texto psicologia de la instituciones - ulloa 1

8/12/2019 TEXTO Psicologia de La Instituciones - ULLOA 1

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Psicologa Institucional y comunitariaAnlisis Psicoanaltico de las Instituciones - Ulloa

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Anlisis Psicoanaltico de las Instituciones

Fernando Ulloa

INTRODUCCIN

Parece oportuno aclarar algunos puntos en relacin al trabajo mediante una breveintroduccin:

En primer trmino acerca del ttulo. He optado por PSICOLOGA DE LAS INSTITUCIONES.UNA APROXIMACIN PSICOANALTICA.

Con ello he seguido la idea de Freud, quien llam psicologa de las masas a su clsicotrabajo. Pero, adems, lo he hecho as porque estando este trabajo en la categora de los

aplicados, me pareci importante mantener una cierta distancia entre el objeto: LASINSTITUCIONES, y el intento de comprenderlas psicolgicamente desde una perspectivapsicoanaltica. Entendiendo que an me es prematuro obviar lo de aproximacin para hablarde psicoanlisis de las instituciones.

Por otra parte, estrictamente, este no es un trabajo aplicado, si por aplicable entendemosla no modificacin real del campo sobre el que se aplica el conocimiento psicoanaltico; antesbien, este trabajo est hecho sobre la base de experiencias que implicaron operaciones realespara provocar cambios en las instituciones sobre las que fueron realizadas. En este sentidoconstituye ms un intento de teorizar una practicar que de practicar una teora. De cualquiermanera, este intento est realizado desde una perspectiva-psicoanaltica, respetando el hecho

obvio de que trabajar en un campo mental con las caractersticas de lo institucional, no es lomismo que trabajas con un paciente en el tradicional encuadre de un tratamientopsicoanaltico, y de que no es legtimo ni posible la mera extrapolacin de conceptos y tcnicasde un campo a otro. Todo esto justifica una vez ms el empleo del trmino aproximacinpsicoanaltica.

Por otra parte, si bien una comprensin exclusivamente psicoanaltica del fenmenoinstitucional ofrece notorias dificultades y limitaciones, me he propuesto explcitamenteenfocar desde all este trabajo, lo cual explica la prescindencia en general de conocimientos ymtodos provenientes de disciplinas que como la antropologa y la sociologa, cuentan con unavaliosa y especfica tradicin en este campo. Tal vez convenga aclarar algo ms acerca de otro

problema: el trmino instituciones. Es un concepto ambiguo, pues tanto puede designar unproceso de institucionalizacin (con el sentido de racionalizar y estabilizar conductasinicialmente de predominio irracional), como designar una organizacin social con el alcanceque tiene habitualmente este trmino, o sea, un organismo con una geografa y unaordenacin del tiempo y de las responsabilidades, con objetivos por alcanzar y mediosadecuados a tal fin. Que est regulado por un cdigo y por normas explicitas e implcita.

La designacin ms adecuada parece ser entonces la de organismos institucionales. Noobstante, esto no aclara del todo el concepto y, aunque no es mi intencin abordar aqu esteasunto, creo que una breve ordenacin de las instituciones desde la perspectiva de lo que esmi inters en esta investigacin la salud mentalcontribuir a ubicar a lo mas institucional

como objeto de estudio psicoanaltico.


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Explcitamente no uso el trmino clasificacin en la enumeracin que sigue, pues lamisma Carece del rigor y la amplitud necesarios para tal nombre. Esta ordenacin est basadaen el nfasis en la situacin en que se encuentra el hombre en cada tipo institucionalmencionado y en la modalidad o figura patolgica ms frecuente para cada tipo de institucin.

a) Instituciones que se ocupan del hombre enfermo o disminuido. De una manerageneral el individuo est aqu en una situacin regresiva (en el sentido que este trmino tieneen psicoanlisis).

La figura o modalidad patolgica ms comn es el predominio de la supresin sobre laelaboracin de la enfermedad.

b) Instituciones que se ocupan del hombre aprendiendo. De una manera no rigurosapodemos decir que aqu el individuo est en una situacin progresiva o de crecimiento en surea emocional o intelectual. La figura o modalidad patolgica ms comn en estasinstituciones es el predominio del hbito sobre el aprendizaje.

c) Instituciones que se ocupan del hombre trabajando. Supuestamente aqu el hombre seencuentra en situacin de haber alcanzado su madurez. Su figura o modalidad patolgica mscomn es la alienacin en el sentido sociolgico del trmino, o sea, el drenaje yempobrecimiento de la condicin humana y la transvasacin de esta condicin al productomanufacturado.

d) Un cuarto tem en este ordenamiento, podra ser el de las instituciones de tiempolibre. Posibilitan en el hombre la situacin de placer y de reflexin intelectual. En el tiempolibre se generan predominantemente los cambios individuales y sociales.

Se puede mencionar como figura patolgica el progresivo estrechamiento de este tiempo

invadido por el tiempo reglamentado y la desjerarquizacin del hobby compensatorio de lafrustracin proveniente de la labor diaria.

La anterior ordenacin indica cul es el inters principal que encuentro en investigar eneste campo como psicoanalista la actual salud mental desde una perspectiva psicoprofilctica.

Entre los psicoanalistas argentinos, algunas de las ideas y trabajos de E. Pichn Riviere yde J. Bleger estn en esta lnea. Otro tanto puede decirse de conocidos trabajos de Bion y de E.Jaques. Este ultimo autor, adems, ha sealado cmo el conocimiento del objeto institucionalenriquece y consolida muchos conceptos psicoanalticos, y da la oportunidad de examinar congran aumento y por muchos observadores simultneamente, fenmenos que se dan en micro

escala en el secreto de la consulta.

Interesa pues, este campo, no slo desde la perspectiva de la psicohigiene, en la medidaen que se ocupa de los sistemas institucionales enfermantes, sino tambin porque estossistemas cuando aparecen perturbados representan la artealienacin de los conflictos internosde los individuos. Podemos considerarlos como sostiene E. Jaques, sistemas defensivosfrente a la angustia.

El estudio de estos sistemas defensivos traducidos en pautas institucionales, contribuye aesclarecer la naturaleza de la enfermedad.

Finalmente, en esta introduccin debo aclarar que la reserva profesional, tan estricta eneste campo como en un consultorio, con la dificultad de no poder abundar en detalles sin


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identificar la situacin, me ha llevado a ejemplificar slo con instituciones fragmentarias ysobre todo, a referirme slo a aquellas observaciones que a lo largo de diferentes experienciashan mantenido tal seguridad que de por s, tienden a perder especificidad pasando a adquirirla significacin de teoras generales.

Esto ltimo justifica la clsica advertencia de que cualquier parecido es merauniversalidad. Pero no obstante hablar de algunas observaciones ms o menos regulares, estetrabajo no va ms all de un comienzo tendiente a describir un esquema terico general parael abordaje y comprensin del objeto institucional. Sugiere tambin, algunos pasosmetodolgicos para tal abordaje.

PRINCIPALES PROPOSICIONES DE ESTE TRABAJO

Este trabajo, en cuanto a aproximacin psicoanaltica, constituye el desarrollo de lassiguientes proposiciones:

1. Toda institucin esta organizada sobre la base de tres distribuciones: GEOGRFICA, DE(JUEGO) TIEMPO y RESPONSABILIDADES.

Esta distribucin, cuyo grfico constituye el organigrama, configura en la realidadorganismos que mantienen ciertas regularidades, aun confrontando instituciones de diferentetipo. De algunas de estas regularidades se ocupa este trabajo.

2. En estos organismos existen ciertos observables que resultan tiles puntos dereferencia para comprender su dinmica e intentar su abordaje psicolgico.

3. El primero de estos puntos de referencia (en orden de examen) lo constituyen losdiferentes movimientos que se dan en una organizacin institucional. Son ejemplos de talesmovimientos la circulacin entre la institucin y el contexto de la comunidad, las diferentesformas, modalidades y niveles de comunicacin intrainstitucionales, la relacin entre elvnculo formal y el vnculo interno fantstico que determina el tipo de pertenencia delindividuo a su institucin.

4. Dentro de la dinmica institucional se puede considerar un movimiento que tieneuna categora diferente a los anteriores, imposible de reducir a uno observable.

El mismo resulta del interjuego de la integracin o institucionalizacin frente a unatendencia a la dispersin de sentido opuesto a la anterior. De la presencia de las tendencias y

de su mutua regulacin resulta el crecimiento complejo de una institucin.

5. Los movimientos anteriormente mencionados suponen la existencia real e ideal depuntos de contacto articulares entre los diferentes elementos en juego. Son las articulacionescuyo funcionamiento y modalidad estn reguladas por las normas dela institucin.

Una articulacin perturbada constituye una fractura. Sobre ellas se organiza la patologade la institucin.

6. La fractura presenta la particularidad de favorecer la depositacin proyectiva, porparte de los integrantes de la organizacin, de aspectos fragmentados del Self;

transformndose as en pantalla receptora de objetos internos, predominantemente ligados aprimitivas ansiedades paranoides y depresivas, con frecuencia bajo una modalidad


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confusional. Las articulaciones no fracturadas, favorecen en cambio la delegacin oproyeccin de aspectos totales, cuya reintroyeccin refuerza la identidad del sujeto.

7. Esta proyeccin en las articulaciones fracturadas, constituye el nivel latentedentro dela patologa, institucional; el nivel manifiestoo sintomticoes el que resulta de los mecanismos

de defensa a que recurren los miembros de la institucin frente al peligro de tener quereintroyectar lo proyectado en las fracturas.

8. El monto de articulaciones normales o fracturadas de una institucin, incidirsensiblemente en las posibilidades de elaborar o de reactivar los conflictos arcaicos de susintegrantes. Esta posibilidad est centrada en la naturaleza del vinculo que con la institucinestablezca y reintroyecte el sujeto.

9. En el sentido anterior, las instituciones donde viven los hombres constituyen objetosde principal inters dentro de cualquier plan de salud mental, y adquieren prioridad en esteinters aquellas con las que el individuo se pone en contacto mas precozmente (familia,

colegios, etc.), y aquellas que reciben al individuo en situacin regresiva, por estar disminuido(Instituciones asistenciales).

