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CARACTERIZACIÓN DE RUMORES ORGANIZACIONALES A PARTIR DE LA POSTURA DE LOS JEFES DE ÁREA DE LA CENTRAL HIDROELÉCTRICA DE

CALDAS S.A. E.S.P.

PILAR SALAZAR HENAO

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE PSICOLOGÍA

ESPECIALIZACIÓN EN PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL MEDELLÍN

2010

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TABLA DE CONTENIDO TABLA DE CONTENIDO 2

GLOSARIO 4

RESUMEN 6

INTRODUCCIÓN 7

1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 8

2. JUSTIFICACIÓN 11

3. OBJETIVOS 12

3.1 Objetivos Generales 12

3.2. Objetivos Específicos 12

4 MARCO TEÓRICO 13

4.1 Antecedentes 13

4.2 Bases teóricas 15

4.2.1 Contexto comunicacional 15

4.2.1.1 Información vs. Comunicación 15

4.2.1.2 Información y comunicación en las organizaciones 16

4.2.1.3 Concepto de comunicación corporativa 17

4.2.1.4 Clasificación de la comunicación corporativa 17

4.2.1.5 Tipos de comunicación interna 18

4.2.1.6 Flujos de comunicación interna 18

4.2.1.7 Disfunciones de la comunicación 19

4.2.2 Conceptualización del rumor 20

4.2.2.1 Rumor vs. Chisme 20

4.2.2.2 El rumor en el contexto de la comunicación informal 21

4.2.2.3 Función que cumple el rumor 22

4.2.2.4 Funcionamiento del rumor 23

4.2.2.5 Condiciones para la generación e intensidad del rumor 24

4.2.2.6 Participantes en la cadena de transmisión 25

4.2.2.7 Clasificación de rumores organizacionales 26

4.2.2.8 Efectos del rumor 27

4.2.2.9 Manejo del rumor 28

4.3 Sistema de variables 31

5. METODOLOGÍA 33

5.1 Tipo de investigación 33

5.2 Población y muestra 33

5.3 Procedimientos utilizados para la recolección de información 33

6. RESULTADOS 34

6.1 Fuentes que más difunden información sobre el acontecer empresarial 34

6.2 Canal de comunicación con mayor circulación de información 34

6.3. Frecuencia de generación de nuevos rumores 35

6.4 Principales causas por las cuales se generan rumores 36

6.5 Condiciones para adherirse con mayor facilidad a un rumor 36

6.6 Número de personas que deben mencionar el mismo rumor para creerlo 37

6.7 Carácter de veracidad o falsedad que se le confiere a los rumores 37

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6.8 Fuentes que propician más rumores 38

6.9 Temas sobre los cuales hacen referencia comúnmente los rumores 38

6.10 Direcciones en las cuales circulan con mayor facilidad los rumores 39

6.11 Tipos de rumores más comunes 39

6.12 Funciones que cumplen los rumores 41

6.13 Principales efectos de los rumores 42

6.14 Fuentes que tienen mayor responsabilidad en el manejo de los rumores 42

6.15 Recomendaciones para un manejo efectivo de rumores 43

7. CONCLUSIONES 46

8. RECOMENDACIONES 48

8.1 Para disminuir la frecuencia de generación de rumores 48

8.2 Para intervenir rumores organizacionales en circulación 50

9. BIBLIOGRAFÍA 52

10. ANEXOS 54

10.1 Instrumento de recolección de información 54

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GLOSARIO Chisme: Información que da cuenta de la intimidad de personas generalmente ausentes. Comunicación: Proceso intencional de intercambio de sentidos que permite a las personas a través de referentes comunes hacer construcciones colectivas. Comunicación ascendente: Comunicación que sube por la jerarquía organizacional. Comunicación corporativa: Integración de todas las formas de comunicación de una organización. Comunicación descendente: Comunicación que ocurre desde la cumbre de la organización hacia abajo. Comunicación externa: Conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos. Comunicación formal: Comunicación que circula a través de la estructura de poder de la organización a través de canales formales que la empresa ha establecido. Comunicación horizontal: Comunicación que ocurre entre las personas que están en el mismo nivel aproximado en la organización. Comunicación informal: Comunicación que se genera en las interacciones cotidianas de las personas. Comunicación interna: Conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes públicos internos. Información: Conjunto estructurado de datos que se presentan en una sola vía, sin retroalimentación, convirtiéndose únicamente en un acto de emisión y recepción, no de intercambio.

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Rumor organizacional: Todo tipo de comunicación de alto nivel de interés de los empleados, que hace referencia a hechos que ocurren al interior de una sociedad, no está sujeto a reglas establecidas y/o reglamentadas y de su veracidad nadie se hace cargo.

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RESUMEN El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo caracterizar los rumores organizacionales a partir de la postura de los jefes de área de la Central Hidroeléctrica de Caldas S.A. E.S.P. y formular estrategias de comunicación que permitan realizar un manejo efectivo de los rumores organizacionales. Para efectuar la recolección de información se aplicó una encuesta anónima a los 18 jefes de área de la empresa, con el fin de realizar una aproximación descriptiva de enfoque cualitativo. Se evidenció que los rumores que están circulando al interior de la empresa están generando pérdida de confianza entre directivos y trabajadores, incremento de sentimientos de insatisfacción e incremento de estrés laboral; generando un posible impacto negativo en el clima organizacional. Sin embargo, no se manifestó una afectación del desempeño de los trabajadores, ya que no se encontró un impacto significativo en la disminución de la motivación hacia el trabajo, la disminución de la productividad y el incremento de conductas como quejas y ausentismo. De acuerdo con la caracterización realizada, para realizar un manejo efectivo de los rumores se propone que la versión oficial del funcionamiento de la empresa esté a cargo de las tres principales fuentes de nivel directivo, para lo cual se requiere que los subgerentes y jefes de área jueguen un papel más activo como gestores de la comunicación interna, convirtiéndose en voceros ante los demás trabajadores, por medio de canales de comunicación formal descendentes que faciliten la retroalimentación. Además se recomienda que la Unidad Comunicaciones cree espacios en los medios de comunicación formal para conocer las percepciones de los trabajadores sobre el acontecer empresarial, con el fin de identificar los temas que deben ser precisados o sobre los cuales se debe difundir más información. Sin embargo, se sugiere no hacer menciones sobre los rumores a través de los medios de comunicación masivos de la empresa, ya que estos no permiten la retroalimentación para llenar vacíos de información, ni aclarar de forma inmediata la información ambigua, por lo cual puede ocurrir que en lugar de aclararse el rumor, éste se expanda o se generen otros nuevos.

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INTRODUCCIÓN El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo caracterizar los rumores organizacionales a partir de la postura de los jefes de área de la Central Hidroeléctrica de Caldas S.A. E.S.P, con el fin de formular estrategias de comunicación que permitan realizar un manejo efectivo de los rumores organizacionales. El objeto de estudio surgió a partir de la observación directa y los testimonios de algunos trabajadores con respecto a un incremento en la circulación de rumores desde el año 2009, lo cual hace necesario una participación activa de los jefes de área de la empresa para realizar una caracterización de los rumores organizacionales, teniendo en cuenta que son ellos el enlace entre la alta dirección y los diferentes equipos de trabajo que conforman la organización. Se hace referencia al manejo de los rumores, en lugar de su erradicación, ya que el rumor organizacional es considerado un fenómeno social inherente a la interacción de los individuos dentro de las organizaciones (Ritter, 2000). El desarrollo del trabajo de investigación se llevó a cabo bajo la perspectiva de autores como, Allport y Postman, Ritter, Choo, Múnera y Sánchez, Robbins y Judge, entre otros, los cuales facilitan una aproximación teórica al tema. El estudio es de tipo descriptivo y la recopilación de datos se realizó por medio de encuestas que permitieron realizar un análisis cualitativo.

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1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

La Central Hidroeléctrica de Caldas S.A. E.S.P. es una empresa de servicios públicos mixta, que desde hace 66 años se dedica a los negocios de generación, distribución y comercialización de energía eléctrica. En el 2003 el Grupo Empresarial EPM compró el 56% de acciones de la empresa y en el 2008 adquirió el 80% de las acciones, lo cual la convierte en una filial de EPM en el eje cafetero en el negocio de energía. El personal de la empresa, que actualmente está conformado por 870 personas, se encuentra distribuido en todos los municipios de Caldas y Risaralda, exceptuando Pereira, contando con una sede principal ubicada en la ciudad de Manizales. En esta sede principal se encuentra ubicada la alta dirección de la empresa, conformada por un gerente, una secretaria general y 4 subgerentes, quienes tienen a su cargo 18 jefes responsables de la gestión de las siguientes áreas: Comunicaciones, Control Organizacional, Jurídica, Operación y Mantenimiento de Generación, Subestaciones y Líneas, Redes, Operación, Ingeniería y Gestión, Gestión Regulatoria, Gestión Comercial, Servicio al Cliente, Transacciones de Energía, Comercial Regional, Planeación, Gestión Logística, Gestión del Talento Humano, Financiera y Tecnología Informática. Cada una de estas áreas es responsable de la gestión de diferentes procesos y subprocesos que son ejecutados por equipos de trabajo que están a cargo de cada jefe de área. Según la División Planeación, área encargada de definir los roles y responsabilidades en la organización, los jefes de área pertenecen al rol administrativo, al cual se le asignan responsabilidades como las siguientes: gestionar los recursos necesarios para la ejecución de planes, programas y proyectos, entre los cuales se incluyen recursos logísticos, financieros y humanos; resolver conflictos entre el personal del área, gestionar cambios organizacionales, motivar el recurso humano, mantener un clima organizacional adecuado para la gestión, coordinar los equipos de trabajo para el logro de los objetivos estratégicos, comunicar las decisiones gerenciales, entre otras. De acuerdo con el Modelo para el Gerenciamiento del Talento Humano del Grupo Empresarial EPM, para poder cumplir con sus responsabilidades, el equipo directivo, en el cual se incluyen los jefes de área, debe desarrollar las

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competencias de dirección y desarrollo de personas, orientación hacia el negocio, pensamiento estratégico y direccionamiento del cambio.

