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UNIVERSIDAD ACADEMIA DE HUMANISMO CRISTIANO
ESCUELA DE PSICOLOGA
EVALUACIN DE IMPACTO DE LA CAPACITACINPRESENCIAL VERSUS CAPACITACIN INTRANET,
USANDO LA METODOLOGA DE KIRKPATRICK, DESDELA PERCEPCIN DE LOS PARTICIPANTES Y LOS
SUPERVISORES
Tesis para optar al grado de Licenciado en PsicologaTesis para optar al ttulo profesional de Psiclogo
Profesor Gua :Seor Melvin AnabalnMetodologo :Seor Ral ZarzuriProfesor Informante :Seor Francisco KamannAlumno :Horacio Araya C.
Santiago, Agosto de 2005
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NDICE
I.- INTRODUCCIN.................................................................................................... 5
II.- ANTECEDENTES SOBRE EL TEMA....................................................................10
2II.1.- Formulacin del Problema........................................................................ 15
III.- APORTES Y RELEVANCIA DE LA INVESTIGACIN .....................................20
III.1.- Relevancia Terica:....................................................................................20
III.2.- Relevancia Prctica.....................................................................................20
III.3.- Relevancia metodolgica............................................................................21
IV.- OBJETIVOS..............................................................................................................22
IV.1.- Objetivos General.......................................................................................22
IV.2.- Objetivos Especficos................................................................................ 22
V.- FORMULACIN DE LA HIPTESIS....................................................................23
VI.- MARCO TEORICO.................................................................................................24
VI.1.- La Empresa.................................................................................................24
VI.1.1.- Concepto de Empresa...................................................................24
VI.1.2.- Estructura de la Empresa..............................................................27VI.1.3.- Polticas y Estrategias...................................................................28
VI.1.4.- Poltica de Recursos Humanos.....................................................29
VI.1.5.- Recursos Humanos en la organizacin Laboral ...........................30
VI.1.6.- Desarrollo de Recursos Humanos.................................................32
VI.1.7.- Obsolescencia de Conocimientos del Personal ............................32
VI.1.8.- Cambios Sociales y Tecnolgicos.................................................32
VI.1.9.- Tasa de Rotacin de l Empleados.................................................33
VI.1.10.- Capacitacin y Desarrollo ..........................................................33
VI.2.- Concepto de Capacitacin..........................................................................34
VI.2.1.- Principios Bsicos de la Capacitacin..........................................35
VI.2.2.- Caractersticas de la Capacitacin ...............................................37
VI.2.3.- Tipologa de la Capacitacin .......................................................37
VI.2.4.- Etapas del Proceso de Capacitacin..............................................38
VI.2.5.- Diseo de Evaluacin...................................................................41
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VI.3.- Aproximacin a Sistemas de Evaluacin de la Capacitacin ...................42
VI.3.1.- Aproximacin de Bell System.....................................................42
VI.3.2.- Aproximacin GIRO....................................................................43
VI.3.3.- Aproximacin del Instituto Saratoga............................................45
VI.3.4.- Aproximacin al Modelo CIPP....................................................45
VI.3.5.- Propuesta Modelo de KIRKPATRICK.......................................47
VI.4.- Concepto de Transferencia y Eficacia de KIRKPATRICK......................56
VI.5.- Sustento Terico del Modelo de Evaluacin de Kirkpatrick.....................58
VI.5.1.- Teora Cognitiva...........................................................................58
VI.5.2.- Teora Conductista.......................................................................62VII.- MARCO METODOLGICO.................................................................................68
VII.1.- Tipo de Investigacin....................................................................................68
VII.2.- Nivel de Investigacin...................................................................................69
VII.3.- Tipo de Diseo..............................................................................................71
VII.4.- Muestra y Universo.......................................................................................71
VII.5.- Definicin de la Unidad de Anlisis..............................................................71
VII.6.- Tipo de Anlisis.............................................................................................72
VIII.- INSTRUMENTO...................................................................................................73
VIII.1.- Encuesta.....................................................................................................73
VIII.2.- Aplicacin del Instrumento de Medicin...................................................73
IX.- OPERANACIOLALIZACION DEL MODELO DE DONALD KIRKPATRICK.74
IX.1.- Operacionalizacin del Nivel tres: Actitud, Aplicabilidad...........................74
IX.1.1.- Objetivo General........................................................................................74
IX.1.2.- Objetivos Especficos................................................................................75
IX.1.3.- Determinacin de variables.......................................................................75IX.1.4.- Niveles de Informacin.............................................................................75
IX.1.5.- Instrumento de recoleccin de datos.........................................................75
IX.1.6.- Diseo de los instrumentos a aplicar.........................................................76
IX.2.- Operacionalizacin del nivel cuatro: Resultados/ Costo beneficios.............77
IX.2.1.- Los indicadores..........................................................................................77
IX.2.2.- Indicadores Objetivos................................................................................77
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X.- ANALSIS DE RESULTADOS ............................................................................80
X.1.- Caracterizacin Sociogrfica de la Muestra................................................ 80
X.2.- Aspectos Cualitativos...................................................................................82
X.3.- Anlisis de Resultados, Supervisores Antes del Curso................................85
X.4.- Anlisis de Resultados, Supervisores Despus del Curso............................98
X.5.- Anlisis de Resultados, Tcnicos Despus del Curso................................113
XI.- CONCLUSIONES...................................................................................................122
XII. REFLEXIONES ....................................................................................................130
XIII.- BIBLIOGRAFA..................................................................................................133
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I.- INTRODUCCIN
A partir de la dcada de los ochenta comienza un gran cambio en las organizaciones a nivel
mundial y stas comienzan a valorar ms a las personas y a considerarlas como recursos
estratgicos de la empresa. La empresa chilena se ve obligada a integrar esta nueva visin y a
adaptarse a los cambios, tratando al mismo tiempo de anticiparse a las nuevas formas de
enfrentar el mercado para seguir siendo rentables y competitivas para poder permanecer en el
tiempo.
Los cambios y el progreso econmico traen nuevas exigencias no slo para las empresassino tambin para los trabajadores. Estos deben enfrentar nuevas exigencias en trminos de
conocimientos y de transformar la manera de desarrollar sus funciones o tareas del cargo. Es
por esto que se hace cada ves mas vlido el principio de cuando plantea El trabajador nunca
termina de estar formado, su educacin y aprendizaje se proyectan a lo largo de toda su vida
laboral. (Guilln, T., 2002)
Las organizaciones deben estar dispuestas a invertir en forma permanente en entrenamiento
de sus trabajadores, para mejorar en forma permanente las condiciones de conocimientos,
habilidades y actitudes productivas para, de esta forma, mantener el grado de competitividad
en el mercado que, ya no es a nivel nacional sino a nivel mundial.
Hoy la mayora de las empresas saben que para mantener el nivel de competitividad es
necesario la actualizacin de conocimientos y la formacin es la garanta de productividad y
de un buen servicio para mantener la fidelidad de los clientes. Los conocimientos y la forma
de hacer las cosas forman parte fundamental del crecimiento y desarrollo adems delpermanecer vigentes en el mercado cada ves ms exigente.
Tomando en consideracin la importancia de formar, entrenar y educar a los trabajadores
como una forma de mantener vigentes y actualizados los activos recursos humanos de la
empresa, aparece til destacar que tambin ha habido un cambio en las formas de
aprendizaje de las personas. Histricamente, las personas han aprendido de quienes posean
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mayor conocimiento. Es as como las personas de mayor estatus y por tanto de riqueza eran
puestos deliberadamente como parner de personas consideradas inteligentes y con
experiencia en la actividad que desarrollaban. De esta manera aseguraban la estimulacin
permanente al aprendizaje. El ambiente de aprendizaje estimulante mantena su posicin de
privilegio y riqueza. Cuando la educacin formal se volvi ms accesible en los pases
desarrollados, el privilegio de aprender se extendi y ms personas desarrollaron control
sobre sus vidas y su entorno. (Gery, G., 2000)
La forma tradicional de entregar conocimientos, habilidades y actitudes era y sigue siendo, a
travs de un maestro que ensea y alumnos que aprenden. La transmisin oral y escrita hansido las dos formas por donde ha circulado el tren de la educacin. (Lozano, J., 2002)
Es as como la educacin formal a menudo se detena al llegar a la edad adulta para la
mayora de las personas, por lo que las empresas y los gobiernos comenzaron a educar y
entrenar a los trabajadores en conocimientos especficos, habilidades y destrezas, apoyndose
en la metodologa tradicional. (Gery, G., 2000)
Hasta que en nuestra sociedad han nacido y se han dado a conocer nuevas tecnologas de la
informacin y la comunicacin. Con el desarrollo y aplicacin de stas nace una nueva forma
de entrenamiento: Intranet o e-learning.que es la utilizacin de la tecnologa aplicada a la
capacitacin. (Lozano, J., 2002)
Es as como nace el nuevo movimiento revolucionario para entregar conocimientos nuevos y
para actualizar los antiguos, en donde por primera vez el estudiante puede elegir la forma en
que aprende, no slo la hora, lugar, medio, materiales, sino tambin puede escoger loscontenidos del curso y las materias que puede adaptar a su nivel de formacin. 1
La tecnologa ha abierto las puertas al aprendizaje individual, organizacional y al
crecimiento. Ha revolucionado el aprendizaje tanto como lo hicieron en su momento las
escuelas. Instruir a las personas va intranet o web, producir un cambio fundamental en las
1Op. Cit, 2002
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organizaciones y sociedades que no podemos esperar ms que grandes transformaciones en
nuestras vidas y nuestras organizaciones. A su vez, el privilegio de la educacin universitaria
puede extenderse hasta aquellos para quienes era anteriormente un gasto que no podan
afrontar o para quienes era logsticamente imposible, por compromisos o por situaciones
geogrfica. Esto permite el acceso a una gran masa y con un costo limitado. (Gery, G., 2000)
Si pensamos que la intranet Aprendizaje realizado mediante tecnologa web (Cornella, A.,
2001) es una forma de enseanza que consiste en proveer capacitacin a travs de medios
electrnicos a personas vinculadas a aprendizajes planeados en lugares y tiempos diferentes
al de los instructores, (Moore, M., 1990 en Fainhoc, B., 1999), esta modalidad tiene comocaractersticas principales;
- Actuales:Vnculos con web y otros recursos, como las bibliotecas, prensa, adems
de mantener en contacto con los cambios del entorno.
