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PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General –Noviembre 14 de 2007

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Bogotá, D.C., Agosto 1 de 2009.

Trabajo de Grado Señores

BIBLIOTECA GENERAL

Cuidad

Estimados Señores:

El suscrito

Nicolás Jiménez Rueda con C.C. No. 80.870.969 de Bogotá, autor del trabajo de grado titulado

“Plan de Negocio para la Creación y Desarrollo de un Sistema Móvil de Lavado a Vapor de

Automóviles en Bogotá D.C.” presentado y aprobado en el año 2009 como requisito para optar al

título de Administrador de Empresas; autorizo (amos) a la Biblioteca General de la Universidad

Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la

Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera:

Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en Biblos, en los sitios web que administra la Universidad, en Bases de Datos, en otros Catálogos y en otros sitios web, Redes y Sistemas de Información nacionales e internacionales “Open Access” y en las redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana.

Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer.

Continúo conservando los correspondientes derechos sin modificación o restricción alguna; puesto que de acuerdo con la legislación colombiana aplicable, el presente es un acuerdo jurídico que en ningún caso conlleva la enajenación del derecho de autor y sus conexos.

De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la

Decisión Andina 351 de 1993, “Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los

autores”, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables.

____________________________

Firma

Nicolás Jiménez Rueda.

Documento: 80.870. 969

PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General –Noviembre 14 de 2007

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NOTA IMPORTANTE: El autor y o autores certifican que conocen las derivadas jurídicas que se

generan en aplicación de los principios del derecho de autor.

C. C. FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINSITRATIVAS CARRERA DE

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TÍTULO COMPLETO DEL TRABAJO DE GRADO: PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN Y

DESARROLLO DE UN SISTEMA MÓVIL DE LAVADO A VAPOR DE AUTOMÓVILES EN

BOGOTÁ D.C.

AUTOR O AUTORES

Apellidos Completos Nombres Completos

Jiménez Rueda.

Nicolás.

DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO


Martinez Aldana.

Amparo.

ASESOR (ES) O CODIRECTOR


NO APLICA.

NO APLICA.

TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: Administrador de Empresas.

FACULTAD: Ciencias Económicas y Administrativas.

PROGRAMA: Carrera _X Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado ____

NOMBRE DEL PROGRAMA: Administración de Empresas.

NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: Margarita María Castillo.

CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009

NÚMERO DE PÁGINAS: 103

TIPO DE ILUSTRACIONES:

Ilustraciones: Si Mapas: Si Retratos Tablas, gráficos y diagramas: Si

Planos Láminas Fotografías

2

SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento Word, Acrobat Reader

PDF.

MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica): No Aplica.

Duración del audiovisual: ____NO___ minutos.

Número de casetes de vídeo: ___NO___ Formato: VHS ___ Beta Max ___ ¾ ___ Beta Cam

____ Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vídeo 8 ____ Hi 8 ____

Otro. Cual? _____

Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______

Número de casetes de audio: ____No Aplica_______

Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de

grado): _________________________________________________________________________

PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):

_______________________________________________________________________________

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos

que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos

descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la

Biblioteca General en el correo [email protected], donde se les orientará).

ESPAÑOL INGLÉS

Auto Lavados. Car Wash.

Lavadero de Carros. Delivery Wash.

Servicio Móvil de Lavado. Steam Clean.

Servicio Domicilio. Car Service.

Lavado a Vapor.

Automóviles.

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS:

En el presente plan de negocio se plantea la creación y desarrollo de una empresa para el

lavado móvil a vapor de automóviles en la ciudad de Bogotá. El proyecto se basa en la

experiencia del autor en empresas del sector, lo que permitió conocer de cerca el

mercado. Se estudia en el presente trabajo el mercado, el consumidor, la competencia, la

demanda potencial, las implicaciones técnicas, la maquinaria necesaria, los conceptos

administrativos y la viabilidad financiera.

This Business Plan was written in order to create and develop a Steam Car Wash

company establish in Bogota. This idea came from the experience of the author. This

project was made whit a complete study of the market, the customer and the competitive

advantage. The technical and financial studies are also included to demonstrate the

viability of this concept.

mailto:[email protected]

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PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN Y DESARROLLO DE UN SISTEMA

MÓVIL DE LAVADO A VAPOR DE AUTOMÓVILES EN BOGOTÁ D.C.

NICOLÁS JIMÉNEZ RUEDA.

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS.

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS – EMPRENDIMIENTO.

BOGOTÁ D.C.

NOVIEMBRE DE 2008.

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PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN Y DESARROLLO DE UN SISTEMA

MÓVIL DE LAVADO A VAPOR DE AUTOMÓVILES EN BOGOTÁ D.C.

NICOLÁS JIMÉNEZ RUEDA.

TALLER DE GRADO.

TUTOR

AMPARO MARTÍNEZ ALDANA.

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS.

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS – EMPRENDIMIENTO.

BOGOTÁ D.C.

NOVIEMBRE DE 2008.

5

CONTENIDO.

Pág.

INTRODUCCIÓN. 1

1. PLATEAMIENTO DEL PROBLEMA. 2

1.1. ANTECEDENTES. 2

1.2. ANTECEDENTES Y ENTORNO DEL NEGOCIO. 4

1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 10

1.4. PREGUNTA GENERADORA DE LA INVESTIGACIÓN. 12

2. JUSTIFICACIÓN. 13

2.1. RESULTADO DEL ANÁLISIS PRELIMINAR DEL MERCADO 15

3. MARCO TEÓRICO. 22

3.1. ELEMENTOS DEL PLAN DE NEGOCIO. 23

3.2. CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS. 25

3.3. GLOSARIO DE TÉRMINOS. 26

4. OBJETIVOS. 28

4.1. OBJETIVO GENERAL. 28

4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 28

5. METODOLOGÍA 29

5.1 PLANEACIÓN METODOLÓGICA 29

6. CRONOGRAMA 31

7. ANÁLISIS DEL MERCADO 32

6

7.1. ANÁLISIS DEL SECTOR 32

7.2. INVESTIGACIÓN DEL MERCADO 33

7.2.1. Perfil del Consumidor 34

7.2.2. Análisis de la demanda 34

7.2.3. Análisis de la competencia 36

7.2.4. Investigación 40

7.2.4.1. Resultados de la Investigación de Mercado 43

7.3. PLAN DE MERCADEO 47

7.3.1. Estrategia de Precio 48

7.3.2. Estrategia de Producto – Servicio 50

7.3.2.1. Atributos del Servicio 51

8. PLAN TÉCNICO 52

8.1. MODELO TÉCNICO 52

8.1.1. Esquema de Negocio 52

8.1.2. Diagrama de Flujo Operacional 55

8.2. MAQUINARIA E INSUMOS 56

8.2.1. Máquina de Vapor 57

8.2.2. Máquina Pulidora 59

8.3. SELECCIÓN DE MERCADO OBJETIVO 61

9. PLAN ADMINISTRATIVO 63

9.1. DEFINICIÓN DE PROPOSITO DE LA EMPRESA 63

9.1.1. Misión 63

7

9.1.2. Visión 63

9.1.3. Objetivos 63

9.2. LINEAMIENTOS DE ESTRUCTURA 65

9.2.1. Organigrama 66

9.2.1.1. Descripción de Cargos 67

9.2.2. Asignación de Compensación y Salarios 69

9.2.3. Parafiscales, Prestaciones y Seguridad Social 69

9.3. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA 72

10. ANÁLISIS LEGAL Y SOCIAL 79

10.1. TIPO DE SOCIEDAD 79

10.2. ASPECTOS GENERALES DE LA SOCIEDAD 80

10.3. IMPLICACIONES SOCIALES 83

10.2.1. Impacto Ambiental 83

10.2.2. Impacto Social 83

10.2.3. Responsabilidad Social Empresarial 83

11. ANÁLISIS FINANCIERO 85

11.1. INVERSIÓN EN MAQUINARIA Y EQUIPOS 85

11.2. GASTOS PRE-OPERATIVOS 86

11.3. SUPUESTOS ECONÓMICOS 87

11.4. COSTOS UNITARIOS 87

11.5. PROYECCIÓN DE VENTAS 88

11.6. ESTADO DE RESULTADOS 90

8

11.7. FLUJO DE CAJA 91

11.8. BALANCE GENERAL 92

11.9. INDICADORES FINANCIEROS 93

11.10. EVALUACIÓN FINANCIERA 94

12. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 95

13. BIBLIOGRAFÍA 96

I. ANEXOS

9

INTRODUCCIÓN

Por medio de este proyecto se pretende establecer un plan de negocios enfocado

a la creación y desarrollo de una empresa de servicios con altos niveles de

calidad, innovación y atención.

El sistema móvil de lavado a vapor de autos es un nuevo concepto que buscará

romper con los paradigmas del mercado y satisfacer las necesidades de los

consumidores.

La idea del presente proyecto surge tras la experiencia del autor en dos empresas

del sector, a través de las cuales se pudo conocer las características del mercado,

sus debilidades y oportunidades de diferenciación.

A través del presente proyecto se buscará brindar suficientes elementos de

análisis al emprendedor del proyecto e inversionistas para tomar las decisiones

adecuadas que permitan consolidar una empresa innovadora y con ventajas

competitivas sostenibles.

Así mismo, permitirá demostrar la necesidad de crear una empresa que reúna las

características que el consumidor actual está demandando y el mercado no ha

sabido ofrecer.

10

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

1.1 Antecedentes: Las perspectivas actuales del país han permitido a los empresarios comenzar a plantearse nuevas ideas y expectativas. Hoy en día es posible pensar en el concepto de desarrollo de nuevos proyectos empresariales a partir de la inversión, buscando generar innovación y creación de valor. El entorno económico del país ha sido en gran medida el motor de este positivo ambiente, si se considera que durante los últimos años ha comenzado a mostrar una alentadora recuperación. Según el comunicado de prensa publicado por el DANE1, durante 2007 el Producto Interno Bruto -PIB de la nación creció un 7,62%, siendo uno de los más altos de los últimos tiempos en el país, marcando una recuperación notable a partir del año 2000. 2

Tabla N°. 1

Años % PIB

2000 2,92

2001 1, 47

2002 1,93

2003 3, 86

2004 4, 87

2005 4, 72

2006 6, 84

2007 7, 52

Fuente: DANE – Dirección de Síntesis y Cuentas Nacionales.

Igualmente, indicadores económicos como la inflación –principal cuestión por la cual debe velar el Banco de la República- se ha mantenido estable durante los últimos años, a pesar del repunte presentado a finales de 2007.

1 Por sus siglas: Departamento Administrativo Nacional de Estadística.

2 “Producto Interno Bruto Total 2007” Oficina de prensa, DANE. Bogotá, marzo 28 de 2008. Pdf.

11

Durante marzo de 2008, la variación del Índice de Precios al Consumidor – IPC-, fue del 0, 81 por ciento, según informó el DANE.3 De igual forma, el entorno económico en Bogotá ha presentado una notable mejoría llegando a tener un crecimiento del 7,18% en el PIB de la ciudad durante 2007 según informó la Secretaría Distrital de Hacienda.4 Según la Cámara de Comercio de Bogotá, la ciudad ha logrado consolidarse como una de las principales economías de la región. Es así como en los últimos años se ubicó en el puesto nueve entre las ciudades latinoamericanas en cuanto a PIB.5 Esta dinámica de la economía ha permitido mejorar las condiciones para la creación de empresas. Así lo demuestra el informe “Dinámica de la creación y liquidación de empresas en Bogotá”, presentado por la Cámara de Comercio de Bogotá, según el cual “En los primeros nueve (9) meses de 2007 se crearon en Bogotá 43.804 empresas, con $ 4,9 billones de activos.”6 De igual manera, se hace énfasis en la importancia que ha adquirido la capital de país en materia económica, lo cual la ha posicionado como centro empresarial ya que más del 27% de las empresas del país se ubican allí.7 El sector servicios, en el cual estará enfocado este plan de negocios, ha mostrado igualmente una dinámica muy positiva, si se considera que contribuyen con mas del 77% del total del PIB de la ciudad, seguido por el sector industrial con un 17%.8 Es importante considerar que dentro de la estructura de las empresas de la capital, las microempresas creadas representan más del 98% del total9. Este tipo de organizaciones juegan un papel crucial no solo en Colombia sino en el mundo por su destacable aporte al empleo, al PIB y las exportaciones. Al respecto, la Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas – Acopi, señala que “las Mipymes representan cerca del 94% de los negocios del país y 33% del total de la población ocupada. Su participación es superior al 60% en términos de empleo industrial.

3 Boletín de Prensa, “Índice de precios al consumidor marzo 2008”. DANE, Bogotá abril 1 de 2008.

4 Recurso electrónico: http://www.shd.gov.co/portal/page?_pageid=237,1&_dad=portal&_schema=PORTAL

5 Recurso electrónico: http://camara.ccb.org.co/contenido/contenido.aspx?conID=492&catID=125

6 “Dinámica de la creación y liquidación de empresas en Bogotá, enero- septiembre de 2007” Cámara de

Comercio de Bogotá, Observatorio Económico. Pdf, Noviembre 27 de 2007. Pág. 3. 7 Ibíd.

8 Recurso electrónico: http://camara.ccb.org.co/contenido/contenido.aspx?conID=492&catID=125

9 “Dinámica de la creación y liquidación de empresas en Bogotá, enero- septiembre de 2007” Cámara de

Comercio de Bogotá, Observatorio Económico. Pdf, Noviembre 27 de 2007.

12

De igual forma, representan el 95% del empleo en el comercio lo cual se traduce en mas del 74% de la población.”10 1.2 Antecedentes y entorno del negocio: En el año 2005 el autor tuvo la oportunidad de trabajar en dos de las empresas más reconocidas de Autolavados en Bogotá, a través de las cuales se pudo conocer a fondo el complejo mercado del Lavado y mantenimiento de Automóviles en la ciudad. La experiencia demostró que la oferta de servicios para automóviles no ha despegado aún del letargo en el cual se encuentra desde hacía muchos años, razón por la cual no ha dado los niveles óptimos de satisfacción a sus consumidores. La tendencia mundial hoy en día esta claramente enfocada al cambio, a la innovación y a la búsqueda de mejores formas de hacer las cosas. Esto ha permitido que la gente haya tomado posturas y visiones frente al mercado mucho mas críticas. En materia de cuidado personal y cuidado de los bienes preciados, las personas han tomado una postura mucho mas analítica, decantando los diferentes argumentos de los distintos jugadores del mercado quienes ha diario bombardean el entorno con nuevas propuestas. En la actualidad, las fuerzas del mercadeo y la tendencia del consumismo han logrado permear de una mayor forma la sociedad, de manera que no es absurdo afirmar que las personas están en una constante búsqueda de lo más actual, lo más cómodo y de alguna forma, algo que les permita identificarse y crear una diferenciación frente a los demás. El tema no ha sido ajeno en materia de lavado de automóviles, si se tiene en cuenta que los carros hoy en día son tomados como bienes de un alto valor, los cuales forma parte del patrimonio y adicionalmente reflejan una extensión de la personalidad. En Bogotá -especialmente en los estratos con mayor poder adquisitivo- una gran cantidad de personas demandan día a día un adecuado servicio de lavado, que les permita mantener su automóvil en óptimas condiciones, debido a que ya no solo ven el carro como un lujo o una comodidad, sino que se ha tomado en cuenta su importante valor como inversión, de manera que la gente

10

Recurso electrónico: http://www.acopi.org.co

13

constantemente muestra preocupación por mantenerlo de la mejor forma, buscando que este no se desvalorice. A pesar de ello los avances que se han dado en el sector de Autolavados en los últimos años, han sido casi nulos, de manera que aún a principios de esta década era una constante encontrar establecimientos que no ofrecían a sus clientes más que un lavado con operarios poco capacitados y materiales rudimentarios. En Bogotá, los lavaderos han mantenido una popularidad muy baja, más aún si se considera que estos han sido en su gran mayoría pensados como un complemento a otros servicios, tales como mecánica o mantenimiento, razón por la cual hasta hace pocos años no era común encontrar lugares destinados exclusivamente a tal fin. En esa medida, el mercado en la ciudad ha estado caracterizado por la poca formalidad, ya que incluso en los lugares “especializados”, se pudo observar poca organización y falta de planeación Al respecto, Benjamín Roldán quien fuera Gerente General del Chicó S.A, una de las principales servitecas especializadas en autos de lujo en Bogotá, asegura “Debido al segmento especializado de altos ingresos en el cual nos encontramos, constantemente buscábamos ofrecer valores agregados, entre los cuales estaba el lavado del exterior del vehículo y ocasionalmente de la tapicería, sin embargo, nunca se consideró este aspecto como muy relevante o muchos menos como una oportunidad de negocio.” Este aspecto fue clave para que durante muchos años el servicio permaneciera en cierto grado de informalidad, sumado a la comodidad que generaba su constante flujo de caja. En pocas palabras, los Autolavados eran un negocio en el cual a pesar de no haber invertido grandes sumas en instalaciones y preparación del personal, los dueños percibían márgenes muy atractivos y mantenían un flujo de caja que los “durmió” frente a la realidad del mercado. Luego de indagar entre varios expertos del sector e investigar entre las diversas entidades involucradas con el mismo, no se encontró evidencia de algún tipo de estudio realizado en Bogotá que permitiera cuantificar los establecimientos dedicados a esta actividad, así como tipificar las principales características del sector y señalar su comportamiento. A pesar de ello, se logró identificar un censo de establecimientos de Autolavado realizado en 2003 como parte de un trabajo de grado de la Facultad de Administración de Empresas en la Universidad Javeriana11. (Ver anexo 1)

11

REYES, Claudia Alejandra. “Servicio de mantenimiento preventivo automotriz: Lavadero de vehículos Gym Car Ltda.” Tesis Administración de Empresas, Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá, 2003.

14

Dicho estudio se enfoca en los establecimientos ubicados entre las calles 100 y 170, de la carrera 5 hasta la Autopista norte. En el se pueden identificar 33 lugares diferentes en los cuales se realiza lavado de automóviles. Dicha zona será igualmente utilizada en este proyecto ya que presenta muy buenas oportunidades si se le considera como mercado potencial y la capacidad de compra que tiene la demanda. En estos aspectos se profundizará mas adelante. A partir de la observación y experiencia del autor en el mercado, se clasificará la oferta de servicios de lavado de vehículos en la ciudad de la siguiente manera12:

1. Establecimientos especializados. (lavaderos). 2. Lavado Móvil. (equipos portátiles). 3. Establecimientos de mantenimiento automotriz. (Servitecas,

estaciones de gasolina, concesionarios). 4. Servicio informal.

Dentro del segmento especializado, se caracterizan empresas como Polish Car, Cars Wash y Lavafante. Estas compañías se identifican porque deben contar con una capacidad instalada en cuanto a maquinaria, equipos técnicos y personal capacitado, e igualmente deben operar en lugares destinados para dicho concepto. Bajo este esquema, se presentan aspectos positivos como es la calidad del lavado, ya que es posible eliminar la suciedad de distintas partes del automóvil a las cuales no es posible acceder en esquemas comunes. Así mismo, presenta una variedad de esquemas y posibilidades de servicio, ofreciendo al cliente la oportunidad de escoger entre sencillos lavados exteriores, hasta complejos servicios que incluyen limpieza de motor y polichado. No obstante, a pesar de ser el más tradicional y completo de los esquemas, presenta enorme falencias en términos de organización, consumo de agua y manejo de costos. Así mismo, la observación y experiencia demuestra muy poca capacitación del personal en cuanto a habilidades en el lavado y conocimiento técnico del servicio. Igualmente, la atención, servicio y manejo de los clientes no tiene mayor relevancia para la administración, razón por la cual presenta un sinnúmero de quejas por parte de los usuarios.

12

La clasificación presentada se realizó luego de consultar a varios gerentes de empresas de este tipo, los cuales coinciden con el criterio del autor. Es importante aclarar que aún no existen estadísticas claras de participación de cada uno de los segmentos.

