ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DE CHIMBORAZOFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLESESCUELA DE NEGOCIOSPRIMER SEMESTRE

TEXTO GUA DE TECNICAS MODERNAS DE ADMINISTRACION

Ing. Alexandra Santilln O. Octubre 2011

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TABLA DE CONTENIDOS CAPITULO I........................................................................................................................................... 5 OBJETIVOS DEL CAPITULO............................................................................................................... 5 UNIDAD I............................................................................................................................................... 5 1. ANTECEDENTES DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA ............................................................ 5 1.1 1.2 1.3 1.4 ORIGENES DE LA ADMINISTRACIN ........................................................................... 5 ANTECEDENTES HISTRICOS ....................................................................................... 6 LOS GRUPOS HUMANOS ................................................................................................ 12 INFLUENCIA DE LOS FILOSOFOS ................................................................................ 12

1.5 INFLUENCIA DE LA IGLESIA CATOLICA Y LAS ORGANIZACIONES MILITARES .................................................................................................................................... 13 1.6 2 INFLUENCIA DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL Y DE LA ETICA CAPITALISTA13 LAS ORGANIZACIONES Y LA ADMINISTRACIN.- ................................................. 14 LA MISIN DE LAS ORGANIZACIONES...................................................................... 15 LAS ORGANIZACIONES Y SUS OBJETIVOS ............................................................... 16 NEGOCIOS INCLUSIVOS ................................................................................................ 16 GERENTES Y ADMINISTRADORES .............................................................................. 20 HABILIDADES GERENCIALES ...................................................................................... 20 NIVELES DE LA ADMINISTRACIN Y ADMINISTRADORES ................................. 21 ADMINISTRACION, ORGANIZACIONES Y ADMINISTRADORES........................................ 14 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

CAPITULO II ....................................................................................................................................... 23 OBJETIVOS DEL CAPITULO............................................................................................................. 23 UNIDAD II ........................................................................................................................................... 23 2. PRINCIPALES ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO .................................... 23 2.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACION .................................................................................... 23 2.2 ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTFICA ............................................................... 24 2.3 ESCUELA CLSICA DE ADMINISTRACIN (Henry Fayol) .............................................. 25 2.3.1 ELPROCESO ADMINISTRATIVO Y PRINCIPIOS DE FAYOL ...................................... 25 2.4 2.5 2.62.6.1 2.6.2

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS .............................................................. 40 ESCUELA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN ................................... 42 TEORA DE SISTEMAS .................................................................................................... 43CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS .................................................................................................. 43 TIPOS DE SISTEMAS .................................................................................................................................. 44

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2.7 2.82.8.1

DEFINICION PERSONAL ................................................................................................ 44 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO) ............................................................... 45EL PROCESO DE DIRECCIN POR OBJETIVOS ....................................................................................... 45

CAPITULO III...................................................................................................................................... 46 OBJETIVO DEL CAPITULO............................................................................................................... 46 UNIDAD III.......................................................................................................................................... 46 3 LOS ENTORNOS ORGANIZACIONALES ....................................................................................... 46 3.1 ENTORNO REMOTO O GENERAL ...................................................................................... 47 3.2 ENTORNO CERCANO ............................................................................................................ 47 3.3 3.4 3.5 CULTURA........................................................................................................................... 48 CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL.................................................................... 50 CARACTERISTICAS DEL ENTORNO ACTUAL .......................................................... 51

CAPITULO IV ...................................................................................................................................... 52 OBJETIVO DEL CAPITULO............................................................................................................... 52 UNIDAD IV .......................................................................................................................................... 52 4. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO CONTEMPORANEO ............................................... 52 4.1 OUPLACEMENT ..................................................................................................................... 55 4.2 REINGENIERA ....................................................................................................................... 56 4.3 BENCHMARKING ................................................................................................................... 58 4.4 JUST IN TIME........................................................................................................................... 59 4.5 EMPOWERMENT .................................................................................................................... 61 4.6 OUTSOURCING ....................................................................................................................... 62 4.7 DOWNSIZING........................................................................................................................... 64 4.8 KAISEN...................................................................................................................................... 65 4.9 LAS CINCO "S" DE KAIZEN.................................................................................................. 67 4.10 E-COMMERCE ....................................................................................................................... 68 4.11 FRANCHISING ....................................................................................................................... 71 4.12 IMAGEN CORPORATIVA .................................................................................................... 73 4.13 KANBAN .................................................................................................................................. 76 4.14. MENTORING ......................................................................................................................... 78 4.15 BALANCED SCORECARD .................................................................................................... 80 4.16 LAS SIETE S DE MCKINSEY ............................................................................................... 82 4.17 CALIDAD TOTAL 77 4.18 COACHING..80 4.19 CAPITAL INTELECTUAL81 4.20 ABC COSTING.85 4.21 ESPIRITU EMPRENDEDOR..87

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4.22 INTELIGENCIA EMOCIONAL.89 4.23 NEGOCIACION.91 4.24 NUEVA EMPLEABILIDAD.94 4.25 TRABAJO EN EQUIPO95 4.26 COMPETITIVIDAD100 4.27 DESARROLLO ORGANIZACIONAL.102 BIBLIOGRAFA................................................................................................................................. 113

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CAPITULO I OBJETIVOS DEL CAPITULOAnalizar las diferentes teoras y corrientes del pensamiento administrativo. Conocer y analizar los planteamientos sobre direccin y administracin segn los tratadistas modernos.

UNIDAD I1. ANTECEDENTES DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA 1.1 ORIGENES DE LA ADMINISTRACIN

PRIMERAS CIVILIZACIONES

INFLUENCIA DE LOS FILOSOFOS INFLUENCIA DE LA IGLESIA CATOLICA ANTECEDENTES HISTORICOS INFLUENCIA DE LA ORGANIZACION MILITAR ORIGENES DE LA ADMINISTRACION

NACIMIENTO DE LA DOCTRINAS ECONOETICA CAPITALISTA MICAS CLASICAS: Y LA REVOLUCIONMERCANTILISMO Y INDUSTRIAL LIBERALISMO

Figura N 1

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1.2

ANTECEDENTES HISTRICOS

Historia de la administracin: Segn la historia los antecedentes ms lejanos sobre las prcticas administrativas coinciden con las formas ms primitivas de organizacin de ndole familiar, en estas primeras agrupaciones surgieron lderes que organizaban la actividad de los dems. El hombre primitivo basaba su sustento en cazar animales, esta actividad exiga inteligencia, astucia y necesidad de habilidad sobre la actividad, adems de lo anterior debi surgir un lder que se encargaba de la asignacin de las tareas. Ese lder primitivo es el smbolo lejano de nuestros empresarios, directivos y gerentes de la actualidad. En sus tareas l tomaba decisiones y se impona a los dems por su fuerza, destreza o astucia. En sntesis ejerca autoridad de mando como se ve actualmente con los animales que viven en manadas en donde siempre se destaca un lder. Desde que el hombre aparece sobre la faz de la tierra, su mayor preocupacin es sobrevivir, para lo cual se ve en la necesidad de vivir en grupos y organizar dichos grupos, solo as tena la oportunidad de asegurar su comida, vestimenta y seguridad contra los peligros naturales. El tipo de administracin en la comunidad primitiva se basa fundamentalmente en la vida comunitaria con un lder a la cabeza; es decir la recoleccin de frutos, semillas, plantas y caza de animales que eran distribuidos de acuerdo a las necesidades de los integrantes del grupo y para lo cual todos tenan tareas especficas que hacer, de lo contrario no tenan derecho a participar de los beneficios del mismo, no exista la propiedad privada y todos compartan todo.

Las primeras empresas se desarrollaron alrededor de la caza, pesca y recoleccin de frutos. En la forma de vida nmada. Ejemplaricemos que la mujer se dedicaba a la recoleccin de frutos y alimentos mientras el hombre se dedicaba a la caza. De esta actividad surgi la agricultura, alfarera y las artes de hilar y tejer. La disputas por fuentes de agua y territorios debieron ser frecuentes y sin duda las resolva un jefe quien tena una visin administrativa. Los Sumergos en la antigua mesopotmica fueron el primer pueblo en desarrollar un sistema completo de escritura. Cules fueron los principales aportes hechos a la administracin por: y La Cultura Egipcia y Romana. 6

