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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y
CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS FACTORES MÁS IMPORTANTES QUE
INCREMENTAN LOS DESPERDICIOS EN UN PROCESO DE FABRICACIÓN
DE RESORTES METÁLICOS.
TESIS
PARA OBTENER EL GRADO:
MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRESENTA:
ALAIN SÁNCHEZ TREJO
DIRECTOR:
MANUEL GUERRERO BRICEÑO
ÍNDICE
CÁPÍTULO 1 DESCRIPCIÓN ............................................................................ 1
1.1 Contexto ........................................................................................................ 1
1.2 Descripción General de las MIPYMES........................................................ 12
1.3 Pregunta de Investigación ........................................................................... 15
1.4 Objetivo ....................................................................................................... 15
1.5 Caso de Estudio .......................................................................................... 15
1.5.1 La Organización ............................................................................ 16
1.5.2 Misión ............................................................................................ 17
1.5.3 Visión ............................................................................................ 17
1.5.4 Política de Calidad ........................................................................ 17
1.5.5 Descripción del Proceso ............................................................... 18
1.5.6 Justificación .................................................................................. 20
1.5.7 Investigación ................................................................................. 23
1.5.8 Recolección de Datos ................................................................... 23
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO .................................................................... 24
2.1 Antecedentes de la Manufactura Esbelta ................................................... 24
2.2 Precursores de la Manufactura Esbelta...................................................... 25
2.3 Los ocho Desperdicios ............................................................................... 33
2.4 Generalidades de la Manufactura Esbelta.................................................. 35
2.5 Casos de Éxito ........................................................................................... 42
CAPÍTULO 3 MÉTODOS ................................................................................. 44
3.1 Revisión de la Literatura ............................................................................. 44
3.2 Identificación de los Procesos .................................................................... 49
3.3 Jerarquización Analítica ............................................................................. 53
3.4 Teoría de Filas ........................................................................................... 57
3.5 Alternativas y su Equilibrio Costo-Beneficio (1er análisis) .......................... 61
3.6 Recuperación de la Inversión (2do análisis) .............................................. 63
3.7 Implementación de Cambio Rápido de Herramental (1ra Sección) ............ 64
CAPÍTULO 4 RESULTADOS .......................................................................... 70
4.1 Observación de Desperdicios ..................................................................... 70
4.2 Causas del Desperdicio de Espera ............................................................ 72
4.3 Subcausas del Desperdicio de Espera ....................................................... 74
4.4 Tiempo promedio de Almacén y Producción .............................................. 76
4.5 Alternativas para las posibles soluciones ................................................... 79
4.6 Recuperación de la Inversión ..................................................................... 80
4.7 Implementación del Cambio Rápido de Herramienta (1ra Sección) ........... 81
LIMITACIONES ................................................................................................ 83
CONCLUSIONES ............................................................................................ 84
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 87
ANEXOS .......................................................................................................... 93
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Criterio y Clasificación de la Industria, de 1978 a 1985. ....................... 2
Tabla 2. Estratificación de Empresas, 1990, 1991 Y 1993. ................................ 3
Tabla 3. Estratificación de Empresas, 30 de Marzo de 1999. ............................ 3
Tabla 4. Estratificación de Empresas, 30 de diciembre de 2002. ....................... 5
Tabla 5. Estratificación de Empresas, 30 de junio de 2009. ............................... 5
Tabla 6. Los Autores y Obras con Mayor Número de Citas. ............................ 45
Tabla 7. Autores y Obras que también han sido Citados en Menor Grado. ..... 46
Tabla 8. Escritores y Aportaciones al Manufactura esbelta. ............................. 48
Tabla 9. Procesos Estratégicos de la Organización. ........................................ 49
Tabla 10. Procesos Operativos de la Organización. ........................................ 50
Tabla 11. Procesos de Soporte de la Organización. ........................................ 50
Tabla 12. Datos Recolectados. ........................................................................ 52
Tabla 13. Resumen de Promedios de Llegadas al Almacén. ........................... 57
Tabla 14. Resumen de Promedios del Servicio. ............................................... 57
Tabla 15. Resumen de Datos Obtenidos por Teoría de Filas. ......................... 60
Tabla16. Costos Asociados al Concepto de Cambio de Materia Prima ........... 60
Tabla 17. Ahorros Esperados al Concepto de Cambio de Materia Prima ........ 61
Tabla 18. Alternativas entre Montacargas y Operador. .................................... 62
Tabla 19. Costos Involucrados a las Alternativas. ............................................ 62
Tabla 20. Selección de la Opción Menos Costosa. .......................................... 62
Tabla 21. Costos Adicionales en la Inversión de Adquirir un montacargas ...... 63
Tabla 22. Calculo del Payback de la Inversión Realizada. ............................... 64
ÍNDICE DE GRÁFICAS
Gráfica 1. Publicaciones de Artículos Científicos de Manufactura esbelta. ...... 47
Gráfica 2. Citas de los Artículos Científicos en los últimos años. ..................... 47
Gráfica 3. Porcentaje de Desperdicios ............................................................. 71
Gráfica 4. Porcentaje de Causas ...................................................................... 73
Gráfica 5. Porcentaje de Subcausas ................................................................ 75
Gráfica 6. Pedimento de Materia Prima ........................................................... 77
Gráfica 7. Abastecimiento de Materia Prima .................................................... 78
ÍNDICE DE ESQUEMAS
Esquema 1. Separación del Set Up para SMED. ............................................. 22
Esquema 2. Causas que Originan la Muda de Espera ..................................... 53
Esquema 3. Subcausas del Cambio de Material. ............................................. 55
Esquema 4. Secuencia de las Causas y Subcausas de la Espera. ................. 56
Esquema 5. Ajustes Internos del Cambio de Materia Prima 1ra Sección. ....... 66
Esquema 6. Reducción del Tiempo Esperado del Cambio de Materia Prima. . 67
Esquema 7. Mejora en el Consumo de Tiempo Esperado. .............................. 69
ÍNDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama 1. Etapas del Proceso de Fabricación de Resortes Metálicos ......... 20
Diagrama 2. Representación del Número de Cambio de Material ................... 21
Diagrama 3. Desperdicios con Mayor Frecuencia. ........................................... 51
Diagrama 4. Causas del Desperdicio de Espera. ............................................. 54
Diagrama 5. Subcausas del Cambio de Materia Prima .................................... 55
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Red de Conocimiento ........................................................................ 93
Anexo 2. Mapa de Procesos ............................................................................ 94
Anexo 3. Diagrama de Pareto .......................................................................... 95
Anexo 4. Escala de Calificaciones ................................................................... 96
Anexo 5. Jerarquización Analítica de las Causas ............................................. 97
Anexo 6. Promedios de las Causas ............................................................... 100
Anexo 7. Evaluación de las Causas ............................................................... 101
Anexo 8. Jerarquización Analítica de las Subcausas ..................................... 102
Anexo 9. Promedios de las Subcausas .......................................................... 104
Anexo 10. Evaluación de las Subcausas ....................................................... 105
Anexo 11. Teoría de Filas .............................................................................. 106
Anexo 12. Análisis de las Opciones (1er análisis) .......................................... 108
DEFINICIONES
Lean Manufacturing.- Manufactura Esbelta.
SMED.- Rápido Cambio de Herramienta.
Layout.- Distribución de Equipos.
Stock.- Inventario.
Kaizen.- Mejora Continua.
Kanban.- Sistema de Tarjetas Visuales.
Just in Time.- Justo a Tiempo.
Jidoka.- Automatización.
Andon.- Sistema de Ayuda Visual.
Shojinka.- Flexibilidad del personal.
Soikufu.- Aprovechamiento de las ideas de los trabajadores.
TPS.- Sistema de Producción Toyota.
Muda.- Desperdicio.
Poka Yoke.- A prueba de errores.
TPM.- Mantenimiento Productivo Total.
Setup.- Ajuste.
Web of Knowledge.- Red de Conocimiento. (Base de datos electrónica)
Rediles.- Carretes rodantes porta rollos de alambre.
Payback.- Recuperación de la Inversión.
MP.- Materia Prima, (material).
RESUMEN
El objetivo de esta investigación radica principalmente en identificar y analizar los
factores que obstaculizan o impiden el buen desarrollo en la implementación de las
herramientas manufactura esbelta en las MIPYMES. Para el estudio e investigación
del tema en cuestión, se explica la definición de las MIPYMES a través de los últimos
35 años en México y se hace una comparativa con otras economías pertenecientes
a la OECD, como el número de personas que laboran en ella y la productividad que
tienen. Esto es con el objetivo de conocer a las MIPYMES y resaltar la importancia
que éstas tienen en la economía, no solamente del mundo, sino también en la
economía mexicana.
El tiempo que trabaja una persona en una entidad económica se divide en dos
elementos, trabajo y desperdicio. Siendo el primero el que agrega valor al negocio
y siendo el segundo el que agrega demora y costos. Se utilizarán herramientas
estadísticas para el diagnóstico y análisis del proceso a ser controlado. Por otro
lado, Manufactura esbelta es una metodología para la gestión de los sistemas de
producción, creada a mediados de los años sesentas en Japón por la firma
automovilística Toyota. Esta firma fue liderada por Taiichí Ohno y se centra en hacer
las cosas de forma correcta, en el lugar correcto, en el momento correcto, en la
cantidad correcta, minimizando los despilfarros o desperdicios, además de ser
flexible y estar abierta al cambio constante. El termino manufactura esbelta tiene
por objetivo la reducción o eliminación de los desperdicios o despilfarros, por medio
de herramientas como SMED, como posible solución del Desperdicio de Espera en
el proceso de producción del caso de estudio, que promueva un ambiente de mejora
continua siempre con un objetivo claro y bien dirigido, que es la satisfacción total
del cliente y el rendimiento económico hacia la organización.
ABSTRACT
The objective of this research lies mainly in identifying and analyzing the factors that
hinder or prevent the proper conduct in implementing manufactura esbelta tools in
MIPYMES. For the study and research of the subject matter, the definition of
MIPYMES over the last 35 years in Mexico is explained and a comparison is made
with other economies outside the OECD, as the number of people working on it and
productivity they have. This is in order to meet the MIPYMES highlight the
importance they have on the economy, not only the world but also in the Mexican
economy.
The time a person works in an economic entity is divided into two elements, work
and waste. The first being that adds value to the business and the second being that
adds delay and costs. Statistical tools for diagnosis and analysis of the process to
be controlled is used. On the other hand, Manufactura esbelta is a methodology for
managing production systems, created in the mid-sixties in Japan by Toyota car
Company. This firm was led by Taiichi Ohno and focuses on doing things correctly,
in the right place at the right time, in the right quantity, minimizing wasteful or waste,
besides being flexible and open to constant change. The term manufactura esbelta
aims at the reduction or elimination of waste, through many different tools. On this
research, two tools will be implemented, such as SMED and Andon, as a possible
solution to reduce wasting Wait in the production process of the case study, and to
promote an environment of continuous improvement always with a clear and well-
run target, which is the total customer satisfaction and economic performance to the
organization.
UPIICSA, IPN 1
CAPÍTULO 1 DESCRIPCIÓN
1.1 CONTEXTO
Las micro, pequeñas y medianas empresas hoy en día juegan un papel muy
importante en el crecimiento económico en el área de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), proveen la fuente para más
empleos nuevos. Casi el 95% de las empresas de la OECD son MIPYMES, lo cual
aporta entre el 60% y 70% de empleo en la mayoría de los países. Como las
empresas más grandes subcontratan más funciones, el peso de las MIPYMES en
la economía es cada vez mayor. En suma, el crecimiento de la productividad, y por
consecuencia el crecimiento económico, es fuertemente influenciado por la
competencia inherente en el nacimiento y deceso, entrada o salida de las firmas
más pequeñas. Este proceso involucra altos rangos de rotación laboral, lo cual es
una parte importante del proceso de competitividad y cambio estructural. Menos de
la mitad de las MIPYMES sobrevive por más de cinco años y solo una fracción se
desarrolla en el selecto grupo de firmas con alto desempeño, las cuales conducen
a la innovación y desarrollo industrial. (OECD, 2000).
Las medianas empresas son definidas como firmas independientes, las cuales
emplean cierto número de empleados. Este número varía a través de los sistemas
nacionales estadísticos. El límite superior más frecuente es 250 empleados, como
en la unión europea. Sin embargo, algunos países ponen el límite en 200
empleados, mientras que en los Estados Unidos de América se consideran hasta
500 empleados. Las pequeñas empresas son generalmente aquellas menores a 50
empleados, mientras que las micro empresas tienen entre 5 y 10 empleados.
Algunas veces, los bienes financieros son utilizados para definir a las MIPYMES.
(OECD, 2000).
UPIICSA, IPN 2
En México, se habla desde 1978 de las pequeñas y medianas industrias por medio
de un programa llamado “Programa de Apoyo Integral a la Industria Mediana y
Pequeña”. En 1979 cambio de nombre a “Plan Nacional de Desarrollo Industrial”.
En 1985, por medio de la SECOFI, (Secretaria de Comercio y Fomento Industrial),
denomino micro, pequeña y mediana industria. (INEGI, 2009) (Ver tabla 1.).
Tabla 1. Criterio y Clasificación de la Industria, de 1978 a 1985.
Año Programa Número de
Personas
Clasificación de la
Industria
Inversión en
Activos fijos
(Salarios
Mínimos)
1978 Apoyo a la Mediana y
Pequeña Industria de 6 a 250 Pequeña Industria
1979 Plan Nacional de
Desarrollo Industrial Pequeña Industria Menor a 200
Secretaria
Cantidad en
millones de
pesos al año
Hasta 15 Microindustria Hasta 30
1985 SECOFI Hasta 100 Industria Pequeña Hasta 400
Hasta 250 Industria Mediana Hasta 1100
Clasificación de las empresas por su tamaño. (INEGI, 2009).
Desde el año de 1990 y hasta 1996, la SECOFI realizo cuatro pronunciamientos
acerca de los criterios para la definición de las industrias por su tamaño o por su
número de empleados. (Ver Tabla 2 y 3).
UPIICSA, IPN 3
Tabla 2. Estratificación de Empresas, 1990, 1991 Y 1993.
Tamaño
Micro Pequeña Mediana
Fecha
Diario
Oficial
Personal Ventas Personal Ventas Personal Ventas
18 de Mayo
de 1990 Hasta 15
Hasta 110
SM Hasta 100
Hasta 1115
SM Hasta 250
Hasta 2010
SM
11 de Abril
de 1991 Hasta 15
De 16 a
100
De 101 a
250
3 de
Diciembre
de 1993
Hasta 15
Hasta
900,000
pesos
Hasta 100
Hasta
9,000,000
Millones
Hasta 250
Hasta
20,000,000
Millones
Estratificación de empresas por su tamaño. (INEGI, 2009).
Tabla 3. Estratificación de Empresas, 30 de Marzo de 1999.
Sector
Clasificación según el número de empleados
Industria Comercio Servicios
Micro
empresa De 0 a 30 De 0 a 5 De 0 a 20
Pequeña
empresa De 31 a 100 De 6 a 20 De 21 a 50
Mediana
empresa De 101 a 500 De 21 a 100 de 51 a 100
Grande
empresa Mayor a 501 Mayor a 101 Mayor a 101
Estratificación de empresas por número de empleados. (INEGI, 2009).
UPIICSA, IPN 4
Los dos últimos pronunciamientos de los criterios para la definición de los tamaños
de las industrias por el número de empleados y por el monto de ventas fueron
realizados por la Secretaria de Economía, antes SECOFI. (Ver Tabla 4 y 5).
Tabla 4. Estratificación de Empresas, 30 de diciembre de 2002.
Sector
Clasificación según el número de empleados
Industria Comercio Servicios
Micro De 0 a 10 De 0 a 10 De 0 a 10
Pequeña De 11 a 50 De 11 a 30 De 11 a 50
Mediana De 51 a 250 De 31 a 100 de 51 a 100
Estratificación de empresas por número de empleados. (INEGI, 2009).
Tabla 5. Estratificación de Empresas, 30 de junio de 2009.
Estratificación
Micro Pequeña Mediana
Sector
Per
son
al
Ventas Anuales (mdp)
Top
e M
áxim
o
Per
son
al
Ventas Anuales (mdp)
Top
e M
áxim
o
Per
son
al
Ventas Anuales (mdp)
Top
e M
áxim
o
Industria De 0 a 10
$4 4.6 De 11 a 50
De $4.01 hasta $100
95 De 51 a 250
De $100.1 hasta $250
250
Comercio De 0 a 10
$4 4.6 De 11 a 30
De $4.01 hasta $100
93 De 31 a 100
De $100.1 hasta $250
235
Servicios De 0 a 10
$4 4.6 De 11 a 50
De $4.01 hasta $100
95 De 51 a 100
De $100.1 hasta $250
250
Tope Máximo Combinado = (Trabajadores) x 10% + (Ventas Anuales) x 90.
Estratificación de empresas. (INEGI, 2009).
UPIICSA, IPN 5
La importancia que tienen las Pymes en la economía mexicana es vital. De todas
las empresas en México, las Pymes representan el 99.8%. Cabe mencionar que el
72.3% de las fuentes de empleo son agrupadas en éstas. Por hacer un comparativo
de economías pertenecientes a la OECD, los empleos que son generados en
Francia y Alemania por las MIPYMES representan el 60%, mientras que en Brasil,
aportan el 62.7%. Desafortunadamente, la contribución al valor agregado del sector
MIPYMES, en conjunto, es demasiado bajo en comparación con otros países. Por
otra parte, Japón cuenta con un 45% de MIPYMES del total de sus empresas con
un rango de 1 a 9 personas que laboran en ellas. (OECD, 2012). Las Microempresas
representan el 96.1% de las empresas manufactureras y el 41.3% del empleo.
(OECD, 2012).
Las empresas Manufactureras abarcan las actividades relacionadas a la
transformación mecánica, física o química de materiales o substancias con el
objetivo de crear productos nuevos. Asimismo se consideran manufacturas a las
actividades de maquila; el ensamble de partes y componentes o productos
fabricados; la reconstrucción de maquinaria y equipo industrial, comercial, de oficina
y otros. El proceso de transformación se puede llevar a cabo en instalaciones como
plantas, fábricas, talleres, maquiladora u hogares; ya sea que el trabajo se efectúe
utilizando máquinas accionadas por energía o equipo manual. (INEGI, 2014). La
producción es la actividad en la cual los elementos tales como el trabajo, la tierra,
la maquinaria-equipo y la capacidad empresarial se transforman mediante un
proceso para la generación de bienes y servicios para satisfacer una necesidad
requerida por un cliente (INEGI, 2003).