15

En segundo lugar, se encuentran las compañías de lavado móvil, las cuales utilizan equipos con autonomía para prestar varios servicios sin necesidad de recargas de agua o electricidad, por lo cual han sido de gran utilidad en centros comerciales, parqueaderos y supermercados, principalmente. En este segmento se destacan principalmente: Pronto Wash, Súper 1 y Mr. Splash. Estos sistemas -que en adelante se llamarán móviles de lavado- sugieren un menor gasto en insumos y consumo de agua, e igualmente eliminan la necesidad de inversión en un establecimiento físico, por lo cual generan grandes ventajas en términos comparativo frente al sistema tradicional. A pesar de sus grandes virtudes y ventajas comparativas frente al sistema tradicional, la experiencia ha demostrado que el esquema de servicio móvil bajo esta tecnología presenta algunas inconsistencias en materia de calidad y satisfacción para el cliente, punto en el cual se ahondará mas adelante. Por otro lado, se identifica el segmento de los establecimientos de mantenimiento automotriz, en los cuales se destaca la participación de las estaciones de gasolina, las cuales solían incluir como parte de su portafolio de servicios el lavado de autos. Para tal fin destinaban un espacio en el que comúnmente se instalaban túneles de lavado con cepillos en tres dimensiones, en donde el vehículo ubica en neutro, para que luego una banda transportadora lo traslade en línea recta a través de los diferentes arcos del sistema, que van siendo accionados por lectores instalados en el mismo.13 Este sistema, a pesar de ser un poco más avanzado y técnico, no elimina los problemas del esquema tradicional en términos de gasto de agua y excesivo consumo de insumos como detergentes, y adicionalmente requería de personal capacitado para operarlo y uno secundario que realizara la labor de secado y detallado de los autos. Dichos sistemas fueron muy propios de los establecimientos para gasolina en el pasado, y así lo revela un estudio de mercado realizado en Estados Unidos, en el cual se encontró que compañías como Exxon Mobile eran propietarias de gran parte de los Autolavados, principalmente bajo el esquema de los túneles. Sin embargo, hoy en día cuentan con una pequeña fracción del mercado, la cual no supera el 6 %. 14

13

Recurso electrónico: http://en.wikipedia.org/wiki/Car_wash 14

Recurso electrónico: http://ezinearticles.com/?Car-Wash-Market-in-the-United-States&id=74588

16

La desaparición paulatina de estos establecimientos se dio principalmente por los resultados nocivos que tenía en los vehículos, ya que los cepillos de nylon generaban una alta fricción en la superficie y maltrataban la pintura.15 Para conocer un poco más acerca del comportamiento del cliente frente a dicho sistema en Bogotá, se consultó a señor Juan Iregui, gerente general de la estación Texaco ubicada en la carrera séptima con calle 68. En dicha estación funciona actualmente el sistema de túneles en mención, pero la demanda ha disminuido, al punto que se está ofreciendo lavado de autos a mano dentro del mismo establecimiento. Frente al tema Iregui afirma que “el promedio de usuarios que utilizan el sistema automático (túnel) frente al lavado a mano es de casi la mitad, ya que la gente prefiere el detallado que se da al auto con el concepto tradicional.” Adicionalmente, existe una clara presencia de un servicio informal que ha perdurado durante muchos años en el sector, ya sea por falta de controles o simplemente por falta de cultura. Este segmento, esta caracterizado por aquellas personas o “empresas”, que realizan el lavado de autos en talleres, bahías de estacionamiento en el espacio público, e incluso en medio de la calle. El principal inconveniente que se presenta con este tipo de servicio, es que algunos estudios han demostrado que el lavado a mano de vehículos genera daños irreversibles en la pintura, ya que las partículas acumuladas en los paños utilizados rayan la superficie del auto.16 A pesar que este análisis de la oferta demuestra que el sector no ha tenido mayores avances ni ha sabido aprovechar las oportunidades que el mercado ha ofrecido, es necesario señalar el cambio en la mentalidad del consumidor y el oferente que se produjo en el país a causa del ingreso de los sistemas móviles de lavado. Este boom se produjo con la aparición en el mercado de una de las principales franquicias de lavado llamada ProntoWash, la cual se orientaba totalmente al lavado móvil de vehículos, bajo el concepto de un sistema ecológico de máquinas portátiles. Esta importante firma de origen argentino contaba para finales de 2007, según publico el diario La Nación de Buenos Aires17, con presencia en más de 20

15

Recurso electrónico: http://en.wikipedia.org/wiki/Car_wash 16

University of Texas at Arlington. “Carwash Research Study”. Texas. Pdf. 17

Recurso electrónico: http://www.lanacion.com.ar/Archivo/nota.asp?_id=930543

17

países, entre América, Europa y Asia, y así mismo tenía mas de “3000 equipos de lavado en operaciones.”El articulo de La Nación, continua con la entrevista al director de marketing de ProntoWash Andrés Spilzinger quien afirma: “Fuimos la empresa precursora en el terreno del lavado ecológico de vehículos, utilizando insumos biodegradables y optimizando el uso del agua y de la energía…”. Respecto al rápido movimiento expansionista de la marca, continúa diciendo: “Los primeros pasos en el exterior los dimos en pleno proceso de debacle de la Argentina, pero el concepto de ProntoWash era tan atractivo que no tuvimos problemas.”, y es que el potencial de este negocio es tan grande que a pesar de llevar tan solo cinco (5) años, “su facturación ya ronda los US$20 millones anuales”. Como es lógico, la entrada de este “monstruo” revolucionó el mercado colombiano, para ese entonces, comenzaba la prensa especializada en negocios a reportar dicho fenómeno, y se empezaba a vislumbrar el potencial que tenían por el moderno concepto que manejaban. Según un articulo de la Revista Dinero, es muy intensa la competencia en esta nueva categoría de lavado ya que el “potencial de mercado es directamente proporcional al número de parqueaderos exitosos que hay en el país. Es decir, enorme.” La lucha se centra en la obtención de más y mejores sitios para operar el sistema, y para ese entonces se encontraba en el ojo del huracán la asignación del parqueadero de Unicentro en Bogotá, ya que según cálculos recibía en ese entonces un estimado de 12.000 vehículos diarios, algo que sin lugar a dudas llamaba la atención de todos los oferentes del sector. 18 Pero lo atractivo de este negocio para la gente se centraba en que por primera vez se estaba ofreciendo un servicio que optimizaba el tiempo, ya que era posible realizar el lavado del auto mientras se disfrutaba de una comida, cine o simplemente se hacia alguna vuelta en un centro comercial. Al respecto, el mismo artículo señala que la ventaja se centra en que “los clientes pueden parquear, realizar sus actividades, y al volver encuentran el carro lavado y cerrado, una mezcla de comodidad, seguridad y oportunidad muy atractiva.”

“Los empresarios innovadores saben bien que la demanda siempre es anticuada, que solo se conoce el pasado y que su papel es más el de ratificar o rechazar las ofertas que el de describir los productos.” 19

18

“Negocios: Autolavados tras la Pole!” en Revista Dinero, Noviembre 26 de 2004. 19

“Las Estrategias de ruptura.” p. 21

18

Tras este análisis del nuevo esquema, se logra entender la ventaja competitiva que este tiene frente al establecimiento de lavado que comúnmente opera en la ciudad, considerando el cambio en el paradigma del tiempo y ante todo la innovación. Sin embargo, la demanda esta sujeta a otro tipo de necesidades que las personas tienen, y que el sector no ha sabido comprender. 1.3 Planteamiento del problema: Como se planteó anteriormente, los diferentes tipos de servicio que se prestan actualmente en la ciudad no han sabido entender la necesidad que tiene el cliente, lo cual plantea una gran oportunidad de negocio si se considera que el consumidor es hoy en día más exigente que antes. El problema de oferta en la ciudad es claro, ya que a pesar de las múltiples opciones que existen, no hay una que permita al cliente conseguir calidad y al mismo tiempo optimización del tiempo. Los clientes tienen cada vez mas difícil acercarse a un Autolavado por factores como la escases de tiempo y los múltiples trancones. Y es que el delicado problema que se presenta en la ciudad en materia de movilidad es innegable, y de alguna forma ha incidido en las decisiones de compra de los consumidores, quienes continúan demandando el lavado de autos, pero deben asumir un costo de oportunidad y como se ha argumentado, el tiempo es un recurso valioso y muy escaso, por lo cual la gente debe buscar formas de satisfacer necesidades sin sacrificarlo. Si una persona desea un automóvil adecuadamente mantenido, deberá recurrir al servicio tradicional y desperdiciar su tiempo esperando que sea realizado el servicio, o por el contrario, sacrificar la calidad del lavado y recurrir a un sistema móvil con el fin de no malgastar su tiempo. “La congestión en las vías ha hecho que casi 4 millones de bogotanos (57%), gasten hasta 2 y 3 horas diarias en movilizarse por la ciudad…”.De igual forma, la velocidad promedio de los desplazamientos se ha reducido hasta en un 10.7 porciento. (El Tiempo. Marzo 2, 2008) 20 Frente al indiscutible deterioro de la movilidad y el incremento del parque automotor, el ex alcalde de Bogotá Enrique Peñalosa afirmó en 2007: “A Bogotá le entraron 80 mil carros nuevos el año pasado y este año ingresarán otros 80 mil. Si

20

Casa Editorial El Tiempo, Bogotá Marzo 2 de 2008.

19

se asume que cada vehículo ocupa un espacio de 10 metros, tenemos que habrá 1.600 kilómetros de carros recorriendo la ciudad, con lo cual Bogotá terminará bloqueándose.” (El Tiempo. Enero 24, 2007) Frente al aumento de los vehículos y su negativa relación con la movilidad y la calidad de vida, el ex alcalde Garzón afirmó: “Encontré que gracias al crecimiento de la economía también se producía consumo, en donde el carro se volvía un punto de referencia y el carro no puede ser un punto de referencia. Hay gente que le dedica más tiempo a lavar el carro el fin de semana que a sus propios hijos.” (El Tiempo. Enero 6, 2007) Sin lugar a dudas, un resultado del gran aumento del parque automotor ha sido el desarrollo y tecnificación de algunos establecimientos relacionados con su micro entorno, ya que la demanda de servicios por parte de los propietarios de vehículos aumentó súbitamente. Sin embargo, como se mencionó, este es un “cliente conocedor”, y por ello está en busca de mejoras en calidad y atención. Tal vez algunos de los empresarios lo han sabido entender y por ello se ha visto como han logrado evolucionar –entre otras cosas- las estaciones de servicio de gasolina, los talleres, los monta llantas, etc. Hoy es fácil encontrar estaciones en las cuales se incluyen tiendas de alimentos e incluso comidas, buscando entregar al cliente más opciones que una simple visita para poner combustible. Así mismo, los talleres y concesionarios, han buscado cambiar la experiencia del cliente y el rechazo al taller, presentando mecánicos impecables, con uniformes y modernos equipos de “diagnostico” para los autos que ofrecen mayor confianza y seguridad. Sin embargo, aún falta encontrar en el mercado empresas que ofrezcan satisfacer las necesidades de los consumidores que frecuentemente lavan sus automóviles, y a diario buscan limpieza y calidad para mantener en el mejor estado su vehículo, pero sobretodo que brinde la oportunidad de optimizar el tiempo.

20

1.4 Pregunta generadora de la investigación: El proyecto buscará tener como alcance el planteamiento de un adecuado Plan de Negocio que justifique la necesidad de crear un nuevo esquema de lavado que satisfaga la necesidad de los clientes de tal forma que sea competitivo, diferenciado y sostenible en el tiempo. ¿Qué elementos deberán ser considerados por un empresario para diseñar un plan de negocios que le permita desarrollar un sistema móvil de lavado a vapor de automóviles que logre contar con ventajas competitivas sostenibles y valores agregados reconocibles por el cliente?

21

2. JUSTIFICACIÓN. Hoy en día, vivimos en una sociedad que gira alrededor de los negocios, la información, la tecnología. Todo ello ha ido evolucionando y ha permitido que tengamos un nivel de vida y unas comodidades mayores a las que se tenían anteriormente. Sin embargo, las cosas van pasando mas rápido, el mundo de hoy cambia a cada instante y tanto los negocios como la información son mas agiles y por ello el tiempo se ha convertido en un factor fundamental para las personas, por su carácter limitante. Esto ha llevado a que nos enfrentemos a una sociedad preocupada constantemente por el ahorro del tiempo, por la rapidez y la facilitación de los procesos. De esta misma forma los paradigmas y conceptos de los consumidores cambian y se adaptan a las circunstancias y capacidades del día a día. La propuesta que se plantea es el desarrollo un plan de negocio a través del cual se pueda definir la creación de un sistema móvil de lavado a vapor de automóviles en Bogotá, que a través de la oferta diferenciada involucre calidad, innovación y excelente servicio, de tal forma que se alcance una competitividad diferenciada y sostenible en el tiempo. De igual forma, la demanda es atractiva considerando un parque automotor estimado en el país por la Asociación Colombiana de Fabricantes de Autopartes - Acolfa, de 2.666.258 vehículos. Adicional a esto, el aumento que se ha registrado en las ventas de sector automotriz lo hace atractivo, ya que en el año 2006 por primera vez en la historia nacional, tanto ensambladoras como importadores lograron facturar mas de 200 mil unidades, lo cual significó un aumento del 37% frente al año anterior. (El Tiempo. Mayo 27, 2007) Según boletín del DANE, en el tercer trimestre de 2007 se vendieron 78.220 unidades de vehículos automotores, lo cual demuestra el nivel tan amplio al que se encuentra creciendo el mercado. Mas importante aún es resaltar que de ese total, cerca de 50 mil unidades corresponden a vehículos particulares, cifra cercana al 64%. Frente a esto, las estadísticas sugieren un incremento en las ventas frente al año anterior cercano al 33%.21 Al respecto, Camilo Llinás presidente de la Asociación Colombiana de Fabricantes de Autopartes –Acolfa- señaló que estas cifras muestran "la consolidación del

21

Recurso electrónico: http://www.dane.gov.vo

22

sector automotor como punta de lanza de la economía porque permite impulsar otros sectores".22 Por otra parte, es necesario destacar el positivo entorno económico del país y especialmente la ciudad, ya que se ha venido generando una dinámica propicia para la creación de nuevos proyectos. Según la Secretaria Distrital de Planeación, las ventas en el primer semestre de 2007 del comercio en Bogotá fueron superiores a las que se obtuvieron en ese mismo lapso durante el año inmediatamente anterior, e igualmente se registró un dinamismo mayor comparado con el total nacional.23 Considerando la experiencia del autor en el mercado y luego de realizar el análisis de la coyuntura del sector y el vacio presente en la oferta, se comenzó a indagar sobre posibles opciones en servicio para lograr entrar en el mercado de forma diferenciada y es así como surge una idea llamativa en el mercado internacional, en donde la empresa Seven Car Wash de origen coreano, produce y comercializa un tipo de máquinas especializadas para el mantenimiento y cuidado de los autos, pero con un valor agregado que hasta ahora nunca se había manejado en el país: el vapor.24 El concepto de las máquinas es similar al de los móviles de lavado, ya que pretende brindar un lavado cómodo, ecológico, sencillo, económico, y por supuesto mantiene la noción de “maquina portátil”.

“…mejorar no sólo es perfeccionar (aumentar), sino también innovar (adelantar), lo que conlleva una alta dosis de creatividad y planificación en todos los niveles.”25

La tecnología de dicha empresa, utiliza el vapor de agua a una temperatura especifica, la cual esta comprobado que no afecta de ninguna manera la pintura de los autos ya que esta diseñada para ello y además, limpia todo tipo de suciedades. Con el fin de conocer la aceptación de este nuevo servicio se desarrolló una investigación que permitiera conocer las principales características del consumidor y sus preferencias, debido a que como se explicó anteriormente, no se encontró evidencia acerca de estudios de mercado en el sector de lavado de automóviles en Bogotá.

22

Recurso electrónico: http://www.fecalcobogota.com.co 23

Secretaría Distrital de Planeación. “Síntesis de Coyuntura, Dirección de Políticas Sectoriales” Bogotá, septiembre 25 de 2007. Pdf. 24

Recurso electrónico: http://www.7carwash.com/index-3.htm 25

“Las claves de Seis Sigma” pág. ix

23

2.1 Resultados del análisis preliminar del mercado Para lograr establecer unos parámetros más claros y de esta manera tener una imagen de la realidad del mercado, se llevó a cabo una investigación preliminar de carácter exploratorio. La indagación se efectuó a través de encuestas cortas y fácilmente diligenciables, las cuales fueron realizadas personalmente y por medio de internet a 70 hombres y mujeres de estratos 5 y 6 en la ciudad de Bogotá. (Ver anexo 2) Mediante el análisis exploratorio del mercado se buscó hallar la frecuencia de consumo de los usuarios, sus preferencias respecto a los lugares donde normalmente realizan el lavado de autos, los factores de mayor relevancia en términos de valor percibido e igualmente conocer las razones por las cuales en ocasiones el consumidor decidía no demandar el servicio. Los resultados en cuanto a propensión al consumo, muestran que más de la mitad de las personas lavan su auto una o mas veces a la semana, lo cual es sumamente positivo teniendo en cuenta el flujo de ingresos que representaría para un negocio de este tipo.

Gráfica N°. 1

Fuente: Investigación desarrollada por el autor. Bogotá, marzo 2008.

En cuanto al tema de los móviles de lavado, se tenía gran expectativa considerando la creciente popularidad internacional, la cual alcanza incluso países como el Salvador, en donde se promocionan en diarios bajo el esquema de

Una vez a la semana

Una vez al mes Mas de una vez a la semana

Otra

43%39%

10% 9%

FRECUENCIADE LAVADO

24

un novedoso sistema que “permite ocupar el tiempo que permanece el vehículo en el estacionamiento, mientras el cliente realiza sus compras o disfruta del cine.”26 Sin embargo, luego de preguntar entre los consumidores cual era el lugar donde normalmente prefería lavar su auto, se concluyó que casi un 70% de las personas prefiere utilizar los establecimientos tradicionales de lavado. Frente a esto, Iván Andrés Arévalo, Ex Gerente General de E.C. Wash27, señala: “las personas han comenzado a percibir una disminución en la calidad del lavado con dichas máquinas frente a lo que comúnmente observaban en los lavaderos tradicionales, por lo cual las quejas se están incrementando rápidamente.” Las razones de los clientes para quejarse, según la experiencia del autor, saltan a la vista en muchas ocasiones, ya que es muy común encontrar manchas e incluso visos opacos en ciertas partes de la pintura.

Gráfica N°. 2


Esta problemática se relaciona directamente con unas de las “ventajas críticas” que tanto proclama el ecológico esquema, y obviamente es la escasa utilización de agua. No obstante, es importante señalar que según la indagación realizada entre los potenciales clientes, en cuanto a los factores de mayor importancia y valor

26

Recurso electrónico: http://www.elsalvador.com/noticias/2005/04/28/metro/met1.asp 27

E.C. Wash es una empresa colombiana que produce, opera y comercializa equipos móviles de lavado.

Lavadero conocido En la casa Parqueaderos Lo lava Ud. Mismo

67%

3%

27%

3%

PREFERENCIA DE LUGARES

25

percibido, tan solo el 1% de las personas manifestó estar preocupada por el ahorro de agua. En lugar de esto, los consumidores buscan en su mayoría (50%) una máxima calidad en el lavado, lo cual corrobora la teoría de Arévalo y confirma el descontento frente al sistema móvil. De cierta forma, se puede afirmar que la demanda esta emprendiendo su regreso al sistema tradicional luego de no haber encontrado una satisfacción a las necesidades bajo el nuevo esquema. Esto se debe, según explico Miled Haikal, Gerente de Polish Car, a que “la gente quiere probar nuevos estilos con los cuales satisfacer sus necesidades, pero al encontrar que no cumplen con el estándar de calidad al que están acostumbrados, regresan al sistema tradicional…”

Gráfica N°. 3


Así mismo, Haikal afirmó que a pesar de su experiencia en el mercado, no conoce ningún tipo de estudio serio sobre el sector, pero según su criterio, la participación de los móviles de lavado en el segmento de interés de este proyecto –estratos 5 y 6- no supera el 15 por ciento. Es entonces pertinente señalar que la oferta, está obligando al cliente a asumir unas bondades en el producto, las cuales de alguna manera el usuario no percibe o simplemente no está necesitando.

Calidad en el lavado Ahorro de agua Servicio y AtencionRapidez del servicio

50%

1%

24% 24% FACTORES MAS IMPORTANTES

26

“Las imposiciones son el <de este modo o de ningún modo> del sector. Normalmente los clientes asumen que el sector tiene la razón, y aceptan las imposiciones como su modo de funcionar”28

La eliminación de estas imposiciones es la tarea de este proyecto, dicho de otra forma, era necesario encontrar un sistema que superara las deficiencias del actual, manteniendo las ventajas de tiempo, ecología y gasto, y que además ofreciera un tipo de diferenciación fácil de percibir por el consumidor, de tal forma que el valor percibido por su inversión fuera aún mayor.

“En todos los sectores las personas muestran comportamientos compensatorios. Idean sus propias maneras de utilizar el producto o servicio, para compensar el hecho de que si solamente hiciesen lo que la empresa pretende que hagan, no conseguirían realmente lo que deseaban.”29

Las máquinas propuestas para el nuevo negocio, no solo presentan características similares a las que actualmente atienden parqueaderos y centros comerciales, sino que superan sus ventajas en términos de ahorro de energía, agua y por su puesto de insumos. Adicionalmente, este nuevo sistema, va de la mano con lo que se encontró en la exploración del mercado, pues se encontró que mas del 70 por ciento de las personas decide no llevar su auto a lavar por falta de tiempo. Este ahorro del tiempo es fundamental, pero lo es aún más el hecho de no sacrificar la calidad que el cliente esta buscando, ya que, como afirma Miled Haikal: “…en las condiciones actuales, sin calidad el cliente no vuelve.”

Gráfica N°. 4


28

“Estrategias de Crecimiento” p 2. 29

“Estrategias de Crecimiento” p. 19

Falta de tiempo Altos costos Mal servicioNo existe un lugar cercano

70%

3% 4%

21%

FACTORES NEGATIVOS

27

Así mismo, se ve un porcentaje importante de los encuestados que afirma no tener un lugar cercano donde realizar el lavado, lo cual puede estar relacionado estrechamente con el alto costo de oportunidad que significa el montaje de un lavadero de carros en una ciudad como Bogotá, donde el precio de la tierra es muy alto, razón por la cual es mas rentable construir edificios o destinarlo para otro fin. Este punto es fundamental dentro del nuevo sistema que aquí se presenta, ya que una de sus principales bondades es la utilización de espacios improductivos (parqueaderos de edificios, oficinas) y del tiempo ocioso (horas de la noche, días de pico y placa), para convertirlos en espacios y tiempos económicamente provechosos y con muy bajos costos. La reducción de costos por parte de las máquinas de vapor es muy amplia, si se considera que según los estudios realizados por la compañía productora, se consumen apenas 2.000 c.c. de agua para lavar un automóvil y el costo promedio del lavado puede estar cercano a 1 dólar.30 De igual forma, el vapor es ampliamente conocido por sus propiedades para desmanchar, desinfectar y quitar olores, así que la máquina ayudara fácilmente a remover polvo, barro, aceites, desechos de animales y otro tipo de manchas que son comunes y difíciles de eliminar en otros sistemas. La estrategia de diferenciación incluye además, sin despreciar los segmentos existentes, la penetración de nuevos mercados y nichos como parqueaderos de apartamentos, conjuntos residenciales y complejos de oficinas, ya que la competencia aún no ha valorado el potencial de dicho segmento y no ha sido capas de satisfacer la necesidad de estos. Esto podrá generar una posibilidad única, ya que es una estrategia que nace de romper los límites del mercado actual, buscando dar un enfoque creativo –no combativo- en el cual la competencia pierda relevancia porque las reglas no han sido establecidas aún por ella. 31 Adicionalmente, cuando en un mercado, con años de haber sido establecido, su oferta no evoluciona y surge una idea creativa y novedosa, suele imponerse como nueva actividad.

Al respecto, en términos similares habla Akio Morita, presidente de Sony, sobre la entrada del walkman al mercado: “En este producto no había ningún invento científico excepcional, sino la preocupación

30

Recurso electrónico: http://www.7carwash.com 31

“La estrategia del Océano Azul”, p. 25

28

constante por poner la música a disposición del consumidor individual en la mejor forma, de las manera mas cómoda posible” 32

Es entonces claro, que a pesar de las señales que los consumidores han dado acerca de su insatisfacción, tanto con el servicio móvil, como con el establecimiento común, la oferta no se ha preocupado por buscar una solución óptima, de manera que los clientes se han ido acomodando a las posibilidades existentes, pero manteniendo un valor percibido muy bajo. Debido a esto, es necesario analizar las insatisfacciones de los clientes, diferenciarse en servicio y atención, más que en tecnología, a pesar de ser la primera empresa de este tipo.