Cultura Egipcia: La cultura Egipcia fue el primer gran imperio que floreci en el mundo antiguo. En un principio su economa se basaba en el Ro Nilo el cual los provea de Agua potable, inundaciones peridicas que favorecan la agricultura y adems era un canal navegable que desembocaba en el Mar Mediterrneo y surcaba grandes extensiones llamadas el valle del Nilo. A medida que la civilizacin se desarroll se lleg a un sistema de administracin casi totalmente estatal en donde su caracterstica principal fue su alto grado de centralizacin. En un principio los campesinos libres de las aldeas manejaban los cultivos a medida que se desarrollaron surgi la estratificacin social y surgi el poder de los terratenientes. As Surgi el poder absoluto a cargo de los faraones a quienes se les atribuye la unificacin de Egipto con una organizacin civil bastante compleja. A partir de estos eventos las regiones independientes pasaron a tributarle al Faran. Despus de la ascensin de los faraones la tierra fue trabajada en diversas formas. En primer trmino existieron los estados agrcolas del Faran, Luego existan los estados feudales que tributaban al faran, En un tercer lugar estaban las propiedades de los templos encargadas a los sacerdotes, Quienes no pagaban impuestos. Siendo as la agricultura y la ganadera la principal fuente de riqueza de los Egipcios. De estas actividades se desarrollaron formas industriales como la panadera, explotacin de canteras, minera, albailera, alfarera y carpintera. En la poca faranica la poblacin se asent en distritos o provincias de diferente tamao y poblacin donde exista un gobernante central encarnado en el faran. Para asegurar este objetivo se organiz la administracin con un alto grado de planificacin de las actividades industriales, navegacin por el ri y sus canales lo cual dio como consecuencia el Comercio Exterior. Esta planificacin garantiz el recaudo del tesoro real. Todas las tierras estaban registradas en lo que emula las oficinas de catastro actuales. Los visires (ministros) eran comisionados por el faran para registrar cuentas y elaborar los balances de ingresos y gastos. Cultura Romana: Los Romanos llegaron a ser la cultura ms poderosa del mundo antiguo testigo de eso es que al caer dicho imperio termin la Edad Antigua y dio inicio la Edad Media. Los romanos en sus principios fueron una tribu guerrera que basaba su economa en conquistas a pueblos vecinos de all su expansin por casi todo el mundo occidental y parte del oriental. De all se 7

desencaden la complejidad de su civilizacin. Para comprender la evolucin histrica del pueblo romano se debe tener encuenta que en primer lugar fue un gobierno monrquico despus paso a ser una repblica y por ultimo floreci y decay como imperio. Los romanos fueron los pioneros en la legislacin, reglamentando el trabajo y las Actividades del estado estableciendo las bases y pautas para la administracin y sociedades subsiguientes. El derecho Romano estableci las pautas para el desarrollo de los derechos civiles y actividades y conductas de la sociedad las cuales se rigen por instituciones jurdicas. y El Feudalismo:

Despus de la cada del Imperio Romano el mundo perdi los adelantos en materia legislativa y la tenencia de tierras paso a manos de la clase social ms alta que se representaba en los Nobles que vivan en castillos se les denomin Seores Feudales. Los Seores Feudales administraban sus parcelas y a cambio de proteccin, comida y techo la Gleba (como se denomin a los sbitos del feudo) trabajaban los Feudos. Y se encargaban de las labores de este. A travs del tiempo y buscando la libertad los esclavos se revelan a este sistema de opresin sin derechos y avanzan a mejorar sus condiciones de vida pasando de ser una herramienta ms de trabajo a ser jornaleros en el feudalismo; este sistema de administracin los feudales pasan a entregar un pedazo de tierra (mala) a cambio de trabajo de los sirvientes para la produccin agrcola y ganadera; el Estado sigue administrado por los feudales pudientes bajo polticas favorables a estos. El Capitalismo; prcticamente empieza con la Revolucin Industrial en Francia en la que los siervos piden menos horas de trabajo, un salario y mejores condiciones para trabajar. En la actualidad, no se supera la explotacin el obrero vende su fuerza de trabajo que no es bien remunerada ni ha solucionado sus necesidades, el dueo del capital y de los medios de produccin impone las reglas y se beneficia de la plusvala. Y a pesar del avance cientfico y tecnolgico estos no son compartidos a todos los habitantes. El capital es el amo y seor en este sistema, si no tienes dinero no tienes acceso a ningn bien o servicio. El Estado sigue siendo mal administrado por la clase dominante y hace esfuerzos por demostrar que lo pblico y social no sirve y que por el contrario lo exitoso es lo privado imperando el individualismo.

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y

La IglesiaCatlica:

La cada del imperio romano, condujo a que la Iglesia Catlica consolidara su poder especialmente en los pueblos europeos en donde se desenvolva la vida poltica, religiosa y econmica. Se debe tener en cuenta que la organizacin administrativa de la Iglesia debi configurar un sistema centralizado donde el jefe era el Papa, y se desencadenaba donde despus del Papa estaba el Obispo y por ltimo el Prroco. Las caractersticas administrativas de la Iglesia lo configuro la promocin sistemtica de autoridades con base en rangos y mritos, controles descentralizados con base en la distribucin geogrfica, formacin especializada de miembros, utilizacin de asesores y consejeros por reas especficas y la distribucin del trabajo en tribunales y organismos especializados. Los miembros de la Iglesia se desempearon como seores feudales, ministros y consejeros de los reyes en aspectos econmicos y polticos. El Mercantilismo:

y

Cuando el feudalismo comenz a avanzar y tecnificarse comenzaron a haber excedentes en la produccin agrcola, lo cual condujo a un intercambio de productos entre feudos. Lo cual dio origen al mercantilismo. El mercantilismo es un sistema econmico que enfatiza el comercio entre naciones o entre colonias en los siglos XVI y XVII se desarroll la actividad comercial basado en los metales preciosos. Los descubrimientos geogrficos del siglo XV transicionaron el paso de la edad media a la edad moderna en donde se evolucion un cambio en la mentalidad en donde la explotacin de metales del nuevo mundo y nuevos recursos naturales desarroll el comercio y la economa pas a basarse en el dinero, lo cual revolucionla administracinde productos agrarios y debilit la autoridad de la Iglesia y del mismo feudalismo. El espritu mercantilista afan la obtencin de utilidades incentivando la inversin en empresas, hacer negocios, acumular metales preciosos y acreditar riquezas. La RevolucinFrancesa:

y

La revolucin francesa se dio como consecuencia de la marcada diferencia entre las clases sociales ya que la monarqua ostentaba gran poder y derrochaba grandes riquezas mientras el pueblo era sometido a condiciones precarias y largas jornadas de trabajo. Cuando Luis XV 9

asumi como monarca francs produjo inflacin y escasez de alimento. Esta situacin provoc el levantamiento del pueblo el cual guillotin la familia real y el poder paso a manos de una asamblea quienes proclamaron los derechos del hombre e inventaron el concepto de ciudadano aboliendo as las clases sociales y quitndole poder al clero y as se fund la repblica francesa que pas a ser imperio bajo el liderazgo de Napolen.

Origen de la administracin: Desde la prehistoria ya se empleaba el trmino "administracin", podemos citar a los cazadores antiguos quienes utilizaban el "arrastre" como forma de obtener alimento para la tribu, en donde el esfuerzo comn de todos indicaba una buena y autntica organizacin para lograr el objetivo previsto. Esta labor necesariamente de grupo, tena que ser realizada en forma coordinada, Se dice tambin que las primeras manifestaciones administrativas se presentaron cuando dos hombres quisieron mover una piedra que ninguno poda hacerlo por si solo; el logro de la unin de esfuerzos para un objetivo comn inicio las bases del esfuerzo cooperativo, operando ya un inconsciente y elemental proceso administrativo. Civilizaciones antiguas Sumeria En algunos de los ms antiguos documentos del mundo, encontramos en la civilizacin Sumeria, que hay evidencias de prcticas de control administrativo. En Sumeria existi un sistema tributario, en donde los sacerdotes eran encargados de recolectar los tributos. Egipto En sus escritos hay evidencias de aspectos administrativos: 1. El primer ministro tena una lista de instrucciones concretas sobre sus deberes y normas de comportamiento ante sus subordinados. 2. Los gobernantes empleaban la planeacin a largo plazo. 3. Confiaban en sus asesores (staff). 4. A ser honestos con el trato a los dems Babilonia La contribucin ms significativa fue: el Cdigo de Hammurabi. En donde se deca que toda

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transaccin, mercantil debera estar documentada. Israel Los hebreos, ningn otro pueblo de la historia tan pequeo en nmero y tan polticamente dbil, han ejercido tan importante influencia en la civilizacin. Moiss, fue lder y administrador. Preparar, organizar y conducir el xodo que libr a los hebreos de servir a los egipcios, fue una enorme empresa administrativa. China Se menciona a Confucio que lleg a ser primer ministro de su pueblo y que conceba al estado como una familia. Su filosofa se puede interpretar administrativamente, sirvindonos para dirigir a las personas, seala los lineamientos que se deben de seguir para lograr la interrelacin de cada persona para mejorar debera de "autoadministrarse". Grecia El gran filsofo Platn en su libro la repblica menciona el principio administrativo: de la divisin del trabajo que dice "las cosas resultan mejor y se hacen con ms facilidad cuando cada una hace aquello para lo que sirve y cuando ninguna preocupacin lo asedia. La aportacin que dio Grecia a la administracin es grande y fue gracias a sus filsofos, algunos conceptos prevalecen an: SOCRATES Utiliza en la organizacin aspectos administrativos, separando el conocimiento tcnico de la experiencia. PLATON Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la especializacin. ARISTOTELES Nos habla de que para lograr un estado perfecto, este debe ser democrtico. PERICLES Nos da uno de los principios bsicos de la administracin que se refiere a la seleccin de personal. Roma El hecho de que los romanos fueran capaces de levantar un gobierno y una estructura militar de tan gigantescas proporciones y dirigirlos con tanto xito durante tantos aos, demostraron sus habilidades administrativas.

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La edad media Es un periodo comprendido entre el siglo V y mediados del siglo XV, este se divide en tres pocas que son: las invasiones, el rgimen feudal y por ltimo la organizacin social. Las invasiones Aqu se da la primera destruccin del imperio de occidente y su restauracin lograda por Carlo Magno. Rgimen feudal La tierra se dividi en feudos y los dueos o seores de esos terreno entregaban este a los vasallos para que lo trabajasen en cambio el seor les brindaba proteccin.