10.Un objeto institucional es factible de ser abordado con una metodologa clnicaadecuada. Las condiciones para tal metodologa suponen:

a) Una tcnica que presente en si el mnimo de fractura, a travs del intento de reducir laimprovisacin mediante la adhesin a un esquema terico coherente acerca del dinamismoinstitucional.

Aqu se presenta un esquema de este tipo;

b) Haciendo un abordaje gradual donde cada paso es de por s un nivel completo deanlisis.Posibilitando, pero no haciendo imprescindible, para elaborar los datos obtenidos, el

paso siguiente:c) Teniendo amplia experiencia y conocimientos de interaccin grupal.

PANORAMA DINMICO DE UN ORGANISMO INSTITUCIONAL.

Ser sta una resea introductoria acerca de los principales puntos de referencia con quese puede contar para comprender la dinmica y la estructura de un objeto institucional. Estospuntos de referencia constituyen guas tiles para que un observador especializado pueda

dirigir eficazmente su atencin en el abordaje de este objeto. Esta es la utilidad que esperocumpla aqu esta resea.

Toda institucin est organizada sobre tres distribuciones: Distribucin espacial,distribucin del tiempo y distribucin de las responsabilidades (roles y funciones).

La graficacin de las mismas constituye el organigrama. Esta distribucin significa,literalmente, elementos distintos y articulados entre s, es decir, significa un cuerpoorgnico que como tal posee movimientos. Es obvia la tentacin de utilizar aquanalogas antropomrficas, pensando en trminos de anatoma y fisiologa de unainstitucin. Ello no hace ms que expresar la inevitable y estrecha relacin entre las

pautas institucionales y los hombres que las originan y sustentan.


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Importa categorizar y diferenciar los distintos movimientos que sedan en unainstitucin y describir simultneamente algn indicador que seale la perturbacin detales dinamismos.

Antes de referirme detalladamente a cada uno de estos movimientos, voy a dar

una visin de conjunto que muestre el ordenamiento dinmico existente entre ellos.

Describir cuatro movimientos o sectores dinmicos principales. No se me escapaque los mismos no siempre reconocen categoras semejantes, y que por momentosresultar difcil delimitar estrictamente una de otra, pero esto ltimo no es unobstculo, antes bien, habla del interjuego dinmico integrador.

El ordenamiento a que debo recurrir para la exposicin, no significa que se puedeestablecer siempre una prioridad entre ellos, aunque el lector encontrar una ciertalgica en esta ordenacin:

a) El primer movimiento est originado en el interjuego de dos tendencias contrapuestas:integracin y dispersin a lo largo de toda la historia de una institucin (organizacin desorganizacin).

b) Las dos tendencias contrapuestas del proceso de institucionalizacin tienen sucorrelato en un segundo (segundo en cuanto a la descripcin) interjuego, que puedeformularse de la siguiente manera: las instituciones reflejan y dramatizan el contexto en queestn incluidas y, a su vez, tienden a modificar este contexto.

La materializacin de esta situacin, que representa la circulacin entre laorganizacin institucional y la comunidad, est dado por el intercambio materia prima -producto manufacturado (incluye al hombre en aquellas instituciones que trabajan con l).

c) La circulacin anterior supone un movimiento interno o circulacin intra-intitucional,representado por las distintas formas, modalidades, niveles de comunicacin. Entre losdiferentes elementos del cuerpo institucional.

d) Toda esta estructura institucional representa para el sujeto que la integra, un objetoreal con normas formales y espontnea para la utilizacin del espacio, del tiempo y de lasresponsabilidades, objeto con el cual mantiene una relacin explcita de naturaleza racional, atravs del desempeo de su rol y, simultneamente y en tanto objeto interno, mantiene con lainstitucin una vinculacin implcita de naturaleza fantstica.

Esta doble pertenencia del sujeto a la institucin, y de la institucin al sujeto, se organizatambin en funcin del doble juego de la identificacin proyectiva-introyectiva.

Desarrollar ahora, separadamente, y en este orden, cada uno de los cuatro puntosanteriores.

A. Interjuego integracindispersinEste punto presta a extensas y ricas consideraciones, desde un ngulo sociolgico

que escapa a mi propsito y tambin a mi especialidad.


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En toda institucin se observa una tendencia a la integracin orgnica, que se da desde elprincipio, entre los que podramos llamar los diferentes ncleos pre-institucionales. Estosncleos, surgidos en una comunidad y que constituyen proyectos afines o semejantes, unendichos proyectos en uno comn, y tienden a mediatizar su integracin, a travs de lacoexistencia tmporo-espacial, y la aceptacin de un rgimen de normas que crea un

denominador, base de su institucionalizacin. Estos ncleos estn representados, en general,por personas (socios fundadores) o por agrupaciones que tienden a fusionarse.

En esta unin participan elementos racionales de beneficio comn, y de naturalezaemocional con diferentes contenidos y distinto grado de concientizacin.

Cabe aclarar que no estoy postulando la existencia de una fuerza integradora en s, sinoque esta integracin constituye de por s tal fuerza y, si buscamos un smil psicoanalticopodemos identificar esta tendencia integradora con el instinto de vida, sobre todo en un nivelde organizacin biolgica.

Importa sealar que los ncleos pre-institucionales unidos en un proyecto nico, serntambin, posteriormente, el origen de la tendencia opuesta, o sea una tendencia a ladispersin. Darn origen al surgimiento de corrientes especializadas que favorecen elcrecimiento y la complejidad de la organizacin y tambin ponen el peligro de destruccin a lainstitucin, al provocar rupturas cismticas y otras amputaciones.

Esta tendencia a la dispersin tambin puede, analgicamente, identificarse con lo que enpsicoanlisis conocemos como instinto tantico, y en biologa como degradacin de la materiaorgnica. La primaca de esta tendencia a la destruccin parece guardar estrecha vinculacincon el grado de no explicitacin y ulterior negacin de las diferencias que inicialmentepresentaban los ncleos pre-institucionales, pasando estos desacuerdos a constituir

verdaderos puntos enquistados dentro de la historia de la institucin que, no obstante estnms o menos reprimidos o negados, continan siento eficaces para configurar pautasculturales y modalidades de pensamiento que, sistemticamente, tienden a aparecer luegocomo antagnicas, aun en el caso que no lo sean.

Algo caracterstico y que puede tomarse como indicador de la existencia reprimida yenquistada de desacuerdos importantes, es la tendencia sistemtica a tomar comocontrapuestas y excluyentes, las divisiones naturales que en la realidad tienen un sentidoconcurrente, sin que, en cambio, surjan los verdaderos motivos de enfrentamientos. As, en unstaff directivo, el personal tcnico y el personal administrativo que constituan de por s unadivisin til y racional del trabajo, aparecan formando dos bandos rivales, por el solo hecho de

ser tcnicos y administrativos, sin verbalizacin de las reales dificultades. Otro tanto ocurraen esta institucin con divisiones tales como Departamentos A y B. El anlisis de la situacinmostr que esta absurda divisin era una pauta tradicional de la institucin, que se mantenaculturalmente, y que dramatizaba la rivalidad y el resentimiento de esta organizacin frente ala casa matriz en el extranjero, de la cual era filial, y con la que mantena un rgimen formal defuerte dependencia desde su fundacin. En la creacin dela filial ya se haba insinuado ynegado actitudes adictas y rebeldes frente a la casa central.

Estas actitudes constituiran ncleos que gravitaron en el curso ulterior de la organizacin,pero nunca en forma explicita. Es adems muy frecuente observar cmo en la medida queestos ncleos continan no explicitados, frente a cualquier crisis o emergencia se produce una

verdadera regresin a los mismos, originando una modalidad de conflictos que, cuando son


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analizados, se descubre que repiten en mayor o menor grado aquellos primitivos conflictosque fueron enquistados.

Por supuesto, esto es algo muy conocido por todo analista que examine la historia vital deun paciente; la diferencia estriba aqu en la magnitud dramtica que suele adquirir y, sobre

todo, lo ms notable es que generaciones o camadas posteriores tienden a reproducir yexpresar como una herencia cultural, problemas que no le fueron propios, siendo esto msprobable cuando no hay un verdadero conocimiento de la crnica o historia de la organizacin,lo que permite una mayor accin de los mitos culturales.

Desde ya que el lector estar pensando que todo esto est relacionado con lo quepodramos llamar los miembros fundadores y, en cierta forma, es as; pero estos ncleospre-institucionales no siempre corresponden a personas, sino a otros elementos ocircunstancias que se dieron en el proceso de institucionalizacin del organismo.

Una asociacin de profesionales universitarios tender, predominantemente, a

desintegrarse. Un anlisis de la misma mostr como elemento importante de esta falta decrecimiento, el hecho -aparentemente no tenido en cuenta- de haber sido fundada sobre labase de la existencia de un grupo previo de profesionales con una tarea similar, pero sin statusuniversitario. Esta circunstancia, mantenida ms o menos oculta, gravitaba desjerarquizando laasociacin. Una forma de dramatizar esta situacin original, era la desintegracin deautoridades entre el ncleo de los inicialmente no universitarios, siendo luego estasautoridades desvalorizadas y atacados por los miembros ms modernos. Desde ya que sobreestas imgenes parentales denigradas, se proyectaban conflictos arcaicos de los individuos,que por la culpa permanecan anclados a esta situacin.

En una organizacin que estudi aos atrs, fue separado un funcionario muy importante

y popular. Nunca se aclaro un rumor acerca de un desfalco que haba dado origen a estedespido. Cada vez que alguien importante era separado de su cargo, incluso por motivosnaturales (jubilacin, renuncia, enfermedad) se incrementaba la frustracin y los rumores deque habra habido una injusta acusacin de malversacin de fondos.

Me he extendido un tanto sobre el valor de la historia en el examen de una institucin,porque tal como ocurre con un neurtico, de cuya historia el psicoanalista puede extraer elsentido de sus sntomas, en una institucin el mismo mtodo ayuda a desentraar en parte elsentido de sus tendencia tantica desorganizativa.

