7/23/2019 Trabajo de Jhon (Sena)

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GUIA DE APRENDIZAJE N°1

JHON FREDDY LOZADA GELVEZ

SENA

TECNOLOGO DE MANTENIMIENTO MECANICO INDUSTRAL

FICHA TECNICA: 854334

2015

GELVER VARGAS

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  T!" #$ %&'($')#&Introduccion…………………………………………………………………………………………………2

1Que conceptos básicos maneja usted sobre el plan estratégico 3

2.De conceptos y aplicaciones de los de mantenimiento , rcm , mcc , tpm , kaien , !s, y otros. 3

3. De tipos de organigrama de las di"erentes empresas u organiaciones 13

#.Que son pol$ticas y estrategias de mantenimiento conoce usted 13

!. %aneja alg&n so"t'are de mantenimiento 1#

(. )oncepto y aplicaciones de la orden de trabajo 1#

*. +ipos de orden de trabajo interna y e-terna…………...……….………………………………………1!

. )oncepto y aplicaciones de mantenimiento pre/enti/o, predicti/o, proacti/o, programado………..…1!

0. unciones del personal del departamento de mantenimiento………………………………….……….1*

1. )ausales de daos operati/os eléctricos, electr4nicos, mecánicos y neumáticos………………..…....1

 5ibliogra"ia…………………………………………………………………………..…………………..22

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INTRODUCCION

A*+()+ #$ $,( )'-&+.%)/' $'%&'(++$.&, ($., *+ )',(+)+'&, ., ,&!+$ .'($').)$'(& $' ",

.)'+), "&, #)-$+$'($, .&#$"&, *")%%)&'$, ()*&, #$ &+')+., ,, *&"()%, $' ",

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", .)'+), #$,)'#,

2

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392 %())##$, #$ %&'($(")6%)/' $ )#$'()-)%+ #$ %&'&%).)$'(&, '$%$,+)&, *+ $" *+$'#)67$

D$ .'$+ )'#))#" +$,*&'#& ", ,))$'($, *+$'(,

1 9;< %&'%$*(&, !=,)%&, .'$7 ,($# ,&!+$ ' *"' #$ .'($').)$'(&>

%i conocimiento es nulo no se muc6o sobre plan de mantenimiento  por7ue nunca e realiado uno en mi/ida pero si me encantar$a aprender y realiar uno

29 #$ %&'%$*(&, *")%%)&'$, #$ .&#$"&, #$ .'($').)$'(& +%. .%% (*. ?)6$' 5, %#. &(+&,

M'($').)$'(& +%.:

8)% o Reliability Centred Maintenance, 9%antenimiento )entrado en iabilidad:)on"iabilidad; es unatécnica más dentro de las posibles para elaborar un *"' #$ .'($').)$'(& $' ' *"'( )'#,(+)" y7ue presenta algunas $'(7, ).*&+('($, ,&!+$ &(+, (@%')%,. Inicialmente "ue desarrollada para elsector de a/iaci4n, donde los altos costes deri/ados de la sustituci4n sistemática de pieas amenaaba larentabilidad de las compa$as aéreas. <osteriormente "ue trasladada al campo industrial, después de

comprobarse los e-celentes resultados 7ue 6ab$a dado en el campo aeronáutico.

ue documentado por primera /e en un reporte escrito por F.S. Nowlan y H.F. Heap ypublicado por elDepartamento de De"ensa de los =stados >nidos de ?mérica en 10*. Desde entonces, el 8)% 6asido ,#& *+ #+ -&+."+ $,(+($), #$ $,()/' #$ %()&, -,)%&, $' *+=%()%.$'($ (&#,

", =+$, #$ " %())## .' &+')6#, y en prácticamente todos los pa$ses industrialiados delmundo. =ste proceso de"inido por Nowlan y Heap 6a ser/ido de base para /arios documentos deaplicaci4n en los cuales el proceso 8)% 6a sido desarrollado y re"inado en los aos siguientes. %uc6osde estos documentos conser/an los elementos cla/e del proceso original. @in embargo el uso e-tendido delnombre A8)%B 6a lle/ado al ,+).)$'(& #$ ' +' 'B.$+& #$ .$(&#&"&, #$ '="),), #$ -""&,

$ #)-)$+$' ,)')-)%().$'($ #$" &+))'" *$+& $ ,, (&+$, (.!)@' "".' RCMB. %uc6osde estos otros procesos "allan en alcanar los objeti/os de Co'lan y eap, y algunos son inclusocontraproducentes. =n general tratan de abre/iar y resumir el proceso, lo 7ue lle/a en algunos casos adesnaturaliarlo completamente

)omo resultado de la demanda internacional por una norma 7ue estableca unos criterios m$nimos para7ue un proceso de análisis de "allos pueda ser llamado A8)%B surgi4 en 1000 la norma SAE JA 1011 y enel ao 22 la norma SAE JA 1012. Co intentan ser un manual ni una gu$a de procedimientos, sino 7uesimplemente establecen, como se 6a dic6o, unos %+)($+)&, $ #$!$ ,(),-%$+ ' .$(&#&"& para 7ue pueda llamarse 8)%. ?mbas normas se pueden conseguir en la direcci4n www.sae.org 

Ea metodolog$a descrita en estos art$culos de adapta a esta normas.

((*:9.'($').)$'(&*$(+&).)%9%&.+%.9(."

291 M'($').)$'(& .%%

Eas estrategias empresariales de mantenibilidad tienen dos objeti/os primordiales disminuir costos9mano de obra, materiales, log$stica, contrataci4n, etc.; y mejorar la con"iabilidad operacional de losacti/os 9tiempo operacional, régimen de "uncionamiento y desempeo de la calidad; 7ue "orman parte dela empresa. Eas pol$ticas acertadas en cuanto a la aplicaci4n de

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3 

metodolog$as de mantenimiento y con"iabilidad garantiarán la integridad de los sistemas y el é-ito en la producci4n.

Ea producti/idad y competencia son las grandes /ariables 7ue mue/en el desempeo industrial lascondiciones de trabajo del sistema también juegan un papel decisi/o en el é-ito de la operati/idad, lo 7uegenera una b&s7ueda constante de nue/as y e-itosas "ormas de incrementar la con"iabilidad,disponibilidad y mantenibilidad de las plantas y los e7uipos industriales, siempre considerando ladisminuci4n de los riesgos industriales, para lograr el uso 4ptimo de los recursos operacionales.

Ea plani"icaci4n, programaci4n y ejecuci4n de los trabajos de %antenimiento a grandes /ol&menes dee7uipos e instalaciones, otorga a los sistemas de control 9@eguridad, Fperacional, 8espaldo, ?mbiental;,una oportunidad de constantes mejoras en la producti/idad y la disminuci4n de los riesgos asociados a los procesos, lo 7ue origina la posibilidad de plasmar procedimientos e"ecti/os y con"iables.