“La innovación sin valor, tiende a girar alrededor de la tecnología, del concepto de ser pionero o futurista, lo cual hace que termine yendo más allá de lo que los compradores están dispuestos a aceptar y adquirir”33

Para ello es preciso encontrar el “denominador no común”34 dentro del mercado, y en lugar de pelear por un pedazo del pastel, lograr crear un mercado propio.35 Es preciso analizar los “no clientes”, para conocer a que oferta puede dar respuesta positiva el consumidor, de manera que el mercado no se cierre o limite a la demanda existente. Es importante señalar que tras cuestionar a las personas sobre la posibilidad de crear un sistema que les permitiera lavar su auto en casa con máxima calidad, bajo consumo de agua y sin generar desechos, la investigación preliminar demostró un nivel de aceptación del 94 por ciento.

Gráfica N°. 5


32

“Las estrategias de ruptura”, p. 22. 33

“La estrategia del Océano Azul”. p.18 34

“Estrategias de crecimiento” p. 20 35

“La estrategia del Océano Azul”.

6%

94%

NIVEL DE ACEPTACIONN

O

29

El análisis demuestra la importancia que tiene desarrollar el proyecto ya que ayudará a solucionar un problema que se evidencia en la oferta de servicios para automóviles en la ciudad, el cual se presento anteriormente. La creación de este nuevo sistema se logrará beneficiar a todas aquellas personas propietarias de vehículos que periódicamente buscan satisfacer la necesidad de mantener su automóvil en el mejor estado, y que a su vez deben preocuparse por optimizar su tiempo. Así mismo, se logrará impulsar el desarrollo de la ciudad con la generación de nuevos y mejores empleos, debido a que el proyecto pretende contratar personas y brindarles una excelente capacitación, de manera que tengan herramientas suficientes para brindar un servicio de excelente calidad y adicionalmente permitan que el cliente perciba su compra como una grata experiencia personalizada, de manera que creen un vinculo con este. Bajo el concepto de un servicio móvil de lavado a vapor de automóviles se logrará eliminar el costo de oportunidad que deben asumir los clientes en materia de desplazamientos debido a la complicada movilidad, lo que además lo hará consolidarse como un servicio cómodo y seguro. En materia ambiental se dará un enorme paso al demostrar al mercado y al consumidor la posibilidad de prestar servicios de calidad en términos de lavado de automóviles que no generan impactos negativos al medio ambiente, ya que no generan residuos peligrosos que contaminen el agua y adicionalmente optimizan la utilización de dicho recurso.

30

3. MARCO TEÓRICO. Un plan de negocio trata de reunir toda aquella información que se considere necesaria para poder evaluar una oportunidad de negocio. Esta herramienta facilita la presentación de las ideas a los posibles socios e inversionistas, además de ser una guía para la dirección. Así mismo, es un proceso mediante el cual se le da una identidad al negocio. Mediante este proceso se logra dar a conocer los propósitos e ideas del empresario, así como de proyectar las posibles soluciones a las dificultades y los resultados esperados.36 El plan de negocio es una herramienta muy útil para el administrador ya que permite hacer una evaluación real del potencial que tiene la idea y permite reducir los riesgos al dar la oportunidad de tomar decisiones con más información y de mejor calidad.37 Estos son algunos de los aspectos clave en un Plan de Negocio: 38

Efectivo: Debe contener toda la información necesaria para los inversionistas de manera que sepan que se necesita para financiar el proyecto.

Estructurado: La organización de ser clara y sencilla de entender. Comprensible: La redacción debe ser hecha en forma clara y directa,

utilizando los términos precisos. Breve: No debe sobrepasar las 30 páginas, incluyendo los anexos y

apéndices. Atractivo: Las cifras y los cuadros deben ser fácilmente legibles, evitando

confusiones. Hoy en día los desafíos competitivos que se presentan a las empresas del sector de servicios son tan grandes que “las empresas no pueden permanecer creyendo que la demanda se mantendrá en niveles viables para su negocio.”39 Para lograr desarrollar un adecuado plan, es necesario tener muy clara la estrategia y la forma como se debe hacer, para ello se desarrolla una planificación estratégica.

36

VARELA, Rodrigo. “Innovación Empresarial.” Pág. 160 37

Ibíd. Pág. 162 38

Recurso electrónico: http://www.ventures.com.co/content/view/37/112/ 39

COBRA, Marcos. “Marketing de Servicios”. Pág. 32

31

Esta se define como “una secuencia de procedimientos analíticos y de evaluación con el fin de formular una estrategia deliberada y los medios para aplicarla.”40 Es fundamental para el desarrollo de un negocio, ya que este estilo de dirección permite a la administración añadir valor a sus procesos. Así mismo, la planeación permite coordinar y controlar de una forma más eficaz las diversas actividades de la empresa. “De todas maneras, una empresa de servicios debe permanecer atenta puesto que su negocio puede quedar obsoleto aunque posea ventajas competitivas, lo cual significa que hay que estar observando tanto el ambiente interno como el externo. Las deficiencias organizacionales exigen una respuesta rápida.”41 Como parte complementaria, será necesario desarrollar y analizar los factores críticos de la empresa, ya que esta herramienta de planeación, permite de una forma más adecuada definir los factores, recursos y competencias de la organización que serán claves para que los objetivos que se plantearon en la estrategia se puedan alcanzar. 3.1 Elementos del plan de negocio: A continuación se darán a conocer los aspectos principales que deben ser analizados durante el proceso de elaboración de un plan de negocio. 3.1.1 Análisis del Mercado: El objetivo de este análisis es determinar la existencia real de clientes para el servicio que se va a prestar, así como la disposición de estos para pagar el precio establecido, la cantidad que probablemente será demandada, los mecanismos de mercadeo, la identificación de posibles ventajas competitivas y los comportamientos del consumidor.42 Para lograr desarrollar un análisis acertado del mercado, es necesario considerar los siguientes componentes:

Análisis del sector.

Análisis del mercado.

Plan de mercadeo.

40

JOHNSON, Gerry. “Dirección Estratégica” Pág. 46 41

COBRA, Marcos. “Marketing de Servicios”. Pág. 33 42

VARELA, Rodrigo. “Innovación Empresarial.” Pág. 170

32

Es fundamental considerar dentro de la estructuración del plan de mercadeo, la identificación de estrategias de precio, de venta, promocionales y de distribución, con el fin de lograr alcanzar los objetivos previstos en materia de ventas.43 Así mismo, será necesario considerar a profundidad la información recogida en las investigaciones de mercado y del sector, con el fin de lograr una definición clara de la política de servicios y las tácticas de venta. 3.1.2 Análisis Técnico: El objetivo central es determinar si es posible lograr elaborar y vender el servicio con la calidad y costo requerido. Este análisis debe ir de la mano con el de mercado ya que a partir de la demanda definida se plantearán los niveles de venta a atender. Para esto es necesario identificar el proceso con diagramas de flujo, determinar los insumos necesarios, la ubicación geográfica, la maquinaria requerida y las políticas en cuanto a compras y manejo de proveedores.44 3.1.3 Análisis Administrativo: El objetivo será definir las características del grupo empresarial y el personal necesario, así como la estructura y el tipo de dirección del negocio. En este ítem se considera la definición de la misión, visión y objetivos de la empresa. De igual manera, es necesario definir los socios y su participación, las personas que ocuparán los diferentes cargos y la política de administración de estos. Igualmente, se debe describir la estructura a través de un organigrama, definiendo la línea de autoridad y los mecanismos de control. Es importante considerar la capacidad real de la empresa para la vinculación de personal. Se debe determinar el valor de los salarios considerando los aportes exigidos por la ley, así como las variaciones que tendrán en el tiempo. 3.1.4 Análisis Legal y Social: El análisis tiene como objetivo “definir la posibilidad legal y social que existe para que el negocio se establezca y opere. Temas como permisos, reglamentaciones, leyes, obligaciones, efectos sociales, tipo de sociedad, responsabilidades, entre otros, deben estudiarse.”45

43

Ibíd. Pág. 174 44

Ibíd. Pág. 179 45

Ibíd. Pág. 167

33

Para este análisis se debe considerar: el tipo de sociedad, los requisitos para la conformación y sus implicaciones en materia tributaria y las dificultades que pueda tener el negocio por temas de ley o reglamentación urbana. Es igualmente necesario describir los riesgos que tiene en materia ambiental por emisiones, residuos, etc. Se deben incluir los posibles riesgos para los trabajadores y los mecanismos de seguridad. En el aspecto social, se determinará cuales son los efectos que la empresa tendrá en materia de empleo, impuestos, salud, educación, etc. 3.1.5 Análisis Financiero: Este análisis pretende determinar las características económicas del proyecto, medir la cantidad de recursos necesarios y las posibles fuentes. Así mismo, analizar la liquidez y realizar las proyecciones necesarias. Para esto es necesario identificar los siguientes componentes:46

a) Flujo de caja: Permite determinar las necesidades reales de capital en los distintos momentos de desarrollo del proyecto.

b) Estado de resultados: Muestra las utilidades producidas por el negocio y compara ingresos causados, con costos y gastos causados en un periodo de operación.

c) Balance: Muestra el estado de las diversas cuentas al final de un periodo de análisis.

El análisis financiero del proyecto permitirá evaluar la factibilidad del proyecto y determinar los posibles retornos para los inversionistas. 3.2 Características de los Servicios: La distinción entre compañías del servicio y el no servicio cada vez tiene menos sentido en la medida que mas se estudia y se comprende. Al respecto, el economista norteamericano y destacado profesor de Harvard Business School en Massachusetts, Theodore Levitt, afirma que “no existen cosas tales como industrias de servicios, solamente hay industrias cuyos componentes de servicio son mayores o menos que las otras industrias. Todo el mundo está en el servicio.”47

46

Ibíd. Pág. 190 47

ALBRECHT, Karl. “Gerencia del Servicio”. Pág. 4

34

Dicha afirmación demuestra la importancia que han adquirido las empresas de este tipo y teniendo en cuenta que será el sector de interés para este proyecto, se analizarán las principales características de los servicios:48

a) Intangibilidad: Las personas normalmente no logran percibir fácilmente las propiedades y beneficios que se ofrecen a través de los servicios, por lo cual el gran desafío de los gerentes y del marketing es volver tangibles esos aspectos intangibles para destacarlos frente al cliente.

b) Relación con los clientes: La mayoría de los servicios no pueden realizarse sin la presencia y cooperación del cliente, ya que no es posible almacenarlos.

c) Perecederos: Si un servicio requiere de la presencia del cliente para recibir y consumirlo, la empresa debe estar atenta al tiempo del cliente ya que un servicio no se puede almacenar para consumirlo después.

d) Inseparabilidad: Este sector depende del desempeño de los empleados, quienes son parte esencial del proceso, por lo cual se caracterizan por tener una mano de obra intensiva.

3.3 Glosario de términos: Autolavado: Establecimiento o negocio proveído con los equipos necesarios para limpiar, tanto por dentro como por fuera, los automóviles.49 “El servicio de lavado de carros es una actividad de carácter intangible, a través de la cual el cliente busca satisfacer la necesidad de limpieza de su vehiculo. Se caracteriza por ser realizado por personas, incluso cuando hay máquinas en el proceso.”50 Móvil de Lavado: Los equipos móviles son aquellas máquinas que permiten realizar lavados para autos de forma manual. “Cuentan con un depósito de agua limpia de 60 litros, otro para escurrir los paños mojados, una lanza pulverizadora regulable, manguera de largo alcance (que permite lavar un vehículo sin necesidad de mover la máquina), una batería de 12V (la misma requiere cargarse sólo 2 o 3 horas, una vez por semana), bomba de presión, gavetas para guardar los distintos elementos utilizados durante el lavado y una aspiradora.”51

48

COBRA, Marcos. “Marketing de Servicios”. Pág. 27 49

Recurso electrónico: http://www.answers.com/topic/car-wash 50

GONZALEZ J. Adriana. “El servicio ideal en el negocio de Lavado de Carro”. Tesis Administración de Empresas, Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá, 1994. 51 Recurso electrónico: http://www.bioauto.com.ve/index.php?seccion=sistema

35

Investigación de mercados: “es una actividad propia del proceso de marketing, entendiéndose esa como la aplicación de una filosofía empresarial que conduce a conocer el mercado para producir lo que se puede vender.”52 Ventaja competitiva: “Características o atributos que posee un producto o una marca que le da una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos.”53 Diferenciación: “provisión de un bien o servicio que es considerado por el usuario como distinto y de mayor valor que el de la competencia.”54 Factores críticos de éxito: “aquellos elementos de la estrategia en los que la organización debe sobresalir para superar a la competencia.” 55 Incrementalismo lógico: “el desarrollo deliberado de una estrategia mediante la técnica de ´aprender haciendo´.”56 Con este proceso, los directivos buscan llevar la compañía paulatinamente hacia el desarrollo, bajo una visión clara de hacia donde quieren que llegue, pero con la convicción de experimentar y de esta manera crear un núcleo de negocios fuerte. Mercado potencial: “Es el nivel máximo de la demanda de un producto, considerado en la hipótesis de que todos los usuarios potenciales son usuarios efectivos, y ello a la tasa de consumo unitaria óptima.”57 Tamaño del mercado objetivo: Es la fracción del total del mercado que busco atender con la empresa, es fundamental ya que permite establecer el plan de ventas y así mismo definir presupuestos. El tamaño del mercado objetivo está determinado por la siguiente ecuación:58

𝐹 𝑗 =𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 (𝑗)

𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 (𝑗)

Donde:

o f(j) es igual a la fracción del mercado potencial que mi servicio logra en el

periodo j. o Volumen de ventas (j) : cantidad de unidades que los clientes adquieren de

mi empresa en el periodo (j) o Mercado potencial (j): cantidad total de unidades que los clientes compran

de los servicios que todos los competidores ofrecen en el segmento.

52

OROZCO J. Arturo. “Investigación de Mercados” Pág. 2 53

LAMBIN, Jean-Jacques. “Marketing Estratégico”. Pág. 285 54

JOHNSON, Gerry. “Dirección Estratégica” Pág. 105 55

Ibíd. Pág. 412 56

Ibíd. Pág. 51 57

LAMBIN, Jean-Jacques. “Marketing Estratégico”. Pág. 236 58

VARELA, Rodrigo. “Innovación Empresarial.” Pág. 173

36

4. OBJETIVOS. 4.1 Objetivo General: Desarrollar un plan de negocio a través del cual se pueda definir la creación de un sistema móvil de lavado a vapor de automóviles en Bogotá, que a través de la oferta diferenciada involucre calidad, innovación y excelente servicio, de tal forma que se alcance una competitividad diferenciada y sostenible en el tiempo. 4.2 Objetivos Específicos:

4.2.1. Mercado: Elaborar un plan de mercadeo basado en el análisis del sector y del mercado, que permita identificar las características del consumidor de tal forma que se pueda definir una adecuada estrategia de servicio y táctica de ventas.

4.2.2. Técnico: Determinar las necesidades de infraestructura, maquinaria e insumos a través de un adecuado estudio del proceso para el montaje de un sistema móvil de lavado de automóviles. Así mismo, seleccionar una adecuada ubicación geográfica que brinde una ventaja y este acorde con la necesidad del cliente.

4.2.3 Administrativo: Determinar el propósito de la empresa, definir los lineamientos en cuanto a estrategia y estructura que permitan alcanzar los objetivos planteados. Igualmente, establecer el personal necesario para la operación y la política para el manejo del mismo en cuanto a control, autoridad, etc.

4.2.4 Legal y Social: Analizar los requerimientos de carácter legal que sean necesarios para el funcionamiento de la empresa, identificando el tipo de sociedad a constituir. Así mismo, establecer los parámetros necesarios para el cuidado ambiental y la responsabilidad social.

4.2.5 Financiero: Definir la inversión necesaria para el montaje del proyecto, y determinar la viabilidad y factibilidad financiera del mismo.

37

5. METODOLOGÍA. El trabajo tiene como fin último el desarrollo de un plan que permita consolidar un esquema sólido para la creación de una empresa. El carácter que tiene este proyecto es exploratorio, de tal forma que ayude a conocer mas afondo las características del mercado y las posibilidades de desarrollo. Así mismo busca ser descriptivo, de manera que se de con mayor facilidad una conceptualización de la realidad del mercado y del consumidor meta. Todo esto con el fin de profundizar en los temas de interés para alcanzar los objetivos planteados, aplicando los conceptos adquiridos tanto en las asignaturas vistas como en los libros utilizados. Se realizará un análisis del cliente mediante la observación y el cuestionamiento, realizando encuestas y visitas en los lugares que actualmente funcionan en la ciudad para el lavado de autos, enfocado en segmentos de altos ingresos, que permitan responder inquietudes y analizar posibles ventajas del nuevo sistema. De igual forma, este método permitirá determinar cuáles son las motivaciones para el consumo y entender que problemas no ha podido aún resolver la oferta actual. 5.1 Planeación metodológica:

Tabla N°. 2

OBJETIVOS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS FUENTES ASIGNATURA

Elaborar un plan de mercadeo basado en el análisis del sector y del mercado, que permita identificar las características del consumidor de tal forma que se pueda definir una adecuada estrategia de servicio y táctica de ventas.

Determinación muestra representativa, definición tamaño de mercado, diseño encuesta. Recopilación de datos acerca del sector.

Análisis de los datos recogidos.

Entrevistas a

gerentes de

lavaderos,

visitas a

principales

establecimiento

s.

Encuestas a

trabajadores de

diferentes

lavaderos.

Bases de datos.

Paginas de

internet.

Polish Car,

Lavafante,

ProntoWash,

Lavaderos en

general.

Estudios de

mercado en

otros países.

Gerencia de

Mercadeo,

Inferencia

Estadística,

Creación de

Empresas,

Mercadeo e

Internet.

38

Determinar las necesidades de infraestructura, maquinaria e insumos a través de un adecuado estudio del proceso para el montaje de un sistema móvil de lavado de automóviles. Así mismo, seleccionar una adecuada ubicación geográfica que brinde una ventaja y este acorde con la necesidad del cliente.

Recopilación de

datos acerca de

los recursos

necesarios.

Seleccionar una

zona objetivo

para realizar el

estudio y

obtener una

buena

ubicación.

Visitas a

Lavaderos,

análisis de

demanda,

bases de datos.

Clientes de los

diferentes

lavaderos de la

ciudad.

Análisis de la

oferta en las

zonas de

estratos 5 y 6.

Gerencia de

Producción,

Sistemas de

Información

Gerencial,

Creación de

Empresas.

Determinar el propósito de la empresa, definir los lineamientos en cuanto a estrategia y estructura que permitan alcanzar los objetivos planteados. Igualmente, establecer el personal necesario para la operación y la política para el manejo del mismo en cuanto a control, autoridad, etc.

Recolección de

información según

las características

del negocio y la

experiencia de la

competencia.

Evaluar la

estructura que

mas se adapte a

las características

del proyecto.

Entrevista a

gerentes de

lavaderos y

otros

establecimiento

s para autos.

Paginas de

internet.

Polish Car,

Concesionarios,

Servitecas.

Libros de

Estrategia

organizacional.

Gerencia del Talento

Humano, Teorías

Organizacionales,

Creación de

Empresas,

Analizar los requerimientos de carácter legal que sean necesarios para el funcionamiento de la empresa, identificando el tipo de sociedad a constituir. Así mismo, establecer los parámetros necesarios para el cuidado ambiental y la responsabilidad social.

Recoger

información de las

normatividades

que aplican para

el tipo de negocio.

Determinar los

posibles riesgos y

la manera de

reducir el impacto.

Entrevistas a

abogados y

consultores.

Estudios de

riesgos de la

fábrica productora

de las máquinas.

DAMA, C.C.B.,

Acadia de Bogotá,

Seven Car Wash.

Comportamiento

organizacional,

Derecho Privado,

Ética de los Negocios,

Creación de

empresas.

Definir la inversión necesaria para el montaje del proyecto, y determinar la viabilidad y factibilidad financiera del mismo.

Recoger

información de las

características del

negocio y el

entorno.

Determinar los

costos.

Definir la

inversión

necesaria.

Experiencia de

otras compañías

en costos y gasto

en insumos.

Proveedores,

paginas de

internet, expertos

financieros.

Libros de

contabilidad y

finanzas.

Páginas de

internet.

Expertos.

Microeconomía,

macroeconomía,

Decisiones de

inversión,

Contabilidad

financiera, Creación

de empresas.

39

6. CRONOGRAMA.

40

7. ANÁLISIS DEL MERCADO.

El objetivo de este análisis es lograr establecer, dentro del área de estudio determinada para este proyecto, el nivel de aceptación por parte de los clientes de este nuevo sistema móvil de lavado de autos en Bogotá.

Este estudio permitirá determinar la cantidad de demanda existente, la disposición de esta para asumir los precios que se establezcan e igualmente conocer cuales son sus gustos y comportamientos, de tal manera que se pueda diseñar una estrategia de mercadeo que impulse el desarrollo de la empresa.

7.1. Análisis del Sector

El negocio que se pretende crear, estará operando en el sector servicios, más específicamente en el lavado y mantenimiento de automóviles.

El mercado de lavado y cuidado de automóviles ha mostrado en años recientes una fuerte tendencia hacia el crecimiento, lo cual se ha visto reflejado en el aumento de lugares especializados para la prestación de este servicio, así como en la creación de nuevos estilos y modelos de negocio.

Como se nombró anteriormente, al país han llegado en los últimos años nuevos esquemas de servicio que han pretendido atender la creciente demanda, impulso que no ha sido fortuito, si se considera el gran incremento que se ha presentado en la venta de vehículos nuevos en el país, no solo importados sino de producción nacional, lo cual ha llevado a dicha industria a superar niveles históricos de ventas.

Sin embargo, es necesario aprovechar dicha tendencia con nuevas propuestas y esquemas que rompan con los paradigmas y formas de hacer del mercado actual, ya que es latente la incapacidad del sistema actual para brindar un servicio óptimo, eficiente y amable con el medio ambiente.

Basados en este estudio del mercado, se buscará encontrar las oportunidades que brinda el mercado así como las posibles ventajas a brindar. Así mismo, a través de la segmentación, se buscará ir más allá del concepto de Lavado Móvil, y de esta manera descubrir nuevas estrategias y oportunidades que permitan lograr una diferenciación más notable y crear una nueva necesidad para el cliente.

41

7.2 Investigación del Mercado

El número de personas con carro propio en Bogotá es –como se demostró al inicio con las cifras de crecimiento- cada día más grande, y por esto mismo el satisfacer la demanda de lavado para todo este mercado es muy complicado.

