LA AUDITORIA INTERNA Y LAS HERRAMIENTAS GERENCIALES Y ADMINISTRATIVAS UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

Facultad de Ciencias Econmicas

Escuela de Auditora

Saln 101 S-3

Curso: Auditoria IV

Segundo Semestre Ao 2014Docente: Lic. Marco Antonio Velez Gonzlez

La Auditora Interna y las Herramientas Gerenciales y Administrativas

Silvia Patricia Mazariegos Hernandez Carn No. 201010676Guatemala, 28 de agosto de 2014INDICE

PAGINA

INTRODUCCION. i

ANTECEDENTES.... 1

La Auditoria y las HERRAMIENTAS GERENCIALES

Y ADMINISTRATIVAS 1

Fases de la Auditora Interna.... 2

Prueba de Controles ... 6

Tcnicas..... 6

Practicas .... 7

Planeacin estratgica... 8

Administracin Financiera..... 10

Herramientas Administrativas.. 11

USO DE HERRAMIENTAS 16

CASO PRCTICO PLANEACION 17

Conclusiones . 20

Recomendaciones.. 21

Bibliografa.... 22INTRODUCCIONLa presente investigacin nos demuestra como el trabajo de auditora interna se actualiza y hace uso de las diferentes herramientas gerenciales y administrativas para dar valor de su trabajo hacia la empresa, algunas herramientas de las cuales se est haciendo uso es: Balance ScoreCard ,Planeacin Estratgica, Administracin Financiera Gestin de Calidad-TQM, Indicadores clave de desempeo KPI.

Para conseguir factores de desempeo para el xito, con un balance de indicadores, con una debida planeacin estratgica, y decidir trminos de crditos para una buena solidez de la empresa, gestin de calidad y medir el nivel de desempeo de los procesos, para evaluar las actividades, con un debido monitoreo.

Los planes estratgicos, son herramientas de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y el camino que deben recorrer en el futuro las instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestacionesAntecedentes

Con la llegada del nuevo milenio y la introduccin de conceptos modernos como Planeacin Estratgica, Balanced Scorecard, Administracin Financiera y otros, no se descarta la existencia de Auditora Interna, sino que pasa a formar parte del Control de Calidad, al dar asesora para lograr la Administracin adecuada de los recursos de las empresas.

La Auditora Interna moderna ya no se limita a los controles Internos administrativos y Contables de las empresas, sino que asesora en aspectos de actualizacin como: Medio Ambiente, Control Organizacional, Control Operativo, Sistemas de Informacin.La funcin de auditora interna demanda profesionales de alto nivel, con colmillo, olfato y sentido comn para atender los requerimientos de las empresas, desarrollando su labor de proteccin dando patrimonio empresarial o estatal, aconsejando al administrador como manejar y hacer rentables sus negocios y optimizar el pago de los impuestos.

LA AUDITORIA INTERNA Y LAS HERRAMIENTAS GERENCIALES Y ADMINISTRATIVASLaAuditora Internaes el examen crtico y sistemtico que realiza una persona o grupo de personas independientes del sistema auditado. Aunque hay muchos tipos de auditora, la expresin se utiliza generalmente para designar a laauditora interna y externa deestados financierosque es una auditora realizada por un profesional experto en contabilidad de los libros y registros contables de una entidad para opinar sobre la razonabilidad de la informacin contenida en ellos y sobre el cumplimiento de las normas contables.Si bien los nuevos requerimientos y obligaciones en materia de calidad, medio ambiente y seguridad entre otras, requieren de especialistas en la materia, la funcin de la auditora interna en las empresas no es la de asesorar sobre tales aspectos, sino ms bien velar por el cumplimiento de las mismas.La auditora interna no slo debe participar activamente en evaluacin del control interno, sino adems debe actuar proactivamente en materia de implementacin de sistemas anti fraude, y aplicacin de planes de contingencia.

Las organizaciones deben ser eficaces y eficientes como lo son sus procesos de las actividades que desarrollan. La auditora interna es una actividad ms dentro de una empresa. La misma debe estar en conjuncin con el resto de actividades, sus procesos y procedimientos.