=s importante tener /entaja "rente a la competencia, por lo 7ue una metodolog$a basada en la aplicaci4nde buenas prácticas y técnicas de con"iabilidad, permite obtener a6orros considerables y contribuye aestablecer una "orma estructurada 7ue ayuda en la toma de decisiones de la gesti4n del mantenimiento. 

 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC) 

=l %)) es una metodolog$a desarrollada durante los (Gs y *Gs, con la "inalidad de determinar lasmejores pol$ticas para optimiar las "unciones de los acti/os "$sicos y manejar las consecuencias de sus"allas. =l mantenimiento )entrado en la )on"iabilidad 9%)); es usado para determinar lo 7ué debe ser6ec6o para asegurar 7ue cual7uier recurso "$sico o sistema contin&e prestando el ser/icio 7ue sus usuarios7uieren de él.

@us ra$ces están en la industria de la a/iaci4n comercial internacional. Impulsada por la necesidad deoptimiar la con"iabilidad, esta industria desarroll4 un amplio proceso para decidir 7ué trabajo demantenimiento es necesario para mantener una aerona/e /olando. =ste proceso e/olucion4 permanentemente desde sus inicios en10(. %uy pronto se 6io e/idente 7ue no e-iste otra técnicacomparable para identi"icar lo 7ué debe ser 6ec6o para preser/ar las "unciones de los recursos "$sicos.)omo resultado, el %)) 6a sido usado por miles de organiaciones 7ue se e-tienden a casi todo campoimportante del desempeo 6umano organiado. =l mundo del mantenimiento es un mundo cambiante 7uere7uiere de in/estigaci4n, desarrollo e inno/aci4n en toda su estructura.

@obre el %)) ?nt6ony @mit6 de"ine el mantenimiento centrado en la con"iabilidad como

A>na "iloso"$a de gesti4n de mantenimiento en la cual un e7uipo multidisciplinario de trabajo, se encargade optimiar la con"iabilidad operacional de un sistema 7ue "unciona bajo condiciones de trabajode"inidas, estableciendo las acti/idades de mantenimiento más e"ecti/as en "unci4n de la criticidad de losacti/os pertenecientes a dic6o sistemaB.

=n el @iglo HHI, las técnicas de con"iabilidad no las podemos limitar solo a unos cálculos de probabilidades de los sistemas, ni a la disminuci4n de las "allas a partir de acciones de mantenimientos, el

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rol de la I'$')$+ #$ C&'-)!)")## $,: 

"Garantiar la! #ncione! operacionale! del lo! !i!te$a! !e%&n lo! e!tandare! para lo! c#ale!

'

 #eron di!e(ado!) de $anera *pti$a y !e%#ra) a patir de la! $e+ore! practica! y t,cnica! de la %e!ti*n

de $anteni$iento) con el in de $e+orar contin#a$ente la eiciencia de lo! acti-o! y %arantiar la

 prod#cti-idad de lo! proce!o!"  

 Algunas herramientas y técnicas para garantizar la confiabilidad y ef 

((*:.)$"$*9!"&,*&(9%&.201102+$")!)")(%$'($+$#.)'($''%$9(."

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292 .'($').)$'(& (*.

%antenimiento <roducti/o +otal es la traducci4n de +<% 9+otal <roducti/e %aintenance;. =l +<% es el

sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de Jmantenimiento pre/enti/oJ creado en la industria de los =stadosormaci4n +<% Fn Eine KK

!

 >nidos.

=n este ser/idor 'eb asumimos el término +<% con los siguientes en"o7ues la letra % representaacciones de $ana%e$ent   y $anteni$iento. =s un en"o7ue de realiar acti/idades de direcci4n ytrans"ormaci4n de empresa. Ea letra < está /inculada a la palabra Jproducti/oJ o Jproducti/idadJ dee7uipos pero 6emos considerado 7ue se puede asociar a un término con una /isi4n más amplia comoJper"eccionamientoJ. Ea letra + de la palabra JtotalJ se interpreta como J toda! las acti/idades 7uerealian toda! las personas 7ue trabajan en la empresaJ.

=l +<% es una estrategia compuesta por una serie de acti/idades ordenadas 7ue una /e implantadasayudan a mejorar la competiti/idad de una organiaci4n industrial o de ser/icios. @e considera comoestrategia, ya 7ue ayuda a crear capacidades competiti/as a tra/és de la eliminaci4n rigurosa y sistemáticade las de"iciencias de los sistemas operati/os. =l +<% permite di"erenciar una organiaci4n en relaci4n asu competencia debido al impacto en la reducci4n de los costes, mejora de los tiempos de respuesta,"iabilidad de suministros, el conocimiento 7ue poseen las personas y la calidad de los productos yser/icios "inales.

=l LI<% de"ine el +<% como un sistema orientado a lograr

• cero accidentes,

• cero de"ectos

• cero a/er$as

• cero de"ectos

=stas acciones deben conducir a la obtenci4n de productos y ser/icios de alta calidad, m$nimos costes de producci4n, alta moral en el trabajo y una imagen de empresa e-celente. Co solo debe participar las áreas producti/as, se debe buscar la e"iciencia global con la participaci4n de todos las personas de todos los

departamentos de la empresa. Ea obtenci4n de las Jcero pérdidasJ se debe lograr a tra/és de la promoci4nde trabajo en grupos pe7ueos, comprometidos y entrenados para lograr los objeti/os personales y de laempresa.

H),(&+)

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=l mantenimiento pre/enti/o "ue introducido en Lap4n en la década de los cincuenta en conjunto con otrasideas como las de control de calidad, )iclo Deming y otros conceptos de management americano.<osiblemente en la creaci4n del +<% in"luy4 el desarrollo del modelo ide / Co$pany #ality

Control  ootal #ality Mana%e$ent  . =n la década de los sesenta en el mundo del mantenimiento enempresas japonesas se incorpor4 el concepto Maien o de mejora continua. =sto signi"ic4 7ue no solo

corregir las a/er$as era la "unci4n de mantenimiento, sino mejorar la "iabilidad de los e7uipos en "orma permanente con la contribuci4n de todos los trabajadores de la empresa.

=ste progreso de las acciones de mejora lle/o a crear el concepto de pre/enci4n del mantenimiento,realiando acciones de mejora de e7uipos en todo el ciclo de /ida diseo, construcci4n y puesta enmarc6a de los e7uipos producti/os para eliminar acti/idades de mantenimiento.