Para ser mas eficientes, es necesario dividir ese universo de clientes en grupos o segmentos que tengan una o varias cosas en común y que permita a la empresa hacer una selección según el perfil del cliente que sea más indicado para nuestro tipo de servicio y capacidad.

Así mismo, se debe diferenciar según el segmento, los atributos que el servicio debe tener ya que lo que para algunos es importante, para otros puede no serlo, y por el contrario preferirá otras opciones.

La política de precios es una herramienta clave para penetrar el mercado y como política de competencia, así que es fundamental el manejo que se de a esta área.

Las relaciones con los proveedores son igual de importantes a las que se tengan con los clientes, por esto es necesario cuidar ese aspecto, ya que a futuro pueden representar una barrera para la entrada de nuevos competidores.

Igualmente, la comunicación y la publicidad son factores que pueden ayudar a que el negocio se proyecte y tenga una mayor recordación en la mente de los usuarios y brinde una ventaja.

Con el desarrollo de este plan de marketing se busca maximizar los beneficios de la organización a través de un posicionamiento sólido y duradero en el mercado. De la misma forma, buscar estrategias para generar una imagen positiva entre nuestros clientes, que se traduzca en confianza y fidelidad hacia la empresa.

El nuevo sistema móvil en lavado de autos a vapor ofrecerá un mejor servicio que el existente en el mercado por tres razones clave:

Clientes: A través de un enfoque “outside-in” es a ellos a quienes buscamos satisfacer, anteponiendo sus intereses y buscando siempre que perciban un mayor valor en cada servicio.

Siguiendo estrictos parámetros en materia de calidad, servicio y respeto por el usuario, buscaremos ganar su confianza y lealtad.

Necesidades: No solo satisface una necesidad ya existente, sino que genera una nueva, al llegar directamente al cliente, proporcionando calidad y lo mas importante, comodidad.

El concepto es atractivo por el segmento que maneja, en el cual las personas siempre están buscando cuidar su carro y mantenerlo como nuevo.

Algo que debe ser prioritario para los intereses de la empresa es la percepción que el cliente tiene del sistema, ya que es mejor ser primeros en la mente del cliente, que serlo en el mercado.

42

Tecnología: La forma como se busca satisfacer estas necesidades es igualmente original y novedosa.

El lavado se realiza con un sistema especifico maquinas de alta presión, operado por una sola persona. Este trabajo se realiza en tan solo 25 minutos, y solo necesita 5 litros de agua.

El nuevo esquema de lavado móvil es significativamente mejor que los otros, por lo cual es muy factible que el cliente prefiera utilizarlo.

Las máquinas de vapor, no solo limpian el barro y quitan la mugre que se acumula en la cojinería del carro, sino que además es antialérgico y desinfectante.

7.2.1. Perfil del consumidor:

En general los consumidores del servicio que prestará la empresa son todas aquellas personas que se interesan a diario por la imagen y el cuidado de sus bienes personales.

Adicional a esto, sienten preocupación por el cuidado del medio ambiente y por ello apoyan campañas y empresas que trabajan bajo el esquema del desarrollo sostenible y el uso de productos amigables con el ambiente.

Dentro de este marco general, se deben distinguir varios aspectos:

El grupo objetivo de clientes deberá estar compuesto por personas con un alto nivel adquisitivo, que se traduzca en un alto poder de compra.

En su mayoría las personas de este segmento tendrán una marcada inclinación por el uso de bienes de lujo, entre los cuales se encuentran apartamentos exclusivos y carros de marca.

Por su nivel de vida y trabajo, las personas enmarcadas en este segmento llevan vidas agitadas, por lo cual el tiempo es un bien muy preciado y al cual se le da una gran importancia.

Estas personas dan una gran importancia a la calidad y la atención, siendo el servicio al cliente un factor fundamental a la hora de escoger un producto o servicio.

7.2.2 Análisis de la demanda:

Como parte de este estudio, se evaluó una zona especifica que contara con las características de cliente- consumidor planteadas anteriormente para lograr medir el impacto que podría tener la nueva empresa en el mercado.

El área de estudio se encuentra ubicada en estratos 5 y 6 de la ciudad de Bogotá, entre las calles 140 y 134, entre carrera 7 y 9. Se tomó esta zona ya que no solo servirá como base para el estudio sino que adicionalmente ofrece un gran

43

potencial para el inicio y expansión del proyecto, considerando que a su alrededor existe un gran número de conjuntos residenciales con alto poder de compra.

A pesar que existen otras zonas de la ciudad con perfiles de ingreso y hábitos de consumo acordes con lo que busca la empresa, se decidió escoger como zona de estudio este parte de la ciudad porque el perfil se acomoda aún mas a las características de consumidor que se busca atender.

Si se analiza el sector, los habitantes de esta zona viven en condominios que ofrecen valores agregados como piscina, gimnasio, sauna, parque de diversiones para niños, guardería, sala para conductores, etc. lo cual demuestra el interés de todos estos por acceder más fácilmente a mayores comodidades.

Adicional a esto, es una zona en la cual los edificios no tienen mas de 10 años de haber sido construidos, por lo cual se puede afirmar que no es un barrio tradicionalista como Santa Ana o Rosales, en los cuales existen vecinos y administradores de mayor edad que muy difícilmente comprenderán el concepto del servicio en casa y el lavado con vapor.

Considerando lo anterior, se realizó un análisis de la zona específica, donde se buscó medir el tamaño potencial y el número de clientes. A través de este estudio se logró confirmar lo anteriormente planteado sobre su potencial, ya que por su volumen y nivel socioeconómico, brinda grandes posibilidades.

Tabla N°. 3

Conjunto Dirección Aptos/Torre #

Torres Total Aptos

Alicante Cr. 12 # 137 – 78 48 4 192

Altos del Bosque Calle 135 # 7 – 76 55 2 110

Alameda Calle 135 # 7 – 71 46 9 414

Alcalá Calle 135 # 7 – 42 58 6 348

Abadía del Bosque Cr. 7 B # 134 B – 66 40 5 200

Country Reservado Cr. 7 B # 134 B – 11 67 2 134

Bahía Country Cr. 7 B # 134 B – 63 48 3 144

Plaza del Bosque Cr. 7 B # 135 – 27 30 2 60

Santa Ana del Bosque Cr. 7 B # 135 – 52 44 3 132

Country Plaza Cr. 7 B # 135 – 30 60 2 120

Fuente: Investigación realizada por el Autor.

Dentro del análisis realizado se identificó que en la zona existen más de 1.854 apartamentos, repartidos en 38 torres de 10 conjuntos. Esto es altamente

44

significativo si se tiene en cuenta que la concentración de la demanda permitirá hacer más fácilmente los análisis y adicional a esto reducirá costos a la hora de operar. Igualmente, se debe considerar que si se tiene en cuenta un promedio de 2 vehículos por apartamento la zona representa un mercado potencial total de 3.708 vehículos aproximadamente.

Considerando todo lo anterior, es claro que la zona específica o segmento en el cual se enfocará el proyecto para el estudio y posterior inicio de operación es válido porque:

Es Significativo: la dimensión del segmento es de tal magnitud, que justifica económicamente la actividad de la empresa.

Es Accesible: el segmento que se pretende servir es fácilmente alcanzable, no presenta mayores dificultades para llegar directamente con el servicio.

La principal barrera que se identifica es lograr la aprobación por parte de la administración de los conjuntos, por esto deberá crearse una estrategia mediante la cual el negocio sea atractivo también para ellos, de tal forma que todos ganen.

Adicionalmente, los habitantes de dicho sector coinciden con el perfil de los usuarios a los que se desea llegar, bajo este esquema se definen todos aquellos clientes que tienen las siguientes características:

Residentes de conjuntos de casas y/o apartamentos.

Hombres y mujeres, entre 25 y 50 años.

Personas con elevados ingresos.

Parejas con hijos.

Personas con carros lujosos, antiguos y deportivos.

7.2.3 Análisis de la competencia:

Como parte del estudio de la zona, se analizaron los competidores indirectos presentes en la zona, y los resultados demuestran que al igual que en el resto de la ciudad – como se planteó inicialmente- no existe un lugar que ofrezca un servicio rápido, eficiente y de calidad, a pesar que se encuentran en operación empresas como Polish Car y Lavafante.

A continuación se encuentran los precios que cobran dichos establecimientos por servicio y algunas observaciones del mismo.

a) Pronto Wash.

El punto de servicio de esta empresa está ubicado en la Calle 140 con carrera 7 dentro de los parqueaderos del Centro Comercial Palatino, y cuenta con 4 operarios con 4 máquinas.

45

Los precios de la empresa oscilan no son altos comprados con la competencia, y ofrece servicios entre los cuales se destacan el lavado interior y aspirado.

Tabla N°. 4

Pronto Wash

Portafolio de Servicios.

Enjuague $ 13.000

Encerado $ 25.000

Interior y Aspirado $ 25.000


Los operarios cobran dos (2) mil pesos adicionales para realizar el lavado a camionetas y camperos. El encerado es a mano, con un líquido auto brillante que les brinda Pronto Wash, del cual se desconoce la marca.

Según la información que brindó el operario, el servicio ha tenido buena acogida en el centro comercial, la demanda oscila entre 10 y 15 vehículos diarios por máquina, los cuales se lavan totalmente a mano y se caracterizan por utilizar trapos, con la ayuda de las máquinas móviles.

b) Lavafante.

Está ubicado en la carrera 9, entre las calles 142 y 140, sus precios empiezan en doce mil pesos. Entre su portafolio de servicios utilizan agua caliente para enjuagar los automóviles. Tienen promociones diarias, en las cuales según el color del carro se les da descuento.

Según los operarios consultados, en el establecimiento se lavan en promedio 30 carros diarios, para lo cual utilizan trapos con los que lavan a mano y con mangueras de agua a presión.

Tabla N°. 5

Lavafante 142


Sencillo $ 14.000

Polichado $ 65.000


46

c) Lavapark.

Está ubicado en la Calle 134 dentro de los parqueaderos del almacén Éxito, en el cual atienden no solo clientes del almacén sino estudiantes de la Universidad del Bosque que suelen parquear los vehículos en el lugar.

La empresa pertenece a Polish Car, y al igual que en Pronto Wash, el servicio se presta con equipos móviles de lavado.

Los precios se encuentran entre 14 mil y 60 mil pesos en servicios básicos, es decir lavado exterior y polichado. Según su gerente, en el punto la demanda oscila entre 30 y 50 vehículos diarios.

Tabla N°. 6

Lavapark


Enjuague $ 14.000

Polichado $ 60.000


d) Parking & Wash

El establecimiento está dedicado exclusivamente al lavado de vehículos, aunque dentro de sus instalaciones no se observa mayor especialización. Se encuentra ubicado en un buen lugar (Calle 134 # 11 – 16) ya que la demanda que se observa en la zona es alta.

Los precios son los más bajos en cuanto a lavado de automóviles, principalmente porque utilizan agua de pozo a presión, con lo cual no incurren en mayores gastos.

Lavan a mano con manguera de agua a presión, utilizan bayetillas que generalmente están en mal estado y el personal se encuentra mal presentado. Es el único lugar que presenta competencia para el servicio de lavado de tapicería, aunque su costo es muy elevado.

Según el administrador, lavan un promedio de 50 vehículos diarios.

Tabla N°. 7

Lavapark


Enjuague $ 14.000

Polichado $ 48.000


47

Como se puede observar, el análisis del sector muestra la presencia de lugares informales, en los cuales se prestan servicios no especializados de lavado y otros, con precios similares a los de compañías establecidas.

Al cuestionar a Samir Haikal, Gerente Administrativo de Polish Car acerca de la falta de presencia de lugares adecuados para la prestación de este servicio en la zona la respuesta fue clara: “Hoy en día la demanda ha venido creciendo pero no hasta el punto de hacer eficiente la inversión de capital en la compra de terrenos”, y es que en la zona son pocos los espacios disponibles para tal fin.

Según el mismo Haikal: “A la hora de escoger entre convertir un lote en un centro para lavado de automóviles o simplemente conseguir inversionistas y compradores para un proyecto de construcción nosotros no nos planteamos la pregunta mas de dos veces..”.

Dicha situación refuerza nuevamente el potencial que tendría el proyecto que aquí se plantea, ya que demuestra que los lavaderos tradicionales son cada vez menos eficientes y costosos por el alto gasto que representa para ellos la inversión en el terreno.

Gonzalo Clopatofsky, uno de los principales promotores de la industria automotriz en el país, ha tenido experiencias en el sector y su opinión no es distante de la plateada en este proyecto y respaldada por Haikal.

Según Clopatofsky, quien fuera parte del equipo creador de Auto-Full, el mercado en la ciudad aún no ha despegado: “El bogotano aún sigue visitando lugares no especializados para el lavado de su vehículo debido a que estos sitios no incurren en los grandes costos que tiene que asumir una empresa que preste un servicio serio”.

Así mismo, al preguntarle sobre el potencial del servicio de lavado móvil aseguró que “sería un cambio en la mirada que se está dando al servicio, si tenemos en cuenta que la mayor parte de los ciudadanos no tiene un mayor número de opciones para realizar dicha labor”, adicionalmente considera que “la optimización del uso del agua y del espacio permitirá que el servicio se consolide siempre y cuando mantenga un elevado índice de servicio de calidad”.

Según la experiencia del autor, y apoyada en el concepto transmitido por Clopatofsky, la calidad en el servicio no se está dando porque hoy en día en el mercado se está dando una guerra por el costeo.

Al haberse controlado los niveles de consumo de agua y su posterior tratamiento, los lavaderos serios deben incurrir en mayores gastos que se trasmiten directamente al cliente en reducciones de personal y mayores precios.

Como demostró la investigación realizada en los lugares aledaños a la zona de estudio, se encontró que en promedio un lavado sencillo para un automóvil puede estar cercano a los 15 mil pesos, lo cual representa un aumento de más del 70 por ciento en menos de 3 años.

48

Tabla N°. 8

Empresa Debilidades Fortalezas

ProntoWash El encerado es a mano, con un

líquido auto brillante que les da

Pronto Wash. El resultado del

servicio no es bueno porque utilizan

poca agua. El lavado dura media

hora, lo que obliga al cliente

demorarse ese tiempo mínimo

dentro del centro comercial.

Brindan servicio con valor agregado por

el hecho de prestarlo mientras los

clientes hacen sus compras en el centro

comercial.

Lavafante El lavado es a mano, con utensilios

que aumentan la probabilidad que el

carro se raye.

Los costos en servicios de

polichado son muy altos.

Se presentan largas filas para poder

recibir el servicio.

Tienen promociones diarias, en las

cuales según el color del carro se les da

descuento.

El lavado dura poco tiempo.

LavaPark – Polish Car El encerado es a mano, con un

líquido auto brillante que les da

Pronto Wash.

El resultado del servicio no es

bueno porque utilizan poco agua.

El lavado dura media hora, lo que

obliga al cliente demorarse ese

tiempo mínimo dentro del centro

comercial.

Se ofrece el servicio mientras el carro

esta parqueado y los clientes hacen

mientras sus compras.

El precio respecto a la competencia que

ofrece un servicio parecido es mas

barato.

Parking & Wash Se lavan los vehículos a mano, con

trapos que aumentan la

probabilidad que el carro se raye.

El tiempo de lavado no esta

estipulado, por tanto el cliente

tienen que ir con suficiente espacio

de tiempo para obtener el lavado.

Es especializado en lavado

Está bien ubicado.

El precio es mas barato que los de la

competencia.


7.2.4 Investigación

Con el fin de conocer las perspectivas de la zona de estudio, se realizó una investigación para conocer los hábitos y necesidades de los potenciales clientes

49

del sector. Para esto se tuvieron en cuenta los siguientes pasos de planeación para la investigación:

a) Formulación del problema de mercadeo para la toma de decisiones:

Se buscó analizar el problema presente en la zona para determinar cómo vender servicios de lavado de carros introduciendo un estilo novedoso y con nueva tecnología en estratos 5 -6 en la ciudad de Bogotá inicialmente, para personas mayores de edad que tengan carro.

b) Definir problema de investigación para la obtención de información:

El problema de investigación de mercado para el proyecto se basó en la recolección de información certera que permitiera identificar las características del consumidor de tal forma que se pueda definir una adecuada estrategia de servicio y organizar la táctica de ventas.

c) Objetivos de la investigación del mercado:

- Comprobar que el segmento de mercado escogido como zona específica es el adecuado para el proyecto en términos de volumen de demanda.

- Conocer la frecuencia de consumo de los habitantes de la zona.

- Conocer las características del servicio que hacen que los consumidores se inclinen hacia un servicio de lavado determinado.

- Conseguir elementos de juicio que permitan elaborar la estrategia de precio, servicio y promoción.

d) Definir la metodología que se utilizará:

Se realizaron encuestas cuantitativas a cada persona a través del correo electrónico y personalmente.

e) Definir grupo objetivo:

Se definieron como grupo objetivo los hombres y mujeres, mayores de 18 años que habitan en la zona de estudio y son propietarios de vehículos.

f) Determinación estadística de la muestra:

Se definió un tamaño muestral de 100 encuestas, así que para trabajar con un nivel de confianza de 95% y un margen de error del 5% y usando la formula de poblaciones infinitas se tiene:

50

Ecuación N°. 1

2

2 )*(*

e

QPZn

%5

%50

%50

96,1

e

Q

P

Z


Para el caso específico del proyecto se tienen 100 encuestas, lo cual se representa a continuación como “n”.

Ecuación N°. 2

%50,0

005,0

100

5,0

100

5,0*5,0

*

e

e

e

e

n

QPe

51

10,0

5,0*5,0

005,0*100

*

* 2

Z

Z

QP

enZ

Para Z = 0,10 se tiene un nivel de confianza del 53,98%


A partir de la planeación de la investigación se desarrolló la encuesta entre los habitantes de la zona de estudio (Ver Anexo 2), que confirmó la posibilidad de éxito de la empresa, ya que refleja un alto nivel de aceptación por parte de los clientes.

7.2.4.1. Resultados de la Investigación de Mercados.

A través de la evaluación realizada entre los residentes de la zona de estudio de logró obtener información muy importante para el desarrollo y planificación estratégica de la empresa.

Los resultados en materia de frecuencia de consumo demuestran el potencial de la zona, ya que más del 40% de los encuestados afirmó que prefiere realizar el lavado de su auto semanalmente, sumándose a esto un 30% de personas que lo hacen cada dos semanas.

Gráfica N°. 6


52

Para dar una idea del concepto, según dicho análisis si se considera una población de 100 vehículos donde todos son usuarios del sistema, se tendría un potencial de 236 servicios al mes.

Por otra parte, se buscó conocer el las preferencias del consumidor en materia de servicio, determinando cuales son las características que influyen a la hora de escoger un lugar determinado para realizar el lavado de automóvil.

Gráfica N°. 7


A partir de estos resultados se puede confirmar la importancia que para el cliente tiene el nivel de calidad que encuentre en el lugar de lavado, así como la rapidez con la que se realiza el servicio. Este segmento de mercado carece de la oportunidad de recibir lo que está demandando, ya que no hay una empresa que esté enfocada de acuerdo con sus necesidades, brindándoles alta calidad y optimizando su tiempo.

En cuanto al nivel de demanda, en línea con lo observado en la primera pregunta, se observa un panorama alentador, ya que al estar enfocado el proyecto en un segmento con alto poder de compra se percibe una mayor demanda potencia medida por el número de vehículos que se encuentran en la zona y que finalmente deben ser lavados por alguna empresa en algún momento.

Gráfica N°. 8


Economia Calidad Cercania Rapidez, Agilidad

11%

49%

18%22%

0%10%20%30%40%50%

1 2 3 4 Más de 4

14%

44%

28%

10%4%

53

Según el estudio, cerca del 14% de los residentes tienen más de 4 vehículos, sumado a un 28% que afirma tener 3. Esto representa una clara ventana de oportunidad para desarrollar el proyecto de lavado de autos, más aún teniendo en cuenta que más del 40% de los habitantes tienen 2 vehículos.

De igual forma, se buscó conocer las prioridades del consumidor y su percepción respecto al tiempo, de manera que se pudiera conocer que tanto valoran los clientes el tiempo que gastan realizando el lavado de su auto en un establecimiento de la competencia.

Al ser cuestionados sobre el tema, más del 80% de las personas afirmó que el tiempo que tomaba llevar el vehículo a un lavadero y esperar a que realicen el servicio si era importante para ellos, frente a un 18% que demostró indiferencia.

Gráfica N°. 9


El nivel de respuesta reconfirma que la estrategia de la empresa es adecuada, más aún dentro del nivel socioeconómico en que busca desarrollarse el proyecto, el cual demuestra que no siente motivación frente a promociones puntuales o sistemas que sacrifiquen la calidad.

En orden con dicho aspecto, se busco conocer la opinión de los habitantes del sector frente al nivel de precio que estarían dispuestos a pagar, teniendo en cuenta los niveles que se observan en la oferta disponible en la zona.

El análisis demostró que más allá del nivel de economía que pretenden brindar algunos de los establecimientos en la zona, los clientes buscan satisfacción en términos de calidad y por ello están dispuestos a pagar una suma igual o superior a la actual.

Si82%

No18%

54

Gráfica N°. 10


De acuerdo con el análisis la mayoría de los usuarios – cerca del 50% - estarían dispuestos a pagar un precio entre los 15 y 20 mil pesos, dicho precio está por encima de la mayoría de los que actualmente se ofrecen en la zona, lo cual puede relacionarse con una insatisfacción del cliente o a que los establecimientos han enfocado su estrategia en precio bajo.

El resultado de la insatisfacción puede verse relacionado con la necesidad en reconocimiento y prestigio que se observa como factor común en la zona. Para comprobarlo se cuestionó a los habitantes sobre la importancia que dan al manejo y cuidado de la imagen.

Frente a la pregunta si le daba importancia o no a la imagen, mas del 90% de las personas respondió que si, lo cual puede ser un factor determinante para desarrollar estrategias de mercadeo adelante, que demuestren que con el servicio que prestará la empresa no solo se brinda comodidad, ahorro de tiempo y calidad, sino que además se cuida la imagen de cada usuario al permitir que sus vehículos estén como nuevos siempre.

Gráfica N°. 11


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Menos de $10.000

Entre $10.000 y $15.000

Entre $15.000 y $20.000

Mas de $20.000

Si93%

No7%

55

Adicionalmente, buscando conocer la aceptación que tendría el proyecto se preguntó a cada uno de los habitantes encuestados si estaría interesado en recibir en su casa un servicio de lavado con óptima calidad y ahorro de tiempo, ante lo cual se obtuvo un nivel de aceptación cercano al 90%.

