trabajo de ringenieria

7/24/2019 Trabajo de RingenieriA

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UNIVERSIDAD DR. JOSE MATIAS DELGADOFACULTAD DE ECONOMIA DR. SANTIAGO I. BARBERENA

TRABAJO DE TESIS:REINGENIERA APLICADA A LA EMPRESA FOTOGRAFICA

KAMAU

PARA OPTAR AL TITULO DE:LICENCIADO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

PRESENTADA POR:JOSE MAURICIO LOPEZ CHAVEZ

KATIA LORENA TRUJILLO CONTRERAS

ASESOR:ING. JOSE ROBERTO DEHAIS RIVAS

SAN SALVADOR, JUNIO DEL 2004


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DEDICATORIA

Existen muchas personas a quienes agradecer sus contribuciones y apoyo en la

preparacin de sta tesis. En particular, quiero agradecer a DIOS quien me ha

permitido concluir sta meta.

A mis Padres a quienes amo y han sido mi apoyo en todo momento y han

credo en m.

A mis hermanos Meme, Fidel, Luchy y Ricardo quienes me han ayudado en los

momentos en que ms los he necesitado.

A mis amigos Evelyn Cea, Helena Durn, Mnica Linares, Rubn Evangelista, y

Salvador Villegas, quienes me han aconsejado, apoyado y ayudado al logro de

sta meta.

A mi compaera de tesis Katia, lo logramos, gracias.

Jos Mauricio Lpez Chvez.


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DEDICATORIA

A lo largo de toda mi vida he tenido siempre la certeza de que Dios estconmigo y nuevamente vuelvo a comprobarlo al poder finalizar sta tsis quededico principalmente a ti mi Seor Jess que me has dado las herramientas ylas fuerzas para poder concluir ste deseo de mi corazn que ha sido por tvoluntad .

A mi Pap quien me ha dado todo el apoyo y siempre ha estado junto a micuando lo he necesitado, gracias por sus consejos y por el ejemplo que siempre

me ha dado. Lo logramos Papi !A mi Mam quien siempre me ha apoyado y animado en todo momento, graciasmi gordita por que esa sonrisa siempre estuvo en el momento preciso.

A mi esposo Miguel quien siempre ha sido mi ejemplo a seguir, gracias Bebpor que no ha sido fcil este tiempo, gracias por la paciencia, amor y poranimarme a no darme por vencida.

A mis Gemelos Andrs y Adriana, en todo momento siempre vi dibujadas suscaritas y eso me dio el doble de fuerzas para continuar hasta el final, gracias

mis Bebs por que an sin ustedes entender tambin se han sacrificado, son labendicin ms grande que Dios me ha dado, los amo con todo mi corazn.

A mi hermana Karen y mi sobrina Daniela, gracias por contribuir al logro de steesfuerzo con su amor y ayuda en lo que he necesitado.

A mis suegros Don Carlos y Nia Alba, gracias por su cario y sus consejos.

A mi compaero de tesis Mauricio, gracias por confiar en m y por hacer de stelazo que nos ha unido una bonita amistad, vali la pena el esfuerzo Mauri.

Katia Lorena Trujillo de Barillas.


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INDICE

INTRODUCCION

CAPITULO I ANTECEDENTES Y SITUACIN ACTUAL

Antecedentes de la Industria Fotogrfica 1

Situacin actual de la Industria Fotogrfica 4

Servicios que prestan 5

Antecedentes de la Reingeniera 6

Situacin actual de la Reingeniera 9

CAPITULO II MARCO TEORICO

Reingeniera 13

Concepto 13

Importancia 14

Bases de la Reingeniera 14Administracin coordinada del cambio 14

Continuar el cambio 16

Anlisis de impacto 17

Modelos y simulacin 20

Continuar el uso de los diseos 24

Fases para la Implantacin de la Reingeniera 25

Organizacin e Inicio 25Identificacin y Priorizacin de los Procesos a Trabajar 27

Desarrollo de la Reingeniera 33

Revisin de los Procesos 33

Rediseo 39

Cambios en la Organizacin 45

Seguimiento y Control 47


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Mejora Continua 48

Industria Fotogrfica 49Concepto 49

Clasificacin 49

Producto 49

Componentes 50

Planeacin del Producto 52

Ciclo de vida del Producto 55

Precio 58

Canales de Distribucin 61

CAPITULO III INVESTIGACION DE CAMPO

Objetivos de la Investigacin 64

Objetivos Generales 64

Objetivos Especficos 64

Hiptesis de la Investigacin 64Hiptesis General 64

Hiptesis Especfica 64

Metodologa de la Investigacin 65

Poblacin a Investigar 66

Tamao de la Muestra 66

Resultados de la Investigacin 67

Anlisis e Interpretacin de Resultados 67Limitaciones de la Investigacin 98

CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones 99

Recomendacin 103


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CAPITULO V REINGENIERIA APLICADA A LA EMPRESA FOTOGRAFICA

KAMAUObjetivos Generales y Especficos 104

Anlisis FODA 104

Anlisis Industrial 112

Diagnstico 113

Aplicacin del Proceso de Reingeniera 114

Anlisis de Proyectos actuales y futuros 114

Revisin y Anlisis de elementos de cambio 116

Definir el Alcance de la Reingeniera 122

Analizar la informacin de la Empresa y del Proceso de Trabajo 123

Definir nuevos Procesos Alternativos 124

Determinacin de los Costos y los Beneficios de cada los nuevos

Procesos 125

Seleccin e Implementacin de los nuevos Procesos 127

Reingeniera aplicada a los Recursos Tecnolgicos 128

Evaluar los servicios de Informacin y Tecnologa de la oficina 128Mejorar los Procesos aplicando la Tecnologa 129

Requerimientos para los sistemas de Informacin 131

Reingeniera en la Produccin 132

Reingeniera aplicada a los Recursos Humanos 133

Evaluacin del Personal 133

Reentrenamiento y Reubicacin 134

Desarrollo Organizacional 136Construir una nueva capacidad de Recursos Humanos 138

Propuesta para la Implementacin 144

Bibliografa.

Anexos


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INTRODUCCION

En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las

empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos

dentro del entorno de la misma. La reingeniera viene a dar la pauta para

nuevos cambios en la forma de operar de las empresas.

Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento,tales como costos, calidad, servicio y rapidez1

El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie

de perspectivas para la empresa y sus empleados.

La preparacin para el trabajo cambiar de entrenamientos para el mayor

desempeo del puesto a procesos reeducativos de fondo, se prev que los

enfoques de medidas de desempeo y compensaciones se desplazarn dereforzar las actividades a la compensacin de los resultados, donde tambin

cambiarn los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez ms

de que las personas a ascender en la organizacin cuenten con habilidades

para el puesto.

Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de

actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas donde el papel de

los Gerentes cambien de supervisores a entrenadores de su gente, donde lasestructuras organizacionales sern planas desapareciendo las estructuras

jerrquicas y la ambicin y las habilidades de los ejecutivos cambien de

"anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones.

1 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/reingenieria.htm


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Los Gerentes de las empresas del futuro debern apoyar a que el personal de

los diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estn debidamentefacultados para ello.

La reingeniera no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar

nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de

hacer las cosas.

En la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos:

Varios oficios se combinarn en uno, los trabajadores tomarn decisiones, lospasos del proceso se ejecutarn en orden natural, los procesos tendrn

mltiples versiones, el trabajo se realizar en sitios razonables, se reducirn las

verificaciones y los controles.

El presente trabajo de tesis est orientado a ofrecer la aplicacin de una

Reingeniera a una industria Fotogrfica y para alcanzar sta meta se ha

seleccionado a STUDIOS KAMAU2 y se dividir en cinco partes. La primera

parte plantea los antecedentes y la situacin actual de STUDIOS KAMAU comode la reingeniera, la segunda parte abarca las diversas fases del proceso de

reingeniera, la tercera parte comprende la investigacin de campo, los

resultados y el anlisis de los mismos, la cuarta parte ofrece las conclusiones y

recomendaciones de la investigacin de campo, la quinta y ltima parte

comprende la aplicacin del proceso de reingeniera a STUDIOS KAMAU as

como la propuesta para la implementacin de la misma.

2STUDIOS KAMAU es un nombre ficticio que se utilizar a peticin del Gerente General de la Empresa

Fotogrfica en la cual se desarrollar la presente investigacin.


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CAPITULO I

ANTECEDENTES Y SITUACION ACTUAL


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1

1.1 ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA FOTOGRAFICA.

El arte de la fotografa se dio a la publicidad en 1839, cuando Louis Jacques

Mand Daguerre vendi al gobierno de Francia la patente del proceso que l y

Joseph Nicphore Niepce haban desarrollado.

En la edad media, Francis Bacon y Alhazen construyeron un cuarto oscuro de

grandes dimensiones con un pequeo orificio en una de las paredes y, entre los

siglos XV y XVIII, una habitacin llamada cmara oscura, de tamao ms

reducido, era ya utilizada por los dibujantes y arquitectos para el trazado de

diseos y perspectivas.

Si bien es cierto que entre 1790 y 1815 se realizaron infinidad de experimentos

para satisfacer las dos necesidades imperiosas del momento: poder llevar los

paisajes y los retratos a un medio que los registrara en forma exacta y

permanente, hasta 1816 no se logr ningn xito. El inventor de la forma de

transferir la imagen proyectada por una cmara oscura a una superficiealterable, fue Joseph Nicphore Niepce.

En 1820 Niepce se asoci con Louis Jacques Mand Daguerre, pintor de la

escenografa del teatro parisino. El primero falleci en 1833, pero Daguerre

continu perfeccionando el invento y cre los llamados daguerrotipos; que

consisten en una lmina de cobre niquelada, bruida y expuesta a vapores de

yodo para que se forme sobre ella una capa de yoduro de plata fotosensibleque produjeron una verdadera revolucin en el ambiente artstico de su poca.