Fases de la Auditora Interna

La auditora interna tradicional se desarrolla mediante la aplicacin de un proceso. Este proceso incluye las siguientes fases: i) Planeacin,

ii) Organizacin,

iii) Direccin,

iv) Coordinacin,

v) Procesos,

vi) Procedimientos,

vii) Tcnicas,

viii) Prcticas,

ix) Control Eficaz.PLANEACION La auditora interna es una poderosa herramienta del sistema de control de la entidad. El control se aplica a los planes, a la ejecucin y a los resultados de las actividades de la institucin. Es decir, si no hay planes formulados ni ejecucin de actividades ni resultados; entonces no hay control.

De este modo los planes son estndares de control. Los resultados obtenidos tambin son estndares de control. Finalmente, la planeacin, la ejecucin, como el control son actividades del proceso de gestin, ambas fases son evaluadas por la auditora interna.

Los planes empresariales se pueden expresar de modo tctico y de modo estratgico, en uno u otro caso, siempre estar presente la auditora interna para evaluar su procedencia o no.

ORGANIZACIN:La organizacin es la segunda funcin fundamental de la administracin. La organizacin en un contexto de reingeniera debe ser muy distinta de su contraparte, Los nuevos conceptos del significado de organizacin son:

Comportamiento individual en la organizacin

El efecto de las acciones de grupo Los ambientes sociales y de trabajo

El uso moderno de la autoridad

Las relaciones y la estructura, todos deben pasar por un cambio, dando cada vez ms mpetu a la dinmica de la organizacin

Mediante la organizacin adecuada, el auditor jefe, espera obtener ms que la suma de los esfuerzos individuales. Esto es, espera que se d un sinergismo, el cual es la accin simultnea de unidades individuales separadas que juntas proporcionan un efecto mayor a la suma de los componentes individuales. La organizacin debe tener un efecto favorable sobre la actuacin y el control gerenciales. Los esfuerzos de ejecucin estn condicionados en gran parte por la calidad de los esfuerzos organizacionales desarrollados. En el marco de la reingeniera se destaca las relaciones interpersonales. Se busca la maximizacin de la satisfaccin de los vecinos as como la productividad del trabajo.

DIRECCIN:La direccin gerencial en relacin con el rea de auditora, debe ser capaz de conjugar adecuadamente las personas, ideas, recursos y objetivos. Las personas son los recursos de ms importancia con que cuenta. La direccin administrativa es para las personas y por medio de las personas. El jefe de auditora debe saber que para alcanzar los objetivos deseados, las personas requieren direccin, necesitan ser persuadidas, inspiradas, comunicadas y ser capaces de desempear tareas de trabajo que sean satisfactorias.

Las ideas se encuentran entre las posesiones ms preciadas de un buen gerente, pues representan las nociones fundamentales y el pensamiento conceptual necesario para el gerente. Preguntas como que objetivos buscar, que recursos aplicar, que prioridades, secuencias y tiempos y que problemas analizar, son contestadas con las ideas y los esfuerzos mentales de un gerente. El gerente dirige, y la auditora interna analiza su implementacin.

COORDINACIN:Se aplica para hacer factible el funcionamiento de la organizacin. Distintos gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones tanto en tipo como en cantidad, para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos especficos. En el marco de la reingeniera de procesos de la auditora interna, es necesario adquirir un mejor entendimiento de las relaciones de autoridad bsicas en la estructura organizacionalNo existen gerentes primarios o secundarios, todos tienen tareas relativamente vitales que cumplir. Tambin en este marco se debe acentuar la interdependencia, no la separacin entre las diversas unidades de la organizacin y sus administraciones respectivas. PROCESOS:Podemos hacer planes, organizar y tomar decisiones, pero no se logra ningn resultado tangible hasta que se llevan a cabo los procesos operativos respecto a las actividades propuestas y organizadas. Esto requiere de la ejecucin de los procesos, que literalmente significa ponerse en accin u operar el rea de auditora interna o la direccin de servicios municipales.