Ea primera empresa en introducir estos conceptos "ue la Cippon Denso )o. Etd. en el ao 10*1. =s muyseguro 7ue el e"ecto de la implantaci4n de estrategias de +otal Quality %anagement 6icieron

(

7ue el +<% se desarrollara en esta empresa, ya 7ue también se destaca esta empresa como una de las pioneras en la aplicaci4n de principios como os6in Manri, Daily %anagement y )ross unctional%anagement caracter$sticos de modelos a/anados del +Q%. ? esta empresa se le reconoci4 con el<remio de =-celencia =mpresarial y 7ue mas tarde se trans"orm4 en <remio <% 9%antenimiento<roducti/o;.

=n la década de los oc6enta se introdujo el modelo de mantenimiento basado en el tiempo 9+5%; como parte del modelo +<%. =l aporte del sistema 8)% 98eliability )enter %aintenance; o mantenimientocentrado en la "iabilidad ayud4 a mejorar la e"iciencia de las acciones pre/enti/as de mantenimiento.

=l +<% 6a progresado muy signi"icati/amente y continuará bene"iciando de los desarrollos recientes de

las telecomunicaciones, tecnolog$as digitales y otros modelos emergentes de direcci4n y tecnolog$as demantenimiento. <osiblemente en los siguientes aos se incorporen al +<% modelos probados de gesti4nde conocimiento, nue/os sistemas econ4micos y "inancieros, tecnolog$a para el análisis y estudio dea/er$as automático y nue/os desarrollos.

((*:9%$+&$+),9%&.%$'(+&TPM#$-)')%)&'(*.9(.

293 .'($').)$'(& ?)6$'

Eos continuos y acelerados cambios en materia tecnol4gica, as$ como la reducci4n en el ciclo de /ida de

los productos, la e/oluci4n en los 6ábitos de los consumidores y la implacable competencia a ni/el global

7ue cada d$a e-ige a las empresas mayor calidad y /ariedad y menor coste y tiempo de respuesta, re7uierela aplicaci4n de métodos 7ue en "orma arm4nica permita 6acer "rente a todos estos desa"$os.

Dentro de los métodos para la Nesti4n de la )alidad +otal y las +écnicas para el %ejoramiento )ontinuo,

destaca por su sencille y sentido práctico $" )6$' ' +.&')&,& .@(&#& #$ .$7&+.)$'(&

%&'()'& 7ue sobresale por ser aplicable a todo ni/el, tanto en la /ida social, como en la /ida personal y

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en el mundo de los negocios. =n este &ltimo se caracteria por desarrollar una cultura y dar participaci4n a

todos los trabajadores, desde la alta gerencia 6asta el personal de limpiea. =ste método de mejoramiento

continuo "ue desarrollado por los japoneses tras la segunda guerra mundial y es el )oncepto de

=conom$a 7ue 6emos preparado para esta semana.

Ea e-presi4n Maien /iene de las palabras japonesas AkaiB y AenB 9en la imagen; 7ue en conjunto

signi"ican la acci4n del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado. ?doptar el kaien es

asumir la cultura de mejoramiento continuo 7ue se centra en la eliminaci4n de los desperdicios y en los

despil"arros de los sistemas producti/os. @e trata de un reto continuo para mejorar los estándares, y la

"rase un largo camino comiena con un pe7ueo paso, gra"ica el sentido del kaien (&#& *+&%$,& #$

%.!)& #$!$ %&.$'6+ %&' ' #$%),)/' #$!$ ,$+ *+&+$,)& $'

$" ()$.*&, sin marc6a atrás. =ste método se utilia también en sicolog$a para la obtenci4n metas. <or

ejemplo una persona 7ue desee bajar de peso, debe comenar con una dieta continua y progresi/a en el

tiempo. Eo mismo para 7uien desee correr la marat4n. =l primer d$a serán s4lo un par de kil4metros, pero

el es"uero creciente y continuo de cada d$a permitirán al deportista alcanar el ni/el deseado.

=l Maien retoma las tecnicas del )ontrol de )alidad diseadas por =dgard Deming, pero incorpora la idea

de 7ue nuestra "orma de /ida merece ser mejorada de manera constante. =l mensaje de la estrategia de

Maien es 7ue no debe pasar un d$a sin 7ue se 6aya 6ec6o alguna clase de mejoramiento, sea a ni/el

social, laboral o "amiliar. @e debe ser muy riguroso y encontrar la "alla o problema y 6acerse cargo de

él. L %&.*"%$'%) $, $" $'$.)& 'B.$+& '& #$" )6$'. O en su idea de mejoramiento continuo se

in/olucra en la gesti4n y el desarrollo de los procesos, en"atiando las necesidades de los clientes para

reconocer y reducir los desperdicios y ma-imiar el tiempo. <ara el Maien, al igual 7ue el Lust in +ime, el

"actor tiempo tiene un importancia estratégica.

?l desarrollo del Maien 6an contribuido autores como %asaaki Imai, Is6ika'a, +aguc6i, Mano, @6igeo

@6ingo y F6no. =l é-ito 7ue el kaién 6a ad7uirido en la acti/idad empresarial de/iene justamente de la

incitaci4n a mejorar los estándares, sean ni/eles de calidad, costes, producti/idad o tiempos de espera. Ea

metodolog$a del kaien permite establecer estándares más altos y las empresas japonesas como +oyota,

itac6i o @ony "ueron desde los aos un buen ejemplo del mejoramiento continuo de los estándares

 producti/os.

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=n el desarrollo y aplicaci4n del Maien se /en amalgamados conocimientos y técnicas /inculados con

?dministraci4n de Fperaciones, Ingenier$a Industrial, )omportamiento Frganiacional, )alidad, )ostos,

%antenimiento, <roducti/idad, Inno/aci4n y Eog$stica entre otros. <or tal moti/o bajo lo 7ue podr$amos

llamar el paraguas del Maien se encuentran in/olucradas e interrelacionadas métodos y 6erramientas talescomo )ontrol +otal de )alidad, )$rculos de )alidad, @istemas de @ugerencias, ?utomatiaci4n,

%antenimiento <roducti/o +otal, Manban, %ejoramiento de la )alidad, Lust in +ime, )ero De"ectos,

?cti/idades en Nrupos <e7ueos, Desarrollo de nue/os productos, %ejoramiento en la producti/idad,

)ooperaci4n +rabajadoresP?dministraci4n y Disciplina en el lugar de trabajo, entre otros.

