TRABAJO FIN DE GRADO

La Comunicación en la Gestión

Deportiva

Facultad de Ciencias del Deporte y de la Actividad Física

Universidad de Castilla-La Mancha

Curso 2010-2011

Autor:

Carlos Antonio Ballesteros Herencia

Tutora:

Leonor Gallardo Guerrero

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Titulo: La Comunicación en la Gestión Deportiva. Trabajo Fin de Grado Autor: Carlos Antonio Ballesteros Herencia. Tutora: Leonor Gallardo Guerrero Facultad de Ciencias del Deporte y de la Actividad Física Universidad de Castilla-La Mancha Curso 2010-2011

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ÍNDICE

1. Marco conceptual y justificación .....................................................................5

2. Metodología .......................................................................................................7

2.1 Temporalización.............................................................................................7

2.2 Hipótesis ........................................................................................................8

2.3 Objetivos ........................................................................................................8

3. La comunicación en el deporte actual.............................................................9 3.1 Evolución de la interacción entre comunicación y deporte...........................10

3.2 El papel del deporte en la sociedad y economía actual ...............................12

4. El proceso de la comunicación en la gestión deportiva ..............................14

4.1 Definición y utilidad de la comunicación deportiva .......................................14

4.2 Elementos de la comunicación.....................................................................16

4.3 Modelos teóricos en el proceso comunicativo..............................................17

4.4 El proceso de la comunicación deportiva.....................................................19

5. Ámbitos de la comunicación deportiva.........................................................22

5.1 Comunicación interna ..................................................................................23

5.1.1 Instrumentos de comunicación interna ..................................................25

5.2 Comunicación externa .................................................................................25

5.2.1 Instrumentos de comunicación externa .................................................26

5.2.2 Comunicación corporativa .....................................................................29

5.2.3 El patrocinio deportivo ...........................................................................32

5.3 Comunicación de retorno .............................................................................32

6. La planificación de la comunicación deportiva ............................................36

6.1 El profesional de la comunicación deportiva ................................................36

6.1.1 La formación del profesional de la comunicación deportiva ..................37

6.2 El departamento de comunicación deportiva ...............................................45

6.3 El plan de comunicación deportiva...............................................................47

6.4 El plan de marketing deportivo.....................................................................53

7. Conclusiones...................................................................................................55

7.1 Aplicación al ámbito laboral y perspectivas de futuro...................................60

8. Referencias bibliográficas..............................................................................62

9. Índice de tablas y gráficos..............................................................................65

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1. Marco conceptual y justificación El presente Trabajo Fin de Grado ha sido elaborado conforme al protocolo de Trabajo de Fin de Grado (UCLM, 2011), eligiéndose para ello la modalidad B. “Trabajos de revisión e investigación bibliográfica centrados en diferentes campos relacionados con la titulación del Grado”. El tema elegido es la comunicación como herramienta de gestión de las organizaciones deportivas. Al iniciarse la segunda década del siglo XXI, la transcendencia comunicativa del deporte lo ha convertido en un fenómeno social de gran magnitud. Su desarrollo durante todo el siglo XX le ha dotado de una relevancia de primer orden en muy diferentes ámbitos de la vida diaria: desde el deporte como actividad física (que incluye variantes tan diferentes como el deporte para todos y el deporte de alto rendimiento), al deporte como negocio multimillonario y espectáculo mediático. Además, el deporte ha adquirido un estatus de igualdad con el resto de materias tradicionales dentro del sistema educativo, reconociéndosele diversas e importantes funciones educativas: mejora de la salud, integración social, formación profesional, diversión y empleo adecuado del tiempo de ocio. Numerosas y diversas organizaciones públicas y privadas se encargan de prestar servicios y actividades deportivas en todos estos ámbitos. La consecución de sus objetivos depende, en muchos casos, de su capacidad para optimizar sus procesos de comunicación. En este contexto, la gestión deportiva pretende dotar de eficiencia al proceso que relaciona a los agentes involucrados en el deporte: recursos humanos, materiales y económicos, utilizando para ello a la comunicación como herramienta esencial. Muchos autores apoyan esta postura, como Gallardo y Jiménez (2004) al afirmar que “en un entorno tan globalizado como el actual, adquiere cada vez más relevancia la comunicación y, sobre todo, saber comunicar, cómo comunicarlo y a quién comunicarlo, son aspectos básicos en la gestión deportiva actual”. Por su parte, Mediavilla (2001) asegura que la rápida expansión de la actividad deportiva en España en los últimos veinticinco años y su integración dinámica de la gestión empresarial e institucional, convierte a la comunicación en una “herramienta imprescindible de gestión”. Pese a afirmar que “la comunicación en el deporte es un campo de extraordinaria importancia”, Billings (2010) asegura que “normalmente, recibe poca atención por parte de los investigadores que en un principio opinan que existen temas mucho más importantes que el análisis del deporte y los procesos de comunicación que lo rodean”. Frente a esta afirmación, podemos repasar la enumeración que realizan Hernández y Garay (2003) sobre las diferentes áreas de las Ciencias del Deporte que han realizado aportaciones a la investigación de la comunicación (en Hernández y Garay, 2003):

- Teoría de la comunicación (Bernstein, 1988; Watzlawick, Weakland y Fisch, 1982, 1983). - Dinámica de los grupos (Maissoneuve, 1985; Vayer y Roncin, 1986, 1989).

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- Teoría general de sistemas (Colom, 1982; Sanvinsens, 1984). - Didáctica aplicada (Delamont, 1984; Flanders, 1977; Hargreaves, 1979; Stubbs y Delamont, 1978). - Praxémica (Parlebas, 1977). - Nexos entre las habilidades comunicativas o la cohesión de equipo y el éxito deportivo atlético (Bird, 1977; DiBerardinis, Barwind, Flaningam, y Jenkins, 1983; Martens y Peterson, 1971; Nixon, 1976). - Psicosociología del Deporte, Weinberg y Gould (1996): proceso de la comunicación, señalando la existencia de tres tipos: intrapersonal, interpersonal y no verbal (…), Sullivan (1993), señala que en los deportes de equipo con carácter interactivo, las habilidades comunicativas efectivas desempeñan un papel significativo en el éxito y el rendimiento de un equipo. - Entrenamiento deportivo: abundantes estudios sobre la comunicación del entrenador con los deportistas, por ejemplo Tutko y Richards (1984) y Buceta (1998).

Según Pujadas, en la introducción al IX Congreso de la Asociación Española de Investigación Social aplicada al Deporte (Pujadas, 2006), corrobora la inclusión de la comunicación en el deporte en todos los ámbitos de la investigación social al afirmar que “entrado ya el nuevo milenio es imposible pasar por alto, en plena eclosión y consolidación de las nuevas tecnologías de la comunicación, el fenómeno comunicativo en cualquier abordaje de investigación social aplicada al deporte”. Por todo ello, se estimó de interés tratar de establecer el estado de la cuestión de la investigación de la comunicación en la gestión deportiva a partir de una revisión bibliográfica.

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2. Metodología Se pretende definir el estado de la cuestión de la Comunicación en la Gestión Deportiva, mediante una revisión bibliográfica en la que delimitar el tipo de investigaciones y publicaciones realizadas hasta el momento sobre este tema en lengua castellana, disponibles en España o utilizables de manera prioritaria o fundamental para su conocimiento, así como los resultados y sugerencias de dichas investigaciones. Esta revisión bibliográfica se realizará mediante la búsqueda, recopilación, organización, valoración y crítica de libros, artículos, documentos, y otros materiales relacionados con la cuestión de la Comunicación en la Gestión Deportiva. Así, se procederá a identificar y seleccionar una serie de fuentes bibliográficas centradas en nuestro objeto de estudio, para a continuación realizar una descripción, organización y análisis crítico de la información revisada. En concreto se procede a: 1. Recopilación de bibliografía sobre el tema elegido y materiales útiles para la contrastación de la hipótesis y objetivos de investigación enunciados. Se revisaron investigaciones publicadas, publicaciones especializadas, libros, artículos, páginas web, etc. 2. Lectura y análisis de la bibliografía elegida. 3. Redacción de un Trabajo Fin de Grado. 2.1 Temporalización La temporalización que se va a seguir para realizar el trabajo descrito queda expuesta en la tabla 1.

Tabla 1. Temporalización-Cronograma de actividades.

Temporalización. Secuencia temática y de actividades

Contenidos Objetivos Calendario Tiempo de trabajo

Fase 1. Elaboración de la memoria 10 semanas 4 créditos 1. Redacción pre-proyecto. 2. Revisión bibliográfica y estado de la cuestión. 3. Redacción de Memoria del TFG.

1, 2 1, 2 1, 2

12-II a 12-III 13-III a 12-IV 13-IV a 30-IV

4 semanas 4 semanas 2 semanas

Fase 2. Exposición y defensa 5 semanas 2 créditos 1. Preparación. 2. Exposición y defensa del Trabajo de Fin de Grado.

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1-V a 15-V Junio

2 semanas

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2.2 Hipótesis “La comunicación constituye un elemento esencial de la gestión de las entidades deportivas en el entorno actual”. 2.3 Objetivos Los objetivos que se persiguen con el presente Trabajo Fin de Grado son los siguientes: 1. Realizar una revisión bibliográfica sobre la Comunicación en la Gestión Deportiva. 2. Describir el proceso de la Comunicación en la Gestión Deportiva, analizando su utilidad, los elementos implicados, los principales modelos teóricos, y los ámbitos en que se desarrolla. 3. Señalar la aplicación al ámbito laboral y perspectivas de futuro de la Comunicación en la Gestión Deportiva.

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3. La comunicación en el deporte actual Diversos autores han subrayado la importancia de la comunicación como instrumento básico para conseguir los objetivos de las organizaciones deportivas. Así, Zapata (2010) considera que junto a otras actividades más tradicionales, como las estrategias administrativas, gerenciales, contables, fiscales, deportivas y jurídicas, los dirigentes de las organizaciones deportivas “no pueden dejar a un lado la herramienta comunicacional, como componente básico de una labor periódica que interna y externamente hace que la organización se mantenga en contacto, gane en imagen y finalmente se vuelva competitiva”. Por ello, entiende que los directivos de federaciones, ligas, clubes e institutos de deporte “deben utilizar la comunicación como componente estratégico para garantizar el éxito corporativo de la institución que orientan”. Por su parte Mestre (2004) considera que “una acertada divulgación del deporte (…) diseñada por expertos, utilizando en cada caso las estrategias apropiadas, predispone, acerca y motiva hacia su práctica”. También Gambau (2006), sostiene la importancia de la comunicación para el deporte, citando a Grönroos y Rubinstein (1986), basándose en que la comunicación no sólo se produce en la interacción verbal y no verbal entre los profesionales del deporte y el alumnado, los deportistas, usuarios y clientes, “sino que aparece en una serie de situaciones dentro de las organizaciones deportivas como son la comunicación personal, la comunicación masiva, la comunicación directa e incluso la ausencia de comunicación”. En esta misma línea Gallardo y Jiménez (2004) se centran en el sector público al afirmar que cada día son más las administraciones locales que están tomando medidas para modernizar los servicios deportivos, mejorando la calidad del servicio y la comunicación. Igualmente se refieren a la importancia de considerar ambas vertientes de la comunicación, interna y externa, al asegurar que “la comunicación debe ser estudiada y controlada, tanto con los usuarios como con el equipo de trabajo que presta sus servicios al servicio deportivo municipal”. Pulgar (2001) se refiere a diversos objetivos de la política de comunicación deportiva, algunos tan directos como que “el objetivo primero de la comunicación de un club deportivo es originar ingresos para la entidad”, y otros más indirectos como “conseguir movilizar y fidelizar a su audiencia con el fin de que participe en la suerte del equipo”. Entre las metas que las organizaciones deportivas pueden alcanzar mediante la comunicación Zapata (2010) cita, a modo de ejemplo, las siguientes:

- Comercializar o vender un servicio deportivo. - Crear un sitio Web. - Hacer que la comunidad o los usuarios se acerquen al instituto de deportes o liga. - Incrementar el número de usuarios del gimnasio. - Lograr que el niño se inscriba en la escuela de fútbol. - Incrementar el número de participantes en el grupo de la tercera edad.

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- Alcanzar una buena asistencia de aficionados al escenario deportivo el fin de semana. - Conseguir la vinculación de un nuevo patrocinador a la entidad. - Abrir la página deportiva del periódico y escuchar en el programa de radio y televisión una información sobre los deportistas de la organización.

Por su parte Pulgar (2001) se refiere a las organizaciones deportivas del deporte profesional, las sociedades anónimas deportivas, a las que “se les aplica el régimen común de las sociedades anónimas, lo que si favorece su futura cotización en el mercado de valores, también establece un sistema de control administrativo sobre el accionariado y su contabilidad”. Por ello asegura que una comunicación adecuada puede suponer el factor esencial para alcanzar los objetivos propuestos, ya que “la comunidad financiera, los accionistas, la CNMV, el CSD, etc., van a exigir de las entidades deportivas un sobreesfuerzo informativo para el que tal vez no todas se encuentren preparadas”. Así, aconseja a los clubes y federaciones que aprendan a beneficiarse “de la experiencia en materia de comunicación acumulada en empresas de todos los sectores económicos y organizaciones e instituciones públicas y privadas”. 3.1 Evolución de la interacción entre comunicación y deporte La influencia mutua entre comunicación y deporte se remonta a los orígenes de éste con el fuerte valor simbólico que posee y su transmisión entre las personas. Billings (2010) asegura que los primeros escritos conocidos sobre deportes existieron mucho antes de Cristo, especialmente en las culturas griegas. Profundizar en esta materia sería más propio del ámbito de la historia del deporte que de nuestras intenciones, por lo que sólo vamos describir las referencias más cercanas a nosotros que han convertido al deporte tradicional en un importante fenómeno social donde la comunicación juega un papel trascendental. Las primeras referencias a la importancia económica del deporte dentro de la comunicación de masas se localizan en Estados Unidos. Billings (2010) data en la década de 1830 la existencia de populares medios de comunicación deportivos que ya publicaban resultados deportivos, “acompañados de relatos de los eventos y luego los distribuían a las masas”. Sin embargo la sección de deportes de los periódicos no tenía una gran valoración, sino que “hasta hace muy pocos años, otras secciones periodísticas le llamaban en broma el “departamento de juguete”. Pero esta situación ha cambiado radicalmente, ya que conforme los periódicos comenzaron a notar el alto seguimiento por parte de los lectores de la sección deportiva, “especialmente de clase media, y esto fue crucial para conseguir ingresos de publicidad”. También Paniagua (2003) apoya el papel del deporte a lo largo de la historia del periodismo como “una de las facetas de la actualidad más atractivas para lectores, oyentes y espectadores”, lo que ha permitido que la información deportiva sea una de las especializaciones periodísticas “con una mayor antigüedad como parcela potenciadora de la difusión de un medio (…) desde que

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Hearst, a finales del siglo XIX, se dedicara a reclutar campeones deportivos para que escribieran en su New York Journal”. La evolución tecnológica de los medios de comunicación ha ido influyendo sobre el deporte, pero varios autores (Billing, 2010; Moragas, 2008) resaltan cómo la televisión supuso un cambio trascendental. Así, Moragas (2008) relata cómo la relación entre deporte y comunicación (imagen, fotografía, cine, prensa) ha sido una constante en el último siglo, desde la reinstauración de los Juegos Olímpicos modernos en 1894, destacando que “primero la fotografía y el cine, posteriormente la radiodifusión y, finalmente, un medio que debía transformar las condiciones del deporte: la televisión”. En esta misma línea, Billings (2010) se refiere a los medios audiovisuales y electrónicos como protagonistas de los tres hitos cruciales para entender la conversión del deporte en el negocio masivo que es hoy en día: 1. Llegada de la radio: “sensación de directo”; “apoyó el crecimiento del número de fans”. 2. Creación de la ESPN (Entertainment and Sports Programming Network) en 1979: “había escepticismo sobre que un canal dedicado exclusivamente al deporte pudiera perdurar (…) tres décadas después ESPN se ha convertido en un conglomerado internacional que ofrece más de doce canales de televisión especializados desde Brasil hasta Australia y Canadá”; “La ESPN convirtió algunos de los pequeños deportes en deportes de importancia y los deportes dominantes en megadeportes”. 3. Internet: “ha cambiado el deporte en innumerables aspectos. No solamente tenemos acceso a la información que anteriormente era difícil de conseguir, sino que hoy en día millones de personas sienten que tienen voz en el mundo del deporte, ya que pueden dar su opinión en blogs, paneles de mensajes y otros tipos de medios de comunicación digitales (…) ha aumentado la inmediatez con que podemos presenciar un evento en vivo”. Tras la televisión, internet ha supuesto un nuevo salto en la relación entre comunicación y deporte, como manifiestan diversos autores. Entre ellos, Moragas (2008) afirma que la aceleración de los cambios tecnológicos propia del siglo XXI ha abierto una nueva etapa de esta relación, caracterizada por importantes cambios estructurales “pasando del estadio de la colaboración entre comunicación y deporte a un nuevo estadio de plena integración, con múltiples sinergias”. De este modo, existe una interacción de doble sentido, ya que el deporte ejerce una influencia sobre las nuevas tecnologías y formatos de la comunicación, a la vez que la comunicación influye sobre el deporte.