1.3

LOS GRUPOS HUMANOS Cualquier definicin de grupo, est relacionada al concepto de clase social, toda vez que vivimos en una sociedad dividida en clases, por ello es determinante el papel que juegue en el proceso de produccin, para comprender su comportamiento psicolgico y su accin social en la colectividad.

Tradicionalmente, se ha definido el grupo como un conjunto de personas que tiene un objetivo comn en torno al cual establecen relaciones de interdependencia. Es decir, que exista un objetivo concreto y que posea una organizacin interna que se ir elaborando de forma ms o menos explcita con el paso del tiempo. Cuando un grupo se ha constituido como tal se distribuyen funciones y normas entre sus miembros, que regulen y controlen el comportamiento de sus integrantes. 1.3.1 CONDICIONES INDISPENSABLES PARA QUE EXISTA UN GRUPO Es indispensable que haya una razn comn para su constitucin Perspectivas seguras capaces de posibilitar el cambio en una determinada direccin, y; Que haya una persona capaz de ejercer una cierta labor de direccin. 1.4 INFLUENCIA DE LOS FILOSOFOS

La Administracin, tambin ha recibido influencia de la filosofa. Scrates, Platn y Aristteles, expresaron sus puntos de vista sobre el gobierno, la democracia y la administracin. Tomas Hobbes desarroll una teora basada en el origen contractualista del Estado, en la cual el hombre primitivo que viva en estado casi salvaje, pasa lentamente a un estado de convivencia social, por medio de un pacto acordado entre todos. 12

Escuela de Atenas En el clebre Escuela de Atenas (1510-1511), uno de los frescos pintados por Rafael para decorar las estancias del Vaticano, aparece Aristteles departiendo con su maestro Platn (en el centro). Scala/Art Resource, NY Microsoft Encarta 2007.

INFLUENCIA DE LA IGLESIA CATOLICA Y LAS ORGANIZACIONES MILITARES Asimismo, tanto la Iglesia Catlica como las organizaciones militares, han influido poderosamente en el desarrollo de las teoras de la administracin. La iglesia catlica con su sistema jerrquico, su divisin territorial, su organizacin administrativa, le han permitido permanecer vigente durante miles de aos, y muchos tericos y analistas la consideran un modelo de organizacin. En el caso de las organizaciones militares, los ejrcitos de la antigedad y de la poca medieval, aportaron la organizacin en lnea. Principios tales como la unidad de mando, segn el cual un subalterno solo puede tener un superior a quien debe responder - fundamental para la funcin de direccin es el ncleo central de todas las organizaciones militares de esas pocas. 1.6 INFLUENCIA DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL Y DE LA ETICA CAPITALISTA

1.5

La Revolucin Industrial tuvo su origen en Inglaterra hacia los aos 1780. En su calidad de potencia colonialista domin grandes mercados, a los que se vio en la necesidad de abastecer, lo cual produjo un incentivo para que las industrias artesanales de la poca, fueran sustituyendo la fuerza fsica del hombre por fuerza mecnica, en aquellas tarea que se podan automatizar y acelerar por repeticin. La Revolucin Industrial se divide en: 1.- Revolucin Industrial del Hierro y el Carbn. 2.- Revolucin Industrial del Acero, Petrleo y Electricidad. Adam Smith Adam Smith sostena que la competencia privada libre de regulaciones produce y distribuye mejor la riqueza que los mercados controlados por los gobiernos. Su razonamiento ha

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sido utilizado para justificar el capitalismo y disuadir la intervencin gubernamental en el comercio y el cambio. Segn Smith, los empresarios privados que buscan su propio inters organizan la economa de manera ms eficaz "como por una mano invisible". Sperr/Archive Photos Microsoft Encarta 2007.

2 2.1

ADMINISTRACION, ORGANIZACIONES Y ADMINISTRADORES LAS ORGANIZACIONES Y LA ADMINISTRACIN.-

La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad unidad temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que sern ampliadas en este contenido; Adems poseen elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas. Caractersticas de la administracin:

1. Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. 2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. 3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. 4. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo. 5. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos. 6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc. 7. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, sociologa, sicologa, filosofa, antropologa, etc. 8. Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social. Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas esencialmente para

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alcanzar objetivos especficos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se elabora para conseguir determinados objetivos. Cabe preguntarse entonces qu son las organizaciones? Una respuesta puede ser: conjunto sistemtico de personas encaminadas a realizar un propsito especfico. Otra definicin podra ser: Organizacin:Sistema social abierto, constituido por un conjunto relativamente estable de personas, cuyas relaciones estn racionalmente formalizadas con el fin de alcanzar determinados objetivos.4 Todos estos grupos de entidades son organizaciones porque comparten tres caractersticas comunes: a) Todas las organizaciones tienen un propsito u objetivo distintivo, ese propsito se expresa de ordinario en trminos de una meta o conjunto de metas que la organizacin pretende alcanzar. b) Cada organizacin est formada por personas. Si una persona trabaja sola, no constituye una organizacin, ya que para alcanzar los propsitos de la organizacin se requiere el concurso de varias personas. c) Todas las organizaciones desarrollan determinada estructura en forma deliberada, para que sus miembros tengan la oportunidad de llevar a cabo su trabajo.

2.2

LA MISIN DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones tienen una razn de existir, esto es lo que se conoce por Misin de la organizacin. La Misinde la organizacin es el objetivo final de la empresa o institucin. Es la declaracin de principios y valores empresariales. Declaracin de credo empresarial. En las organizaciones podemos distinguir los siguientes elementos: a) Grupo de personas:las organizaciones son sistemas sociales, por lo tanto estn formadas por dos o ms personas. b) Permanencia relativa:la pertenencia a la organizacin no es permanente. c) Orientacin a un fin o metas comunes y declaradas:que persiguen un objetivo comn. d) Racionalidad estructural: que permite el cambio de las personas que conforman la organizacin, sin afectar su normal funcionamiento. e) Actividades y responsabilidades diferenciadas: el logro del objetivo requiere el trabajo diferenciado y coordinado de los distintos integrantes de la organizacin. f) Coordinacin: se refiere a la integracin de las tareas realizadas por los distintos individuos.

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g) Interaccin con el ambiente: es un sistema abierto, por lo tanto interacta constantemente con su medio ambiente. La organizacin consta de tres elementos bsicos, estos son: a) Estructura: forma de divisin del trabajo y medios de coordinacin utilizados para alcanzar los objetivos organizacionales. b) Recursos: son bsicamente de tres tipos: 1.- Personas 2.- Materiales 3.- Financieros c) Sistemas operativos:son las principales funciones que ha definido la empresa, en cuanto a sus recursos, polticas normas y procedimientos.

2.3

LAS ORGANIZACIONES Y SUS OBJETIVOS

Objetivos de las Organizaciones: a) Las organizaciones son un sistema social que surge para conseguir determinados objetivos b) Los objetivos son los fines o estados deseados que una organizacin pretende alcanzar por medio de su existencia y operaciones. c) Los objetivos son la gua que nos permite concentrar y dirigir nuestros esfuerzos. d) Los objetivos son la descripcin de los resultados que deben ser alcanzados. Lo que queremos lograr. e) Los objetivos de la organizacin, se estructuran formando una red o jerarqua de objetivos, en la que stos se formulan y establecen para cada divisin, departamento, unidad e individuo, y estos objetivos secundarios deben apuntar al cumplimiento de los objetivos de la organizacin como un todo. 2.4 NEGOCIOS INCLUSIVOS

Los Negocios Inclusivos son negocios sustentables que benefician a las comunidades de bajos ingresos. El rol predominante de la empresa en la sociedad ha sido el de generar riqueza econmica para sus accionistas de acuerdo a lo postulado por 16

Milton Friedman disponible http://www.colorado.edu/studentgroups/libertarians/issues/friedman-socrespbusiness.html)

en

Las empresas tradicionalmente se concentran en los consumidores de los segmentos de ingresos intermedios y altos de la sociedad, y en los suministradores y proveedores de servicio de la economa formal. Los Negocios Inclusivos proponen un nuevo rol para la empresa en la sociedad, bajo una orientacin tica diferente donde el rol de las empresas es generar bienestar para la sociedad al mismo tiempo que genera riqueza econmica. Dada exclusin de la economa y la ciudadana formal que se ve reflejada en los ndices de inequidad de los pases en desarrollo, los Negocios Inclusivos constituyen una alternativa viable para el Desarrollo Sostenible. Los Negocios Inclusivos incluyen de manera rentable al segmento de bajos ingresos en sus actividades, con el propsito de beneficiar a las comunidades de bajos ingresos y lograr que puedan subsistir de forma sustentable. Siempre y cuando mejoren su calidad de vida, las comunidades de bajos ingresos pueden participar del Negocio Inclusivo como proveedores, contratistas, empleados, accionistas o asesores externos. Los Negocios Inclusivos pueden involucrar a las comunidades de bajos ingresos a travs de, entre otras cosas, la contratacin directa de gente de bajos ingresos, el aumento de suministradores y proveedores de servicios de comunidades de bajos ingresos, o el suministro de bienes y servicios asequibles dirigidos a comunidades de bajos ingresos. En cualquiera de estos casos la comunidad de escasos ingresos puede ser el gestor o dueo del negocio. Como empleados y proveedores, los segmentos de bajos ingresos obtienen acceso a la economa formal, incluyendo las posibilidades de formacin y el acceso a financiamiento e ingresos. Como consumidores, los clientes de bajos ingresos pueden beneficiarse de productos y servicios que respondan a sus necesidades bsicas de manera asequible (servicios pblicos, educacin, salud, vivienda, acceso a agua potable, reciclaje y manejo de residuos, etc.). Los negocios inclusivos no son filantropa empresarial ni Responsabilidad Social Empresarial. Se trata ms bien de buscar modelos empresariales sustentables que permiten "prosperar ayudando a los dems", donde el negocio central genera impacto social y ambiental positivo. De acuerdo a la Fundacin AVINA, "los Negocios Inclusivos son iniciativas econmicamente rentables y ambiental/socialmente responsables, que utilizan los mecanismos del mercado para mejorar la calidad de vida de personas de bajos ingresos, al permitir: - su participacin en la cadena de valor como proveedores de materia prima, agentes que agregan valor a bienes o servicios, o distribuidores de bienes o servicios, y/o - su acceso a servicios bsicos esenciales de mejor calidad o a menor precio, y/o - su acceso a productos o servicios que les permita entrar en un crculo virtuoso de oportunidades de hacer negocios o mejorar su situacin socioeconmica." El WBCSD entiende los negocios de inclusin como una iniciativa empresarial que, sin perder 17