Es tiempo que mencione los indicadores prometidos, que permiten identificar las

vicisitudes antes descriptas. El ndice ms evidente de una buena regulacin de ambastendencias, est dado por la aparicin de grupo formales que colectivamente detentan yregulan el poder, y asumen las responsabilidades dentro de la organizacin.

Una frmula que traduce bien este indicador es que los escalones institucionales setransforman en grupos de trabajo con interaccin real. Estos grupos revisten, adems, elcarcter de entidades formales dentro de la organizacin. Esto es importante, porque unIndicador frecuente de crisis institucional -aun cuando dicha crisis sea decrecimiento-, es elpredominio de grupos naturales de contenido altamente emocional y de existencia no formal,es decir, grupos que se renen en tiempo libre y, con frecuencia fuera de la geografainstitucional, y que adems suelen estar integrados por miembros de status formal diferente,

pero ligados emocionalmente. Estos grupos son siempre prolegmenos de cambios y cuandollegan a gravitar sin lograr una expresin legal, presagian un serio deterioro para la institucin.


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Es aqu precisamente donde vuelve a expresarse la tensin, en la sistemtica exclusincontrapuesta de divisiones naturales concurrentes, siendo esto precisamente lo que marca elcamino de la desorganizacin.

Debo ahora incluir una variante en relacin con el interjuego de las tendencias

integracin-dispersin que estamos considerando.

Hay una situacin observada con bastante regularidad en organizaciones de muydiferentes finalidades. En un momento de su crecimiento se alcanza un alto grado de eficacia.Esta eficacia puede traducirse, en grandes ganancias, si sta es la finalidad de la organizacin,o en un buen nivel de produccin cientfica, si sta es la modalidad de trabajo, o en haberlogrado una ptima calidad en la manufacturacin de un producto. Los ejemplos pueden sermltiples, pero todos hablan de un aparente predominio de la tendencia integradora y, noobstante, puede observarse que esta tendencia integradora no se acompaa por unaexpansin hacia afuera. Podra decirse que no se acompaa de un crecimiento geogrfico,aunque esto es slo una manera simple de ejemplificar tal crecimiento. Lo cierto es que dicho

organismo institucional se ha transformado, si empleara una metfora, en un organismo densocon alto peso especfico. Podemos pensar en lo que ocurre en el staff de una organizacincuyos integrantes han ido adquiriendo gran experiencia y logrando plenamente los objetivosinicialmente propuestos, pero cuya capacitacin, al no coincidir con una real expansin de laorganizacin, no encuentra forma eficaz de expresarse.

Agreguemos que esta institucin con tal staff tambin debe de haber experimentado uncrecimiento en los escalones subalternos, del que surgen elementos con mritos para integraruna lnea ascendente que los lleve a aspirar a ser, a su vez, miembros del staff.

Sin duda, la analoga que aqu se advierte como inevitable es la de una familia donde los

hijos crecen en funcin de una buena tendencia endogmica, pero si no surgen clarosproyectos exogmicos, es decir, no se materializa la dispersin al crear nuevos ncleosfamiliares, se incrementa una lucha a veces de contenidos incestuosos que, o bien sematerializa conflictos permanentes de rivalidad o, por el contrario, obliga a reprimirintensamente el surgimiento de esos sentimientos, por lo cual se origina una situacin generalmuy empobrecida en todo el grupo familiar.

Si volvemos el ejemplo del staff, veremos que aqu pasa otro tanto. El desenlace puedetomar diferentes formas, pero lo comn es la tendencia a fragmentar el logro alcanzado.

En el nivel de las ideas, se producen crisis de originalidad, donde las ideas son utilizadas

por los integrantes fragmentadamente y como patrimonio exclusivo, tomando la parte por eltodo y produciendo continuos enfrentamientos.

Es aqu, en el nivel de las ideas, donde en funcin de la situacin que describimos, loslogros conceptuales tienden a perder especificidad, y son fragmentos en su verdaderaaplicacin y utilizados como calificativos aprobatorios o de condena. En el mencionado staff, lapalabra moderno que originalmente significaba estar actualizado tcnica y conductivamente,era en su versin negativa no moderno, era un calificativo de intenso contenido emocional yusada mgicamente para quemar a cualquier presunto rival. Se la aplicabaindiscriminadamente para calificar una orden, la manera de vestir, las opiniones generales, etc.

En el nivel de las normas que no hacen estrictamente a la organizacin en s, sino al estilopersonal de cada uno, pasa otro tanto, pues se establece una suerte de modas irracionales y


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de tiranas en relacin a los que est bien y a lo que est mal, que coarta el verdadero estilooriginal de sus miembros.

Finalmente, en el nivel de la organizacin en s, tiende a expresarse este fraccionamientomediante actitudes cismticas. No hay un crecimiento por partenognesis, tipo nuevas

sucursales, sino una ruptura sistemtica, tipo organizaciones paralelas. Volviendo a la familiadiremos que, finalmente, alguno de los hijos es expulsado o se va enojado por su propiacuenta, pero no logra o tiene suma dificultad para formar otra familia.

Estas organizaciones, antes de la crisis pueden aparentar una gran productividad, pero apoco, que se examine la situacin se ver que tal productividad no se acompaa por el realalcance de los objetivos explcitos de la organizacin, ni por el verdadero crecimiento de susmiembros. La explicacin de esta situacin paradjica, donde puede aparecer una altaproductividad sin una real efectividad, debe detener relacin con situaciones desobreproteccin dentro de la organizacin, lo cual hace que los integrantes tiendan aidealizarla, estableciendo una relacin dependiente con la misma, que les impide abandonarla.

Esta situacin puede estar reforzada por una visin persecutoria del afuera. Todo esto haceque la tendencia dispersante que no se traduce en crecimiento, se exprese como deterioro alvolverse sobre los individuos.

Me he detenido en el anlisis de esta dinmica, un tanto global, quiz sin haber podidoapartarme del modelo psicoanaltico de la desfusin y fusin de los instintos de vida y muerte.En principio, esto ofrece las ventajas explicativas de un esquema conocido, aunque el mismono sea aceptado por todos los analistas, pero no se me escapa el peligro de un reduccionismoconceptual que quite especificidad al asunto y termine no explicando mucho. No obstantequiero dejar en claro que mi intencin ha sido sealar la existencia real de estas tendenciasdon el origen que he descripto, y la utilidad que ofrece su identificacin para el abordaje

clnico de un objeto institucional, advirtiendo adems que lo expuesto acerca de esto no es laaplicacin apriorstica de un preconcepto terico del campo institucional sino, antes bien, locontrario, o sea que la experiencia prctica muestra esta situacin y es recin en su descripcindonde no puedo menos que remitirme a aquellos esquemas vlidos en el campo de la clnicapsicoanaltica, con la conciencia de que se requieren mayores investigaciones que aclaren msestos procesos.

B. La circulacin entre la institucin propiamente dicha y el contextocomunitariodonde sta esta incluida.

Resulta un poco difcil sintetizar lo que aqu acontece, pues hay grandes variaciones entre

una organizacin que manufactura bsicamente materia prima hombres (un hospital, uncolegio, una sociedad gremial), y otra que lo haga con productos industriales, por ejemplo. Noobstante, se puede establecer una formulacin general que destaque como indicador dealteracin de esta circulacin o movimiento, la produccin efectiva, o sea, el llamado ndice deefectividad.

Este indicador marca el grado de coincidencia y logro que existe entre los objetivosexplcitos y posibles de la organizacin, y los resulta dos reales: considera tambin el grado deracionalidad entre los fines presupuestos como objetivos y los medios puestos en juego paraalcanzarlos. Un ejemplo clsico citado por A. Etzioni, ilustrara claramente la situacin. Es el dela institucin psiquitrica que tiene como objetivo explcito la rpida devolucin de sus

internados a la sociedad, y cuenta con un porcentaje muy pequeo de especialistas y con unalto nmero de personal de vigilancia y contencin.


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Esta irracionalidad de los medios en relacin a los fines, obviamente hace que el ndice deefectividad (aqu la recuperacin y retorno a la sociedad de los internados) sea mnimo. Otroejemplo frecuente en la practica, es el del servicio de psicopatologa que, teniendo una funcinasistencial como prioridad uno, adelanta para efectuar los primeros contactos teraputicos

con sus asistidos, a su personal menos capacitados (mdicos o psiclogos sin adiestramiento, acargo del consultorio externo), con lo que comienza cumpliendo deficientemente su cometidoasistencial, al perder la alternativa de una actitud activa inicial, tan til en el curso ulterior deun tratamiento, no logrando hacer desde el comienzo una acertada discriminacin de lasnecesidades y posibilidades teraputicas de los pacientes, etc., todo lo cual no so lo vicia elencuadre, sino que aqu el ndice de productividad efectiva ha disminuido, lo que se observaen la larga cola de espera que se produce. Estos ejemplos ilustran una patologa tpica de lasinstituciones que puede hacer extensin, con algunas variantes, a todas las organizaciones.

Sintticamente, se toma aqu como indicador de la alteracin del intercambio omovimiento entre la institucin y la comunidad, el ndice de efectividad o de logro real en

relacin con los objetivos explcitos posibles de la organizacin. Debe aclararse nuevamenteque, con frecuencia, puede observarse que no obstante registrarse una gran actividad, o, si sequiere, productividad, dentro de la Institucin, esto no se traduce en un efectivo alcance delogros; puede establecerse aqu una analoga con el y desgastante trabajo de un neurticograve que slo alcanza penosamente algunos logros.

En relacin con lo expuesto, quisiera recordar lo que adelant en la resea inicial, o sea,que lo de que las instituciones mejor adaptadas tienden a reflejar y dramatizar dentro de suspropios lmites al ambiente ms amplio en que se mueven. Este reflejo no es un reflejo pasivoautomtico y slo autoplstico, sino que, a su vez, se traduce en una accin modificadora ycreadora de nuevas condiciones dentro de la comunidad. Podramos decir que una institucin

que cumple estas condiciones, tal como acontece con un individuo, esta actualizada.