=l tiempo, un recurso estratégico

=l Maien le da al tiempo el /alor 7ue tiene dado 7ue lo considera un recurso estratégico. =l tiempo es uno

de los recursos más escasos dentro de cual7uier organiaci4n y, a pesar de ello, uno de los 7ue se

desperdician con más "recuencia. @olamente ejerciendo control sobre este recurso /alioso se pueden poner 

en marc6a las otras tareas administrati/as y prestarles el grado de atenci4n 7ue merecen. =l tiempo es el

&nico acti/o irrecuperable 7ue es com&n a todas las empresas independientemente de su tamao. =s el

recurso más cr$tico y /alioso de cual7uier empresa. )uando se utilia, se gasta, y nunca más /ol/erá a

estar disponible. %uc6os otros acti/os son recuperables y pueden utiliarse en alg&n prop4sito alternati/o

si su primer uso no resulta satis"actorio pero con el tiempo no se puede 6acer lo mismo. ? pesar de 7ue

este recurso es e-tremadamente cr$tico y /alioso, es uno de los acti/os 7ue en la mayor$a de las empresasse maneja con menor cuidado y ello puede ser as$ por7ue el tiempo no aparece en el balance o en los

estados de resultados, dado 7ue no es tangible y por7ue parece ser gratis. <ero el tiempo es un acti/o

administrable y de esto toma nota el Maien.

Ea utiliaci4n ine"iciente del tiempo da como resultado el estancamiento. Eos materiales, los productos, la

in"ormaci4n y los documentos permanecen en un lugar sin agregar /alor alguno. =n el área de producci4n,

el desperdicio temporal toma la "orma de in/entario. =n el trabajo de o"icina, esto sucede cuando un

documento o segmento de in"ormaci4n permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando

una decisi4n o una "irma. +odo estancamiento produce despil"arro. Eos desperdicios 9muda; conducen

in/ariablemente a la pérdida de tiempo, por eso el lugar de trabajo 9gemba; debe estar siempre ordenado.

=l tiempo es un acti/o 7ue con "recuencia se desprecia. @i se dilapida pone en peligro el mejor de los

 planes si se utilia cuidadosamente 6ace 7ue la administraci4n sea más e"ecti/a y menos in7uietante. =l

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tiempo es irrecuperable. ?l menos en teor$a, siempre es posible obtener más dinero o contratar otra

 persona, pero el tiempo debe utiliarse con prudencia. >na /e 7ue el tiempo se 6a gastado, nadie tiene

una segunda oportunidad para usarlo.

=ste muda es muc6o más "recuente en el sector ser/icios. %ediante la eliminaci4n de los ya mencionados

cuellos de botella de tiempo 7ue no agregan /alor, el sector ser/icios debe tener la capacidad de lograr

incrementos sustanciales, tanto en e"iciencia como en satis"acci4n del cliente. <or cuanto no tiene costo

alguno, la eliminaci4n del muda es una de las "ormas más "áciles 7ue tiene la empresa para mejorar sus

operaciones. +odo lo 7ue tenemos 7ue 6acer es ir a los lugares de trabajo 9gemba;, obser/ar lo 7ue está

sucediendo all$, reconocer el muda y emprender los

0

 pasos necesarios para su eliminaci4n. =l tiempo también puede ser administrado para darle un uso

4ptimo, en la misma "orma 7ue se maneja cual7uiera de los acti/os tangibles de la organiaci4n.=n

s$ntesis, el método Maien debe contemplar una /isi4n sistémica de la empresa 7ue participe acti/amente

en los procesos producti/os, y en la plani"icaci4n comercial y "inanciera. =sto implica apelar a di/ersas

estrategias de ingenier$a donde la gesti4n estad$stica y el uso de las 6erramientas in"ormáticas permitar

aumentar y dar "le-ibilidad a la capacidad producti/a.((*:9%$+&$+),9%&.%$'(+&TPM#$-)')%)&'(*.9(.

294 .'($').)$'(& 5,

=l principio de orden y limpiea al 7ue 6aremos re"erencia se denomina método de las !Rs y es de origen japonés.

=ste concepto no deber$a resultar nada nue/o para ninguna empresa, pero desa"ortunadamente si lo es.=l mo/imiento de las !Rs es una concepci4n ligada a la orientaci4n 6acia la calidad total 7ue se origin4 enel Lap4n  bajo la orientaci4n de S. =. Deming 6ace mas de # aos y 7ue esta incluida dentro de lo 7ue seconoce como mejoramiento continuo o gemba kaien.

@urgi4 a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la >ni4n Laponesa de )ient$"icos e Ingenieros

como parte de un mo/imiento de mejora de la calidad y sus objeti/os principales eran eliminar obstáculos7ue impidan una producci4n e"iciente, lo 7ue trajo también aparejado una mejor sustanti/a dela 6igiene y seguridad durante los procesos  producti/os.

@u rango de aplicaci4n abarca desde un puesto ubicado en una l$nea de montaje de autom4/iles 6asta elescritorio de una secretaria administrati/a.

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@e llama estrategia de las !@ por7ue representan acciones 7ue son  principios e-presados con cinco palabras japonesas 7ue comiena por @. )ada palabra tiene un signi"icado importante para la creaci4n de

un lugar digno y seguro donde trabajar. =stas cinco palabras son

• T )lasi"icar. 9@eiri;

• T Frden. 9@eiton;

• T Eimpiea. 9@eiso;

• T Eimpiea =standariada. 9@eiketsu;

• T Disciplina. 9@6itsuke;

Eas cinco J@J son el "undamento del modelo de producti/idad industrial creado en Lap4n y 6oy aplicadoen empresas occidentales. Co es 7ue las !@ sean caracter$sticas e-clusi/as de la cultura japonesa. +odoslos no japoneses practicamos las cinco J@J en nuestra /ida  personal y

1

en numerosas oportunidades no lo notamos. <racticamos el @eiri y @eiton cuando mantenemos en lugaresapropiados e identi"icados los elementos como 6erramientas, e-tintores,  basura, toallas, libretas, reglas,lla/es etc.

)uando nuestro entorno de trabajo está desorganiado y sin limpiea perderemos la e"iciencia y lamoral en el trabajo se reduce.

@on poco "recuentes las "ábricas, talleres y o"icinas 7ue aplican en "orma estandariada las cinco J@J enigual "orma como mantenemos nuestras cosas personales en "orma diaria. =sto no deber$a ser as$, ya 7ueen el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organiaci4n sir/en para mejorar la e"iciencia en

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nuestro trabajo y la calidad de /ida en a7uel lugar donde pasamos más de la mitad de nuestra /ida.8ealmente, si 6acemos n&meros es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos más 6oras en nuestra /ida.?nte esto deber$amos 6acernos la siguiente pregunta..../ale la pena mantenerlo desordenado, sucio y pocoorganiadoT

=s por esto 7ue cobra importancia la aplicaci4n de la estrategia de las !@. Co se trata de una  moda, unnue/o modelo de direcci4n o un proceso de implantaci4n de algo japonés 7ue Jdada tiene 7ue /er connuestra cultura latinaJ. @implemente, es un principio básico de mejorar nuestra /ida y 6acer de nuestrositio de trabajo un lugar donde /alga la pena /i/ir plenamente. O si con todo esto, además, obtenemosmejorar nuestra producti/idad y la de nuestra empresa por 7ue no lo 6acemosT

 Nece!idad de la e!trate%ia S 

Ea estrategia de las !@ es un concepto sencillo 7ue a menudo las personas no le dan la su"icienteimportancia, sin embargo, una "ábrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres detrabajo 6acia las siguientes metas

• T Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminaci4n de despil"arros producidos por el desorden, "alta de aseo, "ugas, contaminaci4n, etc.