La fotografa sobre papel se debe a William Henry Fox Talbot el invento de un

sistema que permite, tal como ocurre en la actualidad, obtener fotografas y el

negativo de ellas para sacar las copias que se desee.


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3

Para el ao de 1930, el Sr. Miguel Kamau construye la primera maquina

procesadora de cine en El Salvador y junto con el Sr. Ricardo Mussi producenla primera pelcula en El Salvador llamada guilas Civilizadas. Posteriormente

se produjo el filme Como se procesa el Caf, documental que fue exhibido en

la feria Internacional de Paris, Francia.

El Sr. Kamau siempre procuro transmitir sus avanzados conocimientos de

fotografa a personas deseosas de aprender. Fue el primer distribuidor de

pelculas Kodak en el pas, legando a la dcada de los 50, sonaban nombres

como el del Sr. Tony Canossa y el de Jos Girn, grandes amigos del Sr.

Kamau, para esos das nace la fotografa a colores en El Salvador.

El prestigio y profesionalismo de STUDIOS KAMAU iba creciendo, esto motivo

a lanzarse a las artes grficas, instalando el primer taller de fotograbados y

fotografas en zinc para los peridicos. En el ao de 1972 STUDIOS KAMAU

recibe la condecoracin Cruz de Caballero de la orden de Solidaridad Nacional

de Italia otorgada por el Gobierno de Italia, por sus valiosos aportes a lasociedad salvadorea. En 1974 se funda la cadena de almacenes KAMAU en

toda la Repblica y posteriormente la Distribuidora Fotogrfica. Continuando

los xitos, STUDIOS KAMAU lanza al mercado los equipos para microfilmar

cheques y firmas que fueron ampliamente aceptados en la Banca Nacional para

garantizar las diversas operaciones financieras.

El xito de STUDIOS KAMAU fue ascendiendo, por lo que en 1984 se realizanfavorables estrategias mercadolgicas siendo esta Empresa la representante de

la pelcula japonesa Konica. Si bien esta ha sido una Empresa familiar abarca

cada da todo lo relacionado a la fotografa y actualmente se confirma como una

de las ms antiguas Empresas Fotogrficas en Centroamrica y las de mayor

experiencia a nivel latinoamericano.


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1.2 SITUACION ACTUAL DE LA INDUSTRIA FOTOGRAFICA

En 1984 STUDIOS KAMAU experimenta cambios significativos con el fin de

continuar la experiencia y calidad que le ha caracterizado en la actualidad y es

as que acepta representar las pelculas Mitsubishi y Konica, marcas japonesas

aceptadas a nivel mundial por su calidad y alta tecnologa.

Desde sus inicios hasta el da de hoy la misin de STUDIOS KAMAU ha sido

satisfacer las exigencias de los clientes, quienes son los que motivan a la

empresa a realizar diferentes innovaciones con el fin de brindarle el mejor de

los servicios en lo que implica el campo de la fotografa. Es as como se toma la

decisin de descentralizar los servicios de revelado por lo que se instalan los

Mini-laboratorios que cuentan con equipos computarizados para revelar fotos

ubicados en puntos estratgicos como lo son los centros comerciales,

supermercados y puntos de gran comercio para satisfacer la demanda del

cliente que desea su revelado en menos de una hora.

Los mini-laboratorios de STUDIOS KAMAU comprometen a la Empresa a que

cada da se capacite mucho ms a los tcnicos quienes utilizan los modernos

equipos con los que se les entrega calidad de revelado a los clientes. Para

garantizarles dicho servicio, los laboratorios son controlados por un excelente

personal de mantenimiento y programadores, que cuentan con los

conocimientos necesarios para garantizar la calidad y consistencia en el

servicio de cada Sucursal y as mantener la calidad de los servicios que los hacaracterizado a lo largo de este tiempo.

La experiencia de STUDIOS KAMAU combinada con la calidad de Mitsubishi la

sita como Empresa fotogrfica lder, ya que cuenta con los recursos

suficientes para ofrecer a todos los clientes las mejores ofertas del mercado

fotogrfico, disponibles a travs de sus 24 Sucursales distribuidas en todo el


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pas, dichas Sucursales en conjunto son atendidas por unas 220 personas que

han sido capacitadas para incorporar modernos procesos, los cuales garantizanla mejor atencin hacia los clientes.

1.3 SERVICIOS QUE PRESTAN

Para satisfacer todo tipo de exigencias a nivel fotogrfico, la empresa cuenta

con revelado de fotos a color, blanco y negro, diapositivas, ampliaciones,

montajes, trabajos especializados y toma de fotografas en estudio.

La empresa tambin cuenta con todos los servicios y productos fotogrficos que

se necesitan para obtener excelentes resultados tales como: pelculas

fotogrficas, bateras, cmaras fotogrficas, flashes, marcos, lbumes,

lmparas, trpodes, binoculares, proyectores, kit limpia lentes, lentes, maletines,

correas para cmaras, marcos para slide, archivadores para slide.

Tambin se comercializa con productos adicionales tales como: telfonos

celulares, tarjetas de prepago, tarjetas para telfonos pblicos, tarjetas de

prepago para beepers, estuches, adaptadores para carro, bateras, CDs,

cassettes, cassettes para VHS.


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1.4 ANTECEDENTES DE LA REINGENIERA

El primer trmino conocido de Reingeniera fue el de Reingeniera

Organizacional pero hoy en da Reingeniera o Reingeniera de Procesos son

trminos de reciente ingreso al lxico empresarial.

La Reingeniera es una manera particular de utilizar la mente, de ponerla al

servicio de las Empresas y cualquiera la puede aprender. Es una forma de

experimentalismo radical, de invencin y reinvencin, constantemente frenada

por las realidades de lo prctico. Se pensaba que esta tendencia a

experimentar era una caracterstica estadounidense, pero, desde luego, no es

as; ya la practicaban los hombres de virtud en la Italia del Renacimiento. El

filsofo ingles Francis Bacon escribi con elocuencia sobre el tema a fines del

siglo XVI. Individuos audaces de todo el mundo, del Oriente no menos que del

Occidente la han vivido.

El comienzo exacto de la Reingeniera es materia de discusin entre losprofesionales de la Industria. Algunos afirman que la Reingeniera comenz

hace pocos aos, como una mezcla de varias metodologas. Otros aseguran

que la Reingeniera comenz en la dcada de 19803, cuando la Industria

Automotriz Estadounidense, golpeada por sus rivales Japoneses, comenz a

integrar el diseo del automvil con la automatizacin de la lnea de ensamble.

En esa poca, los fabricantes estadounidenses de automviles abrazaron la

idea de justo a tiempo (JIT), es decir, la entrega de insumos solo cuando lafbrica lo requera en lugar de acumular inventarios; Y la administracin de la

calidad total, mejorar en forma contina la calidad de las operaciones y del

servicio al cliente.

3Lowenthal Jeffrey, Reingeniera de la Organizacin, Quinta Edicin 1999, Editorial Panorama


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7

Las bases de la Reingeniera tienen una larga historia, no solo en los aos

anteriores, sino durante el ltimo siglo:

El diseo de procesos y el estudio cientfico del trabajo pueden rastrearse a los

das de Frederick Taylor (1856-1915). Las teoras de dinmica y estructura

organizacionales llevan hasta Henri Fayol (1841-1901), Alfred P. Sloan, Jr.

(1875-1966) y Peter Drucker (1909). Georg Siemens (1839-1901). Estudio los

sistemas de medicin e informacin, por ltimo, Robert E. Wood (1879-1969)

estableci el nfasis en la orientacin hacia el cliente.

Para alcanzar el xito y poder sobrevivir en el mundo de los negocios, es

necesario realizar cambios fundamentales en la forma como se dirigen las

Empresas. Se consider que la automatizacin, por s sola, era la respuesta; sin

embargo, a juzgar por las prdidas que han sufrido algunas naciones en el cada

vez ms competitivo mercado global, es obvio que esa idea fuera evaluada.

Por qu? Porque comenzar por automatizar estructuras y procesos

organizacionales ineficientes equivale a colocar ventanillas elctricas a unautomvil que necesita la reparacin del motor.

El termino Reingeniera se deriva de la prctica del desarrollo de sistemas de

informacin, los profesionales de la tecnologa han sabido que la mejor manera

de utilizar las computadoras consiste en usarlos para facilitar nuevos y mejores

procesos en las Empresas antes que emplearlos para automatizar los antiguos

procesos. Los encargados de desarrollar los sistemas de informacincomenzaron a hacer progreso al implementar la Reingeniera en los procesos

de las Empresas cuando las necesidades de las mismas se convertan en una

prioridad.

La aplicacin de la Reingeniera no se basa necesariamente en la implantacin

de un nuevo sistema de tecnologa de informacin, el trmino Reingeniera


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puede ser errneo porque implica que los procesos de las Empresas fueron

producto del trabajo de Ingeniera. Sin embargo la mayor parte de los procesosde las Empresas es producto de una compleja serie de decisiones deliberadas y

de evolucin informal. Estos no se han visto relacionados con un proceso de

Ingeniera en el sentido de ser un diseo creado por profesionales y cuyo

proceso haya estado determinado por las especificaciones del diseo mismo.

La experiencia de la Industria con proyectos que aplican la Reingeniera en los

procesos de las Empresas, se ha fortalecido. De manera que la reputacin de la

Reingeniera s esta difundiendo ampliamente, sin embargo, ningn alcance de

la imaginacin podra expresar que la Reingeniera es una prctica de negocios

comn, plenamente desarrollada.

