tesis tello 28 de agosto de 2006 - dspace...

DISEÑO DEL SISTEMA DE ORGANIZACIÓN Y PRODUCCION DE UNA EMPRESA CARTONERA.

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA SECCION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACION

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA DE SISTEMAS

DISEÑO DEL SISTEMA DE PRODUCCION Y ORGANIZACIÓN DE

UNA EMPRESA CARTONERA.

T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRO EN CIENCIAS CON LA ESPECIALIDAD DE INGENIERÍA

DE SISTEMAS P R E S E N T A :

ING. JORGE TELLO CRUZ

DIRECTOR DE TESIS M.EN. C. ISRAEL ISAAC GUTIERREZ VILLEGAS.

MEXICO,D.F. MAYO 2006

DISEÑO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA CARTONERA.

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DEDICATORIA

A DIOS

A MI ESPOSA AMELIA

A MIS HIJOS SHEILA Y JORGE

A MIS PADRES Y HERMANOS.

A CADA UNO DE MIS PROFESORES Y DE MANERA ESPECIAL AL M. EN C. ERNESTO MERCADO RAMÍREZ.

CON HUMILDAD JORGE.


V

“DISEÑO DEL SISTEMA DE PRODUCCION Y ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA DE UNA EMPRESA CARTONERA”.

ÍNDICE.

Página

GLOSARIO………………………………………………………………………… VII INDICE DE TABLAS…………………………………………………………….. IX INDICE DE FIGURAS……………….…………………………………………… X INDICE DE CUADROS………………………………………………………….. XI RESUMEN………………………………………………………………………… XIII ABSTRACT……………………………………………………………………….. XIV INTRODUCCION…………………………………………………………………... XV JUSTIFICACION…………………………………………………………………... XVII ANTECEDENTES…………………………………………………………………... XIX OBJETIVO GENERAL……………………………………………………………. XX OBJETIVOS PARTICULARES………………………………………………….. XXI 1 Marco teórico 1.1 Metodología de sistemas suaves de Peter Checkland……………… 1 1.2 Sistemas de producción…………………………………………………. 16 1.3 Sistemas de inventarios y pronósticos…………………………………. 19 1.4 Sistemas de organización……………………………………………….. 26 2 Aplicación de la Metodología de Peter Checkland al sistema de producción actual.

2.1 Etapa I, Situación problema no estructurado…………………………. 30 2.2 Etapa 2, La situación del problema expresado……………………….. 30 2.3 Etapa 3, Definición raíz de los sistemas relevantes………………….. 31 2.4 Etapa 4, Modelos conceptuales………………………………………… 34 2.5 Etapa 5,Comparación de los modelos conceptuales con la Realidad………………………………………………………………………...

35

2.6 Etapa 6, Identificar cambios factibles y deseables…………………… 36 2.7 Etapa 7, Acción para mejorar la situación problema. 36 3 Sistema de Producción propuesto. 3.1 Principales materias primas………………………………………………… 39 3.2 Servicios que utiliza…………………………………………………………. 39 3.3 Principales proveedores……………………………………………………. 39 3.4 Clientes principales………………………………………………………….. 40 3.5 Diagrama de operación……………………………………………………… 42 3.6 Diagrama de proceso………………………………………………………... 44 3.7 Diagrama de recorrido……………………………………………………….. 48 3.8 Pronósticos……………………………………………………………………. 50 3.8.1 Promedio móvil simple y doble…………………………………………… 53 3.8.2 Suavizamiento exponencial………………………………………………. 58 3.8.3 Regresión lineal……………………………………………………………. 64


VI

3.9 Inventarios…………………………………………………………………….. 68 4 Aplicación de la Metodología de Peter Checkland al sistema de organización actual.

4.1 Etapa I, Situación problema no estructurado……………………………... 74 4.2 Etapa 2, La situación del problema expresado…………………………… 74 4.3 Etapa 3, Definición raíz de los sistemas relevantes……………………… 75 4.4 Etapa 4, Modelos conceptuales…………………………………………….. 77 4.5 Etapa 5,Comparación de los modelos conceptuales con la Realidad………………………………………………………………………...

78

4.6 Etapa 6, Identificar cambios factibles y deseables……………………….. 79 4.7 Etapa 7, Acción para mejorar la situación problema…………………….. 76 5 Sistema de Organización propuesto………………………………………. 5.1 Descripción y análisis de puestos…………………………………………... 80 5.2 Cuestionario para análisis de puestos D1…………………………………. 85 5.3 Organigrama………………………………………………………………….. 91 6 Resultados……………………………………………………………………… 92 7 Conclusiones…………………………………………………………………... 95 8 Perspectivas Futuras………………………………………………………… 97 Apéndice A Oficio de solicitud de uso de la razón social y solicitud de realización del proyecto…………………………………………………………………………….

98

Apéndice B Guía rápida para la metodología de sistemas suaves………………………..

