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El control de la Calidad[Escribir el subtítulo del documento]
La información contenida en este texto está basado y adaptado al plan de estudio de la carrera de: INGENIERIA INDUSTRIAL.
Gustavo Echeverria SMarzo del 2.013
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.Índice
I Introducción al Control de Calidad. 3
II Filosofia de la Calidad. 3
III Definiciones. 5CONTROL DE CALIDAD. 5ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. 5ENFOQUE SOCIO-TÉCNICO 5SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 6CULTURA ORGANIZACIONAL 6POLÍTICA DE CALIDAD 7ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 7PERSONAL 7PROCEDIMIENTOS 8CONCEPTO DE MEDICIÓN 8KAIZEN. 9SEIS SIGMA 9
IV La Calidad. 10Definiciones de la Calidad 10Factores relacionados con la calidad 11Parámetros de la calidad 11Conceptos básicos en la normalización de la calidad 11Infraestructura de la calidad 12
V El sistema de Gestión de la calidad. 14Historia 14La calidad japonesa 16Calidad total 17Mejoramiento de la calidad 18La normalización 18Implementación 19Gestión interna y aseguramiento de la calidad 20Aseguramiento de la calidad. 20Sistema de aseguramiento interno o de gestión interna de la calidad 20Sistema de aseguramiento externo 20Calidad en el diseño y en el producto 20Calidad en las compras 21Calidad en la producción 22Control de los equipos de inspección, medida y ensayo 22Gestión de la calidad en los servicios 23
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.El servicio de atención al cliente 23La calidad de los datos como factor crítico de éxito de los sistemas de información 24
VI Los ocho principios de la Calidad. 25
VII Diagrama: Causa Efecto. (Ishikawa) 27
VIII Diagrama de Paretto. 32
IX Diagrama de Flujo. 37
X Seis Sigma. 41Historia de Seis Sigma. 41Principios de Seis Sigma. 42Proceso de Seis Sigma. 43Funciones y responsabilidades en Seis Sigma. 45Resultados. 45
XI Kaizen. 46Introducción al Kaizen. 46El Kaizen en acción 47Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total 48El método de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT). 50Conclusiones. 53
XII Control Estadístico de Procesos. 54
CEP Historia. 54
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.I. Introducción al Control de Calidad.
Tanto las necesidades como la valoración acerca del grado con que éstas se ven cumplidas están ligadas al cliente o usuario. El cliente puede ser externo o interno a la empresa. Así, la calidad se definirá a través de las especificaciones que definen el producto o servicio que queremos prestar. Estas especificaciones son consecuencia de las necesidades, ya sean éstas explícitas o implícitas.
El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas que realizamos para detectar la presencia de errores. ...
Grado de satisfacción de la comunidad por los bienes y servicios que se les prestan.
(1) Es el conjunto de acciones correspondientes al monitoreo de actividades y resultados con el fin de determinar si estas están siendo cumplidas en base a los estándares de calidad establecidas, eliminar procedimientos que no cumplan con los estándares y crear nuevas técnicas para lograr los ...
Pruebas técnicas para comprobar la correcta ejecución de las diferentes etapas o fases de un trabajo con relación a las especificaciones técnicas o requisitos específicos establecidos.
La función de administración que intenta garantizar que los alimentos o servicios fabricados o adquirido cumplan con las especificaciones del producto o servicio.
Sistema u organización que monitoriza las materias primas, los procesos de fabricación y el producto acabado para garantizar el cumplimiento de los niveles de calidad definidos.
parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad.
Es el proceso de regulación a través del cual se puede medir la calidad real, compararla con las normas o las especificaciones y actuar sobre la diferencia. ( J.M. Juran)
Conjunto de técnicas y actividades, de carácter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio.
Es aquello que asegura que las prestaciones son exactas y apropiadas sobre el servicio o producto.
Sistema que tiene como objetivo garantizar la calidad final de un producto cumpliendo con los estándares establecidos; éste involucra inspección, análisis y acción para realizar cambios que se requieran.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.II. Filosofia de la Calidad.
En Julio de 1950, el Dr. W. Edwards Deming, dictó una charla en Tokio Japón, a un grupo de industriales, que representaban el 80% del capital industrial de esa nación; en ella él transmitió su filosofía, la cual fue resumida en sus trabajos posteriores (1986 – 1994) de la siguiente manera:
El mercado es ahora Global. Deben existir estándares internacionales de calidad y un lenguaje internacional para describir la calidad.
El cliente es de suma importancia. Cultivar relaciones a largo plazo con sus clientes. Comprender continuamente las necesidades de los clientes cuando se diseñan y fabrican los productos o servicios.
La calidad está determinada por los gerentes. La calidad de los productos o servicios deben reflejar las necesidades de los clientes. Los productos deben ser uniformes, consistentes y de desempeño confiable. La calidad de los productos o servicios no pueden ser mejores que las intenciones y especificaciones de la gerencia. La calidad es el resultado de la manera como los gerentes dirigen la organización.
La producción o prestación del servicio es un sistema. El proveedor es su socio y una parte integral de su sistema. El cliente es la parte más importante de ese sistema. El control estadístico de la calidad debe aplicarse a todas las etapas del sistema.
La reacción en cadena. Si mejora sus procesos y productos o servicios, sus costos disminuirán y logrará capturar el mercado con mejor calidad y precios más bajos, permitiéndole de esta forma permanecer en el negocio y suministrar empleos y más empleos.
Japón debe considerarse un sistema. Todo Japón es un sistema. Debe haber confianza y cooperación en toda la nación. Un compromiso común con la calidad, confianza y cooperación debe arrasar a todo Japón “Como un incendio en la pradera ¡Todos los japoneses deben encenderse! ¡Cada uno ganará!”
El Dr. Deming, no se estaba refiriendo, siquiera un poco, a los estándares ISO, ya que estos aparecieron medio siglo después.
Japón se profundizó en el mensaje del Dr. Deming y a los pocos meses empezaron a notar mejoramiento. Cuatro años después, algunos de los productos del Japón comenzaron a progresar en el mercado mundial. (Deming había pronosticado que les tomaría cinco años; ¡Los Japoneses le demostraron que estaba errado!).
Para la década de los años setenta, los Estado Unidos habían perdido alrededor del 50% de su participación en el mercado mundial. Para la década de los Ochenta, los estadounidenses estaban vociferando: “Los Japoneses no juegan limpio”. Para finales de esa década, los americanos descubrieron la existencia de un desconocido estudioso de la calidad de 80 años de edad, que fue el creador filosófico del nuevo Japón; y por fin la era de la calidad llegó a Norteamérica.
Como podemos observar, todos los postulados del Dr. Deming, pronunciados en aquella época, siguen vigentes, ya que son la base de ISO 9000:2000.
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A B
C
D
Recibo y prueba de materiales
Proveedores de Materiales y equipos
Pruebas de procesosMaquinas, métodos, costos
Producción, montaje, inspección
DistribuciónConsumidores
Investigación De consumidoresDiseño
Y rediseño
Diagrama utilizado por el Dr. Deming durante el verano de 1950 en el Japón
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.
Podemos observar en el diagrama, todas las semejanzas con la filosofía actual de ISO 9000:2000.
DEMING ISO 9000- Iniciar en el cliente y terminar en el cliente.- Estructura de procesos.- Todos los procesos están conectados.
- Enfoque al cliente.- Enfoque de proceso.- Enfoque es sistémico.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.III. Definiciones.
A. CONTROL DE CALIDAD.El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas que utilizamos para detectar la presencia de errores. La función del control de calidad existe primordialmente como una organización de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricación, para que la producción alcance estas especificaciones. Como tal, la función consiste en la recolección y análisis de grandes cantidades de datos que después se presentan a diferentes departamentos para iniciar una acción correctiva adecuada.
Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto, será eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación que podrían evitar esos costos añadidos y desperdicios de material.
Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo para verificar que las características del mismo sean óptimas. El único inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo.
B. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.Desde su definición, la palabra "asegurar" implica afianzar algo, garantizar el cumplimiento de una obligación, transmitir confianza a alguien, afirmar, prometer, comprobar la certeza de algo, cerciorar; de acuerdo con esto, a través del aseguramiento, la organización intenta transmitir la confianza, afirma su compromiso con la calidad a fin de dar el respaldo necesario a sus productos y/o servicios.
La norma NMX-CC-001:1995 define al Aseguramiento de la Calidad como el "conjunto de actividades planeadas y sistemáticas implantadas dentro del sistema de calidad, y demostradas según se requiera para proporcionar confianza adecuada de que un elemento cumplirá los requisitos para la calidad". Menciona además que el aseguramiento de la calidad interno proporciona confianza a la dirección de la empresa, y el externo, en situaciones contractuales, proporciona confianza al cliente.
Ahora bien, tomando en cuenta cualquiera de los modelos para el aseguramiento de la calidad (ISO 9001, 9002, 9003), en el requisito 4.1 referente a la Responsabilidad de la Dirección, se menciona que la dirección deberá designar a un representante que, entre otras cosas, debe tener autoridad para "asegurar que el sistema de calidad se establezca, implante y mantenga de acuerdo con esta norma", es decir, el aseguramiento parte del nivel jerárquico más alto dentro de la organización a fin de darle toda la formalidad y obligatoriedad que requiere.
C. ENFOQUE SOCIO-TÉCNICO
Este enfoque surge de la teoría de sistemas. Se considera a la organización como un sistema abierto, constituido a su vez por tres subsistemas básicos:- El subsistema tecnológico.- El subsistema administrativo.- El subsistema humano.
De acuerdo con la figura siguiente, una vez realizado el diagnóstico en los distintos subsistemas, la organización se encontrara en alguno de los puntos definidos de cada eje, mismo que determinará su situación en un momento determinado. Tomando en cuenta el origen como el nivel mínimo y el 10 como el máximo, cada subsistema puede tener las siguientes características:
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.a) Subsistema tecnológico.- Cercano al origen: tecnología obsoleta.- Cercano a 10: alta tecnología, mecanización y automatización actualizadas.
b) Subsistema administrativo.- Cercano al origen: burocrático, autocrático, muchas reglas, obsoleto.- Cercano a 10: participativo y de apoyo, decisiones compartidas, flexibilidad y criterio, optimización de funciones.
c) Subsistema humano.Cercano al origen: poca identificación y cooperación, rutina, muchos conflictos, insatisfacción personal, poca integración del grupo, falta de capacitación, frustración y baja calidad de vida.Cercano a 10: Alta moral, gran satisfacción, comunicación efectiva, personal motivado e integrado, alta capacitación y desarrollo, calidad de vida en el trabajo.
D. SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
El Sistema de Aseguramiento de la Calidad es un conjunto de elementos que le permiten a la organización acceder a la posibilidad de implantar dentro de sus procesos, actividades de mejora que eventualmente redituarán en una mejor calidad de sus productos y/o servicios.
Generalidades.
Al respecto se menciona que un sistema de calidad es la estructura organizacional, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para implantar la administración de la calidad.
El sistema de calidad debe ser tan amplio como sea necesario para alcanzar los objetivos de calidad y debe estar diseñado principalmente para satisfacer las necesidades de la administración interna de la organización, es más amplio que los requisitos de un cliente, quien evalúa únicamente la parte del sistema que le concierne.
De lo anterior se deduce que la implantación de un sistema de calidad en una organización implica un cambio total en la forma de hacer las cosas, en la cultura de una organización. Requiere reorganizar las funciones, procesos, actividades en función del sistema de calidad; por lo mismo, se hace necesario canalizar recursos al sistema que le permitan alcanzar los objetivos básicos de calidad.
La dirección de la organización es en última instancia la responsable del establecimiento de la política de calidad y las decisiones referentes al inicio, desarrollo, implantación y mantenimiento del sistema de calidad. Conviene además que las actividades que contribuyen a la calidad, ya sea directa o indirectamente, sean definidas y documentadas, tomando en cuenta responsabilidades generales y específicas, autoridad, coordinación y control.
E. CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es el conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por una organización.
Se denomina cultura organizacional al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros. La cultura de una organización no es estática, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad. Cambiar la estructura organizacional no es suficiente para cambiar una organización. La única manera viable de cambiarla es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan. Para que las organizaciones puedan sobrevivir y desarrollarse y para que exista la renovación y la revitalización, debe cambiarse la cultura organizacional.
Además de la cultura organizacional, el clima organizacional constituye el medio interno de una organización y su atmósfera psicológica particular. El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, cálido o frío, negativo o
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los participantes con respecto a la organización. El clima está constituido por aquellas características que distinguen la organización de otras e influyen en el comportamiento de las personas en la organización.
F. POLÍTICA DE CALIDAD
La política de calidad se encuentra definida como las "directrices y objetivos generales de una organización, concernientes a la calidad los cuales son formalmente expresados por la alta dirección". La política de calidad es un elemento de la política general (corporativa) de la empresa y está autorizada por la alta dirección.
La política de calidad debe ser relevante para las metas de la organización del proveedor y para las expectativas y necesidades de sus clientes. Se recomienda también que la política de calidad sea fácil de entender, relevante para la organización, ambiciosa pero que pueda alcanzarse. Dado que el compromiso con la política de calidad comienza desde la cima de la organización, la dirección debe demostrar dicho compromiso de manera visible, activa y continua.
Se menciona además que la dirección de una organización debe definir y documentar su política de calidad. Esta política debería ser congruente con otras políticas dentro de la organización. Además, la dirección debe tomar todas las medidas necesarias para asegurar que su política de calidad es entendida, implantada y revisada en todos los niveles de la organización.
G. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional está representada por las responsabilidades, autoridades y relaciones, configuradas de acuerdo a una estructura, a través de la cual una organización desempeña sus funciones.
Todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza o campo de trabajo, requieren de un marco de actuación para funcionar. Este marco lo constituye la estructura orgánica (más conocida como organigrama), que no es sino una división ordenada y sistemática de sus unidades de trabajo, atendiendo al objeto de su creación. Mediante esta representación es posible: proporcionar una imagen formal de la organización, constituirse en fuente oficial, conocer la organización, sus relaciones de jerarquía y autoridad.
Es conveniente que las funciones relacionadas con el sistema de calidad, estén establecidas claramente dentro de toda la estructura organizacional. También es recomendable que estén definidas las líneas jerárquicas de autoridad y de comunicación.
H. PERSONAL
Con relación a esto, se establece que la dirección de la organización debe identificar los requerimientos de recursos y proporcionarlos de manera suficiente y apropiados para la implantación de la política de calidad y el logro de los objetivos de calidad, estos recursos incluyen recursos humanos y habilidades especializadas; asimismo, la dirección debe determinar el nivel de competencia, experiencia y capacitación necesarios para asegurar la capacidad del personal.
Generalmente, las normas de calidad no se preocupan del factor humano, sino que se enfocan más al aspecto técnico. Existen diversas teorías de motivación presentadas por pensadores de distintas épocas (Douglas McGregor, Abraham Maslow, David McClelland, William Ouchi, etc.), observan al trabajador y su motivación por el trabajo, identifican diversos factores que influyen en mayor o menor medida en el desempeño laboral y pueden pasar de clasificar al trabajador como flojo y pasivo (teoría "x"), a considerar que siente satisfacción por el trabajo (teoría "y"). A pesar de ello, en lo que todas las teorías coinciden es en aceptar, como un objetivo básico de cualquier organización, el mantener a su personal motivado, con el mejor clima organizacional posible a fin de obtener el mejor rendimiento en las distintas actividades y procesos que se llevan a cabo.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.I. PROCEDIMIENTOS
A fin de mantener el nivel de calidad adecuado en la organización, es conveniente que el sistema de calidad sea organizado de tal manera que se ejerza un control adecuado y continúo sobre todas las actividades que afectan a la calidad.
Para cumplir la política y los objetivos de calidad, es necesario el desarrollo, emisión y mantenimiento de procedimientos operativos que coordinen las diferentes actividades. Estos procedimientos documentados deben especificar los objetivos y la ejecución de las diferentes actividades que tienen efecto en la calidad.
Todos los procedimientos documentados deben estar redactados de manera simple, sin ambigüedades y entendibles, indicándose además los métodos a emplear y los criterios que deben cumplirse.
El objetivo de la documentación es que el proceso operativo sea sustancialmente independiente de los individuos, de modo que cualquier persona capacitada y experimentada pueda hacer que el sistema funcione. La existencia de documentos formaliza el sistema operativo de la compañía, lo cual deriva en la estabilidad de las acciones y un entendimiento común de los procesos implicados. El sistema define con claridad la autoridad y las responsabilidades; crea actividades que pueden verificarse y evidencias objetivas que permiten instituir los procesos de auditoría. Permite que la dirección se comunique de manera comprensible con todo el personal siempre que necesite un cambio en las políticas de calidad. La documentación sirve también para inducir y capacitar al nuevo personal, ya que garantiza que éste siempre reciba el mismo tipo de capacitación y fomenta un desempeño uniforme cuando se cambia de personal.
J. CONCEPTO DE MEDICIÓN:
La medición es la acción y el efecto de medir. Este verbo, con origen en el término latinometīri, se refiere a comparar una cantidad con su respectiva unidad, con el fin de averiguar cuántas veces la segunda está contenida en la primera.
En otras palabras, una medición es la determinación de la proporción entre la dimensión o suceso de un objeto y una determinada unidad de medida. Para posibilitar la medición, la dimensión del objeto y la unidad deben ser de la misma magnitud.
El resultado de medir es conocido como medida. Al realizar una medición, se debe tener cuidado para no alterar el sistema que se observa. De todas formas, hay que considerar que siempre las medidas se realizan con algún tipo de error, ya sea por las imperfecciones del instrumental, las limitaciones del medidor o los errores experimentales.
El patrón que permite realizar las mediciones se conoce como unidad de medida y debe cumplir con tres condiciones básicas: ser inalterable (no puede cambiar con el tiempo ni en función de quién realice la medida), ser universal (puede ser utilizado en todos los países) y ser fácilmente reproducible.
Cuando una medición se concreta a través de un instrumento de medida, se habla de una medición directa. En cambio, en los casos en que no existe el instrumento adecuado (porque el valor a medir es muy grande o muy pequeño, por ejemplo), la medición se realiza a través de una variable que permite calcular otra distinta. En estos casos, se dice que la medición es indirecta.
MEDICION ES EL Proceso mediante el cual se asignan numerales a características o atributos de un objeto o proceso a través de un conjunto de reglas definidas. Con la medición se busca conocer la
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.magnitud de los fenómenos que nos interesa estudiar. Mérito: Cualidad o valor de un objeto por sus cualidades intrínsecas, las cuales le permiten desempeñarse correctamente en relación con determinados criterios establecidos en una evaluación
PRECISIÓN Es una característica física intrínseca al sistema de navegación, y es la primera que se evalúa para certificarlo. Suele definirse como la diferencia entre la posición estimada y la posición real, y se expresa de forma estadística como un determinado percentil en la distribución (típica) de errores.
K. KAIZEN.
Kaizen es un sistema de Calidad; enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La polución ambiental, el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
L. SEIS SIGMA.
Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.1
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.
IV. La Calidad.
La calidad es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados. De forma básica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Por otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.
Definiciones de la Calidad:
1. Desde una perspectiva de producción
La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, a lo que al grado en que un producto cumple las especificaciones del diseño, entre otras cosas, mayor su calidad o también como comúnmente es encontrar la satisfacción en un producto cumpliendo todas las expectativas que busca algún cliente, siendo así controlado por reglas las cuales deben salir al mercado para ser inspeccionado y tenga los requerimientos estipulados por las organizaciones que hacen certificar algún producto.
2. Desde una perspectiva de valorLa calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible. También, la calidad se refiere a minimizar las pérdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto interés por parte de la empresa a mantener la satisfacción del cliente.
