UNIDAD II TIPOS DE DECISIONES

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1. Métodos cuantitativos para la toma de decisiones

Tal vez sea una persona indecisa y te des cuenta de que constantemente necesitas decidirte por una cosa u otra. Cuanto más claro tengas tu objetivo de vida (¿hacia dónde vas?) y metas parciales (¿qué quieres hacer y conseguir?) más fácil será decidir. La decisión pide un esfuerzo para lograr tus metas a corto, medio o largo plazo. La decisión siempre es entre dos o más alternativas. Si se decide por A o B hay que aceptar cosas que gustan y cosas que no por igual, son inseparables. Cuando se decide algo se gana y algo no (las otras alternativas). Y con cada decisión se espera un beneficio, pero también el riesgo de no conseguir lo deseado. Nunca hay una garantía total, no controlamos todos los factores. Es importante desarrollar la capacidad de ser resistente a la frustración, esto es, aceptar que no puedes tener todo cuando quieres, como quieres y sin esfuerzo. Es importante también que la toma de decisiones también se considere las consecuencias positivas, negativas y riesgos. Aplique estas orientaciones al momento actual que vive: ¿estás estudiando? Quiere decir que al tomar esa decisión ha necesitado plantearte beneficios a largo plazo. También ha tenido que renunciar a algunas cosas que te gustan más pero que no te ayudan a conseguir metas: levantarte tarde, ver la tele todo lo que quieras. Estudiar requiere un esfuerzo importante, y volver a decidir renunciar a lo fácil para obtener lo mejor.

2. Ejercicios prácticos para ayudar a tomar decisiones

Apunta en un papel cual es tu situación real en este momento. Prepara dos columnas, una con el encabezado ¿Dónde estoy? y otra con el de ¿Dónde quiero llegar? En cada una de ellas, realiza una valoración de las siguientes áreas:

Personal. Ocio. Relaciones sociales. Estudios. Trabajo. Familia. Amigos. Otras. ¿Cuáles?

Ejercicio personal. Estudiar es un medio para conseguir algunas cosas: ¿cuáles son? Escriba en una hoja tus metas presentes y futuras: prepararte profesionalmente, la satisfacción de sentirte capaz, lograr lo que te propones, obtener independencia económica, elegir lo que te gusta en el futuro, desarrollarte personalmente... y no la pierdas de vista. Te ayudará a no olvidar tu objetivo en los momentos más duros. No decidir es tomar la decisión de que tu vida la dirijan los demás.

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Analiza las incompatibilidades. Por ejemplo: si quiero dedicarme a actividades de ocio mucho tiempo, como deporte, salir al cine, escuchar música... y a la vez quiero aprobar...¿Me daré cuenta de que algo no es posible?

Analiza las alternativas de decisión. Recuerda que siempre elegimos entre dos o más cosas. Cada cosa tiene su lado bueno y su dificultad, quiere decir que algo gano y algo no gano, renuncio a algo o incluso algo pierdo, tome la decisión que tome.

Elección nº 1: Lista de lo que me gusta y lista de lo que no me gusta. Elección nº 2: Lista de lo que me gusta y lista de lo que no me gusta

Y de esta forma analiza los pros y contras a corto, medio y largo plazo, de todas las alternativas.

Evalúa alternativas. Analiza las diferentes opciones y evalúa los pros y contras. Lo mas adecuado estará relacionado con lo que estés dispuesto a poner (esfuerzo), lo que estés dispuesto a esperar para conseguir resultados (tiempo) y a lo que estés dispuesto a renunciar.

Elige alternativa. Es lo que se suele llamar decisión. No existe una decisión perfecta, pero sí existe la decisión más adecuada en relación a tu situación actual. En otro momento quizás hubieras tomado otra elección, sin embargo estás en el presente y necesitas "cerrar unas puertas y abrir otras", que es lo que implica decidir en este momento. Recuerda que elijas una u otra opción algo ganas, algo pierdes... Cualquier decisión lleva aparejado aspectos que no te gustan y otros que te gustan.

Asume riesgos. El fantasma de no tomar decisiones para no equivocarse está muy de moda. ¿Qué haremos ante ello? Recuerda que al tomar una alternativa u otra estás intentando maximizar beneficios y disminuir riesgos, esto es, que haya las menos sorpresas posibles en la consecución de objetivos. Recuerda que el riesgo lo podemos disminuir pero no hacer desaparecer; no lograremos controlar al 100% ninguna situación. Si esto te frena a la hora de decidir, necesitas aprender a arriesgarte aunque sea un poquito, quiere decir aprender que a veces las cosas salen más o menos como las planifico y en otras ocasiones no. Y no pasa nada, la vida sigue. Cuanto más arriesgas más ganas y también más puedes perder. Sin embargo, la peor pérdida está en no asumir ningún riesgo, pues de esa manera nunca obtendrás nada, ya que te niegas las oportunidades.

