trabajo de direccion orig

7/25/2019 Trabajo de Direccion Orig

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Antecedentes

Para empezar a hablar del proceso de direccin tenemos que conocer cmo surge

la administracin ya que de ah se desprende, conoceremos algunos conceptos de

autores muy conocidos como lo es:

Frederick Winslow Taylor !"#$%!&!#' (undador de la administracin cient(ica, en

la disciplina, de)ocin al traba*o y al ahorro+

n Frederick Winslow todo era muy (ormal, se deba seguir al pie de la letra para,

alcanzar la m-.ima producti)idad de la empresa, haciendo menos gastos posibles+

Para tener una buena administracin es necesario mantener una combinacin

entre el talento humano, con los materiales y tecnologa con que cuente la

empresa para alcanzar dichos ob*eti)os y metas+

/0na )ez constituido el grupo social, se trata de hacerlo (uncionar: tal es la misin

de la direccin, la que consiste para cada *e(e en obtener los m-.imos resultados

posibles de los elementos que componen su unidad, en inter1s de la empresa2+

Fayol'

3l tener la misin debemos traba*ar sobre la misma para alcanzar los intereses de

la empresa+

/n un con*unto con(orman el proceso administrati)o: 4a planeacin, organizacin,

direccin y control consideradas por separados, constituyen las (unciones

administrati)as que al ser )istas como una totalidad para conseguir los ob*eti)os,

con(orman el proceso gerencial2 5hia)enato, 677#'

4a direccin (orma parte del proceso de administrati)o por que conlle)a antes de

su realizacin otras etapas como la planeacin, organizacin y despu1s el control.

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Justificacin.

l inter1s de lle)ar a cabo dicha in)estigacin es crear una nocin a aquellas

personas interesadas en conocer acerca de la direccin de una empresa, ya que

el liderazgo es una caracterstica de las organizaciones humanas+

8irigir consiste en guiar, orientar, conducir, encaminar, lle)ar al logro de los

ob*eti)os, adem-s dirigir implica tomar decisiones, mando y liderazgo+ s muy

importante distinguir entre el liderazgo como una cualidad personal y el liderazgo

como una (uncin administrati)a+

8irigir consiste en combinar los recursos humanos y t1cnicos lo me*or posible para

conseguir los ob*eti)os de la empresa, desarrollando las tareas tpicas de la

direccin como representar a la empresa, transmitir in(ormacin y tomar

decisiones+ l desarrollo sistem-tico de esta (uncin requiere una respuesta

continua a los cambios del entorno empresarial, lo que se denomina direccin

estrat1gica, y requiere establecer polticas empresariales de plani(icacin,

organizacin, gestin y control+

4a correcta direccin de una empresa, en un mundo tan competiti)o como el

actual, )a m-s all- de la mera transmisin de rdenes y requiere capacidades

para tomar las decisiones que logren los ob*eti)os a largo plazo, para organizar los

recursos humanos de manera e(iciente y ser capaces de controlar los procesos

producti)os e introducir los cambios necesarios en un entorno cambiante+

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Objetivos.

Objetivo general:

9n)estigar y desarrollar el tema de direccin en base a sus caractersticas, teoras

y di)ersos aspectos de comunicacin que la integran, en el curso de

3dministracin de ser)icio de en(ermera durante el segundo cuatrimestre del

67!#+

Objetivos especficos:

arantizar procesos de direccin y su desarrollo organizacional de acuerdo

con la naturaleza de la organizacin+

8e(inir la direccin y la comunicacin en la direccin de administracin+

9denti(icar y desarrollar la teora de las relaciones humanas y los tres

en(oques )ariados de conocimiento a la administracin+

3nalizar los (actores de temperamento, car-cter y sus dimensiones que

integran la personalidad+

;ealizar una descripcin de las teoras de los estilos de liderazgo y sus

tipos de estilo+

9n)estigar sobre los principales e.ponentes de la teora de la moti)acin

humana+

8escribir los sistemas directi)os propuestos por 4ikert, el desarrollo de lateora del comportamiento y las teoras propuestas+

3nalizar los di(erentes en(oques de comunicacin+

stablecer y optimizar las herramientas de la comunicacin+

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Direccin.