101

Apéndice C Contrato individual de trabajo……………………………………………………

105

Apéndice D Descripción grafica del proceso…………………………………………………

107

Bibliografía………………………………………………………………………... 121 Direcciones electrónicas………………………………………………………. 123


VII

GLOSARIO.

Acanalado: Acción de dar forma a las láminas de cartón realizados por unos rodillos de acero calentados. Bandas tipo b: Tipos de bandas industriales en forma de V utilizadas en las transmisiones. Canastilla: Recipientes donde se colocan las láminas de cartón para su petrolizado. Catarinas: Elemento mecánico en forma de estrella hecho en acero, empleado en transmisiones donde se usa cadena. Cibernético: Referido al proceso hombre-maquina. Combustoleo: Sustancia derivada del petróleo utilizada generalmente en calderas, su uso en la fabricación de la lámina de cartón es solamente como impermeabilizante. Conformación: Tarea de compresión de la pulpa para obtener una lámina de cartón. Cursograma analítico: Diagrama usado en ingeniería de métodos donde se expresa las acciones de operación, transporte, inspección y almacenaje. Diagrama de operación: Diagrama que muestra únicamente las operaciones y sus tiempos. Diagrama de recorrido: Diagrama que nos da un panorama de trayectorias que sigue nuestro proceso. Flejadora: Herramienta usado para el empacado de las láminas de cartón. FODA: Referido a las fortalezas, oportunidades debilidades y amenazas. Hechiza: Llámese a las máquinas hechas por el operario. Hidropulper: Máquina de despulpar el papel y la celulosa analogía con una licuadora gigante. Hoja gris: Lámina de cartón de mate rial del mismo color, de 120x90 cm. Ingeniería de métodos: Herramienta de la ingeniería industrial que estudia los métodos de trabajo y la medición de los tiempos de las operaciones.


VIII

Inventarios: Parte de la planeación donde se toman en cuenta los datos anteriores para predecir los futuros por medio de herramientas matemáticas. Lay-out: Distribución del equipo necesario para el desarrollo de un proceso determinado. Maquina conformadora: Máquina que comprime y da forma alas láminas de cartón, generalmente trabaja en húmedo. Metodología de Checkland: Véase en capitulo I. Microindustrias: Véase en la parte del contexto. Modelo de Sistemas: Modelo de tipo físico, gráfico o simbólico que puede asistir en soluciones de sistemas, así como en la formulación de sistemas. Modelo: Representación simplificada del mundo y es representativo de éste tanto como incluya sólo las variables relevantes. Un modelo puede ser físico, gráfico o simbólico. Organización: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones. Petrolizado: Operación de impregnación de las láminas de cartón. Polipasto: Máquina mecánica usada para el levantamiento de pesos de más de 2 toneladas. Pulpa: El papel que es roto por el hidropulper, papel en agua. Recortado: Operación de cortado de las orillas después de ser acanaladas las láminas. Sistema: Conjunto de dos o más elementos interrelacionados con un objetivo específico y propiedades esenciales. Situación problemática: Un nexo entre los sucesos del mundo y las ideas que al menos una persona considera como problema. Tamaño económico de lote: Véase en inventarios.


IX

INDICE DE TABLAS. Tabla. 1 Transformaciones de opiniones

diferentes del mundo. .………………… 7

Tabla. 2 Promedio móvil simple. .………………… 54 Tabla. 3 Promedio móvil doble. .………………… 56 Tabla. 4 Suavizamiento exponencial simple. .………………… 60 Tabla. 5 Suavizamiento exponencial doble. .………………… 62 Tabla. 6 Mínimos cuadrados .………………… 66 Tabla. 7 Resultados de costos de inventarios. .………………… 93


X

INDICE DE FIGURAS. Fig. 1 Sistema de organización .………………… 28 Fig. 2 El proceso de organización .………………… 29 Fig. 3 Situación del problema de la empresa

en forma general. .………………… 30

Fig. 4 Visión del trabajador del sistema de producción.

.………………… 32

Fig. 5 Visión del patrón del sistema de producción.

.………………… 33

Fig. 6 Modelo conceptual de la empresa. .………………… 34 Fig. 7 Modelo propuesto. .………………… 35 Fig. 8 Ubicación de la Empresa. .………………… 37 Fig. 9 FODA de la Empresa. .………………… 38 Fig. 10 Dibujo técnico de fabricación. .………………… 41 Fig. 11 Grafica de promedios móvil simple. .………………… 55 Fig. 12 Grafica de promedio móvil doble. .………………… 57 Fig. 13 Grafica de suavizamiento exponencial

simple. .………………… 61

Fig.14 Grafica de suavizamiento exponencial doble.

.………………… 63

Fig.15 Grafica de mínimos cuadrados. .………………… 67 Fig.16 Situación del problema. .………………… 74 Fig.17 Visión del trabajador del sistema de

organización. .………………… 75

Fig.18 Visión del patrón del sistema de organización.

