tp-presentation jica ptp 2011 - 26-11-2011

7/28/2019 TP-Presentation JICA PTP 2011 - 26-11-2011

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KAIZEN Y GESTIÓN DE LA CALIDAD ESTRATEGIA DE MULTIPLICACIÓN 2011

Bogotá D.C.



2

Agenda

Las 5 estrategias de multiplicación del PTP

El enfoque japonés

TQM – Gerencia de Calidad Total

TPM – Mantenimiento Productivo Total

TPS – Sistema de Producción de Toyota

La importancia de la formación del capital humano

Solución Global de Problemas

Las PYMES y la gestión de la calidad

Hourenso: técnica de comunicación

Implementación de Kaizen



Información general del Curso

Nombre del curso: Control de Calidad y Kaizen para Colombia

Sitio de realización: Ciudades de Tokio y Nagoya Japón

Entidad que organiza: Agencia para la Cooperación Internacional delJapón (JICA) y Asociación Industrias Central delJapón (ChuSanRen)

Fechas de realización: 11 al 27 de noviembre de 2010

Características del curso: - Se llevó a cabo en la ciudad de Nagoya, ubicadaen la región central del Chubu, en la cual seubican las empresas con mayor experiencia enKaizen y las PYMES con mayor énfasis en elrecurso humano “Hito-zukuri”

- El curso se desarrolló con charlas magistralespara la fundamentación de los participantes en lostemas abordados, foros con empresarios de laregión y visitas empresariales

3



4

La estrategia de multiplicación consiste de 5actividades

Estrategias internas de cada empresa participante en el curso, para aplicar Kaizen y

Gestión de la Calidad

Miembros delcurso

Estrategia

Para su propiaempresa

http://www.umo.com.co/



• Actividad de la empresa:

• Ciudad:

• Número de empleados:

• Breve historia:

• Productos:

Manufactura de cables de control para la industria del

transporte.

Bogotá, D. C.

95 empleados directos

Fue establecida en 1963, especializada en la manufactura de

cables de control para la Industria de Transporte. Líderes en elmercado andino (Colombia, Ecuador y Venezuela)suministrando servicios a OEM y repuestos al mercado dereposición en estos países.

Frenos de parqueo Embrague

Acelerador Transmisión

Reclinamiento de sillas Velocímetro

www.guayasbyg.com.co

5



No.Acción

OBJETIVO META ACCIÓN DESCRIPCIÓN

1 Realizar convención interna KaizenOrganizar 7 equipos Kaizen a nivel

adminis trativo y operativoCapacitación general Se util izará 5S, l luvia de ideas

2Real izar conformación de grupos

Kaizen

Organizar 7 equipos Kaizen a nivel

adminis trativo y operativo

Lograr la participaci ón masi va de

todo el personal

Se hará jornadas didácticas para

motivar

3Reducir l os desperdicios de funda en

diámetros y longitudes

Reducir en un 70% los desperdicios

de fundaCreación de los equipos de trabajo

Seleccionar a l os l íderes de equipo y

adelantar la i nscripción a l os mismos

ACCIONES DE MEJORA CONTINUA

NOMBRE DE LA EMPRESA GUAYAS BECERRA & GRACIA

NOMBRE DEL BECARIO Gustavo Becerra Gracia

CARGO Gerente General

AÑO DE PARTICIPACIÓN CURSO JICA 2010

6

No.

Acción

FECHA

INICIO

FECHA DE

TERMINACIÓN

RESULTADOS (ESPERADOS U

OBTENIDOS)EVALUACIÓN DEL RESULTADO

DIFICULTADES

IDENTIFICADAS DE

IMPLEMENTACIÓN

ACCIONES ADOPTADAS

FRENTE DIFICULTADES

1 Feb-11 Feb-11

Se contó con la participación detodo

el pers ona l dur ante l a j or na da de

ca pa ci ta ci ón, s e pl antearon l os

probl emas medi ante una l l uvi a de

ideas y sus posi bles soluciones

Se reali zo redustribui ci on de l a

maquinaria y elementos aplicando a

diario las 5S, se realizo capacitación

diaria sobre las actividades y

seguimiento semanal

2 Feb-11 Feb-11

Fueron c onformados 7 grupos de 5

miembros cada grupo con un asesor

metodológico

l os grupos fueron conforma dos

integrando la parte administrativacon la operativa verificando

semanalmente los resultados de las

actividades realizadas

incentivándolos mediante

premiaciones al grupo con mas

porcentaje en el resul tado.

3 Feb-11 Abr-11Ahorros efectivos superiores a $20'

en los 7 gruposSeguimiento mensual de los avances

ACCIONES DE MEJORA CONTINUA




Promover y organizar visitas a empresas de otros sectores para ver y aprender la

aplicación de Kaizen en Colombia

Empresas devarios sectores

Organizan visitasa empresas de

otro sector

Empresascomparten suexperiencia en

Kaizen




Al interior del PTP, los gerentes que asistieron al curso deben multiplicar elconocimiento al resto del equipo

Gte.Autopartesy Vehículos

Gte. Com.Gráfica

• BPO&O• Energía B y S

• Textiles yconfecciones

• Cosméticos• Turismo de salud• IT y Software• Sectores incubación

• Chocolatería yconfitería

• Camaronicultura• Aceite y palma• Carne bovina

• Normatividad • Fortalecimiento yPromoción

• Infraestructura

Gerentes quetomaron el curso

en Japón

Construyen unapresentación

Gerentes

sectoriales

Directorestransversales

DirectoraCapital

Humano

8



Gerentes que estuvieronen Japón hacen propuesta

al VDE

MCIT promueve el premio

Pymes compiten por elpremio

El mejor desarrollo Kaizenrecibe el premio

Gte.Autopartes y

Vehículos

Gte. Com.Gráfica


Posibilidad de crear un premio nacional de Kaizen y Gestión de la Calidad en elmarco del PTP

9



Resumen de los principales aspectos aprendidos yobservados: Factor humano y cultural

• En términos generales el pueblo japonés enfrenta los mismosdesafíos que los demás, la diferencia radica en la responsabilidad yel compromiso con la que los enfrentan.