- Sistemtico:Permite el aprendizaje continuo para proporcionar que los estudiantes
no se atrasen. El enfoque de sistema permite la rotacin del conocimiento por
diferentes puestos e incorpora nuevas experiencias.
- Colaboracin: Las comunidades virtuales de aprendizaje dentro del sistema,
promueven las relaciones entre colegas y el equipo de aprendizaje. El acceso en
lnea a los asesores, fomenta que se recurra a los expertos cuando se requiere
resolver problemas o tomar decisiones.
- Personal: Los sistemas de evaluacin crean experiencias personalizadas de
aprendizaje, que avanzan de una respuesta simple a otra compleja, dando por
resultado un aumento en la competencia del aprendiz.
- A la Medida: Las rutas a los planes de estudio permiten que los estudiantesadministren su propio desarrollo profesional.
Pero adems de las caractersticas mencionadas anteriormente, es una herramienta de
aprendizaje que ha revolucionado la enseanza y est cambiando la manera de entender y
concebir la formacin. Por ello, resulta fundamental conocer qu sucede con las personas que
se enfrentan a esta forma de capacitacin. Sobre todo si consideramos que en nuestro pas,
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esta forma de capacitar a las personas es aplicada por unos pocos y desconocida por muchos,
donde adems, ha imperado a travs del tiempo y hasta nuestros das, una educacin
tradicional basada en la relacin directa profesor Alumno, en la cual el educador gua el
aprendizaje del aprendiz.
Desde la perspectiva Intranet como una herramienta de aprendizaje y la importancia de
conocer qu sucede con el aprendizaje que hacen las personas que se enfrentan a este tipo de
capacitacin, es que el presente estudio tiene como objetivo abordar el tema de cual de los
dos sistemas de capacitacin es ms eficiente para obtener conocimientos que permitan de
mejor manera la transferencia al puesto de trabajo.
Nos interesa, entonces, en el contexto de una empresa de telecomunicaciones del mercado
nacional, conocer las diferencias que se producen en el puesto de trabajo, entre un sistema de
capacitacin tradicional (Como el proceso continuo a travs del cual las personas adquieren,
desarrollan y perfeccionan Conocimientos, Habilidades, y Actitudes, con el objeto de
satisfacer las necesidades del trabajados en beneficio de la organizacin), (Gili. 1987) y otro
va Intranet, en un curso especfico de Fibra ptica, dictado de las dos formas; un curso
dictado en forma presencial y otro dictado va Intranet.
Entendiendo por ello, el nivel de eficiencia que se produce en cada uno de los grupos, con
respecto a un curso de Fibra ptica realizado a travs de las dos metodologa, uno que us
el mtodo presencia y otro que us el mtodo Intranet. Apreciacin de lo que la empresa
define como EFICIENTE.
Nos enfocaremos en la opinin que entreguen los participantes despus de hecho el curso ylos niveles de efectividad que perciben los supervisores sobre los cambios en el desempeo
antes del curso y los niveles de desempeo despus del curso. Conoceremos estas
percepciones en un momento dado acerca de la capacitacin, usando las dos metodologas.
(en un grupo la metodologa Intranet y en otro grupo la metodologa presencial)
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Es as como la presente investigacin comienza dando a conocer el planteamiento del
problema en estudio y los objetivos que apuntan al mismo. Posteriormente, se realiza una
revisin bibliogrfica de los contenidos mas relevantes que sustentan tericamente esta tesis.
Una vez constituida la perspectiva terica, se define la formulacin de la hiptesis para luego
definir el marco metodolgico tipo de investigacin, nivel de la investigacin y tipo de
diseo. Con el fin de analizar los datos obtenidos, se lleva a cabo un anlisis descriptivo de la
informacin y una integracin interpretativa. Para finalizar con las conclusiones y discusin
de los resultados analizados en este estudio.
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II.- ANTECEDENTES DEL TEMA:
En los ltimos 30 aos, Chile se ha caracterizado por una apertura de la economa, la que
sostenidamente ha incrementado su participacin en el mercado mundial, pasando de tener
relaciones comerciales con 30 pases en 1970 a 185 pases en 2002. Durante el perodo
sealado, particularmente en la dcada de los 80 y 90, se busca diversificar la oferta
exportable abriendo nuevos mercados de destino y nichos especficos, sin embargo, persiste
una alta dependencia del comercio exterior asociado a los recursos naturales, en particular la
minera. Actualmente alrededor del 40% de las exportaciones chilenas corresponden a la
minera del cobre, lo que constituye aproximadamente un tercio de la produccin mundial.En efecto, luego de una etapa inicial mono exportadora de cobre, la economa chilena ha
logrado niveles crecientes de diversificacin atribuible en gran medida a la poltica
econmica liberal, y tambin a la labor de Pro-Chile, entidad gubernamental que posibilit
tal proceso. Los sectores que ms se beneficiaron con esta apertura fueron el de servicios,
minera, las empresas de servicios pblicos, y la industria manufacturera.
La Regin Metropolitana obtuvo un tercio de esta inversin y el otro tercio las Regiones I,
II, III y IV. Estados Unidos encabeza el listado de pases inversionistas, le sigue Espaa y
Canad. Japn se ubica en el sexto lugar, mientras que Argentina en el dcimo segundo
lugar. Sin embargo, esta insercin de Chile en el mundo no ha sido capaz de incorporar a la
mediana y pequea empresa, la que representa sobre el 70% del empleo en Chile.
La reciente crisis de la economa mundial dej en evidencia la vulnerabilidad de este sector,
que, adems, tiende a crecer en funcin de la contraccin en el empleo resultante del
aumento de la productividad y de la intensificacin del capital, ocurrida en la gran empresa.El desempleo en Chile es coyuntural con un gran impacto de las crisis internacionales y slo
ha decrecido en la medida en que el sector de las PYMES recupera cierto dinamismo.
Las realidades del Siglo XXI y los retos de la competitividad global han determinado que
Chile est consciente de la necesidad de promover un camino que nos conduzca hacia lo que
algunos denominan Sociedad de la Informacin, otros Economa del Conocimiento o tambin
Economa Digital. A lo que hacen referencia estos trminos es al fenmeno global del
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crecimiento exponencial del conocimiento y su incorporacin a los procesos productivos
dando paso una revolucin tecnolgica sin precedentes, la cual se caracteriza por tener como
ncleo dinamizador las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TIC).
Una breve resea inicial permite visualizar que, desde el punto de vista de su evolucin, la
relevancia de las TICs en Chile es muy reciente. Desde que surgen las primeras
computadoras, en la dcada de los 70, hasta alrededor de 1990, la informtica se incorpora
lentamente a los procesos productivos; algunos centros universitarios, el sistema financiero y
las grandes empresas comienzan a utilizar computadoras en algunos procesos. Entre 1990 y
1995 se comienza a producir un incremento del parque de computadoras personales,bsicamente para el desempeo laboral en empresas e instituciones, incluyendo al sector
pblico. Esta tendencia slo se acenta recientemente con el crecimiento de la dotacin de
computadoras en el hogar, lo que se traduce en que, a fines del 2001, alrededor de un tercio
de la poblacin chilena usaba una computadora en su trabajo, escuela, universidad u hogar.
Aunque, naturalmente, los puntos sealados son relevantes, todos ellos de una forma u otra
requieren de una importante tarea educativa. La formacin de las personas en diversos
mbitos, ya sea en el uso mismo de las TICs, en el mejoramiento de procesos y tambin en la
adquisicin de conocimientos especficos necesarios para mejorar los niveles de
competitividad de nuestras exportaciones, constituyen importantes y urgentes desafos que
Chile deber enfrentar en lo inmediato si pretende continuar desarrollando un potencial
liderazgo tecnolgico, ms all de nuestro entorno inmediato. (Sence 2003).
En la Sociedad del Conocimiento, en que el valor agregado proviene de la incorporacin de
conocimientos en la produccin de bienes y servicios, los recursos humanos han pasado atransformarse en el factor productivo fundamental y su formacin y capacitacin ha
adquirido valor estratgico para las empresas y para los pases.
En Chile la inversin en la formacin de los recursos humanos es una tarea que ha sido
asumida desde hace ya 12 aos por los Gobiernos de la Concertacin. Se invierte fuertemente
en educacin en todos sus niveles y modalidades y se promueve la capacitacin laboral a
travs de incentivos a las empresas.
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El Gobierno, a travs de SENCE, ha realizado un enorme esfuerzo por fomentar la
capacitacin continua de los trabajadores. As, las cifras de capacitacin en Chile de SENCEen 1977 fueron 22.640 trabajadores capacitados, ao en que se invirtieron $1.338 millones,
mientras que las personas capacitadas en programas sociales en idntica fecha alcanzaron a
32.525, lo que signific un total de $2.007 millones. En el ao 2001, se capacit a un total de
756.080 trabajadores, con una inversin del Estado de $79.617 millones, monto que en
programas sociales lleg a $11.474 millones distribuidos en 34.206 personas. 1
Cifras preliminares para el ao 2003, entregadas en diciembre pasado (2003) por el Ministro
del Trabajo, cartera de la cual depende SENCE, indican que hasta ese momento slo se haba
utilizado el 30% de los recursos destinado a capacitacin.. El ministro Solari destac en
esa oportunidad que a la fecha ya se haban capacitado 858.500 personas (casi 100 mil ms
que en 2002) lo que signific una inversin total de $102.206 mil millones, de los cuales
$82.893 mil millones corresponden a inversin directa del fisco.
