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CONTENIDO

1. EL EMPRENDEDURISMO..................................................................................22. PERSPECTIVA SISTÉMICA DEL PROCESO EMPRENDEDOR................................23. CADENAS PRODUCTIVAS Y CADENAS DE VALOR............................................44. PLANEACIÓN DEL FUNCIONAMIENTO DEL NEGOCIO.......................................65. ANÁLISIS DE ENTORNO...................................................................................96. EL ANÁLISIS FODA.........................................................................................137. COMPETITIVIDAD, FACTORES DE COMPETITIVIDAD E INDICADORES............208. EL MODELO DE COMPETITIVIDAD DE MICHAEL PORTER................................239. INVESTIGACIÓN DE MERCADO......................................................................3010. MARKETING.................................................................................................3111. LOCALIZACIÓN Y DIMENSIONAMIENTO........................................................3212. DIMENSIONAMIENTO DEL PROYECTO..........................................................3313. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS....................................................3414. OPERACIÓN DE PRODUCCIÓN.....................................................................3515. BALANCE DE MATERIA PRIMA......................................................................3616. FINANZAS....................................................................................................3717. REQUISITOS LEGALES Y CONSTITUCIÓN.....................................................3818.CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD............................3919. CUADRO DE MANDO INTEGRAL...................................................................4020. CONSTRUCCIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO..................................................4621. BIBLIOGRAFIA..............................................................................................52

1. EL EMPRENDEDURISMOEn los últimos cinco años el concepto de emprendedurismo ha cobrado importancia en toda América Latina y el Municipio de Sucre no es la excepción, la descripción del perfil del emprendedorse señala en el estudio sobre el desarrollo emprendedor en América Latina realizado por BID y FUNDES, el cual concluye: “El emprendedor típico es un hombre joven de clase media y elevado nivel educativo” ; y más adelante en sus recomendaciones de política destaca que : “... el acceso a las oportunidades para ser empresario debe ser más equitativo, a efectos de incrementar las fuentes de riqueza económica y el número de emprendedores dinámicos y fortalecer los canales de movilidad social....Una decidida acción que facilite la incorporación de mujeres a la creación de empresas tiene igualmente gran potencial para ampliar la base de nuevos emprendimientos dinámicos”. (BID, 2004).

Otro estudio sobre la “Caracterización del emprendedor de la ciudad de Sucre” hace un análisis interesante sobre los rasgos psicológicos de los empresarios y de los estudiantes universitarios, en este análisis solamente se hace una diferenciación por género de la composición de empresarios y/o emprendedores pero no se diferencia el perfil de éstos por género, el trabajo continúa manejando el concepto de: “…el emprendedor se caracteriza por una actitud activa frente al entorno, manifestada a través de la creación de un nuevo negocio o del auto-empleo, o por la toma de decisiones frente a oportunidades previamente identificadas por él…” (Mita y Mújica, 2008:13).

El estudio sobre Empresarialidad en Sucre señala: “Otro término necesario de definir es Entrepreneurship, término que asume gran vigencia en el ámbito científico, académico y político y su “significado varía según el enfoque e intención de quien lo utiliza” (Gonzáles, 2004). Desde una perspectiva económica entrepreneurship se refiere al proceso de creación de empresas. Para algunos investigadores consiste en el conjunto de aptitudes necesarias para la creación de empresas, en tanto que otros se centran más en el proceso, etapas, de creación de empresas…..” (Bustillos, 2007).

Otro concepto que se debe tener presente a la hora de hablar de Emprendedurismo es la percepción de la auto-realización que poseen los individuos para alentar o inhibir la intencionalidad de emprender, esta intencionalidad puede variar de acuerdo al estadio o fase en que se encuentra el individuo para llevar a cabo sus sueños. Como suele suceder con muchos fundadores de empresas, que descubren que el entusiasmo de la novedad se ve opacado por el aburrido día a día de los negocios, después de verse envueltos en el diario transcurrir de su organización”(Bürkli Escurra; 2004).

Fletcher abarca no solamente la creación de empresa en su conceptualización sino, también, la innovación: “El concepto de emprededurismo no aplica solamente a aquellos perfiles que son capaces de generar empresas nuevas, sino aquellos que son capaces de aplicar transformaciones en donde estén”. (Fletcher, 2007).

2. PERSPECTIVA SISTÉMICA DEL PROCESO EMPRENDEDOR

El proceso emprendedor según Stephen y Tom se define de la siguiente forma:“Hay 4 etapas que deben abordar los emprendedores al iniciar y manejar su empresa emprendedora, la primera es explotar el contexto de emprendedor, el contexto abarca las realidades económicas, políticas legales, sociales y laborales. Es importante considerar estos aspectos del contexto emprendedor porque determinan las reglas del juego, y que decisiones y acciones tienen más probabilidad de tener éxito. Así mismo al explorar el contexto los emprendedores se acercan a la siguiente etapa, críticamente importante del proceso emprendedor: identificar las oportunidades y ventajas posibles. Sabemos por nuestra definición de emprendedor, que la búsqueda de oportunidades es uno de los aspectos más importantes, después de que los emprendedores exploran el contexto del espíritu emprendedor e identifican las posibles oportunidades y ventajas competitivas, deben materializar los asuntos de materializar su empresa emprendedora. Por tanto la siguiente etapa en el proceso emprendedor es fundar la empresa, en esta fase se incluye investigar la viabilidad de la empresa, organizarla e inaugurarla, por ultimo cuando la empresa ya esta en marcha, la ultima etapa del proceso consiste en administrar la empresa, lo que el emprendedor hace manejando procesos, dirigiendo personas y administrando el crecimiento” (Stephen y Tom, 2005).

En el año 2004 Hugo Kantis explica el proceso emprendedor basado en el enfoque sistémico concebido como una sucesión de tres etapas: gestación de la idea de negocio, puesta en marcha de la empresa y desarrollo inicial de la empresa. La primera etapa comienza con la motivación para emprender e incluye, además de la formación de competencias empresariales, la identificación de la idea de negocio y la elaboración del proyecto. En la segunda etapa, se toma la decisión de emprender, y el eje central de actividades se concentra en el acceso a los recursos y su organización. Finalmente, en la tercera fase, se suceden los primeros años de vida de la empresa y son los considerados “años críticos” para la supervivencia de la misma, pues en estos primeros años que la empresa ingresa al mercado, y es cuando la persona o personas emprendedoras deben confrontar el proyecto con la realidad.

En el esquema analítico propuesto por Kantis, en cada una de estas etapas, tienen lugar diversos eventos que pueden variar para las personas emprendedoras, influyendo en resultados (output) diferentes para personas y grupos. Entre los factores que inciden en las distintas fases del proceso emprendedor, se pueden mencionar: el entorno económico, social y político de la persona emprendedora; sus redes de contacto ó acervo de capital social; la cultura imperante en el medio social en que se desenvuelve; su perfil sociodemográfico; las habilidades y competencias personales para emprender; entre otros:

Condiciones Sociales y

Económicas

Aspectos personales

Aspectos culturales y sistema educativo

Estructura dinámica y productiva

Gestación Puesta en marcha Desarrollo inicial

Mercado de factores

Redes sociales productivas Regulaciones políticas

Figura 1. Visión Sistémica del Proceso Emprendedor: Kantis, 2004

Observando la figura 1. Se puede considerar que el funcionamiento del sistema de desarrollo emprendedor, puede entenderse como un conjunto de elementos y factores que inciden sobre el proceso emprendedor contribuyendo u obstaculizando el nacimiento y desarrollo de emprendedores y de empresas tanto en términos cuantitativos como cualitativos.