Claramente podemos observar que existe un sistema y la definición del concepto
de sistema es un conjunto de elementos que interactúan; en donde el
comportamiento de uno de ellos afecta el comportamiento de la totalidad; y la forma
en cómo afecta el comportamiento depende de los demás elementos. Un sistema
UPIICSA, IPN 6
se caracteriza por ser holístico, interdisciplinario y dinámico. (Acosta, 2002). De esta
manera podemos definir lo que un sistema de producción pretende realizar y
alcanzar. Se tiene entonces que el conjunto de procesos y procedimientos, que han
sido diseñados previamente, para transformar o procesar elementos de entrada a
una organización en elementos de salida de ésta. Al hacer énfasis en la interrelación
de dichos elementos, desde el proceso inicial hasta el proceso final, como son
materiales, recursos humanos, maquinaria, procedimientos, información e insumos,
organizados de tal manera que exista eficiencia y eficacia en el proceso de
transformación para obtener un producto o servicio que satisfaga las necesidades
o requerimientos de una organización o cliente. (Perez, 2006).
No podemos dejar de lado otro factor muy importante dentro del sistema de
producción, el cual es el factor humano, que presenta al individuo o persona y puede
considerar además, las siguientes características como; la edad, aptitudes,
actitudes, motivación, fatiga, percepción, memoria, decisión y acción entre otros.
(Cavassa, 2005). Los individuos realizan actividades laborales para la obtención,
transformación e intercambio de los recursos naturales para propio beneficio y de
las organizaciones en las cuales realizan estas labores. Para lograrlo, se necesita
realizar actividades económicas, en el caso de México, se cuenta con tres sectores.
El tema de interés que propone esta investigación entra en el sector secundario,
que se caracteriza por la utilización predominante de maquinaria y de procesos cada
vez más automatizados para la transformación de las materias primas.
Las materias primas entran en el sector primario, donde incluye todas las
actividades donde los recursos naturales son aprovechados para generar esta
materia prima. La industria manufacturera es una de las actividades económicas de
un país por la cual hay una transformación de gran diversidad de materias primas
en diferentes y variados productos o artículos para el consumo. Esta actividad
económica está constituida por empresas que van desde las muy pequeñas como
UPIICSA, IPN 7
pueden ser: panaderías, tortillerías, molinos, talleres, entre otras y hasta las muy
grandes como pueden ser: armadoras de automóviles, embotelladoras de bebidas
azucaradas, laboratorios farmacéuticos, etc.
De esta manera se pueden clasificar, por los productos que se fabrican en ellas, en
diez elementos (INEGI, 2014):
Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco.
Maquinaria y Equipo.
Derivados del petróleo y el carbón, Industrias Químicas del Plástico y el Hule.
Industrias Metálicas.
Productos a Base de Minerales no Metálicos.
Industrias Textiles, Prendas de Vestir e Industrias del Cuero.
Papel, Impresión e Industrias Relacionadas.
Otras Industrias Manufactureras.
Industria de la Madera.
Fábrica de Muebles y Productos Relacionados.
En México, la principal fuente de información acerca de la producción industrial es
la Encuesta Industrial Mensual del INEGI. Los Índices de volumen de construcción
se calculan utilizando la información sobre la entrada (por ejemplo, materias primas,
mano de obra), Índices de electricidad, gas y agua se derivan de los datos de ventas.
Los índices miden los cambios mensuales en el volumen de la producción industrial
de un conjunto de productos para todas las unidades de producción. En función de
los países y sectores, la producción se puede medir a partir del volumen de negocios
o decremento de ventas, el valor agregado, la producción física, los insumos de
materias primas, horas trabajadas y otros datos de empleo. Los datos se expresan
como índices con la media para un año de referencia igual a 100. (visualisations,
UPIICSA, IPN 8
2014). El INEGI informa que la Producción Industrial del país se incrementó 0.28%
en el segundo mes del año en curso respecto a la del mes inmediato anterior, con
base en cifras desestacionalizadas.
En su comparación anual y con cifras originales, la Actividad Industrial avanzó 0.7%
en términos reales durante el segundo mes de 2014 respecto a igual mes de un año
antes, debido a los incrementos mostrados en tres de los cuatro sectores que la
conforman. El sector de las Industrias manufactureras aumentó 2.3% a tasa anual
durante febrero de 2014, como resultado del incremento de la producción de los
subsectores de equipo de transporte; industrias metálicas básicas; accesorios,
aparatos eléctricos y equipo de generación de energía eléctrica; maquinaria y
equipo; industria del plástico y del hule; “otras industrias manufactureras”, y equipo
de computación, comunicación, medición y de otros equipos, componentes y
accesorios electrónicos, principalmente. (PRENSA, 2014). La productividad es la
relación que guardan estrechamente la producción de bienes, cuando la empresa
es manufacturera o servicios, con las cantidades de insumos que fueron utilizadas.
La productividad es un indicador que muestra la cantidad de producto que se ha
generado a partir de los insumos empleados en la actividad económica que se
realice, en otras palabras, mide la eficiencia en la transformación de los insumos o
materias primas. (INEGI, 2003). Cuando nos referimos al crecimiento en la
productividad, nos referimos a un indicador muy importante para la salud de las
economías ya que impacta, positiva o negativamente a los ingresos reales y a la
competitividad de las organizaciones, entre otros factores. Si una organización no
es productiva, entonces su economía no crece y se verá, en el mejor de los casos,
estancada y en el peor, hundida. La tasa de crecimiento en México de la
productividad ha sido de 2.1% en los últimos 20 años. En cambio, en otros países,
en el mismo lapso de tiempo, la tasa de productividad se ha elevado
UPIICSA, IPN 9
considerablemente, como es el caso de Corea del Sur e Irlanda que sus tasas
fueron 82.8% y 64.2% respectivamente. (Desarrollo, 2011).
La competitividad es como un país crea las mejores condiciones económicas,
sociales y ambientales para su desarrollo económico. Mide la productividad, las
políticas y las instituciones. Monitorea los elementos vitales que hacen a un país
productivo y compara el desempeño entre los países. Cuando surge la
competitividad también lo hace la prosperidad, lo que significa crear más
oportunidades para todos y para mejorar la forma en que la gente vive. Pretende
además, dar sustentabilidad económica a un país. La competitividad se puede medir
por doce desarrolladores entre los cuales podemos mencionar como se
desempeñan las instituciones; que tan buena es la infraestructura; como es el
ambiente macroeconómico; el desarrollo de la tecnología y la capacidad de innovar.
La conexión positiva de estos elementos produce el desarrollo de un país. Por
ejemplo, una fuerte innovación es más probable que sea alcanzada cuando la fuerza
laboral está bien capacitada y educada. Para que un país sea más competitivo que
otro debe tener la habilidad de la investigación y desarrollo, infraestructura en
transporte y la creación de políticas de competitividad. La competitividad toma en
cuenta además los hospitales las escuelas, el desarrollo de la tecnología, los
mercados financieros y el empleo. Todo esto con el fin de crear estándares de vida
mejor para todos. Cada año, El Foro Económico Mundial (FEM), analiza la
competitividad enfocado en los esfuerzos conjuntos necesarios por los negocios,
gobiernos y sociedades que pueden ayudar a mantener al mundo en un camino de
crecimiento sustentable. (Forum, 2013). El Índice Global de Competitividad está
dividido en tres categorías. La primera categoría es Requerimientos Básicos en
donde están alojados los siguientes pilares: Instituciones, Infraestructura, Ambiente
Macroeconómico, Salud y Educación Primaria.
UPIICSA, IPN 10
La segunda categoría es Mejoradores de Eficiencia en donde están alojados los
siguientes pilares: Alta Capacitación y Educación, Eficiencia de Bienes en el
Mercado, Eficiencia del Mercado Laboral, Desarrollo del Mercado Financiero,
Preparación Tecnológica y Tamaño del Mercado. La tercera categoría es Factores
de Innovación y Sofisticación donde se alojan los siguientes pilares: Sofisticación
de Negocios e Innovación. La primera categoría es clave como factor de empuje, la
segunda categoría es clave como eficiencia de empuje y la tercera categoría es
clave como innovación de empuje. México se encuentra en la transición de la
categoría dos a la categoría tres (Schwab, 2013). En el reporte elaborado por el
Foro Económico Mundial 2011-2012, México ocupó el lugar número 58 de 142
países. (Schwab, 2011). En el reporte elaborado por el Foro Económico Mundial
2012-2013, México ocupó el lugar número 53 de 144 países. (Schwab, 2012). En
el reporte elaborado por el Foro Económico Mundial 2013-2014, México ocupa el
lugar número 55 de 148 países. (Schwab, 2013).
La productividad de la industria manufacturera es la más difundida debido a que es
un sector que los economistas denominan de bienes “transables”, es decir, que son
objeto de comercio exterior. En una economía abierta como lo es la mexicana los
productores dedicados a la manufactura tienen que competir con un mercado
interno y con productores a nivel mundial, en lo que se denomina mercado externo.
La informacion basica necesaria para la estimación de la productividad laboral en
México se da a traves de diversas encuestas sectoriales, como se ha mencionado
anteriormente, la Encuesta Industrial Mensual y además por medio del Sistema de
Cuentas Nacionales de México, generando la informacion necesaria sobre
produccion y empleo. De esta manera se genera la elaboracion de indicadores de
productividad con distintos niveles de desagregacion. Cabe señalar que estas
encuestas sectoriales pertenecen al Instituto Nacional de Estadistica, Geografia e
Informatica, INEGI. Los datos obtenidos por el Sistema de Cuentas Nacionales de
México son utilizados para estimar la productividad media de la economia y de cada
uno de sus sectores.
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Por otra parte, la información recolectada en las empresas a través de la Encuesta
Industrial Mensual se utiliza para estimar indicadores de productividad en el marco
de la industria manufacturera en su conjunto y para cada una de las diez divisiones
manufactureras. (INEGI, 2003). Las industrias manufactureras juegan un papel muy
importante en el desarrollo de un pais, sin embargo, se podria tener una
competitividad más fuerte y sólida al incrementar la productividad en las empresas
mexicanas. El ambiente actual de los negocios y la globalizacion han forzado a las
empresas a crear ambientes mas competitivos al enfrentar retos y dificultades que
cada vez se presentan con mayor frecuencia en el contexto moderno. Las empresas
crean estrategias locales y globales enfocadas a la disminucion de costes y
expander sus mercados. Asimismo a la exigencia de mantener estandares de
calidad, procesos flexibles, servicio y respuesta cada vez mas altos, con el objetivo
de satisfacer las necesidades del clliente.
Una filosofia que ha permitido a las empresas japonesas, en su mayoria, sin dejar
de lado a algunas otras que la han adoptado, es la filosofia laboral llamada
manufactura esbelta que a través de sus herramientas permite a las empresas
encarar ese ambiente competitivo y feroz de los negocios, puesto que también
involucra la mejora continua y la agregación de valor para sus clientes. (Liker,
2006).
En tres décadas, de 1950 a 1980, las empresas en Japón dedicadas a la fabricación
de automóviles tuvieron un crecimiento importante, de fabricar una producción
insignificante a producir siete millones de automóviles al año. El 56% de esa
producción se destinaba para la exportación y el 40% de esta producción iba dirigida
directamente a los Estados Unidos de Norteamérica. Uno de los primeros ingenieros
en acuñar la expresión “lean production” fue John Krafcik, quien fuera uno de los
miembros del equipo de investigadores del International Motor Vehicle Program
(IMVP), perteneciente al Massachusetts Institute of Technology (MIT) que llevo a
UPIICSA, IPN 12
cabo un estudio muy a detalle en la comparación de plantas dedicadas al montaje
y ensamblado de vehículos que se encontraban en 15 países. Todo esto con el fin
de describir las nuevas técnicas y métodos de producción que las empresas
japonesas tenían para ser más eficientes en comparación de la producción en masa
que las empresas norteamericanas tenían.
Cabe señalar que la expresión de “lean production” quedo definitivamente bien
acuñada en el año de 1990, en el libro del cual los autores son Womack, Jones y
Roos, además de ser los directores del IMVP, titulado, “The Machine that Changed
the World”, expusieron de una manera didáctica y amena el nuevo concepto de
producción de las empresas japonesas dedicadas a la fabricación de automóviles.
(Madariaga, 2013). Lean Thinking. ¿Cómo aumentar los beneficios y desterrar los
derroches?, es el título de un libro, (cuyos autores, J.P. Womack y D.T. Jones),
expone la manera de eliminar los desperdicios de una manera eficaz, sin embargo,
en la práctica, empresarios y dirigentes no son tan conscientes de ello y como
resultado solo algunas empresas industriales, (5%), en E.E.U.U., Japón y Europa
han aplicado esta filosofía y han sido beneficiadas por ello. (Galgano, 2004). Los
defensores de la filosofía del manufactura esbelta sugieren que una parte esencial
de implementar el JIT, será la reducción de los tiempos de preparación y con ello
los costos de ese rubro. Sin embargo, -Steven Nhamias sugiere- “que todo nuevo
método debe incorporarse con cuidado a la empresa, y no adoptarse a ciegas sin
evaluar sus consecuencias y su adecuación. (Nhamias, 2007).
1.2 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LAS MIPYMES
Los responsables y dueños de las MIPYMES simplemente no pueden controlar las
operaciones diarias de sus empresas, ya que asumen, “supuestamente” que todo
lo que sucede son imprevistos. Al no contar con herramientas estadísticas que les
UPIICSA, IPN 13
ayude a controlar los imprevistos, esto hace que las empresas funcionen por inercia,
por como las cosas, situaciones y circunstancias así lo permitan. No existe una guía
que lleve a un objetivo claro y preciso, además los responsables y dueños no
contemplan una visión a largo plazo, pareciera que solo se enfocan en el muy corto
plazo. Esto ocasiona, muchas veces sin darse cuenta, que se pierdan oportunidades
de desarrollo y crecimiento. Estos problemas de gestión ocasionaran desperdicios,
como subcausas, lo cual generara un aumento en los costes. Estas subcausas a
grandes rasgos son:
Desperdicio de dinero: Incremento de dinero para corregir errores o defectos
que no estaban contemplados.
Desperdicio de Tiempo: Incremento del tiempo para solucionar errores o
defectos que tampoco estaba contemplado.
Desperdicio de Oportunidades: Al dedicar tiempo y dinero a actividades que
no estaban contempladas y que no generaran valor agregado al producto, se
pierden oportunidades de desarrollo, de innovación, de investigación y
desarrollo.
Cabe señalar que las MIPYMES, por su naturaleza, disponen de recursos escasos.
En consecuencia, se entiende que uno de los objetivos principales en la gestión de
las empresas es “lograr el uso más racional y eficiente de los escasos recursos
disponibles”. Esto por supuesto no quiere decir que las empresas que puedan tener
suficientes recursos, los desperdicien. No obstante, esta investigación se centrara
en los desperdicios de las MIPYMES. (Santos, 1994).
Cuando un empresario mexicano es cuestionado con la pregunta ¿Por qué se le
paga a los trabajadores a la quincena o a la semana? La respuesta que
generalmente contestan es “por su trabajo”, sin embargo esta respuesta está
UPIICSA, IPN 14
equivocada, puesto que a los trabajadores se les paga por su tiempo. El tiempo que
trabaja una persona en una entidad económica se divide en dos elementos, trabajo
y desperdicio. El trabajo es el que agrega valor al negocio, sin embargo, el
desperdicio sólo agrega demora y costos. La culpa no es de los trabajadores, sino
de los procesos que son mal diseñados y mal llevados por las organizaciones.
(Amparano, 2005). La mayoría de las empresas chicas y medianas tienen varias
deficiencias que ocasionan pobres resultados de éstas. Se pueden mencionar
algunas de ellas. No se cuenta con un Sistema de Gestión, esto ocasiona que no
exista una trayectoria clara en la dirección que pretenden seguir. No tienen claro lo
que sus clientes esperan de ellas. Trabajan de forma reactiva, esto es, solucionando
los problemas de manera cómo éstos se presentan. No existe una planeación
adecuada ni objetivos claros. Tampoco existe una gestión del conocimiento que
conlleve al logro de las metas y de los objetivos.
Otra de las variables son los procesos, puesto que si no hay orden en ellos, las
actividades que se realicen serán redundantes. Esto representa esfuerzos
duplicados y por supuesto, no agregan valor al producto o servicio. No existe una
conciencia clara de los procesos de la empresa y conlleva a que estos compitan
entre sí en lugar de la integración. El lado humano es otra variable que se puede
mencionar ya que puede existir una desmotivación y además no se den las
condiciones para que la gente libere su potencial y hagan contribuciones positivas
a la organización. Por último podemos mencionar al Sistema de Información y
Diagnóstico que si las empresas carecen de él, entonces no podrán saber la
condición de su entorno y de su condición interna. Asimismo desconocerán como
construir un conjunto de indicadores que les sean guía y les permita la alineación y
medición de las áreas a integrar para la mejor toma de decisiones. Estas variables
ocasionan la pérdida del mercado, la falta de ingresos, la falta de utilidades y la falta
de rentabilidad en las organizaciones. (Andriani, 2003).
UPIICSA, IPN 15
1.3 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN.
¿Qué factores se presentan en el proceso de producción que incrementan los
desperdicios y dificultan la aplicación de las herramientas manufactura esbelta?
1.4 OBJETIVO.
Diagnosticar y Analizar los factores que se presentan en la implementación de las
herramientas de manufactura esbelta al aplicar la teoría correspondiente y realizar
para un caso de estudio, una propuesta de solución para disminuir dichos factores.
1.5 CASO DE ESTUDIO
Se realiza el estudio del caso del desperdicio de espera presente en un proceso de
producción de formado de alambre. El proceso cuenta con 20 máquinas, siendo 10
de éstas, las de mayor producción.
El proceso presenta un desperdicio en la espera de un insumo. Estos insumos
pueden catalogarse como una persona, un documento, un equipo o la materia
prima, que interrumpe el flujo del proceso de producción. Este desperdicio es el que
más afecta al proceso en tiempo y dinero. Esto se traduce en baja rentabilidad y
altos tiempos de entrega.
UPIICSA, IPN 16
El análisis se efectúa desde que se detiene la maquina por falta de materia prima y
hasta que se realizan los ajustes máquina herramienta. Esto es como primera etapa,
los ajustes quedan para futuras investigaciones.
Se pretende implementar la herramienta de la manufactura esbelta conocida como
un cambio rápido de herramienta. De esta manera, identificar los factores que se
presentan en la implementación que dificultan este proceso.