Sin embargo, tales recursos estn desigualmente repartidos entre los diferentes sectores,
puesto que el 60% de los fondos de capacitacin se concentran en la ReginMetropolitana.
El actual gobierno ha hecho hincapi en reforzar polticas de descentralizacin de los
recursos destinados a la capacitacin con el propsito de responder a las necesidades de cada
zona. Sin embargo, estadsticas respecto de cmo se distribuye la capacitacin por sectores
evidencian grandes desigualdades. Muestra de ello, es el sector minero que presenta el
mayor porcentaje de capacitacin, alcanzando un 63% del total de trabajadores.
Para mejorar esta distribucin y hacerla ms equitativa el gobierno ha hecho algunas
propuestas como por ejemplo subsidiar de manera diferenciada la capacitacin favoreciendo
la formacin va E-learning que se supone tiene un alcance ms amplio.
1En la lnea de argumentacin de ACTI, el senador Flores, en el discurso dado en el da 1 de Mayo de 2002
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Otra Forma de Hacer Capacitacin
El desarrollo del e-learning ha sido introducido en Chile slo recientemente. Esta modalidad
tiene races en la educacin a distancia, la cual tuvo un desarrollo moderado en Chile, sin
embargo, con la llegada de internet se comenz a utilizar la red para sustituir el envo por
correo de los materiales educativos. Tpicamente a los fenmenos propios del desarrollo
desigual entre naciones, los pases que inicialmente incorporan las TIC a la educacin,
probablemente debieron transitar por este mismo camino, y producto de su experiencia
desarrollaron programas ms sofisticados.
Como es caracterstico del desarrollo desigual, algunos segmentos de la sociedad pueden
utilizar rpidamente recursos de ltima generacin, e incluso construir materiales nuevos
como ha sido el caso del software en Chile, rubro en el que actualmente se exporta. Sin
embargo, para las grandes mayoras el trnsito es ms lento y se requiere de mayor estmulo.
Es necesario entender la incorporacin del e-learning como un proceso amplio que se
relaciona con el uso de las TICs en general, en el que los usuarios irn acogiendo ofertas
crecientemente complejas, segn su experiencia previa, sus necesidades y el desarrollo
mismo de las TICs. (Sence 2003).
El mbito ms desarrollado en el tema se ubica en el sistema post secundario; casi todas las
universidades, y los grandes institutos profesionales y centros de formacin tcnica han
incorporado la utilizacin masiva de las TIC para fines educacionales. Estas instituciones
tienen una amplia gama de ofertas educativas por internet, aunque su grado de sofisticacin
es heterogneo, variando desde distribucin de los programas y los materiales hastasofisticadas aulas virtuales de gestin del aprendizaje. Algunos ejemplos son la Universidad
de Chile, PUC, UCV, UNAB, UME, UDP, DUOC, INACAP y muchos otros. En algunas
universidades existe incluso un Campus Virtual, el que forma parte integral de la
organizacin.
Por tanto podemos deducir que la nueva oferta y aprobacin del uso de la informtica como
un sistema de enseanza aprendizaje, se complica cada vez ms la eleccin de los sistemas de
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capacitacin laboral. De all nace nuestra preocupacin y nuestra pregunta de investigacin,
planteada en el siguiente punto.
La eficacia de las organizaciones depende no slo del adecuado manejo de la tecnologa
aplicada a los procesos de produccin, sino tambin de la eficiencia y eficacia del recurso
humano en dichos procesos. Esta es la tendencia actual en las organizaciones, cuestin que
est fuertemente mediada por los mayores niveles de competitividad que ha introducido el
nuevo y cambiante escenario del mercado globalizado.
Considerando lo anterior, en la gestin de Recursos Humanos, la capacitacin se percibecomo un elemento para introducir cambios en las personas. Bsicamente es concebida como
un instrumento que apunta al mejoramiento del desempeo individual, por la va de
incorporar los nuevos aprendizajes, que requiere el puesto de trabajo de las cada vez ms
complejas tareas y funciones de las unidades productivas. De esta manera, para lograr dicha
mejora en el rendimiento, se debe conocer el efecto de los actuales mtodos y/o sistemas de
capacitacin y si stos logran producir cambios reales a nivel de conductas, destrezas,
habilidades y actitudes. (Sence 2003).
Tradicionalmente la capacitacin fue presencial y muy enfocada en entregar nuevos
conocimientos. Incluso los organismos capacitadores, cuando evalan sus programas, lo
hacen considerando solo lo cognitivo y esto ha sido as porque resulta ms fcil medir el
nivel de retencin de conocimientos que el cambio de comportamiento. Con ello se perpeta
la escasa evidencia de una modificacin real de la conducta, que se produce con la
transferencia al puesto de trabajo (Sence 2003).
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II.1.- Formulacin del Problema
De acuerdo a los datos aportados, a la postura del Estado de Chile y a la experiencia de otros
pases, se estima que la capacitacin por medio de la Comunicacin digital ir en aumento. Si
eso es as, las empresas podran optar por aquel sistema ms barato y con mayor cobertura.
Masificacin del uso de las tecnologas de la informtica con programas de capacitacin,
particularmente va intranet, (Aprendizaje realizado mediante tecnologa web) que funciona
como cursos de autoinstruccin utilizando el computador, en vez del instructor. En estecontexto, entonces, nos preguntamos: s este nuevo mtodo superara el enfoque tradicional
de enseanza aprendizaje, incorporando a la retencin del conocimiento, variaciones en las
conductas y actitudes de los capacitados. (este es el problema)
Si aumenta este tipo de instruccin, el asunto es qu tan efectiva puede resultar, duda
razonable ante la falta de experiencia de evaluaciones de impacto de este tipo de
capacitacin. No existen estudios que confirmen o rechacen la efectividad en los resultados
de la capacitacin Intranet, y ms an, no hay muchos estudios que evalen el impacto real
de la capacitacin tradicional (caja negra; existen empresas que recin hoy se plantean la
necesidad de hacer evaluaciones de impacto de la capacitacin y solo presionados por
exigencias necesarias para la certificacin de las normas ISO) Entonces, si en el uso de los
sistemas tradicionales de capacitacin no hay certeza de que se logre efectividad para que el
trabajador mejore el desempeo de las tareas propias de su puesto de trabajo, y la empresa
toma dichos servicios precisamente porque quiere y necesita producir cambios en el
desempeo del puesto de trabajo, entonces es ms compleja an la situacin que se puedeproducir con este nuevo sistema del cual no hay antecedentes tericos ni prcticos acerca de
su efectividad. (Sence 2003).
Desde la perspectiva de la sicologa, podemos tener aprensiones del nuevo sistema intranet,
porque aporta otras condiciones de retroalimentacin, y se podra pensar que ellas afectarn
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de manera distinta las actitudes, percepciones e interpretaciones de la realidad, los
significados etc. Todo ello, si se considera que mucho del aprendizaje es influenciado por los
fenmenos metacomunicacionales y las condiciones del tipo de relaciones interpersonales
que se establezcan al interior de una determinada empresa.
Por tanto el problema es: si para lograr un mejor y ms eficiente desempeo del puesto de
trabajo se requieren cambios en las conductas de quienes las realizan, es decir, producir
modificaciones en sus actitudes, destrezas y habilidades. Entonces: es posible lograr estos
objetivos de mejor manera a travs de la capacitacin Tradicional o va Intranet?
Si no se puede constatar este tipo de cambios en cualquiera de los dos modelos, es posible
sostener que las organizaciones continuarn con un problema de como evaluar la
capacitacin y los efectos que esta tiene sobre el desempeo, en tanto slo habr indicadores
de resultados a nivel cognitivo y no necesariamente cambios conductuales que afecten el
comportamiento en el puesto de trabajo. De este modo, la premisa mayor que era el aumento
de efectividad en los desempeos individuales no tendr forma de ser constatada,
producindose un gasto intil de recursos en capacitacin. Si no en posible contar con
evidencias que marquen las diferencias que se producen al enfrentar estos dos sistemas de
capacitacin (presencial / intranet), Se hace cada vez ms difcil la toma de decisiones, al
momento de la contratacin de entidades que se dedican a impartir la capacitacin Presencial
o Intranet. Dicha responsabilidad recae en la funcin que ejercen los encargados de
capacitacin de las empresas y esta decisin tiene relacin directa con la cantidad de cambios
que produce cada uno de los sistemas de capacitacin.
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Caractersticas de los Modelos de aprendizaje (Presencial / Intranet)
CARACTERSTICAS DEL
MODELO PRESENCIAL
CARACTERSTICAS DEL
MODELO INTRANET
Tiempo del trabajador destinado al
aprendizaje
Aprendizaje en tiempos libres en que la
persona decide
A cargo de un Instructor El proceso est a cargo del participante
Se imparte en aula No se requiere aula
A cargo de un Instructor El proceso est a cargo del participante
Es necesario Traslado de los participantes No requiere concentrar a los participantes
Instalaciones y equipos para el aprendizaje Uso de equipos personal o de la empresa
Responsabilidad compartida del instructor y
la persona que aprende
Responsabilidad slo de la persona que
aprende
Edicin de manuales para el instructor
persona que aprende
Uso del mismo material para todos
participantes
Manejo de cintas de sonido, videos y equipos Los sonidos, videos y textos se incorpora
multimedia
Actualizacin de cursos lenta y costosa Agilidad en las actualizaciones de contenidos
Tiempo destinado a evaluaciones Se realiza como autoevaluacin
De acuerdo al planteamiento del problema anteriormente descrito y entre los modelos de
evaluacin mencionados mas adelante en el marco terico, se ha elegido el Modelo de
Donald Kirkpatrick, ya que en l se conjugan los elementos para identificar cada momento
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de la capacitacin y aplicar instrumentos ad-hoc que proporcionen informacin sobre los
principales elementos participantes en la capacitacin, fundamentalmente en los dos ltimas
niveles que son de nuestro inters (Actitud / Aplicabilidad y Resultados / Costo Beneficio).