3. CADENAS PRODUCTIVAS Y CADENAS DE VALORAl expresar en valor monetario los eslabones de una cadena productiva ésta se convierte en una cadena de valor. Especialmente las organizaciones gubernamentales han realizado estudios sobre cadenas de valor de Latinoamérica y de Bolivia, el CIADA indica sobre cadenas de valor “El conjunto de agentes y actividades que intervienen en forma interdependiente, en las distintas fases de la producción de un bien o servicio, y que se puede ubicar en un determinado entorno geográfico”. (CICDA (2004:27).

Otra conceptualización a tomar en cuenta es la de Porter que dice: “La cadena de valores en cualquier empresa de cualquier área es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extienden durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes de materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor.” (Porter 1985).

El enfoque de cadenas de valor determinado por Porter se puede resumir en los siguientes aspectos:

El análisis de la cadena de valor es la identificación de los obstáculos y de las potencialidades que existen para la creación y/o fortalecimiento de ventajas productivas dentro de la cadena productiva de un bien o servicio; en tal sentido, una cadena de valor y el análisis de una cadena de valor es más específico que el análisis de una cadena productiva.

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de las empresas que pudieran aportarles una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de las empresas para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

Eslabón Inicial: Producción Eslabón Final: Distribución

Productores y productoras organizados

Productores y productoras independientes

Cooperativa de acopio y transformación

Comerciantes locales

INDUSTRIA

Comerciantes en las ferias

Supermercados

Mercado meta

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.

Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

Finalmente un concepto con un enfoque económico más profundo es el de Shank y Govindarajan que define a las cadenas de valor como “El conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor (diseñar, fabricar, vender y distribuir) que se extienden durante todos los procesos, desde la consecución de fuentes de materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor .El análisis de la cadena de valor es esencial para determinar dónde, exactamente, en la cadena del cliente se puede aumentar el valor, o rebajar los costos”. (Shank y Govindarajan, 1997: 65,16).

La construcción del mapa de una cadena de valor se realizará a través de la elaboración de un esquema en el cual se pueda identificar los principales eslabones que forman la producción de un bien o servicio, los tipos de actores que se encuentran en cada uno de esos eslabones y los flujos del producto entre estos eslabones.

Figura 2. Modificado de CICDA (2004): Guía metodológica para el análisis de cadenas productivas. Página 27.

4. PLANEACIÓN DEL FUNCIONAMIENTO DEL NEGOCIO

Otro concepto importante es el de planeación estratégica que es el proceso mediante el cual quienes toman las decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan la información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro (Gómez, Quinta: 1997: 179).

Para comprender las decisiones que se toman a este nivel, en primer lugar es necesario definir los que significa una Unidad de Negocio (UEN):

A este nivel, para cada una de esta UEN, la planificación estratégica debe ir orientada a realizar un análisis de las condiciones externas (Oportunidades y Amenazas), y las condiciones internas (Fortalezas y debilidades)

Lo que se intenta lograr a este nivel es una ventaja sostenible de largo plazo en cada uno de los negocios o unidades de negocio que pertenecen a la corporación, respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades del entorno y ante las fortalezas y debilidades de la organización.

Dos términos clave para el estudio de la administración estratégica son las oportunidades y las amenazas externas. Estos términos refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término de “externas”.

Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigación, la recopilación y asimilación de información externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o análisis de la industria.

Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. Las

“Unidad que agrupa una serie claramente diferenciada de productos o servicios que son vendidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un número bien

definido de competidores“

actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas computarizados de información de un negocio son áreas que dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.

Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La superioridad o las deficiencias “relativas” representan información muy importante. Por otra parte, los elementos que “están fuera de lo normal” también pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Por ejemplo, poseer un recurso natural o tener fama de gran calidad puede significar una fortaleza. Las fortalezas y debilidades se pueden determinar en comparación con los objetivos de la propia empresa. Por ejemplo, un porcentaje elevado en la rotación de inventarios podría no ser una fuerza en el caso de una empresa que pretende que sus existencias no se agoten nunca.

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo de razones o ratios, la medición de desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.

Un proceso normal de planificación estratégica a nivel negocio sigue la siguiente estructura:

Misión FODA

AnálisisInterno.

AnálisisExterno

Objetivos PolíticasEstrategia

CompetitivaImplantación

estratégicaControl

deGestión

Consideraciones estratégicas

Metas Programas

Los pasos que se siguen a este nivel se pueden resumir en el siguiente cuadro:

La misión del negocioDefinición de alcances del negocio: Productos, mercados y geográficas

Identificación de competencias únicas

Evaluación interna a nivel de negocio

(Desempeño pasado y proyecciones futuras)Identificación de factores críticos internos para lograr una ventaja competitiva.

Estimación Global de la posición Competitiva.

Definición de Fortalezas y Debilidades

Examen del medio a nivel de negocio

(Desempeño pasado y proyecciones futuras)Identificación de los factores externos que contribuyen al atractivo de la industria.Estimación Global del atractivo de la industria.

Identificación de las oportunidades y amenazas.

Formulación de la estrategia de negociosConjunto de Programas generales de Mediano plazo.

Programación estratégicaDefinición y evaluación de programas de acción específicos (Que cubren entre 6 y 18 meses

Presupuestación

El punto de partida para cualquier planificación estratégica es la definición de la misión. A nivel corporativo se deberá definir la misión para la corporación como una sola empresa; luego en cada una de las unidades de negocios, la misión estará orientada hacia el logro de los objetivos del negocio, siempre tomando como norte la misión definida a nivel corporativo.

5. ANÁLISIS DE ENTORNO

Los Factores de Influencia son aquellos en los que la entidad puede tener algún tipo de influencia pero de manera directa, por su parte, los Factores de Apreciación, son aquellos que si bien son tomados en cuenta, no pueden ser influenciados de manera directa por la entidad.

En el caso de tratarse de la ejecución de un negocio específico, se aplicará la herramienta en relación directa con la materia del mismo, así por ejemplo, políticas empresariales, resoluciones de federaciones y asociaciones a las que pertenezca el negocio irán en la columna de factores de influencia, mientras que leyes, decretos, resoluciones ministeriales, etc. irán en la columna de factores de apreciación (que deberán ser observados sin que se pueda hacer más).

Este instrumento permite, en definitiva, tener una idea de los factores a tomar en cuenta en todo emprendimiento estatal, y sobre cuales se puede hacer algo y sobre cuales no.

Del análisis de las competencias, se pueden identificar si las relaciones con dicha entidad en la gestión del proyecto van a ser: de coordinación, si recibiremos insumos de ella, si otorgaremos insumos a ella o si nos va a controlar.