de vista el objetivo final de generar ganancias, contribuye a la superacin de la pobreza a travs de la incorporacin de personas de bajos ingresos a su cadena de valor. Es decir, es un modelo de negocio que busca alinear los intereses privados con las necesidades sociales a travs de cuatro pasos: 1.- entender el significado de las tendencias sociales 2.- buscar soluciones empresariales para satisfacer las necesidades 3.- integrar las oportunidades en la estrategia empresarial 4.- medir los resultados a largo plazo. Una tarea nada fcil, a la cual ya se han sumado 41 importantes empresas a nivel mundial, pertenecientes al WBCSD Los negocios inclusivos se dividen en dos categoras, los que buscan integrar a las personas de escasos recursos como consumidores y los que integran a los ms pobres como proveedores o distribuidores. En el primer caso, las empresas ganan vendiendo bienes y servicios a un mercado inexplorado, mientras las comunidades de bajos ingresos ganan accediendo a productos a precios accesibles; mientras en el segundo escenario las comunidades de bajos ingresos logran vender sus servicios aportando en la creacin de valor y las empresas generan mayores ingresos comprando recursos locales. Entre los factores crticos para tener xito, estn el concentrarse en competencias clave de la empresa, crear alianzas con entidades externas que ofrecen experiencia complementaria y localizar la creacin de valor potenciando los conocimientos y las capacidades locales. LA SITUACIN EN LATINOAMRICA Recientemente se dio a conocer los principales resultados de una investigacin sobre las tendencias, obstculos y principales desafos que enfrentan las compaas al implementar negocios inclusivos hecha en alianza entre el WBCSD, el SNV y el BID a 521 empresas nacionales medianas y grandes de 13 pases de la regin: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, El Salvador, Honduras, Jamaica, Mxico, Nicaragua, Per y Trinidad y Tobago. Segn el documento, casi la mitad de ellas reconoci que participa en iniciativas para incorporar a los ms desfavorecidos en la economa formal. Entre los motivos para hacerlo, el hecho de que es un buen negocio (85%) supera a la Responsabilidad Social Empresarial (74%). Entre las estrategias ms mencionadas para desarrollar los negocios inclusivos con foco en los consumidores, estn el diseo de productos y servicios especficos para los ms desfavorecidos (82%), el diseo de canales de distribucin apropiados (77%) y las estrategias de precios (76%). Mientras que para incluir a la base de la pirmide en los procesos de produccin, el desarrollo de capacidades de los agentes (89%) es la estrategia ms utilizada, seguida por el fortalecimiento de las habilidades organizacionales de los mismos (73%). El costo asociado marginal inicial se presenta como el principal obstculo a la hora de hacer negocios inclusivos. Sin embargo, las firmas ven los beneficios econmicos de incorporar a los mercados de bajos ingresos en su negocio. Una de las principales conclusiones fue que, un 75% 18

de las empresas manifest que uno de los principales beneficios de lo negocios de inclusin son una mejora en los ingresos y ventas, tal es el caso de Nestl en Per, donde gracias a la capacitacin de dueas de casa en la venta de productos, aument sus ventas en un 33% en el segmento ms bajo. EL ENFOQUE TERRITORIAL EL MIES y particularmente las Direcciones de Desarrollo Rural y Gestin y Desarrollo Comunitario se han caracterizado por programar proyectos aislados y fragmentados que han sido generalmente gestionados desde un enfoque fundamentalmente centralista contaminado por la discrecionalidad. La mayora de estas intervenciones no han tenido impactos sostenibles en la calidad de vida y condiciones de produccin de las comunidades y organizaciones pobres del campo y la ciudad, no solo por la ausencia de mecanismos de seguimiento y evaluacin, sino principalmente por su enfoque descontextualizado y clientelar. Lo que obliga a la actual administracin a crear nuevas regulaciones de procesos, a regular los procedimientos y a modificar su modelo de gestin ms desconcentrado y descentralizado, con capacidad de decisin y anlisis de situaciones en los espacios locales, prximos a los territorios rurales y urbanos marginales donde el Ministerio concentrar su intervencin. Los proyectos de desarrollo territorial son propuestas de cambio de naturaleza aglutinadora alrededor de los cules se puede fundamentar, disear y ejecutar una estrategia ampliada de desarrollo que beneficia a un conjunto de comunidades ubicadas en un determinado espacio territorial, las que comparten un propsito comn y una identidad de fines y valores. Los ministerios deben estar interelacionados.

EMPRESAS PBLICAS INEFICIENTES. El achicamiento del aparato estatal fue uno de los principales efectos negativos de la aplicacin del neoliberalismo en la regin. La privatizacin de algunas empresas del sector pblico (telefnicas, elctricas o de petrleo) y la eliminacin de otras respondi a la decisin de reducir el tamao del Estado y su capacidad de intervencin en la economa. La reduccin del rol y recursos del sector pblico se vio agravada por una ineficiente gestin en la prestacin de sus servicios, teniendo como resultado un sector pblico desprestigiado, asociado con ineficiencia y corrupcin. De manera general, el desempeo de las empresas tanto telefnicas como elctricas o de petrleo no ha generado utilidades que puedan revertirse en trminos de reinversin ni de inversin social. SERVICIOS PBLICOS DE MALA CALIDAD. Los servicios pblicos requieren de grandes inversiones, presentan significativas economas de escala y benefician a la mayora de la poblacin. Por ello, el Estado es el encargado de velar por la provisin eficiente de servicios promoviendo la utilizacin de tecnologas de punta e instrumentos de gestin y administracin ptimos.

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Sin embargo, en Ecuador esto no ha ocurrido. Por el contrario, poco a poco, las principales instituciones estatales han visto reducir sus presupuestos, la infraestructura para la educacin y la salud, como para la seguridad personal y social, es precaria. Esto ha provocado que se extienda y expanda la privatizacin de la salud, la educacin y la seguridad, generando situaciones de exclusin para muchos sectores y de encarecimiento de su vida cotidiana. LOS GRANDES DESAFOS DEL DESARROLLO HUMANO EN EL ECUADOR: CONSTRUIR LAS BASES DE UN PROYECTO NACIONAL DE DESARROLLO Sin un pensamiento crtico de carcter nacional, apoyado en el desarrollo de la ciencia, la tecnologa y la cultura locales, ser imposible proyectar hacia el futuro un modo de desarrollo con respuestas efectivas a los problemas internos del pas. La defensa de los intereses nacionales exige la construccin autnoma e independiente de esquemas de crecimiento y desarrollo con propuestas pragmticas y ticamente sustentadas para las generaciones presentes y futuras del Ecuador. 2.5 GERENTES Y ADMINISTRADORES

Las personas que en una organizacin ordenan, coordinan y controlan el trabajo de otras personas para alcanzar los objetivos organizacionales, son denominados comnmente administradores o gerentes. El concepto de eficiencia describe la relacin entre dos magnitudes fsicas: la produccin fsica de un bien o servicio, y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto. Por su parte, el concepto de eficacia es el logro real de los objetivos comparados estos con los resultados planeados. El concepto de eficacia es entonces, el logro de los objetivos o metas preestablecidas. La eficacia tiene que ver con la capacidad de los gerentes para determinar los objetivos mas apropiados y elegir las metas mas acertadas. 2.6 HABILIDADES GERENCIALES

El gerente del Siglo XXI debe poseer varios tipos de habilidades: -Habilidad tcnica: posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la

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aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y tcnicas especficas. Por ejemplo, los mecnicos trabajan con herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de ensearlos a usarlas. De igual modo, los contadores aplican tcnicas especficas en sus labores. -Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones. -Habilidad de conceptualizacin: capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos ms significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos. -Habilidad de diseo: capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho ms que advertir un problema. Deben poseer adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo para deducir la solucin prctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como observadores de problemas, fracasaran. Por lo tanto, tambin deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de disear soluciones funcinales a los problemas en respuesta a las realidades que los retos del mundo actual propone.