La no existencia de esta actualizacin se traduce en dos figuras institucionales tpicas: enun extremo, se trata de organizaciones totalmente referidas a una tradicin arcaica, que puedellevar su conservadorismo a la estereotipia; en el otro extremo debemos ubicar un tipo deinstituciones que pretende funcionar sobre supuestos irreales propios de un futuro previsiblepero lejano. Constituyen, en cierta manera, organizaciones de estructura manaca, queengendran organismos en cierta forma artificiales, destinados a un pronto fracaso.

Se podra hacer un sinnmero de consideraciones acerca de la regulacin y el interjuegode lo tradicional y lo moderno dentro de un organismo institucional. Ello no se apartara

mucho de lo que ya hemos examinado como integracin-dispersin.

Finalmente, en relacin a este movimiento descripto en segundo lugar, se puede agregarque una buena circulacin entre la institucin y la comunidad, depende de que la institucinhaya encontrado una adecuada regulacin de las tendencias organizacin-dispersin, peroque, a su vez, esta buena regulacin depende de haber logrado un buen intercambio entreinstitucin-comunidad. Siendo pues, ambos dinamismos complementarios. Aunque aqu sehara ms fcil establecer analogas entre esta situacin y la adecuada adaptacin de unindividuo a su medio, encuentro riesgosa tal analoga, pues el nivel organismo institucin-comunidad tiene determinas calidades que hacen inadecuada cualquier explicacinantropomorfista. Para aclarar algo ms este punto remito al lector a la parte del trabajo que se

refiere a los roles bsicos.


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C. Sistemas y modalidades de comunicacin que se dan entre los diferenteselementos de una organizacin.

Simplificando en extremo, a los fines de ilustrar desde el comienzo el concepto principal,puede decirse que cuando la comunicacin -principalmente la hablada- est coartada en su

libre juego tal como ocurre cuando la misma es unidireccional (por ejemplo, cuando transcurrede los escalones directivos hacia las bases, pero sin posibilidad de retorno), surgen en lainstitucin diferentes formas de lo que podemos llamar clandestinidad. Son modalidades deesta clandestinidad el rumor, el chiste, la leyenda escrita en los muros, etc., y en general unaproduccin con una calidad mtica que configura, en los casos sostenidos largo tiempo, unacultura de gran accin normativa sobre los integrantes de la institucin.

Por su componente fantstico, esta produccin recuerda las cadenas asociativas de losprocesos histricos, donde precisamente la represin encuentra una analoga en la obstruccinque se da en la comunicacin entre el vrtice y las bases de la pirmide institucional. Esteimpedimento en la comunicacin no necesariamente debe darse en forma vertical, sino que

tambin se da entre sectores horizontales del organigrama. Un ejemplo muy frecuente de loque ocurre entre los componentes de un escaln staff- o de otro escaln, cuyos miembrostienen el mismo status, pero que se resisten a reunirse en un grupo de existencia real, dondenecesariamente se daran enfrentamientos que en general son considerados comocatastrficos, cuando en realidad lo que le da tal carcter peligroso son las fantasasdestructoras que surgieron, precisamente, al amparo de la incomunicacinrepresin.Interesa aqu examinar un poco mas en detalle la situacin que se crea cuando un escaln

jerarquizado -cumple o no funciones ejecutivas- se resiste a mantener un intercambio explicitoen un grupo de existencia real dentro de las normas de la organizacin.

Las razones que se esgrimen son mltiples, y van desde la falta de tiempo por sobrecarga

de trabajo, hasta la negativa directa a reunirse con determinadas personas. Voy a tomar comoejemplo un grupo staff de una Institucin donde se daba en grado tan extremo esteaislamiento entre sus miembros, que slo se avinieron a realizar varias reuniones en conjuntopor la intensidad conflictiva que haba adquirido esta incomunicacin. El anlisis de la situacinpermiti confirmar una modalidad de funcionamiento que se presenta con bastanteregularidad en instituciones con el mismo problema. Los miembros staff, en la medida en queno podan sentir como grupo de pertenencia a su escaln -ya que este no tena existencia real-,establecan fuertes identificaciones con sus respectivos departamentos, que aparecan ascomo feudos aislados.

Esto tena una primera consecuencia: la imagen institucional, que como objeto interno

tiene cada miembro staff, era una imagen fraccionada, si se quiere parcial, a partir de lapertenencia a cada departamento, sin que en ningn momento se pudiera estructurar unaimagen integrada total. Fcil es suponer las consecuencias de tal imagen fragmentada que sereproduca en todos los rdenes. Por otra parte, tratndose de un grupo staff, o sea, el grupodirectivo ms jerarquizado de la organizacin, constitua el ncleo del que emanaba,principalmente, la imagen actual de la institucin. La otra fuente que alimenta la imageninstitucional es la tradicin histrica de la misma, cualquiera sea el grado de explicitacin deesta historia. En la institucin con la que estoy ejemplificando, ambos factores (ncleo staff ocomponente actual, y tradicin histrica o componente no actualizado), eran factoresnegativos para integrar tal imagen. El staff por lo dicho, y la tradicin histrica por serpredominantemente mtica y no real, ya que varios hechos importantes tenan valor de

situaciones traumticas no explicitadas. Volvemos al anlisis del ejemplo.


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Cuando los integrantes de un grupo directivo estn predominantemente identificados consus respectivos sectores de trabajo, sin tener, a su vez, una adecuada pertenencia al escalnen s, se genera una lnea ascendente donde cada miembro se siente slo expresin de susector, y establece enfrentamientos competitivos con el resto del escaln. Aqu tambin lasdivisiones naturales y tiles de la organizacin, tales como los diferentes departamentos, son

tomadas como disociaciones contrapuestas y no concurrentes. Deca que se genera slo unalnea ascendente, que, al traducirse en enfrentamientos, impide que se organice un cuerpodirectivo capaz de crear una corriente descendente integradora y, sobre todo, productora deuna imagen unitaria y total de la institucin. Otra vez debemos mencionar la importancia deque dos tendencias opuestas -aqu las corrientes ascendente y descendente- se regulen entres, siendo esta regulacin en este caso la base de una buena comunicacin.

Existe una forma de perturbacin en la comunicacin interinstitucional que resultaespecialmente interesante para los fines de este trabajo. La ubicacin de esta perturbacin noslo participa de la circulacin interna de la organizacin, sino que tambin puede asignrselaa la circulacin con el exterior. Esto se debe a que se da en instituciones que trabajan con

hombres, como el caso de un hospital y sus pacientes, o de un colegio y sus alumnos, dndetanto los pacientes como los alumnos constituyen slo momentneamente parte de laorganizacin, y, precisamente, por ser parte episdica dela institucin, la perturbacin se dacundo su participacin tiende a hacerse permanente. Lo esencial aqu -procurar demostrarlocon un ejemplo extremo-, es que la comunicacin se presenta alterada por una particularmodalidad de lo que conocernos en psicoanlisis como identificacin proyectiva-introyectiva, que lleva a una confusin en cuanto a la asuncin, distribucin y desempeo delos roles dentro de la institucin.

Todos conocemos como, en una sala de hospicio, se producen con frecuencia en la franjade contacto entre personal medico y pacientes, diferentes fenmenos que llevan a que

determinados pacientes, sin mejorar su cuadro, antes bien, cronificndose en el mismo,tiendan a ejercer funciones de limpieza, de enfermera y hasta administrativas, y que elpersonal auxiliar a su vez ascienda -sin mejorar tampoco en sus conocimientos-, al desempeode tareas propias de los especialistas, mientras que, paralelamente, algunos de stos no slovacancia sus funciones, sino que empiezan a adquirir, en diferente grado, conductassintomticas propias de los internados, siendo precisamente lo principal es una ciertainternacin, ya sea expresada en una estereotipia y un estancamiento de los conocimientoso en un estancamiento en cuanto a los logros profesionales.

Es precisamente esta estereotipia del paciente en su enfermedad al amparo de suaparente ascenso e rol (hospitalismo) y del especialista sometindose y quedando aprisionado

en la situacin enferma, lo que caracteriza la perturbacin de la circulacin, tanto dentro comocon el afuera de la organizacin.

Sin duda, en el ejemplo anterior, la estereotipia surge de una cierta nivelacin de lasfunciones de medico y del paciente, como un intento de controlar por parte de ambos lasansiedades psicticas. El resultado es una especie de caracteropatizacin oincorporacin delsntoma a la conducta habitual, resultando precisamente sta la defensa.

Cuando se examinan algunas organizaciones institucionales, mxime si las mismasconfiguran organismos cerrados, con poco contacto con el exterior (colegios de pupilos,sociedades muy exclusivas, etc.), sorprende el grado de conductas sintomticas percibidas

como normales por los integrantes de la organizacin y donde se puede advertir que lo queahora aparece como norma, en un comienzo, fue una conducta defensiva. As, podemos


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suponer que el mdico del ejemplo; frente a las condiciones penosas en que se encuentran suspacientes, en funcin de su propia psicologa y de la culpa que experimenta, puedeidentificarse con ellos, y asumiendo una prctica profesional un deterioro similar. Esto ocurriren mayor grado si su formacin es deficiente. Ulteriormente, se defender de estaidentificacin en la que se siente aprisionado, mediante conductas teraputicas con contenido

punitivo que le permitan mantener la diferencia con los enfermos. Tambin tratar de nocomunicarse directamente con sus pacientes, sino slo a travs de medicamentos, con lo cualinstitucionalizar una modalidad que incluso, puede pretender fundamentar tcnicamente.

En nuestro medio E. Pichn Riviere ha estudiado estos diferentes fenmenos.

D. Relacin formal y fantaseada entr el individuo y la institucin.Aqu resulta un tanto ms difcil seguir manteniendo la denominacin de movimiento,

pero tal denominacin sigue siendo til para la presentacin de un esquema dinmico

institucional. Sintetizando tambin aqu el concepto, diremos que la normalidad oalteracin del movimiento que se da entre el individuo y la institucin de la que formaparte, esta indicado por el grado y tipo pertenencia que aqul experimenta en relacin consta.