• T 5uscar la reducci4n de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la inter/enci4ndel personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral  por el trabajo.

• T acilitar crear las condiciones para aumentar la /ida &til de los e7uipos, gracias a la inspecci4n permanente por parte de la persona 7uien opera la ma7uinaria.

• T %ejorar la estandariaci4n y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboraci4n de  procedimientos de limpiea, lubricaci4n y apriete

• T acer uso de elementos de control /isual como tarjetas y tableros para mantener ordenadostodos los elementos y 6erramientas 7ue inter/ienen en el proceso producti/o

• T )onser/ar del sitio de trabajo mediante controles peri4dicos sobre las accionesde mantenimiento de las mejoras alcanadas con la aplicaci4n de las !@

• T <oder  implantar cual7uier tipo de  programa de mejora continua de producci4n Lusto a +iempo,)ontrol +otal de )alidad y %antenimiento <roducti/o +otal

• T 8educir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y

conser/aci4n de los e7uipos y demás recursos de la compa$a.

Eeer más 6ttp::'''.monogra"ias.com:trabajos02:manualP!sPindustrias:manualP!sPindustrias.s6tmlU7ueeslaesaUi-3S'Mu@F#

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295 .'($').)$'(& %#.

?nálisis de )on"iabilidad, Disponibilidad y %antenibilidad 9)D%; =l análisis )D% 9)on"iabilidad,Disponibilidad y %antenibilidad;, conocido también como análisis 8?% 98eliability, ?/ailability and

11%antainability; permite pronosticar la producci4n perdida y la indisponibilidad de un proceso de producci4n, de acuerdo a su con"iguraci4n, a la con"iabilidad de sus componentes, a las pol$ticas demantenimiento, al recurso disponible y a la "iloso"$a operacional..

=l pilar "undamental de este análisis es la Aconstrucci4nB de los +<<9+iempo <romedio <ara allar; y

+<<89+iempo <romedio <ara 8eparar; para los di/ersos componentes, con base en in"ormaci4n

 pro/eniente de bases de datos propias, bancos de datos genéricos de la industria y opini4n de e-pertos.

L&, &!7$()&, #$" '="),), CDM ,&' "&, ,))$'($,: 

V <redecir la mayor$a de los escenarios de paros o "allas del proceso de producci4n, modelando las

incertidumbres de los procesos de deterioro y "allas 7ue soportarán los e7uipos, subPsistemas y sistemas

asociados al citado proceso de producci4n.

V Identi"icar las implicaciones econ4micas de cada escenario probable, considerando la con"iguraci4n de

sistemas, con"iabilidad de e7uipos, pol$ticas de mantenimiento, programas de inter/enci4n de poos y

"iloso"$a operacional, para as$ establecer las estrategias 4ptimas de mantenimiento del negocio.

V <resentar un análisis de sensibilidad con la "inalidad de identi"icar los e7uipos y sistemas cr$ticos, con el

 prop4sito de proponer acciones de mitigaci4n, basados en un análisis costoPriesgo.

>na /e construido, el modelo )D% trabaja como un simulador A'6at i"…B 97ué pasa si…;, 7ue permite

in"erir el impacto 7ue tienen en la disponibilidad y producci4n di"erida del sistema nue/as pol$ticas de

mantenimiento, cambios en la mantenibilidad de los e7uipos, aplicaci4n de nue/as tecnolog$as, cambios

en la con"iguraci4n de los e7uipos dentro de los procesos de producci4n, cambios en la pol$tica de

in/entarios e implantaci4n de nue/os métodos de producci4n.

L&, *+&#%(&, #$" '="),), CDM ,$ "),(' %&'()'%)/': 

V 5ase de datos técnicos, operacionales y con"iabilidad de instalaciones 95D+F)I;.

V %odelo de )on"iabilidad, Disponibilidad y %antenibilidad 9%odelo 8?%;.V actores de predicci4n estocástica de pérdidas de producci4n y disponibilidad 9! aos;.

V =structura de criticidad de e7uipos y sistemas, basado en su impacto en el "actor de disponibilidad.

V 8ecomendaciones técnicas y lista de acciones.

6ttp::mantenimientomecanico212.blogspot.com:212:2:analisisPdePcon"iabilidad.6tml

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12

39 #$ ()*&, #$ &+')+. #$ ", #)-$+$'($, $.*+$,, &+')6%)&'$,

((*,:9&&"$9%&.9%&,$+%>()*&,#$&+')+.,$.*+$,+)"$,K+"6

49 $ ,&' *&"()%, #$ .'($').)$'(& %&'&%$ ,($#

13

((*:$,9,")#$,+$9'$(J&,$0004*&")()%$,(+($)*+$,$'(()&'

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59 .'$7 "B' ,&-(+$ #$ .'($').)$'(&

 Co maneo ning&n so"t'are de mantenimiento

9 %&'%$*(&, *")%%)&'$, #$ /+#$'$, #$ (+!7&

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14

9 ()*&, #$ /+#$'$, #$ (+!7&: )'($+' $($+'

'''.google.com.co:searc6T7WtiposXdeXordenXdeXtrabajoXinternoXyXe-ternoYrl

89 %&'%$*(&, #$ .'($').)$'(& *+$$'()& *+$#)%()& *+&%()& *+&+.#&

891 .'($').)$'(& *+$$'()&:

=n las operaciones de mantenimiento, el .'($').)$'(& *+$$'()& es el destinado a la conser/aci4n de

e7uipos o instalaciones mediante realiaci4n de re/isi4n y reparaci4n 7ue garanticen su buen

"uncionamiento y "iabilidad. =l mantenimiento pre/enti/o se realia en e7uipos en condiciones de

"uncionamiento, por oposici4n al mantenimiento correcti/o 7ue repara o pone en condiciones de

"uncionamiento a7uellos 7ue dejaron de "uncionar o están daados.

=l primer objeti/o del mantenimiento es e/itar o mitigar las consecuencias de los "allos del e7uipo,

logrando pre/enir las incidencias antes de 7ue estas ocurran. Eas tareas de mantenimiento pre/enti/o

incluyen acciones como cambio de pieas desgastadas, cambios de aceites y lubricantes, etc. =l

mantenimiento pre/enti/o debe e/itar los "allos en el e7uipo antes de 7ue estos ocurran.

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1!