El autor distingue cuatro niveles de evaluacin:
NIVEL 1 REACCION:
Evala fundamentalmente a los capacitados, sus sentimientos frente al curso impartido, la
valoracin de la experiencia de aprendizaje, la receptividad de los sujetos frente a lacapacitacin. Este nivel no mide resultados del aprendizaje. Se trata de un nivel primario de
evaluacin, orientado a quienes participan o reciben la capacitacin.
Evala su reaccin frente al aprendizaje, y los resultados de la evaluacin se sitan en
un nivel psicolgico de imputacin para decisiones sobre la capacitacin, referidos a los
contenidos del aprendizaje y su diseo futuro. Sin embargo sus resultados presentan una
alta subjetividad, que impide lograr otro tipo de conclusiones.
NIVEL 2: APRENDIZAJE
Evala los conocimientos de todo tipo, adquiridos y asimilados por las personas. Este nivel
se relaciona con una parte de los objetivos de la capacitacin, referidos a la entrega de
conocimientos tcnicos, cientficos o de otra ndole. Se evala el aprendizaje cognitivo y el
de habilidades. Tiene un carcter cuantitativo en la medicin de resultados, y, como tal, la
informacin que entrega constituye retroalimentacin sobre el proceso de aprendizaje, su
diseo, la calidad de la capacitacin o la entrega de sta.
La mejor forma de evaluar en este nivel, es exigir al organismo capacitador la aplicacin de
un perfil de entrada y un perfil de salida que permita apreciar el delta que se produce en el
participante con su asistencia a la actividad de capacitacin. El instrumento a aplicar debe ser
preferentemente de carcter objetivo y estndar tanto para el perfil inicial como final.
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NIVEL 3:ACTITUD / APLICABILIDAD
Se trata de evaluar el grado de aplicacin de lo aprendido, el cambio en las conductas,
actitudes o desempeo frente al medio laboral y su entorno. Comprende un alto grado de
complejidad en la evaluacin. La evaluacin de la aplicacin de la capacitacin entrega
retroalimentacin para mejorar la accin de la capacitacin, sus elementos y efectividad.
Adems, los cambios positivos que puedan detectarse son un apoyo o justificacin para la
inversin en capacitacin.
NIVEL 4: RESULTADOS / COSTO BENEFICIO
Mide el impacto operacional de la capacitacin a travs de la confrontacin de indicadores
previos y posteriores a la capacitacin. Se puede llegar a determinar la rentabilidad de la
capacitacin y por lo tanto aporta la justificacin para invertir en ella. Sin embargo, su
aplicabilidad es limitada a aquellas actividades susceptibles de ser apoyadas por indicadores.
An ms, los cambios en los indicadores no siempre tienen como justificacin las acciones
de capacitacin, por lo que se necesita establecer una relacin causal que apoye la
interpretacin del origen del cambio.
En suma, el modelo de Kirkpatrick se puede esquematizar as:
NIVEL I NIVEL II NIVEL III NIVEL IV
REACCION APRENDIZAJE APLICABILIDAD COSTO BENEFICIO
SE EVALUAN:
MATERIASINSTRUCTORESAMBIENTEAPOYO ADMTVO.APUNTES
SE MIDE:
CONOCIMIENTOS
SE MIDE APLICACIN DE:
CONOCIMIENTOSTECNICASHABILIDADESAPTITUDESMETODOS
SE CONFRONTAN:
INDICADORESRENTABILIDADCURVASPRODUCCIONPRODUCTIVIDAD
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Luego, la pregunta fundamental que orienta esta investigacin es:
Cul de los dos sistemas de capacitacin (Presencial / Intranet) produce mayor impacto
de los trabajadores en el puesto de trabajo, desde la percepcin de los supervisores?.
(Aplicando el modelo de Kirkpatrick, en los niveles 3 y 4). en los cursos de fibra ptica.
(presencial v/s intranet)
III.- APORTES Y RELEVANCIA DE LA INVESTIGACIN
III.1.- Relevancia Terica:
Desde la psicologa laboral, la relevancia est centrada en aportar elementos que permitan
afirmar bajo qu condiciones de aprendizaje se producen efectivos cambios a nivel
conductual que permitan incidir en el mejoramiento del desempeo en el puesto de trabajo.
En definitiva, determinar qu elementos, factores, condiciones, etc. permiten o facilitan la
modificacin del comportamiento laboral y cmo desde esa perspectiva la psicologa puede
ser un verdadero aporte a la gestin de recursos humanos, especficamente en el mbito de la
gestin de capacitacin. Ello sirve a la empresa privada, como tambin a los profesionales de
la psicologa que estn en el mundo de los Organismos Capacitadores, en tareas de diseo de
cursos, como tambin a los profesionales que estn en el mbito de la fiscalizacin (en estecaso puede ser SENCE) para establecer polticas adecuadas para regular estos sistemas de
aprendizaje.
III.2.- Relevancia Prctica:
Este estudio y tal vez estudios futuros, podrn dar bases vlidas para la toma de
decisiones en trminos de contratacin de los proveedores de la capacitacin y al mismo
tiempo es una herramienta para la venta interna de los programas de capacitacin para los
encargados o administradores de la capacitacin.
El encargado de capacitacin puede elegir conociendo cual de los dos tipos de
metodologa enseanza aprendizaje que sea ms eficaz para el cumplimiento de los
objetivos de la empresa y de su personal e incluso, construir un modelo de evaluacin lo ms
adecuado posible para su propia experiencia de capacitacin.
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Adems, otro aporte significativo para la Psicologa es evaluar, describir, y
comprender los cambios conductuales que se pueden producir a partir de la integracin de
nuevos conocimientos y cmo estos conocimientos tericos se transfieren al puesto de
trabajo. Esto visto desde dos perspectivas, de la entrega de informacin (capacitacin
intranet), y a partir de otra metodologa en la que se establece una relacin cara a cara con el
alumno (capacitacin presencial).
Los encargados de capacitar en las empresas podrn contar con una metodologa para la
medicin de la capacitacin y con una metodologa para disear los parmetros de
evaluacin de dicha capacitacin, es decir, podrn plantear en los objetivos cuales conductasson las que desean cambiar, reforzar o integrar a un puesto de trabajo.
III.3.- Relevancia metodolgica
La relevancia y aporte en trminos metodolgicos es comprobar que es posible hacer una
medicin de las acciones formativas usando el modelo de KirkPatrick en la capacitacin
tecnologizada o va intrenet, mostrando con ello que es posible medir los efectos que dicha
capacitacin tiene en los puestos de trabajo y al mismo tiempo comprobar si los sujetoscapacitados transfieren los nuevos conocimientos a la forma de hacer las tareas en su puesto
de trabajo, y verificar que es posible mostrar los resultados obtenidos en la empresa a partir
de los cambios logrados por medio de los planes de capacitacin.
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IV. OBJETIVOS
IV.1.- Objetivo General
Determinar cul de los dos sistemas de capacitacin, (presencial o intranet)
produce mayor cambio, a partir de las etapas propuestas por Kirkpatrick, en tanto aprendizaje
y transferencia al puesto de trabajo, y si esto se ve reflejado en los resultados de los puestos
de trabajo. Es decir si se produce un aumento en la productividad de los trabajadores, visto
desde la percepcin de los supervisores y de los propios participantes en los programas de
capacitacin.
IV.2.- Objetivos Especficos
1.- Describir en qu grado o medida los participantes aplican los conocimientos aprendidos
en los cursos de Fibra ptica, segn sistema de capacitacin usado (Presencial / Intranet
Nivel 3 (Actitud / Aplicabilidad)
2.- Describir si hubo un cambio de actitud favorable al uso del material y otros recursos
segn las normas establecidas en trabajos con fibra ptica, segn sistema de capacitacin
usado (Presencial / Intranet) Nivel 3 (Actitud / Aplicabilidad)
3.- Describir si hubo un cambio de conducta (hacer de forma distinta las tareas propias del
cargo) que permita mejorar el puesto de trabajo de los tcnicos asistentes al curso de
Fibra ptica, segn sistema de capacitacin usado (Presencial / Intranet) Nivel 3
(Actitud / Aplicabilidad)
4.- Describir si ha habido cambios en la calidad del trabajo que realizan los tcnicosasistentes al curso de Fibra ptica. (Presencial / Intranet) Nivel 4 (Costo / Beneficio)
5.- Describir si se producen cambios en los tiempos empleados para realizar las tareas
propias del puesto de trabajos de las tcnicos asistentes a los cursos de Fibra ptica,
(Presencial / Intranet) Nivel 4 (Costo / Beneficio)
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V. FORMULACIN DE HIPOTESIS
La capacitacin presencial tiene mayor impacto en los puestos de trabajo que la
capacitacin va intranet, en los niveles 3 (aplicabilidad), y 4 (resultados) del modelo de
evaluacin de la capacitacin de Kirkpatrick.