Los procesos para que sean ejecutados eficazmente necesitan de la aplicacin diligente de los diez motivadores modernos: i) El Jefe o gerente multiplicador, ii) La administracin por resultados, iii) la participacin integral, iv) Las relaciones humanas objetivas, v) El ambiente de realizacin del trabajo, vi) Enriquecimiento y rotacin de puestos, vii) El poder mental, viii) Crtica efectiva, ix) Cero defectos y x) prcticas probadas para tratar con personas.

PROCEDIMIENTOS:Todas las actividades institucionales se desarrollan mediante la aplicacin de procedimientos. Para el caso de la auditora interna, hablamos de los procedimientos de auditora interna.

Los procedimientos de auditora comprenden la aplicacin de tcnicas de auditora para obtener evidencia. Los procedimientos de auditora pueden agruparse en tres conjuntos que son:

pruebas de controles

procedimientos analticos y

pruebas de detalles.

Prueba de Controles:Es la aplicacin de procedimientos de auditora para obtener evidencia de auditora sobre la efectividad del diseo y la operacin de aquellas actividades dentro de la estructura del proceso de control interno que constituyen la base de un enfoque basado en sistemas con respecto a uno o ms de los objetivos de auditora. Las pruebas de controles normalmente incluyen cierta combinacin de indagacin, observacin y/o inspeccin de documentos y pueden incluir otras tcnicas de auditora que incluyan clculos y comparacin.

Procedimientos Analticos:Estn referidos a la aplicacin de comparaciones, clculos, indagaciones, inspecciones y observaciones para analizar y desarrollar las expectativas con respecto a relaciones entre los datos financieros y de operacin para compararlos con los saldos de cuentas o clase de transacciones que se hayan registrado. Los procedimientos analticos incluyen pruebas de razonabilidad, anlisis de tendencias y anlisis de relacin.

Pruebas de Detalles:Son la aplicacin de uno o ms de las tcnicas de auditora a las partidas o transacciones individuales que constituyen el saldo de una cuenta o clase de transacciones. A las actividades que se realizan en las prestaciones de servicios municipales, a los recursos utilizados en la gestin.TCNICAS:Las actividades de una institucin, de un Departamento o de un rea se llevan a cabo mediante la aplicacin de tcnicas. La auditora interna no podra ser la excepcin, aplica las tcnicas en el desarrollo de su proceso.

Las tcnicas son mecanismos mediante los cuales los auditores recopilan la evidencia de auditora. Las tcnicas de auditora consisten en: comparacin, clculo, confirmacin, indagacin, inspeccin, observacin y examen fsico.

Las tcnicas en auditora interna sirven para determinar la evidencia de auditora. Se denomina evidencia al conjunto de hechos comprobados, suficientes, competentes y pertinentes (relevantes) que sustentan las conclusiones del auditor interno.

La evidencia de auditora se recopila en los denominados papeles de trabajo. Son documentos que contienen la evidencia que respalda los hallazgos, observaciones, opiniones de funcionarios responsables de la entidad examinadas, conclusiones y recomendaciones del auditor. Deben incluir toda la evidencia que se haya obtenido durante la auditora.

PRCTICAS:

Son las acciones que desarrolla el auditor interno para determinar los hallazgos de auditora. Los hallazgos son asuntos que llaman la atencin del auditor y que en su opinin, deben comunicarse a la Gerencia, ya que representan deficiencias importantes que podran afectar en forma negativa, su capacidad para registrar, procesar, resumir y reportar informacin administrativa, organizativa, de recursos humanos, financiera, etc., de acuerdo con las aseveraciones efectuadas por la jefatura. Las prcticas de auditora pueden determinar hallazgos que se pueden referir a diversos aspectos de la estructura del sistema de control interno, tales como: ambiente de control, sistema de contabilidad, ejecucin de actividades, procedimientos de las actividades, etc.