Planifica. Una vez que has decidido establece pequeñas metas, desglosa el objetivo final en pequeños objetivos y concreta cómo vas a alcanzar esos pequeños objetivos. Por ejemplo, si quiero aprender a nadar, tendré primero que informarme en qué lugares se realiza la actividad, posteriormente los horarios, proveerme de un traje de baño, lentes para nadar, toalla, ir a inscribirme y acudir pacientemente una semana y otra a clases que en ocasiones me gustarán y otras no. ¿Verdad que no se parece mucho la genial idea de ir este verano a la playa y saber nadar con las estrategias para preparar ese bonito verano? Tú tendrás que

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decidir si el esfuerzo merece la pena, y en todos los momentos de desaliento recordar los motivos que te han llevado a la piscina, a atragantarte un día y otro con montones de agua... Al final, cuando avances sin tabla, aunque todavía no estés en la playa, la satisfacción de los logros te mantendrá a flote.

3. Tipos de decisión.

La toma de decisiones demanda de quienes la realizan, un comportamiento

básicamente de elección exigiéndoles estar atentos al funcionamiento de los centros y sistemas de toma de decisiones instituidas en el seno de la empresa. Exige a la vez de la empresa mantenerse en contacto con otros centros análogos y a la expectativa frente a los cambios de su macroambiente.

El enfoque u orientación del problema en la toma de decisiones , se circunscribe a los dos primeros estados o etapas en el proceso de toma de decisiones. Va desde el descubrimiento de la dificultad o problema, es decir cuando se detecta la desviación hasta la necesidad de toma de una decisión, y termina cuando se haya la causa real , o sea cuando se hayan hecho los análisis pertinentes. Para algunos autores ésta es la llamada fase de investigación o inteligencia en la toma de decisiones.

El enfoque u orientación del proceso que empieza cuando se fijan objetivos o criterios para resolver el problema y termina con la elección de la mejor alternativa, es también llamada fase de diseño y elección. Es importante aclarar que tales enfoques no pueden ser excluyentes, simplemente marcan las diversas tendencias de los estudiosos de las decisiones administrativas.

3.1. Modelos de toma de decisiones.

3.1.1. Modelo Normativo o Prescriptivo

Describe la forma como toma la decisión el decisor. Normalmente han sido desarrollados por economistas y científicos de la administración. Ejemplo, la programación lineal, la teoría de los juegos, los presupuestos de capital y la teoría de decisión estadística. Utiliza como criterio de selección de alternativas la maximización u optimización ya sea de la utilidad o de valor esperado.

3.1.2. Modelo de Satisfacción Asume que el decisor no está completamente informado sobre las alternativas y por lo tanto debe examinarlas. No hay una racionalidad completa en su búsqueda, a quienes deciden limitan la exploración de alternativas y aceptan la primera que satisfaga las restricciones del problema en lugar de buscar una alternativa óptima.

3.1.3. Modelo de Decisión de Sistema Abierto

Se soporta en la participación humana en las distintas etapas del proceso, aceptando la incidencia de las fuerzas del ambiente. Elimina la racionalidad clásica y aplica conceptos tales como aprendizaje y adaptación. La retroalimentación continua durante el proceso de decisión, provoca ajustes en los fines y los medios.

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3.1.4. Modelo del Comportamiento del Decisor Plantea que la manera como una persona examina un problema y toma una decisión, ésta puede describir desde diferentes puntos de vista la decisión tomada, presentando a la vez cuatro supuestos que deben ser tenidos en cuenta al tomar la decisión : modelo económico, clásicos del decisor, las expectativas humanas y toma de decisiones , modelo de comportamiento de la toma de decisiones en la organización.

3.2. Factores a considerar en la toma de decisiones, en cuanto al nivel de

programabilidad.

3.2.1. Las Decisiones Programadas. Implican la toma de decisiones bajo certeza, razón a que todos los resultadas o consecuencias son conocidos de antemano. Normalmente se expresan en reglas , procedimientos, tablas de decisión y reglamentaciones.

3.2.2. Las Decisiones no Programadas Pueden variar a partir de una decisión que se toma una vez con relación a una crisis: no tienen reglas o procedimientos de decisión preestablecidas.

En cuanto a los estados de la naturaleza o nivel de conocimiento del decisor; este

criterio da origen a tres situaciones en las que se toman las decisiones así:

Toma de decisiones en condiciones de certeza: el decisor conoce el estado de la naturaleza que ocurrirá con absoluta certeza. Solamente hay una consecuencia para cada alternativa

Toma de Decisiones en Condiciones de Riesgo: ocurre cuando hay dos o más estados de la naturaleza y se conoce la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos.

Toma de Decisiones en Condiciones de Incertidumbre: en este estado se pueden identificar múltiples consecuencias para cada alternativa, pero no se conoce la probabilidad de ocurrencia de cada una de ellas. La decisión final se basa en criterios subjetivos del decisor, jugando papel importante sus actitudes y valores personales. Ejemplo: Introducción de un nuevo producto, sin mercado, ni experiencia histórica ni la prevención de cambios tecnológicos.

