CAPACITACIN POR COMPETENCIAS LABORALESUN LOGRO PRODUCTIVO PARA LA EMPRESA FARMACUTICA

LABORATORIES DE COLOMBIA

MARIA CAMILA TORRES CASTAEDACLAUDIA CAROLINA TORRES ORJUELA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANAFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACIN DE EMPRESASBOGOT, D.C.

2010

2RESMEN EJECUTIVO

La presente investigacin se realiz en una organizacin que se desarrolla en elsector farmacutico, llamada Laboratories de Colombia, destacada por ladistribucin a Nacional de productos nutricionales y farmacuticos.

El objetivo principal de la presente investigacin es: Implementar un programa deCapacitacin basada en Competencias Laborales, para la fuerza de ventas de laempresa Laboratories de Colombia, teniendo en cuenta un modelo bsico deCapacitacin.

La investigacin est basada en la metodologa exploratoria aplicada por medio depanel de expertos, entrevistas focalizada, encuestas estas dirigidas al reacomercial de dicha organizacin.

Los resultados del trabajo de campo permiten identificar aquellas competenciasLaborales que son primordiales para capacitar a los integrantes del rea de ventaseste por medio del desarrollo de un Plan Maestro de Capacitacin porCompetencias, buscando siempre una mayor productividad y desempeo de losmismos.

Palabras Claves:

Capacitacin por Competencias Laborales, Levantamiento de Perfil porCompetencias Laborales, Plan Maestro de Capacitacin, Puesto de Trabajo,Productividad.

3TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN 4

1. JUSTIFICACION 7

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 9

3. OBJETIVOS

3.1. Objetivo General 14

3.2. Objetivos Especficos 14

4. MARCO TERICO 15

4.1. Competencias Laborales 16

4.2 Competencias Especficas 18

4.3 Puesto de Trabajo 19

4.4. Capacitacin 20

4.5. Capacitacin por Competencias Laborales 31

4.6. Informacin general de Laboratories de Colombia 37

5. METODOLOGA 39

6. ANALISS DE RESULTADOS 46

7. PLAN MAESTRO DE CAPACITACIN 548. CONCLUSIONES 659. RECOMENDACIONES 67

8. BIBLIOGRAFIA 69

9. ANEXOS 73

4INTRODUCCIN

Las personas son nuestro activo ms importante, es una frase queconstantemente se escucha en administracin. De all el origen de este proyectoque inici como una simple curiosidad por saber ms acerca de la administracinde Recursos Humanos y que poco a poco se fue transformando en un objeto deinvestigacin serio. No en vano, el administrador no slo se conforma con dirigir alas personas, y en asignar tareas sino que tambin se interesa en saber cmollevar el potencial de sus colaboradores a un nivel mucho mayor.

Uno de los temas que se han estado investigando son las nuevas maneras decapacitar a los colaboradores, las cuales aportan valor a la organizacin y a losproductos y/o servicios que ella ofrece. Por este motivo, el equipo investigadorcomo estudiantes de Administracin de Empresas, debe involucrarse y conocerdichos procesos de capacitacin, para poder generar nuevas propuestas, demodo que el estudio de estas teoras del Recurso Humano, no se vuelva unproceso esttico, sino que se dirija hacia nuevas dinmicas. Al principio, la ideaconsista en crear el departamento de Recursos Humanos en una empresanueva. El tema era bastante popular, y ya se haba realizado con anterioridad, porlo que no constitua un trabajo de investigacin, razn por la cual el proyectotermin convertido en el diseo de un programa de capacitacin porcompetencias laborales, para la fuerza de ventas en Laboratories de Colombiaconsiderada como una PYME.

Se parte del supuesto de que la capacitacin es una inversin y no un gasto parala compaa, y que se brinda de acuerdo a una necesidad especfica. Teniendoesto en mente, se decide trabajar con la fuerza de ventas, en tanto que la raznde ser de esta empresa es comercializar, por lo tanto las ventas son la principalfuente de existencia para esta compaa y se considera que en ste

5departamento se encuentra el core de la misma. Este ejercicio de investigacinpermite reflexionar acerca de los mtodos de capacitacin y tambin investigarpor qu la capacitacin basada en competencias es la mejor manera de capacitara la fuerza laboral de Laboratories de Colombia. Teniendo esto en mente, seplante l objetivo general que es: implementar un programa de capacitacinbasado en competencias laborales, para la fuerza de ventas de la empresaLaboratories de Colombia, teniendo en cuenta un modelo base de capacitacin.Para la consecucin de este objetivo, se llevaron a cabo los siguientes pasos, elprimero de ellos fue identificar las competencias laborales que se necesitan, paraque los la fuerza de ventas de la empresa Laboratories de Colombia mejore omantenga su desempeo laboral. Posteriormente, se definieron las competenciaslaborales de los (6) cargos, correspondientes al rea de ventas de la organizacinmediante el diseo y aplicacin de un perfil por competencias; por ltimo, serealiz un anlisis de la capacitacin que se ha venido realizando en el rea deventas por con el fin de realizar un empalme con el antiguo mtodo decapacitacin, y as disear la propuesta formal de una capacitacin porcompetencias

6Tomando como base esas inquietudes y supuestos, seacordaron unos parmetros tericos que orientarn y justificarn elproducto de este trabajo de investigacin. As, la primera etapa de la investigacines un rastreo conceptual que empieza por una contextualizacin delRecurso Humano, y cmo este concepto ha venido cambiando con el pasar delos aos. Enseguida, se habla de la importancia de la capacitacin en lasempresas como medio por el cual los colaboradores desarrollan o fortalecenciertas habilidades. Posteriormente, se habla acerca de la capacitacin porcompetencias laborales, mediante una contextualizacin sobre este tema, y suimpacto en los colaboradores y en la empresa. Ms adelante se habla de lascompetencias especficas, lo cual nos lleva a hablar un poco acerca del puesto detrabajo, y finalmente, la quinta parte se centra en la capacitacin porcompetencias laborales, realizando lo correspondientes diagnsticos atravs de las herramientas descritas en la metodologa que se llevar a cabo en laorganizacin. En la segunda parte del proyecto se exponen los pormenores dela recoleccin de datos y de fuentes. Para ello, se utiliz el modelo de DNCherramienta que permite conocer las necesidades de aprendizaje existentes enuna empresa a fin de establecer tanto los objetivos como los contenidos de unplan de capacitacin. Luego de esbozar este proceso, en la tercera y ltima etapase realiza el anlisis de los resultados, develando el diseo de la capacitacinque se debe de llevar a cabo en la empresa Laboratories de Colombia.

71. JUSTIFICACIN

Identificando la prioridad que se le da al rea de Recurso Humano en lasorganizaciones del Siglo XXI, se quiso realizar una profundizacin en el tema decapacitacin basado en la gestin por competencias, ya que es primordial para eldesarrollo y cumplimiento de la visin y los objetivos de las organizaciones. Bajola responsabilidad que tienen las empresas hoy en da de combatir un entorno tancambiante como el de la actualidad, se ve la necesidad de encontrar los puntosclaves para que las organizaciones respondan satisfactoriamente a estasalteraciones en el entorno.

Segn Aguinis y Kraiger (2009), la capacitacin en las organizacionescolombianas, no solo produce grandes beneficios para los colaboradores en laorganizacin y en la productividad de los mismos, sino tambin en las reas ydepartamentos de las organizaciones, los equipos de trabajo y la sociedad. Asmismo, la capacitacin no solo afecta el conocimiento declarativo (es elconocimiento sobre lo que es algo, el cual se traduce en el saber decir, es decir,en la interpretacin.)1, puede mejorar el conocimiento estratgico (el saber cundoaplicar un conocimiento especfico, o una habilidad especfica).

Observando la necesidad que tienen las empresas comercializadoras en obtenerbuenos resultados, se identific la importancia de desarrollar un diagnstico en elrea de ventas de Laboratories de Colombia, para identificar y establecerprioridades en aquellas competencias laborales que son importantes a la hora

1 TREPAT Cristofol-A. Procedimientos en Historia, un punto de vista didctico. Editorial GRA de IRIF.Barcelona. 4 edicin 2006. p.22

8desarrollar un buen desempeo laboral. Todo el esfuerzo se centrar en sta readado que es el departamento productivo de ms relevancia en la organizacin.

En la actualidad esta organizacin se encuentra en un proceso de definir yformalizar las competencias laborales que deben desarrollar en la organizacin,las cuales se definirn antes de Febrero del 2010 por parte del grupoinvestigacin. Por lo tanto, se busca que el diseo de estas competenciaslaborales sea la base para la implementacin de un programa de capacitacin.

As mismo la intencin de ste proyecto es brindarle a sta compaa unaretroalimentacin de lo que se investig y se observ a lo largo del proceso detrabajo de campo, en el cual se realizarn entrevistas focalizadas, y la realizacinde un panel de expertos para identificar y definir las competencias; esperando queste sea un aporte y a la vez genere un impacto positivo a mediano plazo.

Para el equipo investigador como creador de ste proyecto es primordial poner enprctica los conocimientos y paralelamente desarrollar competencias quepermitan hacer aportes a la empresa Laboratories de Colombia.

Se espera que con la ejecucin de esta investigacin se realice un aporte a lacarrera de administracin de empresas, dndole la trascendencia que merece lacapacitacin por competencias, y as mismo se plasme la cristalizacin de todoslos conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera.

Teniendo en cuenta que el principal activo de las organizaciones es el talentohumano, se quiso realizar este proyecto para evidenciar comportamientos clavesque debe desarrollar cada colaborador en su puesto de trabajo, con el fin dedestacar, y mejorar aquellas competencias, a travs de la capacitacin,desarrollando una buena habilidad para reaccionar a los desafos laborales ypersonales que se puedan presentar en el ambiente laboral.

92. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Se ha dado una evolucin del recurso humano a lo largo del tiempo; la cual seremonta a la era industrial clsica (1900 1950), (Chiavenato; 2002) periodo en elcual el trabajador se consideraba un mero recurso de produccin; luego en la erade la industrializacin neoclsica (1950-1990), los colaboradores fueronreconocidos como un recurso vivo, inteligente, y productivo, dando paso al nuevoconcepto de Recurso Humano. Actualmente, como producto de los cambiosexperimentados, el trabajador es reconocido como una persona inteligente yproactiva, capaz de tener responsabilidades e iniciativa. Este ltimo periodo esconocido como la era de la informacin, e inici en 1990. (Chiavenato; 2002).Trabajar con el talento humano en el siglo XXI implica preocupacin por educar,capacitar, motivar y liderar personas que trabajen en la organizacin. Sinembargo, no siempre se encuentran empresas cuyos colaboradores trabajen porconviccin sino ms bien por obligacin, o porque su condicin econmica actuallo obliga.