Por otra parte, según observación directa por parte de la División Comunicaciones y testimonios de trabajadores, en la empresa ha sido frecuente la circulación de rumores organizacionales, posiblemente debido a la existencia de dos fuentes de comunicación con altos índices de credibilidad y medios de comunicación interna propios, tales como la gerencia y el sindicato de la empresa, quienes permanentemente le manifiestan a los trabajadores puntos de vista opuestos. Desde el año 2009 se ha evidenciado un incremento en la circulación de rumores organizacionales, lo cual se podría explicar por la mayor intervención directa del Grupo EPM en la empresa, a través de la emisión de políticas y modelos de trabajo que se deben acoger por parte de la filial, y que han generado nuevos temas de discusión entre gerencia y sindicato. Con motivo de la situación planteada anteriormente y debido a que los únicos estudios realizados en la empresa que han mencionado el tema del rumor lo han hecho de forma tangencial, se hizo necesario realizar un estudio que permitiera caracterizar los rumores organizacionales a partir de la postura de los jefes de área de la Central Hidroeléctrica de Caldas S.A. E.S.P, teniendo en cuenta que

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según la División Planeación, son ellos quienes tienen la responsabilidad de comunicar a sus equipos de trabajo las decisiones gerenciales. A partir de esta información se formularon estrategias de comunicación que permitan realizar un manejo efectivo de los rumores organizacionales.

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2. JUSTIFICACIÓN

La caracterización de rumores organizacionales a partir de la postura de los jefes de área de la Central Hidroeléctrica de Caldas S.A. E.S.P. permitió formular estrategias de comunicación que permitan realizar un manejo efectivo de los rumores organizacionales con el fin de incrementar la efectividad de la comunicación formal interna. Por medio del estudio se contribuye a evitar el impacto negativo de los rumores organizacionales en las diferentes variables del clima organizacional y como consecuencia su impacto en los niveles de motivación y satisfacción de los trabajadores. También facilita la comprensión por parte de los jefes de área del impacto que sus actuaciones tienen en el clima organizacional, especialmente aquellas relacionadas con la comunicación con sus equipos de trabajo. Realizar un adecuado manejo de los rumores organizacionales a nivel interno, también contribuye a mantener en niveles óptimos la imagen corporativa a nivel externo, teniendo en cuenta que el contacto diario de los empleados con personas ajenas a la empresa se convierte en una poderosa herramienta de gestión de la imagen corporativa. Como los rumores también pueden ser efecto de la incertidumbre ante cambios organizacionales, las alternativas de manejo que surgen de la presente investigación se pueden tomar como recomendaciones de gran utilidad para la comunicación de cualquier cambio que se proponga la empresa. Por otra parte, teniendo en cuenta que los rumores organizacionales pueden ser síntomas de insatisfacción laboral, realizar un acercamiento a su funcionamiento al interior de la organización, permite conocer algunos motivos por los cuales los trabajadores se sienten insatisfechos.

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3. OBJETIVOS

3.1 Objetivos Generales

Caracterizar los rumores organizacionales a partir de la postura de los jefes de área de la Central Hidroeléctrica de Caldas S.A. E.S.P. Formular estrategias de comunicación que permitan realizar un manejo efectivo de los rumores organizacionales.

3.2. Objetivos Específicos

• Conocer las características de los rumores organizacionales que circulan al

interior de la empresa. • Identificar la percepción de los jefes de área con respecto al papel que juegan

en el manejo de los rumores organizacionales.

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4 MARCO TEÓRICO

4.1 Antecedentes

De acuerdo con Ritter (2000), el fenómeno del rumor ha sido abordado desde diferentes ámbitos, tales como los rumores de guerra, los que surgen en situaciones de violencia, los que se producen a causa de conflictos sociales y los rumores organizacionales. Según el autor, las investigaciones relacionadas con el rumor han evolucionado de la siguiente manera a través de la historia: Las primeras investigaciones relacionadas con los rumores de guerra se llevaron a cabo en 1942 por Knapp y en 1947 por Caplow a causa de la preocupación de las fuerzas armadas de las naciones beligerantes por el efecto desinformante de los rumores. En estas investigaciones se coleccionaron y clasificaron los rumores de acuerdo con su contenido, frecuencia, precisión y veracidad. En 1947 Allport y Postman estudiaron el rumor en situaciones de violencia por medio de procedimientos de laboratorio, cuyo enfoque fue el análisis del rumor como un fenómeno centrado en el individuo. Los anteriores investigadores y otros como De Fleur (1962), Gluckman (1963) y Buckner (1965) centraron sus investigaciones en la psicología de la generación y transmisión del rumor, haciendo énfasis en la naturaleza del individuo, especialmente en sus rasgos de personalidad y sus emociones, lo cual se ha denominado psicología del rumor. A partir de 1966 Shibutani examinó incidentes violentos en los cuales se desarrollaron rumores, tales como masacres, explosiones, asesinatos y asonadas ocurridos en diferentes lugares y épocas. En 1976 Knopf sacó el fenómeno del rumor del laboratorio y se dedicó al estudio del rumor en un conflicto social específico y un espacio determinado, para lo cual abordó el estudio de rumores relacionados con el racismo. Tanto Shibutani como Knopf centraron sus estudios en el rumor como fenómeno social, lo cual fue denominado sociología del rumor. Los diferentes autores que abordaron el enfoque social empezaron a considerar las situaciones sociales en las cuales se genera el rumor, tales como el medio ambiente y las circunstancias que lo rodean. Además, reconocieron que el

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fenómeno no responde simplemente a la imaginación de algún individuo, sino a historias que se construyen colectivamente. Tanto en el enfoque psicológico como en el social, expuesto por los autores mencionados anteriormente, se considera que ningún rumor es inocente, sino que lleva siempre una carga de intención y de sentido. Ritter (2000) finaliza su recuento histórico afirmando que los rumores organizacionales, considerando su efecto en las empresas, han sido abordados por autores como Davies (1953), Koenig (1985), Kapferer (1989) y Mishra (1990). Los textos más recientes sobre rumor organizacional han sido escritos por Ritter (2000), quien retoma en sus textos varios enfoques de los demás autores mencionados, incluyendo el enfoque psicológico y social. Por otra parte, en la Central Hidroeléctrica de Caldas no se han realizado hasta el momento estudios relacionados con el rumor, el clima o la cultura organizacional; por lo cual el estudio que más se acerca al objeto de investigación es el Indicador de Reputación, cuyos resultados fueron entregados a la Empresa en enero de 2010 por la firma Ipsos Napoleón Franco, arrojando las siguientes conclusiones: Al indagar a los empleados si recuerdan haber visto, leído o escuchado durante el último año noticias, información o rumores sobre la Empresa, sin tomar en cuenta los comerciales o avisos publicitarios, el 97% respondieron afirmativamente. Cuando se les preguntó si las noticias, información o rumores que recuerda haber visto, leído o escuchado sobre la CHEC fueron en su mayor parte negativas, en su mayor parte positivas o una combinación, el 88% afirmó que positivas y el 12% restante una combinación. Además, cuando se les indagó a los empleados si estas noticias, información o rumores hicieron que tuviera sobre la CHEC una opinión más favorable, menos favorable o no afectaron su opinión sobre la empresa, el 75% afirmó tener una opinión más favorable y el 22% afirmó que no se vio afectada su opinión sobre la Empresa. Al preguntarle a los trabajadores por cuáles de las siguientes vías se informó o tuvo algún contacto con la CHEC en los últimos meses, el 93% afirmó que vio, escuchó o leyó publicidad de la CHEC en televisión, el 91 recibió material impreso o información de la CHEC, el 88% habló sobre la CHEC con compañeros de trabajo o amigos, el 85% se reunió o conversó directamente con empleados o representantes de CHEC, el 74% afirmó ser cliente de alguno de los servicios de la CHEC y el 68% leyó otras publicaciones de la CHEC diferentes al informe social.

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Por otra parte, en el Indicador de Efectividad de la Comunicación Interna, cuyos resultados fueron entregados por la empresa Táctica y Estrategia en el mes de enero de 2010, también se mencionó el tema del rumor, arrojando las siguientes conclusiones: Al indagar sobre la credibilidad de la comunicación interna, un 85,5% de los encuestados manifestó tener una mayor credibilidad hacia los medios formales que hacia la comunicación de pasillo. Además, los hábitos de consumo de información relacionados con las acciones de compartir y comentar la información que reciben los trabajadores, obtuvieron porcentajes de 17,9% y 27% respectivamente, los cuales son coherentes con los resultados del indicador de credibilidad hacia los compañeros de trabajo, que obtuvo un porcentaje más bajo que el indicador de credibilidad hacia los superiores, con un 73,8% y 85,3% respectivamente. En la presentación preparada por Táctica y Estrategia para presentar los resultados de este indicador a los directivos de la Empresa, los investigadores expresaron que “se reconoció un mejoramiento de la comunicación interna en los últimos años y una disminución del rumor”.

4.2 Bases teóricas

4.2.1 Contexto comunicacional

4.2.1.1 Información vs. Comunicación

Múnera y Sánchez (2003) afirman que la palabra información tiene su origen en el vocablo ‘informare’ del latín, que quiere decir dar forma a un conjunto de datos de modo que tengan sentido para quien los recibe, enterar o dar noticia de algo. Para estos autores la información es un conjunto estructurado de datos, que se presentan en una sola vía, sin retroalimentación, convirtiéndose únicamente en un acto de emisión y recepción, no de intercambio. Por otra parte, afirman que la palabra comunicación tiene su origen en el vocablo ‘communicare’ del latín, que significa hacer a otro partícipe de lo que uno tiene, poner en común. Aseguran que la comunicación es un proceso activo que permite a las personas a través de referentes comunes hacer construcciones colectivas; en otras palabras la definen como un proceso intencional de intercambio de sentidos, teniendo en cuenta que cada persona tiene contextos diferentes que generan percepciones diferentes.