Una visión actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había querido.
3. Definiciones formales
Otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la calidad son: Definición de la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos”. Según Luis Andrés Arnauda Sequera Define la norma ISO 9000 "Conjunto de normas y
directrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso". Real Academia de la Lengua Española : “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una
cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”. Philip Crosby : ”Calidad es cumplimiento de requisitos”. Joseph Juran : “Calidad es adecuación al uso del cliente”. Armand V. Feigenbaum : “Satisfacción de las expectativas del cliente”. Genichi Taguchi : “Calidad es la pérdida (monetaria) que el producto o servicio ocasiona a la
sociedad desde que es expedido”. Edwards Deming : “Calidad es satisfacción del cliente”. Walter A. Shewhart : ”La calidad como resultado de la interacción de dos dimensiones:
dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece).
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad. La Organización Europea para la Calidad (EOQ) . “La calidad es cumplir con los requisitos y
expectativas del Cliente.”
Nunca se debe confundir la calidad con niveles superiores de atributos del producto o servicio, sino con la obtención regular y permanente de los atributos del bien ofrecido que satisfaga a los clientes para los que ha sido diseñado.
Factores relacionados con la calidad
Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta tres aspectos importantes (dimensiones básicas de la calidad):
1. Dimensión técnica: engloba los aspectos científicos y tecnológicos que afectan al producto o servicio.2. Dimensión humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas.3. Dimensión económica: intenta minimizar costes tanto para el cliente como para la empresa.
Otros factores relacionados con la calidad son: Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece. Rapidez de distribución de productos o de atención al cliente. Precio exacto (según la oferta y la demanda del producto).
Parámetros de la calidad
Calidad de diseño: es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado en su diseño. Calidad de conformidad: Es el grado de fidelidad con el que es reproducido un producto o servicio
respecto a su diseño. Calidad de uso: el producto ha de ser fácil de usar, seguro, fiable, etc. El cliente es el nuevo objetivo: las nuevas teorías sitúan al cliente como parte activa de la calificación
de la calidad de un producto, intentando crear un estándar en base al punto subjetivo de un cliente. La calidad de un producto no se va a determinar solamente por parámetros puramente objetivos sino incluyendo las opiniones de un cliente que usa determinado producto o servicio.
Conceptos básicos en la normalización de la calidad
Objetivos de la normalizaciónPersigue conseguir los siguientes objetivos:
Reducir y unificar los productos, procesos y datos. Mejorar los aspectos de seguridad. Proteger los intereses de los consumidores y generales de la sociedad. Abaratar costos generales.
Campos aplicables de normalización Materiales. Productos. Máquinas. Gestión Medioambiental. Gestión de riesgos en el trabajo. Datos. Actividades de ensayo y calibración. Prestación de un Servicio. Procesos en general.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.Infraestructura de la calidad
En 1957 se funda en Europa la Organización Europea para la Calidad (EOQ). En 1988 se crea la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) con el objetivo de promover la Gestión de la Calidad Total. Los organismos más importantes en Europa son:
1. Organismos de Normalización: CEN (Comité europeo de normalización), CENELEC (Comité europeo de normalización electrotécnica) y ETSI (Instituto europeo de normas de telecomunicación).
2. Organismos de Acreditación Europea (EA)3. Organismo de Control y Certificación (EOTC).4. Organismo de Metrología (EUROMET). 5. Infraestructura de la calidad en España (MINER): El Ministerio de Industria y Energía (MINER) es el encargado de revisar y adaptar la infraestructura para la calidad y la seguridad industrial. Esta infraestructura puede estar constituida por:
Organismos de normalización Entidades de acreditación (ENAC en España): Entidades de acreditación (UKAS en Reino Unido - La de mayor reconocimiento internacional según los
acuerdos EA-1/06 ): Certificación y registro (registro y validación telemática del estado de la certificación):
Certificación de sistemas de gestión. Certificación de Productos. Certificación de Servicios. Certificación de Personas.
6. Laboratorios de Ensayo.7. Laboratorios de calibración.8. Entidades Auditoras y de Inspección.
Página web de AENOR GlobalGROUP España LRQA Business Assurance DNV España
Nota: Latin American Quality Institute es el organismo Latinoamericano encargado y responsabilizado por la ONU de celebrar oficialmente para Latinoamérica el "World Quality Day". Latin American Quality Week es el principal evento realizado en Latinoamérica para aquellos que han asumido la Calidad Total como misión. Celebrado en la segunda semana de noviembre. Culmina con la entrega del ambicionado "Latin American Quality Awards". Daniel Maximilian Da Costa, CEO de este organismo, es un profesional con más de 10 años de trayectoria en el ámbito de la Calidad Total.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.V. El sistema de Gestión de la calidad.
Un sistema de gestión de la calidad es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la información de la organización de manera práctica y coordinada y que asegure la satisfacción del cliente y bajos costos para la calidad.1
En otras palabras, un Sistema de Gestión de la Calidad es una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos (Recursos, Procedimientos, Documentos, Estructura organizacional y Estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización.2
Si bien el concepto de Sistema de Gestión de la Calidad nace en la industria de manufactura, estos pueden ser aplicados en cualquier sector tales como los de Servicios y Gubernamentales.
Historia
La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de los jefes tribales, reyes y faraones han existido los argumentos y parámetros sobre calidad. El Código de Hammurabi (1752 a. C.), declaraba: “Si un albañil construye una casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a su dueño, el albañil será condenado a muerte”. Los inspectoresfenicios, cortaban la mano a quien hacía un producto defectuoso, aceptaban o rechazaban los productos y ponían en vigor las especificaciones gubernamentales. Alrededor del año 1450 a. C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un pedazo de cordel. Los mayas también usaron este método. La mayoría de las civilizaciones antiguas daban gran importancia a la equidad en los negocios y cómo resolver las quejas, aún cuando esto implicara condenar al responsable a la muerte, la tortura o la mutilación.
Con el pasar de los años
En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocían a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeñaban en que hubiera calidad en lo que hacían, a este proceso se le denominó control de calidad del operario. El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo podía examinar todos los productos y establecer un patrón de calidad único. Este estado de los parámetros de aplicación de la calidad podía florecer en un mundo pequeño y local, pero el crecimiento de la población mundial exigió más productos y, por consecuencia, una mayor distribución a gran escala, en la primera guerra mundial también se dio al control de la calidad del capataz. a Es así que con la ayuda de la Revolución industrial, surgida en Gran Bretaña con la aparición de la máquina de vapor, la producción en masa de productos manufacturados se hizo posible mediante la división del trabajo propuesta por Adam Smith en su obra La riqueza de las naciones y la creación de partes intercambiables; sin embargo, esto creó problemas para los que estaban acostumbrados a que sus productos fueran hechos a la medida.
El sistema industrial moderno comenzó a surgir a fines del siglo XIX en los Estados Unidos, donde Frederick Taylor fue el pionero de la Administración Científica; suprimió la planificación del trabajo como parte de las responsabilidades de los trabajadores y capataces y la puso en manos de los Ingenieros Industriales, que se les conoce como Ingenieros de Métodos y Tiempos.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.En el siglo XX se desarrolló una era tecnológica que permitió que las masas obtuvieran productos hasta entonces reservados sólo para las clases privilegiadas. Fue en este siglo cuando Henry Ford introdujo en la producción de la Ford Motor Company la línea de ensamblaje en movimiento. La producción de la línea de ensamblaje dividió operaciones complejas en procedimientos sencillos, capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado productos de gran tecnología a bajo costo. Parte de este proceso fue una inspección para separar los productos aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era sólo la responsabilidad del departamento de fabricación.
Muy pronto se hizo evidente que la prioridad del director de la producción era cumplir con los plazos fijados para fabricación en lugar de preocuparse por la calidad. Perdería su trabajo si no cumplía con las demandas de la producción, mientras que sólo recibiría una sanción si la calidad era inferior. Eventualmente la alta dirección llegó a comprender que la calidad sufría a causa de este sistema, de modo que se creó un puesto separado para un inspector jefe.
Entre 1920 y 1940 la tecnología industrial cambió rápidamente. La Bell System y su subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la calidad instituyendo un departamento de ingeniería de inspección que se ocupara de los problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de coordinación entre su departamentos. George Edwards y Walter A. Shewhart, como miembros de dicho departamento, fueron sus líderes. Edwards declaró: “Existe el control de la calidad cuando artículos comerciales sucesivos tienen sus características más cercanas al resto de sus compañeros y más aproximadamente a la intención del diseñador de lo que sería el caso si no se hiciera la aplicación. Para mi, cualquier procedimiento, estadístico u otro que obtenga los resultados que acabo de mencionar es control de calidad, cualquier otro que no obtenga estos resultados no los es“. Edwards acuñó la frase «seguridad en la calidad» y la defendía como parte de la responsabilidad de la administración.
En 1924 el matemático Walter A. Shewhart introdujo el Control de la Calidad Estadístico, lo cual proporcionó un método para controlar económicamente la calidad en medios de producción en masa. Shewhart se interesó en muchos aspectos del control de la calidad. Aunque su interés primordial eran los métodos estadísticos, también estaba muy consciente los principios de la ciencia de la administración y del comportamiento, siendo él la primera persona en hablar de los aspectos filosóficos de la calidad. El punto de vista de que la calidad tiene múltiples dimensiones es atribuible únicamente a Shewhart.
En 1935, E. S. Pearson desarrolló el British Standard 600 para la aceptación de muestras del material de entrada, el cual fue sucedido por el British Standard 1008, adaptación del 4l U.S. Z –1 Standard desarrollado durante la Segunda Guerra Mundial. La Segunda Guerra Mundial apresuró el paso de la tecnología de la calidad. La necesidad de mejorar la calidad del producto dio por resultado un aumento en el estudio de la tecnología del control de la calidad. Fue en este medio ambiente donde se expandieron rápidamente los conceptos básicos del control de la calidad. Muchas compañías pusieron en vigor programas de certificación del vendedor. Los profesionistas de la seguridad en la calidad desarrollaron técnicas de análisis de fracasos para solucionar problemas; los técnicos de la calidad comenzaron a involucrarse en las primeras fases del diseño del producto y se iniciaron las pruebas del comportamiento ambiental de los productos.
En 1946 se instituyó la ASQC (American Society for Quality Control) y su presidente electo, George Edwards, declaró en aquella oportunidad: “La calidad va a desempeñar un papel cada vez más importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda compañía que falle en obtener algún tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se verá forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podrá salir triunfante”. En ese mismo año, Kenichi Koyanagi fundó la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer presidente. Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo de Investigación del Control de la Calidad (Quality Control Research
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.Group: QCRG) cuyos miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tetsuichi Asaka, quienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japonés, incluyendo el nacimiento de los círculos de la calidad.
La calidad japonesa
Después de acabar la Segunda Guerra Mundial Japón estaba frente a la reconstrucción del país, y las fuerzas de ocupación estadounidenses decidieron apoyarlo en la reconstrucción de su economía con el fin de evitar que recuperara su capacidad bélica.
Para eso Estados Unidos envió a un grupo de expertos para ayudar en su labor. Sin embargo, antes debían ganarse la confianza de los japoneses, que los veían como meros enemigos, por lo que se lanzaban a través de la radio mensajes pro-EE.UU. Lamentablemente Japón no contaba con radios, y se propuso montar unas fábricas orientadas a su fabricación. Pero, como se contaba con mano de obra inexperta, el resultado fue la mala calidad de las radios creadas. Para sanar este problema se creó el NETL (National Electric Testing Laboratory), sin embargo poco tiempo después se reconoció que esa estrategia no era buena, y se decidió reorientar los esfuerzos a la capacitación de esta nueva generación de administradores japoneses. Esto se consiguió gracias al programa realizado por la organización llamada Unión de Científicos e Ingenieros del Japón.
Entre los temas de capacitación se incluyó el control estadístico de la calidad, este tema fue aplicado gracias a los aportes de Walter A. Shewhart. La JUSE vio en esta temática una razón de la victoria de los EE.UU en la guerra, por lo que solicitaron a la CCS que les recomendaran a expertos en este tema para poder profundizar y reforzar el tema. Debido a que Shewhart no estaba disponible, se les recomendó a un profesor de la Universidad de Columbia, que había estudiado y ampliado los temas Shewhart; este profesor era W. Edwards Deming. Ya en 1947 Deming había estado en Japón como parte de una misión de observación económica, por lo que ya lo conocían los japoneses, lo que facilitó su incorporación como instructor.
En 1950 W. Edwards Deming, un hombre dedicado a la estadística que había trabajado en la Bell System con George Edwards y Walter A. Shewhart, fue invitado a hablar ante los principales hombres de negocios del Japón, quienes estaban interesados en la reconstrucción de su país al término de la Segunda Guerra Mundial, e intentando entrar en los mercado extranjeros y cambiando la reputación del Japón de producir artículos de calidad inferior. Deming los convenció de que la calidad japonesa podría convertirse en la mejor del mundo al instituirse los métodos que él proponía.
Muchas empresas comienzan a trabajar con el concepto de <<Sistema Integral de Calidad>>, que afecta al diseño, la fabricación y la comercialización, produciéndose un fenómeno singular que afectó a la comercialización y economía industrial de muchos países, como consecuencia del despegue de la industria japonesa, aplicando los conceptos del aseguramiento de la calidad y la prevención.
Los industriales japoneses aprendieron las enseñanzas de Deming y la calidad japonesa, la productividad y su posición competitiva se mejoraron y reforzaron, para ser lo que son hoy en día. Es por ello que cada año se otorga en el Japón los muy deseados Premios Deming al individuo que muestre logros excelentes en teoría o en la aplicación del control de la calidad por estadísticas, o aquella persona que contribuya notablemente a la difusión de las técnicas del control de calidad por estadísticas, así como a su aplicación. Las compañías japonesas que han obtenido dichos premios incluyen Nissan, Toyota, Hitachi y Nipon Steel. En 1989, la Florida Power and Light Company fue la primera compañía extranjera en ganar el premio Deming.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.Calidad total
En los años 1950 y 1960, Armand V. Feigenbaum fijó los principios básicos del control de la calidad total (Total Quality Control, TQC): el control de la calidad existe en todas las áreas de los negocios, desde el diseño hasta las ventas. Hasta ese momento todos los esfuerzos en la calidad habían estado dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas. Es así que en 1958, un equipo japonés de estudio de control de la calidad, dirigido por Kaoru Ishikawa, visitó a Feigenbaum en General Electric; al equipo le gusto el nombre TQC y lo llevó consigo al Japón; sin embargo, el TQC japonés difiere del de Feigenbaum.
Con la Guerra de Corea se incrementó aún más el énfasis en la confiabilidad y ensayos del producto final. A pesar de todos los ensayos adicionales realizados, ello no capacitaba las firmas para hacerle frente a sus objetivos de calidad y confiabilidad, de modo que empezaron surgir los programas del conocimiento y mejoramientos de la calidad en las áreas de la fabricación e ingeniería. El aseguramiento de la calidad en la industria de los servicios (Service Quality Assurance: SQA) también se empeñó a enfocarse al uso de los métodos de la calidad en los hoteles, bancos, gobierno y otros sistemas de servicios.
En 1954, Joseph Juran fue invitado al Japón para explicar a administradores de nivel superior y medio el papel que les tocada desempeñar en la obtención de las actividades del control de la calidad. Su visita fue el inicio de una nueva era de la actividad del control de la calidad, dirigiendo la senda de las actividades hacia esta y basadas tecnológicamente en fábricas hacia un interés global sobre la misma en todos los aspectos de la administración en una organización. En uno de sus libros más importantes, Managerial Breakthrough ("Adelanto Administrativo"), él responde la pregunta de muchos administradores, “¿para qué estoy aquí?”.PEDAGOGÌA B tienen dos funciones básicas:
a) Romper los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento, yb) Mantener los procesos mejorados en sus nuevos niveles de rendimiento.
Estas nociones básicas con capitales en el respaldo de la filosofía del TQC tal como se conoce hoy en día. Otro libro importante es Quality Control Handbook (Manual del Control de la Calidad), una guía para el mejoramiento de la calidad.
A mediados y finales de los años 1950 se le dio nombre al TQC por los trabajos hechos por Armand V. Feigenbaum, pero sus conceptos se desarrollaron tomando como base las obras de Deming y Juran. El TQC extendió el concepto de la calidad para incluir esta en diseño y en el rendimiento, así como también el punto de vista tradicional de la misma. El TQC requiere que todos los empleados participen en las actividades de mejoramientos de la calidad, desde el presidente de la junta de directores hasta los obreros, pasando por quienes atienden a los clientes y toda la comunidad.
A finales de los años 1960 los programas de la calidad se habían extendido a través de la mayoría de las grandes corporaciones estadounidenses. Esta industria ocupaba la primera posición en los mercados mundiales, mientras que Europa y Japón continuaban su reconstrucción.
La competencia extranjera empezó a ser una amenaza para las compañías estadounidenses en los años 70´s. La calidad de los productos japoneses, en especial en las ramas automotrices y de artículos electrónicos, comenzó a sobrepasar la calidad de los productos elaborados en Estados Unidos. Los consumidores fueron haciéndose más sofisticados al decidir sus compras y empezaron a pensar en el precio y calidad en términos de la duración del producto. El aumento del interés por parte del consumidor en la calidad y competencia extranjera obligó a los administradores estadounidenses a preocuparse cada vez más por la calidad. de la visa reality
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.Mejoramiento de la calidad
El final de los años 70´s y el principio de los 80´s fue marcado por un empeño en la calidad en todos los aspectos de los negocios y organizaciones de servicios, incluyendo las finanzas, ventas, personal, mantenimientos, administración, fabricación y servicio. La reducción en la productividad, los altos costos, huelgas y alto desempleo hicieron que la administración se volviera hacia el mejoramientos en la calidad como medio de supervivencia organizacional.
Hoy día muchas organizaciones se empeñan en lograr el mejoramiento de la calidad, incluyendo JUSE, ASQC, EOQC (European Organization for Quality Control), e IAQ (International Academy for Quality). Así mismo, varios centros de estudio han establecido sus propios investigaciones para estudiar este concepto como: las Universidades de Miami, Wisconsin, Tennessee, el Centro MIT para el Estudio de Ingeniería Avanzada y la Universidad Fordham.
Así mismo, La Organización Internacional de Normas ISO creada desde hace más de cinco décadas, desde su fundación su propósito fue mejorar la calidad, aumentar la productividad, disminuir los costos e impulsar el comercio internacional.
De este organismo surgen la familia de normas ISO 9000, que están integradas por un conjunto de modelos y documentos sobre gestión de calidad. En 1987 se publicaron las normas internacionales actuales sobre aseguramiento de la calidad. Por primera vez, cada una de ellas sirve como un modelo de calidad dirigido a determinada área de la industria, la manufactura o los servicios. En la actualidad cubren todas las funciones o posibilidades de desempeño, y tienen el objetivo de llevar la calidad o la productividad de los productos o servicios que se oferten. Aunque los antecedentes más remotos de la existencia de la norma ISO 9000 datan de hace más de 50 años, es importante destacar que la aceptación internacional de la normalización ha tenido vigencia, sobre todo, a partir de la década de 1980.
La normalización
Actualmente la normalización es un requerimiento indispensable para exportar a los países del primer mundo, principalmente a los ubicados en el área de Europa; sin embargo otros países como Japón, a pesar de su indiferencia anterior, tienen ahora entusiasmo en participar en la aplicación de estas normas, ya que será imposible introducirse al mercado global si no se demuestra su cumplimiento específico para garantizar la calidad de productos y servicios al mercado futuro de los consumidores.