1.5.1 ORGANIZACIÓN.
La. Organización es una empresa mexicana con más de 35 años de experiencia en
la ingeniería y manufactura avanzada de componentes metálicos con
especificaciones técnicas altas. Una de sus ventajas competitivas es la diversidad
de productos que fabrican lo que permite a sus clientes una gama amplia de
soluciones en un solo proveedor. Algunos de sus productos principales
manufacturados son:
Partes estampadas.
Resortes.
Formas de alambre.
Anillos elásticos.
Sujetadores.
Partes maquinadas.
Ensambles y sub ensambles.
Su objetivo está enfocado en ser líderes del mercado de los productos que fabrican
y las herramientas que usan para mantener dicho liderazgo son la mejora continua
de su personal, productos y procesos a través del estado del arte de la tecnología y
UPIICSA, IPN 17
un exigente sistema de calidad conforme a la norma ISO/TS16949, con el
compromiso de todo su personal. Son apasionados en ayudar a sus clientes a
desarrollar nuevos productos y a tener una división especializada de diseño e
ingeniería que ofrezca productos de alta calidad.
1.5.2 MISIÓN
“Crecimiento continuo y sustentable para nuestros clientes, socios, trabajadores y
proveedores en un entorno de responsabilidad social.”
1.5.3 VISIÓN
“Ser líderes en lo que hacemos”
1.5.4 POLÍTICA DE CALIDAD
“La empresa se dedica a la fabricación de resortes, formas de alambre y flejes,
partes troqueladas y maquinados, comprometidos a cumplir con los requerimientos
regulatorios y estatutarios de nuestros clientes, través de la mejora continua en la
organización y en nuestro Sistema de Gestión de Calidad mediante procesos
innovadores, incluyentes y flexibles”.
UPIICSA, IPN 18
1.5.5 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
El proceso de transformación que experimenta el alambre (materia prima), para ser
convertido en resorte (producto terminado o semi terminado) en el área de
enrolladoras, se presenta de la siguiente manera:
Pedimento de materia prima. Una vez que se ha generado la orden de trabajo, ésta
pasa directamente al proceso de fabricación conocido como “Enrolladoras”. Las
maquinas enrolladoras son las que van a transformar el alambre en producto
terminado. Este proceso, por medio de los operadores y supervisor de turno, piden
el insumo a almacén, el cual, ya fue notificado por medio de planeación de los
insumos requeridos. Esto quiere decir que almacén cuenta con lo requerido y debe
suministrar dicho insumo.
Abastecimiento de materia prima. Cuando la materia prima ha sido requerida por el
proceso de fabricación, entonces almacén traslada el insumo hacia la máquina que
lo requirió. La materia prima puede ser dejada a pie de máquina o directamente
sobre la porta atril de la máquina, siempre y cuando no exista sobrante o remanente
de otro insumo. El insumo es dejado con la certeza de que se le hicieron las pruebas
necesarias para corroborar las especificaciones requeridas por el cliente para su
producto. Estas pruebas son hechas por el control de calidad existente en el
almacén.
Montaje de materia prima. El montaje puede ser hecho por almacén o por el proceso
de fabricación. Dependiendo las condiciones mencionadas anteriormente. En esta
etapa del proceso, se desempaca el rollo de alambre y se cortan los flejes de
sujeción. Una vez realizado esto, se prosigue a encontrar el inicio del alambre para
ser ruteado posteriormente por los dispositivos de la máquina y dirigirlo hacia los
enderezadores y rodillos de ésta.
UPIICSA, IPN 19
Ajuste de Máquina Herramienta. Cuando el inicio del material o alambre se ha
ruteado correctamente, se continua con el ajuste de la máquina herramienta. En
esta etapa del proceso, el alambre es ajustado a través de cinco herramientas que
en conjunto realizaran la transformación del alambre de una forma lineal, a una
forma propiamente de resorte. Estas cinco herramientas están montadas en el
frente de la máquina y son dos cortadores, un separador de espiras, un árbol
formador y un formador secundario.
Medición del producto terminado. Cuando la materia prima sale transformada en
resorte o producto terminado, se requiere hacer mediciones correspondientes a sus
dimensiones, esto es con el fin de comparar las especificaciones requeridas por el
cliente y en caso de no cumplir, realizar nuevamente el ajuste necesario.
Tratamiento térmico del producto terminado. Cuando el resorte sale de la máquina
y cumple con las especificaciones del cliente, cae directamente en un horno
eléctrico que le dará un tratamiento térmico y eliminara los esfuerzos que presente
el producto.
Empaque de producto terminado. Si el resorte o producto terminado no requiere otro
subproceso, entonces sale del horno y es depositado en cajas de cartón. Estas
cajas de cartón son manejadas cuidadosamente debido a que el producto se
encuentra a una temperatura muy elevada. No obstante, en lo que se acaba la
producción, las cajas se enfrían eventualmente. Antes de cerrar las cajas, control
de calidad realiza una última revisión del producto para garantizar las
especificaciones que requiere el cliente.
Embarque. Las cajas con el producto terminado son llevadas al almacén,
específicamente al área de embarques. Estas cajas están organizadas en tarimas
y son envueltas en plástico para que el montacargas las suba al tráiler y éste a su
vez, realice las entregas correspondientes del producto al cliente.
UPIICSA, IPN 20
Diagrama 1. Etapas del Proceso de Fabricación de Resortes Metálicos.
Elaboración Propia 2015.
1.5.6 JUSTIFICACIÓN.
Las organizaciones requieren conocer y entender los procesos con los cuales
generan un valor agregado para la satisfacción de los requerimientos del cliente,
por medio de un producto o servicio. Como puede apreciarse, la colección de los
diferentes procesos en la organización deberá interactuar para alcanzar un
propósito común predefinido. (Grady, 2010). Es por esto que es muy importante
definir las fronteras de los sistemas que conforman estos procesos a los cuales se
pretende analizar o ser objeto de estudio. (Shell, 2000). Es importante mencionar
que se realizó una observación de manera general, esto quiere decir, que se ha
observado toda el área de Enrolladoras. En una primera semana se detectó un
factor en común. Ese factor es el desperdicio de espera. Las causas principales que
se han observado han sido:
No No
No Si Si
Si
No
Si
Inicio
Orden de Trabajo
Pedimento de Materia Prima
Abastecimiento de Materia Prima
Montaje
Ajuste de Máquina Herramienta
Desmontar Remanente de Materia
Prima
Medición Reajuste
Tratamiento Térmico
Empaque Subproceso
Embarque
Fin
Cambio de Materia Prima
UPIICSA, IPN 21
El tiempo que tarda en cambio de materia prima.
El tiempo que tarda una máquina en ser ajustada.
En la primera causa, se observó que el cambio de materia prima tarda más de una
hora. Se hace notar que al momento de realizar el cambio, se tienen que mover las
mesas de trabajo, los dispositivos térmicos y las cajas receptoras de producto para
que el montacargas o la mesa expandible puedan pasar y hacer el cambio. Una vez
realizado el cambio, comienza el ajuste, entonces se incrementa el tiempo. Se
obtuvieron 147 datos históricos con el tiempo que ocupa para cambiar la materia
prima en un mes. Se ordenan dichos eventos en un histograma de frecuencias. (Ver
Diagrama 1).
Diagrama 2. Representación del Número de Cambios de Material.
Elaboración Propia 2015.
654321
60
50
40
30
20
10
0
Cambio de MP (hrs)
Fre
qu
en
cy
Histogram of Cambio de MP (hrs)
UPIICSA, IPN 22
Se observó que en la segunda causa solo unas cuantas personas saben ajustar, lo
que deja en espera a otras. Aunque existen prioridades, las máquinas están en
espera y con órdenes de producción. El tiempo que la máquina tarda en ser ajustada
supera las 6 horas (Ver Esquema 1).
Esquema 1. Separación del Set Up para SMED
Elaboración Propia 2015.
Se estableció que la herramienta ideal para disminuir el tiempo de ajustes fuera la
herramienta de manufactura esbelta conocida como cambio rápido de herramienta.
La identificación del área de mejora, indico una relación entre el costo que involucra
el tiempo de espera del cambio de material, con la rapidez que el proceso despacha
la orden de producción y por ultimo con el servicio que proporciona el proveedor
interno con el cliente interno. La función principal de realizar el cambio de materia
prima, consiste en alimentar a la máquina para que comience o continúe con la
orden de producción que fue requerida por el cliente externo, cuando continua con
una orden, no así cuando hay un cambio de producto. El cambio de producto
involucra un ajuste de máquina. Estas dos actividades en sí, no agregan valor al
producto, sin embargo, para la primera causa se pretende eliminar dos actividades
que son la de ir por el montacargas y buscar el montacargas, además de convertir
la mayoría de ajustes internos a externos.
Terminacion
de la ultima
pieza
fabricada
correcta
Se
comienza
con la
fabricacion
de las
piezas
2da Sección
Mas de 1 hora Mas de 6 horas
Cambio de Materia Prima Ajustes de maquina
1ra Sección
UPIICSA, IPN 23
1.5.7 INVESTIGACIÓN.
El desarrollo metodológico que será utilizado para esta investigación será
Cualitativa-Cuantitativa, con la cual se buscara obtener los procesos sistemáticos,
empíricos y críticos. Con esta metodología se pretende la recolección y el análisis
de datos, así como su integración y discusión conjunta, para poder llevar a cabo
inferencias de toda la información que llegue a recabarse y de esta manera, poder
tener un mayor entendimiento del fenómeno que estará bajo estudio en esta
investigación.
1.5.8 RECOLECCIÓN DE DATOS.
Debido a que esta investigación trata de efectos que incrementan los desperdicios
dentro de un sistema de producción y que a su vez, la metodología seleccionada
fue Cuantitativa-Cualitativa, se realizará por medio de la internet para la revisión de
la literatura, seguida de entrevistas para obtener datos históricos de la empresa,
recolección de datos en planta y mediciones de procesos, por medio del Control
Estadístico de Procesos para implementar el cambio rápido de herramienta.
UPIICSA, IPN 24
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
A partir de la primera revolución industrial surgieron personales que destacaron con
su participación en el medio industrial y empresarial. Algunos de estos personajes
aportaron grandes avances para incrementar la calidad de los sistemas de
producción.
Las aportaciones han sido sistemáticas y se han fusionado con otras, sin embargo,
en su momento han sido decisivas para el mejoramiento de la producción. En este
capítulo se hace una recopilación de dichas aportaciones y de sus autores, con el
fin de conocer los esfuerzos realizados durante los últimos cien años en materia de
mejoramiento de la calidad y de la eficiencia empresarial.
De esta manera se pretende llegar hasta la filosofía que hoy en día rige en la
mayoría de las empresas de clase mundial, conocida como manufactura esbelta,
asimismo se indican las herramientas que fundamentan a dicha filosofía y su
definición.
2.1 ANTECEDENTES DE LA MANUFACTURA ESBELTA
Por la necesidad de crear más y mejor la producción de artículos para una sociedad
en crecimiento se desarrollaron mecanismos capaces de producir más y a menor
costo, de tal manera que los talleres pronto se convertirían en fábricas. Es así como
dio comienzo a la revolución industrial en la Inglaterra del siglo XVIII. (Garnica,
2001). El cambio que se suscitó de la producción artesanal a la producción en serie
fue el primer paso que dio origen a la primera revolución industrial, específicamente
UPIICSA, IPN 25
en la industria textil en la Inglaterra del siglo XVIII. En esos días se utilizaba la
energía hidráulica, por lo que las empresas se tenían que construir cerca de los ríos,
sin embargo, en el año de 1776, James Watts, comercializo el primer motor a vapor.
Esta innovación más la explotación de las minas de carbón permitieron un desarrollo
de las empresas. En 1801, el estadounidense Eli Whitney hizo otro avance
importantísimo al desarrollar nuevos métodos para la producción de mosquetes.
Con este avance elimino los laboriosos ajustes de ensamble y eventualmente los
trabajadores especializados eran remplazados por trabajadores no calificados,
puesto que con una capacitación adecuada podían utilizar las plantillas, tolerancias
y calibres para el ensamblado. En 1856 Henry Bessemer y el horno Siemens-Martin
permitieron la producción de acero a gran escala. (Madariaga, 2013).
2.2 PRECURSORES DE LA MANUFACTURA ESBELTA.
Frederick W. Taylor (1856-1915). Considerado el padre de la gestión científica del
trabajo, baso su teoría en los siguientes conceptos:
La separación de la planeación del trabajo y la ejecución de éste. (Unos
piensan y otros trabajan).
La creación de departamentos de métodos y tiempos. (Los que piensan).
El análisis del trabajo mediante la división de sus elementos.
La medición de esos elementos utilizando cronometro.
Asignar al trabajador a tareas cortas, repetitivas y fáciles de aprender.
El establecimiento de primas en función de la productividad.
El Taylorismo no es utilizado actualmente en las industrias, sin embargo, dos de sus
principios si lo son. El análisis del trabajo mediante la división de sus elementos y la
medición de esos elementos utilizando un cronometro siguen siendo válidos y son
fundamentales para el manufactura esbelta. (Madariaga, 2013).
UPIICSA, IPN 26
Henry Ford (1863-1947). Fundador de la Ford Motor Company en 1903 y para 1908
desarrollo el modelo T. En 1913 comenzó la producción en masa, la cual se basaba
en una línea de montaje móvil. El trabajador permanecía en una sección de la línea
y realizaba la misma actividad. Esto fue en parte posible gracias a los conceptos de
Eli Whitney y Frederick W. Taylor. Hubo una reducción dramática en el tiempo de
ensamblado de un vehículo, de 12.5 horas a sólo 93 minutos. Pudo fabricar más
automóviles y venderlos más económicos, sin embargo, sólo podía fabricarse un
sólo modelo. (Madariaga, 2013).
Alfred P. Sloan (1875-1966). Vicepresidente de GM en 1918 y presidente en 1923.
Cuando Sloan dejo la presidencia en 1956 la GM había pasado del 12% de su
presencia en el mercado americano al 50%, alcanzando a la Ford Motor Company.
Sloan aporto innovaciones en el marketing y en la gestión. El control que tuvo sobre
las divisiones independientes fue férreo. En esos años la producción en masa había
alcanzado su cúspide, casi el 100% del mercado automovilístico americano, estaba
conformado por The Big Three, GM, Chrysler y Ford, sin embargo también es aquí
donde surgiría el declive de la producción en masa. (Farber, 2002).
Sakichi Toyoda (1867-1930). Su vida profesional estuvo dedicada a los telares. En
el año de 1890 construyo un telar manual de madera más fácil de usar. En 1910
realizó un viaje a los Estados Unidos de Norteamérica a los centros textiles y quedo
fascinado por los avances que se tenían en la industria automotriz americana. En
1924 patento el modelo G, un telar automático con innovaciones tales como
detección de la rotura del hilo y un sistema de cambio de lanzadera sin paro de
máquina. Este concepto fue el Jidoka, uno de los pilares del Toyota Production
System. (Craw, 1997).
UPIICSA, IPN 27
Kiichiro Toyoda (1854-1952). Realiza un viaje a los Estados Unidos de
Norteamérica, teniendo en mente la venta del Modelo G y el estudio de la industria
automotriz. La venta de la patente del modelo G fue hecha para la empresa británica
Platt Brothers por un millón de yenes. El padre de Kiichiro, Sakichi, le ordeno invertir
el dinero para la investigación de la producción de automóviles y ser competencia
directa de la GM y FORD. En el año de 1935 Kiichiro consigue fabricar el modelo
A1 y G1, prototipos de automóvil y camión respectivamente. En 1937 funda la
Toyota Motor Company y hace la primera mención del concepto Justo a Tiempo. En
1950 la restricción de créditos y la baja de ventas provocan una crisis en la
compañía y ésta pacta con bancos y sindicatos el despido de 1600 trabajadores,
situación que Kiichiro tomo como su responsabilidad. (Burstein, 2002).
Eijy Toyoda (1913-2013). En 1950 visito plantas de ensamblaje de la Ford Motor
Company, cuando la producción en masa estaba en pleno apogeo, sin embargo,
Eijy se dio cuenta que estos métodos y medios de producción no eran aplicables al
mercado japonés de la posguerra (volúmenes pequeños y de gran variedad). Eijy
promovió la búsqueda de alternativas a la producción en masa, basado en los
conceptos de Sakichi y Kiichiro. En 1982 al dejar la presidencia, la Toyota Motor
Company ya era la tercera empresa fabricante de automóviles en el mundo, sólo
por debajo de la GM y la Ford y por encima de Chrysler. (Madariaga, 2013).
Taiichi Ohno (1912-1990). Durante 35 años de trabajo en la Toyota Motor Company
y con el apoyo de Eijy Toyota desarrollo y llevo a la practica un nuevo sistema de
producción llamado el Sistema de Producción Toyota que consiste principalmente
en la constante eliminación de desperdicios, siendo enfocada al principio a la
fabricación y posteriormente a las demás actividades de la compañía. (Madariaga,
2013).
UPIICSA, IPN 28
W. Edwards William E. Deming (1900-1993). Fue uno de los pioneros más
importantes y fundador del movimiento de calidad. William E. Deming visualizo la
necesidad de una transformación total de la práctica de gestión. El visualizo
famosamente a la gestión como la causa raíz del 80% de los problemas de una
organización. Siguiendo su prescripción de calidad lidero a las compañías
japonesas a que dominaran el sector de la manufactura, con alta calidad y costo
bajo (Knowles, 2011). William E. Deming hizo tres aportaciones a la calidad:
Los catorce puntos para la transformación de una organización.
Las enfermedades mortales de las organizaciones.
El sistema de conocimiento profundo.
La filosofía de la gestión de William E. Deming se resume en catorce principios
requeridos para la transformación de la gestión tradicional de una organización.
(Knowles, 2011).
1. Crear el propósito de la constancia.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Cesar la dependencia a la inspección en masa.
4. Cesar la adjudicación del negocio solo por el precio.
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicio.
6. Instituto de la formación.
7. Adoptar e instituir el liderazgo.
8. Expulsar el miedo.
9. Derribar barreras entre departamentos.
10. Eliminar lemas de exhorto y metas.
11. Eliminar cuotas numéricas para la fuerza de trabajo y metas numéricas para
la gestión.
UPIICSA, IPN 29
12. Remover barreras.
13. Eliminar las barreras que niegan a la gente sentirse orgullosa de su trabajo.
14. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
Junto a estos catorce puntos como guía de la transformación, William E. Deming
propuso también las enfermedades mortales que son el tendón de Aquiles de
cualquier organización para alcanzar la clase mundial. (Knowles, 2011).
Falta en el propósito de constancia.