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Estos autores manifiestan que el proceso de comunicación humana está conformado por un emisor que codifica una idea o pensamiento en un lenguaje y lo envía a un perceptor, el cual al tener códigos en común con el emisor decodifica el mensaje y emite un nuevo mensaje como respuesta, retroalimentando al emisor inicial, convirtiéndose así el perceptor en emisor y el emisor original en perceptor, formando lo que se denomina retroalimentación. Afirman que la retroalimentación es lo primero que diferencia a la comunicación de la información y da cuenta de la eficacia del mensaje, ya que permite conocer la respuesta del perceptor, su posición frente al mensaje percibido y su grado de entendimiento del sentido con el cual el emisor envió su mensaje. De acuerdo con estos autores, se señala que también pueden existir participantes en el proceso de comunicación, diferentes al emisor y al perceptor, quienes por estar en el mismo espacio, perciben los mensajes y actúan o no en el proceso de comunicación; tal es el caso de los transeúntes que observan la conversación entre dos amigos. Por otra parte, afirman que otro elemento clave es el contexto o entorno en el cual se desarrolla el proceso de comunicación, el cual está conformado por una serie de condiciones que influyen en la interacción de los actores y pueden afectar el sentido de los mensajes comunicados. En cuanto al mensaje, aseguran que se trata de un proceso de codificación y construcción simbólica, en el cual un símbolo, que puede ser una palabra, representa una idea; estos contienen y transmiten información y generan sentido. Además manifiestan que los mensajes circulan entre emisor y perceptor a través de canales que pueden ser naturales como el sonido y la luz para transmitir mensajes verbales y no verbales, o artificiales como la radio, la televisión y los medios impresos.

4.2.1.2 Información y comunicación en las organizaciones

Tal como lo menciona Hall (1996), las organizaciones son sistemas de procesamiento de información, que llevan a cabo un proceso en el cual se atrapa, filtra, procesa, interpreta y modifica la información, para luego actuar de acuerdo con ella. En el mismo sentido, Choo (1999) manifiesta que las organizaciones son sistemas ricos en información, pero a la vez pobres en interpretación, lo cual conlleva a que estén inundadas de información en bruto que tiene que ser canalizada y convertida en inteligencia organizacional.

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Por otra parte, según Hall (1996), en las organizaciones también ocurren procesos de comunicación, derivados de las relaciones sociales que se generan entre sus integrantes, lo que se conoce como comunicación corporativa.

4.2.1.3 Concepto de comunicación corporativa

Según Betancur Gómez (2007) la forma de operar de las empresas ha pasado de jerarquías y áreas funcionales marcadas donde las personas poco hablaban entre sí, a sistemas de retroalimentación en todas las direcciones que permiten manejar la complejidad y el cambio de los sistemas actuales. Añade que más que redes de procesos, las empresas son redes de conversaciones que permiten la coordinación de acciones para lograr los resultados esperados. La comunicación corporativa se define como “la integración de todas las formas de comunicación de una organización, con el propósito de fortalecer y fomentar su identidad y por efecto mejorar su imagen corporativa” (Múnera y Sánchez, 2003, p. 107)1. Al respecto Hall (1996) añade que las comunicaciones dentro de las organizaciones son elementos centrales para los procesos de poder, liderazgo y toma de decisiones; mientras Formaselect (2004) considera que la comunicación corporativa tiene un valor estratégico para la empresa, ya que puede contribuir a alcanzar los objetivos empresariales propuestos.

4.2.1.4 Clasificación de la comunicación corporativa

Según Formaselect (2004) la comunicación corporativa comprende la comunicación interna y la externa. Este instituto entiende por comunicación interna todas aquellas acciones o actividades que consolidan la imagen corporativa de la empresa entre sus empleados y asegura que una buena política de comunicación interna, además de mantener informados a los empleados, mejora su coordinación, eficiencia y motivación; optimiza el trabajo en equipo; mejora la imagen de la empresa de cara al empleado y por consiguiente hacia el exterior; evita la propagación de rumores; agiliza el trabajo diario; y fomenta el sentimiento de pertenencia hacia la organización. Además, define la comunicación externa como un conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a

1 Comunicación Empresarial: Una Mirada Corporativa, Pablo Antonio Múnera Uribe, Uriel Hernando Sánchez Zuluaga, Colección Hermes, Asociación Iberoamericana de Comunicación Estratégica AICE, 2003.

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mantener o mejorar sus relaciones con ellos, proyectar una imagen favorable y promover sus actividades, productos y servicios.

4.2.1.5 Tipos de comunicación interna

Múnera y Sánchez (2003), afirman que al interior de las organizaciones la comunicación se presenta de modo formal e informal. Según estos autores la comunicación formal circula a través de la estructura de poder de la organización y se asocia con las directrices de la administración, enmarcadas en normas, políticas y filosofía de la empresa; y se difunde comúnmente a través de canales formales que la organización ha establecido, de los cuales queda un registro. Como ejemplo de canales formales los autores mencionan las cartas, memorandos, circulares, carteleras, vallas, boletines, volantes, periódicos, programas de radio y televisión, tarjetas, actas, mensajes de correo electrónico, entre otros. Por su parte, explican que la comunicación informal es aquella que se genera en las interacciones cotidianas de las personas, fluye con mucha rapidez dentro de la entidad, no está ligada a la confirmación de datos y refleja la cultura organizacional. Como ejemplo de comunicación informal citan los contactos espontáneos entre colegas, las charlas en el escritorio de un empleado o en el bar de la empresa, los corrillos que transmiten información a toda velocidad y de manera clandestina, y el rápido intercambio entre un superior jerárquico y su colaborador acerca de sus respectivas actividades del día anterior. Al respecto, Ritter (2000) afirma en sus textos que el canal de comunicación se define en relación con el vehículo por medio del cual se difunde la información, no necesariamente en relación al contenido de ésta; es decir que la comunicación formal se puede transmitir a través de canales informales y viceversa. Es decir que la explicación de una norma, la cual es una comunicación formal, puede tener lugar en canales informales como los siguientes que menciona este autor: el comedor de una fábrica, el bar que se visita después de la jornada laboral, la casa del jefe y el lugar donde se toma café en la empresa.

4.2.1.6 Flujos de comunicación interna

Múnera y Sánchez (2003) afirman que tanto la comunicación formal como la informal pueden presentar sentidos de circulación de información vertical, ya sea descendente o ascendente, y horizontal.

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Con respecto a la comunicación descendente, Hall (1996) manifiesta que es aquella que ocurre desde la cumbre de la organización hacia abajo y comprende casos como la instrucción para un trabajo, donde se le indica al subordinado lo que debe hacer, ya sea mediante órdenes directas, sesiones de capacitación o descripciones del puesto; la justificación de una tarea y sus relaciones con el resto de la organización; información de procedimientos y prácticas dentro de la organización; la retroalimentación con respecto al desempeño; y los intentos para que los empleados acepten y crean en las metas de la empresa. Según el autor, la comunicación ascendente hace referencia a aquella que sube por la jerarquía organizacional y comprende lo que las personas dicen acerca de sí mismas y de otras personas con respecto a su desempeño, sus problemas, las prácticas y políticas organizacionales, y lo que se necesita hacer y cómo llevarlo a cabo. De acuerdo con el autor, la comunicación horizontal se presenta en mayor proporción en las organizaciones, ya que los demás flujos de comunicación se ven afectados por las diferencias jerárquicas, lo que hace que las personas que están en el mismo nivel aproximado en la organización se comuniquen con mayor facilidad, ya sea al interior de su propia subunidad organizacional o entre subunidades. Hall (1996) manifiesta que mientras las comunicaciones descendentes se vuelven más detalladas y específicas, las ascendentes se tornan condensadas y resumidas y su contenido tiende a ser información favorable, mientras que la información desfavorable tiende a pasarse lateralmente más que hacia arriba o hacia abajo en la jerarquía.

4.2.1.7 Disfunciones de la comunicación

Múnera y Sánchez (2003) hacen referencia a las barreras que se pueden presentar en cualquier proceso de comunicación, las cuales generan interferencias. Según los autores, estás pueden ser barreras fisiológicas o físicas, sociológicas, psicológicas y sociales o semánticas. Las barreras fisiológicas o físicas deforman el mensaje por defectos o deficiencias de los órganos de los sentidos o de los elementos físicos presentes en el proceso; las sociológicas comprenden la falta de interés para comunicarse y los prejuicios; las psicológicas se refieren al estado de ánimo de la persona que puede no estar a tono con la situación de comunicación y cuando no se tiene la capacidad de comprender el estado de ánimo del interlocutor; y las sociales o semánticas se presentan cuando a una misma palabra se le dan distintos significados debido a los diferentes contextos sociales y culturales de las personas, cuando se cuenta

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con grupos muy numerosos o cuando se emite un mensaje no confirmado y pasa de una persona a otra generando rumores. A respecto, Hall (1996) manifiesta que también existen algunas limitaciones en las percepciones individuales que afectan tanto la comunicación vertical como la horizontal, entre las cuales están las necesidades personales, los valores, los intereses, la edad, el ambiente, la situación donde la comunicación tiene lugar y el papel que desempeña el individuo o su estatus, aspectos que al entrar en operación pueden distorsionar el mensaje, lo que significa que el receptor final puede recibir un mensaje diferente al que se envió originalmente, destruyendo de esta forma la intención del proceso de comunicación. Según el autor, otros factores que dificultan la comunicación son la estereotipia o disposición a prejuzgar antes de que haya tenido lugar cualquier interacción, el efecto de halo que consiste en usar sólo unos pocos indicadores para generalizar acerca de una situación total, la proyección o suposición de que los miembros de un sistema de comunicaciones tienen las mismas características y la defensa perceptual o modificación de información inconsistente para alinearla con el marco conceptual ya desarrollado. Hall (1996) también menciona dos formas principales de transformación del mensaje que se envía, que son la omisión y la distorsión. Según explica, la omisión comprende la eliminación de detalles o partes del mensaje y ocurre porque los receptores tal vez no comprenden todo el contenido del mensaje y sólo transmiten lo que sí pueden entender, o lo hacen de forma intencional, como ocurre comúnmente en las comunicaciones ascendentes. Mientras que según el autor, la distorsión se refiere a la alteración, intencional o no, de los significados del mensaje al pasar por la organización, tanto en sentido horizontal como vertical, debido a que las personas son selectivas acerca de lo que reciben como mensajes, ya que los marcos de referencia de cada uno difieren a causa de sus percepciones individuales. Según explica, tanto la omisión como la distorsión, pueden ser resultado de una sobrecarga de comunicación, ya que si se presenta una sobrecarga extrema el proceso de interpretación se inunda con tanto material que se vuelve inoperante.