Todas las organizaciones deberan estar en la bsqueda de que suscolaboradores trabajen por conviccin; para esto se debe tener en cuenta elentorno, y la productividad de los mismos.

Las armas competitivas de este siglo sern las cualidades de la fuerza de trabajoy el mantener personas especializadas en los cargos de la organizacin, donde elprincipal factor para que esto se lleve a cabo es la capacitacin.

La capacitacin, segn Martha Alles (2004), es la transmisin de conocimientos yhabilidades; es un proceso que debe ser organizado, planificado, y evaluable. Unfactor primordial que debe ser considerado, es el grado de compromiso del

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empleado con la empresa, el resultado de ste aspecto es el inicio para propiciarcambios comportamentales y organizacionales, evidentes en cada trabajador.

En la gestin humana se observa que la capacitacin se est convirtiendo en unade las principales herramientas para lograr los objetivos establecidos en laempresa, de una manera eficiente y eficaz; razn por la cual, la culturaorganizacional que promueve la idea de ofrecer capacitacin solamente alpersonal en los altos niveles jerrquicos tiene que ser modificada. Trabajar congente capaz, propiciar la conformacin de equipos de trabajos eficientes yeficaces, puesto que trabajar con una persona competente, ser mucho msbeneficioso para la empresa2. Al extraer lo mximo de las capacidadesorganizacionales, se puede mejorar el valor de mercado de la empresa.

No es extrao que los procesos de capacitacin de personal cambien con el venirde los aos, ya que vivir en un entorno tan cambiante requiere que los procesosestn continuamente renovndose, cumpliendo con las exigencias que se vangenerando, por lo cual podra esperarse que la inversin de recursos financierosen capacitacin aumente significativamente en los prximos aos.

A fin de mantener un desempeo eficaz, y adaptarse a diferentes maneras detrabajar, la mayora de los miembros de la organizacin necesitan capacitarse,esperando as que la expansin de las habilidades se d en un menor tiempo.Segn Sherman, La razn fundamental de capacitar a los nuevos empleados esdarles los conocimientos, aptitudes y habilidades que requieren para lograr undesempeo satisfactorio [] la capacitacin adicional les da la oportunidad de

2 CASCIARO Tiziana, and Souza Lobo Miguel, Competent Jerks, Lovable Fools, and the formation of SocialNetworks. Harvard Business Review Article. Published June 2005.

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adquirir conocimientos y habilidades nuevos 3 haciendo que los colaboradoressean ms llamativos en el mercado laboral. Evidentemente, los individuos sonquienes poseen las competencias, pero las organizaciones deben asegurar quelos empleados realicen con eficiencia y acierto las funciones asignadas al puestode trabajo; al mismo tiempo deben desarrollar sus capacidades para mejorar suempleabilidad y aportarle un valor significativo a su carrera profesional.(Fernandez, 2006. 24)

El entorno cambiante, genera la necesidad de que los colaboradores tengan lacapacidad de adaptarse rpidamente a ste y as mismo tener la habilidad degenerar mayor productividad, en sus tareas asignadas. Al mismo tiempo, se hancreado un sin nmero de retos, especialmente en las empresas que tienen planesde globalizarse.

Anteriormente, el proceso de seleccin solamente se interesaba por buscar gentecon trayectoria exitosa, que tuviera amplios conocimientos y experiencia. Hoy enda, se busca gente que tenga la capacidad de adaptarse, que pueda trabajar enequipo y que posea competencias relevantes al cargo y de ser necesario quepueda desarrollar otras competencias.4

Las organizaciones de los aos 80 del siglo pasado necesitaban disponerde otros conceptos que permitiesen agrupar ciertas caractersticas de losempleados, adaptarlas a los procesos productivos y gestionarlas conindependencia de las personas y los puestos, se trataba de definir unadireccin de Recursos Humanos en dos mbitos: el puesto y el trabajador.

3 SHERMAN Arthur, Administracin de Recursos Humanos, Capacitacin y Desarrollo. Desarrollar la eficaciade los recursos humanos, 12 edicin. 2001 p.2164 FRIGO Edgardo. Foro de Profesionales Latinoamericanos de Seguridad. La Capacitacin y el Futuro de laEmpresa [en lnea] http://www.forodeseguridad.com/artic/rrhh/7019.htm. Consultado el 15 de Agosto de 2009

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As surgi la gestin por competencias, como filosofa para movilizar lascompetencias de las personas hacia la consecucin de los objetivos delnegocio. 5

El enfoque de competencias laborales presenta la productividad empresarial entrminos de capacidades de los empleados, y de qu tan competentes son pararealizar una tarea especfica.

La Gestin por competencias viene a introducir nuevos conceptos para flexibilizarla direccin de los empleados y poder adaptarla a las necesidades de laorganizacin 6

Por tal motivo, se reconoce la importancia de las competencias laborales, como elelemento fundamental para incrementar el desarrollo del talento humano en lasempresas Colombianas. Por esta razn, se realiza el trabajo de investigacin enuna empresa comercializadora de productos farmacuticos que lleva operando enel mercado Colombiano siete (7) aos, en la cual se pretende, identificar,determinar y evaluar aquellas competencias que son esenciales para llevar a estaempresa a lograr un crecimiento significativo a travs de la implementacin deuna propuesta formal de capacitacin por competencias.

Laboratories de Colombia es una compaa farmacutica que desarrolla ycomercializa medicamentos y otros productos, con altos estndares de calidad yservicio, cumplindoles a sus clientes y aliados con excelencia y al mismo tiempoa sus colaboradores brindndoles crecimiento integral y trato justo. Esta

5FERNANDEZ LOPEZ, Javier. Gestin por competencias un modelo estratgico para la direccin deRecursos Humanos. Ed. Prentice Hall. 2006. Pg. 236 Ibid. Pg. 22

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organizacin es considerada una pequea empresa, la cual cuenta con unanmina de 38 empleados en todo el pas; su principal objetivo organizacional esser parte del mercado farmacutico Latinoamericano, buscando beneficiar a lacomunidad con productos y servicios de alta calidad.

En el acercamiento que se realiz a la empresa a travs de la directora deRecursos Humanos, se pudo apreciar que en la empresa existen las siguientescaractersticas: no existe un manual de funciones, ni tampoco diseos de cargos,no hay directrices claras de capacitacin, y hasta ahora se est incursionando enla implementacin de un modelo de gestin por competencias, lo que evidenciaque la organizacin est trabajando con competencias que no estn totalmenteformalizadas, siendo sta una de las caractersticas ms importantes, en tantoque es necesario identificarlas, y plasmarlas formalmente para poder brindarcapacitacin a las necesidades que la fuerza de ventas evidencie, y as poderexplotar el potencial de cada colaborador. Por esta razn se quiere diagnosticar elestado actual del rea productiva de la empresa Laboratories de Colombia,observando sus fortalezas y debilidades, competencias y procesos decapacitacin actuales por lo que se plantea la siguiente pregunta.

Cmo Implementar un programa de capacitacin basado en competenciaslaborales dirigido a la fuerza de ventas de la empresa Laboratories deColombia?

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3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Implementar un programa de capacitacin basado en competencias laborales,para la fuerza de ventas de la empresa Laboratories de Colombia, teniendo encuenta un modelo base de capacitacin.

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar las competencias laborales que se necesitan, para que la fuerza deventas de la empresa Laboratories de Colombia mejore o mantenga sudesempeo laboral, por medio de la realizacin de un panel de expertos.

Definir las competencias laborales de los (6) cargos, correspondientes al reade ventas de la organizacin mediante el diseo y aplicacin de un perfil porcompetencias.

Analizar la capacitacin que se ha venido realizando en el rea de ventas pormedio de entrevistas focalizadas y estructuradas con el gerente de lnea y loscolaboradores de la misma, con el fin de realizar un empalme con el antiguomtodo de capacitacin, para as disear la propuesta formal de unacapacitacin por competencias.

4. MARCO TEORICO

La Gestin por Competencias Laborales orienta al trabajador hacia unanueva cultura laboral que postula que: para competir, requiere innovar para innovar,

requiere adquirir nuevas competencias para aprender,requiere referencias sobre el desempeo esperado y la interaccin social

a partir de la concertacin y participacin de los trabajadores en la empresapara mejorar su desempeo, requiere conocer los resultados

esperados por la empresa y la participacin de los trabajadores en las mismas.Leonard Mertens

No es un misterio que todas las organizaciones pequeas o grandes, necesitenun rea de recursos humanos, pero la gran pregunta es: Por qu esindispensable? La razn es porque las personas poseen el conocimiento, y esnecesario depender de una gestin del mismo, para poder desarrollarlo y asiniciar un proceso para la consecucin de metas organizacionales. Adicionalmenteel rea de Recursos Humanos marca una pauta diferencial de las empresas quela implementan a las que no, dndole un valor agregado a la misma.

El proceso que se debe desarrollar para que el desempeo y los resultados de loscolaboradores sean ptimos, tienen una gran dependencia en los mtodos decapacitacin. Los procesos de capacitacin van siempre asociados a procesos decambio y por tanto, dirigidos a preparar a los miembros de la organizacin paralograr el estado cualitativamente superior que se quiere alcanzar. Para lograrcambios consistentes hay que crear nuevos hbitos, modificar comportamientos,siendo este el principal papel de la capacitacin.7 Mediante la capacitacin se leproporciona al empleado el conocimiento y experiencia, que necesita paradesempear satisfactoriamente sus tareas, haciendo que la organizacin alcanceun nivel de competitividad superior en el mercado. La clave del xito de las

7 AGUINIS, Herman; KRAIGER Kurt. Benefits of Training and Development for Individuals and Teams,Organizations, and Society. Annual Reviews. 2009. 10.1146/annurev.psych.60.110707.163505 p.7

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capacitaciones que se implementan est en el desempeo y resultado posterior adicha implementacin. La mejor manera de que esto se lleve a cabo es por mediode la metodologa implementada y su posterior control.

4.1. COMPETENCIAS LABORALES

Antes de seguir con la contextualizacin de capacitacin por competenciaslaborales, se debe realizar una breve explicacin del significado de Competenciasbajo un contexto laboral a travs del tiempo.El concepto de Competencias Laborales fue utilizado por primera vez en los aos70s gracias a las investigaciones realizadas por David McClelland, las cuales seenfocaban a identificar las variables que permiten explicar el desempeo en eltrabajo. As mismo, McClelland identific los distintos niveles de rendimiento delos trabajadores por medio de una serie de entrevistas y observacionesenfocndose en las caractersticas y comportamientos de las personas.