2.7

NIVELES DE LA ADMINISTRACIN Y ADMINISTRADORES

Los administradores y/o gerentes, pueden trabajar en diferentes niveles de la organizacin y en diferentes rangos de actividades y responsabilidad dentro de ella, debido a la complejidad de la administracin. Es as como encontramos en la organizacin los siguientes niveles: a) Alta Gerencia: Son las personas que se desempean en el nivel estratgico de la organizacin, nivel donde se determinan los grandes objetivos, polticas y estrategias. Son los gerentes responsables de la administracin general de la organizacin y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. A estos gerentes se les suele denominar ejecutivos, ejemplo: Vicepresidente Ejecutivo, Director General, etc. b) Gerentes de Nivel Medio: Los gerentes de nivel medio dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos, y, en ocasiones, tambin las de empleados de operaciones. Estos gerentes son responsables de lo que se denomina el nivel tctico de la organizacin, es decir, un nivel ms especfico en cuanto a las tareas y obligaciones, como por ejemplo: gerente de Finanzas, de Recursos Humanos, de Marketing, etc. c) Gerentes de Primera Lnea: Son los gerentes que ocupan el nivel ms bajo de la organizacin. Estos gerentes dirigen empleados que no son gerentes. Con frecuencia, los gerentes de primera lnea reciben el nombre de supervisores. Algunos ejemplos de gerentes 21

de primera lnea seran el jefe o supervisor de produccin de una industria fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin, etc.

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CAPITULO II

OBJETIVOS DEL CAPITULOConocer las diferentes teoras y corrientes del pensamiento administrativo de varios autores y tratadistas.

UNIDAD II2. PRINCIPALES ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 2.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACION El concepto de Administracin, segn su significado etimolgico viene del latn, del trmino "administratione", que significa accin de administrar, y este concepto a su vez est compuesto de "ad" y "ministrare", que significa conjuntamente "servir"; "prestar un servicio a otro". Podemos etimolgicamente definir a la administracin como: Aquel o aquellos que realizan un trabajo bajo la direccin (o subordinacin) de otros. En este concepto encontramos que siempre habr alguien marcando el camino a seguir, y otro que la seguir u obedecer. WilburgJimenez en su obra "Introduccin al estudio de la Teora Administrativa"1, seala que no es fcil dar una definicin precisa respecto de una disciplina tan amplia y compleja como es la administracin. No existe un consenso en torno a una definicin del concepto de administracin. Algunos estudiosos del tema han propuesto algunas como por ejemplo: - Terry; "proceso distintivo que consiste en la planeacin, organizacin, direccin y control, ejecutados para determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de gente y recursos" - Koontz y O Donnell; "es el cumplimiento de los objetivos deseados, mediante el establecimiento de un medio ambiente favorable a la accin de las personas, que operan en grupos organizados"

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- Fayol; "prever, organizar, dirigir, y controlar a sus subordinados responsable, con el fin de que todos los servicios que se presten sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa" 2.2 ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTFICA Sin lugar a dudas, Frederick Taylor es uno de los principales exponentes de esta Escuela. Inici sus experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero y, mas tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin en general. Su teora sigui un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo.

Taylor en su libro "Principios de Administracin Cientfica", propone: En cuanto a los procesos productivos: 1) Analizar y formalizar los procesos productivos y aumentar la eficiencia y productividad. 2) Propende a la racionalizacin de la productividad fabril de la poca. 3) Desarrolla mtodos y tcnicas que normalizan la produccin. En cuanto a los trabajadores: 1) Selecciona cientficamente, instruye y forma al obrero 2) Estudia cientficamente las tareas, descomponindola en operaciones, las cuales deben analizarse en relacin directa con las mquinas. 3) Se cronometran las operaciones y cada uno de los movimientos 4) Se crean sistemas de incentivos, para aumentar la productividad. La Administracin cientfica se puede resumir en: a. b. c. d. e. Ciencia, no regla emprica. Armona, no-discordia. Cooperacin, no-individualismo Rendimiento mximo, en lugar de produccin restringida. Formacin de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad.

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2.3 ESCUELA CLSICA DE ADMINISTRACIN (Henry Fayol) Fayol identific seis funciones bsicas que se cumplen en toda empresa. funciones tcnicas (produccin de bienes o de servicios de la empresa) funciones comerciales (compra, venta e intercambio) funciones financieras (bsqueda y utilizacin ptima del capital) funciones de seguridad (proteccin de propiedades y personas) funciones contables (relacionadas con los inventarios, los registros, los costos, los balances y las estadsticas) funciones administrativas (planeacin, organizacin, direccin, coordinacin, control)

Observ que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamao y lleg a la conclusin de que las cinco primeras son entendidas suficientemente bien, de modo que dedic la mayor parte de su trabajo y energas al anlisis de las actividades administrativas. A estas funciones administrativas se les conoce como el "proceso administrativo".

2.3.1 ELPROCESO ADMINISTRATIVO Y PRINCIPIOS DE FAYOL El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar el recurso humano (talento humano, capital humano, capital intelectual), financieros, tcnicos, materiales, etc., con los que cuenta la organizacin. El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:

PROCESO ADMINISTRATIVO1. 2. Planeacin:como la accin de examinar el futuro y la planificacin en funcin de l. Organizacin: esta consiste en el ordenamiento del cuerpo social (personal de la organizacin) y material (recursos materiales, financieros, tecnolgicos, etc.) de la empresa o institucin. Direccin: tiene que ver con el accionar y puesta en marcha de la empresa y est directamente relacionada con los recursos humanos de ella. Coordinacin: entendida como la integracin de los aportes que cada una de las unidades especializadas de la organizacin, efectan con la finalidad de alcanzar los objetivos y metas

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4.

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5.

organizacionales. Control: se entiende como la induccin a las personas de la organizacin, a tener un comportamiento que permita alcanzar los objetivos de la organizacin.

Los principios de administracin segn Fayol, formulados en su libro Administracin Industrial y General", escrito en 1916, y que, la mayora de ellos permanecen vigentes en muchas organizaciones, son los siguientes: 2.3.1.1 PLANIFICACION La planificacin es un proceso mediante el cual las personas establecen relaciones entre medios y fines con el propsito de satisfacer una necesidad. Existen numerosas definiciones del concepto de planificacin, algunas de las cuales son las siguientes: Proceso continuo destinado a establecer la base sobre la cual se ejecutarn todas las futuras acciones administrativas. Es prever o auscultar el futuro, estipulando las lneas y programas de accin. Es un intento inteligentemente organizado para elegir las mejores alternativas disponibles tendientes a lograr metas especficas. Aplicacin racional del conocimiento al proceso de adoptar decisiones que sirvan de base a la accin humana La idea central es establecer relaciones entre medios y fines con el propsito de obtener stos mediante el uso mas eficiente de ellos. Planificar es aplicar la inteligencia para tratar los hechos y las situaciones como son, y para tratar de encontrar un modo de resolver los problemas. 2.3.1.1.1 PLANIFICACIN ESTRATGICA Diferentes enfoques y definiciones:

Peter Druker Fue uno de los primeros en mencionar el trmino estrategia en la administracin. Para l la estrategia de la organizacin, es la respuesta a dos preguntas. Que es nuestra Organizacin? Qu debera ser? Alfred Chandler Jr.

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Define la estrategia como la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr metas. Igor Ansoff Vea la estrategia como el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones producto - mercado tal, que definan la esencial naturaleza de los negocios en que est la organizacin y los que planean para el futuro. 2.3.1.1.2 METAS Se conoce como metas a los planes especficos y de corto plazo. Tienen un carcter netamente operacional y estn subordinadas al cumplimiento de los objetivos ms globales de la organizacin. Las metas deben cumplir una serie de requisitos especficos tales como ser claras, medibles, racionales, conocidas, etc. Una vez definidos la misin, los objetivos y las metas de la organizacin, y habiendo realizado el anlisis de las principales fortalezas y debilidades que ella tiene en su medio interno, la posterior jerarquizacin de las mismas y la revisin de las principales amenazas, oportunidades, aliados y oponentes del medio externo con su respectiva priorizacin, la empresa debe comenzar a identificar las estrategias disponibles para el logro de sus objetivos. 2.3.1.1.3 PROGRAMACION Y COORDINACION DE ACCIONES y y Se constituyen para cumplir con las directrices estratgicas y operativas. Fijan claramente acciones necesarias para alcanzar los objetivos de cada plan (normalmente vinculados a alguna directriz), responsables, recursos necesarios y asignados, plazos y resultados o productos esperados. Cada departamento o funcin de la empresa deber establecer su propio calendario de acciones a realizar en funcin de las acciones previstas en el plan de marketing coordinndolas entre s y con las acciones de los otros departamentos lo que dar lugar a la programacin y coordinacin general de la empresa. Para esta programacin es aconsejable el uso de grficos como Pert o Gant.

y

y

2.3.1.2 LA ORGANIZACIN Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de eficiencia solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos. Una vez establecidos los objetivos (lo que se quiera hacer) a travs de la planeacin, ser necesario determinar que medidas utilizar para lograrlo. (Como hacerlo) 2.3.1.2.1 DEFINICIONES DE ORGANIZACIN 27