4.2.2 Conceptualización del rumor

4.2.2.1 Rumor vs. Chisme

Según Ritter (2000), existe una clara diferencia entre el rumor y el chisme, la cual consiste en que el primero hace referencia a hechos que ocurren al interior de una sociedad, mientras que el segundo da cuenta de la intimidad de personas generalmente ausentes. Además afirma que el rumor se diferencia de la información en que en el primer caso no es posible realizar una verificación oficial.

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El rumor organizacional se define como “todo tipo de comunicación de alto nivel de interés de los empleados, que no está sujeta a reglas establecidas y/o reglamentadas y de cuya veracidad nadie se hace cargo” (Ritter, 2000, p. 39)2. Cuando el autor se refiere a comunicación de alto interés para los empleados quiere decir que temas sin importancia o que estén debidamente entendidos o explicados, no darán origen a ninguna forma de rumor. En cambio, situaciones de crisis o de transformación organizacional en las que tiende a crecer la tensión colectiva, son propicias para la circulación de rumores. Aduce que cuanto más importante sea la situación para la persona, mayor será la demanda informativa y por ende mayor la tendencia a creer en los rumores circulantes y a transmitirlos, en caso de que no se cuente con información oficial suficiente que permita disminuir la ambigüedad de la información. Cuando manifiesta el autor que los rumores no están sujetos a reglas establecidas y/o reglamentadas, quiere decir que no son controlados ni por la dirección ni por los trabajadores, no tienen una estructura formal definida, no dependen de una cadena jerárquica para su transmisión, ni de procedimientos establecidos y su transmisión no se realiza de forma lineal, sino vinculando en varias direcciones a todas las personas involucradas, creando cadenas complejas de conexiones. Por otra parte, cuando hace referencia a que nadie se hace cargo de la veracidad de los rumores, indica que el rumor puede tener tantas variantes como transmisores que lo difunden, lo que hace que su desarrollo sea impredecible y que oscile entre lo creíble y lo increíble; por lo cual maneja un tono condicional y anónimo que circula como palabra colectiva y con pocas posibilidades de corrección, ya que la información no está documentada.

4.2.2.2 El rumor en el contexto de la comunicación informal

Múnera y Sánchez (2003) afirman que la comunicación informal encuentra su representante más conocido en el rumor y que una vez se entrega información oficial a través de canales formales, ésta empieza a circular convirtiéndose en rumor. En el mismo sentido, Ritter (2000) asegura que los rumores organizacionales son una parte natural del sistema de comunicación informal de toda empresa y se constituyen en un fenómeno social cotidiano inherente a la interacción oral de los individuos dentro de las organizaciones.

2 Ritter, Michael (2000). El rumor: Un análisis epistemológico. Extraído el 13 diciembre, 2009 de http://www.ritterandpartners.com.ar/

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Allport y Postman (1947) afirman también que el rumor es un fenómeno social, por lo cual para estos autores imaginar una sociedad sin rumores sería cerrar los ojos a la realidad. Por su parte, Harvard Business School (2000) asegura que el método de transmisión de los rumores es perfecto, ya que según explican, la manera más eficaz para comunicarse es de manera informal, cara a cara. Según Ritter (2000), el carácter oral de los rumores hace que su difusión sea más rápida, flexible y directa, por no tener barreras de tiempo y espacio, lo cual les permite llegar a un mayor número de personas hacia dentro y fuera de la organización, en comparación con la información oficial que se transmite por canales formales de comunicación; con excepción de la comunicación informal que debido a las nuevas tecnologías está empezando a circular a través del correo electrónico corporativo.

4.2.2.3 Función que cumple el rumor

Cada autor tiene opiniones diferentes con respecto a la función que cumplen los rumores. Robbins y Judge (2009) manifiestan que los rumores sirven para crear un sentimiento de cercanía y amistad entre quienes comparten la información, aunque sugieren que es frecuente que esto ocurra a costa de quienes quedan por fuera del grupo. Además aseguran que proporcionan a los gerentes un indicio de la moral de su organización y permiten identificar los temas que los empleados consideran importantes. Allport y Postman (1947) afirman que los rumores contribuyen a tener una interpretación más amplia del entorno, de acuerdo con el deseo constante de las personas de comprender el mundo que les rodea; y permiten descargar la tensión emocional al proveerle a un impulso primario una salida verbal. Según Ritter (2000), los rumores están orientados a llenar vacíos de información, apaciguar la tensión colectiva y asignarle un sentido a lo desconocido y misterioso. Por su parte, Múnera y Sánchez (2003) manifiestan que los rumores reducen la ansiedad de los empleados, aún cuando las noticias sean malas; según explican, la incertidumbre en las organizaciones es más dolorosa que las malas noticias.

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4.2.2.4 Funcionamiento del rumor

Allport y Postman (1947) afirman que a medida que el rumor circula, tiende a tornarse más conciso, perdiendo palabras y detalles que son esenciales para la correcta comprensión del hecho, lo cual denominan nivelación. De acuerdo con experimentos realizados por estos autores, alrededor del 70% de los detalles quedan eliminados en el transcurso de cinco a seis transmisiones orales. Sin embargo, aseguran que el grado de abreviación también depende de la naturaleza del rumor y citan el ejemplo de un relato que busque producir miedo, el cual requerirá la enumeración de detalles para darle mayor realce. Estos autores descubrieron que existen algunos datos más propensos a ser eliminados que otros por su bajo significado o interés para quienes intervienen, tales como los nombres propios, a menos que sean muy conocidos. Descubrieron además que a medida que se acorta la información, algunos detalles que no se eliminan tienden a sobresalir, lo cual puede ocurrir con palabras singulares o detalles no tan importantes que llaman la atención, ya sea por su tamaño, porque el objeto presenta movimiento, porque se trata de un suceso que ocurre con mucha frecuencia o de un símbolo que es familiar para quienes pertenecen a la misma cultura. A esta acción le llamaron acentuación. Según los autores, la acentuación también puede ser numérica cuando se multiplica el número de algún objeto, temporal cuando un acontecimiento pasado es narrado como si ocurriera en el presente o de conclusión o explicación cuando los participantes de la cadena de transmisión introducen sus propias opiniones para hacer su relato lo más completo y coherente posible. Allport y Postman (1947) también hacen referencia a la asimilación, que consiste en el contexto intelectual y emocional del participante del rumor, el cual influye para que sean eliminados o exaltados ciertos detalles. Explican estos autores que la nivelación, la acentuación y la asimilación conforman el esquema básico de deformación del rumor que propicia su distorsión y el surgimiento de diferentes interpretaciones, lo cual según Ritter (2000) aumenta la incertidumbre de quienes participan en la cadena de transmisión. Por otra parte, Allport y Postman (1947) mencionan la convencionalización, que consiste en la modificación del rumor según la cultura en la que actúa, con el fin de adaptarlo al medio social en el que se desarrolla.

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Sin embargo, estos autores aseguran que a pesar de que el discurso termina siendo diferente al original, el tema principal del relato es el elemento menos susceptible a cambios. A propósito, Maschwitz (s.f) afirma que los temas más comunes en los rumores organizacionales son los cambios de personal, la seguridad laboral y la satisfacción laboral. Con respecto al funcionamiento del rumor, Zires Roldán (1996) añade que el rumor es un fenómeno colectivo en donde los sujetos van construyendo en presencia de otros un relato, transformando no sólo su contenido, sino la forma de decirlo, a partir de los distintos tonos, volúmenes, pausas, gestos y miradas de cada participante en la cadena de transmisión.

4.2.2.5 Condiciones para la generación e intensidad del rumor

Según Ritter (2000) la cadena de transmisión del rumor se pone en marcha cuando existe un hecho relevante o de mucho interés para la persona y cuando alrededor del hecho se presenta gran incertidumbre o ambigüedad. Choo (1999) expresa una clara diferencia entre estas últimas condiciones. Manifiesta que mientras la incertidumbre se genera por la falta de información sobre un asunto y se subsana recopilando más datos al respecto, la ambigüedad se produce por la imprecisión de la información disponible, que propicia el surgimiento de múltiples interpretaciones en ocasiones antagónicas y sentimientos de estrés y tensión cuando es excesivamente alta, lo cual se soluciona construyendo una interpretación que dé sentido a la información disponible. Según el autor, lo anterior se logra a través de conversaciones entre los miembros de la organización, durante las cuales averiguan lo que piensan los demás, persuaden, negocian, reconforman sus puntos de vista y construyen interpretaciones compartidas, basados en información que recorre muchos canales intermedios, generando riesgos de fracasar en la recopilación de información confiable. Choo (1999) menciona cuatro casos que pueden generan ambigüedad en las organizaciones: cuando existen objetivos incongruentes o mal definidos (ambigüedad de intención), cuando la organización es incapaz de vincular sus acciones con sus consecuencias (ambigüedad de comprensión), cuando lo que ha sucedido en el pasado es difícil de especificar o comprender (ambigüedad de historia) y cuando los participantes varían la cantidad de atención y energía que dedican a un asunto y su atención varía de un asunto a otro de vez en cuando (ambigüedad de organización).

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Por otra parte, según Allport y Postman (1947), la cantidad o intensidad de la divulgación del rumor se representa con la fórmula ‘R = i x a’, donde ‘R’ representa la intensidad del rumor, ‘i’ la importancia del tema para las personas y ‘a’ la ambigüedad de los hechos asociados al rumor. Los autores explican que la cantidad de rumor en circulación variará en función del producto entre la importancia del tema para los individuos involucrados y la ambigüedad de los hechos con los que está relacionado, y añaden que con importancia o ambigüedad igual a cero, no habría rumor.