Esta pertenencia no es un indicador de clara evidencia. Podra decirse que, ms bien,es un sentimiento que el individuo puede o no expresar explcitamente. La idea es queexiste adecuada pertenencia cuando a la par que se siente incluido en la institucin, elindividuo siente que sta le pertenece en alguna medida. La situacin contrariase dacuando slo se encuentra perteneciendo a una institucin a laque vive como ajena.

Esta formulacin, aunque da alguna idea del problema es, con todo, sumamentelimitada.

Veamos el problema desde un ngulo que destaque, principalmente, la significacin yutilidad que presenta la institucin a los fines personales del individuo, o sea, el porqu ocmo se incluye ste en el organismo. La experiencia teraputica psicoanaltica conpacientes individuales es coincidente, en general, con una observacin que se puede hacercuando se examinan los miembros de una institucin y se advierte que algunos individuostienden a tomar la institucin como soporte y andamiaje de su vida, que otros, en cambio,propenden a tomarla principalmente como instrumento o situacin instrumental paradesarrollar su propio proyecto.

Los primeros tienden, en general, a resistir cualquier modificacin fundamental en lainstitucin, ya que ello es vivido como si se pusiera en peligro la propia identidad. Lossegundos, en cambio, suelen ser con frecuencia promotores de cambios bsicos; se diraque imprimen a la organizacin su propia identidad.

Pareciera que los primeros no contaran con un proyecto de vida propio, siendo s estauna posibilidad para los segundos. Por otra parte la existencia de tal proyecto guarda granrelacin con la coherencia alcanzada de la constelacin de imagos parentales que hayapodido estructurar el individuo. Lgicamente, el status dentro de una organizacininstitucional, guarda relacin con el grado de integracin al mundo interno del sujeto.


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Pero sin duda, el aspecto de mayor inters en este movimiento es el que adelant enla resea inicial, al sealar que la pertenencia del sujeto se organizaba en funcin delinterjuego entre la vinculacin formal o real desempeada en la institucin y la vinculacincon la misma como objeto interno. Ambos niveles han sido descriptos por Bion en suconocida formulacin de nivel sofisticado o grupo de trabajo, y nivel emocional o de los

supuestos bsicos. Bion desarrolla aqu algunas de las ideas de M. Klein acerca de losmecanismos de identificacin proyectiva-introyectiva. Otro tanto hace E. Jaques cuando,ms especficamente, se refiere a la utilizacin de las instituciones como control de lasansiedades psicticas, paranoides y depresivas. De la necesidad de hacer o no talutilizacin depende el tipo de pertenencia del individuo.

Es tambin necesario recordar la idea original de Freud en Psicologa de las masas,donde describe dos modalidades de identificacin del sujeto con la organizacin. En unaejemplificada por la iglesia, el sujeto internaliza un objeto mediante la identificacinintroyectiva. En otra modalidad, que ilustra con el ejrcito, el sujeto reemplaza el Yo idealpor un objeto externo, permitiendo al soldado identificarse con su jefe. E. Jaques

encuentra ligada esta formulacin a lo que luego describira M. Klein como identificacinproyectiva.

Todos estos trabajos ilustran acerca de la pertenencia del sujeto a su institucin. Msadelante retomar este punto de la pertenencia en relacin al proceso de la identificaciny su relacin con lo institucional, y sobre todo con la presencia de articuladores normales oarticulaciones fracturadas.

PAPEL DE LAS ARTICULACIONES Y FRACTURAS ARTICULARES EN LA DINMICA

INSTITUCIONAL

Voy a considerar ahora un punto central de mi trabajo, quiz el ncleo principal delmismo. He presentado los diferentes movimientos que se dan en una organizacininstitucional. Lgicamente, si aceptamos la existencia de tales movimientos, debemostambin aceptar que los diferentes elementos mviles deben tener puntos de contactodonde se articularn entre s. Es precisamente, este asunto de las articulacionesinstitucionales lo que de considero central importancia para poder abordar, comprender yoperar clnicamente con un objeto institucional.

Antes de pasar a describir y ejemplificar las articulaciones, debo adelantar otra idea.Las articulaciones en s comienzan a ser tiles para un trabajo clnico-institucional, cuandoson patolgicas. Una articulacin patolgica constituye una fractura, de donde el conceptotil clnicamente es, precisamente, el de fractura institucional. Luego veremos elimportante papel que estas fracturas tienen en la dinmica patolgica de las instituciones,pero antes se impone una descripcin ejemplificada de las articulaciones.

Para ello debo recordar lo ya dicho acerca de las tres distribuciones sobre las que seasienta una organizacin institucional: distribucin geogrfica, del tiempo y de laresponsabilidad. De la distribucin emanan otras tantas categoras articulares: geogrficas,temporales y referidas a roles y su desempeo. Si bien todas estas articulaciones estn en

estrecha vinculacin con las normas institucionales, es fcil percibir que el espacio


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generar normas ms rgidas, que el tiempo presentara una mayor plasticidad, y que losroles son instrumentados con ms elasticidad.

Un buen ejemplo de lo que es una articulacin geogrfica es el de una institucin deenseanza, en la cual una puerta constitua el pasaje obligado entre un amplio patio de

recreo y el sector donde estaban ubicadas las aulas. Esta puerta articulaba dos espaciosdonde se desarrollaban actividades distintas, pero como adems este pasaje, por susdimensiones estrechas, era totalmente inadecuado para su funcin, se transformaba en loque llamamos una fractura. Aunque luego utilizar ms ampliamente el ejemplo, por elmomento veremos algunos aspectos del mismo.

Por sus caractersticas inadecuadas, obligaba a que la Institucin tendiera a aplicarnormas rigurosas en cuanto a la manera de atravesar este pasaje, es decir, a incrementarla disciplina. Pero, por otra parte, esta puerta una a sus caractersticas y al estar ligada anormas disciplinarias ms rgidas, el hecho de establecer un brusco contraste entre lasactividades ldicas y ms o menos libres del patio de juego, y las propias de las aulas. La

puerta apareca as como una articulacin que simbolizaba condensadamente estecontraste. Fcil es imaginarse, por ejemplo, que la hostilidad existente entre los alumnosque en la amplitud y el tipo de actividad del patio tenda a diluirse, se incrementara en unaproporcin directa a la estrechez del pasaje, y poda llegar a traducirse en accidentesgraves y frecuentes, como en realidad ocurri.

Queda dicho que volver sobre este ejemplo, por el momento slo la puerta del patiode juegos ilustrar lo que se entiende por una fractura geogrfica.

Otro ejemplo puede tomarse con facilidad de la distribucin y caracterstica de lasinstalaciones de cualquier institucin. Mencionara solo por ser familiar a nuestro

quehacer como psicoanalistas la importancia que tienen para los integrantes de unafamilia, los diferentes mbitos, de una casa, y como pueden stos llegar a cobrarsignificado positivo como elemento de integracin discriminado o, por el contrario,transformarse en oportunidad de choques de promiscuidad. Estas fracturas geogrficasaparecen fuertemente cargadas de afectos.

En cuanto a lo que represente una articulacin temporal, seguir el mismo criterio deilustrarlo mediante algn ejemplo que destaque la fractura o alteracin de la misma.

En general, toda la organizacin de una institucin est asentada, en gran medida, enuna distribucin en una adecuada y ntida distribucin del tiempo, siendo precisamente las

perturbaciones que sufre esta distribucin, lo que suelen aparecer como los primerossntomas de conflictos.

Los mdicos que hemos efectuado guardias como practicantes sabemos que duranteel tiempo de cambio de guardia, cuando se concentran un equipo cansado y ya muyreferido al afuera, y otro equipo que aun no se ha puesto en lugar, se establece una zonade contacto temporal donde son fciles los roces personales y donde, al abandonarse laadhesin a las normas, son frecuentes y a veces serios, los trastornos en el servicioasistencial.

Aunque este ejemplo cumple el fin propuesto de ilustrar acerca del tema, agregar otro

comentario de algo tambin conocido por los analistas, y que tiene el valor de una articulacintemporal: Me refiero al significado que cobra el fin de semana a medida que va transcurriendo


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un tratamiento. Muchas veces tiene para el paciente el valor literal de una fractura quequiebra violentamente su relacin con el terapeuta, y otras puede llegar a tomar el significadode tiempo libre donde realiza sus propios logros.

En relacin al tiempo libre, quiero hacer alguna breve referencia. Son muchos los

especialistas de diferentes disciplinas que se interesan hoy en da por el tiempo libre. El tiempono reglamentado aparece en general como el tiempo donde se generan los cambios. Estetiempo es, muchas veces, en nuestra sociedad, un valioso tesoro que nos cuesta defender. Engeneral, identificamos el tiempo libre con el descanso y con el placer. Siendo sta,precisamente, la posibilidad de generar cambios en este tiempo. De una manera pocorigurosa, pero grfica, dira que todas las revoluciones se planean fuera de horario, aunqueluego se realicen en horario de oficina, siendo esto, precisamente, el primer cambio.

La prctica muestra que, en general, las instituciones tienden voluntariamente a aceptarun diagnostico de nivel psicolgico fuera del horario reglamentario, an en aquellos casos endonde no es vlida la razn de desatender tareas importantes. Esto parece guardar alguna

relacin con lo anterior, aunque muchas veces puede descubrirse que el colocar la experienciafuera del tiempo reglamentario, encubre la fantasa de controlar y mantener los cambios de lainstitucin.

Corresponde ahora describir los roles en su funcin de articulacin. Siguiendo el criterioanterior, describir, principalmente, su significacin de fractura articular.

Este tipo de fractura, puede ser claramente ilustrado mediante una figura ya clsica enpsicologa social: el chivo emisario.Todos hemos conocido en las instituciones e ilustracionespor las que hemos atravesado, a este personaje cargado donde sus culpas y las ajenas. Importaexaminar con cierto detenimiento cmo surge y por qu se elige a determinada persona y no a

otra para este rol fracturado.