E=Estado, si la entidad es estatal, S=Sociedad y M=Mercado

Del análisis de las competencias, se pueden identificar si las relaciones con dicha entidad en la gestión del proyecto van a ser: de coordinación, si recibiremos insumos de ella, si otorgaremos insumos a ella o si nos va a controlar.

E=Estado, si la entidad es estatal, S=Sociedad y M=Mercado

Matriz de análisis de intereses

Nos permite identificar los intereses de los actores y los posibles socios o inminentes competidores en la ejecución del proyecto.

Cuadro de posibles responsabilidades organizacionales

Este instrumento nos permite identificar cual el tipo de relaciones son necesarias y posibles para una buena ejecución del proyecto o propuesta, lo que a su vez nos permitirá identificar la necesidad de alianzas para hacer que las relaciones deseables se materialicen en acuerdos o convenios.

6.EL ANÁLISIS FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual dela empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

FODA es la sigla utilizada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser utilizado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc, de la misma manera, es una herramienta muy útil a ser utilizada en organizaciones públicas y privadas, en mercados de bienes y de servicios, así como en organismos nacionales e internacionales. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado

del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

Decía Séneca: “Cuando uno no sabe a donde va, cualquier camino le sirve”. O dicho de otra manera: “cuando uno no sabe a donde va, puede llegar a cualquier parte”.

Esto es fundamental en un proceso de planificación, lo primero es conocer a donde queremos llegar y enfocar nuestras energías hacia ello. Un ejemplo clásico es el del agua que hacemos hervir en un recipiente, si éste es abierto; el agua demorara mucho más en hervir, pero si la ponemos en un recipiente cerrado y canalizamos el vapor además de que el agua hervirá más rápido, también podemos usar la energía que produce el vapor, este es el principio de las máquinas de vapor.

La idea de implementar un diagnóstico FODA en la organización, es para reconocer en principio los elementos internos y externos que afecta tanto de manera positiva como negativa a la organización como un todo y que puede ayudarnos también para definir como los elementos pueden ayudar o retrasar el cumplimiento de metas.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.

La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas Amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

El análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen conceptos fundamentales de la administración.

Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en información, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA).

Casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA¸ pues tiene la capacidad de distinguir en un sistema:

1. Lo relevante de lo irrelevante

2. Lo externo de lo interno

3. Lo bueno de lo malo

En otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas:

Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa?

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Considere áreas como las siguientes:

Análisis de Recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.

Análisis de Actividades. Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad

Análisis de Riesgos. Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

Análisis de Portafolio. La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

Hágase preguntas como éstas:

¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?

¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:

1. Fortalezas Organizacionales Comunes

Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.

2. Fortalezas Distintivas

Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:

o Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar.

o Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

Considere:

Análisis del Entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).

Grupos de interés. Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

El entorno visto en forma más amplia. Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Pregúntese:

¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?

¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

Una vez identificadas cada una de las fortalezas y debilidades (análisis interno), así como las oportunidades y amenazas (análisis externo), se debe generar la matriz dinámica de relacionamiento de estas variables, de tal forma que lo positivo de la empresa colabore a eliminar o disminuir lo negativo:

Muchas veces se tiene la percepción errónea que la planificación estratégica está orientada solamente al sector privado, sin embargo, las herramientas que se presentan en este curso también son muy útiles para la administración del sector público.

El primer paso en el análisis FODA es la clasificación de los factores identificados:

Fortalezas F1F2....

Fn

DebilidadesD1D2.....

Dn

OportunidadesO1O1......

On

AmenazasA1A2.....

An

LA MATRIZ FODA

Al tener ya determinadas cuáles son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en donde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión de la organización, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA. Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la organización.

ESTRATEGIAS

La matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.

1. La Estrategia DA (Mini – Mini). En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs. Amenazas) es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institución podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquier que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.

2. La Estrategia DO (Mini – Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades vs. Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una organización podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Lo que la organización debe hacer es aprovechar las oportunidades tratando sobre todo de disminuir o eliminar aquellas debilidades que no permitirían el aprovechamiento de las oportunidades que se presentan.

3. La Estrategia FA (Maxi –Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas vs. Amenazas), se basa en las fortalezas de la organización que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una organización fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser utilizadas con mucho cuidado y discreción.

4. La Estrategia FO (Maxi – Maxi). A cualquier organización le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir, aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas vs. Oportunidades). Tales organizaciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Las organizaciones exitosas, aún si ellas han tenido que utilizar de manera temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre hará lo posible por llegar a la situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las

oportunidades. Si tienen debilidades, esas organizaciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparán para poder enfocarse en las oportunidades.

Si usted desea una copia del libro sobre análisis FODA, ingrese a: http://www.enplenitud.com/libros/libro7.asp

FACTORES INTERNOS

FACTORESEXTERNOS

Lista de Oportunidades

O1O1......On

FO (Maxi - Maxi)Estrategia para

maximizar tanto las fortalezas como las

oportunidades

DO (Mini - Maxi)Estrategia para minimizar las

debilidades y maximizar las oportunidades

Lista de Amenazas

A1A2.....An

FA (Maxi - Mini)Estrategia para maximizar las

fortalezas y minimizar las amenazas

DA (Mini - Mini)Estrategia para

minimizar tantos las amenazas como las

debilidades

Lista de Fortalezas

F1F2....Fn

Lista de Debilidades

D1D2.....Dn

LA MATRIZ FODA

http://www.enplenitud.com/libros/libro7.asp

7. COMPETITIVIDAD, FACTORES DE COMPETITIVIDAD E INDICADORES

Un medio para llegar al crecimiento económico y mejoramiento del nivel de vida de cualquier región se da con economías de aglomeración:

Objetivos de las políticas de desarrollo de cadenas productivas

Crecimiento económico y mejoramiento del nivel de vida de la región

Correción de "Fallas de Mercado" Explotar las llamadas "Economías de Aglomeración"

* Reducción de los costos de adquisición de insumos y servicios.

* Facilitar la transferencia de información, conocimiento sy pericias

especiales.* Apoyo mutuo para el acceso a

penetración de mercados lejanos.* Manejo del riesgo, por vía de la

creación de relaciones a largo plazo queestimulan los comportamientos

oportunistas

Suministro deficiente de"bienes públicos"

* Educación especializada* Entrenamiento* Infraestructura* Investigación en áreas especiales

Fallas de coordinación

* Entre actores del sector público, privado y social* Entre firmas de diferente tamaño y posición dentro de la candena productiva

Los principales factores macroeconómicos y microeconómicos que repercuten en la competitividad de un sector son los siguientes:

Contribución al concepto actual de Competitividad

En la última década del siglo XX comienzan a concretarse dos enfoques para intentar explicar la competitividad regional, sectorial y nacional. Uno proviene de Michael Porter y la consultora Monitor (Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard) y el otro de Paul Krugman (Instituto Tecnológico de Massachussets – MIT).