Organizacin es la estructura de las relaciones que debe existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados Agustn Reyes Ponce La organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa, con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue Isaac Guzmn V. Organizar es agrupar las actividades para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido vertical como horizontal toda la estructura de la empresa Koontz&Odonell Las organizaciones son unidades sociales o agrupamientos humanos deliberadamente constituido para alcanzar fines especficos AmitaiEtzioni Entonces, la organizacin es el ordenamiento que se asigna a los recursos humanos, econmicos, financieros y tecnolgicos, de conformidad con los objetivos organizacionales y sistemas operativos. Organizar es el proceso de asignar derechos y obligaciones y coordinar los esfuerzos del personal. La Organizacin, consistir en el ordenamiento del Cuerpo social y el Cuerpo material de la Institucin. Cuerpo Social: Son todas las personas que forman parte de la Institucin. Cuerpo Material: Se refiere a los recursos necesarios para poder realizar lo planeado (Recursos materiales, financieros, humanos, tecnolgicos, etc.) El Organizarnos nos va a ayudar a que podamos realizar nuestras actividades de una mejor manera. Por ejemplo, podremos usar mejor nuestro tiempo; darles el mejor uso posible a nuestros recursos financieros; lograr una mejor atencin a nuestros clientes, etc. El estudio de la Organizacin, lo abordaremos desde dos puntos de vista: a) DISEO ORGANIZACIONAL b) ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DISEO ORGANIZACIONAL

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El diseo organizacional tiene que ver con la tarea de escoger el sistema gerencial ms apropiado para estructurar la organizacin, de modo que se facilite la implementacin de las estrategias que ha escogido la organizacin para cumplir su misin y objetivos. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional es la forma en que se han dividido los recursos humanos, materiales y tecnolgicos para lograr el objetivo, las funciones y responsabilidades asignadas a cada unidad resultante, su naturaleza y las formas de comunicacin establecidas entre dichas unidades. Esta puede ser formal e informal. y Organizacin formal

Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. En la organizacin formal, se divide el trabajo de la organizacin en responsabilidades departamentales, y esto representa ventajas potenciales, tales como: a) Aclarar la responsabilidad y autoridad. b) Facilitar la comunicacin y el control. c) Mejorar la toma de decisiones. d) Diferenciar entre las actividades. e) Poner de relieve algunas actividades especiales. y Organizacin informal:

Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. Los componentes de la estructura organizacional son: a) Especializacin del trabajo b) La departamentalizacin c) La delegacin d) La descentralizacin e) La direccin y el control a) Especializacin y Divisin del trabajo Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. 29

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN FUNCIN DE LA ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO

FASE I: EL DIRECTIVO INDIVIDUAL

BAJA FASE II: LA PEQUEA ORGANIZACION Produccin, Ventas

Produccin, Ventas, Contabilidad Dueo-Directivo

Contabilidad Dueo-Directivo

Cuando se

FASE III: LA ORGANIZACION EN CRECIMIENTO Dueo-Directivo Especializacin del Trabajo Produccin Ventas Contabilidad

FASE IV: LA GRAN ORGANIZACION Dueo-Directivo ALTA

Produccin

Ventas

Finanzas

Investigacin Desarrollo

Personal

b) Jerarquizacin: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. c) La delegacin: La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El proceso de delegacin abarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que exigir

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responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones. d) Coordinacin Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos. e) Departamentalizacin Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

1. 2. 3. 4. 5.

Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. 6. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. 7. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas.

2.3.1.3 DIRECCION La direccin tiene que ver con el accionar y puesta en marcha de la empresa y est relacionada directamente con los recursos humanos de ella. La direccin se relaciona directamente con la forma por la cual el objeto o los objetivos organizacionales, deben alcanzarse por medio de la actividad de las personas que la componen. La direccin, que sigue a la planeacin y la organizacin, constituye la tercera funcin administrativa. Definida la planeacin y establecida la organizacin, slo resta hacer que las cosas marchen. ste es el papel de la direccin: poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La direccin se relaciona con la accin cmo poner en marcha-, y tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo directo con la actuacin sobre los recursos humanos de la empresa. La direccin es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organizacin, y de sus respectivos subordinados. 31

Para dirigir a los subordinados el directivo necesita comunicar, liderar motivar. La funcin de direccin es probablemente la ms significativa y compleja de estas funciones, ya que implica administrar el activo ms importante de la organizacin, el recurso humano. La direccin implica un proceso en el cual se influencia a las personas. Para ejercer esta influencia se requiere tener poder y autoridad. 2.3.1.3.1 NIVELES DE LA DIRECCIN La direccin puede darse en tres niveles diferentes. 1 Direccin a nivel global: es la direccin que abarca la empresa como una totalidad. Este nivel concierne a la ms alta autoridad de la Empresa. Corresponde a lo que se denomina el nivel estratgico de la Empresa. 2 Direccin a nivel de Departamento: es la direccin que corresponde a cada departamento o unidad de la empresa. Es la llamada gerencia, el plano medio del organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa. 3 Direccin a nivel operacional: es la direccin orientada a las personas que realiza las tareas, el personal operativo se encuentra representado en la base del organigrama. 2.3.1.3.2 LIDERAZGO El liderazgo es el proceso de influir sobre un individuo o grupo de individuos que se esfuerzan para lograr sus objetivos en determinada situacin. Se dice que "la manera ms rpida y segura de cambiar la suerte de una empresa, es cambiar la persona que la dirige". Cualquiera que sea la validez de esta afirmacin, seala que la importancia del liderazgo es decisiva en el desempeo de las empresas. Existen tambin discrepancias en torno a las habilidades que forman parte esencial del liderazgo y controversia sobre cuales sern los estilos de liderazgo ms exitosos.

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2.3.1.3.3 TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO BASADO EN EL USO DE LA AUTORIDAD Y EL PODER

Existen diversas teoras sobre liderazgo, algunas de las cuales son: a) Teoras De Los Rasgos De Personalidad B) Teoras Sobre Estilos De Liderazgo C) Teora Situacional Del Liderazgo O De Las Contingencias D) Liderazgo Transaccional O Transformacional E) Liderazgo Ascendente F) Liderazgo Carismtico

El Liderazgo dentro de la organizacin juega un papel muy importante y lo definimos como: "un proceso por el cual una persona influye en otros para que cumplan los objetivos con eficacia y xito." El liderazgo es un factor clave para el xito en un trabajo grupal. El lder es el responsable por la composicin de la organizacin, por las tareas que se le asigne y por su propio comportamiento. La ausencia de lderes ocasiona: desorganizacin, confusin, desorden, desconcierto, caos. Los seguidores son arrastrados por el lder, cuando perciben que: Es capaz Quiere mi bien Eso que plantea vale la pena El mismo se involucra de un modo total con el ejemplo. EL LIDER ES SINONIMO DE: y y y y y y Persona de GRAN VISION ESTRATEGIA Es la capacidad de comunicar la visin Delega a seguidores para la realizacin de la visin El lder lo que hace es "sealar una estrella, es decir marcar una direccin creativa" El liderazgo es la capacidad para manejar la complejidad El liderazgo es el manejo del cambio

2.3.1.3.4 EL LIDERAZGO ES PODER? Si, pues poder es la capacidad de conseguir que otros hagan lo que uno desea. Justamente el liderazgo es una forma de poder, porque los seguidores entregan en manos del lder su fe, esperanza y esfuerzos, convencidos de que el lder no los va a defraudar, o que con l lograrn conseguir los objetivos por los que estn unidos en la organizacin o institucin.

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2.3.1.3.5 REFLEXIONES SOBRE EL LIDERAZGO Se puede ser dirigente, sin ser lder Se puede ser lder. Y dirigir mal una organizacin Se puede ser lder, sin ser representante legal de una organizacin Ser lder no significa necesariamente ser una persona querida. 2.3.1.3.6 CLASES DE LDERES 1. Formalista. Se comprometen de palabra, fallan en los hechos, en el grupo, no hay discusin, repiten los hechos conocidos, no se renuevan, no tienen iniciativa. 2. Autoritarios. Mantienen el grupo en base al miedo imponen las relaciones, su accin conduce a la apata, la rutina, la pasividad; aparece la agresividad, el descontento. 3. Pasivos. Es el tpico liberal, que deja hacer y pasar, no es lder, es uno ms del grupo. Si un pasivo tiene cargo en una organizacin, su accin se reflejar en la ausencia de objetivos y la anarqua es lo que presenta como actividad. 4. Paternalista. El lder paternalista, mantiene a las personas con las que trabaja como espectadores, no les da la posibilidad de decidir sobre la accin del propio grupo, reemplaza al grupo. 5. Democrticos. Busca confianza del grupo, promueve la participacin de todos; informa abiertamente sobre la marcha de la organizacin a todos. Dialoga entre todas las posibles soluciones a los problemas y, no solo a determinados dirigentes habla de nosotros y acta en grupo. 2.3.1.3.7 MISION DEL LIDER DIRIGENTE Conducir al grupo a la solucin de los problemas y al triunfo de la causa ms justa y humana; el cambio social. Educar sobre los principios ideolgicos, cientficos, sobre la realidad nacional y del sector a todos los miembros del grupo. Ubicar adecuadamente los problemas, para priorizarlos Mantener motivaciones permanentes, para que haya continuidad en el grupo 2.3.1.3.8 EL LIDER DEBE EVITAR LOS BLOQUEOS DE COMUNICACIN Contrario porque si, y a todo. Ninguna persona sensata, menos an un lder puede oponerse sin argumento, sin razn a un planteamiento, a una hiptesis y menos an a todas las cosas Evitar el prejuicio. Es una idea, actitud pre - juzgada contra cualquier miembro del grupo por parte del lder, casi siempre mala, negativa. Burlarse de las ideas ajenas. No hay nada ms sagrado que el hombre; su dignidad; por ello, el lder no debe burlarse jams de las ideas ajenas, pues mas tarde o temprano lo harn con las suyas, y perder fuerza el grupo.