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3.2 El papel del deporte en la sociedad y la economía actual La importancia de la comunicación deportiva en la sociedad y la economía actual es tan extensa y de tanta intensidad que son numerosos los autores que han tratado este tema. Así, Pulgar (2001) lo califica de “hecho cultural de primera magnitud”, refiriéndose al deporte como un “gigantesco negocio para el que no existen fronteras, clases o ideologías. El deporte es un producto muy atractivo y fácil de consumir”. Esta transformación del aficionado o practicante del deporte en consumidor se ha visto potenciada por la acción de la comunicación, ya que habrían sido los nuevos medios de comunicación los que habrían creado “nuevas expectativas para los aficionados al deporte”, y de modo inverso serán “las demandas del consumidor” las que determinarán “el mercado de los medios de comunicación deportivos (…). El futuro de los medios de comunicación deportivos reside en manos del consumidor diario, quien debe comunicar sus expectativas e ideas fundamentadas” (Billings, 2010). Por su parte Castañón (2004) se refiere a la evolución de la comunicación deportiva durante el siglo XX desde “la lectura personal de los practicantes a la comunicación de grupo”, lo que ha convertido al deporte “en una necesidad social según demuestran las mediciones de audiencias (…) en los últimos cuarenta años del siglo XX y en la actualidad”. También Billings (2010) coincide en que desde la aparición de los medios de comunicación se han producido audiencias masivas de las competiciones deportivas, y que este impacto de los medios de comunicación deportivos continúa creciendo “en una gran cantidad de nichos mediante otras formas de espectáculos mediáticos o de información especializada (…). El deporte ofrece cada vez más posibilidades de consumo (a través de paquetes de televisión de pago e innumerables sitios deportivos de Internet), y une a toda la gente para vivir en directo un momento deportivo de importancia”. De este modo, en la actualidad “el deporte representa una parte importante de la vida recreativa de millones (de hecho, quizás miles de millones) de personas”. En este sentido el Mundial de Fútbol y los Juegos Olímpicos son las citas de mayor audiencia televisiva. Se ha calculado que la final del Mundial puede llegar a una audiencia televisiva de más de mil millones de telespectadores, mientras que en los Estados Unidos, diecinueve de los veinte mayores ratings televisivos son de competiciones deportivas (Billings, 2010). El deporte se ha convertido así en un contenido informativo que “dispara y consolida las audiencias en televisión (…) tanto en cadenas públicas como privadas, convencionales y digitales, en las que se emiten en abierto y en las codificadas” (Paniagua, 2003). Este seguimiento masivo de los contenidos deportivos han convertido en un gran negocio al deporte, hasta el punto de que algunos (Pulgar, 2001) estimen que en la actualidad, la faceta económica del deporte se haya terminado por imponer a su dimensión social, ya que el deporte estaría originando un volumen de negocio “impensable hace bien pocos años (…). De modo que los medios de masas (y no solamente los especializados) conceden un creciente espacio al

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análisis de la gestión económica de los clubes o de las federaciones, al marketing y al merchandising, a sus relaciones con el entorno y a su impacto social”. También se han relacionado las multitudinarias audiencias deportivas con cambios económicos, sociales y culturales, ya que tanto la práctica del deporte como el deporte-espectáculo estarían siendo influidos por los medios de comunicación, en especial, por la televisión. “Los niños juegan, visten prendas deportivas, gesticulan, interactúan de acuerdo con lo que ven en los estadios, pero sobre todo de acuerdo con lo que ven en las pantallas de televisión (…) Parece que nos encontremos al principio de una nueva etapa cuyas consecuencias solo podemos entrever en algunas experiencias pioneras”, Moragas (1999). Más recientemente, este mismo autor (Moragas, 2008) entiende que “tratar de la relación entre deporte y comunicación implica redefinir al deporte en el marco de la nueva sociedad globalizada”, para ello enumera los diferentes ámbitos del hecho deportivo, al que considera formado por “una gran diversidad de fenómenos, de naturaleza claramente distinta, pero entrelazados a través de funciones y símbolos compartidos. La comunicación, juega un papel fundamental en esta estructura”. Estos ámbitos van más allá de lo meramente económico, ya que incluye (Moragas, 1999):

- El “deporte actividad física”, nivel en el que se sitúa el “deporte para todos”. - El “deporte espectáculo”. - El “deporte en los mass media”. - El “deporte virtual”.

También Castañón (2004) toma en consideración otros aspectos del deporte, aparte de los económicos, al afirmar que la sociedad otorga muy diversas funciones al deporte, a saber: “Un elemento fundamental del sistema educativo y del mantenimiento de la salud, un factor corrector de desequilibrios sociales y un aspecto favorecedor de la inserción social y de la solidaridad con tres niveles: la práctica espontánea, desinteresada, lúdica con fines educativos o sanitarios; la actividad deportiva organizada a través de estructuras asociativas; el espectáculo deportivo, profesionalizado y mercantilizado”.

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4. El proceso de la comunicación en la gestión deportiva 4.1 Definición y utilidad de la comunicación deportiva Desde una perspectiva general Gutiérrez (2007) define la comunicación como el proceso mediante el cual dos personas - como mínimo- comparten una misma información, transmitida y recibida a través de un medio. De este modo la comunicación sería “un proceso bidireccional, en el cual se transmite la información de un sujeto a otro, para afectarlo, al menos en cuanto pasa de desinformado a informado”. Dentro de este proceso, mediante las acciones de comunicación, la empresa se relaciona con diversidad de públicos (consumidores, distribuidores, la sociedad) y les transmite un conjunto de señales con alguna intención. Desde esta visión generalista de la comunicación, Hernández y Garay (2003) recogen diversas definiciones clásicas sobre la comunicación pertenecientes a varios autores:

- Osgood, Suci y Tannembaum (1957): “existe comunicación dondequiera que un sistema, una fuente, influye sobre otro –el destinatario-, mediante la manipulación de símbolos alternativos que pueden ser transmitidos a través de un canal que los conecta”. - Gerbner (1967): “la comunicación es la interacción social por medio de un mensaje”. - Theodorson y Theodorson (1969): “la comunicación es la transmisión de información, ideas, actitudes, o emociones de una persona o un grupo a otro (u otros) primariamente a través de símbolos. La “comunicación ocurre cuando un organismo (la fuente) codifica una información en señales y que pasa a otro organismo (el receptor) que decodifica las señales y es capaz de responder adecuadamente”. - Marroquín y Villa (1995): “la comunicación es el proceso interpersonal en el que los participantes expresan algo de sí mismos, a través de signos verbales o no verbales, con la intención de influir de algún modo en la conducta del otro”. - Parlebas (1981): “en el ámbito deportivo, la comunicación ocurre durante la realización de una tarea motriz, el comportamiento motor de un participante influye de una manera observable en el comportamiento motor de uno o más del resto de los participantes”.

Una definición más específica a nuestro objeto de estudio la encontramos en Depormedio (2009): “la comunicación deportiva es la proyección social del valor de la imagen de un club, de su marca, de su cultura, de su estilo de conducta, de su capacidad de gestión, de innovación, de comunicación y de liderazgo”.

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Dentro de este campo, encontramos varios conceptos relacionados, que sin embargo no son sinónimos y que conviene aclarar antes de seguir adelante, tomando para ello las definiciones que aporta Zapata (2010) y que se pueden consultar en la Tabla 2.

Tabla 2. Conceptos relacionados con la comunicación. Fuente: Zapata (2010).

Comunicación: relación gestual, escrita, hablada, cifrada o electrónica que tejen las personas a través de signos.

Comunicación corporativa: la comunicación específica que construye una organización para dialogar con sus públicos internos y externos en perspectiva de la calidad y la competencia.

Marketing: proceso directivo cuyo objetivo es atraer a los consumidores para poder alcanzar los objetivos económicos y sociales de los clientes de la organización.

Periodismo: actividad comunicativa que informa sobre la realidad a través de noticias, entrevistas, crónicas, comentarios, informes especiales y perfiles, utilizando para ello los medios de comunicación.

Publicidad: actividad comunicativa que utiliza los medios de comunicación para difundir un mensaje en perspectiva de la promoción de un producto o servicio para la venta o consumo.

Relaciones públicas: actividad comunicativa que busca integrar y relacionar los públicos internos y éstos con los externos, en la búsqueda de la calidad y competitividad de la organización.

Así, las organizaciones deportivas pueden emplear la comunicación para ayudar a alcanzar sus objetivos, de modo que “la organización saque ventajas y se oriente de una manera más competitiva en el mercado del deporte” (Zapata, 2010), lo que lleva a este autor a enumerar las siguientes utilidades de los procesos comunicativos en el deporte:

- Cuando hay comunicación, hay participación. Es decir que los deportistas, entrenadores, secretarias, instructores y en general todo el personal, se sentirán integrantes del proceso. - Hay coordinación entre las distintas áreas o dependencias. - Se perfila el trabajo en equipo, con lo cual aparecerá la acción coordinada. - Habrá desarrollo organizacional, en la medida en que la comunicación introduce el cambio, el mismo que va de la mano de un pensamiento estratégico.

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4.2 Elementos de la comunicación Los elementos de la comunicación son aquellas partes diferenciadas y con una función concreta dentro del proceso de comunicación. Los autores que han tratado esta materia han descrito diversos elementos de la comunicación, por lo que vamos a repasar primero diferentes visiones para después llegar a una síntesis de todas ellas que nos resulte útil para la comunicación deportiva. Zapata (2010) enumera y define los siguientes elementos:

- Emisor: persona o grupo de personas que producen un mensaje. - Receptor: persona o el grupo de personas que reciben el mensaje. Algunos modelos comunicativos plantean la figura del receptor resaltando el papel activo de éste. - Mensaje: lo que se expresa o se muestra con palabras, señales, imágenes o letras. - Canal: el mismo medio de comunicación. Es el vehículo que transporta el mensaje y conecta el emisor con el receptor. - Realidad cultural: el espacio cultural o el contexto en donde se desarrolla el proceso comunicativo y en donde hay prácticas, relaciones, actuaciones, intercambios y vivencias específicas de una persona, un grupo o de la sociedad en general.

Hernández y Garay (2003) reproducen los elementos de la comunicación que describen varios autores clásicos, como son: a) McQuail y Windhal (1997): - Emisor. - Canal. - Mensaje. - Receptor. - Relación entre el emisor y el receptor. - Efecto. - Contexto en el que se genera la comunicación. - Una serie de aspectos relativos a los “mensajes”. b) Shannon y Weaver (1949): - Fuente. - Canal. - Señal. - Receptor. - Destino.

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De este modo, vemos como diferentes autores se refieren, con similar o distinta denominación, a unos mismos elementos: 1. Emisor, 2. Receptor, 3. Canal, 4. Mensaje y 5. Código. Además, debemos tener en cuenta el carácter bidireccional de la comunicación, esto es, la información contenida en los mensajes, va del emisor al receptor, pero también de éste al primero, como se describe en el apartado 4.3. Hernández y Garay (2003) recogen las definiciones de los elementos de la comunicación realizadas por diversos autores, a saber: - Código: “todo grupo de símbolos que puede ser estructurado de manera que tenga algún significado para alguien”, Berlo (1987); “conjunto de conocimientos comunes que poseen el emisor y el receptor”, Hervás (1998). Desde una óptica motriz, Parlebas (1981) define el código como “el sistema de signos y de sus combinaciones producido y/o interpretado por los sujetos actuantes”, mientras que Berlo (1960), señala que no existe comunicación si el receptor no se mueve como producto de ese acto. - Feedback (realimentación o retroalimentación): “cualquier proceso mediante el cual el comunicador obtiene información acerca de si, y cómo, el pretendido destinatario ha recibido de hecho el mensaje”, McQuail y Windhal (1997); “una información procedente del receptor como respuesta al mensaje recibido y que tiene una influencia sobre el comportamiento subsiguiente del emisor original”, Serrano (1992). - Contexto: “grupo de factores de carácter psicológico, sociológico y físico conformadores del entorno en que se desarrolla el acto (relación + transmisión) comunicativo”, Serrano (1996). - Canal: “vía de circulación”, Shannon (1946); “conducto a través del cual el mensaje circula llega desde el emisor al receptor”, Hervás (1998). 4.3 Modelos teóricos en el proceso comunicativo Mediante la descripción de las relaciones entre estos elementos los autores que han investigado el fenómeno comunicativo han elaborado diferentes modelos teóricos del proceso comunicativo. Así, Hervás (1998, cit. Hernández y Garay, 2003) enumera tres enfoques teóricos para estudiar el fenómeno de la comunicación:

1. Teoría de la Información o Teoría de la Comunicación, que se ocupa de la transmisión física de las señales. 2. Semiología de la Comunicación, que examina los códigos y los sistemas de signos. 3. Pragmática de la Comunicación, cuyo propósito principal es el análisis de la dinámica de las relaciones emisor-receptor.

Desde un punto de vista más concreto vamos a citar dos conocidos modelos de la comunicación, que resultan complementarios. Hernández y Garay (2003) describen el modelo de Laswell (1948), autor de la siguiente frase que

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tuvo gran repercusión en la investigación de la comunicación: “Un modo adecuado para describir un acto de comunicación consiste en responder a las preguntas siguientes: ¿Quién dice qué en qué canal con qué efecto?”.

Gráfico 1: Modelo de Laswell (1948). Fuente: Hernández y Garay (2003).

El modelo de Laswell, resulta completado por el modelo circular de Osgood y Schramm, quienes aportan una visión de los actores que intervienen en la comunicación como iguales ya que “ejercen las siguientes tres funciones idénticas: la codificación, la descodificación y la interpretación” (Hernández y Garay, 2003). De este modo se incluye la comunicación de retorno, feedback o retroalimentación, a que hacíamos referencia anteriormente. El receptor no sólo recibe mensajes, sino que también transmite una información de retorno al emisor, bajo diversas formas y canales que veremos más adelante: encuestas, sistemas de quejas, reclamaciones y sugerencias, etc.

Gráfico 2. Modelo de Osgood y Schramm (1954). Fuente: Hernández y Garay (2003).