Para Porter, la clave de la competitividad radica en el mercado, sus mecanismos y el rol del Estado que debe estar en enseñar a las empresas a competir mejor en él, creándoles las condiciones adecuadas:

Contribuciones de la Macroeconomía

* Importancia del "mercado" y sus mecanismos

* Contribución del comercio internacional y de las políticas

exportadoras* Estructuras de mercado y

nivel de concentración (economías de escala) como factor de poder competitivo

La Competitividad

Contribuciones de la Microeconomía

* Importancia del empresario y su capacidad de innovación

* Estrategias de mercadoy desarrollo de relaciones entre

actores de la cadena industrial* Estructuras organizacionales,

tamaño y capacidad de la empresa para internacionalizarse* Nuevas formas organizacionales

INNOVACIÓN

ESTRATEGIA EMPRESARIAL ESTRUCTURA Y COMPETENCIA

INTEGRACIÓN CON EMPRESAS RELACIONADAS

FACTORES DE OFERTA

FACTORES DE DEMANDA: CONOCIMIENTO DEL MERCADO

OportunidadesSUERTE

SUERTE

Apoyos Institucionales y/o Públicos GOBIERNO

Política Industrial de Fomento

Eslabonamientos de actores vía cadenas industrialesCreación de condiciones para la inversión extranjeraDesarrollo de Redes InformáticasMercado Laboral desplegado

Página 2

Diamante de Competitividad

Enfoque de Porter

En cambio, para Krugman, el camino para el desarrollo de la competitividad viene de la mano de una más fuerte intervención del Estado a través de su Política Tecnológica y de Innovación, como se puede apreciar en la siguiente figura:

8. EL MODELO DE COMPETITIVIDAD DE MICHAEL PORTER

De acuerdo con Porter, existen cuatro aspectos determinantes en la competitividad de las naciones:

1. La dotación del país, en términos de cantidad y calidad, de los factores productivos básicos (fuerza de trabajo, recursos naturales, capital e infraestructura), así como de las habilidades, conocimientos y tecnologías especializados que determinan su capacidad para generar y asimilar innovaciones.

2. La naturaleza de la demanda interna en relación con la oferta del aparato productivo nacional. Es relevante la presencia de demandantes exigentes que presionan a los oferentes con demandas de artículos innovadores y que éstos se anticipen a sus necesidades.

3. La existencia de una estructura productiva conformada por empresas de distintos tamaños., pero eficientes en escala internacional, relacionadas horizontal y verticalmente, que aliente la competitividad mediante una oferta interna especializada de insumos, tecnologías y habilidades para sustentar la innovación.

4. Las condiciones prevalecientes en el país sobre creación, organización y manejo de las empresas y de la competencia, sobre todo si están alimentadas o inhibidas por medidas y actitudes culturales frente a la innovación, la ganancia y el riesgo.

En su conjunto estos cuatro aspectos forman una suerte de sistema dinámico que no se limita a la sumatoria de sus partes y que funciona como un todo. La competitividad de las naciones se logra a través de la competitividad de sus empresas a través de los siguientes factores:

a. Factores de Oferta

Es el conjunto de factores internos de la empresa que le permiten producir bienes y servicios, así como competir en el mercado. Consiste en:

Producción: nivel, calidad, capacidad, crecimiento, certificación de procesos

Administración: eficiente, adecuada, procesos certificados Recursos humanos: nivel educativo, capacitación, desarrollo de

destrezas, trabajo en equipo Tecnología: actualizada, existe investigación y desarrollo, nuevos

productos, procesos y/o servicios.b. Factores de Demanda

En este conjunto interesa conocer al mercado en aspectos como:

Perfil del consumidor: gustos, preferencia, edad, frecuencia de consumo, status social y cultural, así como posibles cambios.

Competencia: empresas rivales, sus precios y productos, así como innovaciones que realicen los primeros o la llegada de nuevos competidores

Participación en el mercado: qué porcentaje del mercado es ocupado por la empresa y cuál por la competencia

Distribución: la cobertura de los puntos de venta Promoción y publicidad: las actividades para lograr elevar las

ventas y/o ganar la preferencia de los clientes. Tendencias: cambio en las preferencias, gustos, exigencias, entre

otras.c. Factores de integración

Este grupo de factores permite conocer la vinculación productiva de la empresa con otras empresas relacionadas. Se puede dar una integración vertical, entre clientes – proveedores; una integración diagonal entre las empresas relacionadas indirectamente y una integración horizontal entre productores complementarios.

d. Factores de estrategia empresarial

Es el integrador de los tres grupos anteriores. Analiza la estructura del mercado y la influencia de las empresas rivales. Se compone por los siguientes planes:

Administrativo Financiero Producción / operación Marketing Recursos humanos Tecnología e innovación Jurídico

e. Oportunidades (condiciones fortuitas)

Afectan de manera lateral al Diamante de Porter, son de carácter externo. Si una oportunidad no es tomada, podría en algún momento revertirse en una amenaza. La labor de la empresa es detectarlas y aprovecharlas, si:

Tiene la posibilidad de tomarlas Cuenta con los recursos necesarios Tiene personal suficientemente capacitado

f. Apoyos institucionales y/o públicos

Afectan también de manera lateral al Diamante de Porter, son de carácter externo. La labor de la empresa es conocerlas, detectarlas y aprovecharlas adecuadamente. Se conforma por el conjunto de instituciones privadas y públicas que dotan de apoyos diversos a las empresas:

Financieros Técnicos

Capacitación Certificación Científicos y Tecnológicos Certidumbre jurídica y económica

El Diccionario de la Real Academia Española recoge el término como la capacidad de competir o como la rivalidad para la consecución de un fin.

En términos generales, se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.

La competitividad representa un papel muy importante en las empresas, ya que éstas deben tener una característica especial para poder ser diferenciadas de su competencia. Por esto dichas empresas deben esforzarse por tener ventajas competitivas sostenibles que marquen una pauta respecto a la competencia.

En el ámbito económico y social, la competitividad es actualmente la característica o cualidad que permite sobrevivir a una organización dentro de los mercados saturados. Si una empresa no es competitiva está condenada a la desaparición.

La mayoría de las veces podríamos sustituir competitividad por la palabra eficiencia. La eficiencia es el paso previo para la consecución de la otra. Sin eficiencia nunca la alcanzaremos. Por ejemplo, si no somos eficientes en la asignación de los recursos no podremos ser competitivos en costes. Es necesario aclarar que la eficiencia no lleva aparejada la competitividad aunque si es un factor sin el cual no se consigue la competitividad; una empresa productora de tomates en el altiplano puede ser muy eficiente en la asignación de sus recursos como el agua o el trabajo manual, pero nunca será competitiva porque aunque estos recursos estén utilizados del modo óptimo posible, se necesitarán gran cantidad de los mismos; mientras que una empresa productora de tomates en Cochabamba, aunque ésta no sea eficiente en la asignación de los recursos, necesitará muchos menos recursos que la otra.

La competencia en un sector industrial tiene sus raíces en su estructura económica fundamental y va más allá del comportamiento de sus competidores actuales.

Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir,

Valores Personales de los Ejecutivos Clave

Estrategia Competitiva

Fuerzas y Debilidades de la Empresa Oportunidades y Riesgos del Sector Industrial

Expectativas Sociales de más amplitud

Factores Internos Factores Externos

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cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.