La aplicación de las normas ISO está avalada por la Organización Internacional para la Estandarización (por sus siglas en Inglés: International Standarization Organization), que es una federación mundial de cuerpos nacionales colegiados de normalización, denominados cuerpos de los países miembros de ISO. Cada uno de estos comités tiene como objetivo preparar y establecer los estándares internacionales de normalización realizados a partir de estudios de los comités técnicos.
La ISO tiene reconocimiento mundial y está avalada por más de 75 países, mismos que aceptan su autoridad moral en cuanto a las restricciones que se establecen, en los intercambios internacionales de comercio, para aquellos que incumplen la certificación de sus modelos. ISO 9001 también ha sido aplicada en Educación.1
Por último, cabe destacar que existen muchos consultores, certificados y teorías involucradas en enfoques del mejoramientos de la calidad. Tales como los catorce pasos de W. Edwards Deming, Joseph Juran y su adelanto administrativo, Kaoru Ishikawa y su TQC, y Daniel Maximilian Da Costa de Latin American Quality Institute con las 40 + 10 acciones que componen el concepto de Responsabilidad Total.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.Implementación
Una organización debe de tomar en cuenta la siguiente estructura:3 2
1. Estrategias: Definir políticas, objetivos y lineamientos para el logro de la calidad y satisfacción del cliente. Estas políticas y objetivos deben de estar alineados a los resultados que la organización desee obtener.
2. Procesos: Se deben de determinar, analizar e implementar los procesos, actividades y procedimientos requeridos para la realización del producto o servicio, y a su vez, que se encuentren alineados al logro de los objetivos planteados. También se deben definir las actividades de seguimiento y control para la operación eficaz de los procesos.
3. Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o maquinarias necesarias para la producción o prestación del servicio, el ambiente de trabajo y el recurso financiero necesario para+ apoyar las actividades de la calidad.
4. Estructura Organizacional: Definir y establecer una estructura de responsabilidades, autoridades y de flujo de la comunicación dentro de la organización.
5. Documentos: Establecer los procedimientos documentos, formularios, registros y cualquier otra documentación para la operación eficaz y eficiente de los procesos y por ende de la organización
También existen varias normativas estandarizadas que establecen requisitos para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, y que son emitidas por organismos normalizadores como la ISO, DIS, entre otros. Ejemplos de estas normativas están:
ISO 9001 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad (Aplicable a cualquier organización, sin importar tamaño o sector).4 . BSI fue pionera con el desarrollo de la BS 5750 en 1979, norma en la que se basó la ISO 9001
ISO 10015 - Directrices para la Formación
ISO 15189 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad en Laboratorios Clínicos.
ISO 17025 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad en Laboratorios de Ensayos y Calibración.
OHSAS 18001 - Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo. BSI fue pionera con el desarrollo de la BS 8800 en 1996, norma en la que se basó la OHSAS 18001.
ISO 20000-1 - Requisitos para un Sistema de Gestión de (la Calidad de) los Servicios. BSI fue pionera con el desarrollo de la BS 15000 en 2002, norma en la que se basó la ISO 20000.
En la actualidad estamos frente a un mundo competitivo, donde encontramos nuevas tecnologías que nos sorprenden día a día, los clientes son cada vez más exigentes, requieren productos o servicios con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Es por ello que las organizaciones deben trabajar en pro de la satisfacción total de sus clientes, mediante un proceso de mejora continua e implementar normas estandarizadas para lograr la calidad máxima de los productos o servicios que ofrecen. Es importante la plena colaboración de todo el personal de la organización o empresa, para que sea efectivo el servicio realizado, y que de esta manera se obtengan excelentes resultados para la empresa.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.Gestión interna y aseguramiento de la calidad
El aseguramiento de la Calidad se podría definir como aquellas acciones que hacen que un producto o servicio cumpla con unos determinados requisitos de calidad. Si estos requisitos de calidad reflejan completamente las necesidades de los clientes se podrá decir que se cumple el aseguramiento de la calidad.
Aseguramiento de la calidad.
El aseguramiento de la calidad, se puede definir como el esfuerzo total para plantear, organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de producción con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser:
En las industrias manufactureras se crearon y refinaron métodos modernos de aseguramiento de la calidad. La introducción y adopción de programas de aseguramiento de la calidad en servicios, ha quedado a la zaga de la manufactura, quizá tanto como una década.
Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han supuesto que su servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Sólo en últimas fechas se han dado cuenta que se puede administrar la calidad del servicio como arma competitiva.
Aseguramiento de la calidad en manufactura: Garantizar la calidad de manufactura está en el corazón del proceso de la administración de la calidad. Es en este punto, donde se produce un bien o servicio, donde se "ínter construye" o incorpora la calidad.
La administración o Serénela general, en las que están los grupos de finanzas y ventas, tiene la responsabilidad general de planear y ejecutar el programa de aseguramiento de la calidad.
Sistema de aseguramiento interno o de gestión interna de la calidad
Las normas que recogen las directrices para implantar sistemas de aseguramiento interno de la calidad son: UNE*EN*ISO 9000 “Sistemas de la calidad. Normas para la Gestión de la Calidad y el aseguramiento de
la Calidad”. UNE*EN*ISO 9004 “Gestión de la Calidad y elemento de un Sistema de la Calidad”. LAQI 1000 "Latin American Quality Institute - Instituto de Desarrollo de Normas y Padrones de Calidad
más importante de Latinoamérica" Latin American Quality Institute certifica a los Gerentes de Calidad de las principales organizaciones Latinoamericanas con el certificado de "Quality Assurance Manager".
Sistema de aseguramiento externoLas razones para asegurar la calidad externamente:
Mejoramiento interno. Razones comerciales “marketing”. Control y desarrollo de proveedores. Exigencias legales o de nuestros clientes. Como primer paso hacia una Gestión Excelente.
Calidad en el diseño y en el productoPara obtener productos y servicios de calidad, debemos asegurar su calidad desde el momento de su diseño. Un producto o servicio de calidad es el que satisface las necesidades del cliente, por esto, para desarrollar y lanzar un producto de calidad es necesario:
Conocer las necesidades del cliente. Diseñar un producto o servicio que cubra esas necesidades. Realizar el producto o servicio de acuerdo al diseño.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad. Conseguir realizar el producto o servicio en el mínimo tiempo y al menor costo posible.
DiseñoEl diseño de un nuevo producto se puede resumir en estas etapas:
Elaboración del proyecto: su Calidad dependerá de la viabilidad de fabricar y producir el producto según las especificaciones planificadas.
Definición técnica del producto: dicha definición se puede llevar a cabo mediante una actividad planificada, utilizando alguna técnica como AMFE o aplicando normas para diseño como las ECSS.
Control del proceso de diseño: el proceso de diseño debe ser controlado, para asegurarnos que los resultados son los especificados.
Producto
Para evaluar la calidad de un producto se puede contar con estos indicadores: La calidad de conformidad: es la medida en que un producto se corresponde con las
especificaciones diseñadas, y concuerda con las exigencias del proyecto. La calidad de funcionamiento: indica los resultados obtenidos al utilizar los productos fabricados.
Calidad en las comprasEs necesario asegurar la calidad en las compras para garantizar que los productos o servicios adquiridos cumplen los requisitos necesarios. La mejor manera de garantizar la calidad en productos y servicios es basarse en la responsabilidad del proveedor, para fabricar un buen producto y aportar las pruebas de calidad correspondientes.
Evaluación de proveedoresLa calidad de los productos o servicios de una organización depende en una importante medida de sus proveedores. Para desarrollar nuevos productos y servicios con un alto grado de fiabilidad, es imprescindible que el proveedor colabore desde la fase inicial de desarrollo.
Es importante tener en cuenta que un proveedor bien estimulado y apoyado por la organización, puede dar una contribución insustituible de creatividad e innovación tecnológica en nuevos productos y servicios y además puede trabajar activamente para reducir continuamente los costos.
Verificación de los productos adquiridosEl control de recepción consiste en verificar que los productos o servicios adquiridos tienen la calidad deseada, y cumplen las especificaciones. La verificación es una forma muy sencilla de detectar los productos defectuosos, pero sin embargo se tiende a la desaparición de ésta debido a los inconvenientes que lleva asociados:
Grandes costes que no mejoran la calidad del producto (no aporta un valor añadido al producto producido por una mala verificación cuando no se posee un modelo o patrón de comparación como normas).
En algunos casos la empresa no cuenta con los sistemas necesarios para inspeccionar ciertas características de los productos.
La inspección del 100% de los productos recibidos no asegura que todos los productos aprobados estén libres de defectos, es por tal motivo que para grandes lotes se debe de realizar muestreos representativos, a veces sugeridos, a veces impuestos.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad. Hay casos en los que el propio control cuando se hace parte del proceso de producción puede
provocar defectos, es importante el mantener la distancia e independencia para la verificación.
Calidad concertadaEs el acuerdo establecido entre el comprador y el proveedor, según el cual, se atribuye al proveedor una determinada responsabilidad sobre la calidad de los lotes suministrados, que deben satisfacer unos niveles de calidad previamente convenidos. Este acuerdo conviene firmarlo en forma de contrato.
Calidad en la producciónEs realizar las actividades necesarias para asegurar que se obtiene y mantiene la calidad requerida, desde que el diseño del producto es llevado a fábrica, hasta que el producto es entregado al cliente para su utilización. Los objetivos principales del aseguramiento de la calidad en la producción son:
Minimizar costos. Maximizar la satisfacción del cliente.
Planificación del control de la calidad en la producciónLa planificación del control de la calidad en la producción es una de las actividades más importantes ya que es donde se define:
Los procesos y trabajos que se deben controlar para conseguir productos sin fallos. Los requisitos y forma de aceptación del producto que garanticen la calidad de los mismos. Los equipos de medida necesarios que garanticen la correcta comprobación de los productos. La forma de hacer la recogida de datos para mantener el control y emprender acciones correctoras
cuando sea necesario. Las necesidades de formación y entrenamiento del personal con tareas de inspección. Las pruebas y supervisiones que garanticen que estas actividades se realizan de forma correcta y
que el producto está libre de fallo.
Verificación de los productosLa verificación del producto, servicio o proceso hay que considerarla como una parte integrante del control de producción, pudiendo encontrar tres tipos:
Inspección y ensayos de entrada de materiales. Inspección durante el proceso. En los productos acabados.
Control de los equipos de inspección, medida y ensayoAlgunas de las actividades necesarias para asegurar un buen control de los equipos de medición y ensayo son:
Elaborar un inventario. Elaborar un plan anual de calibración. Controlar las calibraciones y establecer las trazabilidades. Realizar un mantenimiento preventivo y predictivo de los equipos. Gestionar los equipos. Identificar las medidas que se realizarán y la exactitud que se requerirá para ello.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.Gestión de la calidad en los serviciosUna de las primeras acciones en la calidad de servicio, es averiguar quiénes son los clientes, qué quieren y esperan de la organización. Solo así se podrán orientar los productos y servicios, así como los procesos, hacia la mejor satisfacción de los mismos.
Latin American Quality Institute (LAQI): en Latinoamérica es el Instituto que se encarga de las certificaciones oficiales en Calidad Total así como los encargados de realizar el World Quality Day en Latinoamérica. Daniel Maximilian Da Costa, CEO de este Organismo lleva adelante numerosos proyectos de apoyo al desarrollo de la calidad total en las empresas así como desarrollo proyectos de Responsabilidad Social y Preservación del Medio Ambiente en los países donde LAQI mantiene presencia.
El servicio de calidad al clienteEs el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o el servicio básico. Para dar el mejor servicio se debe considerar el conjunto de prestaciones que el cliente quiere:
El valor añadido al producto. El servicio en si. La experiencia del negocio. La prestación que otorga al cliente.
Necesidades básicas del clienteLas principales necesidades básicas de un cliente son:
Ser comprendido. Sentirse bienvenido. Sentirse importante. Sentir comodidad. Sentir confianza. Sentirse escuchado. Sentirse seguro. Sentirse valioso. Sentirse satisfecho.
La importancia de la gestión de la calidad del servicioLa importancia de la calidad en el servicio se puede entender por las siguientes razones:
Crecimiento de la industria del servicio. Crecimiento de la competencia. Mejor conocimiento de los clientes. Calidad de servicio hacia el cliente, quedando satisfecho según su perspectiva.
El servicio de atención al clientePara poder realizar una adecuada atención al cliente se debe: Identificar quienes son los clientes. Agruparlos en distintos tipos. Identificar las necesidades de los clientes, así como saber donde y como lo quieren los clientes además del
aumento en cuanto a la productividad, es esencial para toda empresa.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.
La calidad de los datos como factor crítico de éxito de los sistemas de informaciónLa calidad de los datos, la falta de calidad de los datos es uno de los principales problemas a los que se enfrentan los responsables de sistemas de información y las empresas en general, pues constituye uno de los problemas "ocultos" más graves y persistentes en cualquier organización en el mundo.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.VI. Los ocho principios de la Calidad.
Los 8 principios de la calidad deben ser utilizados por la dirección de la organización como un marco de referencia para guiarlos hacia un mejor desempeño.
Estos principios están definidos tanto en la norma ISO 9000:2000 como en la norma ISO 9004:2000.
Beneficios: Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado a través de una
respuesta flexible y rápida a las nuevas oportunidades. Mejora la efectividad en el uso de los recursos de la organización para
lograr la satisfacción del cliente. Mejora la fidelidad del cliente, lo cual conlleva a que se mantenga
aliado a la organización.
Beneficios: El personal entenderá y estará motivado hacia los objetivos y metas de la organización. Las actividades son evaluadas, alimentadas e implantadas de una forma integrada. La comunicación entre los diferentes niveles de la organización se incrementara.
Beneficios: Un personal motivado, involucrado y comprometido con la organización. Innovación y creatividad en promover los objetivos. El personal se sentirá valorado por su trabajo. Todos desearan participar y contribuir con la mejora continua.
Beneficios: Capacidad para reducir los costos más adecuadamente ya que elimina las fronteras
departamentales. Las oportunidades de mejora estarán mas centradas y priorizadas.
1. Organización orientada al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben comprender las necesidades actuales y futuras, cumplir con los requisitos y esforzarse en sobrepasar sus expectativas.
2. Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos de la organización.
3. Participación del Personal. El personal con independencia del nivel, es la esencia de una organización y su total participación posibilita que sus capacidades sean utilizadas para el beneficio de la organización.
4. Enfoque a procesos. Los resultados deseados se alcanzaran más eficazmente cuando los recursos y las actividades se gestionan como un proceso.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.
Beneficios: Integración y alineación de los procesos que alcanzaran mejor los resultados deseados. La habilidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales. Proporcionar a las partes interesadas confianza en la consistencia, efectividad y eficacia de la
organización.
Beneficios: Incrementa considerablemente la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades
de la organización. Flexibiliza para reaccionar eficaz y rápidamente a las oportunidades del mercado.
Beneficios: Decisiones basadas en la información. La capacidad aumentada de revisar, cuestionar y cambiar opiniones y decisiones.
Beneficios: Optimización de costos y recursos. Flexibiliza y añade rapidez a la respuesta de un mercado cambiante. Incrementa el valor de la relación para ambas partes.
5. Enfoque del sistema hacia la Gestión. Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema que contribuye a la eficacia de la organización a la hora de alcanzar los objetivos.
6. Mejora Continua. La mejora continua en el desempeño global de la organización debe ser un objetivo permanente.
7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones. Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información.
8. Relación beneficiosa con los suministradores. Una organización y sus suministradores son interdependientes y unas relaciones mutuamente beneficiosas aumentan la capacidad de ambos para crear valor.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.
VII. Diagrama: Causa Efecto.
El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.
El Dr. Kaoru Ishikawa (padre de la calidad total)
El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa nació en el Japón en el año 1915 y falleció en 1989. Se graduó en le Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad. Falleció el año 1989.
Dr. Kaoru Ishikawa 1915-1989
Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración japonés y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japón. Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el logro del éxito en calidad. Era gran convencido de la importancia de la filosofía de los pueblos orientales.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un paso más. Hoy es conocido como uno de los más famosos “Gurús” de la calidad mundial. Todos quienes están interesados en el tema de la calidad deben estudiar a Ishikawa, pero no solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepción del trabajo y sobre todo aplicándola cada quien a su propio entorno.
El control de calidad, término tan usado hoy en día en todos los círculos académicos, fue un planteamiento de Ishikawa, más de 50 años atrás, en el Japón de la post guerra. El control de la calidad en pocas palabras fue definido por él como "Desarrollar, Diseñar, Manufacturar y Mantener un producto de calidad". Es posible que la contribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. El no quería que los directivos de las compañías se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad de toda la compañía, incluso después de la compra. También predicaba que la calidad debía ser llevada más allá del mismo trabajo, a la vida diaria.
Fue fundador de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (Union of Japanese Scientists and Engineers, UJSE ), entidad que se preocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra.
Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan:
· Creación del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de Hishikawa, o en inglés "Fishbone Diagram" · Demostró la importancia de las 7 herramientas de calidad. · Trabajó en los círculos de calidad.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.Su concepción conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el análisis de un problema de cualquier índole y no solamente referido a la salud, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o proporción. Algunas causas pueden tener relación con la presentación u origen del problema y otras, con los efectos que este produce.
El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado “Espina de Pescado” por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.
La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos los miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irán colocando en diversos lugares. El resultado obtenido será un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa.
Ideado en 1953 se incluye en él los siguientes elementos:
El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectángulo para visualizarlo con facilidad.
Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema.
Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como “línea principal o espina central”. Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, según el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamaño que representan las “causas secundarias” de cada “causa” o “grupo de causas del problema”.
El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado, la fecha de ejecución, el área de la empresa a la cual pertenece el problema y se puede inclusive colocar información complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado, etc.
Elementos claves del pensamiento de Ishikawa:
· La calidad empieza con la educación y termina con la educación. · El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere. · El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria. · Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas. · El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores. · No hay que confundir los medios con los objetivos. · Primero poner la calidad y después poner las ganancias a largo plazo. · El comercio es la entrada y salida de la calidad. · Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinión valiosa. · Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis. · Información sin información de dispersión es información falsa.
La teoría de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postuló que algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reducción de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la técnica, entre otros.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que revolucionaron el mundo de la industria, la administración, el comercio y los servicios. De su capacidad y sus teorías se nutrió el Japón y llegó a ser lo que todos vemos hoy día.
¿Cómo interpretar un diagrama de causa-efecto?
El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto.
Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.
A continuación veremos como el valor de una característica de calidad depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo (entre otros procesos). El ejemplo se basa en el proceso de fabricación de mayonesa, para así explicar los Diagramas de Causa-Efecto:
La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, se debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos:
Se decide cuál va a ser la característica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.
Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la característica de calidad:
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.Se indican los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.:
Se incorporan en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas:
· ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales. · ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas. · ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad. · ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza. · ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.
Así se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersión.
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Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas.
Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.VIII. Diagrama de Paretto.
El Diagrama de Paretto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.
El nombre de Paretto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Wilfredo Paretto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de Paretto" según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.
Wilfredo Paretto 1848-1923
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.
Por lo tanto, el Análisis de Paretto es una técnica que separa los “pocos vitales” de los “muchos triviales”. Una gráfica de Paretto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más significativos (las barras más largas en una Gráfica Paretto) servirá más para una mejora general que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables por el 80% de los problemas.
Usando el Diagrama de Paretto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Paretto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves.
La gráfica es útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos.
En relación con los estilos gerenciales de Resolución de Problemas y Toma de Decisiones, se puede ver como la utilización de esta herramienta puede resultar una alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero, quien constantemente a la hora de resolver problemas sólo “apaga incendios”, es decir, pone todo su esfuerzo en los “muchos triviales”.
