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Universidad de los Andes

Centro Interdisciplinario de Estudios sobre Desarrollo Maestría en Estudios Interdisciplinarios sobre Desarrollo

Analisis de las Competencias de Inteligencia Social y Liderazgo Trasformacional para el

Desempeño Gerencial de Líderes de RSE con Orientación al Desarrollo

Presentado por: Vicente Alfonso Maldonado Rodríguez

Dirigida por: Ángela Pinilla

Tesis en Investigación para optar por el Título de Magister en Estudios Inerdisciplinarios sobre Desarrollo

Bogotá, D.C. Enero de 2016

Tabla de contenido

Introducción .............................................................................................................................. 4Formulación y descripción del problema ............................................................................... 6Objetivos ................................................................................................................................. 9

Objetivo General ................................................................................................................ 9Comprender la importancia que las competencias de inteligencia social y liderazgo

transformacional tienen para el desarrollo del líder de RSE. ................................................ 9Objetivos Específicos ......................................................................................................... 9

Marco Teórico ........................................................................................................................ 10Inteligencia Social ................................................................................................................ 11Liderazgo transformacional .................................................................................................. 16

Planteamiento metodológico ................................................................................................. 19Instrumentos ..................................................................................................................... 20

Protocolo de Aplicación del Instrumento ............................................................................. 21Fase 1: Apertura .............................................................................................................. 21Fase 2: Exploración ......................................................................................................... 21Fase 3: Análisis ................................................................................................................ 22

Participantes ......................................................................................................................... 22Resultados ............................................................................................................................... 24Discusión de los resultados .................................................................................................... 32Conclusiones ........................................................................................................................... 37Trabajos citados ......................................................................... ¡Error! Marcador no definido.ANEXOS ................................................................................................................................. 45

3

Resumen

Los líderes que trabajan el tema de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) no han

desarrollado su inteligencia social, ni comprendido el impacto que esta tiene en el resultado de su

trabajo. Estos líderes deben desarrollar competencias de inteligencia social que les permitan

mejorar la calidad de vida de aquellos a quienes van dirigidos los programas de RSE. Es así

como el líder de RSE debe aprender a ejercer su influencia para que la empresa opere con un

enfoque de desarrollo de capacidades de quienes hacen parte de sus grupos de interés y son

influidos por las acciones de RSE, y observe la manera como las políticas empresariales afectan

las oportunidades y las libertades de estas personas. Esta investigación busca analizar las

competencias de inteligencia social necesarias para que un líder pueda gerenciar la RSE con

orientación al desarrollo de sus grupos de interés. Se analizan las competencias de inteligencia

social y liderazgo transformacional para conocer su pertinencia y establecer nuevas categorías y

competencias profesionales asociadas. La metodología de esta investigación es exploratoria y

cualitativa, realizada a través de métodos visuales de recolección de información y análisis de

contenido. Las competencias mejor puntuadas son la conciencia grupal/organizacional, las

relaciones interpesonales y el liderazgo transformacional. Para desarrollar estas competencias, el

profesional de RSE debe pasar por un proceso de fortalecimiento personal y profesional que le

facilite conocer características de sí mismo y resolver interferencias psicológicas, sociales y

laborales que afecten su desempeño como líder de RSE. Ante los nuevos retos , es preciso pensar

una ruta de desarrollo del líder de RSE fundamentado en la ampliación de conciencia. Los

resultados de esta investigación no son generalizables, brinda las bases para que nuevos

investigadores realicen profundizaciones en el campo de la relación entre el liderazgo

transformacional, la RSE y la inteligencia social.

4

Palabras clave: Liderazgo transformacional, inteligencia social, responsabilidad social

empresarial, métodos visuales de recolección de información.

Introducción

La responsabilidad social empresarial o corporativa se ha definido ampliamente en los últimos

años (Gallo, 1980); (Prado, Flores, Pratt, & Ogliastri, 2004). En términos generales, el concepto

de RSE implica una visión integral de la sociedad y su desarrollo, en la cual la razón de ser del

crecimiento económico y la productividad es mejorar la calidad de vida de las personas (Borrero

& Mellizo, 2004), fortalecer las instituciones democráticas (Nussbaum, 2012) garantizando las

libertades y derechos de las personas (Abreu, 2012). En este trabajo se utilizará el término RSE

como:

El compromiso que asume una empresa para contribuir al desarrollo económico sostenible

por medio de la colaboración con sus empleados, sus familias, la comunidad local y la

sociedad en pleno, con el objeto de mejorar la calidad de vida (Correa, Flynn, & Amit,

2004).

Este concepto de RSE ha suscitado un nuevo contexto para los negocios durante las últimas

dos décadas, pues los directores ejecutivos y las juntas directivas han debido entender que la

RSE es una prioridad corporativa (Senge, 2009).

El diseño de estrategias de RSE efectivas ha sido un reto para las empresas, pero ejecutarlas

es un reto aún mayor. Los ejecutivos que lideran las áreas de responsabilidad social empresarial

deben enfrentarse a la paradoja de mejorar simultáneamente los resultados financieros, la

conservación del medio ambiente y las repercusiones sociales que componen la base del

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concepto de RSE. Es posible, además, que los administradores no cuenten con los recursos

necesarios para adelantar todas las acciones que “deberían” (Epstein, 2009).

Estos administradores o líderes encargados de materializar las acciones de RSE, buscan

empresas que integren los negocios y los valores personales de los empleados. Las personas que

laboran en el ámbito de la RSE desean contribuir a la sociedad, en compañías cuyos valores

compartan, en las que sus actividades cuenten y sus opiniones importen (Senge, 2009). Este

exigente perfil de organización requiere un tipo particular de liderazgo y de visión del mundo.

Visser y Crane (2010) se preguntan si “¿pueden las personas en las organizaciones hacer la

diferencia frente a los desafíos globales como el persistente cambio climático y la pobreza?” (p.

1), ¿qué competencias requieren los líderes de la RSE para incidir en los resultados de

desempeño de las empresas en materia de RSE?

Visser y Crane (2010) han analizado el termino RSE y su relación con las personas en un

contexto de transformación organizacional y resaltan la importancia de intangibles como valores,

actitudes y creencias en la gerencia de RSE. Estos autores argumentan que la educación y la

conciencia tienen un rol crucial para lograr cambios de comportamiento. Así mismo, destacan

que el alcance y la necesidad de discreción gerencial son importantes para lograr que el cambio

suceda. El poder de la cultura corporativa en la conformación de una “historia” de consenso

sobre RSE y el papel de apoyo al liderazgo para la RSE se ve en las reflexiones actuales sobre

los estilos de liderazgo y su impacto en el pensamiento gerencial a largo plazo (Visser & Crane,

2010). Para estos autores, aún hay que investigar sobre las razones que impulsan a las personas a

ser gerentes de RSE y cómo la actividad gerencial los afecta en sus intereses y acciones

personales al interactuar con los intereses y acciones empresariales.

6

En relación con las prácticas de RSE y su vínculo con los comportamientos de liderazgo que

afectan la actividad gerencial del líder, Visser y Crane (2010) han encontrado que los valores de

las personas influyen en la sensibilidad social de las empresas y su comportamiento en relación

con el medio ambiente. Hemingway y MacLagan (2004) sugieren que estos valores se expresan

principalmente mediante la discreción administrativa, entendida como la capacidad del líder de

RSE para no forzar a la organización a tener comportamientos para los cuales aún no está

preparada. Bansal y Roth (2000) sostienen que dichos valores se manifiestan en la forma como

se toman decisiones gerenciales.

Por otra parte, se evidencia que existen líderes de RSE que no cuentan con competencias

gerenciales, de la misma manera que, existen gerentes de RSE que no cuentan con competencias

de liderazgo (Visser & Crane, 2010).

Se encuentran pocos estudios académicos que examinen la relación entre las competencias

gerenciales y la práctica de la RSE (Sharma, 2002), (Visser y Crane, 2010). Esta investigación

examina esta relación mediante el uso de teorías del liderazgo transformacional (Northouse,

1997), la inteligencia social como parte constitutiva de las teorías de inteligencias múltiples

(Gardner, 2001); (Goleman, 2006) y la teoría de las competencias (Boyatzis & Goleman, 2001);

(Boyatzis, Stubbs, & Taylor, 2002).