• Las jornadas laborales y programación de descansos es muy similar

a la nuestra.• El líder Japonés no habla mucho (no discurso), el líder Japonés

escucha muy bien.

• La definición de honor para el japonés consiste en pensar, decir y

actuar consistentemente. Prestar el oficio y honrar su papel en lasociedad.

10




Templo Japonés




Ciudad de Nagoya



• En el Japón el Kaizen se gestiona de la base operativa a la gerencia,

en occidente se da en sentido contrario.• La empresa reconoce el desarrollo personal del trabajador como

resultado de su edad y experiencia.

• El trabajador asume con honor y responsabilidad su desarrollo, en

medida que acumula experiencia.• Característica de la administración japonesa:

– Empleo permanente.

– Antigüedad

–

Sindicato x empresa.• El jefe sindical puede ser promocionado a cargos de jefes de la

empresa, su experiencia es valiosa por el conocimiento que tienede lo que es importante para la motivación y bienestar del personal.

13




• En temas de retención del personal, la industria japonesa estáenfrentando los mismos retos de occidente.

• La movilidad externa para los cargos altos de una compañía es muyescasa. Los cargos altos casi siempre son ocupados por medio demovilidad interna del personal.

•

El desempeño del personal se base en la habilidad, no en elresultado.• La productividad del país y de las empresas es soportada por la

infraestructura vial de las ciudades.

14




15




Agenda


El enfoque japonés









16



¿Qué es Kaizen?

17



8

No es una herramienta

No es una política

No es un concepto

No es una actividad

En japonés significa Mejoramiento

Es una Filosofía que comprende herramientas, políticas, conceptos y

actividades enfocadas todas a mejoramiento continuo.

El mejoramiento aplica a procesos, procedimientos, personas, entornoetc.

18

Zen = Bueno / Mejor

KAIZEN = MEJORAMIENTOCONTINUO

Kai = Cambiar



8

Diferentes enfoques para aprovechar el recursohumano

Enfoque en elrendimiento

Enfoque en la estructura Enfoque en el personal

Empoderar al personal desde la base para optimizar resultadosoperacionales

19



20

Tres fundamentos del trabajo en Japón

Creación

Proactividad Eficacia

Trabajo

Innovación

continua

Sin pérdidasPropositivo

y no

reactivo



21

El liderazgo en Japón no depende de una solacabeza

FUERZA

“Liderazgo se refiere a controlar que se igualen las revolucionesde cada motor para continuar la marcha a la misma velocidad”

The Nikkei,17/08/1987

FUERZA FUERZA FUERZA+ +

En el tren bala, cada vagón tiene un motor



22

FUERZA

“Liderazgo se refiere a controlar que se

igualen las revoluciones de cada motor paracontinuar la marcha a la misma velocidad”

The Nikkei,17/08/1987

FUERZA FUERZA FUERZA+ +

En el tren bala (Shinkansen) , cada vagón tiene un motor

El liderazgo en Japón no depende de una solacabeza

d



23

Agenda


El enfoque japonés











24

TOTAL: se refiere a TODOS los funcionarios de la empresa.

QUALITY: Es básico y necesario satisfacer las necesidades del

Cliente.

MANAGEMENT: es el sistema de gestión orientado a alcanzarlos objetivos de manera económica, utilizando de manera

eficiente los recursos administrativos, de acuerdo a losprincipios de la organización y capaz de tomar las medidaspertinentes ante el cambio de circunstancias.

¿Qué es TQM? – Total Quality Management



25

1946 – 1950: Inician cursos de control de calidad – QCProductos del Japón deben dejar de ser “baratos y malos”

1950 – 1960: Se instaura y generaliza la metodología del ciclo Deming PDCA( plan – do – check – act )

Ley japonesa: para exportar se requiere certificado de calidad1960 – 1970: Se instaura el TQC – Total Quality Control

En Bridgestone nace la Gestión por políticasEn Toyota nace gestión por funciones (cross functional )Se establece premio de control de calidad en Japón

1970 – 2000: Se fortalece el lema “si Japón puede, ¿por qué nosotros no?” Unión de Científicos e Ingenieros de Japón cambió TQC por elTQM

Historia de TQM en Japón



26

Evolución de las actividades en la transición a TQM

QC – Quality Control TQC – Total Quality

Control

TQM – Total Quality

Management

Objetivos

Solución de problemas deproductosSolución de problemas del lugarde trabajo

Solución de tareas del lugarde trabajo

Realización de los objetivosde la organización

Objeto Calidad de productos y serviciosCalidad del proceso detrabajo

Calidad de la gestión

Evaluación InspecciónInspección voluntaria +diagnóstico a nivel ejecutivo+ auditoría de clientes

Inspección voluntaria +diagnóstico a nivel ejecutivo+ auditoría de clientes +evaluación externa