En cuanto al nivel de impacto de la toma de decisiones, da origen a la toma de decisiones bajo presión psicológica. Cuando se toman decisiones cargadas de emoción, es porque el decisor tiene grandes deseos de lograr ciertos objetivos o evitar peligros o emociones no placenteras, puede presentarse el conflicto decisional que conlleve a procesos de decisión subjetivas y desequilibradas.

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4. El proceso de toma de decisiones racional.

Cada vez que se toma una decisión se pretende que haya racionalidad. No obstante, los autores parecen no ponerse de acuerdo en el significado preciso de este término. Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza términos económicos y ve a la racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre, individuo económico quien maximice siempre los resultados. Otra de las definiciones de racionalidad, se basa en que las decisiones son racionales cuando el individuo elige un curso de acción que maximiza sus ventajas, sin tomar en cuenta si se puede medir en forma objetiva. Esta definición de racionalidad es más subjetiva e implica que el que toma la decisión es con frecuencia una persona administrativa, que elige alternativas que son satisfactorias o al menos "lo suficientemente buenas". Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar sencillamente el proceso de decisión propiamente dicho y determinar si es ordenado y lógico. Esta definición puede ser utilizada tanto por el hombre económico, como el administrativo.

4.1. Racionalidad en la toma de decisiones

Ha sido difícil para los expertos establecer un concepto único de Racionalidad. Pués bien así como existen diferentes formas de definir el término, cada definición tiene que ver con una postura ideológica y esa postura establece un Modelo para la Toma de Decisiones , a continuación veremos algunos de ellos:

4.1.1. El Modelo Economicista. Parte de la suposición básica de que las personas son económicamente racionales y tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado y secuencial. Se pueden incluir un número mayor o menor de pasos en el proceso de la Toma de Decisiones, dependiendo de lo detallado que se quiera ser, Hodgetts y Altman en su obra Comportamiento en las Organizaciones incluyen las siguientes:

Detectar los síntomas del problema.

Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta que se desea alcanzar.

Desarrollo del modelo de decisión para fines de evaluación.

Desarrollar y anotar todas las alternativas de solución.

Evaluación de las alternativas de solución.

Seleccionar el mejor curso de acción. Implementar la decisión. Limitaciones del Modelo Economicista: La dificultad para obtener información completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultados. La "capacidad de procesamiento". Se requiere que un Gerente para tomar decisiones esté en posibilidad de:

1. Almacenar mentalmente la información en alguna forma estable.

2. Manejarla a través de una serie de cálculos complejos diseñados para proporcionar los valores esperados.

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3. Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propósito de seleccionar la mejor alternativa.

4.1.2. El Modelo para Optimizar la Toma de Decisiones Describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para maximizar los resultados. Los pasos a seguir en este caso son:

Reconozca la Necesidad de Tomar una Decisión.

Identifique los criterios de decisión.

Asigne una ponderación a esos criterios.

Desarrolle las alternativas.

Seleccione la mejor alternativa. Los supuestos en este Modelo:

1. Está orientado a Metas. 2. Se conocen todas las opciones. 3. Las preferencias están claras. 4. Las preferencias son constantes 5. La selección final maximiza el resultado

4.1.3. El Modelo de Racionalidad Limitada

Este Modelo que algunos autores llaman también el Modelo Satisfactor, considera al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad limitada para procesar información, que aunque desearía tomar la mejor decisión, no siempre lo hace así, principalmente por dos razones: por una falta de supervisión posterior y porque prefiere la satisfacción. Se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es decir, aquella que satisface y es suficiente.

Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada

Identificación del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.

Determinación del nivel mínimo o estándar que deberán satisfacer todas las alternativas aceptables.

Elección de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.

Evaluación de la alternativa.

Se determina si satisface los niveles mínimos que se establecieron.

Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluación.

Si la alternativa es aceptable, se pone en práctica.

Después de que se puso en acción se determina la facilidad o dificultad conque se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta información para elevar o reducir el nivel mínimo de aceptabilidad en problemas futuros similares.

Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo de Racionalidad Limitada parece ser un punto de vista más realista de la Toma de Decisiones.

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4.1.4. Otros Modelos para la Toma de Decisiones

El Modelo Simplificado de la Realidad: parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayoría de los encargados de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la Realidad. Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron éxito, y optarán por un nuevo método si la estrategia anterior no dio buenos resultados.

El Modelo del Favorito Implícito: otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el Modelo del Favorito Implícito. Modelo de toma de decisiones en el cual el que toma la decisión selecciona de manera implícita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisión y desvía la evaluación de todas las otras opciones.

La Toma Intuitiva de Decisiones: otra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de Decisiones, como un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia, y muchas veces constituye un complemento del análisis racional.

o ¿Cómo debe actuarse al tomar una decisión? o ¿Qué debe hacerse para tomar la mejor decisión?

Estas preguntas han sido estudiadas por los intelectuales a lo largo del tiempo y

forma parte central de la búsqueda de la verdad. El resultado de este extenso debate es un enfoque general conocido como el método científico.