En su actual etapa de desarrollo, la Reingeniera, para ser eficaz, implica un

alcance amplio y su implementacin exige mucha destreza, lo cual constituye

su aspecto ms problemtico. Los procesos de las Empresas cruzan lneas

organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. LaReingeniera requiere expertos en trabajo de Personal, Ingeniera Industrial y

Economa, en Marketing, tecnologas de diferentes clases y el trabajo especfico

que se va a desarrollar. La Reingeniera abre una nueva puerta que conduce a

muchas otras.

Despus de muchas investigaciones sobre la Reingeniera y su aplicacin en

las Empresas se ha demostrado que esta ofrece la manera de:

Construir un modelo actual de la Empresa, analizarlo y utilizarlo para

disear nuevos procesos y estructuras organizacionales.

Tomar en cuenta las diferentes necesidades de cada Departamento

de la Empresa y delinear sus roles en el Proceso de Reingeniera.


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Posicionar la Empresa para reaccionar ante las condiciones y retos

cambiantes del mercado.

Crear una necesidad propia para el cambio continuo y hacer de este

un amigo y no un adversario tanto de la Gerencia como de los

trabajadores.

Cultivar un ambiente que fomente y gratifique no solo la garanta de

calidad sino la iniciativa de calidad.

Implementar la nueva operacin de la Empresa y la estructura

Organizacional para minimizar, a la vez, cualquier aspecto de

incertidumbre en el lugar de trabajo.

Modificar los sistemas tecnolgicos que apoyan la nueva estructura.

Todo lo que se necesita para comenzar aplicar Reingeniera es voluntad para

realizar cambios fundamentales en las prcticas desactualizadas de costumbre

y la gua paso a paso con indicaciones precisas, y los puntos de vista del

mundo actual.

1.5 SITUACIN ACTUAL DE LA REINGENIERA

Hoy en da la Reingeniera es la herramienta fundamental y la ultima del

cambio, ella dirige el proceso de la Empresas, instrumento de realizacin del

trabajo con las personas o con las maquinas. En su estado presente ayuda a

ajustar los negocios, en el futuro continuara moviendo el negocio.


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La Reingeniera como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de

nombres, entre ellos: modernizacin, transformacin y reestructuracin. Sinembrago, e independientemente del nombre, la meta es siempre la misma:

aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la optimizacin

de los costos, este objetivo es constante y se aplica por igual a la produccin de

bienes o a la prestacin de servicios.

Para evitar la proliferacin de nuevas definiciones de Reingeniera, es mejor

limitar el uso del trmino al rediseo de procesos de trabajo de negocios y a la

implementacin de los nuevos diseos. Sin embargo, debe emplearse otro

trmino para abarcar el alcance de esta definicin y analizar las otras

actividades necesarias encaminadas a hacer que el trabajo de Reingeniera

produzca su principal beneficio, la ventaja competitiva. Este trmino es

posicionamiento o reposicionamiento y esta dirigido a un conjunto de

actividades que proporciona la entrada y el marco de planeacin estratgico

para la Reingeniera a travs del cual se implementan los mtodos para apoyar

un cambio rpido y eficaz.

Los elementos con los que cuenta el reposicionamiento son: la recopilacin de

datos de la Empresa o Institucin, la recopilacin de informacin acerca de

cmo se dirige la Empresa y la creacin de un ambiente en donde se pueda

implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin.

La Reingeniera, en la actualidad es uno de los temas ms debatidos en elambiente de oficinas y fbricas en muchos pases. La Reingeniera est

llegando al punto de ser considerada como la manera de reducir costos, de

llegar a tiempo al mercado, de ampliar la satisfaccin de los clientes y de

incrementar con solidez las ventas. Sin embargo, mientras la mayora de las

personas reconoce la necesidad de aplicar este enfoque, difcilmente alguien

tiene la clave sobre como hacerlo en su propia compaa.


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La Reingeniera surge para mejorar el rendimiento de los negocios indicndoles

a los Gerentes como revolucionar sus procesos operativos claves, por ejemploel desarrollo de productos o el despacho de pedidos.

En los aos 90 se difundi el concepto de Reingeniera en nuestro pas,

iniciando su concepto como una forma prctica de reducir personal en las

empresas y sustituirlos por maquinaria especializada, pero luego el concepto se

entendi como hasta estos das, en la forma de aplicar cambios significativos en

toda la empresa para realizar un trabajo efectivo y de calidad en todos los

niveles.

La mayora de las Empresas requieren cambios importantes en el

comportamiento y la filosofa de la direccin, para sobrevivir en el fluido y

dinmico ambiente empresarial de hoy en da. La alta direccin debe hacerse

conciente de las diversas fases de la Reingeniera y el impacto potencial que

podra tener esta sobre la estructura, cultura y recursos de la Empresa.

La alta direccin debe reconocer la necesidad del cambio. Las fuerzas

impulsoras pueden provenir de la retroalimentacin que generan varias fuentes:

Revisin de las proyecciones financieras sobre la economa y el

crecimiento.

Revisin de las tendencias de la industria.

Anlisis y Benchmarking competitivo. (Tcnica de gestin empresarial

que compara los niveles de eficiencia de una organizacin con

estndares externos y ciertas prcticas internas, siempre tomando como

referencia las mejores prcticas del mercado. Comparacin con sitios

"similares" al de tu proyecto)


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Requerimientos y tendencias del mercado.

Anlisis del crecimiento y proteccin de la participacin en el mercado.

Anlisis de las exigencias y satisfaccin del cliente.

Todo se cuestiona, las viejas maneras de administrar ya no funcionan. Los

diagramas organizacionales, los sistemas de remuneracin, las jerarquas, la

organizacin vertical, todo el aparato de tcnicas de administracin de mando y

control, ya no sirven. Aunque todava muchas empresas en nuestro pas

trabajan de esta forma, todos tienen que cambiar, el cambio es mas profundoque una cuestin de tcnica. Toca no solamente lo que los Gerentes hacen sino

lo que ellos son, no solo su sentido de la tarea sino el sentido de s mismos, no

solo lo que saben sino como piensan, no solo su manera de ver el mundo sino

su manera de vivir en el mundo.

Cambio continuo en el mercado significa cambio continuo dentro de la

Empresa. Que se necesite o que no se necesite una redefinicin radical de la

Empresa, casi con seguridad es imprescindible un rediseo radical del trabajo y

de los procesos administrativos, esto no se puede hacer adecuadamente a

menos que los Gerentes tengan una absoluta claridad sobre el propsito de su

Empresa, de esta forma funciona la aplicacin de la Reingeniera de afuera

hacia dentro de la Empresa. Primero se hace la pregunta sobre que resultados

comerciales quieren obtenerse en el mercado para luego preguntarse que

cambios en el trabajo bsico y en los procesos administrativos deben

efectuarse para obtener esos resultados. Con la aplicacin de la Reingenieraen una Empresa se fijan metas muy grandes, todas orientadas al cambio como

disminucin de tiempo de ciclo de produccin, aumentos en satisfaccin de

clientes, de calidad y de ingresos; y crecimiento en participacin de mercados.


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CAPITULO II

MARCO TEORICO


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2.1 REINGENIERIA

2.1.1 CONCEPTO

La Reingeniera es un proceso concebido para redisear las operaciones

de los negocios con el objeto de lograr un incremento significativo del valor

que se le agregue a un servicio o producto, as como el replanteamiento

profundo y rediseo radical de los procesos de la organizacin para lograr

mejoras significativas en los factores crticos del desempeo, tales como:

costos, servicio y rapidez4

Proceso por el que las Empresas se convierten en competidores de clase

mundial al rehacer sus sistemas de informacin y de organizacin, forma

de trabajar en equipo y los medios por los que dialogan entre s y los

clientes5

Cambio revolucionario en las Empresas que dependen de redisear tanto

los procesos administrativos como los operativos6

Proceso por medio del cual las empresas pueden mejorar su rendimiento

a travs de sus procesos operativos claves7

4Lowenthal, Jeffrey. Reingeniera de la Organizacin. Quinta reimpresin, Panorama Editorial, S. A. de

C. V., Mxico, 19995Seminario FEPADE: Reingeniera en el Ministerio de Hacienda Republica de El Salvador, San Salvador,

19966 Scott Cooper. Reingeniera Aplicada a los Negocios. Primera Edicin, Editorial McGraww Hill

Interamericana de Mxico, S. A. de C. V., Mxico, 19927Champy, James. Reingeniera en la Gerencia. Editorial Norma, S. A., Colombia, 1995


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2.1.2 IMPORTANCIA

La Reingeniera tiene un propsito doble: simplificar un tema complejo y

confuso, y presentar un conjunto especfico de tcnicas cuya aplicacin sea

posible en la propia organizacin. Es de mucha ayuda para el responsable

(quien hace las cosas) que debe redisear, modernizar una organizacin,

haciendo que responda mejor a los clientes y, en ltimo trmino, que sea ms

rentable.

La Reingeniera es de mucha importancia para el empresario ya que debe

generar un plan para el cambio, que otras personas habrn de seguir en la

organizacin. Sin embargo, son esos otros quienes deben dirigir el cambio.

As, la Reingeniera dar tambin a los otros los antecedentes necesarios para

llevar a cabo el cambio. Por ejemplo, ayudar al ejecutivo responsable de

mejorar la eficiencia de una organizacin, a comprender y aplicar la

Reingeniera organizacional. Adems, permitir a los gerentes funcionales,

responsables de reas especficas de trabajo y que implantan el cambio.

2.1.3 BASES DE LA REINGENIERA

2.1.3.1 ADMINISTRACION COORDINADA DEL CAMBIO

Las Empresas deben tener una capacidad implcita para hacer cambios rpidosen respuesta a los ambientes externos e internos. Adems deben realizarlos

con la minina interrupcin de servicios. Esta capacidad para transformarse con

poca, o ninguna, angustia o interrupcin, separa a los lderes de una Industria

determinada de la competencia. Las Empresas que tienen esta capacidad de

transformacin exhiben dos caractersticas primordiales. La primera es la

conciencia de la respuesta, es decir, la capacidad de la organizacin para


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relacionarse con su cambiante ambiente externo. La segunda caracterstica se

orienta a la flexibilidad, o capacidad de una Empresa para permanecerenfocada mientras se configura de nuevo a s misma en tanto enfrenta el

cambio que requiere el entorno externo. Estas dos caractersticas del cambio

ayudan a reducir la angustia y la interrupcin en el lugar de trabajo. No

obstante, el proceso de desarrollar estas dos caractersticas, puede ser caro y

requerir tiempo.