…………………. 76

Fig.19 Modelo de actual de organización ………………… 77 Fig. 20 Modelo propuesto de organización ………………… 78 Fig. 21 Organigrama. ………………… 92


XI

ÍNDICE DE CUADROS. Página. Cuadro 1 Mapa de la metodología de sistemas

suaves .………………… 3

Cuadro 2 Ruta del pensamiento de sistemas. .………………… 9 Cuadro 3 Muestra en forma resumida y clara toda

la secuencia del proceso. .………………… 47

Cuadro 4 Muestra en forma clara, los resultados del estudio del proceso.

.………………… 92


XII

TÍTULO

“DISEÑO DEL SISTEMA DE PRODUCCION Y ORGANIZACIÓN DE

UNA EMPRESA DE UNA EMPRESA CARTONERA”.


XIII

RESUMEN. El presente trabajo abarca la problemática de la pequeña empresa, tanto en el plano económico como el social, proponiendo un estudio de producción y organización el cual fue realizado en la empresa “ACANALADOS SAN ISIDRO”, aplicando el enfoque de sistemas; empleando como herramienta medular la ingeniería industrial vía estudio del trabajo, organización industrial y administración de operaciones. El trabajo abordará el tema de una pequeña empresa dedicada a la fabricación de cartón gris y laminas de cartón, negocio perteneciente al rubro de empresas denominadas PYME (pequeña y mediana empresa), el proyecto se puntualizará en el estudio de los sistemas de producción y organización. En la parte de producción se sentaran las bases del estudio de ingeniería de métodos, proponiendo diagramas de operación, cursograma analítico y diagrama de recorrido, esto como primera parte; en segunda se estudiará lo referente a los inventarios de materia prima, importante tópico a considerar por la PYME en estudio de la Planeación y control de la producción básica que toda empresa debe tener como mínimo. En el estudio de organización, se propone un estudio de descripción y análisis de puestos, dando como resultado un organigrama que marcará, niveles de jerarquía, líneas de autoridad, funciones, etc.; muy necesario en la relación laboral para evitar conflictos de tipo de duplicidad de funciones, omisiones y donde de mando múltiple.


XIV

ABSTRACT.

The present work embraces the problem of the small company, as in the economic plane as the social one, proposing a production study and organization which was carried out in the "ACANALADOS SAN ISIDRO" company, applying the focus of systems; using as medullar tool the industrial engineering (study of the work mean), industrial organization and administration of operations. The work will approach the topic of a small company dedicated to the production of gray cardboard and cardboard sheets, business belonging to the item of denominated companies SAMC (small and medium company), the project will be remarked in the study of the production systems and organization. In the part of production I will sit down the bases of the study of engineering of methods, proposing operation diagrams, analytic cursograma and journey diagram, this as first part; in second I will study in reference to the raw material inventories, important topic to consider for the SAMC in study of the planning and control of the basic production that all company should have as minimum. In the organization study, I intend a description study and analysis of spots, giving as a result a flowchart that will mark hierarchy levels, lines of authority, functions, etc.; very necessary in the industrial relation to avoid conflicts of publicity of functions, omissions and multiple control.


XV

INTRODUCCIÓN.

El impacto de la actividad que desarrolla dicha empresa es de sumo valor no solamente desde la perspectiva del beneficio económico para su propietario sino que contribuye en una forma real de aplicar el conocimiento humano para reciclar los desperdicios industriales y domésticos que es un gran problema en la actualidad por el impacto negativo que estos tienen dentro de la ecología no solo local sino también mundial.

Este tipo de microempresas han sido creadas sin los estudios necesarios que sustenten su organización, procesos de producción y principalmente su planeación que le permitan su permanencia en el mercado actual; donde este tipo de materiales que producen estas Empresas desde hace algunos años están siendo desplazados por productos de mayor resistencia y durabilidad. Por lo que el problema de las pequeñas empresas o también llamadas micro empresas es el no contar con ningún tipo de estudios que las haga más fuertes ante la feroz competencia externa.

Es importante mencionar que el problema antes mencionado se agrava más debido principalmente a que el giro de la empresa “Acanalados San Isidro” es la fabricación de laminas de cartón las cuales solo se venden en la temporada de lluvias, del mes de febrero a lo mas al mes de septiembre quedando una gran parte del tiempo sin demanda de este producto, ocasionando despidos de personal, un elevado inventario, gastos en renta y administrativos entre otros.

De tal manera que el objetivo del presente trabajo es proponer el diseño general del modelo de producción y organización de la empresa “Acanalados San Isidro” para el mejor aprovechamiento de los recursos materiales, humanos y técnicos; así mismo, la realización correspondiente de los estudios de: ingeniería de métodos para análisis futuros de los procesos, control de inventarios para obtener información de los costos, pronósticos y finalmente proponer un análisis y descripción de puestos, que le permita a la empresa principalmente su supervivencia, crecimiento y ser competitiva.

Por tal motivo el trabajo se enfocará a subsanar algunos de los principales problemas que aquejan a esta empresa a través de un estudio integral que hace uso del enfoque sistémico y que toma en cuenta todos los sistemas involucrados en la empresa para el logro del mejor aprovechamiento de los recursos limitados y demandas cada vez más elevadas.