Formulación y descripción del problema

Quienes trabajan en los programas de RSE no suelen ser conscientes del desarrollo de su

conciencia social, manifestada en la inteligencia social (Goleman, 2006) y menos del impacto

que esta tiene en el resultado de su trabajo. Cada persona debe desarrollar sus capacidades para

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que quienes pertenecen a los diferentes grupos de interés cuenten con mejores condiciones de

vida (Nussbaum, 2012).

Stiglitz, Sen & Fitoussi (2009) argumentan que el modelo de desarrollo económico utilizado

por las naciones y las empresas no necesariamente mejora la educación, la salud o la calidad de

la democracia. El mejoramiento de la calidad de vida de las personas a quienes van dirigidos los

programas de RSE “exige decisiones políticas inteligentes y la participación dedicada de muchos

individuos” (Nussbaum, 2012, p. 9). En este punto, el líder de RSE debe ejercer su influencia

para que la empresa opere con un enfoque de desarrollo y observe la manera como las políticas

empresariales afectan las oportunidades y las libertades de sus grupos de interés externos

(Nussbaum, 2012).

En la práctica cotidiana, se encuentran personas trabajando en RSE sin una clara identidad de

su rol dentro de la empresa y mucho menos una comprensión teórico–práctica sólida de su

impacto en la solución de problemas para el desarrollo, tales como la pobreza, la inequidad, el

cambio climático, la seguridad alimentaria y la distribución de la riqueza.

El impacto que la inteligencia social ejerce en un líder se puede observar en el caso del

accidente de la plataforma de la British Petroleum (BP) en abril de 2010, donde se vertieron al

mar más de 500 millones de litros de petróleo. Tony Hayward, director ejecutivo de la compañía,

fue nombrado consejero para afrontar el desastre y darle solución. En Junio de 2010, dado que no

logró los resultados esperados, fue retirado de la gestión de atención del desastre. Al día

siguiente de la notificación, fue visto en una regata en el Reino Unido, lo que produjo una gran

polémica sobre la importancia que le daba al impacto del desastre en sus grupos de interés

externos (El Mundo, 2010).

8

Así mismo, se ha documentado el escándalo del software fraudulento que ofrecía información

falsa sobre los niveles de emisiones contaminantes en 11 millones de vehículos diésel de la

empresa Volkswagen. Las consecuencias de esta actuación se observan en la degradación en la

calificacion de riesgos otorgada por la agencia de calificación de riesgo Standard & Poor`s, quien

argumentó que “La degradación de un peldaño en la nota de solvencia a largo plazo de A a A–,

refleja la evaluación de que Volkswagen demostró deficiencias en su gestión y gobernanza y en

su gestión de riesgos” (El Mundo, 2010).

El uso de competencias de inteligencia social y el liderazgo transformacional en estos líderes

pudieron haber mejorado los resultados de las consecuencias negativas que se produjeron para

los grupos de interés afectados y en consecuencia para la reputación de la empresa. Goleman

(2012) encontró una brecha en el desempeño entre los líderes socialmente inteligentes y los que

no lo son. Esta brecha hace referencia a la falta de atención a las consecuencias que las

decisiones gerenciales pueden tener sobre los grupos de interés. Tanto el líder de la BP como de

la Wolkswagen, omitieron ser “empáticos”, es decir, ver a través de los ojos de sus grupos de

interés (Goleman & Boyatzis, 2008) y buscar soluciones rápidas y adecuadas a sus problemas

empresariales. El uso del Liderazgo transformacional habría posicionado principios y valores, y

habría desencadenado procesos de cambio en la cultura de las empresas y así se habrían

disminuido los efectos de las externalidades ocasionadas por las decisiones gerenciales (Visser y

Crane, 2010). La globalización de las prácticas éticas implica prestar atención a la manera como

los líderes toman decisiones, aplican las regulaciones internas y materializan los códigos de buen

gobierno. Un líder ético, se ve obligado a promover culturalmente principios y valores que sean

ejemplo para la toma de decisiones gerenciales. (Jose A, 2011)

9

Objetivos

Objetivo General

Contribuir a la reflexión que tiene el fortalecimiento de competencias de inteligencia social y

liderazgo transformacional en el desarrollo de habilidades gerenciales del líder de RSE, mediante

el análisis de contenido obtenido de las entrevistas realizadas y los aportes teóricos estudiados.

Haciendo énfasis en un plan de desarrollo de competencias que permite mejorar el impacto del

dicho líder en sus grupos de interés.

Objetivos Específicos

1. Identificar cuáles son las competencias de inteligencia social y liderazgo transformaciónal

que debería tener un líder de RSE.

2. Proponer una ruta de desarrollo de competencias de inteligencia social y liderazgo

transformacional que aporte a la creación de planes de mejoramiento gerencial.

Para lograr estos objetivos, el análisis de competencias se llevará a cabo a través del uso de

métodos visuales de recolección de datos y análisis de contenido de la información brindada por

los participantes convocados a este estudio exploratorio, tomando como referencia el marco de

análisis propuesto por Goleman y Boyatzis (2008), quienes analizan la relación entre el liderazgo

transformacional (Northouse, 1997) y la inteligencia social.

Este documento está compuesto por los siguientes capítulos: el primero presenta la revisión de

literatura, donde se analizan los principales conceptos relacionados con el estilo de liderazgo

transformacional del profesional de RSE, su inteligencia social y las competencias que debe

desarrollar para tener un desempeño diferenciador, que buscque un balance entre lo económico,

lo social y lo ambiental. El segundo describe el marco analítico y metodológico que sustenta la

investigación y plantea la manera en que se llevará a cabo el estudio. El tercero presenta los

10

resultados del estudio. Finalmente, se ofrecen las conclusiones obtenidas del análisis de los

resultados.

Marco Teórico

Este capítulo examina la relación entre la Inteligencia Social, el estilo de liderazgo

transformacional y las competencias con las que debe contar el responsable de RSE de una

empresa que busque un balance entre el desarrollo económico, el desarrollo social y la

protección del medio ambiente.

Uno de los factores que pueden influir en los resultados de estrategias de RSE en las empresas

es la identificación de competencias necesarias en los líderes de RSE. Esta es un área del

conocimiento que en la actualidad está desarrollándose (Pfeffer y Fong, 2004), (Starkey,

Hatchuel, & Tempest, 2004). En este sentido, la investigación en esta área es importante porque

la RSE es una industria profesionalizante floreciente a nivel local en Colombia. Las

investigaciones que contribuyan a un mejor entendimiento del liderazgo gerencial de RSE y sus

profesionales ofrecen beneficios a un número creciente de potenciales gerentes en RSE (Visser y

Crane, 2010) y a las empresas.

La inteligencia social o habilidad social influye en el liderazgo y define la manera como el

líder se relaciona con sus grupos de interés internos y externos y su capacidad de influir en ellos

para alcanzar las metas de desarrollo integral de la sociedad. El objetivo del desarrollo integral

de la sociedad, es proporcionar un ambiente en el que las personas disfruten de una larga vida,

saludable y creativa (Nussbaum, 2012, p. 10). El líder de RSE no debe ser ajeno a este objetivo

del desarrollo integral de la sociedad, más aún cuando su responsabilidad social es ser facilitador

de cambio de perspectivas en las organizaciones donde se desempeña.

11

Tras reconocer la función del vínculo entre las competencias de inteligencia social y el

ejercicio del liderazgo en la RSE, es preciso abordar cada concepto.