Para ubicar un poco ms este tema en los ltimos aos se encuentra:Marelli (2000): Define La competencia es una capacidad laboral, medible,necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir losresultados deseados por la organizacin. Est conformada por conocimientos,habilidades, destrezas y comportamientos que los trabajadores deben demostrarpara que la organizacin alcance sus metas y objetivos8

Segn Marn (2002), se entiende las competencias como un recurso del sujetopara el logro de sus proyectos de vida, ms all de una exigencia externainmediata.9 As mismo, la competencia es un saber hacer en un contexto

8 PREZ, E. FARAH, M. DE GRAMMONT H. La nueva ruralidad en Amrica Latina: avances tericos yevidencias empricas. Ed. Clacso. p. 2759 MARN Zuluaga Gladis Patricia. Revista de la Escuela de Administracin de Negocios, (EAN) N 45 Enero-Junio de 2002.p.20-29

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determinado, es saber qu tan capaz y hbil una persona es para realizar unatarea. Adicionalmente, las competencias se caracterizan por: ser caractersticaspersonales medibles y observables, estn asociadas a desempeos superiores ysobresalientes, estn relacionadas con las misiones y objetivos estratgicos delas organizaciones, tienen sentido en contextos particulares.

Segn Valds Prez (2005), es evidente que lo que contribuye a la excelenciaorganizacional no son solo los recursos materiales de las empresas, sino estosen conjunto con la base de la competitividad de la organizacin que estconformada por un conjunto de competencias desarrolladas por los colaboradoresde la empresa, siendo estas las que brindan las herramientas necesarias parapoder acceder a nuevos productos y nuevos mercados. 10

Las competencias que garantizan el xito son: (1) Los conocimientos, que derivande la aplicacin de una tcnica especfica. (2) Las habilidades, que se adquierenmediante capacitacin y experiencia, y (3) Las cualidades que estn relacionadoscon rasgos o caractersticas personales, siendo ms difciles de obtener ymodificar a corto plazo.11

Adicionalmente, la clasificacin de las competencias laborales son: a) lamotivacin, refirindose a todos aquellos intereses que una persona deseaconsistentemente. b) las caractersticas, aquellas caractersticas fsicas, yrespuestas consistentes a cierta situacin dada. c) Concepto propio, todasaquellas actitudes, valores, o imagen de s mismo. d) Conocimiento, entendidocomo la informacin que una persona posee sobre reas especficas. e) La

10 Consultar en Anexo 5 Glosario de Competencias Laborales al final del documento.11 ALLES Martha Alicia, En: Manual del director de recursos humanos, Earnst & Young Consultores. Edicinespecial de Cinco Das. Madrid, 1998. p.46

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habilidad, entendida como la capacidad de desarrollar cierta tarea fsica omental.12

4.2. COMPETENCIAS ESPECFICASTeniendo claras las competencias laborales, se debe generar un perfil porcompetencias para los cargos dentro de la organizacin, buscando al mismotiempo caractersticas personales de excelencia; se debern relevar lascompetencias requeridas y el nivel de las mismas en una calificacin de cuatro (4)niveles13:

- Nivel A: Alto o desempeo superior, desempeo superior al promedio- Nivel B: Bueno, por sobre el estndar- Nivel C: Mnimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil requerido- Nivel D: Insatisfactorio, este nivel no se aplica para la descripcin del perfil,

ya que si esa competencia no es necesaria para el puesto, no sernecesaria indicar el nivel.

Una vez se tengan definidas las competencias, se puede desarrollar el perfil depuesto por competencias. Las competencias estn ntimamente relacionadas conla estructura, la estrategia y la cultura de la organizacin, e implican lascaractersticas personales causalmente ligadas a resultados superiores en elpuesto.14 Para poder desarrollar evaluaciones de desempeo de una maneraefectiva, es importante hacer relevancia a la definicin de qu es el anlisis delpuesto de trabajo y los elementos de la descripcin que lo componen.

12 ALLES Martha Alicia En: SPENCER, Lyle M, y Spencer, Sigue M. Competence at Work, Models forSuperior Competents. Ed. John Wiley & Sons. Inc. USA. 1993.13 ALLES Martha Alicia, Direccin estratgica de Recursos Humanos. Ed. Grnica 2004. Capitulo 3. p.10914 Ibid, p. 109

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4.3. PUESTO DE TRABAJOSegn David B. Balkin, la descripcin del puesto de trabajo es un documentoescrito que identifica, define y describe un trabajo a partir de sus obligaciones,responsabilidades, condiciones laborales y especificaciones de la misma. Existendos tipos de descripciones del trabajo: descripciones especficas del trabajo ydescripciones generales del mismo.

- La descripcin especifica del puesto de trabajo: Es un resumen detalladode tareas, obligaciones y responsabilidades de un trabajo. Esta descripcindel puesto de trabajo se asocia con estrategias del flujo de trabajo quedestacan la eficiencia, el control y la planificacin detallada del mismo. 15

- La descripcin general del puesto de trabajo16: Es una descripcin bastantenueva, se asocia con estrategia del flujo de trabajo, que destacan lainnovacin, la flexibilidad y la planificacin amplia del trabajo. Slo sedocumentan las obligaciones y responsabilidades ms genricas para uncargo.

La descripcin del puesto de trabajo, consta de 4 elementos claves segnDavid B. Balkin17:

Informacin de identificacin: La primera parte de la descripcin del trabajoidentifica el cargo, el lugar, y la fuente de informacin del anlisis deltrabajo, quien ha escrito la descripcin del cargo, la verificacin de ladescripcin del trabajo. Para que la informacin de identificacin garanticeigualdad de oportunidades en el empleo, se debe tener en cuenta:

15 BALKIN, David B,. Direccin y gestin de recursos humanos. Editoria: Pretince Hall. 200116 Ibid17 Ibid

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Asegurarse de que los cargos no hacen referencia a un determinadognero. Ejemplo, se deber utilizar la terminologa de Representante deVentas en lugar de Vendedor.

Asegurarse que las descripciones del trabajo son actualizadasregularmente, las descripciones con ms de dos aos tienen pocacredibilidad y puede ofrecer informacin sesgada.

Garantizar que el supervisor del que realiza el trabajo verifica ladescripcin del mismo.

Resumen del trabajo: Es una breve definicin que resume las obligaciones,responsabilidades y el lugar que ocupa en la estructura de la organizacin.

Obligaciones y responsabilidades del cargo: Estas explican qu es lo quehay que hacer en el cargo, cmo se hace y por qu se hace. Esta listadebe ser de tres (3) a cinco (5) responsabilidades importantes y cada unade stas est asociada a una o ms obligaciones del cargo.

Especificaciones del cargo y cualificacin mnima: Este apartado incluyeuna lista con las caractersticas necesarias del trabajador para poderrealizar satisfactoriamente el trabajo. Cuando se documentan lascaractersticas necesarias es importante hacer una lista con slo lascaractersticas relacionadas con un rendimiento excelente del trabajo. Lascalificaciones mnimas son los estndares bsicos que debe habersuperado un candidato para poder ocupar el cargo.

4.4. CAPACITACINSegn Roberto Pinto Villatoro (2004), la capacitacin forma parte de la educaciny formacin integral de las personas, resaltando tambin que la capacitacininvolucra un aprendizaje, y que el resultado del aprendizaje es un cambio deconducta; por lo tanto los cambios que se generen en los empleados deben ser

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producto de necesidades previamente diagnosticadas, transferidas y reforzadasen la organizacin. Los programas de capacitacin deben necesariamente formarparte de programas ms amplios de mejoramiento organizacional, que puedanenlazar esos cambios (de estructura, sistemas, procedimientos, filosofa, etc.),logrando un progreso en los resultados de la organizacin.El aprendizaje es efectivo cuando se modifica la forma de actuar, de las personas,al tiempo que incrementa sus conocimientos. Adicionalmente, los contenidos deuna capacitacin, la metodologa, y los recursos destinados a realizarlo, talescomo materiales, tiempo y ubicacin, deben ser producto del alcance yprofundidad que indiquen los objetivos de la capacitacin.

Una premisa bsica de la capacitacin, es que para que esta sea efectiva debe defundamentarse en el principio de enseanza especfica para una necesidadespecfica18. En este sentido, detectar las necesidades especficas decapacitacin (DNC), permite que la organizacin no desperdicie recursos tantofsicos como financieros al ofrecer capacitacin en reas no requeridas. Lacapacitacin debe disearse sobre la base de lo que quiere el cliente y sobre stabase debe medirse. Para ello se debe definir el alcance de la capacitacin que seva implementar, por lo cual resulta esencial en el proceso de planificacin de lacapacitacin.

El proceso bsico de la capacitacin consiste en cuatro (4) pasos:

1) Anlisis: Definiendo si hay una deficiencia en el desempeo, un problemaque no puede hacerse o no quiere hacerse.

2) Desarrollar objetivos de la capacitacin: Estos deben ser medibles yobservables.

18 PINTO Villatoro Roberto. Planeacin Estratgica de Capacitacin. Declogo de la Capacitacin. P.83

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3) Capacitacin: Se escogen las tcnicas reales de capacitacin, ya sean enel puesto y aprendizaje programado

4) Evaluacin: Comparacin del desempeo de antes y despus de lacapacitacin

Pero para definir qu tipo de capacitacin se debe determinar losrequerimientos de la capacitacin; las tcnicas ms utilizadas son:

Anlisis de la Tarea: Evaluacin de las necesidades de capacitacin de losnuevos empleados. Donde el objetivo es desarrollar la capacidad y elconocimiento requerido para el desempeo eficaz, requiriendo un estudiodetallado del puesto mismo para determinar las habilidades especificas.

Anlisis de Desempeo: Determinacin de las necesidades de capacitacinde los empleados actuales. Que verifica la existencia de una deficienciaimportante en el rendimiento y posteriormente determina si deberectificarse esa falla mediante la capacitacin o algn otro medio.

Plan maestro de capacitacin. Para que la capacitacin sea exitosa, esimportante desarrollar un Plan Maestro de Capacitacin, el cual segn PintoVillatoro se debe llevar a cabo de la siguiente manera:

El diseo de una capacitacin exitosa debe contener los siguientes elementos:

1) Filosofa2) Visin3) Resultados del Diagnostico de Necesidades de Capacitacin (DNC)4) Programas5) Polticas6) Pronsticos7) Procedimientos8) Factores de xito

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Una de las opciones que se utiliza para dictar la capacitacin es la Presencial,esta consta de cursos o talleres. Donde el curso tiene ms contenido terico y eltaller es participativo y busca resultados propios.

