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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN SEMINARIO

TRABAJO DE GRADUACION

Previo a la Obtención del Título de:

INGENIERO INDUSTRIAL

AREA: SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA: IMPLEMENTACION DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

PREVENTIVO BASADO EN LA FILOSOFIA TPM EN LA EMPRESA DIAB ECUADOR S.A.

AUTOR: Tumbaco Tumbaco Orlando Mario

Director de Trabajo Ing. Ind. Barrios Miranda José

2009 – 2010

GUAYAQUIL – ECUADOR

ii

“Las responsabilidades de los hechos, ideas, y doctrinas expuestos en

esta tesis corresponden exclusivamente la autor.”

____________________________________

Tumbaco Tumbaco Orlando

C.I.: 0924326689

iii

DEDICATORIA

Este Trabajo esta dedicado a las personas que me ayudaron a seguir

adelante en mis estudios logrando alcanzar el nivel académico superior

Dedico este momento de felicidad a mi madre APOLONIA TUMBACO

BAQUE, mi padre SANTIAGO TUMBACO BAQUE, a quienes le debo la

vida de estar en este mundo y en el escalón donde estoy.

También le dedico esta tesis a mis hermanos: MERCEDES Y JUNIOR

que en todo momento me apoyaron para encontrarme en el deseo mas

anhelado de mi vida.

iv

AGRADECIMIENTO

Agradezco primeramente a Dios por que por medio de el es que

desarrollamos todas nuestras actividades, quien me ha dado toda la

sabiduría y fortaleza y no dejarme caer nunca.

A mis padres por que por medio de sus consejos he podido seguir

adelante, porque sin ellos y sus enseñanzas no estaría aquí ni seria quien

soy ahora a ellos les dedico esta tesis.

A mis familiares y amigos cercanos por que gracias a ellos se lo que es

amistad verdadera autoestima y valor humano importante en mi vida.

Debo expresar mi grandísimo agradecimiento a mi tutor, guía y amigo

ING IND JOSE BARRIOS MIRANDA quien con su esfuerzo y sinceridad

hemos podido seguir adelante, además a todos los catedráticos de la

facultad de ingeniería industrial quienes me impartieron sus conocimientos

para poder lograr la obtención de mi titulo INGENIERO INDUSTRIAL

v

ÍNDICE GENERAL

Resumen

Prologo

xii

xiii

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN

N° Descripción Pág.

1.1. Antecedentes

1.1.1. Ubicación

1.1.2. Identificación con el CIIU

1.1.3. Estructura Organizacional

1.1.4. Descripción de los productos que elabora la empresa

1.1.5. Descripción de los problemas que tiene la empresa

1.1.6. Delimitación del Problema

1.2. Cultura Corporativa

1.2.1. Misión

1.2.2. Visión

1.2.3. Objetivo General

1.2.4. Objetivos Específicos

1.3. Marco Teórico

1.4. Metodología

1.5. Factibilidad de operación

1.5.1. Terreno Industrial y Maquinaria

1.5.2. Recurso Humano

1.5.3. Seguridad Industrial

1.6. Mercado

1

2

2

3

4

6

6

7

7

7

7

8

8

16

17

17

20

20

23

vi

1.6.1. Análisis de ventas 21

CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL

N° Descripción Pag.

2.1. Distribución de planta 25

2.2. Descripción del proceso 26

2.2.1. Proceso de Mantenimiento

2.2.2. Manual de Proceso de Mantenimiento

35

37

2.2.3. Políticas de Mantenimiento 37

2.2.4. Responsabilidades 39

2.2.5. Procedimiento para Mantenimiento de Maquinas 40

2.2.6. Mantenimiento Preventivo de Maquinas 40

2.2.7. Mantenimiento Correctivo de Maquinas 40

2.2.8. Análisis del proceso 41

2.2.9. Análisis del Recorrido 43

2.3. Planificación de la Producción 43

2.3.1. Análisis de la Capacidad de Producción 47

2.3.2. Análisis de la Eficiencia 48

2.3.3. Análisis de los Costos de Producción 49

2.4. Análisis FODA 52

2.4.1. Matriz FODA 54

vii

CAPÍTULO III

DIAGNÓSTICO


3.1. Registros de los problemas que afectan al proceso

productivo 56

3.1.1. Análisis de los problemas que afectan al proceso productivo 57

3.1.2. Análisis de Pareto de Problemas 60

3.2. Índices de rechazo y desperdicio 62

3.3. Análisis de Pareto según el numeral 3.2. 63

3.4. Diagrama Causa – Efecto 64

3.5. Cuantificación de las pérdidas ocasionadas por los

problemas 66

3.6. Diagnostico 72

CAPÍTULO IV

DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN


4.1. Planteamiento y Análisis de la solución 74

4.1.1. Solución al Problema 75

4.1.2. Puesta en marcha de la solución 75

4.1.3. Estructura 5 “S” 76

4.1.4. Mantenimiento Autónomo 79

4.1.5. Mantenimiento Planificado 82

4.1.6. Capacitación y Entrenamiento 84

4.1.7. Pasos básicos para implantar el sistema de TMP 86

viii

4.2. Evaluación y análisis de los costos de la Solución 89

4.3. Etapa de Lanzamiento 90

4.4. Definición de Indicadores 91

4.5. Factibilidad de la Solución Propuesta 93

4.6. Diagrama Causa Efecto Mejorado 93

CAPÍTULO V

EVALUACIÓN ECONÓMICA


5.1. Costo y calendario de la inversión 95

5.1.1. Inversión Fija 95

5.1.2. Costos de Operación 96

5.2. Financiamiento de la Propuesta 97

5.3. Análisis Beneficio – Costo 98

5.4. Índices Financieros que sustentan la inversión 99

5.4.1. Tasa Interna de Retorno 99

5.4.2. Valor Actual Neto 100

5.4.3. Tiempo de recuperación de la inversión 101

CAPÍTULO VI

PROGRAMACION Y PUESTA EN MARCHA


6.1. Selección y programación de actividades para la

implementación de la propuesta 102

6.2. Cronograma de implementación 103

ix

CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


7.1. Conclusiones 105

7.2. Recomendaciones 106

Anexos 108

x

ÍNDICE DE CUADROS


1. Estructura del CIIU. Rev. 4 3

2. Medidas de laminas de madera 5

3. Medidas de bloques de madera 6

4. Maquinas de bloques 18

5. Maquinas de Laminas 19

6. Recursos Humanos 20

7. Seguridad de tomas de Agua 21

8. Extintores 22

9. Ventas de Bloque 23

10. Ventas de Laminas 24

11. Medidas de Laminas de madera 32

12. Materiales Utilizados 46

13. Capacidad de producción instalada 46

14. Capacidad de producción real disponible 47

15. Capacidad de producción utilizada 48

16. Análisis de la eficiencia 49

17. Costo de mano de obra 49

18. Costo anual de la materia prima 50

19. Costos de insumos 50

20. Costo anual de materiales indirectos 51

21. Costo anual de producción 52

22. Matriz FODA 55

23. Paralizaciones por mantenimiento productivo 58

24. Paralizaciones por falta de capacitación 59

25. Paralizaciones por estandarización 60

26. Frecuencia de problemas 61

27. Porcentaje de índices de desperdicio 62

28. Desperdicios 56

xi


29. Pies cubico no procesados por mantenimiento 68

30. Pies cubico no procesados por falta de capacitación 70

31. Pies cubico no procesados por estandarización 71

32. Resumen de los costos de los problemas 73

33. Formato de identificación 76

34. Formato de Prevención y limpieza 77

35. Índices de mantenimiento 83

36. Cursos de capacitación 85

37. Cronograma de entrenamiento 85

38. Adquisición de equipo para la implementación TPM 87

39. Cuadro de formatos de mantenimiento 88

40. Detalle de los costos 90

41. Inversión fija 96

42. Costos de operación 97

43. Total de inversión 97

44. Calculo del TIR y VAN 100

xii

ÍNDICE DE GRAFICOS


1. Bloques de madera 4

2. Laminas de madera 5

3. Pilares de TPM 15

4. Producción Bloque 23

5. Producción laminas 24

6. Clasificación de madera 26

7. Proceso de cepillado 27

8. Proceso de sierra 29

9. Clasificación de listones 30

10. Prensado de bloque 31

11. Grafico de proceso de mantenimiento 36

12. Grafico de proceso de mantenimiento 36

13. Pareto de problemas 61

14. Pareto de desperdicio 63

15. Diagrama causa-efecto 65

16. Estructura 5 “S” 75

17. tarjetas de mantenimiento 81

18. Equipos de lubricación 83

19. Diagrama causa – efecto mejorado 94

20. Grafica de Gantt 104

xiii

ANEXOS


1 Ubicación 109

2 Estructura Organizacional 110

3 Distribución de Planta 111

4 Diagrama de flujo de mantenimiento preventivo 112

5 Diagrama de flujo de proceso 113

6 Diagrama de flujo de recepción de madera 114

7 Diagrama de Flujo del Proceso de Bloques 115

8 Diagrama de Flujo de Laminado 116

9 Diagrama de recorrido actual 117

10 Reporte de paradas no programadas 118

11 Costos de producción 119

12 Capacitación TPM 120

13 Capacitación técnica 122

14 Cotización de equipos de computación 124

15 Cotización de software de mantenimiento 125

16 Cotización de muebles de oficina 126

17 Equipos de lubricación 127

18 Inventarios de equipos 128

19 Hoja de vida de equipos 129

20 Control de mantenimiento 130

21 Solicitud de mantenimiento 131

22 Orden de trabajo 132

23 Efectividad Global del Equipo 133

xiv

RESUMEN

TEMA: IMPLEMENTACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO BASADO EN LA FILOSOFÍA "TPM" EN LA EMPRESA DIAB ECUADOR

S.A

Autor: Orlando Tumbaco Tumbaco

La empresa en la cual se desarrolla este trabajo es DIAB ECUADOR S.A. una empresa dedicada a la elaboración de bloques de madera y laminas. Para la realización de este trabajo de investigación se efectuó un estudio de la problemática que tiene la empresa en sus procesos productivos; durante este periodo de tiempo se llego a la determinación de los principales problemas mediante el uso de varias técnicas, entre ellas el Diagrama Causa - Efecto (Ishikawa) y la Matriz FODA, los cuales son: Paralizaciones Constantes del Proceso por la Falta de Mantenimiento Productivo, Falta de Capacitación y Entrenamiento; el objetivo principal es mejorar la organización provocando un mayor sentido de la clasificación y la economía, menos cansancio físico y mayor facilidad de operación con la Implementación de las 5 "S" y la Filosofía del 'TPM', así como el uso adecuado de otras técnicas de Ingeniería Industrial. La metodología utilizada en esta investigación fueron los métodos Investigativos, Descriptivos y Deductivo - Inductivo; estos permitieron resaltar los problemas antes mencionados. Los costos que han generado los problemas debido a la Falta de un Programa de Mantenimiento Preventivo en el área de producción de elaboración de bloques de madera, da como consecuencia tiempos improductivos demostrando ese ser la causas que representa la mayor pérdida económica en los procesos que desarrolla la empresa. Este problema ocasiona una pérdida de $ 36.915,18 anual, el cual se debe evitar; para esto la propuesta se basa en el problema que ocasiona mayores pérdidas. El resultado que se logra obtener, con la implementación de la propuesta del Mantenimiento Preventivo Basado en la Filosofía "TPM", es evitar la pérdida de horas hombre y horas máquinas, y de esta manera maximizar los recursos existentes, mejorando la productividad del área de producción.

______________________ _____________________

Orlando Tumbaco Tumbaco Ing. Ind Barrios Miranda José

C. I.: 0924326689 Director de tesis

xv

PROLOGO

En el presente trabajo de investigación realizado en la empresa DIAB ECUADOR S.A. se

analizan los principales problemas que afectan el proceso productivo de la línea de

elaboración de bloque de madera como la para de maquinaria debido a fallas

eléctricas y mecánicas.

Esta tesis de grado está dirigida hacia el área de Gestión de Mantenimiento, para

el efecto se ha tomado como técnicas de trabajo, investigación de campo,

descriptivo y algunas combinaciones de tipo documental.

La tesis está dividida en capítulos que se citan en el índice general con el que se i nicia

la misma; en esta se expresa el numero de pagan de cada capítulo y se expone por

orden de numeración de pagina.

Capítulo I: descripción general de la empresa que se divide en: antecedentes de la

empresa, productos que elabora la empresa, objetivos de la investigación,

metodología, marco teórico del TPM.

Capítulo II: Programación planificación y control de la producción: que se divide en

distribución de planta, descripción de los procesos, análisis de recorrido, análisis de los

costos de producción, capacidad de producción.

Capítulo III: Descripción de los problemas: que se divide en: registros de problemas,

análisis de los problemas, análisis de pareto, índices de desperdicios, diagrama causa-

efecto, cuantificación, diagnostico.

Capítulo IV: planteamiento de la solución, puesta en marcha, evaluación y análisis de

los costos de solución, factibilidad de la solución propuesta.

Capitulo V: se divide en Costos de la inversión, inversión fija, costos de operación,

análisis costo – benéfico, TIR y VAN.

Capítulo VI: se divide en selección y programación de las actividades, y cronograma de

la implementación.

Capítulo VII. Se divide en conclusiones y recomendaciones.

CAPITULO # 1

1.1 Antecedentes

DIAB ECUADOR S.A. es una empresa multinacional dedicada al

procesamiento e industrialización de madera de balsa para la elaboración

de bloques y láminas de madera de diferentes medidas. Fue fundada en

1997, se empezó a construir en 1998 y comenzó su producción un grupo

de trabajadores calificados en el año 2000. Desde sus inicios comenzó a

elaborar bloques y láminas de madera

.

Esta empresa cuenta con una planta manufacturera ubicada en el

cantón Duran, en el km 3.5 en la va Duran - Tambo en la que su

instalaciones abarca una extensión de 21420 metros cuadrados de área

total; en esta planta se encuentran dos líneas de producción que son:

Linea para producto de bloques de madera

Linea para producto de láminas de madera

DIAB ECUADOR S.A. se instala en diversas partes del mundo

como son los países de Estados Unidos, Italia, Canadá, Inglaterra,

España, Etc.

Su sede principal se encuentra ubicada en Estados unidos.

Descripción General de la Empresa 3

1.1.1 Ubicación

La localización geográfica de la empresa DIAB ECUADOR S.A. se

encuentra ubicada en la provincia del Guayas, el cantón Duran, en el Km.

3.5 de la vía Duran - Tambo entrando por Senefelder.

Debido a la ubicación como se indica en el ANEXO No 1 la

empresa goza de determinadas ventajas de servicios básicos, lo cual le

permite realizar operaciones de procesos adecuados.

Sus límites son:

Al Norte: Filaret

Al Sur: Tanase

Al Este: Indumad

Al Oeste: Waltech

1.1.2 Identificación con el CIIU

CIIU es la Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas

las actividades económicas; tiene como propósito agrupar las actividades

similares por categoría que facilitan el manejo de información para el

análisis estadístico y económico del sector empresarial.

DIAB ECUADOR S.A. empresa procesadora de madera de balsa

tiene el siguiente código CIIU:


Cuadro no1

CODIGO CIIU REVISION 4

Sección: C Industrias Manufactureras

División: 16

Producción de madera y fabricación de productos de madera

y corcho, excepto muebles; fabricación de artículos de paja y de materiales transables.

Grupo: 162 Fabricación de producto de madera

Código: 1621 Fabricación de hojas de madera para enchapado; fabricación de tableros contrachapados, tableros laminados, tableros

de partículas y otros

Fuente : Internet

Elaborado por : Orlando Tumbaco Tumbaco

1.1.3 Estructura Organizacional

DIAB ECUADOR S.A es una empresa sólida y calificada en sus

productos, cuenta con una organización lineal de tal manera que todas

sus funciones asumidas son atendidas con responsabilidad. Los cuales

están divididos por departamentos que se relacionan entre si para cumplir

con los programas de producción y necesidades de la empresa; dicha

interrelación que existe entre los departamentos son puntos clave que les

sirven para cumplir con las metas trazadas de la empresa y las

necesidades de los clientes.

Por lo tanto la empresa fundamenta su estructura en un

organigrama lineal como lo muestra el ANEXO No 2.

1.1.4 Descripción de los productos que labora la empresa

DIAB ECUADOR S.A. es una empresa multinacional que elabora

los siguientes productos:


Bloques de madera de balsa

Los bloques de madera como se muestra en el gráfico No 1 son

encolados en diferentes medidas de forma transversal variando su medida

en longitud, pero estandarizando su medida en alto y ancho, como lo

muestra la siguiente tabla.

Gráfico No 1

Fuente : Diab Ecuador



Cuadro No 2 Medidas de bloques de madera

Fuente: Diab Ecuador Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando

Láminas de madera de balsa

Las láminas de madera como lo muestra el grafico No 2 son

cortadas en diferentes medidas dependiendo de su espesor y

estandarizando su medida en ancho y longitud, como lo muestra la

siguiente tabla.

Gráfico No 2




Cuadro No 3

MEDIDAS DE LAMINAS DE MADERA

ESPESOR LONGITUD ANCHO

Pulgadas

1/4 48 24

3/8 48 24

1/2 48 24

5/8 48 24

3/4 48 24

1 48 24

2 48 24

4 48 24



1.1.5 Descripción de los problemas que tiene la empresa a criterio de Sus funcionarios

Falta de Mantenimiento

Falta de personal calificado para el Mantenimiento

Falta de capacitación de Personal de planta

Inexistencia de un plan de clasificación de materiales

Exceso de ausentismo de Personal

1.1.6 delimitación del Problema

Presente trabajo se suscribe a la empresa Diab Ecuador S.A

ubicada en el km 3.5 vía Duran-Tambo con un numero de 92 trabajadores

en total.