Inteligencia Social

El origen del término inteligencia social es atribuido a Edward Thorndike (1920), quien le

atribuyó a este término la habilidad “para entender y ayudar a que los hombres y las mujeres, los

niños y las niñas [actúen] con sabiduría en las relaciones humanas (Thordike, 1920, citado en

(Schevarstein, 2003, p. 76). Goleman (2006) define el término inteligencia social como “el

espectro de conciencia social interpersonal que abarca desde la capacidad instantánea de

experimentar el estado interior de otra persona, hasta llegar a comprender sus sentimientos y

pensamientos e incluso situaciones socialmente complejas” (p. 132). Goleman (2006), logra

vincular el mundo emocional con el mundo social, sustentando el argumento de Schvarstein

(2003) quien ha anotado que el concepto de lo social está vinculado en términos emocionales. Un

líder que aplica la inteligencia social, tiene su atención en el presente y logra sintonía con mucha

facilidad. Es atento a sus emociones para que no interfieran con su lectura del entorno. Goleman

(2006). Los psicólogos no tienen aun muy claro cuales son las habilidades sociales y cuales las

emocionales, no es de extrañarse pues los dominios del cerebro social y el cerebro emocional se

entremezclan, todas las emociones son sociales, separarlas implica desconocer que gracias a las

experiencias sociales, se tienen emociones. Goleman (2006). Para esta investigación se hará

énfasis a las variables sociales mas que a las emocionales.

Para Goleman (2006), se debe hablar primero de conciencia social, lo que sentimos sobre los

demás, y segundo de aptitud social, lo que hacemos con esa conciencia.

La aptitud social se basa en la conciencia social y está compuesta por las siguientes variables:

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1. La sincronía o capacidad para relacionarse fácilmente a un nivel no verbal. El ser humano

está equipado biológicamente para actuar socialmente sin pensar siquiera en ello

(Bernieri,1988). Los ejecutivos líderes “en sincronía” con frecuencia hablan de sensaciones

viscerales. De hecho, el tener buenos instintos es ampliamente reconocido como una ventaja

para un líder en cualquier contexto, ya sea en la lectura del estado de ánimo de la propia

organización o en la realización de una delicada negociación con grupos de interés externos.

(Goleman y Boyatzis 2008. p. 77).

2. Presentación de sí mismo o carisma, es la capacidad para despertar en los demás las

emociones que los líderes experimentan y atraer a los demás a esa misma banda emocional.

Se puede advertir este contagio emocional en el modo en que una figura carismática se

acerca a una muchedumbre. Estas personas tienen un don especial para que los demás se

adapten a su ritmo y se contagien de sus sentimientos (Bernieri, 1988).

3. Influencia o capacidad para dar forma adecuada a las interacciones sociales, logrando obtener

el resultado social deseado de los grupos de interés internos y externos (Goleman, 2006).

4. Interés por los demás o capacidad de motivarse por las necesidades de los demás y actuar en

consecuencia. En el mundo laboral, la preocupación por asumir la responsabilidad con los

demás, crea buenos ciudadanos en la organización. Las personas que se interesan en los

demás son las más dispuestas a tomarse el tiempo y hacer esfuerzos para ayudarles. De este

modo, se ocupan de su trabajo y entienden la necesidad de cooperar con los demás para

conseguir los objetivos grupales (Goleman, 2006).

La inteligencia social como concepto y práctica se está difundiendo y posicionando en ambientes

en los que es preciso fortalecer competencias para crear y mantener comunidad. La inteligencia

social implica la capacidad de relacionarse con otros entornos con determinadas características,

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incluyendo la adecuada interpretación de lo que sucede en dicho entorno. Ser socialmente

inteligente implica tomar conciencia de la propia situación “y de la situación social de los otros,

lo que implica tener la capacidad para emprender acciones solidarias tendientes al

establecimiento de relaciones sociales equitativas” (Schvarstein, 2003. p. 81).

El líder debe desarrollar competencias de inteligencia social y liderazgo transformacional. Estas

competencias se pueden definir como comportamientos observables y medibles. Con ellas se

incrementa la probabilidad de éxito en el ejercicio gerencial de la RSE (Visser y Crane, 2010).

Las competencias de inteligencia social utilizadas en el marco de análisis de este estudio fueron

diseñadas con base en las categorías, las competencias –y sus definiciones– del Inventario de

Competencias Emocionales –ECI, siglas en inglés– (Boyatzis et al. , 2001) descrito por Hopkins

y Bilimoria (2008), Boyatzis y Goleman (1996,1999), Goleman y Hay Acquisition, (2001, 2007)

y complementadas con las competencias seleccionadas del portafolio “arquitectura de

liderazgo1“ desarrolladas por Lombardo y Eichinger (2004) (Tabla 1)2. Cada uno de los

inventarios contienen descriptores de comportamiento asociados a competencias de inteligencia

social y de liderazgo transformacional, lo cual permite contar con comportamientos fácilmente

identificables en la fase de recolección de información y análisis de la misma.

1 El Leadership Architect está basado principalmente en interpretación de los resultados de investigaciones sobre

qué aptitudes y características medulares se relacionan de manera consistente con el éxito en el liderazgo. Hay

evidencia de que las calificaciones más altas de las cartas de aptitudes del Leadership Architect® se relacionan

con el éxito en las carreras profesionales. Las calificaciones en los subconjuntos de las cartas de aptitudes del

Leadership Architect® se relacionan significativamente con las calificaciones independientes de desempeño

actual en trabajos de colaboración individual, trabajos a nivel de gerencia y trabajos a nivel de ejecutivo. 2 Hay competencias del Inventario ECI que fueron consultadas a los participantes en la fase 3 de análisis durante

diferentes momentos del levantamiento de datos.

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Es importante aclarar que la integración de los descriptores y categorías de competencias de

ambos inventarios, posee un alcance limitado por las características de las fuentes, razón por la

cual nuevas investigaciones pueden profundizar en los descriptores de competencias, para

complementar este estudio.

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Tabla 1. Categorias y Competencias de inteligencia emocional y social

CategoríasCompetenciasde

InteligenciaEmocionalySocial

Fuente

Concienciadesímismo(hacereferenciaalconocimientodelosestadosinternos,laspreferencias,recursoseintuiciones)

Concienciaemocional

BoyatzisyGoleman,1996,1999;GolemanyHayAcquisition,2001,2007

Integridadyconfianza

Lombardo,MichaelM.yEichinger,RobertW.theleadershiparchitect,LomginerLimited,2004

Autogestión(hacereferenciaalagestióndelosestadosinternos,laspreferencias,recursoseintuiciones)

Autocontrolemocional

BoyatzisyGoleman,1996,1999;GolemanyHayAcquisition,2001,2007yLombardo,MichaelM.yEichinger,RobertW.theleadershiparchitect,LomginerLimited,2004.

AdaptabilidadBoyatzisyGoleman,1996,1999;GolemanyHayAcquisition,2001,2007yLombardo,MichaelM.yEichinger,RobertW.theleadershiparchitect,LomginerLimited,2004.

OrientaciónallogroBoyatzisyGoleman,1996,1999;GolemanyHayAcquisition,2001,2007yLombardo,MichaelM.yEichinger,RobertW.theleadershiparchitect,LomginerLimited,2004.

ActitudPositiva BoyatzisyGoleman,1996,1999;GolemanyHayAcquisition,2001,2007

Paciencia Lombardo,MichaelM.yEichinger,RobertW.theleadershiparchitect,LomginerLimited,2004

Concienciasocial(Hacereferenciaalaformacomolaspersonasmanejanlasrelaciones,elconocimientodelossentimientosdelosdemás,susnecesidadesypreocupaciones)

EmpatíaBoyatzisyGoleman,1996,1999;GolemanyHayAcquisition,2001,2007yLombardo,MichaelM.yEichinger,RobertW.theleadershiparchitect,LomginerLimited,2004.

Concienciagrupal/organizacional

BoyatzisyGoleman,1996,1999;GolemanyHayAcquisition,2001,2007yLombardo,MichaelM.yEichinger,RobertW.theleadershiparchitect,LomginerLimited,2004.

Sentidodelhumor Lombardo,MichaelM.yEichinger,RobertW.theleadershiparchitect,LomginerLimited,2004

GestióndeRelaciones(serefierealahabilidadodestrezaparapropiciarlasrespuestasdeseablesdelosdemás)

Abiertoalosdemás Lombardo,MichaelM.yEichinger,RobertW.theleadershiparchitect,LomginerLimited,2004

RelacionesInterpersonales


Capacidadparaescuchar


GestióndeconflictosBoyatzisyGoleman,1996,1999;GolemanyHayAcquisition,2001,2007yLombardo,MichaelM.yEichinger,RobertW.theleadershiparchitect,LomginerLimited,2004.