Gráfica N°. 12


Los resultados de la investigación realizada confirman que el proyecto que se busca realizar no solo es válido por el enfoque diferenciado, sustentado en la calidad y la atención, sino que el segmento escogido es el adecuado.

Adicionalmente, la incapacidad de la oferta y el potencial en demanda comprueban que la zona de estudio representa un mercado sostenible en el cual es válido realizar el proyecto, más aún considerando el nivel de aceptación.

Consecuentemente con el análisis, vale la pena realizar el razonamiento sobre el mercado potencial presente en la zona, ya que considerando un nivel de aceptación de esa magnitud, sumado al promedio de vehículos, el mercado se debe considerar como altamente significativo.

7.3 Plan de Mercadeo

El proceso de marketing estratégico planteado para este proyecto se apoya en el análisis de las necesidades de los individuos. A partir de esta visión estratégica se asume que lo que el consumidor busca no es el producto como tal, sino la solución que el mismo puede brindarle a las necesidades o problemas que el consumidor percibe.

La filosofía de gestión que se busca adoptar es la de una empresa orientada al mercado, donde el servicio que se ofrece representa para el comprador un valor superior al de las ofertas de la competencia.

Para llevar a cabo este plan de mercadeo se cuenta con una ventaja competitiva que implica diferenciación sustentable y defendible en el tiempo, esta se ve

Si 89%

No11%

56

expresada a través de la nueva tecnología que se plantea utilizar y adicionalmente por los siguientes factores:

- Enfoque en el consumidor final: significa la voluntad en todos los niveles de la organización por crear y ofrecer servicios que representen utilidades para los usuarios. Esto supone tener una gran capacidad de adaptación al mercado, así como una buena comprensión al cliente y anticipación a las necesidades.

- Orientación cliente – intermediario: implica la necesidad de tratar a los clientes como socios y colaboradores, de manera que se pueda identificar las necesidades especificas y trabajar mancomunadamente para lograr los objetivos planteados para ambas partes.

- Orientación en los competidores: Se debe tener un conocimiento claro del mercado, lo que permitirá tener capacidad de analizar las fortalezas y debilidades de la competencia. Para esto se debe estar en una constante evaluación del entorno que permita anticiparse a las acciones que implementen y reaccionar rápidamente a los ataques.

7.3.1. Estrategia de Precio:

Como demostró el análisis de la competencia, los precios que se encuentran en el mercado están equilibrados a pesar de las diferencias en calidad y servicio entre uno y otro.

Adicionalmente, la investigación demuestra que los establecimientos están enfocados en la diferenciación por costos, es decir que su enfoque más allá de la calidad está en prestar servicios los más rápido posible y con los menores costos. A pesar de esto, los tiempos son altos y los precios no motivan al consumidor.

Gráfica N°. 13


Pronto Wash

Lavafante

Lavapark Parking and Wash

Proyecto

$ -

$ 2.000

$ 4.000

$ 6.000

$ 8.000

$ 10.000

$ 12.000

$ 14.000

$ 16.000

$ 18.000

57

La estrategia de la empresa se centrará en la prestación de servicios de alta calidad, con tecnología avanzada y atención personalizada. El carácter innovador del proyecto, bajo el cual se prestará al cliente un servicio cómodo y amable directamente en su casa, permitirá que se genere un valor agregado. La diferenciación debe ir acompañada de un posicionamiento en el mercado acorde con el perfil de los clientes, para esto se debe tener en cuenta los aspectos internos y externos que afectan la decisión.

Gráfica N°. 14

Fuente: KOTLER, Philip. Fundamentos de Marketing.

7.3.1.1. Factores Internos:

Los costos, que son los que establecen el límite inferior para que la empresa fije sus precios en el mercado son muy favorables ya que, como se explico anteriormente, las máquinas no generan grandes consumos en insumos ni generan desechos que impliquen incurrir en mayores costos.

Adicionalmente, la estrategia de la empresa está centrada en la atención de consumidores con un alto poder de compra, se debe suponer que más allá de un descuento, estas personas buscan un buen servicio, optima calidad y sobre todo reconocimiento.

7.3.1.2. Factores Externos:

El análisis del mercado demuestra el potencial que existe en Bogotá para la implementación de un sistema moderno de lavado de vehículos que permita a los consumidores satisfacer la necesidad por un servicio de calidad y que ahorre tiempo.

Igualmente, el estudio de la competencia mostró que la oferta no es amplia y que los clientes especializados y selectivos aún no tienen un lugar donde lavar sus vehículos.

Factores Internos:

Objetivos de Marketing.

Costos.

Estrategias

Organizacionales.

Factores Externos:

Análisis del Mercado.

Competencia.

Entorno (económico,

político, social).

Decisión

de fijación

de precios.

58

Considerando los análisis externos e internos, se debe plantear que dentro de los objetivos de marketing está el posicionamiento de la marca en un nicho del mercado muy selecto, para el cual el precio no es la prioridad. A partir de esto se estima un precio de entrada superior a la media del mercado que trasmita una imagen de prestigio e innovación.

Fijación Psicológica del precio:

Teniendo en cuenta la estrategia de crear mercados nuevos, en un segmento tan selecto y considerando el análisis anterior así como la investigación realizada en la zona de estudio, se debe buscar orientar el consumidor hacia un precio superior al del mercado, de manera que perciba un valor superior pero adicionalmente encuentre en la empresa un nivel de reconocimiento frente a aquellos que frecuentan lavaderos comunes y no reciben el lavado móvil a vapor.

El enfoque estratégico en materia de fijación de precios bajo la mirada psicológica considera que más allá de la economía y la lógica de los mercados, es la psicología del consumidor quien se encarga de la fijación, de esta manera el precio se utiliza para decir algo acerca del servicio que se pretende vender.59

El precio dice mucho acerca del producto o servicio, de manera que los consumidores del segmento encontrarán con este precio no solo el reflejo de un servicio con ventajas y valores agregados, sino además un mayor prestigio y nivel de reconocimiento que fortalece su imagen.

De acuerdo con este concepto estratégico, se establecerá un precio de 16 mil pesos para el lavado exterior de vehículos, el cual es superior al del mercado, pero incluye el valor agregado del vapor, así como la limpieza y desinfección interior del vehículo, las cuales pueden prestar las máquinas sugeridas sin ningún sobrecosto significativo.

7.3.2. Estrategia de Producto - Servicio

De acuerdo con lo planteado, el servicio será la clave en materia de diferenciación para lograr posicionar la empresa en el segmento escogido. Para esto es necesario desarrollar estrategias que permitan que el cliente perciba un valor superior por el nuevo sistema de tal forma que se logra la fidelidad del mismo.

La base del sistema, deberá ser el concepto de personalización y satisfacción, de tal forma que cada cliente perciba, una vez se ha realizado el servicio, que el vehículo ha quedado como si el mismo lo hubiera lavado por el nivel de perfeccionismo en cada detalle que para el cliente sea importante.

59

KOTLER, Philip. “Fundamentos de Marketing” Pág. 379

59

El potencial de las máquinas escogidas para la realización del lavado móvil es amplio, ya que permite realizar no solo una óptima calidad en acabados sino un ahorro considerable.

7.3.2.1. Atributos del Servicio:

El sistema móvil de lavado a vapor ofrece la posibilidad de lavar el vehículo en casa, lo cual se debe considerar como una ventaja competitiva principal, adicionalmente, podrá renovar la tapicería del vehículo, los cojines y los elementos de las puertas, ya que el vapor permite desodorizar, desmanchar y desinfectar sin necesidad de utilizar productos químicos.

Igualmente, el servicio será potencialmente útil en el lavado de motores, ya que por el bajo nivel de humedad permite realizar la limpieza de todo el sistema sin necesidad de sellar los elementos eléctricos y sin el peligro de averiar ningún elemento, razón por la cual algunos establecimientos no prestan dicho servicio o cobran sumas de dinero muy elevadas.

60

8. ANÁLISIS TÉCNICO

El concepto del negocio que se busca implementar con la empresa se basará en la atención personalizada y de alta calidad. Como se explicó anteriormente, el sistema de lavado penetrara en un mercado nuevo rompiendo esquemas de la competencia actual.

A través del presente análisis se miden las necesidades en materia operativa, especificaciones de las máquinas y se especifica la zona en la cual se pretende dar inicio al proyecto.

8.1. Modelo Técnico

Luego de haber definido la zona de estudio, se entrará a explicar como será el funcionamiento del sistema móvil de lavado a vapor de autos en Bogotá. El concepto totalmente innovador tiene dos partes clave dentro del proceso para llegar a la venta: una netamente administrativa y la segunda que es operativa.

El mercado del servicio que se va a ofrecer se encuentra dentro de conjuntos y condominios de edificios, por lo cual es necesario plantear una diferencia entre los clientes -administradores, juntas administrativas- y los consumidores -residentes de los edificios-.

Para lograr establecer el negocio dentro de los parámetros que se han planteado de un servicio innovador a domicilio que genera una oferta en un mercado donde la competencia no tiene presencia, es necesario contemplar dentro del proceso de venta la etapa de negociación previa a la entrada a los conjuntos.

En orden con dicha idea, se ha establecido un esquema de negociación de tal forma que se cuente con las herramientas para lograr vincular a los administradores y propietarios de los condominios con el proyecto. Para tal fin, se plantea la oportunidad de lograr un beneficio sobre un espacio económicamente improductivo, de tal forma que se pueda tener un ingreso que beneficie los resultados de la administración y por ende a los residentes.

8.1.1. Esquemas de Negociación:

Para consolidar el negocio y lograr crear un vínculo con los condominios que los comprometa con los resultados de la empresa, es necesario demostrar el papel que juegan como socios dentro del esquema del servicio a domicilio.

A cada administración de edificio donde se opere se le ofrecerá un esquema que contemple los pronósticos de gasto según los escenarios de demanda, las ventas y consecuentemente un margen de dichas ventas que se le otorgará al conjunto. Adicionalmente, se acordará un cronograma de las actividades, promociones y

61

descuentos, así como los horarios de atención de acuerdo con las especificaciones y reglamentos internos de cada uno.

Modelo de Negociación:

Tabla N°. 9

CONJUNTO RESIDENCIAL XYZ

Demanda Potencial # Apartamentos # vehículos

Ventas estimadas # Lavadas mes

Costos Estimados $ ________ Agua

$ ________ Energía

Margen de Contribución

para el Conjunto

A. % sobre las ventas.

B. Cuota fija mensual.

Fuente: Desarrollado por el Autor.

De igual manera, al cliente –administrador- hay que hacerle ver el potencial del negocio que se implementará, no solo por los márgenes de contribución que este genere para el edificio, sino como parte de un paquete de servicios y valores agregados que ofrece el condominio.

Bajo esta mirada, el servicio de lavado será una herramienta potencial para la venta de apartamentos ya que el residente tendrá la posibilidad de contar con servicios diversos como piscina, gimnasio, salas de juego y lavado de autos sin salir de su casa.

Por otra parte, se debe diseñar una estrategia complementaria enfocada en la venta al consumidor, es decir todos aquellos residentes del conjunto que cuenten con vehículos y que serán potenciales usuarios del sistema.

Para esto se define un esquema de promociones según el volumen y características del condominio. Se hará un esquema promocional que permita a los usuarios obtener un mejor precio por la lavada del auto si decide hacerlo para los dos vehículos de su casa.

A continuación se presenta un ejemplo del esquema de promociones para el cliente consumidor:

Tabla N°. 10

CONJUNTO RESIDENCIAL XYZ

Plan Lavado Vapor A 1 Lavadas / Mes 1 Polichado / Mes

62

Plan Lavado Vapor B 2 Lavadas / Mes 2 Polichado/ Mes

Plan Lavado vapor C 4 Lavadas / Mes 2 Polichado / Mes

Fuente: Desarrollado por el Autor.

Para los clientes que tomen alguno de los combos de servicio, se les brindará el lavado interior del auto completamente gratis, según lo planteado en las estrategias de promoción.

Dicho lavado tiene la ventaja de no generar humedad dentro del vehículo, ya que las maquinas que se utilizarán manejan un nivel de consumo de agua mínimo. Este punto según la experiencia del autor representa una ventaja competitiva ya que en la mayoría de los lugares donde se ofrece lavado de tapicería esta se realiza con productos como Varsol, con los cuales se presentan fuertes olores durante varios días, adicionales a los altos costos que se deben pagar.

Adicionalmente, bajo el esquema de la empresa de personalización del servicio, se entregará al cliente un formato en el cual tendrá las diferentes opciones que incluye el lavado común, de esta manera su vehículo quedará lavado como si el mismo lo hubiera hecho pero con la comodidad de haberlo recibido por parte de otro.

Este factor de diferenciación puede parecer débil, pero la experiencia del autor en el mercado mostró que cada uno de los clientes – como en cualquier tipo de negocio- tiene necesidades y gustos diferentes, de manera que no existe un modelo estándar de lavado, sino que por el contrario cada propietario tiene preferencias por algunos detalles.

Tabla N°. 11

Conjunto Residencial XYZ

Vehículo : BBX 555 Servicio: Tipo

A

Fecha: _____________

A continuación especifique cada una de las características del servicio que desea

señalando con una x en la opción que desea tomar. Si no encuentra alguna

característica adicional que desee por favor menciónela al final del folleto. Las

opciones aquí presentadas no tienen ningún tipo de recargo. Recuerde dejar este

formato en el vidrio delantero de su auto para que pueda ser tomado por alguno de

nuestros operarios antes de realizar el servicio.

Lavado Interior

Lavado de tapicería ___

Desinfección ductos aire ___

Limpieza de instrumentos ____

Lavado de tapetes ____

Limpieza de cojines ____

Limpieza del millaré ____

63

Lavado Exterior

Limpieza de espejos ____

Limpieza de Rines _____

Lavado de llantas con cera _____

Limpieza de fibra con cera _____

Otros

Comentarios

Lavado de Motor ____

Fuente: Desarrollado por el Autor para optimizar el servicio.

Enfocarse en los pequeños detalles será clave para el fortalecimiento del servicio, que tal y como se ha dicho, será la ventaja competitiva de este proyecto más allá de la tecnología y el segmento del domicilio.

8.1.2. Diagramas de Flujo de la Operación

Considerando los escenarios anteriormente trazados, se plantearán los dos esquemas de venta según el tipo de cliente y situación a través de diagramas de flujo.

8.1.2.1. Negociación con Administración:

Elección del Cliente.

Estudio de la demanda. Análisis de las

instalaciones.

Evaluación de Costos,

Ventas y Margen para el

Cliente.

Presentación de la

empresa a la

administración.

Negociación de márgenes

o cuotas mensuales a

pagar.

Desarrollo de cronograma

de actividades y horarios.

Firma de Contrato para la

prestación de servicios.

Inicio de promoción y

prestación de servicios.

64

8.1.2.2. Proceso de Atención al Cliente:

8.2. Máquinas e Insumos:

Una de las principales características diferenciadoras del proyecto – por ende ventaja competitiva- es la utilización de una tecnología completamente innovadora en el mercado nacional.

Inicio de promoción y

prestación de

servicios.

Capacitación del

personal en calidad y

servicio al cliente.

Presentación de los tipos de servicio.

Asesoría y

demostración de los

beneficios del vapor.

Venta del paquete de

servicios.

Verificación

disponibilidad de

Horarios

Asignación de Turno

Prestación del Servicio

Medición de

Satisfacción.

Asignación de Turno

65

La empresa que se planea desarrollar utilizará máquinas móviles de lavado a vapor o “Steam Cleaners” que permitirán satisfacer las necesidades del mercado que anteriormente se han planteado y adicionalmente brindarán ventajas competitivas en materia de costos.

8.2.1. Máquinas de Vapor

Las máquinas de lavado son de origen coreano y utilizan tecnología de punta que permite optimizar los niveles de gasto en insumos como agua y detergentes, ya que debido a las propiedades que tiene el vapor para limpiar y desinfectar, no es necesario utilizar ningún tipo de jabón o sustancia química para lograr un excelente lavado de los vehículos.

Adicionalmente los fabricantes estiman un consumo promedio de 2 Litros de agua para el lavado de un carro, lo cual es 98 por ciento inferior al de un lavadero tradicional.

Tabla N°. 12

Especificaciones del Producto

Steam Cleaner SP -7000

Fuente de poder 220v, 45 amp.

Consumo de energía 5 kW / 10 lavadas

Temperatura vapor 250° F

Presión del vapor 5 - 6 Bars

Tamaño de caldera 20 litros

Gasto de agua 2 Litros/ carro

Succión 2000 mm

Peso 60 kg

Tiempo calentamiento 10 min. (encendido)

Tiempo de operación 20 - 30 lavadas diarias

Cubierta Acero inoxidable

Caldera Acero inoxidable

Garantía 3 años maquina caldera LIFETIME

País de origen Seúl, Corea

Precio US$ 3500 Fuente: Seven Car Wash Korea Inc.

Como se observa en la tabla anterior, la máquina tiene unos altos índices de eficiencia ya que requiere de tan solo 10 minutos para calentar su caldera y estar lista para la operación, adicionalmente tiene la capacidad para realizar entre 20 y

66

30 lavadas diarias con lo cual se tendría un potencial total por máquina de 900 lavadas al mes.

Imagen N°. 1

Fuente: Seven Car Wash Korea Inc.

Como se observa en la imagen N°. 1, por su diseño y dimensión la máquina es muy práctica y fácil de usar. Adicionalmente, cuenta con dispositivos de seguridad y de contabilización que permiten saber con certeza cuantas lavadas se realizaron durante una jornada laboral, facilitando el proceso administrativo.

Los sistemas de seguridad incluyen:

Alarma para aviso de falta de agua.

Sistema automático de apagado para evitar recalentamiento.

Termostato regulador del calor.

Protección del sistema eléctrico que evita cortos y averías.

Safety Pin: evita que se presente un exceso de presión.

Entre las ventajas que ofrece el sistema se debe destacar que por su bajo consumo de agua no genera desperdicios ni contaminación de aguas subterráneas – problemas comunes en los lavaderos tradicionales e incluso en los sistemas móviles modernos- hecho que facilita la limpieza en los parqueaderos.

67

Por otra parte, si se considera un costo del agua de $3.432 por metro cúbico y de $250 Kw / hora para la energía60, considerando que la máquina consume 5Kw, 20Lt para realizar 10 lavadas se tendría que el costo diario de operación si se realizara el total de los servicios es de solo $ 969. (Ver cuadro N°. 4)

Tabla N°. 13

Costo de Operación Diaria.

Consumo de energía 5Kw

Consumo de agua. 20 Litros (0,002 m3)

Tiempo de lavado prom. 20 Min. (0,33 hrs)

Tiempo total. 3,33 hrs / día.

Costo de la energía. $250 Kw / hr.

Costo del agua. $3.432 m3

Costo diario de energía. $ 832,5

Costo diario de agua. $ 137,3

Costo Total. $ 969,8 / día.

Fuente: Cálculo realizado por el autor.

Según el análisis anterior los costos en servicios aumentarían para el conjunto residencial en $19.395 mensuales61, que son muy bajos y no representarían una barrera para la entrada en operación y adicionalmente serían asumidos por la empresa.

8.2.2. Pulidora

Con el fin de brindar una mayor calidad en materia de polichado y encerado de los vehículos, la empresa utilizará máquinas pulidoras que comúnmente tienen aplicaciones industriales para cortar materiales y pulir superficies.

Estas máquinas, también conocidas como polichadoras darán mejores terminados en los servicios, creando una ventaja competitiva para la empresa, considerando que en la competencia indirecta tan solo Polish Car utiliza este sistema.

60

Para el cálculo se utiliza la tarifa de agua de la E.A.A.B. de $3.342 m3 adicional y de energía de Codensa de $250 Kw / Hr para estrato 6 residencial. Estos son los costos mas altos. 61

Considerando 20 días de trabajo al mes.

68

Imagen N°. 2

Fuente: Maquitodo S.A.

La Polichadora es muy versátil y se acomoda al tipo de negocio que se quiere implementar, ya que no necesita grandes espacios o instalaciones específicas para su funcionamiento.

Tabla N°. 14

Especificaciones del Producto

Pulidora Black & Decker BDWP1300K

Tipo Polichadora

Consumo de energía 720w

Diámetro de Disco 7´´

Potencia 1.300 w

Velocidad 1.000 – 3.000 RPM

Precio $ 247.500

Fuente: Maquitodo S.A.

Como se observa en el cuadro anterior, la máquina presenta cualidades importantes para el desarrollo de un óptimo polichado de vehículos, ya que es fácil genera más de 3.000 RPM que permiten brillar con más facilidad la pintura de cualquier auto sin generar micro rayones.

69

Igualmente, el mango lateral es fácilmente ajustable en 3 posiciones diferentes, así como un control de velocidad variable, lo que permite realizar los acabados más rápido y con alta calidad, sin sacrificar la comodidad y control para el operario.

Tiene una garantía de dos años, lo cual es alto ya que la máquina es de uso industrial, a los cual se le suma la caja de engranajes metálica que permite aumentar la durabilidad y vida útil de la máquina.

Adicionalmente, el consumo de energía de la máquina pulidora es muy bajo, ya que consume menos de un kilovatio por hora. Si se considera que para realizar un servicio de polichado la máquina debe durar prendida 10 minutos en promedio – según la experiencia del autor- se tendría un consumo de 180 pesos por hora, que permitiría realizar seis servicios.

8.3 Selección del Mercado Objetivo

A partir del estudio preliminar realizado por el autor entre personas con un alto poder adquisitivo para comprobar el potencial del negocio que demostró un nivel de aceptación del 94 por ciento, se determinó que el mercado objetivo al cual estará dirigida la empresa será los estratos 5 y 6 en la ciudad de Bogotá.

De acuerdo con esto, se definió una Zona de Estudio para realizar un pronóstico de la demanda y el potencial del concepto.

De acuerdo con los perfiles de cliente que se han planteado, el nivel de competencia indirecta y el conocimiento del autor en el mercado, se definió como Zona de Estudio el área comprendida entre las calles 140 y 134, entre carreras 7 y 9.

Imagen N°. 3

Fuente: Google Earth 2008. Detalles del autor.

70

La zona escogida presenta un escenario ideal para el estudio de viabilidad de la empresa e incluso para desarrollar la etapa inicial de montaje, ya que presenta una concentración de demanda muy alta, si se considera que existen mas de 10 condominios de apartamentos.