GESTION DE CALIDADEl Control implica la medicin de la realizacin de los acontecimientos contra las normas de los programas, proyectos y actividades y la correccin de desviaciones para asegurar el logro de las metas y objetivos de acuerdo con lo planeado. Una vez que un programase vuelve operacional, el control es necesario para medir el progreso, para poner de manifiesto las desviaciones posibles, y para indicar la accin correctiva. Esto ltimo puede implicar medidas sencillas como cambios menores en la direccin. En otros casos, el control adecuado puede dar lugar al establecimiento de metas nuevas, a la formulacin de planes distintos, a la modificacin de la estructura de la organizacin, mejorar la integracin y hacer cambios de importancia en las tcnicas de direccin y liderazgo. El sistema de control interno se practica por los propios directivos, funcionarios y empleados de una empresa con la finalidad de proporcionar a la administracin un servicio de carcter proteccionista y constructivo.No hay que olvidar que la evaluacin del sistema de control interno es un servicio realmente gerencial, por lo que sus objetivos deben ir aparejados a los objetivos de la gerencia, los mismos que se pueden resumir en: i) reduccin de costos innecesarios; ii) incremento de la eficiencia de operacin; iii) eliminacin del mal uso de los activos de la empresa; y, iv) obtencin de mayores utilidades.

El control forma parte del proceso de gestin. La evaluacin del mismo se lleva a cabo mediante la aplicacin de auditoras internas y externas.

Control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si la programacin y gestin de los servicios municipales se ha efectuado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados.

PLANECION ESTARTEGICACONCEPTO:

Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes.

Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin.

Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.

Se maneja informacin fundamentalmente externa.

Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin.

Normalmente cubre amplios perodos.

No define lineamientos detallados.

Su parmetro principal es la efectividad.

Planes Estratgicos: Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

Importancia del Planeamiento Estratgico Dentro de una Empresa

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planeacin estratgica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misin de su organizacin estarn en mejores condiciones de dar direccin y orientacin a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms sensibles ante un ambiente de constante cambio.

La planeacin estratgica se ocupa de cuestiones fundamentales y da respuesta a preguntas como las siguientes:

En qu negocio estamos y en qu negocio deberamos estar?

Quines son nuestros clientes y quienes deberan ser?

Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para decisiones ordinarias. El gerente por ejemplo al afrontar tales decisiones se preguntar:

Cules opciones sern las ms adecuadas con nuestras estrategias? Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de planeacin. Ayuda a orientar las energas y recursos hacia las caractersticas de alta prioridad.

Administracin Financiera

Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista ms amplio, tiene la visin necesaria para considerar todos los aspectos de la organizacin. Adems se requiere adhesin de la alta direccin para obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms bajos.La planeacin estratgica presenta las siguientes caractersticas dentro de una organizacin: Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas.

Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.

Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.

Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa.

Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.

Herramientas Administrativas La Auditora - Una Herramientas Administrativa Para ello, considrese, que las funciones de las auditoras internas es la de verificar su comportamiento real y de detectar aquellas reas en dificultad, evaluando que tan adecuados son los controles financieros administrativos; su funcin principal es de relacionar la gestin de la empresa con los controles financieros y administrativos. La auditora interna tiene como objetivo dar a conocer como se han interpretado las polticas, las normas, los procedimientos y si los usos se estn haciendo del todo bien, verificando aspectos como:

Si se hizo una adecuada asignacin de actividades, con su debida delegacin de autoridad.

Si los diseos de los procedimientos y controles son los adecuados y si existe eficiencia en su aplicacin. Si la forma en cmo se planificaron las actividades se desarrollan con lo especificado. si se llevan a cabo todos los controles y operaciones con los objetivos planteados. se cumplen con efectividad todas las normas ejecutorias de cada actividad. Los Controles Administrativos Son De Seguridad. La Empresa Est Produciendo Despilfarros Y/O Desperdicios. Existe El Control Por Parte De La Alta Administracin. Son Indispensables Todas Las Actividades Que Intervienen En El Desarrollo. La Informacin Que Recibe La Alta Administracin Es Oportuna Y Veraz. Los Recursos Asignados Son Aplicados Y Aprovechados Con Lo Establecido. La Controlara Interna Se Cumple Con Cabalidad. Los Resultados Finales Reflejados En Estados Financieros Estn Conformes con los Objetivos Planificados.