4.2.2.6 Participantes en la cadena de transmisión

Según explica Ritter (2000) la cadena de transmisión del rumor está conformada por generadores, transmisores y receptores pasivos, funciones que son dinámicas; es decir, que no son ejercidas permanentemente por las mismas personas, ya que el rol que se asume depende del grado de interés en el asunto, así como del volumen y la calidad de la información que se disponga sobre el tema en un momento determinado. Manifiesta que según Koening, el generador crea el rumor para atraer la atención sobre sí mismo; el transmisor lo difunde para demostrar que pertenece al grupo de quienes gozan del poder que da la información que otros no tienen, con lo cual obtiene un prestigio momentáneo; y el receptor pasivo frena el rumor, ya sea por principio o por temor a quedar mal si se establece que éste no es cierto. Allport y Postman (1947) afirman que aún en condiciones de suma ambigüedad e importancia, las personas generalmente cumplen la función de eslabón en la cadena de circulación del rumor si están en comunicación con un grupo homogéneo y cohesionado, ya que según los autores los rumores circulan principalmente a lo largo de canales de amistad; aunque reconocen que en tiempo de crisis emocional, el rumor rebasa sus conductos normales, estando las personas dispuestas a hablar con extraños sobre el asunto que les aqueja. Añaden que otra condición para unirse a la cadena de transmisión es que las personas estén dispuestas a admitir una proposición prescindiendo de pruebas; para lo cual, según Ritter (2000), el argumento debe parecer verosímil y quien difunde el mensaje debe ser digno de confianza, lo que implica que no parezca privilegiar intencionalmente uno de los aspectos del problema a expensas de otro y que no parezca estar difundiendo el rumor para beneficiarse o beneficiar o perjudicar a un tercero, manipulando la información. Al respecto, Choo (1999) afirma que una fuente tiene más probabilidad de ser considerada verosímil cuando posee una historia de proporcionar datos precisos,

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cuando el individuo la ha utilizado antes o cuando otra fuente bien considerada lo ha recomendado. De acuerdo con Ritter (2000), la tendencia a participar en la cadena de transmisión también depende de la credibilidad que cada quien le asigne al rumor, según el número de personas a quienes se lo ha escuchado. Estos niveles de credibilidad son conocidos como umbrales, los cuales se definen como el porcentaje del grupo que la persona tendría que ver adherirse antes de hacerlo él mismo. Según esta condición, explica Ritter (2000) que el generador puede tener un umbral de 0%, los transmisores tienen umbrales muy bajos, los receptores que tienden a ser pasivos tienen umbrales muy altos que oscilan entre el 80% y 90%, y los receptores totalmente pasivos que no creen en los rumores tienen un umbral del 100%, lo cual ocurre cuando la persona tiende a buscar evidencias confirmativas, ignorar o devaluar noticias contradictorias y aferrarse hasta donde sea posible a su hipótesis inicial, según explica Choo (1999). Por otra parte, Robbins y Judge (2009) mencionan un estudio que investigó el patrón de comunicación entre los administrativos de una pequeña empresa de manufactura, el cual demostró que sólo el 10% de los ejecutivos actuó como individuo vinculante, es decir que sólo este porcentaje transmitió la información a más de una persona distinta. Con respecto a la finalización de la cadena de transmisión, estos autores afirman que el rumor persistirá hasta que las expectativas que lo generaron se satisfagan, reduciendo la ansiedad entre los participantes.

4.2.2.7 Clasificación de rumores organizacionales

En cuanto a la generación del rumor, según la clasificación de Kapferer citada por Ritter (2000), ésta puede ser espontánea o provocada y en cuanto a su fuente, el rumor puede partir de un hecho, de un detalle o ser pura fantasía. Explica el autor que la diferencia entre generación espontánea y provocada se encuentra en la intencionalidad manifiesta en el segundo caso, la cual se presenta con frecuencia en entornos altamente competitivos. Ritter (2000) también cita la clasificación de los rumores realizada por Rowan según su motivación, la cual se divide en rumores de cumplimiento de sueños, de ansiedad o fantasma, agresivos y dilatadores. Afirma el autor que los rumores de cumplimiento de sueños se originan en la esperanza de cumplir un deseo, los de ansiedad o fantasma surgen de los temores que se generan entre las personas, los agresivos están motivados por el

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interés de afectar la imagen y la reputación de un individuo o de una organización, y los dilatadores son rumores anticipatorios que se difunden luego de que los miembros de una organización han estado esperando un anuncio durante largo tiempo. Por su parte, Allport y Postman (1947) hacen referencia a una clasificación temporal de los rumores, en la que se encuentra el rumor sigiloso que se difunde lentamente hasta que un gran grupo de personas lo conoce, el impetuoso que circula rápidamente transmitiendo una amenaza o promesa inmediata, y el sumergible que circula durante un largo período, desaparece y reaparece después de un tiempo.

4.2.2.8 Efectos del rumor

Según Álvarez (s.f) la comunicación entre los grupos que se conforman en las empresas tiene gran impacto en la creación del clima organizacional, entendiendo el clima como los consensos o percepciones compartidas, identificadas al tomar a la organización como un todo analítico (Toro, 2010). Explica Álvarez (s.f) que este impacto se debe a que la generalización de las percepciones se logra a través de procesos de comunicación, los cuales pueden impactar las diferentes variables del clima organizacional, que según Toro (2010) son trato interpersonal, apoyo del jefe, sentido de pertenencia, retribución, disponibilidad de recursos, estabilidad, claridad organizacional, coherencia, trabajo en equipo y valores colectivos. Afirma Toro (2010) que el clima organizacional incide en la motivación y la satisfacción de los trabajadores, a su vez la motivación incide en el desempeño laboral y la satisfacción en el afecto hacia el trabajo y como consecuencia en el ausentismo, la rotación, las quejas y los reclamos. Con respecto al impacto que tienen los líderes en el clima, Toro (2010) asegura que el comportamiento de los jefes muestra una apreciable capacidad para influenciar el clima organizacional de su equipo de trabajo y de la organización. Añade el autor que por tener personal a cargo, a los jefes les corresponde realizar actividades adicionales a las labores técnicas de su área, entre las cuales está gestionar la variable del clima denominada claridad organizacional, la cual es definida como el “grado en que el personal percibe que ha recibido información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento de la empresa” (Toro, 2010, 42).3

3 Toro Álvarez, F. (2010). Clima organizacional. Una aproximación a su dinámica en la empresa latinoamericana (2a ed). Colombia: Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional CINCEL.

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Por su parte, Maschwitz (s.f) menciona que los efectos más comunes del rumor organizacional son la baja moral o decaimiento del estado de ánimo de los empleados, la pérdida de confianza entre directivos y trabajadores, el incremento del estrés de los empleados en el trabajo, la pérdida de confianza entre los trabajadores, la disminución de la productividad, la pérdida de confianza entre directores y accionistas, los cambios innecesarios, los problemas gremiales o huelgas, el incremento de la impuntualidad o el ausentismo, las acciones punitivas contra los directivos y los comportamientos de sabotaje. En cuanto a los efectos más comunes de los rumores organizacionales a nivel externo, Maschwitz (s.f) hace referencia a la mala prensa, la pérdida de confianza de los clientes, la mala reputación de la corporación, la caída en la seguridad del precio y la ganancia, y la reducción de las ventas. Además, los rumores también pueden tener un efecto en la imagen corporativa, ya que según Formaselect (2004) una de las fuentes más importantes de proyección de la imagen de una empresa al exterior son las percepciones de los empleados de la organización. Por otra parte, además de los efectos que pueden tener los rumores en la empresa, estos también pueden ser síntoma de la incertidumbre de los trabajadores ante el impacto que puede tener un cambio organizacional (Sagüés, 1995), e igualmente pueden ser síntoma de insatisfacción laboral (Cincel, 2010).

4.2.2.9 Manejo del rumor

Aunque no se pueden erradicar los rumores por tratarse de fenómenos sociales inherentes a la interacción de los individuos dentro de las organizaciones (Ritter, 2000), se pueden diseñar estrategias que permitan realizar un manejo efectivo de los mismos. Al respecto Ritter (2000) afirma que se deben evitar los vacíos en la información oficial relacionada con el hecho, debidos a fallas, interrupciones u omisiones en los canales formales de comunicación, ya que esto generará incertidumbre y ambigüedad alrededor del tema. Allport y Postman (1947) manifiestan que la clave está en la exactitud de las informaciones. Maschwitz (s.f) realiza las siguientes recomendaciones: • Esforzarse por incrementar y mantener la confianza y la credibilidad, a través

de palabras sustentadas en hechos.

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• Mantener al público regularmente informado a través de varios medios de comunicación.

• Elaborar cada comunicación de acuerdo con lo que cada tipo de audiencia necesita conocer.

• Realizar publicaciones electrónicas o físicas que contengan preguntas de los empleados y respuestas a sus inquietudes.

Robbins y Judge (2009) por su parte exponen las sugerencias que se presentan a continuación: • Anunciar las fechas para tomar las decisiones importantes. • Explicar las decisiones y comportamientos que parecen inconsistentes o

secretos. • Hacer énfasis en las desventajas, así como en las ventajas de las decisiones

actuales y los planes futuros. • Analizar abiertamente el peor caso posible, ya que esto casi nunca provoca

tanta ansiedad como las fantasías que no se discuten. Por otra parte, teniendo en cuenta que las situaciones de cambio organizacional son muy propensas para el surgimiento de rumores, Maschwitz (s.f) ofrece a los directivos las siguientes recomendaciones para estos casos: • Explicar los procedimientos por los cuales se decidirán los cambios futuros y

las razones por las cuales se toman determinadas decisiones. • Dar a conocer un cronograma que especifique cuándo cierta información

estará disponible y cuándo ocurrirá cada cambio. • Dar a conocer los cambios oportunamente, aún cuando la información sea

incompleta. • Establecer comités para explorar diferentes alternativas como parte de un

proceso de planeación abierta y colaborativa. • Mantener especialmente informadas las personas que se verán afectadas

directamente por los cambios, para que estén preparadas para asumir sus consecuencias.

Según Robbins y Judge (2009) el 75% de los empleados se enteran por primera vez de ciertos asuntos de la empresa a través de rumores y a pesar de que un 75% y un 95% de la información basada en rumores es correcta (Ritter, 2000), los efectos negativos de los rumores hacen que sea indispensable que los directivos intervengan en su manejo. Allport y Postman (1947) afirman que existen reparos acerca de la conveniencia de repetir rumores con el fin de desvirtuarlos, ya que durante el proceso pueden ganar publicidad.