4.2. El método científico

El método científico surgió a través del tiempo, a partir de la experiencia práctica de muchos científicos, astrónomos, químicos, físicos y biólogos. En general se reconoce a Sir Francis Bacon como al primero que describió formalmente el método, hace casi 100 años. La intención original fue tener una guía para la investigación en las ciencias físicas, pero el método se adapta fácilmente a cualquier tipo de problema. Los pasos del método científico para resolver problemas tanto de ciencias como de administración son:

Definición del problema: este primer paso es crítico porque establece las fronteras para todo lo que sigue. Por ejemplo, si uno se pregunta: "¿Debo ponerme hoy una camisa azul o roja? todos los demás colores quedan fuera de consideración; amarilla, naranja o verde no son soluciones alternativas.

Recolección de datos: la razón para este paso es sencilla, pues se está más capacitado para resolver problemas si se tiene información sobre ellos. Deberá reunirse información pasada, hechos pertinentes, y soluciones previas a problemas semejantes.

Definición de alternativas de solución: el método científico se basa en la suposición de que las soluciones existen. En este paso se buscan las soluciones posibles y se enumeran.

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Evaluación de alternativas de solución: una vez enumeradas todas las alternativas de solución, deberán evaluarse. Esto puede lograrse comparando una por una con un conjunto de criterios de solución u objetivos que se deben cumplir. También puede lograrse estableciendo rangos relativos de las alternativas de acuerdo a factores que sean importantes para la solución. En general se hacen las dos cosas.

Selección de la mejor alternativa: aquí se toma la decisión de cuál de las alternativas cumple mejor con los criterios de solución.

Puesta en práctica: la toma de decisiones en administración debe llevar a actuar, la alternativa seleccionada deberá ponerse en práctica.

5. Cómo se resuelven los problemas en la realidad. De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman sin hacer referencia al método científico o a los métodos cuantitativos. La costumbre, el hábito, la tradición, la fe, la intuición, juegan un papel importante en la manera como se resuelven los problemas. Consideremos lo que se requiere para una aplicación exhaustiva del método científico:

Estar bien informado. Deben conocerse todos los hechos y relaciones pertinentes. Para cualquier problema complejo esto es como decir que debe saberse todo sobre todo, lo que resulta claramente imposible. Una situación más común es no saber todo lo que hay que saber sobre un problema en particular, especialmente en administración. De hecho, el papel del administrador se describe, con frecuencia, como el de tomar decisiones basados en información incompleta. Conocer todas las alternativas. El método científico supone que pueden identificarse todas las alternativas posibles de solución a un problema. En muchos casos, esto es posible. Escoger la ropa para ponerse en la mañana está limitado a la ropa que hay en el closet. Sin embargo, seleccionar la localización de una nueva planta, o decidir sobre una estrategia general de la corporación no estará limitado a algún conjunto bien definido de alternativas. Algunas alternativas quedarán sin descubrir; de hecho, pocas veces se sabe cuántas alternativas existen, mucho menos cuales son. Ser objetivo En los negocios esto significa: ser un optimizador económico. Maximizar los beneficios económicos y minimizar los costos económicos. Aquí la dificultad es tan sencilla como que la gente no se comporta de esta manera. Se tiene preocupación por lo económico, por supuesto, pero también se tienen otras preocupaciones: sociales, religiosas, emocionales, personales, políticas, etc. Dado lo anterior es ilógico esperar que la gente actúe en forma completamente racional. Herbert Simon sugiere que el concepto de racionalidad acotada describe mejor la toma de decisiones en administración.

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Es decir, los administradores tratan de comportarse lo más racionalmente que pueden dentro de las fronteras de la información limitada y con frecuencia de objetivos en conflicto. Simon argumenta que los administradores, más que buscar soluciones óptimas, buscan soluciones satisfactorias. Esto es, satisfacen más que optimizan. 6. Tablas de decisión

Muchos procesos de toma de decisiones pueden ser tratados por medio de tablas de decisión, también llamadas matriz de pagos, en las que se representan los elementos característicos de estos problemas:

Los diferentes estados que puede presentar la naturaleza: e1, e2...n. Las acciones o alternativas entre las que seleccionará el decisor: a1, a2,...,am. Las consecuencias o resultados xij de la elección de la alternativa ai cuando la naturaleza presenta el estado ej.

Se supone, por simplicidad, la existencia de un número finito de estados y alternativas. El formato general de una tabla de decisión es el siguiente:

Estados de la Naturaleza

Alternativas

e1 e2 . . . en

a1 x11 x12 . . . x1n

a2 x21 x22 . . . x2n

. . . . . . . . . . . . . . .

am xm1 xm2 . . . xmn

Forma general de una tabla de decisión

Ejemplo N° 1 Un ama de casa acaba de echar cinco huevos en un tazón con la intención de hacer una tortilla. Dispone, además, de un sexto huevo del que no conoce su estado, aunque es de esperar que en caso de encontrarse en buen estado y no ser utilizado, se estropeará. Al ama de casa se le presentan tres posibles alternativas: Romper el huevo dentro del tazón donde se encuentran los cinco anteriores. Romperlo en otro tazón diferente. Tirarlo directamente.