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4.4 El proceso de la comunicación deportiva La organización deportiva es el agente que trata de estructurar el proceso de la comunicación deportiva según sus necesidades. Por un lado, es el emisor de la información deportiva, que busca enviar un mensaje, informativo o publicitario, a unos receptores que son su público objetivo. Por otro, es el receptor de toda una serie de informaciones provenientes de este público objetivo, como son las sugerencias, quejas, cifras de ventas, estudios de mercado, etc. Para definir qué es lo que entendemos por organización deportiva podemos utilizar la definición de Zapata (2010): “aquella estructura en la cual un grupo de individuos, organizados de una manera permanente y específica, buscan conseguir unos objetivos relacionados con la actividad física, recreativa, lúdica y deportiva”. Este autor, enumera toda una serie de organizaciones deportivas como son gimnasios, ligas, federaciones, institutos departamentales y municipales de deporte y recreación, clubes, departamentos de deporte y recreación de universidades, empresas y cajas de compensación familiar, empresas deportivas, grupos de aeróbicos y de tercera edad, escuelas de formación, centros de iniciación y formación deportiva, corporaciones deportivas y ONG del deporte. Por su parte, Moragas (2008) incluye a las organizaciones deportivas dentro de lo que denomina “principales actores del deporte moderno”. Por un lado cita a las organizaciones deportivas, que comprenden a clubes, federaciones y atletas, que estarían perdiendo autonomía frente a una serie de “actores exógenos a la tradición deportiva”, como son los sectores de la comunicación, el patrocinio y los negocios. Finalmente, estaría la Administración, con responsabilidades tanto en la política deportiva y la gestión del deporte-actividad física, como en la gestión del deporte mediático, por ejemplo el papel de los Ayuntamientos en la organización de los grandes acontecimientos deportivos. Siguiendo a París (2005), podemos clasificar a las organizaciones deportivas en cuatro grandes grupos: - Organizaciones deportivas públicas. - Organizaciones deportivas privadas sin ánimo de lucro. - Empresas de servicios deportivos. - Sociedades anónimas deportivas. Dentro del primer grupo, las organizaciones deportivas públicas, París (2005) diferencia entre niveles local, autonómico y estatal: a) Nivel local:

- Servicios Municipales de Deportes. - Patronatos deportivos municipales, Fundaciones públicas de servicios e Institutos Municipales. - Sociedades anónimas de capital municipal. - Servicios provinciales de deportes de las Diputaciones provinciales.

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- Servicios comarcales de deportes y Mancomunidades de servicios deportivos. b) Nivel autonómico: - Direcciones Generales de deportes de las Comunidades Autónomas. - Institutos autonómicos del Deporte. - Organismos específicos: Centros regionales de Medicina, Centros de Alto rendimiento o de tecnificación, escuelas, etc. b) Nivel estatal: - Consejo Superior de Deportes.

El segundo grupo, las organizaciones deportivas privadas sin ánimo de lucro, contaría entre sus integrantes con los siguientes: - Clubes deportivos. - Federaciones deportivas. - Entes de promoción deportiva. - Agrupaciones de clubes. - Ligas profesionales. - Comité Olímpico Español. - Otras. Entre las empresas de servicios deportivos, París (2005) describe cuatro orientaciones:

- Que ofrecen una actividad de práctica deportiva organizada: escuelas deportivas, gimnasios, campus de vacaciones, deportes en la naturaleza. - Que gestionan actividades o instalaciones, que desarrollan programas deportivos integrales y gestionan instalaciones. - Que organizan competiciones y espectáculos deportivos. - Que desarrollan labores consultoras y de formación: informes, estudios, asesoría para planificación, actividades de formación, etc.

Finalmente, la Ley 10/1990 del Deporte, obliga a los clubes que participan en competiciones deportivas oficiales de carácter profesional a adoptar la forma jurídica de Sociedad Anónima Deportiva, quedando sujetos al régimen general de las sociedades anónimas, con las particularidades que se contienen en la Ley del Deporte y en sus normas de desarrollo (Serrano, 2010). Por tanto, ésta es la naturaleza jurídica que se ha impuesto entre los clubes profesionales de fútbol y baloncesto, si bien una serie de clubes de fútbol pudieron mantener su anterior estructura jurídica ya que mantenían un saldo patrimonial neto positivo. Estos clubes fueron el Real Madrid, Barcelona, Bilbao y Osasuna.

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Dentro de los modelos que hemos descrito, las organizaciones deportivas son el sujeto interesado en organizar la comunicación en la gestión deportiva. Estas organizaciones deportivas serían por un lado el agente emisor, cuando intentan que sus informaciones alcancen a sus públicos-objetivo, pero también agentes receptores cuanto tratan de recabar información de sus clientes (externos o internos) a través de encuestas, sistemas de sugerencias, quejas, y otras herramientas de comunicación de retorno. Tomando como base el modelo de Laswell, descrito en el apartado 4.3, podemos elaborar una tabla en la que se enumeren cada uno de los elementos propios de la comunicación deportiva. La única modificación que se ha realizado respecto al modelo de Laswell ha sido cambiar el apartado de “efectos” por “objetivos”, ya que no se puede asegurar a ciencia cierta que como resultado de una política de comunicación se vayan a conseguir determinados efectos. Desde el punto de vista de la gestión deportiva tan sólo se puede asegurar que, mediante una adecuada planificación y ejecución de los planes, se pretenden unos objetivos determinados, que se espera conseguir. Así, la tabla 3 enumera los elementos del proceso de la comunicación deportiva, que en siguientes apartados se van a definir y analizar.

Tabla: 3. Elementos de la comunicación deportiva. Fuente: Elaboración propia.

Quién Dice qué Por qué canal

A quién Con qué objetivos

EMISOR MENSAJE CANAL RECEPTOR EFECTOS

Sector público

Ayuntamientos, Servicios deportivos municipales Diputaciones, Administraciones regionales, Universidades

1. Cliente externo: 1.1 Población general 1.2 Estratos de población: - Accionistas. - Aficionados. - Deportistas. - Niños, Jóvenes. - Mujeres. - Tercera Edad.

Sector privado

Clubes deportivos SAD Empresas de servicios deportivos (Gimnasios, aventura …)

Información Publicidad Relaciones públicas Promoción Patrocinio

Prensa Radio Televisión Internet Folletos Revistas Buzoneo Teléfono Fax Cartas de servicio SQRS Encuestas

2. Cliente interno

- Aumentar la práctica del deporte. - Vender productos y servicios deportivos. - Mejorar la imagen. - Conseguir información.- Otros.

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5. Ámbitos de la comunicación deportiva Los procesos comunicativos de las organizaciones deportivas pueden orientarse tanto de modo interno, hacia sus empleados y trabajadores (cliente interno), como de modo externo, hacia sus usuarios, proveedores, distribuidores, etc. (cliente externo). De esta forma, resulta útil y práctico diferenciar entre comunicación interna y comunicación externa. Así, el módulo de formación en procesos de comunicación deportiva de la Comunidad de Madrid (Enformate, 2010) estima que “todas las organizaciones necesitan comunicarse con sus audiencias, tanto internas como externas, en este sentido, es necesario establecer una estrategia de comunicación que se adapte a las necesidades de la organización”. Esta estrategia sería resultado de un estudio previo de las características de nuestra organización, la capacidad, necesidad o interés por transmitir información y la definición de prioridades. Para articular estas labores surge la necesidad de crear un Plan de Comunicación. Esta doble vertiente de la comunicación también es resaltada por Zapata (2010), quien asegura que para que la organización mejore sus actividades, tanto en la perspectiva interna como externa, necesita entender la importancia de los procesos comunicativos. Para ello, sus empleados, deportistas y entrenadores “no sólo buscarán mejorar los niveles de rendimiento sino que también hablarán por la organización y serán voceros positivos de ella. De ahí la importancia de crear un departamento de comunicación”. Además Pulgar (2001) advierte de que “sólo una parte de las relaciones de un club se entablan con los medios de comunicación”, citando a continuación algunas de las herramientas comunicativas que también son utilizadas por las organizaciones deportivas, ya que “es cada vez más importante la parcela dedicada al marketing, al merchandising, a las relaciones públicas y a la gestión de crisis”. También Puyal (2001) se refiere a estos dos ámbitos de la comunicación, asegurando que se trata de dos sistemas de comunicación, interna y externa, “interdependientes y que es necesario gestionar de una manera coordinada”. Pese a ello, asegura que las estrategias de innovación en las empresas suelen recaer preferentemente en la comunicación externa antes que en la interna. “La comunicación exterior con clientes, intermediarios, proveedores, competencia, medios de comunicación y público en general es tan vital para la organización como la comunicación interna. Entre ellas además debe existir una alta integración”. Por tanto debemos considerar todos los procesos comunicativos que afectan a la entidad deportiva. Así, de un modo más amplio, se han identificado hasta seis dimensiones de la comunicación en la empresa que se consideran fundamentales para que la empresa consiga sus resultados, siendo éstas las siguientes (BIC, 2011):

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- Comunicación corporativa. - Comunicación externa. - Comunicación interna. - Comunicación de crisis. - Relaciones públicas. - Responsabilidad social corporativa.

Gráfico 3: Modelo de seis dimensiones de la comunicación. Fuente: BIC (2011).

Aunque esta clasificación no es compartida por todos los autores, sí que nos sirve para ilustrar cómo la organización deportiva debe tener en cuenta que la comunicación se produce en diferentes ámbitos, que los destinatarios de la comunicación deportiva son tanto internos como externos, y que existen diferentes tipos de mensajes y canales por los que comunicarse. A continuación se van a describir los ámbitos de la comunicación deportiva más comúnmente tenidos en cuenta por los autores que han tratado este tema, como son la comunicación hacia el receptor, esto es comunicación interna y externa; así como la comunicación hacia el emisor, o comunicación de retorno. 5.1 Comunicación interna Como hemos descrito existe una preocupación entre diversos autores ante la costumbre implantada en las organizaciones deportivas de prestar atención únicamente a la comunicación externa, olvidando la interna. Este descuido de la comunicación interna puede plantear dificultades a la empresa, pues según Dorado (2006) los defectos en la estrategia de comunicación “tendrán unas consecuencias muy negativas para la gestión a todos los niveles, ya que la comunicación interna supone el 90% de los principales problemas que se ocasionan en las organizaciones”. También Gallardo y Jiménez (2004) advierten

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contra la tendencia mayoritaria en las organizaciones deportivas a establecer únicamente procesos de comunicación externa, olvidando la necesidad de planificar también los procesos de comunicación interna, lo que daría lugar a que se gaste “gran parte del presupuesto en crear planes de comunicación externa para los usuarios”, a la vez que se estaría olvidando atender y motivar al cliente interno, el equipo que conforma el servicio deportivo municipal. Como se afirma en el “Manual sobre comunicación para Pymes” (BIC, 2011) el principal objetivo de la comunicación interna es “implicar en el proyecto empresarial a todos los miembros de la organización (…) es un proceso comunicacional donde se integran todos los dirigentes de una organización con todos los niveles de trabajadores/as de la misma”. Dorado y Gallardo (2005) afirman que existe una correlación entre la comunicación y la motivación: la comunicación interna, que debe entenderse “como medio para conseguir los objetivos de estrategia por y para los empleados. Esta comunicación debe darse de manera ascendente, descendente y lateral en toda la organización deportiva”. Con esta comunicación interna, la organización considera a sus propios empleados como clientes, en un intento por conseguir que los trabajadores se identifiquen con los objetivos de la organización. Puyal (2001) señala una serie de ventajas tanto para la organización como para las personas que apoyan la importancia de la comunicación interna en las organizaciones: - Los procesos de comunicación permiten a la organización mantener la coordinación entre sus distintas partes. La acción coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin interacción cooperativa y coordinada, contribuirán a lograr los objetivos estratégicos. - La comunicación interna es un instrumento de cambio, que facilita adaptarse al entorno cambiante en el que vive la organización. La comunicación interna permite la introducción, difusión, aceptación e interiorización de nuevos valores y pautas de gestión. - La comunicación al incrementar la posibilidad de participación, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad, se convierte en un factor de integración, motivación y desarrollo personal. En el caso concreto de los servicios municipales de deportes, la comunicación interna supone un elemento indispensable “para trasladar los valores generales de la organización, transmitir información por canales rápidos y eficaces que den respuestas a la demanda interna, garantizar la participación de todo el equipo, anticiparse a cualquier situación o crear un clima dinámico”, (Gallardo y Jiménez, 2004). Además, estos autores recalcan que la comunicación interna del servicio deportivo debe ir en dos direcciones: “desde los puestos de gerencia hacia abajo y al contrario, todo el equipo debe poder participar”.

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5.1.1 Instrumentos de comunicación interna Para llevar a cabo esta comunicación interna, son diversos los instrumentos que pueden utilizarse, existiendo ciertos matices en la forma de denominarlos por diferentes autores. Por ejemplo, mientras Mediavilla (2001) los denomina “medios para relacionarse internamente”, Gallardo y Jiménez (2004) se refieren a ellos como “herramientas de comunicación para intentar motivar y fidelizar a sus propios empleados”. Más allá de la denominación elegida por cada autor, la lista de instrumentos o canales de comunicación interna es siempre muy similar entre unos y otros, incluyendo los siguientes: - Publicaciones: revista o boletín interno, folletos, carpeta de bienvenida. - Cartas al personal, circulares, notas informativas. - Tablón de anuncios. - Cursos y jornadas de formación, seminarios, reuniones de información. - Actos y actividades sociales. - Intranet e internet. - Otras actuaciones (SMS, reuniones con dirigentes, videoconferencias…). Junto a estos instrumentos internos, Gallardo y Jiménez (2004) consideran imprescindible la elaboración de una memoria anual del servicio deportivo, cuyos apartados serían: - Presentación. - Balance deportivo y social. - Balance económico. - Área de actividades deportivas: oferta del servicio de deportes. - Área de instalaciones deportivas: ocupación, número de usos. - Área de administración: resultado presupuestario. 5.2 Comunicación externa La comunicación externa tiene como objetivo concreto “actuar sobre la imagen y posibilidad de venta de las marcas que crea la empresa” (BIC, 2011). Según este manual la comunicación externa se divide en marketing, promoción, publicidad e internet. En cambio Mediavilla (2001) clasifica la comunicación externa en comunicación corporativa (relaciones con los medios de comunicación, publicaciones y relaciones públicas) y comunicación comercial (publicidad y promoción). Si en el caso de la comunicación interna el receptor de los mensajes era el cliente interno, en el caso de la comunicación exterior se trata de generar mensajes “dirigidos a crear, mantener o mejorar la relación con los diferentes públicos objetivo del negocio, así como a proyectar una imagen favorable de la compañía o promover actividades, productos y servicios” (ICEX, 2004).

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En el caso de las instituciones públicas, Báez (2000) describe que “no se trata solamente de los usuarios de sus servicios sino que se debe informar a otras instituciones, a los ciudadanos y a algunas organizaciones internacionales”. Para ello señala como instrumento privilegiado para realizar esta comunicación externa a los medios de comunicación de masas, así como a la elaboración de revistas, boletines, memorias, folletos informativos, libros, jornadas informativas, seminarios, etc. También cita como instrumentos de comunicación externa a las campañas publicitarias y las relaciones públicas “para relacionarse con su entorno y para establecer y fortalecer las relaciones institucionales”. Desde el punto de vista de las instituciones deportivas públicas, Gallardo y Jiménez (2004) aseguran que los servicios deportivos municipales “necesitan comunicarse, para poder ofertar y vender sus servicios y productos, sobre todo en un entorno competitivo tan espectacular como el que se vive hoy en día en el mundo del deporte hasta el punto de una buena o mala comunicación puede determinar su éxito o fracaso”. 5.2.1 Instrumentos de comunicación externa Podemos clasificar los instrumentos de comunicación externa desde diferentes perspectivas. Mediavilla (2001) realiza una completa enumeración de estos instrumentos, si bien extiende el significado de comunicación corporativa a todos los instrumentos de comunicación externa salvo la publicidad y la promoción, que clasifica como “comunicación comercial”. Otros autores (BIC, 2011; Brotons, 2005; Zapata, 2010) reducen el alcance de la comunicación corporativa a instrumentos que tienden a generar una imagen o identificación de la organización deportiva, como se tratará más adelante. Aportamos a continuación una clasificación de instrumentos de comunicación externa basada en Mediavilla (2001) por resultar una síntesis de otras clasificaciones más parciales: 1. Relaciones con los medios de comunicación - Organización: la oficina de prensa. - Lista de prensa. - Nota de prensa. - Rueda de prensa. - Entrevistas y portavoces. - El dossier de prensa. - La comunicación de crisis.