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Comentan que en la época de las guerras mundiales existieron clínicas de rumores en los medios de comunicación, que invitaban a sus lectores a dedicarse al reportaje de rumores, pero su labor se dificultó por la existencia de personas que creían verdadero lo que escuchaban, se resistían a clasificar la información como rumor o clasificaban como rumor un hecho real bien documentado, cuando no era de su agrado. Sin embargo, comentan que a favor de estas clínicas está la adquisición de una conciencia frente al rumor, lo que generó cierta inmunidad hacia este fenómeno, aunque también cierta desconfianza hacia todo tipo de noticia. Al respecto, Hall (1996) manifiesta que la clave para realizar un manejo efectivo de los rumores organizacionales es asegurar que las personas correctas reciban la información correcta, en cantidad y calidad, en el momento correcto. Por otra parte, Maschwitz (s.f) presenta algunas recomendaciones para que los directivos manejen de manera efectiva los rumores organizacionales, teniendo en cuenta su velocidad de transmisión y sus posibles impactos: • Averiguar con los jefes y supervisores de primera línea la información que está

circulando entre los empleados, relacionada con inquietudes, miedos y especulaciones de los hechos.

• Estar alerta sobre los temas que son relevantes para los empleados. • Monitorear los posibles efectos de los rumores, tales como cambios en

actitudes y comportamientos de los trabajadores que indiquen que puede estar circulando un rumor, lo cual evidencia necesidades no atendidas y/o falta de información sobre determinado tema.

• Promover la caída del paradigma que consiste en creer que el poder se ampara en la posesión de la información, con el fin de mejorar la comunicación interna.

• Una vez identificada la información que está circulando, determinar cuál de los directivos se deberá dirigir a los empleados con respecto al rumor, de acuerdo con el nivel de intensidad y cobertura alcanzada.

• En caso de que el rumor sea cierto, confirmar su veracidad o la parte del mismo que sea verdad.

• En caso de que el rumor sea falso, desmentirlo y aclararlo rápidamente, por medio de información clara, concisa, creíble, con sentido de oportunidad, tono adecuado, posibilidad de retroalimentación, fácil recordación y sin contradicciones.

• Ofrecer explicaciones basadas en hechos, para evitar la disonancia cognitiva o doble discurso, en el que una cosa es lo que se dice y otra la realidad.

• Proveer a los mandos medios de la poca información disponible, para que la transmitan a sus colaboradores, ya que el canal de comunicación más efectivo en estos casos es la interacción directa en cascada, que permite la recepción de información oficial y la retroalimentación.

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• Buscar nuevos canales de comunicación que permitan proveer información de manera continúa y probar permanentemente su efectividad.

• Minimizar el conflicto que pueda generarse con el sindicato de la empresa, manteniéndolo informado de las decisiones que se tomen.

• Generar canales de comunicación informales al interior de la organización que propicien ámbitos para que los empleados comenten ciertos temas e inquietudes que normalmente no se difunden a través de los canales formales. Al respecto, algunas empresas cuentan con bares donde los trabajadores se reúnen después de la jornada laboral.

Teniendo en cuenta que en algunas ocasiones los directivos enfrentan situaciones en las que no tienen o no pueden dar repuesta a todas las inquietudes de los empleados, por ejemplo en las etapas previas a una fusión, una adquisición o una fuerte reducción de personal; Maschwitz (s.f) recomienda que en estos casos los directivos deben afirmar abiertamente que aún no conocen la respuesta, pero que cuando la conozcan la comunicarán de inmediato. La autora propone además evitar acciones como las siguientes que pueden incrementar la circulación de rumores: • Ignorar el rumor. • Quedarse en silencio. • Difundir otro rumor de signo contrario. • Dar respuestas como “no podemos informarlo” o “sin comentarios”. • Decir simplemente que el rumor no es cierto, sin dar la información suficiente

que permita llenar el vacío informativo que le dio origen.

4.3 Sistema de variables

Las siguientes son las categorías de análisis o variables que se tuvieron en cuenta para el presente trabajo de investigación: • Características de la comunicación corporativa Esta variable cuenta con los siguientes indicadores: Fuentes de comunicación corporativa y canales de comunicación. • Características de los rumores organizacionales presentes en la organización Esta variable cuenta con los siguientes indicadores: Frecuencia, causas, condiciones para adherirse a un rumor, umbrales de credibilidad, veracidad, fuentes, temas, flujos de comunicación, clasificación, función que cumplen y efectos.

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• Manejo de rumores organizacionales por parte de las posibles fuentes de comunicación corporativa

Esta variable cuenta con los siguientes indicadores: Alternativas de manejo de rumores organizacionales y responsabilidad de las posibles fuentes de comunicación corporativa en el manejo de los rumores organizacionales.

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5. METODOLOGÍA

5.1 Tipo de investigación

El presente trabajo de investigación consistió en una aproximación descriptiva de enfoque cualitativo.

5.2 Población y muestra

La población objeto de estudio fueron los 18 jefes de área de la Central Hidroeléctrica de Caldas S.A. E.S.P. quienes están a cargo de las siguientes áreas: • Comunicaciones • Control Organizacional • Jurídica • Operación y Mantenimiento de Generación • Subestaciones y Líneas • Redes • Operación • Ingeniería y Gestión • Gestión Regulatoria • Gestión Comercial • Servicio al Cliente • Transacciones de Energía • Comercial Regional • Planeación • Gestión Logística • Gestión del Talento Humano • Financiera • Tecnología Informática.

5.3 Procedimientos utilizados para la recolección de información

Para efectuar la recolección de información se aplicó una encuesta anónima a los 18 jefes de área de la Central Hidroeléctrica de Caldas S.A. E.S.P. visitándolos en sus oficinas de trabajo durante horario laboral por espacio de una hora. Una vez obtenida la información se procedió al procesamiento de la misma.

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6. RESULTADOS

6.1 Fuentes que más difunden información sobre el acontecer empresarial

Siendo 1 la que más información difunde a los trabajadores sobre el acontecer empresarial y 7 la que menos información difunde.

6.2 Canal de comunicación con mayor circulación de información

Entre los canales de comunicación formal se encuentran reuniones, memorandos, circulares, volantes, revistas, Intranet, actas y correo electrónico.

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6.3. Frecuencia de generación de nuevos rumores

6.3.1 Frecuencias directas

6.3.2 Agrupación de frecuencias

Se agruparon las frecuencias diaria, semanal y quincenal que indican una mayor ocurrencia de generación de rumores y las frecuencias mensual y esporádica que indican una menor ocurrencia de generación de rumores. La opción ninguna se refiere a que la frecuencia de generación de rumores depende de los cambios ocurridos y las expectativas de las personas.

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6.4 Principales causas por las cuales se generan rumores

Entre las otras causas mencionadas se encuentra que los rumores se generan a causa de la organización sindical, la cultura empresarial, la falta de confianza acerca del futuro de la empresa y la falta de información relacionada con situaciones cotidianas que se generan en la empresa.

6.5 Condiciones para adherirse con mayor facilidad a un rumor

Las otras condiciones mencionadas se relacionan con la existencia de incertidumbre, el reconocimiento de la fuente del rumor y el impacto del rumor en los intereses personales de los trabajadores.

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6.6 Número de personas que deben mencionar el mismo rumor para creerlo

Ninguna opción se refiere a que la credibilidad del rumor no depende del número de personas a las que se les escuche el rumor, sino del reconocimiento de la fuente.

6.7 Carácter de veracidad o falsedad que se le confiere a los rumores

La opción ninguno se refiere a que el carácter de verdadero o falso del rumor depende de la fuente, el receptor y la falta de conocimiento del tema.

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6.8 Fuentes que propician más rumores

Siendo 1 la que propicia más rumores y 7 la que propicia menos rumores.

6.9 Temas sobre los cuales hacen referencia comúnmente los rumores

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6.10 Direcciones en las cuales circulan con mayor facilidad los rumores

6.11 Tipos de rumores más comunes

6.11.1 Según su generación

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6.11.2 Según su fuente

6.11.3 Según el motivo que los origina

Otra opción se refiere a las omisiones de información en los medios de comunicación formal sobre hechos ocurridos en la empresa.

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6.11.4 Según su temporalidad

6.12 Funciones que cumplen los rumores

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6.13 Principales efectos de los rumores

El otro efecto se refiere a la generación de ansiedad.

6.14 Fuentes que tienen mayor responsabilidad en el manejo de los rumores

Siendo 1 la que tiene mayor responsabilidad en el manejo efectivo de los rumores y 7 la que tiene menor responsabilidad.

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6.15 Recomendaciones para un manejo efectivo de rumores En los gráficos se muestra el número de personas que mencionó cada comentario. Únicamente se presentan los comentarios en los cuales coincidieron varias personas. 6.15.1 Para el gerente

6.15.2 Para los subgerentes

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6.15.3 Para los jefes de área

6.15.4 Para el sindicato

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6.15.5 Para los compañeros de trabajo

6.15.6 Para la Unidad Comunicaciones

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7. CONCLUSIONES La mayor parte de la información que circula al interior de la empresa sobre el acontecer empresarial se genera desde la Unidad Comunicaciones, el gerente y el sindicato, a través de canales de comunicación formal; mientras que la mayor parte de los rumores organizacionales se generan por el sindicato y los compañeros de trabajo. Se destacan la Unidad Comunicaciones y el gerente como las fuentes que más generan información y las fuentes que menos propician rumores; además se evidencia que ambas fuentes envían mensajes claros y precisos a través de los canales de comunicación formal, ya que la ambigüedad o existencia de imprecisión en la información disponible en los canales formales de comunicación no obtuvo un porcentaje significativo. El sindicato es la tercera fuente que más genera información y la primera fuente que más propicia rumores, lo cual puede explicar la alta frecuencia de generación de nuevos rumores en la empresa, que se encuentra en períodos inferiores a quince (15) días. Los subgerentes se ubican en un nivel medio, tanto entre las fuentes que más generan información como las fuentes que más propician rumores; mientras que los jefes de área se ubican como la tercera fuente que más propicia rumores y la quinta fuente en cantidad de información que difunde, lo que indica que parte de los rumores acerca del acontecer empresarial se están generando a causa de la falta de información proveniente de las personas que ocupan ambos cargos, lo que está generando incertidumbre entre los trabajadores con respecto a los temas a los cuales les confieren mayor importancia e interés, entre los cuales están los cambios organizacionales, el Grupo EPM, el funcionamiento de la empresa, la estabilidad laboral y la retribución. Se evidencia una tendencia a creer que las fuentes que tienen mayor responsabilidad en el manejo efectivo de los rumores son el gerente, la Unidad Comunicaciones y los subgerentes, demostrando que los jefes de área, quienes resolvieron la encuesta, no se sienten responsables del manejo de los rumores organizacionales; al contrario, se asignaron el mismo nivel bajo de responsabilidad que le otorgaron al sindicato en el manejo de los rumores. La mayor parte de los rumores que circulan en la empresa se generan de forma espontánea a partir de un detalle específico de un hecho que de una u otra forma les genera algún tipo de temor y sobre el cual los trabajadores no han recibido una información completa; esto hace que el rumor se ponga en circulación de manera