Desde la mirada de Kirkpatrick los niveles 3 (Aplicabilidad)y 4 (Resultados)pasan a ser
ms relevantes por tener una influencia mayor en las empresas. La medicin de la reaccin
(Nivel 1) es una evaluacin momentnea que se realiza inmediatamente despus de realizada
la actividad de capacitacin y no tiene impacto en los sistemas productivos. Luego lamedicin de aprendizaje ( Nivel 2) est ms relacionada con la memorizacin de datos,
tcnicas, principios, y otros que no presentan impacto tan relevantes como Actitud y los
resultados. Que es en definitiva el aporte que los participantes se espera tengan luego de la
participacin en un curso. Es por estas razones que la investigacin est orientada a la
medicin de los niveles 3 y 4 que son los niveles que le interesan a la empresa.
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VI.- MARCO TEORICO
Para comenzar el estudio sobre la evaluacin de la capacitacin en empresas se considera
fundamental realizar una revisin conceptual de los aspectos ms relevantes del tema. Junto a
esto el contexto general en que se realiza la capacitacin, as encontramos:
1.- La Empresa
2.- La Estructura de la Empresa
3.- Las Polticas y Estrategias
4.- Las Polticas de Recursos Humanos.
VI.1.- La Empresa: Como una forma de posibilitar el conocimiento de lo que sucede
con la evaluacin de la capacitacin en la empresa, es necesario distinguir
las distintas concepciones tericas que definen este tipo de organizaciones,
las que influyen en que las empresas opten por una forma determinada de
capacitacin y por tanto de evaluacin, o no la consideren.
En esta parte distinguimos:
Concepto de Empresa
La Empresa como Sistema
VI.1.1.- Concepto de Empresa: Es un grupo relativamente estable de personas en un
sistema estructurado y en evolucin del que esfuerzas coordinados tienen por objeto alcanzar
metas con mayor rapidez que antes(David R. Hampton, 1990)
Adems la Empresa puede ser defina desde diversos enfoques segn la disciplina que se
refiera a ella.Segn Gilli, Rotondo y Squella existen cuatro visiones de empresa:
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A.- Desde una visin econmica: es toda unidad o institucin organizada con fines
productivos, donde existe un proceso de transformacin para as con ellos, elaborar
recursos de mayor valor.
Bajo esta perspectiva, la capacitacin se regira por fines productivos, donde el recurso
humano debe adecuarse para incrementar valor al proceso de transformacin o de produccin.
B.- En cambio, para la sociologa, la empresa es un grupo social secundario organizado
formalmente por reglamentos, jerarquas y normas. La empresa entrega bienes y
servicios a la comunidad.
En este punto de vista, se destaca la organizacin interna, las redes de comunicacin
los diferentes estamentos de la empresa, en donde la capacitacin y la evaluacin de
sta se van a entender como un proceso social que implica relaciones jerrquicas y
creacin de nuevas normas que regulan las relaciones grupales al interior de la
empresa.
C.- Desde la visin antropolgica, que tiene un cierta vinculacin con el enfoque
sociolgico, la empresa es un grupo organizado de individuos que posee una cultura,
costumbres, ritos, caractersticas que lo identifica con una identidad comn.
Ac es importante que la capacitacin sea un proceso que encierre un objetivo de
identidad comn y transmisin de costumbres, que empapen al participante para lograr
su compromiso con los fines de la empresa. De esta forma la evaluacin deber regirse
por este lineamiento.
D.- Desde la perspectiva de la administracin, la empresa es un sistema que le permite
relacionarse con el medio, realizando intercambios de productos o bienes para su
autodesarrollo.
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En su interior, existen unidades secundarias llamadas subsistemas, las que cumplen
diversas funciones. Por tanto, la capacitacin es entendida como un funcionamiento de
las deferentes partes de un todo orgnico. Entonces, debe estar orientado hacia los
elementos constituyentes para que se comuniquen, existiendo dependencia e
intercambio en las partes (GILI, Rotondo, Squella; 1982).
Estas diferentes visiones, no deben entenderse por separados, ya que la empresa articula los
distintos aspectos en el desarrollo de un sistema complejo. As entonces, es importante
detectar la orientacin y prioridades que la misma empresa le otorga a su trabajo, para
comprender qu se pretende con la capacitacin dentro de ella y por consiguiente, de laevaluacin de sta.
La Empresa como Sistema:
Para distinguir las diferentes partes de la empresa, donde se incluye la capacitacin y
evaluacin de sta, vamos a observarla como un sistema. Esto facilitar el conocer dnde se
inserta la capacitacin y la importancia que se le da a sta y a su evaluacin.
No obstante, segn Chiavenato la idea de tratar a la organizacin como un sistema abierto no
es nuevo. Se afirma, que un organismo social se asemeja a un organismo individual en los
siguientes aspectos esenciales:
En el crecimiento.
Se vuelve ms complejo a medida que crece.
Al volverse ms complejo sus partes exigen una creciente interdependencia mutua.Su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades que la componen.
Porque en ambos casos hay creciente interaccin acompaada por su particular
heterogeneidad (Chiavenato, 2004).
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En este contexto, se visualiza que la empresa crece, se vuelve compleja y es necesaria la
integracin de sus partes. La capacitacin aparece como una ayuda a su crecimiento, ya que a
travs de ella, el individuo recibe elementos tericos prcticos que le permitirn
desempearse de forma ms eficiente en su trabajo obteniendo logros esperados y previstos
por la empresa en crecimiento. Esto me recuerda la visin economicista de la capacitacin.
La empresa puede ser vista como un sistema abierto, presentando las mismas caractersticas
de un organismo biolgico. Esto significa que un intercambio de materiales con su ambiente.
En este intercambio, puede ser incorporadas la capacitacin y la evaluacin de sta, para
ayudar al mantenimiento y mejoramiento del sistema.Hemos visto las distintas perspectivas de la empresa, segn las ciencias y
disciplinas que la abordan. Vemos que no son excluyentes entre s y develamos tambin, a la
empresa como un sistema en el cual la capacitacin y evaluacin de sta pueden participar
activamente en su mantencin y mejoramiento.
VI.1.2.- La Estructura de la Empresa: Es una pauta formal de agrupacin del personal y
de los puestos de trabajo en una organizacin. La
estructura organizativa se suele ilustrar por medio de un
organigrama. (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1994)
La estructura de una organizacin est formada por relaciones relativamente
fijas y estables entre puestos y grupos de trabajo. El objetivo fundamental de la misma es
influir en el comportamiento de las personas y grupos para lograr que el rendimiento sea
eficaz.
Las decisiones claves de la direccin que decide la estructura de la
organizacin son cuatro: se trata de las relativas a la mano de obra, delegar autoridad,departamentalizar en grupos los puestos de trabajo y decidir el nmero de personas a cargo de
cada gestor.
A.- Dividir el trabajo en tareas menores depende inicialmente de las ventajas tcnicas y
econmicas que suponga la especializacin del trabajo.
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B.- Delegar autoridad permite que una persona tome decisiones y exija obediencia sin
necesidad de contar con la aprobacin de otro dirigente situado en un nivel jerrquico
superior. Como sucede con otros asuntos relacionados con la organizacin, la delegacin de
autoridad es un concepto relativo y no absoluto. Toda persona que trabaja en una
organizacin, ocupe o no un cargo de direccin, tiene cierta autoridad. El problema radica
en si es suficiente o no para realizar su trabajo.
C.- Agrupar los puestos de trabajo en departamentos exige seleccionar una base comn, sea
sta la funcin, el territorio, el producto o el cliente. Cada una de las bases citadas ofrece
ventajas e inconvenientes, que habr que evaluar en relacin a la eficacia total de laorganizacin.
D.- La forma de matriz de una organizacin brinda oportunidades para entender las ventajas
que ofrecen las bases de funcin y produccin a la hora de crear departamentos combinados.
Su principal inconveniente es que se duplican los canales informativos de los miembros de
los departamentos y grupos basados en distintos productos.
VI.1.3.- Las Polticas y Estrategias: Actividades relacionadas con la adquisicin,
desarrollo y utilizacin del poder y de otros para
obtener el resultado preferido, si existe incertidumbre
o desacuerdo sobre las alternativas.
Las polticas: son pautas para la toma de decisiones. La poltica contiene un objetivo y gua
a gerentes y empleados a su obtencin en situaciones que exigen discrecin y sensatez.
Gracias a la poltica aumentan las probabilidades de que diferentes empleados y ejecutivostomen decisiones semejantes cuando afrontan en forma independiente situaciones parecidas.
Y esto logra reducir la variacin de la discrecin en la toma de decisiones (David R.
Hampton, 1990).
La estrategia: es un plan unitario, general e integrado que relaciona las ventajas
estratgicas de la empresa con el resto del ambiente y que tiene por objeto garantizar que
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los objetivos bsicos de la empresa se consigan mediante la realizacin adecuada por parte
de la organizacin. As la estrategia es el tipo fundamental para la planeacin de medios
(David R. Hampton, 1990).
Las estrategias deben subordinarse a las polticas, es decir, son adecuadas en la medida en
que contribuyen a alcanzar los objetivos (Scott Amstrong).
El proceso de desarrollar una estrategia se llama planeacin estratgica. Es la planeacin
ms fundamental y de mayor alcance que los gerentes realizan para sus organizaciones. Esta
planeacin significa adoptar una perspectiva a largo plazo, aunque vare la duracinapropiada de los planes, segn las diferencias de circunstancias en cada organizacin.
La planeacin estratgica de una organizacin entera, tiende a ser responsabilidad de los
ejecutivos de alto nivel y no de los que ocupan niveles medios o bajos. Los altos ejecutivos
son los que manejan la informacin suficiente para generar estrategias para la organizacin
global.
Luego de la generacin tanto de las polticas como de las estrategias generales para la
empresa, cada ejecutivo de los departamentos ser el encargado de adaptar las estas
polticas y estrategias a los diferente departamentos para orientarlos al cumplimiento de las
metas de la empresa.
VI.1.4.- Las Polticas de Recursos Humanos:
En el caso de las polticas y estrategias para la planeacin de los recursos humanos, es elgerente de personal el que se encargar de generar polticas para su departamento que estn
en concordancia con las polticas de la empresa.