InfluenciaBoyatzisyGoleman,1996,1999;GolemanyHayAcquisition,2001,2007yLombardo,MichaelM.yEichinger,RobertW.theleadershiparchitect,LomginerLimited,2004.

Desarrollodeotros(hacereferenciaalacreacióndeespaciosparaeldesarrollodecapacidadesyoportunidades)

CoachyMentorBoyatzisyGoleman,1996,1999;GolemanyHayAcquisition,2001,2007

TrabajoenequipoBoyatzisyGoleman,1996,1999;GolemanyHayAcquisition,2001,2007yLombardo,MichaelM.yEichinger,RobertW.theleadershiparchitect,LomginerLimited,2004.

Fuente: Elaboración del autor, 2015. Basada en Boyatzis y Goleman (1996,1999), Goleman y Hay Acquisition, (2001,2007), Lombardo y Eichinger (2004).

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Estas categorías de análisis y competencias facilitan entender cuáles son las competencias de

inteligencia social necesarias para que un líder gestione la RSE con orientación a resultados para

producir desarrollo en los grupos de interés externos a la organización. En el lugar de trabajo, la

inteligencia social de los directivos y los gerentes es importante, porque la forma en que

interactúan con los demás afecta el desempeño de la organización (Gardner, 2006), (Hopkins y

Bilimoria, 2008).

Liderazgo transformacional

En la actualidad, el término liderazgo es un concepto moderno y sofisticado (Bass & Bass,

1990). Páez y Yepes (2004) definen el liderazgo como “un fenómeno social que se manifiesta

cuando el gerente logra que su grupo de colaboradores se comprometa alrededor del logro de la

visión corporativa”. De los múltiples enfoques que sobre el liderazgo se han desarrollado, es el

enfoque transformacional el seleccionado para este estudio.

El liderazgo transformacional, es un estilo gerencial que transforma a las personas. El

liderazgo transformacional está relacionado con valores éticos, estándares y metas de largo

plazo. El liderazgo transformacional incluye la valoración de las motivaciones de los seguidores,

la satisfacción de sus necesidades y la manera de dirigirlos con dignidad. Es un proceso que

incluye el liderazgo carismático3, es decir, es un tipo de liderazgo orientado al desarrollo humano

en el que los seguidores se ven como personas y no como unidades productivas (Northouse,

1997). Un estilo de liderazgo como este está alineado con el enfoque de desarrollo humano

centrado en el desarrollo de capacidades de las personas (Nussbaum, 2012). Un paradigma

3 “Personas que tienen una extraordinaria influencia sobre sus seguidores, quienes se llenaban de inspiración

moral y propósito. Los seguidores experimentan una atracción magnética que trasciende su experiencia usual.”

(Bass, 1990).

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teórico del desarrollo, como lo plantea Martha Nussbaum, (2012), necesita líderes de RSE

capaces de comprometerse con la mejora de calidad de vida de sus grupos de interés externos.

De acuerdo con las teorías que vinculan la RSE con el liderazgo, Sharma (2002) considera

que hay oportunidades de investigación sobre el papel de los individuos como agentes de

cambio. Ser agente de cambio, es un rol vital del líder transformacional y es considerado un

elemento central de la inteligencia social como indicador de la capacidad que tiene el líder para

influir en los procesos de RSE.

La investigación existente, Sharma (2002) se centra en cuatro tipos de espacios o escenarios

donde se vincula el liderazgo con la inteligencia social y la RSE:

1) La función de congruencia de los valores entre gerentes y empleados y los valores de la

organización (Fryxell y Lo, 2003; Hemingway y MacLagan, 2004; Van Marrewijk y Werre,

2002).

2) La relación entre la sensibilidad individual, el conocimiento, el compromiso y la capacidad

de respuesta socio-ambiental de las empresas (Bansal y Roth, 2000; Keogh y Polonsky,

1998).

3) El impacto de tener en cuenta el medio ambiente, por los gerentes de RSE y la consecuencia

que puedan tener en sus prácticas (Fineman, 1997; Georg y Fussel, 2000; Starkey y Crane

2003).

4) El papel de los directivos de RSE como campeones, empresarios o agentes de cambio en sus

organizaciones Andersson y Bateman (2000), Prakash (2001), y Walley y Stubbs (1999).

Por su parte, Visser y Crane (2010) identifican cuatro tipos de gerentes, tipología que es

pertinente aplicar a los líderes de RSE, en términos de su rol como agentes de cambio. Un tipo es

un conjunto de competencias asociadas con fuentes de satisfacción de vida. Cada tipo –experto,

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facilitador, catalizador y activista– representa un estilo de desempeño donde el gerente líder de

RSE se sintió más cómodo y satisfecho con su ejercicio gerencial.

El tipo experto encuentra su motivación en los proyectos, se centra en la excelencia técnica

con habilidad para resolver problemas y tiene una alta orientación a los resultados. El tipo

facilitador se centra en el desarrollo de personas, en la creación de oportunidades, en el cambio

de actitudes y percepciones, y trabaja en el empoderamiento de la gente. El tipo catalizador

encuentra su motivación en los procesos de cambio, en el direccionamiento estratégico, en

actividades que le brinden una perspectiva general de la organización. Finalmente, el tipo

activista encuentra sentido a su trabajo con las comunidades, hace contribuciones para resolver

problemas como la pobreza extrema, lucha por una causa justa y deja un legado de mejoramiento

de las condiciones sociales (Visser y Crane, 2010). Las descripciones de los comportamientos

logradas por los investigadores Visser y Crane ayudan a mejorar la comprensión y el alcance de

las competencias que debe tener un líder de RSE. Esta investigación complementa los hallazgos

de los autores con la inclusión de nuevas competencias y la pertinencia de la inteligencia social y

el liderazgo transformacional en el desempeño del líder de RSE.

Lombardo y Eichinger (2004) desarrollaron una herramienta de definición de competencias

para el liderazgo denominada Arquitectura de liderazgo. Esta herramienta consta de un

portafolio de competencias definidas en sus comportamientos medulares, producto de

investigación sobre actitudes y características consistentes con el éxito en el liderazgo. Para este

estudio, se seleccionaron las competencias propuestas por Boyatzis y Goleman, (2001); Boyatzis

y Goleman (2001); Goleman y Hay, group (2007) y se complementaron con las competencias

mas pertinentes planteadas por Lombardo y Eichinger (2004)

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Tabla 2. Categorías y competencias de liderazgo transformacional.

Categorías CompetenciasdeInteligenciaEmocionalySocial Fuente

LiderazgoTransformacional.Hacereferenciaaunestilodeliderazgoqueatravésdelacalidaddelasrelacionesylainfluencia,logramovilizaraotrosenlabúsquedadeunobjetivo.

Inspiraapersonasygrupos.Generacredibilidadapartirdesuintegridad,conlacuallograinspirarconfianzaygenerarcompromisos.

BoyatzisyGoleman,1996,1999;GolemanyHayAcquisition,2001,2007yGabriunasP(2005)competenciasparaelliderazgogerencial.P,85.

Competenciasgerenciales.Hacereferenciaacapacidadesdemanejodeinformación,visiónyadministraciónderecursos.

PensamientosistémicoBoyatzisyGoleman,1996,1999;GolemanyHayAcquisition,2001,2007

ReconocimientodepatronesBoyatzisyGoleman,1996,1999;GolemanyHayAcquisition,2001,2007

Fuente: Elaboración del autor, 2015. Basada en Boyatzis y Goleman (1996,1999), Goleman y Hay Acquisition, (2001,2007), Lombardo y Eichinger (2004).

Planteamiento metodológico

Esta investigación es cualitativa, de tipo exploratorio, y se centra en la percepción de la

realidad (Colás-Bravo, Buendía, y Hernández, 2009). Esta metodología es concebida como una

aproximación abierta y flexible que considera la información obtenida como datos potenciales

que se deben analizar de forma deliberada y sistemática (Toro y Parra, 2006).