Orientación Adaptación de productosNivel de satisfacción declientes

Nivel de satisfacción de lasociedad, clientes, mercadoe interesados / satisfacción

interna de la organizaciónTipo de

accionesSolución de problemas

Solución de tareas yproblemas

Realización de objetivos

Tipo de gestión DiariaDiaria, por políticas, porfunciones y poradministración

Diaria, por políticas, porfuncionas y por recursosadministrativos

Método Inductivo, Ciclo SDCA Inductivo, ciclo PDCA Deductivo + inductivo, cicloPDCA



14 puntos clave para TQM

1. Coherencia administrativa: precisar resultados y roles de cada uno

2. Adaptar modo de pensar a la época3. Crear calidad en todos los procesos (no depender de inspección)4. No escoger proveedores sólo basándose en el precio5. Constante mejoramiento de sistema de gestión6. OJT – entrenamiento en el lugar de trabajo

7. Apoyo de los directivos8. Claridad en reglas de trabajo9. Eliminar barreras entre divisiones10. No limitarse a lemas y eslogan sin mejorar sistemas de gestión11. No asignar objetivos numéricos sin fundamentos

12. Control = objetivos numéricos + objetivos cualitativos = armonía en lugarde trabajo13. Programas para auto-desarrollo; dar a cada uno trabajo significativo14. Involucrar a todo el personal en el logro de la reforma

27



Análisis de los recursos administrativos necesariosen el marco del TQM

Personal(man)

Prod y Materiales(machine &materials)

Activos(money)

Sist. Gestión(method)

Tiempo Climaorganizacional

Seguridad

Entorno

Moral

Calidad

Despacho

Costo

Sistema 5M: no fue suficiente para funcionamientoóptimo y se añaden dos recursos adicionales

Para cada recursos administrativo se analizan los posibleserrores (accidente, reclamo, problema ,etc.)

28

A d



29

Agenda


El enfoque japonés











Filosofía de administración, desarrollada por el Instituto Japonés para Mantenimiento

de Planta (JIPM), que enfoca en la eliminación de perdidas asociadas con paros,calidad y costos de los procesos de producción industrial.

El TPM debe desarrollarse a lo largo de todas las actividades de la compañía(Producción y equipos, RRHH, Administración y Finanzas, Seguridad Industrial y MedioAmbiente)

TPM: “Total Productive Maintenance”

“ Yo Opero,

Tú Reparas”

“Yo soy

responsable demi equipo”

Sin TPM Con TPM

30

b d l



Objetivo del TPMEliminar perdidas por Paros, Calidad y Costos

8 grandes pérdidas queperjudican la eficiencia de los

equipos

1. Pérdida por avería

2. Pérdida por arreglo

3. Pérdida por reemplazo

de herramental

4. Pérdida en el arranque

5. Pérdida por paroscortos

6. Pérdida por velocidad

7. Pérdida por defecto

8. Pérdida porinterrupción

9. Pérdidaadministrativa

10. Pérdidaoperacional

11. Pérdidaorganizacional

12. Pérdida en lasustitución de la

automatización

13. Pérdida en el ajustede medida (enprocesos de valoragregado

5 grandes pérdidas queperjudican la eficiencia del

personal

3 grandes pérdidas queperjudican la eficiencia de los

costos fijos

14. Pérdidas dematrices yherramientas

15. Pérdida de energía

16. Pérdida productiva(asociado amateriales)

31

B fi i d l TPM



Beneficios del TPM

Mejora de laOrganización

Mejora Radical delos Equipos

Mejora Radical delpersonal

Eficiencia de laproducción

32

TPM 8 Pil Bá i



TPM: 8 Pilares Básicos

M e j o r a F o c a

l i z a d a

M a

n t e n i m i e n t o A u t ó n o m

o

M a n t e n i m i e n t o P

l a n e a d o

C a p a c i t a c i ó n y

e n t r e n a m i e n t o

C o n t r o

l I n i c i a

l

M e j o r a m i e n t o p a r a

l a

C a

l i d a

d

S

e g u r i d a

d I n

d u s t r i a

l y

M e

d i o A m

b i e n t e

T P M

e n

l o s O t r o s

D e p a r t a m e n t o s

5S ISO 9000, ISO 14000,OSHAS 18000 Círculos de Calidad

Gente

Cero Pérdidas

Maquinaria y Equipos Personal Costos Fijos

33



Objetivo: “Eliminar sistemáticamente las grandes pérdidas ocasionadas

con el proceso productivo”

Las perdidas pueden ser:

- Fallas en los equipos principales- Cambios y ajustes no programados- Fallas de equipos auxiliares- Ocio y paradas menores- Reducción de Velocidad

- Defectos en el proceso- Arranque

Pilar 1: Mejora Focalizada

34



Objetivo: “Conservar y mejorar el equipo con la participación del usuario u operador”

Concepto: “Los operadores se hacen cargo del mantenimiento de sus equipos, lo mantienen y

desarrollan la capacidad para detectar a tiempo fallas potenciales”

La idea del mantenimiento autónomo es que cada operario sepa diagnosticar y prevenir las fallaseventuales de su equipo y de este modo prolongar la vida útil del mismo. No se trata de que cadaoperario cumpla el rol de un mecánico, sino de que cada operario conozca y cuide su equipoademás ¿Quién puede reconocer de forma más oportuna la posible falla de un equipo antes deque se presente? Obviamente el operador calificado ya que él pasa mayor tiempo con el equipo

que cualquier mecánico, él podrá reconocer primero cualquier varianza en el proceso habitual desu equipo.