Por ejemplo, hoy en da muchas Empresas pasan por el difcil proceso de la

reduccin. Muchas Empresas la perciben bajo una luz negativa y operan como

si la reduccin de la fuerza de trabajo fuera una actividad que se realiza una

sola vez; es decir, esperan que al concluir esta ronda de reduccin, volvern a

las prcticas gerenciales normales. Sin embargo, estas prcticas normales

fueron las que crearon la necesidad de reducir. Estas Empresas no desarrollan

la capacidad de adaptarse al cambio y, muy probablemente, tendrn que repetir

el proceso de reduccin una y otra vez hasta que no quede nada por reducir.

Adems, acaso las operaciones se desorganizaron en forma significativa por elmiedo de los empleados a perder el trabajo.

Es claro que en muchas Empresas son miopes porque no desarrollan las dos

caractersticas positivas del cambio, conciencia de la respuesta y flexibilidad

orientada. Al carecer de sta, los empleados experimentan el cambio como algo

doloroso, lo que a su vez provoca una conducta defensiva que inhibe el proceso

de cambio. Sin embargo, si se maneja en forma adecuada, es posible evitar eldolor asociado a un proceso de cambio y las organizaciones podrn resistir

mejor las futuras tormentas del cambio.


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2.1.3.2 CONTINUAR EL CAMBIO

Se requieren tres factores correlacionados para que una Empresa cambie de

manera eficaz: coordinacin, compromiso, y competencias (ver Figura 1.0). La

coordinacin de esfuerzos, o trabajo en equipo, reviste especial importancia si

una Empresa desea beneficiarse de la sinergia existente en el conocimiento y

comprensin de los empleados. Con una adecuada coordinacin de esfuerzos,

una Empresa puede descubrir oportunidades en costos, calidad y desarrollo de

productos. El compromiso para cambiar es esencial si la direccin desea la

cooperacin e implantacin eficaz de los cambios.

Por ltimo, se requieren nuevas competencias, como el conocimiento del

negocio como un todo, habilidades analticas e interpersonales, si los miembros

de la Empresa han de identificar y resolver problemas como equipo. Si falta

cualquiera de estos elementos, fracasar el proceso de cambio.

Figura 1.0 Elementos para continuar el cambio.

Coordinacin Competencias

Compromiso

Cambioeficaz


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2.1.3.3 ANALISIS DE IMPACTO

La mayora de los profesionales de negocio consideran a los programas de

adiestramiento como el principal mtodo para proponer el cambio. El problema

de tales programas es que, por lo general, la direccin no apoya las nuevas

habilidades que se aprendieron en la jornada de capacitacin. Es decir, los

programas de adiestramiento se enfocan slo en la competencia (desarrollo de

habilidades). Cuando los empleados regresan al trabajo, las nuevas habilidades

se ven inutilizadas por la carencia de compromiso en la Empresa, lo que

conduce a un aumento de la frustracin. As, muchos empleados perciben la

capacitacin como una prdida de tiempo. Esto socava cualquier compromiso

para cambiar que pudiera despertar un programa

La mayora de los programas de cambio no funcionan, porque su paradigma de

orientacin es errneo. Una creencia comn de dicho paradigma es que el

cambio comienza con el conocimiento y actitudes de las personas. As, un

esfuerzo exitoso de cambio deber comenzar por modificar las actitudes de losempleados, que llevan a cambios en la conducta individual. Cuando muchas

personas repiten este cambio, el resultado definitivo ser un cambio

organizacional.

Por otra parte, el problema con la mayora de los programas globales de cambio

es su estrecho enfoque. Por lo general, se orientan al compromiso o a la

cooperacin, rara vez a ambos y casi nunca a la competencia. Por ejemplo, si laalta direccin desarrolla declaraciones de misin y visin que especifican

trabajo de equipo, los equipos no se formarn de manera espontnea y los

empleados no necesariamente sabrn como funcionar dentro de los equipos

para mejorar la coordinacin.


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Otro problema tpico ocurre con los nuevos sistemas de compensacin por

mritos, que se disean para implantar cambio. Este tipo de programas obliga alos gerentes a distinguir a quienes trabajan mejor de quienes lo hacen peor. Sin

embargo no siempre se capacita a los gerentes para desarrollar las habilidades

(competencias) que se requieren para llevar a cabo con eficacia el nuevo

sistema, ste puede inhibir de verdad la cooperacin. Adems, los programas

corporativos globales de mritos tienen otro problema. Se les disea para

abarcarlo todo. As, es comn que no cubran nada particularmente bien. Son

tan generalizados y estandarizados que no manejan las realidades cotidianas

de empleados o unidades en particular.

Los empresarios han comenzado a darse cuenta que la clave para el xito es

tener un enfoque integrado de cambio, capacitacin y compensacin; se tiene

que tener todos los programas correctos: desarrollo adecuado de la direccin

divisional (visin, misin, etctera), rediseo de la estructura organizacional y

un nuevo sistema de evaluacin del desempeo. Estos programas no deben

utilizarse de forma aislada, ya que de forma individual serian incapaces delograr sus objetivos, ocasionara desperdicio de tiempo y una moda que

desaparecer despus. En el peor, esta carencia de integracin puede inhibir el

cambio.

La mayora de las personas crea que los esfuerzos de cambio comenzaban en

la cspide de la organizacin y avanzar hacia abajo. Sin embargo, la mayora

de los esfuerzos exitosos de cambio ocurren en la periferia de la Empresa, enalgunas plantas y divisiones alejadas de la sede corporativa. Adems, es el

gerente general de la unidad local quien debe conducir los esfuerzos exitosos

de cambio, en vez del director ejecutivo o su equipo. Estos descubrimientos

estn ayudando a explicar por qu en algunas Empresas el cambio tiene un

impacto positivo tan pequeo, an despus de oleadas de programas

diseados para inducir dicho cambio.


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En las Empresas exitosas, los lderes no se enfocaran en los sistemas y

estructuras formales; ms bien, atacaran problemas concretos de la Empresa.Al alinear las funciones, responsabilidades y relaciones de los empleados,

concretaran la energa para el cambio en el trabajo propio, no en abstracciones

como participacin o cultura.

Los gerentes exitosos requerirn dirigir un cambio no directivo en el proceso. Es

decir, crearan un clima para el cambio y proporcionar la direccin global en la

que se debe mover la Empresa, sin insistir en soluciones especficas. Por otra

parte, la fuerza de trabajo necesitar enfocar sus energas en resolver aspectos

especficos de la Empresa y brindar aportes para el cambio direccional, con

base en su experiencia directa (ver Figura 2.0)

Figura 2.0 Elementos del cambio eficaz

AdministracinDireccin

Energa

orientada Fuerza de trabajo


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20

Por ejemplo si un proveedor de primer nivel experimenta una cada en sus

operaciones debido al aumento de la competencia extranjera, el presidente dela Empresa decide que las competencias esenciales de la Empresa le

permitirn expandirse a otros mercados, compensando as los problemas

existentes en el mercado en el cual se encuentra. El presidente deber

establecer la direccin global (es decir, los nuevos mercados) y permitir as a la

Empresa desarrollar la masa crtica para el cambio, preparando a la fuerza de

trabajo para los cambios que estarn a punto de ocurrir.

El cambio formal deber comenzar en un departamento pequeo, donde la

direccin del departamento y la fuerza de trabajo, de manera conjunta,

desarrollarn la forma de cambiar. El presidente no debe imponer este cambio

en las dems partes de la Empresa (la paradoja) y en vez de eso se limitar a

compartir este xito con otras reas de la Empresa. Poco tiempo despus, los

otros departamentos implementarn las tcnicas que utiliz el primer

departamento y por medio del cual lograron un cambio exitoso. La palabra se

diseminar con rapidez y otras partes de la Empresa comenzaran a cambiar, entanto el presidente realinear el sistema y estructura corporativas a las nuevas

prcticas gerenciales, que desarrollarn en los alrededores.

2.1.3.4 MODELOS Y SIMULACIN

Un esfuerzo de Reingeniera puede iniciarse gracias a la visin de un lder y lacompresin de lo que puede ofrecer la Reingeniera, esta coloca las bases para

la futura actividad de la siguiente forma:


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a. LA ALTA DIRECCIN EXPLORA LA REINGENIERA DE LOS

PROCESOS.La alta direccin de la empresa (Gerencia General, Gerencia de

Operaciones, Gerencia de Mercadeo y Ventas), debe preparar el

escenario para todo el proceso de Reingeniera. As, si la alta direccin

no se convence del proceso de cambio, el esfuerzo fracasar. La alta

direccin deber seguir tres etapas al explorar el proceso de

Reingeniera:

a.1 EDUCAR A LA DIRECCION EN EL PROCESO DE REINGENIERA

Y LA NECESIDAD DEL CAMBIO.

La mayora de las Empresas requieren cambios importantes en el

comportamiento y la filosofa de la direccin, para sobrevivir en el fluido

y dinmico ambiente empresarial de hoy en da. La alta direccin debe

hacerse consciente de las diversas fases de la Reingeniera y el

impacto potencial que podra tener sta sobre la estructura, cultura yrecursos organizacionales. Adems, esta conciencia deber ocurrir

antes de intentar cualquier aplicacin de Reingeniera.

a.2 CREAR UN COMIT DE DIRECCIN DE REINGENIERA.