1.- Planeacin de Recursos Humanos
2.- Polticas de Reclutamiento y Seleccin
3.- Polticas de Capacitacin
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El primer paso para la planificacin es, la planeacin de recursos humanos, pronosticar las
necesidades de empleados, luego localizar la oferta (reclutamiento, interno externo)
VI.1.5.- Recursos Humanos en la Organizacin Laboral:
Las organizaciones, y las empresas en particular, se distinguen por elementos tales como:
sus productos, servicios, localizacin, propiedad, prestigio y tamao. Pero cualesquiera que
sean los productos de una empresa (sus bienes o servicios), ella necesita insumos para
hacerlos, fabricarlos u ofrecerlos.
Existen, desde luego, varios tipos de insumos, tanto materiales como humanos. Todas las
organizaciones tienen acceso potencialmente a recursos tales como: equipos, tecnologas y
materias primas. Pero resulta evidente, da a da, que son las personas dentro de las
organizaciones las que deciden adquirir y utilizar estos recursos para la produccin
(Alpander, 1985).
Poco a poco, la tendencia actual indica que son las personas las que crean las diferenciasentre una empresa y otra. La tecnologa es igualada fcilmente. Los diferentes modelos
tecnolgicos son copiados y reproducidos con una velocidad de vrtigo (Toffer, 1990).
Autores an ms contemporneos ya lo sealan si pensamos en el arribo de la tecnologa
de las mquinas, podemos observar fcilmente el tipo de cambio que equivale a un cambio
de estilo. En la poca previa a la tecnologa de las mquinas, constantemente se deba
recurrir a los animales para el transporte y la energa. El hombre tena que dominar a losanimales. Una vez que impusieron las mquinas elctricas, el estilo cambi de dominio a
control. En efecto, nadie domina un auto. El hombre controla un vehculo y controla
tambin las centrales elctricas, las reacciones qumicas. El hombre en lugar de dominar sus
deseos sexuales, controla la natalidad. El control expresa una posicin diferente frente a las
cosas e implica una manera distinta de verlas. En un estilo diferente, un estilo centrado en
las posibilidades de desarrollo de las personas (Flores, 1993).
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Este cambio de estilo se observa tambin en las empresas. La diferencia, por ejemplo, entre
aquellos gerentes que tratan de dominar a sus empleados y aquellos que tratan de
controlarlos es enorme.
Bajo esta perspectiva, tanto en empresas productivas como aquellas dedicadas a los
servicios, el recurso humano crea la diferencia y destaca, a la empresa, de sus competidores.
Por tanto, la forma en que se enfoque la insercin, funcin y desarrollo de las personas
dentro de la organizacin determinar el cmo ellos se comportarn y actuarn y permitir
identificar su rol como parte de una determinada iniciativa.
VI.1.6.-Desarrollo del Recurso Humano
El desarrollo de recursos humanos diferente a la capacitacin para un puesto especfico,
va adquiriendo creciente importancia, en opinin de muchos departamentos de personal.
Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al
mercado externo de trabajo.
Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que las vacantes
identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llevar a nivel interno. Las
promociones y las transferencias tambin demuestran a los empleados que estn
desarrollando una carrera y que no tienen sencillamente un puesto temporal.
El desarrollo de los recursos humanos es un mtodo efectivo para enfrentar varios de los
desafos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas. Entre estos
desafos se incluye la obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios socialesy tcnicos, y la tasa de rotacin de los empleados.
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VI.1.7.- Obsolescencia de los Conocimientos del Personal:
Es el proceso que sufre un empleado que deja de poseer el conocimiento o las habilidades
necesarias para desempearse con xito. En campos como la medicina y la ingeniera, de
cambios sumamente rpidos, la obsolescencia puede ocurrir con gran celeridad.
Al igual que muchos otros campos, el profesional de los recursos humanos deben apelar en
ste a toda su formacin tica y sensibilidad humana. La obsolescencia ocurre
especialmente entre las personas que han estado ms tiempo al servicio de la organizacin.
No suele originarse en el individuo, sino en su falla de respuestas y adaptacin a las nuevascondiciones.
El dilema de muchas organizaciones es particularmente difcil cuando se adopta una
filosofa pasiva respecto a la obsolescencia. Despedir a un viejo y querido camarada o
renunciar a las ventajas del proceso y tcnica moderna, sin embargo, no constituye siempre
el problema, que puede y debe plantearse en forma activa. El progreso y la tcnica moderna
brindan oportunidad para conservar y desarrollar a camaradas viejo y considerados.
VI.1.8.- Cambios Sociales y Tecnolgicos:
Los Cambios sociales y tcnicos tambin constituyen un desarrollo para el departamento de
personal. Un cambio social importante. Por ejemplo es la situacin de la mujer. Ms
mujeres que nunca antes reciben hoy educacin universitaria, y ms mujeres que nunca
antes continan trabajando despus de casarse. Ello conduce a situaciones de continuas
dificultades para las madres de familia que desempean trabajos importantes para laorganizacin pero que enfrentan dificultades para atender a sus hijos de corta edad. Gran
nmero de organizaciones ha reaccionado a esta dificultad de un sector importante de sus
recursos humanos mediante la organizacin de guarderas.
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Los cambios tcnicos constituyen un desafo permanente. Dada la continua generacin de
cambios, incluso en reas muy alejadas de la alta tecnologa, prcticamente todas las
compaas modernas enfrentan desafos de esta ndole.
VI.1.9.- Tasa de Rotacin de los Empleados:
La tendencia de los empleados a abandonar la organizacin, a favor de otra organizacin, o
por diferentes causas, significa un desafo especial para el desarrollo de recursos humanos.
A causa de que estas separaciones no pueden predecir en gran medida, las actividades dedesarrollo del personal deben incluir la preparacin de sustitutos adecuados. Irnicamente,
una organizacin con buenos programas de desarrollo de personal advierte que esta poltica
de desarrollo contribuye a una alta tasa de rotacin del personal, dado el alto grado de
inters que muestran los reclutadores de otras organizaciones por el personal bien
capacitado y orientado.
VI.1.10.- Capacitacin y Desarrollo:
Aunque la capacitacin auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo
actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el
desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de
desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras
independientemente de las actuales. Como resultado de esta situacin, la diferencia entre
capacitacin y desarrollo no siempre es muy ntido. Muchos programas que se inician solo
para capacitar a un empleado concluyen ayudndolo a su desarrollo y aumentando potenciala su capacidad como empleado directivo.
Cuando se considera desde la perspectiva global que toma esta actividad dentro de una
organizacin, la distincin entre la capacitacin para el trabajo actual y el desarrollo con
vista al futuro se hace an ms imprecisa. Hay un dato inequvoco en todos los casos, sin
embargo, la capacitacin a todos los nivelesconstituye una de las mejores inversiones en
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recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal (Herbert
E. Striner 1996).
VI.2.- Concepto de Capacitacin:
Consideraremos que conocer los diversos conceptos de capacitacin puede facilitar el
comprender los objetivos que sta persigue en la empresa y al mismo tiempo colabora en
tener una visin acerca de los objetivos que podra tener la evaluacin de la capacitacin en
empresas que estn incorporando la tecnologa en esta rea de los recursos humanos.
El concepto de capacitacin es comnmente identificado con diversas denominaciones, tales
como: ADIESTRAMIENTO, FORMACIN PROFESIONAL, ENTRENAMIENTO,
PERFECCIONAMIENTO, DESARROLLO PROFESIONAL, entre otras.
El adiestramiento es considerado como un conjunto de actividades que conducen a una
mejor calidad de personal y con un nivel ms diestro, es decir, incrementarles sus
conocimientos y habilidades con el fin de que sea ms eficiente en su desempeo, (Pezoa,
1992) Para otros como Mc Gehee y Thayer, (1986), adiestramiento es definido como el
conjunto de procedimientos formales que una empresa utiliza para facilitar el aprendizaje de
sus empleados.
A) Es el proceso de cambiar sistemticamente la conducta y/o las actitudes de los
empleados con el fin de incrementar su eficacia organizacional (Hodgetts, 1989).
B) Es un proceso continuo por medio del cual los recursos humanos de una empresa puedenadquirir y/o perfeccionar el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que se
requieren o son necesarios para desempear eficientemente sus puestos de trabajo
(Armo, Manuel, 1979).
C) Castro y Snchez conciben la Capacitacin como una actividad educativa, extraescolar,
que debe cumplir con las siguientes condiciones:
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- Destinatarios identificados trabajadores de cualquier nivel de una empresa
- Objetivos de aprendizaje evaluables.
- Contenidos seleccionados y ordenados.
D) Es un proceso continuo que viven los recursos humanos en una empresa y tiene por
objetivo adquirir o perfeccionar el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que
sean tiles para un desempeo eficaz en sus puestos de trabajo. (Gili y otros, 1982)
E) Es el aprendizaje de habilidades, conocimientos y actitudes requeridas para
desempearse en un cargo o tarea actual, o para mejorar el rendimiento de una tarea o
trabajo actual. (Gaines Robinson, 1991)
VI.2.1- Principios Bsicos de Capacitacin:
Se considera importante para este estudio mencionar algunos principios de la capacitacin
que son de consenso en distintos organismos de capacitacin tanto nacionales como
internacionales, segn lo seala Castro y Snchez, (1982)
A.- La capacitacin debe tener carcter propio, especfico y concreto. Es decir que sus
esquemas deben conducir a respuestas originales o adaptadas a la solucin de problemas
especficos y concretos y en forma oportuna.
B.-El aprendizaje ms que la enseanza, es lo que debe predominar en la capacitacin. Uno
de los aspectos que tipifica este proceso es su carcter prctico y funcional, para lo cual
se requiere de una tecnologa educativa innovadora, dinmica, con un proceso
experimental de bsqueda, evaluacin y perfeccionamiento permanente.
