ESCUELAS CONTEMPORANEAS DE ADMINISTRACION

ALUMNOS:MARLON SUAREZ M.:LEONID CAAMAO C.ADMINISTRACION DE EMPRESAS C/M RRHH

TEORIA DE SISTEMASORIGEN: surge con los trabajos del bilogo alemn Ludwing Von Bertalanffy, publicados entre 1950-1968. Mary Parker FolletAl principio los modelos eran cerrados. Sistemas abiertos.

TEORIA DE SISTEMASLa teora general de sistemas no busca solucionar problemas. Tambin podemos decir que es un punto de vista global .Un sistema es como una cadena por Ej. Las molculas existen dentro de las clulas, las clulas en tejidos, etc.

TEORIA DE SISTEMASCONCEPTO: Un sistema por definicin est compuesto de partes o elementos interrelacionados. La palabra sistema tiene muchas connotaciones conjunto de elementos interdependientes e interactuantes, grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado.

TEORIA DE SISTEMASCARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS: El aspecto ms importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y caractersticas correctas que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados, esto es lo que denominamos emergente sistmico

TEORIA DE SISTEMASL. Von Bertalanffy, habla que el sistema es un conjunto de unidades recprocas relacionadas, se deducen a dos conceptos:Propsito u objeto. Globalismo o totalidad.

TEORIA DE SISTEMASTIPOS DE SISTEMAS: Existe una gran diversidad entre los tipos de sistemas y una amplia gama de tipologas para clasificarlos:De acuerdo a su constitucin estos pueden ser fsicos o abstractos.Sistemas fsicos o concretos.Sistemas abstractos.De acuerdo a su naturaleza.Sistemas cerrados.Sistemas abierto.

TEORIA DE SISTEMASPARMETROS DEL SISTEMA:

ENTRADA (INSUMO)SALIDA(PRODUCTO)PROCESAMIENTOAMBIENTEAMBIENTERETROALIMENTACIN

TEORIA DE SISTEMASLas empresas tienen seis funciones principales que mantiene estrecha relacin entre s:Ingestin .Procesamiento .Reaccin ante el ambiente .Alimentacin de las partes .Regeneracin de las partes .Organizacin .

TEORIA X e Y Douglas McGregor trabajo a fondo con dos teoras de administracin (teora X y teora Y) que tienen implicaciones significativas sobre la manera como se maneja la organizacin y cmo responden los miembros de la misma a los estilos.

TEORIA XSegn McGregor, las suposiciones "tradicionales" acerca de la naturaleza humana se incluyen en la teora X en la forma siguiente:La teora X, como l la describe, enfatiza el control administrativo y la direccin de las actividades de la organizacin. Pone en la administracin la responsabilidad principal para organizar y dirigir los recursos humanos, materiales y financieros de la organizacin en direccin a sus objetivos. Supone que la gente es pasiva y se resiste a las necesidades de la organizacin y debe, por tanto, ser persuadida, recompensada o castigada, segn el caso. La gente, de acuerdo con este punto de vista, carece de iniciativa, es egocntrica y se opone al cambio.

TEORIA XLos seres humanos promedio sienten un desagrado inherente (natural) hacia el trabajo y, si pueden, lo evitarn.Debido a su aversin natural por el trabajo, a la mayor parte de las personas hay que obligarlas, controlarlas, dirigirlas y amenazarlas con el castigo para lograr que pongan suficiente esfuerza en la obtencin de los objetivos organizacionales.Los seres humanos normales (promedio) prefieren ser dirigidos, desean evitar responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y desean la seguridad ante todo.

TEORIA YLa teora Y, segn McGregor, tiene un enfoque ms suave de la administracin. Esta an es la responsable de la direccin de las actividades de la organizacin pero tiene criterios diferentes sobre la manera de hacerlo. Considera que la gente no es necesariamente pasiva y opuesta al cambio, excepto cuando est condicionada en esa forma por experiencias previas en otras organizaciones. Las personas poseen una capacidad para crecer que se puede cultivar y utilizar para su propio bien as tambin como para el beneficio de la organizacin.

TEORIA YEs responsabilidad de la organizacin establecer las condiciones con las cuales los trabajadores pueden alcanzar sus propias metas y dirigir sus propios esfuerzos para realizar sus objetivos mientras buscan la realizacin de los de los de la organizacin.El desgaste del esfuerzo mental y fsico en el trabajo es algo tan natural como el juego o el reposo. El ser humano normal no siente una aversin natural por el trabajo. Segn las condiciones controlables, el trabajo puede ser fuente de satisfaccin (y se efectuar de manera voluntaria) o de castigo (y se evitar en lo posible).

TEORIA YEl control externo y la amenaza del castigo no son los nicos medios de lograr que se trabaje por la obtencin de los objetivos organizacionales. Las personas practicarn la autodireccin y el control de s mismas en vista de los objetivos que acepten.

La adhesin a los objetivos depende de los premios que se concedan por su logro. El ms importante de tales premios la satisfaccin del ego y de las necesidades de autorrealizacin, por ejemplo, pueden ser producto directo del esfuerzo tendiente a la consecucin de los objetivos de la organizacin.

TEORIA YEl ser humano promedio aprende, en las condiciones apropiadas, no slo a aceptar la responsabilidad sino a buscarla. La evitacin de la responsabilidad, la falta de ambicin y la importancia concedida a la seguridad son casi siempre consecuencia de la experiencia, no caractersticas inherentes del hombre.La capacidad de cultivar la imaginacin en alto grado, lo mismo que el ingenio y la creatividad en la solucin de los problemas organizacionales se hallan distribuida ampliamente en la poblacin, no en una forma limitada.En las condiciones de vida industrial moderna, las capacidades intelectuales del ser humano normal no se aprovechan ms que de modo parcial.