Para contextualizar un poco ms el plan maestro de capacitacin, se explicanlos diferentes elementos de la misma;

1) Filosofa de la capacitacin, se plantea desde el enfoque conceptual, como lanaturaleza misma, respecto a la capacidad de aprender y a los hechosantropolgicos e histricos que confirman la gran capacidad del individuo decrear algo innovador y desarrollar lo ya existente.Como base de la filosofa de la capacitacin se genera la siguiente afirmacin:El potencial del personal no tiene lmite. La capacitacin es un medio paraencontrar y estimular el talento humano hacia el bienestar: a mayor desarrollodel personal mayor desarrollo de la organizacin.

2) Misin: Clarifica y establece su razn de ser y de existir en un mbito oactividad especfica. La misin est compuesta en: qu, cmo y para qu sehace lo que se hace.Visin: Es el escenario hacia el futuro al que se espera llegar, y esta debe ser:Formulada por lderes, amplia y detallada, compartida y apoyada, positiva yalentadora.

3) Diagnstico de necesidades de capacitacin (DNC): Permite conocer lasnecesidades de aprendizaje existentes en una empresa a fin de establecertanto los objetivos como los contenidos de un plan de capacitacin. Lasnecesidades de la capacitacin hace referencia a la ausencia deconocimientos, habilidades y actitudes que una persona necesita adquirir oreafirmar para desempear satisfactoriamente las tareas o funciones de supuesto dentro de la organizacin.Para el desarrollo del diagnostico, se debe tener como base el contenido delpuesto, a partir de esto lo que se busca es identificar la diferencia existente

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Esperado Real EvaluacinLograr Qu debe hacer? (Objetivos ymetas) Qu logra o alcanza? (Resultados obtenidos) ResultadosHacer Qu debe hacer? (Actividades y funciones) Qu hace? DesempeoSaber,Poder,Querer

Qu conocimientos, habilidades y actitudes serequieren para desempear el puesto?

Qu conocimientos, habilidades y actitudes poseela persona que ocupa el puesto?

Necesidades decapacitacin

entre la aptitud que tiene el personal respecto de lo que debe tener para hacerbien su trabajo.

Elaboracin del diagnostico: Este diagnostico muestra la situacin actual de laorganizacin, relevando los posibles malestares, la determinacin deproblemas y las propuestas de soluciones. Esta determinacin denecesidades es una investigacin sistemtica, dinmica y flexible, orientada aconocer los vacios que manifiesta el trabajador y que le impiden desempearsatisfactoriamente las funciones propias de su puesto.

Los beneficios que proporcionan un buen estudio del DNC, son:

Saber que trabajadores requieren de capacitacin y en qu aspectos Identificar las prioridades y profundidad del aprendizaje Conocer los contenidos en que se necesita capacitar Establecer las directrices de los planes y programas Determinar con precisin los objetivos de los cursos Identificar instructores potenciales Optimizar los recursos tcnicos, materiales y financieros Contribuir al logro de los objetivos de la organizacin.

El DNC muestra un anlisis dirigido y planeado de los factores que influyen en eldesempeo de los empleados, existe un nivel de dificultad para identificaraquellas falencias en el cargo, ya que las respuestas de los expertos pueden sersesgadas y muy superficiales. La mejor forma de reconocer cuales son dichasnecesidades es por medio de un anlisis de lo que se hace y logra en relacin alo que debe hacer y lograr.

Fuente tomada de Pinto Villatoro Planeacin estratgica de capacitacin como alinear el entrenamiento empresarial alos procesos crticos del negocio p. 118

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Despus de tener los paralelos de lo es con lo que debera ser, se tiene que elegirun mtodo de DNC, el que es mas aplicable a esta organizacin farmacutica esel DNC con base en puesto-persona, este se deriva de la relacin deconocimientos, habilidades y actitudes que la persona debe poseer paradesempear correctamente un puesto.

DNC con base en puesto-persona:

Cmo se aplica: Se renen los grupos naturales de trabajo para detectar enconjunto las necesidades, justificarlas y ponderar su importancia. Incluye altitular de rea, los colaboradores de la misma y el consultor encapacitacin.

Ventajas:I. El DNC puesto persona es una base necesaria para sistematizar la

capacitacin. Su aplicacin ayuda a que los usuarios apliquen losprocedimientos y se cumplan los estndares.

II. Clarifica la labor de los supervisores.III. Facilita la comunicacin formal entre supervisor y su grupo.IV. Ayuda a que el personal entienda la verdadera naturaleza de la

capacitacin.V. Establece compromisos de seguimiento a los precisos.

4) Programas de Capacitacin: Como resultado del DNC se establecen losprogramas que se van a desarrollados en un periodo determinado. Lacapacitacin que se implementara en Laboratories de Colombia sesegmentara a cursos por rea, y esta es el rea comercial. El programa que seimplementar en laboratorios de Colombia es un Programa Institucional, elcual hace referencia a aquellos eventos que se imparten a todo el personal o auna parte considerable de los trabajadores de la organizacin. En ellos se

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insertan los eventos relativos a la cultura de la calidad, valores, seguridad,induccin, motivacin, comunicacin y competencias laborales.

5) Polticas: Son orientaciones generales o criterios para el uso y asignacin derecursos y para las decisiones que habrn de ser tomadas. Las polticas sonflexibles, porque son criterios que se interpretan.La poltica que se implementara ser las Polticas Directivas: La capacitacin tendr como orientacin el principio: enseanza especfica

para necesidad especfica. La capacitacin de los trabajadores ser responsable de su titular. Se evitara distraer la capacitacin del personal. Todos los empleados definirn sus indicadores de productividad para

incorporarlos en sus programas de capacitacin. Los programas de capacitacin estarn respaldados por un diagnostico

previo. La rentabilidad de la capacitacin ser verificada en forma peridica. La empresa contar con un slido grupo de instructores internos. Deber de tenerse la seguridad de que el personal antes de entrar en

funciones est capacitado, ya sea por reciente ingreso, cambio de puesto opromocin.

El personal con responsabilidad de mando deber de estar preparado paracapacitar, con especial referencia a la capacitacin en el puesto.

6) Pronsticos: Hace referencia al sinnimo de objetivo o resultado.Se medirn los resultados de la capacitacin implementada por medio de unaevaluacin escrita, donde el auditorio evaluar: El contenido, las herramientas, laejecucin y el desempeo del expositor. Se anexa el formato de evaluacin decapacitacin implementada. (Anexo 6).

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7) Procedimientos: Planeacin: Es todo el proceso pertinente a la capacitacin por

competencias laborales, desde recursos fsicos, recursos decontenido, recurso humano.

Recursos Fsicos: Son aquellas instalaciones fsicas donde sedesarrollo todo el proceso de trabajo para identificar los diferentesaspectos influyentes a la creacin de la capacitacin yadicionalmente las instalaciones que se utilizaran en laimplementacin de la capacitacin por Competencias Laborales.

Recursos de Contenido: Es el debido procedimiento que se lleve acabo dentro de la organizacin para levantar todos los datos tilesen la capacitacin por competencias, dentro de los que seencuentran: relevamiento de perfil de cargo, entrevistas focalizadas,panel de expertos a todos los integrantes del rea en estudio.

Recurso Humano: Todas aquellas personas que fueron unainfluencia directa o indirecta para llevar a cabo todas las actividadesy todo el proceso implementado.

Creacin: Con el debido procesamiento de todos los datos, sedesarrolla en orden la capacitacin a implementar por medio deldesarrollo del plan maestro de capacitacin.

Evaluacin: La evaluacin de la capacitacin implementada es elformato que desarrollaran todas las personas participantes almismo.

Teniendo en cuenta lo anterior la capacitacin se percibe como ms efectivacuando se implementa bajo competencias laborales, a continuacin se har unaexplicacin del significado de la misma.

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4.5 POR QU CAPACITAR A LA FUERZA DE VENTAS?Se debe capacitar a la fuerza de ventas, dado que los vendedores operan en unambiente altamente competitivo y dinmico. En este sentido, los vendedores debenenfrentarse a numerosa informacin (de la compaa, del producto, del sector, delmercado, de las necesidades del cliente, entre otros) para que sean efectivos en lasvisitas que realicen a sus clientes. Por esto, un elemento clave para mejorar el xito delos vendedores, los gerentes de ventas, y en general a la fuerza de ventas de unaorganizacin es la capacitacin, de este modo, entendiendo la capacitacin como uncomponente esencial en el xito de sus vendedores, se propone la capacitacin porcompetencias.

Segn Johnston (2004) en su libro Administracin de Ventas las organizacionessiempre deben hacerse los siguientes cuestionamientos,

A quien se debe capacitar? En la mayor parte de las empresas los nuevosvendedores reciben una combinacin de capacitacin y orientacin acerca de laspolticas y procedimientos de la compaa. Teniendo en cuenta los cambios quepueden existir en el mercado o que los cambios en una competencia hayanmodificado las tareas de ventas, habr capacitacin para cada vendedor.

Cul debe ser el enfoque principal de un programa de capacitacin?,I. Conocimiento en productoII. Conocimiento de la compaaIII. Conocimiento del clienteIV. Habilidades genricas de ventas

La importancia relativa de cada tipo de capacitacin difiere de acuerdo a lasituacin de venta, factibilidad del enfoque y costos de la capacitacin y lanaturaleza de la estrategia de marketing de la compaa.

Cmo se debe estructurar el proceso de capacitacin? la capacitacin para elpuesto y la experiencia encontraste con un programa centralizado mas formal y

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consistente; iniciativas de cambio, participacin en contraste con programas enoficinas centrales y capacitacin interna en contraste con capacitacin externa.

Adicionalmente, es muy importante establecer los objetivos que se esperan alimplementar una capacitacin en el rea de ventas. Citando el mismo autor19, seproponen los siguientes objetivos que se espera se obtengan como resultado de laimplementacin de la capacitacin.

INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD: un objetivo de la capacitacin es aportar a losalumnos las habilidades necesarias para que su actuacin en ventas contribuya demanera positiva a la empresa, en un periodo relativamente corto; la capacitacin trata deensear las habilidades que poseen los miembros mas experimentados de la fuerza deventas. Con ellos se acorta bastante el tiempo que requiere un nuevo vendedor paralograr niveles satisfactorios de productividad

MEJORAR EL ESTADO DE NIMO: Uno de los objetivos de la capacitacin en ventas espreparar a los alumnos para que realicen tareas de forma tal que su productividad seincremente, con tata rapidez como sea posible. Si saben qu se espera de ellos, sermenos probable que experimenten las frustraciones que surgen al tratar de realizar untrabajo sin preparacin adecuada.