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Egocentrismo. Ningn lder puede pensar que todo y todas las cosas deben concordar con el lder, y si no sirven, no son correctas; el lder debe buscar ante todo, la verdad, es decir la objetividad cientfica an si sta lesiona sus intereses personales. Debe recordar que su capacidad, lo debe al grupo. Negativo frente al cambio. El lder debe entender que cuando un hombre ha perdido toda esperanza es porque ya su espritu est muerto. Quien puede creer que las cosas no cambian incesantemente? Lo que ms cambian son, precisamente, las situaciones humanas. Debemos en todo momento esperar y actuar, tener fe. En que maana ha de ser mejor que hoy, y pasado mil veces que maana.

2.3.1.3.9 SIETE PASOS PARA UNA ACTITUD MENTAL POSITIVA 1. PIENSE ANTES DE REACCIONAR. Cuando lo sorprenda una dificultad, uno tiende a disgustarse, a asustarse, a resentirse. Estas reacciones estn escondidas por las emociones. Debemos disciplinarnos para estar serenos en la forma de pensar. Hay que tomar la situacin con frialdad porque la mente no puede funcionar en el calor de las emociones. Solo con la mente fra podemos producir ideas que nos den soluciones. Piense no acte con las emociones. Su mente es su mayor ventaja. Por eso sujtala bajo un control disciplinario. 2. TRANSFORMARSE EN UN PENSADOR QUE SABE COMO HACER LAS COSAS. No debemos malgastar energas lamentndose de problemas, empiece inmediatamente a buscar la solucin, pregntese: Como sacar algo bueno de este problema? No pierda tiempo en cosas intiles, trabaje en forma creativa para resolver los problemas. 3. CREA QUE USTED LO PUEDE Y PODRA. Este principio dinmico ha sido demostrado en la vida. Es muy real aquella sentencia de que "Quin no espera vencer est ya vencido". :a confianza en s mismo es una fuerza poderosa que conduce al xito. 4. REDUZCA EL TAMAO DEL PROBLEMA Casi siempre tendemos a sentirnos inferiores a los problemas. Nos atemoriza, no porque es grande el problema, sino por nuestros temores. Debemos reducir el problema a sus dimensiones reales, deje sus sentimientos de temor, de pnico y falta de capacidad, comience a pensar con realidad objetiva. De al problema el justo lugar. 5. COMIENCE BIEN EL DIA Cada maana pngase de pie bien erguido, entonces piense a lo grande, piense en grandes cosas, entonces salga y acte a lo grande 6. AME A LA GENTE Y A LA VIDA El lder debe sentir cario por la gente; as la vida le ser fcil, alegre, pues nadie vive tan mal como los misntropos los que odian a los hombres, ellos son los que viven peor. 7. CONTROLE SU NIVEL DE ENERGIA Para tener el entusiasmo procure que la energa que recibe sea mayor que la gasta. Si usted 35

est tenso y rgido, se agota y pierde el entusiasmo. 2.3.1.3.10 TOMA DE DECISIONES Decisin es el proceso de anlisis y seleccin, entre diversas alternativas disponibles, del curso de accin que la persona deber seguir. Etapas del Proceso de Toma de Decisiones.-

DEFINIR EL PROBLEMA

CONSEGUIR TODA LA INFORMACION

FORMULAR PONDERAR ALTERNATIVAS Y DECIDIR

1.- Definir el Problema: Una buena e inteligente toma de decisiones, debe partir por definir problemas sin caer en prejuicios ni en definiciones restringidas. 2.- Conseguir toda la informacin: Debemos intentar obtener toda la informacin posible. Tenemos que tener presente que nunca conseguiremos toda la informacin. Tolerar la ambigedad, la informacin incompleta y la incertidumbre y, pese a ello, decidir, es indispensable para ser un buen gerente. 3.- Formular alternativas:En la toma de decisiones podemos formular varias alternativas para la solucin del o los problemas. Estas alternativas pueden tener limitaciones y diversidad, por la tendencia del hombre a adoptar decisiones basndose en factores subconscientes. 4.- Ponderar y escoger:En esta etapa el gerente debe ponderar en forma lo mas racional posible los objetivos, las polticas, procedimientos, presupuestos y programas ya establecidos y que constituyen el marco de referencia dentro del cual se toman las decisiones.

2.3.1.3.11 COMUNICACIN La comunicacin es la transferencia de informacin y conocimientos desde un emisor a un receptor. La comunicacin organizacional es la forma a travs de la cual las personas se vinculan entre s para alcanzar un fin comn. La comunicacin en la organizacin facilitael traspaso de informacin y conocimientos a los empleados, lo cual les permite realizar bien su trabajo y los motiva para ello. La productividad del equipo directivo de una organizacin va a depender de la eficacia con que se logre el procesamiento de la informacin que se maneja en los distintos niveles

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organizacionales. 2.3.1.4 CONTROL El proceso de control tiene por finalidad inducir a las personas que trabajan en la organizacin, a tener un comportamiento que permita alcanzar el logro de los objetivos organizacionales. Para lograr esto, el control organizacional debe ser capaz de: a) Permitir a la persona que toma decisiones elegir la mejor opcin entre alternativas para lograr metas y objetivos de la organizacin. b) Coordinar las decisiones de una o varias personas con el resto de la organizacin, para que se consigan tanto los objetivos individuales como los de la organizacin. c) Motivar a las personas que toma decisin para que satisfaga su objetivo personal y al mismo tiempo, el de la organizacin. d) Proporcionar la retroalimentacin, que es indispensable para identificar los problemas dentro de la organizacin.

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2.3.1.4.1 NIVELES DE CONTROL

Control Estratgico Control Directivo Control Operacional

Control Estratgico.Visin de largo plazo; considera toda la organizacin; supervisin distante; analiza interrelaciones entre unidades de negocio o divisiones; supervisa la estrategia; presupuesto organizacional. Control Directivo.Visin peridica; controla el desempeo a nivel de negocio; interrelacin entre reas profesionales. Control operacional.Visin de corto plazo; cumplimento de los cronogramas, reglamentos y presupuestos, supervisin personal. Control en el tiempo.El Es un proceso de control que se efecta en tres puntos: antes, durante o despus de los procesos de transformacin de recursos. 2.3.1.4.2 CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE CONTROL EFECTIVO Un sistema de control efectivo debe estar integrado a la planificacin y ser flexible, preciso, oportuno y objetivo: 1.- Integrado a la Planificacin: Es importante que la planificacin considere el establecimiento de un sistema de control. Una cuidadosa integracin de la planificacin y el control puede mejorar la efectividad de ambos conjuntos de actividades. 2.- Flexibilidad: 38

El sistema de control debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse al cambio dentro de la organizacin. Ej: cambios en los medios tecnolgicos, en los procesos productivos, etc. 3.- Preciso: El sistema de control debe ser preciso, de manera de evitar que la organizacin tome aaciones que le representen grandes fracasos 4.- Oportuno: Esta caracterstica tiene que ver con la informacin que debe tenerse respecto a lo que se controla, sta debe tener una frecuencia que permita resolver las situaciones de mayor incertidumbre. 5.- Objetivo: El sistema de control debe estar libre de juicios de valor. Muchas veces las informaciones son deformadas por los empleados, ya sea para agradar a los directivos o no molestarlos con resultados no deseados. Aunque el sistema sea objetivo, hay que ser precavido en su interpretacin. 2.3.1.5 COORDINACIN Para cumplir adecuadamente las organizaciones, necesitan integrar los aportes que cada una de las unidades especializadas realizan con la finalidad de alcanzar los objetivos y metas organizacionales. Podemos decir tambin que la coordinacin consiste en "establecer la armona y la sincronizacin entre los actos de una Institucin de manera de facilitar su funcionamiento y procurar su xito". En relacin con la coordinacin hay autores como Harold Koontz, que no la considera como una etapa especfica dentro del proceso administrativo, sino que generalmente la integran a la etapa de la organizacin, es decir estableciendo la estructura en una institucin, se establecen por consiguiente las relaciones que se producen entre los distintos departamentos y los canales de comunicacin que entre ellos se producen, an cuando sta apreciacin resulte efectiva en el sentido de la divisin de tareas y funciones, no es menos cierto que la coordinacin an estando presente en esta etapa, tambin posee una caracterstica especial que nos permite distinguirla y considerarla ciertamente una etapa distinta.. Es por ello, que en el anlisis ser considerada como una etapa ms del proceso que aporta en trminos generales a la consecucin de los objetivos institucionales.

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2.4

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS ELTON MAYO, socilogo australiano realiz varios experimentos en la compaa Western Electric en la localidad de Hawthorne en Chicago. En estas investigaciones Mayo logr demostrar que los trabajadores se motivan no solamente por compensaciones de orden econmico o material, sino que tambin por razones de carcter sicolgicas ABRAHAM MASLOW, publica su teora sobre motivacin humana, en la cual afirma que las necesidades son el motor del hombre. Estableci lo que se conoce como pirmide de necesidades, jerarquizndolas en orden de importancia. La pirmide de necesidades de Maslow

AUTOREALIZACION

NECESIDADES SECUNDARIAS

AUTOESTIMAAMOR, AFECTO PERTENENCIA

NECESIDADES BASICAS

SEGURIDADFISIOLOGICAS

Figura N 1

La investigacin de la conducta humana descubri que las personas se sienten motivadas por una serie de necesidades diferentes, tanto en el trabajo como en la vida personal. Reconocerlas y satisfacerlas ayudar a obtener mejores resultados.