La creacin de un Comit de Direccin de Reingeniera (CDR)establece un grupo ejecutivo de alto nivel cuyo objetivo y enfoque

consiste en orientar el uso y direccin continuos del proceso de

Reingeniera. Este comit asegura que el esfuerzo de Reingeniera

reciba la atencin, apoyo orientado y participacin de los niveles

ms altos de la direccin de una Empresa. El CDR se concentra en

los puntos siguientes:


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Desarrollo y mantenimiento del objetivo y organizacin del

CDR.

Identificacin de oportunidades clave.

Educacin y capacitacin sobre la Reingeniera para la

Empresa.

Sistemas de comunicacin y gratificacin o motivacin.

Identificacin de problemas organizacionales importantes, o

puntos urgentes.

Coordinacin de la secuencia de aplicacin de Reingeniera en

toda la organizacin.

Identificacin de los sistemas para captar ganancias, que se

logran por medio del proceso de Reingeniera.

Recoleccin, anlisis y distribucin de los resultados de

Reingeniera.

Adaptacin de los resultados de Reingeniera a la planeacin

continua.

Mientras el CDR se concentra en estos puntos, debe cumplir las

siguientes responsabilidades:

Orientar y dirigir el uso inicial del proceso de Reingeniera.


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23

Mantener orientados los esfuerzos de Reingeniera en las

competencias esenciales de la organizacin y en encontrar oexceder los requerimientos de los clientes (es decir, el foco no

estar en las utilidades; stas vienen en forma natural).

Asegurar el apoyo y distribucin apropiadas de recursos para la

Reingeniera.

Establecer lineamientos para resolver problemas

interdepartamentales (en caso de ocurrir).

Asegurar que el proceso de Reingeniera no se convierta en

excusa para un mayor papeleo.

a.3 DESARROLLAR UN PLAN INICIAL DE ACCIN.

El CDR deber planear un esfuerzo de Reingeniera bajo una clara

direccin administrativa y la conciencia y comprensin compartidas

del personal administrativo. Un plan inicial es general en el alcance y

contexto, no detallado y especfico. El plan deber ser general y de

alcance genrico, en especial si la organizacin experimenta

carencias durante el proceso de Reingeniera y proporciona

directivas generales para todos los esfuerzos futuros de

Reingeniera.


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2.1.3.5 CONTINUAR EL USO DE LOS DISEOS

PREPARAR A LA FUERZA DE TRABAJO PARA EL COMPROMISO Y EL

CAMBIO.

Este paso es similar al literal a, pero supone la preparacin de toda la fuerza

de trabajo para los cambios potenciales e informar a los empleados de su papel

en dicho esfuerzo. En forma ms especfica, el CDR educa a la fuerza de

trabajo respecto al proceso de Reingeniera y la necesidad del cambio.

La preparacin de la fuerza de trabajo se fundamenta en cuatro pilares:

i. Consenso de los compaeros.La mayora de las personas se resiste al

cambio, porque ste desorganiza el ritual y orden en sus vidas. Sin

embargo, los lazos personales con los dems ejercen una fuerte influencia.

Compartir es una seal de pertenencia a un grupo, y pocas personas

permanecern solas. Como resultado, los procesos de desarrollo deconsensos que se basan en el refuerzo de esta relacin natural entre

compaeros inducen el cambio en las organizaciones.

ii. Confianza bidireccional. Las personas y grupos se comunican mejor en

situaciones de alta confianza. Si las comunicaciones se estropean, pero las

personas confan entre s, es ms probable que resuelvan las diferencias

que se desarrollan e intenten restablecer la comunicacin. La franquezasobre el proceso de cambio y la confianza en el mismo influyen si ocurre el

cambio, y cmo.

iii. Capacitacin.Aun si la fuerza de trabajo comprende y acepta el cambio

inminente, acaso carezca de las habilidades o la capacidad requeridas para


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el cambio. As, es preciso capacitar a la fuerza de trabajo en las habilidades

necesarias para el cambio.

iv. Adaptabilidad. El cambio ms exitoso es aquel en que la fuerza de

trabajo puede adaptarse con facilidad a las circunstancias nicas que

siempre se desarrollan. Por lo tanto, los lderes slo debern establecer una

idea del cambio, o un sentido general de la direccin de ste y dar a los

empleados oportunidades importantes de adaptar las ideas y procesos

resultantes, a medida que los ven ajustarse.

2.1.4 FASES PARA LA IMPLANTACIN DE LA REINGENIERA

2.1.4.1 ORGANIZACIN E INICIO

De forma intuitiva, todas las personas parecen saber qu es una organizacin.

Sin embargo, si se pide a un Gerente de lnea, a un alto ejecutivo y aun obreroque definan el trmino organizaciones, por lo general se obtienen tres

respuestas muy diferentes.

Es posible definir una organizacin como una estructura dentro de la cual se

coordinan las contribuciones de actividades y personas con objeto de realizar

las transacciones que se planean. Las organizaciones producen algo. Por lo

general, generan objetos, como juguetes, o un servicio, como la atencinmdica. Sin embargo, existen organizaciones que producen cosas de

naturaleza menos concreta: por ejemplo, una escuela o el nmesis favorito de

todos, el Gobierno. Las escuelas proporcionan educacin a los nios y los

lderes del maana. El gobierno que regula y hace cumplir las leyes a todo un

pueblo. Si bien son variadas en muchas maneras, todas las organizaciones

tienen una caracterstica comn: los bienes y servicios que producen son


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consumidos por sectores de la sociedad (o al menos, afectan a partes de la

sociedad) ajenos a la propia organizacin.

De acuerdo con esta declaracin, es posible ampliar an ms la definicin de

organizacin: son estructuras que se desarrollan para que la sociedad, o partes

de ella, alcance cosas que de otra manera no podran obtenerse del todo, o al

menos no en forma tan sencilla o econmica. As, las organizaciones son

elementos intermediarios entre lo que desea la sociedad y la satisfaccin de

tales deseos.

Las organizaciones no surgen a la vida en forma espontnea. Su desarrollo

requiere mucho trabajo. Por ejemplo, una escuela es ms que profesores en

aulas, libros y papelera. Las escuelas tienen que organizar a los maestros,

estudiantes, materiales y actividades para permitir a los profesores educar a los

nios.

Para complicar las cosas, algunas organizaciones producen resultados que elmundo exterior no consume de inmediato. Incluso algunas organizaciones

generan productos que no son de inters o uso fuera de la misma.

Una organizacin es el elemento que interviene entre las contribuciones

individuales y el entorno externo. La Figura 3.0 ilustra esta visin.


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Figura 3.0 La organizacin como elemento de intervencin.

Por qu existen las organizaciones?Las organizaciones son consecuencia de las limitaciones humanas. De forma

inevitable, una sola persona es incapaz de desempear todas las tareas con

eficiencia y facilidad. Adems, a medida que las personas necesitan ms

asistencia para desempear una tarea determinada, es preciso organizar dicha

asistencia.

2.1.4.2 IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE LOS PROCESOS A

TRABAJAR

Los factores que influyen en el crecimiento y el carcter de una organizacin se

manifiestan en lo interno y externo (ver figura 4.0). Los factores internos podran

incluir la variedad de productos, centralizacin o descentralizacin de

operaciones, diversificacin (o adquisicin) de otros negocios. Entre los factores

externos se incluiran la competencia, regulaciones del gobierno, variaciones en

las condiciones econmicas. Estos factores generales, internos o externos, son

interdependientes.

Organizacin

Fuerza de trabajo Entorno externo


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condiciones de trabajo o la aplicacin interna de las leyes laborales estatales y

federales.

Figura 5.0 Presiones internas que afectan a las organizaciones.

Los factores internos del cambio organizacional tienen un carcter paradjico.

La necesidad del cambio se genera en todos los niveles de la organizacin,pero la responsabilidad de iniciar el cambio descansa en forma primordial en la

direccin. Por otra parte, con gran frecuencia son los gerentes los enemigos de

cambio y los guardianes de las prcticas establecidas.

Sin embargo, el papel de los gerentes como iniciadores del cambio es menos

paradjico de lo que parece. Slo ellos tienen la capacidad de asumir la

responsabilidad del cambio y deben tomarla por las cuatro razones siguientes:

1. Los altos ejecutivos tienen ventajas desde el punto de vista del

conocimiento:

a. Ven la Empresa como un todo.

Organizacin

Fuerza de trabajo Direccin


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externos para mantener su estabilidad interna. Existen dos categoras globales

de factores externos: el gobierno y los consumidores. (ver Figura 6.0)

Figura 6.0 Factores externos que afectan a los organizadores.

Por lo general las presiones gubernamentales crean menos inquietud en las

Empresas que las presiones del consumidor. Normalmente, los factores del

gobierno son consistentes o al menos predecibles. Con frecuencia estaestabilidad es resultado de la ntima relacin que la industria desarrolla con el

gobierno. No obstante, el consumidor est lejos de ser predecible y, por tanto,

provoca ms inquietud.

La historia de relaciones entre gobierno e industria ha hecho del gobierno un

importante participante en la toma corporativa de decisiones. Por ejemplo, la

legislacin antimonopolio, las leyes de alimentos y empaque, de seguridad en

las medicinas, del entorno y las normas de seguridad automovilstica

representan restricciones a la libertad de accin de la industria; adems,

marcan la razn de ser de la industria privada, para responder a las

necesidades de la sociedad. La interaccin entre el gobierno y la industria

continuar a medida que se eleve la conciencia de la sociedad.

Organizacin

Gobierno Consumidores


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Los consumidores constituyen la segunda influencia externa sobre las

organizaciones. Por ejemplo, las acciones directas de los grupos de activistas,para modificar los aspectos de poltica corporativa, proporcionan una fuerza

nueva e importante para el cambio dentro de las organizaciones. Tales

presiones representan una forma nica de responsabilizar a las Empresas por

las consecuencias sociales de sus acciones. El resultado ha sido, y continuar

siendo, una mayor sensibilidad corporativa hacia los crecientes intereses del

pblico.