?lgunos de los métodos más 6abituales para determinar 7ue procesos de mantenimiento pre/enti/o deben

lle/arse a cabo son las recomendaciones de los "abricantes, la legislaci4n /igente, las recomendaciones de

e-pertos y las acciones lle/adas a cabo sobre acti/os similares.892 .'($').)$'(& *+$#)%()&

=l .'($').)$'(& *+$#)%()& es la serie de acciones 7ue se toman y las técnicas 7ue se aplican con el

objeti/o de detectar "allas y de"ectos de ma7uinaria en las etapas incipientes para e/itar 7ue las "allas se

mani"iesten en una "alla más grande durante la operaci4n, e/itando 7ue ocasionen paros de emergencia y

tiempos muertos, causando impacto "inanciero negati/o.

Zndice

  [ocultar \

• 1 ]entajas más importantes del mantenimiento predicti/o

• 2 +écnicas de mantenimiento predicti/o

• 3 ="ecti/idad del mantenimiento predicti/o

• # <asos para la implementaci4n e"ecti/a del mantenimiento predicti/o

•

! @er/icios de mantenimiento predicti/o

• ( ]éase también

• * 8e"erencias

V$'(7, .=, ).*&+('($, #$" .'($').)$'(& *+$#)%()&$#)(+

1. Eas "allas se detectan en sus etapas iniciales por lo 7ue se cuenta con su"iciente tiempo para 6acer la

 planeaci4n y la programaci4n de las acciones correcti/as 9mantenimiento correcti/o; en paros

 programados y bajo condiciones controladas 7ue minimicen los tiempos muertos y el e"ecto negati/osobre la producci4n y 7ue además garanticen una mejor calidad de reparaciones.

2. Eas técnicas de detecci4n del mantenimiento predicti/o son en su mayor parte técnicas JonPconditionJ

7ue signi"ica 7ue las inspecciones se pueden realiar con la ma7uinaria en operaci4n a su /elocidad

má-ima.

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3. =l mantenimiento predicti/o es mantenimiento proacti/o ya 7ue permite administrar las "allas antes de

7ue ocurran en operaci4n y no después como lo 6ace el mantenimiento reacti/o.

893 .'($').)$'(& *+&%()&

es una técnica en"ocada en la identi"icaci4n y correcci4n de las causas 7ue originan las "allas en e7uipos,componentes e instalaciones industriales, esta técnica implementa soluciones 7ue atacan la causa de los problemas no los e"ectos.

894 .'($').)$'(& *+&+.#&

1(

=l mantenimiento programado sistemático es el grupo de tareas de mantenimiento 7ue se realiansobre une7uipo o instalaci4n siguiendo un programa establecido, seg&n el tiempo de trabajo, la cantidad producida,los kil4metros recorridos, de acuerdo con una periodicidad "ija o siguiendo alg&n otro tipo de ciclo 7ue serepite de "orma peri4dica. =ste grupo de tareas se realia sin importar cuál es la condici4n del e7uipo.

=l mantenimiento programado sistemático es muy e"ica en e7uipos e instalaciones 7ue re7uieren de unadisponibilidad media o alta, de cierta importancia en el sistema producti/o y cuyas a/er$as causantrastornos en el plan de producci4n de la empresa y por tanto no puede esperarse a 7ue den s$ntomas de"allo.

=ntre los tipos de tareas 7ue suele incluir el mantenimiento sistemático están las siguientes

• Eimpieas técnicas de e7uipos

• @ustituci4n de elementos sometidos a desgaste, como rodetes, rodamientos, cojinetes, elementosde estan7ueidad, álabes, camisas, culatas, etc.

• )omprobaci4n del estado interior de determinados elementos, cuya /eri"icaci4n no puederealiarse con el e7uipo en ser/icio y para el 7ue se re7uiere un desmontaje complejo

• )omprobaci4n del buen "uncionamiento de la instrumentaci4n, y calibraci4n de esta

• ]eri"icaci4n de prestaciones

=l mantenimiento sistemático puede aplicarse a un e7uipo concreto o a una instalaci4n en su conjunto.=ste tipo de mantenimiento sistemático se sustituye en algunas ocasiones por mantenimientos por condici4n se /eri"ica el e7uipo y s4lo se inter/iene en él si 6ay s$ntomas de "allo 7ue lo justi"i7uen. @e 6a

demostrado 7ue en los procesos de re/isi4n sistemática se inducen a/er$as 7ue el e7uipo no ten$a, por lo7ue además de representar un alto coste no siempre justi"icado puede ser incluso contraproducente.

 Co obstante, no siempre es posible e/itar las inter/enciones sistemáticas, sobre todo cuando se necesita atoda costa asegurar la producci4n y se dispone de un tiempo concreto para realiar una re/isi4n programada. Ea di"erencia de disponibilidad entre las instalaciones 7ue se someten a un plan de re/isiones programado y sistemático puede llegar 

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a estar 2 puntos en disponibilidad por encima de una planta similar sujeta a re/isiones condicionales o enla 7ue no se aplica ning&n plan sistemático.

9 -'%)&'$, #$" *$+,&'" #$" #$*+(.$'(& #$ .'($').)$'(&

=l Departamento de %antenimiento se encarga de proporcionar oportuna y e"icientemente, los ser/icios

7ue re7uiera el )entro en materia de mantenimiento pre/enti/o y correcti/o a las instalaciones, as$ comola contrataci4n de la obra p&blica necesaria para el "ortalecimiento y desarrollo de las instalaciones "$sicasde los inmuebles.

 F'%)&'$,

)oadyu/ar en la "ormulaci4n del plan de distribuci4n anual del presupuesto para gasto corriente ein/ersi4n "$sica para su aprobaci4n, as$ como participar en la elaboraci4n del <rograma ?nual de Fbrase In"raestructura, contribuyendo en la de"inici4n de criterios y prioridades de asignaci4n de recursos para el correcto desempeo de las labores de mantenimiento pre/enti/o y correcti/o a las instalaciones,as$ como la contrataci4n de la obra p&blica necesaria para el "ortalecimiento y desarrollo de las

instalaciones "$sicas de los inmuebles. 1*]eri"icar 7ue la contrataci4n de la obra p&blica y los ser/icios relacionados con la misma, se realicencon estricto apego a lo dispuesto en la Eey de ?d7uisiciones y Fbras <&blicas y su 8eglamento. 

@uper/isar los trabajos de los contratistas, /eri"icando 7ue los ser/icios 7ue presten se apeguen alas condiciones estipuladas en los contratos y a las especi"icaciones re7ueridas, as$ como instrumentar los cierres administrati/os de las obras contratadas. 

=laborar el programa anual de mantenimiento pre/enti/o y correcti/o a las instalaciones, as$

como de la contrataci4n de la obra p&blica necesaria para el "ortalecimiento y desarrollo de lasinstalaciones "$sicas de los inmuebles del )entro. 