La falta de capacitación e incentivos al personal conllevan a un bajo

rendimiento en la productividad de la empresa, esto no es cuestión solo

de voluntades solo de voluntad o negar el deseo de mejorar la producción

si no que existen delimitaciones que afectan su aplicación, alcance y

contenido.


1.2 Cultura Corporativa

1.2.1 Misión

La misión de la Empresa DIAB ECUADOR S.A. es “Satisfacer las

necesidades de nuestro Grupo Corporativo, manteniendo un

desempeño eficiente a largo plazo, ofreciendo productos con el nivel

más alto de calidad en los que ponemos nuestro máximo empeño

hasta alcanzar la excelencia, laborando con cualidades

empresariales de alto contenido humano y profesional tales como la

acertividad y la pro actividad para anticipar y prever las demandas

del mercado”.

1.2.2 Visión

La visión de la empresa es “Ser la referencia latinoamericana en

el Proceso y Exportación de Madera Balsa, ambientalmente

sustentable, socialmente responsable y que estimule el desarrollo de

su Grupo Corporativo”.

1.2.3 Objetivo General

“El objetivo general de la empresa es optimizar las líneas de

producción mediante una buena distribución de los procesos y además un

plan de mejoramiento continuo en todas las áreas de trabajo para

elaborar productos de alta calidad y competir en el mercado internacional,

bajo estrictas normas que garanticen su producto.”


1.2.4 Objetivos Específicos

Todas las operaciones de producción son sometidas a controles de

calidad en la línea de producción de bloque y láminas de madera,

cualquier parámetro que pudiera afectar la calidad del producto es

medido, registrado, controlado, y ajustado para entregar el producto

terminado en óptimas condiciones.

Por lo que sus objetivos y metas son:

Mejorar continuamente los procesos

Aumentar la capacidad de producción

Minimizar o eliminar accidentes de trabajo

Aumentar la calidad de sus productos

Minimizar los desperdicios

Capacitar al personal de planta

1.3 Marco Teórico

Como marco teórico se consideran criterios y aspectos señalados

por diferentes autores:

MANUAL DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL (L.C.MORROW).- La

dependencia del personal de producción de la ingeniería de

mantenimiento aumenta con la complejidad de los equipos que se usan

en la industria moderna. El costo de mantenimiento se ha convertido en

la mayor parte del costo de producción. Independientemente del aumento

de la importancia del costo y de la complejidad de la función de

mantenimiento, es necesario recordar que la función existe porque es una

faceta necesaria de la operación de toda la planta (Pág. 16).

CHARLES BROW (2001).- Mantenimiento Preventivo es una

inspección periódica de los activos y del equipo de la planta, para


descubrir las condiciones que conduce a los paros imprevistos de

producción o depreciación perjudicial. Conservar la planta para anular

dichos aspectos, adaptarlos o separarlos, cuando se encuentre aun en la

etapa de incipiente, (Pág. 105).

CHASE AQUILANO (2000).- Se enfatiza el mantenimiento

preventivo para garantizar que los flujos no se interrumpan debido a los

tiempos de inactividad o daño en los equipos. Los operadores realizan

gran parte del mantenimiento debido a que están familiarizados con sus

máquinas y por que las máquinas son fáciles de reparar. (Pág. 333).

Internet: www.tpm.com

“Este estudio tiene referencia a la metodología TPM

desarrollada por el JIPM siendo sus principales objetivos de esta

metodología obtener cero accidentes, cero averías, y cero defectos.

El Mantenimiento Productivo Total TPM es un concepto

empujado por conservación, por modificación y por mejoramiento de

las máquinas y los equipos. Con el TPM, el mantenimiento no solo

está considerado como una actividad no generadora de valor

añadido, sino como un proceso importante del mejoramiento de la

productividad global.

El fin del Mantenimiento Productivo Total es reducir en lo

posible las paradas de actividad por causa de mantenimiento,

mejorar la productividad global implicando a todo el personal.

El TPM ha tenido gran aceptación en las industrias

debido a tres razones fundamentales que son:

http://www.tpm.com/


Garantiza drásticos resultados.

Transforma visiblemente las áreas de trabajo.

Eleva el nivel de conocimiento y capacidad del personal

de producción y mantenimiento.

El aplicar TPM arroja resultados tangibles como intangibles

que se ven reflejados en indicadores que son clasificados en los

siguientes grupos de indicadores:

P = Productividad.

Q = Calidad del producto.

C = Costos.

D = Entrega cumplimiento de pedidos.

S = Seguridad e higiene Industrial.

M = Moral de los empleados.

Beneficios Tangibles. - Son los siguientes:

P- Productividad: Aumento de la producción 1.5 a 2 veces.

Reducción del # de averías; aumento de la eficiencia global del

equipo.

Q - Calidad: Reducción del 90% defectos del producto.

C- Costos. Reducción del 30 - 40% del costo de producción.

D – Inventaros de entrega.

S- Seguridad. Cero accidentes.

M - Moral - Personal motivado y comprometido.

Beneficios Intangibles.- El personal se siente motivado y

comprometido, las áreas lucen mucho mejor se trabaja en un

ambiente seguro se gana confianza en el personal se gana la


autonomía y el sentido de pertenencia. Con esto se busca los

objetivos básicos del TPM:

Cero Accidente

Cero averías.

Cero Defecto

Para conseguir estos objetivos el JIPM diseñó una estructura

de 8 pilares Gráfica No. 1, que están soportados sobre una base que

es la implementación de la 5 " S ".

SEIRI = ORGANIZACIÓN.- Se refiere a que en el área de trabajo

solo se debe tener lo necesario en el momento necesario, todo lo

demás debe ser retirado del área.

SEITON = ORDEN.- Un lugar para cada cosa y cada cosa en su

lugar, aquí se utiliza mucho la Comunicación visual.

SEISO = LIMPIEZA.- La limpieza es considerada una

inspección es la remoción de toda suciedad que afecte el área o

equipo de trabajo.

SEIKETSU = ESTANDARIZACION.- Sirve para estandarizar lo

conseguido en los anteriores conceptos para que todo quede

debidamente establecido.

SHITSUKE = DISCIPLINA.- Es el cumplimiento fielmente de los

dispuesto y debidamente estandarizado

Internet: www.solomantenimiento.com

Mantenimiento Autónomo

Una de las actividades del sistema TPM es la participación del

personal de producción en las actividades de mantenimiento. Este es

uno de los procesos de mayor impacto en la mejora de la

productividad. Su propósito es involucrar al operador en el cuidado

http://www.solomantenimiento.com/


del equipamiento a través de un alto grado de formación y

preparación profesional, respeto de las condiciones de operación,

conservación de las áreas de trabajo libres de contaminación,

suciedad y desorden.

Mantenimiento Planificado

El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los

problemas del equipamiento a través de acciones de mejora,

prevención y predicción. Para una correcta gestión de las

actividades de mantenimiento es necesario contar con bases de

información, obtención de conocimiento a partir de los datos,

capacidad de programación de recursos, gestión de tecnologías de

mantenimiento y un poder de motivación y coordinación del equipo

humano encargado de estas actividades.

Mantenimiento Predictivo

El mantenimiento predictivo es una técnica para pronosticar el

punto futuro de falla de un componente de una maquina, de tal forma

que dicho componente pueda reemplazarse, con base en un plan,

justo antes de que falle. Así, el tiempo muerto del equipo se

minimiza y el tiempo de vida del componente se maximiza.

Mantenimiento Preventivo

El mantenimiento preventivo es una actividad programada de

inspecciones, tanto de funcionamiento como de seguridad, ajustes,

reparaciones, análisis, limpieza, lubricación, calibración, que deben

llevarse a cabo en forma periódica en base a un plan establecido. El

propósito es prever averías o desperfectos en su estado inicial y

corregirlas para mantener la instalación en completa operación a los

niveles y eficiencia óptimos.

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml


El mantenimiento preventivo permite detectar fallos

repetitivos, disminuir los puntos muertos por paradas, aumentar la

vida útil de equipos, disminuir costes de reparaciones, detectar

puntos débiles en la instalación entre una larga lista de ventajas.

Mejoras Enfocadas

Son actividades que se desarrollan con la intervención de las

diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el

objeto maximizar la Efectividad Global de Equipos, procesos y

plantas; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos

funcionales e ínter funcionales que emplean metodología específica

y centran su atención en la eliminación de cualquiera pérdidas

existentes en las plantas industriales.

Capacitación y entrenamiento

Este pilar se enfoca en armar el plan de entrenamiento de cada

empleado enfocado siempre en mejorar las habilidades y así evitar

perdidas por falta de conocimientos.

Seguridad y Medioambiente

El número de accidentes crece en proporción al número de

pequeñas paradas. Por ese motivo el desarrollo del Mantenimiento

Autónomo y una efectiva implementación de las 5S son la base de la

seguridad

Mantenimiento de la Calidad

Esta clase de mantenimiento tiene como propósito mejorar la

calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante el control

de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo

que tienen directo impacto en las características de calidad del


producto. El mantenimiento de la calidad es una clase de

mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las condiciones

del producto resultante.

Gestión Administrativa

Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo.

Departamentos como planificación, desarrollo y administración no

producen un valor directo como producción, pero facilitan y ofrecen

el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione

eficientemente, con los menores costes, oportunidad solicitada y

con la más alta calidad.

Gestión Temprana

Responsable de la implementación de nuevos proyectos a la

planta en el menor tiempo de montaje y con un arranque normal.

Grafico No 3




1.4 Metodología

El tipo de investigación que se realzara en este proyecto es de tipo

descriptivo y habrá algunas combinaciones con la de tipo documental,

histórico, y correlacionar, esto podrá establecer la actividades de mejoras

y variables con que se implementará TPM en la líneas de producción y

poder hacer un buen análisis de la situación actual en la empresa y en el

departamento de mantenimiento.

Se desarrollara una metodología para obtener datos y capacitar al

personal implicado en las áreas de producción. Los datos obtenidos para

llevar a cabo este proyecto se analizaran con el fin de mejorar la

productividad de las líneas de producción disminuyendo o eliminando

averías.

Se mostrara la gestión del departamento de mantenimiento,

utilizando herramientas que nos permiten representar las funciones

principales que nos darán una idea clara de la situación actual del

departamento y los campos que obtendrán aplicando TPM.

En lo que concierne al análisis del mismo también utilizaremos los

diferentes diagramas que nos ayudan con la metodología de investigación

tales como: Diagramas de operaciones, Diagrama de flujo, Diagrama de

recorrido, Diagrama de Pareto y diagrama causa – efecto entre otras.


1.5 Facilidades de Operación

1.5.1 Terreno Industrial y Maquinarias

Diab Ecuador S.A en la actualidad cuenta con un área total de

21.420 metros cuadrados de construcción en la cual tiene distribuido sus

instalaciones y equipos para poder llevar a cabo la elaboración de sus

productos.

Las medidas son las siguientes en cada departamento:

Area de producción de bloque: 2976 m2

Area de producción de Laminado: 1844.5m2

Area Financiera: 200m2

Area de Caldero: 1612.5m2

Mantenimiento: 338.33 m2

Control de Calidad: 30.53 m2

Los recursos físicos de empresa se detallan el siguiente cuadro:


Cuadro No4 Maquinarias Área de Bloques

EQUIPOS MARCA AREA

Aspirador de cepillos y péndulos WEG Bloque

Aspirador de sierras de mesa WEG Bloque

Cepillo # 1 General Electric Bloque

Cepillo # 2 Máster Bloque

Cepillo # 3 General Electric Bloque

Cepillo # 4 AWG Bloque

Cepillo # 5 de pallets AWG Bloque

Péndulo # 1 WEG Bloque



Péndulo # 4 Baldor Bloque

Péndulo Radial KOHLBICH Bloque

Sierra de mesa # 1 WEG Bloque


Sierra de mesa # 3 Siemens Bloque

Sierra de mesa # 4 Siemens Bloque


Sierra de mesa # 6 de palletes WEG Bloque

Batidor de cola Siemens Bloque Fuente: Diab Ecuador Elaborado Por: Orlando Tumbaco Tumbaco


Cuadro No 5 Maquinarias Área de Láminas

EQUIPOS MARCA AREA

Aspirador de Ferry General Electric Laminado

Ferry # 1 Baldor Laminado

Ferry # 2 Baldor Laminado

Ferry # 3 Emod Laminado

Baker Emod Laminado

Aspirador de lijadoras Siemens Laminado

Aspirador de Encuadradoras WEG Laminado

Lijadora # 1 Marathon Electric Laminado

Lijadora # 2 Marathon Electric Laminado

Encuadradora Vertical WEG Laminado

Encuadradora horizontal WEG Laminado

Enmalladora # 1 General Electric Laminado

Enmalladora # 2 General Electric Laminado

Coontur # 1 Sumitomo Laminado

Coontur # 2 Sumitomo Laminado

Ultravioleta de 48" Máster Laminado

Maquina de Curado de 48 " Máster Laminado

Ultravioleta de 24 " Máster Laminado

Maquina de Curado de 24 " Máster Laminado

Compresor # 1 Marathon Electric Laminado

Compresor # 2 Marathon Electric Laminado

Taladro de Pedestal Siemens Laminado

Caladora Siemens Laminado Fuente: Diab Ecuador

Elaborado Por: Orlando Tumbaco Tumbaco


1.5.2 Recursos Humanos

Para el desempeño de esta organización el departamento de

recursos humanos cuenta con un equipo de trabajadores que no están

debidamente capacitados para cumplir con las metas fijadas de la

empresa y poder satisfacer las expectativas del mercado internacional por

lo que es necesario capacitar a todo el personal. Diab Ecuador S. A

cuenta en la actualidad con 92 trabajadores distribuidos en diferentes reas

como se muestra en la siguiente tabla.

Cuadro No 6 Recursos Humanos

Cargo Nº de personas Presidente 1

Gerente Financiero 1

Jefes de Dpto. 4

Asistente Contable 1

Coord. de Sistemas 1

Asistente Mantenimiento 4

Coordinador RRHH 1

Chofer 1

Admr. Plantación 1

Coordinador de Seguridad 1

Servicios Generales 18

Operadores de Bloques 38

Operadores de Laminado 20

Fuente: Diab Ecuador Elaborado por: Tumbaco Orlando

92

1.5.3 Seguridad Industrial

Diab Ecuador S.A para llevar a cabo su normal funcionamiento se

ha preocupado por la seguridad de sus trabajadores dentro de la empresa

ya que cuenta con certificaciones internacionales como ISO y tiene un

manual interno en el consta las reglas de seguridad.


Además consta de 35 extintores de dos tipos que son CO2 Y polvo

químico seco (PQS) que se encuentran distribuidos en toda la planta y en

cada área de trabajo, los mismos que son recargables periódicamente.

Además de extintores esta empresa cuenta con cisternas de agua y

tomas de agua con mangueras de 30 metros para apagar cualquier

accidente de fuego que se produzca.

Las características de los equipos y cisternas de agua contra

incendio se indica en la tabla 7 y 8.

Cuadro No 7

Tomas de Agua

# Conexiones Areas de trabajo Mangueras

1 Toma de agua Sector maquinado (sierra mesa) 30 mts

2 Toma de agua Sector Maquinado (Cepillos) 30 mts

3 Toma de agua Sector de Calderos 30 mts

4 Toma de agua Sector de Patio (Talanqueras) 30 mts

5 Toma de agua Sector de Laminado (Cortadoras) 30 mts

6 Toma de agua Sector de Laminado (Curado) 30 mts

7 Toma de agua Sector de Laminado (Embarques) 30 mts

8 Cisterna Cuarentena 25 m3

9 Cisterna Cuarentena 25 m3

10 Cisterna Osmosis 20 m3

11 Detector de humo Ofic. De Administración 5

12 Equipo Equipo de acercamiento 1

13 Pozo Profundo Osmosis 1

Fuente: Diab Ecuador

Elaborador por: Orlando Tumbaco Tumbaco


Cuadro No 8

Listado de extintores de DIAB

No AREA UBICACIÓN CAPACIDAD PRODUCTO

1 Patio Afuera deTalanquera # 5 100 P.Q.S.

2 Patio Afuera deTalanquera # 4 20 P.Q.S.

3 Patio Montacargas TCM 5 P.Q.S.

4 Comedor Afuera de comedor 10 P.Q.S.

5 Cocina Afuera de cocina 10 P.Q.S.

6 Aserrio Aserrio 10 P.Q.S.

7 Caldero Parantes de tolva 5 CO2

8 Caldero Frente a escritorio de Supervisor 150 P.Q.S.

9 Taller Afuera de taller 150 P.Q.S.

10 Taller Afuera de taller 10 P.Q.S.

11 Taller Dentro de taller 10 P.Q.S.

12 Bodega Oficina de bodega 10 P.Q.S.

13 Rieles Cámara # 4 20 CO2

14 Cámaras Cámara # 4 20 P.Q.S.

15 Cámaras A un costado de cámara # 5 10 P.Q.S.

16 Prod. Bloques Montacargas Hyster 5 P.Q.S.

17 Prod. Bloques Frente a Cepillo 10 CO2

18 Prod. Bloques Frente a mesa sierra 150 P.Q.S.

19 Prod. Bloques Izq. Baño Bloques 10 CO2

20 Prod. Bloques Derecha Baños Bloques 10 CO2

21 Prod. Bloques Frente a casilleros 10 P.Q.S.

22 Prod. Bloques Frente a prensa 150 P.Q.S.

23 Prod. Bloques A un costado de compresor 20 P.Q.S.

24 Prod. Bloques Fuera de Gerencia de Producción 20 P.Q.S.

25 Incineración A un costado incinerador # 1 10 P.Q.S.

26 Caseta Bomba Afuera de caseta ? Espuma

27 Prod. Láminas Frente Ferry # 1 10 P.Q.S.

28 Prod. Láminas Frente Ferry # 1 20 P.Q.S.

29 Prod. Láminas Pared cuarto generadores 10 P.Q.S.

30 Prod. Láminas Frente a encuadradora 20 P.Q.S.

31 Prod. Láminas Fuera de cuarto U.V. 100 P.Q.S.

32 Prod. Láminas Costado puerta galpón láminas 100 P.Q.S.

33 Prod. Láminas Fuera de Gerencia de Producción 10 P.Q.S.

34 Administración Oficina Administrativa 10 P.Q.S.

35 Bodega Dentro de Bodega 20 P.Q.S.

Fuente: Díab Ecuador Elaborado Por: Orlando Tumbaco Tumbaco


1.6 Mercado

1.6.1 Mercado Actual

Día Ecuador S. A ya que es una empresa multinacional, todos los

productos que elabora son exportados con el afán de satisfacer las

necesidades y exigencia del mercado internacional.