El mantenimiento autónomo puede prevenir:- Contaminación por agentes externos- Rupturas de ciertas piezas- Desplazamientos- Errores en la manipulaciónCon sólo instruir al operario en:- Limpiar- Lubricar- Revisar

Pilar 2: Mantenimiento autónomo

35



Objetivo: “Lograr mantener el equipo y el proceso en condiciones optimas”

Concepto: “Un conjunto de actividades sistemáticas y metódicas paraconstruir y mejorar continuamente el proceso”

La idea del mantenimiento planeado es la de que el operario diagnostiquela falla y la indique con etiquetas con formas, números y colores específicosdentro de la máquina de forma que cuando el mecánico venga a reparar lamáquina va directo a la falla y la elimina.

Este sistema de etiquetas con formas, colores y números es bastante eficazya que al mecánico y al operario le es más fácil ubicar y visualizar la falla.

Pilar 3: Mantenimiento planeado

36

il C i ió i



Objetivo: “Aumentar las capacidades y habilidades de los empleados”.

Aquí se define lo que hace cada quien y se realiza mejor cuando los queinstruyen sobre lo que se hace y como se hace son la misma gente de laempresa, sólo hay que buscar asesoría externa cuando las circunstancias lorequieran.

Objetivo: “Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos

de su mantenimiento”.

Este control nace después de ya implantado el sistema cuando seadquieren máquinas nuevas.

Pilar 4: Capacitación y Entrenamiento

Pilar 5: Control inicial

37

Pil 6 M j i t l lid d



Objetivo: “Tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo

cero defectos”.

La meta aquí es ofrecer un producto cero defectos como efecto de unamáquina cero defectos, y esto último sólo se logra con la continua búsquedade una mejora y optimización del equipo.

Objetivo: “Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboralsin accidentes y sin contaminación”.

Aquí lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable yseguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente detrabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchosde los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos yherramientas en el área de trabajo.

Pilar 6: Mejoramiento para la calidad

Pilar 7: Seguridad Higiene y medio ambiente

38

Pil 8 TPM l d t t d



Objetivo: “Eliminar las pérdidas en los procesos administrativos yaumentar la eficiencia”.

El TPM es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras,en almacén, para ello es importante es que cada uno haga su trabajo a

tiempo.En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados

T.- Total Participación de sus miembrosP.- Productividad (volúmenes de ventas y ordenes por personas)

M.- Mantenimiento de clientes actuales y búsqueda de nuevos

Pilar 8: TPM en los departamentos de apoyo

39

L 12 i l TPM



Los 12 pasos para implementar TPM

I. Preparativos para la introducción

1 Declaración de la administración superior introduciendo el TPM

2 Educación y campaña para la introducción

3 Formación de organizaciones de promoción de TPM

4 Establecimiento de la política / objetivo

5 Elaboración del plan básico

II. Inicio de la introducción

6 Ceremonia de iniciación del TPM

III. Fase de implementación

7 Formación del sistema de eficiencia productiva

7.1 Mejora individual de la eficiencia del sistema de producción

7.2 Formación del sistema de mantenimiento voluntario de los operarios

7.3 Formación del sistema de mantenimiento programado

7.4 Formación del capital humano

Procesos igualesel TQM

Procesos propiosdel TPM

40

L 12 i l t TPM



Los 12 pasos para implementar TPM

8 Formación del sistema de control de desarrollo de productos

9 Formación del sistema de mantenimiento de calidad

10Formación del sistema de mejora de eficiencia del departamento demantenimiento

11 Formación del sistema de salud y seguridad y medio ambiente

IV. Fase de establecimiento

12 Implementación integral y elevación del nivel de TPM

Procesos propiosdel TPM

III. Fase de implementación

Constituyen los 8pilares del TPM

41

TPM: “Proceso de Mejora Continua en Forma de 8”



TPM: “Proceso de Mejora Continua en Forma de 8”

Dentro de todos estos procesos de mejora continua los japoneses hacen unanemotecnia de este proceso asimilando al numero 8

1. EntendimientoInicial

2. Restauración

3. Análisis

4. Determinaciónde Causas

5. Definición deAcciones

6. Ejecución deAcciones

7. Mejora de lasCondiciones

42

Agenda



43

Agenda


El enfoque japonés









Planta de Producción de Toyota



44

Planta de Producción de Toyota

TPS Toyota Production System



TPS – Toyota Production System

Origen:

Se origina en Toyota con los aportes del fundador, Sakichi Toyoda, suhijo Kiichiro Toyoda y el ingeniero Taiichi Ohno.

Es el precursor de lo que hoy se conoce como Lean Manufacturing o

producción esbelta.

Conceptos clave del TPS:

• Pérdidas

• Justo a tiempo –

Just in time• Automatización inteligente• 5S (no es exclusivo ni originario del TPS)

45

TPS – Hay que conocer las pérdidas originadas en el



TPS – Hay que conocer las pérdidas originadas en eltrabajo y en los procesos

Tres tipos de trabajo:

1. Trabajo que agrega valor: no constituye unapérdida

2. Trabajo que no agrega valor: debe ser reducido oanulado

3. Trabajo inútil: se debe eliminar a toda costa

Las 7 pérdidas más comunes:

1. Por producción excesiva2. Por tiempo en espera

3. Por transporte4. Por elaboración5. Por inventario6. Por movimiento7. Por defectos

Lo más importante esdiseñar e implementar unaforma para que cualquiertrabajador (desde la gerenciahasta el nivel más básico)pueda identificar y distinguirlas pérdidas

46

TPS – El Kanban como herramienta o subsistema



TPS El Kanban como herramienta o subsistemadel just in time

Significado: kan (visual) + ban (tarjeta) = sistema de información utilizando tarjetas

Objetivo: informar oportunamente qué producir, cuándo producirlo y cuánto hay queproducir. No es un sistema de control de inventario.