8ealiar /isitas de super/isi4n a las instalaciones para detectar necesidades de mantenimiento pre/enti/o, correcti/o o adaptaci4n. 

<roporcionar o en su caso contratar los ser/icios de acondicionamiento de laboratorios, colocaci4nde mesas centrales, cubiertas de trabajo, pintado de interiores, armado de canceler$a, pintado deinmuebles, deambulatorios, estacionamientos y áreas /erdes. 

<roporcionar o en su caso contratar los ser/icios de colocaci4n de nue/as Instalaciones paraalumbrado y tendido de l$neas, suministro de energ$a de emergencia ininterrumpida, mantenimiento pre/enti/o correcti/o a subestaciones eléctricas y todo tipo de reparaciones de este género. 

<reparar la in"ormaci4n mensual re7uerida del a/ance "$sico P "inanciero de la obra p&blicacontratada. 

7/23/2019 Trabajo de Jhon (Sena)

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<reparar la in"ormaci4n trimestral para el )omité de )ontrol y ?uditor$a, as$ como para el in"ormede las sesiones de la Lunta Directi/a. 

8ealiar las demás acti/idades 7ue le sean encomendadas por la @ubdirecci4n de @er/icios y%antenimiento, a"ines a las "unciones y responsabilidades in6erentes al cargo. 

)oordinar, orientar y apoyar las acti/idades del personal adscrito al área de su competencia

((*:#.)'),(+%)&'9%)'$,(9.S$%+$(+C3ADA#.)'),(+()S!#)+$%%)

C3Q3'#$S$+)%)&,M'($').)$'(&D$*+(.$'(&#$M'($').)$'(&9,*

109 %,"$, #$ #&, &*$+()&, $"@%(+)%&, $"$%(+/')%&, .$%=')%&, )#+=")%&, '$.=()%&,

1091 #& &*$+()& $"$%(+)%&

)omo se indic4, 6a e-istido ambig^edad en la industria eléctrica y la comunidad comercial en el uso determinolog$a para describir las di"erentes perturbaciones energéticas. <or ejemplo, un sector de la industriaconsidera 7ue el término Asobretensi4nB signi"ica un aumento momentáneo de

1

la tensi4n como el 7ue t$picamente pro/ocar$a la descone-i4n de una gran carga. <or otro lado, el uso deltérmino Jsobretensi4nJ también puede interpretarse como una tensi4n transitoria 7ue dura desdemicrosegundos a solo unos pocos milisegundos con /alores de cresta muy altos. =stos &ltimos se suelenasociar con ca$das de rayos y e/entos de cone-i4n 7ue crean c6ispas o arcos entre contactos. =l estándar11P1000 del I=== 6a abordado el problema de la ambig^edad en la terminolog$a, y 6a recomendado 7uemuc6os términos de uso com&n no sean utiliados en in"ormes y re"erencias pro"esionales, dada su

incapacidad de describir con precisi4n la naturalea del problema. =l estándar 11!0P100! del I===también aborda este problema con el objeti/o de proporcionar una terminolog$a consistente para in"ormaracerca de la calidad del suministro desde la comunidad pro"esional. ?lgunos de esos términos ambiguosson los siguientes _2! ?merican <o'er )on/ersion. +odos los derec6os reser/ados. Queda pro6ibidala utiliaci4n, reproducci4n, "otocopiado, transmisi4n o almacenamiento parcial o total de esta publicaci4n, en cual7uier sistema de recuperaci4n de cual7uier tipo, sin el consentimiento escrito deltitular del derec6o de autor. '''.apc.com 8e/ 2!P ! ?pag4n 5ajada de tensi4n )a$da de tensi4n@obretensi4n 9<o'er surge; @uministro limpio @obretensi4n prolongada 9@urge; )orte prolongado delser/icio Intermitencia @uministro sucio Desplaamiento de la "recuencia Imper"ecci4n técnica@obretensi4n transitoria 9@pike; <otencia en estado original <otencia de la red en su <arpadeo estadooriginal <oder 6ablar con e"icacia sobre el suministro, como saber la di"erencia entre una interrupci4n y

un transitorio oscilatorio, podr$a ser/ir de muc6o al momento de decidir comprar dispositi/os decorrecci4n de suministro. >n error de comunicaci4n puede tener consecuencias costosas cuando sead7uiere el dispositi/o inadecuado de correcci4n de suministro para sus necesidades, 7ue incluye tiemposde inacti/idad, salarios perdidos e inclusi/e daos en los e7uipos. Eas perturbaciones en la calidad delsuministro de"inidas por el estándar del I=== e incluidas en este in"orme 6an sido organiadas en sietecategor$as, seg&n la "orma de la onda 1. +ransitorios 2. Interrupciones 3. 5ajada de tensi4n : subtensi4n #.

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?umento de tensi4n : sobretensi4n !. Distorsi4n de la "orma de onda (. luctuaciones de tensi4n *.]ariaciones de "recuencia

1092 #& &*$+()& $"$%(+/')%&

 )?>@?E=@ D= D?`F@ =E=)+8I)F@1. Idéntica los procedimientos de mantenimiento de la empresa. )onceptos básicos de un plan estratégico. <ol$ticas y estrategias de mantenimiento de las empresas. <lan de mantenimiento de"inici4n yaplicaci4n. )oncepto y aplicaci4n de la orden de trabajo. +ipos de orden de trabajo interna y e-terna. unciones del personal del departamento de mantenimiento. <rocedimientos para el manejo de manuales de ma7uinaria y e7uipos 9<lanoseléctricos,mecánicos, electr4nicos, 6idráulicos y neumáticos;. Ingles técnico en catálogos y manuales. Interpretaci4n de planos. <rocedimientos para el manejo y cuidados de las 6erramientas con/encionales,6erramientas de corte manual y otrasutiliadas en mantenimiento y lubricaci4n. <rocedimiento para el manejo, cuidado y "uncionamiento de los instrumentosdemedici4n. Cormas para seguridad e 6igiene ocupacional para los procedimientos demantenimiento, 6igiene re7uerida en laona de alto riesgo, trabaja en caliente soldaduray o-icorte, trabajo en alturas, trabajo en espacios con"inados, trabajo en sitios dealtoriesgo e-plosi4n.2. Identi"icar y analiar el tipo de mantenimiento a realiar, de acuerdo con la orden detrabajo. +ipos deorganigrama de las di"erentes empresas u organiaciones. )onceptos y aplicaci4n de mantenimiento pre/enti/o, predicti/o,

 proacti/o, programado. )ausales de daos operati/os eléctricos, electr4nicos, mecánicos 6idráulicos, yneumáticos. ?nálisisde 6ojas de /ida e 6istorial de la má7uina y e7uipos. )oncepto de tiempo medio entre "allas, tiempo medio de reparaciones, el promedio de"allas, daos cr$ticos y daos esporádicos en las 6ojas de /ida e 6istorial de la má7uina. In"ormática básica,internet, b&s7ueda de in"ormaci4n. Identi"ica responsablemente los riesgos técnicos y "$sicos para elaborar la acti/idaddemantenimiento seg&n la orden de trabajo implementando las medidas de seguridadindustrial. Identi"icar y pre/er las posibles causas de los daos de las má7uinas y e7uipos areparaciones.3. Identi"icar recursos para el mantenimiento de con laorden de trabajo. erramientas estad$sticas !S llu/ia de ideas, análisis de <areto diagrama causa e"ecto,análisis de correlaci4ny otra