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rápida transmitiendo amenazas o promesas inmediatas, con el fin de llenar los vacíos de información y descargar la tensión emocional colectiva. Por otra parte, se encuentra que los trabajadores únicamente le deben escuchar el rumor a una persona para darle credibilidad, siempre y cuando el argumento parezca verosímil y quien difunda el rumor sea digno de confianza, lo que también incrementa la velocidad de circulación del rumor, ya que los trabajadores no requieren confirmar la información con varias fuentes antes de unirse a la cadena de transmisión. Esta alta credibilidad en la veracidad de los rumores se debe a que históricamente un alto porcentaje de estos o parte de los mismos termina siendo cierta, (a) que los trabajadores confían en la veracidad de la información que difunden sus líderes naturales, entre los que está la organización sindical, y a que.los rumores corresponden a asuntos que los trabajadores conocen y que no fueron difundidos por canales de comunicación formal. Una vez considerado creíble el rumor, éste se empieza a difundir en mayor proporción de forma mixta entre los trabajadores que se unen por lazos de amistad y los trabajadores de una misma área, lo cual explica por qué los compañeros de trabajo fueron clasificados como la segunda fuente que propicia más rumores. Se observa que los rumores que están circulando al interior de la empresa están generando pérdida de confianza entre directivos y trabajadores, incremento de sentimientos de insatisfacción e incremento de estrés laboral; evidenciando un posible impacto negativo en el clima organizacional. Sin embargo, aún no se manifiesta una afectación directa del desempeño de los trabajadores, ya que no se encontró un impacto significativo en la disminución de la motivación hacia el trabajo, la disminución de la productividad y el incremento de conductas como quejas y ausentismo. Sin embargo, los rumores organizacionales también están permitiendo que los directivos identifiquen los temas que son importantes para los trabajadores, lo cual les permitirá empezar a realizar un manejo efectivo de este fenómeno organizacional.

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8. RECOMENDACIONES Por tratarse de fenómenos sociales inherentes a la interacción de los individuos al interior de las empresas, los rumores organizacionales no se pueden erradicar; sin embargo se pueden definir estrategias que contribuyan a realizar un manejo efectivo de los mismos, con el objetivo de disminuir la frecuencia de generación de rumores e intervenir aquellos que estén en circulación. Los jefes de área encuestados aportaron importantes recomendaciones que deben ser tenidas en cuenta para realizar un manejo efectivo de los rumores organizacionales por parte de gerente, subgerentes, jefes de área, Unidad Comunicaciones, sindicato y compañeros de trabajo; sin embargo, a partir de la caracterización realizada, a continuación se presentan otras sugerencias que tienen el mismo objetivo.

8.1 Para disminuir la frecuencia de generación de rumores

Con el fin de contrarrestar el impacto del sindicato en la generación de rumores organizacionales, se debe evitar que la mayor parte de la información que se difunda en la empresa provenga de la Unidad Comunicaciones, el gerente y el sindicato; por esto se recomienda que la versión oficial del funcionamiento de la empresa esté a cargo de las tres principales fuentes de nivel directivo, que son gerente, subgerentes y jefes de área, para lo cual se requiere que estos dos últimos jueguen un papel más activo como gestores de la comunicación interna, convirtiéndose en voceros ante los demás trabajadores, por medio de canales de comunicación formal descendentes que también faciliten la comunicación ascendente y horizontal. Se propone entonces que las jornadas de comunicación que lidera el gerente dos veces al año y que se dirigen a todos los trabajadores de la empresa ubicados en las diferentes sedes, cuenten también con los subgerentes como voceros oficiales, distribuyéndose los temas de la siguiente manera: El gerente debe difundir información sobre el Grupo EPM, decisiones de Junta Directiva, cambios organizacionales, lineamientos estratégicos, objetivos e indicadores del Cuadro de Mando Integral de la empresa y cambios en estructura y procesos; mientras que los subgerentes deben comunicar los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando Integral de su respectiva subgerencia y la evolución de los planes, programas y proyectos de las áreas que tienen a su cargo. A su vez los subgerentes deben realizar sin excepción alguna los grupos primarios mensuales de subgerencia, a los cuales deben asistir los jefes de área adscritos a

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cada una, con el fin de difundir información específica sobre el funcionamiento de la subgerencia y su direccionamiento estratégico. Así mismo, los jefes de área deben realizar sin falta mensualmente grupos primarios con todos los integrantes de la misma, para comunicar la información difundida por los subgerentes en sus grupos primarios y los lineamientos específicos de la operación del área. También se debe incluir en el orden del día de este medio de comunicación los temas que son de interés para los trabajadores, los cuales son aquellos de los que tratan sus conversaciones informales. Para identificar estos temas los jefes pueden indagar directamente en estos espacios qué inquietudes tiene su equipo de trabajo sobre el acontecer empresarial, aunque al inicio de este ejercicio es muy probable que los trabajadores tengan temor de hablar abiertamente sobre estos temas con su jefe, por lo cual el mejor insumo por el momento deben ser los temas que se mencionan en los comunicados que continuamente difunde el sindicato, ya que actualmente gran parte de los trabajadores le comentan a esta organización los temas que les interesan y preocupan. Una vez identificados estos temas, los jefes de área deberán exponerlos abiertamente, aclarar la informacion ambigua, completar la información faltante, dar a conocer la posición de la administración sobre cada tema, explicar las ventajas y desventajas de las decisiones administrativas, confirmar la veracidad o falsedad de la información con la que cuentan los trabajadores basándose en hechos reales y gestionar las soluciones que se consideren pertinentes. De no ser posible para los jefes brindar durante el grupo primario la información que requieren los trabajadores, por no contar con los datos necesarios, deben afirmar abiertamente que no conocen la respuesta, pero que en el próximo grupo primario la difundirán luego de indagar con los niveles directivos superiores, quienes deben comprender la importancia de que aquellos que tienen personal a cargo cuenten con la información organizacional disponible para que la transmitan a sus colaboradores, ya que según los teóricos del tema, el canal de comunicación más efectivo es la interacción directa en cascada que permite la difusión de la información oficial y la retroalimentación. En caso de tratarse de información que tampoco esté clara para los niveles superiores por tratarse de temas que define la casa matriz o información que por alguna razón la administración considera que todavía no es conveniente comunicar, en el siguiente grupo primario el jefe de área debe exponer estas razones abiertamente, ya que si el tema no se vuelve a mencionar por no tener las respuestas deseadas, estas omisiones de información serán automáticamente suplidas por rumores organizacionales.

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Permitir que los jefes de área se conviertan en voceros del acontecer empresarial ante sus equipos de trabajo incrementará su credibilidad, mejorará los niveles de confianza entre ambas partes, disminuirá los niveles de temor que se evidencian en los empleados y los trabajadores empezarán a comprender que las personas indicadas para tratar los temas que les inquietan son sus jefes en lugar del sindicato, ya que son ellos los que verdaderamente tienen el poder de realizar gestiones ante la administración para darle respuestas a sus inquietudes y soluciones a sus necesidades. En conclusión, para disminuir la frecuencia de generación de rumores, todas las personas que ocupan los cargos de nivel directivo se deben convertir en voceros del acontecer empresarial, en especial los jefes de área por tener directamente a su cargo el personal de la empresa; con el fin de que se conviertan con el tiempo en las únicas fuentes a las cuales los trabajadores le deben escuchar la información corporativa para darle credibilidad, de tal forma que se disminuya el alto posicionamiento que actualmente tiene el sindicato como vocero de los trabajadores. Por otra parte, la Unidad Comunicaciones debe continuar posicionándose como una importante fuente de información del acontecer empresarial que no genera rumores organizacionales; sin embargo para incrementar su efectividad, debe abrir espacios en los medios de comunicación formal para conocer las percepciones de los trabajadores sobre el acontecer empresarial, con el objetivo de comunicarlas al gerente para definir en conjunto los temas que deben ser aclarados o ampliados, el vocero de nivel directivo que emitirá la información y el canal de comunicación formal más efectivo según el caso, de tal forma que se asegure que las personas indicadas reciban la información correcta en cantidad y calidad, en el momento preciso. Una de las ventajas que presenta la situación actual de los rumores organizacionales es que se generan de forma espontánea, en lugar de ser rumores de generación intencional que parten de la fantasía y que tienen como objetivo afectar la imagen de una persona o de la empresa, lo cual indica que con información completa, oportuna y precisa sobre el acontecer empresarial se puede mitigar la generación de nuevos rumores.

8.2 Para intervenir rumores organizacionales en circulación

Con el fin de realizar un manejo efectivo de los rumores organizacionales que estén en circulación, se recomienda no hacer menciones ni aclaraciones sobre los rumores que difunde el sindicato, a través de los medios de comunicación masivos de la empresa, ya que estos no permiten la retroalimentación para llenar vacíos de información, ni aclarar de forma inmediata la información ambigua, por lo cual puede ocurrir que en lugar de aclararse el rumor, éste se expanda o se generen

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nuevos rumores. Además, el hecho de que el gerente aclare públicamente los rumores que propicia el sindicato alimenta en los trabajadores la creencia de que esta organización es su vocera oficial y que es la única que logra que la administración le dé respuesta a sus inquietudes. Por el contrario, para contrarrestar el impacto del sindicato, se sugiere que aparte de los temas mencionados anteriormente, en los grupos primarios los subgerentes y los jefes de área indaguen a sus equipos de trabajo qué rumores han escuchado recientemente, con el fin de hacer las claridades correspondientes en estos espacios, sin necesidad de tener intermediarios en la comunicación, siguiendo las recomendaciones ya expuestas en caso de no contar con la información necesaria.