Algunos ejemplos de tales minorías vitales serían:
· La minoría de devoluciones que representa la mayoría de quejas de la clientela. · La minoría de compradores que representen la mayoría de las ventas. · La minoría de productos, procesos, o características de la calidad causantes del grueso de desperdicio o de los costos de reproceso. · La minoría de vendedores que esta vinculada a la mayoría de partes impugnadas. · La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.· La minoría de productos ó servicios que representan la mayoría de las ganancias obtenidas. · La minoría de elementos que representan al grueso del costo de un inventario.
Se recomienda su uso:
· Para identificar oportunidades para mejorar · Para identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad. · Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemática. · Para analizar las diferentes agrupaciones de datos. · Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. · Para evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y después). · Cuando los datos puedan clasificarse en categorías. · Cuando el rango de cada categoría es importante.
¿Cuándo se utiliza?
· Al identificar un producto o servicio para el análisis, para mejorar la calidad. · Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemática. · Al identificar oportunidades para mejorar. · Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejp: por producto, por segmento, del mercado, área geográfica, etc.) · Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. · Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después) · Cuando los datos puedan clasificarse en categorías. · Cuando el rango de cada categoría es importante.
¿Cómo se utiliza?
1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el periodo de tiempo). 2. Reunir datos. La utilización de un Check List puede ser de mucha ayuda en este paso. 3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor. 4. Totalizar los datos para todas las categorías. 5. Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa. 6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario). 7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, según se calculó anteriormente), de izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría en orden descendente. Si existe una categoría “otros”, debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categorías. 8. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el 0 y hasta el 100% 9. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la barra de la primera categoría (la mas alta)10. Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente de los datos. 11. Analizar la gráfica para determinar los “pocos vitales”
Ejemplo de aplicación
Un fabricante de Refrigeradores desea analizar cuales son los defectos más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:
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Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de producción registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Después de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta:
La última columna muestra el número de heladeras que presentaban cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numérica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada tipo de defecto:
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Ahora se puede representar los datos en un histograma:
Ahora bien, ¿cuáles son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para hacerlo más evidente, antes de graficar se pueden ordenar los datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia:
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Se puede ver que la categoría “otros” siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta manera, si hubiese tenido un valor más alto, igual debería haberse ubicado en la última fila.
Ahora resulta evidente cuáles son los tipos de defectos más frecuentes. Se puede observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras, aproximadamente. Por el Principio de Paretto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecería la mayor parte de los defectos
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.IX. Diagrama de Flujo.
El Diagrama de Flujo ó Flujo grama, consiste en expresar gráficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica. Según su formato o propósito, puede contener información adicional sobre el método de ejecución de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, etc.
Su importancia reside en que ayuda a designar cualquier representación gráfica de un procedimiento o parte de este, El flujograma de conocimiento o diagrama de flujo, como su nombre lo indica, representa el flujo de información de un procedimiento.
En la actualidad los Flujogramas son considerados en las mayorías de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realización de métodos y sistemas, ya que permiten la visualización de las actividades innecesarias y verifica si la distribución del trabajo está equilibrada, o sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.
Así mismo, el diagrama de flujo ayuda al analista a comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidas, le ayudará a analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de información para la administración.
Características que deben poseer los Flujogramas:
· Sintética: La representación que se haga de un sistema o un proceso deberá quedar resumido en pocas hojas, de preferencia en una sola. Los diagramas extensivos dificultan su comprensión y asimilación, por tanto dejan de ser prácticos. · Simbolizada: La aplicación de la simbología adecuada a los diagramas de sistemas y procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su interpretación. · De forma visible a un sistema o un proceso: Los diagramas nos permiten observar todos los pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer notas extensas. Un diagrama es comparable, en cierta forma, con una fotografía aérea que contiene los rasgos principales de una región, y que a su vez permite observar estos rasgos o detalles principales.
Simbología de elaboración de diagramas de flujo de uso generalizado
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Diseño y Elaboración de Flujogramas
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.Este se rige por una serie de símbolos, normas y pautas convencionales las cuales son:
1. El formato o esqueleto del flujograma debe dividirse en partes que representan a los departamentos, secciones o dependencias involucradas en el procedimiento. Cada departamento o sección debe mostrarse una sola vez en el flujograma y en el mismo orden o secuencia cronológica de su aparición en el procedimiento que se describe de izquierda a derecha.
2. Se debe mostrar una misma dependencia mas de una vez en el flujograma aun cuando las acciones del procedimiento regresen a la misma.
3. Las líneas indicadoras del flujograma deben ser más delgadas que las líneas divisorias del formato, rectas y angulares, dotadas de flechas en sus extremos terminales.
4. Cada paso o acción del procedimiento debe enumerarse con claridad y describirse brevemente con muy pocas palabras.
5. Cuando algún documento queda retenido en alguna dependencia del flujograma se indica según sea archivado: definitivamente, temporalmente o retenido por algunos días (“D”), horas (“O”) o minutos (´)
6. Cuando hay que destruir algún documento luego de ser utilizado en el procedimiento se indica con una (X) grande.
7. Cuando en el procedimiento algún documento da origen a otro se indicará en el flujograma mediante una flecha interrumpida.
8. Al igual que vimos en los organigramas en los flujogramas cuando varias líneas se intercruzan sin tener relación se indica mediante una inflexión en cualquiera de ellas.
9. Siempre resultará mejor que el flujograma se muestre en una sola hoja, pero cuando en su extensión se tenga que continuar en otra página, se señala mediante un símbolo cualquiera dentro de un circulo, en la página donde se interrumpe y el mismo que suele llamarse conector se colocará en otra página como sigue.
CAJERO----------------CONTADOR----------------GERENTE
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.X. Seis Sigma.
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.1
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:
1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia 2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia 3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia 4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia 5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia 6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
Porcentajes obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de 1,5 sigma.Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente.
Historia de Seis Sigma.
AntecedentesSeis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:
TQM , Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
SPC , Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos
También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.Desarrollo y pioneros.Fue iniciado en Motorola en el año 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de doláres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones].
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este método.
Situación actual.Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación.
Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como: lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean Seis Sigma (LSS).
Principios de Seis Sigma.
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye de gente de tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamiento específico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt. Gutierrez (2009)
4. Acreditación5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca que todos los procesos
cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. En base a ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos de esta metodología- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados.
7. Se apoya en una metodología robusta Se requiere de una metodología para resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos obtenidos.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas9. El trabajo se reconoce10. La metodología Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de
varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una política intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una organización, y fuera de la organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda la organización.
Proceso de Seis Sigma.
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas:1. Definir el problema o el defecto2. Medir y recopilar datos3. Analizar datos4. Mejorar5. Controlar
Otras metodologías derivadas de ésta son: DMADV y PDCA-SDCA DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar) PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar).
1. D (Definir).En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:1) ¿Qué procesos existen en su área?2) ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?3) ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?4) ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?5) ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?6) ¿Tiene actualmente información del proceso?7) ¿Qué tipo de información tiene?8) ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
2. M (Medir).La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:1) ¿Sabe quiénes son sus clientes?2) ¿Conoce las necesidades de sus clientes?3) ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?4) ¿Cómo se desarrolla el proceso?5) ¿Cuáles son sus pasos?6) ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.7) ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del
cliente?8) ¿Por qué son esos los parámetros?9) ¿Cómo obtiene la información?10) ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?
3. A (Analizar)En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:1) ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?2) ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos.3) ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?4) ¿Cómo los definió?5) ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.6) ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?7) De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para
documentarlas?8) ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?
4. I (Mejorar)En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:1) ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, ¿cuáles son?2) ¿Quién es el proveedor? y3) ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?4) ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?5) ¿Interactúan las variables críticas?6) ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.7) ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?8) ¿Cómo los definió? Muestre los datos.
5. C (Controlar)Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas1) ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?2) ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.3) ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios?4) ¿Cómo lo define? Muestre los datos.5) ¿Cómo mantiene los cambios?6) ¿Cómo monitorea los procesos?7) ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?8) ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.
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Funciones y responsabilidades en Seis Sigma.
Para una exitosa implementación de Six sigma se deben seguir prácticas sensatas de personal y en metodologías técnicas. Para la implementación de Six Sigma se deben seguir las siguientes prácticas de personal: 1. Líderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que promuevan en toda la organización sus actividades. Líderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse. 2. Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma. 3. Determinación de la dificultad de los objetivos de mejoramiento. 4. Refuerzo continuo y estímulos. Chase (2009)
Estructura humana de Six Sigma.
La estructura humana de Six Sigma se compone de:
1) Campeones. (Champions.) Son los directores de área quienes proveen la dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
2) Maestros Cinta Negra . (Master black belts): Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma.
3) Cintas Negra. (Black belts). Expertos técnicos que generalmente se dedican de tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde.
4) Cintas Verde. (Green belts). Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas.
Resultados.
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso está centrado, de lo contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación estándar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12, si la desviación estándar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.XI. Kaizen.
La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas tecnologías, ni sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos .
Introducción al Kaizen.Si a lo expresado anteriormente se le agrega los profundos cambios que están aconteciendo a nivel
mundial con las caídas de todas las barreras comerciales, tanto legales y políticas, como físicas, producto ello de las modificaciones políticas, culturales y tecnológicas, nos encontramos actualmente con economías totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeñas, y sea cual sea su tipo de actividad está cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión del comercio y del mundo.
Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovación, y el producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr.
Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere concientización y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas, líderes y trabajadores a superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir.
No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegará a ser letal para todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos luchan todos los días para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender mejores y más económicos productos y servicios. Para ello utilizan todos los medios a su alcance, si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente, tratando de mejorar porque en ello está depositado su supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y mejorar día tras días, pues en ello también está depositado su supervivencia. Lograr alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo no es algo que nadie regala, los que ya lo han entendido así están plenamente en carrera, muchos aún no lo han comprendido.
El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino también por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión. El Estado no sólo debe mejorarse asimismo, sino que además debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas.
El mundo ha comenzado a ser invadido por productos de países como China, India, Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistán entre otros. Algunos, aún ni siquiera saben donde se ubican esas naciones en el mapa, y ello es grave. En una época de grandes bloques y luchas comerciales, en una época de rápido crecimiento del comercio mundial ya no es válido ni sirve desconocer a los restantes competidores. Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan es extremadamente peligroso, puede llevar a la agonía de un país o región en el mediano o largo plazo. Hay dos tipos de países aquellos que mejoran día a día, comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos otros que negándose obcecadamente al cambio y a la integración al mundo, pierden de forma continua sus niveles de vida y capacidad de competir.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.En un mundo de rápidos cambios y transformaciones, tecnológicas, culturales, políticas y sociales, no
poner el máximo esfuerzo en adaptarse rápidamente a ellos constituye una actitud que podría catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente de estúpida.
La primera gran conmoción económica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un período muy extenso el precio del petróleo sufrió una estrepitosa subida, que hizo poner en jaque a las economías occidentales, basadas ellas en una amplia utilización del petróleo como insumo para la producción de energía. Dentro de ese marco salieron triunfantes las empresas más flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptación. Las grandes fábricas norteamericanas tanto de autos como de electrodomésticos sujetas a los anteriores paradigmas sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas éstas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con artículos sofisticados y de precios mucho más accesibles.
Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debió a la utilización del sistema Kaizen, el cual basado en una filosofía y haciendo uso de innumerables herramientas, métodos e instrumentos administrativos tomaron por asalto no sólo a las corporaciones americanas, sino también a sus concepciones de gerenciamiento.
Así una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojería, cámaras fotográficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota, Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta, Bridgestone , Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipón Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en las vidrieras y gustos del público. Productos que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta relación calidad – precio.
El país que hasta hace poco tiempo recibía a los grandes gurúes de occidente en materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora exportaban sus asesores y conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobraron renombre figuras tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu.
Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron países como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.
El Kaizen en acciónHacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores
requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total2. Un sistema de producción justo a tiempo3. Mantenimiento productivo total4. Despliegue de políticas5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeños
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.
Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total
Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma.
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.
La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.
Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.
Un programa de gestión de calidad requiere:a. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.b. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.c. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.d. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.e. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.f. Reconocer al personal como el recurso más importante.g. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.
Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías, entre las cuales tenemos:
1. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.
2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firma y
envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminución de los costes, la conformidad con los programas, la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. Una demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios.
4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización. Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas.
5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestión de calidad el énfasis está puesto en la prevención de las fallas, a través de herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos.
6. Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de principios o un objetivo común debe guiar a toda organización. Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarán al fracaso.
7. El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una empresa.
8. La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitación, la formación de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva.
9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades de índole afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadístico de la calidad.
10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.
11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los demás deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como la construcción de
sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización, entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de calidad.
"La calidad es primero, no las utilidades". Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reducción de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas.
En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al control de calidad en el proceso de producción, haciéndose uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene por objeto identificar las raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La técnica de los "círculos de control de calidad" tiene entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos.
Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por millón de oportunidades.
El método de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT).
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación:
Almacenes elevados; Plazos excesivos; Retrasos; Falta de agilidad, de rapidez de reacción; Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos; Tiempo excesivo en los cambios de herramientas; Proveedores no fiables (plazos, calidad); Averías; Problemas de calidad; Montones de desechos, desorden; Errores, faltas de piezas; Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).
Estos fenómenos improductivos son la consecuencia de:a. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos.b. La duración de los cambios de herramienta.c. Las averías.d. Los problemas de calidad.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.e. Las dificultades con los suministradores.
De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son:
a) Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectosb) Duración de los cambios de herramientasc) Fiabilidad insuficiente de los equiposd) Falta de calidad suficientee) Dificultades debidas a los proveedores
Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías.
Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autoformación y reducción de estructuras.
Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente.
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes:
1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.
2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción.
3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.
El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los
conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Así pues tenemos como problemas y soluciones las siguientes:
Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la política sea eficaz no se puede dejar en manos de un "comité para la eliminación de despilfarros", sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa.
2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, "eliminar el muda" (muda significa desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es
muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. La filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles.
3. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de moda durante los años setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayoría de los directivos.
4. Diseñar sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre / kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.
Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones:
1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la clientela.
3. Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la noción de "cantidad económica", lo que impone cambios rápidos de herramientas y una distribución en planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto.
4. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias.
5. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almacén centralizado así como a la utilización de medios de manutención comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podrían no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.
7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricación, es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso momento.
8. Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del proceso.
9. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la producción.
10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen:
Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global. Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada. Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias.
Disminución del 75 al 95% del número de defectos.
Conclusiones.Dar al inicio la extensa lista de empresas japonesas que han invadido con productos de alta calidad los
mercados mundiales ha tenido como principal objetivo hacer tomar conciencia al lector no sólo de la importancia industrial de Japón, sino por sobre todas las cosas de remarcar como más haya de políticas oficiales la aplicación de una serie de herramientas, conceptos y métodos que constituyen el Kaizen han permitido no sólo a estas empresas, las cuales son las más conocidas por los consumidores, sino además a muchas más compañías proveedoras de insumos y máquinas industriales, estar entre las más competitivas del mundo. Ello no es producto de la casualidad, sino de la causalidad, producto ésta última de una férrea disciplina y de profundos enfoques estratégicos, en los cuales la educación – capacitación, la mejora continua en los procesos y la administración participativa constituyen ejes primordiales.
A las demás naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales, sociales y políticos avanzar hacia una mayor competitividad mediante el mejor uso de sus recursos.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.XII. Control Estadístico de Procesos.
Los gráficos de control, basándose en técnicas estadísticas, permiten usar criterios objetivos para distinguir variaciones de fondo de eventos de importancia. Casi toda su potencia está en la capacidad de monitorizar el centro del proceso y su variación alrededor del centro. Recopilando datos de mediciones en diferentes sitios en el proceso, se pueden detectar y corregir variaciones en el proceso que puedan afectar a la calidad del producto o servicio final, reduciendo desechos y evitando que los problemas lleguen al cliente final. Con su énfasis en la detección precoz y prevención de problemas, SPC tiene una clara ventaja frente a los métodos de calidad como inspección, que aplican recursos para detectar y corregir problemas al final del producto o servicio, cuando ya es demasiado tarde.
Además de reducir desechos, SPC puede tener como consecuencia una reducción del tiempo necesario para producir el producto o servicio. Esto es debido parcialmente a que la probabilidad de que el producto final se tenga que el retrabajo es menor, pero también puede ocurrir que al usar SPC, identifiquemos los cuellos de botella, paradas y otros tipos de esperas dentro del proceso. Reducciones del tiempo de ciclo del proceso relacionado con mejoras de rentabilidad han hecho del SPC una herramienta valiosa desde el punto de vista de la reducción de costes y de la satisfacción del cliente final.
CEP Historia.En los años 1920s Walter A. Shewhart fue el primero en utilizar el Control Estadístico de Procesos. Después, W. Edwards Deming aplicó los métodos del SPC en los Estados Unidos durante La Segunda Guerra Mundial, mejorando con éxito la calidad en la producción de municiones y otros productos de importancia estratégica. Deming ha contribuido decisivamente a introducir los métodos del SPC en la industria japonesa después de la guerra. El control estadístico del proceso del DR. SHEWHATR es el control de variabilidad.
Shewart creó la base para el gráfico de control y el concepto del control estadístico durante experimentos diseñados cuidadosamente. Mientras Dr. Shewhart se inspiraba en teorías matemáticas y estadísticas puras, descubrió que datos derivados de procesos físicos raramente producen una "curva de distribución normal" (una distribución gaussiana, también llamada "curva en campana"). Descubrió que las variaciones en los datos de producción no se comportan siempre de la misma manera que en la naturaleza (Movimiento browniano de partículas). El Dr. Shewhart concluyó que mientras cada proceso muestra una variación, algunos procesos muestran variaciones controladas naturales dentro del proceso (causas comunes de variación), mientras otros muestran variaciones descontroladas que no están siempre presentes en el proceso causal (causas especiales de variación).
CEP General.La siguiente descripción se refiere más al sector industrial que al sector de servicios, aunque los principios de SPC se pueden aplicar a los dos sectores. Para una descripción y un ejemplo de cómo aplicar SPC al sector de servicios, refiérase a Roberts (2005). También se ha aplicado SPC con éxito para detectar cambios en el comportamiento organizativo con Detección de Cambios en Redes Sociales introducido por McCulloh (2007).
Tradicionalmente, en procesos de producción en masa, se controlaba la calidad de la pieza acabada mediante inspecciones del producto al final del proceso; aceptando o rechazando cada pieza (o muestras de producción) basándose en los criterios de especificaciones. La diferencia del Control del Proceso estadístico es que usa herramientas estadísticas para observar el rendimiento del proceso de producción para prever desviaciones importantes que pueda resultar en el producto rechazado.
Existen dos tipos de variaciones en todos los procesos industriales y ambas variaciones causan variaciones posteriores en el producto final. Las primeras son variaciones de causa natural o común y pueden ser variaciones en temperatura, especificaciones en materias primas o electricidad etc. Estas variaciones son pequeñas y normalmente están cerca del valor medio. El modelo de variación sería similar a los modelos encontrados en la naturaleza y la distribución forma la curva de distribución normal (forma de campana). Las segundas son conocidas como causas especiales y suceden con menos frecuencia que las primeras.