TEORIA X e YCONCLUSIONTeora X: A los seres humanos por trmino medio no les gusta trabajar y la Direccin debe motivarlos o forzarlos a ello. Teora Y: El trabajo es natural y agradable para el ser humano, especialmente si puede usar sus talentos, como la imaginacin y la creatividad en l

Mediante la identificacin y entendimiento de las presunciones en que se basan ambas teoras se puede mejorar la habilidad en la conduccin de la gente.

TEORIA Z (William Ouchi) LO QUE SE PUEDE APRENDER DE LAS ORGANIZACIONES JAPONESASClaves del exito: Productividad crecienteImportacion de tecnologiaEtica laboral distintiva ( otros valores )Pero aun mas importante: Un enfoque administrativo distinto.Las compaias japonesas en EEUU utilizan un estilo modificado para la realidad norteamericana. No solo en lo financiero y operativo, sino tambien en lo que se refiere al personal.Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de imponer el sistema americano en el Japon. Los casos de empresas exitosas son precisamente aquellos que no lo han hecho, como el caso de McDonalds y de la IBM.

TEORIA Z (William Ouchi) CARACTERISTICASEmpleo de por vida.Evaluacion y Promocin.Caminos profesionales no especializados ( Trayectoria ).

EL FUNCIONAMIENTO DE UNA CORPORACION JAPONESAA diferencia del sistema norteamericano, basado en el establecimiento de objetivos especificos destinados a evaluar el desempeno, el mecanismo basico de control en las empresas japonesas esta englobado en una filosofia de la administracion que describe los objetivos y procedimientos encaminados a conseguirlos.

TEORIA Z (William Ouchi) El proceso de toma de decisionesLo mas notable: la participacion en el proceso de toma de decisiones.Es diferente al estilo de fijacion de objetivos en forma participativa. ( No mas de 10 personas ).En el caso japones participan todos los que estaran involucrados directamente con la decision . Pueden ser muchos. Normalmente un equipo integrado por 3 personas se encarga de hablar con todos hasta que se llegue a un verdadero consenso. A pesar del mayor tiempo que se requiere, hay mayores posibilidades de que todos apoyen la decision plenamente.

TEORIA Z (William Ouchi) En el Japon nadie tiene la responsabilidad individual de un area en particular.Ejemplos indican que los trabajadores japoneses se sienten incomodos ante la idea de actuar individualmente. Cualquier cosa importante se deriva de un esfuerzo de grupo.

TEORIA Z (William Ouchi) ORGANIZACIONES JAPONESAS ( Tipo Z )Empleo de por vidaProceso lento de evaluacion y promocionCarreras no especializadasMecanismos implicitos de controlProceso colectivo de toma de decisionesResponsabilidad colectivaInteres holista

ORGANIZACIONES NORTEAMERICANAS (Tipo A )Empleo a corto plazoProceso rapidoCarreras especializadasMecanismos explicitos de controlProceso individual de toma de decisionesResponsabilidad individualInteres segmentado

TEORIA Z (William Ouchi) Empresas Norteamericanas

Alta rotacion de personal ( 4 a 8 veces mas que las japonesas )Poca capacitacion del personalUna tradicion diferenteEl Japon tiene un estilo de vida que refleja la imagen de una nacin cuyos habitantes guardan una homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje, religion y cultura. Tuvieron que aprender a sobrevivir y a trabajar juntos en armonia. Surgio asi un valor socialtrascendental: la importancia del individuo como ser humano, es decir, subordinar las preferencias individuales al bienestar del grupo y saber que las necesidades personales nunca estaran porsobre los intereses de los demas.

CALIDAD TOTALLa Calidad Total es el estado ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo.

sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.(Control de Calidad y Aseguramiento de la Calidad)

CALIDAD TOTALsatisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente.mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa.Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo.Participacin de todos los miembros de la organizacin.Involucracin del proveedor. Toma de decisiones de gestin

CALIDAD TOTALGestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible)

ETAPAS EVOLUTIVAS Artesanal Revolucin Industrial Segunda Guerra Mundial Posguerra (Japn) Posguerra (Resto del mundo) Control de Calidad Aseguramiento de la Calidad Calidad Total

EL MODELO EUROPEO Liderazgo Estrategia y planificacin Gestin del personal Recursos Sistema de calidad y procesos Satisfaccin del cliente Satisfaccin del personal Impacto de la sociedad Resultados del negocio

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en el Sistema de Calidad Sistema de Calidad

Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organizacin

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDADLas normas ISO 9000

Se publican en 1987. conjunto de normas editadas y revisadas peridicamente por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). Aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad. Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestin de la Calidad.

Administracin Por Objetivo (APO)La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo La APO es un proceso por el cual los gerentes y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento La APO tiene un comportamiento cclico

CICLOS DE LA APO Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superiorEstablecimiento de objetivos para cada departamento posicin Interrelacin de los objetivos de los departamentosElaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el controlEvaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes

CICLOS DE LA APOParticipacin activa de la direccin Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

DETERMINACION DE OBJETIVOSEn la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:

La expresin "objetivo de la empresaLos objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacerLos subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa

CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES DE LOS OBJETIVOS Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo

Los objetivos y metas se expresan como resultados finales

Los objetivos y metas deben ser coherentes

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin Superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritariosEstablece objetivos por alcanzar Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo

Criterios para la seleccin de objetivos Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos Mantenerse dentro de los principios de la administracin El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar El objetivo debe ser difcil de alcanzar

JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS Los objetivos deben ser graduados

La jerarqua de objetivos puede sufrir innumerables cambios

Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa

REINGENIERIA