52

9. BIBLIOGRAFÍA Acotto, R. (2007). El rumor sólo se combate con información. La Voz. Recuperado el 6 de diciembre de 2009, de http://www.lavoz.com.ar/suplementos/economia/07/07/22/nota.asp?nota_id=92833 Allport G. H., Postman L. (1947). Psicología del rumor. Buenos Aires: Editorial Psique. Álvarez E. (s.f). Rumor y Clima Organizacional. Recuperado el 1 de junio de 2010, de http://amauta-international.com/BIBVIRT/RumorClimaOrg.pdf Betancur Gómez, F.M. (2007). Competencias conversacionales para una cultura de alta confianza, Revista Interamericana de Psicología Ocupacional (vol. 26). Medellín: Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional. Borrini, A. (2002). Luces y sombras del rumor. La Nación. Recuperado el 6 diciembre de 2009, de http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=457340 Choo, C. W. (1999). La organización inteligente. El empleo de la información para dar significado, crear conocimiento y tomar decisiones. México: Oxford University Press. Harvard Business Review (2000). Comunicación eficaz. Bilbao: Ediciones Deusto S.A. Formaselect (2004). Curso comunicación interna y externa en la empresa. España: (s.n) González, M. (2003). Entrevista Michael Ritter. ABnews No. 6. Recuperado el 6 de diciembre de 2009, de http://www.abcomunicaciones.net/newsletters/03_08/entrevista.htm Hall, R. H. (1996). Organizaciones, estructuras, procesos y resultados (6a ed). México: Prentice Hall Hispanoamérica S.A. Maschwitz, D. (s.f). Los secretos del rumor. Revista Imagen No. 44. Recuperado el 6 de diciembre de 2009, de http://www.relacionespublicas.com/?page=VerNota&idnota=22 Múnera Uribe P. A., Sánchez Zuluaga U. H. (2003). Comunicación empresarial: Una mirada corporativa. Medellín: Editorial Zuluaga.

53

Ritter, M. (2000). El rumor: Un análisis epistemológico. Recuperado el 13 de diciembre de 2009, de http://www.ritterandpartners.com.ar/ Robbins S., Judge T. (2009). Comportamiento organizacional (13a ed). Mexico: Pearson Education. Sagüés, M. (1995). La resistencia al cambio en las organizaciones y el desarrollo de una cultura en sistemas de informacion. Recuperado el 14 de junio de 2010, de http://profesores.ie.edu/miguel_sagues/download/S07-0034%20Resistencia%20al%20cambio.doc Toro Álvarez, F. (2010). Clima organizacional. Una aproximación a su dinámica en la empresa latinoamericana (2a ed). Colombia: Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional CINCEL. Velásquez Mastretta, G. (2006). Psicología del trabajo en la organización. Mexico: Noriega Editores. Zires Roldán, M. (1996). Las dimensiones del rumor: oral, colectiva y anónima. Revista Oralidad No. 8. Recuperado el 27 de abril de 2010, de http://www.lacult.org/docc/oralidad_08_23-29-las-dimensiones-del-rumor.pdf

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10. ANEXOS

10.1 Instrumento de recolección de información

CARACTERIZACIÓN DE RUMORES ORGANIZACIONALES A PARTIR DE LA

POSTURA DE LOS JEFES DE ÁREA DE LA CENTRAL HIDROELÉCTRICA DE

CALDAS S.A. E.S.P.

Objetivos de la investigación:

Caracterizar los rumores organizacionales a partir de la postura de los jefes de

área de la Central Hidroeléctrica de Caldas S.A. E.S.P.

Formular estrategias de comunicación que permitan realizar un manejo efectivo de

los rumores organizacionales.

Definición de rumor organizacional:

Comunicación que hace referencia a hechos que ocurren al interior de una

empresa, no está sujeta a reglas establecidas y de su veracidad nadie se hace

cargo. Se diferencia del chisme en que éste se refiere a la intimidad de personas

generalmente ausentes.

A continuación se establecerán una serie de preguntas a través de las cuales se

pretende dar cumplimiento al objetivo de la investigación.

1. Pondere de 1 a 6 las siguientes posibles fuentes de comunicación

corporativa, siendo 1 la que más información difunde a los trabajadores

sobre el acontecer empresarial y 6 la que menos información difunde. En

caso de que añada otra opción, pondérela.

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El gerente

Los subgerentes

Los jefes de área

El sindicato

Los compañeros de trabajo

La División de Comunicaciones

Otra, ¿cuál? _____________________________________________________

A partir de esta pregunta, señale con una X la respuesta que considere pertinente.

2. ¿A través de qué tipo de canal de comunicación considera que circula la

mayor parte de la información del acontecer empresarial que reciben los

empleados?

Canales de comunicación formal, tales como reuniones, memorandos,

circulares, volantes, revistas, Intranet, actas, correo electrónico, entre otros.

Canales de comunicación informal, tales como conversaciones en buses,

cafetines, pasillos, baños, entre otros.

3. ¿Con qué frecuencia considera que se genera un nuevo rumor al interior

de la empresa acerca del acontecer empresarial?

Diaria

Semanal

Quincenal

Mensual

Esporádica

4. ¿Cuáles considera que son las principales causas por las cuales se

generan rumores acerca del acontecer empresarial?

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Porque existe incertidumbre o falta de información sobre algún tema.

Porque el tema es ambiguo o existe imprecisión en la información disponible en

los canales formales de comunicación.

Porque el tema es importante o de gran interés para los trabajadores.

Otra, ¿cuál? _____________________________________________________

5. En su opinión, ¿qué condiciones deben existir para que los trabajadores

se adhieran con mayor facilidad a un rumor acerca del acontecer

empresarial?

El argumento debe parecer verosímil

Quien difunde el rumor debe ser digno de confianza

El rumor debe haber sido mencionado por varias personas

Otra, ¿cuál? _____________________________________________________

6. ¿A cuántas personas cree que los trabajadores de la empresa le deben

escuchar el mismo rumor acerca del acontecer empresarial antes de darle

credibilidad?

1 persona

2 personas

3 personas

Más de 3 personas

7. Cree usted que los trabajadores de la empresa generalmente consideran

que los rumores que circulan acerca del acontecer empresarial son:

Verdaderos

Falsos

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Explique su respuesta:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

8. Pondere de 1 a 6 las siguientes posibles fuentes de rumores

organizacionales, siendo 1 la que propicia más rumores y 6 la que

propicia menos rumores. En caso de que añada otra opción, pondérela.

El gerente

Los subgerentes

Los jefes de área

El sindicato

Los compañeros de trabajo

La División de Comunicaciones

Otra, ¿cuál? _____________________________________________________

9. Elija los temas sobre los cuales hacen referencia comúnmente los

rumores acerca del acontecer empresarial:

Trato interpersonal

Apoyo de los jefes

Sentido de pertenencia hacia la empresa

Retribución (remuneración vs. beneficios)

Disponibilidad de recursos y apoyo requerido de otras dependencias

Estabilidad laboral

Información sobre el funcionamiento de la empresa

Coherencia entre las actuaciones del personal y las normas de la empresa

Resultados del trabajo en equipo

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Valores colectivos (cooperación, responsabilidad y respeto)

Cambios organizacionales

Grupo EPM

Otro, ¿cual? _____________________________________________________

10. ¿En cuál de las siguientes direcciones considera que circulan con mayor

facilidad los rumores acerca del acontecer empresarial?

En sentido descendente, desde los directivos hacia los demás trabajadores

En sentido ascendente, desde los trabajadores hacia los directivos

En sentido horizontal, entre los trabajadores del mismo cargo

De forma mixta, entre los trabajadores de una misma área

De forma mixta, entre trabajadores que se unen por lazos de amistad

Del Grupo EPM hacia CHEC

De CHEC hacia el Grupo EPM

11. En su opinión, ¿qué tipo de rumores son los más comunes en la

empresa, con relación a las siguientes clasificaciones? Marque una

opción en cada tipo de clasificación.

• Clasificación según su generación:

Rumores generados de manera espontánea

Rumores generados de manera intencional

• Clasificación según su fuente:

Rumores que parten de un hecho

Rumores que parten de un detalle específico del hecho

Rumores que parten de la fantasía

• Clasificación según su motivación:

Rumores que se originan por la esperanza de cumplir un deseo

Rumores que se originan por los temores de las personas

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Rumores que buscan afectar la imagen de una persona o de la empresa

Rumores que anticipan un hecho que ha sido esperado durante mucho tiempo

• Clasificación temporal:

Rumores que se difunden lentamente hasta que un gran grupo de personas los

conoce.

Rumores que circulan rápidamente transmitiendo una amenaza o promesa

inmediata.

Rumores que circulan durante un largo período, desaparecen y reaparecen

después de un tiempo.

12. ¿Cuáles de las siguientes funciones considera que cumplen los rumores

acerca del acontecer empresarial?

Crean sentido de cercanía y amistad

Le permiten a los trabajadores comprender el mundo que les rodea

Llenan los vacíos de información

Permiten descargar la tensión emocional colectiva, reduciendo la ansiedad

Permiten conocer las percepciones de los trabajadores con respecto a la

empresa

Permiten identificar los temas importantes para los empleados

Otra, ¿cuál? _____________________________________________________

13. ¿Cuáles considera que son los principales efectos de los rumores acerca

del acontecer empresarial?

Disminución de la productividad

Incremento de sentimientos de insatisfacción

Disminución de la motivación hacia el trabajo

Incremento de conductas como quejas y ausentismo

Incremento del estrés laboral

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Pérdida de confianza entre directivos y trabajadores

Afectación de la imagen y la reputación corporativa

Otro, ¿cuál? _____________________________________________________

14. ¿Qué cree que pueden hacer las personas que ocupan los siguientes

cargos para manejar de manera efectiva los rumores que circulan al

interior de la empresa acerca del acontecer empresarial?

El gerente: _________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Los subgerentes: ___________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Los jefes de área: ___________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

El sindicato: ________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Los compañeros de trabajo: ___________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

La División de Comunicaciones: ________________________________________

__________________________________________________________________

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__________________________________________________________________

15. Pondere de 1 a 6 las siguientes posibles fuentes de comunicación

corporativa, siendo 1 la que tiene mayor responsabilidad en el manejo

efectivo de los rumores acerca del acontecer empresarial y 6 la que tiene

menor responsabilidad. En caso de que añada otra opción, pondérela.

El gerente

Los subgerentes

Los jefes de área

El sindicato

Los compañeros de trabajo

La División de Comunicaciones

Otra, ¿cuál? _____________________________________________________

16. Comentarios adicionales

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¡GRACIAS POR SU PARTICIPACIÓN!