1.6.2 Análisis de las estadísticas de ventas

Día Ecuador S.A durante estos 5 años ha exportado una gran

cantidad de bloque y laminas de madera como se muestra en la siguiente

tabla.

Cuadro No 9

Producción de bloques

2005 1.467.821 Ft3

2006 1.770.000 Ft3

2007 2.492.035 Ft3

2008 2.841.610 Ft3

2009 539.624 Ft3

Fuente: DIAB Ecuador

Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando

Grafico No 4

2005

2006

2007

2008

2009

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

Ft3

Producción de Bloques




Cuadro No 10

Producción de láminas

2005 1.056.831 Ft3

2006 1.274.400 Ft3

2007 1.794.265 Ft3

2008 2.045.959 Ft3

2009 388.529 Ft3

Fuente: DIAB Ecuador Fuente: DIAB Ecuador

Elaborado por: Tumbaco Orlando Elaborado por: Tumbaco Orlando

Grafico No 5

2005

2006

2007

2008

2009

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

Ft3

Producción de Láminas


Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando.

En el análisis de ventas podemos observar que la presa para el año

2006 incremento sus ventas en un 20,59 % , para el año 2007 se

incremento aun mas en un 40,79 % debido al trabajo que se realizó con el

personal de producción , para el año 2008 las ventas solo se

incrementaron en un 14,03 debido a la crisis mundial que estamos

atravesando, para el año 2009 las ventas están estimadas hasta el mes

de junio.

Incremento Anual

2005 0,0%

2006 20,59%

2007 40,79%

2008 14,03%

2009 -----

CAPITULO # 2

2.1 DISTRIBUCIÒN DE LA PLANTA

La distribución de planta es un concepto relacionado con la

disposición de las máquinas, los departamentos, las estaciones de

trabajo, las áreas de almacenamiento, los pasillos y los espacios comunes

dentro de una instalación productiva propuesta o ya existente.

La finalidad fundamental de la distribución de planta consiste en

organizar estos elementos de manera que se asegure la fluidez del flujo

de trabajo, materiales, personas e información atravez del sistema

productivo.

En este diagrama se observa la ubicación de equipos y la

distribución de los mismos en el área donde está ubicada la planta de

elaboración de bloques y láminas de madera de balsa de la empresa.

EL ANEXO No 3 muestra la distribución de la planta actual donde

se encuentran las siguientes áreas.

Area de descarga de materia prima

Area de talanqueras

Area de cámara de secado

Area de caldero

Area de mantenimiento

Area de cámara de polvo

Area de producción bloque

Area de producción alminado

Area de comedor

Programación, Planif icación y Control de la Producción 26

2.2 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS

Recepción de materia prima

La madera llega en camiones a la empresa el supervisor del área

toma nota del proveedor, chofer, numero de placas del vehículo, etc.

Luego se mide el cajón del vehículo así como las rumas que trae el

mismo en largo, ancho y alto de las rumas. Al bajar la madera del camión

es preclasificada por su longitud a fin de facilitar la clasificación posterior.

Una vez descargado el vehículo se procede a la clasificación de la

madera por su longitud y su espesor luego se forman plantillas de 49" de

ancho como se muestra en el grafico No 6.

Grafico No 6

Fuente: Diab Ecuador Elaborado Por: Tumbaco Tumbaco Orlando

Luego se toma unos formatos DR-001-05 el cual lleva una

numeración del viaje, identificación del proveedor, del chofer, fecha y hora

de la recepción, dimensiones del vehículo, rumas y se procede a

transcribir el resultado de la clasificación de la madera recibida, esto es

por largo ancho y numero de plantilla, obteniendo un resultado en ft 3

(Aplicando la formula de espesor x alto x numero de plantilla x 42" / 12).

.


Así mismo se medirá la madera de segunda (1.5" de espesor) como

la de rechazo y los motivos del mismo. Los datos de este formato los

debe de llevar aparte en un cuaderno el Supervisor del Área, quien a su

vez entregara el formato DR-001-05 al jefe de Producción de Bloques.

La madera es clasificada en las talanqueras según calidades,

largos y espesores:

Madera Normal

Madera Corcho

Madera de Recuperación

Largos (pie): 2 1/2 - 3 – 3 1/2 - 4 - 4 '/2 - 5 - 5 '/2 - 6 - 6 1/2 - 1 - 7 1/2 - 8

Espesores (pulgadas): 1 1/2 - 2 - 2 V2 - 3 - 3 1/2 - 4 - 4 1/2 - 5

Proceso de Cepillado

El proceso de cepillado empieza desde el momento en que el

montacargas deja la ruma de madera debidamente secada y curada con

sus respectivas características como son número de ruma, lote, número

de plantilla, color de pintura en la ruma para identificar su antigüedad,

espesor y longitud.

Grafico No 7


Elaborado Por: Tumbaco Tumbaco Orlando


El operador calibra la maquina dependiendo el espesor de la

madera para luego ingresar el listón para cepillarlo. Para el proceso

trabajan dos máquinas, en la primera el operador ingresa la madera

cepillando una cara y a la salida del mismo el ayudante de maquina

inspecciona la cara cepillada y si no tiene defectos lo envía por el

siguiente cepillo para procesar la otra cara del listón y salga como

producto terminado como se muestra en el gráfico No 7.

Una vez que la madera no tiene defectos de cepillado en ambas

caras es transportada hasta el área de péndulo para su siguiente proceso.

Proceso de Péndulo

Cuando la madera es transportada al área de péndulo el operador

de péndulo toma la madera pieza por pieza para realizar los cortes en las

puntas dependiendo de los defectos que tenga la madera hasta llegar a

una longitud requerida.

El operador de maquina péndulo debe identificar los defectos que

tienen los listones para realizar el corte en forma transversal. Los listones

deben tener una medida entre 13 y 49 pulgadas de longitud procurando

ocasionar el menor desperdicio posible en el despunte.

Los listones obtenidos menores a 13 pulgadas de longitud de los

considera como desperdicio que son trasladados en un cajón de metal al

área de caldero por el montacargas ya que sirve de combustible del

mismo.

Proceso de Sierra de Mesa

Una vez terminado el proceso de péndulo la madera es

transportada al área de sierra de mesa donde se cortan los cantos del

listón. Esta operación la realizan dos personas; el operador que alimenta


la máquina y el ayudante que recibe o devuelve la pieza dependiendo de

la calidad de listón, establecida por control de calidad.

En la sierra de mesa los listones que se cortan deben ser de un

mismo espesor, el operador debe cortare el listón en su ancho procurando

obtener listones entre 2 y 4 pulgadas. En este proceso se debe realizar

los cortes eliminando todos los defectos encontrados en los cantos de los

listones como se muestra en el gráfico No 8.

Grafico No 8



El operador de sierra de mesa debe usar un tope que tiene la

máquina para obtener una mejor calidad en sus cortes, el calificador debe

verificar que el listón no tenga defectos, cuando el listón tiene defectos

como son; nudos, corazón de agua, corazón en buen estado, se los

clasifica como PITH que es la madera que se encuentra fuera de calidad.

El calificador también debe separar lo listones que tienen forma de

canoa para su corrección y el operador de la maquina cantadora manual,

cepillo y sierra de mesa debe corregir los listones.


Proceso de Pesado (Balanzas)

Después del proceso de corte de los cantos de los listones estos

ingresan al área de pesado donde el operador de balanza ordena los

listones por espesor antes de ser pesado para poder establecer su

densidad de entrada del listón aplicando su fórmula, después de pesar el

listón debe marcar en uno de los extremos del listón la densidad del

mismo y colocarlo en la estantería de acuerdo a su tipo y longitud.

Los listones de acuerdo a su densidad deben clasificarse como D 8 11,

D 4 7, D 4 6, PITH, y D 12.

Los listones utilizados para la elaboración del bloque deben ser de

densidad D 8 - 11 , los listones que tiene defectos como corazón de agua,

nudos rajaduras, podredumbre, etc., deben ser clasificados como PITH ,y

los listones de densidad D12 son utilizados para la elaboración Fillets y

almacenados en su respectiva área como se muestra en el gráfico No 9.

Grafico No 9



Proceso de Armado de Bloque

Una vez pesado y clasificado los listones empieza el proceso de

prensa, el plantillero debe revisar que los listones no tengan los defectos

antes mencionados para luego armar las plantillas que forman el bloque.


El bloque se lo arma con listones de un mismo espesor y longitud,

El plantillero debe verificar el alto y ancho de bloque de acuerdo a las

medidas establecidas por control de calidad.

Proceso de engomado y prensado

Después de armar el bloque de madera se procede a engomar los

listones para su posterior prensado, el engomado se lo realiza por medio

de un rodillo manual, el encolador debe forrar las paredes de la prensa

con fundas de plástico para evitar que se pegue el bloque.

Una vez engomado el bloque se procede a prensar hasta que el

bloque tenga las medidas establecidas de prensado como son de 49

pulgadas de alto por 25 pulgadas de ancho y su longitud puede variar

dependiendo del bloque requerido.

Después de prensar el bloque como se muestra en el gráfico No 10

se lo deja secar durante dos horas y después se procede a aflojar las

prensas y se sacan los bloques para ser clasificado de acuerdo a su peso,

en el bloque se coloca el nombre de la persona que lo armo se colocan

una líneas de color lila para saber que densidad es.

Grafico No 10

Fuente: Diab Ecuador Elaborado Por: Tumbaco Tumbaco Orlando


Proceso de Laminado

Una vez terminado el proceso de elaboración de bloque ya secado

e identificado por medio de los colores para ver su densidad y calidad es

transportado al área de laminado donde se cortan los bloque para

obtener las laminas atreves de subprocesos como son el corte, lijado,

encuadrado vertical y horizontal, curado enmallado proceso de coountor,

para obtener laminas según su medida requerida que van de ¼ de

pulgada hasta 4 pulgadas de espesor por una medida estandarizada de

48 pulgadas de largo y 24 pulgadas de ancho.

Proceso de Corte (ferri y Baker)

Los bloque son montados en la mesa de trabajo de la maquina ferri

y Baker para luego nivelar los bloques y calibrar la maquina.

En la mesa de trabajo se pueden montar 5 bloques y se cortan las

laminas de acuerdo a las medidas requeridas que van desde ¼ de

pulgadas hasta 4 pulgadas como se muestra en la siguiente tabla.

Cuadro No11

MEDIDAS DE LAMINAS DE MADERA

ESPESOR LONGITUD ANCHO

Pulgadas

1/4 48 24

3/8 48 24

1/2 48 24

5/8 48 24

3/4 48 24

1 48 24

2 48 24

4 48 24




Proceso de Lijado

Después del corte del bloque en láminas es transportado al área de

lijado donde las láminas pasan por una máquina que contiene una lija de

un metro de ancho para que la lámina quede debidamente lisa y libre de

cualquier rebaba.

Proceso de Encuadrado

Una vez terminado el proceso de lijado las laminas son

transportadas al rea de maquinas encuadradoras que son de corte

horizontal y vertical en donde las láminas ingresan a la máquina para

cortar las partes que sobresalen de la lamina y a la medida estandarizada

48 pulgadas de alto por 24 pulgadas de ancho y que sus ángulos queden

de 90 grados.

En esta área trabajan tres operadores, el primero que alimenta o

ingresa la lamina a la maquina, el ayudante que recibe la lamina y la

ingresa a la otra máquina y el ultimo operador que la recibe, la

inspecciona y las paletizas.

Proceso de Curado

Después del proceso de encuadrado las laminas son transportadas

al área de máquina de curado de rayos ultravioleta de 48 y 24 pulgadas,

en esta sección el producto es tratado de las posibles bacterias que

pueden ocasionar daños al producto y afectar en la calidad.

En esta área además del curado también son selladas en donde de

aprecia la marca de la empresa, la fecha de curado con la letra E de

Ecuador y la fecha en que se preparo la mezcla de curado, como muestra

la siguiente tabla.

Probalsa Plus 080908E 070809

Marca Fecha de Curado Fecha de Preparado de Mezcla


En esta máquina trabajan dos operadores, uno que alimenta la

maquina ingresando la lamina en donde es curada y sellada por medio de

un liquido químico y el otro operador que recibe y la paletiza.

Proceso de Enmallado

Después del proceso de curado y sellado las láminas son

transportadas al área de máquinas enmalladoras, para pegarle una malla

de hilo nailon por un lado de la lámina a temperatura caliente.

En esta máquina trabajan dos operadores uno que ingresa la

lámina y otro que la recibe e inspecciona si la malla está bien adherida, si

tiene algún defecto de calidad es nuevamente pasada por la maquina.

Proceso de corte de Lamina Enmallada (Coontur)

Una vez que las láminas han sido enmalladas son llevadas al área

de maquinas Coontur que son encargadas de realizar cortes en sentido

vertical y horizontal sobre la lamina.

En esta área trabajan 3 operadores el primero que ingresa la

lámina para cortar en sentido vertical, el segundo que recibe y la ingresa a

la otra máquina para cortarla en sentido horizontal y el tercero que la

recibe y la inspecciona si es que en el corte no se dañado la malla y luego

la paletiza como producto terminado.


2.2.1 Proceso de Mantenimiento

En el área de mantenimiento existe un problema como lo es la

falta de un programa de mantenimiento preventivo por lo que seria

necesario analizarlo mediante la gestión de proceso para dar

responsabilidades a las personas de esta área. Entendiendo esto como

una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido

sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a

su vez satisfaga los requerimientos del cliente.

Los responsable del mantenimiento en esta área y toda la planta es

el jefe de mantenimiento, supervisores y técnico quienes deben de llevar

la responsabilidad delos mantenimientos ya que no se los realiza

correctamente estos mantenimiento son:

Mantenimiento Preventivo (MP)

Mantenimiento correctivo planificado (MCP)

Mantenimiento correctivo no planificado, falla o avería (MCNP)

El departamento de mantenimiento tiene que trabaja

conjuntamente con el departamento de planificación de la producción para

de esta manera acordar en que momento es conveniente realizar el

mantenimiento preventivo (MP) o correctivo planificado (MCP) para de

esta manera no sufrir atrasos en la producción.

El siguiente gráfico muestra el proceso de mantenimiento con la

entrada, salida, controles, y recursos del proceso y su responsable.


Gráfico No 11

Responsable:

supervisor de Mantenimiento

Gráfico No 12

Fuente: Diab Ecuador Elaborado Por: Tumbaco Tumbaco Orlando Responsable:

Jefe de Mantenimien


2.2.2 Manual de Proceso de Mantenimiento

Proceso de Mantenimiento de Maquinas

Objetivo

El presente documento tiene por objeto detallar las políticas,

responsabilidades y las actividades relacionadas con el proceso de

mantenimiento preventivo y correctivo de todas las máquinas que se

encuentran en la Empresa; a fin de evitar los tiempos ociosos o

improductivos; y, para prevenir mayores gastos por los desperfectos que

se ocasionaren por la falta de mantenimiento oportuno y necesario de las

máquinas.

Alcance

Los procedimientos descritos en este manual son aplicables para el

proceso de mantenimiento preventivo y correctivo de las máquinas que se

encuentran en DIAB ECUADOR S.A., para el procesamiento de la madera

(balsa).

2.2.3 Políticas de Mantenimiento

Mantenimiento mecánico

El Supervisor de Mantenimiento debe elaborar semanalmente el

Programa de Mantenimiento Preventivo de las Máquinas de la

empresa.

El Supervisor de Mantenimiento mecánico debe ejecutar con su

Ayudante el programa de trabajo.

El Supervisor de Mantenimiento mecánico debe coordinar y

ejecutar el mantenimiento semanal de las máquinas: lubricándolas

con aceites, grasas, cambio de piezas y limpieza interna o externa.

El Supervisor de Mantenimiento mecánico debe participar y/o


supervisar la instalación, calibración, mantenimiento o reparación

de los sistemas o equipos a instalarse o instalados en la Empresa.

El mantenimiento correctivo de determinada máquina debe ser

solicitado al Supervisor de Mantenimiento a través de formulario de

Requerimiento de Mantenimiento de Máquinas.