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Dependiendo del estado del huevo, las consecuencias o resultados que pueden presentarse para cada posible alternativa se describen en la siguiente tabla:

Alternativas

Estado del 6º huevo

Bueno (e1) Malo (e2)

Romperlo dentro del tazón (a1)

Tortilla de 6 huevos 5 huevos desperdiciados y no hay tortilla

Romperlo en otro tazón (a2)

Tortilla de 6 huevos y un tazón más que lavar

Tortilla de 5 huevos y un tazón más que lavar

Tirarlo (a3) Tortilla de 5 huevos y un huevo bueno desperdiciado

Tortilla de 5 huevos

Valoración de los resultados Aunque los resultados xij no son necesariamente números (como ocurre en el ejemplo anterior), supondremos que el decisor puede valorarlos numéricamente, es decir, se asumirá la existencia de una función V(.) con valores reales tal que:

V(xij)>V(xkl) si y sólo si el decisor prefiere el resultado xij al resultado xkl

Así, en el ejemplo de la tortilla podría realizarse un proceso de valoración en el que se asignasen números a cada una de los resultados, dando lugar a una posible tabla como la que sigue:

e1 e2

a1 10 0

a2 8 6

a3 5 7

Por motivos de simplicidad, en lo que sigue identificaremos cada resultado con su valoración numérica. Así, xij hará referencia tanto al propio resultado como al valor asignado por el decisor. Ejemplo N° 2 En cierta ciudad se va a construir un aeropuerto en una de dos posibles ubicaciones A y B, que será elegida el próximo año. Una cadena hotelera está interesada en abrir un hotel cerca del nuevo aeropuerto, para lo cual tiene que decidir qué terrenos comprar. La siguiente tabla muestra el precio de los terrenos, el beneficio estimado que obtendrá el hotel en cada posible localización si el aeropuerto se ubica allí, y el valor de venta de cada terreno si finalmente el aeropuerto no se construye en ese lugar (los cantidades aparecen expresadas en millones de pesos) ¿Cuál es la decisión más adecuada?

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Parcela en A Parcela en B

Precio del terreno Beneficio estimado del hotel Valor de venta del terreno

18 31 6

12 23 4

Las alternativas posibles de que dispone el decisor son las siguientes:

Comprar la parcela en A. Comprar la parcela en B. Comprar ambas parcelas. No comprar ninguna parcela.

Por otra parte, los posibles estados de la naturaleza son:

El aeropuerto se construye en A. El aeropuerto se construye en B.

Así, si la cadena hotelera compra el terreno en A y el aeropuerto se construye allí finalmente, obtendrá como rendimiento final el correspondiente a la explotación del hotel, 31, menos la inversión realizada en la compra del terreno, 18, es decir, 31-18 = 13. Por el contrario, si el aeropuerto se construye en B, el terreno adquirido en A deberá ser vendido, por lo que se obtendrá un beneficio de 6, al que habrá que restar la inversión inicial en la compra, 18. Esto proporciona un rendimiento final de 6-18 = -12. De manera análoga se determinan los resultados de las restantes alternativas ante cada uno de los posibles estados de la naturaleza, dando lugar a la siguiente tabla de decisión:

Alternativas Terreno comprado

Estados de la Naturaleza

Aeropuerto en A

Aeropuerto en B

A 13 - 12

B - 8 11

A y B 5 - 1

Ninguno 0 0

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7. Concepto de Regla de Decisiones

La tabla de decisión es un mero instrumento para dar respuesta a la cuestión fundamental en todo proceso de decisión: ¿Cuál es la mejor alternativa? Para la elección de la alternativa más conveniente nos basaremos en el concepto de regla o criterio de decisión, que podemos definir de la siguiente forma:

Una regla o criterio de decisión es una aplicación que asocia a cada alternativa un número, que expresa las preferencias del decisor por los resultados asociados a dicha alternativa.

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UNIDAD II

TIPOS DE DECISIONES

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1. Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una gerencia efectiva

Si algo caracteriza el trabajo de dirección es la toma de decisiones. Es el acto que inicia los procesos de trabajo en las organizaciones. Esto es lo que explica que, en los textos de Administración, el tratamiento de este tema se presente desde los primeros momentos, generalmente como parte de la función de Planeación.

En el texto de Koontz-Weirich esto se fundamenta en que “La toma de decisiones es la selección de un curso de acción, entre varias alternativas, y constituye, por tanto, la esencia de la planeación. No puede decirse que existe un plan si no se han tomado las decisiones de compromiso, entre otras”. Los especialistas relacionan el proceso de toma de decisiones con el análisis y solución de problemas, aclarando que, en el plano de la administración (dirección), un “problema” se define como la brecha existente entre el Estado Actual y el Estado Deseado. “Existe un problema cuando hay una diferencia entre lo que está sucediendo y lo que uno desea que suceda” Por tanto, el primer paso en la toma de decisiones es identificar el(los) problema(s) sobre lo(s) que es necesario decidir. Para Drucker, una de las habilidades principales de un dirigente es su capacidad para identificar los problemas principales, es decir, las situaciones más importantes que deben mejorarse en su organización. Un especialista amplía esta definición planteando que existe un problema cuando:

1. Existe una discrepancia entre lo que ocurre y lo que debería estar ocurriendo. 2. Quiero hacer algo al respecto. 3. Hay algo que yo pueda hacer.