Énfasis en el lucro a corto plazo.
Evaluación del performance- revisión anual.
Movilidad de Gestión.
Funcionamiento de la compañía en solamente en cifras visibles.
William E. Deming ha descrito su pensamiento en la gestión de la organización en
el sistema de conocimiento profundo. El enfoque combina sistemas de pensamiento
con un entendimiento del análisis estático. Un enfoque en la gente y un objetivo de
aprendizaje basado en el conocimiento generado de los otros elementos. (Knowles,
2011).
Sistemas de pensamiento.
Variación.
Psicología.
Teoría del conocimiento.
Joshep M. Juran (1904-2008). Al igual que William E. Deming, Juran fue otro gurú
de la calidad usado por los japoneses. Se le asocia con el surgimiento de Japón
para la comparación de marcas en la calidad de los productos. Juran fue el primero
UPIICSA, IPN 30
en hacer énfasis que la calidad es alcanzada por medio de la comunicación. La
trilogía de Juran se conoce por la planeación, el control y la mejora. Su enfoque
incluye además un plan anual para la mejora en la calidad y reducción de costo, y
educación continua en la calidad. Todo esto pretende examinar la relación que
existe entre las variables del proceso y el producto resultante. Cuando estas
relaciones han sido determinadas por un experimento estadístico las variables de
proceso pueden ser monitoreadas usando métodos estadísticos. Juran indica que
los altos mandos no solo den ordenes o creen políticas, sino que también deben
actuar, usando análisis estadísticos en todos los niveles de la organización. Él creyó
también en el uso de los círculos de calidad, para resolver problemas de calidad.
(Wright, 2012).
Philip B. Crosby (1926-2001). Propuso la mejora de procesos de trabajo. Dos de
sus principales conceptos es el esfuerzo en la prevención de errores y que la gestión
jerárquica es antiética para la gestión de la buena calidad. Algunos conceptos en la
importancia de su asignatura (Friday, 1995):
Importancia en la prevención.
Principios de lo completo.
El rol de la comunicación.
Integridad de sistemas y de mediciones.
Identificar el no cumplimiento.
Eliminar la arrogancia empresarial.
Unir tu vida personal y profesional.
Genichi Taguchi (1924-2012). Su trabajo estuvo influenciado fuertemente por lo que
después sería conocido como lean production. Lo que ayudo a las compañías
japonesas automotrices a surgir a la supremacía. Sus tres contribuciones
principales fueron (Furman, 2011):
UPIICSA, IPN 31
Función de la pérdida de calidad.
Diseño de experimentos estadísticos.
El control de la calidad en línea.
Kaoru Ishikawa (1915-1989). Fue un innovador en su país natal Japón. Dentro de
sus contribuciones podemos mencionar las siguientes (Furman, 2011):
El diagrama de Ishikawa.
TQM.
Círculos de calidad.
Shigeo Shingo (1909-1990). Las contribuciones al mejoramiento de la calidad las
hizo directamente al sistema de manufactura esbelta como fueron la prueba de error
para cero defectos y el cambio de dados sencillo en un minuto o cambio rápido de
herramental, los cuales redujeron el tiempo del ciclo de manufactura y se acoplaron
con el justo a tiempo. (Ehrlich, 2002).
La manufactura esbelta se desarrolló a mediados de la década de los sesentas y es
un sistema de calidad basado en cinco principios. El primer principio es especificar
el valor desde el punto de vista del cliente final. El segundo es identificar los pasos
para cada producto y eliminar los que no generen valor. El tercero es hacer que los
pasos que generan valor sigan una secuencia ajustada e integrada hasta el cliente.
El cuarto es permitir que los clientes obtengan valor de la siguiente actividad en el
flujo ascendente. El quinto es aspirar a la perfección mediante la reducción
constante de desperdicios y a la mejora continua. (Commerce, 2009).
Manufactura esbelta. Es una metodología de los sistemas de producción, creada a
mediados de los años sesentas en Japón por la firma automovilística Toyota. Esta
UPIICSA, IPN 32
firma fue liderada por Taiichi Ohno y se centra en hacer las cosas de forma correcta,
en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando
los despilfarros o desperdicios, además de ser flexible y estar abierta al cambio
constante. (Garcia., 2006). Es la fabricación de un producto de calidad, que se
entregue con rapidez, asumiendo niveles mínimos de costos y cotas importantes de
flexibilidad. Todo esto con el mínimo stock de cualquier tipo. (Cuatrecasas, 2011).
El Sistema de Producción Toyota. Se basa en cuatro pilares, el método “just in time”,
que es la producción de los elementos necesarios, en las cantidades necesarias y
en el momento necesario. La “autonomizacion”, o Jidoka que fundamentalmente es
el control autónomo de defectos. La flexibilidad del personal, Shojinka, que
principalmente es variar el número de trabajadores con respecto a la demanda. Por
último se tiene el pensamiento creativo o las ideas innovadoras, Soikufu, o sea,
utilizar provechosamente las ideas de los trabajadores. (Monden, 1996).
Como ya se ha mencionado previamente la eliminación continua y sostenible de
desperdicios o despilfarros es el objetivo principal de manufactura esbelta. De
acuerdo a esta filosofía un desperdicio es todo lo adicional a lo mínimo necesario
de recursos materiales, equipo, personal, tecnología, información entre otros, para
la fabricación de un producto o servicio. De esta manera se desprenden ocho
desperdicios que se pueden encontrar en las empresas u organizaciones. (Liker,
2006).
Taichí Ohno, ingeniero en jefe en la compañía Toyota, quien además popularizó el
Sistema de Producción Toyota, TPS, por sus siglas en inglés, identificó los siete
desperdicios en la manufactura:
UPIICSA, IPN 33
2.3 LOS OCHO DESPERDICIOS EN UN PROCESO DE PRODUCCION.
1.- Sobreproducción. Producir más de la cantidad exacta de bienes que el cliente,
interno o externo, requiere. Este desperdicio es conocido como la principal causa
raíz de las otras formas de muda (palabra japonesa que significa desperdicio).
(Rampersad, 2007). Se refiere a la producción de materiales, partes o piezas que
no son requeridas por el siguiente paso del proceso, o por el cliente, para el
momento de ser producidos; el desperdicio por sobreproducción es el producir para
inventario, ello hace necesario sistemas de almacenamiento y manejo de
materiales, largos transportes y espacio, así como la mano de obra asociada a estas
actividades. Actualmente con los costos de capital, espacio, recursos humanos,
entre otros. (Cuatrecasas, 2010).
2.- Transporte. Es el desperdicio en el transporte de materiales, equipo e
información a través de una organización. El transporte consume recursos del
personal laboral y además consume tiempo en la búsqueda de las satisfacciones
de los requerimientos del cliente. (Bercaw, 2013). Ocurre cuando un material, parte
o pieza es movida innecesariamente a una distancia para luego ser almacenada y
temporalmente arreglada. (Cuatrecasas, 2010).
3.- Inventario Innecesario. Aunque el inventario puede ser utilizado para ayudar
al nivel de producción y responder rápidamente a los clientes, demasiado inventario
resulta en costos significativos tales como: desperdicio o re trabajo debido a la
obsolescencia y cambios de ingeniería, espacio extra en piso para almacenar el
inventario y dinero invertido en inventario. One-piece-flow y el trabajo ágil para poner
niveles razonables de productos terminados, materias primas, partes vendidas y
partes de inventario producidas internamente. Work In Process (WIP) inventory,
debería ser cero, estando dentro de una célula one-piece-flow. (Robertts., 2013).
UPIICSA, IPN 34
4.- Espera. La espera ocurre cuando todos los procesos de manufactura están fuera
de sincronización, ocasionando además, que el operador sea ocioso. (Ortiz, 2006).
Es creado cuando el trabajador está ocioso frente a una máquina, sirviendo sólo
como un observador, o cuando no puede hacer nada porque aquellas están
funcionando. También se incluye las horas - hombres ociosa por falta
de coordinación, materia prima, sincronización, fallas en los procesos, etc.
(Cuatrecasas, 2010).
5.-Sobreproceso. Se refiere al trabajo de elementos más allá de las
especificaciones requeridas por el cliente u operaciones que no son necesarias.
(Smalley, 2011).
6.- Defectos. Cualquier error en producto, servicio o proceso. Los peores tipos de
defectos son aquellos que llegan al cliente. Sin embargo, los procesos que son
corregidos dentro del proceso de la organización requieren un tremendo uso de
recursos y usualmente son escondidos o no resueltos desde su causa raíz. (Carlino,
2006). Cuando un producto o parte están fuera de especificación, el desperdicio en
materiales y trabajo no incluye sólo la manufactura del defectuoso, sino también el
re trabajo, el desecho, y otros costos indirectos. No importa cuán determinados
estemos en nuestra decisión de eliminar el desperdicio, si no conocemos qué lo
constituye, no podremos hacer nada. El desperdicio no es algo que aparece a veces
en nuestros procesos productivos "está en él", en la perspectiva de los nuevos
enfoques; la forma tradicional de concebir y practicar la manufactura lleva consigo,
por definición, el desperdicio en las distintas formas mencionadas. Los nuevos
enfoques y prácticas de manufactura tienen como objetivo su eliminación
sistemática. (Arocha, 1991).
UPIICSA, IPN 35
7.- Movimientos Innecesarios. Generalmente asociados con los movimientos de
la gente. La materia prima podría estar localizada en un almacén lejano a la maquina
en donde se procesara la transformación o el cargar contenedores pesados en las
mesas de trabajo. (Meisel, 2007).
8.- El talento humano no aprovechado. Puede ser considerado como desperdicio.
Cada trabajador, aun la gente que hace el trabajo más rutinario en la organización,
tendrá algo que aportar a ésta, más que su fuerza muscular. Lo que la manufactura
esbelta trata de hacer es obtener ideas de todos los niveles de la gente en la
organización y usarlos para su beneficio. (Kumar, 2014).
Este desperdicio se presenta cuando no se toma en consideración y utilización,
todos los talentos que la gente tiene. (Bercaw, 2013). La no utilización de las mentes
e ideas de los trabajadores.- este desperdicio es resuelto por la implementación de
manufactura esbelta. Debido a que la manufactura esbelta involucra a la gente en
todos los niveles de la organización. Desde la gente en piso de fábrica hasta el
presidente están involucrados en la generación de ideas para la mejora continua e
implementarlas. Si el lean es hecho apropiadamente, entonces el octavo
desperdicio será eliminado. (Dolcemascolo, 2006).
2.4 GENERALIDADES DE LA MANUFACTURA ESBELTA.
La filosofía de manufactura esbelta tuvo sus orígenes en Japón con la industria
automotriz, específicamente hablando del Sistema de Producción Toyota. (Liker,
2006). El Sistema de Produccion Toyota, bajo el nombre de Kaizen, palabra
japonesa que significa mejora continua y Just in Time, palabras inglesas que
significan justo a tiempo, se ha incrementado su popularidad en lugares de trabajo
UPIICSA, IPN 36
y oficinas. Esta filosofía evolucionó de la necesidad que se tenía por ciertas
restricciones en el mercado que requirieron cantidades pequeñas de producción e
igualmente variedad en ellas. El objetivo más importante del Sistema de Producción
Toyota ha sido el incremento de la eficiencia en la producción, por medio de la
reducción de los desperdicios, así como el respeto a los individuos. Sakichi Toyoda
(1867-1930), un maestro de la inventiva, paso su filosofía a su hijo Kiichiro Toyoda
(1894-1952), quien fuera el primer presidente de la Toyota Motor Company, son los
fundadores del Sistema de Producción Toyota.
Este sistema fue implementado justo después de la segunda guerra mundial en
Japón, sin embargo, no fue sino hasta la década de los setentas, con la primera
crisis petrolera, específicamente en el otoño de 1973, cuando los gerentes
japoneses se dieron cuenta de los beneficios de este sistema. Taiichi Ohno comenta
además que todos los tipos de desperdicio ocurren cuando se trata de producir el
mismo producto en cantidades iguales y grandes. Esto sólo genera que los costos
incrementen. Es más económico hacer cada elemento uno a la vez. Con esto él
hace un parte aguas del Sistema de Producción Ford y el Sistema de Producción
Toyota, indicando al primero como ex y al segundo como el actual. (Onho, 1988).
Manufactura esbelta es un concepto en inglés que puede ser entendido al castellano
como manufactura ajustada. En el ámbito industrial se puede entender también
como manufactura flexible.
Este concepto pretende eliminar los despilfarros o desperdicios que la manufactura
no necesita, en otras palabras, lo que no añade valor al producto o por lo que el
cliente no estaría dispuesto a pagar. Constituye un área clave para las
organizaciones ya que la producción es una de las actividades que genera más
costes en ellas. Pretende además, generar más rentabilidad a la organización y
mejor servicio al cliente. (Sánchez, 2011). Womack y Jim emplearon cinco años
explorando en la industria a nivel mundial las diferencias entre la producción en
UPIICSA, IPN 37
masa y la producción ajustada o flexible. Ellos llegaron a estar convencidos de que
los principios de la producción ajustada o flexible podrían ser adoptados por
cualquier empresa alrededor del globo. Este cambio generaría un profundo efecto
en la sociedad, literalmente, el cambio a nivel mundial. (Womack, 1990). El termino
manufactura esbelta tiene por objetivo la reducción o eliminación de los desperdicios
o despilfarros, por medio de herramientas como Mantenimiento Total Productivo,
5S, Cambio Rápido de Herramienta, Kanban, Kaizen, Jidoka, Poke Yoke, entre
otras igualmente importantes.
Estas herramientas se desarrollaron en Japón. La base en la cual se sustenta esta
filosofía laboral es en la mejora continua, el control de la calidad total, la eliminación
del desperdicio, el aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena que
suministra valor y la participación de la gente involucrada en los procesos. (Garcia,
2010). La manufactura esbelta también se puede definir como una metodología de
mejora en el proceso de manufactura, que fue desarrollada por la empresa Toyota
y que fue sistematizada por Taiichi Ohno. (Bernardez, 2009). Un concepto
sistematizado que identifica y elimina el desperdicio, algunas veces llamado
también el “no agregado de valor” a través de una mejora continua por medio del
flujo de un producto al “jale” del cliente en persecución de la perfección. (Conner,
2004). La parte esencial en la fabricación lean es la reducción de los despilfarros.
El despilfarro es un término de muchos significados, sin embargo, la idea principal
es la de quitarle al proceso lo que no necesita, o sea, hacerlo esbelto. Fujio Cho,
(Toyota) define el despilfarro como “todo lo que no sea la cantidad mínima de
equipo, materiales, pieza, espacio y tiempo de trabajador, que resulten
absolutamente esenciales para añadir valor al producto” (Lopez, 2007).
De esta manera tenemos que el entorno con el cual comenzó este siglo, se
caracteriza por la competitividad encarnizada que se vive en cualquier ámbito
laboral o profesional. La velocidad con la que se desarrollan los cambios y la
UPIICSA, IPN 38
arrolladora variabilidad en las demandas, se debe en buena medida a las exigencias
de los clientes en mercados, que ya son maduros. Estos clientes requieren
productos de calidad que cumplan con sus necesidades y calidad, así como a sus
necesidades específicas, lo mismo que a entregas más frecuentes y rápidas. La
respuesta que las empresas tienen con respecto a este entorno, mediante el
aumento en la variedad de productos y servicios finales y su producción a medida
que el cliente lo está necesitando, se manifiesta en ejemplos tales como:
automóviles, electrodomésticos y computadoras, que años atrás su fabricación era
en masa. (Villalva, 2008). El desarrollo del manufactura esbelta dentro de las
empresas, para este caso de estudio las mexicanas, es un punto de partida que
pretende evaluar las mejoras que se pueden diseñar para la eficiencia de la
empresa en cuestión.
Se necesita usar herramientas o metodologías de mejoramiento continuo con el
único fin de reducir desperdicios e inventarios. Las empresas generalmente no han
alcanzado a implementar estos sistemas, o peor aún, ya están implementados, sin
embargo, no se han llevado a cabo satisfactoriamente. Pueden existir diferentes
retrasos, desperdicios o incremento de inventarios, ya que la planeación puede ser
deficiente, lo cual también sería un desperdicio, de esta manera se tiene que la
planeación es un punto muy importante, para evitar los errores, mala calidad y re-
procesos. (Ocampo, 2001).
El objetivo en la eliminación de despilfarros junto con la identificación de las
actividades que no agregan valor al producto es lo que pretende la metodología del
manufactura esbelta fue concebida por William E. William E. Deming, Taiichi Ohno,
Eijy Toyoda y Shigeo Shingo, entre otros más. Se puede definir también como una
filosofía de excelencia en manufactura y se enfoca en lo que es la eliminación de
los despilfarros, así como también por el respeto a los trabajadores, mejora continua
de la productividad, procesos continuos de análisis, calidad producción jale y
UPIICSA, IPN 39
procesos a prueba de error. En el desarrollo e implementación del sistema
manufactura esbelta en una empresa es muy importante que se tengan en cuenta
tres cosas, el cliente, como destinatario final que decide lo que agrega valor al
producto y sus características, el flujo del producto y los conceptos de producción
jale y empuje. Todo eso se puede comprender como los atributos que tiene el
producto e incorporarlas al diseño y procesos de manufactura de tal manera que
se pueda determinar cuáles operaciones agregaran valor al producto y cuáles no lo
harán. Las que no lo hagan deben ser eliminadas o en su defecto cambiarlas. De
esta manera se tendrá en cuenta que antes de comenzar a fabricar es muy
importante esperar a que el cliente así lo demande. (Womack, 2003).
El proceso que haya en la eliminación de los pasos innecesarios y además el flujo
de trabajo sea adaptado a los requerimientos de los clientes, entonces se podrá
hablar de una reducción en cuanto a esfuerzo y en cuanto a los tiempos de trabajo
se refiera en cualquier proceso de la empresa. De esta manera y sin dejar de lado
el chequeo constante de los procesos, se entrara en una espiral llamada la mejora
continua, puesto que cabe mencionar que todos los cambios influirán en las líneas
de producción. (Womack, 2003)
El objetivo de manufactura esbelta, como ya se ha mencionado anteriormente, es
la implementación de una filosofía de la mejora continua, que permita a las
organizaciones la reducción de sus costos, la mejora de sus procesos y la
eliminación de sus desperdicios, con el fin de incrementar la satisfacción de sus
clientes y por consiguiente, el incremento de sus utilidades. Además la manufactura
esbelta proporciona sus herramientas para que las organizaciones puedan
sobrevivir en un mercado globalizado que día a día exige ferozmente una alta
calidad, entrega más rápida de productos y el bajo costo así como en la cantidad
requerida. Al reducir la cadena de desperdicios y el inventario en piso de producción,
se crean sistemas de producción mucho más robustos con esto se puede mejorar
UPIICSA, IPN 40
la distribución en planta y se puede crear también la flexibilidad de los procesos.