El arreglo de alguna máquina que requiera técnicos extremos

deberá ser aprobada la contratación por el Gerente General.

Producción y calidad deben revisar los formularios de

requerimientos de mantenimiento de las maquinas solicitadas por

los supervisores de área.

El contralor debe revisar y verificar las cotizaciones de servicio

externo de arreglo de máquinas solicitadas por el supervisor.

El Supervisor de Mantenimiento mecánico y su Ayudante debe

realizar el mantenimiento mecánico a las máquinas, analizando y

chequeando su funcionamiento, engranaje, rodamientos,

lubricación y/o montaje.

El Supervisor de Mantenimiento mecánico debe elaborar reportes

de programa preventivo de mantenimiento de máquinas para

conocimiento y aprobación del Gerente General.

El Supervisor de Mantenimiento mecánico debe coordinar con el

área de Bodega el aprovisionamiento oportuno de los materiales

que se requieren para llevar a cabo el servicio de mantenimiento.

El Supervisor de Mantenimiento mecánico debe realizar control

físico del inventario de herramientas y equipos para su trabajo.


2.2.4 Responsabilidades

Gerente General

Aprobar contrataciones y cotizaciones de técnicos externos

especializados para la reparación de máquinas.

Contralor

Revisar requerimientos y cotizaciones.

Enviar al Gerente General los documentos soporte con sus

respectivas recomendaciones y visto bueno.

Supervisor de Mantenimiento

Elaborar programa semanal de Mantenimiento preventivo

Realizar Mantenimiento semanal de máquinas de

Planta.

Elaborar reporte semanal de mantenimiento preventivo de

máquinas.

Realizar el chequeo y arreglo en caso de ser necesario de las

máquinas,

Solicitar a la Gerencia General aprobación para la contratación de

Técnicos especializados.

Enviar al contralor cotizaciones y documentos de soporte.

Coordinar tos trabajos de arreglo de las máquinas con los técnicos

esternos.

Comunicar a Supervisores de área el término del trabajo extemo a

través de entrega de órdenes de Trabajo.

Archivar copias de reportes.


Ayudante de Mantenimiento

Colaborar con el mantenimiento preventivo y correctivo de las máquinas.

2.2.5 Procedimiento para Mantenimiento de Maquinas

2.2.6 Mantenimiento Preventivo de Maquinas (Anexo 4)

Supervisor de mantenimiento

Elabora programa semanal de mantenimiento preventivo, en

original.

Realiza mantenimiento semanal de máquinas de Planta: Cambio

de pieza en caso de ser necesario, así como engrasado y reparación de daños si los hubiere.

Elabora reporte semanal de mantenimiento preventivo de máquinas, en original y una copia.

Entrega original de reporte al Gerente General.

Archiva copia de reporte.

Ayudante de Mantenimiento

Colaborar con el mantenimiento preventivo y correctivo de las máquinas.

2.2.7 Mantenimiento Correctivo de Maquinas

Supervisor de Planta

Elabora Formularios de requerimiento de mantenimiento de

máquinas, en original y una copia.

Envía al supervisor de Mantenimiento el formulario original del

requerimiento.


Supervisor de mantenimiento

Ejecuta el chequeo y arreglo en caso de ser necesario

Gerente General

Aprueba contratación de técnicos especializados.

2.2.8 Análisis del Proceso

Diagrama de flujo del proceso

Es una representación gráfica de la secuencia de todas las

operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los

almacenamientos que ocurren durante un proceso. Incluye, además, la

información que se considera deseable para el análisis, por ejemplo el

tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para las secuencias de un

producto, un operario, una pieza, etcétera.

Su objetivo es proporcionar una imagen clara de toda secuencia de

acontecimientos del proceso.

En el ANEXO No 5 muestra el diagrama de flujo del proceso de las

aéreas de bloque y laminado.

Diagrama de flujo de operaciones

EL Flujo grama o Diagrama de Flujo, consiste en representar

gráficamente hechos, situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo,

por medio de símbolos.

Recepción de madera

El área de recepción de materia prima se encarga e ingresar,

clasificar y armar los coches que se trasladan a las secadoras

http://www.monografias.com/trabajos14/flujograma/flujograma.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/diflu/diflu.shtml


En el ANEXO No 6 se muestra el flujo grama de recepción de

madera con las actividades que se ejecutan en esta parte del área.

Desbaste y Clasificación de madera

En esta área se procede a cepillar los listones, cortarlos en

diferentes longitudes y cortar en la sierra de mesa las caras de los

listones para obtener piezas de madera trabajadas que posteriormente

son de a cuerdo a su densidad, espesor y longitud.

Elaboración de Bloque

Las plantillas se colocan una encima de la otra, después al bloque

se le agrega cola y se lo prensa para obtener un bloque compacto y

macizo.

Los bloques tienen una altura y un ancho estandarizado de 49” x

25” pulgadas pero su longitud varia de 10” a 49” pulgadas.

En el ANEXO No 7 se muestra el flujo grama de elaboración de

bloque con las actividades que se ejecutan en esta parte del área.

Elaboración de láminas

Este producto se lo obtiene del corte de los bloques en forma de

rebanada en diferentes espesores que luego se le realiza un acabado a la

lámina por medio de lijado, encuadrado, curado, y enmallado.

En el ANEXO No 8 se muestra el flujo grama de elaboración de

láminas con las actividades que se ejecutan en esta parte del área.


2.2.9 Análisis de recorrido

El análisis de recorrido se lo ha realizado observando desde que

entra la materia prima a la empresa hasta que sale como producto

terminado, pasando por una serie de procesos y recorridos para la

elaboración de láminas y bloques.

Este análisis consiste en representar gráficamente hechos,

situaciones, la secuencia de rutinas simples, movimientos o relaciones de

todo tipo, por medio de símbolos.

Es importante ya que ayuda a designar cualquier representación

gráfica de un procedimiento o parte de este. Permite la visualización de

las actividades innecesarias y verifica si la distribución del trabajo está

equilibrada, o sea, está distribuida en las personas, sin sobrecargo para

algunas.

En el ANEXO No 9 nos muestra el diagrama de recorrido actual de

la empresa.

2.3 PLANIFICACION DE PRODUCCION

La planificación de la empresa se la realiza en base a los pedidos u

órdenes de envió que son requeridas por todos los centros de acopio de

Diab que se encuentran distribuidos por todo el mundo. Dentro de la

planificación de la producción tenemos los requerimientos de materiales o

matrería prima las mismas que son requeridas según el número de

embarques que se planifique enviar durante el mes.

Este sistema de planificación o requerimiento de materiales y

gestión de stocks esta basada en responder las preguntas de, cuánto y

cuándo aprovisionarse de materiales.

http://www.monografias.com/trabajos36/signos-simbolos/signos-simbolos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml


Este sistema se da por las órdenes de compra de los materiales

que se requieren, resultantes del proceso de planificación de necesidades

de materiales.

Materia prima.- En la actualidad los pedidos de la materia prima

(madera verde de balsa) se los realiza en función a los números de

embarques que se deban realizar por cada orden de pedido, manteniendo

un stock de materia prima seca, la cantidad varía dependiendo el numero

de embarque que se realice en el mes, evitando al máximo un exceso o

falta de materia prima, en inventarios a fin de reducir los costos de

almacenamiento.

Materiales Indirectos de Producción.- En la bodega de la

empresa se mantiene un stock de materiales indirectos de producción, el

bodeguero realiza los pedidos de materiales dependiendo también del

numero de embarques a realizar en el mes, y en función a la cantidad

consumida por cada contenedor embarcado, esta cantidad de productos

varia según el producto a consumir, entre los principales tenemos:

Descripción de materiales:

Casco Resine.- Se utiliza en el pegado de la madera, se consume

un aproximado de 2 ½ tanques por contenedor, los pedidos se los

realiza semanalmente según el consumo.

M7 Catalizador.- Se lo utiliza para disolver el casco resine, es un

secante de la goma, su pedido se lo realiza semanalmente al igual

que el casco resine.

M1O Catalizador.- Al igual que el M7 se lo utiliza para disolver el

casco resine, su diferencia esta, en el tiempo se secarse la goma y

la dureza que adquiere, su pedido se lo realiza dependiendo la

urgencia del pedido de producto terminado.


Sierra Cinta.- Se utiliza un promedio de 4 sierra cintas diarias por

maquina utilizada ( ferri ), su pedido se lo realiza mensualmente y

se tiene un stock en bodega.

Goma Blanca.- Se utiliza para curar las láminas con fallas como

rajaduras, corazón de agua, etc. Su pedido se lo realiza

mensualmente dependiendo su uso, también se tiene un stock en

bodega.

Silicón.- Se utiliza para reparar fallas de láminas por prensado o si

se despega o fractura la lámina por algunas de sus puntas o lados,

su pedido se lo realiza mensualmente dependiendo su utilización o

consumo, se tiene un stock en bodega.

Evecril.- Se utiliza en la máquina de curado, es el material que le

da una brillosidad a las láminas, se utiliza una cantidad de 1800

unidades, y su pedido se lo realiza mensualmente teniendo un

stock en bodega.

Shomarak.- Es la malla que utiliza en la maquina Enmalladora, para

evitar ruptura de la lámina, se utiliza en una cantidad de 2 rollos por

contenedor, y su pedido se lo realiza mensualmente, teniendo un

stock en bodega para su uso.

Para una mejor ilustración ver cuadro N° de Materiales Utilizados


Cuadro No 12

Materiales Utilizados

Fuente: Diab Ecuador Elaborador Por: Tumbaco Tumbaco Orlando

2.3.1 Análisis de la capacidad de producción

Para el desarrollo de este análisis se recopilan datos de volumen

de de madera trabajada por maquinarias y el tiempo de procesamiento de

la misma, con el objetivo de obtener el volumen de capacidad instalada

que posee la empresa.

El siguiente cuadro muestra la capacidad instalada que posee la

empresa con todas las maquinas y trabajando las 24 horas y los 365 días

del año

Cuadro No 13

Capacidad de producción instalada

Ft 3

Maquinas # de Máq.

Hr / día

min./día t máx. -

ruma min.

Ft 3 por ruma

# de rumas x día

Ft 3 / día Cáp. de prod anual Ft 3

Cepillo 4 24 1440 20 1059 288 304.992 111.322.080

Péndulo 4 24 1440 80 760 72 54.720 19.972.800

Sierra 5 24 1440 90 715 80 57.200 20.878.000


Cantidad Unidad Utilizació

n

Pedido Madera 469.173,67 Ft 3 mes varia según

requerimiernto

Casco Resine 21/2 x Cont. Galón diaria Semanal

M7 Catalizador 1 Litro Ltr diaria Semanal

MÍO Catalizador 1 Litro Ltr diaria Semanal

Sierra Cinta 4 Diarias — diaria Mensual

Goma Blanca 4 Canecas Galón mes varia según requerimiernto

Silicón _ 1 Funda (4und) Kg mes Mensual

Evecril 1800Und Kg mes Mensual

Shomarak 2 Rollos x Cont. — diaria Mensual


Obtenidos los valores totales de capacidad instalada en cada

maquina, podemos conocer la capacidad real disponible y la utilizada con

lo que trabaja la empresa. El siguiente cuadro nos muestra la capacidad

real y la capacidad utilizada trabajando 9 horas diarias.

Cuadro No 14

Capacidad de producción real disponible

Ft 3

Maquinas # de Máq.

hr / día

min./día t máx. -

ruma min

Ft 3 por ruma

# de rumas x

día Ft 3 x día Cap de prod

anual Ft 3

Cepillo 4 9 540 20 1059 108 114.372 41.173.920

Péndulo 4 9 540 80 760 27 20.520 7.387.200

Sierra 5 9 540 90 715 30 21.450 7.722.000


Elaborador Por: Tumbaco Tumbaco Orlando

La capacidad real disponible tiene como tiene como tiempo de

trabajo 260 días ya que el resto de los días faltantes se los considera

como feriados y para por mantenimiento y trabajando con un tiempo

programado de producción de un turno de 9 horas.

Tiempo estimado de producción

horas

Periodo 07 : 00 - 16 : 00

Tiempo programado 9 hrs

Almuerzo 45 min

Limpieza de equipo 15 min

Descuentos 60 min

tiempo utilizado de trabajo 8 hrs


La capacidad utilizada tiene un tiempo de trabajo de 260 días con

un turno de 8 horas de trabajo más 45 minutos de almuerzo y 15 minutos

de limpieza del equipo.

Cuadro No 15

Capacidad de producción utilizada

Ft 3

Maquinas # de

maq

hr / día

min./día t máx. -

ruma

min.

Ft 3 por

ruma

# de rumas

x día

Ft 3 x día Cap de prod

anual Ft 3

Cepillo 2 8 480 28 1059 34 36.309 11.328.274

Péndulo 4 8 480 80 760 24 18.240 4.742.400

Sierra 4 8 480 90 715 21 15.253 3.965.867



2.3.2 Análisis de la eficiencia

Para el cálculo del análisis de la eficiencia de la planta se cuantificó

la cantidad de madera procesada diariamente de cada máquina en los

distintos procesos de la transformación de la madera, este resultado se la

multiplico por las días de trabajo en un año, el resultado nos permite ver

su capacidad de producción individual de cada proceso.

Para calcular la eficiencia del proceso tomamos como referencia la

capacidad real disponible dividida para la capacidad utilizada. El siguiente

cuadro detalla el porcentaje de eficiencia de cada proceso.


Cuadro No 16

Análisis de la Eficiencia

Áreas Capad Disponible Capad Utilizada % de

Eficiencia

Cepillo 29.736.720 9.440.229 32

Péndulo 5.335.200 4.742.400 89

Mesa sierra 5.577.000 3.965.867 71

Prensas 4.289.480 3.024.633 71



2.3.3 Análisis de los Costos de Producción

Mano de Obra.- El costo de la mano de obra que interviene en las

operaciones de cada área no es simplemente la suma de dinero que

percibe el empleado mensualmente, sino también todos los rubros como

son los beneficios (Décimos sueldos, vacaciones, aportación patronal al

IESS, fondos de reserva, etc.). En el siguiente cuadro se muestra el costo

anual de la mano de obra sin horas extras y el costo de la hora – hombre.

Cuadro No 17

Costo Anual de la Mano de Obra

Cargo Dotación Sueldo

Mensual

( $ )

Benef 40 %

( $ )

imp. 12,5%

( $ )

Costo mensual

Costo Anual ( $ )

Costo H - H

( $ )

Jefe de Dep. 2 775 310,00 96,88 2363,75 28365,00 238,46

Coordinador 4 450,00 180,00 56,25 2.745,00 32.940,00 2,16

Asistente 1 360,00 144,00 45,00 549,00 6.588,00 1,73

Supervisor 1 250,00 100,00 31,25 381,25 4.575,00 1,20

Obreros 79 225,00 90,00 28,13 27.106,88 325.282,50 1,08



Materia Prima.- La madera de balsa es la metería prima principal

que utiliza la empresa para la elaboración de sus productos.

El costo que debe pagar la empresa por la madera de balsa es de

40 centavos por Ft3

Cuadro No 18

Costo Anual de la Materia Prima

Materia Prima Cantidad

Ft3

Costo $ / Ft

3

Costo Mensual ( $ )

Costo Anual ( $ )

Madera de Balsa 469.173,67 0,40 187.669,47 2.252.033,62


Insumos.- Los insumos que la empresa utiliza son energía

eléctrica, combustible, Agua, etc. y sus costos se los detalla en la

siguiente tabla

Cuadro No 19

Costo de Insumos

Insumos Mensual Anual

E.E:E $ 5.170,00 $ 62.040,00

Combustible $ 749,23 $ 8.990,76

Materiales $ 730,50 $ 8.766,00

Otros $ 1.046,90 $ 12.562,80

Total $ 2.526,63 $ 30.319,56



Materiales indirectos de Fabricación.- Los materiales que

intervienen en el proceso son: Cascoresin, M7 Catalizador, M10

Catalizador, Sierra Cinta, Goma Blanca, Silicón, Ebecril, Chomarat, etc.

El cuadro a continuación muestra su costo según su requerimiento.

Cuadro Nº 20

Costo Anual de Materiales Indirectos

Material Cantindad Unidad Costo/Unid Costo/mes Costo/Anul

Cascoresin 38 Tnq. 55 GLS $ 216.00 $ 8,208 $ 98,496.00

M7 Catalizador 15 Saco 50Kg $ 15.00 $ 225 $ 2,700.00

M10 Catalizador 15 Saco 50Kg $ 15.00 $ 225 $ 2,700.00

Sierra Cinta 132 Und $ 23.00 $ 3,036 $ 36,432.00

Goma Blanca 30 Galón $ 4.95 $ 149 $ 1,782.00

Silicón 2 Funda $ 25.00 $ 50 $ 600.00

Chomarat 40 Rollo $ 1,179.21 $ 47,168 $ 566,020.8

Tinta Organica 2 Galón $ 131.00 $ 262 $ 3,144.00

Ebecril TM 20 1371 Kg $ 7.49 $ 10,269 $123,225.48

Ebecril BPO 114 Kg $ 6.69 $ 763 $ 9,151.92

Ebecril 150 1255.5 Kg $ 8.93 $ 11,212 $134,539.38

Ebecril P115 144.3 Kg $ 5.28 $ 762 $ 9,142.85

Suncho 4.5 Rollo $ 19.00 $ 86 $ 1,026.00

Plastico Strech 38 Rollo $ 8.30 $ 315 $ 3,784.80

HebillasPlasticas 36 Und/Funda $ 8.25 $ 297 $ 3,564.00

TOTAL $996,309.23

Fuente: DIAB Ecuador SA Elaborado por: orlando Tumbaco Tumbaco

Costo Anual de Producción.- El costo anual de producción que la

empresa invierte se lo detalla en el siguiente cuadro


Cuadro No 21

Costo Anual de Producción

Mano de Obra $ 397.750,50

Materia Prima $ 2.252.033,62

Mat. Indt. de Fabr. $ 996.309,23

Insumos $ 30.319,56

Total $ 3.676.412,90


2.4 ANALISIS FODA

Esta herramienta analíticamente nos permite determinar en que

condiciones se encuentra la empresa interna y externamente, analizando

sus fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este análisis nos proveerá de elementos de mucha importancia

para los procesos de planeación estratégica.

El análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades

de la empresa, aspectos sobre los cuales se debe de tener algún

grado de control.

La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado

internacional y las amenazas que debe enfrentar la empresa en el

mercado seleccionado.


Fortalezas:

Ser la empresa mayor exportadora de balsa

Excelente grado de calidad en los productos destinados al mercado

internacional.

Alta competitividad en precio y calidad frente a mercados

internacionales.

Trato personalizado a clientes extranjeros.

Debilidades:

No contar con plantaciones propias de madera de balsa

Paralizaciones durante el proceso.

Problemas en el tratamiento y secado de la madera

Baja utilización en la capacidad instalada.

Dificultades en la época invernal para la explotación forestal

Oportunidades:

Amplia aceptación de los productos en el mercado internacional.

Demanda creciente a nivel internacional.

Nuevas aplicaciones para la madera de balsa.

Ser pioneros en la producción de bloques y laminas de balsa.

Demanda insatisfecha en el mercado internacional.

Amenazas:

Destrucción de áreas forestales para emprender labores agrícolas.

Demanda judicial por parte del gobierno por la tala de árboles.

Ingreso de competidores.


Falta de inversión para reforestación por parte de la empresa.

Alza en precios de insumos.

2.4.1 Matriz de FODA

Concluida la determinación del FODA. El siguiente paso es la

construcción de la matriz que permitirá hacer un análisis de mayor

concentración.

CAPITULO III

DESCRIPCION DE LOS PROBLEMAS

3.1 Registro de los problemas que afectan el proceso de producción.

Una vez realizada la inspección general de la empresa y conociendo

sus procesos se detectaron los siguientes problemas, que afectan la

producción y por consiguiente las metas fijadas por la empresa. Tales

problemas son los siguientes.

Problema # 1: Falta de de un Programa de Mantenimiento Preventivo.

Área: Elaboración de bloques

Causas: 1. Mantenimiento Deficiente.

2. Averías Mecánicas.

3. Averías Eléctricas.

4. Falta de repuestos.

Efectos: 1. Paralizaciones en Máquinas.

2. Retrasos en la Producción.

Problema # 2: Falta de un Programa de Capacitación y

Entrenamiento al Personal.

Área: Recursos Humanos.

Causas: 1. Personal no capacitado.

2. Inexistencia de un programa de entrenamiento al personal

Nuevo.

3. Inexistencia de motivación e interés.

4. Manipulación inadecuada de las máquinas y herramientas

Descripción de los problemas 57

Efectos: 1. Retrasos en la Producción.

2. Baja eficiencia en la Planta.

3. Baja Calidad del Producto.

Problema # 3: Baja productividad por no tener Estandarizado los

Procesos.

Área: Elaboración de bloques.

Causas: 1. Movimientos inadecuados

2. máquinas apagadas para trasladar material procesado.

Efectos: 1. Baja Productividad.

3.1.1 Análisis de los problemas que afectan el proceso productivo.

Una vez registrado los problemas que afectan al proceso de

producción, toca realizar el análisis de los mismos, la cual tiene como

propósito determinar que tipo de problema es el que se presenta con

mayor frecuencia en la empresa; para ello se procede a registrar

información que permita describir con mayor certeza el objetivo

propuesto.

Los problemas que se presentan en este análisis son los siguientes:

Falta de un Programa de Mantenimiento Preventivo.

Falta de Capacitación y Entrenamiento.

Baja Productividad por no tener Estandarizado los Procesos.

Para desarrollar un mejor análisis, se presenta la tabulación de los

datos cuantificados en base a la frecuencia de ocurrencia del mes de

Junio. Luego en base a estos datos se analizará los de mayor frecuencia,

para así poder cuantificar su incidencia en costos y porcentajes de

eficiencia.


Problema N° 1:

Falta de de un Programa de Mantenimiento Preventivo.

En la empresa no existe un programa formal de mantenimiento

preventivo, además existen demoras en la compra de los repuestos

debido a que no existe proveedores calificados por la empresa y por cada

requerimiento se cotiza con varios proveedores, lo que genera demoras

en las adquisición de los mismo y en las reparaciones de las máquinas.

Cuando se presenta un daño en la empresa, se lo repara en el

mayor tiempo posible para que siga operando. El problema más frecuente

es por fallas mecánicas y eléctricas en la línea de producción.

Este problema se analizó en base al número de paralizaciones que

se registraron durante el proceso de desbaste donde se determino una

perdida de 45 horas durante un mes de trabajo. En el Anexo 10 se

observan los tiempos los tiempos de paralizaciones que se dieron durante

este mes con las frecuencias de ocurrencias

Este problema se registró debido a las siguientes causas:

Cuadro No 23

Frecuencia de Ocurrencia por Paralizaciones por Mantenimiento

Preventivo.

Descripción

Tiempo

Perdido

(horas)

Frecuencia

% de Frecuenci

a

% de Frec. Acumulada

.

Cortadora de sierra partida 4 3 10,00 10,00

Bandas de las maquinas desgastadas 3 4 13,33 23,33

Rodamientos dañados 5 4 13,33 36,67

Cadenas las maquinas flojas 5 3 10,00 46,67

Turbinas desbalanciadas 3 2 6,67 53,33

Poleas en mal estado 4 4 10,00 63,33

ejes de motor de tolva desnivelados 5 3 10,00 73,33

Rodillos de cepillos des calibrados 4 2 10,00 83,33

cuchillas de cepillos desafiladas 4 3 10,00 93,33

Cortocircuito por paneles eléctricos 8 2 6,67 100,00

Total 45 30 100,00




Problema N° 2:

Falta de un Programa de Capacitación y Entrenamiento.

En la empresa no existen programas de capacitación al personal, lo

que ocasiona un bajo rendimiento de los mismos, manipulación

inadecuada de las máquinas.

Además el personal no es poli-funcional, para el manejo de los

equipos y maquinaria, provocando retraso al estar ausente un colaborador

en el área. La mayor fuerza laboral se encuentra en el área de

elaboración de bloques.

Debido a este problema de capacitación al personal la empresa

tiene un tiempo perdido de 5 horas/mes de trabajo ya que los obreros no

tienen una inducción para laborar en ciertas máquinas y tienen retrasos

en adaptarse a dicho trabajo.

Para cuantificar la frecuencia de ocurrencia de este problema, se

registro el número de veces que tuvo paralizaciones (ver Anexo 10)

debido a las siguientes causas:

Cuadro No 24

Frecuencia de Ocurrencia del Problema por Falta de Capacitación y

Entrenamiento.

Descripción

Tiempo

Perdido (horas)

Frecuencia % de

Frecuencia % de Frec.

Acumulada.

Mala operación de las maquinas. 3 3 50 50

Carencia de experiencia y actitudes 2 3 50 100

Total 5 6 100



Problema N° 3:

Falta de estandarización de los Procesos.

Este problema se presenta a diario en los puestos de trabajo, ya

que se pierde un tiempo de 28 horas/mes de trabajo por movimientos

inadecuados ya que el operador al momento de terminar el proceso de

desbastes tiene que apagar la máquina para trasladar el material

procesado, luego de realizada esta operación se procede a encender la

máquina para reiniciar el proceso.

Este problema fue medido en base en base al numero de veces

que se presenta durante el proceso de desbaste (ver Anexo 10) debido a

las siguientes causas.

Cuadro No 25

Frecuencia de Ocurrencia del Problema por no Estandarizar Procesos.

Descripción Tiempo Perdido (horas)

Frecuencia % de

Frecuencia

% de Frec.

Acumulada.

Movimientos innecesarios 18 10 50 50

maquinas apagadas por transportar

material 10 10 50 100

Total 28 20 100


3.1.2 Análisis de Pareto de Problemas.

Con el propósito de representar gráficamente la frecuencia de

ocurrencia de los problemas y en base a ésta gráfica determinar en cual

de estos problemas se encuentra acumulada la deficiencia productiva de

la empresa.


A continuación se muestra, los datos de las frecuencias de

ocurrencia de los problemas. Estos registros se tomaron en el mes de

Junio donde hubo paralizaciones y se obtuvo lo siguiente:

Cuadro No 26

Tabla de Frecuencia de Problemas.

Descripción

Tiempo Perdid

o

(horas)

Frecuencia

% de

Frecuencia

% de Frec.

Acumulada.

A: Paralizaciones por Inexistencia de Mantenimiento Preventivo

45 30 53,57 53,57

B: Falta de Capacitación y Entrenamiento

5 6 10,71 64,29

C: Baja Productividad por Procesos

no Estandarizados 28 20 35,71 100,00

Total 78 56 100,00


El siguiente diagrama de Pareto podemos observar los problemas

que están ocasionando mayor retraso en la producción y por ende mayor

pérdida para la empresa.

Grafico No 13



Como podemos ver en el diagrama el problema que incide con

mayor frecuencia es el problema A con un 53,57 % seguido el problema B

con un 35,71.

Conociendo el problema que incide con mayor frecuencia como lo

muestra el grafico No 13 es el problema que debemos eliminar para

aumentar la productividad en la empresa.

3.2. Índices de rechazos, tipos de defectos y desperdicios.

Cuadro Nº 27

Procesos % de Desperdicios

Cepillado 18

Péndulo 10

Mesa sierra 8

La empresa tiene establecido por normas índices de desperdicios

por cada proceso de maquinado o devastado de madera, para el proceso

de cepillado se tiene un índice de desperdicio de 18%, en el proceso de

péndulo es de 10% y en el proceso de canteado es de 8%.

Los desperdicios como acabamos de ver varían dependiendo el

proceso de desbaste, pero en el ultimo inventario se registro un estimado

del 30.23% de desperdicio mensual por toda la madera procesada.

Este valor tiene una variación mensual y se obtiene de la “cantidad

desperdiciada por mes menos (madera pesada + defectos por vejez)

dividida para la cantidad de madera seca consumida en el mes”.


En el siguiente cuadro se detalla el índice de desperdicio durante

los 6 meses.

Cuadro Nº 28

Meses

Proceso %

Desperd Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Total

Cepillado Ingresó 429.362 470.755 424.080 482.354 491.307 430.135 2.727.993

18% 77.285 84.736 76.334 86.824 88.435 77.424 491.039

Péndulo Ingresó 312.814 356.598 390.140 381.276 354.179 299.256 2.094.263

10% 31.281 35.660 39.014 38.128 35.418 29.926 209.426

Sierra Ingresó 378.500 416.712 409.069 440.990 385.018 385.568 2.415.857

8% 30.280 33.337 32.726 35.279 30.801 30.845 193.269

Total Desperd/ mes 138.847 153.733 148.074 160.231 154.655 138.195


3.3 Análisis de Pareto según Frecuencia del Numeral 3.2

En el grafico a continuación se muestra la cantidad de madera

ingresada durante los 6 meses a los distintos procesos y la cantidad de

desperdicio que se generó por cada uno de los mismos.

Grafico Nº 14



3.4 Diagrama de Causa - Efecto

Es un método gráfico en el cual podemos esquematizar los

problemas y sus causas. Este diagrama nos ayuda a determinar las

causas que originan el problema, y así poder crear ideas con el fin de

examinar diversas situaciones que intervienen en el mismo y poder

solucionarlos.


Dia

gra

ma

Ca

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Efe

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3.5 Cuantificación de las pérdidas ocasionadas por los problemas

Este análisis este orientado a determinar cual de los problemas

planteados anteriormente, represente mayor costo para la empresa.

Tomando los tiempos improductivos (ver cuadro No 26), en el cual

se detallan las horas de paralizaciones que se dieron durante el análisis

realizado, cuyos problemas y valores son:

Falta de un Programa de Mantenimiento Preventivo: 45 horas.

Falta de Capacitación y Entrenamiento: 5 horas.

Procesos no estandarizados: 28 horas.

Cuantificación del Problema Nº 1:

Falta de de un Programa de Mantenimiento Preventivo.

Para determinar el costo que originan los tiempos improductivos en

el proceso, se procede a establecer en base al tiempo perdido por cada

causa especificada en el problema.

Los tiempos están establecidos en el cuadro No 23 correspondiente

a las paralizaciones del proceso.

Sueldo Mensual: 225 $ / mes

Costo Hora Hombre (H- H): 1.08 $ / Hora

Número de Trabajadores: 18 Trabajadores

Tiempo Perdido: 45 Horas / Mes

El cálculo es el siguiente:


Para determinar el costo de la Hora – Máquina se procede a

calcular el costo de las maquinarias de la línea de producción, la cual esta

valorada en 127.000 dólares. La depreciación esta considerada por 10

años. De donde se puede calcular lo siguiente:

Costo H – Maq = 127.000 $ / 10 años = 12.700 $ / Año.

Costo H – Maq = 12.700 $ / Año / 12 meses = 1058.33 $ Mes.

Costo H – Maq = 1058.33 $ Mes / 26 Días = 40.71 $ / Día.

Costo H – Maq = 40.71 $ / Día / 24 Horas = 1.70 $ / Hora.

Costo H – H = 18 Trabajadores x 1.08 $ / Hora = 19.44 $ H – H

Realizado el cálculo de Horas – Maquinas y Horas – Hombres

cuyos valores son de $ 1.70 y $ 19.44 dólares respectivamente, se tiene

que el costo total del mes por horas perdidas en el proceso es de:

1.70 $ / H – M (45 h / mes) + 19.44 $ H – H (45 h / mes)

76,5 $ / mes + 874,80 $ / mes = 951,30 $ / Mes

951,30 $ / Mes * 12 meses = 11.415,6 $/ Año.

La perdida por pie cúbico que se deja de procesar por falta de un

Programa de Mantenimiento Preventivo es de 2.433,90 pies cúbico como

se muestra en el cuadro No 29.

El costo promedio de procesar cada pie cubico es de $ 0.44,

además se tomaras en cuenta la utilidad que este producto genera. Esta

utilidad es de $ ,35 Ft3 (Ver anexo 11) de donde se puede calcular.


Cuadro No 29

Madera no Procesada por Falta de Mantenimiento Preventivo

Producción Anual 135.000,00

Meses 12

Producción Mes/Ft3 11.250,00

Días laborables 26

Producción Ft3/Día 432,7

Hrs / Día 8

Producción Ft3/hrs. 54,1

Horas no trabajadas por Manten 45

Perdidas por no procesar / Ft3 2.433,9


2433,90 Ft3 / Mes x 0.44 = 1070,9 $ Mes x 12 Meses = 12850,80 $ / Año.

2433,90Ft3 / Mes x 0,35 = 851,86 $ mes x 12 meses = 10222,38 $ / Año.

Además se tomara en cuenta el sueldo del jefe de Mantenimiento:

600 dólares / mes, donde obtendremos el valor de la hora-hombre.

860 $ / Mes / 24 días / 8 horas = 4.48 $ H – H.

4.48 $ H – H x 45 horas = 201,60 $ / Mes x 12 Mes = 2419,20 $ / Año

El costo total por falta de Mantenimiento Preventivo es de:

11.415,6 + 12850.80 +10222,38 + 2419,20 = 36.915,18 $ / Año.



Falta de un Programa de Capacitación.

Para establecer cuanto es el costo que origina la falta de

capacitación, lo cual trae como consecuencia el bajo rendimiento del

personal. Dicho tiempo es de 5 horas (ver cuadro No 24)

De donde se puede calcular lo siguiente.






Costo H – H mes = 19.44 $ H – H x 5 H = 97,2 $ / Mes.

Costo Anual = 97,2 $ / Mes x 12 Mes / A = 1.166.4 $ / A

Costo H – Maq = 1.70 $ / Hora x 5 H = 8.5 $ / Mes

Costo Anual 8.5 $ / Mes x 12 Mes / Año = 102 $ / A.

La perdida por pie cúbico que se deja de procesar por falta de un

Programa de Capacitación es de 270,50 pies cúbico como se muestra en

el cuadro No 30.


Cuadro No 30

Madera no Procesada por Falta de Capacitación.


Meses 12


Días laborables 26


Hrs / Día 8



Perdidas por no procesar / Ft3 270,5 Fuente: Diab Ecuador Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando






El costo total por falta de capacitación y entrenamiento es de:

Costo Total = 1.166.4 + 102 + 1428,24 + 1136,10= 3.832,74 $ / Año.


Baja Productividad por no tener Estandarizado los Procesos.







Costo H – H mes = 19.44 $ H – H x 28 H = 544.32 $ / Mes.

Costo Anual 544.32 $ / Mes x 12 Mes / A = 6.531,84 $ / A

Costo H – Maq = 1.70 $ / Hora x 28 H = 47,6 $ / Mes

Costo Anual = 47,6 $ / Mes x 12 Mes / Año = 571.2 $ / A.

La perdida por pie cúbico que se deja de procesar por no tener

estandarizados los procesos es de 1514,80 pies cúbico como se muestra

en el cuadro No 31.