En la imagen N°. 2 se puede observar la Zona de Estudio resaltada en color naranja,

Como parte del estudio de viabilidad se realizó un estudio del total de residentes para conocer la demanda potencial existente en la zona, este estudio mostró un total de 1.854 apartamentos, distribuidos en 38 torres de apartamentos. (ver cuadro N°. 5)

Tabla N°. 15

Conjunto Dirección Aptos/Torre # Torres Total Aptos

Alicante Cr. 12 # 137 - 78 48 4 192

Altos del Bosque Calle 135 # 7 - 76 55 2 110

Alameda Calle 135 # 7 - 71 46 9 414

Alcalá Calle 135 # 7 - 42 58 6 348

Abadía del Bosque Cr. 7 B # 134 B - 66 40 5 200

Country Reservado Cr. 7 B # 134 B - 11 67 2 134

Bahía Country Cr. 7 B # 134 B - 63 48 3 144

Plaza del Bosque Cr. 7 B # 135 - 27 30 2 60

Santa Ana del Bosque Cr. 7 B # 135 - 52 44 3 132

Country Plaza Cr. 7 B # 135 - 30 60 2 120

Fuente: Estudio realizado por el autor.

Considerando un promedio de 2 automóviles por apartamento, el cual es bajo si se considera que la mayoría de los vigilantes aseguraron al momento del estudio que gran parte de los residentes tenían 3 o más automóviles, se tendría un mercado potencial para el negocio de 3.708 vehículos.

Adicionalmente, la zona presenta una clara posibilidad de expansión en el mediano plazo ya que a menos de 300 metros a la redonda están ubicados conjuntos como Bosque Medina, Sierras del Moral y Bosques de la Cañada, los cuales por su perfil y volumen se acomodan al tipo de cliente y mercado que busca la empresa.

71

9. ANÁLISIS ADMINISTRATIVO.

A través de este análisis administrativo se pretende mostrar el propósito del proyecto, de manera que se tenga claridad en cuanto a los lineamientos y estrategias de operación. Así mismo, se ilustra la estructura bajo la cual se operará, de tal manera que se conozca de antemano la política de operación, control y autoridad.

Adicionalmente, se muestra que independientemente del tamaño y alcance de la organización, existen Stakeholders que tendrán algún nivel de interés e influencia en la operación de la empresa. La elección estratégica que aquí se plantea es de suma importancia ya que constituye una guía base para la directiva, que permitirá tener los lineamientos de acción.

9.1. Definición del propósito de la empresa:

9.1.1. Misión:

“Basados en el conocimiento del cliente y un calificado factor humano, trabajamos para ofrecer a nuestros clientes servicios de altísima calidad y exclusividad, anteponiendo los gustos y necesidades del consumidor. Para esto orientamos todo nuestro esfuerzo hacia un excelente servicio, una estrecha relación con el cliente y una constante divulgación de conocimiento con el cual buscamos transmitir el claro enfoque de la empresa: servicio con calidad y reconocimiento.”

9.1.2. Visión:

“Buscaremos ser reconocidos por nuestros clientes, proveedores y empleados como la mejor compañía en términos de calidad y servicio, por la honestidad en nuestras políticas, la veracidad de nuestros proyectos, la amabilidad en nuestras relaciones y la calidad superior de nuestra tecnología”

9.1.3. Objetivos:

El principal objetivo organizacional será el desarrollo de un mercado potencial diferenciado, rentable y sostenible, en el cual se logre posicionar la empresa bajo el esquema de servicio y tecnología.

72

9.1.3.1. Objetivo Mediano Plazo:

En el mediano plazo se busca fortalecer la operación en la ciudad, enfocándose en la creación de nuevos mercados, de manera que se logre una expansión del negocio y apertura de mayores clientes, para así lograr un mejor margen y una mayor creación de empleos.

9.1.3.2. Objetivo Largo Plazo:

El futuro del negocio deberá estar centrado más allá de la prestación del servicio y consecución de negocios. Por el contrario, se debe buscar la distribución y venta del modelo de negocio y su tecnología tanto dentro como fuera del país, de tal forma que se consolide el sistema de lavado móvil a vapor y se neutralice la entrada de competidores.

9.1.4. Valores

a) Honestidad

La verdad y la honestidad deben primar, y como principio moral regirán todo el comportamiento del personal en la compañía. Por la rectitud y transparencia será reconocida la organización siempre en el entorno económico y social.

b) Vocación de Servicio

La atención y la amabilidad serán características en la forma como se trata a los clientes, lo cual se convertirá en un factor diferenciador y un marco de referencia en el mercado. La creación de estrechas relaciones de mutua colaboración con clientes y proveedores será un pilar fundamental dentro del desarrollo de cualquier negociación.

c) Respeto

La convivencia se genera a partir del respeto a las diferencias y el reconocimiento de estas hará que se cree un ambiente constructivo de trabajo que permitirá un mayor desarrollo individual.

d) Disciplina

La dedicación en el trabajo y el profesionalismo deben ser factores clave dentro del desempeño de cada empleado, lo cual se verá reflejado en mejores resultados. De esta manera, trabajando siempre como un solo equipo, se lograra alcanzar las metas y objetivos.

e) Compromiso

La dedicación, incondicionalidad y confianza llevarán a la fidelidad, por lo cual se debe estar en la constante búsqueda de ideales conjuntos, lo

73

cual llevará a dar prelación a los intereses colectivos antes que los individuales.

9.2. Lineamientos de estructura:

La estructura de la organización recoge el conjunto de actividades y procesos que se llevan a cabo en la empresa, de manera que se debe buscar la forma más estrategia mas adecuada de diseño para que esta ayude a fortalecer la operación de la empresa.

En la estructura se pueden observar tres componentes clave que ayudan a su definición62:

1) Designa las relaciones formales de reporte, incluso el número de niveles jerárquicos y la distancia de control entre la dirección y los supervisores.

2) Identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y a su vez, cada uno de estos en la organización.

3) Incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación, coordinación e integración de esfuerzos en todos los departamentos.

Por todo lo anterior se considera que la estructura de la organización es el reflejo de la estrategia, por lo cual los cambios en alguna de las dos suele llevar al rediseño.

Para el proyecto, considerando el carácter no-productivo de la compañía y el enfoque centrado en el cliente, se buscará tener una estructura plana donde la información, conocimiento y aportes fluyan fácilmente.

Se debe considerar dentro del análisis de la estructura del proyecto que en las empresas de servicios se generan ciertas ventajas competitivas de diferenciación, para citar un ejemplo hay que nombrar el “factor de consumo simultáneo”63, es decir que lo que se produce se consume inmediatamente.

Esto genera una marcada interacción entre el cliente y el empleado, lo cual significa que el cliente tiene una alta participación en el proceso y si la estrategia está bien desarrollada, el consumidor recibirá un servicio según su necesidad.

“El impacto del contacto con los clientes en la estructura de una organización se refleja en el uso de funciones de enlace en los límites…”64 En el cuadro que se presenta a continuación se observa la clara ventaja entre una organización de servicios y de productos que requiere contacto con el cliente.

62

DAFT, Richard. “Teoría y Diseño Organizacional” Pág. 202. 63

Ibíd. Pág. 130. 64

Ibíd. Pág. 131.

74

Tabla N° 16

Estructura Servicios Productos

Tareas Independientes Pocos Muchos

Dispersión Geográfica Fácil Difícil

Toma de Decisiones Descentralizada Centralizada

Formalización Menor Mayor

Nivel de Habilidad del Recurso Humano Mayor Menor

Énfasis de las habilidades. Interpersonales Técnicas

Fuente: Adaptado de DAFT, Richard. “Teoría y Diseño Organizacional”

La estructura debe estar enfocada en la individualización del servicio y la amabilidad, de acuerdo con las estrategias, objetivos y valores organizacionales, de manera que los clientes perciban una rápida atención de quejas, reclamos y adicionalmente perciban un valor mayor por sus compras considerando que están consumiendo un servicio de mayores calidades y mejores cualidades.

9.2.1. Organigrama

Diagrama N° 1

ADMINISTRADOR

SOCIOS

CLIENTE CONSUMIDOR

CLIENTE

OPERARIO

SUPERVISOR

ASISTENTE

75

9.2.1.1. Descripción de Cargos

a) Administrador:

El administrador ejercerá las funciones de liderazgo y dirección de la operación de la empresa, transmitiendo la filosofía e intereses de los socios al resto de los empleados.

Este cargo debe constituir la máxima autoridad dentro de la organización, de manera que cada uno de los supervisores y operarios que se vayan vinculando a la empresa se rijan bajo su direccionamiento.

Entre otros aspectos, deberá desempeñar las siguientes funciones:

Proceso de contratación de personal.

Organizar programación de horarios según demanda.

Control de operarios según reporte de los supervisores a través de los informes de la asistencia en materia de servicios prestados, materiales consumidos, servicios reportados, quejas y reclamos.

Compras generales de equipos e insumos, previa autorización de los socios.

Control contable: entrega de recibos, documentos, etc.

Control estricto de los empleados enfocado en mantener buen servicio.

b) Supervisor:

Deberá ser el garante en materia de calidad, atención y cuidado de la imagen de la compañía dentro de los establecimientos donde se preste el servicio. Así mismo, estará encargado de todos los procesos operativos que se manejen en el día a día, con la autoridad suficiente para delegar funciones y coordinar a los operarios. Las funciones son:

Verificar cumplimiento de horarios por parte de empleados.

Garantizar una adecuada comunicación con la persona encargada del cuidado y seguridad del parqueadero donde se opere.

Elaborar reporte diario de ventas al administrador.

Garantizar materiales y equipos a los operarios para realizar sus labores diarias, para lo cual debe hacer solicitud escrita al Administrador.

Verificar diariamente que los implementos de dotación para el trabajo como los guantes, uniformes y demás se entreguen en buen estado.

Revisar funcionamiento de las máquinas luego de cada turno de los operarios a su cargo, en caso de alguna avería realizar un reporte al Administrador previa indagación con el operario.

76

Delegar funciones entre operarios.

Ejercer estricto control de calidad.

c) Asistente:

La asistente de administración estará ubicada en la oficina de la empresa, y deberá dar apoyo al administrador en la recepción de solicitudes por parte de clientes, quejas, reclamos y sugerencias.

Debe tener conocimientos en computación y en idiomas, así como aptitudes para el manejo de personal y clientes. Entre sus funciones estarán:

Recibo y revisión de planillas de registro de los Supervisores en las fechas que sean acordadas con el Administrador.

Apoyo en oficina tanto a la Administración como a los Supervisores para la labor diaria.

Recibo de llamadas de clientes.

Elaboración de cartas para trámites de operarios, supervisores y demás empleados de la empresa que deban presentarse a los clientes.

Brindar información actualizada al Administrador sobre las novedades reportadas por los Supervisores.

d) Operarios:

Los operarios serán el último eslabón de la cadena entre la empresa y el cliente, por lo cual deberán ser capacitados adecuadamente para realizar el servicio con óptima calidad. Estos deberán realizar los trabajos según las indicaciones del supervisor asignado. Deben tener habilidades para el lavado así como un alto nivel de competencias en relaciones interpersonales y servicio al cliente. Entre sus funciones estarán:

Realizar el servicio de cada vehículo según las especificaciones del cliente, con máximo esfuerzo y entusiasmo.

Entregar al final de cada turno la máquina al Supervisor, revisando que cada uno de los implementos esté en adecuado estado.

Mantener el lugar de trabajo, así como los implementos y uniformes en completo orden y limpieza.

Reportar al Supervisor cualquier anomalía o situación que represente riesgo para su integridad o la de la empresa.

Recibir quejas y reclamos y reportarlos al Supervisor.

Proyectar una imagen positiva, limpia y amable al cliente, generando confianza y compromiso con la marca.

77

9.2.2. Asignación de Compensaciones y Salarios

El enfoque de la empresa se basa en prestar servicios de óptima calidad, por lo cual es necesario no solo contar con avanzada tecnología que lo permita sino que es necesario mantener un recurso humano capacitado y vocación de servicio.

Para lograr que el personal se encuentre motivado y se proyecte dentro de la organización es necesario desarrollar esquemas de compensación en común acuerdo, de tal forma que se sientan valorados y se consideren parte integral del proceso de crecimiento del proyecto.

Según la estructura de personal planteada para la primera etapa de la empresa, se considera adecuado establecer la nómina de la siguiente forma:

a) Operarios: Salario: $ 461.50065 Horas Extra: $ 2.403 Auxilio de Transporte: $ 55.00066

b) Asistente de Oficina: Salario: $ 461.500 Horas Extra: $ 2.403 Auxilio de Transporte: $ 55.000

c) Supervisor:

Salario: $ 600.000

d) Administrador: Salario: $ 680.000

De ser posible, se buscará que en su mayoría los empleados sean enviados por el SENA67 de manera que no solo se genere una función social en la empresa, sino una ventaja competitiva ya que se garantiza al cliente la confianza de contar con el respaldo del SENA, los empleados son capacitas con dicha entidad y adicionalmente se puede buscar a futuro alguna ayuda por parte de dicha entidad en materia de inversión y financiación para la expansión del proyecto.

9.2.3. Parafiscales, Prestaciones y Seguridad Social

Los pagos en nómina que tendrá mensualmente la compañía deben considerar los costos mensuales que se deben causar por concepto de prestaciones.

Según las normas vigentes se tiene que por ley la empresa debe aportar mensualmente lo siguiente68:

65

Salario mínimo legal vigente. Decreto 4965 del 27 de Noviembre de 2007. 66

Decreto 4966 del 27 de Noviembre de 2007. 67

Por sus siglas: Servicio Nacional de Aprendizaje. 68

Ministerio de Protección Social.

78

a) Cesantías: 8,33%.69 b) Intereses sobre cesantías: 12%70 c) Prima: 8,33%71 d) Vacaciones: 4,17% e) E.P.S. 8,5%72 f) Fondo de Pensiones: 12% g) Cajas de Compensación: 4% h) I.C.B.F.: 3% i) SENA: 2%

Así mismo, el empleador debe hacer mensualmente descuentos al empleado para aportar a diversos temas:

a) E.P.S.: 4% b) Fondo de Pensiones: 4% c) A.R.P.: 0,52%

A partir de los porcentajes planteados, se construirán las tablas con los descuentos y aportes que deberá realizar tanto el empleado como la empresa para determinar cuales son los salarios devengados y cuales son los costos reales que tendrá la empresa en materia de nómina.

Tabla N° 17

Nómina: Prestaciones Sociales.

Cargo Salario Base Cesantías Interés x Cesantía

Prima Vacaciones

Operario $461.500 $ 38.443 $ 4.613 $ 38.443 $ 19.245

Asistente Of. $461.500 $ 38.443 $ 4.613 $ 38.443 $ 19.245

Supervisor $600.000 $ 49.980 $ 5.998 $ 49.980 $ 25.020

Administrador $800.000 $ 66.640 $ 7.997 $ 66.640 $ 33. 360

Fuente: Cálculo e investigación realizada por el autor.

69

La empresa deberá causar mensualmente el 8,33% sobre el Salario Base, y deberá consignar en el Fondo que haya elegido el empleado hasta mediados del mes de febrero del año siguiente de acuerdo con las normas vigentes. 70

Los intereses se causan mensualmente al 12% sobre la cesantía, este pago se hace al empleado antes del 31 de enero de cada año. 71

Se causa mensualmente y se realiza el pago al empleado 2 veces al año (junio – diciembre normalmente) según el acumulado causado. 72

El empleador debe aportar el 12% y el empleado el 4%, para un total del 16%.

79

Tabla N° 18

Nómina: Seguridad Social.

Cargo Salario Base EPS

Empleador EPS

Empleado

Pensión

Empleador

Pensión Empleado

ARP

Operario $461.500 $ 39.228 $ 18.460 $ 55.380 $ 18.416 $ 2.409

Asistente Of. $461.500 $ 39.228 $ 18.460 $ 55.380 $ 18.416 $ 2.409

Supervisor $600.000 $ 51.000 $ 24.000 $ 72.000 $ 24.000 $ 3.132

Administrador $800.000 $ 68.000 $ 32.000 $ 96.000 $ 32.000 $ 4.176


Tabla N° 19

Nómina: Parafiscales.

Cargo Salario Base Caja C. F. ICBF SENA

Operario $461.500 $ 18.460 $ 13.845 $ 9.230

Asistente oficina $461.500 $ 18.460 $ 13.845 $ 9.230

Supervisor $600.000 $ 24.000 $ 18.000 $ 12.000

Administrador $800.000 $ 32.000 $ 24.000 $ 16.000


Tabla N° 20

Nómina: Subtotales causaciones.

Cargo Prestaciones Seguridad S. Parafiscales

Operario $ 100.744 $ 94.608 $ 41.535

Asistente Oficina $ 100.744 $ 94.608 $ 41.535

Supervisor $ 130.978 $ 123.000 $ 54.000

Administrador $ 174.637 $ 164.000 $ 72.000

Total $ 507.103 $ 476.216 $ 209.070


80

Tabla N° 21

Nómina.

Cargo Salario Base Salario

Devengado

Salario

Sin Descuentos

Operario $461.500 $477.17173

$516.500

Asistente Oficina $461.500 $477.17174

$516.500

Supervisor $600.000 $548.868 $600.000

Administrador $800.000 $731.824 $800.000


Teniendo en cuenta los cálculos anteriores se puede considerar el costo mensual efectivo de la nómina, es decir, la suma del pago de la nómina y el concepto de seguridad social y parafiscal. Así mismo se tiene un valor causado considerando prestaciones, esto se verá más adelante en el análisis financiero.

9.3. Definición de la Estrategia:

A partir del análisis realizado a la competencia indirecta, a las fortalezas y debilidades de la misma y al potencial de la demanda en la zona de estudio, se determina una estrategia de direccionamiento para la empresa a partir de los recursos y competencias que le permitirán crear oportunidades de diferenciación, sostenibilidad y desarrollo.

Considerando que se observó una baja aceptación del consumidor hacia los servicios de la competencia, poca presencia de establecimientos especializados y baja innovación, se plantea la necesidad de establecer nuevos y modernos conceptos.

De acuerdo con esto se considera la implementación de una estrategia de “Desarrollo Estratégico por Extensión”75 basado en la identificación y enfoque de las competencias de la organización en la creación de nuevas oportunidades o ventajas competitivas.

De esta manera, al referirse a “extensión” se busca la innovación a partir de fuerzas actuales, de tal forma que una empresa pequeña tenga la habilidad de cambiar las reglas de juego en el mercado a partir del análisis de las necesidades del consumidor, y según esto se enfoque para que el mercado y la empresa se

73

El salario devengado por Operario incluye el Auxilio de Transporte. 74

El salario devengado por la Asistente incluye el Auxilio de Transporte. 75

JOHNSON, Gerry. “Dirección Estratégica” Pág.22

81

amolden y este nuevo paradigma de mercado se ajuste a las competencias que la empresa propone.

Contrario a las estrategias que se ajustan a los mercados, la empresa se extenderá y generará sus propios segmentos y nichos que a su vez, recibirán la oferta como una nueva necesidad, lo cual cambiará las reglas de juego y creara una diferenciación y ventaja competitiva sostenible.

A continuación se presentan las diferencias entre las dos estrategias más claramente:

Tabla N° 22

El impulso de la estrategia: ajuste o extensión76

.

Aspectos Ajuste al Entorno Extensión

Bases de la Estrategia. Ajuste estratégico entre las

oportunidades del mercado y los recursos de la organización.

Apalancamiento (enfoque) de los recursos y competencias para

mejorar el valor.

Ventaja a través de…

Posicionamiento adecuado.

Diferenciación directa en función de las necesidades.

Diferenciación basada en las competencias adecuadas a las

necesidades del mercado.

Creación de necesidades para el mercado.

Supervivencia de los pequeños…

Encontrar y defender un nicho Cambiar las reglas del juego.

Crear nuevos mercados.

Inversión en … Estrategias de divisiones o

subsidiarias. Núcleo de competencias.

Fuente: Adaptado de JOHNSON, Gerry. “Dirección Estratégica”.

De acuerdo con este direccionamiento, basado en la innovación constante y el estimulo a la creación de nuevos mercados, se deben desarrollar estrategias competitivas sobre las cuales la administración de la empresa siente las bases que permitan dar el direccionamiento adecuado a la operación que la lleve a lograr ventajas competitivas.

Según esto, la dirección de la empresa deberá buscar competir bajo la orientación estratégica de la segmentación en diferenciación. Este enfoque se basa en la idea de escoger un segmento determinado o desarrollarlo para luego transmitir al consumidor un valor percibido mucho más alto de manera que se pueda recibir en contraprestación un precio superior al del mercado común77.

Este análisis estratégico planteado por Bowman, pretende ir más allá del esquema de análisis competitivo que planteó Michael Porter, quien destacó la importancia

76

Ibíd. Pág. 23 77

Ibíd. Pág. 254

82

de las estrategias competitivas. El nuevo planteamiento sugiere que las organizaciones lograrán generar ventajas frente a su competencia en la medida que den a los consumidores lo que quieren o necesitan de mejor forma y más efectivamente.78

Bowman a través del reloj estratégico plantea ocho tipos de opciones de estrategias para lograr ser competitivos, además es quien comienza a utilizar la dimensión de valor de uso percibido.

Diagrama N° 2

Fuente: Adaptado de JOHNSON, Gerry. “Dirección Estratégica”.

Igualmente, es claro que muchas empresas permiten que los competidores o el mercado establezcan las reglas o parámetros de pensamiento, de manera que limitan su direccionamiento estratégico a la comparación de puntos fuertes y débiles con la competencia.

Como se ha planteado anteriormente, el presente proyecto pretende ir más allá de la lógica convencional de la búsqueda de cuota de mercado, por el contrario se busca dar un salto aún más grande y desarrollar un mercado nuevo donde sea líder a través de una oferta intensiva en valor para el cliente.

78

Ibíd. Pág. 244.

Bajo

$ Alto/ Valor

Estándar

Segmentación en

Diferenciación

Diferenciación

Híbrida

Precio Bajo

Sin Filigranas

Valor bajo / $

estándar

$ Alto / Valor

reducido

Valor Añadido

Percibido

Precio Alto

Alto

Bajo

83

Tabla N° 23

Las Cinco Dimensiones de la Estrategia.

Lógica

Convencional.

Lógica de la Innovación del Valor.

Supuestos del Sector. Condiciones y reglas se consideran dadas, inalterables.

Posibilidad para modificar las condiciones del sector.

Enfoque Estratégico. Se debe buscar ventaja competitiva. Objetivo: ganar a la competencia.

Competencia no es punto de referencia. Se busca salto cuantitativo en valor para dominar propio mercado.