(Womack, 2003).
El manufactura esbelta esta soportado por tres áreas básicas, que son: la gestión,
la planificación y la ejecución, y la reducción de las actividades que no agregan
ningún valor al producto (Womack, 2003).
Cuando nos referimos al área de gestión, nos referimos al análisis de todos los
procesos y prácticas con respecto a una serie de indicadores que son clave y
además se establecen criterios que son fundamentales para la medición de las
mejoras y los progresos obtenidos durante la implementación de la manufactura
esbelta. Cuando nos referimos al área de planificación y ejecución nos referimos a
que la fabricación comienza cuando el cliente ya ha realizado la orden de compra.
Esto se puede lograr más fácilmente con el sistema Kanban, donde se establece un
flujo con orden y automático de los materiales de aprovisionamiento, así como a
cantidades, proveedores y a los lugares de destino, tomando en cuenta la demanda
real del producto que se tenga. Los proveedores, por medios electrónicos, pueden
verificar las existencias, o sea los niveles de materia prima que existan y saber
cuándo reponerlos. La réplica posible de las actividades que son de repetición sin
la necesidad de emitir una nueva orden de trabajo o de establecer líneas de
producción independientes para cada actividad, se cuentan como ventajas en el
sistema de producción ya que hay una reducción en los tiempos muertos. Al
implementarse el manufactura esbelta se emplean diferentes herramientas para las
diferentes áreas de la organización, con esto habrá un beneficio para la
organización y para sus empleados.
UPIICSA, IPN 41
Los beneficios adquiridos son tales como (George, 2003):
La reducción en los costos de la producción,
La reducción en inventarios y en el tiempo de entrega,
Aumento de la calidad,
Disminución de la mano de obra,
Incremento en la eficiencia de los equipos,
La sobreproducción,
El tiempo de espera,
De transporte y obviamente,
La disminución de los despilfarros.
Los principios importantes de manufactura esbelta:
Calidad total a la primera, cero desperdicios y la detección y solución
de los problemas desde que se originan.
Minimizar el desperdicio, todas las actividades que no agregan valor.
La mejora continua, aumento de la productividad, mejora de la calidad.
Procesos Pull, el cliente es el que jala el producto final y no al revés,
que la empresa empuje el producto.
La flexibilidad, producción de gran variedad de productos y en
tamaños de lote pequeños.
Relaciones con los proveedores a largo plazo.
La metodología manufactura esbelta permite la optimización de los recursos con los
que una empresa cuenta, en otras palabras, el logro de hacer más con menos.
Como la evaluación es constante, las estrategias se pueden realizar más fácilmente
UPIICSA, IPN 42
para lograr la eficiencia de los procesos (Womack, 2003). Una organización se
puede ver atraída por las ventajas que le ofrece la manufactura esbelta, ya que
puede evitar la sobreproducción, el inventario excesivo entre secciones y la
reducción del tiempo en que el cliente hace el pedido y hasta que lo tiene como
producto terminado. De esta manera puede tener a sus clientes satisfechos y
aumentarlos por medio de la entrega a tiempo del producto (Womack, 2003).
2.5 CASOS DE ÉXITO
En México se tienen empresas que han sido exitosas al momento de implementar
herramientas manufactura esbelta y conservarlas como parte de la mejora continua
para la sustentabilidad de dichas empresas. Algunos ejemplos que son:
Ford México.
General Motors de México.
Volkswagen de México.
Chrysler de México.
Instituto Mexicano del Seguro Social.
Los requerimientos que estas empresas tienen con sus proveedores, en la mayoría
de los casos, está establecida por contrato. Cuando alguna cláusula no es cumplida,
como por ejemplo tiempo de entrega, variedad, cantidad, calidad y confiabilidad,
entonces se incurre en la penalización con cargos monetarios.
Esto ha provocado que las empresas garanticen sus productos o servicios
enfocados en la voz del cliente o en sus requerimientos. La idea es la
UPIICSA, IPN 43
estandarización de sus operaciones y la manera consistente de proporcionar tales
requerimientos. Las normas ISO 9000 son una base importante donde tales
empresas se pueden basar para el logro de estas acciones.
UPIICSA, IPN 44
CAPÍTULO 3. MÉTODOS
Para llevar a cabo la investigación se utilizaron bases de datos electrónicas para
fundamentar con teoría, la aplicación e implementación de la manufactura esbelta.
Asimismo, se utilizaron algunos métodos para la obtención de los datos que
ayudaron a identificar los factores que incrementaban los desperdicios en la
transformación del alambre. En primera instancia se hizo una observación que
desperdicio era el más impactante de manera negativa en el proceso, asimismo las
causas que originaban a éste.
Las causas y subcausas fueron mostradas en un diagrama de Pareto para dar a
conocer el impacto que se tenía hasta ese momento en el proceso de producción.
Las causas y subcausas fueron evaluadas por algunos trabajadores y supervisores
del proceso por medio de la jerarquización analítica. Se tomó en cuenta a los
operadores y trabajadores que están inmersos en el proceso. De esta manera, se
obtuvo una evaluación directamente del personal operativo.
Seguido a esto se desarrollaron análisis costo beneficio para la posible solución que
se obtuvo a partir del análisis realizado. Por último se comienza con la
implementación del cambio rápido de herramienta, como primera etapa, la segunda
etapa solo es mencionada y queda para futuras investigaciones.
3.1 REVISIÓN DE LA LITERATURA
La publicación de artículos científicos relacionados con la manufactura esbelta ha
tenido un incremento desde principios de la década de los 90 (Ver Gráficas 1 y 2).
En estos artículos se demuestra la necesidad de mejorar la productividad y
UPIICSA, IPN 45
rentabilidad de las organizaciones así como la reducción de actividades que no
agregan valor al producto o servicio. Existen muchas referencias con respecto a la
manufactura esbelta, sin embargo, hay tres libros que son mencionados en
referencias de los artículos científicos que destacan y que son tomados como
referencia (Ver Tabla 6), para la investigación. (Ver Anexo 1).
A continuación se muestran las publicaciones de artículos científicos relacionados
a la manufactura esbelta encontrados en la red del conocimiento:
Tabla 6. Los Autores y Obras con Mayor Número de Citas.
Año Autor Titulo Citas
1978 Taiichi Ohno Toyota Production System 50
1990 James P. Womack, Daniel T.
Jones y Daniel Roos.
The Machine That Changed
The World 150
1996 James P. Womack y Daniel T.
Jones. Lean Thinking 100
Elaboración Propia con los datos de la red de conocimiento 2014.
Asimismo, se hace mención de otros títulos y autores que fueron presentados como
referencia en menor medida (Ver Tabla 7), sin embargo, es importante señalarlos.
En las gráficas se muestra la tendencia de los artículos y las referencias de éstos.
Cabe mencionar que estas publicaciones muestran la tendencia de implementar la
filosofía de la manufactura esbelta en las organizaciones, así como los ejemplos,
problemas, conceptos y herramientas que se presentan en dicha implementación.
(Ver Tabla 8).
UPIICSA, IPN 46
Tabla 7. Autores y Obras que También han sido Citadas en Menor Grado.
Año Autor Titulo
1981 Shigeo Shingo
A Study of the Toyota Production
System from an Industrial Engineering
Point of View
1982 Richard Schonberger Japanese Manufacturing Techniques.
Nine Hidden Lessons in Simplicity
1983 Yasushiro Monden Toyota Production System Large
Scale Production
1986 Richard Schonberger World Class Manufacturing: the
Lessons of Simplicity Applied
1988 Krafcik J F Triumph of the Lean Production
System: Sloan Management Review
1999 Mike Rother
Learning to See: Value Stream
Mapping to Create Value and
Eliminate Muda
2004 Jeffrey K Liker
The Toyota Way: 14 Management
Principles from the World´s Greater
Manufacturer
Elaboración propia con los datos de Web of Knowledge 2014.
UPIICSA, IPN 47
Gráfica 1. Publicaciones de Artículos Científicos de Manufactura esbelta.
Información recabada de la base de datos Web of Knowledge 2014.
Gráfica 2. Citas de los Artículos Científicos en los últimos años.
Información recabada de la base de datos Web of Knowledge 2014.
Añ
o
19
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19
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19
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129
47
1210
21 21
10
21
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4
Manufactura esbelta
publicacionesañ
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14
0 4 2 2 0 6 8 11 1431 38 42
69
11111999
177188
252
77
Manufactura esbelta
citas
UPIICSA, IPN 48
Tabla 8. Escritores y Aportaciones a la Manufactura esbelta.
MANUFACTURA ESBELTA
AÑO APORTADOR APORTACIONES
1850
Eli Whitney Piezas Intercambiables. Diseño de Conversiones Uso de Tolerancias
Desarrollo de Maquinaria y Herramienta Moderna
1900
Frederick Taylor Trabajo Estandarizado.
Estándares de trabajo y Estudio de Tiempos.
División de la Gestión del Trabajo.
Frank Gilberth Tablas de Procesos Estudio del Movimiento
Henry Ford Líneas de Ensamble Líneas de Flujo
Estrategia de Manufactura
M. Juran Edward William E. Deming
TQM Y SPC
Sakichi Toyoda Automatización del Telar, JIDOKA
Kiichiro Toyoda Hace la primera mención del Just in Time
1950
Eijy Toyoda Toyota Production System, Just in Time, Producción con poco inventario y Manufactura de Clase Mundial
Taichí Ohno
Shigeo Shingo
1990 James Womack
Acuñan el Concepto de Manufactura esbelta Daniel Jones
Elaboración Propia con información recabada del website Google Academic Books 2014.
UPIICSA, IPN 49
3.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN.
Se organizaron los procesos conforme a su nivel jerárquico de la organización. Se
tomó en cuenta el mapa de procesos de la empresa. (Ver Anexo 2). Se identifica el
proceso productivo y el nivel en que se encuentra el caso de estudio (Ver Tabla 10).
Los procesos de la empresa están organizados desde un enfoque sistemático para
la respuesta ante las oportunidades de mejora que se presentan. Esta organización
de procesos está conformada en base al círculo de Deming (Ver Tablas 9,10 y 11).
Este círculo de calidad impulsa a la alta gerencia a interactuar activamente en los
programas que involucran a la mejora continua de la Organización. El círculo de
Deming es la representación de etapas que sirven para fundamentar científicamente
las decisiones que se toman, y no solamente en apreciaciones.
El proceso que será objeto de estudio está ubicado en los procesos operativos. El
proceso de producción es llamado “Enrolladoras”.
Tabla 9. Procesos Estratégicos de la Organización.
Procesos Estratégicos
Mejora Continua (ACTUAR) Satisfacción del Cliente (VERIFICAR)
Planeación de Negocios (PLANEACIÓN) Revisión de la Dirección (VERIFICAR)
Elaboración Propia 2015.
UPIICSA, IPN 50
Tabla 10. Procesos Operativos de la Organización.
Procesos Operativos
Operaciones Especiales (HACER) Formadoras (HACER)
Deslizadoras (HACER) Enrolladoras (HACER)
Control de Producción (HACER) Pintura (HACER)
Troquelado (HACER) Maquinado (HACER)
Mantenimiento (HACER) Compras (HACER)
Materia Prima (HACER) Recibo (VERIFICAR)
Planeación de Calidad (PLANEACION) Ventas (HACER)
Inspección Final (VERIFICAR) Embarques (HACER)
Crédito y Cobranza (HACER)
Elaboración Propia 2015.
Tabla 11. Procesos de Soporte de la Organización.
Procesos de Soporte
Tecnología Informática (HACER) Control de Producto no Conforme (HACER)
Seguridad e Higiene (HACER) Control de Documentos (HACER)
Capacitación y Competencia (HACER) Acción Correctiva (ACTUAR)
Auditoria Interna (VERIFICAR) Acción Preventiva (ACTUAR)
Elaboración Propia 2015.
UPIICSA, IPN 51
Se representó el número de observaciones realizadas de los desperdicios
mencionados por Taiichi Ohno en el proceso de “Enrolladoras” (Ver Tabla 12), en
un Diagrama de Pareto.(Ver Diagrama 1) y (Ver Anexo 3)
Diagrama 3. Desperdicio con Mayor Frecuencia.
Diagrama de Pareto. Wilfrido Pareto 1909.
UPIICSA, IPN 52
Tabla 12. Datos Recolectados.
DESPERDICIOS NÚMERO DE OBSERVACIONES
Espera 105
Movimiento 35
Transporte 10
Inventario 5
Sobre proceso 5
Defectos 3
Sobreproducción 0
Elaboración propia 2015.
Después de haber seleccionado la muda de espera, como la más impactante, se
realiza un análisis de las posibles causas que hacen que la muda de espera se
incremente. Durante esta semana, se detectaron esas posibles causas que son
mencionadas a continuación:
1. Falta de Ajustador.
2. Ajustes.
3. Mantenimiento.
4. Sin Operador.
5. Mediciones.
6. Cambio de Material.
7. Peso del Producto.
8. Reajustes.
9. Falta de Rediles.
UPIICSA, IPN 53
3.3 JERARQUIZACIÓN ANALÍTICA.
Una vez identificadas estas causas (Ver Esquema 2) se decide realizar un Método
de Jerarquización Analítica para tener un precedente de que tan importantes son
dichas causas. De esta manera se pidió a algunos integrantes del proceso,
evaluaran a través de una escala de calificaciones (Ver Anexo 4), su percepción de
dichas causas. (Ver Anexo 5).
Esquema 2. Causas que originan la Muda de Espera.
Elaboración propia. Organización de las calificaciones. 2015
Una vez obtenidos los porcentajes de relevancia de cada causa (Ver Anexo 6 y 7),
se procedió a realizar el diagrama de Pareto (Ver Diagrama 2), para obtener la
causa más impactante. (Ver Anexo 3)
6 7 8 9
Causas de la Muda de Espera
1 2 3 4 5
UPIICSA, IPN 54
Diagrama 4. Causas del Desperdicio de Espera.
Diagrama de Pareto. Wilfrido Pareto 1909.
Al seguir con el procedimiento del enfoque hacia la causa raíz de la causa “Cambio
de Material”, se identificaron siete subcausas, (Ver Esquema 3), más que
incrementan a la causa antes mencionada e igualmente, por medio de algunos
integrantes del proceso, se evaluó a través de una escala de calificaciones (Ver
Anexo 4), su percepción de dichas sub causas. (Ver Anexo 8).
1. No hay montacargas.
2. Exceso de maniobras con el montacargas.
3. Colocación del rollo, atril, barras.
4. Layout del equipo.
5. Falta de operadores.
6. Solicitud de traspaso.
7. Stock en almacén.
UPIICSA, IPN 55
Esquema 3. Subcausas del Cambio de Material.
Elaboración propia. 2015
Una vez obtenidos los porcentajes de relevancia de cada sub causa (Ver Anexo 9 y
10), se procedió a realizar el diagrama de Pareto (Ver Diagrama 3) para obtener la
más impactante. (Ver Anexo 3). Se realiza desglose de causas y subcausas (Ver
Esquema 4).
Diagrama 5. Subcausas del Cambio de Materia Prima
Diagrama de Pareto. Wilfrido Pareto 1909.
1 2 3 4 5 6 7
Subcausas de Cambio de Material
UPIICSA, IPN 56
DESPERDICIO CAUSAS SUBCAUSAS
CAMBIO DE MATERIAL. NO HAY MONTACARGAS
Falta de ajustador Falta de Operador
Ajustes Layout
Sin Operador Exceso de Maniobras
ESPERA Mantenimiento Stock
Reajustes Colocación de Rollo
Mediciones Solicitud de Traslado
Peso del Producto
Falta de Rediles
Esquema 4. Secuencia de las Causas y Subcausas de la Espera.
UPIICSA, IPN 57
3.4 TEORÍA DE FILAS
Se analizó la causa “Cambio de Material” utilizando la Teoría de Filas. Con este
modelo se apoyó a la Gerencia de Manufactura a conocer los tiempos promedios
de almacén y de producción (Barry Render, 2006) (Ver Tablas 13 y 14) y (Ver Anexo
11).
Tabla 13. Resumen de Promedios de Llegadas al Almacén.
Distribución de Llegadas al Almacén (min)
Item 1er día 2do día 3er día 4to día 5to día
1 9 30 20 60 5
2 56 53 20 25 27
3 20 42 15 55 83
4 45 55 125 0 30
5 167 0 0 0 15
Promedio
297 180 180 140 160 45.57
Elaboración propia. Tiempos obtenidos en la 2da semana de Febrero 2015
Tabla 14. Resumen de Promedios del Servicio.
Distribución de los tiempos de Servicio (min)
Item 1er día 2do día 3er día 4to día 5to día
1 15 20 15 80 35
2 20 35 50 20
3 15 30 20 15 30
4 15 20 60 20 25
5 0 0 60 35 15
Promedio
65 105 205 170 105 28.26
Elaboración propia. Tiempos obtenidos en la 2da semana de Febrero 2015.
UPIICSA, IPN 58
A continuación se presentan los datos, sustitución y resultados:
Datos:
λ= 45.57
µ= 28.26
Sustitución:
Tiempo medio entre llegadas de los clientes internos:
λ = 1
45.57= 0.0219 min. (0.0219 min) (60 min/hr) = 1.31 clientes/hr. (1)
Tiempo medio entre servicios.
µ =1
28.26 = 0.0353 min; (0.0353 min) (60 min/hr) = 2.12 clientes/hr. (2)
Número promedio de clientes o unidades en el sistema. Se entiende también el
número de personas que hacen fila más el número al que se atiende en ese
momento.
𝐿𝑠= 1.31
2.12 − 1.31 = 1.61 clientes. (3)
Tiempo promedio que un cliente gasta dentro del sistema. Es el tiempo que pasa en
la fila más el tiempo en que es atendido.
UPIICSA, IPN 59
𝑊𝑠= 1
2.12 − 1.31 = 1.23 hrs, (1 hora, 13 min.) (4)
Tiempo promedio que un cliente gasta en la fila.
𝑊𝑞= 1.31
2.12(2.12 − 1.31) = 0.58 hrs. (34 min.) (5)
Numero promedio de clientes que están formados en la fila.
𝐿𝑞= (1.31)
2
2.12(2.12 − 1.31) = 1 cliente. (6)
Factor de Utilización del sistema o probabilidad de que se utiliza la instalación de
servicio.