Cuadro No 31

Madera no Procesada por Falta de Estandarización.


Meses 12


Días laborables 26


Hrs / Día 8



Perdidas por no procesar / Ft3 1.514,80 Fuente: Diab Ecuador







El costo total por no tener estandarizado los procesos es de:

Costo Total = 6.531,84 + 571.20 +7998,12 + 6362,16 =21.463,32 $ / Año.


3.6 Diagnostico.

Una vez analizada la información proporcionada por la empresa y

luego de haber registrado los diferentes problemas que perjudican a la

misma en lo a eficiencia productiva se refiere, se establece lo siguiente.

Se puede manifestar en términos generales que existen deferentes

tipos de inconveniente que impiden el continuo transcurso de Las

actividades de la empresa. Tal es el caso de Falta de de un Programa de

Mantenimiento Preventivo la cual afecta de manera relevante la eficiencia

productiva, ya que al no contar con un plan de mantenimiento adecuado y

un manual de procedimiento e instrucciones de trabajo dificulta a la

Gerencia y al Departamento de Producción a no llevar una buena

supervisión de departamento y de las personas que involucran al mismo.

Cabe recalcar que estas paradas representan aproximadamente

una perdida de $ 36.915,18 anual. Se considera fundamentalmente

establecer un cronograma de mantenimiento y una adecuada planificación

de recursos para el desarrollo del proceso.

En lo referente a la Falta de un Programa de Capacitación y

Entrenamiento del Personal, este problema origina un bajo nivel de

eficiencia y costos de producción elevados.

Esto nos representa una pérdida de $ 3.832.74 anual. Para mejorar

el bajo rendimiento del personal se deberá implantar un cronograma de

entrenamiento para el personal nuevo y a su vez capacitar al personal ya

existente.

En lo que respecta a la Baja Productividad por no tener

Estandarizado los Procesos este problema nos ocasiona una pérdida de $

21.463,32.40 anual.


En el cuadro adjunto se puede apreciar que el total de pérdidas

económicas ocasionados por los problemas que se detectaron, basadas

en las investigaciones y observaciones realizadas en la empresa durante

un mes, pero cuantificadas para un año es de $ 62.211,24 anual.

Cuadro Nº 32

Resumen de los costos de los Problemas

Problema Total ( $/Año )

Falta de de un Programa de Mantenimiento Preventivo

36.951,18

Baja Productividad por no tener estandarizado los procesos

21.463,32

Falta de Capacitación 3.832,74

Total de Perdidas Anuales en Dólares 62.211,24


CAPITULO IV

DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE SOLUCION

4.1 Planteamiento y Análisis de la Solución

Después de haber realizado el diagnostico, se identificó que el

problema que representa pérdidas considerable a la empresa es la "Falta de

un Programa de Mantenimiento Preventivo, ocasionando paradas

consistentes de maquinarias con el desperdicio consecuente debido a fallas

mecánicas y eléctricas.

En este capítulo se presenta la propuesta para solucionar el problema

más relevante encontrado y que requiere ser atendido en forma

inmediata. Para solucionar este problema, lo cual han afectado la eficiencia

productiva, se deberá utilizar técnicas adecuadas en el área de proceso

para minimizar las pérdidas y buscar mejoras en los índices de

productividad.

En la cuantificación de este problema las pérdidas ascienden a $

36.951,18 dólares anuales.

De acuerdo al estudio realizado se plantea la siguiente solución al

problema presentado durante el proceso de producción de bloques de

madera.

Implementación de un Sistema de Planificación, Programación y

Control de Mantenimiento Preventivo basado en la Filosofía TPM

Desarrollo de la Propuesta de Solución 75

Para así poder minimizar tiempos de paradas no programadas y

mejorar la eficiencia productiva de la empresa.

4.1.1 Solución al Problema. •

Para la aplicación de una posible solución, se hizo un estudio de los

orígenes de las paradas constantes que comúnmente son ocasionadas por

fallas mecánicas y fallas eléctricas, además la empresa no posee un sistema

de registro histórico de los equipos y maquinarias existentes.

Para la implementación de cualquier solución se requiere del apoyo

de los ejecutivos y alta gerencia de la empresa, en la que se comprometan a

invertir en la misma.

Por lo tanto se tratara de dar solución a este problema mediante la

aplicación de un “Sistema de Planificación, Programación y Control de

Mantenimiento Preventivo basado en la filosofía TPM”. Además de un plan

de capacitación al personal.

4.1.2 Puesta en Marcha de la Solución.

Solución: Implementación del Sistema 5 "S" - Mantenimiento Productivo

Total (TPM).

Es necesario implementar un plan de inducción al sistema de TPM

basado en las 5 "S" y la práctica de estas. Es muy importante recordar que

no se lograría entrar en TPM si las 5 "S" no están bien establecidas como

habito. Esta técnica de las 5 "S" consiste en:

Grafico No 15

Fuente: Fuente internet



4.1.3 Estructura 5 "S" y TPM

Es necesario implementar un plan de inducción al sistema de TPM

basado en las 5 "S" y la práctica de estas. Es muy importante recordar que

no se lograría entrar en TPM si las 5 "S" no están bien establecidas como

habito. Esta técnica de las 5 "S" consiste en:

Clasificación (Seiri).- eliminar todos los elementos innecesarios del

área de trabajo. En el departamento de mantenimiento existen herramientas,

artículos que no están identificados y materiales obsoletos, que deben ser

clasificados para que no obstruya los procedimientos del área de trabajo.

Estos son:

Durante el tiempo de operación se podrá eliminar una gran cantidad de

elementos innecesarios. Con esta aplicación queda mas espacio útil en el

departamento.

Orden (Seiton).- realizada la clasificación de los elementos, el área

de trabajo presentará una panorámica más amplia. Además se procederán a

colocar letreros en los pasillos y áreas de trabajo para así identificarlos de

una manera más eficaz como lo indica el cuadro No 33. También se

delimitará con líneas de colores las áreas de trabajo, pasillo, etc.

Cuadro No 33

Formato de Identificación

Descripción Identificación

Área de bloques Letreros

Extintores Etiquetas

Maquinarias Etiquetas

Señalización de las áreas de trabajo Letreros y Etiquetas

Delimitación a Áreas restringidas Letreros y Etiquetas



Con la colocación de letreros y etiquetas, se facilita el acceso rápido a

las áreas de trabajo y a las ubicaciones de las mismas. Además se indicará

cuales son las medidas de precaución que se debe tomar antes de ingresar

a cada área de la empresa.

Limpieza (Seiso).- esta limpieza estará a cargo de los operadores del

área de elaboración de bloque y mantenimiento, las cuales se las realizan

dentro y fuera del proceso como lo indica el cuadro No 34 en el formato de

prevención y limpieza y así pueden identificar daños como cables en mal

estado (paneles de control), cuchillas partidas, cadenas flojas, etc. Lo más

importante de este punto es mantener esta limpieza, para esto es necesario

crear grupos que se encarguen de esta labor.

Cuadro No 34

Formato de Prevención y Limpieza

Descripción Método Detalle

Cepillos Limpiar Se debe limpiar con guantes y una

palanquilla para sacar la s virutas de madera del proceso de cepillado.

Mesa Sierra Limpiar Se deben limpiar las maquinas para que no queden trozos de madera ya que pueden dañar la sierra circular.

Prensas Limpiar Limpiar las paredes de las prensas

cambiando su plástico para que no se pegue el bloque.


Con estas medidas de prevención, se incrementara la vida útil del

equipo, se reducirá el riego de que se produzcan accidentes.


Estandarización (Seiketsu).- Para mantener las condiciones de las

tres primeras "S", cada operario debe conocer exactamente cuáles son sus

responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo

hacerlo. Para esto es necesario que compartan toda la información sin que

tenga que buscarse o solicitarse. Como por ejemplo, los estándares de

mantenimiento de las máquinas y equipos; a continuación se detallarán el

estándar mas importantes de la línea de producción.

Estándar de mantenimiento

Maquinarias: Cepillos, Péndulos, Mesa sierra:

Semanal: Lubricación y Engrase de todas las maquinas.

Mensual: Inspeccionar cadenas, bandas, rodamientos.

Disciplina (Shitsuke).- este punto esta relacionado directamente con

el cambio de cultura del operador. Para esto es necesario crear talleres de

refuerzos de conocimientos donde los mismos trabajadores expliquen a sus

compañeros cada uno de los pilares de las 5 "S". Dando paso al

mantenimiento autónomo para poder implementar las etapas del TPM.

Una vez establecidas las 5 "S" se procederá a implementar las etapas

del mantenimiento productivo total dentro de la planta de elaboración de

bloque mejorando la eficiencia de las maquinarias y equipos, a más de la

correcta operatividad y mantenimiento que dará el operador dentro de la

planta.

A continuación se menciona las características que corresponde el

pilar de confiabilidad con que la empresa debe trabajar.

Mantenimiento Autónomo.

Mantenimiento Planificado.

Educación y Entrenamiento


4.1.4 Mantenimiento Autónomo.

Este mantenimiento requiere que los operadores entiendan o

conozcan de su equipo. Es básicamente prevención del deterioro de los

equipos y componentes de los mismos. Este mantenimiento es llevado a

cabo por los operadores y preparadores del equipo, los mismos que tiene la

responsabilidad de mantener las condiciones básicas de funcionamiento de

sus equipos.

Para poder implementar el mantenimiento autónomo en la planta de

DIAB ECUADOR S. A. se deberá realizar a través de fases las cuales son:

• Limpieza diaria, que se tomará como un Proceso de Inspección.

• Inspección de los puntos claves del equipo, bandas

gastadas, cadenas flojas, rodamientos gastados, etc.

• Pequeños ajustes.

• Reportar todas las fallas que no puedan repararse en el

momento de su detección y que requieren una programación

para solucionarse.

Una vez obtenida estas fases dentro de las áreas afectadas en la

planta, se podrá contar con correcta participación del operador y supervisor

dentro de lo cual nos permitirá obtener un rendimiento beneficioso a la

empresa. A continuación se procederá a analizar cada uno de estos

parámetros logrando obtener las mejorías que requiere la planta y obtener el

rendimiento esperado.


Limpieza diaria, que se tomará como proceso de inspección

La implementación de limpieza diaria en maquinaria* dentro de planta

y en el área de elaboración de bloques se la realizará dentro y fuera del

proceso ya sea; C1P (limpieza dentro del proceso) y el COP (limpieza fuera

del proceso), y traerá los siguientes beneficios:

La limpieza en equipos y máquinas de la planta eliminarán la

presencia de pedazos de madera en la línea de producción lo que trae en

ciertas ocasiones paralizaciones en las maquinas.

Las inspecciones a nivel de limpieza en el área de elaboración de

bloque, beneficiarán al controlar desperdicios de materia prima, lo que

ocasionan grandes pérdidas a la empresa. Esto se lo logrará a través de

cronogramas de limpieza diaria en la planta los mismos que estarán

respaldos por formatos existentes de inspecciones que llenarán los

supervisores de estas áreas.

Reportar todas las fallas que no puedan repararse en el momento de su

Detección y que requieren una programación para solucionarse.

La implementación de esta mejora depende de las inspecciones que

se realicen en el área de elaboración de bloques.

Esto depende de dar un seguimiento diario en el área afectada tanto

de maquinarias y equipos para ello se ha tenido que recurrir a crear

(Formatos que se detallan mas adelante) que consiste en el chequeo de

cada una de las maquinas su comportamiento, durante el proceso de

producción.


En caso de presencia de acciones correctivas o presencia de daños

se procederá ha realizar el mantenimiento debido en las máquinas o equipos

afectados, este mantenimiento lo realizará los mismos operarios, ya que

marcarán con tarjetas amarillas anomalías que el juzga con capacidad de

resolver y tarjetas rojas las anomalías que juzgue que no pueda resolver

ver grafico No 16.

Grafico No16

Tarjeta amarilla Tarjeta roja Fuente: Fuente internet Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando

De esta forma se podrá saber cuales son los conocimientos que el

operador necesita. Cabe recalcar que todos los elementos de la máquina

deben estar debidamente señalizados, es decir debe tener nombre como por

ejemplo: las botoneras, motores, bandas.

Después de haber realizado la limpieza y el etiquetamiento se

comenzará con el entrenamiento, del operador para que pueda resolver los


problemas del área de bloques es decir autónomo.

Este entrenamiento consistirá en lo que se llama "Lecciones de un

Punto". Este consiste en tomar una tarjeta roja que el operador colocó

anteriormente en un daño que el no puede resolver y el técnico le explicará

detalladamente como resolver dicho problema. Esta explicación debe estar

escrita y pegada en la máquina para que el operador lo use en caso de que

la necesite.

4.1.5 Mantenimiento Planificado.

El mantenimiento planificado consiste en llevar a cabo la planificación

de mantenimiento del área de elaboración de bloque y debe ir unísono con el

mantenimiento autónomo.

Datos del Mantenimiento del Área de Bloque

(Cepillos, Péndulos, Mesa sierra.)

Semanal: Lubricación y Engrase de todas las maquinas.

Mensual: Inspeccionar cadenas, bandas, rodamientos.

250 horas Chequear sonidos de los motores.

50 Inspeccionar el polvo en los paneles eléctricos.

Lo descrito anteriormente servirá para llevar a cabo el plan de

mantenimiento preventivo que se desea implementar en la empresa.

Para llevar en efecto el plan de mantenimiento se utilizarán equipos

de alta tecnología (Ver Anexo Nº 17), para predecir problemas en la

maquinaria. Ver grafico N 17 Tales como:

Equipos de Lubricación (Cabe destacar que el TPM enfoca la

parte de lubricación como condición básica pero muy importante.


Grafico N 17

Fuente: Fuente internet Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando

Cabe recalcar que la implementación de este pilar se realizará un

seguimiento usando los indicadores de mantenimiento propuestos por TPM.

(MTBF - MTTR). Ver cuadro No 35

Cuadro No 35

Indicadores de Mantenimiento

Tiempo

de operación

Numero de

Paradas

Horas de Paradas

MTBF Horas

MTBF Horas

Total 208 30 45 6.9 1.7


MTBF = Tiempo Medio entre Fallas

MTBF = 208 = 6,9 30

El tiempo medio entre fallas es de 6.9 horas que es el promedio del

tiempo que transcurre entre el termino de un problema con el inicio de otro.

Tiempo Total de Operación

MTBF = -----------------------------------

Números de Paradas


MTTR = Tiempo Medio de Reparación

Tiempo Total de Paradas

MTTR =-----------------------------------

Números de Paradas

MTTR = 45 = 1.7 30

El tiempo medio entre fallas es de 6.9 horas que es el promedio del

tiempo que transcurre entre el termino de un problema con el inicio de otro.

4.1.6 Capacitación y Entrenamiento.

Por medio de este sistema se dará solución a los problemas

existentes, ya que este programa esta basado en el mantenimiento a los

equipos, la capacitación al personal involucrado en la producción; a fin

desarrollar criterios necesarios para poder realizar tareas que permitan

reducir paros imprevistos y así poder mejorar el nivel de competitividad de la

empresa.

En el cuadro No 36 se muestran los diferentes cursos de capacitación

que serán dictados dentro de la empresa a los empleados.

En los Anexos 12 y 13 se describe el cronograma de actividades de

los cursos a dictarse.


Cuadro No 36

Seminario de Capacitación

Participantes Horas Tema Modalidad

10 40 Mantenimiento Preventivo Curso

10 40 Electricidad Industrial Curso

2 16 Mant. Product Total (TPM) Curso


Nota: Cabe indicar que en cada cotización esta adjunto el contenido

académico con que cuenta cada uno de los cursos mencionados

anteriormente.

Además los técnicos del departamento de mantenimiento serán

responsables de brindar los conocimientos requeridos a los operadores a

bases de charlas y "lecciones punto a punto". Entonces como existen 22

personas involucrada en el proceso de producción, se formarán 2 grupos de

11 personas cada uno como lo indica el cuadro No 37 y se los capacitará un

grupo por semana tomando como herramienta de entrenamiento la lección

punto a punto que no tomaría más de 40 minutos.

Cuadro No 37

Cronograma de Entrenamiento

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8

G.1

G.2


Estas clases se realizarán a partir de las 15:30 a 16.10. Lo que se trata

en este pilar es que los operadores cambien su visión sobre el trabajo,

capacitándolo y habilitándolo para una gestión autónoma.


Es decir que los operadores tendrán el dominio sobre el equipo

logrando prever defectos y señales de fallos.

Después de haber implementado los pilares de confiabilidad: Mejora

Enfocada, Mantenimiento Autónomo, Mantenimiento Planificado, Educación

y Entrenamiento, es necesario mantener con disciplina y dedicación las

mejoras implantadas.

Recordemos que el TPM busca como objetivo principal eliminar todo

tipo de fallas y tiempos improductivos aumentando la productividad y

confiabilidad del equipo sin olvidar la calidad del producto. Cambiando la

mentalidad y métodos de trabajo de los empleados vinculados directamente

con el proceso, consiguiendo

Así un lugar de trabajo organizado, limpio y u producto final de alta

calidad debido a la concientización de los empleados.

4.1.7 Pasos Básicos para Implantar el Sistema de

Mantenimiento Productivo Total.

Al implantar un sistema de actividades mejoradas la empresa va a

obtener la eficacia de las máquinas eliminando las grandes pérdidas que se

mencionaron anteriormente.

En la implementación de TPM la empresa adquirirá lo siguiente como

lo muestra el cuadro No 38.