Existen 6 reglas para la implementación de Kanban

El proceso posterior recogerá delanterior los productos necesarios en lascantidades precisas y el momentooportuno

1

El proceso precedente deberá fabricarsus productos en las cantidades

recogidas por el proceso siguiente

2

Los productos defectuosos nunca debenpasar al proceso siguiente3

El número de Kanban debe minimizarse 4

El Kanban habrá de utilizarse para lograrla adaptación a pequeñas fluctuaciones

de la demanda

5

Balancear la producción 6

47

TPS Un ejemplo de cómo funciona el Kanban



TPS – Un ejemplo de cómo funciona el Kanban

FLUJO DEKANBAN DE PRODUCCIÓN

A FLUJO DEKANBAN DE RETIRO DE PARTES

A

Repisa No. 15Ítem No. A5-007Nombre ítem: Pastillade frenoTipo de carro: H79

ProcesoHorneado

A1Cantidad

8

Repisa No. 15Ítem No. A5-007Nombre ítem: Pastillade frenoTipo de carro: H79

Capacidad caja Tipo de caja

8 B

Proceso

anterior Horneado

A1

ProcesoSiguiente

PinturaA2

Indica en la repisa donde se debe ubicar elproducto una vez terminado el proceso,reduciendo tiempos de desplazamiento yposibles errores

Indica el proceso de producción al que sesolicita el producto y la cantidad solicitada

Indica la repisa donde debeir a buscar el producto pararecogerlo, eliminandotiempo de desplazamiento yerrores

Indica el proceso en el cualhay que recoger el producto

Indica el proceso al cual hayque llevar el productoInformación que evita utilizar cajas

equivocadas y permite controlvisual para determinar si estácompleta la cantidad

48

TPS Un ejemplo de cómo funciona el Kanban



A

A

TPS – Un ejemplo de cómo funciona el Kanban

AA

A

A

A

FLUJO DEKANBAN DE PRODUCCIÓN

A FLUJO DEKANBAN DE RETIRO DE PARTES

A

El Kanban de producción A esremovido cuando el operadorretira las partes

1

Sólo el # exacto departes que dice elKanban sonproducidas

2

El Kanban es agregado a lacaja con las partes reciénproducidas listas para elsiguiente proceso

3

El operadorremueve elKanban deproducción y loreemplaza con elKanban de retirode partes

3

Las partes solicitadas en elKanban de retiro sontransportadas al siguienteproceso

4

El Kanban deretiro esremovido cuandoel operadorutiliza las partes

1

El operador carga el Kanban de retiro para reemplazarlas partes

2

49

TPS – Ejemplos de cómo funciona el Kanban



TPS Ejemplos de cómo funciona el Kanban

Tarjetas Kanban identificando losproductos ubicados en esas repisas

Kanban + 5S

Kanban de ubicación: cuando elcontenedor de partes no está esnecesario reemplazarlos5S: zona claramente identificada paraubicar el contendor de piezas

Recipientes para las tarjetas Kanban

50

TPS – La automatización inteligente se basa en un



TPS La automatización inteligente se basa en unproceso de estandarización

Objetivo de la automatización inteligente:

Identificar causas reales de pérdidas y problemas y prevenir reincidencia,comúnmente utilizando herramientas de control visual

La estandarización se realiza en 3 pasos y es la base para implementar herramientasefectivamente:

1. Base de la estandarización

2. Mejoramiento basado en el estándar• Herramientas de control (ej.: 5S y poka yoke)•

Visualizar el estándar + detectar anomalías = mejoramiento• Se requiere liderazgo de los supervisores• Aplicación de métodos de solución de problemas

3. Mejoramiento del estándar

51

TPS – Las 5S es una herramienta sencilla y de alto



CLASIFICAREliminar del espacio de trabajo todo aquello que seainnecesario

ORDEN Organizar el espacio de trabajo de manera eficaz

LIMPIEZA Limpiar el lugar de trabajo y las herramientas

ESTANDARIZAREstandarizar puestos de trabajo para cada tipo detrabajo, incluyendo herramientas. Cada empleado debesaber sus responsabilidades frente a las primeras 3 S’s

DISCIPLINAMantener la implementación de las primeras 4 S’s de

manera constante

TPS Las 5S es una herramienta sencilla y de altoimpacto

Seiri

Seiton

Seiso

Seiketsu

Shitsuke

52

TPS – Ejemplo de aplicación de 5S



TPS Ejemplo de aplicación de 5S

Seiso: limpieza

Seiton: ordenar Seiri: clasificar

Seiketsu: estandarizar

Shitsuke: disciplina

53

TPS – Ejemplo de aplicación de 5S



TPS Ejemplo de aplicación de 5S

Seiso: limpieza Seiton: ordenar

Seiri: clasificar Seiketsu: estandarizar

Shitsuke: disciplina

54

TPS – Ejemplo de Poka Yoke



j p

Definición: es un dispositivo que se diseña para evitar errores humanos al realizar

un proceso con ese dispositivo

La posición del chip dentro delmarco metálico sólo permite que laUSB sea introducida al computadorde la manera correcta