𝜌 = 1.31
2.12 = 0.6179; (0.617) (100 %) = 61.7% (7)
Porcentaje de tiempo ocioso, o es la probabilidad de que nadie se encuentre
dentro del sistema.
Po = 1 − 1.31
2.12 = 1-0.617 = 0.382; (0.382) (100%) = 38.2% (8)
Probabilidad de que se encuentren n clientes en el sistema. Para un caso de n =
3.
𝑃 = 1 − (1,31
2.2) (
1.31
2.2)
3= 0.085; (0.085) (100%) = 8.53% (9)
UPIICSA, IPN 60
Tabla 15. Resumen de Datos Obtenidos por Teoría de Filas.
Tiempo medio entre llegadas de los
clientes internos: 1.31 clientes/hr
Tiempo medio entre servicios. 2.12 clientes/hr.
Clientes en fila y clientes atendidos 1.61 clientes
Tiempo en fila más tiempo de atención 1.23 hrs, (1 hora, 13 min.)
Tiempo promedio en fila 0.58 hrs. (34 min.)
Promedio de clientes en fila 1 cliente.
Probabilidad de uso de instalación 61.7%
Porcentaje de tiempo ocioso 38.2%
Elaboración Propia 2015.
Entonces, de la ecuación (4), son 73 min en un turno de 6 hrs. En tres turnos será
un tiempo promedio de 219 min. A continuación se hace el análisis de los costos
involucrados, (Ver Tabla 16), tomando en cuenta el tiempo promedio actual, que es
con las condiciones de que no hay montacargas y no hay operadores capacitados,
así como el tiempo promedio que tarda en ser llevada la materia prima por parte del
almacén. Cabe mencionar que estas condiciones son las actuales o iniciales.
Tabla16. Costos Asociados al Concepto de Cambio de Materia Prima
En 1 Turno Costo en 1 hora Costo en 1 día Costo en 1 mes
1 hr. 13 min $ 19.46 usd $ 58.40 usd $ 1,460.00 usd
Elaboración Propia 2015.
UPIICSA, IPN 61
La causa “Cambio de Materia Prima” arrojo un gasto operacional de $ 1,460.00 usd,
por concepto de 3 hrs. y 39 min en promedio de tres turnos.
Se pretende reducir el tiempo de cambio de materia prima de 73 min a 10 min. Para
ello, se analizó la opción de comprar un montacargas y capacitar al personal
correspondiente. El supuesto que se desprende es la reducción de 219 min a 30
min en promedio al día. Con esto se tendría un ahorro de 189 min, lo cual se
traduciría en $ 1,260.00 usd.
Tabla 17. Ahorros Esperados al Concepto de Cambio de Materia Prima
En 1 día. Ahorro en 1 hora Ahorro en 1 día Ahorro en 1 mes
63 min $ 16.80 usd $ 50.40 usd $ 1,260.00 usd
Elaboración Propia 2015.
Se pretende que $ 1,260.00 usd pasen de gasto operacional a rendimiento para la
empresa. Este ahorro seria contemplado al implementarlo en 9 máquinas.
3.5 ALTERNATIVAS Y SU EQUILIBRIO COSTO-BENEFICIO (1ER ANÁLISIS).
Al continuar con la subcausa de “falta de montacargas” o apilador, se considera que
es necesario tener un montacargas para el proceso de enrolladoras, sin embargo,
es necesario considerar las alternativas posibles y los costos involucrados a éstas
(Ver Tablas 18, 19, 20), de tal manera de proporcionar las posibles soluciones.
UPIICSA, IPN 62
Tabla 18. Alternativas entre Montacargas y Operador.
Alternativas para Falta de Apilador y Falta de Operador
Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4 Opción 5 Opción 6
Contratar a un operador de
montacargas y comprar un
montacargas.
Capacitar a un trabajador y comprar el
montacargas.
Contratar a un operador y rentar el
montacargas
Capacitar a un trabajador
y rentar el montacargas
Contratar a un operador de
montacargas y reparar el
montacargas propio
Capacitar a un operador de
montacargas y reparar el
montacargas propio
Elaboración propia. 2015.
Tabla 19. Costos involucrados a las Alternativas.
Costos al Mes (USD)
Costos Variables Costos Fijos
Contratar operador de montacargas
Comprar un Montacargas
Capacitación para operar
montacargas
Montacargas propio
(reparación)
Ocupar a un operador
propio
Renta de Montacargas
$400.00 $ 30,000.00 $300.00 $ 840.00 $300.00 $700.00
Elaboración propia. 2015.
Tabla 20. Selección de la Opción Menos Costosa.
Costo Beneficio
No. Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4 Opción 5 Opción 6 Opción
1 $30,400 $33,000 $1,100 $3,700 $1,240 $3,840 Opción 3
Elaboración propia. 2015.
Aunque la alternativa número 3 fue la que presento un menor costo, se analizarán
las alternativas restantes para considerar factores que pudieran presentarse en lo
real. Cabe mencionar que la empresa considera necesario la capacitación de diez
trabajadores para el correcto funcionamiento y eficiencia del montacargas.
UPIICSA, IPN 63
3.6 RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN (2DO ANÁLISIS).
Se analizaron las seis opciones para determinar si la opción número tres realmente
traerá el beneficio esperado. (Ver Anexo 12). La opción que se escogió fue la 2.
Aun así, se hace mención de que estos datos son promedio y que al implementar la
opción más conveniente, también se necesitará de un indicador para poder medir y
en su caso controlar los datos para tener una referencia más concreta de los
beneficios obtenidos y de la recuperación de la inversión (Ver Tabla 21 y 22).
Tabla 21. Costos Adicionales en la Inversión de Adquirir un Montacargas
Compra del Montacargas $30,000.00 USD
Capacitación de 10 trabajadores $3,000.00 USD
Tiempo Requerido de máquinas por capacitación de operadores $1,600.00 USD
Elaboración propia. 2015.
UPIICSA, IPN 64
Tabla 22. Cálculo Estimado de la Recuperación de la Inversión.
Capacitar a un trabajador y comprar el Montacargas
$34,600.00 Cash Flow
1er mes $34,600.00 $11,340.00
2do mes $23,260.00 $11,340.00
3er mes $11,920.00 $11,340.00
4to mes $580.00 $11,340.00
5to mes -$10,760.00 $11,340.00
6to mes -$22,100.00 $11,340.00
Elaboración propia. 2015.
3.7 IMPLEMENTACIÓN DEL RÁPIDO CAMBIO DE HERRAMIENTA, (1ra sección)
Los ajustes internos (Ver Esquema 5) se agruparon de la siguiente manera:
1. Búsqueda del montacargas.
2. Búsqueda de alguien que sepa mover el montacargas.
3. Uso del montacargas.
4. Retirar materia prima restante.
5. Colocación de materia prima.
6. Ajustes de materia prima.
Los ajustes externos se agruparon de la siguiente manera:
1. Llevar materia prima a pie de máquina.
2. Ir por herramientas para desempacar la materia prima.
3. Desempacar la materia prima.
4. Revisión de la materia prima.
5. Ir a pedir materia prima al almacén.
UPIICSA, IPN 65
Se hace una conversión de ajustes internos a ajustes internos como sea posible.
Entonces se tiene que: la búsqueda de montacargas y la búsqueda de alguien que
pueda mover el montacargas. Estos dos ajustes, al tener el montacargas y el
operador capacitado, entonces estarían disponibles para realizar la maniobra. Los
ajustes externos quedarían de la siguiente manera
Ajustes externos:
1. Llevar la materia prima a pie de máquina.
2. Ir por herramientas para desempacar la materia prima.
3. Desempacar la materia prima.
4. Revisión de la materia prima.
5. Ir a pedir materia prima al almacén.
6. Búsqueda del montacargas. (Montacargas en un lugar definido)
7. Búsqueda de alguien que sepa mover el montacargas. (Operadores
capacitados)
Los ajustes internos (Ver Esquema 6) quedaron de la siguiente manera:
1. Uso del montacargas.
2. Retirar materia prima restante, (en dado caso que).
3. Colocación de materia prima.
4. Ajustes de materia prima.
El tiempo promedio que se ahorra en los ajustes externos es de 300 min en un día.
Esto deja un tiempo de 30 min para los ajustes internos (Ver Esquema 7). El
promedio por turno quedo de 10 min por cambio de materia prima.
UPIICSA, IPN 66
Esquema 5. Ajustes Internos del Cambio de Materia Prima, 1ra Sección.
Elaboración Propia 2015. Tiempo Utilizado en un Turno de 6 hrs.
Terminacion
de la ultima
pieza
fabricada
correcta
Ir a pedir
materia
prima al
almacen
Llevar la
materia
prima a pie
de maquina
Ir por pinzas,
tijeras o
cutters para
quitar
empaque
Desempacar
la materia
prima
Revision de
la materia
prima
Busqueda
del
montacargas
Busqueda
del operador
de
montacargas
Operación
de
montacargas
Retirar
materia
prima
restante
Colocacion
de la materia
prima
Ajustes de
la materia
prima
73 min
Tiempo de Cambio de Materia Prima
Ajustes Internos
UPIICSA, IPN 67
Esquema 6. Reducción del Tiempo Esperado en el Cambio.
Elaboración propia.
Terminacion
de la ultima
pieza
fabricada
correcta
Ir a pedir
materia
prima al
almacen
Llevar la
materia
prima a pie
de maquina
Ir por pinzas,
tijeras o
cutters para
quitar
empaque
Desempacar
la materia
prima
Revision de
la materia
prima
Ir por el
montacargas
a su lugar
designado
Operador
conduce el
montacargas
Operación
de
montacargas
Retirar
materia
prima
restante
Colocacion
de la materia
prima
Ajustes de
la materia
prima
10 min
Ajustes Externos Ajustes Internos
1ra Sección
UPIICSA, IPN 69
Esquema 7. Mejora en el Consumo de Tiempo Esperado.
El cambio de material tuvo una reducción promedio esperada de 63 min por turno.
Terminacion
de la ultima
pieza
fabricada
correcta
Ajustes de
maquina
Se fabrica la
primera
pieza
Se
inspecciona
la primera
pieza
Se
comienza
con la
fabricacion
de las
piezas
10 min Mas de 6 hrs
Cambio de Materia Prima
1ra Sección 2da Sección
UPIICSA, IPN 70
CAPÍTULO 4 RESULTADOS
A continuación se muestran los resultados obtenidos y el análisis de la investigación.
Solamente las técnicas y herramientas empleadas durante la investigación
mostraron la necesidad que impera en este proceso de producción para realizar
diagnósticos que denoten los puntos clave por tratar y mejorar. La población de
donde se tomó la muestra fue de 21 máquinas. La muestra que se tomó, para la
primera sección, fue de 10 máquinas (las de mayor producción).
4.1 OBSERVACIÓN DE DESPERDICIOS.
Antes de comenzar con la implementación de la herramienta de manufactura
esbelta conocida como rápido cambio de herramienta, se observó el proceso de
“Enrolladoras”. El fin fue el de conocer cual desperdicio, de los siete mencionados
por Taiichi Ohno en los sesentas, era el de mayor frecuencia en el proceso y así,
poder sustentar la herramienta a implementar.
RESULTADO
El resultado que arrojo la observación por parte del investigador durante una
semana fue que el desperdicio o muda de Espera genero más número de
repeticiones. Las observaciones fueron realizadas al tomar en cuenta las
actividades que ocasionaron el paro total de producción en las máquinas. La
gerencia y dirección de la empresa conocían el desperdicio como uno de los
principales, sin embargo, no tenían un referente en porcentaje de dicho desperdicio.
Este resultado solamente fue de una semana, no obstante la oscilación de este
UPIICSA, IPN 71
porcentaje no varío mucho, puesto que al ser revisados los números de
observaciones, supervisor y gerente coincidieron en que no lo hacía de manera
significativa. Esta afirmación solo fue basada sobre su experiencia en la práctica de
10 y 20 años respectivamente. Durante la observación se identificó un primer factor
que incrementó el desperdicio de espera. Este factor fue el sistema de prioridades.
El sistema de prioridades hace mención a darle la importancia a la orden de trabajo,
ya sea por fecha de entrega, por cantidad de piezas, por jerarquía del cliente, por
disponibilidad de la maquinaria, entre otras razones.
Gráfica 3. Porcentajes de Desperdicios
ANÁLISIS
El Control Estadístico de Proceso que ha manejado la empresa se ha visto reflejado
en la disminución de los desperdicios restantes, no obstante, el desperdicio de
espera simplemente no estaba bajo control. La primera causa que se identifico fue
64%
21%6% 3% 3% 2% 0%
Re
pe
tici
on
es
Desperdicios
Desperdicios en "Enrolladoras"
UPIICSA, IPN 72
la de “Cambio de Materia Prima”. Los operadores de las máquinas del proceso de
enrolladoras mencionaron que ellos pedían la materia prima a almacén mucho antes
de que la corrida antecesora terminara, sin embargo, esto ocasiono dos vertientes.
La primera vertiente es que almacén llevo la materia prima demasiado rápido y la
dejo a pie de máquina, llevándose el montacargas y una vez que la corrida termino,
el operador fue en busca del operador de montacargas. La segunda vertiente fue
que la corrida termino y simplemente no estaba la materia prima ni el montacargas.
Estas dos vertientes representaron un tiempo aproximado de paro de máquina de
más de una hora. Una vez que la materia prima era remplazada, se presentó otra
causa que incrementaba el tiempo de desperdicio en la espera. Esa causa fue la de
“Ajustes de Máquina-Herramienta”. Los ajustes de máquina-herramienta
representaron más de 6 horas de tiempo. La actividad que fue mencionada por los
operadores fue que no había personal capacitado para dicha actividad, así como la
falta de herramental y equipo. Mencionaron además que solo unos cuantos,
alrededor de cinco, sabían cómo hacer ajustes. Las herramientas que utilizaron para
ser los ajustes fueron utilizadas para realizar diferentes números de parte. Esto
ocasiono que tardaran mucho tiempo en ajustar, puesto que cuando ya habían
logrado afilar y dar forma a las herramientas, entonces tenían que deshacer esos
maquinados para realizar otro número de parte. Esto ocurrió todos los días. El
tiempo también se incrementó debido a que los esmeriles y piedras rectificadoras
no tenían mantenimiento y los extractores de polvo no servían.
4.2 CAUSAS DEL DESPERDICIO DE ESPERA
Una vez que se identificó el desperdicio principal que tenía la empresa en su
proceso de producción llamado “Enrolladoras”, se procedió a identificar las causas
que la originaban. Esto fue con el objetivo de comenzar con un desglose de
actividades que incrementaban este desperdicio.
UPIICSA, IPN 73
RESULTADO
Las causas que incrementaron el desperdicio de Espera fueron identificadas por
medio de la observación y se presentaron a los operadores, supervisor y gerente
del proceso. Coincidieron que estas causas eran las más importantes, sin embargo,
por medio de la jerarquización analítica, dichas causas fueron evaluadas. Las
calificaciones que fueron hechas por cinco operadores arrojaron como resultado
porcentajes muy altos en dos causas. Los “Ajustes” de máquina-herramienta y el
“Cambio de Materia Prima” obtuvieron 39% y 32% respectivamente. Durante esta
actividad de reconocimiento y descripción de las causas, se identificó un segundo
factor que incrementaba al desperdicio de espera. El factor fue la concentración del
conocimiento. Este factor se hizo presente cuando los operadores mencionaron que
solo unos cuantos podían manejar el montacargas y además, esos cuantos podían
realizar ajustes de máquinas herramientas. Esto provocó que la mayoría de los
trabajadores estuvieran mucho tiempo esperando a que se desocuparan los
trabajadores antes mencionados.
Gráfica 4. Porcentaje de Causas.
39,3%
6,3% 8,6% 3,8%
32,5%
2,8% 4,7% 2,1%
Causas de la Espera
UPIICSA, IPN 74
ANÁLISIS
Una vez obtenidos los porcentajes de las dos causas principales, se detectó que
eran dos actividades subsecuentes. La actividad del cambio de la materia prima
antecedía a la actividad de ajustes de máquina herramienta. Estas actividades se
concentraban en un concepto de un cambio rápido de materia prima y herramientas.
Dicho concepto fue apreciado además, en una herramienta de la filosofía
manufactura esbelta llamada Cambio Rápido de Herramienta, SMED, -por sus
siglas en inglés- . Como el cambio de materia prima es la primera actividad, los
ajustes se dividieron en dos conceptos: “Falta de Ajustador” y “Ajustes”. De esta
manera, el cambio de materia prima quedo en primer lugar dentro del diagrama de
Pareto y ajustes en segundo lugar.
4.3 SUBCAUSAS DEL DESPERDICIO DE ESPERA
Se hizo una ramificación de las subcausas que incrementaron la causa de cambio
de materia prima, que fue la causa principal, para identificar las actividades. El
procedimiento fue muy similar al primero que se hizo para detectar las causas.
RESULTADOS
Las subcausas que incrementaron el cambio de materia prima fueron identificadas
por medio de la observación y se presentaron a los operadores, supervisor y gerente
del proceso. Coincidieron que estas subcausas eran las más importantes, sin
embargo, por medio de la jerarquización analítica, nuevamente, dichas subcausas
fueron evaluadas. Las calificaciones que fueron hechas por cinco operadores
UPIICSA, IPN 75
diferentes arrojaron como resultado el porcentaje más alto en la subcausa “No Hay
Montacargas”, con 23%. Al realizar esta actividad se identificó un tercer factor que
incrementaba el desperdicio de la espera. Este factor fue la multitarea. Los pocos
operadores que tenían el conocimiento para realizar todas las actividades del
proceso, se les presionaba de una manera muy fuerte. Tenían que realizar hasta 5
actividades al mismo tiempo y no terminaban una cuando tenían que ir y realizar
otra actividad.
Gráfica 5. Porcentajes de Subcausas.
ANÁLISIS
La subcausa principal que incremento el cambio de materia prima fue la falta de
montacargas. La evidencia que reforzó este resultado fue que la empresa tenía solo
dos montacargas y tenía que atender a 5 procesos diferentes. Asimismo se presentó
la necesidad de que se tuviera capacitado al personal para operar dicho equipo.
23,7%
13,0% 12,0%
17,9% 17,7%
1,9%
13,6%
Subcausas de Cambio de Materia Prima
UPIICSA, IPN 76
Esto impactaría positivamente en los otros factores que tenían relación con el
montacargas y el operador. De esta manera quedaría solamente el factor de
“Inventario”, (stock) como principal subcausa.