REDUCIR LA ROTACIN DE PERSONAL: Si la capacitacin de ventas puede conducir aun mejor estado de animo entonces este debe de resultar en una menor rotacin delpersonal.

MEJORAR RELACIONES CON LOS CLIENTES: Otro beneficio de la capacitacin enventas que acompaa los beneficios de menor rotacin del personal es la continuidad enlas relaciones con los clientes, al tiempo que conserva el mismo representante de ventaspara que visite a los clientes peridicamente promoviendo la lealtad de estos.

19 JOHNSTON Mark W., Marshall Greg W., Administracin de Ventas, Sptima edicin. Editorial Mc GrawHill. Mxico D.F 2004

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MEJORAR LAS HABILIDADES DE VENTAS: Capacitar en las habilidades bsicas deventas, como por ejemplo la administracin del tiempo y del territorio, cuanto tiempo debededicarse a las visitas de la s cuentas existentes, y cunto tiempo a las de posiblesnuevos clientes, tambin saber con que frecuenta debe visitarse cada clase de cuenta,cual es la forma mas efectiva de cubrir el territorio asegurndose que las rutas recorridassean la mas eficientes respecto de kilmetros y el tiempo que se requiere.

No obstante, no es suficiente con tener los objetivos de la capacitacin claros, ni sabercmo se tiene que direccionar, ni saber los resultados de la misma, sin no antes generarcredibilidad para la capacitacin en ventas. Para ello, se pueden realizar los siguientespasos:20

1. Analizar necesidades de capacitacin de la fuerza de ventas, hablando,observando y entrevistando a los visitadores de campo que son los que estn mscercanos a los clientes.

2. Establecer objetivos mensurables, realistas y especficos, lo que resultan en unaumento en la credibilidad de un programa de capacitacin de ventas. Aqu dentrode estos objetivos se pueden incluir el aprendizaje de nuevos productos, nuevastcnicas o nuevos procedimientos.

3. elaborar e implantar el programa de capacitacin. En este punto ya se tuvo quehaber tomado una decisin, si contratar recursos externos para que dicte lacapacitacin o si internamente (con recursos internos) se realizara la misma.

4. Evaluar y realizar el programa. Disear un sistema de medicin, y para ello sedeben analizar las siguientes preguntas, que se quiere medir, como debenmedirlo, como se va a hacer, con que herramientas., etc.

Este proceso de recopilacin de datos debe proporcionar a los capacitadoresinformacin que justifique el programa, puesto que los ejecutivos desean saber si losbeneficios exceden o igualan los costos.

20 Ibid capitulo 110 pgs 365-369

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VARIACION DE LAS CAPACITACIONES

Las necesidades de capacitacin varan de empresa a empresa e incluso dentro de lamisma empresa. As mismo las caractersticas de la capacitacin varan de acuerdo conlas diferencias en las necesidades y aptitudes de los vendedores. Los vendedoresexperimentados tienen menos necesidad de capacitacin que los inexpertos, aunque lasgrandes empresas requieren que todos reciban algn tipo de capacitacin formal.Finalmente, otra razn por la cual existe una variacin en los programas de capacitacines por la filosofa de la compaa, Algunos gerentes de ventas creen que la capacitacinde nuevos vendedores debe concentrarse al principio de una carrera de ventas, mientrasque otros piensan que debe distribuirse en un periodo mas largo.

4.6 CAPACITACIN POR COMPETENCIAS:En este sentido es necesario desarrollar una capacitacin por competencias,donde la idea de competencia como capacitacin la utilizan, por ejemplo, losresponsables de recursos humanos para destacar el grado de preparacin, elsaber hacer, los conocimientos y pericia de una persona, como consecuencia delaprendizaje.21La capacitacin basada en competencias laborales tiene un enfoque preventivo,correctivo y predictivo de acuerdo a las necesidades detectadas.22

Capacitacin preventiva: Es la capacitacin aplicado que se utiliza parapreparar al personal a fin de que se enfrente a futuros cambios detecnologa, operaciones administrativas o de actitudes, que solucionen enforma anticipada la aptitud del personal.

21 LEVY-LEBOYER, Claude. Gestin de las Competencias. Editorial Gestin 2000. 2003. P. 822 PINTO VILLATORO, Roberto. Planeacin estratgica de capacitacin como alinear el entrenamientoempresarial a los procesos crticos del negocio. Ed. MacGraw Hill. p. 123-124

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Capacitacin correctiva: Se aplica para la solucin de problemasmanifestados o para corregir aquellas desviaciones en los estndares derendimiento.

Capacitacin predictiva: esta se utiliza para mantener los estndares derendimiento, evitando una desviacin en cuanto a los rangos de eficiencia.Sirve para asegurar la continuidad de la capacidad de respuesta deacuerdo a Mertens (1997), el enfoque de La Capacitacin porCompetencias es ms personalizado, y el individuo podr acoplar susatributos y sus capacidades personales con las necesidades de laempresa.

Como resultado, las principales caractersticas de un programa de capacitacinpor competencias son:

Las competencias que el trabajador tendr que cumplir son identificadaspor el personal encargado de la capacitacin.

Los criterios de evaluacin son derivados del anlisis de competencias, suscondiciones explcitamente especificadas.

La instruccin se dirige al desarrollo de cada competencia y a unaevaluacin por cada competencia

La evaluacin toma el conocimiento, las actitudes y el desempeo comoprincipal fuente de evidencia.

El progreso de los trabajadores es a un ritmo que ellos determinen y segnlas competencias demostradas.

La instruccin es individualizada al mximo. Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente

retroalimentacin. El nfasis es en el logro de resultados concretos. El ritmo de avance de la instruccin, es individual y no por tiempo

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La instruccin se hace con material didctico que refleja las situaciones detrabajo reales, y experiencias en el trabajo.

El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado y la evaluacinsistemtica es aplicada para mejorar continuamente el programa.

Debe evitarse la instruccin frecuente en grupos grandes. La enseanza debe ser menos dirigida a exponer temas, y ms al proceso

de aprendizaje del individuo. Hechos, conceptos, principios y otro tipo de conocimiento debe ser parte

integral de las tareas y funciones.

La mejor forma para que una capacitacin por competencias sea efectiva a lahora de su implementacin es que est regida por resultados no por aportesdeseables. Segn lo anteriormente dicho, los pasos que se deben seguir parainiciar la implementacin de una capacitacin por competencias de acuerdo aMartha Alles, son los siguientes:

1) Definir cules son las competencias que necesita la empresa o los cargosen estudio. Posteriormente, se debe definir el grado requerido para losdiferentes puestos de la organizacin.

2) Realizar un inventario de competencias de personal, relevando lascompetencias de conocimientos y gestin.

3) De la comparacin de los pasos 1 y 2, surgirn las necesidades decapacitacin por competencias.

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Las ventajas de la implementacin son las siguientes:23 Toma en cuenta cmo se aprende. Concede mayor importancia a ensear cmo aprender que a la

asimilacin de conocimientos. Tiene mayor validez que un enfoque basado en disciplinas. Es ms flexible que otros mtodos.

Martha Alles (2000), plantea algunos beneficios que se generan en unaorganizacin a la hora de implementar una capacitacin por competencias:

Incremento en la produccin. Reduccin de errores. Reduccin de la rotacin. Menor necesidad de supervisin. Cambio de actitudes por parte de los asistentes. Enriquecimiento del puesto de trabajo.

As mismo, las competencias laborales pueden funcionar para la organizacinentera, y funcionar de una mejor manera siempre y cuando se tenga unaestrategia para generar resultados satisfactorios que estn directamenterelacionados con los clientes. Adicionalmente, la capacitacin por competencias lepermitir a los ejecutivos identificar las fortalezas y debilidades generales de laempresa, saber en qu est fallando y cmo podra mejorar, a los directivos, lespermitir generar estrategias, a los gerentes de nivel medio les permitir ejecutar

23 MERTENS Leonard, La Gestin por Competencia Laboral en la Empresa y la Formacin Profesional.Madrid, Espaa. 2000

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la estrategia, y finalmente a los gerentes de lnea les permitir obtener resultadosvisibles.24

Observando todos los aspectos positivos que trae la capacitacin porcompetencias laborales, se tiene que tener en cuenta lo ms importante para suimplementacin y es su proceso, en el que se utilizan las siguientes herramientas:

Un formato de Perfil por competencias, que se realiza con base al puestode trabajo. (Anexos 1 y 4)

Un panel de expertos, que definirn las principales funciones de cargo, y sedefine como: para la realizacin del panel de expertos se necesita reunir alos diferentes expertos en el cargo y quien mejor que la persona que lodesempea, acompaado de sus jefes y personal de Recurso Humano, laeleccin de estos integrantes es porque pueden dar informacin fiable yajustada sobre el negocio. Las partes de desarrollo de un panel deexpertos son:1) Identificar el propsito principal de la funcin productivaque se analizara; 2) en seguida se plantean que funciones hay que realizarpara que la funcin precedente se logre.25. (Anexo 2)

Algunas de las ventajas de utilizar esta herramienta son las siguientes: 26

El conocimiento pleno de los expertos acerca del tema objeto deevaluacin.

Ahorro de tiempo. Credibilidad de las conclusiones.

24 ULRICH Dave, Norm Smallwood. Capitalizar las Capacidades. Harvard Business Review, ISSN 0717-9952,Vol. 82, N. 6, 2004, Pgs. 100-10725 SARACHO, Jos Mara. Un Modelo General de Gestin por Competencias. RIL Editores. 2005. p. 219-220.26 Europe Aid; PANEL DE EXPERTOS.http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/examples/too_pan_res_es.pdf [ En lnea, consultado el30 de Marzo de 2009]

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No obstante, vale la pena mencionar algunas limitantes que esta herramienta traeconsigo, como por ejemplo el atenuar las conclusiones que se puedan sacar delejercicio; por otro lado, la opinin de los expertos puede llegar a ser de mayorimportancia que la de los otros miembros presentes, sesgando de alguna maneralos resultados.27

- Entrevistas Estructurada: Segn Pinto Villatoro, consiste en recolectarinformacin a travs del dilogo directo entre entrevistador y entrevistado.Este tipo de entrevista se integra con preguntas que requieren respuestasconcretas, este tipo de entrevista puede contener preguntas semiabiertas,las cuales permiten la respuesta libre del entrevistado dentro de ciertoslmites de amplitud.(Anexo 3)Las ventajas de esta herramienta son:28

Permite crear un clima adecuado para infundir confianza. Permite la posibilidad de sensibilizar a la gente hacia las ventajas de

la capacitacin. Tiene mayores posibilidades de obtener la informacin obtenida,

controlando las desviaciones y evitando que se confundan lasrespuestas, gracias a la posibilidad de retroalimentacin inmediata.