C.-La necesidad de que la capacitacin tenga un efecto multiplicador en los individuos. En
la capacitacin el trabajador es un sometido a esta accin, sin embargo es necesario
sealar su calidad de agente en este proceso. Como agente debe ser capaz de seguir
capacitndose por s mismo y a la vez colaborar con la capacitacin de otros.
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D.-Capacitacin permanente y sistemtica. Se refiere a la necesidad de que las acciones de
capacitacin sean planificadas conscientemente en el tiempo y que no obedezcan a
decisiones impulsivas o correspondan a soluciones parciales.
E.- La capacitacin en su accin debe abordar a los sujetos considerndolos en su totalidad.
Es decir, hay que considerar al trabajador como una persona integral con sus valores
morales y culturales, hay que brindar al trabajador una capacitacin que vaya ms all de
la mera adquisicin de habilidades manuales o intelectuales. (Castro y Snchez, 1982).
Beneficios de la organizacin: la capacitacin beneficia a la organizacin en cuanto stalogra un recurso humano con preparacin, permitiendo una facilidad de adaptacin a los
cambios tecnolgicos, estructurales, y administrativos que se ven generados, y logra
aumentar la productividad en cuanto a la calidad y cantidad del producto (Ayala, 1985).
La capacitacin ocupacional es concebida como parte del proceso de aprendizaje o educacin
de adultos, la cual se adecua a cada realidad, constituyendo una estrategia poderosa en los
procesos de desarrollo organizacional. Desde una perspectiva general, capacitar es habilitar a
alguien en una cosa. Es usado como sinnimo de formacin profesional, entrenamiento, o,
adiestramiento (Gili, 1987).
De lo anterior, se puede concluir que el concepto de capacitacin y sus trminos asociados
apuntan a la adquisicin de conocimientos, habilidades y/o actitudes que son necesarias para
desempearse ms eficientemente en los puestos de trabajo. Sin embargo, como se ha visto,
existen algunas caractersticas que las diferencian.
El concepto de CAPACITACIN que se utilizar en este estudio se basa en las
definiciones dadas por Ayala y Gili ya citados. As, capacitacin queda definida para esta
investigacin como EL PROCESO CONTNUO A TRAVS DEL CUAL LAS PERSONAS
ADQUIEREN, DESARROLLAN Y PERFECCIONAN CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y
ACTITUDES CON EL OBJETO DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL TRABAJADOR
EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACIN.
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VI.2.2.- Caractersticas de la Capacitacin
Dentro del contexto de las ideas anteriores y procurando precisar los principales rasgos que
caracterizan las actitudes de capacitacin, podemos sealar lo siguiente:
A.- Trascienden la concepcin de una educacin limitada a la edad escolar y dentro de
establecimientos escolares.
B.- Son impartidas en unidades temticas que en general se caracterizan por: 1. Su relativa
autosuficiencia, la que hace innecesaria una secuencia de contenidos rgidamenteestructurados. 2. La gran variedad de contenidos cognoscitivos y de duracin de los
estudios requeridos por los distintos tipos de programas.
VI.2.3.- Tipologa de la Capacitacin:
Se considerar la tipologa planteada por el Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo
(SENCE, 1980), ya que es adecuada al estudio realizado y ayuda a tener claridad respecto a
la capacitacin que se est realizando en la empresa y las lneas generales segn las cuales
deberan guiarse la evaluacin de la misma.
a.- Formacin
b.- Perfeccionamiento
c.- Especializacin
a.- Formacin: son cursos dirigidos a personas sin conocimientos ni experiencias en unaocupacin determinada, que tiene por objeto desarrollar las aptitudes (conocimientos,
habilidades y actitudes) iniciales para el desempeo de dicha ocupacin a nivel de ayudante o
aprendiz.
b.- Perfeccionamiento: Curso o acciones de capacitacin dirigidos a personas con
conocimientos y/o experiencia en una ocupacin, cuyo objetivo es mejorar sus aptitudes
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(conocimientos, habilidades y actitudes), para desempear esa ocupacin o alguna de las
tareas u operaciones que comprenden y/o para ser promovida a una categora ocupacional
superior.
c.- Especializacin: Cursos dirigidos a personas con conocimientos y experiencia en una
ocupacin determinada, que tiene como objetivo desarrollar al ms alto nivel las aptitudes
(conocimientos, habilidades y actitudes) necesarias para desempearse en una rama de dicha
ocupacin, mediante el uso de equipos, materiales o tcnicas especiales por ejemplo:
Instalaciones elctricas industriales, Contabilidad de costos, Tcnicas de ventas de seguros,
Transmisiones automticas para automviles.
VI.2.4.- Etapas del Proceso de Capacitacin
A.- Diagnstico: Este primer paso del proceso de capacitacin lo entenderemos como la
necesidad de conocer cuales son los requerimientos reales de capacitacin. Esto lo podemos
plantear a travs de una deteccin de necesidades de capacitacin (DNC) o bien a travs de
los resultados de una evaluacin de desempeo de los empleados. De los resultados de este
ltimo podemos obtener informacin de cmo se hacen o realizan las funciones y tareas de
cada cargo, si las carencias estn ligadas a la falta de conocimientos, a la falta de desarrollo
de habilidades o a una actitud personal de los trabajadores.
B.- Programas de Capacitacin: Una vez efectuado el diagnstico, la deteccin de
necesidades de capacitacin y el ordenamiento de las necesidades de capacitacin, se realizan
entonces su programacin. La elaboracin de programas de capacitacin exige ciertos
cuidados, a saber:
- Definicin de objetivos de capacitacin.
- Establecimientos de criterios de medidas para la evaluacin de la capacitacin.
- Desarrollo de contenidos de la capacitacin.
- Definicin de mtodos y de materiales de la capacitacin.
- Integracin del programa de capacitacin y de los capacitadores.
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C.- Ejecucin de la Capacitacin:Establecidos los objetivos de la capacitacin en funcin
de las necesidades diagnosticadas y elaborado el programa, el siguiente paso es su ejecucin.
El xito de sta depende de varios factores, tales como la adecuacin del programa de
capacitacin a las necesidades de la organizacin, la calidad del material de capacitacin
prestado, la cooperacin de los jefes y directivos de la empresa, la calidad y preparacin de
los instructores y la calidad de los aprendices.
D.- Evaluacin de los resultados de la capacitacin: La parte final del proceso de
capacitacin es la evaluacin de los resultados obtenidos (Chiavenato, 1991).
Al igual que Gili, diversos autores concuerdan que la evaluacin puede definirse como un
proceso continuo y sistemtico que mide los efectos tanto especficos como generales de la
capacitacin. Determina el grado de congruencia o de discrepancia entre los objetivos de la
capacitacin y los resultados de las actividades capacitadoras, como una forma de respuesta a
las necesidades detectadas. Al mismo tiempo, sostienen que la evaluacin de la capacitacin
detecta el grado de aprendizaje de los participantes, verifica la aplicabilidad de lo enseado y
perfecciona el sistema de capacitacin.
Evaluar es una tarea lenta y la amplitud de sus efectos es de compleja medicin. Cualquiera
sea el tipo de evaluacin que se realice, es necesario considerar:
- Para qu se va a evaluar
- Qu se va a evaluar (el plan, el proceso, el producto)
- Qu mtodos de evaluacin se van a emplear (instrumentos)- Quines van a ser los responsables de la evaluacin (Gili, 1982)
Existen diversos motivos para evaluar la capacitacin. Phillips, (1983). los resume de la
siguiente forma:
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1.- Para medir si un programa en realidad est cumpliendo sus objetivos. A menudo,
programas de capacitacin son llevados a cabo para corregir problemas que no pueden
ser corregidos por medio de ella. Una evaluacin nos puede entregar informacin acerca
de s la capacitacin era realmente necesaria.
2.- Para identificar fortalezas y debilidades en un proceso de desarrollo de recursos humanos.
Para realizar un mejoramiento de un programa, se hace necesario evaluar variables tales
como mtodo de presentacin, medio ambiente de aprendizaje, contenido del programa,
horario, instructor, entre otras. Este es, probablemente, el motivo ms comn de la
evaluacin de la capacitacin.
3.- Para determinar la relacin Resultados de un programa de capacitacin. Una razn quetoma gran poder para realizar una evaluacin es el determinar si realmente un programa
justifica el costo. Este aspecto de la evaluacin campara el costo del programa con su
utilidad o valor.
4.- Para decidir quin debera participar en futuros programas. Una evaluacin de
seguimiento puede determinar los beneficios de un determinado programa. La
comunicacin de estos beneficios a futuros participantes del programa puede ayudar a
decidir si stos realmente necesitan ser involucrados en l.
La evaluacin de las acciones de capacitacin en una empresa es funcin de la Unidad de
Capacitacin. Ella debe preocuparse de preparar un equipo dentro del personal de la misma
empresa para que cumpla esta funcin. Se hace necesario y conveniente que a dicho equipo
se le otorgue la autonoma e independencia requerida por la labor. De esta manera sus
resultados sern ms confiables y objetivos. Por otra parte, tambin existe la posibilidad de
contratar entidades externas a la empresa para que lleve a cabo el proceso de evaluacin. Una
de las ventajas de este modo de operar radica en que existe menor sesgo en las personasencargadas, estn libres de prejuicios de todo tipo de relacin a la empresa, la unidad de
capacitacin, el instructor, etc. De este modo, se puede obtener una evaluacin de la
capacitacin realizada en forma objetivo, sin sesgo y por tanto, ms confiable.