Por ejemplo, una línea de producción de cajas de cereales puede estar diseñada para rellenar cada caja de cereales con 500 gramos de producto, pero algunas cajas pueden tener un poco más de 500 gramos, y otras pueden tener un poco menos, conforme a la distribución del peso neto. Si el proceso de producción, sus entradas, o su entorno cambia (por ejemplo, las máquinas de producción muestran señales de desgaste), esta distribución pueda cambiar. Por ejemplo, si las poleas se desgastan, la máquina que rellena las cajas con cereales puede empezar a introducir más
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.cereales en cada caja que lo especificado. Si se permite continuar con este cambio sin estar controlado, se producirán más y más productos que no entran dentro de las tolerancias del fabricante o del consumidor, con el resultado de desechos. Mientras en este caso, el desecho está presente en la forma de producto “gratuito” para el consumidor, normalmente el desecho consiste en retrabajo o chatarra.
Observando en el momento justo qué ha pasado en el proceso que ha provocado un cambio, el ingeniero de calidad o cualquier miembro del equipo que está como responsable de la línea de producción puede solucionar la causa principal de la variación que ha entrado en el proceso y se corrige el problema.
El SPC también indica cuándo se debe tomar una acción dentro de un proceso, pero indica también cuando NO se deben tomar acciones. Un ejemplo es una persona que le gustaría mantener un peso equilibrado y toma medidas de peso cada semana. Una persona que no entiende los conceptos del SPC pueda empezar una dieta cada vez que su peso incrementa, o comer más cada vez que su peso disminuye. Este tipo de acción puede ser perjudicial y puede generar más variación en peso. SPC se justifica en una variación del peso normal y una indicación mejorada de cuándo la persona está ganando o perdiendo peso.
Un sistema de control del proceso puede definirse como un sistema de realimentación de la información en el que hay 4 elementos fundamentales: Proceso; Información sobre el comportamiento; Actuación sobre el proceso y Actuación sobre la producción.
ProcesoPor proceso entendemos la combinación global de personas, equipo, materiales utilizados, métodos y medio ambiente, que colaboran en la producción. El comportamiento real del proceso -la calidad de la producción y su eficacia productiva- dependen de la forma en que se diseñó y construyó, y de la forma en que es administrado. El sistema de control del proceso sólo es útil si contribuye a mejorar dicho comportamiento.
Información Sobre el ComportamientoEl proceso de producción incluye no solo los productos producidos, sino también los “estados” intermedios que definen el estado operativo del proceso tales como temperaturas, duración de los ciclos, etc. Si esta información se recopila e interpreta correctamente, podrá indicar si son necesarias medidas para corregir el proceso o la producción que se acaba de obtener. No obstante, si no se toman las medidas adecuadas y oportunas, todo el trabajo de recogida de información será un trabajo perdido.
Actuación Sobre el ProcesoLas actuaciones sobre el proceso están orientadas al futuro, ya que se toman en caso necesario para impedir que éste se deteriore. Estas medidas pueden consistir en la modificación de las operaciones (por ejemplo, instrucciones de operarios, cambios en los materiales de entrada, etc) o en los elementos básicos del proceso mismo (por ejemplo, el equipo -que puede necesitar mantenimiento, o el diseño del proceso en su conjunto- que puede ser sensible a los cambios de temperatura o de humedad del taller). Debe llevarse un control sobre el efecto de estas medidas, realizándose ulteriores análisis y tomando las medidas que se estimen necesarias.
Actuación sobre la ProducciónLas actuaciones sobre la producción están orientadas al pasado, porque la misma implica la detección de
productos ya producidos que no se ajustan a las especificaciones.Si los productos fabricados no satisfacen las especificaciones, será necesario clasificarlos y retirar o reprocesar aquellos no conformes con las especificaciones.Este procedimiento deberá continuar hasta haberse tomado las medidas correctoras necesarias sobre el proceso y haberse verificado las mismas, o hasta que se modifiquen las especificaciones del producto.Es obvio que la inspección seguida por la actuación únicamente sobre la producción es un pobre sustituto de un rendimiento eficaz del proceso desde el comienzo.
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El Control del Proceso centra la atención en la recogida y análisis de información sobre el proceso, a fin de que puedan tomarse medidas para perfeccionar el mismo.
Hay dos formas diferentes de diseño y análisis de sistemas de control que utilizan herramientas estadísticas: Control Estadístico de Proceso (CEP) del que trata este manual. Control adaptativo, que utiliza lazos de retroalimentación para predecir futuros valores de las variables
de proceso. Este control dice cuando hay que corregir para mantener a las variables con oscilaciones mínimas alrededor de los valores objetivos y está basado en el Análisis de series Temporales (Box-Jenkins).
Este tipo de control puede implementarse mediante sistemas de control automático digital (caso más habitual) o mediante gráficos de control.
En lo sucesivo nos referiremos únicamente al Control Estadístico del Proceso.
El CEP es una herramienta estadística que se utiliza en el puesto de trabajo para conseguir el producto adecuado y a la primera. Los gráficos de control constituyen el procedimiento básico del C.E.P. Con dicho procedimiento se pretende cubrir 3 objetivos
- Seguimiento y vigilancia del proceso- Reducción de la variación - Menos costo por unidad
En cualquier proceso productivo, por muy bien que se diseñe y por muy cuidadosamente que se controle, siempre existirá una cierta variabilidad inherente, natural, que no se puede evitar. Esta variabilidad natural, este “ruido de fondo”, es el efecto acumulado de muchas pequeñas causas de carácter, esencialmente, incontrolable. Cuando el “ruido de fondo” sea relativamente pequeño consideraremos aceptable el nivel de funcionamiento del proceso y diremos que la variabilidad natural es originada por un ‘sistema estable de causas de azar”. Un proceso sobre el que solo actúan causas de azar se dice que está bajo control estadístico.
Por el contrario, existen otras causas de variabilidad que pueden estar, ocasionalmente, presentes y que actuarán sobre el proceso. Estas causas se derivan, fundamentalmente, de tres fuentes:
Ajuste inadecuado de las máquinas Errores de las personas que manejan las máquinas Materia prima defectuosa.
La variabilidad producida por estas causas suele ser grande en comparación con el “ruido de fondo” y habitualmente sitúa al proceso en un nivel inaceptable de funcionamiento. Denominaremos a estas causas “causas asignables’’ y diremos que un proceso funcionando bajo “causas asignables” está fuera de control.
Un objetivo fundamental del C.E.P. es detectar rápidamente la presencia de “causas asignables” para emprender acciones correctoras que eviten la fabricación de productos defectuosos.
Alcanzar un estado de control estadístico de proceso puede requerir un gran esfuerzo pero es sólo el primer paso. Una vez alcanzado, podremos utilizar la información de dicho control como base para estudiar el efecto de cambios planificados en el proceso de producción con el objetivo de mejorar la calidad del mismo. La Operación Evolutiva es un tipo de Diseño de Experimentos en línea (aplicado al proceso productivo) que sirve como herramienta para acercarnos a las condiciones óptimas de funcionamiento del proceso.
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XIII. Toma de Muestras.1. Aspectos generales para el diseño de un plan de muestreo.La operación de muestreo consta de una serie de etapas que permiten que la muestra que será analizada posteriormente sea lo más representativa del lugar de muestreo. Este proceso incluye seleccionar, tomar, preservar, transportar y preparar las muestras. Los detalles del plan de muestreo dependerán del problema analítico y del objetivo que se persiga (Gy, 1999).
El plan de toma de muestra se diseñará para evitar la contaminación de la muestra en el momento de tomarla (para minimizar este problema habrá que seleccionar el equipo adecuado en función del lugar de muestreo), para elegir el momento de tomarla (habrá que tener en cuenta las condiciones meteorológicas), para preservar los analíticos a determinar, para seleccionar el número de muestras, el tamaño de las mismas y su distribución (temporal y espacial), etc. (Crosby y Patel, 1995).
En primer lugar, el diseño de la operación de muestreo depende del objetivo del análisis. No es lo mismo determinar la composición media del efluente de una estación depuradora de agua residual urbana que la calidad de un agua localizada en un embalse. En el primer caso, interesará la composición media de diferentes analíticos con el tiempo y en el punto de salida, mientras que en el segundo resultará importante conocer la heterogeneidad en su composición en todo el embalse (considerando también la profundidad) (Liess y Schulz, 2000).
Para llevar a cabo los análisis, se recomienda elegir métodos de los se conozca los diferentes parámetros estadísticos (límites de detección y de determinación, sensibilidad, precisión, exactitud) (ver unidad temática VI). Para ello, habrá que tener una idea aproximada de la concentración de los analíticos en el agua de análisis. Estos datos también tendrán su importancia en la selectividad del método de análisis elegido así como en las operaciones de tratamiento previo.
Uno de los aspectos fundamentales en la operación de muestreo, y que no suele considerarse frecuentemente, es la determinación del número, tamaño y localización de las diferentes muestras. Para esto, habrá que tener en cuenta los objetivos del estudio, la información previa (si se dispone de análisis anteriores) y de la incertidumbre de la toma de muestra. Si no se pudiesen aplicar criterios estadísticos será conveniente considerar la experiencia del analista así como la información bibliográfica.Para llevar a cabo la toma de muestra será también necesario seleccionar el equipo más adecuado para el muestreo, elegir el período y momento idóneo, así como el calendario en el caso de que se busque una distribución temporal del análisis.El siguiente aspecto a tener en cuenta es la elección del contenedor para recoger la muestra así como los reactivos para evitar la pérdida de los analíticos (bien por volatilización, adsorción, precipitación, descomposición biológica, etc.). También hay que considerar todos los aspectos relacionados con el transporte y la conservación de las muestras. La forma de conservación contemplará factores como la volatilización, sensibilidad a la luz, reactividad química (precipitación, disolución, oxidación, reducción), etc.En el diseño del plan de muestreo también se incluyen en ocasiones operaciones de pre-tratamiento de la muestra bien sea para aumentar la concentración de un analítico de interés, para eliminar otros analíticos que interfieren en el método de análisis de uno concreto o para transformar un analítico en una especie con mayor sensibilidad analítica (Stoeppler, 1997).
2. Aspectos estadísticos para el diseño de un plan de muestreo.El diseño de la etapa de toma de muestra dependerá si se basa en la experiencia del analista (no probabilística) o de si se van a considerar criterios estadísticos (probabilística). En este último caso, puede contemplarse que la toma de muestra sea aleatoria o sistemática (Cámara, 2002).
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.2.1. Toma de muestra no probabilística.
La toma de muestra no probabilística es una estrategia basada en el juicio previo del analista. Esta forma de muestreo es la más cómoda (accesibilidad, oportunidad) y también la de menor coste. Este tipo de estrategia de muestreo está dirigido a minimizar el efecto de los factores secundarios que puedan aportar variabilidad, por medio de la utilización de toda la información de que se dispone al planificar la toma de muestra, para potenciar la toma de muestra en puntos que puedan ser representativos del objetivo que se persigue. Para aplicar con éxito este tipo de muestreo es necesario disponer de mucha información de la zona de localización. También este tipo de estrategia no probabilística puede utilizarse como una etapa previa para realizar un plan de muestreo probabilística posterior.
2.2. Toma de muestra probabilística.Cuando no se dispone de suficiente información y cuando se busca una muestra lo más representativa posible, es necesario llevar a cabo una toma de muestra probabilística. Se pueden considerar dos casos: toma de muestra aleatoria y toma de muestra sistemática.
a) Toma de muestra aleatoria.En este tipo de toma de muestra, las porciones se extraen de forma que cualquiera de ellas tiene la misma probabilidad de ser seleccionada. Se suele utilizar cuando se dispone de poca información de la zona de muestreo. Es muy difícil asegurar una toma completamente aleatoria, ya que tomar muestras al azar no es igual que tomarlas según un patrón aleatorio. Por ello, para este tipo de toma de muestra se suelen utilizar programas matemáticos que generan números aleatorios. Este número aleatorio puede relacionarse con la hora o con el lugar de toma. Para aquellas situaciones donde la población consiste en una gran superficie o volumen de agua es conveniente previamente dividir de forma geométrica el lugar y numerar cada porción, como se muestra en la Figura 1.
Gráficos CEP. GeneralidadesLos gráficos de control o cartas de control son una importante herramienta utilizada en control de calidad de procesos. Básicamente, una Carta de Control es un gráfico en el cual se representan los valores de algún tipo de medición realizada durante el funcionamiento de un proceso continuo, y que sirve para controlar dicho proceso. Vamos a tratar de entenderlo con un ejemplo.
Supongamos que tenemos una máquina de inyección que produce piezas de plástico, por ejemplo de PVC. Una característica de calidad importante es el peso de la pieza de plástico, porque indica la cantidad de PVC que la máquina inyectó en la matriz. Si la cantidad de PVC es poca la pieza de plástico será deficiente; si la cantidad es excesiva, la producción se encarece porque se consume más materia prima.
En el lugar de salida de las piezas, hay un operario que cada 30 minutos toma una, la pesa en una balanza y registra la observación.
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Supongamos que estos datos se registran en un gráfico de líneas en función del tiempo:
Observamos una línea quebrada irregular, que nos muestra las fluctuaciones del peso de las piezas a lo largo del tiempo. Esta es la fluctuación esperable y natural del proceso. Los valores se mueven alrededor de un valor central (El promedio de los datos), la mayor parte del tiempo cerca del mismo. Pero en algún momento puede ocurrir que aparezca uno o más valores demasiado alejados del promedio.
¿Cómo podemos distinguir si esto se produce por la fluctuación natural del proceso o porque el mismo ya no está funcionando bien?
El control estadístico de procesos provee la respuesta a la anterior pregunta y a continuación veremos como lo hace.Todo proceso de fabricación funciona bajo ciertas condiciones o variables que son establecidas por las personas que lo manejan para lograr una producción satisfactoria.
Cada uno de estos factores está sujeto a variaciones que realizan aportes más o menos significativos a la fluctuación de las características del producto, durante el proceso de fabricación. Los responsables del funcionamiento del proceso de fabricación fijan los valores de algunas de estas variables,
que se denominan variables controlables. Por ejemplo, en el caso de la inyectora se fija la temperatura de fusión del plástico, la velocidad de trabajo, la presión del pistón, la materia prima que se utiliza (Proveedor del plástico), etc.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.Proceso bajo control estadísticoUn proceso de fabricación es una suma compleja de eventos grandes y pequeños. Hay una gran cantidad de variables que sería imposible o muy difícil controlar. Estas se denominan variables no controlables. Por ejemplo, pequeñas variaciones de calidad del plástico, pequeños cambios en la velocidad del pistón, ligeras fluctuaciones de la corriente eléctrica que alimenta la máquina, etc.
Los efectos que producen las variables no controlables son aleatorios. Además, la contribución de cada una de dichas variables a la variabilidad total es cuantitativamente pequeña. Son las variables no controlables las responsables de la variabilidad de las características de calidad del producto.
Los cambios en las variables controlables se denominan Causas Asignables de variación del proceso, porque es posible identificarlas. Las fluctuaciones al azar de las variables no controlables se denominan Causas No Asignables de variación del proceso, porque no son pasibles de ser identificadas. Causas Asignables: Son causas que pueden ser identificadas y que conviene descubrir y eliminar, por ejemplo, una falla de la máquina por desgaste de una pieza, un cambio muy notorio en la calidad del plástico, etc. Estas causas provocan que el proceso no funcione como se desea y por lo tanto es necesario eliminar la causa, y retornar el proceso a un funcionamiento correcto.
Causas No Asignables: Son una multitud de causas no identificadas, ya sea por falta de medios técnicos o porque no es económico hacerlo, cada una de las cuales ejerce un pequeño efecto en la variación total. Son inherentes al proceso mismo y no pueden ser reducidas o eliminadas a menos que se modifique el proceso.
Cuando el proceso trabaja afectado solamente por un sistema constante de variables aleatorias no controlables (Causas no asignables) se dice que está funcionando bajo Control Estadístico. Cuando, además de las causas no asignables, aparece una o varias causas asignables, se dice que el proceso está fuera de control.
El uso del control estadístico de procesos implica algunas hipótesis que describiremos a continuación:1) Una vez que el proceso está en funcionamiento bajo condiciones establecidas, se supone que la
variabilidad de los resultados en la medición de una característica de calidad del producto se debe sólo a un sistema de causas aleatorias, que es inherente a cada proceso en particular.
2) El sistema de causas aleatorias que actúa sobre el proceso genera un universo hipotético de observaciones (mediciones) que tiene una Distribución Normal.
3) Cuando aparece alguna causa asignable provocando desviaciones adicionales en los resultados del proceso, se dice que el proceso está fuera de control.
La función del control estadístico de procesos es comprobar en forma permanente si los resultados que van surgiendo de las mediciones están de acuerdo con las dos primeras hipótesis. Si aparecen uno o varios resultados que contradicen o se oponen a las mismas, es necesario detener el proceso, encontrar las causas por las cuales el proceso se apartó de su funcionamiento habitual y corregirlas.
La puesta en marcha de un programa de control estadístico para un proceso implica dos etapas:
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.Antes de pasar a la segunda etapa, se verifica si el proceso está ajustado. En caso contrario, se retorna a la primera etapa. En la 1ª etapa se recogen unas 100-200 mediciones, con las cuales se calcula el promedio y la desviación estándar:
Luego se calculan los Límites de Control de la siguiente manera:
Límite inferior = X - 3,09s; Límite superior = X+ 3,09s
Estos límites surgen de la hipótesis de que la distribución de las observaciones es normal. En general se utilizan límites de 2 sigmas ó de 3 sigmas alrededor del promedio. En la distribución normal, el intervalo de 3,09 sigmas alrededor del promedio corresponde a una probabilidad de 0,998.
Se construye un gráfico de prueba y se traza una línea recta a lo largo del eje de ordenadas (Eje X), a la altura del promedio (Valor central de las observaciones) y otras dos líneas rectas a la altura de los límites de control.
En el gráfico de prueba se representan los puntos correspondientes a las observaciones con las que se calcularon los límites de control y se analiza detenidamente para verificar si está de acuerdo con la hipótesis de que la variabilidad del proceso se debe sólo a un sistema de causas aleatorias o si, por el contrario, existen causas asignables de variación. Esto se puede establecer porque cuando la fluctuación de las mediciones se debe a un sistema constante de causas aleatorias la distribución de las observaciones es normal:Cuando las observaciones sucesivas tienen una distribución normal, la mayor parte de los puntos se sitúa muy cerca del promedio, algunos pocos se alejan algo más y prácticamente no hay ninguno en las zonas más alejadas.Es difícil decir como es el gráfico de un conjunto de puntos que siguen un patrón aleatorio de distribución normal, pero sí es fácil darse cuenta cuando no lo es.
Si no se descubren causas asignables entonces se adoptan los límites de control calculados como definitivos, y se construyen cartas de control con esos límites.
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Si sólo hay pocos puntos fuera de control (2 ó 3), estos se eliminan, se recalculan la media, desviación estándar y límites de control con los restantes, y se construye un nuevo gráfico de prueba. Cuando las observaciones no siguen un patrón aleatorio, indicando la existencia de causas asignables, se hace necesario investigar para descubrirlas y eliminarlas. Una vez hecho esto, se deberán recoger nuevas observaciones y calcular nuevos límites de control de prueba, comenzando otra vez con la primera etapa.
En la 2ª etapa, las nuevas observaciones que van surgiendo del proceso se representan en el gráfico, y se controlan verificando que estén dentro de los límites, y que no se produzcan patrones no aleatorios.
Como hemos visto, el 99,8 % de las observaciones deben estar dentro de los límites de 3,09 sigmas alrededor de la media. Esto significa que sólo una observación en 500 puede estar por causas aleatorias fuera de los límites de control. Cuando se encuentra más de un punto en 500 fuera de los límites de control, significa que el sistema de causas aleatorias que provocaba la variabilidad habitual de las observaciones ha sido alterado por la aparición de una causa asignable que es necesario descubrir y eliminar. En ese caso, el supervisor del proceso debe detener la marcha del mismo e investigar con los que operan el proceso hasta descubrir la(s) causas que desviaron al proceso de su comportamiento habitual. Una vez eliminadas las causas del problema, se puede continuar con la producción normal.