Para realizar el estudio se utilizaron métodos visuales de investigación, estos métodos utilizan

fichas, cartas, dibujos, fotografías, diagramas, formas y juegos. Con ellos, se facilita la

comprensión de situaciones que involucren relaciones, interacciones y asociaciones como la

comprensión de vínculos interpersonales, la asociación de conceptos y las interacciones grupales

(Spencer, 2011). Es un proceso interesante y dinámico para los participantes (Banks, 2001). Los

métodos visuales son utilizados en sociología, antropología y etnografía (Bancks, 2011),

facilitando a los participantes la expresión de sus percepciones de la realidad fundamentados en

valores, creencias, mitos y prácticas cotidianas (Spencer, 2011).

20

El método visual se complementa en esta investigación a con el análisis de contenido, que se

define como el conjunto de procedimientos de interpretación de textos, discursos, mensajes entre

otros, que provienen de procesos de recolección e información. Su objetivo es procesar datos

relevantes y descubrir información que brinde conocimiento en el marco de un proceso

investigativo.

Instrumentos

Como instrumento de recolección de datos, se diseñó un juego de cartas para que el

participante pudiera analizar la información (Anexo 4). El juego se desarrolla en tres fases:

apertura, exploración y análisis (Gráfica 1). Al principio, se explica al participante el objetivo del

proceso, la metodología de clasificación de las fichas diseñadas y se responden inquietudes del

invitado. En la fase exploratoria, se califican las fichas clasificadas (Anexo 5) y se prioriza la

secuencia causa–efecto a las fichas con mayor puntaje (Anexo 6). Finalmente, en la fase de

análisis, el invitado explica el criterio utilizado en el proceso y luego se finaliza el juego.

Gráfica 1. Espacio de trabajo

Fuente: Elaboración propia.

21

Protocolo de Aplicación del Instrumento

Con la aplicación del instrumento, se recolecta la información, bajo el siguiente protocolo:

Fase 1: Apertura

Paso 1: Presentación del objetivo. El objetivo del juego es definir desde su perspectiva,

cuáles comportamientos consignados en las cartas o fichas considera que debe tener un líder de

RSE para alcanzar exitosamente sus objetivos para la empresa y para sus grupos de interés.

Paso 2: Metodología de clasificación. Ubique las cartas de clasificación sobre la mesa de

forma horizontal (Anexo 7 ).

o Carta A: alta o indispensable.

o Carta B: moderada o importante.

o Carta C: baja o poco importante.

• Baraje tres veces las cartas de tal forma que queden bien mezcladas.

• Lea cuidadosamente cada competencia con su descripción y ubíquela donde considere que

debe estar de acuerdo con las fichas de clasificación.

• Al clasificar, piense en los comportamientos que un líder de RSE debe tener para alcanzar

exitosamente sus objetivos para la empresa y para los grupos sociales que influye.

• Hay la opción de escribir una competencia que considere relevante que no esté considerada

en las fichas. Use las cartas en blanco para tal fin.

Fase 2: Exploración

• Paso 1: Priorización. Una vez clasificadas las fichas de acuerdo con los criterios: carta A,

carta B y carta C, debe revisar si hay alguna competencia que desee reubicar. Una vez

22

termine la revisión se concentrará en las fichas ubicadas con el criterio de Alta o

Indispensable.

• Paso 2: Calificación. Utilizando la escala de 1 a 3, asigne a cada competencia un valor

teniendo en cuenta que 1 es la menos importante y 3 la más importante.

• Paso 3: Vinculación. Establezca una relación causa–efecto, organizando las competencias de

tal forma que las relacione de acuerdo con su criterio.

Fase 3: Análisis

Paso único. Discusión de resultados. Una vez terminadas las fases de apertura y exploración

el participante debe dialogar sobre su criterio de organización y vinculación con el objetivo de

entender su lógica y la relación de los resultados con las metas de la investigación.

Es importante aclarar que el diseño metodológico si bien es innovador en la forma como

recolecta la información de los participantes, puede generar algunos sesgos producto del tamaño

reducido de la muestra, para futuras investigaciones se sugiere ampliar el número de

participantes.

Participantes

Para contar con información de varios puntos de vista, se contó con la participación de líderes

cuya trayectoria profesional indicara su relación con líderes de RSE o con sus programas

empresariales y grupos de interés externos a las organizaciones.

• Dos líderes de RSE con perfil gerencial con experiencia en gerencia de RSE, aportan su

criterio obtenido en las actividades con sus grupos de interés externos. Los seleccionados

fueron la directora de RSE de una multinacional de tecnología, con experiencia en

administración, definición, coordinación y ejecución de proyectos, programas, campañas,

23

alianzas y lo relacionado con el desarrollo de la RSE Corporativa. El segundo seleccionado

fue la coordinadora de gestión y articulación de una agencia gubernamental dedicada a la

superación de la pobreza. Tiene más de 15 años de experiencia en programas de RSE, con

énfasis en la gestión de alianzas. Experta en proyectos para poblaciones vulnerables.

• Tres líderes de alto perfil empresarial y gerencial, con experiencia en la dirección de líderes

de RSE, que pudieran aportar su criterio obtenido en la alta dirección, y que hubieran

observado estratégicamente el desempeño de líderes de RSE a su cargo. Los seleccionados

fueron el Gerente General de una reconocida empresa dedicada al suministro de agua

potable. Cuenta con una amplia experiencia en cargos de alto nivel como la vicepresidencia

administrativa de una organización de hidrocarburos durante 12 años, tiene una amplia

trayectoria académica y es autor de textos sobre DH. El segundo líder fue la directora de DH

de una empresa multinacional exploradora y comercializadora de petróleo y gas. Cuenta con

una amplia experiencia en el diseño y ejecución de programas de alto impacto en gestión

humana. Es participante de los programas de RSE de la Corporación, líder del programa de

altos potenciales y experta en procesos de evaluación de profesionales de alto nivel. La

tercera líder fue la Vicepresidente Administrativa y Financiera de una multinacional

exploradora de petróleo. Participa en las actividades de RSE de la Corporación, tiene una

visión del negocio y dirigió el equipo de RSE.

• Dos líderes de RSE con perfil directivo que trabajan en fundaciones con un objeto social

dirigido a grupos vulnerables. Su aporte está en opinar sobre las competencias que debe tener

un líder de RSE, desde su posición de beneficiarios de proyectos de RSE corporativos.

Teniendo en cuenta que la investigación hace énfasis en desarrollo de grupos de interés

externos, es preciso conocer la opinión de estos beneficiarios que observan las acciones y

24

decisiones de líderes de RSE. El primer líder seleccionado fue el director de una fundación

que trabaja con madres cabeza de hogar, ubicada en la población de Pijao en el Quindío. La

Fundación promueve labores artesanales de mujeres en condición de vulnerabilidad. Se

relacionan con empresas privadas para mantener sus programas en funcionamiento. El

segundo líder fue la directora de Sostenibilidad de una red de organizaciones que articula las

acciones interistitucionales para contribuir a la construcción de una nación en paz mediante

procesos regionales de desarrollo humano integral sostenible.

• Un académico experto investigador en RSE, quien proporciona su criterio prospectivo del

quehacer del líder de RSE en las organizaciones. Fue seleccionado el Director de Gestión y

Responsabilidad Social de una Universidad privada reconocida en Colombia, quien, con su

experiencia docente e investigativa puede ofrecer una perspectiva valiosa para el desarrollo

de líderes en RSE. También se tuvo en cuenta la información proporcionada por el Gerente

General de la empresa proveedora de agua potable, quien, por su amplia experiencia docente,

puede aportar a la discusión.

Resultados

El éxito de los proyectos de RSE en contextos de desarrollo en países emergentes (Baskin,

2006) implica un pregunta sobre la capacidad de la RSE de contribuir al desarrollo y a la

resolución de los problemas que aquejan al mundo. Esta reflexión surge cuando las actividades

de RSE ejercutadas por las empresas son impulsadas por el consumo, la industrialización y el

crecimiento de las economías de países como Brasil, Rusia, India y China (Banerjee, Corporate

social responsibility. The good, the bad and the ugly, 2007) (Banerjee, 2008). Hay urgencia de

fortalecer estructuras e instituciones que contribuyan a la justicia social, la protección del medio

ambiente y la erradicación de la pobreza. Los objetivos de desarrollo del milenio, aprobados en

25

la 70ª Asamblea General de Naciones Unidas en 2015, no se pueden alcanzar sólo con las

iniciativas de RSE de las empresas, debe ser un esfuerzo concertado entre el sector público,

privado y las organizaciones no gubernamentales. La acciones de RSE lideradas por las empresas

deben ir más allá de ser actividades empresariales filantropicas como construir parques,

hospitales, etc., y más bien deben orientarse a contribuir al desarrollo estructural e institucional

(Escobar, Encountering development: The making and unmaking of the Third World, 1995)

(1996).