Dado que se trata de un sistema cibernético, donde se conjuga la maquinaria y el factor humano se hace uso de la metodología la de Checkland que se adapta a la problemática de la empresa en estudio.


XVI

De tal manera que en el capitulo 1, se aborda la parte del marco teórico, concerniente a la metodología de Peter Checkland, como base de nuestro estudio, y dentro del mismo capitulo se tocan partes conceptuales de los tópicos de producción y de la organización.

En lo que se refiere al capitulo 2, es la aplicación de la metodología de Checkland a la problemática abordada en sus siete fases, en lo concerniente a la parte inicial de los sistemas estudiados tanto el de producción como el de organización, logrando con esto una cosmovisión posterior a para su propuesta de mejoras.

En los capítulos 3 y 4, se aplicará la metodología de sistemas de Peter Checkland, para lograr una propuesta de mejora continua de los sistemas de estudio en cuestión (producción y organización).

Obviamente el capitulo 6 contienen las partes de los resultados arrojados por nuestro estudio de los sistemas, logrando plasmar en pocas líneas todo lo que en esencia interesa para cualquier toma de decisiones futura o mejoras futuras.

Las conclusiones, se abordan en el capitulo 6, quizás después de los resultados

son parte fundamental en lo que el estudio logró o no sus objetivos propuestos de un inicio, y nos muestra que tan sensible resulta un cambio dentro de nuestro trabajo de tesis.

El capitulo 7, muestra perspectivas a futuro, de posibles mejoras, sugerencias

que podrían en un futuro apoyar a la empresa en forma significativa; esto se logra como consecuencia del estudio de la investigación y estas perspectivas son muy viables y podrían incluso implementarse.

En la parte de los apéndices son información de soporte que aportan

información de gran ayuda a la investigación original pero que por su propia naturaleza se les considera parte colateral de la misma.

Como parte final, se incluyen referencias, bibliografía, y direcciones electrónicas que sirvieron de apoyo al proyecto.


XVII

JUSTIFICACION. En los tiempos actuales las empresas deben de contar con un estudio integral de estudios de tiempos y movimientos así como un layout y un estudio de organización de los recursos humanos y técnicos. La mayoría de las empresas pequeñas o también llamadas micro industrias no cuentan con estudio de ningún tipo lo que las hace más endebles ante la feroz competencia, externa. El trabajo de tesis se enfocará a subsanar esta desventaja al proponer un estudio integral con enfoque sistémico, tomando en cuenta todos los sistemas involucrados en la empresa para el logro del mejor aprovechamiento de los recursos limitados y demandas cada vez más elevadas. Con la metodología de sistemas y tomando en cuenta las necesidades de la empresa se aplicará como metodología la de Checkland (verse en marco metodológico), que a mi juicio muy particular es la que mejor se adapta a la problemática de la empresa en estudio. Por tanto se realizará un estudio de medición de tiempos y movimientos, se analizaran los métodos de producción actuales realizando un diagnostico y en base a este se propondrá una propuesta de solución a la problemática. Se hará uso de la metodología de Checkland dado que se trata de un modelo cibernético, donde se conjuga la maquinaria y el factor humano, lo cual al analizar la metodología de Checkland, esta permite su utilización y su alcance es notorio, en la metodología ya mencionada dará como resultado un modelo el cual contendrá el como se quiere solucionar la problemática en cuestión. Con el estudio realizado en esta empresa se puede tomar como base de metodología aunque limitada si fundamentada para estudios posteriores de este tipo de empresas que en México son las que proliferan, cabe hacer mención que la industria en México mas del 90% son pequeñas y medianas empresas lo cual hace a este estudio de gran valía y sustento. Algo que me es grato decirlo y que líneas arriba no mencioné es que ésta empresa es aún mas valiosa puesto que se dedica al reciclado de desperdicios industriales y domésticos considerado en el enfoque de sistemas como un proceso sinergetico de gran envergadura y actualidad; de paso se lograría aliviar en parte otro gran problema como lo es la reutilización de desperdicios tanto industriales como domésticos, dando con esto otra razón mas de peso al realizar este estudio. Realizando este estudio no solo se logrará en objetivo principal como la obtención del grado de maestro en ciencias, sino que también vendrá implícito apoyar a la empresa a la supervivencia de este mundo lleno de retos, competencias desiguales y como si esto fuera poco el acoso de las diferentes dependencias de gobierno que ven en las empresas una mina de oro para la