- Observacin Directa: Consiste en el anlisis directo de conductas en eltrabajo para compararlas con un patrn de conductas esperadas y en sucaso encontrar desviaciones que indicaran la necesidad de capacitacin.Esta tcnica puede ser aplicada a un grupo o a una persona. Es muy tilpara la deteccin de necesidades de mejoramiento de habilidades fsicas ode interrelacin personal.29

27 Ibid28 PINTO VILLATORO, Roberto. Planeacin Estrategica de Capacitacin. Mc Graw-Hill. 2000. P. 187-18929 Ibid. P. 192-193

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Las ventajas que se generan por la utilizacin de esta tcnica, segn PintoVillatoro son:

Registro de conductas reales que permite hacer afirmaciones objetivassobre las necesidades de entrenamiento.

Permite detectar fallas de comportamiento que de otra manera, difcilmentepodran captarse.

Permite dirigir la capacitacin hacia puntos especficos bien identificados. Facilita evaluar los avances logrados con la capacitacin en el terreno de

las habilidades.

El uso de las herramientas mencionadas, tiene como fin buscar resultados mscercanos a la realidad, posibilitando un anlisis de resultados ms profundo, yaque se cuenta con ms datos, sacando conclusiones pertinentes tanto para elequipo investigador como para la empresa.

4.7. INFORMACIN GENERAL DE LABORATORIES DE COLOMBIA

Laboratories de Colombia es una empresa que fue fundada en el ao 2003, esuna compaa que comercializa productos farmacuticos y alimentos funcionales,que promueve el consumo de medicamentos de primera lnea teraputica conexcelente calidad.

Misin: Son una compaa farmacutica que desarrolla y comercializamedicamentos y otros productos, con altos estndares de calidad y servicio. Lecumplen a sus clientes y aliados con excelencia; y sus colaboradores el brindancrecimiento integral y trato justo.

Visin: Bajo una implementacin de procesos de mejoramiento continuo, para elao 2015 habrn logrado un posicionamiento en el mercado Latinoamericanosiendo reconocidos por la alta calidad de nuestros productos y servicio al cliente.

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Principios y Valores Corporativos: Los principios son las leyes naturales queson externas a nosotros y que en ltima instancia controlan las consecuencias denuestros actos. Son universales por su aplicacin a todas las culturas y tienden aser permanentes, ya que poco varan en el tiempo. Los valores son internos ysubjetivos, y representan aquello que sentimos con ms fuerza y que orientannuestra conducta. Tienden a variar en el tiempo dependiendo de la cultura,costumbres y el momento histrico.

Laboratories de Colombia ha escogido un grupo de ellas que coinciden con supensamiento y conducta, los que mejor los identifican y fundamentan su culturacorporativa.

Principios: Respeto, Honestidad, Justicia y Responsabilidad.

Valores: Pasin por triunfar Innovacin Compromiso y Trabajo en equipoProductos: Laboratories de Colombia comercializa varios tipos de producto, estosse dividen en dos lneas: Lnea Nutranex (Anexo 9) la cual comprende lossiguientes productos y lnea Farma (Anexo 10):30

30 Esta informacin se obtuvo de los catlogos que maneja la compaa

6. METODOLOGA

Teniendo en cuenta el objetivo principal de la presente investigacin, el cual es:Implementar un programa de capacitacin basado en competencias laborales,para la fuerza de ventas de la empresa Laboratories de Colombia, teniendo encuenta un modelo base de capacitacin se utilizar la siguiente metodologa:

Se har una contextualizacin terica en los temas relacionados con capacitaciny competencias laborales, puesto que en la actualidad la empresa no tienedefinido un programa de capacitacin por competencias laborales.

Estas capacitaciones se realizarn inicialmente en compaa de la directora deRecursos Humanos, con los directivos del rea de ventas, y posteriormente conlos niveles inferiores de la misma.

La realizacin de esta capacitacin solo se realizara en el sector comercial de laorganizacin

Se realizar una observacin exhaustiva en el departamento de ventas de laempresa Laboratories de Colombia, identificando su situacin actual en lo queconcierne a competencias y capacitacin. Esta herramienta es til paraproporcionar la informacin adicional sobre el asunto que es estudiado, ademspermite verificar que los datos obtenidos por los trabajadores coincida con larealidad, Adicionalmente se utilizarn las siguientes herramientas:

1) Panel de Expertos:

Actividad: Este panel de expertos se realizar junto con la directora deRecursos Humanos, y se har entre Noviembre y Diciembre en lasinstalaciones de Laboratories de Colombia, dirigida al rea de ventas.

Asignaturas: Gestin por Competencias, Desarrollo Humano.

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Fuentes de Informacin: Bibliografa terica, acerca de laAdministracin de RecursosHumanos, journals, y artculosrelacionados con el tema.

Herramientas: Formato de Panel de Expertos desarrollado encompaa de la Directora de Recursos Humanos. (Anexo 2)

Lo realizar el grupo investigador, con la asesora de la directora deRecursos Humanos de Laboratories de Colombia, y la participacinactiva de los colaboradores del rea de ventas. En el panel de expertosse da la participacin de un grupo de individuos expertos, siendo stoslos mismos trabajadores de la fuerza de ventas, quienes poseen amplioconocimiento de las funciones y de las actividades que en generaldeben realizarse en estos puestos. Los miembros de este grupo sonquienes permiten identificar y determinar de una mejor manera, lascompetencias que realmente permiten a los individuos tener undesempeo superior.31

La realizacin del panel de expertos, sirve para identificar cul es lafuncin productiva del rea en estudio, en este caso, del departamentode ventas, adicionalmente se pregunta qu funciones hay que llevar acabo, para permitir que la funcin precedente se logre, describiendo larazn de ser de la actividad de sta rea de la empresa. (Saracho;2005;p.219)

31 Modulo de Gestin por Competencias. Departamento de Administracin de Empresas, PontificiaUniversidad Javeriana, Enero a Junio de 2009.

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2) Creacin de Perfil por Competencias

Actividad: Se har el levantamiento de perfil por competencias pormedio de la realizacin de un panel de expertos para cada cargo delrea de ventas conformado por: Gerente de Mercadeo y Ventas,supervisor de lnea Farma, supervisor de lnea Nutranex, visitador deLnea Farma, visitador de lnea Nutranex, Auxiliar Administrativo deLnea Farma, y Auxiliar Administrativo de lnea Nutranex; Este proceso,se llevar a cabo en los meses de Febrero y Marzo del ao 2010.Paralelamente, se realizar el mismo levantamiento de perfil porcompetencias, para el cargo de Coordinador de Talento Humano, dadala importancia que ste tiene sobre el rea de ventas y toda laorganizacin en general.

Asignaturas: Gestin Humana, Desarrollo Humano, Gestin porCompetencias.

Fuentes de Informacin: Informacin recogida a travs de lainvestigacin de campo al Realizar el panel de Expertos.

Herramientas: Formato de Panel de Expertos (Anexo 2) desarrolladoen compaa de la Directora de Recursos Humanos, junto conentrevistas focalizadas a todo el equipo de talento humano de laorganizacin, y formatos de levantamiento de cargo. Adicionalmente, serealizar un acompaamiento a los directivos del rea de ventas a finde identificar y construir de manera conjunta, el perfil del cargo, y asmismo las competencias que requieren los colaboradores para realizarlas tareas especficas de cada cargo.

La creacin del perfil por competencias por medio de una encuesta(Anexo 4) requiere que las competencias estn claramente definidas,buscando caractersticas personales de excelencia, se deben relevar

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las competencias requeridas y el nivel de las mismas en una calificacinde cuatro (4) niveles: Alto, bueno, mnimo necesario, insatisfactorio.32Esto con el fin de tener una mayor claridad de las especificaciones yrequerimientos que una persona debe de tener para ocupar ciertaposicin en la organizacin.

3) Entrevistas Focalizadas:

Actividad: Se realizarn entrevistas focalizadas a la fuerza de ventasde la empresa Laboratories de Colombia, para analizar la capacitacinque se ha venido realizando en la organizacin.

Asignaturas: Gestin por Competencias, Desarrollo Humano,Comportamiento Organizacional, Investigacin Cualitativa yCuantitativa.

Fuentes de Informacin: Fuentes bibliogrficas que muestreinformacin acerca de este tipo de entrevistas.

Herramientas: Modelo de entrevistas focalizadas. (Anexo 3)

Esta tcnica permite detectar el nivel de desarrollo de las competenciasde la persona, como resultado de las capacitaciones implementadas enel pasado, mediante una estrategia estructurada de preguntas. 33

32 ALLES Martha Alicia. Gestin por Competencias. Buenos Aires, editorial Grnica 2005 Cap. 3 p.10933 Modulo de Gestin por Competencias. Departamento de Administracin de Empresas, PontificiaUniversidad Javeriana, Enero a Junio de 2009.

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4) Creacin de un modelo base de capacitacin por competencias.

Actividad: Se realizarn capacitaciones a todos los integrantes deldepartamento de ventas de Laboratories de Colombia, una vez yaestablecidas las competencias requeridas en cada cargo.

Asignaturas: Gestin por Competencias, Desarrollo Humano, GestinHumana.

Fuentes de Informacin: Capacitacin que Laboratories de Colombiahaya implementado.

Herramientas: Modelo base de capacitacin

Para la consecucin del objetivo central de la investigacin, el cual es:Implementar un programa de capacitacin basado en competencias laborales,para la fuerza de ventas; se programarn unas citas con el gerente general, ladirectora de recursos humanos, la gerente de Mercadeo y Ventas, supervisor delnea Farma y lnea Nutranex, visitador de lnea Farma y lnea Nutranex, AuxiliarAdministrativo de lnea Farma y lnea Nutranex.

El procesamiento de la informacin recolectada, se llevar a cabo de la siguientemanera: Se iniciar con la realizacin del panel de expertos, para definir lasfunciones de cada cargo, seguido de la creacin de un perfil de competencias,utilizando la informacin anteriormente recolectada, junto con las entrevistasfocalizadas, definiendo as las competencias laborales que se necesitan en elrea de ventas; Paralelamente, se realizar un diagnstico de la capacitacin quese ha venido realizando en este departamento por medio de entrevistasfocalizadas en los cargos directamente relacionados. Posteriormente, se tomarnlos resultados del perfil por competencias, y as mismo el anlisis de losresultados de la antigua capacitacin implementada en el rea productiva de laorganizacin, con el fin de disear el nuevo programa de capacitacin basado encompetencias laborales. Despus de tener el aval por parte de la empresa sobre

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este programa, se llevar a cabo la primera capacitacin por competenciaslaborales, en el rea de ventas.