La posición forma externa delconector impide que sea

introducida al computador deuna manera diferente a lacorrecta

55

Los pilares del TPS – Toyota Production System



Producir y transportar productosnecesarios cando sea necesario

Acortar tiempos en:• diseño• planificación• compras•

producción

Ajuste de programas yproducción conformedemanda real(Kanban)

PROCESOPRODUCTIVO

JIT – JUSTO A TIEMPO JIDOKA – AUTOMATIZACIÓN INTELIGENTE

Identificar causas verdaderas deproblemas y prevenir reincidencia

Identificar fuentes de problemasdespierta necesidad de mejoramiento

Implementar:•

5S• control visual• reducir errores por

negligencia• Poka yoke

NECESIDADESDE MEJORAMIENTO

EliminaciónExhaustivade pérdidas

Prevenir producciónexcesiva

Mejoramientointerminable

56

Agenda



57


El enfoque japonés









Capacidades Básicas de los Profesionales



CIVISMO Y HÁBITOS DE VIDA ELEMENTALESSensibilidad, espíritu de servicio público, ética, modales, cuidado de sí mismo, etc.

p

HABILIDADESACADÉMICAS

BÁSICASLectura, escritura,matemática, etc.

CAPACIDADESBÁSICAS DE LOSPROFESIONALES

Habilidad de:

EjecutarPensar consuficiencia

Trabajar en equipo

CONOCIMIENTOESPECIALIZADO

Conocimiento ycertificacionesrequeridas para eltrabajo

58

El Ministerio de Economía, Comercio e Industria



,definió las capacidades básicas de los profesionalescomo 3 habilidades con 12 elementos

Habilidad de dar un paso adelante y persevar a pesarde un fracaso• Trabajar independientemente• Habilidad para alentar•

Habilidad para actuar

Habilidad de pensar y cuestionar con suficiencia

• Identificar problemas• Habilidad para planear•

Habilidad para crear

Habilidad de Ejecutar Habilidad de pensar con suficiencia

Habilidad de trabajar con todos los individuos a fin de lograr las siguientes:• Habilidad de comunicar• Habilidad de escuchar• Flexibilidad• Habilidad para comprender la relación con otros y el entorno• Disciplina (reglas de convivencia y compromiso con otros)• Habilidad para controlar el estrés

Habilidad de trabajar en equipo

59

OJT y Off JT – conceptos clave para formación en la



60

OJT y Off JT conceptos clave para formación en lapráctica del capital humano

Relación conel trabajo

ENCARGADOS OTRAS CARACTERÍSTICAS

OJT(on the job training)

JefesEmpleados con mayorantigüedad

Acorde a un planCapacitación individual

OffJT(off the job training)

Departamento de

recursos humanos

Capacitación colectiva

Tipo decapacitación

Las necesidades de capacitación y entrenamiento



p ydel capital humano

Es importante capacitar y entrenar al personal de la empresa para:

1. Concretar los principios, políticas y objetivos de la empresa.2. Realizar la misión de la unidad, la misión del lugar de trabajo y para facilitar el

rol de cada trabajador.3. Alcanzar la imagen ideal de la empresa en:

• Su gestión desde el punto de vista de la visión de la empresa así como sugestión anual, de mediano y largo plazo

• Los lugares de trabajo• Cada trabajador

4. Alcanzar las exigencias que provienen de 4 aspectos clave:1. Exigencias desde la política, economía y sociedad (responsabilidad social

empresarial, medioambiente, seguridad etc.)2. Preocupación de los clientes (reclamos, opiniones, preguntas etc.)3. Exigencias de los interesados dentro y fuera de la empresa (accionistas,

bancos, sindicatos, proveedores etc.)4. Exigencias dentro de la organización para lograr su plan de gestión

61

Hay que elaborar un plan de capacitación y



y q p p yentrenamiento apoyado en medios de gerenciavisual

Existen varias herramientas sencillas y útiles para definir los planesde capacitación

¿Por qué? ¿Son claros los objetivos de la capacitación y entrenamiento?

¿Qué? ¿Es adecuado el contenido de la capacitación y elentrenamiento?

¿Cuándo?¿Es adecuado el tiempo para la capacitación y elentrenamiento?

¿Dónde?¿Es apropiado el lugar para la capacitación y elentrenamiento?

¿Quién? ¿Son adecuados los alumnos e instructores?

¿Cómo?¿Es correcto el formato de la capacitación y elentrenamiento?

¿Qué precio? ¿Es adecuado el costo de la capacitación y el entrenamiento?

Ejemplo: la herramienta de las 5 W’s y las 2 H’s

Why

What

When

Where

Who

How

How much

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Una herramienta visual para el tema de



capacitación es el mapa de habilidades

Existen 5 puntos a tener en cuenta en la elaboración de los mapas dehabilidades:

1. Se debe dividir el trabajo encargado en partes necesarias.

2. El jefe debe evaluar el nivel actual de habilidades sobre el trabajo encargado.

3. El jefe debe establecer el nivel de habilidades necesarias para cumplir con losobjetivos del centro de trabajo.

4. Respecto a las habilidades deficientes, se debe definir plazos de cuándo y enqué nivel deben adquirirse.

5. Debe utilizarse mapa de habilidades y registro personalizado sobre la formaciónen las entrevistas personales-

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Ejemplo de hoja de habilidades profesionales