Cuando se tuviera el equipo de montacargas, automáticamente se tendría la
capacitación de los operadores. Esto generaría que los factores de “Exceso de
Maniobras”, “Colocación del Material” y “Ubicación de los Equipos”, (Layout),
bajaran sus porcentajes de manera considerable. Cuando de tuviera capacitado al
operador no tendría que realizar demasiadas maniobras. La colocación del material
sería más eficiente y el layout de los equipos no tendría por qué ser modificado.
Cabe señalar que la modificación en el layout de los equipos resultaría en un costo
de operación muy elevado.
4.4 TIEMPO PROMEDIO DE ALMACÉN Y DE PRODUCCIÓN
Se identificó el tiempo en que producción necesitaba ser atendida y la capacidad
que tenía el almacén de atender, en este caso a producción, como su cliente
interno. Esto se desarrolló con la finalidad de conocer los tiempos promedios de
ambos procesos, debido a que existieron desacuerdos entre ambos por el gasto de
tiempo y la responsabilidad que esto contenía.
RESULTADOS
Se identificó el tiempo en 1 semana de observaciones y recolección de datos en
que producción necesitó ser atendida en cuestión de abastecimiento de materia
prima. El resultado generado fueron 45.57 min. Asimismo, se identificó el tiempo
UPIICSA, IPN 77
promedio del servicio proporcionado por el almacén para abastecer a producción y
dio como resultado 28.26 min. A primera vista se pudo observar que almacén podía
satisfacer sin mucho problema a producción. Se detectó que el proceso de
“Enrolladoras” una vez que pide la materia prima, ésta era llevada en un tiempo
comprendido entre los 15 y los 40 minutos. El pedimento de materia prima estuvo
comprendido entre los 32 y los 59 min. Esta información también hizo suponer que
el almacén tenía capacidad para atender a producción en una proporción
aproximada de dos a uno. Sin embargo, se utilizó la teoría de colas para obtener
resultados ideales. La falta de un procedimiento para el abastecimiento de materia
prima, fue un cuarto factor. Al no existir registros o históricos de cómo realizar dicha
actividad, el desperdicio de espera fue incrementado.
Gráfica 6. Pedimento de Materia Prima.
Elaboración Propia 2015.
59
45 45 46
32
1ER 2DO 3ER 4TO 5TO
min
uto
s
Dias
Llegadas a Almacén
UPIICSA, IPN 78
Gráfica 7. Abastecimiento de Materia Prima
Elaboración Propia 2015.
ANÁLISIS
La razón de los clientes atendidos en una hora fue de una persona. La razón de
clientes atendidos en el mismo lapso de tiempo fue de 2 personas. Esta evidencia
refuerza el supuesto mencionado anteriormente de dos a uno. Además, el tiempo
promedio desde que se hizo el pedimento y hasta que fue atendido el cliente fue de
1 hora con 13 min. No obstante, el tiempo en que tardo ser atendido fue de 39 min.
Esto dejo un tiempo promedio de 34 minutos que el cliente gasta en la fila.
1 hora con 13 min represento el tiempo de cambio de materia prima. De acuerdo
con el proceso de ventas, se obtuvo el dato de que por una hora que la maquina
está detenida, se pierden $ 16.00 usd. Entonces se obtuvo que se pierden $ 19.46
16
26
41
34
26
1ER 2DO 3ER 4TO 5TO
min
uto
s
dias
Servicio a Producción
UPIICSA, IPN 79
usd en promedio solo por cambio de materia prima en un turno de trabajo. En un
mes aproximadamente de 25 días se tiene que la perdida es de $ 1,460.00 usd.
4.5 ALTERNATIVAS PARA LAS POSIBLES SOLUCIONES.
Se presentaron 6 posibles soluciones para la mejora en la reducción del tiempo
correspondiente a cambio de materia prima. Estas opciones estuvieron
complementadas con el costo y el beneficio de obtenerlas.
RESULTADOS
La opción que se obtuvo del primer resultado del costo beneficio fue la numero 3
(Contratar a un operador y rentar el montacargas), que generaba un costo de $
1,100.00 usd. El beneficio seria la contratación de un operador de montacargas
exclusivo para dicha actividad y no se tocaría a ningún trabajador del proceso.
Además, se subcontrataría el equipo de montacargas lo que implicaba un costo de
operación menor. Sin embargo, la empresa no estuvo de acuerdo con esta opción
y decidieron tomar la opción número dos. En esta actividad se identificó un quinto
factor que incremento el desperdicio de espera. Este factor fue el riesgo de
inversión. La empresa aprecio las seis opciones posibles y considero la propuesta,
sin embargo, no autorizó la inversión por considerar que se podía trabajar con lo
que se tenía.
UPIICSA, IPN 80
ANÁLISIS
La opción número 2 “Capacitar a 10 trabajadores y comprar el equipo” implicaría
una inversión de $ 30,000.00 usd por concepto de comprar el equipo. Asimismo,
implicaría $ 3,000.00 usd por concepto de capacitación de 10 trabajadores y $
1,600.00 usd por concepto de paro de máquina. Esta opción fue considerada por la
empresa como la más viable para sus intereses, debido a que al término de la
recuperación de la inversión económica, se tendría el conocimiento y el equipo en
casa.
4.6 RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
Los costos que llevaría la opción 2, serían vistos como una inversión, entonces se
tendría un periodo de tiempo de recuperación. El periodo de tiempo sería ideal,
entonces podría tener variaciones.
RESULTADOS
La actividad de cambio de materia prima seria reducida hasta los 10 min. Esto
generaría un ahorro o una recuperación de la inversión. La recuperación por
maquina en los tres turnos sería de $ 50.40 usd, en un mes aproximadamente de
25 días, la recuperación sería de $ 1,260.00 usd. El sexto factor que se identificó en
esta actividad fue el periodo de control y de acción. Cuando se lleva a cabo una
inversión, se necesita llevar controles del procedimiento y en su caso, se
necesitarían acciones para corregir el rumbo.
UPIICSA, IPN 81
ANÁLISIS
Los $ 1,260.00 usd aproximados en un mes, serían por máquina, entonces por las
10 máquinas en donde se aplicaría el cambio rápido de herramienta, el resultado
daría $ 12,600.00 usd. Una vez que se realizara esta inversión se procedería a
medir los resultados para verificar si la recuperación de la inversión seguía una
trayectoria aceptable, de lo contrario, se harían ajustes en el momento de encontrar
anomalías. La inversión comenzaría a ser recuperada a partir del mes 5,
aproximadamente en medio año. Sin embargo, no se consideró el mantenimiento
que se le proporciona al montacargas, que es aproximadamente al año de servicio.
Al término de este análisis, aun no se tenía esa información, así como la
depreciación del equipo.
4.7 IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO RÁPIDO DE HERRAMIENTA (1ra Sección)
La propuesta de implementación se dividió en dos secciones, la primera sección fue
dedicada al cambio de materia prima. La segunda sección hizo mención de los
ajustes. Sin embargo, la segunda sección quedo para ser continuada en futuras
investigaciones, aun así, se comenzó con una parte del desarrollo.
RESULTADOS
Se aplicó la herramienta de manufactura esbelta conocida como la teoría del cambio
rápido de herramienta al proceso de Cambio de Material, (1ra Sección) y al proceso
UPIICSA, IPN 82
de Ajustes de Maquina, (2da Sección). Con esta herramienta se visualizó la
reducción de tiempo en el cambio de material, en el proceso de enrolladoras.
Se identificó el tiempo de ajuste interno y el tiempo de ajuste externo. Se entiende
como ajuste interno cuando la maquina esta parada y se entiende como externo,
mientras la maquina está trabajando. Al no existir un procedimiento en cuanto al
cambio de materia prima, se genera el supuesto que no hay ajustes externos. De
esta manera se tiene el esquema 9, donde se muestra la cronología de actividades
al principio de la investigación. El séptimo factor identificado en esta actividad fue la
integración de equipos de trabajo. Este factor determino la ausencia de formación
de equipos para que la implementación siguiera un curso normal. El proyecto de
investigación y de implementación necesito ser conocido por todos los integrantes
de la organización, sin embargo, no se dio apertura debido a que existe un modelo
de trabajo conocido como silos de poder.
ANÁLISIS
Los ajustes internos se agruparon de la siguiente manera:
7. Búsqueda del montacargas.
8. Búsqueda de alguien que sepa mover el montacargas.
9. Uso del montacargas.
10. Retirar materia prima restante.
11. Colocación de materia prima.
12. Ajustes de materia prima.
UPIICSA, IPN 83
Los ajustes externos se agruparon de la siguiente manera:
6. Llevar materia prima a pie de máquina.
7. Ir por herramientas para desempacar la materia prima.
8. Desempacar la materia prima.
9. Revisión de la materia prima.
10. Ir a pedir materia prima al almacén.
Se hace una conversión de ajustes internos a ajustes internos como sea posible.
Entonces se tiene que: la búsqueda de montacargas y la búsqueda de alguien que
pueda mover el montacargas. Estos dos ajustes, al tener el montacargas y el
operador capacitado, entonces estarían disponibles para realizar la maniobra. Los
ajustes externos quedarían de la siguiente manera:
Ajustes externos:
8. Llevar la materia prima a pie de máquina.
9. Ir por herramientas para desempacar la materia prima.
10. Desempacar la materia prima.
11. Revisión de la materia prima.
12. Ir a pedir materia prima al almacén.
13. Búsqueda del montacargas. (Montacargas en un lugar definido)
14. Búsqueda de alguien que sepa mover el montacargas. (Operadores
capacitados)
UPIICSA, IPN 84
Los ajustes internos quedaron de la siguiente manera:
5. Uso del montacargas.
6. Retirar materia prima restante, (en dado caso que).
7. Colocación de materia prima.
8. Ajustes de materia prima.
El tiempo que se ahorra en los ajustes externos es de 63 min en un turno. Esto deja
un tiempo de 10 min para los ajustes internos. El promedio por turno quedaría de
10 min por cambio de materia prima.
UPIICSA, IPN 83
LIMITACIONES
Esta investigación se limitó al proceso de producción de “Enrolladoras”, indicando
solamente las causas y subcausas que generan el desperdicio de “Espera”. Los
factores que se tomaron como caso de estudio fueron, “El Cambio de Materia Prima”
y “Los Ajustes”. Las subcausa originada de “El Cambio de Materia Prima” que fue
“Falta de Montacargas” se limitó a la propuesta de adquirir el equipo y a la
capacitación de 10 trabajadores. La causa de “Los Ajustes” solamente hizo mención
de los herramentales necesitados para la elaboración de las órdenes de trabajo que
resultaron con mayor número de frecuencia en los dos últimos años. Esta 2da
sección quedo iniciada solamente para ser continuada en futuras investigaciones.
UPIICSA, IPN 84
CONCLUSIONES
El primer factor identificado fue el de sistema de prioridades. El dar prioridad a una
o varias órdenes de trabajo no necesariamente fue erróneo, sin embargo, el cambio
constante de prioridades ocasionó que se utilizaran recursos en el día en que
estuvieron siendo planeadas y organizadas. Estos recursos, indudablemente
repercutieron en gasto monetario, asimismo como en el incremento de tiempo de
espera de las órdenes que serían fabricadas.
El segundo factor identificado fue la concentración del conocimiento. Al tener en un
grupo de trabajadores de veinte personas a solamente cuatro o cinco que
desarrollen conocimiento, generó un desbalance en el orden y eficiencia de las
actividades. Esto creó un círculo vicioso que hizo más lento el aprendizaje de unos
muchos y concentro el conocimiento en unos cuantos. El tiempo que esperó una
persona por ayuda, por una orden de trabajo, por materia prima o simplemente
porque no sabía que era lo que seguía, incrementó la espera de las órdenes de
producción.
El tercer factor identificado fue la multitarea. El personal que realizo multitareas
durante la estancia de investigación, se vio forzado a realizar más de cuatro tareas
a la vez, lo que significó que no terminaba una y tenía que dejarla para continuar
con otra. Esto se repitió todos los días. Las multitareas no son del todo equivocadas,
sin embargo, hubo personas con carga laboral muy tranquila y pudieron haber
ayudado en estas actividades. De esta manera se presentó el aumento en el
desperdicio de espera porque simplemente no se podía terminar una tarea a la vez.
UPIICSA, IPN 85
El cuarto factor identificado fue la falta de procedimiento. No había procedimiento
de cambio de materia prima. Esto originó que la materia prima fuera pedida y
cambiada en un ritmo diferente al de paro total de máquina. Se dio un poco de mayor
importancia al ajuste de máquina, puesto que el ajuste de maquina llevaba en
promedio alrededor de seis horas. En este tiempo podían cambiar la materia prima
y continuar con la espera del ajuste de máquina herramienta. No obstante, esto se
hacía tanto en cambio de materia prima para continuar con una orden de trabajo,
como para el cambio de producto.
El quinto factor identificado fue el riesgo de inversión. Todas las organizaciones
conocen de los riesgos de inversión, sin embargo, es un hecho que se incluye de
alguna manera en la mejora continua de los procesos. Fue muy difícil que se
realizara una inversión debido a que primero la empresa quiso optimizar sus equipos
existentes, no obstante, se ha perdido en ese camino por varios años y volvió a caer
en las mismas prácticas y costumbres laborables.
El sexto factor identificado fue el periodo de control y de acción. Este factor ocurrió
cuando no existió ningún informe o histórico que indicara como se medían las
mejoras realizadas en la empresa. Se presentaron algunos casos donde no se podía
comprobar algunas inversiones realizadas en el pasado, no se podían validar y esto
redujo mucho la confianza en la aplicación de la inversión para este proyecto.
El último factor, pero no menos importante fue la integración de equipos de trabajo.
Los trabajadores y personal de confianza involucrados en este proceso no tenían la
misma idea de lo que se estaba llevando a cabo para ese momento. La falta de
interés en los proyectos por parte de los trabajadores y la apatía de los empleados
por tomar en cuenta a los trabajadores, genero una brecha que aumentaría la
UPIICSA, IPN 86
resistencia de llevar a cabo el proyecto y por consecuencia, el incremento de tiempo
de espera al no existir comunicación entre colaboradores.
El proceso de producción en la empresa, que fue objeto de estudio por parte de esta
investigación, genero una perspectiva global de lo que existe en muchas empresas
mexicanas. Generalmente en las MIPYMES ocurren factores que incrementan los
desperdicios de manera significativa. El día a día laboral absorbe al personal de
cualquier nivel jerárquico de la empresa obstaculizando los procedimientos y las
buenas prácticas.
Los factores que incrementan el desperdicio se vuelven una costumbre debido a
que los esfuerzos que se generan por parte de algunos empleados o trabajadores,
eventualmente son aislados. Estas empresas, en su mayoría, intentan implementar
metodologías, técnicas o filosofías que solamente son llevadas a cabo por un
periodo de tiempo muy corto.
La metodología manufactura esbelta es progresiva y de largo tiempo para su
implementación, sin embargo, pareciera que la velocidad y la flexibilidad con la que
se mueven los procesos de producción en el mundo, no van con el mismo ritmo que
los periodos de recuperación de las inversiones que se hacen utilizando las
herramientas de manufactura esbelta. No obstante, en esta empresa, se pretende
ir al mismo ritmo y lograr bajar los desperdicios de una manera consiente en los
problemas que se suscitan día con día, de tal manera que los paradigmas presentes
en el proceso de producción desaparezcan y se integren los esfuerzos para realizar
los objetivos de la empresa, que exista un alineamiento entre esfuerzos y objetivos.
Asimismo, evitar que la implementación de las herramientas de manufactura esbelta
se vuelva una moda pasajera, sino que se vuelva un beneficio para el rendimiento
de las organizaciones.
UPIICSA, IPN 87
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ANEXO 1
Al comienzo de la investigación se hizo un resumen de los conceptos que la
investigación llevaría a cabo. El resultado obtenido fue en la generación de palabras
clave para la búsqueda de esos conceptos. Las palabras clave obtenidas fueron las
siguientes: “Lean” y “Manufacturing”. Estas palabras se introdujeron en campos
separados para una mejor respuesta en la búsqueda de información. El primer
resultado que genero esta primera búsqueda fue de 397 artículos encontrados.
Después se hizo un filtro seleccionando las casillas de artículos científicos,
ingeniería e investigación de operaciones y el resultado arrojado fue de 240
artículos. Se leyeron los abstracts de los artículos y se redujo la cantidad a 108 y
fueron descargados de la web of knowledge por medio de la opción “guardar en
archivo Excel”. Con esto se obtuvo la base de datos con la que se comenzaría a
trabajar. El acceso a la base de datos de web of knowledge se consigue en las
instalaciones del IPN. Se siguen los siguientes pasos para el acceso:
1 Se introduce la palabra wokinfo en el browser de la ventana abierta del buscador,
en este caso se seleccionó el buscador google, y se da enter. Entonces aparece
el enlace de web of knowledge, luego se da click para ingresar.
2 En la página que se ha ingresado aparecerá un browser en el cual se puede
desplegar el submenú y entonces se da click en “Access to web of knowledge”.
3 Una vez en esta página, encontraremos campos de búsqueda por temas y
títulos, las palabras clave deberán ir entre comillas para su búsqueda. Existen
campos para delimitar la búsqueda.
4 Es recomendable que se disponga de suficiente tiempo para realizar las
búsquedas, debido a la cantidad gigante de resultados a la búsqueda con los
que se puede encontrar para los temas de investigación.
5 Leer los abstracts de los artículos que contienen las palabras clave y seleccionar
aquellos que convengan para el tema de investigación, en este caso fueron
seleccionados los artículos que habían implementado manufactura esbelta en
empresas y reducido el desperdicio.
UPIICSA, IPN 94
ANEXO 2
Representación General del Enfoque de Procesos de la Empresa.
Producto
Clientes,
Requisitos,
Expectativas
Satisfacción
del Cliente
Proveedores
Mejora Continua
Planeacion del Negocio
Satisfaccion del Cliente
Revision de la Direccion
Operaciones
EspecialesFormadoras Deslizadoras Enrolladoras
Control de Produccion
Pintura Troquelado Maquinado
VentasPlaneacion de Calidad
Compras
Embarques
Credito y Cobranza
Inspeccion Final
MateriaPrima
Compras Compras Compras
MateriaPrima
MateriaPrima
MateriaPrima
MateriaPrima
Mantto.
MateriaPrima
Recibo
UPIICSA, IPN 95
ANEXO 3
El software Minitab fue usado para obtener el diagrama de Pareto. Para ello se
utilizaron los siguientes pasos:
Se capturan los datos en la columna C1 (tipo de error o causa).
Se capturan los datos en la columna C2 (número de veces que se repite).
Se selecciona: Stat>Quality Tools>Pareto Chart
Escoja la opción “Chart defects table”.