En este contexto el reto del líder de RSE no es solamente el manejo de medios o de

legitimización de las acciones empresariales, pues, el verdadero resultado está en la

transformación de hábitos, de prácticas empresariales, de enfoque sobre la vida y el trabajo y,

sobre todo, de conciencia frente a las externalidades, que le permitan diseñar estrategias que

promuevan el desarrollo.

El líder de RSE, como lo plantean los resultados de la investigación, debe conocer cuáles son

las competencias de inteligencia social que debe tener o desarrollar, para gerenciar la RSE con

orientación a resultados para el desarrollo. Para la consecución de este objetivo, se analiza la

información obtenida en cada fase de la metodología expuesta (para ver los detalles, véase los

anexos 1, 2, 2.1,2.2,2.3,2.4 y 3).

La tabla 3 cuenta con las categorías y las competencias seleccionadas para la aplicación del

instrumento. Se organizaron los resultados de acuerdo con la clasificación: Alta o indispensable

(color verde), moderada o importante (color naranja claro ), bajo o poco importante (color rojo).

Cada una de las fases del instrumento (Fases de apertura, exploración y análisis) arrojó sus

propios resultados que fueron agrupados en la Tabla 3.

26

En la fase 3 del trabajo de campo, a través de análisis de contenido, surgieron competencias

equivalentes o competencias nuevas, ubicadas en el extremo derecho de la tabla y en la parte

inferior se ubicó una categoría nueva, como resultado del análisis de contenido de la fase 3 de

análisis de información.

Tabla 3. Comportamiento de las categorías por fases

Categorías

CompetenciasdeInteligenciaEmocionaly

Social

FasedeApertura

Fasedeexploración FasedeAnálisis

Pertinenciaporpeso

Pertinenciaporrelación

Pertinenciaporanálisisdecontenido

Nuevascompetenciasoequivalentes

Concienciadesímismo(hacereferenciaalconocimientodelosestadosinternos,laspreferencias,recursoseintuiciones)

Concienciaemocional

ModeradaoImpotante

ModeradaoImpotante

AltaoIndispensable

MadurezPersonal


ModeradaoImpotante

AltaoIndispensable

ModeradaoImpotante Integridad



ModeradaoImpotante

ModeradaoImpotante

AltaoIndispensable Resiliencia

Adaptabilidad AltaoIndispensable

AltaoIndispensable

Orientaciónallogro

ModeradaoImpotante

BajaoPocoImportante

ActitudPositiva BajaoPocoImportante

BajaoPocoImportante

Paciencia BajaoPocoImportante

ModeradaoImpotante

BajaoPocoImportante Paciencia

Concienciasocial(Hacereferenciaalaformacomolaspersonasmanejanlasrelaciones,elconocimientodelossentimientosdelosdemás,susnecesidadesypreocupaciones)

Empatía ModeradaoImpotante

ModeradaoImpotante


AltaoIndispensable

AltaoIndispensable

AltaoIndispensable

Concienciaextendida

Sentidodelhumor

BajaoPocoImportante

ModeradaoImpotante

GestióndeRelaciones(serefierealahabilidadodestrezaparapropiciarlasrespuestasdeseablesdelosdemás)

Abiertoalosdemás

BajaoPocoImportante

BajaoPocoImportante


AltaoIndispensable

AltaoIndispensable

AltaoIndispensable

Construcciónderelaciones/networking


ModeradaoImpotante

ModeradaoImpotante

ModeradaoImpotante Comunicación

Gestióndeconflictos

AltaoIndispensable

ModeradaoImpotante

ModeradaoImpotante

NegociaciónyConciliación

Influencia ModeradaoImpotante

ModeradaoImpotante

ModeradaoImpotante Influencia


CoachyMentor BajaoPocoImportante

BajaoPocoImportante

BajaoPocoImportante

Desarrollodeequipos

Trabajoenequipo AltaoIndispensable

ModeradaoImpotante

BajaoPocoImportante

Construccióndeequipos

27

Fuente: Elaboración del autor, 2015.

La tabla 3 presenta las categorías (columna 1) propuestas por el Inventario de la Competencia

Emocional (ECI) (Boyatzis & Goleman, 2001) descrito por Hopkins y Bilimoria (2008),

Boyatzis y Goleman (2001), Goleman y Hay Group (2002). Al realizar el análisis de información

(Tabla 4), se encontró que las competencias claves para los entrevistados (color verde) por peso,

relación y pertinencia en el análisis de contenido son:

LiderazgoTransformacional(hacereferenciaaunestilodeliderazgoqueatravésdelacalidaddelasrelacionesylainfluencia,logramovilizaraotrosenlabúsquedadeunobjetivo)

Inspiraapersonasygrupos.Generacredibilidadapartirdesuintegridad,conlacuallograinspirarconfianzaygenerarcompromisos.

AltaoIndispensable

AltaoIndispensable

AltaoIndispensable

Liderazgoinspiracional/transformacio-nal

Competenciasgerenciales(hacereferenciaacapacidadesdemanejodeinformación,visiónyadministraciónderecursos)

Pensamientosistémico

ModeradaoImpotante

ModeradaoImpotante

AltaoIndispensable

Análsisdelentornoycultura

Reconocimientodepatrones

BajaoPocoImportante

BajaoPocoImportante

BajaoPocoImportante

Priorización/Organización

ModeradaoImpotante

ValorCompartido

BajaoPocoImportante Innovación

AmpliacióndeConciencia(serefierealincrementodelespectrodeconcienciapersonal,quefacilitacomprenderotrasrealidadesdiferentesalapropia)

Bajaopocoimportante

SensibilidadMulticultural

ModeradaoImpotante Vocación

AltaoIndispensable

Interésporelotro

AltaoIndispensable

Sensibilidadsocial

AltaoIndispensable

Autoconoci-miento

28

Tabla 4. Competencias Altas o Indispensables


Al realizar el análisis de información (ver Tabla 5), para la categoría de clasificación

Moderada o Importante (color naranja) se encontró que las competencias más importantes son:

Tabla 5. Competencias Moderadas o Importantes

Fuente: Elaboración del autor,2015.

Al realizar el análisis de información (Tabla 6), para la categoría de clasificación Baja o Poco

Importante (color rojo) se encontró que las competencias más importantes en este segmento son:



FasedeApertura


Pertinenciaporpeso




Concienciasocial.Hacereferenciaalaformacomolaspersonasmanejanlasrelaciones,elconocimientodelossentimientosdelosdemás,susnecesidadesypreocupaciones.


AltaoIndispensable

AltaoIndispensable

AltaoIndispensable

Concienciaextendida

GestióndeRelaciones.Serefierealahabilidadodestrezaparapropiciarlasrespuestasdeseablesdelosdemás.


AltaoIndispensable

AltaoIndispensable

AltaoIndispensable

Construcciónderelaciones/networking

LiderazgoTransformacional.Serefiereaunestilodeliderazgoqueatravésdelacalidaddelasrelacionesylainfluencia,logramovilizaraotrosenlabúsquedadeunobjetivo.

Esinspiradora.Generacredibilidadporsuintegridad,queinspiraconfianzaysuscitacompromisos.

AltaoIndispensable

AltaoIndispensable

AltaoIndispensable

Liderazgoinspiracional/transformacional



FasedeApertura


Pertinenciaporpeso






ModeradaoImpotante

ModeradaoImpotante

ModeradaoImpotante Comunicación

Influencia ModeradaoImpotante

ModeradaoImpotante

ModeradaoImpotante Influencia

29

Tabla 6. Competencias Bajas o Poco Importantes

Fuente: Elaboración del autor

Ahora, se analizarán los resultados por peso y relación.

Por la categoría de clasificación Alta o Indispensable (color verde), se observa que las

competencias más importantes para los entrevistados por peso y relación fueron:

Tabla 7. Competencias Alta o Indispensable por peso y relación.