Clientes. Mantener y aumentar base de clientes a través de segmentación.

El objetivo es centrarse en los aspectos clave valorados por el cliente.

Ventajas y Capacidades. Se debe aprovechar al máximo las ventajas y capacidades.

No se debe limitar a lo que ya se tiene. ¿Qué haríamos si empezáramos de cero?

Oferta de Productos y Servicios.

Existen limites en el sector que determinan que se puede ofrecer.

Objetivo: maximizar el valor de esa oferta.

Innovador busca pensar en términos de solución total buscada por el cliente, así deba ir más allá de la oferta tradicional del sector.

Fuente: Adaptado de MAUBORGNE, Renée. “Innovación del Valor”.

Adicional al esquema de diferenciación planteado, es necesario que como empresa de servicios innovadora, se generen cambios radicales en la mentalidad del cliente frente a la percepción de los sistemas de este tipo.

En la actualidad, a pesar del crecimiento que han tenido dentro de las diferentes economías las actividades basadas en servicios, su especialización no ha sido implementada para todos.

Es por eso que al observar el modo en que operan las diferentes empresas de lavado en Bogotá no se encuentra una claridad en materia de planeación y medición del proceso operativo.

“Los servicios no planificados tienen una característica común inconfundible: parecen operar solamente en beneficio de la organización y de los empleados del sistema y no para prestar un servicio o estimular la satisfacción de los servicios entre sus clientes”79

79


84

En la medida que la empresa implemente un sistema único que sirva de modelo para cada uno de los operarios y supervisores -donde se transmita el conocimiento de la compañía en el tema y la capacitación del personal- la diferenciación será aún mayor ya que el cliente percibirá especialización en cada una de las partes del proceso de lavado del vehículo.

Modelo de Servicio:

En el transcurso de los años el sector terciario de la economía ó de servicios, ha evolucionado de tal manera que hoy se considera indispensable para el desarrollo de muchas compañías dedicadas incluso a la producción de bienes. Con esta perspectiva se puede razonar que a medida que una sociedad crece en sofisticación y aumenta su riqueza, la demanda por servicios irá superando la de bienes.

Dicho análisis corrobora la importancia que tiene el hecho de considerar el servicio ya no como un intangible e inmedible proceso, sino por el contrario como algo cuantificable y necesario de calificar con el fin de crear mejoras contantes.

El economista norteamericano Theodore Levitt, profesor de Harvard Business School argumentaba frente a los servicios que la relación entre el comprador actual y el vendedor era comparable con un matrimonio, y sostenía que “el acto de vender algo a alguien en una época era simplemente una mera interacción humana en cualquier momento, pero hoy en día no es totalmente cierto ya que el comprador, sea que busque productos industriales o de consumo, espera mucho más del vendedor que una actitud de „el dinero y adiós”.80

Considerando esto, se debe analizar el servicio como una relación donde el vendedor debe buscar que el comprador esté contento con el, de manera que vuelva a demandar su servicio nuevamente.

En el negocio en el cual se enfoca este proyecto, es necesario lograr llevar al cliente un nivel de satisfacción y valores agregados superiores, los cuales se deben trabajar a partir de tres frentes:

Especialización.

Servicio personalizado.

Tecnología de punta.

El servicio personalizado y la tecnología de punta se han analizado dentro de los aspectos clave del negocio, pero es aún más importante considerar el desarrollo de un „Modelo de Negocio‟ que permita crear barreras de entrada en el mercado que se desarrollará, de tal forma que los potenciales competidores no tengan facilidades de ingreso y la empresa logre crecer rápidamente sin ataques que afecten su desempeño.

80


85

Para lograr que el cliente demande los servicios que la empresa busca ofrecer, es necesario tener una clara planeación del proceso que vaya de la mano con la estrategia planteada como directriz del accionar de la empresa.

En un sistema de servicio debidamente organizado, planificado y ejecutado, los clientes van a percibir el proceso como algo simple y descomplicado, ya que las cosas operan bien y el servicio se presta fácil y rápidamente.

Para lograr dicha percepción entre los clientes se debe hacer un análisis de cada uno de los pasos que componen el proceso, determinando en cuales existe contacto con el consumidor para buscar oportunidades de diferenciación y creación de valor.

Dentro del esquema a domicilio que se pretende implementar se presenta un ciclo de servicio en el cual el cliente tiene una relación directa con la empresa en cinco puntos clave.

Diagrama N° 3

Fuente: Esquema desarrollado por el Autor.

En la primera etapa, en la cual el cliente llega a conocer a la empresa y sus servicios, es necesario desarrollar estrategias de mercadeo que permitan generar un impacto favorable. La comunicación debe ir enfocada en la calidad y el reconocimiento que recibe cada uno de los clientes al comprar alguno de los servicios ofrecidos por la empresa.

La imagen debe transmitir confianza al consumidor, ya que no solo se busca la aceptación del servicio, sino el visto bueno para operar en su propia casa. Así mismo debe ser moderna, de tal forma que transmita el liderazgo en tecnología y profesionalización del sistema.

Según Julián Flores, experto en publicidad e imagen corporativa, la compañía “debe enfocar su esfuerzo de marketing hacia el reconocimiento y recordación de imagen positiva”, así mismo asegura que “los márgenes que se destinen al desarrollo de marca e implementación de publicidad directa se verán retribuidos en mejoras en la percepción que el cliente tiene del sistema como tal, lo cual sin duda permitirá que se expanda mas rápidamente por el voz a voz”.

En la segunda etapa del proceso, se encuentra la presentación del paquete de beneficios y portafolio de servicios al cliente. Este debe estar explicado de forma

Conocimiento

del negocio

por parte del

cliente.

Solicitud

de

Servicios

Prestación

del

Servicio.

Presentación

Portafolio de

Servicios y

Beneficios

del sistema.

Feedback:

recibo de

Sugerencias,

Quejas y

Reclamos.

86

clara, de manera que sea fácil de entender para cualquier tipo de usuario, demostrando conocimiento y experiencia en el tema de mantenimiento y cuidado de vehículos.

La táctica para la presentación de los beneficios y ventajas del sistema se basará en el uso de sistemas Web, de manera que a través de la página de la empresa las personas puedan conocer la tecnología que se implementa, los beneficios para el medio ambiente y la calidad en acabados. Para aquellas personas del segmento que no utilicen internet, se debe implementar la utilización de material POP que nombre las principales características del servicio y los beneficios de mayor relevancia.

Al consultar a Santiago Jaramillo, experto en estrategias de mercadeo a través de medios virtuales de Wells & Cía., sobre la viabilidad de la página web, afirmó que el posicionamiento a través de este medio “será una herramienta clave que permitirá acercar al cliente al proceso y hacerlo de alguna manera tangible”, este aspecto permitirá crear nuevos parámetros en el sector y establecer estándares en el consumo mas elevados, permitiendo enfocar el negocio en la especialización.

Así mismo, analizó la oportunidad de “generar fidelización de clientes en el mediano plazo, especialmente en el segmento de consumidores jóvenes”.

Adicionalmente, como estrategia de largo plazo se buscará una oficina en el norte de Bogotá en la cual se pueda recibir a los clientes potenciales y darles a conocer el proyecto, de tal forma que se pueda transmitir al cliente la imagen seriedad y solides de la empresa.

La solicitud de servicios, podrá realizarse a través de 3 medios: internet, vía telefónica con la oficina o directamente en el lugar de residencia con la persona encargada de la supervisión.

Con este esquema se busca prestar el mayor acceso posible al cliente, y brindar varias opciones y facilidades para acceder a la información y a la solicitud de servicios.

Los turnos en la página web, así como las llamadas serán tomados en la oficina por la asistente, quien deberá hacer el reporte al supervisor para que organice los turnos entre los operarios en el menor tiempo posible.

Por su parte las planillas de los edificios deberán ser ubicadas en cada condominio en común acuerdo con la administración, de tal forma que las personas puedan reservar sus turnos en dicho lugar.

Para la prestación del servicio, como se establece en las características de cada cargo, se capacitará al personal en materia de atención y resolución de posibles conflictos. Para ello se deberá seguir el conducto regular que en común acuerdo definan el Administrador y los supervisores en representación de los operarios.

Otro de los puntos clave será el Feedback, o servicio postventa a través del cual se podrán conocer las oportunidades para crear mejoras continuas.

87

10. ANÁLISIS LEGAL Y SOCIAL.

En el siguiente análisis pretende mostrar el tipo de sociedad que se busca constituir para el proyecto, considerando los múltiples aspectos planteados anteriormente así como su tamaño y beneficios.

Los aspectos jurídicos que contempla el Código de Comercio, así como las normativas legales que han buscado apoyar el emprendimiento se analizan a continuación para determinar el impacto que tendrá en la organización.

De igual manera se contempla el impacto ambiental y social que tendrá la puesta en marcha y operación de la empresa y la forma como beneficiará a las diversas personas involucradas en el proceso.

10.1. Tipo de Sociedad

Para efectos del presente proyecto, teniendo en cuenta las disposiciones legales vigentes y las necesidades que el proyecto demanda, el tipo societario a utilizar será el de una sociedad de “responsabilidad limitada Unipersonal” (Ltda. U).

Al respecto vale anotar que las sociedades unipersonales fueron incorporadas al ordenamiento jurídico colombiano por el Decreto 4463 del 2006 que regulo la ley 1014 del mismo año, que les permite a las microempresas constituirse como sociedades comerciales unipersonales de cualquier tipo o especie, excepto comanditarias.

“Las sociedades unipersonales no desaparecieron del ordenamiento jurídico colombiano, advirtió la Superintendencia de Sociedades (Supersociedades), en concepto del pasado 3 de diciembre. Según la entidad, la Sentencia C-392 del 2007, en la que la Corte Constitucional condicionó la exequibilidad del artículo 22 de la Ley 1014 del 2006, no eliminó estas sociedades ni afectó la vigencia del Decreto 4463 del 2006, que las regula.”

El concepto responde una inquietud formulada por una entidad asegurado-ra, a propósito de una columna del ex ministro Néstor Humberto Martínez, publicada en la edición 234 de ÁMBITO JURÍDICO, que plantea que el fallo de la corte generó la pérdida de vigencia del Decreto 4463.

Ajuicio de la Supersociedades, la corte no abordó el análisis del parágrafo del articulo 22 de la Ley 1014 (de fomento a la cultura del emprendimiento), que abrió la posibilidad para que las sociedades unipersonales se constituyeran en Colombia.

88

En el país se empezó a hablar de sociedades unipersonales, cuando la Ley 1014 sometió a las microempresas al régimen de las empresas unipersonales y exigió que en las sociedades en comandita se respetara el requisito de pluralidad previsto en el Código de Comercio (C. Co.). Con base en esa norma, se expidió el Decreto 4463, que reconoció la existencia de la sociedad unipersonal.

El concepto de la Supersociedades reanima la discusión sobre el papel de las sociedades unipersonales y el sustento jurídico en el que se fundamentan, a pesar de la existencia, para los mismos efectos, de las empresas unipersonales reguladas por la Ley 222 de 1995.

El concepto de la Supersociedades consultada sobre el alcance de la Sentencia C-392 del 2007, la Supersociedades conceptuó que las sociedades unipersonales conservan su vigencia en el ordenamiento jurídico colombiano.

Según la superintendencia, la corte analizó la exequibilidad del artículo 22 de la Ley 1014, pero no revisó su parágrafo, que fue el que finalmente abrió la posibilidad de que se constituyeran las sociedades unipersonales.

En consecuencia, no es posible afirmar que desaparecieron las sociedades unipersonales en Colombia ni que el Decreto 4463 haya perdido su vigencia con la referida sentencia, concluyó la entidad.”81

10.2. Aspectos Generales de la Sociedad

Dentro de este análisis se presentarán las principales características que deben ser tenidas en cuenta por los socios del proyecto en materia de operación, inscripción, registro y demás aspectos jurídicos.

10.2.1. Nombre:

El nombre de la sociedad estará siempre seguido de la palabra “limitada U” o de su abreviatura “Ltda. U” que de no aparecer en los estatutos hará responsable a los asociados solidaria e ilimitadamente frente a terceros.

10.2.2. Capital:

El capital social se pagará íntegramente, esto es en su totalidad, al momento de constituirse la compañía, así como al solemnizarse cualquier aumento del mismo. El capital estará dividido en cuotas de igual valor, sujetas de cesión de acuerdo con la ley o los estatutos.

81

“Ámbito Jurídico” Legis. Bogotá, enero de 2008.

89

10.2.3. Número de Socios:

De conformidad con las normas contenidas en el Código de comercio colombiano el número de socios no podrá ser inferior a dos (2) ni más de veinticinco (25); sin embargo si durante su existencia excediere dicho límite tendrá dos (2) meses siguientes a la ocurrencia de tal hecho para transformarse en otro tipo societario.

No obstante lo anterior, en virtud de la expedición de la ley 1014 de 2006 y el decreto 4463 de 2006, antes mencionados se abrió la posibilidad de constituir sociedades de carácter unipersonal; es decir con un solo socio.

10.2.4. Responsabilidad de los Socios:

Responderán hasta el monto de sus aportes. En los estatutos podrán estipularse para todos o algunos de los socios una mayor responsabilidad o prestaciones accesorias o garantías suplementarias, expresándose su naturaleza, cuantía, duración y modalidades. En los términos de la Ley 223 de 1995 responden solidariamente por las obligaciones fiscales. Así mismo, existen pronunciamientos jurisprudenciales que amplían la responsabilidad de los socios a las obligaciones laborales.

10.2.5. Enajenación de Derechos Sociales:

Los socios tendrán derecho a ceder sus cuotas. Cualquier estipulación que impida que impida este derecho se tendrá por no escrita. La cesión de cuotas implicará una reforma estatutaria. La correspondiente escritura pública será otorgada por el representante legal de la compañía, al cedente y cesionario.

10.2.6. Administración de la Sociedad:

La administración de la sociedad y la representación de los negocios sociales corresponden a todos y cada uno de los socios. La junta de socios podrá delegar la administración y la representación de la sociedad en un gerente, estableciendo de manera clara y precisa sus atribuciones.

10.2.7. Sistema de Voto:

En la junta de socios cada uno tendrá tantos votos cuantas cuotas posea en la compañía. Las decisiones en la junta de socios se tomarán por un número plural de socios que representen la mayoría absoluta de las cuotas en que se halle dividido el capital de la compañía; sin perjuicio de que en los estatutos pueda estipularse una mayoría superior. Salvo estipulaciones los estatutos, las reformas estatutarias se aprobarán con no menos del 70% de las cuotas en que se halle dividido el capital social.

90

10.2.7. Revisoría Fiscal:

Los socios tendrán derecho a examinar en cualquier tiempo, por sí mismos o por medio de un representante, la contabilidad de la sociedad, los libros de registro de socios y de actas, y en general, todos los documentos de la compañía.

Igualmente, habrá lugar a tener un revisor fiscal si la sociedad reúne los requisitos estipulados en el artículo 13, parágrafo segundo, de la ley 43 de 1990.

De acuerdo con dichos requerimientos, la sociedad que se constituirá para el presente proyecto no requerirá de un revisor fiscal.

“Será obligatorio tener Revisor Fiscal en todas las sociedades comerciales, de cualquier naturaleza, cuyos activos brutos a 31 de diciembre del año inmediatamente anterior sean o excedan el equivalente de cinco mil salarios mínimos y/o cuyos ingresos brutos durante el año inmediatamente anterior sean o excedan al equivalente a tres mil salarios mínimos.”82

10.2.8. Competencia:

No existe norma que restringa o impida a los socios competir con la sociedad, salvo que dicha prohibición se estipule en los estatutos sociales.

10.2.9. Causales de Disolución:

La sociedad de disolverá cuando ocurran pérdidas que reduzcan el capital, por debajo del 50% o cuando el número de socios exceda de veinticinco.

10.2.10. Liquidación

La responsabilidad final de los socios se rige por las siguientes reglas: no asumen ninguna responsabilidad personal por el pago del pasivo externo no cancelado, a no ser que en los estatutos se haya pactado lo contrario.

10.2.11. Normatividad:

La empresa se regirá por los lineamientos planteados por la Superintendencia de Sociedades, la Cámara de Comercio de Bogotá y demás entes relacionados con el comercio en el país.

Código de Comercio (régimen de sociedades y sociedad limitada).

Ley 1014 de 2006 (De fomento a la cultura del emprendimiento empresarial).

82

Ley 43de 1990

91

Decreto 4463 de 2006 (Por el cual se reglamenta la ley 1014 de 2006).

10.3. Implicaciones Sociales

10.3.1. Impacto Ambiental:

Como se planteó anteriormente, una de las fortalezas de la tecnología escogida para el presente proyecto es el bajo consumo de insumos y materias primas. Considerando que para realizar un lavado de automóviles se gasta menos del 2% de lo que comúnmente consumiría un lavadero tradicional, se contempla el proyecto como ecológico y ambientalmente responsable.

Así mismo, debido al bajo consumo de agua el sistema de lavado móvil no genera residuos que generen contaminación de aguas subterráneas o terrenos.

Por otra parte, el sistema no contempla la utilización de jabones ni detergentes ya que el lavado se realiza únicamente con el vapor procedente del agua de las máquinas, por esta razón no es necesaria la implementación de trampas de grasa ni recolectores de lodos pesados, de manera que no habrá lugar a revisiones periódicas del DAMA ni expedición de permisos para operar.

Igualmente, se utilizará una cera auto brillante totalmente biodegradable que no contiene partículas químicas contaminantes, por lo cual se considera que el proyecto es totalmente ecológico y viable en materia ambiental.

10.3.2. Impacto Social:

El emprendimiento de el presente proyecto beneficiará la economía del país al generar recursos y riquezas, lo cual se verá reflejado en el aumento del PIB.

Como empresa legalmente constituida, se generarán aportes al Estado a través de los diversos impuestos como son el IVA, retención en la fuente, entre otros.

Otro aspecto fundamental dentro del contenido social de la empresa es el impacto positivo en la generación de empleos, ya que en la medida que el proyecto se expanda será necesaria la contratación de personal y su capacitación.

10.3.3. Responsabilidad Social Empresarial:

El proyecto deberá ser considerado en su totalidad como “Socialmente Responsable”, considerando que cumple con todos los requisitos ambientales y genera un nuevo esquema en materia de consumo y cuidado del agua.

Así mismo, es una empresa comprometida con sus trabajadores y proveedores, ya que todos son considerados socios y parte fundamental de la estrategia de largo plazo que consolide el proyecto.

92

Adicionalmente, los usuarios y socios se verán beneficiados ya que el enfoque de la empresa se basa en el buen servicio y la especialización.

Por lo anterior, se debe considerar que el proyecto considera a cada uno de los Stakeholders involucrados en el proceso y entorno de la empresa, con lo cual se genera beneficios para todos y cada uno de ellos.

93

11. ANÁLISIS FINANCIERO.

A través del análisis de los resultados esperados en materia de ventas, se evaluará la viabilidad financiera del proyecto. Dentro de este mismo estudio se consideran los niveles variables de gasto en insumos, servicios públicos y personal.

Con el fin de tener proyecciones certeras, se tomaron los datos del análisis de frecuencia y propensión de consumo que demostró el estudio del consumidor para determinar los niveles de venta que se darán en los primeros 5 años.

Adicionalmente, se utilizaron indicadores financieros que expresan cuantitativamente los resultados que se proyectan, lo cual se convierte en una herramienta útil para el desarrollo de estrategias y medición de la viabilidad.

11.1. Inversiones en maquinaria y equipo:

Tabla N° 24

Equipo Costo

Máquinas de Vapor $ 15.400.000

Pulidora $ 247.500

Teléfono Fax $ 150.000

Escritorio $ 200.000

Computador $ 1.600.000

Impresora $ 100.000

Mesa para reunión $ 128.900

Sillas $ 67.500

Sofá $ 430.000

Uniformes $ 132.000

Guantes $ 35.000

Total $ 18.490.900


En el presente cuadro se tiene la relación de las inversiones a realizar en maquinaria y equipos, para lo cual se consideró la implementación del sistema con dos máquinas de lavado a vapor, ya que esto permitirá tener una mayor expansión en el corto plazo.

94

Adicionalmente, se considera la dotación de la oficina de ventas, la cual cumplirá una función estratégica para la empresa ya que permitirá al administrador desarrollar las diferentes actividades que sean necesarias para fortalecer el rendimiento comercial y generar un vínculo e imagen favorable con el cliente.

Los costos en uniformes estipulan la compra total de dotación, es decir el uniforme con logo de la empresa y las botas antideslizantes. Como precaución para posibles riesgos laborales se brindará a cada operario guantes que protejan las manos del calor del vapor y que a su vez evite lesiones.

11.2. Gastos Pre-operativos.

Tabla N° 24

Capital de Trabajo

Arriendo 12 meses $ 16.800.000

Servicios Públicos 12 meses $ 1.620.000

Nómina $ 3.753.496

Diseño y montaje de página Web. $ 1.860.000

Insumos primeros 6 meses $ 412.200

Total $ 24.445.696


Tabla N° 25

Gastos Pre Operativos

Impuesto de Registro.83 $ 171.119,87

Formulario de Registro. $ 3.200

Inscripción Registro Mercantil. $ 24.000

Inscripción de Matricula. $ 252.000

Total $ 450.320


83

Cálculo realizado con el 0,7% del Capital de Trabajo, según los índices de la Cámara de Comercio de Bogotá.

95

11.3. Supuestos económicos:

Para lograr tener una visión mas clara a la hora de la proyectar los balances y crecimientos de la empresa, se tomarán datos de crecimiento estimado de la economía y sus principales indicadores.

Para esto se tomaron los datos estimados con los cuales Fonade realiza la evaluación de los proyectos.

Tabla N° 26

Indicador 2009 2010 2011 2012 2013

Crecimiento PIB 4% 4% 4% 4% 4%

Inflación 5% 5% 5% 5% 5%

Fuente: Alejandro Uribe, evaluador de proyectos Fonade.

Así mismo, se consideran los siguientes crecimientos en las ventas de la empresa para tener los datos estimados que permitan desarrollar la proyección de balances.

Tabla N° 27

Crecimiento de Ventas

2010 5%

2011 5%

2012 5%

2013 5%


11.4. Costos Unitarios:

Tabla N° 28


Costo de Agua

Consumo por Lavada 2 Lt

En m3 0,0002 Lt

Costo m3 $ 3.432

Costo Lavada $ 14

Costo por Litro $ 7

96

Tabla N° 29

Costo de Energía.