Cuadro No 38

Numeral Descripción Costo

1 Computadora con impresora 850,00

2 Software de Mantenimiento 2.300,00

3 Cursos de Capacitación al personal 4.600,00

4 Cursos de capacitación TPM 3.300,00

5 muebles de oficina 1.310,40

6 Equipos de lubricación 1.600,00


• Adquisición de una Computadora.

Esta computadora es muy necesaria para el departamento de

mantenimiento, por que sirve para tener un mejor control y registro de los

mantenimiento que se dan con frecuencia en la empresa y servirá para a

llevar un mejor control de los repuestos en bodega. Además es

indispensable la implementación de un software de mantenimiento (M.P

Versión 8), la cual facilitará las tareas de mantenimiento. Por esta razón se

considera muy recomendable su adquisición para el departamento de

mantenimiento de la empresa. Ver anexo 14 – 1 5

Además se realizará una serie de formatos que sirven para llevar un

control adecuado de mantenimiento, reparación y funcionamiento de la

maquinaria y equipos que faciliten la organización y la planeación

estratégica en la producción.

Para llevar un mejor control de las maquinarias y equipos se obliga a

tener:


Cuadro No 39

Cuadro de formularios de Mantenimiento

Formulario

Código Nombre del Documento

FOR MANT 01 Inventarios de Equipo

FOR MANT 02 Datos técnicos del Equipo

FOR MANT 03 Control de Mantenimiento

FOR MANT 04 Solicitud de Mantenimiento

FOR MANT 05 Orden de Trabajo


Nota: Estos formatos se los puede observar en los anexos No 18 -22

Las ventajas que la empresa obtendrá al implementar este sistema es:

• Controlar los repuestos que existen en el almacén y los

que no existen se solicite al departamento de compra.

• Llevar un mejor control de la planificación en lo

referente al mantenimiento preventivo.

• Llevar reportes de que tipo de mantenimiento se ha

realizado.

• Mediante el uso del computador y con la aplicación, percibe

cada que tiempo se debe realizar el mantenimiento preventivo

a sea máquina.

Teniendo un plan de operación de mantenimiento, distribuyendo al

personal adecuado, conociendo los turnos y horas libres de acuerdo al

programa de producción que tiene la empresa, se pueda realizar la

programación del mantenimiento preventivo.


• Muebles de Oficina.

Estos equipos servirán para adecuar el departamento de

mantenimiento, además de la adquisición de suministros de oficina que

serán utilizados para llevar el control de las actividades que la empresa

realice con relación al mantenimiento. Ver Anexo 16

Dichos suministros son: paquetes de hojas, bolígrafos, lápices, libretas,

carpetas, etc.

• Equipos necesarios para el Mantenimiento Planificado.

Estos equipos serán necesarios para predecir problemas en la

maquinaria y estos son: Equipos de Lubricación que se utilizaran para el

debido mantenimiento de las máquinas y equipos de la línea de producción.

Ver Anexo 17

4.2 Evaluación y Análisis de los Costos de la Solución.

Este análisis se lo realizará teniendo en cuenta los gastos que implica

la implementación de la propuesta, la cual mejorará la producción de las

máquinas, reducción de paralizaciones y a su vez capacitar al personal.

Con lo cual se obtendrá los siguientes gastos, que se puede observar en el

cuadro No 40.


Cuadro No 40

Detalle de los Costos

Descripción Costos $

Cursos de Capacitación Técnica : 10 x $ 250 ( 2 cursos ) 5000

Cursos de Capacitación de TPM ( 2 Personas ) 3500

Equipos de Lubricación 1600

Equipos de Procesamiento de información (Computadora con impresora Poli funcional )

850

Software de Mantenimiento Preventivo 2100

Suministros de oficina 850

Muebles de Oficina 1310.40

Total 15.210,40


4.3 Etapa de Lanzamiento

Involucra a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan en

establecer los ajustes para el lanzamiento, ya que este día es cuando será

lanzado TPM con la participación del todo el personal.

Un programa tentativo seria:

• Declaración de los ejecutivos de la empresa en la que ha resuelto implementar TPM.

• Anunciar a las organizaciones promocionales del TPM, las

metas Fundamentales y el plan de inicio

• Los invitados ofrecen un discurso de felicitación.

• Se reconocen mediante elogios el trabajo desarrollado

para la creación de logotipos, frases y cualquier otra actividad

relacionada con este tema.


4.4 Definición de Indicadores

OEE – Efectividad Global del Equip (Overall Equipment

Effectiveness).

Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras esta en

funcionamiento. La OEE está fuertemente relacionada con el estado de

conservación y productividad del equipo mientras está funcionando.

Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas

en tiempos. Este indicador posiblemente es el más importante para

conocer el grado de competitividad de un planta industrial. Cabe recalcar

que estos indicadores se manejan es forma diaria, por lo que los datos de

paros planeados y los paros no programados varían con los utilizados en

el AE y está compuesto por los siguiente tres factores.

Disponibilidad: Mide las perdidas disponibilidad de los equipos debido a

paros no programados.

Disponibilidad = Tiempo operativo

Tiempo neto disponible

En donde:

Tiempo operativo = total de horas corridas

Tiempo neto disponible = total de horas programadas.

Disponibilidad = 2907

x 100 = 92% 3161

Ver Anexo 23

Desempeño: Mide las perdidas por rendimiento causadas por el mal

funcionamiento del equipo.


Desempeño = Producción Actual x 100

Producción teórica

Desempeño =

248.158,48 x 100 = 73%

340.500,00 Ver anexo 23

Perdidas por Calidad.- Representan el tiempo utilizado para

producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad.

Este tiempo se pierde ya que el producto se debe destruir o reprocesar. Si

todos los productos son perfectos, no se producen estas perdidas de l

funcionamiento del equipo.

Calidad = Ft3 Desperdiciados

x 100 Ft3 Procesados

Desempeño =

232.037,00

x 100 = 93%

250.713,12

El cálculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres

términos expresado en porcentajes.

OEE = Disponibilidad x Desempeño x Calidad. (Ver anexo 23).

Eficiencia Global de la Planta = 0.92 x 0.73 x 0.93 = 62 %

Cuando llegamos hasta este punto debemos tener definido de

manera clara los indicadores (OEE) los objetivo y las metas que se

quieren alcanzar podemos decir que estamos ya en TPM.


4.5 Factibilidad de la Solución Propuesta.

La solución propuesta que corresponde a la implementación del TPM,

es factible para la empresa porque está en continua vigilancia de cualquier

síntoma presente en las máquinas, este consiste en saber que la máquina

tiene problemas antes de que se pare.

Además este proyecto va a mejorar la actividad de la empresa tanto en

el departamento de mantenimiento como el área de proceso.

Estos beneficios se verán reflejados en la producción, debido a que

obtendrá una reducción significativa en las paralizaciones, ya que la

empresa contará con personal adiestrado y preparado para tomar medidas

pertinentes a cualquier anomalía que se presente en las máquinas y

equipos.

El objetivo está siempre en el logro de mayores rendimientos:

Mejora la eficiencia del mantenimiento.

Busca la gestión del equipo y la prevención de averías y pérdidas.

Necesita capacitación continua del personal (Esta capacitación

deberá ser cada año).

Usa efectivamente las técnicas del mantenimiento preventivo y predictivo.

El ciclo de vida útil del equipo se extiende, y se reducen los costos totales de operación.

4.6 Diagrama Causa - Efecto de la situación mejorada.

Este diagrama causa – efecto se presenta en una forma mejorada,

eliminando el problema que existía en la empresa como se muestra en el

siguiente grafico.


Dia

gra

ma

Ca

us

a -

Efe

cto

de

la

sit

ua

cio

n m

ajo

ra

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cció

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Meto

do

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rab

ajo

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cie

ntes

CAPITULO V

5.1 Costos y Calendario de la inversión, para la implementación de

De la alternativa propuesta.

La alternativa de la solución al problema originado por la Falta de

un Programa de Mantenimiento Preventivo y tiempos improductivos, es la

Implementación de un Sistema de Planificación, Programación y Control

del Mantenimiento Preventivo basado en la filosofía TPM.

El análisis de los costos para la implementación de la propuesta

comprende de la adquisición de equipos y muebles de oficina para el

Departamento de Mantenimiento, Cursos de Capacitación técnico y de

TPM, los costos de activos de oficina, suministros de oficina, los rubros de

capacitación para el personal operativo y mantenimiento.

En la actualidad la actualidad la empresa no cuenta con ningún

plan de mantenimiento, por lo que es conveniente realizar esta propuesta,

la cual necesita de una inversión. Realizado el debido análisis se pudo

determinar sus costos. En los siguiente sub ítem de este numeral se ha

efectuado la clasificación de los costos en activos fijos y costos de

operación.

5.1.1 Inversión Fija.

La inversión fija se refiere a aquellos activos cuya duración es

mayor a un año calendario como por ejemplo:

Evaluación Económica y Análisis Financiero 96

Equipos de Procesamiento de la Información (computadora e

impresora multifuncional), y Muebles de Oficina.

En el siguiente Cuadro se presentan los rubros que conforman la

inversión fija:

Cuadro No 41


Computadora con impresora Poli funcional 850,00

Software de Mantenimiento Preventivo 2.100,00

Muebles de Oficina 1.310,40

Equipos de Lubricación 1.600,00

Total 5.860,00


Luego, la inversión para poner en marcha la solución asciende a $

5.860,40.

5.1.2 Costos de Operación

Los costos de operación, se refieren a aquellas inversiones que se

realizan en varias ocasiones durante el plazo de un año.

Entre los rubros se menciona los costos de capacitación técnica al

personal operativo y de mantenimiento para contar con un personal que

se desempeñe eficientemente en lo que relaciona con mantenimiento

preventivo, además de la capacitación concerniente a las actividades del

TPM.

Los costos de suministros de oficina, representan los materiales

que serán utilizados para llevar el debido control y registro de toda la

planificación del mantenimiento de la empresa.


En el siguiente cuadro se presentan los costos de operación.

Cuadro No 42

Costos de Operación


Capacitación Técnica ( Operativos y Manten ) 4.600,00

Capacitación de TPM ( 2 Personas ) 3.300,00

Suministros de Oficina 800,00

Total 8.700,00


Los costos de operación, ascienden a $ 8.700,00.

Cuadro No 43

Inversión Total

Rubro Costos ( $ ) %

Inversión Fija 5.860,40 40.2%

Costos de Operación 8.700,00 59.8%

Total 14.560,40 100%


El cuadro indica que la inversión total de la propuesta asciende al

monto de $ 14.560,40, de los cuales la inversión fija corresponde al 40.2

% ($ 5.860,40) y los costos de operación el 59.8 % ($ 8.700,00).

5.2 Financiamiento de la Propuesta.

Para la implantación de esta propuesta la empresa DIAB

ECUADOR S.A. no realizara préstamos financieros, ya que cuenta con

capital propio, debido a que la empresa cuenta con ingresos que

solventaran la inversión a realizar.


5.3 Análisis Beneficio / Costo de la Propuesta.

La ecuación para determinar la relación Beneficio / Costo es la siguiente:

Beneficio

Relación Beneficio - Costo = -- --------------

Costo

El beneficio de la propuesta se refiere al ahorro que se aspira

obtener. Este monto acumula la cantidad de $ 36.915.18 por el problema

A.

Factibilidad = $ 36.915,18

= 2,53 $ 14.560,40

Factibilidad = 2.53

Este valor nos indica que por cada dólar que la empresa invierta

recupera $ 2.53 el cual el proyecto es factible ya que el valor obtenido es

mayor que 1.

Calculo de beneficio esperado:

Beneficio esperado: Beneficio – Costo

Beneficio esperado: $ 36.915.18 – $ 14.560.40

Beneficio esperado: $ 22.354.78


5.4 Índices Financieros que sustentan la Inversión.

Los índices financieros que respaldan esta inversión son: La Tasa

Interna de Retorno (TIR), el Valor Actual Neto y el Tiempo de

Recuperación de la Inversión, ya que la empresa no necesita de un

financiamiento, debido a que el valor de la inversión es de bajo costo y

esta en posibilidad de solventar los gastos para su implementación.

En los siguientes sub ítem se hará referencia a estos indicadores

financieros – económicos.

5.4.1 Tasa Interna de Retorno.

La Tasa Interna de Retorno (TIR) se define como aquella tasa de

descuento igual al valor presente de los flujos positivos o internos

esperados de un proyecto.

Para el calculo de la tasa de retorno, hallaremos el VAN (Valor

Actual Neto) con la formula F = P(1 +i)n.

El valor del beneficio lo estimaremos a 12 meses tiempo que será

también para el cálculo de la recuperación de la inversión lo cual

tenemos.

F = inversión = $ 14.560.40

Beneficio = $ 36.915.18

Tasa de interés 17 % anual (interés mensual = 1.41%)


5.4.2 Valor Actual Neto.

Se ha calculado el Valor Actual Neto, a una tasa de descuento de

17% anual, utilizando el Tiempo de Recuperación de inversión para la

obtención del VAN. Este indicador financiero cuando las ganancias han

compensado la inversión y por lo consiguiente se gana un poco

Cuadro No 44

Calculo del TIR y el VAN

Mes Beneficio mensual (F) P= F / (1+i) n

- 14.560,40

1 3.076,27 3.033,49

2 3.076,27 2.991,32

3 3.076,27 2.949,72

4 3.076,27 2.908,71

5 3.076,27 2.868,27

6 3.076,27 2.828,39

7 3.076,27 2.789,06

8 3.076,27 2.750,28

9 3.076,27 2.712,04

10 3.076,27 2.674,34

11 3.076,27 2.637,15

12 3.076,27 2.600,48

PROMEDIO 3.076,27

VAN 14,375,88

TIR 54%



Con el valor del TIR ( 54%) es mayor que la tasa de interés bancaria

(17%) podemos concluir que el proyecto es factible para implementar.

5.4.3 Tiempo de Recuperación de la Inversión.

Para el calcular el tiempo en que la empresa recuperara la

inversión calcularemos primero el rendimiento sobre la inversión, para

luego calcular la restitución de la inversión.

Lo cual tenemos:

Rendimiento sobre la inversión = Beneficio mensual

Inversión

Rendimiento sobre la inversión = 36.915,18 / 12

14.560,40

Rendimiento sobre la inversión = 0.211

Rendimiento sobre la inversión = 21.1 %

Después de calcular el rendimiento sobre la inversión, procedemos a

calcular el tiempo de recuperación de la inversión.

Rendimiento de la inversión: 1 / Rendimiento sobre la inversión.

Recuperación de la inversión: 1 / 0.211

Recuperación de la inversión: 4.7 meses

Obtenido este valor vemos que la empresa recuperara su inversión en

aproximadamente 5 meses.

CAPITULO VI

PROGRAMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA.

6.1 Selección y Programación de Actividades para la Implementación

de la propuesta.

TPM busca implementar los pilares de confiabilidad de forma paralela,

es decir se puede implementar el mantenimiento autónomo paralelo a la

capacitación, entrenamiento y las 5 "S".

Es decir que los pilares de confiabilidad trabajan de manera conjunta.

Mantenimiento Especifico Mantenimiento Planeado Mantenimiento

Autónomo - Educación y Entrenamiento.

TMP es una herramienta que tomo mucho tiempo implementar,

resulta difícil de estimar un tiempo de implementación puesto que está

orientado a cambiar la mentalidad de los empleados sobre el trabajo.

Entonces para proyectar la puesta en marcha se realizó un

programa tentativo propuesto por: (Internacional Medio de Comunicación

TPM).

Las actividades que contemplan la propuesta son las siguientes:

Implementación TPM

Anuncio de la Lata Dirección de la introducción TPM

Lanzamiento de una Campaña Educacional

Crear organizaciones para promover TPM

Programación y Puesta en Marcha 103

Establecer políticas y Metas para TPM

Establecer Programa de educación y entrenamiento

5 “S”

Introducción e Inducción

Capacitación y Entrenamiento

Capacitación y Entrenamiento

Mantenimiento Autónomo

Mantenimiento Preventivo

Dichas actividades deben ser programadas convenientemente, con los

recursos adecuados para que el Sistema TPM tenga un desempeño óptimo,

cuando inicie la propuesta.

6.2 Cronograma de Implementación con la Aplicación de

Microsoft Project.

Para la elaboración del cronograma de implementación se ha utilizado

el Programa de Microsoft Project, que contiene herramientas prácticas que

son de gran utilidad en la estructuración de Diagrama de Gantt.

El Diagrama de Gantt a su vez es una herramienta útil en la planificación

y administración de proyectos, en este caso este diagrama ha sido utilizado

en la simulación de la propuesta para la implementación del TPM.

En la página siguiente se presenta el cronograma de implementación de

la propuesta

Programación y Puesta en Marcha 104

CAPITULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

7.1 Conclusiones.

En el presente estudio de la empresa DIAB ECUADOR S.A.;

presenta características de la Empresa, antecedentes, localización,

procesos diagramas, entre otros puntos.

Los problemas que se han generado en esta situación, se refiere a

los tiempos improductivos, paralización de maquinarias ocasionados por

fallas operativas, mecánicas y/o eléctricas que afectan al la productividad

de la empresa, trayendo como consecuencia pérdidas por el monto de $

36.915,18 por la falta de Mantenimiento Preventivo.

La alternativa de solución escogida como propuesta para la

empresa consiste en la aplicación de un Sistema de Planificación,

Programación y Control del Mantenimiento Preventivo basado en la

Filosofía del TPM (Mantenimiento Productivo Total), incluyendo el método

de las 5 "S" que involucra principalmente a los recursos humanos,

instalaciones, equipos y maquinarias.