Por la categoría de clasificación Moderada o Importante (color naranja), el análisis indica que las

competencias más importantes para los entrevistados por peso y relación fueron:

Categorías


Social

FasedeApertura


Pertinenciaporpeso





CoachyMentor BajaoPocoImportante

BajaoPocoImportante

BajaoPocoImportante

Desarrollodeequipos



FasedeApertura


Pertinenciaporpeso





Adaptabilidad AltaoIndispensable

AltaoIndispensable

30

Tabla 8. Competencias Moderada o Importante (color naranja suave)

Fuente: Elaboración del autor,2015.

Por la categoría de clasificación Baja o Poco Importante (color rojo), el análisis permitió

encontrar que las competencias más importantes por peso y relación fueron:

Tabla 9. Competencias Bajas o Poco Importantes (color rojo)

Categorías


Social

FasedeApertura


Pertinenciaporpeso




Concienciadesímismo.Hacereferenciaalconocimientodelosestadosinternos,laspreferencias,recursoseintuiciones.

Concienciaemocional

ModeradaoImpotante

ModeradaoImpotante

AltaoIndispensable

MadurezPersonal


ModeradaoImpotante

AltaoIndispensable

ModeradaoImpotante Integridad

Autogestión.Hacereferenciaalagestióndelosestadosinternos,laspreferencias,recursoseintuiciones.


ModeradaoImpotante

ModeradaoImpotante

AltaoIndispensable Resiliencia

Concienciasocial.Hacereferenciaalaformacomolaspersonasmanejanlasrelaciones,elconocimientodelossentimientosdelosdemás,susnecesidadesypreocupaciones.

Empatía ModeradaoImpotante

ModeradaoImpotante

Competenciasgerenciales.Hacereferenciaacapacidadesdemanejodeinformación,visiónyadministraciónderecursos.

Pensamientosistémico

ModeradaoImpotante

ModeradaoImpotante

AltaoIndispensable

Análsisdelentornoycultura


Gestióndeconflictos

AltaoIndispensable

ModeradaoImpotante

ModeradaoImpotante

NegociaciónyConciliación

Categorías


Social

FasedeApertura


Pertinenciaporpeso





ActitudPositiva BajaoPocoImportante

BajaoPocoImportante


Abiertoalosdemás

BajaoPocoImportante

BajaoPocoImportante

Competenciasgerenciales.Hace Reconocimiento BajaoPoco BajaoPoco

31


Surge una nueva categoría no considerada por Goleman & Boyatsis (2008) que en este estudio,

se llama ampliación de conciencia, referida al incremento del espectro de conciencia personal,

que facilita comprender otras realidades diferentes a la propia. Las competencias asociadas se

observan en la Tabla 10:

Tabla 10. Categoría y competencias nuevas


En la categoría de competencias gerenciales, surgen tres nuevas competencias:

• Priorización / Organización.

• Valor compartido.

• Innovación.

Ahora bien, todas las tablas reflejan los resultados respecto a cada uno de los participantes de

este estudio. Esta información proporciona una guía para todo profesional que decida seguir

referenciaacapacidadesdemanejodeinformación,visiónyadministraciónderecursos.

depatrones Importante Importante


Paciencia BajaoPocoImportante

ModeradaoImpotante

BajaoPocoImportante Paciencia

;


Social

FasedeApertura


Pertinenciaporpeso




AmpliacióndeConciencia.Serefierealincrementodelespectrodeconcienciapersonal,quefacilitacomprenderotrasrealidadesdiferentesalapropia.

Bajaopocoimportante

SensibilidadMulticultural

ModeradaoImpotante Vocación

AltaoIndispensable

Interésporelotro

AltaoIndispensable

Sensibilidadsocial

AltaoIndispensable

Autoconocimiento

32

explorando las competencias que debe tener un líder de RSE. Los resultados que ser presentan a

continuación, se derivan de las tablas de resultados.

Discusión de los resultados

En primer lugar, se observa que las competencias percibidas como Altas o Indispensables

(tabla 4) indican que los líderes de RSE deben ampliar su espectro de autoconciencia (Hanh,

1976), más aún cuando surge la categoría ampliación de autoconciencia (tabla 10) con las

competencias de sensibilidad multicultural, vocación, interés por el otro, sensibilidad social y

autoconocimiento.

Estas competencias ratifican la importancia de la noción de conciencia como central en la

dinámica organizacional. Si se quiere hablar de empresas socialmente inteligentes, debe existir

voluntad de los miembros de dicha empresa de asumir responsabilidades sociales (Schevarstein,

2003). El líder de RSE está llamado a influir a través de su liderazgo transformacional en los

miembros de la empresa, para incrementar el nivel de voluntad para asumir responsabilidades

sociales. La competencia de coach y mentor que obtuvo una apreciación de “baja o poco

importante”, es el eje de la gestión de la inteligencia social. Esto implica que se forme en valores

que trasciendan en políticas organizacionales que incentiven el desarrollo (Schvarstein, 2003, p.

99).

El segundo aspecto en la categoría de gestión de relaciones (Tabla 5) es la percepción

“moderada” que tienen las competencias de capacidad para escuchar e influir. Ambas

competencias son claves (Goleman, 2006; (Bechler & Johnson, 1995) para entrar en sincronía

con otras personas. Es una capacidad biológica humana que facilita la lectura intuitiva de las

situaciones a las que se ve expuesto un líder, ayuda al reconocimiento de patrones y estados de

33

ánimo de equipos de trabajo (Goleman, Boyatzis, 2008). Es importante en los procesos de

formación de líderes no contemplar estas competencias como “blandas” y desarrollar procesos de

entrenamiento que permitan valorarlas dentro del desempeño del líder de RSE.

El tercer aspecto en la categoría de desarrollo de otros (tabla 6) es la percepción de “baja o

poco importante” de la competencia de Coach y Mentor. El líder de RSE está llamado a ser una

agente de cambio (Visser y Crane, 2010) y su función es administrar los procesos asociados a la

gerencia de RSE, y también encontrar la manera de suscitar procesos de transformación

organizacional desde su posición gerencial (Sharma, 2002). Ser coach o Mentor dentro de la

empresa puede llevar a generar resultados respecto al medio ambiente (Andersson & Bateman,

2000), en la construcción de valores en sensibilidad social (Hemingway y Maclagan, 2004) y de

esta manera convertirse en gestor de transformación postiva en procesos de desarrollo para sus

grupos de interés. Ser coach le permite al líder de RSE ser generador de ampliación de

conciencia en el mundo de los negocios (Koffman, 2012).

Finalmente, teniendo en cuenta que se está hablando de un cargo gerencial4 en el que el perfil

del candidato debe cumplir con unos requisitos mínimos en formación, trayectoria, logros y

desempeño laboral, se plantean competencias en este estudio que el candidato o el trabajador en

RSE deberá tener ya desarrolladas. Estas competencias son orientación al logro, actitud positiva,

paciencia, trabajo en equipo, análisis del entorno y cultura, priorización/organización, capacidad

para escuchar, gestión de conflictos, sentido del humor y adaptabilidad (Tablas 8 y 9).

Las competencias mejor puntuadas y reconocidas como conciencia grupal/organizacional,

relaciones interpersonales y liderazgo transformacional implican que el profesional de RSE debe

pasar por un proceso de fortalecimiento personal y profesional, quizás accediendo a un

4 Segundo o tercer nivel en la estructura organizacional, dependiendo del tamaño y sector de la empresa.

34

entrenamiento tipo coaching, que le facilite aprender a conocer variables de sí mismo y resolver

interferencias psicológicas, sociales y laborales que interfieran en su rol de líder de RSE.

Una reflexión adicional gira en torno a la no presencia de la ética como una competencia

importante, los entrevistados asumen que esta competencia ya se trae desarrollada y como lo

vimos en los ejemplos de líderes que no tomaron decisiones adecuadas, la ausencia ética fue la

principal causante de las externalidades presentadas en cada ejemplo. Es prudente recomendar el

desarrollo de una futura investigación que incluya la inteligencia ética y sus competencias

asociadas.