La Auditora Interna puede ayudar a solucionar problemas que deterioren las reas de funcionamiento en diferentes aspectos, verificando si la estructura organizacional no se adapta a la empresa y si existe una descripcin inoperante de cargos.

Alta Administracin: en donde no existan polticas, una mala interpretacin de los objetivos y las decisiones tomadas no son las adecuadas.

Funcionalidad del trabajo: existencia de un ambiente inadecuado de trabajo y exceso de documentacin para la ejecucin de actividades.rea Personal: hay ausencia de polticas para la seleccin de personal, con falta de programas de entrenamiento y un ausentismo injustificado.Informacin: falta de informacin cruzada entre los niveles de la empresa.

rea de Recursos Humanos: la estructura financiera es inadecuada, el capital de trabajo es inapropiado y una falta de conocimiento administrativo que traen consigo un alto costo financiero.rea de Produccin: No hay un adecuado estudio de mercado, cambios constantes en calidad y caractersticas de los productos y una mala utilizacin de los equipos.Se puede decir que la auditoria de control interno es un sistema por el cual, se da efecto al sistema administrativo de una institucin, el cual es el conjunto de actividades que se requieren para la obtencin de los objetivos, puede ser que la auditora de control interno no sea satisfactoria en su totalidad o en parte, sino tiene la finalidad de hacer que la alta administracin tome las adecuadas herramientas, para defender y mantener los intereses de la institucin, estas herramientas pueden proporcionar un plan de organizacin apropiado a la institucin, un cumplimiento exacto de la poltica establecida por la alta administracin, e de proteger los bienes de la institucin, lograr la exactitud y confiabilidad de los resultados econmicos de cada perodo, establecer manuales y procedimientos acordes con la organizacin, promover la eficiencia de la operatividad y seleccionar el factor humano apropiado para cada responsabilidad.Colaboracin en Auditora Interna: En lo esencial la A.I. debe de ver y ampliar la cobertura del riesgo a la vez que el mejoramiento del proceso, al ahorro de costos y con recomendaciones para mejorar los ingresos.

Evaluacin de la Estructura de Control Interno: Se debe efectuar una revisin de sistemas de control interno de las empresas, evaluando sus vulnerabilidades y riesgos relativos. El objetivo es minimizar dichos riesgos sin perder de vista una adecuada relacin costo/beneficio.

Anlisis de los Riesgos de Negocios: La evaluacin realizada busca detectar si existen riesgos que puedan perjudicar el cumplimiento de las metas de la empresa. Para ello, se debe utilizar herramientas metodolgicas e informticas que facilitan y agilizan el anlisis y la elaboracin de conclusiones.

Revisin de Procesos Operativos: Se debe evaluar los procesos operativos con el objetivo de perfeccionar la realizacin de negocios, enfatizando aspectos relacionados con el control, calidad y costos, adems de analizar el ciclo de vida de tales procesos.

Auditora de Ingresos: Consiste en resguardar los procesos relacionados con los ingresos de la compaa. Permite identificar puntos de control y de prdidas, generando instancias de reincorporacin de esas prdidas, en procesos manuales, parcial o completamente automatizados.

Anlisis Estratgico de Costos: Se debe identificar qu es lo que genera costos en la empresa para sugerir opciones para reducir costos innecesarios, incrementar la productividad y alcanzar las metas de rentabilidad del negocio.

Reingeniera de procesos, asistencia en la planificacin financiera, evaluacin del valor de las empresas, elaboracin y evaluacin de proyectos de inversiones, diagnsticos organizacionales que permitan cambios en el corto y mediano plazos as como evaluacin y diseo de sistemas de informacin gerenciales.

Internas.Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos (variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.)

Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear.Objetivos: Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.

Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Desarrollar y profundizar en la importancia de la planeacin estratgica para una empresa.

Definir el proceso de Planeacin.

Explicar los tipos de Planeacin y sus componentes.

Estrategias: Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Se establecen en el nivel estratgico, muestran la direccin o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos. Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos.