En el campo “labels in” se selecciona: C1 y en “Frecuencies in” se
selecciona: C2.
Se define “Combine defects alter the first 80%”.
Se da click en “ok”.
El diagrama de Pareto será desplegado y mostrará los resultados obtenidos
UPIICSA, IPN 96
ANEXO 4
Escala de calificaciones y definiciones.
Intensidad de
Importancia Definición Explicación
1 Igual Importancia Dos actividades contribuyen
igualmente a un objetivo.
3 Ligera importancia de una sobre la otra. Hay evidencia que favorece a una
actividad sobre la otra, pero no es
concluyente.
5 Esencial o Fuerte importancia. Existe buena evidencia y un criterio
lógico para mostrar que una es más
importante.
7 Importancia demostrada. Existe evidencia concluyente para
mostrar la importancia de una
actividad sobre la otra.
9 Importancia absoluta. La evidencia en favor de una actividad
sobre la otra está en el orden de
afirmación más alto posible.
2,4,6,8 Valores intermedios entre dos
calificaciones adyacentes.
Existe compromiso entre dos valores.
Recíprocos Si la actividad i tiene alguno de los
valores no nulos asignado a ella
cuando es comparada con la actividad
j, entonces j tiene el valor reciproco
cuando se compara con i.
Escala de Saaty de importancia relativa (Saaty, 2005).
UPIICSA, IPN 97
ANEXO 5
Comparaciones y Calificaciones de la Causa 1 contra la 2, 3, 4, 5, 6, 7,8 y 9.
Operador
1 Operador
2 Operador
3 Operador
4 Operador
5
Falta de Ajustador
VS Ajustes 1/5 9 8 1 8
Mantto. 1/7 9 8 8 8
S/operador 4 9 1/9 1 8
Mediciones 4 9 1 8 8
Cambio de Material
1/6 9 1/9 1/9 1/9
Peso del producto
4 9 8 8 8
Reajustes 4 9 8 1 1
Falta de Rediles
4 9 8 1 8
Elaboración propia. Organización de las calificaciones. 2015
Comparaciones y Calificaciones de la Causa 2 contra la 3, 4, 5, 6, 7,8 y 9.
Operador
1 Operador
2 Operador
3 Operador
4 Operador
5
Ajustes VS
Mantto. 1/7 8 5 8 7
S/operador 5 8 1/9 1 7
Mediciones 4 9 1 8 8
Cambio de Material
1/6 8 1/9 1/9 1/9
Peso del producto
5 8 1/6 8 8
Reajustes 5 8 1 1 1/8
Falta de Rediles
5 8 5 1 7
Elaboración propia. Organización de las calificaciones. 2015
UPIICSA, IPN 98
Comparaciones y Calificaciones de la Causa 3 contra la 4, 5, 6, 7,8 y 9.
Operador 1 Operador 2 Operador 3 Operador 4 Operador 5
Mantto. VS S/operador 7 5 1/9 1/8 6
Mediciones 7 5 1/8 2 1
Cambio de Material
7 5 1/9 1/9 1/9
Peso del producto
7 5 1/6 1/5 6
Reajustes 7 5 1/5 1/8 1/8
Falta de Rediles
7 5 4 1/8 6
Elaboración propia. Organización de las calificaciones. 2015.
Comparaciones y Calificaciones de la Causa 4 contra la 5, 6, 7,8 y 9.
Operador 1 Operador 2 Operador 3 Operador 4 Operador 5
S/operador VS Mediciones 1 3 9 8 1/6
Cambio de Material
1/6 1 1 1/9 1/9
Peso del producto
2 3 9 8 1
Reajustes 1 3 9 1 1/8
Falta de Rediles
2 1 9 1 4
Elaboración propia. Organización de las calificaciones. 2015
Comparaciones y Calificaciones de la Causa 5 contra la 6, 7,8 y 9.
Operador 1 Operador 2 Operador 3 Operador 4 Operador 5
Mediciones VS
Cambio de Material
1/6 1/3 1/9 1/9 1/9
Peso del producto
2 1 8 1/5 6
Reajustes 1 1 8 1/8 1/8
Falta de Rediles
2 1/3 8 1/8 6
Elaboración propia. Organización de las calificaciones. 2015.
UPIICSA, IPN 99
Comparaciones y Calificaciones de la Causa 6 contra la 7,8 y 9.
Operador 1 Operador 2 Operador 3 Operador 4 Operador 5
Cambio de Material
VS Peso del producto
6 3 9 9 9
Reajustes 6 3 9 9 9
Falta de Rediles
6 1 9 9 9
Elaboración propia. Organización de las calificaciones. 2015
Comparaciones y Calificaciones de la Causa 7 contra la 8 y 9.
Operador 1 Operador 2 Operador 3 Operador 4 Operador 5
Peso del producto
VS Reajustes 1/2 1 6 1/8 1/8
Falta de Rediles
1 1/3 6 5 4
Elaboración propia. Organización de las calificaciones. 2015
Comparaciones y Calificaciones de la Causa 8 contra la 9.
Operador 1 Operador 2 Operador 3 Operador 4 Operador 5
Reajustes VS Falta de Rediles
2 1/3 5 1 8
Elaboración propia. Organización de las calificaciones. 2015
UPIICSA, IPN 100
ANEXO 6
Obtención de los Promedios, en base a criterios.
Falta de Ajustador
VS Ajustes 6.500
Mantto. VS S/operador 1.230
Mantto. 8.250 Mediciones 3.750
S/operador 5.500
Cambio de Material
0.544
Mediciones 6.000
Peso del producto
1.470
Cambio de Material
0.120
Reajustes 0.642
Peso del producto
7.400
Falta de Rediles
5.500
Reajustes 4.600
Falta de Rediles
6.000
S/operador VS Mediciones 5.250
Cambio de Material
0.477
Ajustes VS Mantto. 7.000
Peso del producto
4.600
S/operador 5.250 Reajustes 3.500
Mediciones 6.000
Falta de Rediles
3.400
Cambio de Material
0.120
Peso del producto
7.250
Mediciones VS Cambio de Material
0.166
Reajustes 3.750
Peso del producto
4.250
Falta de Rediles
5.200
Reajustes 2.050
Falta de Rediles
1.319
Peso del producto
VS Reajustes 0.437
Cambio de Material
VS Peso del producto
7.200
Falta de Rediles
4.000
Reajustes 7.200
Falta de Rediles
6.800
Reajustes VS Falta de Rediles
4.000
Promedios obtenidos al tomar en cuenta los criterios correspondientes. (Mercado, 1991)
UPIICSA, IPN 101
ANEXO 7
Matriz de evaluación entre las Causas.
Falta de Ajustador
Ajustes Mantto. S/operador Mediciones Cambio
de Material
Peso del producto
Reajustes Falta de Rediles
Falta de Ajustador
1 6.5 8.25 5.5 6 0.12 7.4 4.6 6 43371.38520 3.275 24.3
Ajustes 0.1538 1 7 5.25 6 0.12 7.25 3.75 5.2 575.50500 2.026 15.0
Mantto. 0.1212 0.1429 1 1.23 3.75 0.544 1.47 0.642 5.5 0.22553 0.847 6.3
S/operador 0.1818 0.1905 0.8130 1 5.25 0.47 4.6 3.5 3.4 3.80307 1.16 8.6
Mediciones 0.1667 0.1667 0.2667 0.1905 1 0.16 4.25 2.05 1.319 0.00259 0.515 3.8
Cambio de Material
8.3333 8.3333 1.8382 2.1277 6.25 1 7.2 7.2 6.8 598404.25532 4.384 32.5
Peso del producto
0.1351 0.1379 0.6803 0.2174 0.2353 0.1389 1 0.437 4 0.00016 0.378 2.8
Reajustes 0.2174 0.2667 1.5576 0.2857 0.4878 0.1389 2.2883 1 4 0.01600 0.631 4.7
Falta de Rediles
0.1667 0.1923 0.1818 0.2941 0.7582 0.1471 0.2500 0.2500 1 0.00001 0.278 2.1
13.494
Matriz de evaluaciones de la priorización de calificaciones 1. (Mercado, 1991).
UPIICSA, IPN 102
ANEXO 8
Comparaciones y Calificaciones de la Subcausa 1 contra la 2, 3, 4, 5, 6, y 7.
1er Operador 2do Operador 3er Operador
No hay Montacargas
VS Exceso de Maniobras
8 1 1
Colocación del Rollo
8 9 1/9
Layout de las instalaciones 1/9 1 8
Falta de Operador
1/9 1 8
Solicitud de traslado
8 1 8
Stock 1 1 1
Elaboración propia. Organización de las calificaciones. 2015
Comparaciones y Calificaciones de la Subcausa 2 contra la 3, 4, 5, 6 y 7.
1er Operador 2do Operador 3er Operador
Exceso de Maniobras
VS Colocación del Rollo
1/7 9 1/9
Layout de las instalaciones
1/9 1 8
Falta de Operador
1/9 1 8
Solicitud de traslado
1/7 1 8
Stock 1/8 1 1
Elaboración propia. Organización de las calificaciones. 2015
UPIICSA, IPN 103
Comparaciones y Calificaciones de la Subcausa 3 contra la 4, 5, 6 y 7.
1er Operador 2do Operador 3er Operador
Colocación del Rollo
VS Layout de las instalaciones
1/9 1/9 9
Falta de Operador 1/9 1/9 9
Solicitud de traslado
1 1/9 9
Stock 1/8 1/9 9
Elaboración propia. Organización de las calificaciones. 2015
Comparaciones y Calificaciones de la Subcausa 4 contra la 5, 6, y 7.
1er Operador 2do Operador 3er Operador
Layout de las instalaciones
VS Falta de Operador
1 1 1
Solicitud de traslado
9 1 1/7
Stock 9 1 1/8
Elaboración propia. Organización de las calificaciones. 2015
Comparaciones y Calificaciones de la Subcausa 5 contra la 6 y 7.
1er Operador 2do Operador 3er Operador
Falta de Operador VS Solicitud de traslado
9 1 1/7
Stock 9 1 1/8
Elaboración propia. Organización de las calificaciones. 2015
Comparaciones y Calificaciones de la Subcausa 6 contra la 7.
1er Operador 2do Operador 3er Operador
Solicitud de traslado
VS Stock 1/8 1 1/8
Elaboración propia. Organización de las calificaciones. 2015
UPIICSA, IPN 104
ANEXO 9
Tabla 24. Obtención de los Promedios, en base a criterios.
No hay Montacargas
VS Exceso de Maniobras
3.33
Colocación del Rollo
VS Layout de las instalaciones
0.111
Colocación del Rollo
8.500
Falta de Operador
0.111
Layout de las instalaciones
4.500
Solicitud de traslado
5.000
Falta de Operador
4.500
Stock 0.118
Solicitud de traslado
5.660
Stock 1.000
Layout de las instalaciones
VS Falta de Operador
1
Exceso de Maniobras
VS Colocación del Rollo
0.126
Solicitud de traslado
5
Layout de las instalaciones
4.500
Stock 5
Falta de Operador
4.500
Solicitud de traslado
4.500
Stock 0.708
Falta de Operador
VS Solicitud de traslado
5
Stock 5
Solicitud de traslado
VS Stock 0.25
Promedios obtenidos al tomar en cuenta los criterios correspondientes. (Mercado, 1991).
UPIICSA, IPN 105
ANEXO 10
Matriz de evaluación entre las Subcausas.
No
hay
Mo
nta
carg
as
Exce
so d
e
Man
iob
ras
Co
loca
ció
n
de
l Ro
llo
Layo
ut
de
los
eq
uip
os
Falt
a d
e
Op
era
do
r
Solic
itu
d d
e tr
asla
do
Sto
ck
No hay Monta cargas
1 3.333 8.5 4.5 4.5 5.6 1 28.433
0.2371 23.71
Exceso de Maniobras
0.300 1 0.126 4.5 4.5 4.5 0.708 15.634
0.1303 13.04
Colocación del Rollo
0.117 7.936 1 0.111 0.111 5 0.118
14.394
0.1200 12.00
Layout de los equipos
0.222 0.222 9.009 1 1 5 5 21.453
0.1789 17.89
Falta de Operador
0.222 0.222 9.009 1.000 1 5 5 21.453
0.1789 17.89
Solicitud de traslado
0.178 0.222 0.200 0.200 0.200 1 0.25 2.2507
0.0187 1.88
Stock 1 1.412 8.474 0.200 0.200 4.000 1 16.287 0.1358 13.58
119.90
Matriz de evaluaciones de la priorización de calificaciones 2. (Mercado, 1991).
UPIICSA, IPN 106
ANEXO 11
Se realiza un análisis de la distribución de las llegadas al almacén para pedir materia
prima, utilizando la metodología de la “teoría de filas”. Con esta misma metodología
también se analizó la distribución de los tiempos de servicio. El análisis se basó
sobre la notación de Kendall M/M/1, la cual nos indica que la primera M se refiere a
que es “Markoviana” y que su distribución, en este caso para la distribución de
llegadas de los clientes internos al almacén, es de tipo “Poisson”. La segunda M se
refiere a “Markoviana” y que su distribución, en este caso para la distribución de los
tiempos de servicio que el almacén presta a los clientes internos, es de tipo
“Exponencial”. Por último, no obstante menos importante, se tiene al número 1, el
cual indica que hay un solo servidor o prestador de servicio. (Barry Render, 2006)
Con este análisis se pretendió tener una referencia de los tiempos promedio que
ocurren en la interacción de clientes internos y el proveedor interno, el tiempo
promedio que los clientes internos esperan a ser atendidos y las llegadas de éstos
al proveedor del servicio. Para realizar este análisis se documentaron los tiempos
observados durante cinco días en el área de enrolladoras. Las siete ecuaciones de
“filas” del modelo de un solo canal, se presentan a continuación:
Tiempo medio entre llegadas = 1
λ
Tiempo medio entre servicios = 1
µ
1.- Número promedio de clientes o unidades en el sistema. Se entiende también el número
de personas que hacen fila más el número al que se atiende en ese momento.
𝐿𝑠= λ
𝛍 − λ (1)
2.- Tiempo promedio que un cliente gasta dentro del sistema. Es el tiempo que pasa en la
fila más el tiempo en que es atendido.
𝑊𝑠= 1
𝛍 − λ
(2)
UPIICSA, IPN 107
3.- Tiempo promedio que un cliente gasta en la fila.
𝑊𝑞= λ
𝜇 ( 𝜇 − λ )
(3)
4.- Numero promedio de clientes que están formados en la fila.
𝐿𝑞= λ
2
𝜇 ( 𝜇 − λ )
(4)
5.- Factor de Utilización del sistema o probabilidad de que se utiliza la instalación de
servicio.
𝜌 = λ
𝜇 (5)
6.- Porcentaje de tiempo ocioso, o es la probabilidad de que nadie se encuentre dentro del
sistema.
Po = 1 − λ
𝜇 (6)
7.- Probabilidad de que se encuentren n clientes en el sistema.
𝑃 = 1 − (λ
𝜇) (
λ
𝜇)
𝑛 (7)
Distribución de los datos tipo Exponencial.
Representación gráfica de los tiempos obtenidos tipo exponencial. 2015.
11
7
0
1 1 1
0 A 30 31 A 60 61 A 90 91 A 120 121 A 150 151 A 180
Distribucion de Llegadas al Alamacén
UPIICSA, IPN 108
Distribución de los datos tipo Poisson.
Representación gráfica de los tiempos obtenidos tipo Poisson. 2015.
0
12
3 3
12
01
0 A 10 11 A 20 21 A 30 31 A 40 41 A 50 51 A 60 61 AL 70 71 AL 80
Distribución de los tiempos de Servicio
UPIICSA, IPN 109
ANEXO 12
Opción 1.- Contratar a un operador de montacargas y comprar un montacargas.
El contratar a un operador significa que se tendría que incrementar el gasto
operacional en el tiempo indefinido y el tiempo de recuperación de la inversión sería
más prolongado. El costo debería ser menor si se capacita a un operador, ya que el
tiempo que esté en capacitación, sería visto como inversión, que podría ser
recuperado en un tiempo más corto. Asimismo, la compra de un montacargas. No
obstante, la empresa considero que no era necesario contratar a un operador, ya
que podía capacitar a un trabajador ya contratado.
Opción 2.- Capacitar a un trabajador y comprar el montacargas.
La capacitación del trabajador y la compra del montacargas serian vistas como una
inversión que debería recuperarse. En el momento, incrementaría el costo
operacional y el inventario, sin embargo, los resultados esperados en un periodo de
tiempo comenzarían a incrementar el rendimiento. Al final de la recuperación de la
inversión la empresa tendría el bien tangible propio y el bien intangible en el
conocimiento de sus operadores al estar capacitados.
Opción 3.- Contratar a un operador y rentar el montacargas.
El análisis arrojo como resultado la opción número tres. Este resultado fue
seleccionado por tener el mismo gasto operacional que un trabajador que ya este
contratado por la empresa. El costo de la capacitación no está incluido en esta
opción y la renta del equipo, eventualmente es de un costo más bajo. Esto quiere
decir que el gasto operacional, a través de los meses posteriores incrementaría el
tiempo de recuperación de la inversión.
Opción 4.- Capacitar a un trabajador y rentar el montacargas.
La capacitación del trabajador puede apreciarse como una inversión que puede ser
recuperada en un periodo de tiempo, sin embargo, el costo en la renta del
UPIICSA, IPN 110
montacargas tendría un gasto operacional, que podría ser recuperado en un tiempo
prolongado y estaría sujeto a mantenimientos con posible cargo adicional.
Opción 5.- Contratar a un operador de montacargas y reparar el montacargas
propio.
El contratar a un operador significa que se tendría que incrementar el gasto
operacional en el tiempo indefinido y el tiempo de recuperación de la inversión sería
más prolongado. Por otra parte, la reparación del montacargas cuesta
aproximadamente $3000 pesos a la semana. Esto indica que no es más viable la
reparación.
Opción 6.- Capacitar a un operador de montacargas y reparar el montacargas
propio.
La capacitación del operador se puede apreciar como una inversión, sin embargo,
la reparación del montacargas no se puede ver como inversión, sino como gasto
operacional de estar reparándolo en promedio cada semana.
De esta manera, se puede decir que con las evidencias descritas, la mejor opción
fue la número 2, la cual dice que se capacite a 10 trabajadores propios y que se
compre el montacargas. Ambos conceptos fueron vistos como una inversión, la cual,
puede ser recuperada en un periodo de tiempo. Esta inversión estaría enfocada en
aumentar el rendimiento, reducir el inventario y el gasto operacional