REQUERIMIENTO NECESARIOS NIVEL1 2 3

Administración, seguridad y salud Omitido

Mantenimiento y mejora en la calidadde los productos

Puede entender las especificaciones del producto,las

instrucciones de su elaboración y las etapas demontaje

Puente entender el contenido del manual deprocedimientos

Puede entender el contenido de los gráficos delproceso de control de calidad

Puede entender las características de la calidad delproducto en cada proceso

Puede elaborar un informe sobre el caso de unproducto fallado

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Evaluación de la adquisición de habilidades dentro



del mapa de habilidades

Puede realizartareas específicas

Puede realizar el

trabajo enconjunto

Puede hacerplanificación

Puede hacer

preparativos

Puede tomarmedidas en el

momento de la

irregularidad

Puede mejorary enseñar

1

23

4Se utiliza un círculo dividoen cuadrantes, para indicarla evolución de lashabilidades de undeterminado operario

El círculo se aplica a cadauno de los procesos que eloperario realiza

El círculo se incluye en unatabla o mapa de

habilidades que esclaramente visible en laempresa

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Evaluación de la adquisición de habilidades dentro



del mapa de habilidades

Tiempo deevaluación

Afiliación

Habilidades de trabajo requeridas para cumplir con lasmetas del trabajador “A”

Máquina cortadoraMáquina

perforadoraAcabado

1 de julio de2007

Taller dechapas

1 de julio de2008

Taller dechapas

1 de julio de

2009

Taller de

chapas

1 de julio de2010

Taller dechapas

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Ejemplo de gerencia visual ya aplicado en Colombia



en la industria de autopartes

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CICLO PDCA

P – planear

H – hacer

V –

verificar A – actuar

Hay que aprender a enseñar para poder entrenar



efectivamente a los trabajadores

Preparar altrabajador parasu aprendizaje

• Alentar al trabajador sin presionarlo a aprender• Enseñar los objetivos de la operación• Verificar las habilidades y enseñar las competencias necesarias• Ubicar al trabajador en un centro de trabajo para su entrenamiento

Explicar laoperación

• Explicar cada proceso• Hacer una demostración e indicar el manual de procedimientos de

operaciones• Enfatizar puntos clave como leyes, problemas del pasado, calidad etc.• evitar forzar al otro más allá de lo que puede asimilar

Dar oportunidadde probar

• Dar oportunidad de probar y corregir errores• Dar reconocimiento cuando se hacen las cosas de acuerdo a lo enseñado• Solicitar explicaciones del proceso de operación mientras se está

desarrollando la labor

Dar cuidadosposteriores a la

enseñanza

• Indicar a quién se debe acudir cuando existan problemas• Verificar la situación actual y los resultados en cada punto de control de

manera diaria

68

Agenda



69


El enfoque japonés









Solución global de problemas: comparación entre



TQM, TPM y TPS

TQM - total quality

control

TPM – total productive

maintenance

TPS – Toyota production

system

ObjetivoProductos y serviciosadecuados a satisfacción delcliente

Lograr máxima tasa de utilizaciónde la maquinaria

Reducir costo eliminandodesperdicios y excesos yentregando a tiempo

Desarrollo del

objetivo

Garantía de calidad durante

todo el proceso

Mantenimiento productivo

voluntario con mejoras

Just in time y sistematización

inteligente

CalidadNo se limita a la calidad delos productos

Productos de alto valor agregado“El siguiente proceso lecorresponde el cliente”

Entrega y

cantidad

Es parte integral del proceso

productivo

Utilización de la maquinaria a la

medidaNorma principal de este sistema

Costo Es parte de la calidadProduce alto valor agregado ytiende a cero defectos

Eliminación de desperdicios yexcesos

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Solución global de problemas: temas comunes



entre TQM, TPM y TPS

1. Movimiento a todo nivel corporativo2. Liderazgo y participación de la alta dirección3. Desarrollo de lineamientos4. Fortalecimiento de las habilidades de los empleados

•

Identificación de las facultades de mejoramiento• Educación y adiestramiento• Actividades en grupos pequeños

5. Actividades para solución de problemas6. Actividades de funciones transversales7. 5S facilitando mecanismos de administración visual8. Sistema de premios

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Pasos para implementar la Solución Global de



Problemas

CONCIENCIA

Decisión de alta dirección y liderazgo

Plan Maestro

Inicio y preparación

Lugar de trabajomodelo

Campaña global

RECEPCIÓN DE

PREMIO

Política

Desarrollo

5S – educación yentrenamiento de

administradores y supervisores

Educación yentrenamiento

Demostración

PDCA y KaizenDiagnóstico de la

alta dirección

Observación

Educación y entrenamiento

Sistema de propuestas

72

Agenda



73


El enfoque japonés









Las PYMES son un jugador fuerte e importante en



Japón

IMAGEN DE LAS PYMES EN JAPÓN

Crean nuevas industrias(innovación)

Aumentan oportunidades deempleo

Incubadoras para lacompetencia en el mercado

Revitalizan la economía

CARACTERÍSTICAS CUALITATIVASDE LAS PYMES

Falta separación entreadministrador y propietario

Falta claridad sobreobtención de fondos

Negocios locales

Nichos

74

Las PYMES también deben concentrarse en 3l



conceptos clave

PRODUCTIVIDAD LABORAL

Productividad laboral = valor agregado / horas hombre trabajadas

Para mejorar productividad laboral:

•

Enfocarse en el valor agregado en la generación de productos yservicios• Racionalización de las operación y cambiar a equipos de eficiencia

productiva• Aumentar la conciencia sobre la productividad laboral• Comercio electrónico