Polticas: Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias.

Programas: Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general.

La elaboracin tcnica de un programa considera los siguientes puntos:

Identificar y determinar las actividades comprendidas.

Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.

Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se dan simultneamente, y por ltimo, que actividades deben efectuarse posteriormente.

Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin.

Procedimientos: Permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc. Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden cronolgico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los mtodos son parte de los procedimientos.

USO DE HERRAMIENTASYa sea en forma individual, en equipo o en los crculos de calidad se deber hacer uso de las herramientas de gestin aplicada en materia de calidad y productividad. Nos referimos tanto a las siete herramientas clsicas, como a las nuevas herramientas y otras que pueda idear el personal de auditora en el ejercicio de sus tareas.

El Control Estadstico de Procesos (CEP) posibilita determinar la capacidad del proceso para engendrar productos y servicios externos e internos que satisfagan los niveles requeridos. As las diferencias contables, o de inventario o la falta de cumplimiento correcta en las carpetas crediticias en el caso de las instituciones bancarias se deben a diferentes causas, el CEP permite conocer si la cantidad de falencias esta dentro de lo que es natural al sistema o si sus causas son especiales, adoptando segn el caso las respectivas medidas de anlisis y correccin.INDICADORES CLAVE DE DESEMPEO

-KPIS

Miden el nivel de desempeo de un proceso enfocndose, en el cmo e indicando que tan buenos son los procesos de forma que se puedan alcanzar el objetivo fijado. Estos son medidas mtricas financieras y no financieras utilizadas para cuantificar los objetivos para reflejar el rendimiento de una organizacin, y monitorearlos en tiempo real, y valorar la actividad complicada, tiempo satisfaccin e impacto.CASO PRCTICO PLANEACIONEmpresa Ser Auditor S.A.

El seor Carlos Hernndez,gerentegeneral de es tambin el responsable ejecutivo de la planeacin. El recopila y analiza toda la informacin necesaria para tomar decisiones de la planeacin, decide que planes debern implantarse y su correspondiente supervisin. El seor Hernandez est convencido de que un factor principal para el xito de la empresa es el control tradicional que l ha mantenido. Apoya la idea de que un representante del consejo de administracin debe ser el principal funcionario de la planeacin.Sin embargo, recibi hace unos das un memorando de un jefe de departamento contratado hace 2 aos, el cual ha evaluado el proceso de planeacin

Este jefe departamental tiene la reputacin de ser muy competente y los dems jefes de departamento lo escuchan con atencin. Una parte del documento dice: "Me gustara que ladireccinsuperior tome las medidas necesarias para implementar un nuevo proceso de planeacin, este consistir en los pasos siguientes:"

El gerente general determinar y dar a conocer para toda la empresa, los objetivos para el ao siguiente.

Con base en estos objetivos, cada jefe de departamento elaborar unplanque indique cmo puede su departamento contribuir al xito de la empresa, las propuestas de los colaboradores del jefe de departamento sern consideradas.

Deber nombrarse un jefe del departamento de planeacin para que desarrolle un plan general en el que se integre todos los planes departamentales. Este jefe de planeacin asesorar al gerente general acerca de los planesQu factores dentro de la empresa tienden a dar apoyo a la implantacin del proceso de planeacin propuesto.2.Propuesta del jefe de departamento.VENTAJASDESVENTAJAS

Se da a conocer los objetivos con anticipacin para el siguiente ao.

Participacin de todos los empleados.

Se motiva a los jefes de departamento para tener ms participacin en la ejecucin de los planes.Que el proceso de planeacin es nuevo y no se tendra laseguridadde obtener los resultados esperados.

Que no debera nombrarse un jefe de planeacin pues el administrador puede llevar a cabo estas funciones.

Planeacin tradicional.VENTAJASDESVENTAJAS

Ha tenido xito durante 16 aos con un buen funcionamiento en la empresa.

Se ha mantenido estable.

No tiene rotacin de personal.Laresponsabilidadrecae solo en una persona que es la planea y la que decide qu planes se van a realizar.