Los factores que hoy en da influyen en una organizacin se manifiestan en

aspectos internos y externos. Los primeros son ms intensos y visibles, y

reciben una respuesta ms inmediata por parte de la direccin. Las presiones

externas aumentarn al evolucionar la integracin entre el gobierno y la

industria. Los consumidores asimismo influyen en los cambios organizacionales

y su impacto es an mayor que el del gobierno.

El impulso a los factores internos para el cambio proviene de los empleados dela organizacin. Tales demandas pueden, a su vez, ser consecuencia de

influencias externas: por ejemplo, leyes, regulaciones y presiones de los

competidores y el pblico. Los factores internos no se aprecian con tanta

facilidad como los externos, en principio porque no se manifiestan en forma

estructurada. Los factores internos tienden a surgir como problemas, como

cadas en el espritu y la competitividad de los trabajadores.

Sea cual fuere el factor que impulsa el cambio, la responsabilidad de

identificarlo y de dirigir la organizacin para superarlo pertenecen a la direccin.

Es ella quien debe explorar el entorno en busca de cambios sustanciales; la

direccin, en particular los altos ejecutivos, debe ser sensible a los cambios en

las condiciones dentro de la organizacin. Es preciso que comprendan lo que


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significan estas condiciones y hacia dnde conducen. Adems, los gerentes

debern estar preparados para conducir a la organizacin a travs del cambio.

2.1.4.3 DESARROLLO DE LA REINGENIERIA

2.1.4.3.1 REVISION DE LOS PROCESOS

Qu es un Proceso?

En su forma ms sencilla, es posible definir un proceso como un conjunto de

actividades interrelacionadas de trabajo, cada cual con insumos y rendimientos

prescritos. Una serie de actividades convierte los insumos, que pueden ser

materiales, equipo, otros objetos tangibles o diversos tipos de informacin, en

un rendimiento que se proporciona al receptor. (ver Figura 7.0)

El receptor puede ser o un cliente interno o externo. Un cliente externo es una

persona u organizacin que paga por el servicio o productos que recibe. Unointerno puede ser un departamento, grupo (en el supuesto de una operacin

interna) o algn otro que procese equipo y maquinaria. Asimismo, un receptor

puede ser un lugar en donde se almacenan los rendimientos del proceso para

uso futuro (por ejemplo una bodega).

Un proceso tiene un principio y fin bien definidos. Adems, por lo general

atraviesan los lmites funcionales de una organizacin.


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Figura 7.0 Un proceso sencillo.

Un proceso tiene un principio y fin bien definidos. Adems por lo general

atraviesan los lmites funcionales de una organizacin (ver Figura 8.0)

Es preciso ampliar esta definicin simplificada de un proceso. Desde una

perspectiva de Reingeniera, la definicin de un proceso como la transformacin

de insumos en rendimientos no explica del todo qu es un proceso o qu lo

compone. As, es posible definir adems un proceso por medio de sus cuatro

funciones claves:

a) Puntos Terminales.

Es posible definir los puntos terminales de un proceso como los insumos y

rendimientos. De manera especfica, los puntos terminales se dividen en cuatro

categoras:

Insumos.

Rendimientos.

Insumo

Rendimiento


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Clientes.

Evento catalizador.

Como se vio antes, los insumos del proceso pueden ser equipo, materiales,

mtodos o el entorno necesario para fabricar los bienes y servicios del proceso.

En el otro extremo del mismo se encuentran los rendimientos. Estos son los

bienes o servicios que genera el proceso. El tercer tipo de punto terminal son

los clientes, que son los usuarios de los bienes o servicios que produce el

proceso. Los clientes pueden ser internos, como un departamento o grupo, o

externos a la organizacin. Los clientes son los jueces de la calidad de los

rendimientos del proceso. El cliente primario es el consumidor ms importante

de cualquier bien o servicio. Adems, es la razn principal de ser del proceso y

la frontera final del mismo. El tipo de punto terminal es el evento catalizador.Si

bien ste puede clasificarse como insumo, debe considerarse como un punto

terminal independiente. Es el evento que seala el inicio del proceso. El

catalizador establece el lmite inicial del proceso.

Figura 8.0 Un proceso multidisciplinario.

Ingeniera Produccin

Desarrollo de unnuevo producto


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b) Transformaciones.

La funcin de transformacin de un proceso puede clasificarse en trescategoras:

Fsica.

De ubicacin.

De transaccin.

Una transformacin fsica modifica algn artculo tangible, como las materias

primas o artculos semiterminados, en otro estado. El ensamble en un producto

terminal de diversos componentes, como una computadora a partir de cajas de

metal, sistemas de circuitos electrnicos y conectores, es asimismo una

transformacin fsica.

Guardando una estrecha relacin con la transformacin fsica se encuentra la

transformacin de ubicacin. Esta tambin modifica los artculos fsicos. Sin

embargo, la transformacin de ubicacin modifica slo la ubicacin de objetos o

materiales y no a stos en forma fsica. En el ejemplo anterior, el movimiento de

pellets de plstico del almacn al piso de produccin o el del producto

terminado desde el piso al almacn o el rea de embarques son

transformaciones de ubicacin.

El tercer tipo de transformacin, la transaccional, supone la modificacin de

bienes intangibles. Estos incluyen las transferencias electrnicas de dinero a los

bancos, las ventas de valores en las casas de bolsa, o el ensamble de datos deinvestigacin de mercados por parte de los anunciantes. En este caso, el

insumo primario es la informacin o los datos. As, el proceso de transformacin

supone modificar dichos datos. Por ejemplo, el rendimiento de las encuestas de

ventas pueden ser los datos que se convirtieron en la informacin importante,

como un anlisis de satisfaccin de los clientes. En forma tpica, la informtica,


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la planeacin financiera y el control de produccin incorporan este tipo de

transformaciones.

La mayora de los procesos contienen al menos uno, y muchas veces dos o

ms, tipos de transformacin. En el ejemplo bsico, la produccin de la Trampa

para Ratones en moldes de inyeccin, el proceso productivo incluye los tres

tipos. La transformacin fsica incluye el cambio de pellets de plsticos al

producto terminado. La transformacin de ubicacin sera el movimiento de

dicho producto terminado al rea de embarques para su distribucin. Por ltimo,

la transformacin transaccional ocurre en la creacin de los documentos de

embarque y la factura para el cobro.

c) Retroalimentacin.

La retroalimentacin supone los canales de evaluacin y comunicacin por los

que se modifican o se corrigen las actividades de transformacin, paramantener los atributos deseados del rendimiento. Todo proceso requiere

retroalimentacin para regular su rendimiento. Dicha retroalimentacin puede

asumir muchas formas. Puede ocurrir como informacin del rendimiento del

proceso o de puntos de control dentro del mismo. Asimismo, la

retroalimentacin puede tomar la forma de informacin econmica, como

ingresos por ventas brutas, que se emplea para evaluar la operacin. La

retroalimentacin asegura que el proceso es eficaz, eficiente y alcanza elrendimiento deseado. La retroalimentacin puede dividirse en cinco categoras.

a) Necesidades y expectativas del cliente.

b) Objetivos especficos del cliente.

c) La voz del cliente.

d) Objetivos especficos del proceso.


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e) La voz del proceso.

Las primeras tres categoras de retroalimentacin suponen la informacin del

rendimiento del proceso. Las necesidades y expectativas del cliente son los

atributos del rendimiento del proceso: por ejemplo, bienes y servicios, que

requiere el cliente. Los objetivos especficos del cliente son la traduccin de sus

expectativas y necesidades en caractersticas especficas y cuantificables, que

puedan usarse para evaluar la calidad del bien o servicio. La voz del clientees

el mecanismo de retroalimentacin por el cual se mide la satisfaccin de los

clientes ante el bien o servicio. La voz del cliente deber usarse para aprender

si el rendimiento del proceso satisface las expectativas y necesidades de ste.

Las ltimas dos categoras de retroalimentacin involucran la informacin

interna del proceso. Los objetivos especficos del procesoson aquellas metas

que ste debe lograr para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.

Estos objetivos representan una traduccin directa de las metas especficas del

cliente. La voz del proceso proporciona informacin para medir y examinar elproceso contra los objetivos especficos de ste. Una distincin importante. La

voz del proceso proporciona informacin antes de que el cliente reciba el bien o

servicio.

d) Repetibilidad.

La caracterstica final del proceso, la repetibilidad, implica que un proceso

puede ejecutarse con regularidad de la misma manera sin variaciones en el

rendimiento. Algunos procesos son continuos, en tanto que otros opera en

ciclos o en forma intermitente. El proceso de armar automviles en una lnea de

produccin es continuo. Fabricar gabinetes personalizados para casas nuevas


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es un proceso intermitente. Pero, continuo o intermitente, el proceso debe ser

repetible.

2.1.4.3.2 REDISEO

PLANEACION DEL FUTURO.

Planear es un proceso por el cual la direccin de una organizacin prev el

futuro y desarrolla las acciones necesarias para alcanzarlo. La planeacin del

futuro comprende tres niveles generales: pronstico, planeacin estratgica y

planeacin operacional. El pronstico pretende anticipar tendencias futuras;

acaso por medios de sofisticados modelos para predecir la actividad futura. La

planeacin estratgicabusca una visin a futuro de cinco a diez aos, con base

en los pronsticos de la direccin y las fortalezas existentes de la organizacin.

La planeacin de operaciones, ya practicada en muchas organizaciones,

establece objetivos, programas y presupuestos anuales. Sin embargo, losplanes de operaciones que se desarrollan durante un proceso de planeacin

estratgica detallan la forma en que una organizacin pretende alcanzar el

futuro que describe en su plan estratgico. En general, el proceso de

planeacin ayuda a la organizacin a crear su futuro.