Ruta de desarrollo de competencias

Ante los nuevos retos planteados en los resultados, es preciso pensar una ruta de desarrollo

del líder de RSE fundamentado en la ampliación de conciencia, para lo cual, a continuación se

presenta una propuesta:

Gráfica 2. Propuesta de acción del líder

Fuente: elaboración propia.

En la Gráfica 2, se indican en amarillo las competencias de inteligencia social que son el eje

central de la propuesta de desarrollo de competencias para un líder de RSE. Trabajar en la

autoconciencia, como capacidad que consiste en la posibilidad de ser conscientes de los

35

contenidos de la mente en cada momento (Hanh, 1987), permite aprender a desarrollar

conciencia emocional y autocontrol emocional, competencias vitales de acuerdo con Goleman

(2006). En naranja, se encuentran las competencias que fortalecen los vínculos con los grupos de

interés. La empatía, base de la inteligencia social (Goleman & Boyatzis, 2008), permite al líder

de RSE establecer relaciones duraderas y profundas con sus colaboradores y grupos de interés,

brindando información suficiente para tomar decisiones alineadas con los objetivos de desarrollo

propuestos en su gestión. En color púrpura, se encuentran las competencias de mayor

complejidad que llevarían al líder de RSE a tener una gestión de alto impacto. La integridad y la

confianza en sus acciones, la influencia base del liderazgo transformacional (Hopkins &

Bilimoria, 2008), deberá observarse en los resultados que obtiene con sus equipos de trabajo y en

los procesos de negociación que lidere. En este punto, se habla de un líder de RSE con un perfil

transformacional cuya conciencia grupal y organizacional impacta según la tendencia mundial de

sostenibilidad (Hamel, 2012) y según la agenda recientemente acordada de desarrollo sostenible

del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD, 2015). La innovación social

será una consecuencia lógica de entender a la organización como un ser vivo y consciente

(Koffman, 2012).

Finalmente, se observa la competencia de Coach y Mentor, que obtuvo una posición de baja o

poco importante. De acuerdo con (Hamel, 2012), un líder que desee aportar a la solución de

problemas de desarrollo deberá ser un formador de formadores, un ser que, gracias a la visión y

las experiencias, podrá crear espacios de expansión de conciencia en diversos escenarios, lo que

ubica esta competencia en una posición crucial.

Como aporte a los procesos de selección de líderes de RSE referente al segundo objetivo

específico de este estudio, se presume que las competencias de inteligencia social y emocional

36

están presentes, pero, al no tenerlas se esperan resultados diferenciadores de líderes técnica y

administrativamente buenos, pero con deficiencias en su relacionamiento y su capacidad de

suscitar transformaciones en sí mismos y en los demás.

Caben resaltar los motivos que llevaron a los entrevistados a vincularse a temas de RSE. Entre

ellos están la sensibilidad social, la vocación de servir a los demás y encontrar soluciones a

problemas de desarrollo que indican un alto sentido de las consecuencias de los actos que puede

estar vinculado a un desarrollo moral por encima del promedio. Estas son personas que, por el

ejemplo de sus padres o por influencia escolar, les interesa el bienestar o la calidad de vida de las

otras personas. Comentarios textuales de los participantes del estudio “…esto está motivado por

una labor social que ha venido haciendo mi mamá en el departamento hace 18 años”, “Es que eso

siempre lo he tenido, sabes, desde pequeña desde el colegio yo siempre estuve vinculada, en

obras sociales y cosas así. Eso siempre me gustó y creo que por eso…” Otra fuente de

motivación encontrada fue el estar en contacto con realidades diferentes a la propia, ampliar la

conciencia de la realidad de los desfavorecidos física, social, emocional o económicamente, lo

cual los motiva a conocer el mundo de la RSE.

Lo expuesto está asociado a la categoría “ampliación de conciencia”, cuyas competencias

asociadas brindan elementos de desarrollo personal, grupal y organizacional. Deben ser tenidas

en cuenta para fortalecer voluntariados, programas de desarrollo de liderazgo, especializaciones

y maestrías que deseen formar líderes transformacionales.

Respecto a los programas de desarrollo de un líder de RSE en el contexto del desarrollo de

grupos de interés externos, es preciso que, además de las habilidades administrativas básicas, se

involucre en el las acciones que impliquen gestionar recursos, trabajar directamente con

comunidades, mercadear productos o servicios, enfrentar las tensiones cotidianas para resolver

37

problemas de estas acciones. Es igualmente importante crear un espacio formal de autogestión y

autoconocimiento que permita al profesional crear capacidades personales de inteligencia social

y emocional. De lo contrario, el liderazgo tranformacional es afectado negativamente y se

posiciona un tipo de liderazgo solo administrativo.

Finalmente, se encuentra la “madurez personal”, que puede estar asociada a la necesidad de

contar con mayor experiencia en quienes ocupan las posiciones de RSE. Estos deben ser

profesionales prudentes administrativamente y con pensamiento estratégico, capaces de leer las

variables multiculturales, incluir las trayectorias históricas y los códigos culturales de sus grupos

de interés, reconocer sus interferencias personales frente a personas y grupos e inspirar a otros a

través de su ejemplo.

En el campo de la administración, el reto es dar identidad al cargo y producir impactos

propios de un profesional de desarrollo de comunidades lo cual puede ser el siguiente paso de

investigación y profundización de este trabajo.

Conclusiones

El propósito de esta investigación es identificar las competencias de inteligencia social

necesarias para que un líder gerencie la RSE con orientación a resultados para producir

desarrollo en los grupos de interés externos. Adicionalmente, se analizó el liderazgo

transformacional como competencia complementaria para el líder de RSE. Para este fin, se

utilizaron los planteamientos teóricos de inteligencia social y emocional de Goleman (2006), los

conceptos de RSE, los roles de Visser y Crane (2010) y las competencias de inteligencia social

de Boyatzis (2008). La metodología cualitativa utilizada se fundamentó en la recolección de

información a través de métodos visuales de investigación y el análisis de contenido.

38

Teniendo en cuenta el objetivo de la investigación, (Contribuir al análisis que tiene el

fortalecimiento de competencias de inteligencia social y liderazgo transformacional en el

desarrollo de habilidades gerenciales del líder de RSE, mediante el análisis de contenido

obtenido de las entrevistas realizadas y los aportes teóricos estudiados. Haciendo énfasis en un

plan de desarrollo de competencias que permite mejorar el impacto del dicho líder en sus grupos

de interés), se estableció la importancia de las competencias de inteligencia social y liderazgo

tranformacional como “altas o indispensables”, resaltando la importancia de los procesos de

autoconocimiento y ampliación de conciencia como competencias de alto impacto para el

desarrollo del líder de RSE. Las competencias identificadas son: conciencia

grupal/organizacional, relaciones interpersonales y liderazgo transformacional.

En los procesos de selección de altos ejecutivos, se aportan elementos que pueden enriquecer

los criterios de selección de líderes de RSE con orientación hacia el desarrollo de grupos de

interés externos. La trayectoria profesional, la madurez emocional, la vocación, la calidad de

autoconocimiento y conciencia social que tengan los candidatos a un cargo gerencial de RSE,

son competencias cruciales para ejercer la gerencia de RSE con orientación a resultados para el

desarrollo de comunidades. Metodológicamente, al clasificar las competencias de acuerdo con

las variables de “alta, moderada y baja” pertinencia, ayudamos a los seleccionadores de altos

ejecutivos a afinar su criterio de preselección de candidatos, y estimular la construcción de

sistemas de evaluación que tengan en cuenta los resultados de este estudio.

La inteligencia social y la gestión social están inmersas en un espacio de convivencia, el

pensamiento gerencial no puede ser ajeno a una realidad que cada vez es más evidente, prácticas

como la “atención plena” en inglés conocido como “Mindfulness” está posicionándose como

práctica de autoconocimiento, estimulando la innovación de metodologías gerenciales y de

39

liderazgo en el mundo de la RSE (Dhiman, 2009); (Seiling & Hinrichs, 2005). Los líderes

transformacionales serán aquellos que, a través de la mentoría y el coaching, generen una masa

crítica de acción colectiva que facilite la transformación de las empresas a través de tomas de

decisiones sostenibles y responsables con todos los grupos de interés.

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