Se deduce con lo anteriormente dicho, que esta investigacin es descriptiva porque se plasma la situacin actual de Laboratories de Colombia, en la cual seejecutarn algunos ejercicios prcticos que ayudarn al desarrollo de los objetivosespecficos de la presente tesis.

La informacin recolectada en trabajo de campo, va a ser de la siguiente manera:

1) Un levantamiento de perfil por competencias, que constar de dos pasos, enprimera instancia el diligenciamiento de cada uno de los integrantes de lafuerza comercial de Laboratories de Colombia de un formato que lleva pornombre, Relevamiento de Perfil por Competencias (Anexo 1), la estructurade este est compuesta por dos partes la primera describe cual es la edad, elsexo, en general datos de la persona, cules son sus funciones y que roldesempea dentro de la organizacin, y la segunda parte es una preguntaabierta, donde se cuestiona sobre cules son las competencias laborales ycomportamientos que lo hacen exitoso en su cargo, desde su perspectiva deautogestin .Este formato es ideal para Laboratories de Colombia, ya que estaes una empresa que est entrando en la onda de las competencias laborales,y por medio del procesamiento de informacin que arroje este formato, enconjunto con el desarrollo del panel de expertos (Anexo 2), donde clarificaexactamente, en qu consiste cada puesto de trabajo y que habilidades ycompetencias necesita para ejercerlo satisfactoriamente, se desarrollar elperfil por competencias laborales para cada puesto de trabajo, del reacomercial.

2) Encuesta: Se desarrolla una encuesta (Anexo 4) con una pregunta cerrada,donde el encuestado debe decidir que competencias laborales debe tener lapersona que ocupe ese cargo, y el instructivo dice que de un listado de

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competencias laborales debe elegir 7 y medir en qu grado lo desarrolla cadauno. Donde A es excelente y D es que no la tiene.Este mtodo de recoleccin se eligi para identificar cules son lascompetencias que cada uno de los integrantes de fuerza de ventas tienen enla cspide de desarrollo y cual no ha desarrollado.

3) Entrevista Focalizada: Este fue otro medio de recoleccin que se llevo a caboen la empresa Laboratories de Colombia con el nimo de identificar ycontextualizar al grupo investigador, de cmo se ha venido capacitando lafuerza de ventas, que metodologa se manejo y que les gustara recibir en laprxima implementacin. (Anexo 3)

4) Anlisis Documental: Se pretende identificar cules son las competenciaslaborales que la fuerza de ventas tiene que desarrollar, para ser ms exitosoen su puesto de trabajo.

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6. ANALISIS DE RESULTADOS

El proceso que se realizara ser que una vez realizado respectivo procesamientode datos y estos hayan arrojado las competencias en que se necesitan reforzar,se desarrollar con base al Plan Maestro de Capacitacin, el modelo deCapacitacin por Competencias Laborales para el rea comercial de Laboratoriesde Colombia.

SITUACIN ACTUAL DE LA ORGANIZACIN:

En la actualidad, Laboratories de Colombia, est culminando la implementacindel programa de gestin por competencias. En este sentido, no existe unacapacitacin que est netamente dirigida a capacitar por competencias laborales.Por ello, la propuesta por parte del equipo investigador, es realizar unacapacitacin por competencias laborales, centrndose especficamente endesarrollar y/o afianzar las competencias negociacin y orientacin a losresultados, en tanto que se considera que stas dos necesarias para el rea, yno estn siendo contempladas o desarrolladas como tal.

El DNC muestra un anlisis dirigido y planeado de los factores que influyen en eldesempeo de los empleados, existe un nivel de dificultad para identificaraquellas falencias en el cargo, ya que las respuestas de los expertos pueden sersesgadas y muy superficiales. La mejor forma de reconocer cuales son dichasnecesidades es por medio de un anlisis de lo que se hace y logra en relacin alo que debe hacer y lograr,

Despus de tener los paralelos de lo es con lo que debera ser, se tiene que elegirun mtodo de DNC, el que es mas aplicable a esta organizacin farmacutica esel DNC con base en puesto-persona, este se deriva de la relacin deconocimientos, habilidades y actitudes que la persona debe poseer paradesempear correctamente un puesto.

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A continuacin se describir la metodologa y cmo se utilizaron las herramientasanteriormente descritas. Partiendo del objetivo principal de la presenteinvestigacin, el cual es: Implementar un programa de capacitacin basado encompetencias laborales, para la fuerza de ventas de la empresa Laboratories deColombia, se realiz una contextualizacin terica en los temas relacionados concapacitacin y competencias laborales, puesto que en la actualidad la empresa notiene definido un programa de capacitacin por competencias laborales. Estacapacitacin se pretenda realizar en compaa de la directora de RecursosHumanos, junto con un experto en el tema de negociacin y orientacin al logroen donde el auditorio estara conformado por los directivos del rea de ventasjunto con los visitadores mdicos, la persona encargada del call center y laauxiliar administrativa. Sin embargo, esta capacitacin no se puedo llevar a cabopor las siguientes razones: Primero, la compaa no tena el presupuesto en elmomento para realizar la capacitacin. Segundo, Laboratories de Colombia nocontaba con el tiempo para realizar dicha capacitacin, dado que estabancruzando por un periodo de transicin gracias al deseo de obtener su certificacinISO 9001, haciendo que el tiempo de los visitadores se redujera an msimposibilitando abrir un espacio para implementarla. Por tales motivos, el alcancede este proyecto de investigacin solamente lleg hasta el diseo de lacapacitacin por competencias laborales, que se describe ms adelante.

Bajo los objetivos especficos que se propusieron para esta investigacin seencuentran los siguientes resultados.

1) Identificar las competencias laborales que se necesitan, para que la fuerza deventas de la empresa Laboratories de Colombia mejore o mantenga sudesempeo laboral, por medio de la realizacin de un panel de expertos.(Anexo 2)

Al analizar los resultados el equipo investigador identific que las competenciasprioritarias y relevantes en las cuales se debe capacitar a la fuerza de ventas son

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negociacin y orientacin a los resultados. Esto, ya que los entrevistadosdemostraron que el mayor reto para ellos es el cierre de la venta, y laaproximacin al cliente. Para ello, el equipo investigador propone la capitacin deestas dos competencias ya que se complementan, en tanto que la negociacinofrece herramientas tales como manejo de objeciones, cmo obtener unacomunicacin eficiente, todo con el fin de obtener el cierre de la venta, que sepuede resumir como orientacin a los resultados, que es el objetivo final, o laprincipal funcin de la fuerza de ventas.

Las otras competencias que se deben afianzar, complementar o desarrollar segnlos resultados del (ANEXO 13) son:

Influencia Identificacin con la organizacin Direccin de otros Sensibilidad interpersonal Integridad Habilidad analtica Competencia, capacidad Conciencia Desarrollo de personas Modalidades de contacto Impacto e organizacional Empowerment Flexibilidad

2) Definir las competencias laborales de los (6) cargos (Anexo 5)correspondientes al rea de ventas de la organizacin mediante el diseo yaplicacin de un perfil por competencias.

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De acuerdo con Martha Alles, para poder definir las competencias laborales, esimportante tener en cuenta, las competencias organizacionales, en Laboratoriesde Colombia, se tienen tres (3) competencias corporativas bsicas, las cualesson:

Orientacin al Cliente:34 Capacidad para generar confianza yrelaciones productivas en toda la organizacin del cliente,reconociendo y adaptando las distintas culturas.

Liderazgo:35 Identifica, selecciona y dirige recursos alcanzarobjetivos, para ello se centra en las prioridades y el desempeo delequipo.

Trabajo en equipo centrado en objetivos36: La habilidad de movilizarlos aspectos positivos y el entusiasmo de los miembros del equipopara alcanzar un objetivo comn.

Los resultados obtenidos segn el panel expertos, arrojo que las competenciasespecficas (ANEXO 12) para cada cargo son:

34 ALLES, Martha. Diccionario de Comportamientos. Gestin por Competencias. Ediciones Granica S.A. 2004.P. 35335Ibid. P. 35636Ibid. P. 345

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Asistente Administrativa Alta adaptabilidad, Flexibilidad. Orientacin a resultados. Negociacin. Iniciativa, autonoma, sencillez. Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad.

Gerente de Mercadeo y Ventas Alta adaptabilidad, Flexibilidad. Orientacin a resultados. Negociacin. Identificacin con la organizacin. Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad.

Coordinador de Linea Nutranex Autocontrol. Orientacin a resultados. Negociacin. Iniciativa, autonoma, sencillez. Empowerment.

Visitador mdico Nutranex Alta adaptabilidad, flexibilidad. Orientacin a resultados. Negociacin.

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Autoconfianza. Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad.

Coordinador Lnea Farma Alta adaptabilidad, flexibilidad. Orientacin a resultados. Negociacin. Autoconfianza. Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad. Visin estratgica.

Call Center Alta adaptabilidad, flexibilidad. Orientacin a resultados. Negociacin. Bsqueda de informacin. Desarrollo de relaciones. Franqueza, confiabilidad e integridad.

Las competencias especficas estn variadas, pero hay solo dos de estas quetienen que estar desarrolladas por cada uno de los colaboradores del rea deventas: Estas son, negociacin y orientacin a resultados. Hay un aspecto degran relevancia en el anlisis de estas dos competencias, es que de todos losintegrantes del rea comercial solo el 25% la eligi como parte de lascompetencias laborales de su perfil de cargo, y respecto a la orientacin aresultados menos del 50% de los colaboradores la tienen como prioridad en suscargos, vale la pena aclarar que estos resultados incluyen los niveles gerenciales

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para quienes tampoco resultan relevantes estas competencias negociacin yorientacin al logro.

Estos resultados generan un gran cuestionamiento en el grupo investigador, yaque cada uno de los colaboradores tienen que tenerlas presente para suexcelente desarrollo y desempeo profesional en cada cargo. Confrontado lascompetencias laborales con las funciones generales de cada cargo, se detectoque siempre se busca persuadir al cliente y generar cierres de negocio, parallegar a cumplir estas tareas se debe insistir bajo diferentes metodologas eldesarrollo de estas competencias, un mtodo para profundizar y ampliar lascompetencias detectadas es aplicar una capacitacin por competencias laborales.

3) Analizar la capacitacin que se ha venido realizando en el rea de ventas pormedio de entrevistas focalizadas y estructuradas con el gerente de lnea y loscolaboradores de la misma, con el fin de realizar un empalme con el antiguomtodo de capacitacin, para as disear la propuesta formal de unacapacitacin por competencias.