1093 #&, &*$+()& .$%=')%&

10

Eos sistemas 6idráulicos desempean un papel muy importante en el "uncionamiento e"iciente de ' .=)' #%!"$. )omo los sistemas 6idráulicos actuales son más so"isticados 7ue nunca, para 7ue proporcionen la má-ima producti/idad, al menor coste posible, es necesario conocer c4mo la contaminaci4n a"ecta al sistema 6idráulico y elementos 7ue pueden a"ectar a su rendimiento.Eos elementos 7ue son necesarios para 7ue un sistema 6idráulico "uncione son los siguientes

• 5ombas

• ?ctuadores. Eos actuadores son lineales y rotati/os. Dentro de los actuadores lineales se encuentran los cil6idráulicos. Eos actuadores rotati/os son los motores 6idráulicos.

• +an7ue de almacenamiento de aceite,

• E$neas de cone-i4n,

• iltros 6idráulicos,

• ]ál/ulas,

• luido 6idráulico 9aceite;

+odos los componentes mencionados entran a "ormar parte de las .=)', #$ ($'#)#& #$ %!"$, )#+=")%,: C

-+$'#&+,9

5F%5? ID8>EI)?

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=s el cora4n de un %!+$,('($ )#+=")%& *+ ($'#)#& #$ %!"$ o, en su caso, un -+$'& *+ ($'#)#& #$ %

denominado "renadora. @u trabajo es crear "lujo y no, como en ocasiones se puede pensar, presi4n. Ea bomba engranajes, de paletas o de pistones. <or otro lado estas bombas serán a"ectadas considerablemente si no e/itamosenemigo n&mero uno del sistema 6idráulico, la suciedad. )uando la bomba "unciona en un sistema limpio, libre

el aceite adecuado, tendrá una larga /ida. E4gicamente, aparte de su desgaste normal debido a la "ricci4n, la bom puede "allar por di"erentes causas ajenas a este desgaste. =n todos los casos cuando una bomba "alla, se determinacausa a "in de 7ue no /uel/a a ocurrir lo mismo en el nue/o repuesto instalado.

1094 #& &*$+()& '$.=()%&

?un7ue como conductores y usuarios podemos seguir una serie de %&',$7&, *+ $ ", +$#, #$

'$,(+& %&%$ #+$' .=,, el #$,,($ #$ ' '$.=()%& es algo 7ue no podemos e/itar. >nmantenimiento correcto de los neumáticos es cla/e no s4lo para su #+%)/', también para la ,$+)##, por lo 7ue resulta de gran importancia saber interpretar un desgaste anormal o cual7uier otro posible daoen los neumáticos y c4mo actual en cada caso.

Da igual el tipo 7ue sea, cual7uier "orma de desgaste irregular reduce enormemente la duraci4n de unneumático. O es muy "ácil identi"icar las causas de ese desgaste irregular si sabemos JleerJ la !'# #$

+&##+. =stos son los #),()'(&, ()*&, #$ #$,,($ 7ue podemos encontrarnos, las causas probables porlas 7ue aparecen, y c4mo solucionarlos.

Desgaste por la parte central

I#$'()-)%%)/' @e identi"ica "ácilmente por7ue el dibujo del centro de la banda de rodadura disminuye su pro"undidad antes 7ue en los 6ombros.

P+&!!"$, %,, Ea principal causa del desgaste de los neumáticos de "orma más acusada en su partecentral es por una e-cesi/a presi4n de in"lado. =n motores muy potentes o con muc6o par

2

a bajas /ueltas turbodiesel con tracci4n delantera también puede aparecer este desgaste si se practica

una conducci4n con acelerones y "renadas continuas.

C/.& ,&"%)&'+"& C&.*+&!+ ", *+$,)&'$, y ajustarlas seg&n las recomendaciones del "abricante,teniendo en cuenta el tipo de utiliaci4n del /e6$culo. <racticar una conducci4n más sua/e.

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Desgaste en los 6ombros del neumático

I#$'()-)%%)/' =l neumático puede presentar un desgaste más acusado en los dos 6ombros e-teriores,aun7ue también puede darse un desgaste unilateral, apareciendo &nicamente en uno de los 6ombros del

neumático.

P&,)!"$, %,,: @i los dos 6ombros del neumático se desgastan más rápido 7ue la parte central de la banda de rodadura el moti/o puede ser una !7 *+$,)/' #$ )'-"#&, o 7ue se está utiliando el /e6$culocon carga sin ajustar la presi4n a dic6as condiciones. )uando el desgaste es unilateral y aparece en los6ombros e-teriores, la causa puede ser un $%$,& #$ %# *&,)(). @i el desgaste es en los 6ombrosinteriores puede ser debido a una %# '$().

6ttp::'''.auto1.com:reportajes:danosPenPlosPneumaticosPidenti"icacionPcausasPyPsoluciones:!(#

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21

QIQLIOGRAFIA

((*:9.'($').)$'(&*$(+&).)%9%&.+%.9(."

((*:.)$"$*9!"&,*&(9%&.201102+$")!)")(%$'($+$#.)'($''%$9(."

((*:9%$+&$+),9%&.%$'(+&TPM#$-)')%)&'(*.9(.

((*:9%$+&$+),9%&.%$'(+&TPM#$-)')%)&'(*.9(.

((*:9.&'&+-),9%&.(+!7&,2.'"5,)'#,(+),.'"5,

)'#,(+),9,(."$$,"$,)663SOH4

6ttp::mantenimientomecanico212.blogspot.com:212:2:analisisPdePcon"iabilidad.6tml

((*,:9&&"$9%&.9%&,$+%>()*&,#$&+')+.,$.*+$,+)"$,K+"6

((*:$,9,")#$,+$9'$(J&,$0004*&")()%$,(+($)*+$,$'(()&'

'''.google.com.co:searc6T7WtiposXdeXordenXdeXtrabajoXinternoXyXe-ternoYrl

((*:#.)'),(+%)&'9%)'$,(9.S$%+$(+C3ADA#.)'),(+()S!#)+$%%)

C3Q3'#$S$+)%)&,M'($').)$'(&D$*+(.$'(&#$M'($').)$'(&9,*

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