La siguiente figura muestra que el nivel más amplio de formulación de la estrategia competitiva involucra la consideración de cuatro factores clave que determinan los límites de lo que una compañía puede lograr con éxito. Los puntos fuertes y débiles conforman su perfil de activos y habilidades con relación a sus competidores, incluyendo recursos financieros, posición tecnológica, identificación de marcas, etc. Los límites externos están determinados por su sector industrial y el entorno. Las oportunidades y amenazas del sector industrial definen el ambiente competitivo, con sus riesgos concomitantes y beneficios potenciales.

Estos cuatro factores deben ser considerados antes de que la empresa pueda desarrollar un conjunto de objetivos y políticas realizables:

Causas que hacen necesaria la competitividad en la empresa

Las empresas se ven confrontadas hoy con mayores requerimientos que resultan de distintas tendencias. Se distinguen, entre ellas:

La globalización de la competencia en cada vez más mercados de productos; cada día es más fácil que una empresa acceda a mercados que hasta hace pocos años tenían vetado el acceso a empresas y productos extranjeros.

La proliferación de competidores debido a los procesos de industrialización tardía y al buen resultado del ajuste estructural y la orientación exportadora; al desaparecer antiguos monopolios quedan en algunos nichos suficiente mercado para muchas empresas.

La diferenciación de la demanda; que además exige cada vez mejores productos y productos específicos según sus necesidades. Además, la calidad alcanzada por un producto nunca se puede reducir, la demanda sólo tolera su aumento.

El acortamiento de los ciclos de producción.

La implementación de innovaciones radicales: nuevas técnicas (microelectrónica, biotecnología, ingeniería genética, nuevos materiales y nuevos conceptos organizativos), y avances radicales en sistemas tecnológicos que obligan a redefinir las fronteras entre las diferentes disciplinas.

Debido a estos cinco factores la necesidad de tener y mantener competitiva a una organización se convierte en una labor primordial para el directivo de hoy en día.

Las tres estrategias genéricas para alcanzar la competitividad

La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en comparación con sus compañeros, hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación, los mismos que combinados con el panorama de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a las tres estrategias genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio en un sector industrial.

Las empresas han descubierto muchos métodos distintos para crear una posición defendible en un sector, sin embargo, se pueden identificar tres estrategias competitivas genéricas, internamente consistentes (que pueden ser usadas una a una o en combinación) para crear dicha posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector:

Liderazgo general en costes.

Diferenciación del producto.

Enfoque o alta segmentación.

El liderazgo en costes consiste en que éstos sean lo más bajos posibles. Se consigue a través de una eficiente asignación de recursos apoyado en una adecuada división de trabajo. Unos costes reducidos con respecto a la competencia conllevan una ventaja competitiva muy importante para poder fijar bajos precios. Una buena política en costes nos acercará hacia la “optimización” de los costes.

Diferenciar el producto es otra estrategia básica. Si la demanda considera nuestro producto igual que otro, puede dejar de consumir el nuestro por diversos motivos: mejor precio del otro, producto de la zona, etc. Por el contrario, si nuestro producto se considera diferente al resto, ofrece ventajas que otros no ofrecen y la demanda no considera sustitutivo a ningún otro producto; seremos competitivos porque la demanda no consumirá otros productos que considera diferentes al nuestro. En la diferenciación del producto predominan las actuaciones de los departamentos de marketing.

La economía mundial actual se caracteriza por la saturación de los mercados. Es difícil encontrar mercados que no estén saturados o muy desarrollados. Por esa misma razón las empresas ya no buscan mercados que ocupar, sino que tienden a la segmentación. Es necesario concentrarse en algún segmento del mercado para competir mejor sin tener que andar diversificando esfuerzos. La empresa debe asentarse en el nicho empresarial donde exista mercado que satisfacer y pueda especializarse en él.

Toda empresa que quiera mantenerse en una unidad de negocio deberá tratar de conseguir estos tres aspectos. Lo ideal para la misma sería que tuviese las tres características, aunque cualquiera de ellas por separado convierte una organización en una organización medianamente competente.

VENTAJA COMPETITIVA

Costo más bajo

Diferenciación

PA

NO

RA

MA

C

OM

PETIT

IVO

Obje

tivo

am

plio 1,

Liderazgo en costos

2. Diferenciació

n

Obje

tivo

limit

ado

3A. Enfoque de costo

3B. Enfoque de

diferenciación

Atrapados en la mitad

Una empresa que se embarca en cada estrategia genérica pero que no logra ninguna, está “atrapada a la mitad”. No posee ventaja competitiva. Esta posición estratégica es frecuentemente una receta para el desempeño por debajo del promedio. Una empresa que esté atrapada a la mitad competirá con desventajas porque el líder de costo, los diferenciadores o los enfocadores tendrán mejor posición para competir en cualquier segmento. Si una empresa que está atrapada a la mitad tiene la suficiente suerte para descubrir un producto lucrativo o un comprador, los competidores con una ventaja competitiva sostenida rápidamente lo eliminarán. La mayoría de los sectores industriales tiene bastantes competidores atrapados a la mitad.

9. INVESTIGACIÓN DE MERCADO

El concepto económico de mercado se refiere a las relaciones entre las fuerzas de demanda y oferta que son las que operan el mercado y las que definen los precios “Las actividades económicas se dan mediante mercados en el más amplio sentido de la palabra, un mercado no es necesariamente un lugar, sino por el contrario es una situación a través de la cuál operan la Demanda y la Oferta, fuerzas determinantes de los precios”. (Paredes, 1999:15)

Entonces, el capítulo denominado Estudio de Mercado o Investigación de Mercado no es más que el análisis de estas dos fuerzas aplicado al tema específico del proyecto que se está diseñando.

Paredes señala respecto al Estudio de Mercado: “Es el conjunto de acciones realizables para que el bien o servicio producido por el proyecto llegue al consumidor (personas y/o empresas); consiste en un análisis minucioso y sistemático de los factores del proyecto, estos factores están relacionados con las fuerzas que determinan el comportamiento de los consumidores y productores y se expresan en las variables Demanda y Oferta, cuya interacción permite fijar el precio del bien o servicio así como la cantidad a producirse”. (Paredes, 1999:17).

La estructura de este capítulo deberá tener tres partes bien diferenciadas:

Análisis de Demanda

Análisis de Oferta

Análisis de competencia

10. MARKETING

El marketing más que ninguna otra función de negocios, se ocupa de los clientes, crear valor y satisfacción para los clientes construye el corazón del pensamiento y la práctica del marketing moderno. El marketing es un proceso social y gerencial por el que individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean creando e intercambiando productos y valor con otros (Kotler, Gary: 1996: 3)

Otro concepto importante es el de planeación estratégica que es el proceso mediante el cual quienes toman las decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan la información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro (Gómez, Quinta: 1997: 179).

La estructura de este capítulo podría tomar la siguiente forma:

La Estrategia de marketing

Explicar la estrategia que se va a desarrollar indicando ¿Porqué?

Estrategias de diferenciación (ejemplo)

Explicar todos los detalles teóricos y prácticos de la estrategia.