No hay participacin de los jefes departamentales y menos de los empleados.

3.Factores que apoyan el nuevo procesoEstos factores se consideran positivos y tienden a dar apoyo al nuevo proceso de planeacin dentro de la empresa ya que se requiere de una delegacin deautoridad, el motivo es que es ilgico pensar que una sola persona haga todas las funciones de planeacin y al mismo tiempo dirija stas. Pienso que es mejor que cada rea haga su propia planeacin ya que ellos son los que conocen directamente los problemas y las necesidades de la misma. Es indispensable tambin que exista una mejor relacin entre el patrn y el trabajador para que las responsabilidades que se deleguen sean cumplidas tal y como se acordaron y planearon. Esto mejorar elambientedetrabajoy ayudar a que el nuevo proceso de planeacin tenga xito.

4. Factores que apoyan el proceso actual.Los factores que apoyan al proceso actual son un poco ortodoxos aunque han tenido xito y gracias a ello se debe el crecimiento de la empresa por lo que se requiere de una buena eleccin al evaluar las dos alternativas. Tuvo tanto crecimiento econmico comoposicionamientoen el mercado, crecimiento de sus productos, se ubic en las preferencias delconsumidor, tiene baja rotacin de personal lo que ha consolidado la empresa. Sin embargo la responsabilidad recae sobre una sola persona, que no es lo ms correcto.PASOS PARA UNA PLANEACION

CONCLUSIONESSe puede concluir que el trabajo que se realiza de una auditora interna es una herramienta gerencial, podemos utilizar la planeacin como el principal medio a seguir para desarrollar la auditora, consiste en fijar el cursoconcretodeaccinque ha de seguirse, estableciendo de antemano los principios que habrn de orientarnos, la secuencia de operaciones para realizarlos y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarias para su realizacin.El diseo de nuestras herramientas en el programa de auditora lleva el de dar seguimiento a las medidas adoptadas en los planes, esto posibilitar al auditor interno realizar un seguimiento firme concreto y riguroso, directamente en el campo a realizar la auditora, con el fin de comprobar la veracidad de su cumplimiento.

RECOMENDACIONESSe recomienda utilizar una planeacin, una gua, un programa y un control interno en la realizacin de la auditora para llevar a cabo una excelente auditora dentro de la empresa, al utilizar la planeacin y todas sus herramientas en la empresa, y al establecer los lineamientos sobre los cuales se va a desarrollar y los cuales seguir, se podr tener un control de lo antes establecido para alcanzar el objetivo de la empresa.As mismo podemos mencionar que si las pequeas empresas en nuestro pas logran una buena planeacin de sus recursos llegaran a ser grandes empresas con capitales que contribuirn al desarrollo de nuestro pas, esto tanto econmicamente como socialmente, ya que con la apertura y crecimiento de ellas se abren las puestas para que las personas busquen un desarrollo acadmico mejor y deseen la superacin en supersona.BIBLIOGRAFIA

Normas Internacionales de Auditora Interna Gua De Auditora Interna No. 14, Administracin Del Departamento De Auditora Interna, Instituto Guatemalteco de Contadores Pblicos y Auditores http://www.monografias.com/trabajos27/manual-auditoria/manual auditoria2.shtml www.gestiopolis.com/canales7/fin/la-auditora-y-el-control-interno

Paso 1

Identificar la Accin

Definir la visin para la Compaa / Institucin.

Paso 2

Identificar Estrategia

Qu estrategias debemos seguir?

En que reas nos debemos centrar?

Paso 3

Idntica Factores Crticos de

xito y Perspectivas

Qu debemos hacer para ser buenos en cada una de las perspectivas?

Paso 4

Identificar Indicadores

Qu debemos medir en cada perspectiva?

Paso 5

Evaluar

Cmo debemos evaluar nuestro cuadro de mandos?

Paso 6

Crear Planes de Accin

Qu acciones debemos iniciar para alcanzar nuestros objetivos?

Paso 7

Seguimiento y Gestin

Cmo debemos realizar el seguimiento, actualizar, gestionar nuestro cuadro de mandos?