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2. Publicaciones - Catálogo de publicaciones: - Edición de una revista. - Folleto corporativo. - Memoria de gestión. - Manual de identidad corporativa. 3. Relaciones Públicas - Atenciones sociales. - Instrumentos ambientales.

- Organización de actos (protocolo deportivo): entrega de premios y trofeos; seminarios, congresos, fórums, simposios; organización de visitas; ferias, demostraciones, exposiciones.

- Oficina de información. 4. La publicidad - Publicidad directa: correo, teléfono, fax, correo electrónico. - Publicidad exterior. - Internet: la comunicación online. 5. Promoción Son las acciones de comunicación por las que la empresa da a conocer al consumidor el producto, su precio y el lugar y el momento donde lo puede adquirir (Gutiérrez, 2007). Por su parte, Gallardo y Jiménez (2004), dividen los instrumentos de comunicación externa en dos grupos en función de si se conoce o no a los destinatarios: - Grupo 1, medios publicitarios que pueden utilizarse conociendo a los destinatarios: - Mailings. - Teléfono. - Correo electrónico. - Grupo 2: medios publicitarios que pueden utilizarse aún desconociendo al destinatario: - Buzoneo. - Folletos. - Internet. - Prensa. - Televisión y radio local.

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La elección de un instrumento de comunicación externa u otro dependerá de su adecuación a cada situación y a los objetivos y posibilidades de la organización deportiva. De este modo, Gallardo y Jiménez (2004) elaboran la siguiente tabla de ventajas e inconvenientes de cada uno de estos instrumentos:

Tabla 4. Instrumentos de comunicación externa. Fuente: Gallardo y Jiménez (2004).

Instrumentos de comunicación

Ventajas Inconvenientes

Mailings Selección óptima de acuerdo con la demografía social, el ramo y la región. Contacto directo. Posibilidades casi ilimitadas para presentación oferta. Capacidad de diálogo. Imprescindible para el diálogo con clientes fijos.

Se requiere un amplio “know-how” en la administración de las direcciones. Requiere largos períodos de planificación y producción. Despliegue logístico (banco de datos, coordinación del trabajo posterior).

Teléfono Diálogo personalizado entre dos personas. Efectos inmediatos. Se puede utilizar a corto plazo.

Solo se puede utilizar en el marketing negocio a negocio o en acciones de marketing dirigido a clientes privados. Costes muy altos en el caso de grupos-objetivo grandes. Requiere mucho tiempo.

Buzoneo Buena cobertura regional. Costes relativamente bajos. Mucho espacio para presentar una oferta.

Menor atención que un mailing con la dirección. Pérdidas por dispersión, apenas hay posibilidades de selección fuera de la región.

Anuncios Amplias ediciones. Se puede utilizar a corto plazo. Eficaz generación de direcciones.

Bajo nivel de atención. Exigencias muy altas a una estructuración de oferta y anuncio dirigidos a un fuerte nivel de respuestas. Pérdidas por dispersión debidas a una falta de posibilidades de selección.

Internet Grandes posibilidades para la presentación del producto. Gastos de producción bajos.

Solamente se llega a una parte de la población. Requiere una búsqueda activa de los destinatarios según la oferta.

Televisión Posibilidades de presentación del producto. Llega a sector muy amplio.

Costes muy altos para la producción y emisión. Pérdidas por dispersión debidas a una falta de posibilidades de selección.

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Junto a todos estos instrumentos, que pueden ser utilizados por organizaciones de todo tipo, no exclusivamente deportivas, para desarrollar su comunicación externa, existe otro instrumento más propio, aunque tampoco exclusivo, del tipo de servicio deportivo, como son las cartas de servicio. Para Dorado y Gallardo (2005), las cartas de servicio son documentos que informan a los clientes o usuarios de los compromisos que adquiere la organización con la prestación del servicio. En estas cartas “la organización informa públicamente de las características del servicio que ofrece (…) suponen una forma de especificar los “Derechos del deportista”. Es un catálogo de derechos para los clientes o usuarios ante la organización en el que se especifica a qué se compromete cuando un usuario paga una actividad. Es una forma de manifestar a los clientes la voluntad de satisfacerlos”. El contenido de estas cartas de servicio según estos autores incluye: - Identificación de la organización. - Prestaciones de servicios. - Accesos al servicio. - Horarios. - Posibilidades para realizar sugerencias o reclamaciones. Finalmente, podemos incluir como herramienta de comunicación externa, las “Hall of fame” (literalmente “sala de la fama”). Según Pulgar (2001) “el componente fundamental de la imagen de los clubes es su historia”. Por eso, se ha importado con éxito la tradición norteamericana de crear una “hall of fame” alrededor de cada deporte y cada club, hasta el punto de que Pulgar afirma que todas las ciudades deberían poseer una “hall of fame” para “mantener viva la memoria de los héroes deportivos que forjaron con sus hazañas la pequeña o gran historia de un club poniendo en práctica unos valores que con el tiempo definieron el modo de ser, de hacer y de actuar de una sociedad deportiva”. En España una de las instalaciones más conocidas y visitadas de este tipo, es la Sala de trofeos del Real Madrid, que se puede visitar en el Estadio Santiago Bernabéu, donde se exhiben todos los trofeos ganados a lo largo de su historia por sus equipos de fútbol y baloncesto, junto con equipaciones deportivas, carteles, entradas, fotografías, etc. de las distintas épocas del club madrileño. 5.2.2 Comunicación corporativa Un instrumento de comunicación externa que recibe una especial atención por parte de los diferentes autores es la comunicación corporativa, con la que la organización deportiva trata de generar su propia identidad e imagen. La comunicación corporativa pretende “dialogar con sus públicos internos y externos en perspectiva de la calidad y la competencia” (Zapata, 2010) o bien “mejorar la imagen a través de la proyección de una identidad corporativa, cimentada en la cultura de una organización” (Brotons, 2005). En resumen, la comunicación corporativa es “la actividad por la cual la empresa premeditadamente emite un mensaje con el fin de transmitir o decir al público lo

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que la empresa es” (BIC, 2011). En este sentido, el sistema corporativo se compone de identidad corporativa, “lo que la empresa es”, que se divide en una identidad conceptual (misión, visión, filosofía, ética, responsabilidad social) y una identidad visual (logo, tipografía, códigos cromáticos). Esta identidad visual puede quedar regulada por un Manual de Identidad visual corporativo, donde se incluyen las especificaciones sobre el logotipo, los colores identificativos de la entidad, y el modo de utilizarlos en los diferentes medios (sobres, folletos, revistas, web, etc.). Gallardo y Jiménez (2004) definen este manual de identidad corporativa como el documento “que define y explica las normas de aplicación del sistema de identidad visual en todos los soportes de comunicación”. Para Sánchez (2005) este manual es el documento que señala cómo aplicar la imagen de la empresa, de modo que partiendo del logotipo de la marca “define técnicamente formas y colores admitidos, posiciones en los documentos, informes, etc. (…). La realización de este documento es básico para conseguir uniformidad y coherencia en la identificación de la empresa y marcas”. Sin embargo la identidad corporativa va más allá de los aspectos meramente formales, en tanto transmite un significado sobre la actividad de la entidad deportiva. Como explican Gallardo y Jiménez (2004) la identidad corporativa no es sólo “un grupo de elementos sueltos como un slogan, un logotipo, una tipografía o una colección de frases, sino que debe ser el parámetro de medición de su equipo humano, los servicios deportivos que ofrecen, las acciones que realiza. La forma de comunicarse interna y externamente, las instalaciones deportivas, las oficinas donde opera el servicio deportivo incluyendo su decoración son una manifestación de la identidad”. Un concepto complementario al de identidad es la imagen corporativa, “lo que la gente cree que es la empresa” (BIC, 2011). Gallardo y Jiménez (2004) diferencian entre imagen e identidad corporativa desde un punto de vista algo diferente, pues la identidad sería “la base de la imagen, lo que se quiere comunicar”, mientras que la imagen quedaría reflejada “en una creación gráfica, unos colores, unas formas, etc.”. Estos autores señalan como uno de los componentes esenciales de la comunicación corporativa a la marca, “el nombre de un producto, empresa, grupo, etc. Es el retrato de cualquier organización. La buena gestión de este valor intangible permitirá que el servicio deportivo municipal destaque ante la fuerte competencia”. La importancia de la comunicación corporativa es resaltada por diferentes autores (Depormedio, 2009; Gallardo y Jiménez, 2004; Pulgar, 2001). Depormedio (2009) afirma que el valor fundamental de un club deportivo “reside en lo que no es tangible ni registrable: la imagen de empresa y de marca, que es una imagen mental que vive en el imaginario colectivo”, asegurando que el valor de un club no depende tanto de factores materiales como de su trayectoria, notoriedad y gestión de marca. En esta misma línea, Pulgar (2001) apoya la importancia para un club deportivo de su imagen de marca, que “se construye a partir de la proyección social de los resultados, historia, gestión y, sobre todo, sentimientos y emociones”. Finalmente, Gallardo y Jiménez (2004) estiman que la importancia de la identidad corporativa “es un hecho cada vez más comprobado, ya que es la mejor forma de transmitir la imagen que un servicio deportivo quiere dar de sí mismo y, por tanto, de diferenciarse de la competencia tanto pública como privada”.

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Es interesante hacer notar que el adecuado desarrollo de una identidad corporativa corresponde tanto a entidades privadas como públicas. En concreto, Gallardo y Jiménez (2004) aseguran que las administraciones locales y en concreto el servicio deportivo municipal, “deberían buscar y promover una imagen que constituya su identidad de marca, suficientemente próxima a los usuarios (para que éstos puedan apropiársela) y no demasiado alejada de la realidad (para desarrollar una cierta credibilidad)”. Para crear la identidad corporativa de un servicio deportivo, Gallardo y Jiménez (2004) distinguen entre los siguientes períodos:

1. Estudio de imagen e identidad adecuados para ese servicio deportivo municipal. 2. Diseño de logotipos e imagen corporativa. 3. Diseño y producción de materiales corporativos. 4. Creación de manuales de estilo, con la idea de que permanezca en el tiempo y que todas las personas involucradas en el proceso tengan conocimiento de éste. 5. Campañas de presentación a los ciudadanos del municipio.

Más allá de las fases de generación de una identidad corporativa, podemos señalar diferentes procesos en los que reunir tanto las herramientas como las funciones que componen la comunicación corporativa (BIC, 2011):

- Branding: tiene como fin comunicar los beneficios de la marca con el objetivo de que el consumidor o destinatario la elija en lugar de otras. La marca abarca así una dimensión comercial (generar ventas) además de corporativa (contribuir a crear y transmitir la imagen de la empresa). - Lobbying: proceso planificado de comunicación persuasiva cuyo fin es influir y predisponer al receptor del mensaje. El lobby también es conocido como grupos de presión o influencia, pues aspira a que el destinatario suscriba los argumentos de la organización que los promueve y así sus decisiones favorezcan a la organización promotora. El lobby se centra en la relación con centros de poder, especialmente públicos. Su base es principalmente informativa, en el sentido de que se hace llegar información necesaria para la toma de decisiones. - Comunicación financiera: dirigida a todos grupos con los que la empresa tiene que contar para disponer en todo momento los recursos financieros necesarios para el crecimiento y supervivencia de la empresa. Los grupos de interés o stakeholders destinatarios de la comunicación financiera van desde los accionistas de la empresa, los trabajadores/as hasta los proveedores. El objetivo de la comunicación financiera es alcanzar la mayor eficiencia en el empleo de los recursos económicos.

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5.2.3 El patrocinio deportivo Pero no sólo la organización deportiva puede utilizar instrumentos de comunicación externa para publicitarse a sí misma, sino que la propia organización deportiva constituye un soporte de comunicación disponible para otros agentes, bajo el formato de patrocinio, que a la vez aporta financiación a la entidad deportiva. En este sentido encontramos la afirmación de Mediavilla (2001), para quien los patrocinadores encuentran en la actividad deportiva, principalmente en sus manifestaciones del deporte profesional y de alta competición (golf, automovilismo, tenis, motociclismo, fútbol, etc.) “interesantes y rentables soportes para proyectar su personalidad como sponsors dispuestos a identificarse (y que se les identifique) con los éxitos y las glorias de organizadores y deportistas patrocinados”. Este tipo de patrocinios se ha extendido tanto que autores como Pulgar (2001) aseguran que el deporte profesional “ya no se entiende sin la intervención de las grandes empresas que han ligado su imagen a la de los clubes y deportistas y que, gracias a ello, multiplican sus beneficios en un brevísimo periodo de tiempo”. Este autor asegura que las empresas españolas han apostado decididamente por el deporte, hasta el punto de que el deporte encabeza las actividades de mecenazgo en España: en 1999 gastaron más de 70.000 millones de pesetas en acciones de patrocinio. Un año más tarde, en 2000, la inversión en patrocinios deportivos había crecido hasta los 73.866 millones de pesetas (444 millones de euros), según datos de Infoadex citados por Ramírez (2006). Este mismo autor cita a Hermoso de Mendoza (2001) cuando afirma que “el deporte en la actualidad (…) se ha convertido en un excelente soporte de comunicación para las empresas. Y la comercialización de esta actividad lúdica como estrategia para promover el consumo de productos o servicios comienza a tomar cierta relevancia”. Pero también podemos considerar aquí las actividades de patrocinio de magnitud más moderada, como la muy frecuente esponsorización de clubes deportivos aficionados que participan en competiciones no profesionales. Se trata de pequeñas cuantías económicas, pero que permiten a las entidades deportivas comprar un equipamiento, y a veces pagar otros gastos como desplazamientos, locales, teléfono, etc. Por su parte, las empresas patrocinadoras obtienen una limitada repercusión de su marca a través de prensa local en noticias, clasificaciones, fotografías, vídeos, etc. 5.3 Comunicación de retorno Al describir el modelo circular de Osgood y Schramm en el apartado 4.3, veíamos cómo la comunicación tiene un doble sentido, de modo que el emisor y el receptor son papeles “intercambiables”. Las organizaciones deportivas necesitan transmitir una información hacia sus públicos-objetivo internos y externo, pero también deben recabar una serie de informaciones pertinentes de estos públicos, que le son necesarias para cumplir sus objetivos eficazmente. En esta línea, Dorado y Gallardo (2005) describen una serie de herramientas para mejorar la calidad del servicio que ofrecen las organizaciones deportivas. Desde el punto de vista de este trabajo estas herramientas pueden ser