Mezcla de Marketing

Se analiza la situación actual y se propone cambios en la mezcla de marketing; se estudian las variables:

Producto: (o servicio)

Descripción a detalle

Precio

Explicar la estrategia de fijación de precio

Plaza

Explicar el proceso de distribución del servicio o el producto

Promoción

Explicar a detalle: Descuentos, Premios, Relaciones públicas,

Publicidad

Diseñar y explicar a detalle: Logotipo, Eslogan, Afiches, Gigantografías, Guiones para publicidad televisiva y radial, Merchandising).

En caso de incluir las variables Proceso, Persona y Evidencia física realizar el análisis a detalle.

Todas las variables, especialmente las de promoción y publicidad deben estar acompañadas de gráficos o cuadros que demuestren el diseño de lo que se propone.

11. LOCALIZACIÓN Y DIMENSIONAMIENTO

El objetivo de este capítulo es la determinación de la ubicación de las operaciones del proyecto.

La definición del dimensionamiento está en función de su capacidad instalada.

El proceso de localización debe seguir la siguiente lógica:

MACROLOCALIZACIÓN

Se entiende por macro localización al estudio de la zona más apropiada para ubicar la micro localización del proyecto y por lo general comprende el análisis de factores objetivos (cuantificables) y subjetivos, conocidos como fuerzas locacionales.

MICRO LOCALIZACIÓN

Micro localización: Consiste en la elección precisa del terreno en el sitio en que se instalará y operará el proyecto.

Para el análisis de la microlocalización, se considerará criterios cuantitativos, con aquellos elementos cuyas alternativas incluyen factores que pueden expresarse en términos numéricos, entre estos están los factores objetivos (FO):

Precios de terrenos

Costo insumos

Además existen otros factores que condicionan de algún modo la localización del proyecto estos factores a considerar son los factores subjetivos (FS)

Clima

Disponibilidad de mano de obra

Localización MicroMacro

Acceso

Servicios básicos

Cercanía del mercado

El método de evaluación para determinar la localización, será el Método Matriz de Decisiones: Este método se aplicará por el hecho de no tener aun los costos de producción de los servicios estimados los cuales se los realizaran más adelante, por lo cual no se puede considerar las cantidades de requerimiento de los insumos, como también no se tiene el costo de los servicios básicos ya que en estas dos zonas consideradas, se cuentan con servicios básicos pero nos se tiene la cantidad de consumo exacta o promedio del agua para este tipo de piscina, ya que aun no se estima los costos de requerimiento de los insumo necesario para el funcionamiento del Parque Acuático por ende los costos variables.

El método Matriz de Decisiones consiste en definir las principales necesidades obligatorias que son indispensables para el funcionamiento del Parque Acuático de las cuales se elige la alternativa que cuenta con todos los elementos obligatorios para una localización del proyecto

Por ejemplo se consideran las siguientes zonas:

Zona de El Tejar

Zona del Aeropuerto

Villa de Yotala

Las necesidades deseables son aquellas que variables que ayudarían aun mejor funcionamiento del proyecto, estas variables se les asigna una calificación de acuerdo a la importancia que tiene para el proyecto.

La calificación de las ponderaciones será en una escala de 1 a 10

Matriz de DecisionesNecesidades Alternativas de Localización

Aeropuerto V. Yotala

El Tejar

Agua Potable SI SI SIObligatori

asGas SI NO SI

E. Eléctrica SI SI SI Drenaje SI NO SI

Parada de Micro 9 10 90 10 90 Pavimento 7 10 70 10 70 Distancia al ciudad 8 7 56 8 64 Terreno. Valle 6 6 36 9 54

Deseables Actitud del segmento 7 7 49 6 42 Total 301 320

El cuadro muestra que el puntaje mayor lo obtuvo la zona de el Tejar, por lo cual se considera adecuada esta la localización para el proyecto.

12. DIMENSIONAMIENTO DEL PROYECTO

El dimensionamiento es uno de los factores técnicos para evaluar la factibilidad del proyecto este factor permite determinar el tamaño óptimo de planta entendida como la capacidad final de producción, este dimensionamiento depende de los siguientes factores:

COBERTURA DE MERCADO

DINAMISMO DE LA DEMANDA

DISPONIBILIDAD DE MATERIAS PRIMAS INSUMOS

MODULARIDAD TECNOLÓGICA

CAPACIDAD DE FINANCIAMIETO

13. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS

El capítulo de Organización y Recursos Humanos tiene como objetivo mostrar la posible estructura que tendrá el negocio para su funcionamiento. En este sentido se muestra la posible estructura del capítulo:

Para describir el perfil del personal se puede utilizar la siguiente planilla:

1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGODENOMINACIÓN…………………….. NIVEL……………………………DEPENDENCIA……………………………

ASIGNACIÓN SALARIAL MENSUAL……….………….

2. OBJETO GENERAL DEL CARGO

3. REQUISITOS MINIMOS

4. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONESFUNCIONES PERIODICIDA

DTIPO

1.2.3.4.

Periodicidad: semanal (s), diaria (d), Mensual (m), Trimestral (t)

Tipo de función: Ejecución (e), Análisis (a), Dirección (d), Control (c)

Tienda Ropa de Baño

Duchas

Sauna

Piscina

Refrigerio

Vestidor

Recepción al Cliente

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14. OPERACIÓN DE PRODUCCIÓN

Proceso de Servicio.

Fuente: Elaboración en base al proyecto Aquasol, 2008

Proceso de Producción

Se recibe los insumos

Se pesan los insumos

*Se pica la carne

*se pela la papa

*se condimenta

la carne

*se lava la papa

* se remoja el

maíz

Llevado a los consumidores en charolas

Servido de los chicharrones en platos

* fritado de la

Carne.

* molido de la

llajhua

*Cosido de la carne, papa,

mote, escabeche

Fuente: Elaboración en base a proyecto de Chicharronería, 2008

Entradaaa

Duchas

15. BALANCE DE MATERIA PRIMA

El flujo productivo debe tener su balance de materia prima y debe ser presentado de la siguiente forma:

Fuente: Elaboración en base a proyecto de Chicharronería, 2008

4 platos de chicharrón

Ingredientes

2 Kilos de carne de cerdo

1 libra de mote

2 colas de cebolla

1/2 cuchara de ají colorado

1 cuchara de sal

8 papas holandesas

Condimentos

½ Cucharilla de pimienta

½ Cucharilla de comino

1 Diente de ajo

Llajhua:

1 Tomate

10 locotos

5 ramas de quirquiña

1 pizca de sal

Transformación

16. FINANZAS

Costo de Inversión

Las inversiones son gastos extraordinarios que se realizan una sola vez al inicio del proyecto para ser utilizadas en toda la fase de la operación.

Estructura de las inversiones

Detalle de las inversiones

Inversiones fijas:

Inversiones diferidas

Capital de trabajo:

INGRESOS

Precio de Venta

COSTOS DEL PROYECTO

Costos de operación: (proyectado

Costo de Mano de Obra

Costo de Publicidad

Fuentes de financiación:

Costo de la deuda (interés)

FLUJO DE CAJA

Indicadores Económicos

Valor actual neto

Tasa de rentabilidad mínima exigida

Relación Beneficio costo.

Periodo de Recuperación

1.- FUNDEMPRESA

2.- SNII

3.- Gobierno Municipal

6.- Ministerio de Trabajo4.- caja de salud

5.- AFP.