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VI.2.5.- Diseo de la Evaluacin
Los objetivos formulados en la programacin de la capacitacin y los objetivos especficos
de cada programa de curso constituyen la base de cualquier diseo de evaluacin, Los
objetivos establecidos en el programa deben recoger los motivos que determinan la accin de
capacitacin y transformarlos en una accin concreta, evaluable.
Con relacin a lo anterior, Pierre Drouet seala que a travs de los diseos de evaluacin es
posible:- apreciar los resultados
- mejorar el rendimiento
- mejorar el comportamiento de los trabajadores
- ofrecer una informacin ms eficaz
- reducir costos
- corregir a tiempo las acciones
- fundamentar nuevas inversiones- mejorar la programacin
- motivar a todos los trabajadores
- poner de manifiesto las insuficiencias
- apreciar nuevas tcnicas (Gili, 1982).
Se han mencionado algunas contribuciones de la Evaluacin de la Capacitacin. Por un lado,
puede servir como una tcnica de diagnstico que permita la revisin de programas para que
stos logren el gran nmero de metas y objetivos. La informacin puede ser utilizada para
seleccionar o revisar programas, para determinar si a la persona les gust el programa, si
aprendieron y si afect positivamente su desempeo. Por otra parte, la buena informacin de
la evaluacin puede demostrar la utilidad de la actividad de capacitar.
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VI.3.- Aproximaciones a los Distintos Sistemas de Evaluacin de la Capacitacin
La informacin recogida puede ser agrupada en distintas categoras o diferentes matrices. Sepresentar a continuacin, un resumen de cuatro modelos de evaluacin bien conocidos que
proporcionan un contexto para la concepcin y utilizacin de instrumentos conducentes a
determinar la efectividad de la capacitacin para los resultados de la empresa y finalmente,
profundizaremos en el modelo de Kirkpatrick.
VI.3.1 Aproximacin de Bell System
Una aproximacin levemente diferente fue desarrollada como resultado de un estudio
realizado en la empresa AT&T y Bell System. Concluyeron cuatro niveles de evaluacin:
a.- Resultados de Reaccin
b.- Resultados de Capacitacin
c.- Resultados de Aplicacin
d.- Resultados de Valor
a.- Resultados de Reaccin: Se refiere a las opiniones de los participantes del programa
como un todo o como componentes especficos (contenidos, materiales, mtodos,
actividades). En otras palabras Aceptaron ellos el programa?.
b.- Resultados de Capacitacin: esto cubre lo que se espera que los participantes sepan,
piensen, hagan o produzcan al trmino del programa.
C.- Resultados de Aplicacin: esto incluye lo que los participantes saben, hacen o producen
en su puesto de trabajo producto del programa.
d.- Resultados de Valor: este es el resultado ms significativo debido a que muestra el valor
de la capacitacin con relacin a su costo. Este resultado representa la extensin en que la
empresa se beneficia en trminos de dinero, tiempo, esfuerzo o recursos invertidos.
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Los dos primeros niveles representan los objetivos inmediatos de la capacitacin; los dos
ltimos representan los resultados a largo plazo (Phillips, 1983).
VI .3.2.- Aproximacin CIRO
Una tercera aproximacin general para clasificar tipos de evaluacin proviene de Warr, Bird
y Rockham. Esta aproximacin, ms bien nica ha sido utilizada en Europa y tiene una
extensin ms amplia del trmino evaluacin.
Se definen cuatro categoras generales de estudios de evaluacin. Ellas conforman lapalabra CIRO.
a.- Evaluacin del Contexto
b.- Evaluacin del Imput (entrada)
c.- Evaluacin de la Reaccin
d.- Evaluacin del Outcome (resultado)
a.- Evaluacin del Contexto: esto incluye el obtener y usar informacin acerca de la
situacin operacional actual para determinar las necesidades y objetivos de la capacitacin.
Esta evaluacin determina si la capacitacin es necesaria. Durante este proceso, tres tipos de
objetivos pueden ser evaluados:
1.- Objetivos finales: la deficiencia particular de la empresa el programa eliminar.
2.- Objetivos intermedios: los cambios en el comportamiento de los empleados en eltrabajo que sern necesarios para que los objetivos finales sean alcanzados.
3.- Objetivos inmediatos: los nuevos conocimientos, destrezas o actitudes que los
empleados deben adquirir para que cambien la conducta que se requiere para alcanzar
los objetivos intermedios.
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La evaluacin del contexto consiste en recolectar informacin acerca de una deficiencia en
la ejecucin o desempeo y analizar para establecer las necesidades de desarrollo del
recurso humano. Sobre la base de esos descubrimientos, se debera fijar objetivos en los tres
niveles.
b.- Evaluacin del Input: consiste en analizar los recursos disponibles y determinar cmo
pueden ser desplegados de manera que exista una mxima probabilidad de alcanzar los
objetivos deseados. Factores tales como el presupuesto y requerimientos administrativos
pueden limitar las opciones disponibles. As esta evaluacin se refiere al proceso de
recolectar evidencia y utilizarla para decidir en los mtodos de desarrollo del recursohumano.
c.- Evaluacin de la Reaccin: consiste en obtener y utilizar informacin acerca de la
reaccin de los participantes con el fin de mejorar los procesos de desarrollo del recurso
humano. Lo especial de este tipo de evaluacin es que se basa en los informes de tipo
subjetivo de los participantes y sus visiones pueden llegar a ser extremadamente tiles si son
recolectados en una forma sistemtica.
d.- Evaluacin del Outcome: consiste en obtener y utilizar informacin acerca de los
resultados del desarrollo del recurso humano con el objeto de mejorar futuros programas.
Esta es la parte ms importante de la evaluacin. Si la evaluacin de resultados requiere ser
exitosa, es necesaria una preparacin cuidadosa antes que comience el programa (Phillips,
1983).
VI.3.3.- Aproximacin del Instituto Saratoga
El Instituto Saratoga ha desarrollado cuatro niveles de evaluacin de la capacitacin.
Similar al modelo de Kirkpatrick, esta aproximacin evala los siguientes niveles:
a.- Satisfaccin de la Capacitacin: grado en el cual los participantes estn satisfechos con
la capacitacin recibida.
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b.- Cambio de Aprendizaje: el aprendizaje real que ha tenido lugar, medidos con
instrumentos pre y post curso.
c.- Cambio de Conducta: el cambio de la conducta en el puesto de trabajo como resultado
del programa de capacitacin.
d.- Cambio Organizacional: los mejoramientos en la empresa como resultado de los
programas de capacitacin, medidos en trminos cuantitativos (Phillips, 1983).
VI.3.4.- Modelo CIPP
Otro modelo que est adquiriendo gran relevancia y utilidad en distintas empresas es el
Modelo CIPP. Este modelo, al igual que la mayora, considera cuatro niveles de evaluacin:
a.- Contexto
b.- Input (entrada)
c.- Proceso
d.- Producto
a.- Evaluacin del Contexto: define el medio ambiente, identifica necesidades y
oportunidades y diagnostica problemas especficos. Un buen ejemplo de este tipo de
evaluacin es una deteccin de necesidades.
b.- Evaluacin del Input: entrega informacin para determinar cmo utilizar recursos paraalcanzar los objetivos del programa. Es utilizado para decidir si realmente es necesaria
una ayuda externa y para ayudar a determinar estrategias generales para planificar y
disear el programa. Los resultados de la evaluacin del input son generalmente
apreciados en polticas, presupuestos, horarios, propuestas y procedimientos.
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c.- Evaluacin del Proceso: entrega retroalimentacin a los responsables de la
implementacin. Es lo que gua la implementacin del programa, entrega informacin
til para la toma de decisiones durante la implementacin, y describe lo que realmente
ocurre.
d.- Evaluacin del Producto: mide e interpreta el cumplimiento de los objetivos. La
evaluacin a este nivel puede llevarse a cabo durante y despus del programa (Phillips,
1983).
Describir cinco modelos distintos de evaluacin invita a confusin. Existen muchos otrosmodelos que en su mayora son variaciones de los recin mencionados. Lo difcil es saber
cul es el mejor. Sin embargo, no existe una respuesta correcta a esta pregunta. Lo que es
mejor para una empresa puede no ser el ms adecuado para otra. Lo ms importante es
seleccionar un modelo alrededor del cual la empresa este dispuesta a basar su evaluacin.
Los modelos presentados por Kirkpatrick, AT&T, Instituto de Saratoga son muy similares.
Aunque las palabras difieren, ellos se basan en la reaccin o satisfaccin en el primer nivel;
el aprendizaje o logros, en el segundo nivel; conducta o desempeo en el puesto de trabajo,
en el tercer nivel; y resultados de negocios o resultados finales, en el cuarto nivel.
Considerando lo anterior, se cree que lo ms adecuado para el presente estudio era basarse
en el modelo planteado por Kirkpatrick. Esto es porque dicho modelo es un buen
representante de todos los modelos revisados y se aplica a las polticas y objetivos de la
empresa en la cual se aplic este estudio.
VI.3.5.- Propuesta de KIRKPATRICK
El modelo de evaluacin de Kirkpatrick es considerado como uno de los ms populares
para la elaboracin del proceso de evaluacin. Fue elaborado en 1959 por Donald
Kirkpatrick, antiguo profesor en la Universidad de Wisconsin. Hoy da, un buen nmero
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de administradores de recursos humanos y de profesionales de la formacin usan este
modelo como base para elaborar sus propias estrategias de evaluacin de la formacin.
Probablemente el marco de trabajo ms conocido para clasificar reas de evaluacin proviene
de Donald Kirkpatrick quien basado en las teoras conductistas como la de Skinner y otros
de esta misma lnea, plantea cuatro etapas dentro del proceso de capacitacin. Kirkpatrick
parte de la definicin de aprendizaje siguiente: para que aya aprendizaje debe producirse
cambio de conducta, aunque l adems toma algunos conceptos de la teora cognitiva.
Luego, entonces podem