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definidas como de comunicación de retorno, retroalimentación o feed-back. Así, las encuestas de satisfacción y los sistemas de quejas, sugerencias y reclamaciones, son dispositivos que permiten a la organización recibir información de retorno del cliente externo sobre el servicio deportivo prestado. Estas herramientas forman parte de lo que denominan “Oficina de atención al deportista”, en la que los usuarios puedan expresar su opinión, para así “incorporar la voz del cliente a la gestión diaria a través de la percepción de la calidad prestada por las organizaciones deportivas” (Dorado y Gallardo, 2005). La primera de estas herramientas, la encuesta de satisfacción, es definida por Dorado y Gallardo (2005) como “una técnica que utiliza un conjunto de procedimientos estandarizados mediante los cuales se recogen y analizan datos representativos de una población, de la que se pretende predecir y explicar la conformidad o disconformidad con una serie de características”. Según estos autores se trata de una de las herramientas de mayor potencial para conocer las demandas de los usuarios, permitiendo alcanzar un gran conocimiento de la realidad, con bajo coste económico y con un ahorro considerable de esfuerzo y tiempo. Las encuestas de satisfacción permiten a la organización deportiva conocer qué aspectos se están realizando de modo adecuado, y cuáles son susceptibles de mejora. Estos autores (2005) recogen una serie de recomendaciones para diseñar una encuesta de calidad, realizadas por Bagozzi (1994) y Camps y Galdea (1995): a) Identificar los aspectos “clave” a evaluar. b) Determinar las exigencias de los clientes o usuarios y las dimensiones que definen la calidad servicio. c) Realización de la encuesta de satisfacción que contenga entre sus elementos la valoración de cada uno de los factores del servicio, la valoración global del servicio, el motivo o la forma de utilización del servicio o actividad y algunos datos socio-demográficos como el sexo, la edad o el lugar de residencia. d) Validar la fiabilidad del cuestionario. e) Realizar un estudio piloto para mejorar el instrumento. Finalmente estas encuestas han de tener el menor número de preguntas posibles, y ser sencillas y fáciles de rellenar, siendo preferible plantear preguntas cerradas (Dorado y Gallardo, 2005). Otra herramienta de comunicación de retorno son los sistemas de quejas, sugerencias y reclamaciones. Dorado y Gallardo (2005) los definen como “un sistema de gestión basado en aprender de los propios errores de la organización, que permite rediseñar ciertos procesos contribuyendo así a la mejora de la calidad en la prestación del servicio ofrecido”, constituyendo un método de control y seguimiento de todo el proceso. Para estos autores una organización capaz de atender a las sugerencias de los clientes y personalizar la atención que les presta “estará en una situación estratégica favorable para la obtención de enormes ventajas competitivas”. El modo de operar con estas quejas y sugerencias también es crucial para su efectividad, así Dorado y Gallardo (2005) estiman que

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estas sugerencias “deberían ser canalizadas por el director y contestadas por cada responsable de área de la organización, haciéndole llegar copia de la contestación al gerente de la entidad”, además “se debe hacer un seguimiento de los usuarios que puedan estar descontentos con algún aspecto del servicio prestado”. Además de estas dos herramientas, cuyo uso se está implantando progresivamente entre organizaciones deportivas que pretenden mejorar la calidad de su servicio, existen toda una serie de fuentes donde las organizaciones deportivas pueden conseguir la información que necesitan. Sainz (2000) ofrece una enumeración sistemática de las fuentes de información disponibles para las empresas: a) Fuentes de información externa: - Primarias: - Observación y experimentación. - Estimaciones de expertos. - Sondeos y entrevistas. - Estudios de mercado. - Estudios de motivaciones. - Test a ciegas. - El vendedor. - Ferias y exposiciones. - Estudios de oferta (competencia). - Quejas y sugerencias de consumidores y usuarios. - Proveedores. - La distribución. - Secundarias: - Bibliotecas y archivos públicos. - Asociaciones de empresas. - Organismos públicos. - Administraciones públicas. - Anuarios estadísticos. - Memorias anuales de la competencia. - Revistas especializadas del sector.

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b) Fuentes de información interna: - Series históricas de ventas y beneficios. - Análisis de éxitos y fracasos en el lanzamiento de nuevos productos.

- Evolución de nuestra clientela (nuevos clientes, clientes perdidos, concentración de ventas por clientes).

- Opiniones y comentarios de personas clave en la empresa. - Archivos de la empresa, de su agencia publicitaria, sus filiales, sus delegaciones, etc.

- Encuestas y sondeos internos. - Entrevistas en profundidad. - Vendedores y distribuidores de nuestros productos. - Unidades de I+D. - Quejas y sugerencias de consumidores y usuarios. - Marketing directo (mailings, telemarketing, cupones respuesta, etc.).

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6. La planificación de la comunicación deportiva Tras haber repasado los aspectos teóricos, los sujetos y los ámbitos de la comunicación en la gestión, en este capítulo vamos a abordar cómo llevarla a la práctica: el modo en que las organizaciones deportivas se encargan de desarrollar sus tareas de comunicación. Para ello vamos a dividir el capítulo en tres apartados. El primero está dedicado a la figura del profesional de la comunicación deportiva, que es el principal encargado de implantar y desarrollar los procesos de comunicación necesarios para la entidad deportiva. En función del tamaño de la organización, existirá un único profesional de la comunicación, o bien se contará con un departamento de comunicación en el que desarrollen su labor varios profesionales. De igual modo, las organizaciones deportivas, sobre todo las grandes, pueden planificar formalmente su comunicación a través de un plan, o bien esta planificación puede ser informal, guiada por la dinámica habitual de trabajo y la experiencia previa. Numerosas organizaciones deportivas no elaboran documentalmente este plan, aunque sí realicen muchas de las tareas que un plan de comunicación sistematiza. Esta cuestión se desarrolla en el tercer apartado de este capítulo. 6.1 El profesional de la comunicación deportiva Los diferentes autores que han tratado la comunicación deportiva citan como responsable de su desempeño al “profesional de la comunicación” (Mestre, 2004; Zapata, 2010), si bien la denominación del trabajador que desarrolla los cometidos de comunicación dentro de una empresa es diversa: jefe de prensa, responsable de comunicación, director de comunicación, etc. El director de comunicación es responsable de definir la política de comunicación de la empresa, de gestionar las relaciones con los medios de comunicación y de desarrollar la estrategia global de imagen corporativa de la entidad, o sea, “es el encargado de informar y trasladar el mensaje a través de contenidos y imagen de la entidad a todos los públicos objetivos con todas las herramientas a su disposición” (BIC, 2011). En la propuesta de plan de comunicación que realiza este manual para la PYME se enumeran como necesarias las siguientes habilidades de la persona responsable de la comunicación:

- Capacidad de comunicación y relación. - Accesibilidad a los medios. - Condición de estratega. - Influencia en la dirección y capacidad de negociación. - Alto conocimiento técnico. - Creatividad. - Capacidad de trabajo en equipo.

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- Liderazgo. - Capacidad de persuasión. - Visión global y capacidad de síntesis. - Empatía.

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La importancia que se otorga al responsable de comunicación en la gestión deportiva actual trasciende con mucho las tareas que se le habían venido encargando. Zapata (2010) relata como tareas tradicionales las de informar internamente ante el personal, hablar de lo positivo de la organización y asesorar al gerente en las relaciones con la radio, la prensa y la televisión; pero estima que sus tareas actuales son mucho más amplias, hasta el punto de que el responsable de comunicación “gerencie, proponga, investigue y participe activamente de la labor y posicionamiento de su institución”. Además Zapata estima que corresponde al responsable de comunicación de la entidad deportiva proponer la creación de un departamento de comunicación “que liderará todos los procesos de ese tipo y en los cuales participarán desde el portero de las instalaciones deportivas hasta el mismo gerente”. Para este autor “el solo hecho de aprobar o desaprobar la creación de la oficina, mostrará la importancia que el gerente o ejecutivo de turno, le dan a la comunicación y obviamente, a sus deseos de ser exitosos y competitivos”.

6.1.1 La formación del profesional de la comunicación deportiva La formación más frecuente del profesional de la comunicación, para empresas generales no exclusivamente deportivas, es una persona licenciada en periodismo, aunque otras titulaciones habituales serían Económicas, Empresariales, Ingenierías o Publicidad y Relaciones Públicas, así como quienes acceden al puesto a través de una especialización de máster (BIC, 2011). Sin embargo no se han encontrado datos sobre el perfil formativo de los responsables de comunicación en entidades deportivas en los estudios utilizados para esta revisión bibliográfica. Haciendo notar este déficit en la bibliografía actual, parecería lógico pensar que el desempeño de las funciones de la comunicación deportiva pueda recaer tanto en licenciados en Periodismo especializados en deporte como en licenciados en Ciencias del Deporte especializados en comunicación, a través de los diferentes másters y programas de formación post-grado existentes.

Programas de formación en comunicación para la gestión deportiva Los clubes profesionales de fútbol disponen de diversos programas de formación en gestión de entidades deportivas que incluyen entre sus contenidos diversos apartados dedicados a la comunicación deportiva. Así, el Real Madrid CF imparte el MBA en Gestión de entidades deportivas “Alfredo Di Stefano” (Real Madrid, s.f.), que consta de seis módulos: gestión de recintos deportivos, desarrollo de habilidades directivas y dirección de empresas desde el punto de vista económico, jurídico, del marketing y de la comunicación. Posteriormente, el

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estudiante opta por especializarse en “Ocio y explotación de recintos deportivos” o bien en “Marketing y comunicación deportiva”. Este MBA está orientado hacia licenciados que quieran orientar su carrera profesional hacia la gestión deportiva, profesionales del sector que pretendan actualizar sus conocimientos; profesionales de otros sectores que deseen incorporarse al mundo deportivo y deportistas profesionales que, una vez concluida su carrera, buscan seguir en el deporte como gestores. Este máster se imparte en el Campus La Moraleja de la Universidad Europea de Madrid, en el Estadio Santiago Bernabéu y en la Ciudad Deportiva del Real Madrid, contando con un programa de 700 horas, y un coste de 19.200 euros (lo que supone 27,4 euros/hora). El módulo III está dedicado específicamente a la comunicación, y está dirigido por Alfredo Relaño, director del Diario AS. Entre sus contenidos más destacables figuran los siguientes:

- Deporte y entorno social. - Radio deportiva en España. Televisión y deporte. - Evolución reciente de la audiencia deportiva en los medios de comunicación. - La comunicación estratégica. - Modelos de gestión en el panorama deportivo internacional. - Recursos audiovisuales al servicio de entidades deportivas punteras. - Relaciones entre MMC y entidades deportivas. - TV y recursos promocionales del deporte. - Semana Blanca: inmersión intensa en el trabajo diario del Real Madrid C.F. Además, todo el contenido del módulo V, está dedicado íntegramente al

marketing, siendo impartido por Vicente Casado, director general del Master Series de Madrid, con los siguientes temas:

- Principios y bases del marketing. - El departamento de marketing. - Merchandising. - Derechos audiovisuales. - Marketing estratégico. - Fidelización del cliente.

- Nuevas tecnologías.

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Finalmente, quienes opten por la especialización en márketing y comunicación deportiva también recibirán conocimientos sobre:

- Ventas y patrocinio. - Fidelización de clientes y relaciones públicas comerciales. - Producción audiovisual (venta y gestión de derechos, actividad comercial). - Gestión de marca. - Licencias y Merchandising – Segmentación de mercado. - Tecnología de Internet. Entorno web 2.0. - La comunicación desde una entidad pequeña. - Departamentos de comunicación como generadores de contenidos. - Realización en televisión y entorno comercial. - Diseño, producción y comercialización de acciones especiales vinculadas al fútbol.

Otro equipo de la Primera División española, ahora denominada “Liga BBVA” en una acción de patrocinio, como es el Málaga Club de Fútbol, también imparte un Máster en Dirección y Gestión Deportiva (Málaga CF, s.f.), a través de la Fundación Málaga Club de Fútbol. Este máster tiene como objetivo “dotar a todos los participantes de los conocimientos y visión global, así como de las herramientas necesarias para evaluar y poder tomar decisiones más acertadas que ayuden a una adecuada gestión de las entidades relacionadas, directa e indirectamente, con el ámbito deportivo”. Este programa de formación está dirigido a licenciados y diplomados, a deportistas o ex-deportistas de primer nivel, así como a todos aquellos profesionales -de clubes deportivos, medios de comunicación u otras empresas del sector- que quieran especializarse en la gestión de entidades deportivas. Cuenta con 200 horas presenciales y un coste de 4.800 euros (24 euros/hora). Entre sus contenidos también destacan dos bloques, de un total de cinco, dedicados al marketing deportivo y comunicación, junto a otros sobre Derecho deportivo, contabilidad y gestión económico-financiera, recursos humanos y habilidades directivas. Entre su profesorado citar a José María Arrabal, director de Marketing y Desarrollo del Málaga Club de Fútbol; José María Fernández Mochón, director general del Málaga CF; José Carlos Gaspar, director de Marketing de Unicaja Baloncesto y de la Real Federación Española de Baloncesto; Francisco Hervás, director gerente de AMS Alavi Medisport y ex seleccionador nacional de voleibol; los periodistas deportivos Antonio Campos y Alejandro Sandino, así como Víctor Varela, director de Comunicación del Málaga Club de Fútbol. El Valencia Club de Fútbol es otra entidad profesional que cuenta con programas de formación en gestión del deporte (Fundación Valencia CF, s.f.), en

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este caso un Máster en Dirección Estratégica de Organizaciones Deportivas (cuya segunda edición se ha impartido en el curso 2010-2011) y un Diploma en Comunicación en el Deporte Profesional y de Alto Nivel, cuya primera edición se ha impartido en el curso 2010-2011. Esta formación es impartida en colaboración por el Centro de Formación Fundación Valencia Club de Fútbol "The Academy" y la Universitat de Valencia. El diploma se plantea como objetivo formar a profesionales especializados en la comunicación en el deporte profesional, mientras que el máster busca contribuir a profesionalizar la función directiva en las organizaciones del sector deportivo. El diploma en Comunicación en el Deporte Profesional y de Alto Nivel ofrece contenidos sobre: comunicación y deporte profesional; estructura mediática y estructura deportiva; soportes receptores de información; ámbitos generadores de información; y el entorno no deportivo del deporte. Por su parte el Máster en Dirección Estratégica de Organizaciones Deportivas se divide en ocho módulos: formulación estratégica; planificación y control de la estrategia; diseño de los servicios deportivos; instalaciones deportivas; dirección de recursos humanos; gestión de la calidad; marketing deportivo; y Derecho y deporte, contabilidad y finanzas. También la Federación Española de Fútbol se ha interesado por la formación en gestión deportiva al ofrecer, en colaboración con la Universidad Rey Juan Carlos y el International Centre for Sports Studies, el “Curso Superior Universitario en Gestión Deportiva” (Federación Española de Fútbol, s.f.). Su primera edición celebrada entre noviembre de 2010 y julio de 2011 ha contado con seis módulos, dos de ellos dedicados a marketing y comunicación, siendo el resto sobre Derecho del deporte, administración de instituciones deportivas, finanzas y organización de eventos deportivos. Este curso ha constado con una duración de 120 horas y un coste de 1.800 euros (15 euros/hora). El módulo sobre marketing y patrocinio deportivo ha contado como contenidos esenciales con los siguientes:

- Objetivos, estrategias, mercados meta. - Marketing deportivo. - Marcas deportivas. Imagen de marca. Identidad corporativa. Aplicaciones psicológicas. Indumentaria, eventos, competencias, jugadores. Patrocinio deportivo. Atletas “marca”. - Investigación de mercado. Individualización. Establecimiento de una posición estratégica. Comportamiento de los compradores. - Explotación de la marca deportiva. Derechos de imagen. Merchandising. Proveedores de indumentaria. Derechos de televisión y radio. Publicidad. - Plan de marketing. - Organización de grandes eventos.

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- Internet. Target. Segmentos. Nichos. Comunidades virtuales. Estadísticas online. Nuevas aplicaciones.