La analoga resulta til para explicarlo, es la de eleccin de rgano en las afeccionespsicosomticas, principalmente en las conversiones histricas, donde una parte del cuerpo estomada como smbolo a travs del cual se canaliza y expresa un conflicto. Otro tanto pasa conel chivo emisario en una institucin. Este tambin tiene el valor de centralizar y expresarsintomticamente la perturbacin institucional, e, incluso, como ocurre en la histeria, el chivoemisario puede quedar anclado a determinada modalidad en el desempeo de su funcin,precisamente aquella que se condena, llegando a configurar una disfuncin de la que no puedelibrarse, lo cual habla en favor de la intensidad del desplazamiento que los integrantes de lainstitucin hacen sobre l. Pero la analoga con la histeria de conversin no termina aqu.

Aclaro que solo se trata de una analoga. Aqu tambin, como en la histeria debemos examinardos elementos:

1) Por que ha sido precisamente esta persona y no otra la que resulta chivoemisario. 2) De dnde proviene el desplazamiento. Esto ltimo constituye el centro de lacuestin y ser examinado luego en detalle. Veamos en tanto el por qu de la eleccin.

En primer trmino, es obvio que importan caractersticas personales del destinatario alrol, es algo as como el lucumino-resistencial que favorece que este punto de menorresistencia, en nuestra denominacin, esta fractura, sea expresin de patologas. En este caso,cualquiera que sea la funcin o el status del sujeto, dadas sus dificultades, correr el riesgo de

ser emisario de los conflictos. En cambio, hay funciones en una institucin quetradicionalmente tienden a ser de por s fracturas, sea quien fuere el que las sustente. Aqu es


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donde se da, particularmente, aquello del anclaje al rol conflictivo. Esto puede deberse a lanaturaleza del rol, como en el caso del jefe de personal que inevitablemente es asociado a unafigura superyoica, como el hecho de que su funcin, en esta institucin, tenga una tradicinespecial que tiende a heredarse con el cargo, y con frecuencia si la herencia es condenable, elsucesor adoptar conductas defensivas que son verdaderas formaciones reactivas que

configuran una especia de retorno a lo reprimido. En una organizacin donde un jefe contablehaba cometido un sonado desfalco su sucesor adopt normas de control tan rgidas que noslo paralizaba el desarrollo de la institucin, sino que reciba condenas tan intensas como suantecesor delincuente.

Hay, con frecuencia, hay una variante que sintetiza las dos situaciones anteriores, o sea,donde las caractersticas personales se suman a la tradicin que tiene el cargo para configuraruna importante fractura institucional. Un ejemplo ilustrar la situacin. Un jefe de servicio declnica mdica, reconocido, por sus cualidades cientficas y su trato bondadoso con sussubalternos, pero desprovisto de toda condicin para asumir eficazmente una jefatura, tena asu lado un segundo con caractersticas autocrticas, con el cual formaba una pareja de

modalidad psicoptica, que le permita mantener su prestigio de bondadoso y,simultneamente, un cierto orden, ms aparente que real. Cuando el segundo jefe, esclarecidoen un anlisis personal a cerca de su rol, renunci al mismo, los sucesivos ocupantes del cargounan a las caractersticas personales por las cuales eran elegidos la herencia -seguramentepor va del jefe- de una modalidad autocrtica.

He analizado hasta ahora dos circunstancias que, con frecuencia, intervienen en laaparicin de un -chivo emisario configurando un punto fracturado en la organizacin. Voy aconsiderar ahora una tercera modalidad, un tanto ms compleja pero que por su frecuenciaresulta til consignar. Para ello debo referirme a lo que pueden llamarse los roles bsicos detodo grupo de trabajo. Provisoriamente, he denominado as a estos cinco roles:

Roles Funciones1) Motor

emocionalAglutinador e impulsor del grupo

2) Pensador oterico

Tal su nombre lo indica

3) Programadoro Administrador

Administrador y distribuidor del tiempo y de laprioridad de las tareas (administrador o ecnomo delgrupo)

4) Realizadorpractico

Tiende a realizar eficazmente la tarea parcialindispensable en ese momento. El grupo sobrevive en

los momentos difciles por l.5) Gestor Se ocupa principalmente de las relaciones con el

exterior.

Estos cinco roles, en realidad, constituyen las caractersticas que integran a un lder nico,y si en un grupo aparecen distribuidos entre sus miembros, esto es ndice de la autonoma yeficacia del mismo. En cambio, cuando varias de estas caractersticas estn sustentadas poruna sola persona, lo comn es que tenga muy baja autonoma y sea un grupo de dependencia,que en el mejor de los casos constituye una buena caja de resonancia para el lder. Esto esfrecuente en los equipos que funcionan con una figura dramtica parental.


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Por otra parte, puede darse el caso de que algunas de estas funciones no estn cubiertas,lo cual incide en el pronstico del grupo, salvo que se logre que los roles no cubiertos lo seanpor varios integrantes o por todo el grupo (organizacin departamental).

Lo caracterstico aqu es que no se trata de roles que signifiquen una divisin especializada

de trabajo, sino ms bien una modalidad en el comportamiento dentro del grupo.

El poder identificar esta modalidad en los estilos personales, que he llamado roles bsicos,permite no slo hacer un pronstico acerca del porvenir del equipo segn estn o nopresentes tales roles, sino tambin categorizar algunas perturbaciones tpicas en elfuncionamiento del grupo, e ilustra, adems, como surge un chivo emisario o fracturainstitucional a nivel de los roles.

La idea es la siguiente: cada una de estas modalidades de comportamiento reporta unbeneficio especfico para el grupo, pero simtricamente tambin existe una figura patolgicapara cada una de estas modalidades. Esta figura patolgica puede depender tanto de la

manera como una persona desempea su modalidad, como de que frente a una emergencia elgrupo tienda a responsabilizar unilateralmente a determinado rol de los inconveniente.

A su vez, el realizador prctico, que un ltima instancia es alguien con habilidad suficientepara ir materializando tareas parciales, suele ser visto menospreciadamente como un penno especializado- por el resto del grupo y l mismo expresa resentimiento acerca de su tarea.

El administrador o programador tiene espontneamente a disciplinar el esfuerzo delgrupo y fcilmente puede trasformar su rolen el de un perseguidor-superyoico.

El motor emocional es un rol muy difcil. Por la naturaleza de este rol, con mucha

facilidad, puede transformar su poder integrador en todo lo contrario, sobre todo cuandotiende, a tomar actitudes impulsivas. En un equipo de profesionales decan de quien asuma lamodalidad de motor emocional: A veces fulano nos inyecta su optimismo, pero otras nosclava el cuchillo

Finalmente, el gestor tiene una patologa muy singular. Suele ser el saboteadorsistemtico de tareas que l mismo logr para el grupo. La explicacin es que, en un primercontacto con el exterior, l se constituye en el ducho de la tarea y del grupo frente al cliente,pero luego es, inevitablemente, reducido a su justo lmite por la regulacin natural del grupo;de ah su frustracin y resentimiento. Otro tanto suele parar al contacto del organizadorfrente al coordinador que l mismo contribuy a conseguir, cuando se trata de un anlisis

institucional.

Cada una de estas modalidades est sustentada en rasgos caracterolgicos del individuo, yestos rasgos, frente a la masividad que fcilmente puede presentar la situacin grupalteniendo en cuenta adems que el grupo est bajo la accin de un contexto institucional msamplio, pueden transformarse en actitudes caracteropticas y contribuir una fractura dentrode la organizacin.

Hasta ahora he descrito con algn detalle las tres categoras de articulacionesinstitucionales y su corolario patolgico: la fractura. Interesa ahora ver que papel juegan lasfracturas dentro de la dinmica de las instituciones, o mejor dicho dentro de su patologa.


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Por de pronto digamos que resulta fcil identificar las articulaciones fracturadas, ya que entorno a las mismas se centralizan y expresan todas las manifestaciones sintomticas de laorganizacin, configura lo que habitualmente llamamos tensin. Los mismos integrantes de laorganizacin tienen conciencia de esas fracturas, aunque ignoran el origen o la utilizacin quehacen de ellas. Puede decirse que se comportan tal como lo hara un neurtico que conoce sus

sntomas, aunque ignore el sentido de los mismos.

La hiptesis que quiero desarrollar y que ya fue adelantada anteriormente es lasiguiente: Una fractura se transforma en una pantalla utilizada por los integrantes de unainstitucin para defenderse de sus ansiedades de naturaleza psictica, proyectando,predominantemente, objetos parciales, en el sentido que M. Klein da al trmino.

Este es el primer paso y constituye lo ms oculto o latente de la patologa institucional,donde los integrantes realizan una proyeccin individual sus ansiedades prehistricas (antesde ser integrantes de la historia de esa institucin).

En un segundo paso, las fracturas que han hecho las veces de pantalla proyectiva, setransforman en fuente generadora de ansiedad que se vuelve sobre los miembros de laorganizacin, que, a su vez, tienden a adoptar conductas defensivas frente al peligro de lareintroyeccin. Este segundo paso constituye lo manifiesto, o sea lo que habitualmente sedenomina tensin institucional.

Podramos decir, aunque sin mucho rigor, que ste es el nivel neurtico, y el primer pasodel nivel psictico y que en general, frente a esta situacin, una institucin tiende a manejar latensin manifiesta a travs de normas cuyo xito depender de lo adecuado de las mismas yde la intensidad del nivel latente, que est, a su vez, sustentado en la historia pre-institucionalde cada integrante del organismo. Esta hiptesis ha recibido prueba emprica en diferentes

contextos. Algunos ejemplos ilustrarn acerca de la misma.

Retomar el ejemplo del pasaje que en un colegio una el patio con el sector de las aulas.Recordemos que este pasaje era inadecuado al ser sumamente estrecho, y constitua por ellouna fractura geogrfica. Adems, marcaba un brusco contraste entre la actividad ldica delrecreo y la disciplina del estudio, y, para compensar el inconveniente de su estrechez, seincrementaban las normas coercitivas durante el trnsito por el mismo.

En este pasaje ocurran con frecuencia accidentes graves a los nios, y por la naturalezadramtica de alguno de ellos, se produjo una intensa tensin en la institucin. Por otra parte,los actos agresivos se multiplicaban en todos los escalones y lugares, mientras este pasaje iba

adquiriendo el sentido de verdadera zona de peligro. Todo esto se traduca en normas cadavez ms restrictivas en todos los niveles, y comenzaron a surgir chivos emisarios sealadoscomo culpables de los actos agresivos y de los accidentes, por no cumplirlas normas. Estoschivos emisarios constituan nuevas fracturas.