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TEORIA - X - Y - DE DOUGLAS MC-GREGOR

TEORIA XTEORIA Y1.- A las personas no les gusta trabajar tratan de evitarlo una aversin innata hacia el trabajo 2.- Si a la gente no le gusta trabajar, la direccin tiene que controlar, dirigir, coercionar y amenazar a los empleados para que trabajen de acuerdo a los objetivos de la organizacin 3.- La gente prefiere ser dirigida, para evitar la responsabilidad, quiere seguridad y tiene poca ambicin 4.- Bajo condiciones favorables las personas buscan y aceptan la responsabilidad 5.- Las personas tienen la capacidad de ser innovadoras al resolver problemas de la organizacin 6.- Las personas son inteligentes, pero bajo la mayora de las condiciones organizacionales su potencial es subutilizado 1.- El trabajo es algo natural en la vida del hombre y por lo tanto no existe 2.- Las persona se motivan internamente, para alcanzar los objetivos que se han propuesto

3.- La gente se compromete con objetivos mientras reciba recompensa personal cuando alcanza estos objetivos

TEORIA Z DE DIRECCIN (William Ouchi) La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador). Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge las mejores prcticas administrativas de occidente y de Japn.

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TEORIA Z DE DIRECCION

TIPO A (enfoque norteamericano)1. Empleo 2. Decisiones individuales 3. Responsabilidad individual 4. Promocin rpida 5. Controles explcitos 6. Carreras especializadas 7. Preocupacin parcial del empleado

TIPO J (enfoque japons)1. Empleo de por vida 2. Decisiones colectivas 3. Responsabilidad colectiva 4. Promocin lenta 5. Controles implcitos 6. Carreras No-especializadas 7. Preocupacin logstica del empleado

TIPO Z1. Empleo de largo plazo 2. Decisiones colectivas 3. Responsabilidad individual 4. Promocin lenta 5. Controles implcitos formales con medidas formales explcitas 6. Carreras no totalmente especializadas 7. Preocupacin logstica del empleado

2.5

ESCUELA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN

Sus aportaciones a la administracin fueron muchas, pero reconocidas 20 aos despus, dentro de ellas encontramos: I.- Concepto de burocracia.La primera y ms tradicional responde a un concepto de ciencia poltica. La burocraciaes el gobierno por medio de oficinas, es decir, un aparato de estado construido por funcionarios nombrados directamente La segunda proviene de Weber y la han empleado, sobre todo, socilogos e historiadores para quienes la burocratizacin es la racionalizacin de actividades colectivas, se manifiesta entre otras cosas en la concentracin desmedida de las unidades de produccin. 42

La tercera responde al uso vulgar peyorativo y popular de la palabra burocracia, que evoca la lentitud, la pesadez, la rutina, la complicacin de procedimientos, inadaptacin de los organismos II.- Concepto de autoridad.1. Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, sea, en virtud de estatus de heredero o sucesor. 2. Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismtico es sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia. 3. Autoridad legal, racional o burocrtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando. III. Modelo ideal de burocracia 1. Mxima divisin del trabajo Para lograr los objetivos que se plantean las organizaciones deben descomponer el trabajo total en operaciones elementales 2. Jerarqua de autoridad La organizacin debe estructurarse de acuerdo con una jerarqua de autoridad. Todo empleado inferior debe estar sujeto al control y supervisin del superior. 3. Formalizacin El trabajo debe estar reglado por normas que emanen de la direccin general, para lograr la uniformidad y coordinacin de la ejecucin de las tareas de la organizacin. 4. Impersonalidad El dirigente ideal debe administrar sin ira ni apasionamiento y por consiguiente sin afeccin ni entusiasmo. Administrativos. 5. Calificacin tcnica y seguridad en el trabajo Todo miembro de una organizacin debe tener una calificacin y estar protegido contra despidos injustificados. 6. Evitar la corrupcin Debe existir una clara diferencia entre los ingresos de los miembros debido a fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organizacin. 2.6 TEORA DE SISTEMAS

La palabra "sistema" tiene muchas connotaciones: "Un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado es mayor que el resultado que las unidades podran tener entre s. 2.6.1 CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS Sistema es "un todo organizado o complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes, que

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forman un todo complejo o unitario21. Un sistema es un conjunto de objetos interdependientes, interactuantes e interrelacionados que persiguen un objetivo. a) Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos u objetivos. Las unidades o elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo. b) Globalismo totalidad: todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por la cual una accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema, con mucha probabilidad producir cambios en todas las otras unidades de ste. El efecto total de esos cambios o alteraciones se presentar como un ajuste del todo al sistema. De los cambios y de los ajustes continuos del sistema se derivan dos fenmenos el de la entropa y el de la homeostasia. Entropa: es la tendencia que los sistemas tienen al desgaste, a la desintegracin, al desorden, al caos. A medida que la entropa aumenta, los sistemas se descomponen en estados ms simples. Homeostasia: equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del medio ambiente. 2.6.2 TIPOS DE SISTEMAS Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipologa para clasificarlos, de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:1) sistemas cerrados: son los sistemas que no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. As, los sistemascerrados no reciben ninguna influencia del ambiente, y por otro lado tampoco influencian al ambiente. Ejemplo: lasmquinas, etc. 2) sistemas abiertos: son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas, Los sistemas abiertos intercambian materia y energa regularmente con el medio ambiente.

El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organizacin y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema. En trminos ms amplios, va de la clula al universo. 2.7 DEFINICION PERSONAL Administracin debera contemplarse como una ciencia de carcter social que estudie y aplique variables tcnicas como la planificacin y dentro de ella que considere la previsin y

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distribucin de todos los recursos necesarios para la produccin de bienes o servicios, que sean organizados y procesados por el talento humano; para lo cual necesitamos de un control, coordinacin y evaluacin permanente donde el factor humano sea considerado no solo para la produccin sino que aporte con criterios, creatividad y sea participe de los beneficios que su trabajo proporciona. 2.8 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo muy til para sistematizar el proceso de establecimiento de objetivos. Su aparicin fue en la dcada de los aos 50, atribuyndose a Peter F. Drucker, como el creador de la APO. 2.8.1 EL PROCESO DE DIRECCIN POR OBJETIVOSPartir con el Programa APO

PEstablecer Objetivos preliminares a Nivel Alto de la organizacin Establecer Objetivos en forma colaborativa

Comunicar los Objetivos de la OrganizacinO

Reunin

Objetivos Verificables

Asesoramiento

Recursos

Revisin Peridica

Evaluacin

Figura N 5

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CAPITULO III

OBJETIVO DEL CAPITULOConocer los diferentes entornos en los que se desenvuelven las organizaciones, as como su cultura y clima organizacional para una mejor aplicacin de la administracin.

UNIDAD III 3 LOS ENTORNOS ORGANIZACIONALESHemos definido a las organizaciones como sistemas abiertos, que interactan con su entorno o ambiente. Como seala A. Palma Le-Blanc, en su libro Direccin de Organizaciones1 entorno organizacional es el conjunto de fuerzas y circunstancias que rodean e influyen a una organizacin. Para el anlisis de las relaciones existentes entre las organizaciones y su entorno, este se puede dividir en: a) Entorno Remoto o Ambiente General: est constituido por las dimensiones no especficas y de accin indirecta que circunda a la organizacin y que pueden afectar sus actividades. Este entorno est formado por cuatro tipos de variables o dimensiones: econmicas, tecnolgicas/ecolgicas, socioculturales y poltico-legales. b) Entorno Cercano o Ambiente Especfico: consiste en otras organizaciones o factores que pueden influenciar a la organizacin y generar incertidumbres. Incluye a: Competidores, clientes, proveedores, empleados, gobierno y socios/accionistas. c) Entorno Interno: Comprende el clima y cultura existente en la organizacin, incluidos en las percepciones que sus miembros comparten respecto de su naturaleza, estilo y carcter.

1

Palma Le-Blanc A., Direccin de Organizaciones, ed.

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3.1 ENTORNO REMOTO O GENERALDIMENSION ECONOMICA DIMENSION POLITICO-LEGAL

LA ORGANIZACION

DIMENSION SOCIOCULTURAL

DIMENSION TECNOLOGICA-ECOLOGICA

3.2 ENTORNO CERCANO

DIMENSION ECONOMICA

DIMENSION POLITICO-LEGAL

PROVEEDORES

CLIENTES

GOBIERN0

LA ORGANIZACIN

COMPETIDORES

EMPLEADOS DIMENSION TECNOLOGICA-ECOLOGICA

SOCIOS-ACCIONISTAS DIMENSION SOCIO-CULTURAL

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3.3 CULTURA ART. 62.- La cultura es patrimonio y constituye elemento esencial de su identidad (CONSTITUCION POLITICA DE LA REPUBLICA DEL ECUADOR 1998) Resultado de cultivar los conocimientos humanos (diccionario de la lengua espaola EVEREST) NACION Conjunto de personas histricamente determinado constituido por cuatro elementos: y Territorio y Idioma y Economa y Psicologa