Consumo Energía 5 kW

Costo kW / hora $ 250

Costo por Lavada $ 83


Los estudios anteriores permitirán determinar con exactitud el costo según el nivel de ventas que se espere, de tal manera que se pueda cubrir dicho rubro y cancelarlo a la administración del edificio.

Igualmente, se calculó el consumo de cera para el polichado en 30 servicios por galón. Considerando un costo de $68.700 por galón, se tendría un costo por polichado en insumos de $2.290.

11.5. Proyección de Ventas:

De acuerdo con el estudio realizado en la zona específica, se tiene un mercado potencial de aproximadamente 3.300 vehículos, considerando que los resultados de la encuesta realizada arrojaron un nivel de aceptación del 89%.

Tabla N° 30

Mercado Potencial

Total Apartamentos 1.854

Aceptación 89%

Aptos Potenciales 1.650

Vehículos / Apto 2

Vehículos Potenciales 3.300


Adicionalmente se hizo el estudio de la frecuencia de uso en el servicio que se observa en la zona, con lo cual se pudo determinar la propensión al consumo y por el ende el los usuarios potenciales.

Tabla N° 31

Propensión al Consumo

Lavadas Porcentaje Lavadas

97

4 44% 1.452

2 30% 990

1 18% 594

Servicios Potenciales Mes 3.036

Fuente: Cálculo realizado por el autor

De acuerdo al estimado de servicios potenciales mensuales, se plantea la proyección de ventas calculando un precio al público promedio de $20.167 considerando las diferentes opciones del portafolio de servicios.

Tabla N° 32

Servicio Precio

Lavado General $ 16.000

Encerado $ 19.500

Lavado con Motor $ 25.000

Precio Promedio $ 20.167


Para la proyección de las ventas se tomo un escenario en el cual tan solo se toma un 25% de aceptación en el mercado del potencial total de servicios. Adicionalmente se proyecta un crecimiento anual del 2,5% en la participación.

Tabla N° 33

Proyección Inicial

Aceptación 25%

Servicios Mensuales 759

Servicios por día 30

Minutos laborados día 607

Horas día 10

Horas / máquina 5

Ingresos mensuales $ 15.307.057


98

Tabla N° 34

2009 2010 2011 2012 2013

Servicios Mes 759 797 837 879 923

Servicios Anuales 9108 9563 10042 10544 11071

Crecimiento Ventas 0% 5% 5% 5% 5%

Incremento Precios 5% 5% 5% 5%

Precio Promedio $ 20.167 $ 21.175 $ 22.234 $ 23.346 $ 24.513

Ventas $

183.681.036 $

202.508.342 $

223.265.447 $

246.150.156 $

271.380.547


Con la presente proyección se calculan los niveles de venta e ingresos para los 5 primeros años de operación, considerando aumentos de precio según la inflación y aumento de ventas anuales.

11.6. Estado de Resultados:

A continuación se presenta el PyG proyectado para los primeros 5 años de operación de la empresa, a partir de dicho calculo se podrá desarrollar posteriormente los demás balances que permitirán evaluar el proyecto y su viabilidad.

ESTADO DE RESULTADOS

2009 2010 2011 2012 2013

Ventas $ 183.681.036 $ 202.508.342 $ 223.265.447 $ 246.150.156 $ 271.380.547

Descuentos en ventas $ 73.610 $ 77.293 $ 81.172 $ 85.245 $ 89.513

Materia Prima $ 147.220 $ 154.586 $ 162.344 $ 170.490 $ 179.026

Depreciación $ 1.849.090 $ 1.849.090 $ 1.849.090 $ 1.849.090 $ 1.849.090

Otros Costos $ 800.000 $ 800.000 $ 800.000 $ 800.000 $ 800.000

Utilidad Bruta $ 180.811.116 $ 199.627.373 $ 220.372.841 $ 243.245.331 $ 268.462.918

Gastos Operacionales $ 63.457.629 $ 66.630.511 $ 69.489.141 $ 72.471.787 $ 75.583.893

Nómina $ 45.037.629 $ 47.289.511 $ 49.181.091 $ 51.148.335 $ 53.194.268

99

Servicios Públicos $ 1.620.000 $ 1.701.000 $ 1.786.050 $ 1.875.353 $ 1.969.120

Arriendo $ 16.800.000 $ 17.640.000 $ 18.522.000 $ 19.448.100 $ 20.420.505

Amortizaciones $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Provisiones $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Utilidad Operacional $ 117.353.487 $ 132.996.863 $ 150.883.700 $ 170.773.544 $ 192.879.024

Otros Ingresos $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Intereses $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Ajuste Act. No Monetarios $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Ingresos No Operac. $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Egresos No Operac. $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Ut. Antes Impuestos $ 117.353.487 $ 132.996.863 $ 150.883.700 $ 170.773.544 $ 192.879.024

Impuestos $ 41.073.720 $ 46.548.902 $ 52.809.295 $ 59.770.740 $ 67.507.659

Utilidad Neta $ 76.279.767 $ 86.447.961 $ 98.074.405 $ 111.002.803 $ 125.371.366


11.7. Flujo de Caja:

De acuerdo con los resultados del ejercicio se presenta el siguiente flujo de caja proyectado para los siguientes 5 años del proyecto.

FLUJO DE CAJA

2009 2010 2011 2012 2013

Saldo Inicial $ 117.353.487 $ 132.996.863 $ 150.883.700 $ 170.773.544

Depreciaciones $ 1.849.090 $ 1.849.090 $ 1.849.090 $ 1.849.090

Flujo de caja Operativo $ 119.202.577 $ 134.845.953 $ 152.732.790 $ 172.622.634

Var. Cuentas por Cobrar $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Var. Materias Primas $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Inv. en Construcciones $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

100

Inv. en Maq. y Equipo.

-$ 18.490.900 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Inv. en Terrenos $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Inv. Activos Fijos -$

18.490.900 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Flujo de Caja Inversión

-$ 18.490.900 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Desembolso Pasivo LP $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Amortizaciones Pasivo LP $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Intereses Pagados $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Capital $ 43.386.916 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Flujo de Caja Financiamiento $ 43.386.916 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Neto Periodo $ 24.896.016 $ 119.202.577 $ 134.845.953 $ 152.732.790 $ 172.622.634

Saldo Anterior $ 24.896.016 $ 144.098.593 $ 278.944.545 $ 431.677.336

Saldo Acumulado $ 24.896.016 $ 144.098.593 $ 278.944.545 $ 431.677.336 $ 604.299.969


11.8. Balance General:

BALANCE GENERAL

2009 2010 2011 2012 2013

Caja $ 24.896.016 $ 144.098.593 $ 278.944.545 $ 431.677.336 $ 604.299.969

Cuentas por Cobrar $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Provisión CxC $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Inversiones Temporales $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Total Activo Corriente $ 24.896.016 $ 144.098.593 $ 278.944.545 $ 431.677.336 $ 604.299.969

Terrenos $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Edificios $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

101

Maquinaria y Equipo $ 18.490.900 $ 18.490.900 $ 18.490.900 $ 18.490.900 $ 18.490.900

Depreciación Acumulada $ 1.849.090 $ 3.698.180 $ 5.547.270 $ 7.396.360

Maq y Eq. Neto $ 18.490.900 $ 16.641.810 $ 14.792.720 $ 12.943.630 $ 11.094.540

Total Activo Fijo $ 18.490.900 $ 16.641.810 $ 14.792.720 $ 12.943.630 $ 11.094.540

Total Activos $ 43.386.916 $ 160.740.403 $ 293.737.265 $ 444.620.966 $ 615.394.509

Cuentas por Pagar $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Acreedores $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Impuestos por Pagar $ 41.073.720 $ 46.548.902 $ 52.809.295 $ 59.770.740

Obligaciones Financieras $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Total Pasivo $ 0 $ 41.073.720 $ 46.548.902 $ 52.809.295 $ 59.770.740

Capital Social $ 43.386.916 $ 43.386.916 $ 43.386.916 $ 43.386.916 $ 43.386.916

Reserva Legal Acumulada $ 0 $ 0 $ 11.441.965 $ 12.967.194 $ 9.807.441

Reserva Estatutaria $ 0 $ 0 $ 105.911.522 $ 237.383.156 $ 391.426.609

Utilidad del Ejercicio $ 0 $ 76.279.767 $ 86.447.961 $ 98.074.405 $ 111.002.803

Total Patrimonio $ 43.386.916 $ 119.666.682 $ 247.188.364 $ 391.811.671 $ 555.623.769

TOTAL PAT + PAS $ 43.386.916 $ 160.740.403 $ 293.737.266 $ 444.620.966 $ 615.394.509


11.9. Indicadores Financieros:

Tabla N° 35

Razones Financieras

Indicador 2010 2011 2012 2013

Prueba Ácida 3,4 5 5,9 8,1

Rotación del Activo RAT 1,3 0,8 0,6 0,4

Margen Neto 0,49 0,50 0,50 0,51

Rendimiento Inversión REI 0,5 0,3 0,2 0,2


102

11.10. Evaluación Financiera:

Tabla N° 36

Evaluación Financiera del Proyecto

Tasa de Oportunidad 12%

Tasa Interna de Retorno 28%

Valor Presente Neto $ 71.584.879,8


De acuerdo con los niveles de venta, incremento en precios, costos, gastos y demás cálculos realizados dentro del análisis financiero, se obtiene una tasa de retorno superior a la tasa esperada o de oportunidad.

Así mismo, se puede observar que el proyecto presenta un excelente índice de liquidez, lo cual ayudará a que la recuperación de la inversión se de en corto tiempo y se pueda platear sin mayores riesgos una mayor expansión en el mediano plazo.

Por lo anterior, se considera que el proyecto a emprender es financieramente viable y brindará la oportunidad a los socios de consolidar un proyecto innovador y especializado, que justifica la inversión inicial necesaria.

103

12. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

A partir de los diversos análisis realizados a través del presente estudio y planteados dentro de los objetivos de mercado, técnico, legal, social, administrativo y financiero, se consideran los diversos aspectos que un empresario y los posibles inversionistas deberán tener en cuenta para emprender un proyecto con ventajas competitivas sostenibles y alta aceptación por parte de los consumidores.

De acuerdo con la investigación realizada entre los potenciales usuarios del sistema, existe una clara oportunidad de mercado, no solo para desarrollar una empresa innovadora de lavado móvil sino para imponer nuevos estándares de servicio en la industria y de comportamiento en el mercado.

El desarrollo de un proyecto de calidad y altos valores agregados, basado en la atención al cliente y en los esquemas especializados de servicio brindará la oportunidad de generar retornos suficientes a los inversionistas de tal forma que justifique la inversión necesaria para la creación.

En materia financiera se concluye que el plan de negocio planteado es viable y presenta índices destacados en materia de rendimiento, lo cual lo hace llamativo.

Luego de haber realizado el razonamiento acerca del proyecto y tras observar las proyecciones, es recomendable pensar en un plan de expansión agresivo que consolida la empresa no solo en la ciudad sino en el país como líder en calidad, servicio y tecnología.

104

13. BIBLIOGRAFÍA.

Libros: ALBRECHT, Karl; ZEMKE, Ron. Gerencia del servicio: la dirección de empresas en una economía donde las relaciones son más importantes que los productos. Bogotá: Legis Editores S.A., 1990. 202 p. ISBN 958-9042-34-1 BIJON, Claude. Las estrategias de ruptura. Bogotá: Tercer Mundo Editores, 1992. 203 p. ISBN 958-601-339-5 CADAVID, Luis A. Fundamentos de Legislación Comercial, Tributaria y Contable. Bogotá: McGraw-Hill Interamericana S.A., 1998. 290 p. ISBN 958-600-883-5 CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del talento humano. Bogotá: McGraw-Hill Interamericana S.A., 2002. 475 p. ISBN 958-41-0288-5 COBRA, Marcos. Marketing de servicios. Bogotá: McGraw-Hill Interamericana S.A., 2000. 255 p. ISBN 958-41-0118-8 DAFT, Richard. Organizational Theory and Design. South Western College Publishing, 1998. 699 p. ISBN 0-538-87902-5 DANE, Oficina de prensa. Índice de precios al consumidor marzo 2008. Bogotá: abril 1 de 2008. Pdf. DANE, Oficina de prensa. Producto Interno Bruto Total 2007. Bogotá: marzo 28 de 2008. Pdf. DESATNICK, Robert L. Clientela: El secreto del Servicio. Bogotá: Legis Editores S.A., 1989. 170 p. ISBN 958-9042-69-4 DRUKER, Peter F. Managing in the Next Society. New York: St. Martin‟s Press, 2002. 304 p. ISBN 958-04-7046-4 GERSTNER, Louis V. Who says elephant‟s can´t dance: Inside IBM historic turnaround. New York, Harper Collins Publishers Inc., 2002. 372 p. ISBN 0-06-052379-4

105

FISHER, Laura; NAVARRO, Alma. Introducción a la investigación de mercados. México D.F: McGraw-Hill Interamericana Editores S.A., 1996. 162 p. ISBN 970-10-1172-4 HARVARD BUSINESS REVIEW. Estrategias de Crecimiento. Buenos Aires: Deusto, 2004. 240 p. ISBN 84-234-1658-5 HOFFMAN, Douglas. Fundamentos de Marketing de Servicios. México: International Thompson Editores S.A., 2002. 569 p. ISBN 0-03-028892-4 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. Normas Colombianas para la presentación de trabajos de investigación. Quinta actualización. Bogotá: ICONTEC, 2003. NTC 1486. INTERNATIONAL CAR WASH ASSOCIATION. Study of consumer car washing attitudes and habits. Chicago: I.C.W.A., 2002. Pdf. JENNINGS, Jason. Menos es Más. Bogotá: Editorial Norma S.A., 2002. 312 p. ISBN 958-04-7537-7 JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan. Dirección Estratégica. Madrid: Pearson Educación S.A., 2001. 740 p. ISBN 0-13-080739-7 KIM, Chan W; MAUBORGNE, Renée. La estrategia del océano azul. Bogotá: Grupo Editorial Norma, 2005. 352 p. ISBN 958-04-8839-8 KOTLER, Philip. Fundamentos de Marketing. México: Pearson Educación, 2003. 680 p. ISBN 970-26-0400-1 LAMBIN, Jean-Jacques. Marketing Estratégico. Madrid: McGraw-Hill Interamericana de España, 1995. 610 p. ISBN 84-481-1611-9 LYLES, Dick. Winning Habits. Pearson Prentice Hall Education, 2004. 102 p. ISBN 978-958-45-0702-0 OBSERVATORIO ECONÓMICO. Dinámica de la creación y liquidación de empresas en Bogotá: enero- septiembre de 2007. Bogotá: Cámara de Comercio de Bogotá, noviembre de 2007. Pdf. OROZCO J. Arturo. Investigación de mercados: concepto y práctica. Bogotá: Editorial Norma S.A., 1999. 636 p. ISBN 958-04-5292-X PANDE. Peter S.; NEUMAN. Robert P. Las Claves de Seis Sigma. Madrid: McGraw-Hill Interamericana de España, 2002. 360 p. ISBN 84-481-3753-1

106

PEARSON, Barrie. Common-sense Time Management. TM Editores, 1993. 188 p. ISBN 958-601-439-8 PIZANO, Carlos. Estrategia: Arte y ciencia del combate competitivo. Bogotá: Alfaomega Colombiana S.A., 2002. ROBBINS, Stephen. Comportamiento organizacional. México: Prentice Hall, 1999. 816 p. ISBN 970-17-0236-0 SECRETARIA DISTRITAL DE PLANEACIÓN. Síntesis de coyuntura: dirección de políticas sectoriales. Bogotá: SHD, 2007. Pdf. SINISTERRA, Gonzalo. Contabilidad: Sistema de información para las organizaciones. Bogotá, McGraw-Hill Interamericana S.A., 2001. 399 p. ISBN 958-41-0217-6 TSU, Sun. The Art of Strategy, A new traslation by R.L. Wing. New York: Doublebay, 1988. UNIVERSITY OF TEXAS. Research Study shows that: Hand washing of cars at home is harmful to automobile finishes. Arlington, 2005. Pdf. VAN HORNE, James C. Fundamentos de Administración Financiera. Argentina: Pearson Educación, Prentice Hall, 2002. 743 p. ISBN 970-260-238-6 VARELA, Rodrigo. Innovación empresarial: arte y ciencia en la creación de empresas. Bogotá: Pearson Educación de Colombia Ltda., 2001. 400 p. ISBN 958-699-023-0 Trabajos de grado: GONZALEZ, Adriana. El servicio ideal en el negocio de lavado de carro. Bogotá: Pontificia Universidad Javeriana, 1994. MT.AD 2142 B17 REYES, Claudia Alejandra. Servicio de mantenimiento preventivo automotriz: Lavadero de vehículos Gym Car Ltda. Bogotá: Pontificia Universidad Javeriana. 2003. MT.AD 0318 G65 Recursos electrónicos: Acopi: http://www.acopi.org.co

107

Autolavados: http://www.answers.com/topic/car-wash http://www.bioauto.com.ve/index.php?seccion=sistema Cámara de Comercio de Bogotá: http://camara.ccb.org.co DANE: http://www.dane.gov.vo Diario El Salvador: http://www.elsalvador.com/noticias/2005/04/28/metro/met1.asp Diario La Nación: http://www.lanacion.com.ar/Archivo/nota.asp?_id=930543 Fenalco Bogotá: http://www.fecalcobogota.com.co Lavado de Automóviles: http://en.wikipedia.org/wiki/Car_wash Mercado estadounidense: http://ezinearticles.com/?Car-Wash-Market-in-the-United-States&id=74588 Plan de Negocios: http://www.ventures.com.co/content/view/37/112/ Secretaría de Hacienda Distrital: http://www.shd.gov.co Seven Car Wash: http://www.7carwash.com/index-3.htm

108

ANEXO 1

Censo de establecimientos para el lavado de automóviles en el norte de la ciudad

de Bogotá D.C. (De la calle 100 a la 170, de la carrera 5 a la Autopista Norte.)

MATRICULA NOMBRE

969391 AUTOCENTRO LIBBOS Y LIBBOS

760229 ASAHI MOTORS A.L

1093318 RAMIREZ BARONA HELLY

871821 ARANGO CORTES SANTIAGO RODRIGO

871822 CARS WASH 100

1242573 AUTOSERVICIO R B AUTOLAVADO

1050258 TULIPAN S.A

1189251 CIFUENTES MORENO YOLANDA

1137228 POLISH CAR 3

840054 VERA VENEGAS CARLOS EDUARDO

1161110 PARQUEADERO Y AUTOLAVADO 119

1264046 TEXACO 37

531830 FULL LAVADO 127 LTDA

1206815 GOMEZ GUTIERREZ LUZ DARY

1206818 CENTRO DE RESTAURACION Y EMBELLECIMIENTO

777594 CAR FAST SERVICE

1216251 RAPIDO AUTOLADO 129

783877 AUTOLAVADO 134

1021952 CASTAÑADA GARCIA GREGORIO

1025410 AUTOSERVICIO GRECAR´S

1192399 MARIN GONZALEZ EUGRACIO

1192401 AUTOLAVADO EL REFUGIO

934899 AUTOLAVADO LOS DOS AMIGOS

1235475 AUTOLAVADO LA 139

357787 AUTO SPEED

1153142 PEÑA ROSSI ESTHER LUCILA

1153144 ZAPATA GIRALDO CARLOS MARIO

1153145 LUBRICENTRO LOS PAISAS

12093487 PORRAS CARLOS URIEL

624118 SPLASH AUTOLAVADO

966543 HAIKAL VILLAMIZAR & CIA LTDA

443813 PUERTO CARDENAS VICENTE

702716 AUTOLAVADO LOS CAOBOS

FUENTE: REYES, Claudia. “Servicio de mantenimiento preventivo automotriz: Lavadero de vehículos Gym Car Ltda”

109

ANEXO 2

Nombre: ________________________ Teléfono: __________________

1. ¿Con que frecuencia lleva su carro para que lo laven?

a) Una vez a la semana.

b) Una vez al mes.

c) Más de una vez a la semana.

d) Otra: _____

2. ¿Normalmente donde prefiere hacer lavar su auto?

a) En un lavadero conocido.

b) En la casa.

c) En los parqueaderos, supermercados y centros comerciales.

d) Lo lava Ud. mismo.

3. Cual de los siguientes factores suele tener más importancia para Ud. a la

hora de elegir un sitio para realizar el lavado?

a) Calidad en el lavado.

b) Ahorro de agua por parte del establecimiento.

c) Servicio y atención.

d) Rapidez del servicio.

4. Con cual de las siguientes razones para no llevar a lavar su carro se

identifica mas:

a) Falta de tiempo.

b) Altos costos.

c) Mal servicio.

d) No existe un lugar cercano donde llevarlo.

5. Si encontrara un nuevo sistema que le permitiera que le lavaran su auto en

casa con máxima calidad, bajo consumo de agua y sin generar desechos,

¿Estaría dispuesto a utilizarlo?

Si: ____ No: ___

110

ANEXO 3

Nombre: ________________________ Teléfono: __________________

1. ¿Cada cuanto lava Usted su carro?

a) Una vez a la semana.

b) Una vez al mes.

c) Dos veces al mes.

d) Otra: _____

2. ¿Qué busca a la hora de escoger un sitio de lavado? .Ordene las siguientes

características según su importancia.

a) Economía

b) Calidad.

c) Cercanía.

d) Rapidez, agilidad.

3. ¿Cuantos vehículos tienen en el lugar donde Usted habita (apartamento)?

a) 1

b) 2

c) 3

d) 4

e) Más de 4.

4. ¿Es importante para Usted el tiempo que gasta en lavar su vehículo?

a) Si

b) No

5. ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por el lavado de su automóvil?

a) Menos de $10 mil.

b) Entre $10 y $15 mil.

c) Entre $15 y $ 20 mil.

d) Más de $20 mil.

111

6. ¿Como se enteró Usted del lavadero donde actualmente lava su vehículo?

a) Televisión.

b) Radio.

c) Prensa escrita.

d) Conocidos.

e) Tiendas.

f) Otros.

7. Le interesaría un servicio de lavado con alta tecnología que no genera

residuos, brinda una óptima calidad y adicionalmente ahorra tiempo ya que

se hace directamente en los parqueaderos de los edificios?

a) Si b) No

8. ¿Por qué razón escogió como lugar para vivir un condominio de edificios

como en el que actualmente habita?

a) Comodidad.

b) Seguridad.

c) Valores Agregados.

d) Otros.

9. ¿Es importante para Usted el cuidado y manejo de la imagen?

a) Si b) No

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