Por su parte el módulo dedicado a la comunicación en el deporte ha tenido como contenidos principales:

- Importancia de la comunicación en la gestión deportiva. - Las relaciones públicas y los grupos de interés. - Brand PR. Las relaciones públicas de las marcas. - Relaciones de las entidades deportivas con los medios de comunicación. - Gestión de problemas y crisis. - Ética en la comunicación, de las empresas, de las entidades y del deportista. - Comunicación de un espectáculo. - El jefe de prensa. Jefe de Relaciones públicas. El nexo entre el periodista, los organizadores y el deportista. - Responsabilidad con la comunidad. Responsabilidad social empresarial.

Fuera del ámbito del fútbol profesional, encontramos programas como el de “Técnico FEDA en gestión de centros deportivos” (FEDA, s.f.), impartido por la Federación Española de Aeróbic. Este curso está dirigido a técnicos FEDA, monitores deportivos, u otros profesionales que desarrollan ó quieran iniciar su actividad profesional en el ámbito de la gestión de entidades deportivas, así como a estudiantes, diplomados y licenciados en el área de la Educación Física, y en general a cualquier persona (directores, técnicos municipales, coordinadores de instalaciones, entrenadores personales, comerciales, etc.) que estén relacionados o que deseen iniciarse en saber cómo gestionar y rentabilizar un centro deportivo. Este curso tiene una duración de 100 horas y un coste de 986 euros (9,8 euros/hora), y está formado por cuatro módulos, estando el primero de ellos dedicado a la atención al cliente y la comunicación, y el segundo al marketing y ventas. Los otros dos módulos se dedican a liderazgo y coordinación de equipos de trabajo. El módulo 1, de atención al cliente y comunicación tiene como contenidos:

- Introducción a la gestión deportiva. - Atención al cliente y comunicación. - Habilidades comunicativas: la comunicación eficaz. - Negociación y Gestión deportiva.

El módulo 2, se dedica a marketing y ventas, contando entre sus temas con el plan de marketing, el proceso de ventas, y el seguimiento, fidelización y retención de clientes.

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Un curso dedicado específicamente a la comunicación deportiva es el Diploma de Comunicación en el Mundo del Deporte Profesional (Universitat de Valencia, s.f.), impartido como postgrado por la Universitat de Valencia, cuya primera edición se celebró de enero a mayo de 2010. Está dirigido a licenciados universitarios, empresarios, directivos, y profesionales específicos (directores de comunicación, empleados en departamentos de comunicación, gabinetes de prensa de clubes) de entidades deportivas. Cuenta con un programa íntegramente dedicado a la comunicación, repartido en varios temas, cuyos contenidos esenciales son los siguientes:

1. Comunicación y deporte profesional (el departamento de comunicación; el plan de comunicación; los canales de comunicación; las relaciones públicas; la comunicación interna, la comunicación externalizada). 2. Los diferentes soportes mediáticos (prensa escrita, radio, televisión, formatos multimedia y soportes digitales). 3. Las unidades básicas de comunicación en el deporte profesional (clubes, deportistas, instituciones, instalaciones, competiciones, empresas dedicadas a la gestión del deporte, panorama mediático español). 4. La estructura organizativa del deporte (organización nacional e internacional del deporte; legislación deportiva y no deportiva que afecta al deporte). 5. Un caso específico: comunicación, deporte y televisión (el trabajo cotidiano en la comunicación televisiva; los derechos de transmisión televisiva). 6. Aspectos específicos de la comunicación en el entorno del deporte profesional (la medición de la presencia en los medios; la comunicación de la crisis; la comunicación de los grandes éxitos deportivos).

Madrid School of Marketing ofrece el curso “Experto en Comunicación y Marketing del Deporte” (Madrid School of Marketing, s.f.), con una duración de 180 horas. Su programa se divide en cuatro partes: gestión empresarial de las entidades deportivas; comunicación en el deporte; organización de eventos deportivos; marketing deportivo y coaching deportivo. El módulo dedicado a la comunicación en el deporte tiene como contenidos principales:

- La comunicación corporativa/institucional en el deporte. - Como desarrollar estrategias de comunicación. - Los medios de comunicación en el deporte. La influencia del deporte sobre los medios de comunicación. Audiencias. - Relación entre empresas del deporte y medios de comunicación. - La comunicación en la era digital.

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El módulo dedicado al marketing deportivo tiene como subtítulo “El deporte como modelo de negocio”, contando como contenidos con los siguientes: - Marketing y entorno deportivo. - Estrategias de marketing. - Segmentación y análisis de competencia. - Marketing mix y su aplicación a las empresas deportivas.

- El Deporte como medio de comunicación del marketing. Patrocinio y mecenazgo.

- El deportista como marca. Personal branding. - Los valores del deporte y su alineación con el marketing. - La publicidad en el deporte. Deporte de imagen y televisión. Desde esta perspectiva de la formación en la gestión deportiva también encontramos el Postgrado en Dirección y Gestión de Instalaciones Deportivas, impartido por la Universidad Católica de Ávila y SEAS Estudios Superiores Abiertos. Se trata de un curso dirigido a titulados universitarios, con el objetivo de formar directivos especializados en Dirección y Gestión de instalaciones deportivas capaces de diseñar, planificar y desarrollar proyectos de gestión integral. Este programa de postgrado cuenta con un temario dividido en cuatro módulos: dirección de instalaciones deportivas (que incluye entre otros contenidos la “utilización del marketing en la promoción deportiva”), gestión dirección de recursos humanos (donde se desarrollan “habilidades de dirección y comunicación”, junto a otros temas), la gestión de recursos materiales y el control de calidad y grandes eventos. La Facultad de Comunicación de la Universidad Pontificia de Salamanca imparte el curso “Experto en Comunicación Deportiva” (Universidad Pontificia de Salamanca, s.f.), con un total de 240 horas repartidas en cuatro módulos. Está más orientado hacia periodistas deportivos que trabajen o vayan a trabajar en medios de comunicación, que hacia profesionales de la gestión deportiva. Entre sus contenidos más destacados podemos enumerar los siguientes: - El perfil del comunicador deportivo: - Lenguaje deportivo. - Investigación periodística. - Responsabilidad social de la actividad periodística. - La explotación comercial de la imagen en el deporte. - Aspectos médicos y jurídicos en el deporte.

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- Prensa y deporte: - Tratamiento de la información: géneros, elección de las portadas, criterios de selección de los temas, maquetación.

- Documentación y fuentes de la prensa deportiva. - La fotografía en la prensa deportiva. - El deporte en Internet. - Televisión y deporte: - La programación televisiva de contenidos deportivos.

- Producción de retransmisiones deportivas y programas en directo en la televisión.

- Conducción de programas en directo. - El papel del especialista. - El sonido y la narrativa deportiva de la televisión. - Realización de programas deportivos. - Radio y deporte: - La programación radiofónica de contenidos deportivos.

- Producción de retransmisiones deportivas y programas en directo en la radio. - Conducción de programas en directo: guión previo, guión definitivo, emisión al aire.

- La figura del animador. - El sonido y la narrativa deportiva de la radio.

También enfocado al periodismo en medios de comunicación, encontramos el programa de posgrado on line “Máster Propio en Periodismo Deportivo CEU-Marca” (CEU, s.f.) impartido en colaboración entre el diario Marca y la Universidad CEU San Pablo de Madrid. Este programa no está dirigido a profesionales deportivos o de la comunicación que deseen realizar su trabajo en la gestión deportiva, sino en “prensa, televisión, radio, Internet”. Entre sus contenidos podemos citar como más relevantes los siguientes:

- Panorama del deporte, desde los puntos de vista organizativo y jurídico. - Medios de comunicación y deporte. - Lenguaje y habilidades del periodista deportivo en los diferentes soportes existentes: prensa, radio, televisión e Internet. -Estrategias de comunicación en entidades deportivas. - Aproximación a la psicología del deportista. - Valores éticos en el ejercicio de la profesión periodística.

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6.2 El departamento de comunicación deportiva Cuando las tareas de comunicación en una organización recaen sobre un solo profesional, se le suele designar con la denominación de “responsable de comunicación”, “jefe de prensa” o similar. Aunque se puede entender que este trabajador es el responsable del departamento de comunicación o gabinete de prensa, este concepto es más propio de un organigrama de varias personas que no de uno unipersonal. Cuando hablamos de un verdadero departamento de comunicación, habitualmente estamos ante organizaciones deportivas de un tamaño más que significativo. Este tipo de departamento comenzó a funcionar en España a raíz de la transición democrática con la libertad de prensa que trajo consigo, habiendo evolucionado “desde aquella figura que se encargaba de coger el teléfono a los periodistas, gestionar alguna entrevista y enviar de vez en cuando una nota de prensa, a convertirse en un departamento profesionalizado” (BIC, 2011). La necesidad de que las organizaciones deportivas cuenten con un departamento especializado en las cuestiones informativas es resaltada por varios autores. Zapata (2010) asegura el departamento de comunicación es “una herramienta fundamental e infaltable en la estructura organizativa”, cualquiera que sea el carácter de la organización deportiva. Para este autor, el departamento de comunicación es un instrumento imprescindible en una entidad deportiva, en la que “desarrolla labores comunicativas internas y externas, precisamente para darles respuesta a las tareas informativas periódicas que demanda la organización y que tiene que ver con los diferentes públicos de la estructura, con el propósito de mejorar el funcionamiento y ganar reconocimiento social (…) ayuda al gerente a mirar hacia el futuro, lo apoya en tareas publicitarias, corporativas, de mercadeo y, en general, busca el posicionamiento social de la entidad”. También el plan de formación Enformate 2010 de la Comunidad de Madrid, afirma que la mayoría de las grandes instituciones cuentan con un departamento de comunicación o persona que realiza estas funciones. En cuanto a la estructura del departamento de comunicación, Zapata (2010) se decanta por que éste dependa directamente del presidente, gerente o administrador de la organización, teniendo como integrantes a un jefe de comunicaciones y diversos responsables de cada una de las actividades de la comunicación, como pueden ser relacionistas públicos, organizadores de eventos, publicistas, periodistas, especialistas en marketing, además de responsables del área de medios escritos, audiovisuales, ambulantes, interactivos y los demás que requiera la organización. Esta estructura estaría en función con la envergadura de la organización. Respecto a su funcionamiento este autor describe dos posibles públicos a los que atiende el departamento de comunicación de una organización deportiva, por un lado a directivos, funcionarios, entrenadores, secretarias, deportistas, técnicos y mensajeros, “para pedir ayuda comunicacional o simplemente para cumplir una tarea que le ha encomendado esta dependencia”, y por otro lado, públicos o clientes externos como aficionados, hinchas, empresas, padres de familia y público en general.

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Sobre las funciones del departamento de comunicación el módulo Enformate (2010), asegura que la mayoría de las informaciones que aparecen en los medios de masas han sido generadas y planificadas previamente por departamentos de comunicación, por lo que a este departamento le correspondería desempeñar las diferentes técnicas para acercarnos a los medios de comunicación. Zapata (2010) ofrece un completo listado de funciones que realizan los departamentos de comunicación de las organizaciones deportivas:

- Atender la relación con los públicos internos de la organización, esto es: accionistas, directivos, empleados, deportistas, entrenadores, instructores, secretarias, monitores, promotores, preparadores físicos, utilleros y trabajadores en general. - Velar por la producción permanente de los pequeños medios de comunicación. - Capacitar en habilidades comunicativas a todos los funcionarios, entrenadores, técnicos, deportistas, instructores, secretarias y promotores de la organización. - Manejar el protocolo deportivo y social de la entidad. - Aportar a la construcción de un buen clima organizacional. - Dar a los empleados las herramientas ideales para una buena y homogénea atención al cliente. - Garantizar la buena imagen corporativa de la organización en los uniformes, canchas, oficinas y diferentes actividades sociales, recreativas y deportivas. - Definir cuáles son y cómo actúan sus públicos internos y externos. - Participar en el proceso de organización de todos los eventos deportivos, recreativos, sociales, deportivos e institucionales de la organización. - Ser parte activa en los procesos de marketing y publicidad. - Propiciar una buena relación con los públicos externos de la institución. - Estar al lado del gerente y los principales dignatarios a la hora de establecer una relación con los grandes medios de comunicación y con la comunidad deportiva en general.

La función de la comunicación en una empresa consiste en establecer contacto con los diferentes públicos objetivo de la empresa tanto internos como externos (BIC, 2011). Este manual de comunicación para la pequeña y mediana empresa también enumera las tareas del departamento de comunicación:

- Elaborar el manual de identidad corporativa. - Elaborar el plan de comunicación anual, en el que se establece la estrategia de comunicación y se elabora el mensaje a transmitir. - Construir el posicionamiento de la empresa y direcciona a la empresa para la consecución de los objetivos.

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- Analizar el entorno para descubrir amenazas y oportunidades. - Gestionar y medir los recursos intangibles. En especial presta atención a la evolución de la marca o marcas. - Reforzar la imagen interna y externa, logrando que ambas se desarrollen de modo organizado y en la misma línea. - Relacionarse con el resto de departamentos y proveer a estos de la información y los materiales que necesiten. - Gestionar la relación con los medios de comunicación. - Desarrollar y poner en marcha comunicación de crisis en los casos que sea necesaria. - Liderar la Responsabilidad Social Corporativa. - Ser la voz de los grupos de interés o stakeholders.

Las nuevas tecnologías de la información han abierto nuevas posibilidades de comunicación, accesibles tanto a grandes como a pequeñas organizaciones deportivas. Así, el plan de formación Enformate (2010), asegura que internet es un complemento perfecto en lo que denomina “Gabinetes de prensa virtuales”, que consistirían en “portales diseñados con una filosofía de amplio espectro que nos permiten satisfacer las necesidades comunicativas de un amplio sector de las audiencias”. Entre las posibilidades de estos gabinetes virtuales de prensa destaca la capacidad para colgar galerías de materiales para los medios de comunicación, como pueden ser las fotos, press kit, descargas de vídeo, enlaces vídeo, interactividad, blog, etc. 6.3 El plan de comunicación deportiva El plan de comunicación es el documento en el que se manifiestan las intenciones informativas de la organización deportiva. En ocasiones (BIC, 2011; Brotons, 2005), se habla de Plan de Comunicación Integral, para resaltar que este documento debe “abordar la comunicación de la empresa como una globalidad, en la que las distintas dimensiones de la comunicación sean coordinadas, integradas y gestionadas corporativamente” (BIC, 2011) frente a una situación habitual en que las empresas se limitan a desarrollar la comunicación externa. Gallardo y Jiménez (2004) estiman que la organización de una buena comunicación se puede realizar a través de un plan de comunicación, mientras que Mediavilla (2001) afirma que la organización de la comunicación se realiza a través de un plan de comunicación. Este autor define el plan de comunicación como el conjunto de objetivos, medios y estrategias que se disponen en una organización para comunicarse con su audiencia. Zapata (2010) entiende el plan de comunicación como “la brújula que permitirá el éxito del departamento de comunicación”, que debe ser elaborado por el jefe de comunicación “antes de iniciar sus funciones y como primera etapa en su nuevo trabajo. Esta herramienta tendrá en cuenta los objetivos, la misión y la visión de la organización, las políticas, la cultura y los públicos de la institución”.