Estos límites de control se escogen de forma que si el proceso está bajo control, prácticamente todos los puntos del gráfico estarán contenidos entre dichos límites. En tanto los puntos estén dentro de los limites no será precisa ninguna acción correctora porque se supone que el proceso esté balo control. Sin embargo, un punto fuera de los límites de control se interpreta como una evidencia de que el proceso está fuera de control debiendo investigarse la naturaleza de la causa o causas asignables presentes a fin de eliminarlas, adoptando la oportuna medida correctora.
Si el proceso está bajo control, además de situarse los puntos dentro de los límites de control, todos los puntos del gráfico presentarán una posición originada por el azar sin la presencia de patrones especiales de variabilidad.
IMPORTANTE : No hay que confundir los límites de control con los límites de tolerancia.
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Los límites de tolerancia son los valores de una determinada característica que separan valores correctos e incorrectos de la misma (fijados normalmente por el proyectista para que el producto funcione adecuadamente)
Los límites de control son aquellos entre los cuales el estadístico considerado (sean valores individuales,
Medias, mediana, recorridos desviaciones típicas, sumas acumuladas, etc.) tiene una probabilidad muy alta de situarse cuando el proceso está bajo control (no hay causa asignable).
Cuando un proceso (que suponemos sigue una distribución Normal) se desplaza respecto a sus valores nominales o aumenta su dispersión, genera más elementos defectuosos (más elementos fuera de los límites de tolerancia).
Variables y atributosLos gráficos de control se clasifican en dos tipos: Variables y Atributos. Si la característica dc calidad puede medirse y expresarse como un número la llamamos variable. En tales casos es conveniente describir la característica de calidad con una medida de tendencia central y una medida de dispersión mediante los llamados gráficos de control por variables, que veremos en el capítulo 7.
Los gráficos X son los más ampliamente utilizados para controlar la tendencia central mientras que los gráficos de rango (recorrido) y de desviación típica se utilizan para controlar la dispersión. Muchas características cualitativas no se miden en una escala cuantitativa. En estos casos, juzgaremos si una unidad de producto es o no conforme si posee ciertos atributos o contando el número de defectos que aparecen en cada unidad de producto. Los gráficos de control para estas características se denominan gráficos de control por atributos, que veremos en otro de los capítulos.
Eficacia estadística de los gráficos de control.
El objetivo básico de un gráfico de control es detectar, de la forma más rápida posible, cambios en el proceso.Cuando un punto cae fuera de los límites de control decimos que el proceso está fuera de control, que existe una causa asignable. Realmente, como en cualquier contraste de hipótesis estadístico existe una probabilidad de dictaminar una situación fuera de control cuando el proceso está realmente bajo control (error tipo I) así como una probabilidad de (error tipo II) de decir que el proceso está bajo control (puntos entre límites de control) cuando realmente el proceso está fuera de control. Al diseñar el gráfico tenemos presente estos dos errores, que determinan la eficacia estadística del mismo. Dicha eficacia viene recogida en dos curvas:
Curva ARL (Longitud de racha media). Indica el número medio de muestras necesario para detectar un cambio en el proceso de magnitud determinada.
Es la principal característica del gráfico ya que nos mide la rapidez de respuesta del mismo.
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Como se observa en la curva ARL, si no hay descentrado (d =0), también hay puntos fuera de límites (falsas señales o error tipo I)
Curva característica. Da la probabilidad de que el siguiente punto caiga dentro de tos límites de control para un cambio en el proceso de magnitud determinada.Para diseñar un gráfico de control con una eficiencia estadística determinada fijaremos:
1) Separación de límites de control. Cuanto más alejados estén uno de otro el error tipo I será menor y aumentará el tipo II.
2) Tamaño de la muestra. Al aumentar el tamaño de la muestra el error tipo II disminuye
Subgrupos racionales.El concepto de subgrupo racional es una idea fundamental para el uso de gráficos de control debida a Shewhart. De acuerdo con este concepto, la muestra (subgrupo racional) debe tomarse de tal forma que si la causa asignable está presente, la probabilidad de aparición de diferencias significativas dentro de los subgrupos se minimice.
Dicho de otra forma, los subgrupos deben elegirse de forma que tengan la máxima probabilidad de que las mediciones realizadas en cada subgrupo sean semejantes y la máxima probabilidad de que los subgrupos se diferencien entre si. El principal esfuerzo ha de centrarse en garantizar que las unidades de cada subgrupo se producen, esencialmente, bajo las mismas condiciones.
Cuando los gráficos de control se aplican a los procesos de producción, el orden de producción será una base lógica para el agrupamiento en subgrupos racionales. Aún cuando se respete el orden de producción es posible formar subgrupos erróneamente.
Los subgrupos se realizan agrupando las mediciones de tal modo que haya la máxima variabilidad entre subgrupos y la mínima variabilidad dentro de cada subgrupo. Por ejemplo, si se toman unas observaciones de una muestra al final de un turno y las restantes al comienzo de! siguiente, entonces podrían no ser detectados algunos cambios.
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Supongamos una fábrica que produce piezas cilíndricas para la industria automotriz. La característica de calidad que se desea controlar es el diámetro de las piezas.
Existen dos caminos para formar subgrupos racionales. Una de ellas es retirar varias piezas juntas a intervalos regulares, por ejemplo cada hora.
Este método se utiliza cuando el propósito fundamental del gráfico de control es detectar cambios de nivel del proceso.
La otra forma es retirar piezas individuales a lo largo del intervalo de tiempo correspondiente al subgrupo.
... etc
Este método se utiliza sobre todo cuando los gráficos se emplean para tomar decisiones respecto de la aceptación de todas las unidades producidas desde la última muestra.Por cualquiera de los dos caminos, obtenemos grupos de igual número de mediciones.Si tomamos muestras según el primer método en un proceso que puede cambiar a una situación de fuera de control y volver de nuevo dentro de control en el período comprendido entre muestras, entonces, no detectaríamos la producción defectuosa, por lo que sería mas adecuado utilizar el segundo método. Hacemos notar, sin embargo, que cuando se forman subgrupos de esta segunda forma, los gráficos de control para la dispersión (rango y sigmas) requieren una cuidadosa interpretación ya que es posible la aparición de puntos fuera de control aún cuando no existan cambios en la variabilidad del proceso.Existen otras bases para formar subgrupos racionales: Diferentes máquinas, distintos trabajadores, etc. A veces, por ejemplo, será preciso realizar un gráfico de control para cada máquina.
Diferencia entre los gráficos X-R y X-SSi se compara una grafica R con una grafica S; la primera se calcula con mayor facilidad y también su explicación es más sencilla. Por otra parte la desviación estándar de la muestra del subgrupo en el casi de la desviación de la grafica S se calcula empleando todos los datos, no solo los valores superior e inferior, como en el caso de la grafica R. Por consiguiente, una grafica S es más precisa que una R. Si el tamaño de los subgrupos es de menos de 10, ambas graficas mostraran la misma variación; sin embargo, conforme el tamaño de los subgrupos sea de 10 o mas, los valores extremos tendrán una injustificada influencia en la grafica R. por lo tanto, con tamaños de subgrupos mayores, deberá emplearse la grafica S.
Grafica X-R
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.GRAFICA X-R. Para obtener la gráfica de medias y rangos es necesario que la característica del producto se haya definido con tipo de análisis Variable y tamaño de subgrupo igual o mayor a 2. Cada punto de la gráfica de Medias es el promedio de las muestras de un subgrupo. Cada punto de la gráfica de Rangos es la diferencia entre el valor máximo y el mínimo de cada subgrupo. Los límites de control se calculan a partir del Rango promedio y delimitan una zona de 3 desviaciones estándar de cada lado de la media.
Gráfica X-S GRAFICA X-S. Para obtener la gráfica de medias y desviaciones estándar es necesario que la característica del producto se haya definido con tipo de análisis Variable y tamaño de subgrupo igual o mayor a 2. Cada punto de la gráfica de Medias es el promedio de las muestras de un subgrupo. Cada punto de la gráfica de Desviaciones es la desviación estándar interna de cada subgrupo. Los límites de control se calculan a partir de la Desviación estándar promedio y delimitan una zona de 3 desviaciones estándar de cada lado de la media.
Los pasos necesarios para obtener el control de intento y los limites de control revisados de X testada y S son los mismos que en el caso de las graficas de X testada y R, excepto que se usan formulas distintas.Para entender los gráficos X-R, es necesario conocer el concepto de Subgrupos (o Subgrupos racionales). Trabajar con subgrupos significa agrupar las mediciones que se obtienen de un proceso, de acuerdo a algún criterio. Los subgrupos se realizan agrupando las mediciones de tal modo que haya la máxima variabilidad entre subgrupos y la mínima variabilidad dentro de cada subgrupo.
Por ejemplo, si hay cuatro turnos de trabajo en un día, las mediciones de cada turno podrían constituir un subgrupo.Supongamos una fábrica que produce piezas cilíndricas para la industria automotriz. La característica de calidad que se desea controlar es el diámetro de las piezas.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.Proceso Bajo Control Estadístico. (Ejercicios).
Se dice que un proceso está bajo control estadístico, cuando las fuentes de variación del mismo son causas naturales, o comunes y este comportamiento se mantiene estable en el tiempo. La estabilidad de proceso permite que este sea predecible, obteniéndose así el conocimiento de lo que se puede esperar de este y evaluar así la capacidad para cumplir con los requisitos y expectativas del cliente.
Un estado de control estadístico es en realidad un logro conseguido mediante la eliminación de las causas especiales de variación. Al emprender acciones posteriores para reducir la variación producida por causas comunes, es lo que se entiende como él: “Mejoramiento del Proceso”.
Causas Comunes y Causas Especiales.
De acuerdo con lo dicho en la introducción, el proceso está afectado por un gran número de factores sometidos a una variabilidad (por ejemplo oscilaciones de las características del material utilizado, variaciones de temperatura y humedad ambiental, variabilidad introducida por el operario, repetitividad propia de la maquinaria utilizada, etc.), que inciden en él y que inducen una variabilidad de las características del producto fabricado.
Si el proceso está operando de manera que existen pequeñas oscilaciones de todos estos factores, pero de modo que ninguno de ellos tienen un efecto preponderante frente a los demás, entonces en virtud del TLC es esperable que la característica de calidad del producto fabricado se distribuya de acuerdo con una ley normal. Al conjunto de esta multitud de factores se denominan causas comunes. Por el contrario, si circunstancialmente incide un factor con un efecto preponderante, entonces la distribución de la característica de calidad no tiene por qué seguir una ley normal y se dice que está presente una causa especial o asignable. Por ejemplo, si en un proceso industrial se está utilizando materias primas procedentes de un lote homogéneo y se continúa la fabricación con materias primas procedentes de otro lote, cuyas características son muy diferentes de las anteriores, es muy posible que las características de los productos fabricados sean significativamente distintas a partir de la utilización del nuevo lote.
Distribución Normal o Campana de Gauss.La campana de Gauss es un modelo de distribución de probabilidad descrito por el matemático y físico alemán Carl Friederich Gauss (1777-1855).
Esta curva, también conocida como distribución normal es una función de probabilidad continua y simétrica, cuyo máximo es la media y tiene dos puntos de inflexión situados en ambos lados. Un punto de inflexión es el que separa la parte cóncava de la convexa de la campana. Esta gráfica representa el comportamiento de los valores de una población o universo de eventos, cuyas variaciones sólo están influenciadas por fenómenos aleatorios.
Muestra es un valor representativo del conjunto total llamado universo o población.Frecuencia es el número de veces que cada valor se repite.Moda es el valor que más se repite.Promedio o media (m) es el cociente de la suma de todos los valores entre la cantidad de valores.Mediana es el valor que ocupa la posición central, cuando los valores se ordenan de mayor a menor.Desviación estándar (s) es una medida de qué tanto se dispersan los valores, alejándose mucho o poco de la media.Los parámetros necesarios para dibujar el gráfico de la distribución normal son m y s, con los cuales sabemos dónde situar la campana de Gauss (punto correspondiente a m) y cuál es su ancho (determinado por s) .
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.
En esta exhibición, se tienen 2,166 balines y 43 casillas. Cada balín que cae en alguna de las casillas, es un evento.
La moda es 21, porque corresponde al número de casilla que registra una mayor frecuencia; también es la mediana, pues es la que ocupa la posición central.
El promedio se obtiene de dividir la suma acumulada del producto del número de casilla por la cantidad de balines que contiene, entre el número total de eventos.
Área bajo la curva
Desviación Fracción total de área incluida0.675 50.00 %1.0 68.28 %2.0 95.46 %3.0 99.72 %4.0 99.99 %
100 %
La variable de la cual se pretende estudiar su comportamiento, es el número de casilla (c).NOTA: Los valores cambian cada vez que se realiza el experimento.Los valores aquí mostrados corresponden a un ejemplo del experimento real.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.Habilidad del proceso.
La habilidad o capacidad del proceso, es una medición del comportamiento del proceso respecto a los limites de tolerancia establecidos por el cliente.
El estudio de la capacidad tiene como objetivo, determinar si un proceso en particular es capaz de cumplir con las especificaciones establecidas.
Para proceder a este estudio, es necesario:1) Asegurarse que el proceso esta bajo control estadístico; es decir que solamente existen cusas comunes
de variación.2) El proceso es estable en el tiempo.
Existen dos índices para medir la capacidad de un proceso.a) CP.b) CPk.
El CP; evalúa si la variable natural del proceso 6σ (6 veces la desviación estándar) es menor o mayor que la variable permitida por las tolerancias. Por lo tanto evalúa la capacidad de cumplimiento, con los requerimientos de las especificaciones del cliente.
ES=Especificación o Limite Superior.EI=Especificación o Limite Inferior.
CP= ES−EI6 σ
Cp=1
El proceso está muy ajustado. Coincide la amplitud de las especificaciones (Tolerancia) con la dispersión natural del proceso (6σ).
Cambios pequeños en el proceso pueden hacer que este se salga de los limites de especificación.
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6σ
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6σ
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.
Ejemplo: de un proceso, ”operación de mecanizado basto” del diámetro exterior de un eje; se obtuvieron las siguientes mediciones: (Rata= 12.825mm +/- 0.125mm)
X1 13.030 Promedio 13.031X2 13.081 Minimo 12.725X3 13.056 Maximo 13.979X4 13.979 Mediana 13.352X5 13.004 Variacion 0.321 2.46%X6 12.878 Desv.Estandar 0.3352708X7 12.929 ES 12.950X8 12.802 EI 12.700X9 12.827 CP 0.0139696X10 12.725 CPks 0.0806313
Cpki 0.3291867
Cp>1
El proceso es sobradamente capaz, de producir dentro de las especificaciones.
Condiciones Optimas.
Cp<1
El proceso es incapaz de producir totalmente dentro de las especificaciones.
12.950 – 12.700CP= ------------------------- = 0.01397 6 x 0.335271
Se concluye que el proceso no es potencialmente capaz de producir dentro de las especificaciones.Adicional mente podemos incidir que: Cuando la diferencia entre el promedio y la mediana (Valor Máximo + Valor Mínimo / 2) es superior al 2%, el proceso esta descontrolado, y por lo tanto no es capaz.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.
Índice de capacidad real del proceso Cpk.
El índice de capacidad real (CP); mide fundamentalmente si la dispersión natural del proceso, o el de una maquina en especial, es capaz de cumplir con la tolerancia de las especificaciones. Este estudio inclusive, se puede llevar a cabo con data histórica, para tomar decisiones durante la etapa de planificación.
Este índice puede indicar resultados positivos, pero no garantiza la tendencia o ubicación real del proceso en comparación con los limites de las especificaciones. Esta información se obtiene mediante el índice CPk.
El índice CPk; está compuesto por: el CPk-inferior (CPki) y el CPk-superior (Cpks); ambos nos determinan la capacidad del proceso de una manera mas eficiente y mas acertada, independientemente la conformación del universo de la muestra.
Observemos las formulas:
Aplicando las especificaciones del problema anterior;
Como podemos observar este proceso no es Capaz.Una solución a un problema similar seria: Cambiar los límites hasta que el proceso sea capaz; y partir de ese punto hasta obtener buena experiencia, mejorar el proceso, mejorar los equipos y así lograr los objetivos propuestos; también hay que mejorar la elaboración del producto, de manera de reducir la brecha entre el Promedio y la Mediana, ya que este es el mejor indicador de que la producción está fuera de control.
CPks= LS−Prom.3σ
LS=Limite especificado Superior
CPki=LI−Prom .3 σ
LS=Limite especificado Inferior
13,031 – 12,950CPks=------------------------- = 0,08063
3x0,335271
CPks < 1; No es capaz
13,031 – 12,700CPkI=------------------------- = 0,329187
3x0,335271
CPks < 1; No es capaz
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LSC
LIC
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad. Gráficos de control del Proceso
Hemos estudiado que las piezas manufacturadas varían inevitablemente; y que cuando están presentes solamente las causas comunes, el proceso muestra una variación estable en forma de campana “Curva Normal” o “Campana de GAUSS”.
La grafica donde se muestran las observaciones con un comportamiento fluctuante en zig-zag, es el instrumento poderoso, denominado “Grafico de Control”
Los Gráficos de Control, nos ofrecen los siguientes beneficios:
1) Son tan sencillos que pueden ser elaborados por los operadores en el lugar de trabajo.2) Permiten distinguir las causas especiales de las causas comunes de variación.3) Aportan un lenguaje común para eñ intercambio de información respecto al comportamiento del
proceso.4) Mientras el proceso este bajo control estadístico (variabilidad dentro de los limites y de acuerdo a
ciertos patrones), su comportamiento será previsible. De esta forma, tanto el fabricante como el cliente pueden confiar que se cumplen con los requisitos establecidos.
5) El proceso controlado estadísticamente, puede mejorarse con el objeto de reducir su variabilidad y obtener: Aumentar el porcentaje de satisfacción de las expectativas del cliente. Aumentar la eficiencia productiva (Reducir el desperdicio y el retrabajo). Aumentar la efectividad de la producción.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.Preparación de un Proceso a Controlar.
Antes de implementar un control para los procesos, se hace necesario cumplir con los siguientes requisitos, a fin de asegurarse el éxito de la operación.
1. Debe crearse un ambiente adecuado para la acción, el cual consta de los siguientes elementos: Entrenamiento adecuado y suficiente al personal. Evaluación del personal para el cumplimiento de los requisitos de la Calidad. Aporte de suficientes recursos para la implementación y mantenimiento del sistema.
2. Definición del proceso en detalle. Este proceso debe ser analizado y comprendido profundamente, en términos de sus elementos y relaciones de sus operaciones.
3. Determinar las características que van a ser consideradas y controladas. De acuerdo a la necesidad del Cliente. De acuerdo a las aéreas de problema en la planta. De acuerdo a la correlación entre las características.
4. Determinación del sistema de medición: Cuál es la información a ser medida. Cuál es la exactitud de los equipos de medición. Análisis de la repetitividad y reproducción de las piezas o el proceso.
5. Analizar las variaciones y minimizar las innecesarias, antes de comenzar el estudio. El objetivo es evitar problemas obvios que podrían ser corregidos sin gráficos de control.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.
XIV. Tamaño de la Muestra.
Introducción
Partiendo de la importancia que tiene para cualquier profesional e investigador conocer varios conceptos importantes de la estadística para poder desarrollar exitosamente una investigación de cualquier índole, en el presente trabajo nos proponemos dar tratamiento a algunos elementos de la estadística matemática de la forma mas elemental posible para que pueda ser asimilada por cualquier profesional sin tener en cuenta su especialidad ya sea de las ciencias sociales como de las ciencias exactas.