8irigir consiste en guiar, orientar, conducir, encaminar, lle)ar al logro de los

ob*eti)os, adem-s dirigir implica tomar decisiones, mando y liderazgo+

l liderazgo es una caracterstica de las organizaciones humanas+ s importante

distinguir entre el liderazgo como una cualidad personal y el liderazgo como una

(uncin administrati)a+

4a teora de las relaciones humanas proporciono tres en(oques )ariados de

conocimiento a la administracin+

!+ Teora de los rasgos de la personalidad+6+ Teora de los estilos de liderazgo+n esta teora, un lder es aquella persona que presenta caractersticas

personales: energa, autocon(ianza, agresi)idad, entusiasmo, cooperacin,

iniciati)a y creati)idad+

s importante se?alar que el liderazgo requiere (acilidad en el mane*o de las

relaciones humanas, caracterstica que no es com>n en todo los seres humanos+

l administrador debe de considerar los argumentos tericos de dicha teora al

elegir el personal adecuado para el desempe?o de (unciones directi)as+

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Los rasgos de personalidad y el liderazgo

4os estudios de los rasgos e.aminan la personalidad, las capacidades

(sicas y las caractersticas sociales as como las relacionadas con el

traba*o 4os rasgos son caractersticas que distinguen a las personas+

4a personalidad es la combinacin de los rasgos que de(inen el

comportamiento de un indi)iduo+

La ersonalidad

s la (orma habitual de sentir, pensar y actuar que tienen las personas y que semantiene m-s o menos estable en el tiempo+ 4a Personalidad est- con(ormada

por (actores gen1ticos y ambientales y son tambi1n conocidos como el

temperamento y el car-cter+

Temperamento: s la parte de la gen1tica de la personalidad, es decir

aquello que ha sido heredado+

5ar-cter: s la construccin gen1tica social de la personalidad en las que

in(luye el medio, la (amilia, los amigos, la escuela, el traba*o, etc+

!inco di"ensiones de la personalidad.

mpata: 5apacidad para lle)arse bien con la gente, c-lido, amigable, dcil,

sociable, de trato (-cil+ 5apacidad para ponerse en lugar del otro+

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Empata

EmocionalidadAjuste

ersonalidad

AperturaEscrupulosidad.


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3*uste: autocontrol, tranquilidad, resistencia a la presin, seguro, positi)o, (acilidad

para elogiar a los dem-s+ l a*uste se sit>a entre la estabilidad y la inestabilidad

emocional

scrupulosidad: con(iable, ordenado, organizado, @>squeda de logro+ 4adimensin de escrupulosidad se sit>a entre la responsabilidad y la

irresponsabilidad+

3pertura: disposicin a cambiar, (le.ibilidad para aprender nue)as cosas, (acilidad

para escuchar, tendencia a re(le.ionar+ sta dimensin se sit>a entre la rigidez y a

la (le.ibilidad+

Teora de los estilos de liderazgo.

4a teora de los estilos de liderazgo y la de los rasgos de personalidad di(ieren en

que la primera se re(iere a la (orma de e*ercer el liderazgo y la segunda a la

personalidad de lder+

4a teora de los estilos de liderazgo seg>n 4ippit y While, !&


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resto, y sobre todo del autocr-tico, en que no impone nada y todas las

decisiones son lle)adas a cabo con el consentimiento y participacin de

todas las personas, siendo en este caso muy parecido al liderazgo

participati)o+

'. Liderazgo participativo:Buy parecido al anterior, este tipo de liderazgo,

pese a tener 1l mismo la >ltima decisin, no duda en consultar y e)aluar las

opiniones del resto de equipo de personas en el proceso de toma de

decisiones+ =u moti)acin principal es crear un gran espritu de equipo

donde cada indi)iduo se sienta importante dentro de la organizacin y sobre

todo )alorado, teniendo as un impacto muy positi)o en la moti)acin del

grupo de traba*o+ 4os e.pertos en la materia recomiendan adoptar este tipo

de liderazgo cuando sea de )ital importancia traba*ar en equipo y la calidad

se imponga a la rapidez de sacar las tareas adelante+(. Liderazgo autocr$tico: Totalmente opuesto al liderazgo natural o