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Finalmente, Dorado (2006) incluye la elaboración de un plan de comunicación entre los valores para el éxito en las organizaciones deportivas, siendo el resto: organizaciones flexibles, desarrollo de una estrategia de recursos humanos, desarrollo de las nuevas tecnologías y orientar la gestión bajo la perspectiva del cliente. Según Dorado, el plan de comunicación sirve para “dar a conocer la oferta de servicios deportivos, que los clientes valoren esta oferta y lograr un posicionamiento como organización”. El plan de comunicación deportiva es, por tanto, la expresión formal de la actividad comunicativa de la empresa, cuya existencia es más propia de organizaciones de una cierta dimensión. Organizaciones de tamaño pequeño y medio suelen desarrollar una política de comunicación de un modo informal, basado en la experiencia de las personas y la inercia de la organización, sin contar con un documento formal donde se planifique la actividad informativa. Así, aunque Mediavilla (2001) asevera que un plan de comunicación es “adaptable a cada necesidad según el volumen de gestión en el que se aplique”, también sostiene que la aplicación de un plan de comunicación “en pequeñas empresas como asociaciones y gimnasios o para entidades de gestión muy limitadas por su reducido tamaño, pudiera parecer excesivo”, siendo más propio de organizaciones, clubes, empresas o instituciones deportivas de un tamaño relevante. Los fines que una organización deportiva se plantea alcanzar mediante un plan de comunicación, pueden incluir los siguientes, siguiente a Brotons (2005): - Mejorar la cultura corporativa de la entidad. - Mejorar la identidad y la imagen de la entidad. - Organizar una Oficina de información deportiva. - Mejorar la comunicación interna de la organización. - Crear una biblioteca deportiva y un centro de documentación deportiva. - Introducir medios de comunicación comercial en la entidad deportiva. - Colaborar en la organización de congresos, jornadas, etc. En cuanto a las fases para realizar el plan de comunicación, cada autor las presenta de un modo diferente. Zapata (2010) enumera entre las acciones de este plan las siguientes: - Compromiso institucional. - Creación del equipo de trabajo. - Realización del diagnóstico institucional. - Definición de objetivos. - Elaboración del cronograma de actividades.

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Por su parte, Gutiérrez (2007) afirma que detrás de cada campaña de comunicación hay un proceso de planificación que incluye las siguientes etapas: - Determinar el público objetivo o el target de la campaña. - Establecer los objetivos de comunicación. - Crear el mensaje. - Elaborar el plan de medios. - Confeccionar el presupuesto de comunicación. - Decidir el mix de comunicación. - Medir los resultados obtenidos. El Manual sobre comunicación para la PYME (BIC, 2011) ofrece una completa estructura del plan estratégico de comunicación integral, en la que se enumeran las fases para elaborar este tipo de planes:

1. Análisis: estudio de la información del entorno externo e interno. Resumen DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). 2. Antecedentes: análisis de la información de la empresa, historia, ventas… 3. Objetivos: se deben señalar cuáles son los objetivos, qué se quiere conseguir con las actividades que se pongan en marcha. Los objetivos deben poder ser cuantificados, medibles y han de ser alcanzables, realistas. 4. Público objetivo o target de la comunicación. Es imprescindible determinar a quién se va a dirigir la comunicación. Definir cuál o cuáles son los destinatarios o grupos de destinatarios en los que se centrarán los esfuerzos comunicativos, Conocer al público al que se dirige la empresa, los medios que utiliza para informarse, el estilo comunicativo que maneja son aspectos claves y críticos que influirán en el éxito de la comunicación. 5. El mensaje: es el elemento que se quiere comunicar eligiendo las características o atributos a comunicar, así como el tono o estilo de la comunicación. 6. Estrategia: elección del modo a desarrollar cada una de las áreas de comunicación con el fin de alcanzar los objetivos. 7. Acciones: concreción de las actividades a desarrollar y los medios a utilizar para desarrollar el plan. 8. Cronograma o calendario: planificación en el tiempo de cada una de las acciones. 9. Presupuesto: cantidad económica que se destinará a la puesta en marcha del plan estratégico de comunicación integral. 10. Control y seguimiento: medición del transcurso y cumplimiento del plan con el fin de realizar acciones de corrección para intentar alcanzar los objetivos marcados.

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11. Indicadores: a. De realización física: miden el grado real de cumplimiento de las acciones programadas. b. De realización financiera: mide qué presupuesto real ha sido ejecutado sobre el presupuesto en principio destinado a esta acción de promoción y divulgación. c. De impacto: mide el número real de personas impactadas a través de las acciones puestas en marcha, por ejemplo número de apariciones en los medios, número de materiales enviados… d. De resultado: mide el número real de resultados alcanzados como por ejemplo el número de visitas de la página web.

Finalmente, Mediavilla (2001) estima que el establecimiento de un Plan de Comunicación requiere de la realización sucesiva de una serie fases que se citan a continuación: - Formulación política (investigación). - Objetivos y estrategia de medios (planificación). - Disposición (programación). - Ejecución (instrumentos). - Evaluación y corrección. La primera fase en la confección de un plan de comunicación, según Mediavilla, sería la de investigación, o formulación política, que dependería de los objetivos empresariales, la cultura corporativa de la empresa, el posicionamiento ambicionado en el mercado. Además requiere identificar los públicos-objetivo internos/externos, realizar una auditoría de imagen para conocer los valores corporativos y concluir un diagnóstico de la identidad y realidad comunicativa. En la siguiente fase, planificación, se definen los objetivos y la estrategia, que incluye diseñar una política de comunicación, con públicos, mensajes y medios a utilizar. A continuación, en la fase de programación se elabora el presupuesto económico, se determinan los profesionales y los instrumentos tecnológicos a utilizar, y se seleccionan las acciones comunicativas, el plan de medios, la identidad visual, etc. Tras la programación corresponde llevar a cabo lo planificado, fase de ejecución, a través de instrumentos como el plan de publicidad, el gabinete de prensa, el plan de relaciones públicas, el programa de patrocinios y las acciones de marketing directo, entre otros instrumentos. Finalmente en una última fase del plan de comunicación se realiza la evaluación para detectar y corregir los “las desviaciones que se hayan podido producir, y actualizarlo de acuerdo con las nuevas necesidades que se hayan presentado” (Mediavilla, 2001). Los tres autores que acabamos de repasar, coinciden en que la organización deportiva debe contar con una serie de instrumentos comunicativos, con los que realizar su política de comunicación, a los que se refieren de diferente modo: “cronograma de actividades” (Zapata, 2010), “plan de medios” o “mix de

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comunicación” (Gutiérrez, 2007), o bien “acciones comunicativas” o “plan de medios” (Mediavilla, 2001). Por su parte, Brotons (2005) se refiere a estos instrumentos de comunicación como “programas que conforman el plan de comunicación”, citando los que se enumeran a continuación, y que son descritos en los siguientes epígrafes según las aportaciones de varios autores: 1. Programa de relación con los medios de comunicación. 2. Programa de difusión deportiva (publicaciones). 3. Creación de una página web. 4. Programa del Centro de Documentación y Biblioteca Deportiva. 5. Creación de una Oficina de Información. 6. Programa de Comunicación Comercial de la Entidad Deportiva. 1. Relaciones con los medios de comunicación Según Brotons el programa de relación con los medios de comunicación es, junto con el programa de difusión, el más importante de este Plan ya que forman la estructura básica del mismo. Su objetivo principal sería informar a la opinión pública de los diferentes aspectos de una organización deportiva o sobre un evento deportivo, a través de los medios de comunicación, entre los que cita a agencias de noticias, emisoras de radio, prensa escrita y televisiones. Los instrumentos con los que contaría la relación con los medios de comunicación serían los siguientes: - Oficina de prensa. - Ruedas de prensa / presentaciones. - Entrevistas y portavoces. - Comunicación de crisis. Si bien, sería más correcto considerar que ruedas de prensa, entrevistas y comunicación de crisis, son tres tareas propias de la oficina de prensa. Según Brotons (2005), este departamento de la organización deportiva se encarga de obtener información de todas las actividades que se organicen y estar en contacto con los medios de información. Este contacto lo realiza enviando información (comunicados, temas monográficos) a los medios. Además la oficina de prensa se encarga de confeccionar los dossiers de prensa. 2. Edición de publicaciones El segundo programa citado por Brotons es el de difusión deportiva o edición de publicaciones (en papel y/o digitalmente), con las que se pretende dar información más específica de las instalaciones y actividades que desarrolla la entidad. Dentro de este catálogo de publicaciones estarían las siguientes: - Papelería de la organización.

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- Revista o boletín. - Memoria de gestión (resultados sociales, económicos, deportivos etc.). - Folletos y carteles corporativos. - Manual de identidad corporativa. - Anuario deportivo. 3. Medios digitales Un tercer programa sería la creación de una página web, “herramienta imprescindible de comunicación” según Brotons (2005), ya que supone “ofrecer un escaparate al resto del mundo de lo que es la propia organización y de las actividades que realiza”. Este autor cita entre los objetivos que persigue la organización deportiva con una página web: - Servir de punto de información de la entidad deportiva. - Facilitar el intercambio de ideas con el ciudadano. - Fomentar la práctica deportiva. - Facilitar tareas administrativas al ciudadano. También Pulgar (2001) detecta que las organizaciones “han comenzado a tantear las posibilidades de la Red con el fin de obtener nuevos ingresos económicos”. Según este autor todas las organizaciones deportivas importantes poseen ya su propia web, si bien hasta el momento en que este autor escribía estas palabras, año 2001, se habrían “limitado a ofrecer a los aficionados/consumidores información interna y mensajes promocionales, pero sin que tales iniciativas hayan originado cambios significativos en sus prácticas y estrategias de comunicación”. Tan sólo siete años más tarde Moragas (2008) ya señala que las organizaciones deportivas han sobrepasado los límites que encontraba Pulgar y estarían utilizando toda una serie de nuevas funciones de los medios digitales. La evolución de estas tecnologías habría supuesto una aceleración que califica de “excepcional” en la historia de las tecnologías de la comunicación, dado el crecimiento diario espectacular del número de webs y usuarios. Así, afirma que las webs de las instituciones deportivas “no solo conectan (interactúan) con los asociados, explotan su merchandising (camisetas y múltiples objetos), facilitan información de actividades o venden entradas, sino que consiguen convertir a sus “fans” en verdaderos “targets” comerciales, ofreciendo otros múltiples servicios no relacionados con la institución deportiva, como agencias de viaje, compra de coches, o juegos y apuestas, etc.”. Además, las nuevas tecnologías de la información habrían hecho accesible los medios de comunicación a personas físicas y jurídicas que antes no accedían a ellos, de tal modo que las estrategias de comunicación del deporte para todos se estarían beneficiando de las nuevas tecnologías de comunicación. Los clubes, las instituciones deportivas e incluso los atletas individuales “tienen ahora la posibilidad de gestionar sus propios medios de comunicación (…) Los medios

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convencionales (radio, prensa y televisión) crean también sus propias versiones en línea para optimizar sus recursos informativos y para beneficiarse de las sinergias que permite la conexión en línea en términos de fidelización o de apertura de mercados. A ello contribuyen las operadoras de telecomunicaciones que ofrecen a estos sitios Web la posibilidad de ofrecer información y alertas en el teléfono móvil” (Moragas, 2008). También desde el programa de formación Enformate (2010) se afirma que las nuevas tecnologías se han convertido “en un aliado natural” de las pequeñas organizaciones, ya que les permitiría conseguir “un gran impacto en sus mensajes con un reducido coste de producción”. 4. Documentación Un cuarto programa sería la creación de un Centro de Documentación y Biblioteca Deportiva, con carácter de servicio público. Este centro sería el encargado de asegurar unos flujos internos de información hacia los diferentes miembros de la organización deportiva. Además le correspondería elaborar un dossier de prensa con las noticias relevantes para la organización deportiva. A nivel externo, debería poner a disposición de cualquier persona que lo solicite los recursos de información con que cuenta. 5. Oficina de Información Otro programa que estaría incluido dentro del plan de comunicación según Brotons, sería la creación de una Oficina de Información, responsable de atender al usuario del servicio deportivo. Además la organización deportiva debe estructurar adecuadamente su servicio telefónico para que “dirija todo tipo de comunicaciones, reclamaciones, quejas, sugerencias, etc., para que a su vez sean remitidas para su tramitación a los departamentos correspondientes (existiendo) un protocolo de atención y unas normas básicas de atención al usuario”. 6. Comunicación comercial El último programa sería la comunicación comercial de la organización deportiva, tarea que Brotons (2005) enmarca dentro del marketing, con la publicidad. Su objetivo sería conseguir recursos económicos a través de la cesión de medios y soportes. Los principales medios publicitarios que cita son los medios de comunicación social, la publicidad directa, la publicidad exterior e Internet. 6.4 El plan de marketing deportivo Al tratar sobre la comunicación en la entidad deportiva no podemos pasar por alto una mención al marketing deportivo, ya que se trata de dos elementos íntimamente relacionados. Mestre (2004) considera que el plan de comunicación está “plenamente relacionado con el de marketing, hasta el punto de que constituye, la difusión, uno de los componentes de aquel”.

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Anteriormente aportábamos la definición de Zapata (2010) del marketing como el “proceso directivo cuyo objetivo es atraer a los consumidores para poder alcanzar los objetivos económicos y sociales de los clientes de la organización”. Una definición generalista de marketing puede ser la “forma de comunicación orientada a la satisfacción de las necesidades y deseos de los individuos a través de los productos que comercializa la empresa” (BIC, 2011). Desde un punto de vista más específico Ramírez (2006) asegura que el marketing deportivo contempla el conjunto de acciones y herramientas que afectan al modo de concebir y ejecutar la relación de intercambio, con la finalidad de que sea satisfactoria a las partes que intervienen y a la sociedad, mediante el desarrollo, valoración, distribución, promoción y servicio, por una de las partes – SAD, club privado, organismo público, institución…- del producto-deporte, que la otra parte –consumidor de deporte de tipo diverso- desea o necesita en la actualidad. La importancia del marketing para el deporte ha crecido debido a su profesionalización durante los últimos 20 o 30 años, según Ramírez (2006), ya que mientras la administración de las organizaciones deportivas recayó en el trabajo voluntario “la función de marketing era inexistente”. En la actualidad este autor detecta una “reciente adopción de las técnicas de marketing por las entidades deportivas (…) dirigida a generar nuevos recursos que les permitan ser competitivas en el escenario deportivo o simplemente para asegurarse la supervivencia”. Sin embargo, Ramírez asegura que pocas asociaciones “desarrollan una auténtica estrategia de marketing”, sino que contemplan el marketing como “una herramienta para vender diversas formas de espacio publicitario”. Este escaso desarrollo de las posibilidades del marketing deportivo puede deberse a su relativa novedad, pues como hace notar este autor el Real Madrid “no incorpora el departamento de marketing a su organigrama de gestión hasta el año 2001” mientras que en Italia disponen de departamento o responsable de marketing el 75% de los clubes de serie A, el 71% de serie B y menos del 40% de la serie C; en Inglaterra todos los clubes profesionales disponen de esta función (Ramírez, 2006). La reciente generalización de las políticas de marketing por parte de las grandes empresas deportivas en nuestro país, contrasta con las afirmaciones de autores como Gutiérrez (2007), según quien cualquier entidad deportiva para conseguir el éxito necesita de un análisis profundo del producto o del proceso, elementos fundamentales del marketing. Siguiendo a este autor, toda organización deportiva (pública o privada) precisa de técnicas de planificación, producción, comercialización y dirección, para gestionar de un modo adecuado sus acciones de marketing.