Lo primero que se destaca es que, para resolver un problema, es decir, tomar una decisión, usted tiene que estar dispuesto a enfrentarlo y, por tanto, asumir las consecuencias. Lo segundo, es que usted tenga alguna certeza de que pueda hacer algo para resolverlo, de lo contrario, no tiene sentido que dedique tiempo y energías a enfrentar “ese problema” que, como dicen los especialistas está “fuera de su área de influencia”. Estos son criterios que se aplican para determinar las prioridades sobre los problemas de que se ocupará el dirigente. Las principales fuentes de información a las que puede acudir un dirigente para identificar problemas son:

Incumplimiento de planes. Desviación (disminución, deterioro) de resultados anteriores. Quejas de clientes. Desempeño de competidores, que pueden ocasionar pérdidas de clientes y

mercados a la empresa. Preocupaciones sobre el desempeño y resultados de su entidad que le planteen

sus superiores, colegas, inclusive subordinados. Cambios en el entorno que modifican tecnologías, tendencias en el mercado,

expectativas de clientes, entre otros factores. Varios especialistas proponen que la identificación de problemas se asuma como una búsqueda de oportunidades. Stoner plantea: “No siempre está claro si la situación que enfrenta un administrador presenta un problema o una oportunidad. Así, las

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oportunidades no aprovechadas crean problemas a las organizaciones, y a menudo se encuentran oportunidades mientras se explora un problema”. Drucker define un “problema”, como: “algo que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos”; y una “oportunidad” como: “algo que le ofrece a una organización la posibilidad de ir más allá de los objetivos que se ha fijado”. La mejor comprensión de estos planteamientos, la logramos con una tecnología de consultoría que nos trasladó una consultora extranjera hace unos años y que utilizamos mucho en los procesos de diseño de estrategias y programas de cambio organizacionales. Su creadora, Ann Overton, dice que “Dios creó el mundo en siete días y en el octavo creó los problemas”. La connotación que tienen, en nuestra cultura, las palabras “problema” y “oportunidad” es tan diferente que nos parece imposible conciliarlas en un mismo proceso. Pero es posible, se trata de tomar una situación cualquiera que debamos atender y analizarla en dos planos, como se muestra en la siguiente Tabla.

TIPOS DE PROBLEMAS Y DE DECISIONES.

Hay coincidencia entre los especialistas en clasificar los problemas y las decisiones en dos grupos: los problemas y decisiones “estructurados” y los(as) “no estructurados”.

Las Decisiones Estructuradas (Programadas): Son las que se toman para resolver problemas y situaciones que se producen de manera rutinaria, sistemática,

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por ejemplo: el sueldo a pagar a un trabajador, cómo proceder ante la devolución de mercancías por los clientes, los procedimientos para extraer mercancías del almacén. Se establecen mediante la definición de políticas, procedimientos, sistemas de trabajo, definición de la autoridad para aprobar documentos, excepciones, entre otros.

Una tarea del dirigente, en esta esfera, es identificar las actividades y situaciones que se presentan de manera repetitiva y definir los instrumentos que le permitirán decidir “por una sola vez” cómo deben resolverse esos problemas.

Las Decisiones No Estructuradas: Son las que se toman para resolver

problemas que no se presentan constantemente y que requieren soluciones únicas, como pueden ser: adquisición de una nueva tecnología, aprobación de un plan de mercadotecnia, asignación de recursos, cómo mejorar las relaciones con la comunidad. Según los especialistas, este es el tipo de decisiones que, con mayor frecuencia, tienen que tomar los dirigentes. Estas situaciones exigen soluciones innovadoras, que no pueden seguir políticas trazadas. Para este tipo de decisiones se utilizan procesos de análisis de problemas, grupos de expertos, contratación de estudios especiales, entre otros.

En la Figura 1 se presenta un resumen de estos enfoques. Figura 1.

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2. El proceso de análisis de problemas y toma de decisiones.

Existen diferentes “modelos” para el análisis de problemas. En cualquiera que se tome como referencia se pueden identificar cuatro momentos, que se pueden ver en la Figura N° 2.

A. Identificación del problema B. Análisis de las causas C. Generación y selección de alternativas de solución D. Aplicación, control y evaluación

Figura 2

2.1. Las tareas principales a desarrollar en cada paso se resumen a continuación.

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Identificación del problema: el objetivo de este primer paso es: Definir el problema en términos que todos comprendan y que posibilite trabajar sobre el mismo. La pregunta clave es: ¿Qué deseamos cambiar? La definición del problema debe describir la situación que se desea cambiar como realmente existe y de la forma más objetiva posible. Por ejemplo: “el treinta y dos por ciento de los modelos de solicitud procesados por nuestro departamento contiene errores”. Así es “como existe el problema”. Otra manera de definirlo es expresándolo en términos del “estado deseado”, es decir lo que se desea obtener cuando esté resuelto el problema. En el ejemplo anterior, podría ser: “Reducir la cantidad de errores en los modelos procesados a no más de un 10%.