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extorsión, y la mordida por tanto con este trabajo se reducirá en gran parte esta problemática. Otro gran reto de la empresa es la de continuar siendo competitiva, esto es no solo tiene que serlo dentro del mercado local y nacional sino que tiene que hacer frente a la invasión de la basura china que inunda nuestro nación y que entra en forma ilegal vía contrabando, el reto es frenar esta práctica desleal y solo se lograra siendo competitivos y eficientes. Los productos de origen chino muestran una desventaja enorme en cuestión de calidad que esta empresa tiene de sobra lo único que tenemos de hacer el bajar costos, esto se tendrá en gran parte con este estudio, que al aplicarlo en forma correcta soportará a la empresa frente a la ola asiática. Como sugerencias que agregaremos al final del trabajo una de ellas es la diversificación de productos que se pueden fabricar sin tener que realizar inversiones costosas es la fabricar dos productos mas para que con esto la empresa logre entrar o otros mercados y así poder laborar todo el año, puesto que la empresa su giro principal son las laminas de cartón las cuales solo se venden en la temporada de lluvias, del mes de febrero a lo mas al mes de septiembre quedando una gran parte del tiempo sin demanda de este producto, ocasionando despidos de personal, un elevado inventario, gastos en renta y administrativos entre otros. Por todo lo dicho anteriormente considero que este trabajo es de gran importancia para la competitividad, supervivencia y crecimiento de la empresa utilizando el enfoque de ingeniería de sistemas.


XIX

ANTECEDENTES. La empresa “Acanalados San Isidro”, se constituyo en el año 1987, producto del

desempleo que sufrió el Sr. José Trinidad Tello Soto, que hasta esa fecha laboraba en Gas Uribe S. A de C.V; obteniendo una liquidación de $3, 500,000 de viejos pesos, con lo que se aventuro en el negocio de la láminas de cartón proceso que el conocía de sobra dado que laboró en algún tiempo en Fibras Compactas S.A de C.V, y con lo cual la posibilidad de éxito era alta, se inicia, la empresa como maquiladora y posteriormente se logra implementar el proceso completo; el de conformación y la elaboración de laminas de cartón.


XX

OBJETIVO GENERAL: DISEÑO GENERAL DEL MODELO INTEGRAL DEL SISTEMA DE PRODUCCION Y ORGANIZACIÓN PARA EL MEJOR APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS MATERIALES, HUMANOS Y TÉCNICOS.


XXI

OBJETIVOS PARTICULARES:

I. Realizar un estudio de ingeniería de métodos para análisis futuros de los procesos.

II. Proponer un estudio de control de inventarios, obteniendo

información de los costos de estos.

III. Desarrollar un estudio de pronósticos, aplicando las técnicas conocidas (de series de tiempo y causales).

IV. Proponer un análisis y descripción de puestos.


1

1 MARCO TEÓRICO. INTRODUCCION.

En el presente capítulo se proporcionaran las bases teóricas necesarias, que servirán como base para realizar el presente estudio. Se inicia con la Metodología de Sistemas Suaves tal como fue concebida por el Profesor Peter Checkland. Esta metodología es una manera de ocuparse de situaciones problema en las cuales hay un alto componente social, político y humano en la actividad. Esto distingue a la SSM de otras metodologías que se ocupan de problemas DUROS, de orientación más tecnológica.

Peter Checkland, desarrolló una metodología para el estudio de sistemas suaves, por tanto en este capitulo se analizara cada una de las partes que conforman esta herramienta metodológica de análisis de sistemas suaves, comúnmente llamados no estructurados; esta metodología costa de siete fases de las cuales unas pertenecen a la parte conceptual y otras a la parte real.

Esta metodología se aplica a problemas no estructurados básicamente por tanto es de vital importancia el estudio y aplicación a problemáticas sociales, de producción, entre otros donde el factor humano es de suma importancia, la metodología presentada a continuación se hará de forma mas explicita y abarcará mas concienzudamente las fases de que conforman a la metodología de Peter Checkland y que en el estudio de este trabajo se aplicará para proponer una solución a la problemática puntual del trabajo a realizar.

Así mismo, para apoyar el desarrollo del modelo conceptual de producción y

organización de la empresa “Acanalados San Isidro” se hace necesario la utilización de información que ayuden a definir los sistemas de planeación y control de la producción, inventarios y de organización.

1.1 METODOLOGÍA DE SISTEMAS SUAVES.

Los problemas duros son problemas caracterizados por el hecho de que pueden estar bien definidos. Se asume, en ellos, que hay una solución definida y que se pueden definir metas numéricas específicas a ser logradas. Esencialmente, con un problema duro se puede definir qué tipo de resultado se logrará antes de poner en ejecución la solución. Los " QUÉ " y " los CÓMO " de un problema duro pueden estar determinados previamente en la metodología.


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Los problemas suaves, por otra parte, son difíciles de definir. Tienen una componente social y política grande. Cuando pensamos en problemas suaves, no pensemos en problemas sino en situaciones problema. Sabemos que las cosas no están trabajando de la manera en que lo deseamos y queremos averiguar porqué y vemos si hay alguna cosa que podamos hacer para aliviar la situación. Una situación clásica de esto, es que tal vez no sea un " problema " sino una "oportunidad", como es el caso de un proyecto a planear.