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17. REQUISITOS LEGALES Y CONSTITUCIÓN

Flujo de proceso de constitución de una empresa en Bolivia

Fuente: www.fundempresa.org.bo

http://www.fundempresa.org.bo/

¿Cómo saber si el negocio está avanzando en la implementación de su estrategia planteada?

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18. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)

A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a entornos abiertos altamente competitivos. La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la incorporación de alta tecnología ha sido lo más importante, se está transformando rápidamente. En la actual era de la información, las empresas ya no pueden obtener ventaja competitiva sostenible sólo mediante la aplicación de nuevas tecnologías a los bienes físicos y/0 llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros.

Actualmente, el éxito competitivo está vinculado a la habilidad de la empresa o negocio para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles, lo que va a permitirle:

Desarrollar relaciones con los clientes orientadas a promover su lealtad y ofrecer productos o servicios a nuevos clientes.

Introducir productos o servicios innovadores, orientados a satisfacer las necesidades de los clientes seleccionados como objetivo.

Producir servicios y o productos de alta calidad, con un costo bajo y un breve plazo de tiempo de espera.

Movilizar las habilidades y la motivación del personal.

Al mismo tiempo, muchas empresas están empezando a ser de naturaleza internacional, pasando a competir con todas las industrias del mundo. Esta situación, de transformaciones constantes del ambiente de negocios hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar la participación de mercado en estas condiciones, deban

FINANZAS

MERCADO

PROCESOSINTERNOS

RECURSOSHUMANOS

VISION

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cambiar la forma de cómo han analizado, realizado y evaluado hasta ahora sus negocios.

19. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Frente a la nueva realidad de entornos complejos y competitivos y la necesidad de las empresas de articular indicadores financieros de actuación pasada con indicadores de gestión orientados a medir la construcción de capacidades competitivas de largo alcance, los profesores Kaplan y Norton desarrollaron el Cuadro de mando Integral (CMI). Herramienta útil para que las empresas puedan complementar los indicadores de control tradicionales con indicadores financieros y no financieros que induzcan a la actuación futura y estratégica desde la perspectiva de los clientes, los procesos internos y el aprendizaje organizacional.

Este instrumento de gestión proporciona a los directivos de la empresa la batería de instrumentos que necesitan acerca del entorno y la organización para guiarla hacia el éxito competitivo futuro. El Cuadro de Mando Integral traduce la Visión y estrategia de la organización en un amplio conjunto de indicadores, los cuales constituyen un sistema que permite verificar y controlar el recorrido de la organización hacia los excelentes resultados deseados.

¿Qué es el Cuadro de Mando Integral o BalancedScorecard?

En el más alto nivel conceptual, el Cuadro de Mando Integral oEn el más alto nivel conceptual, el Cuadro de Mando Integral o BalancedScorecard es una herramienta que ayuda a lasBalancedScorecard es una herramienta que ayuda a las

organizaciones a traducir la estrategia en objetivosorganizaciones a traducir la estrategia en objetivos operacionales que resulta de comportamientos y performance.operacionales que resulta de comportamientos y performance.

El Cuadro de Mando Integral pone énfasis en la consecución de los objetivos financieros, pero incorpora otro de tipo estratégico de indicadores de actuación. Considera la actuación de la organización desde cuatro perspectivas o dimensiones equilibradas: la financiera, los clientes, los procesos internos y el aprendizaje organizacional.

El BSC conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.

Las cuatro perspectivas o dimensiones sobre las que se genera el BSC son:

a. Perspectiva Financiera

Su objetivo es responder a las expectativas de los accionistas o del dueño de la empresa. En consecuencia, sus objetivos se centran especialmente en la creación de valor para dueños o accionistas, con latos índices de rendimiento y garantía de desarrollo sustentable del negocio

b. Perspectiva del Cliente

En esta perspectiva busca responder a las expectativas del Mercado y Clientes de la empresa. Del logro de los objetivos de esta dimensión dependerá, en gran medida, la generación de ingresos y por ende la generación de valor enunciado por la organización en la Perspectiva Financiera.

c. Perspectiva de Procesos Internos

En esta tercera perspectiva se identifican las actividades y procesos internos claves de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de los clientes y dueños o accionistas de la empresa. Es por esta razón que, usualmente, los objetivos de esta perspectiva se formulan luego que se han definido los futuros objetivos financieros y los del cliente

d. Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo

La cuarta perspectiva considera que las bases del éxito actual y futuro de la organización están en las capacidades intelectuales del personal,

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA CLIENTES

PERSPECTIVA PROCESOS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

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el uso de tecnologías y el acceso a fuentes de información. Estos elementos sustentan el desempeño actual y futuro de la empresa u organización y son los constituyentes fundamentales de una Organización de Aprendizaje, con capacidades propias para permanecer en el negocio adaptándose a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Estas capacidades de desarrollo organizacional están fundamentadas en las competencias medulares que posee la empresa acerca del negocio, como son las habilidades y conocimientos que posee el personal, el uso de tecnología para impulsar valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la presencia de un clima cultural que permita afianzar las acciones transformadoras del negocio.

Modelo CAUSA – EFECTO

Las cuatro dimensiones mencionadas forman, tal como se ilustra a continuación, la base de un modelo causa-efecto conocido internacionalmente como BalancedScorecard, aún cuando en español se le traduce con nombres diferentes: Tablero de Comando, Tablero de Mando, sistema Balanceado de Medidas o cuadro de Mando Integral. Las cuatro perspectivas integradas forman un modelo causa-efecto que permite monitorear y evaluar el desempeño de la organización o negocio

Modelo Causa – Efecto en el BSC

Las Cuatro Perspectivas del BSC

Visión y Estrategia

CLIENTES¿Qué Necesidades

de los clientesdebemos atenderpara tener éxito?

FINANCIERA¿Qué objetivos

financieros debemos lograr

para ser éxitosos?

PROCESOS INTERNOS

¿En qué procesos debemos

ser excelentes?

APRENDIZAJE¿Cómo debe

nuestraorganización

aprender e innovar para

alcanzar sus objetivos?

Un conjunto de indicadores financieros y no financieros articulado con la visión y estrategia

1

2

3

4

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En la perspectiva de aprendizaje la organización puede especificar los elementos críticos de una estrategia de crecimiento sostenido, por ejemplo, las inversiones en formación del personal. En la perspectiva del desarrollo interno la organización puede establecer las innovaciones en productos, servicios y procesos que podrían seducir a los clientes a comprar más. En la perspectiva del cliente la organización puede identificar los segmentos y propuestas de valor mediante los cuales se van a incrementar las ventas.

Como se puede apreciar, cada perspectiva está encadenada a una relación causa – efecto gestionada desde abajo hacia arriba. Es decir, el logro de los objetivos estratégicos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento organizacional determinará los objetivos de la perspectiva superior, los procesos internos y así sucesivamente hacia arriba.

Estas cuatro perspectivas forman la base de un modelo causa – efecto, el cual traduce la Visión y la estrategia del negocio a objetivos e indicadores de desempeño, lo cual permite a los directivos contar con un

instrumento de gestión para verificar y controlar el recorrido de la Organización hacia excelentes resultados.