Nuestro propósito es encaminar al profesional en:
Conocer el aparato conceptual necesario desde el punto de vista estadístico para emprender de forma sólida y científica una investigación.
Mostrar algunas de las formas científicas de obtener una muestra. Tipo de muestreo a utilizar según el interés del profesional. Como determinar el tamaño de muestra necesario para el desarrollo de la investigación.
Dentro de esa gama de conceptos primarios tenemos los siguientes:
Población. Muestra Parámetro Estadístico Error muestral Nivel de confianza Varianza poblacional Inferencia estadística
DesarrolloPoblación. No es más que aquel conjunto de individuos o elementos que le podemos observar, medir una característica o atributo.
Ejemplos de población: El conjunto formado por todos los estudiantes universitarios en Venezuela El conjunto de todos los estudiantes de una Universidad. El conjunto de personas fumadoras de una región.
Son características medibles u observables de cada elemento por ejemplo, su estatura, su peso, edad, sexo, etc.
Supongamos que nos interesa conocer el peso promedio de la población formada por los estudiantes de una universidad. Si la universidad tiene 5376 alumnos, bastaría pesar cada estudiante, sumar los 5376 pesajes y dividirlo por 5376. Pero este proceso puede presenta dificultades dentro de las que podemos mencionar: localizar y pesar con precisión cada estudiante: escribir todos los datos sin equivocaciones en una lista: efectuar los cálculos.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.Las dificultades son mayores si en número de elementos de la población es infinito, si los elementos se destruyen, si sufren daños al ser medidos o están muy dispersos, si el costo para realizar el trabajo es muy costoso.
Una solución a este problema consiste en medir solo una parte de la población que llamaremos muestra y tomar el peso medio en la muestra como una aproximación del verdadero valor del peso medio de la población.
El tamaño de la población es la cantidad de elementos de esta y el tamaño de la muestra es la cantidad de elementos de la muestra. Las poblaciones pueden ser finitas e infinitas.
Los datos obtenidos de una población pueden contener toda la información que se desee de ella. De lo que se trata es de extraerle esa información a la muestra, es decir a los datos muestrales sacarle toda la información de la población.
La muestra debe obtener toda la información deseada para tener la posibilidad de extraerla, esto sólo se puede lograr con una buena selección de la muestra y un trabajo muy cuidadosos y de alta calidad en la recogida de los datos.
Es bueno señalar que en un momento una población puede ser muestra en una investigación y una muestra puede ser población, esto esta dado por el objetivo del investigación, por ejemplo en el caso de determinar la estatura media de los estudiantes universitarios en Venezuela una muestra podía ser escoger algunas universidades del país y realizar el trabajo, si por el contrario se quiere saber la estatura promedio de los estudiantes de una universidad en especifico en Venezuela, entonces el conjunto formado por todos los estudiantes de esta universidad sería la población y la muestra estaría dada por los grupos, carreras o años seleccionado para realzar el experimento.
Parámetro: Son las medidas o datos que se obtienen sobre la distribución de probabilidades de la población, tales como la media, la varianza, la proporción, etc.
Estadístico. Los datos o medidas que se obtienen sobre una muestra y por lo tanto una estimación de los parámetros.
Error Muestral, de estimación o estándar. Es la diferencia entre un estadístico y su parámetro correspondiente. Es una medida de la variabilidad de las estimaciones de muestras repetidas en torno al valor de la población, nos da una noción clara de hasta dónde y con qué probabilidad una estimación basada en una muestra se aleja del valor que se hubiera obtenido por medio de un censo completo. Siempre se comete un error, pero la naturaleza de la investigación nos indicará hasta qué medida podemos cometerlo (los resultados se someten a error muestral e intervalos de confianza que varían muestra a muestra). Varía según se calcule al principio o al final. Un estadístico será más preciso en cuanto y tanto su error es más pequeño. Podríamos decir que es la desviación de la distribución muestral de un estadístico y su fiabilidad.
Nivel de Confianza. Probabilidad de que la estimación efectuada se ajuste a la realidad. Cualquier información que queremos recoger está distribuida según una ley de probabilidad (Gauss o Student), así llamamos nivel de confianza a la probabilidad de que el intervalo construido en torno a un estadístico capte el verdadero valor del parámetro.
Varianza Poblacional. Cuando una población es más homogénea la varianza es menor y el número de entrevistas necesarias para construir un modelo reducido del universo, o de la población, será más pequeño. Generalmente es un valor desconocido y hay que estimarlo a partir de datos de estudios previos.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.Inferencia estadística. Trata el problema de la extracción de la información sobre la población contenida en las muestras.
Para que los resultados obtenidos de los datos muéstrales se puedan extender a la población, la muestra debe ser representativa de la población en lo que se refiere a la característica en estudio, o sea, la distribución de la característica en la muestra debe ser aproximadamente igual a la distribución de la característica en la población.
La representatividad en estadística se logra con el tipo de muestreo adecuado que siempre incluye la aleatoriedad en la selección de los elementos de la población que formaran la muestra. No obstante, tales métodos solo nos garantizan una representatividad muy probable pero no completamente segura.
Después de estos preliminares imprescindibles es posible pasa a tratar algunas de las formas que desde el punto de vista científico se puede extraer una muestra.
Al realizar un muestreo en una población podemos hablar de muestreos probabilísticos y no probabilísticos, en nuestro caso nos referiremos a los muestreos probabilísticos y dentro del mismo estudiaremos el muestreo aleatorio simple (MAS), como método básico en la estadística, el muestreo estratificado y el muestreo por racimos.
Muestreo aleatorio simple: Es aquel en que cada elemento de la población tiene la misma probabilidad de ser seleccionado para integrar la muestra.
Una muestra simple aleatoria es aquella en que sus elementos son seleccionados mediante el muestreo aleatorio simple.
En la práctica no nos interesa el individuo o elemento de la población seleccionado en general, sino solo una característica que mediremos u observaremos en él y cuyo valor será el valor de una variable aleatoria que en cada individuo o elemento de la población puede tomar un valor que será un elemento de cierto conjunto
de valores. De modo que una muestra simple aleatoria se puede interpretar como un conjunto de
valores de variables aleatorias independientes, cada una de las cuales tiene la misma distribución que es llamada distribución poblacional.
Existen dos formas de extraer una muestra de una población: con reposición y sin reposición.
Muestreo con reemplazo: Es aquel en que un elemento puede ser seleccionado más de una vez en la muestra para ello se extrae un elemento de la población se observa y se devuelve a la población, por lo que de esta forma se pueden hacer infinitas extracciones de la población aun siendo esta finita.
Muestreo sin reemplazo: No se devuelve los elementos extraídos a la población hasta que no se hallan extraídos todos los elementos de la población que conforman la muestra.
Cuando se hace una muestra probabilística debemos tener en cuenta principalmente dos aspectos: El método de selección. El tamaño de la muestra
1.- Método de selección:
Un procedimiento de extraer una muestra aleatoria de una población finita es el de enumerar todos los elementos que conforman la población, escribir esos números en bolas o papelitos echarlos en un bombo o bolsa
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.mezclarlos bien removiéndolos y sacar uno a uno tantos como lo indique el tamaño de la muestra. En este caso los elementos de la muestra lo constituirán los elementos de la población cuyo número coincidan con los extraídos de la bolsa o bombo.
Otro procedimiento para obtener una muestra de una población ya sea el muestreo con remplazo o sin reemplazo es mediante la utilización de la tabla de números aleatorios pero solamente para poblaciones finitas, la utilización de estas tablas puede realizarse de diferentes modos pero en el presente trabajo solo expondremos el que consideramos mas eficiente ya que no se necesita de la búsqueda de una gran cantidad innecesaria de números aleatorios en la tabla, el cual será ejemplificado.
Existen diferentes tablas de números aleatorios nosotros en nuestro trabajo utilizaremos como referencia la tabla de M. G. Kendall y B. Babington Smith que se encuentra en el texto de tablas estadísticas, la misma está constituida por 4 bloques de 1000 números aleatorios dispuestos en 25 filas y 40 columnas.
Veamos como se procede para la utilización de la tabla. Consideremos que se desea extraer de una población de tamaño N una muestra de tamaño n se selecciona el bloque, la fila y la columna de la tabla que se va a comenzar, a partir de esta selección (que la hace el muestrista) se toman tantas columnas como dígitos tiene N. Comenzando por el primer número de las columnas seleccionadas se irán incluyendo en la muestra aquellos individuos que en la lista de la población ( ya sea de forma horizontal o vertical) ocupa la posición de los n números de las columnas seleccionadas que resultan menores que N, en los caso que al seleccionar un número en la tabla de números aleatorios sea mayor que N se divide este por N y el resto de la división que será un número entre 0 y N-1 será la posición del individuo a seleccionar tomando el convenio de que el resto 0 corresponde a la posición N. Para la aplicación de este procedimiento requiere que se fije previamente el mayor múltiplo de N que se considerará, para así garantizar que todos los restos desde 0 a N -1 tengan la misma probabilidad de ser seleccionados, por ejemplo si N = 150 y tomando 3 columnas se consideraran sólo aquellos números menores o iguales que 900, los números mayores que 900 no serán analizados en la selección de la muestra.
Ejemplo 1.1: Dada la siguiente población formada por la edad del hijo mayor de 200 núcleos familiares de una cierta región.
Seleccione una muestra aleatoria de tamaño 10 (use la tabla de números aleatorios, escoja la tercera fila, tercera columna del segundo bloque de a 1000) numere la población horizontalmente.
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48 49 50 51 50 46 47 56 47 38
53 50 47 46 48 47 48 46 46 50
42 51 51 49 47 51 48 47 42 49
46 48 50 47 48 47 51 56 45 49
45 54 61 46 48 46 46 47 50 34
46 46 51 39 53 55 52 49 47 46
33 40 52 46 44 52 44 54 41 33
48 49 52 42 42 49 47 47 38 48
44 43 44 40 44 45 49 44 43 42
49 49 48 41 51 51 52 42 40 47
37 48 45 46 50 45 47 53 43 47
44 40 46 46 45 48 47 42 47 46
52 53 47 49 46 47 49 42 43 42
43 38 52 50 44 52 44 53 43 45
41 57 47 48 52 53 40 49 40 50
45 42 44 53 57 46 62 47 50 47
45 51 43 45 39 39 41 44 35 41
54 48 51 53 54 42 48 51 37 38
42 37 52 50 45 55 51 46 38 43
53 43 42 39 46 52 53 39 51 40
Para extraer la muestra lo primero que hacemos es disponer tres columnas en las cuales la primera se ubicaran los números aleatorios, es decir los números extraídos de la tabla de números aleatorios; en la segunda columna
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.pondremos los números aleatorios rectificados que serán aquellos números aleatorios menores que N =200 y los restos de las divisiones de los números aleatorios mayores que N =200 y menores que el mayor múltiplo de N es decir 800 y en la tercera columna de encontrar a los valores de la muestra.
En la tabla de números aleatorios la tercera fila, tercera columna del segundo bloque de a 1000 le corresponde al número 3 pero como tenemos que coger el número aleatorio de tres dígitos el primer número aleatorio sería el 017, los demás serian, 984, 955, 130, 850, 374, 665, 910, 288, 753, 765, 691, 496, 001, hemos escogido 14 números de la tabla de números aleatorios debido a que hay 4 que son mayores que 800. Veamos a continuación como extraemos la muestra de la población:
Para el primer número aleatorio 017 se busca en la población el valor que ocupa la posición 017 leída la población horizontalmente que seria la edad de 48 años, el número aleatorio 984 no se contempla dentro del análisis ya que es mayor que 800, al igual que el número 955, el número 130, le corresponde la edad de 52 años, al número 850 no se contempla dentro del análisis, el 374 como es mayor que 200 se divide por 200 y se obtiene reto 174 y este es el número aleatorio rectificado correspondiéndole la edad de 53 años, al número 665 se divide por 200 y se obtiene resto 65 que es el número aleatorio rectificado correspondiéndole la edad de 44 años en la población, a continuación presentaremos la tabla de las tres columnas a la cual nos referimos anteriormente como una vía fácil y práctica para obtener la muestra deseada.
Número aleatorio Número aleatorio rectificadomuestra
017 017 48
984 --
955 --
130 130 42
850 --
374 174 53
665 065 53
910 --
288 088 44
753 153 44
765 165 39
691 091 49
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496 096 51
001 001 48
Nota: obsérvese que en la muestra existen edades que se repiten esto puede pasar si el muestreo es con reemplazo si el muestreo es sin reemplazo debemos seguir buscando de la misma manera en la tabla de números aleatorios seguido del número 001, hasta lograr tener la muestra con 10 valores de la población no repetidos.
Este muestreo se puede realizar utilizando Microsoft Excel siguiendo los pasos siguiente:a. Se instala la opción de análisis de datos para ello se va a herramienta luego a complemento y se activa en
la ventana complemento la opción herramienta para análisis.b. Se abre una hoja Excel y se introducen los datos de la población en columna.c. Se va a herramienta y se elige análisis de datos y en esta ventana se selecciona la opción muestra.d. En la ventana muestra se introduce el rango de entrada que sería seleccionar todos los valores de la
población, si al suministrar en la hoja Excel los datos de la población al inicio se le designan a estos alguna variable o comentario debe activarse la opción rótulo de lo contrario no debe ser activada, se activa la casilla de muestreo aleatorio y se introduce el tamaño de muestra deseado.
e. Se selecciona el rango de salida que consiste en seleccionar una celda en la hoja Excel que no esté afectada por ninguna información ni hacia abajo ni a la derecha de la misma.
f. Se selecciona aceptar en esta ventana y saldrá el resultado deseado que sería las muestras elegidas por el programa en la población.
2.- El tamaño de la muestra:
Al realizar un muestreo probabilística nos debemos preguntar ¿Cuál es el número mínimo de unidades de análisis ( personas, organizaciones, capitulo de telenovelas, etc), que se necesitan para conformar una muestra (
que me asegure un error estándar menor que 0.01 ( fijado por el muestrista o investigador), dado que la
población es aproximadamente de tantos elementos.
En el tamaño de una muestra de una población tenemos que tener presente además si es conocida o no la varianza poblacional.
Para determinar el tamaño de muestra necesario para estimar con un error máximo permisible prefijado y
conocida la varianza poblacional ( ) podemos utilizar la formula:
(1)
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que se obtiene de reconocer que es el error estándar o error máximo prefijado y está dado por la
expresión para el nivel de confianza y constituye una medida de la precisión de la
estimación, por lo que podemos inferir además que .
Ejemplo 1.2
Se desea estimar el peso promedio de los sacos que son llenados por un nuevo instrumento en una industria. Se conoce que el peso de un saco que se llena con este instrumento es una variable aleatoria con distribución normal. Si se supone que la desviación típica del peso es de 0,5 kg. Determine el tamaño de muestra aleatoria necesaria para determinar una probabilidad igual a 0,95 de que el estimado y el parámetro se diferencien modularmente en menos de 0,1 kg.
Solución:
Evidentemente un tamaño de muestra no puede ser fraccionario por lo que se debe aproximar por exceso. El tamaño de muestra sería de 97.
Si la varianza de la población es desconocida, que es lo que mas frecuente se ve en la práctica el tratamiento será diferente, no es posible encontrar una fórmula cuando la varianza poblacional es desconocida por lo que para ello aconsejamos utilizar el siguiente procedimiento-
Primeramente, se toma una pequeña muestra, que se le llama muestra piloto, con ella se estima la varianza
poblacional ( ) y con este valor se evalúa en la formula (1), sustituyendo ( ) por su estimación ( ). El valor de obtenido será aproximadamente el valor necesario, nuevamente con ese valor de se extrae una muestra de este tamaño de la población se le determina la varianza a esa muestra, como una segunda
estimación de ( ) y se aplica de nuevo la formula (1), tomando la muestra con el obtenido como muestra piloto para la siguiente iteración, se llegará a cumplir con las restricciones prefijadas. Se puede plantear esta
afirmación ya que la de tiende a estabilizarse a medida que aumenta alrededor de la por lo que llegará el momento en que se encuentre el tamaño de muestra conveniente, sin embargo, en la práctica es mucho más sencillo pues, a lo sumo con tres iteraciones se obtiene el tamaño de muestra deseado, este procedimiento para obtener el tamaño de muestra deseado se puede realizar utilizando en Microsoft Excel en la opción análisis de datos las opciones estadística descriptiva para ir hallando la varianza de cada una de las muestras y la opción muestra para ir determinado las muestras pilotos. Para obtener el tamaño de la muestra utilizando este método recomendamos la utilización de un paquete de computo como por ejemplo el Microsoft Excel, aplicando las opciones muestra y estadística descriptiva.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.Para determinar el tamaño de la muestra cuando los datos son cualitativos es decir para el análisis de fenómenos sociales o cuando se utilizan escalas nominales para verificar la ausencia o presencia del fenómeno a estudiar, se recomienda la utilización de la siguiente formula:
(2)
siendo sabiendo que:
es la varianza de la población respecto a determinadas variables.
es la varianza de la muestra, la cual podrá determinarse en términos de probabilidad como
es error estandar que está dado por la diferencia entre ( ) la media poblacional y la media muestral.
es el error estandar al cuadrado, que nos servirá para determinar , por lo que = es la varianza poblacional.
Ejemplo 1.3
De una población de 1 176 adolescentes de una ciudad X se desea conocer la aceptación por los programas humorísticos televisivos y para ello se desea tomar una muestra por lo que se necesita saber la cantidad de adolescentes que deben entrevistar para tener una información adecuada con error estándar menor de 0.015 al 90 % de confiabilidad.
Solución:
= 1 176
= 0,015
por lo que
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Es decir para realizar la investigación se necesita una muestra de al menos 298 adolescentes.
Muestreo Estratificado:
El pasado ejemplo corresponde a una muestra probabilística simple. Determinamos en este caso que el tamaño de muestra sería n =298 adolescentes muestreados. Pero supongamos que la situación se complica y que esta n la tendremos que estratificar a fin de que los elementos muéstrales o unidad de análisis posean un determinado atributo. En nuestro ejemplo este tributo es los diferentes canales de televisión. Es decir, cuando no basta que cada uno de los elementos muéstrales tengan la misma probabilidad de ser escogidos, sino que además es necesario estratificar la muestra en relación a estratos o categorías que se presentan en la población y que aparte son relevantes para los objetivos del estudio, se diseña una muestra probabilística estratificada. Lo que aquí se hace es dividir a la población en sub-poblaciones o estratos y se selecciona la muestra para cada estrato. La estratificación aumenta la precisión de la muestra e implica el uso deliberado de diferentes tamaños de muestra para cada estrato, " a fin de lograr reducir la varianza de cada unidad muestral " (Kish, 1965 ), en
su libro de muestreo que en un número determinado de elementos muéstrales n = la varianza de la media muestral puede reducirse al mínimo si el tamaño de la muestra para cada estrato es proporcional a la desviación estándar dentro del estrato.
Esto es,
(3 )
En donde es la fracción del estrato, el tamaño de la muestra, el tamaño de la población, es la
desviación estándar de cada elemento del estrato , y es una proporción constante que nos dará como
resultado una óptima para cada estrato.
Siguiendo nuestro ejemplo de los adolescentes tenemos que la población es de 1176 adolescentes y que el tamaño de la muestra es = 298. la fracción para cada estrato fh será :
(4)
De manera que el total de la sub-población se multiplicará por esta fracción constante a fin de obtener el tamaño de muestra para el estrato. Sustituyendo tenemos que:
(5)
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.MUESTRA PROBABILÍSTICA ESRTRATIFICADA DE LA ACEPTACIÓN DE ADOLESCENTES POR LOS PROGRAMAS HUMORÍSTICOS TELEVISIVOS DE LA CIUDAD X.