La metodología de sistemas suaves fue desarrollada por Peter Checkland para el propósito expreso de ocuparse de problemas de este tipo. Él estuvo en la industria por años trabajando con metodologías de sistemas duras. Él vio cómo éstas eran inadecuadas al ocuparse de problemas complejos que tenían un componente social grande; así en los años 60, él ingresó a la Universidad de Lancaster, localizada en el Reino Unido, en una tentativa de investigar esta área y de ocuparse de estos problemas SUAVES. Su "metodología de sistemas suaves" ["Soft Systems Methodology"] fue creada en base a investigación en un gran número de proyectos de la industria y su aplicación y refinamiento se concluyeron años después. La metodología, que es muy agradable cómo lo sabemos hoy, fue publicada en 1981, cuando Checkland vivía de la universidad y tenía pensado perseguir una carrera como profesor e investigador.

SSM se divide en siete etapas distintas. Éstas son:

1) El encontrar hechos de la situación problema. Ésta es una investigación básicamente en el área del problema. Quiénes son los jugadores claves?, Cómo trabaja el proceso ahora?, etc.

2) Expresar la situación problema con diagramas de Visiones Enriquecidas. En cualquier tipo de diagrama, más conocimiento se puede comunicar visualmente. Un dibujo vale más que 1000 palabras.

3) Seleccionar una visión de la situación y producir una definición raíz. Puede qué existan perspectivas diferentes al mirar la situación problema.

4) Modelos conceptuales construidos de lo que hace, las necesidades del sistema para cada una de las definiciones raíz. Usted tiene básico " los qués" de las definiciones de la raíz. Se definen "los cómo".

5) Comparación de los modelos conceptuales con el mundo verdadero. Compare los resultados de los pasos 4 y 2 para ver donde hay diferencias y similitudes.

6) Identifique los cambios factibles y deseables. Hay las maneras de mejorar la situación.

7) Recomendaciones para tomar la acción que mejore la situación problema. Cómo usted pondría práctica los cambios del paso 6.


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Cuadro1. Mapa de la Metodología de los Sistemas Suaves.

Este es un enfoque iterativo. Varias iteraciones de estos siete pasos se requieren a veces para producir buenos resultados.

A continuación se presentará los detalles de cada uno de las siete etapas.

Etapa 1: Situación problema no estructurada.

La etapa inicial consiste simplemente en que los encargados y/o los empleados (propietarios del problema) deciden que son requeridos una revisión o un cambio de tareas y la manera en que debe realizarse y llaman a un analista (facilitador del problema). La gente de la organización acepta que puede haber un problema o ven una posibilidad de mejorar y son de la idea de que se inicie el análisis o la revisión. La metodología de sistemas suaves aporta en principio que el término "el problema” es inadecuado porque hace que se minimice la visión de la situación. La metodología de los sistemas suaves cree que 'la situación problema' es un término más apropiado puesto que puede haber muchos problemas que tienen la necesidad percibida a ser solucionados.

Etapa 2: Situación problema expresada.

La etapa 1 incluyó básicamente las problemáticas, lo que la gente de la organización sospecha que puede haber un problema y/o una posibilidad para la


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mejora, y pide iniciar el análisis o la revisión. En la etapa 2, el analista recoge y clasifica la información y provee una cierta descripción de la situación problema.

Lo siguiente es la información que estamos buscando:

• La estructura de la organización: esos factores que no cambian fácilmente (las construcciones, las localizaciones, el ambiente, etc.);

• Procesos o transformaciones que se realizan dentro del sistema: muchos de éstos están cambiando constantemente;

• Hechos que son expresados o sentidos por los miembros de organización (quejas, críticas, sugerencias, etc.).

Hay muchas estrategias que los analistas pueden emplear cuando recogen los hechos, más allá de enfoques muy informales, no estructurados a las herramientas hasta las muy formales, estructuradas empleadas en análisis tradicional de los sistemas. Algunas de las técnicas son:

• Observación del trabajo:

o identificación de las tareas realizadas o identificación de las herramientas empleadas o establezca las interacciones entre personas/sistemas o produzca registros, anote. o descripciones de un "día en la vida " o haga los gráficos de estructuras/layouts o grabaciones video, si es posible. o recoja las muestras de las herramientas usadas para manejar la

información o coleccione la observación de cada participante

• Entrevistas:

o no estructurada, informal ("dígame lo que usted hace") o semi estructurada (cuestionario con respuestas ampliables) o altamente estructurada (cuestionario con rectángulos a hacer tictac) o incidentes críticos o grabación audio

• Talleres y discusión:

o talleres futuros o talleres de la revisión o talleres de las resoluciones del conflicto o la mofa sube, las simulaciones, juegos de la mente


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La etapa 1 y la etapa 2 son una fase de la 'expresión' durante a la cual una tentativa se hace para construir la posible visión más rica, no 'el problema' sino la situación que allí se percibe como problema. Es muy importante no reducir nuestro alcance de la investigación demasiado temprano. Si seleccionamos un enfoque muy estructurado tal como un cuestionario bien escogido múltiple al principio de nuestro estudio, y construimos un modelo en base de esos resultados solamente, excluimos probablemente los muchos de información que podrían ser relevante. Pues una estrategia general, por lo tanto, es mejor emplear una selección de técnicas no también estructuradas al principio, y emplea más técnicas estructuradas después de que una primera impresión del problema se haya definido con el fin de sacar la información detallada o de controlar asunciones. Las técnicas específicas se deben seleccionar siempre para caber adentro con el trabajo de la organización, y cada una que está proveyendo la información debe ser informada acerca de cuál es el propósito del análisis.