Análisis de las causas: el objetivo de este paso es: Identificar la(s) causa(s) principal(es) del problema. La pregunta clave: ¿Qué nos impide alcanzar la “condición deseada”?. Algunas sugerencias para trabajar en este paso: Identifique las causas potenciales. Puede ayudar un análisis de Causa-Efecto

(Espina de pescado). Seleccione la causa más probable, o de más significación, en la ocurrencia del

problema. Determine los datos necesarios para verificar esto. ¿Cuáles? ¿Dónde están?

¿Quién los tiene? Considere las “Fuerzas positivas” y “Negativas” que pueden incidir en el problema,

para centrarse en la(s) causa(s) de mayor impacto.

Generación y selección de alternativas de solución. El objetivo de este paso es: Generar las alternativas de solución. La pregunta clave: ¿Qué podemos hacer para alcanzar el “estado deseado”, actuando sobre en la(s) causa(s) principal(es)? Este paso se sub-divide en tres tareas: La generación de todas las alternativas posibles de solución Determinar los criterios que aplicaremos para seleccionar la(s) alternativa(s) con la

que trabajaremos (costo, tiempo, impacto, etc.) Aplicar los criterios acordados a cada alternativa y seleccionar la(s) que más los

satisfaga.

Aplicar la alternativa de solución, controlar y evaluar los resultados: el objetivo de este paso es: Ejecutar y controlar la aplicación de la solución de acuerdo con el plan desarrollado en el paso anterior. La pregunta clave: ¿Estamos siguiendo el plan, qué resultados estamos logrando? Recomendaciones de tareas a realizar en este paso: Dividir la ejecución en etapas controlables, para un monitoreo más efectivo. Manténgase preparado para modificar el plan, en caso de que se produzcan

eventos esperados -o inesperados.

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Utilice un sistema de control para medir el avance. Recopile los datos para la evaluación de la eficacia de la solución. Ponga en práctica los planes de contingencia según las necesidades.

Según expertos, en el trayecto entre el planeamiento y la puesta en práctica es donde fracasan muchas aparentemente “buenas soluciones”.

Por esto puede ser útil repasar algunas deficiencias frecuentes en la ejecución de los planes como las siguientes: El planeamiento se confunde con el pronóstico. Las estimaciones y cálculos son deficientes. No se han elaborado planes de contingencia. El plan no se comunica o actualiza apropiadamente. No se logra el compromiso necesario.

Las decisiones están presentes en todas las etapas de este proceso. Algunas

preguntas para generarlas pueden ser: ¿en qué problema debemos centrarnos?, ¿cuáles son las causas principales que lo generan (o impiden alcanzar el estado deseado)?, ¿qué alternativas de solución tenemos?, ¿qué criterios podemos aplicar para seleccionar la mejor alternativa?, ¿qué planes podemos desarrollar para aplicarlas, controlar su ejecución y evaluar sus resultados?

3. La indecisión en la dirección

Si las decisiones inician el proceso gerencial y mueven el trabajo en las organizaciones, su ausencia o postergación pueden afectar su efectividad e impacto en el entorno. No obstante, hay que saber diferenciar dos situaciones: una, la postergación de la decisión, para la búsqueda de más información o de mejores alternativas; otra, la que se dilata, sin proporcionar nuevos elementos, y que puede conducir a lo que los especialistas llaman “parálisis por análisis”. Expresiones típicas de este estado pueden ser: "necesito estudiar más el asunto"; "investiguemos más a fondo"; "conviene pedir otra opinión"; "aún no estoy seguro", entre otras. La “parálisis por análisis” surge cuando colocamos tanto énfasis en el proceso de análisis, que quedamos atascados en él y no llegamos a decidir. Cuando se convierte en hábito, este estado termina impregnando cada vez más el proceso de decisiones, hasta llegar a las más simples y triviales. En el video “Decisiones efectivas”, utilizado en la capacitación de directivos, Peter Drucker comenta que un ejecutivo de una empresa importante, cuando se discutía en el Consejo de Administración un tema en el que se llegaba a acuerdo sin mucha confrontación decía “como todos estamos de acuerdo, vamos a volver a discutirlo en la próxima sesión”. Le preocupaba que, en el análisis de alternativas de decisión, no se identificaran aspectos negativos y todo se aprobara muy rápidamente. Al parecer, el principio a aplicar debería ser “ni precipitaciones o improvisaciones irresponsables, ni postergaciones innecesarias” Mc Kenzie, en La Trampa del Tiempo, identifica la indecisión como “el más grande ladrón del tiempo” destacando que muchos ejecutivos dudan, demoran o se rehúsan, en cualquier forma, a decidir y que la indecisión no es únicamente una pérdida de tiempo sino que también implica preocupación. Y “la preocupación es tan destructiva, que fatiga

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al individuo antes de iniciar su día de trabajo”. Realmente, lo que más nos agobia y estresa no es el volumen o intensidad de lo que hemos hecho, sino lo que nos queda pendiente por resolver, que muchas veces depende de decisiones que debemos tomar. Entre los factores que los especialistas señalan como propiciadores de la indecisión, podemos destacar:

Indeterminación: Falta de precisión de los objetivos (resultados) esperados, las estrategias y medios para alcanzarlos, los recursos disponibles, entre otros.

