GESTIN DE EMPRESAS

2012

REPARTIDO SOBRE TOMA DE DECISIONES Casos elaborados por Daniel Corsino

Junio 2012

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TOMA DE DECISIONES en la EMPRESA1 Primer paso. Acababa de empezar en la empresa y quera un salario mejor desde el principio. Haba aceptado mucho menos para empezar, para que me seleccionaran, pero al cabo de un par de meses, la familia empez a tener dificultades. No llegbamos a final de mes porque habamos tenido gastos mdicos, y, adems, senta que me pagaban muy poco en relacin con el trabajo que estaba haciendo. As que me arriesgu y acud a la jefa para pedirle que me subiera el sueldo. No la conoca demasiado, y ella no me conoca a m, ya que an no haba tenido tiempo de hacer mucho en la empresa. Roles: Empleado, Jefa

Segundo paso. Primera alternativa (lucha):

- Cobras lo mismo que los dems. Esta respuesta le convierte en una mquina; es una unidad de trabajo idntica a todas las dems.

- Te valoramos mucho y realmente desearamos poder ofrecerte ms. Es posible que esta respuesta reduzca ligeramente la tensin, pero es el tipo de respuesta que en la mayora de los idiomas se caracteriza por un expletivo.

- Yo nunca he tenido que pedir aumento de sueldo. Me los conceden porque me dedico al equipo. Esta batalla de biografas resulta condescendiente y, cuando la gana, no es porque tenga ms razn, sino porque tiene ms poder.

- No puedo aumentarte el sueldo, pero s autorizarte a salir media hora antes los viernes. En este tipo de lucha, ambos pierden.

Tercer paso. Segunda alternativa (huda):

- Perfecto te concedemos el aumento. Decide huir, se rendir y le dar lo que pide. Lo tericos del conflicto lo llaman acomodacin y, en general, lo nico que consigue es generar ms problemas. Decide huir, y estar siendo injusta con los dems trabajadores. Habr creado un mal precedente y habr elevado las expectativas del trabajador respecto a la siguiente revisin de su salario.

1 Tomado del libro La 3 alternativa de Stephen R. Covey

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Cuarto paso Tercera alternativa: Sin embargo, me invit a su despacho le expliqu por qu haba acudido a ella. Lo cierto es que me sorprend cuando me dijo: Sigue hablando. Le expliqu mi situacin familiar: se limit a escuchar, mientras yo hablaba extensamente sobre lo que haba hecho para la empresa. Me pregunt que pensaba acerca de la empresa, de sus clientes, de sus productosFue muy raro. La conversacin, que yo pensaba que iba a girar en torno a mi salario, se centr en m, en cmo me iban las cosas, en qu pensaba, en lo que haba aprendido durante meses all Entonces, me pregunt sobre un cliente concreto con el que haba estado trabajando. Quera conocer mis ideas sobre cmo podamos ampliar las operaciones con l. Y, de hecho, tena algunas, as que las compart con ella. Roles: Empleado, Jefa

Quinto paso. Un par de das despus, volvi a invitarme a su despacho. Haba tres o cuatro personas ms, y vi que haba escrito en una pizarra las ideas que le haba planteado. Tuvimos una conversacin extraordinaria, a la que siguieron muchas ms. Estaba emocionado. Roles: Empleado, Jefa, cuatro personas socias de la empresa

Sexto paso. Finalmente, me ofrecieron un cargo superior, con un salario ms elevado y ms responsabilidad, para encargarme de un nuevo nivel de atencin dedicado a este cliente tan importante. Para esta persona, esas conversaciones fueron el principio de un rpido ascenso en la empresa; al final, se convirti en el socio de la jefa. Roles: Empleado, integrantes de la familia

Sptimo paso. Actitud de la jefa

1. Dedic el tiempo necesario para escuchar con empata. Quera entender el problema de su joven empleado y sabe cmo se senta. De un modo superficial, quera saber por qu le preocupaba su salario, pero, de uno ms profundo, quera conocerle y saber qu poda aportar a la empresa, de manera que todos, y no slo l, salieran beneficiados.

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2. Lo busc. Lo convoc a reuniones una y otra vez, explor su pensamiento y llam a otros, para pensar todos juntos. Valor sus dones y sus conocimientos.

3. Finalmente, el grupo alcanz la sinergia: nuevos servicios, nuevos productos, nuevas maneras de satisfacer las necesidades de un cliente importante y, ms all de eso, las necesidades de un nuevo segmento de clientes.

Octavo paso

Reflexin final. Todo esto fue posible porque la jefa tiene el hbito, a la hora de decidir, de buscar Terceras Alternativas, con la mentalidad ganar-ganar. Ganar-perder significa que mi empresa o equipo consigue lo que quiere. Perder-ganar significa que la empresa o el equipo del otro consiguen lo que quiere. Perder-perder significa que ninguno de nosotros consigue lo que quiere. As es que la mentalidad del pacto. Ganar-ganar es la mentalidad de la Tercera Alternativa. No es lo que quiero, ni es lo que quiere el otro: es algo mejor.

LOS CUATRO PASOS PARA ALCANZAR LA SINERGIA EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

1. Formular la pregunta de la tercera alternativa a. ests dispuesto a buscar una solucin mejor que las que hemos

encontrado cada uno por separado?

2. Definir los criterios de xito a. Apunte aqu las caractersticas que debe tener la solucin para

que todo el mundo se sienta satisfecho con ella. Qu aspecto debe tener el xito? Qu solucin permitir que todo el mundo salga ganado?

3. Generar Terceras Alternativas

a. En este espacio cree modelos, dibuje, anote ideas y ponga su manera de pensar patas arriba. Trabaje con rapidez y creatividad. Suspenda los juicios de valor hasta llegar a ese momento emocionante en que sabr que han alcanzado la sinerga.

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4. Alcanzas la sinerga

a. Describa aqu la Tercera Alternativa y, si lo desea, cmo van a ponerla en prctica.