Cuando un analista saca la información de los miembros de una organización, éste se comunica con ellos usando el lenguaje natural (español). Esto plantea numerosos problemas y potenciales trampas. El analista debe estar preparado para aceptar que en esta etapa, la información obtenida es incompleta y contiene contradicciones y ambigüedades. El sistema al cual estamos mirando es un sistema suave y por lo tanto la información acerca del sistema es probable que sea cualitativa más bien que cuantitativa.

La visión enriquecida.

La visión enriquecida se utiliza para proveer un modelo para pensar acerca del sistema y para ayudar al analista a obtener una apreciación de la situación problema. Es importante notar la diferencia entre visión enriquecida y modelo formal. La visión enriquecida no procura modelar al sistema de una manera particular. Provee una representación de cómo podemos mirar y pensar acerca el sistema. Ésta puede ser refinada conforme nuestra comprensión del sistema llega a ser más clara, dado qué deseamos hacerla más clara.

La visión enriquecida es una expresión intelectual e individualista, y por lo tanto no se puede calificar de "correcta" o "incorrecta". Sin embargo, la visión enriquecida debe representar a la estructura, a los procesos y a los hechos de la organización que podrían ser relevantes en la definición de problema, y debe intentar dar una impresión del clima de la organización. Cada analista o equipo desarrollará a su propio estilo la visión enriquecida. Se puede comenzar con la gente o las localizaciones; puede poner objetos, items o hechos o dígitos binarios para intentar agruparlos o encerrarlos en la estructura. La visión enriquecida no es un mapa del modelo del sistema (que se genera en fases posteriores), ni tampoco debe ser un organigrama (la clase de mapa de jerarquía de gestión que las organizaciones utilizan a menudo para describirse a sí mismas).


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Los hechos obtenidos se pueden poner en un índice o agrupar según temas o causas. En estudios grandes, las herramientas computarizadas tales como una base de datos o un sistema de hipertexto se pueden utilizar para guardar y manejar la información obtenida.

La necesidad siguiente del análisis de ser realizado en una visión enriquecida para la situación problema expresada:

• El rol del análisis de la intervención, es un análisis que identifica deliberadamente los hechos encontrados implicados en la situación y que se piensan como problemáticas.

• El análisis social, identifica las misiones de la gente completa de la organización, las normas del comportamiento según visualización de esa gente y los valores por los cuales su comportamiento es juzgado.

• el análisis del poder, se refiere a hechos tales como 'cuáles son los objetos del poder en esta situación' , 'cuál es la materia obtenida' , y 'cómo es la materia pasada'

La ayuda del propietario del problema es la entrada de información al proceso. El facilitador de problema realizará el análisis del sistema suave y terminará satisfactoriamente con una Visión Enriquecida como producción de este proceso de transformación. El analista utilizará la Visión Enriquecida. Para ayudarse en su comunicación con el propietario del problema. Este le notificará del conflicto observado del personal y la función. La Visión Enriquecida se utiliza para identificar problemas e informar al propietario de la situación problema más bien que proveerle de la solución posible.

Trampas que necesitan ser evitadas

Las trampas siguientes necesitan ser evitadas durante la etapa inicial de SSM:

• No reducir el alcance de la investigación muy al principio. • La visión enriquecida se ensambla sin la imposición de una estructura

y/o de una solución determinada a la situación problema. • Pueble tienen difícil de interpretar el mundo de la manera floja, y muestran

a menudo un deseo concluído-urgente para la acción. • No presionar el análisis en términos de los sistemas en todos. • Advertir que habrá muchas versiones posibles del sistema.

Etapa 3: Nombramiento de los Sistemas Relevantes.

Definiciones raíz


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Es necesario prestar atención a la formulación del nombramiento de los sistemas relevantes para escribirlos de manera que un modelo pueda ser construido basado en cada nombramiento. Estos nombramientos se conocen como Definiciones Raíz. El propósito de la definición raíz es expresar el propósito central de un cierto sistema útil de actividad. Es importante que se ponga atención en el desarrollo de las definiciones raíz. Las definiciones raíz correctamente escritas proveen una directriz mucho más simple en la construcción del modelo de un sistema.

Una definición de raíz se expresa como un proceso de la transformación que toma una entidad como entrada de información, cambia o transforma a esa entidad, y produce una nueva forma de la entidad. Una prescripción para desarrollar estos procesos la transformación se muestra en la siguiente tabla, que muestra ejemplos de transformaciones típicas de la operación de un curso de golf. Como se puede notar, estas transformaciones variarán grandemente, dependiendo de la opinión del mundo que se aplique.

ENTRADA DE INFORMACIÓN PRODUCCIÓN COMO ES VISTO A LOS

OJOS DE: Pista inusitada Pista ocupada por curso

del golf. Arquitecto.