Beneficios del Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral es la representación gráfica, dentro de una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos, claramente encadenados entre sí y cuyo alcance es medido a través de indicadores de desempeño, financiero y no financieros, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos en cada uno de los cuatro niveles o perspectivas.

El CMI es un sistema de indicadores de gestión estratégica que permite a los directivos de empresas inducir aquellas acciones y proceso que llevarán al éxito a sus organizaciones. Los principales beneficios que una empresa podría esperar al implantar un CMI son:

Construir, aclarar o transformar la visión y la estrategia de la organización

Traducir la visión y estrategias de la organización en acciones concretas

Enfocar la organización hacia lo que debe ser hecho para crear valor futuro

Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas

Integrar bajo un mismo techo una variedad de acciones, que de otra manera estarían desconectadas

Aumentar la comunicación entre distintos entes funcionales de la organización

Articular objetivos e indicadores estratégicos

Aumentar la retroalimentación y formación estratégica del personal

Promover e inducir el cambio organizacional

En resumen, las empresas están pasando de una situación de protección regulada a entornos abiertos, complejos y altamente competitivos, donde es crucial la habilidad para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles.

Frente a la nueva realidad, las empresas deberán cambiar la forma de cómo han analizado, realizado y evaluado sus negocios. Deberán ser capaces de “evaluar en movimiento”, es decir, medir su desempeño hacia la situación futura que se desea alcanzar.

El CMI es un instrumento útil para que las empresas puedan inducir a la actuación futura y estratégica de la empresa desde la perspectiva financiera, los clientes, los procesos internos y el aprendizaje y desarrollo organizacional.

20. CONSTRUCCIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO

Imagine que es un general y lleva las tropas a territorio extranjero. Obviamente se necesita trazar un mapa mostrando los pueblos y sectores más importantes, con terrenos de aterrizaje cercanos, estructuras claves como puentes, túneles y caminos y carreteras que crucen la región. Sin esta información, no podría transmitir su campaña estratégica a los oficiales y al resto de la tropa.

Por desgracia, muchos de los más altos ejecutivos están tratando de hacerlo, pero de la manera equivocada. Cuando intentan implementar una estrategia de negocio otorgan a sus empleados descripciones limitadas sobre lo que deben hacer y por qué es importante que lo hagan, sin aclarar ni entregar mayor información, por esta razón no hay que asombrarse de que muchas compañías fracasen al ejecutar la estrategia, después de todo, cómo se puede llevar a cabo un plan que no se comprende por completo? Las organizaciones necesitan de herramientas para comunicar todo sobre la estrategia: procesos y sistemas que ayudarán a implementarla y los mapas estratégicos otorgan esta herramienta.

Éstos entregan a los trabajadores un claro punto de vista de cómo su trabajo está directamente atado a los objetivos de la organización, capacitándolos para trabajar en equipo, con espíritu de colaboración hacia las metas deseadas por la compañía y además, proveen una representación visual de los objetivos críticos y la relación entre ellos que manejan el desempeño de la organización.

Los mapas estratégicos pueden representar objetivos para el aumento de los ingresos, enfocar los mercados clientes en los que es posible un incremento beneficioso, además se valoran proposiciones para dirigir a los clientes a hacer más negocios con mayores márgenes.

Estos mapas muestran los links de causa y efecto por medio de los cuales se crean los resultados de incremento deseados, por ejemplo, tan rápido como las veces del ciclo del proceso y la capacidad empleadora aumenten la conservación de los clientes, aumentarán los ingresos de la compañía.

Desde una perspectiva más amplia, los mapas estratégicos muestran cómo la organización convierte sus iniciativas en recursos, incluyendo los bienes intangibles como la cultura corporativa y el conocimiento de los trabajadores que se transforman en resultados tangibles.

Tabla Balanceada de un BSC: Ejemplo

Los mapas estratégicos anteriores demuestran cómo una organización planea cambiar sus distintos bienes en resultados esperados. Las compañías pueden utilizar esta planilla para desarrollar sus propios mapas, que se basan en el CMI.

INDICADORES

Se debe recordar que “lo que no se mide, no se mejora”. Los indicadores dan a los individuos un vínculo concreto hacia la estrategia y metas de la organización.

Los indicadores pueden tener varios formatos:

INDICADOR

TASAS

EVALUACIONES

RANKINGS

PORCENTAJES

INDICES

NUMEROSABSOLUTOS

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Principales Indicadores de Seguimiento

Para cada una de las perspectivas estos son los indicadores comúnmente utilizados:

Perspectiva de Cliente:

Cuota de mercado

Incremento de clientes

Adquisición de clientes

Satisfacción de clientes

Rentabilidad de los clientes

Perspectiva Procesos Internos

Bajo la perspectiva de los procesos internos, se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:

Cuales son los procesos que realmente agregan valor al producto o servicio.

El resultado de qué procesos, realmente reconoce el cliente.

Existen procesos que se encargan del servicio post-venta?

Perspectiva Recursos Humanos

En este punto, se toman en cuenta

La formación del personal

La capacitación del personal, respecto al objetivo de los procesos

Dificultades comunes en el desarrollo de indicadores

Disponibilidad de información

Los indicadores no comunican claramente los objetivos

Demasiados indicadores

Falta de acuerdo sobre indicadores

METAS

Las metas ayudan a la organización a establecer el nivel esperado de desempeño. La mayor parte del personal consigue focalizar sus actividades cuando les es dado un objetivo cuantificable.

Las metas ayudan a comunicar la manera cómo el personal puede contribuir directamente para el alcance del destino estratégico de la organización.

Es importante recordar que el CMI utiliza metas para motivar la organización y no para controlarla o reprimirla.

Criterios para definir metas

Establezca una sola meta por indicador.

Asegúrese de que las metas sean cuantificables.

Asegúrese de que la meta comunique el desempeño esperado

Debe quedar claro el relacionamiento entre la meta, el indicador y el objetivo

Método para el establecimiento de metas

Derivada de una meta global

Benchmark de los líderes del sector

Mejora basada en el desempeño histórico

Establecer una base y definir metas por encima de la base

Posibles dificultades en el establecimiento de metas

No existen datos para respaldar la meta

El indicador es totalmente nuevo, no existe información histórica

Miedo y ansiedad con respecto a metas, objetivos e indicadores

Posibles efectos sobre posibles compensaciones y premios

PLANES DE ACCIÓN

Los planes de acción ayudan a aproximar la diferencia entre el desempeño actual y el desempeño deseado; éstos son generalmente proyectos relacionados con los diferenciales de desempeño o desafíos estratégicos.

Criterios para la definición de planes de acción

Un buen plan de acción debe tener:

Responsabilidad a nivel de equipo de liderazgo

Fechas de comienzo y final claramente definidas, así como hitos de progreso

Un presupuesto

Asignación de recursos comprometidos

Proceso para racionalizar planes

El primer paso consiste en reunir todos los planes. A continuación se debe mapear el relacionamiento de los planes con los objetivos estratégicos y finalmente racionalizar planes para satisfacer los recursos disponibles

21. BIBLIOGRAFIA

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BUSTILLOS B. M. Antonio. “Empresarialidad en Sucre” sf, se.

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