Desde una perspectiva de Reingeniera, la planeacin se divide en tres pasos

principales:

a) Desarrollar una visin del futuro, una declaracin de misin y principios

rectores con base en las competencias esenciales de la organizacin.

b) Decidir la forma en que la organizacin se mover hacia el futuro en los

prximos tres a cinco aos.


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c) Determinar la actividad que realizar cada departamento o divisin

durante el ao siguiente, para apoyar el plan estratgico.

La historia representa una importante herramienta de aprendizaje. Si revisamos

el surgimiento de la supremaca japonesa en varias industrias durante los

ltimos 25 aos, veremos que el xito no ocurre por s solo. En vez de eso, las

personas de todos los niveles y funciones dentro de la organizacin trabajan

juntas para alcanzar los resultados deseados. Los japoneses invirtieron aos en

el desarrollo y definicin de un plan con enfoque estratgico.

Una direccin enfocada tiene ms xito si la apoyan todos los miembros. Por

tanto, el proceso de planeacin debe incorporar a representantes de todas las

reas funcionales clave, incluyendo trabajadores de, por ejemplo, produccin,

recursos humanos, diseo de producto, compras, ventas y finanzas. Por ltimo,

la direccin ejecutiva de la organizacin deber dirigir el esfuerzo y ser un

participante activo: un enfoque de arriba abajo.

La planeacin ayuda a una organizacin a responder las siguientes preguntas:

Son claros la misin, visin y principios rectores de la organizacin?

Se identificaron las competencias esenciales de la organizacin, y es

posible mejorarlas?

Tiene la organizacin los recursos y capacidades para enfrentar el

futuro? : Si no es as, Cmo obtener estos recursos y capacidades?


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Todas las Empresas deben saber hacia dnde se dirigen si pretende llegar ah.

La planeacin del cambio es el mapa de caminos que ayuda a una organizacina identificar las competencias y desarrollar la misin para adaptarse al ambiente

futuro.

POR QU PLANEAR EN PRIMER LUGAR?

Los Beneficios...

Varios beneficios del proceso de planeacin son evidentes de inmediato.

Primero, obliga a pensar en el futuro, resalta las nuevas oportunidades y

amenazas y enfoca a la organizacin en la misin. Es un mtodo para

permanecer en forma y orientado. Algunas organizaciones y su direccin se

preocupan tanto con los asuntos cotidianos, que pierden todo el sentido de

misin y de direccin.

El segundo, la planeacin mejora el desempeo organizacional. La historia y

muchos grandes lderes han enseado que las visiones atractivas del futuro

tienen un gran poder. Los estudios de investigacin han demostrado que la

visin, la planeacin y el establecimiento de metas en forma coherente tienen

una influencia positiva en la economa y el desempeo de la organizacin.

Adems, las organizaciones, grandes y pequeas, con planes estratgicos,

superar a los competidores que no los tienen a largo plazo.

Tercero, el proceso de planeacin desarrolla el trabajo de equipo. La mayora

de las organizaciones emplean a un equipo de personas para elaborar el plan

estratgico. Por lo general, este equipo incluye personal clave y liderazgo, con

la asistencia de miembros no planeadores del equipo. Los beneficios de este

trabajo de equipo son un mejor conocimiento de la organizacin, superiores


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comunicaciones entre niveles y programas, mejores habilidades administrativas

y aumento de la inversin en la organizacin.

Cuarto, la planeacin ayuda a resolver los problemas organizacionales

importantes en una manera coordinada e intencional. Obliga a una organizacin

a enfocarse en los problemas, elecciones y oportunidades crticos.

Quinto, la planeacin ayuda a la organizacin a sobrevivir, a un florecer, con

menos recursos. Cuando las organizaciones sufren recesiones en las que se

les disminuye la renta y las utilidades, se elevan las presiones competitivas en

el mercado. Frente a tales problemas, las organizaciones deben tomar

decisiones difciles.

Sexto, la planeacin ayuda a satisfacer los requerimientos de los accionistas.

Con las presiones de hoy en da por parte de stos, a veces los lderes se

sienten menos como quienes mueven y sacuden y ms como los movidos y

sacudidos. Un plan estratgico puede ser una buena herramienta decomunicacin para tratar con los accionistas, en especial respeto a los aspectos

de financiamiento. Adems, la planeacin ayuda a una organizacin a influir y

controlar el mundo, en vez de responder a l.

Por ltimo, la planeacin enfatiza las competencias esenciales de la

organizacin. Las competencias esenciales son el aprendizaje colectivo de la

organizacin, en especial la capacidad de coordinar las diversas habilidades deproduccin e integrar flujos de tecnologa. La competitividad de una

organizacin se deriva de sus competencias esenciales. Estas benefician de

forma importante los productos y, a su vez, a los clientes, presentando as

barreras a la entrada de competidores. Al planear y enfocarse en estas

competencias, una organizacin fortalece su posicin competitiva y puede

mejorar el acceso a una amplia gama de mercados.


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... y las Limitaciones

La planeacin es una herramienta poderosa, pero tiene limitaciones. Porejemplo, puede no ser adecuada si es preciso hacer frente a un problema de

vida o muerte, como una severa escasez de efectivo. Un plan estratgico es

incapaz de curar una escasez de efectivo. Las organizaciones en crisis debern

abordar de inmediato los problemas antes de invertir tiempo y energa en la

planeacin. Sin embargo, la planeacin puede ayudar a identificar esos

problemas si estn ocultos.

Por ltimo, el proceso de planeacin deber abortarse y reconsiderar todo el

esfuerzo de Reingeniera si es poco probable la aplicacin del plan. Muchas

organizaciones han tenido experiencias en invertir ideas y energa en proyectos

que nunca se implantaron. Muchas veces, esto provoca desilusin, cinismo y

sentimientos de impotencia. Puede conducir asimismo a un xodo de talento,

retrasos en el trabajo, o an sabotajes. Si los lderes no tienen intencin de

seguir de cerca los planes, sera mejor no planear en absoluto.

Las limitaciones no se presentan como objeto de desalentar o disuadir a una

organizacin de planear el futuro. La planeacin puede ser una herramienta

prctica y poderosa, pero debe usarse sabiamente.

ANTES DE COMENZAR EL PROCESO DE PLANEACION

Es preciso recordar dos puntos claves durante el proceso de planeacin:

a) Enfocarse en las competencias esenciales

La planeacin debe orientar las competencias esenciales de la organizacin. De

manera especfica, identificar aquellas habilidades que son centrales para la

existencia de la organizacin y que definen lo que se hace mejor. Muchas


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veces, la planeacin de esfuerzos se descarrila porque el equipo encargado de

ella se detiene en asuntos perifricos.

b) Disear un proceso realista de planeacin

Asegurarse de que la organizacin considera los siguientes puntos prcticos:

La experiencia de la organizacin en la planeacin. Si la organizacin

nunca antes ha formulado un plan, buscando gua y ayuda externas en la

planeacin.

El compromiso de lderes de la organizacin. Estos deben

comprometerse con el esfuerzo de planeacin. Si no existe este

compromiso, buscarla forma de lograrlo, o abandonar el proceso.

El tiempo disponible, no disear un proceso de planeacin que requiera

ms tiempo de aquel con que cuentan los miembros del equipo. Disear

un proceso realista.

El liderazgo disponible para el esfuerzo de planeacin. Nombrar, tomar el

prstamo o contratar a alguien que comprenda la planeacin estratgica

y que sea capaz de orientar al grupo durante el proceso de planeacin,

en la organizacin o en dirigir una reunin.

Cualesquiera problemas polticos o tcnicos que pudieran detectarse.

Pensar a futuro en el proceso de planeacin. Si se anticipan puntos

tcnicos difciles, como la necesidad de desarrollar un nuevo proceso de

vanguardia, comprometer a los expertos necesarios para tomar una

decisin bien informada. Si se prevn problemas polticos, como recabar


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la aprobacin de ciertos grupos o reasignar recursos escasos, considerar

involucrar a estas personas en el proceso.

Mantener la orientacin en los puntos crticos y ser realista en el desarrollo del

plan. Estas son las claves para desarrollar un proceso de planeacin que se

adapte a la organizacin.

2.1.4.3.3 CAMBIOS EN LA ORGANIZACIN

CREAR UNA VISION, UNA MISIN Y PRINCIPIOS RECTORES

Una vez identificadas las competencias esenciales de la organizacin, el

liderazgo ejecutivo y la alta direccin se debern establecer las dimensiones de

la visin para la organizacin. En forma especfica, el liderazgo ejecutivo elige

los atributos de una organizacin la mejor en su tipo y determina otras

aplicaciones de las competencias esenciales de la organizacin. Acontinuacin, agrupa estos atributos y aplicaciones, discutiendo los modelos y

relaciones. A partir de esta discusin surge una visin comn que alinea las

unidades organizacionales y proporciona un sentido de propsito comn.

Una vez establecida la visin preliminar, es posible desarrollar una declaracin

de misin al examinar el propsito (fuerza impulsadora) y objetivo de la

organizacin y definir que funciones desempea sta. En este sentido, ladeclaracin de misin es una lista de manifestaciones de accin que se

convertirn en un conjunto de lineamientos para llevar a cabo la visin.

El paso final establece el sistema de valores de la organizacin. Es este

sistema de valor el que orienta la conducta del equipo que efecta la lleva a

cabo la de misin


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Identificar competencias esenciales.

Las competencias esenciales son el conocimiento colectivo que posee una

organizacin y los procesos por los que se coordinan las diversas habilidades

de produccin y se integran los mltiples flujos de tecnologa. En esencia, es el

sistema que permite a una organizacin identificar y emplear hasta el lmite de

su ventaja competitiva el conocimiento imbuido dentro de una organizacin.