Con esta técnica se prevé mejorar el funcionamiento de los equipos

de la producción, así como el nivel de capacitación del recurso humano,

para incrementar a largo plazo la productividad de la empresa.

La inversión total para la propuesta asciende al monto de 14.560,40

del cual esta dividida en: inversión fija que corresponde al 40.2% ($

5.860,40), y costos de operación con el 59.8% ( $ 8.700)

Conclusiones y recomendaciones 106

7.2 Recomendaciones.

Luego de investigar y analizar la situación actual de la empresa y

después de determinar los problemas que afectan al proceso de

producción de elaboración de bloques de madera, se sugiere varias

series de recomendaciones a la empresa los cuales permitirán optimizar

las paralizaciones que ocurren en el proceso y contribuir con el normal

funcionamiento de las maquinarias y equipos.

Con respecto al análisis obtenido se pueden dar ciertas

recomendaciones necesarias para que los directivos hagan conciencia y

decidan a poner en marcha esta solución, y no seguir sufriendo pérdidas

debido a estos problemas. Se recomienda lo siguiente:

Que la solución planteada sea puesta en marcha en un corto plazo,

con el fin de evitar operaciones repetitivas en todas las áreas de proceso.

Establecer programas de control de mantenimiento preventivo y

correctivo si fuere necesario.

1. Fomentar la cultura de mantenimiento preventivo dentro de la

organización, apoyándose en la planificación de jornadas de

entrenamientos, charlas y campañas.

2. Evaluar de forma continua los resultados del Plan de Mantenimiento,

desde el punto de vista operativo, a fin de determinar los alcances y

limitaciones del mismo y reflejarlo en mejoras necesarias.

2. Redefinir las actividades que deban realizar los mecánicos

mantenimiento eléctrico y mecánico, a fin de delimitar funciones

con respecto a los operarios de los equipos de fabricación, así

como a los mecánicos de línea, a manera de tener una mayor

Conclusiones y recomendaciones 107

disponibilidad para la realización de las rutinas del preventivo.

Además se sugiere el monitoreo de tiempos improductivos en todas

las áreas. Mayor comunicación dentro de sus colaboradores internos y

externos a fin de mantener un ambiente de trabajo confiable y seguro.

De esta manera se logrará incrementar los índices de productividad

de la empresa, garantizando una mayor satisfacción del cliente.

Por otro lado se sugiere a la alta Dirección es que invierta en el

mejoramiento de sus activos, debido a que si respeta la vida útil de

asignada a un equipo o accesorios, este rendirá con mayor eficiencia,

lográndose el cumplimiento de la planificación realizada.

Anexos 109

Anexos 110

Anexos 111

Anexos 112

Anexos 113

Anexo No 5

Anexos 114

Anexos 115

Anexos 116

Anexos 117

Anexos 118

Anexos 119

Deno

min

acio

nAb

rilMa

yoJu

nio

Julio

Agos

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bre

Tota

l%

Prod

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300,0

00.00

15

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270,2

62.00

282,4

02.00

238,5

70.00

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1,487

,714.0

0

Mater

ia pr

ima c

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mida

413,1

05.00

23

5,356

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465,4

17.00

418,2

22.00

485,1

86.00

40

3,884

.00

2,421

,170.0

0

0.73

0.66

0.5

8

0.6

8

0.4

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0

3.73

0.6

1

Cost

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Mater

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02.88

13

2,842

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13.28

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29.00

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57.84

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1,426

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Mater

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83,02

5.77

91,32

8.35

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6

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,345.8

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,647.7

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5,824

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Ener

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70.00

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49.60

5,2

32.04

5,3

36.68

5,870

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31

,845.6

7

2%

Mano

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9,000

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6,7

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14.65

44,07

8.00

2%

Mano

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50.00

4,860

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5,1

32.16

4,1

05.73

4,926

.87

26

,962.7

6

2%

Total

297,9

48.65

24

1,467

.95

235,3

20.64

334,4

67.22

502,7

59.74

41

3,643

.99

2,025

,608.1

9

10

0%

Cost

o Pr

omed

io d

e Pro

duct

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rmin

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0.99

1.56

0.8

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1.1

8

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1

8.42

1.4

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1.7

5

1.75

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Utilid

a Pro

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Orla

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Anex

o 11

Cost

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Cost

os en

dol

ares

Anexos 120

Anexo 12

TPM - Mantenimiento Productivo Total

Aplicando Mantenimiento Productivo Total (TPM) en su compañía, establecerá con éxito dos aspectos que deberían estar siempre presentes en una planta de producción:

* Equipos en condición estable, donde el deterioro acelerado en la máquina es completamente eliminado y se produce sólo el deterioro natural.

* Gerentes y operarios familiarizados con el equipo, con una buena comprensión acerca de las funciones y estructuras, y las habilidades suficientes para la inspección.

Objetivos del Curso.-

Al final del curso taller los participantes conocerán el panorama, filosofía y entorno de calidad total del TPM, y podrán aplicar herramientas y métodos para:

* Evaluar y desarrollar el estudio de factibilidad para instalar correctamente el TPM.

* Establecer la estructura para instalar Mantenimiento Preventivo Sostenido y Autónomo.

* Desarrollar e instalar un programa de TPM. Contenido del Curso.-

1- Mantenimiento en calidad total

- El mantenimiento en procesos de calidad total. - Las razones competitivas y económicas. - Objetivos claves del mantenimiento en calidad total. - La capacitación, un factor base del éxito.

Anexos 121

2- ¿Qué es TPM?

- La alternativa del TPM. - EL desarrollo de los equipos para el TPM. - Los elementos, metas, y organización del TPM.

3- La potencia y los efectos del TPM

- La mejora de los equipos. - La calidad y productividad de producción.

4-¿Cómo prepararse para instalar el TPM?

Medir la productividad y efectividad de los equipos. ¿Cuántas perdidas le producen sus equipos? Puntos conceptuales para implementar TPM.

5-Un TPM basado en sus necesidades

Los componentes necesarios para adecuar el TPM a la necesidad de su planta. Como adecuar los métodos japoneses, fuera de Japón. Desarrolle su estrategia de instalación del TPM en su planta.

6-Mantenimiento Preventivo. Sin él, no hay TPM

El MP con el TPM. La estrategia para la instalación del MP efectivo. El TPM trabajado desde el MP.

Expositor.-

Ing. Juan R. Fang Li

Ingeniero Mecánico de la Universidad Nacional de Ingeniería, destacado profesional en la especialidad del Mantenimiento Industrial, con 25 años de experiencia al haber prestado servicios en numerosas empresas industriales.

Duración : 16 horas

Dirigido A: Gerentes, superintendentes, jefes, y supervisores de las áreas de mantenimiento, y producción, planificadores y programadores de mantenimiento

Horario : 15:00 a 18:00 hrs.

Lugar : Empresa Diab Ecuador S.A.

Inversión : S/. 1,650.00

Anexos 122

Anexo 13

Cursos de capacitación

MECÁNICA INDUSTRIAL

Objetivo, el propósito de este curso es aprender un correcto manejo de los elementos mecánicos que conforman las equipos más utilizados en la industria, sus partes y accesorios principales, así como los mecanismos de control que utili/an dichos principios. Complementariamente se analizará la detección de averías, instalación y mantenimiento preventivo básico de los diferentes accesorios comunes en las plantas de producción.

Duración: 40 Horas. CONTENIDO

ACADÉMICO

1. Sistema de medidas.

2. Instrumento de medición. 2.1 Medidores de longitud de precisión.

3. Herramientas de trabajo y normas de seguridad. 4. Elementos mecánicos y mecanismos.

4.1 Tornillos y tuercas. 4.2 Tornillos de potencia. 4.3 Embragues. 4.4 Frenos. 4.5 Correas de transmisión. 4.6 Polcas. 4.7 Cadenas. 4.8 Piñones. 4.9 Engranajes. 4.10 Transportadores

5. Rodamientos: técnicas de montaje y desmontaje. 6. Teoría de Bombas centrífuga. 7. Teoría de compresores. 8. Importancia de la lubricación.

CONTENIDOS PRÁCTICOS (18 Horas).

Normas básicas de seguridad y orden en taller. Operación y correcta lectura de mediciones con calibradores analógicos y digitales. Operación y correcta lectura de mediciones con micrómetros. Operación segura y correcta selección de herramientas manuales. Seguridad en manejo de herramientas rotativas. Técnicas de uso de machuelos de diferentes medidas. Selección de rodamientos: técnicas correctas de montaje y desmontaje con elementos de precisión.

Anexos 123

ELECTRICIDAD INDUSTRIAL

Objetivo: El propósito de este curso es para que el alumno pueda aprender al gunas técnicas de análisis de circuitos, funcionamiento de fusibles, transformadores. Conocer técnicas de solución y uso de motores y formas de protección eléctrica. Complementariamente se analizará la detección de averías, instalación y mantenimiento preventivo básico de los diferentes accesorios comunes en las plantas de producción.

Duración: 40 horas.

CONTENIDO ACADÉMICO

1. Circuitos Eléctricos.

1.1 Corriente y voltaje, resistencia. 1.2 LeydeOhm. 1.3 Análisis de Circuitos Serie y Paralelo. 1.4 Elementos de cálculo de las instalaciones eléctricas industriales. Simbología.

2. Circuitos Eléctricos.

2.1 Circuitos derivados para motores eléctricos. 2.2 Protección de sobrecarga de motores y de sus circuitos derivados. 2.3 Alimentación para la instalación de motores eléctricos en la industria. 2.4 Lectura de esquemas de control de motores eléctricos. 2.5 Dispositivos de control. 2.6 Motores eléctricos trifásicos de inducción.

2.6.1 Estator y rotor. 2.6.2 Motor simplificado. 2.6.3 Corriente y deslizamiento del rotor. 2.6.4 Polo del estator vs. Par. 2.6.5 Polos del estator vs. Velocidad. 2.6.6 Velocidad del campo de rotación.

3. Conexiones de transformadores.

3.1.1 En estrella. 3.1.2 En delta. 3.1.3 Banco de transformadores.

4. Mantenimiento Eléctrico.

4.1 Aparatos mecánicos de medida. 4.2 Aparatos eléctricos de medida: mediciones eléctricas. 4.3 Comprobadores de instalaciones eléctricas de baja tensión.

5. Inspección.

5.1 Instalaciones de alimentación. 5.2 Inspección de transformadores. 5.3 Protección de motores.

5.3.1 Diagrama de bloques para la protección de un motor. 5.3.2 Protección de sobrecarga de los motores y de sus circuitos derivados.

Anexos 124

Anexo 14

Procesador intel core duo procesador T5670

Memoria 2048 MB

Disco Duro 250 GB

Puertos 3 puertos USB 2 .0

Pantalla 15.4 in

Costo Total $ 850

Anexos 125

Anexos 126

Anexo 16

Cotización de Muebles de oficina

Anexos 127

Anexo N° 17

Equipos para Mantenimiento Planificado.

Equipo de Lubricación.

'Graco, el pionero en equipos de lubricación"

Ventajas de los equipos Graco

- Sin conexiones eléctricas, ideales para operar en sitios con alto riesgo de

explosión.

-Los equipos Graco, están diseñados para maximizar la velocidad de producción, manteniendo la utilización óptima de los materiales.

-Dentro de la gama de modelos Graco encontramos rociadores Help sin aire, asistido por aire, equipos Airless y equipos convencionales, así como pistolas y accesorios para trabajo profesional.

- La pérdida de tiempo es minimizada, por el diseño de los motores neumáticos, que han sido desarrollados y probados para más de 10.000.000 de sitios de operación. Costo $1600 Incluye envió.

Anexos 128

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MA

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No

SE

RIE

Ce

pil

lo #

1

Ce

pil

lo #

2

Ce

pil

lo #

3

Ce

pil

lo #

4

Ce

pil

lo #

5

Pe

nd

ulo

# 1

Pe

nd

ulo

# 2

Pe

nd

ulo

# 3

Pe

nd

ulo

# 4

Sie

rra

# 1

Sie

rra

# 2

Sie

rra

# 3

Sie

rra

# 4

Sie

rra

# 5

Ela

bo

rad

o p

or:

Tu

mb

aco

Tu

mb

aco

Orl

an

do

AN

EX

O N

o 1

8

DE

PA

RT

AM

EN

TO

DE

MA

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EN

IMIE

N T

O

INV

EN

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DE

EQ

UIP

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DIA

B E

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AD

OR

S.A

FO

R M

AN

01

OB

SE

RV

AC

ION

ES

Anexos 129

AN

EX

O N

o 1

9

DE

PA

RT

AM

EN

TO

DE

MA

NT

EN

IMIE

N T

O

INV

EN

TA

RIO

DE

EQ

UIP

OS

DIA

B E

CU

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OR

S.A

FO

R M

AN

02

Añ

o d

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Ca

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tor

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Mo

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Po

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Ma

rca

:

Mo

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Se

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No

:

Po

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cia

:

Fre

cu

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cia

:

Vo

ltio

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Mo

tor

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Dia

me

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mio

en

tos #

Fre

cu

en

cia

:

Vo

ltio

s:

Am

pe

rio

s:

Dia

me

tro

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l e

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Ro

da

mio

en

tos #

Ela

bo

rad

o p

or:

Tu

mb

aco

Tu

mb

aco

Orl

an

do

Anexos 130

Co

dig

o

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Ma

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CO

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MP

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Ma

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ien

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ELE

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Ma

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ien

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LU

B =

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AM

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AN

EX

O N

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0

DE

PA

RT

AM

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MA

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L D

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OR

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AN

03

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ba

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o

Fe

ch

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Fe

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pra

Se

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Ela

bo

rad

o p

or:

Tu

mb

aco

Tu

mb

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an

do

Anexos 131

Fe

ch

a:

So

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# :

ITE

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RE

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QU

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CO

DIF

ICA

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RA

BA

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DO

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AD

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OR

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R:

EN

TR

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RE

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Ela

bo

rad

o p

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Tu

mb

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Tu

mb

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Orl

an

do

AN

EX

O N

o 2

1

DE

PA

RT

AM

EN

TO

DE

MA

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EN

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O

SO

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ITU

D D

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AN

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DIA

B E

CU

AD

OR

S.A

FO

R M

AN

04

OR

DE

N D

E T

RA

BA

JOE

NT

RE

GA

DO

Anexos 132

Re

ali

zad

o P

or

Ap

rob

ad

o P

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De

scri

pcio

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el

Tra

ba

jo a

Re

ali

zar

Ma

teri

ale

s a

Uti

liza

r

De

scri

pcio

nC

an

tid

ad

AN

EX

O N

o 2

2

DE

PA

RT

AM

EN

TO

DE

MA

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IMIE

N T

O

OR

DE

N D

E T

RA

BA

JO N

o -

----

----

----

----

-

FO

R M

AN

05

FE

CH

A :

Fe

ch

a P

lan

ific

ad

aP

ers

on

al

pa

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a L

ab

or

Are

a

Ela

bo

rad

o p

or:

Tu

mb

aco

Tu

mb

aco

Orl

an

do

Anexos 133

Ane

xo 2

3

OEE

C -

138

641

693

%29

,191

.78

10

0.00

38

,600

.00

76

%18

,423

.84

17

,326

.00

94

%66

%

C -

234

638

091

%53

,556

.10

20

0.00

69

,200

.00

77

%74

,173

.10

68

,526

.00

92

%65

%

P - 1

320

370

86%

23,7

30.2

6

120.

00

38,4

00.0

0

62%

13,8

46.1

3

12,5

26.0

0

90%

48%

P - 2

330

360

92%

25,7

12.3

1

115.

00

37,9

50.0

0

68%

15,8

36.5

3

14,6

45.0

0

92%

57%

P - 3

370

410

90%

29,8

95.3

7

100.

00

37,0

00.0

0

81%

18,5

02.5

0

16,5

68.0

0

90%

65%

S - 1

380

415

92%

28,7

90.1

8

100.

00

38,0

00.0

0

76%

26,8

66.1

6

24,5

89.0

0

92%

63%

S - 2

385

410

94%

29,6

82.1

0

110.

00

42,3

50.0

0

70%

38,2

25.2

3

34,9

78.0

0

92%

60%

S - 3

390

400

98%

27,6

00.3

8

100.

00

39,0

00.0

0

71%

44,8

39.6

3

42,8

79.0

0

96%

66%

Tota

l29

0731

6192

%24

8,15

8.48

340,

500.

00

73%

250,

713.

12

23

2,03

7.00

93%

62%

Fuen

te :

Dep

arta

men

to d

e Pr

oduc

cion

Elab

orad

o Po

r : T

umba

co T

umba

co O

rland

o

Porc

enta

je

OEE

CA

LID

AD

RE

ND

IMIE

NTO

GLO

BA

L D

E L

OS

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IPO

S (O

EE)

Des

mpe

ño

Ft3

Proc

esad

os

Rea

l

Ft3

de

Des

perd

icio

Rea

l

Porc

enta

je

de C

alid

ad

Ran

go M

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Prod

ucc/

Hor

a

teor

ico

Prod

ucci

on

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ual

Prod

ucc

Max

Teor

ica

Porc

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je

de

Des

empe

ño

Dis

poni

bilid

ad

Maq

uina

sH

oras

corr

idas

Tota

l Hor

as

Prog

ram

adas

Porc

enta

je

Dis

poni

ble

Anexos 134

trabajo de graduacion - repositorio …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/4316/1/3916. tumbaco...

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