Lo descrito configura, sintticamente, la expresin manifiesta del conflicto. El mismoaparece integrado por la existencia de algunas articulaciones inadecuadas, tal el pasajeestrecho y los que aparecan como responsables de actos agresivos; a esto se sumaba ladefensa de la institucin a travs de normas muy estrictas que tendan a evitar que secometieran tales actos. Esto generaba nuevas fracturas, constituidas por personas quetransgredan la severidad de las normas, apareciendo como culpables frente a la institucin y

originando nuevas normas, ahora de carcter punitivo.


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Desde ya que el sentido comn indicaba medidas tales como la de ampliar el pasajeinadecuado, e incluso esto habra sido lo aconsejado por cualquier observador, pero, sin duda,hubiera resultado solo una modificacin superficial, pues era tambin fcil verla calidad delpeligro irracional que esta zona haba adquirido, ms all de su real inadecuacin lo cual hablaen favor de la proyeccin que se haca en l.

Un adecuado anlisis institucional significaba indagar el sentido del sntoma y no slosuprimirlo. Tal indagacin, que slo pudo ser realizada en parte, mostr, entre otras cosas, quela imagen, del pasaje era la de un pasaje hacia la muerte, y que dicho pasaje apareca en larealidad ligado no solo a las aulas, sino tambin a un comedor.

Lo ms sorprendente fue comprobar que, siendo un colegio Judo, el encargado delcomedor era indicado como un ex integrante de organizaciones nazis europeas dedicadas aactividades antisemitas. Dicho personaje haba sido colocado en su cargo por uno de losdirectivos de la institucin, cuyos hijos y sobrinos eran, adems, alumnos de la misma.

Toda esta historia apareca entremezclada con ingredientes ciertos y otros de aparienciamtica. Lo limitado del anlisis no permiti conocer sus exactos limites, pero los hechos, enforma de rumor, eran conocidos y aceptados sin indagar qu haba de cierto, por unaorganizacin que tena sobrados motivos para espantarse de la sola sospecha de que talpersonaje fuera quien alimentaba a los nios.

Este ejemplo ilustra cmo una articulacin inadecuada serva para expresardramticamente un peligro acerca de cuya naturaleza real no haba certidumbre, pero s unaintensa y negada preocupacin.

Esta fractura fue la pantalla sobre la cual se proyectaba la ansiedad, transformndose a su

vez, en punto de irradiacin de dicha ansiedad, que la organizacin intentaba controlarmediante normas cada vez mas severas, las que, a su vez, resultaban inadecuadas, puesconstituan solo una negacin y un verdadero desplazamiento para no enfrentar lo que eravivido como el verdadero peligro, es decir, el directivo.

La inadecuacin de las nuevas normas favoreca que no fueran cumplidas, y esto eravivido como un fracaso del control y provocaba otros desplazamientos por los cuales aparecancomo peligrosos los que no se ajustaban a las normas, hecho que originaba, a su vez, normaspunitivas.

Se pueden hacer algunas apreciaciones acerca de los motivos que llevaron a esta

institucin a desarrollar tal conducta.

Pareciera que intentaba con este proceder, evitar la profunda ansiedad que provocaba undirectivo importante que se haba transformado en un perseguidor de naturaleza psictica, alintroducir un personaje tan sospechoso. Esto tambin permita una primera disociacin,directorencargado del comedor, y luego tenia lugar una negacin omnipotente de lo queapareca como peligro potencial el encargado del comedor,siendo este peligro desplazadosobre el pasaje inadecuado, que en funcin de los accidentes, cobraba jerarqua de zonapeligrosa y disparaba un retorno a lo reprimido, ya que al ser identificada, y relacionada comoel pasaje para la muerte, estableca una relacin con matanza de nios en campos deconcentracin. Todo esto, ms las sucesivas defensas de normas restrictivas y punitivas,

intentaba reprimir la emergencia de lo psictico, aparentemente tratando de evitar elderrumbe de la organizacin dirigida por alguien vivido tan ambivalentemente. Dndose lugar


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a un verdadero proceso de caracteropatizacin, puesto que este derrumbe era evitado, entanto que se negaba un conflicto y se normalizaba cada vez ms lo anormal.

Quisiera volver sobre la hiptesis que ilustra este ejemplo. Sintticamente, la mismapropona reconocer dos niveles en los conflictos institucionales: un nivel predominantemente

implcito o latente, en el cual los integrantes de la institucin proyectan sus propias ansiedades(prehistricas) en un punto fracturado de la organizacin; y un segundo nivel, de naturalezaexplicita o manifiesta donde esta pantalla fracturada generaba, a su vez, ansiedades de cuyareintroyeccin se defenda la organizacin mediante conductas espontneas o formalizadas ennormas, con lo cual se originaba el conflicto actual o la tensin sintomtica.

E. Jaques, en una proposicin clsica ya mencionada, sostiene que las instituciones sonusadas inconscientemente por sus integrantes como defensa contra las ansiedades paranoidesy depresivas de naturaleza psictica. Esto significa que los individuos ubican sus conflictosinternos en personas reales, externalizan su mundo interno mediante la identificacinproyectiva y, simultneamente, reincorporan por medio de la identificacin introyectiva los

elementos dramticos que se estn desarrollando a su alrededor.

La proposicin que he formulado se apoya en lo anterior e introduce como novedad laexistencia de un nivel latente y una conducta sintomtica manifiesta, en relacin con el papelde la fractura institucional, que se transforma as en punto central que tanto sirve a los finesde defensa, como pantalla proyectiva para el individuo, como de caja de resonancia quedevuelve amplificado lo proyectado y crea una dramatizacin sintomtica del conflicto original.

He hablado en algunos pasajes anteriores de ansiedades prehistricas o pre-institucionales. Esto no es ms que una denominacin que seala el pasaje del individuo por laprimera organizacin institucional, el grupo familiar, matriz de sublimaciones, pero tambin de

ansiedades y de conductas de contenido emocional, que lo proveer de rasgos depersonalidad y pautas, merced a los cuales tender a adoptar determinadas actitudes en lasinstituciones sofisticadas o grupos de trabajo en que se incluya a lo largo de su vida.

Ya seal como la existencia de normas y articulaciones adecuadas en estas futurasinstituciones, ser de vital importancia para resolver sus conflictos arcaicos, al teneroportunidad de externalizar y reintroyectar adecuadamente, modificando sus objeto internos.Lo contrario ocurrira frente a la presencia de fracturas, que a la vez que servirn comoestmulo proyectivo. Lo obligarn a un gran esfuerzo por defenderse de la reintroyeccin de loproyectado, con doble empobrecimiento del Yo por la proyeccin y por la defensa, llegandofinalmente, en situaciones extremas, a perder la evidencia de sus conflictos internos y a vivir

dentro de un conflicto del que es un engranaje no ldico. Esta es una de las formas de laalienacin que explica el que al analizar una institucin, a veces el observador externo no sesorprende de cmo sus miembros han podido ir incorporando la tradicin cultural propia deesta organizacin, llegando a normalizar situaciones totalmente patolgicas, sin advertir lanaturaleza de las mismas.

As, por ejemplo, en una institucin de enseanza con un rgimen de internacin yorganizada sobre normas muy severas y punitivas, un alumno de los ltimos aos informaacerca de otro alumno, recin ingresado, en quien cra ver conductas perversas homosexuales.

En ausencia de sus superiores, se plane una verdadera celda para sorprenderlo in

fraganti y comprobar su perversin. Este plan llev varias semanas con la participacin de unnmero grande de alumnos de diferentes aos y de algunos superiores de la organizacin. El


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mismo alumno consisti en un verdadero intento de pervertir al alumno elegido, sobre el cualse proyectaban los sentimientos homosexuales, ms o menos reprimidos de diferentesmiembros de la institucin.

Lo que importa aqu sealar es que esta situacin era aceptada sin extraeza por gran

nmero de personas de la institucin, que haban as incorporado caracteropticamente a suconducta cotidiana dentro de la organizacin, un sntoma grave, cosa que, sin duda, los habrasorprendido a muchos de ellos si hubiera sido testigos y no actores del hecho. Estanormalizacin les permita defenderse alienadamente de sus sentimientos homosexuales.

Este ejemplo destaca la importancia que en la maduracin emocional y en el proceso deidentidad, tienen las instituciones de enseanza, sobre todo las que reciben muytempranamente al nio. De su estructuracin depender en gran parte el tiempo detrasferencia institucional y de reintroyectacin que aquel pueda realizar.

En relacin a la trasferencia institucionalque un sujeto estable a partir de la repeticin,

mas o menos encubierta, de su lado familiar, pueden sealarse dos modalidades ms o menostpicas y frecuentemente observadas en el mbito institucional. Una estara representada porla modalidad filiar y otra por la fraterna.

La primera adquiere, en general, formas dependientes rebeldes o sometidas y se observa,lgicamente, el predominio de sentimientos de envidia. En la modalidad fraterna, en cambio,prevalecen conductas competitivas y sentimientos de celos.

Desde ya que estoy hablando solo de predominio en las actitudes trasferidos a lainstitucin de favorecer o entorpecer el proceso de maduracin e identidad de sus miembros.Lo central radica en la presencia de articulaciones adecuadas o fracturadas, frente a las propias

fracturas o puntos de fijacin del individuo. Una articulacin adecuada favorece que en elsujeto proyecte, predominantemente, objetos totales, sin que se perturbe su identidad. Es loque se reconoce como delegacin. Esto se pone en evidencia cuando una institucin designaformalmente a quienes cumplirn los roles. Esta designacin supone una delegacin deautoridad, de responsabilidad y de funciones.