Lo que se identific despus del desarrollo de las entrevistas focalizadas (Anexo3) con cada uno de los colaboradores del rea comercial, fue:Los temas tratados en las capacitaciones a la fuerza comercial han sido lossiguientes:

Manejo del tiempo (10 Abril) Normas ISO (15 Marzo) Lavado de las manos (19 Marzo.) Metabolismo de las grasas, carbohidratos y protenas,

adems de la manera de almacenamiento. (Febrero). Ergonoma, y saludo ocupacional (Diciembre). Induccin productos oncologa hace un ao. (Visitador 6.)

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Como se puede evidenciar, las capacitaciones ms recientes que ha recibido lafuerza de ventas ha sido el manejo del tiempo y las normas ISO, esta ltimagracias al proceso en el que actualmente se encuentra la empresa de certificacinde calidad. Estas dos capacitaciones se hicieron seguidas, en tanto que sepretenda explicar qu son las normas ISO, por qu es importante obtener estacertificacin, y cmo el grupo de trabajo puede colaborar para la obtencin deesta certificacin, apelando al buen manejo del tiempo, para ser ms eficientestanto en su vida laboral, como personal.

Para llevar a cabo esta capacitacin se utilizaron herramientas como el video-beam, por medio del cual se proyectaron videos informativos; as mismo serealizaron actividades en grupo las cuales pretendan ilustrar cmo se puedellegar a ser ms eficiente. Se brind material para tomar apuntes, y se realizaronejercicios corporales. En general esta capacitacin fue dinmica, aunque lamayora de los entrevistados estaban de acuerdo que en ciertas situaciones, losexpertos en el tema (instructores) deben ser ms directos, y concisos.Sin embargo, se nota una necesidad por parte de los visitadores en la medida enque consideran ms pertinente que las capacitaciones estn orientadas a losproductos, patologas y conocimientos de salud, pues est ms relacionado consu qu hacer diario. Adicionalmente, los visitadores mdicos proponen que lascapacitaciones sean organizadas por productos o lneas (Farma, Nutranex), conel fin de optimizar el tiempo de capacitacin y que de alguna manera sea msdirecta, y ms relevante para ellos, para que no sientan que estn desperdiciandoel tiempo.

Otros proponen que lo ms conveniente es que antes de capacitar, den una listade posibles capacitaciones a realizar (temticas), para que ellos puedan votar, poruna opcin y que se ejecute la capacitacin escogida, esto con el fin de que todoslos que participen de ella, estn interesados, comprometidos y atentos con ladinmica, y sientan que es algo til y pertinente para desarrollar de manera ms

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eficiente su trabajo y que aporte a su que hacer diario. En este sentido, sientenque aprovecharan mucho ms las capacitaciones, y no van a sentir que es unaprdida de tiempo, tanto de ellos como para la organizacin.

Otro aspecto que vale la pena resaltar, es que los visitadores mdicos consideranimportante que las prximas capacitaciones, sean enfocadas ms a nivel demercadeo y negociacin, esto con el fin de poder tener una mejor aproximacin alcliente, y aprehender tcnicas de negociacin para poder enganchar al cliente,fidelizarlo, y lograr un mejor posicionamiento tanto de la marca como dellaboratorio en la mente de sus clientes, evidenciando todo esto en un aumento enventas y prescripciones mdicas.

Sin embargo, se puede ver que no han recibido capacitacin por competenciaslaborales. En este sentido, es importante que la fuerza comercial recibacapacitaciones ms enfocadas a sus tareas diarias, necesidad que se veevidenciada por los mismos colaboradores cuando dicen que les gustara que suscapacitaciones estn enfocadas ms a mercadeo, negociacin, productos, ypatologas.

Luego del anlisis de la informacin facilitada por el quipo de ventas y los datosestadsticos y analticos brindados por la directora de RRHH, se propone elsiguiente plan maestro de capacitacin:

PLAN MAESTRO DE CAPACITACIN

El Plan Maestro de Capacitacin por Competencias Laborales, que se disepara Laboratories de Colombia, fue el siguiente:

Filosofa: Los colaboradores del rea comercial de Laboratories de Colombia,son la principal materia prima de esta organizacin, por lo cual el desarrollode los mismos, se traducir en una mayor productividad.

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Misin: Laboratories de Colombia es una compaa farmacutica quedesarrolla y comercializa medicamentos y otros productos con altosestndares de calidad y servicio. Por tal motivo, se explica que la capacitacinpor competencias laborales, se implementar en el rea comercial,especficamente para el desarrollo y en algunos casos la reafirmacin del nivelde las competencias negociacin y orientacin a los resultados, con el finde evidenciar un crecimiento en los profesionales en el mbito personal yprofesional.

Visin: Implementando una capacitacin por competencias laborales,especficamente negociacin y orientacin a los resultados, en Laboratoriesde Colombia, se espera evidenciar un incremento en la productividad del reacomercial a lo largo de 3 meses.

Diagnstico de necesidades de capacitacin: El proceso que se utiliz, fue unlevantamiento de perfil por competencias laborales para el rea comercial, yposteriormente cada colaborador del rea, hizo una auto evaluacin acerca decules competencias eran necesarias para realizar su cargo, y explicitar enqu grado (A, B, C, D) las tiene. De acuerdo con los formatos diligenciados ylos resultados arrojados, se identificaron diferentes competencias laborales(Anexo 1; 12), sin embargo, lo ms relevante de los resultados es que loscolaboradores de sta rea, no tienen como prioridad la competencia laboralde negociacin, puesto que de 12 entrevistados, solamente 5 de ellos,respondieron que sta competencia era necesaria; adicionalmente estos 5colaboradores del rea de ventas, lo asignaron en un nivel B, dando aentender el poco nivel de importancia que le dan a una competencia tanimportante para desempear satisfactoriamente las tareas o funciones de supuesto dentro de la organizacin. As mismo, se identific que la competencianegociacin, slo fue postulada por 3 de los 12 encuestados. Consideramosque sta es una de las competencias claves que cualquier integrante delequipo de ventas, debe de tener en grado A, ya que gracias a estacompetencia, se pueden llegar a acuerdos, y compromisos duraderos con el

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cliente, teniendo la capacidad de dirigir y/o controlar la conversacin con elcliente en trminos de ganar-ganar, logrando satisfaccin plena tanto delcliente, como de la persona que lo est persuadiendo, y obteniendo resultadosque tengan un impacto positivo en la organizacin, como lo es la consecucinde nuevos clientes, y la prescripcin efectiva y constante por parte de losmdicos (clientes).

(Tabulacin de resultados de Formato de Competencias Requeridas)

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COMPETENCIAS REQUERIDAS EN EL REA COMERCIAL

Para identificar con mayor claridad la deteccin de necesidades en Laboratoriesde Colombia, se diligenci este formato (ANEXO 7) donde se muestra lo quedebera ser con la situacin actual de este laboratorio farmacutico:

LOGRAR

Esperado: Productividad de 100% para todos los visitadores del rea Comercialen Laboratories de Colombia.

Real: Los resultados obtenidos de esta rea Comercial en trminos deproductividad para cada una las lneas fue: lnea Nutranex un 79%; (Anexo 8Tabla 1) para la lnea Farma fue de un 80% en el mes de Marzo del 2010 (Anexo8 Tabla 2)

Evaluacin: Lnea Nutranex un 79% de un 100% de productividad. Lnea Farmaun 80% de un 100% de productividad. (Anexo 8 Tablas 1 y 2 respectivamente)

HACER

Esperado: Las funciones del rea comercial son promocionar y vender productosnutricionales y farmacuticos en el mercado Colombiano. Este incurre en cadauno de los colaboradores de esta rea, desde el gerente, en direccionar el equipode trabajo llevndolo al xito; el vendedor para que visite una cantidad razonablede mdicos segn lo acordado, siempre buscando expandir el panel de clientes(mdicos), pensado siempre en persuadir al mdico para que prescriba losproductos ofrecidos y el call center en dar un cierre de venta negociando con elcliente y persuadindolo para que compre.

Real: El hecho de que los resultados no estn en un 100% de productividad espor que algo esta fallando en el proceso, bajo los resultados obtenidos, en las doslneas es notable que el grado de expansin de panel de mdicos por laconsecucin de nuevos clientes, no es prioritario. En el caso de Farma tiene un

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0% (Anexo 8 Tabla 2) en este indicador en el mes de Marzo del 2010 y en la lneaNutranex 55% (Anexo 8 Tabla 1). Respecto a ventas la lnea Farma produjo un55% de lo pactado (Anexo 8 Tabla 2) y la lnea Nutranex un produjo en ventas un71% de la meta asignada. (Anexo 8 Tabla 1)

Evaluacin: Persuadir a nuevas mdicos expandiendo los productos a nivelnacional en la lnea Farma y Nutranex de un 0% y un 55% obtenidorespectivamente a un 100% asignado a cada rea.( Anexo 8 Tabla 1) Respecto aventas un 55% lnea Farma y un 71% lnea Nutranex sobre la meta del grupo.

SABER, PODER Y QUERER

Esperado: Aquellas competencias que todos los integrantes del rea Comercialdebe tener son: Alta Adaptabilidad, Flexibilidad, trabajo en equipo, negociacin yorientacin a resultados.

Real: El rea comercial de Laboratories de Colombia, tiene como prioridad lacompetencia de alta adaptabilidad y flexibilidad esto es muy importante por que esuna empresa que se encuentra en constante cambio, como segunda competenciaque tienen como prioridad es el trabajo en equipo, supremamente importante parala consecucin de buenos resultados, pero se encontr una falencia y es quemenos del 50% de los integrantes de esta rea no tiene como prioridad lascompetencias de negociacin ( solo 3 personas) y orientacin a los resultados (5personas). Estas dos competencias son las que se capacitaran por su bajaprioridad y adicional estos pueden ser unos de los factores del porque laproductividad del rea no es del 100% sino de menos.

Evaluacin: Prioridades de este equipo: (Anexo 13)

Alta adaptabilidad: 75%Trabajo en equipo en un 75%Negociacin: 25%Orientacin a resultados: 41,7%

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Situacin Esperada:

Los objetivos y metas del rea comercial: (Qu debe hacer?)

La meta y los objetivos del rea de ventas tanto de la lnea Nutranex como Farmaes ofrecer un producto de calidad y que estos sean comercializados de formaptima en la sociedad Colombiana. La mejor forma de evidenciar esto es pormedio de las ventas, si hay calidad y acogida de parte de los clientes hay buenosresultados, pero este resultado tiene que estar acompaado de una gestin porparte de todos los colaboradores, este proceso en el que incurre la organizacinpara identificar que tan productivos son los integrantes de esta rea es por mediode indicadores de productividad, est evaluacin se realiza individualmente. Parahacer la evaluacin del indicador se tienen e