El solo paso de identificar las competencias esenciales de una organizacin le

proporciona a sta una ventaja competitiva. Las competencias esenciales no

son una mera diferenciacin de bajo costo del producto o del enfoque en el

cliente; ms bien deberan entenderse como la capacidad de una organizacin

de encontrar y armonizar la totalidad de conocimientos, habilidades y activos

que conduce a un crecimiento corporativo en la dcada de 1990 y ms all.


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proyecto tiene una dimensin tcnica que es necesario conocer y desarrollar

adecuadamente y que depende de la naturaleza del mismo. Todo proyectotiene tambin una dimensin humana que est siempre presente y puede

condicionar el xito o fracaso de la operacin. Por ltimo, la variable de gestin,

es el catalizador que permite que el resto de los elementos se comporten

adecuadamente.

2.1.4.3.5 MEJORA CONTINUA

El propsito de fase consiste en evaluar la actividad pasada y desarrollar los

objetivos y prioridades para el ao siguiente. En esta evaluacin se emplea la

retroalimentacin de todas las actividades de reingeniera, junto con una

revisin del desempeo organizacional

Una de las actividades ms importantes de la reingeniera es el desarrollo de un

sistema de medidas que permita a ayudar a establecer prioridades y a valorar elprogreso. Cuando una organizacin cuantifica su avance, los empelados

pueden ver el impacto que tienen y son ms capaces de conformar a las

expectativas de desempeo.

En muchas organizaciones, la medicin proporciona la base fundamental de los

esfuerzos de cambio, se pueden utilizar las siguientes medidas para la

realizacin de las actividades:

1. Satisfaccin total del cliente

2. Reduccin total del tiempo de ciclo

3. Defectos totales por unidad de trabajo


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Es una de las variables controlables de mayor inters para la empresa.

No es solo un objeto fsico, sino lo que los consumidores perciben que

es; muchos productos son simblicos, ayudan a representar papeles en

la sociedad.

Es cualquier bien o servicio satisfactor de necesidades y de sus atributos

tangibles e intangibles percibidos.

2.2.3.1 COMPONENTES

El empaque, el estilo, el color, las garantas, opciones y el tamao son algunas

de las caractersticas que debe poseer un producto. De igual importancia son

los intangibles, como el servicio, la imagen del detallista. La reputacin del

fabricante y la forma en que se ve el producto.

La sustancia de un producto es la unidad fsica o el servicio bsico. Una

etiqueta o un nombre comercial agregan una nueva dimensin.

Los productos se pueden dividir en dos grupos generales: bienes de consumo o

para consumidores y bienes industriales. Los bienes de consumolos adquiere

el comprador final. Los bienes industriales se utilizan para hacer otros

productos. No son adecuadas las mismas estrategias de mercado para ambos,por que se distribuyen, venden y compran de modo diferente


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Clasificacin de Bienes de Consumo8

1. Bienes de Consumo Normal

Bienes de consumo normal de Emergencia

Bienes de Consumo normal de Impulso

2. Bienes de Compra planeada

2.2 Bienes homogneos de Consumo Normal

2.3 Bienes heterogneos de Consumo Normal

3. Bienes de Especialidad

4. Bienes no solicitados

Clasificacin de Bienes Industriales9

1. Instalaciones

2. Accesorios

3. Materia Prima

4. Partes y Materiales componentes

5. Suministros

6. Servicios industriales

8McDaniel, Carl. Curso de Mercadotecnia. Segunda Edicin, Harla, S. A. de C. V., Mxico D. F., 19869McDaniel, Carl. Curso de Mercadotecnia. Segunda Edicin, Harla, S. A. de C. V., Mxico D. F., 1986


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2.2.3.2 PLANEACION DEL PRODUCTO

La planeacin del producto es el control de todas las etapas en la vida de un

producto, desde la idea hasta la salida de lnea de producto de la compaa,

pasando por el diseo, la fabricacin y el envase.

Para que la planeacin de un producto sea eficiente, es muy importante tomar

como base cuatro pasos que son:

1. Estudio de los Productos existentes

2. Desarrollo de nuevos productos

3. Mejora en los Productos existentes

4. determinacin del Proceso para determinar las polticas de la empresa.

Sin nuevos productos muchas empresas dejan de crecer. Un estudio reciente

revel que la empresa obtiene un promedio del 15% de su volumen actual de

ventas con productos introducidos en los ltimos cinco aos. Cuando las

empresas no cambian su mezcla de productos para satisfacer los cambios enlos deseos del consumidor, reglamentos gubernamentales, competencia y una

multitud de otros factores, suelen declinar su participacin del mercado y sus

utilidades. Por lo general una empresa debe estar en un mercado de

crecimiento a largo plazo o sufrir un rendimiento decreciente sobre su inversin

si no tiene nuevos productos.

Con frecuencia se introducen los nuevos productos en respuesta a unanecesidad de los consumidores, por lo tanto su creacin y desarrollo necesitan

planeacin y evaluacin cuidadosa si se quiere tener xito.


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Proceso de Desarrollo de Productos.

Despus de establecer los objetivos financieros y otros, empieza el proceso de

evaluacin formal. Las etapas especficas se pueden denominar oportunidad,

exploracin, seleccin, desarrollo de un plan preliminar de utilidades, desarrollo

de producto, estrategia y comunicaciones, comercializacin de prueba e

introduccin en el mercado.

La exploracin de las oportunidades es el proceso de obtener nuevas ideas o

conceptos para los productos, conforme surgen las ideas, se confrontan con las

metas y estrategias a largo plazo en un proceso llamado seleccin para el

nuevo producto de la empresa. Se rechazan muchos conceptos para productos

debido a mal ajuste del producto, carencia de tecnologa, falta de recursos en la

compaa y bajo potencial de mercado.

A menudo se utilizan pruebas de los conceptos en la etapa de seleccin para

evaluar conceptos alternos. El concepto y las pruebas a ciegas del productohan sido predictores bastante buenos de las primeras pruebas y de las compras

de repeticin para las extensiones de la lnea. Tambin han tenido una

exactitud razonable para nuevos productos que no son imitadores pero que no

se pueden clasificar con facilidad en las categoras de productos existentes y no

requieren cambios importantes en las conductas de los consumidores.

El concepto y las pruebas tempranas del producto no han resultado exactospara predecir el xito de nuevos productos que crean nuevos patrones de

consumo y necesitan cambios mayores en la conducta de los consumidores.

Si un concepto de producto logra pasar la etapa de seleccin, es estable un

plan preliminar de utilidades. Se establecen estados aproximados de

rendimiento y se calcula la tasa de rendimiento, valor neto presente y


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recuperacin, junto con otras medidas financieras. Esto requiere no solo

estimaciones generales de ventas si no tambin de costos de produccin,cargos financieros, gastos de desarrollo y otros.

Si el concepto pasa a la etapa del plan preliminar de utilidades, est listo para la

parte principal del proceso de desarrollo. El desarrollo del producto, estrategia y

comunicaciones empiezan en forma simultnea y no en secuencia.

La estrategia de mercado se va perfeccionando conforme tiene lugar la prueba

de concepto y prueba de uso del producto. Se selecciona los canales de

distribucin. Se establecen y prueban las polticas de precios. Se determinan

las caractersticas y estimaciones de demanda del mercado objetivo. La

administracin tambin actualiza el plan de utilidades segn el producto avanza

hacia su introduccin.

El paso final es la introduccin en el mercado. Hay que adiestrar a los

vendedores, crear campaas completas de promocin, construir instalacionespara produccin, entregar inventarios a los canales de distribucin y en

ocasiones hay que producir y distribuir unidades del producto.

En los mercados actuales, los criterios econmicos son factores necesarios

pero no del todo suficientes para la toma de decisiones para el nuevo producto.

Tambin se deben tomar en cuenta las dimensiones sociales, entre los factores

a examinar estn:

Compatibilidad ambiental y de la produccin

Compatibilidad ambiental y de los usuarios

Posibilidades de reciclar el producto usado

El impacto social y moral


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Si las empresas no tienen en cuenta los criterios sociales, se podrn encontrar

ante un mercado en declinacin o con opciones restringidas en la mezcla paracomercializacin.

2.2.3.3 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Una vez que un producto o servicio llega al mercado, entra al ciclo de vida del

producto. El ciclo de vida no es nada ms que el patrn de la demanda del

producto con el paso del tiempo, esto suele significar la alteracin de las

estrategias y tcticas de comercializacin conforme madura el producto.

Cuando se lanza un nuevo producto, las ventas suelen ser bajas. Esto puede

ser debido a falta de distribucin, de su conocimiento por el consumidor o a

renuencia del consumidor por probar nuevos artculos. Con el reconocimiento y

la aceptacin de los consumidores y ms distribuidores que manejen el

producto, las ventas deben aumentar a una tasa creciente. Sin embargo lasventas estn sujetas a las acciones de la compaa, a la agresividad de los

competidores, a la novedad del producto y a una serie de otras variables

externas. En algn punto, la tasa de crecimiento disminuir conforme la

competencia se vuelve ms efectiva y ms personas adquieren el producto. En

un momento dado las ventas llegan a estabilizarse y empezarn una

declinacin permanente. El mercado de masas se ha saturado, se ha

desarrollado nueva tecnologa y la red de distribucin ya no est dispuesta aseguir manejando ese artculo.


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Importancia del Precio.

El precio es de importancia por varias razones, las empresas estn concientes

de cobrar un precio que les produzca un rendimiento razonable sobre la

inversin. La estrategia de precios debe producir un precio que no sea ni muy

alto ni muy bajo para alcanzar ese objetivo. Tambin es importante que los

clientes perciban que el precio es razonable.

El precio alto aleja a ms posibles compradores que cualquier otra cosa, p

trabajo de ringenieria

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