Estratos Repartos de la ciudad X Total población*
(fh) = 0.2534
Muestra
Nh (fh) = nh
1 53 13
2 109
3 215 55
4 87 22
5 98 25
6 110 28
7 81 20
8 221 56
9 151 38
10 51 13
= 1176
Por ejemplo:
= 53 directores de empresas extractivas corresponde a la población total de este giro.
= 0.2534 es la fracción constante.
= 13 es el número redondeado de directores de empresa del giro Estractivo que tendrán que entrevistarse.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.MUESTREO PROBABILÍSTICO POR RACIMOS:
En algunos casos en donde el investigador se ve limitado por recursos financieros, por tiempo, por distancias geográficas o por una combinación de estos y otros obstáculos, se recurre a otra modalidad de muestreo llamado por racimos. En este tipo de muestreo se reducen costos, tiempo y energía al considerar que muchas veces nuestras unidades de análisis se encuentran encapsuladas o encerradas en determinados lugares físicos o geográficos que denominamos racimos. Para dar algunos ejemplos tenemos la tabla 8.3., en donde en la primera columna se encuentran unidades de análisis que frecuentemente vamos a estudiar en ciencias sociales. En la segunda columna, sugerimos posibles racimos en donde se encuentran dichos elementos.
EJEMPLOS DE RACIMOS
Unidad de Análisis Posibles Racimos
Adolescentes Preparatorias
Obreros Industrias
Amas de casa Mercados
Niños Colegios
Personajes de televisión Programas de televisión
El muestrear por racimos implica diferencias entre la unidad de análisis y la unidad muestral. La unidad de análisis - como lo indicamos al principio de este capítulo – se refiere a quiénes van a ser medidos, o sea , el sujeto o sujetos a quienes en última instancia vamos a aplicar el instrumento de medición. la unidad muestral – en este tipo de muestra – se refiere al racimo a través del cual se logra el acceso a la unidad de análisis. El muestreo por racimos supone una selección en dos etapas, ambas con procedimientos probabilísticos. En la primera, se seleccionan los racimos, siguiendo los ya reseñados pasos de una muestra probabilística simple o estratificada. En la segunda, y dentro de estos racimos se seleccionan a los sujetos u objetos que van a ser medidos. Para ello se hace una selección que asegure que todos los elementos del racimo tienen la misma probabilidad de ser elegidos. A continuación daremos un ejemplo que comprenda varios de los procedimientos descritos hasta ahora y que ilustra la manera como frecuentemente se hace una muestra probabilística en varias etapas.
EJEMPLO
¿Cómo hacer una muestra probabilística estratificada y por racimos?
Problema de investigación: Una estación de radio local necesita saber con precisión – a fin de planear sus estrategias – cómo usan la radio los adultos de una ciudad de 2 500 000 habitantes. Es decir, qué tanto radio escuchan, a qué horas, qué contenidos prefieren y sus opiniones con respecto a los programas noticiosos.
Procedimientos: Se diseñará un cuestionario que indague estas áreas sobre uso del radio. Los cuestionarios se aplicarán por entrevistadores a una muestra de sujetos adultos.
Población: Todos aquellos sujetos – hombres o mujeres – de más de 21 años de edad, y que vivan en una casa o departamento propio o rentado de la ciudad X.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.Diseño por conglomerado: los directivos de la estación de radio desconocen el número total de sujetos con las características arriba señaladas. Sin embargo, nos piden que diseñemos una muestra que abarque a todos los sujetos adultos de la ciudad, adultos por edad cronológica y por ser jefes de familia , es decir, excluye a los adultos dependientes. Se recurre entonces a la estrategia de seleccionar conglomerados y se considera el uso de un mapa actualizado de la ciudad y que demuestra que en dicha ciudad hay 5 000 cuadras. Las cuadras se utilizan como conglomerados, es decir, como unidades de muestras a partir de las cuales obtendremos en última instancia a nuestros sujetos adultos. Lo primero entonces es determinar ¿Cuántas cuadras necesitaremos muestrear, de una población de una población total de 5 000 cuadras, si queremos que nuestro error estándar sea no mayor de 0.15 y con una probabilidad de ocurrencia del 50 % ?.
Tenemos entonces que para una muestra probabilística simple.
(6)
Necesitaremos una muestra de 909 cuadras de ciudad X para estimar los valores de la población con una probabilidad de error menor a 0.1 .
Sabemos que la población N = 5 000 cuadras de la ciudad, está dividida por previos estudios de acuerdo a 4 estratos socioeconómicos, que categorizar las 5 000 cuadras según el ingreso mensual promedio de sus habitantes de manera que se distribuyen como sigue:
Estrato Número de cuadras
1 270
2 1940
3 2000
4 790
T = 5 000
Estratificación de la muestra:
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¿ Cómo distribuiremos los 909 elementos muéstrales de , para optimizar nuestra muestra , de acuerdo a la distribución de la población en los 4 estratos socioeconómicos?.
Estrato No. de cuadras fh = 0.1818
1 270 (0.1818 ) 50
2 1940 (0.1818 ) 353
3 2000 (0.1818 ) 363
4 790 (0.1818 ) 143
N = 5000 n = 909
Tenemos que en principio, de 5000 cuadras de la ciudad se seleccionarán 50 del estrato 1, 553 del estrato 2, 363 del estrato 3 y 143 del estrato 4. Esta comprende la selección de los conglomerados, los cuales se pueden numerar y elegir aleatoriamente hasta completar el número de cada estrato. En una última etapa se seleccionan a los sujetos dentro de cada conglomerado. Este procedimiento también se hace de manera aleatoria, hasta lograr un número de sujetos determinados en cada conglomerado.
Estrato Nh cuadras Nh número de hogares – sujeto en cada cuadra
Total de hogares por estrato
1 270 50 20 1000
2 1940 353 20 7060
3 2000 363 20 7220
4 790 143 20 2860
N = 5000 n = 909 11840
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O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
Promedio o Patrón
Línea Superior de Control
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Nota: El procedimiento para realizar el muestreo en cada conglomerado se hace de forma aleatoria utilizando la tabla de números aleatorios o mediantes Microsoft Excel tal como se explico en el ejemplo (1.1)
Cálculos Iniciales:
Los cálculos iniciales para crear un grafico son:
1) Promedio de la muestra. X 1… .. X 2….. X 3 … .. Xn
n2) Valor Máximo: Corresponde al número más alto de la muestra.3) Valor Mínimo: Corresponde al número más pequeño de la muestra.
4) Mediana aritmética: Valor Maximo+Valor Minimo
25) Rango de la muestra: Valor Maximo−Valor Minimo6) Rangos de la muestra: R1= (X2 – X1); R2= (X3 –X2);…..Rm=(Xm – Xm-1).
7) Rango Promedio RP =R 1+R 2+R 3+…. Rm
m8) Limites de Control: Los Limites de Control, se calculan con el Promedio o Mediana
Normalmente, el fabricante o los requisitos del producto, establecen el patrón del producto y el rango de aceptación:
a) Patrón: Se refiere a la dimensión esperada como optima del producto o servicio; el patrón normalmente es definido cuando se diseña el producto.
b) Tolerancia: Se refiere a la escala o dimensión de variación del patrón; Se puede expresar con un valor fijo o por un porcentaje de variación.
Por ejemplo:
1) Se fabricaran 1500 bocinas de acero de 60 mm de largo con un diámetro interno de 5mm y una tolerancia de 3.5%.
Patrón del diámetro= 60 mm. Tolerancia = 3.5% = (60 x 3.5)/100 = 2.1 mm +/- LCs = 60 + 2.1 = 62.1 mm. LCi = 60 + 2.1 = 57.9 mm.
Grafico de Control X.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.
Tres características del la variación natural:1. La mayoría de los puntos están cerca de la línea central (patrón, Promedio o Mediana).2. Muy pocos puntos se encuentran cerca de los límites de control. (LCI; LCS)3. Ningún punto fuera de los limites de control.
Cuando un proceso está controlado; 1. Se estima que de cada 3 puntos en el grafico; 2 puntos están cerca de la línea central.2. Hay pocos puntos situados cerca de las líneas de control.3. Hay puntos situados a uno y otro lado de la línea central.4. Proporcionalmente hay la misma cantidad de puntos a ambos lados de la línea central.5. Ningún punto está situado fuera de los limites de control.
Proceso Bajo Control.
Un proceso esta bajo control cuando:1. Solamente existe variación normal en el proceso.2. Todos los puntos se encuentran dentro de los limites de control o siguen un patrón normal.3. El proceso esta a su máximo de uniformidad.4. El mejoramiento puede ser obtenido solamente a través de un cambio en el proceso:
Materiales. Equipos y Maquinarias. Mano de Obra. Métodos y Procedimientos. Medio ambiente.
Proceso fuera de Control.
Decimos que un proceso está fuera de control; cuando:1. Los puntos presentan una variación anormal; no hay armonía.2. Existen varios puntos fuera de las líneas de control.Cuando nos encontramos con una situación similar hay que tomar acciones correctivas de inmediato.
Las señales que indican que un proceso esta fuera de control son:
1. Uno o mas puntos fuera de los limites de control.2. Una mayoría apreciable de puntos en un mismo lado de la línea central.3. La mayoría de los puntos en orden ascendente o descendente.
Causas probables de errores.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.Grafico X:
1. Ambiente. Temperatura. Humedad. Iluminación. Ergonomía inadecuada.
2. Operador cansado.3. Rotación irregular de la maquina o el Operador.
Grafico R:1. Mantenimiento inadecuado.2. Operador cansado.3. Desgaste de las herramientas.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.XV. Como desarrollar procedimientos e Instructivos.
Introducción:Uno de los problemas mas comunes en las organizaciones, es la necesidad de crear buenos procedimientos, sencillos y prácticos.A fin de ayudarle en esta tarea, a continuación de indicamos unos pasos sencillos para crear procedimientos sin tantas complicaciones.Cuantas veces le ha pasado que necesita desarrollar un procedimiento y luego de tratar muchas veces de escribirlo, lo desecha por no encontrar la manera de expresar lo necesario para lograr el objetivo propuesto.
A. ¡Cómo escribirlo!La manera mas sencilla de crear un buen procedimiento, es siguiendo sistemáticamente todos los siguientes pasos.1. Haga una lista: de las personas, sus cargos y sus responsabilidades; que participan y utilizar el
procedimiento.Esta lista es una referencia, muy conveniente para anexar junto al procedimiento original el cual debe ser catalogado como documento controlado.
2. Desarrolle el propósito del procedimiento, de acuerdo a el formato para desarrollar propósitos, que se encuentra en la sección I , capitulo III, ¿Cómo se define un Propósito?
3. Desarrolle el objetivo y el alcance:Debe tener en cuenta que en muchas oportunidades el Objetivo y el Propósito pueden ser iguales, pero se analiza bien el Objetivo es: ¿a donde quiero llegar?; el Propósito es ¿Por qué?;Describa el alcance; el debe contestar las preguntas:¿A quienes involucra?, ¿Cuánto tiempo?; Recuerde que el alcance nos da un marco de referencia a la hora de escribir el procedimiento.
4. Reúna los documentos que van a ser utilizados en este procedimiento; si no va a utilizar ninguno, continúe en el siguiente paso.Es recomendable, que antes de continuar; diseñe los documentos nuevos, escriba sus instructivos y todo lo necesario para utilizarlos adecuadamente.Ordene los documentos y sus anexos, de acuerdo a la secuencia en que se supone que van a ser requerido por el procedimiento.Haga una lista de todos los documentos, en el orden que se establecieron; indicando: Código, Nombre y tipo.Si alguno de los documentos, no ha sido catalogado en el Control de Documentos, proceda a hacerlo de acuerdo al Procedimiento de control de documentos; y continúe con el procedimiento, luego de obtener el código correspondiente.
5. Ya tenemos todo lo necesario para comenzar a escribir o desarrollar el procedimiento; tenemos:a) Lista de personas y cargos involucrados.b) Lista de los documentos y sus anexos.c) El propósito, el objetivo y el alcance.
A continuación, debemos hacer un mapa del procedimiento con frases cortas y señalando la secuencia o elaborar un diagrama reflujo, bien explicito.
6. Al finalizar el mapa, debemos hacer una evaluación o corrida de prueba de los eventos, con el objeto de evaluar la efectividad y desarrollar las modificaciones pertinentes para mejorarlo y cumplir con el objetivo y propósito del procedimiento.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.Cuando este seguro de que el funcionamiento del procedimiento es el correcto, tiene tres caminos a seguir; escoja uno de ellos.
a) Pasar en limpio el mapa tal cual fue desarrollado.b) Hacer un procedimiento escrito con las indicaciones del mapa.c) Desarrollar un diagrama de flujo con el contenido del mapa.
7. Haga una revisión final y luego llévelo al comité, para que lo revisen y les aporten las mejoras que ellos crean pertinentes; posteriormente envíe una copia del procedimiento a cada persona involucrada en el y pídales que lo examinen y hagan las recomendaciones que consideren oportunas.
8. Busque las aprobaciones, saque las copias pertinentes, catalóguelo en el control de documentos y póngalo en funcionamiento.
Ya tiene listo este procedimiento, ¿vio que fácil es?
B. ¿Cómo elaborar un mapa del procedimiento?Para desarrollar el mapa o escribir el procedimiento, siga las siguientes recomendaciones en el formato.
SEC: Escriba el numero del paso que va a desarrollar; se recomienda numerarlos de 10 en 10; ya que si es necesario incorporar un paso intermedio, este debe continuar en el número intermedio entre los dos actuales.
Ejemplo:Están desarrollados los pasos 40 y 50 y se necesita intercalar uno;al final del mapa escribo el 45, lo desarrollo y le hago la referencia en Va a: al 50. En el paso 40, hago referencia en Va a: al 45.Solo numere la secuencia, cuando la acción que va a describir no se corresponde con lo descrito anteriormente o cuando lo requiere por que este paso también será utilizado como llegada desde otra acción a través del VA A:
Responsable / Acción:Cuando comience una nueva acción, escriba el nombre del cargo de la persona que ejecuta la acción; si es genérico, debe indicarlo: “El Trabajador”, “El Usuario”,”El cliente “, Etc.Si la acción, la ejecuta el mismo responsable de la acción anterior, conviene no escribir de nuevo el responsable.Es importante que antes de describir la acción, le exponga su titulo o la condición por la cual se ejecuta:Por Ejemplo:Usted va a comenzar la acción luego de una decisión como:¿Si es incorporación? Va a 90¿Si es Modificación? Va a: 15090 INCORPORACIÓNEn este punto desarrolle todo lo concerniente a la Incorporación.
Acción:Escriba la acción, siendo concreto y claro.En lo posible, debe comenzar con un verbo.Ejemplo: “Llena el formulario……”
“Escribe el nombre de……”,“Examina……..”
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.Cuando es una pregunta, indíquelo con los signos de interrogación (¿?); este es el único caso que puede no comenzar con un verbo.Ejemplo: ¿Si tiene mal escrito el nombre?......
¿Es incorrecto el número?.......Cuando es una pregunta, normalmente se utiliza el “Va a”, para romper la secuencia e indicar la acción a la cual va a saltar al responder la pregunta.
Va a: Escriba el número de Acción que debe ir al final de ejecutar la actual. Si la siguiente acción es la que continua con la actual, este campo se deja en blanco.Recuerde: Este es un proceso continuo y secuencial, que siempre debe ir a la siguiente acción que esta inmediatamente después de la actual, salvo que se indique en el campo “Va a”; Por lo tanto, solo se rompe la secuencia en alguno de los siguientes casos:1.- Cuando se intercala una acción nueva entre dos actuales.2.- Como consecuencia de una pregunta.3.-Cuando por condiciones de presentación, se desea interrumpir la secuencia
Observaciones:Cuando es necesario aclarar situaciones producto de las acciones, debe escribir debajo de la acción, la palabra Observación:, en negrillas, para resaltar el párrafo, y debajo haga la descripción de la observación.
Recomendaciones:1.- No describa las acciones con muchas palabras, solo indíquelas, sea
breve, concreto pero la información debe ser clara y no dejar dudas de lo que se quiere hacer.
2.- La última acción, siempre debe ser la numerada con la palabra FIN; para indicar el final del procedimiento y última acción.3.- En cualquier acción usted puede indicar en el “Va a”, la línea:
“FIN”, para hacer referencia de que se termina el procedimiento.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.Ejemplo:
Nro. Responsable / Acción Va a:
010 El Usuario:
Determina la necesidad de una acción sobre un documento: Llena el formato de SOLICITUD DE CONTROL DE DOCUMENTO, de acuerdo al
instructivo correspondiente. (ACFO010). Desarrolla la acción sobre el documento. Anexa a la solicitud el documento. Presenta al Gerente o jefe del área, la solicitud y el documento.
020 El Gerente o Jefe del Área:
Examina el documento y la solicitud. Si no Aprueba el documento; Indica por escrito las condiciones de por que no acepto. FIN
Si esta de acuerdo, envía al Coordinador de Aseguramiento de la Calidad, El documento, la solicitud y todos los recaudos necesarios.
030 El Coordinador de Aseguramiento de la Calidad:
Examina el documento y la solicitud, de acuerdo al instructivo. Si determina objeciones a la solicitud o al documento Lo indica por escrito y lo regresa al usuario que lo emitió. FIN
Al no tener objeciones; Solicita una reunión con el usuario para examinar el Documento.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.
XVI. Productos no Conformes (No conformidades).¿Qué es “No Conformidad”?Una “no conformidad” es el incumplimiento de algún requisito expresado por la propia norma ISO 9001:2008, la documentación del sistema de gestión de la calidad o la legislación aplicable al producto o servicio
ISO 9001
8.3 Control de los Productos no Conformes
Su organización deberá asegurarse de que cada producto no conforme a los requisitos sea identificado y controlado para impedir la entrega y el uso inadecuado. Los controles y las responsabilidades deben definirse en un procedimiento documentado.La empresa gestionará el producto no conforme de una o varias de las siguientes maneras:
Acción para eliminar la no conformidad Autorización de su uso por derogación de parte de la relativa autoridad y, si corresponde, del
cliente Acción para impedir el uso inadecuado desde el origen.
ExplicaciónSerá necesario llevar registros de las no conformidades y de las sucesivas acciones y respectivas verificaciones. Se trata del mal expresado párrafo 4.13 "Producto No Conforme" de la norma de 1994. Incluye los problemas con los proveedores y los clientes y los problemas internos relativos al sistema de calidad; Esta cláusula ha sido reformulada, pero no ha cambiado de manera significativa con respecto a la revisión anterior.
Es necesario haber implementado un proceso para identificar el producto no conforme, determinar qué hacer con el producto no conforme y llevar registros de la acción emprendida. La organización también debe disponer de un proceso para evaluar los efectos del producto no conforme si se identifica después de la entrega y para emprender las acciones pertinentes al verificarse esta situación.
Acción Revise sus actuales procesos de control del producto no conforme para asegurarse de que cumplan con los requisitos. Se debe incluir: Identificación Acción para eliminar la no conformidad Autorizaciones adecuadas si el producto no conforme no será utilizado Controles para asegurar que no se utilice antes de corregir la no conformidad o si la conformidad no
puede corregirse. Registros Re verificación de la corrección del producto no conforme Acción a emprender si la no conformidad se detecta después de la entrega o el uso
Deberá contar con un proceso documentado para el Control del Producto No Conforme. Tal procedimiento deberá definir las responsabilidades y las autoridades necesarias para gestionar el producto no conforme.
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El Control de La Calidad.El Control de La Calidad.NO CONFORMIDADES
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