• Empresas con costos fijos altos deben buscar exportaciones paraaumentar escala

• Diferenciación en productos y servicios• Inversión en plantas y equipos• Aprovechar recursos de gestión externos – tercerización

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conceptos clave

CAPITAL HUMANO

Hay que minimizar la rotación del capital humano

Mejorar la motivación – sensación de trabajo gratificante• Correlación entre la productividad de la empresa y la sensación

gratificante• Totalmente satisfecho: superávit – 49% nivelado – 32% déficit – 19%• Poco satisfecho: superávit – 34% nivelado – 20% déficit – 46%

Mejor comunicación entre gerentes y trabajadores – comunicación directa

Aumentar el entrenamiento fuera del lugar de trabajo

2 desafíos en la formación del capital humano:• Tiempo y costo• Percibir el impacto

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conceptos clave

INNOVACIÓN

No se refiere únicamente a innovación tecnológica

La innovación en sentido amplio:• Desarrollo de nuevos productos•

Desarrollo y mejora de procesos• Exploración de nuevos canales de venta y comercialización• Nuevas formas organizacionales

Características de la innovación en las PYMES:• Directivos lideran desde la formulación de políticas hasta la actividad diaria del

lugar de trabajo• Los directivos lideran con originalidad e ingenio• Lideran la innovación en mercados especializados – nichos

77

Agenda



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El enfoque japonés









La comunicación en los negocios: HOURENSO



Houkoku Reporte: se debe reportar el avance o el resultado a la personade la que recibió la orden o la consulta.El proceso de hacer el reporte es igualmente importante.

Renraku Aviso para compartir la información: se debe comunicar entre

los compañeros lo que piensa y lo que está haciendo.

Sodan Consulta: cuando uno no está seguro, se debe consultar aalguien.

OBJETIVOCompartir la información para nivelar el conocimiento sobre lasituación interior y exterior de la empresa, con el fin de podertomar acciones coordinadas

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Los puntos clave de HOU (reporte)



Reportar oportunamente

Reportar noticias malas primero

Reportar el avance

Añadir el análisis, interpretación y acción propia sobre lo que se va areportar

El reporte de buena calidad ayuda al jefe

La evaluación del resultado del trabajo depende del reporte que sepresenta

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Los puntos clave de HOU (reporte) de parte del jefe



El jefe debe suministrar ultima información para que le reportenoportunamente

El jefe debe crear un ambiente que facilite reportar las malas noticias

Al ordenar e indicar algo a su subalterno, debe explicarle por qué

Pedir el reporte intermedio (no sólo el final)

Enseñar a su personal que el trabajo no culmina sin hacer reporte

81

Los puntos clave de REN (aviso para compartir lai f ió )



información)

Para obtener la información de los jefes o subalternos, es fundamentalcompartir la información siempre

Explicar la coyuntura, el antecedente y el objetivo del trabajo

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Los puntos clave de SO (consulta)



Al consultar al jefe, debe tener su opinión o una propuesta

Es mejor aportar sus conocimientos en lugar de estar pidiendo ayudasiempre

La gente no le presta el dinero fácilmente, pero le da consejo con gusto

Se recomienda anteponerse a la reacción del otro sobre lo planteado

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Ejemplo de HOURENSO en la industria automotriz:ANDON



ANDON

Sistema de notificación y alerta cuando sucede algún error, falla oimprevisto durante la línea de ensamblaje

Tablero central denotificación visibleen la planta

Cuerda o cable dealarma

Semáforo deseñalización de laalarma

Operario, encargadode activar la alarmaen caso de errores,fallas o consultas con

el supervisor

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Ejemplo de HOURENSO en la industria automotriz:ANDON



ANDON

1. El operario al detectar una falla o cometerun error hala la cuerda amarilla activandola alarma.El operario no detiene sus actividades normales al activar laalarma, espera que llegue el supervisor para corregir elerror

2. Se enciende elsemáforo de coloramarillo.

Suena una músicaasociada a esaestación de trabajo (laNo.3).

3

3. Aparece en el tablero central en coloramarillo, el número de la estación queactivó la alarma

4. El supervisor identifica laestación de trabajo a la quetiene que acudir por eltablero ANDON, la música yel semáforo.El supervisor corrige la fallapermitiendo que el operario

continúe su labor.El supervisor incluye elincidente en su reporte.

85

Agenda



86


El enfoque japonés









¿Cómo implementar Kaizen en las empresas? Unasimplificación del proceso



simplificación del proceso

1. Obtener el visto bueno dela alta gerencia para laimplementación de Kaizen

2. Identificar o designar allíder de la empresa parael programa de Kaizen

3. Identificar áreas de laempresa para implementarKaizen.

4. Conformación de equiposKaizen en cada área. Sonpequeños equipos por áreacon su respectivo líder.

5. Cada equipo Kaizen usaráherramientas ymetodologías (TPM, TQM,TPS etc.) conforme a sunecesidad y se ingeniaráuna acción de mejoracontinua.

6. Se desarrolla unaconvención Kaizen ocompetencia para premiaral equipo con la mejorsolución.

6. Se estandariza el esquemaen la empresa para mejorarla competitividad.

Se puede replicar elesquema a nivel de sectoreso industrias liderado desdeel sector privado o tambiéncomo premios a nivelnacional liderados por elGobierno

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Una foto de los representantes de la Industria de laComunicación Gráfica



Comunicación Gráfica

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PROGRAMA DE TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA



MUCHAS GRACIAS

tp-presentation jica ptp 2011 - 26-11-2011

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