As, en una institucin que elija democrticamente sus autoridades, puede darse el casode que algunos electores voten a un candidato, pero no lo elijan. En este caso no seproduce tal delegacin, sino la mera proyeccin de aspectos parciales, seguramente hostiles,de estos electores que, en realidad no apoyarn la gestin de elegido. Sera esto equivalente alpaciente que reclama ayuda de un psicoanalista, pero, ntimamente, se niega a aceptarlo,

proyectando sus sentimientos de fracaso y desesperanza. Si el analista tiene fracturas en sufuncin, por una inadecuada formacin o por cualquier otro motivo, no podr devolveradecuadamente lo proyectado, antes bien, favorecer, sin advertirlo, el incremento de laproyeccin de partes fracturadas del paciente. Otro tanto ocurre con una fracturainstitucional. Si el elegido tiene condiciones para el cargo, o la proyeccin es muy intensa, oambas cosas, se transformar en chivo emisario.

Sintetizando, diremos que la existencia de articulaciones fracturadas en la institucin,favorecer la proyeccin de aspectos parciales, obligando a instaurar la proyeccin deaspectos parciales, obligando a instaurar defensas contra la reintroyeccin ms estas defensas,si bien tienden a controlar estas ansiedades persecutorias, empobrecen sensiblemente al Yo, y

la inevitable reintroyeccin contribuyen a deteriorar la identidad del sujeto.


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Con este artculo me propongo sintetizar diferentes aspectos de mi

experiencia prctica y terica en el rea de la Psicologa

Institucional. He tomado como base una conferencia sobre el tema

dada por m tiempo atrs en la Escuela Social que dirige el doctor E.

Pichn Riviere. Por ello prefer mantener el orden como el tiempo

expositivo de aquella oportunidad. Pocas son las correcciones

introducidas al texto grabado entonces.

Por el contrario, las articulaciones adecuadas favorecen la delegacin o proyeccin deaspectos totales de la personalidad, cuya reintroyeccin enriquece a la identidad del sujeto.Este proceso est ms al servicio del control de las ansiedades depresivas, al permitir preservaraspectos buenos mediante esta delegacin.

En Cuadernos de Psicologa Concreta, Fernando Ulloa publica un articulo denominado:Los aos de Psicologa Institucional (1972), N 4. En ese artculo dice lo siguiente:

La Psicologa Institucional es algo que me ocupa desde hace diez aos, con diferentesuerte y con diferente inters. Este inters por los procesos institucionales est ligado al quetengo por la Psicologa Social, y reconoce como motor principal una larga, cariosa yprovechosa amistad con Pichn Riviere, con quien he trabajado durante muchos aos en estarea.

Deca que he ido modificando mi inters por la Psicologa Institucional y tal vez esto sepueda ligar con cierto pasaje gradual que va desde poner en un comienzo el acento en loinstitucional, es decir, en la estructura de lo establecido, a ir interesndome paulatinamenteen el proceso crtico de las rupturas y reestructuraciones mediante el cual los hombres vanproduciendo nuevas formas organizativas, e intentando nuevas formas de vida. Por supuesto,

hay un paralelo en este proceso entre mi experiencia como investigador de las instituciones yla historia dentro del mbito institucional en el que me he movido, donde tambin heprovocado y soportado tales rupturas.

Trabajo en este campo preocupado fundamentalmente por una perspectiva de la saluddado mi formacin psicoanaltica, predominantemente por la salud mental. Empec tomandolas instituciones como sistemas especializados dentro de la sociedad, que de acuerdo a suestructura podran configurar o bien sistemas enfermantes o buen favorables o desarrollo nodeformado de sus integrantes. Lentamente fui ampliando este criterio limitado solo almicrogrupo social, y empec a considerar a las instituciones en cuanto organismos quereflejan, reproducen y modifican en diferentes grados las caractersticas esenciales del

contexto social al que pertenecen.

Esta perspectiva incluye tanto la estructura microsocial institucional, como su entornomicrosocial. Desde la perspectiva de la salud puedo pensar anlogamente en el mdico queempieza preocupado por curar a un paciente tuberculoso teniendo en cuenta un enfoquefisiopatolgico, semiolgico y teraputico, y pasa luego a examinar en qu medida estepaciente es un producto enfermo de determinadas condiciones socio-econmicas y culturalesque determinan no slo su enfermedad, sino sus posibilidades de curacin.

En este proceso quiero sealar dos procesos crticos que para mi han sido especialmenteimportantes en cuanto a la revisin de mis ideas.


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El primero fue en 1966 cuando el avasallamiento universitario que determin mialejamiento de la UBA, donde ya haba dictado algunos seminarios sobre el tema en la carrerade Psicologa de la Facultad de filosofa y Letras. Entonces escrib mi primer trabajo sobrePsicologa Institucional, Psicologa de las instituciones, una aproximacin psicoanaltica. Erauna recopilacin no muy procesada del cumulo de mis experiencias e ideas en un primer

intento de examinarlas desde la perspectiva psicoanaltica. Fue a su vez un trabajo depsicoanlisis aplicado, destinado a optar a la categora de miembro titular dentro de laAsociacin Psicoanaltica Argentina.

El segundo momento crtico, tambin es paralelo a una ruptura institucional y ocurrihace poco al abandonar m, hasta entonces, institucin de pertenencia: la AsociacinPsicoanaltica.

En estas rupturas con lo institucional, no como investigador sino como integrante, en lasque me he sentido impulsado a una revisin crtica y a un replanteo conceptual. En la primeraoportunidad alcanc a hacer una puesta al da de lo que era para m experiencia hasta

entonces. En esta oportunidad probablemente intente en un futuro inmediato un replanteoterico de mayor aliento.

Voy a dividir estos diez o doce aos de trabajo en tres etapas. En cada una tratar deidentificar cinco puntos: un campo de trabajo, un objetivo manifiesto principal, el modeloterico de las instituciones con el que me manejaba predominantemente, un esquemametodolgico de abordaje y una hiptesis psicolgica. Por supuesto, de una etapa a otra,algunos de estos puntos de vista resultan complementarios de los anteriores.

El primer periodo comienza cuando era profesor de Psicologa Clnica en 1962. La propiactedra era muy importante, era mi principal campo de trabajo: de l parta mi experiencia y a

l trataba de revertirla. El objetivo principal que promova mi inters en el examen psicolgicode lo institucional, era tratar de canalizar a las promociones de psiclogos que se graduabanao a ao, a otras alternativas de trabajo diferente de las psicoterapias, es decir, tratar deorientarlos al campo de las psicoprofilaxis, creando nuevas areas de inters y nuevosintereses.

Los objetivos concretos eran dos: En primer trmino establecer una semiologa de lasinstituciones, determinados puntos de referencias que permitieran una observacin facilitadadel objeto institucional desde una aproximacin general y similar al que se realiza en el clnico.Simultneamente, el segundo intento era establecer un modelo terico de la institucin. Elmodelo terico era el de las tres distribuciones. Esta era una concepcin simple; meramente

descriptiva, pero que cumpla bien con la necesidad de establecer aquellos puntos dereferencias. Consista definir una institucin como la resultante de la distribucin del espacio,del tiempo y de los roles, o sea, distribucin de trabajo.

De esta distribucin resultaban puntos de articulaciones reales o virtuales. Habaarticulaciones geogrficas: Un pasillo que articulaba un lugar con otro. Articulacionestemporales: el cambio de guardia en un equipo mdico de emergencias que articula al equipo,ya en disposicin de irse, con el que ingresa, que an no se ha impuesto de la situacin queasume. Y articulaciones en cuento a la articulacin de los roles: los ayudantes que articulan elcuerpo docente con los alumnos.

Un punto que atenda especialmente dentro de esta manera de concebir la distribucininstitucional era que las normas que se originan en el espacio son las ms rgidas, pues el


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espacio lo es; las posibilidades solo estn dadas por un mejor aprovechamiento. Las que seoriginan en el tiempo reconocen una mayor elasticidad, pues el tiempo es imposible de serampliado. Y las que se originan en los roles son mucho ms plsticas, pues la asuncin ydistribucin del trabajo admite adiestramiento y el incremento de habilidad.

Otro aspecto importante de este modelo de lo institucional era que cuando lasarticulaciones funcionan mal se transforman en fracturas y que ellos eran puntosespecialmente importantes para una observacin semiolgica de la institucin. Luegoretomar este tema, cuando me refiera a la hiptesis psicolgica con que se manejaba.

La metodologa de abordaje que utilizaba estaba principalmente basada en la dinmica degrupos y en el examen de la historia del proceso de institucionalizacin. Antes de ampliarmayores referencias sobre como examinaba este proceso, quiero hacer un comentario acercadel diseo de abordaje al que me ajustaba. Tena para mi lo sigue teniendo an-, especialimportancia el ajustarse a un plan de abordaje que redujera al mnimo posible las inevitablesimprovisaciones que se producen en el trabajo institucional. Se trata de introducir la menor

cantidad posible de fracturas tcnicas, por razones que consideraran claras cuando trate msadelante el papel de las articulaciones fracturadas.

Dentro del examen de la historia institucional, se prestaba espacial importancia a sucomienzo, es decir, como haba sido el agrupamiento de un conjunto de personas, o de losorganismos que dieron origen a la institucin. Un punto de atencin es el siguiente: Resultaimportante llegar a establecer cmo se realiz el pasaje de los intereses individuales alproyecto comn; si los diferentes explcitamente decidieron postergar, en oportunidad dedecir el plan colectivo, propios proyectos y habilidades, para desarrollarlas en un futuroprevisto como posible; si por el contrario esta postergacin se dio de una manera oscura,que adquira ms bien el carcter de una supresin definitiva, o al menos no explicitada.

En el primer caso, cuando de partes de los individuos lo comn se efectu lucidamente, encuanto a definir expectativas, es dable esperar que esta situacin sea, en el futuro, origen dediversificacin y crecimiento de la organizacin. En cambio, si el origen de lainstitucionalizacin tuvo ms las caractersticas de supresin personal, habr un momento quese consolidar el estrato institucional, y los individuos en el, retorno de lo reprimido originarioque dar origen a nuevas representaciones o a situaciones sintomticas.

Por otra parte, siempre dentro de la posibilidad con la que trabaja por aquella primerapoca, resulta til registrar los puntos posicionales dentro de la historia de una institucin por

texto psicologia de la instituciones - ulloa 1

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