Insuficiente información: Sobre los antecedentes del problema, experiencias anteriores y, principalmente, sobre la situación futura del entorno y resultados esperados.

Inoportunidad: Considerar que el momento y las circunstancias no son las mejores para adoptar una decisión.

Sensación de precipitación o improvisación: Falta de seguridad, percepción de que el problema no está suficientemente “maduro” para atacarlo.

Desorganización: Imprecisión de roles en una estructura, dispersión de documentación relevante, ausencia de políticas y procedimientos.

Temor al fracaso. En investigaciones realizadas sobre los procesos de decisiones gerenciales se reitera que el factor principal que ocasiona la indecisión es precisamente el temor al fracaso. MacKenzie plantea que, “...si una decisión se toma rápidamente, se tiene más tiempo para corregirla si resulta equivocada, además se ahorra el tiempo que habría que invertir en reuniones subsiguientes con el propósito de reconsiderar y debatir los hechos. Si ya se tomó la decisión, son innecesarias tales reuniones.”. Shakespeare expresó: "Nuestras dudas son traidoras y nos hacen perder lo que con frecuencia podríamos ganar, por el simple miedo de arriesgarnos”. El problema principal radica en que las decisiones se toman en el presente, pero sus resultados se constatan en el futuro, que muchas veces se caracteriza por los cambios acelerados y la incertidumbre. Koontz-Weirich plantean que “…los directivos, muchas veces, prefieren decisiones que garanticen estabilidad y seguridad eludiendo asumir riesgos, aunque estos puedan representar oportunidades potenciales…”. Todos conocemos casos de personas que transcurren durante años en una organización, sin “tener problemas”. Pero, no se destacan por su iniciativa y eluden todo lo que pueda representar algún riesgo. Un director de empresa, cubano, me dijo en una ocasión “Yo prefiero aguantar a un loco, que empujar a un bobo”. El “loco” es el que se cuestiona las cosas y emprende otras nuevas, es decir, que “mueve” a la organización; el “bobo”, el que permanece en la inercia, por temor a lo que pueda suceder si se equivoca. 4. Algunas sugerencias prácticas para la toma de decisiones

Sobreponerse al temor al fracaso y adoptar una disposición a asumir riesgos no puede limitarse a un “acto de fé y voluntad”. Esto puede apoyarse con la utilización de determinadas técnicas. Entre las técnicas sugeridas por especialistas se encuentran las siguientes: Establecer prioridades y centrarse en las decisiones de mayor impacto. Recopilar y analizar la mayor cantidad de información relevante posible.

(antecedentes, experiencias anteriores, criterios de expertos).

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Aplicar el “benchmarking”. Analizar lo que hacen y cómo, los que han tenido éxito. Dividir un problema grande, en pequeños problemas. Generar la mayor cantidad posible de alternativas y separar la generación de ideas

de su análisis y selección. (Estas son reglas básicas de la técnica de la “tormenta de ideas”, el “brainstorming”).

Evaluar cada alternativa desde diferentes ángulos (criterios). Entre los criterios que se proponen están: aporte a los objetivos, tiempo requerido, costo, duración de sus efectos, impacto en el entorno, nivel de riesgo o probabilidad de ocurrencia.

Además, se recomiendan los siguientes comportamientos:

No decida “en caliente”. Si es posible, tómese un tiempo prudencial para analizar la situación y las posibles decisiones.

Escriba las opciones posibles. Lo que no está escrito es fácil olvidarlo; cuando lo escribimos, podemos recordarlo, mejorarlo, tenerlo presente; además, nos “compulsa” a decidir.

Valore y anote las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas. Es el “campo de fuerzas” que planteó Kurt Lewin, y la técnica del P-N-I (Positivo-Negativo-Interesante) que propone De Bono, para el análisis creativo de alternativas.

Mire al pasado. Contéstese: ¿Cómo me fue cuando decidí algo parecido?. -Piense en los cambios que pueden producirse en el entorno en un futuro cercano.

“Lo que fue exitoso en el pasado puede no serlo en el futuro”, alerta Drucker. Piense en posibles “escenarios”. Se refiere a diferentes posibles tendencias en

variables clave que podamos proyectar para un futuro cercano, donde van a operar las decisiones que tomemos.

Prepare “planes de contingencia”. Responden a la pregunta: ¿Qué hacemos si sucede?.

Nunca se quede sin posibles acciones ante cambios imprevistos. Acepte las consecuencias. No piense: !Ojalá hubiese elegido otro camino!. Asuma los errores como una vía de aprendizaje