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7. Conclusiones Al principio de este Trabajo Fin de Grado nos planteábamos como hipótesis que “la comunicación constituía un elemento esencial de la gestión de las entidades deportivas en el entorno actual”, lo que parece confirmado por numerosos autores (Gallardo y Jiménez, 2004; Mestre, 2004; Pulgar, 2001; Zapata, 2010). Así, el estudio de la comunicación en el deporte se ha realizado desde distintas perspectivas (didáctica, psicología, entrenamiento deportivo, praxémica, etc.), entre ellas la de la gestión deportiva. El fenómeno social del deporte ha alcanzado diversos ámbitos como son el deporte como actividad física (deporte para todos, deporte de alto rendimiento), el deporte educativo o el deporte espectáculo. En todos estos ámbitos, existe un consenso en la bibliografía revisada sobre que la comunicación facilita alcanzar los objetivos propuestos por la gestión deportiva. Como primer objetivo de este trabajo nos proponíamos realizar una revisión bibliográfica sobre la Comunicación en la Gestión Deportiva, cuya materialización documental queda realizada con la presente memoria. El segundo objetivo que nos planteamos era describir el proceso de la Comunicación en la Gestión Deportiva, analizando su utilidad, los elementos implicados, los principales modelos teóricos, y los ámbitos en que se desarrolla. Conforme a la bibliografía consultada, queda acreditado que para realizar una adecuada gestión de la entidad deportiva es necesario conocer el proceso de la comunicación deportiva, formado por un agente emisor (la organización deportiva), un mensaje que transmite (información, publicidad, patrocinio, etc.), un canal por el que se difunden los mensajes (prensa escrita, radio, televisión, vallas, folletos, internet, buzoneo, etc.), y un agente receptor de estos mensajes o público objetivo. Este esquema ha de ser considerado como una primera parte del proceso, al que debemos añadir la comunicación de retorno o feed-back, pues los públicos de la organización deportiva, se convierten a su vez en agente emisor de una información que resulta útil conocer a la entidad deportiva, que de este modo se convierte a su vez en agente receptor. El sujeto que se encarga de realizar la gestión del deporte es la organización deportiva, que puede ser de diferente naturaleza: pública o privada, y en este segundo caso, con o sin ánimo de lucro. Entre las organizaciones públicas encontramos a Ayuntamientos, Diputaciones, Comunidades Autónomas y Estado central. Entre las organizaciones privadas sin ánimo de lucro están los clubes, federaciones, comités olímpicos, etc. y entre las organizaciones privadas con ánimo de lucro encontramos a las empresas de servicios deportivos (escuelas deportivas, gimnasios, organizadores de eventos y programas deportivas, gestores de instalaciones deportivas, consultoras, etc.). Todas estas organizaciones van a ser el sujeto promotor de la comunicación deportiva: están interesados en organizar un sistema de comunicación que redunde en beneficio de la gestión de la organización. Para ello la organización deportiva va a ser tanto emisor como receptor.

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Como agente emisor, la organización deportiva va a tratar de alcanzar a su público objetivo a través de ciertos canales para hacerle llegar determinados mensajes, como son la información, publicidad, relaciones públicas, promoción y patrocinio. Para difundir estos mensajes la organización deportiva utiliza diferentes canales como la prensa escrita, radio, televisión, internet, publicaciones (folletos, revistas, etc.), buzoneo, teléfono, fax, etc. La utilización de unos canales u otros va a depender de no sólo de la capacidad económica, sino también de cuál de estos canales alcanza mejor al público objetivo de la organización. Este público podemos dividirlo en externo o interno, lo cual genera los dos ámbitos principales en que podemos dividir la comunicación deportiva: comunicación interna y comunicación externa. Diferentes autores (Dorado, 2006; Gallardo y Jiménez, 2004; Pulgar, 2001; Puyal, 2001; Zapata, 2010) resaltan el error habitual de que la organización deportiva se centre sólo en la comunicación externa hacia los usuarios, olvidando la comunicación interna hacia sus propios trabajadores. Mediante esta comunicación interna se consigue motivar a la plantilla, coordinar a las diferentes partes de la organización y facilitar la adaptación a un entorno cambiante. Entre los canales de comunicación interna que se utilizan en la gestión deportiva podemos citar los siguientes: - Publicaciones. - Cartas al personal. - Tablón de anuncios. - Cursos, jornadas, actos sociales. - Internet e intranet. - Memoria anual. Por su parte, la comunicación externa trata de alcanzar a diferentes receptores para sus mensajes, como son los usuarios del servicio deportivo, los ciudadanos repartidos o no según estratos (niños, jóvenes, mujeres, tercera edad, deportistas, lesionados, etc.), las instituciones, las empresas, etc. Los mensajes que se tratan de difundir van de la información a la publicidad, pasando por las relaciones públicas, la promoción o el patrocinio. Para que estos mensajes alcancen a sus públicos objetivo las organizaciones deportivas cuentan con diferentes canales, como son: - Relaciones con los medios de comunicación (notas de prensa, ruedas de prensa, entrevistas, etc.). - Publicaciones. - Relaciones públicas (oficinas de información, actos sociales como entregas de premios, congresos, ferias, jornadas…). - Publicidad.

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Cada uno de estos canales cuenta con distintos instrumentos (buzoneo, teléfono, correo electrónico, prensa escrita, radio, televisión, internet…) que se seleccionan y utilizan según los elementos de la comunicación que entren en juego: tipo de mensaje que se pretende difundir, público receptor que se pretende alcanzar, efecto que se persigue, etc. Por ejemplo, cuando la organización conoce al público receptor de sus mensajes puede utilizar instrumentos como el mailing, el teléfono o el correo electrónico. Sin embargo cuando no conoce al destinatario de los mensajes se opta por instrumentos como el buzoneo, folletos, internet, prensa escrita, radio o televisión. Utilizar un instrumento u otro debe ser cuidadosamente decidido por la organización, pues cada herramienta de comunicación muestra unas ventajas o inconvenientes que es necesario tener en cuenta: coste, capacidad para alcanzar a nuestro público, atractivo, cantidad de información, etc. Dos instrumentos de comunicación externa que son específicamente utilizados por las organizaciones deportivas son las cartas de servicios y las “hall of fame”. Las cartas de servicio son documentos que informan a los usuarios, reales o potenciales, de los compromisos de la organización deportiva en la prestación del servicio. Las “salas de la fama” son una importación procedente de Estados Unidos (“hall of fame”) donde las entidades deportivas muestran su historia a través de sus trofeos, fotografías, maquetas, carteles, periódicos, etc. Dentro de la comunicación externa debemos citar a la comunicación corporativa, que se encarga de que la imagen que se transmite de la organización sea coherente con la identidad propia a la entidad. Partiendo de una identidad conceptual (la “filosofía” de la organización deportiva) se elabora una identidad visual (logotipo, tipografía, colores) que puede quedar descrita en un Manual de Identidad Corporativa, que asegure un uso uniforme de estos elementos. Hemos citado como instrumento de comunicación externa a la publicidad, esto es, aquellas acciones por las que la organización deportiva busca difundir sus actividades, marcas o servicios con un ánimo comercial. Pero, por su gran importancia para la continuidad económica de las entidades deportivas, también debemos tener en cuenta la posibilidad de patrocinio, esto es, la organización deportiva como soporte publicitario. El patrocinio es una vía preferente de financiación de muy diversas organizaciones deportivas, desde las más grandes a las más modestas. Pero la organización deportiva no sólo es un agente emisor de información, sino que también es un agente receptor, ya que existen toda una serie de informaciones que son de gran utilidad para la gestión deportiva. Es lo que se denomina comunicación de retorno, retroalimentación o feed-back. Las fuentes de información de la organización deportiva podemos clasificarlas en externas e internas. Las fuentes externas pueden ser primarias (observación, experimentación, estimaciones de expertos, sondeos, entrevistas, estudios de mercado, ferias, quejas, sugerencias, proveedores, etc.) o secundarias (bibliotecas, archivos, organismos públicos, anuarios, memorias anuales, revistas especializadas, etc.). Entre las fuentes internas son de utilidad las cifras de ventas y beneficios, la evolución de la clientela, uso de las instalaciones según horarios y días, encuestas, quejas, sugerencias, etc.

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Entre los instrumentos de comunicación de retorno más utilizados, las organizaciones deportivas cuentan con las encuestas de satisfacción y con los sistemas de quejas, sugerencias y reclamaciones. Mediante ambas herramientas la entidad deportiva consigue conocer la opinión del usuario sobre el servicio deportivo prestado. La persona encargada de dirigir la comunicación de una organización deportiva debe ser un profesional de la comunicación deportiva, al que se puede denominar de muy diversas maneras: jefe de prensa, responsable de comunicación, director de comunicación, etc. Cada organización definirá las funciones de este profesional, si bien los autores (BIC, 2011; Mestre, 2004 Zapata, 2010) coinciden en señalar como idóneas las siguientes funciones: - Definir la política de comunicación. - Gestionar las relaciones con los medios de comunicación. - Desarrollar la identidad corporativa de la entidad. La bibliografía consultada no define con precisión cuál es el perfil formativo idóneo para el responsable de la comunicación deportiva, si bien existen tanto carreras universitarias, como másters y diferentes programas de formación que nos permiten señalar, si bien de modo indiciario y meramente provisional, cuál podría ser este perfil. Así, parece lógico que este tipo de tareas pueden ser desempeñadas tanto por licenciados en Periodismo o Publicidad, con una posterior especialización deportiva, como por titulados en Ciencias del Deporte que a continuación se hayan formado en Comunicación. Existe toda una serie de cursos de postgrado orientados hacia la gestión deportiva, que incluyen entre sus contenidos esenciales la comunicación deportiva. Los cursos en gestión deportiva que actualmente imparten federaciones deportivas, clubes profesionales de fútbol y universidades coinciden en indicar una serie de materias básicas en las que debería formarse el profesional de la comunicación deportiva: - Planificación de la comunicación. - Canales de comunicación. - Comunicación interna y externa. - El departamento de comunicación.

- Medios de comunicación deportivos (prensa, radio, televisión, soportes digitales).

- Audiencias. - Recursos audiovisuales utilizados por las entidades deportivas. - Nuevas tecnologías, internet. - Marketing. - Merchandising. - Gestión de marca deportiva. Identidad corporativa.

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- Derechos audiovisuales. - Fidelización de clientes. - Relaciones públicas. - Atención al cliente. - Publicidad. - Patrocinio. Cuando la organización deportiva tiene un cierto tamaño, suele contar con un departamento de comunicación en el que trabajan varios profesionales, a menudo especializados en las diferentes tareas que el departamento desarrolla, como son periodistas, publicistas, especialistas en marketing, organizadores de eventos, etc. La dimensión y estructura de este departamento dependerá de la capacidad e intenciones de la entidad. Las funciones de este departamento pasan por estructurar los procesos comunicativos de la organización deportiva. Sintetizando las aportaciones de varios autores al respecto (BIC, 2011; Brotons, 2005; Enformate, 2010; Zapata, 2010) podemos señalar como tareas del departamento de comunicación: - Elaborar el plan de comunicación. - Elaborar el manual de identidad corporativa. - Gestionar la relación con los medios de comunicación. - Gestionar la relación con los públicos internos. - Capacitar en habilidades comunicativas a los trabajadores (entrenadores, deportistas, promotores…). - Participar en la organización de eventos deportivos. - Gestionar o participar en las tareas de marketing y publicidad. La organización deportiva está interesada en optimizar los procesos de comunicación, para lo que es útil realizar una planificación, que puede realizarse de un modo formal mediante un plan de comunicación, o bien de modo informal, dirigiendo la comunicación de la entidad mediante la inercia y la memoria de la experiencia. Plasmar la comunicación en un documento o plan es más habitual en organizaciones de cierto tamaño, mientras que las organizaciones más pequeñas a menudo optan por una planificación informal, no basada en un documento completo y escrito. El plan de comunicación deportiva es el documento en el que se estructura el proceso de comunicación de la organización. Su elaboración requiere de varias fases, que en base a los autores consultados (Mediavilla, 2001; Gutiérrez, 2007; Zapata 2010; DIC, 2011) podemos resumir en:

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A. Fase previa: 1. Compromiso institucional. 2. Creación del equipo de trabajo. B. Realización del plan de comunicación: 3. Análisis del entorno externo e interno. 4. Definición de objetivos, público objetivo y mensajes. 5. Definición de acciones a realizar: - Comunicación interna. - Comunicación externa. - Comunicación de retorno. 6. Elaboración del cronograma de actividades y presupuesto. C. Ejecución del plan de comunicación. D. Evaluación de resultados y corrección. 7.1 Aplicación al ámbito laboral y perspectivas de futuro Finalmente, el tercer objetivo que nos propusimos al iniciar este Trabajo Fin de Grado fue “señalar la aplicación al ámbito laboral y perspectivas de futuro de la Comunicación en la Gestión Deportiva”. La revisión del estado de la cuestión, señala una creciente importancia del deporte dentro de la sociedad, destacada por numerosos autores (Billings, 2010; Castañón, 2004; Moragas, 2008; Paniagua, 2003; Pulgar, 2001) resaltando que se trata de un fenómeno que alcanza a diversos ámbitos: educación, ocio, salud, espectáculo. De ahí el gran desarrollo que el deporte ha experimentado en los últimos años en la dirección de una mayor profesionalización de lo que antes era trabajo voluntario. Por ello se ha ido imponiendo un mayor interés por la gestión eficiente de las organizaciones deportivas, que ha conllevado una mayor atención hacia los procesos de comunicación. Así, la comunicación deportiva es esencial para una organización deportiva cada vez más profesional, independientemente de cuál sea el ámbito en el que se mueva, como señalan los autores consultados (Gallardo y Jiménez, 2004; Moragas, 2008; Mestre, 2004; Pulgar, 2001; Zapata, 2010). La comunicación ayuda a la organización deportiva a conseguir sus objetivos, como pueden ser: - Originar ingresos. - Fidelizar a los usuarios. - Comercializar un servicio deportivo. - Aumentar la práctica deportiva. - Incrementar la asistencia de aficionados. - Conseguir patrocinadores. - Difundir mensajes informativos sobre la organización.

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Dado que muchos de estos objetivos sólo pueden alcanzarse mediante unos procesos eficientes de comunicación, todas las organizaciones deportivas, independientemente de su dimensión y ámbito, se benefician de cuidar su comunicación. Nos encontramos por tanto ante una especialización laboral cuyas funciones son requeridas por todas las organizaciones deportivas, si bien, estas pueden ser desempeñadas por personal, especializado o no, de la propia entidad, o bien por empresas de servicios de comunicación deportiva. Así, siguiendo a Montes (1999) la tipología de diferentes empresas de servicios deportivos es la siguiente:

- Espectáculos deportivos: diseño, organización y gestión de campeonatos, pruebas y/o actividades deportivas. - Turismo: diseño, organización y gestión de programas deportivo-turísticos. - Recreación y ocio: deporte para todos. - Educación: escuelas deportivas, programas deportivos en centros educativos, etc. - Salud: programas de prevención y rehabilitación; tercera edad, matronatación, etc. - Formación: centros de formación deportiva. - Actividad Física: gimnasios, etc. - Asesoramiento: empresas en gestión y asesoramiento deportivo. - Publicidad: patrocinio deportivo, derechos de imagen, campañas publicitarias, etc. - Equipamiento deportivo: empresas de fabricación, distribución, comercialización, etc. de material y equipamiento deportivo. - Instalaciones deportivas: asesoramiento, diseño, construcción, etc. - Comunicación: diseño, desarrollo y asesoramiento en programas de comunicación deportiva. Todos estos tipos de empresas requieren en algún momento de la

comunicación para mejorar su gestión y así conseguir sus objetivos, por lo que las posibilidades laborales de los profesionales de la comunicación deportiva se extienden a toda la diversidad de organizaciones deportivas. Además, la tendencia en las últimas décadas señala a una progresiva profesionalización del deporte, y a un mayor peso del deporte dentro de la sociedad, por lo que la comunicación deportiva aparece como un campo de crecientes posibilidades.

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9. Índice de tablas y gráficos 9.1 Indice de tablas Tabla 1. Temporalización-cronograma de actividades ............................................7

Tabla 2. Conceptos relacionados con la comunicación.........................................15

Tabla 3. Elementos de la comunicación deportiva ................................................21

Tabla 4. Instrumentos de comunicación externa ...................................................28

9.2 Indice de gráficos Gráfico 1. Modelo de Laswell (1948).....................................................................18

Gráfico 2. Modelo de Osgood y Schramm (1954) .................................................18

Gráfico 3. Modelo de seis dimensiones de la comunicación .................................23