participati)o+ =u principal caractersticas es el poder absoluto que tiene en

la toma de decisiones, dando indicaciones precisas de cmo y cu-ndo

lle)ar a cabo las tareas+ 4e gusta tenerlo todo ba*o su control y gestiona a

las personas con mano de hierro+ n muchos casos, este estilo de liderazgo

impacta negati)amente en la moti)acin de las personas+ ste tipo de

liderazgo est- recomendado por los e.pertos en aquellos momentos de

crisis donde hay que tomar decisiones duras en bene(icio de la compa?a+). Liderazgo burocr$tico:=e caracteriza por lle)ar a cabo las tareas seg>n

su /libro de estilo2 y /ho*a de ruta marcada2+ Co contemplan ning>n cambio

y en caso de surgir impre)istos cuenta con soluciones ya preparadas+ Co

muestra demasiado inter1s en la personalidad de las personas ni en su

moti)acin, siendo su empata casi ine.istente+ ste tipo de liderazgo est-

recomendado principalmente en empresas donde siempre haya cierto tipo

de riesgo laboral y se tengan que tomar medidas especiales+ Co tiene

demasiado sentido dentro del traba*o de o(icina+*. Liderazgo caris"$tico:l lder carism-tico sobresale del resto por sus

cualidades innatas de inspiracin y su poder de atraccin hacia las

personas+ =e muestran siempre muy en1rgicos al transmitir sus ideas

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generando satis(accin y entusiasmo dentro del grupo de traba*o+ ntre sus

principales de(iciencias est- el centrar demasiados los es(uerzos alrededor

de esta (igura puede llegar a ser un problema para la compa?a el da que

este abandone la organizacin+

+. Liderazgo transfor"acional: Buchos e.pertos coinciden en que es el

)erdadero pilar dentro de los di(erentes estilos de liderazgo empresarial+

Puede parecerse bastante al liderazgo carism-tico en el entusiasmo que

transmiten a las personas, aunque al (inal su ego no es tan grande y

antepone el bene(icio del grupo al suyo propio+ =on una (uente de

inspiracin para sus equipos pero a la )ez necesitan sentirse apoyados por

el resto de personas+ l lder trans(ormacional, aparte de cumplir con los

ob*eti)os marcados de la me*or manera posible, es el encargado de

proponer nue)as iniciati)as y agregar )alor a las decisiones tomadas+

Teora situacionales del liderazgo.

4as teoras situacionales buscan e.plicar el liderazgo con(orme a tres (actores:

4der+

l grupo+

4a situacin+

n !" Tannenbaum y =chmidt propusieron un m1todo situacional que sugiere

est-ndares depende del control de lder'+

l estilo de liderazgo se elige seg>n la situacin que pre)alece en los grados de

control y dependencia+

=i el control del *e(e es mayor, se supone que hay un liderazgo autocr-tico, si el

control de los subordinados es mayor, se habla de un liderazgo de tipo liberal+

Definicin de liderazgo situacional

l concepto de liderazgo situacional hace re(erencia a un modelo de liderazgo

mediante el cual el lder adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la

situacin y del ni)el de desarrollo de los empleados+

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Liderazgo situacional de ,ersey y -lancard

8entro del -mbito de la Psicologa del traba*o y de los recursos humanos, Paul

Aersey y Den @lanchard dise?aron el modelo de liderazgo situacional+ ste

modelo a(irma que se puede analizar una situacin determinada para luegoadoptar un estilo de liderazgo apropiado a esa situaciny as poder lle)ar a cabo la

tarea e.itosamente+ l an-lisis de esta situacin )a a depender principalmente de

la madurez de los empleados+

Aersey y @lanchard de(inen a la madurez no como edad o estabilidad emocional,

sino que para ellos la madurez de los empleados consiste en el deseo de logro

que tienen, la habilidad, la e.periencia, y la disposicin a aceptar

responsabilidades+

!aractersticas del liderazgo situacional de ,ersey y -lancard

4os tipos de comportamiento de un lder son dos:

!o"porta"iento directivo:centrado en el desarrollo de la tarea+ l lder

de(ine las (unciones y tareasE se?ala qu1, cu-ndo y cmo realizarlas y

controla los resultados+

!o"porta"iento de apoyo:centrado en el desarrollo del grupo+ l lder

(omenta la participacin y da cohesinE apoya y moti)a a los miembros del

grupo+

l lder puede emplear ambos tipos de comportamiento en mayor o menor medida

dando como resultado cuatro estilos de liderazgo+

!ontrol:3lto ni)el de comportamiento directi)o y ba*o de apoyo+ 4os lderes

de(inen los roles y tareas y toman las decisiones+

/upervisin: 3lto ni)el de comportamiento directi)o pero pide ideas y

sugerencias al equipo y reconoce los a)ances y me*oras+

Asesora"iento:3lto ni)el de comportamiento de apoyo y ba*o de directi)o+

l lder y el equipo toman parte en las decisiones y se e*erce el control de

manera con*unta+

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PsicologicasSociales

De Seguridad

Fisiolgicas

Delegacin:@a*os ni)eles en ambos comportamientos+ 4a presencia del

lder disminuye y la responsabilidad es plenamente del equipo+

Teora de la "otivacin u"ana

=us principales e.ponentes (ueron:

&. 0aslo1:Propuso la *erarqua de las necesidades humanas que dan origen

a las di(erentes conductas, incluye las primarias y las secundarias+

4a satis(accin de las necesidades )ara con las personasE slo cuando el

indi)iduo ha satis(echo sus necesidades b-sicas, su comportamiento se dirige a

lograr satis(acciones de mayor comple*idad+

'. ,erzberg:Formul su teora de dos (actores para e.plicar la conducta de

los traba*adores en situaciones de traba*o+ 5onsidera que la satis(accin e

insatis(accin de dichos (actores es lo que origina el comportamiento en el

traba*o+ Para Aerzberg los (actores higi1nicos pre)ienen la insatis(accin+

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Necesidades

Necesidades


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4os (actores moti)acionales est-n en el interior del indi)iduo y se

mani(iestan en la calidad del traba*o+

Teoras del co"porta"iento

4os estilos de liderazgo centran su atencin en lograr conductas de e(iciencia,

e(icacia y e(ecti)idad+ 4a (orma de dirigir depende de la concepcin que el lder

tenga del comportamiento humano+

8entro de los e.ponentes m-s rele)antes est- 0c2regor.Propuso dos teoras a

las que llam teoraXy teora Y.

La teora X: Parte de la premisa de que el hombre es perezoso por

naturaleza, rehuye las responsabilidades, le gusta ser dirigido, es

egoc1ntrico, se resiste al cambio, es dependiente y requiere ser controlado+

sta teora es dogm-tica+ 4a administracin es de corte cl-sicoE el sistema

de organizacin, lineal y el liderazgo, autocr-tico+

La teora Y: =upone al indi)iduo din-mico, sensible a los cambios,

cooperador, deseoso de dirigir, dedicado y con un alto grado de iniciati)a+ l

estilo de direccin es democr-tico o liberalE la organizacin, (uncional, y la

administracin, moderna+

Teora de siste"as directivos.

Li3ert4 (ue uno de los e.ponentes m-s conocidos+ Propuso cuatro sistemas para

clasi(icar el liderazgo:

1. Sistema autoritario explotador: 5onsiste una direccin rgida, arbitraria,

manipuladora y centrada en el *e(e+ =e sanciona mediante permisos y

castigos+

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roducti!idaEnri"uecimiento de car#o

$actores%i#i&nicos


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2. Sistema autoritario benvolo: =eme*ante al trato padre hi*o+ Poca

(le.ibilidad, poca delegacin y propicia los grupos in(ormales de

organizacin+3. Sistema consultivo: 4a autoridad se conser)a en el lder+ =e propicia

mayor participacin del subordinado, que es consultado para la toma de

decisiones+ =urgen liderazgos autocr-ticos+4. Sistema demcrata participativo: 4a participacin en las decisiones y

responsabilidades es en (orma de equipo+ =e da mayor delegacin, pero se

e.ige mayor control+

La co"unicacin

=in duda la direccin es posible solo mediante sistemas de comunicacin y

coordinacin adecuados a la estructura de organizacin+ 4as di(erentes teoras de

la administracin reconocen la importancia de la comunicacin para solucionar con

rapidez los problemas de las organizaciones+

ropsito de la co"unicacin

;etroalimentar el sistema administrati)o

Promo)er conductas cooperati)as

4ograr e(iciencia

*ercer la direccin

#le"entos de la co"unicacin

La co"unicacin consta de tres ele"entos:

#l e"isor: Gue es la (uente de la in(ormacin

#l trans"isor: Gue es un m1todo, un instrumento o una persona cuyo

propsito es transmitir in(ormacin

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Emisor

'rasmis

or

(ecepto

r

(espue

sta

#l receptor: Gue es a quien se le dirige la in(ormacin+

4a interrelacin de los tres elementos es din-mica y (undamental para una buena

comunicacin+ n la (igura anterior se ilustra la interrelacin que ocurre entre los

principales elementos del proceso de comunicacin+

!onceptos de co"unicacin

4a comunicacin puede de(inirse como la serie de pasos din-micos, (luidos y

constantes en la transmisin de un mensa*e que produce una respuesta+ Tambi1n,

se le considera como el intercambio de in(ormacin entre dos o m-s personas+

4a comunicacin es un proceso en el interior de la persona e interpersonal+ s en

el interior de las personas e interpersonal+ s en el interior de las personas cuando

el emisor se percibe, recepta el ambiente, )alora, se?ala un receptor y transmite elmensa*e+ s interpersonal cuando emite el mensa*e y pone en mo)imiento el

intercambio+

l mensa*e tiene dos capas la e.terior, o el contenido del mensa*e, y la interior

intencin+

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4a coherencia entre las capas interior y e.terior induce una alta recepcin del

mismo+ l mensa*e produce una respuesta, que al igual que el mensa*e tiene dos

capas+

05todos de co"unicacin

Los "5todos b$sicos de co"unicacin son:

l oral

4a palabra escrita

l lengua*e corporal

l m1todo oral aplica mecanismos como la capacidad de saber escuchar, elsilencio, la empata capacidad de sentir compresin por los sentimientos o ideas

personas', y el rapport =entimiento de mutua aceptacin'

4a palabra escrita completa la in(ormacin y asegura un grado mayor de

recepcin del mensa*e y la intencin con que se emite+

Tipos de co"unicacin ad"inistrativa

ntre los tipos de comunicacin que se aplican en la organizacin (ormal, se

encuentran:

!+ !o"unicacin ascendente:

Fluye de subordinados a *e(es+ =e utiliza para in(ormar, sugerir, aclarar, coordinar,

o que*arse+ 8esde luego que para establecer la comunicacin ascendente e.isten

di)ersos instrumentos como in(ormes, (ormas especiales, o(icios, solicitudes, y

)arias m-s+

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)e*e

+u,ordinado

'. !o"unicacin descendente

s la que se produce entre el cargo m-s rele)ante de una empresa hasta elempleado de menor categora+ 3dem-s, se puede realizar directamente o

mediante mandos intermedios+ l hecho es que se produce entre un emisor de

mayor rango en la *erarqua y un receptor por deba*o de 1ste+

8esde siempre, la comunicacin descendente ha sido la m-s com>n en una

empresa, pues es necesario, por e*emplo, que los superiores in(ormen a sus

subordinados sobre el traba*o que deben hacer+

=in embargo, las (unciones de este tipo de comunicacin )an mucho m-s all- y

para ser e(ecti)a deber-n cumplir los siguientes requisitos:

Trasmitir a la plantilla cu-l es la )erdadera (inalidad que persigue la

organizacin+

3nte todo, el traba*ador ha de saber los ob*eti)os de la (irma, su acti)idad ycmo est- organizada+

l empleado ha de tener claro cu-l es su (uncin dentro de la entidad+

Aay que in(ormar al traba*ador sobre el lugar que ocupa 1l en la empresa+

Por >ltimo, debe saber qui1nes est-n por encima de 1l y qui1n es su

superior m-s inmediato+

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)e*e

+u,ordinado

8e (orma global, podemos decir que la comunicacin descendente debe transmitir

a la plantilla cu-l es el sentido de su traba*o en relacin con la empresa+ =in

embargo, e.isten otras (inalidades de igual o mayor importancia+ Por e*emplo,

o(recer cercana de los altos mandos sobre los subordinados, logrando as un

mayor compromiso, moti)acin y sentido de pertenencia+ 3dem-s, aporta

in(ormacin sobre la compa?a, que puede ser >til para que ciertos traba*adores,

con responsabilidad a la hora de tomar decisiones, puedan hacerlo de una manera

m-s ob*eti)a y acertada+

(. !o"unicacin orizontal

s aquella que se establece entre personas donde no e.iste la presencia de

autoridad+ 3l contrario, la co"unicacin jer$r6uicaes la que se establece en

organizaciones con una estructura )ertical, donde ciertas personas tienen m-s

autoridad que otras en ciertas (unciones, produciendo desigualdades entre las

personas que (orman e interact>an en la organizacin+

4a comunicacin horizontal se )iene dando entre personas de un mismo ni)el

*er-rquico y que suelen (ormar parte de un mismo departamento o de un mismo

grupo+ Bientras que entre di(erentes departamentos y grupos la relacin es

*er-rquica, a igual que en la toma de decisiones sobre aspectos que in(luyen a

toda la organizacinH

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-ismo Ni!el

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-arreras de la co"unicacin:

7ncongruencia entre el contenido y la intencin:0na barrera (recuente en la

comunicacin es la incongruencia entre el contenido de mensa*e y la intencin con

que se emite este+

Deficiencias redaccin del "ensaje:=i el mensa*e ya sea escrito u oral no

contiene los datos de lo que se quiere e.presar, el resultado es que no se

comprende+

*emplo: /te espero en el ca(12+ l mensa*e no dice por qu1, para qu1, ni a qu1

hora, el resultado casi nunca es el que se espera+

%alta de claridad:=i un mensa*e es con(uso, a pesar de contener todos los datos,

no se establece la comunicacin+

*emplo: si se le pidiera a un obrero que aplique el c-lculo di(erencial para

encontrar la proporcin de los materiales a utilizar+

8o saber escucar:sta situacin ocurre cuando se desea comunicar algo pero

no se escucha al interlocutor+

*emplo: =i el obrero contesta que no entiende lo que el *e(e le dice y este a su

)ez replica que realice su traba*o+ l resultado sera que el traba*o no se )a a

realizar+

Descuidos y o"isiones: Podra suceder que se elabore un mensa*e claro y

comprensible, pero se ol)ide entregarlo a la persona indicadaE por supuesto, esto

constituye una barrera para la comunicacin+

rincipios de la co"unicacin:

Del dina"is"o: el (lu*o din-mico y constante de la comunicacin asegura la

recepcin y la respuesta, tambi1n hace re(erencia a la comunicacin uni(orme y

que adem-s aclara las situaciones equi)ocadas+

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De la congruencia:la congruencia entre el contenido y la intencin en el mensa*e

determina la respuesta congruente+ =i durante la comunicacin se espera una

respuesta adecuada, el mensa*e y su contenido deben estar acordes+

8e la (orma: elegir el m1todo y el tipo de comunicacin adecuada permite alcanzarob*eti)os+

0edios de co"unicacin ad"inistrativa:

Oficios: son documentos de car-cter (ormal para comunicar in(ormacin

ascendente y descendente, as como horizontal+

0e"or$ndu"s: comunicacin escrita en que se e.pone de manera bre)e un

asuntoE por lo general, un citatorio+ el singular de esta palabra es memor-ndum o

memorado, y para el plural se emplea las (ormas los memoranda, los

memor-ndumes o los memor-ndums+'

!irculares: son documentos de car-cter general en los que se comunica

in(ormacin a todo el personal+

-oletines:8e ordinario se trata de documentos que tienen una periodicidad y se

integran con in(ormacin di)ersa+

eridicos: 8ocumentos m-s (ormales que los boletines y cuya in(ormacin

)ariada intenta captar la atencin con temas de inter1s general

elculas:se utilizan con el propsito de di(undir in(ormacin utilizando recursos

audio)isuales+

%otografas:5onstituye documentos que ilustran in(ormaciones generales+

7nfor"es: 8ocumentos cualitati)os y cuantitati)os que tienen como propsito

comunicar aspectos espec(icos+

Agendas:son instrumentos en los que se concentran las tareas que se han de

hacer cada da+

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rincipios de la delegacin:

3l dirigir, es necesario delegar porque el que dirige no puede realizar todas las

acciones de direccin y toma de decisiones, de manera que se incluyen en este

apartado algunos principios aceptados en el en torno a la delegacin+

8elegacin de autoridad y responsabilidad: =i se delega responsabilidad, se debe

delegar tambi1n autoridad, ya que esta manera se hace posible cumplir con las

(unciones delegadas+

3 mayor delegacin, mayor control: n e(ecto, si se delega autoridad y

responsabilidad, se mantiene el control por medio de las personas en quien se

delega la autoridad y no mediante todos los miembros de ni)el operati)o+

stablecer lmites de responsabilidad acordes con la autoridad delegada e)ita

e.cesos: Para e)itar el mal uso de la autoridad delegada, se permite y se

recomienda el establecimiento de lmites+

Cormas para estimular la e(iciencia al dirigir+

5apacitacin de personal para asumir (unciones delegadas+

Preparacin e introduccin para la delegacin+

8i)isin equitati)a del traba*o+

;econocimiento del traba*o de los subordinados+

stablecimiento de canales apropiados de comunicacin+

structura de organizacin acorde con los ob*eti)os+

Promo)er el ascenso y el escala(n+

5onsiderar las moti)aciones conductuales+

;econocer la organizacin in(ormal+

5onsiderar las )ariables del entorno+

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!onclusin

4a aportacin (undamental del presente traba*o nos da a conocer que la direccin

como (uncin administrati)a es muy importante ya que en esta etapa del Proceso

3dministrati)o llamada tambi1n e*ecucin, comando o liderazgo, es una (uncin de

tal trascendencia que algunos autores consideran que la administracin y la

direccin son una misma cosa debido a que al dirigir es cuando se e*ercen m-s

representati)amente las (unciones administrati)as, de manera que todos los

dirigentes pueden considerarse administradores+

Cos menciona la importancia de la toma decisiones ya que no puede decirse que

e.iste un plan a menos que se hay tomado una decisin: que se hayan

comprometi los recursos, la direccin o la reputacin+ Tambi1n nos comenta

como es indispensable tener una buena comunicacin as como los tipos de

comunicacin y sus elementos+

0na de sus herramientas de la direccin es la llu)ia de ideas ya que nos permite

retroalimentar el tema para legar a la me*or propuesta+

4a direccin es un elemento (undamental de la administracin que )a de la mano

con la planeacin y el control para poder cumplir con los ob*eti)os propuestos+

l director o administrador debe tener en cuenta que el grupo de traba*o que est-

ba*o su responsabilidad debe tener un ambiente de traba*o agradable para poder

crear en ellos el sentido de pertenencia hacia la empresa y que los planes y

ob*eti)os propuestos sean cumplidos de la me*or manera posible+

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9eco"endaciones

Tratar de tener una buena relacin con el personal, para que todo en la

empresa marche bien

8ebemos de controlar nuestro car-cter en momentos de crisis en la

empresa

Co deben de haber pre(erencias entre empleados

8ebemos de e*ercer nuestra autoridad como lder, pero siempre respetando

a nuestros empleados

8ebemos de ser respetuosos y no humillar a ning>n empleado solo por el

simple hecho de ser el lder

@ebemos de ganarnos la con(ianza y la lealtad de nuestros empleados para

tener una buena comunicacin

5uando se emite una orden, tratar que la persona que la recibe haiga

comprendido a la bien para que pueda delegarla y as se cumpla a la

per(eccin

Tener cuidado de nuestro lengua*e corporal al decir alguna cosa porque se

puede mal interpretar lo que queremos decir

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-ibliografas

http:IIes+slideshare+netI(lor"7JIlos%rasgos%de%personalidad%y%el%lderazgo

http:IIliderazgo+euroresidentes+comI67!

trabajo de direccion orig

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