Necesidad por tiempos de la te.

La necesidad por tiempos de la te se resuelve.

Gestión Del Club.

Bolas nuevas del golf. Utilizado, rascado encima de bolas del golf.

Industria del equipo.

Germen de la hierba Hierba madura. Greenskeepers Alimento crudo. Comidas de calidad. Cocinero de la cocina. Golfer registrado. Golfer que terminó

alrededor en X frota ligeramente.

Favorable personal del departamento.

Programa de la lección del golf.

Programa facilitado de la lección.

Profesional Del Club.

Tabla 1 . Transformaciones una a una que implican opiniones diferentes

del mundo.

Producir una definición de raíz es un proceso progresivo de dos pasos.

1. Un hecho o una tarea se elige de una visión enriquecida 2. Se define un sistema para realizar la tarea o para dirigir los hechos.


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Cada definición raíz implica dos cosas importantes. Lo primero es que debemos implicar cierta visión del mundo. La definición de la opinión del mundo no es siempre trivial. También, no es deseable definir todas las opiniones del mundo. Recuerde que cada visión enriquecida implicará una variedad de opiniones del mundo. Los ojos pueden venir de fuentes tales como oficiales del gobierno, ejecutivo de compañías, encargados del proyecto, empleados, clientes, competidores y medios de noticias. Cada una de estas opiniones del mundo será conectada a unas o más definiciones de raíz distintas.

Es importante prestar la atención a la cardinalidad del proceso de la transformación. Cada definición raíz implica una transformación de una entrada en una producción. Suponga que definimos una transformación como el " equipamiento de golf " más " curso del golf " más " mano de obra " (tres entradas de información) para producir "necesidades de golf puestas" más "mercado de golf servido" (dos producciones). Esta transformación " tres a dos " es ambigua, pero se puede resolver con muchas transformaciones una a una que se correspondan más claramente (el equipamiento de golf se transforma en equipamiento de golf usado).

CATWOE

Las definiciones de la raíz se escriben como sentencias que efectúan una transformación. Hay seis elementos que hacen a una definición raíz bien formulada, que se resumen en la mnemónica CATWOE.

• Cliente: considera a cada uno que está presto para obtener beneficios de un sistema. Si el sistema implica sacrificios tales como despidos, son víctimas deben también ser contadas como clientes.

• Actor: Los actores realizan las actividades definidas en el sistema. • Proceso de la transformación: Esto se muestra como la conversión de la

entrada de información a la producción. • Weltanschauung: La expresión alemana para la opinión del mundo. Esta

opinión del mundo hace que el proceso de la transformación sea significativo en contexto.

• Propietario: Cada sistema tiene algún propietario, quien tiene el poder para comenzar y/o para cerrar el sistema.

• Apremios ambientales: Los elementos externos que existen fuera del sistema que se toman como dados. Estos apremios incluyen políticas de organización así como materias legales y éticas.

CATWOE se utiliza principalmente con el fin de analizar las sentencias de la definición raíz, pero se puede utilizar como bloque de construcción para derivar la sentencia de la definición raíz si sabemos los elementos de CATWOE.


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Utilizamos CATWOE como la espina dorsal para desarrollar definiciones raíz debido a que el uso de la transformación en sí misma como definición raíz se hace difícil de modelar. La transformación y la opinión del mundo son el centro del CATWOE. Cada actividad se puede expresar en muchas maneras, usando opiniones diferentes del mundo. Es una buena idea que diferentes puntos de vista sean utilizados para desarrollar definiciones de raíz diferentes. CATWOE también reconoce la necesidad de explicar lo relativo a propiedad, funcionamiento, beneficiarios, víctimas y apremios externos, que son cosas importantes a explicar en la documentación del sistema.

Etapa 4: Modelos Conceptuales.

Dado una definición raíz de un sistema, un modelo conceptual puede ser modelo conceptual trazado de A es un modelo humano de la actividad que estrictamente se conforma con la definición raíz usando el conjunto mínimo de actividades. Los pensamientos de sistemas se aplican en este desarrollo.

Pensamiento de Sistemas.

Cuadro 2. La Ruta del Pensamiento de Sistemas.

El cuadro 2 muestra que el pensamiento de sistemas es un proceso iterativo que combina tres conceptos

• El mundo percibido: Cada uno de nosotros tenemos nuestras propias opiniones del mundo.

• Ideas: Percibimos el mundo a través del marco de ideas que están internas en nosotros.


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• Metodología: Hay muchas de éstas para pensar acerca del mundo, la SSM es solo una.

Modelación de Sistemas Formales

El Pensamiento de Sistemas Formal se aplica al desarrollo del modelo conceptual. El Modelo Formal del Sistema sirve como una guía de consulta para controlar el modelo conceptual que trazamos. Deje que S represente a un sistema de actividad humana. Bajo el modelo de Sistema Formal, S es un sistema formal si y solamente si cumple los criterios siguientes:

S debe tener una misión.

• S debe tener una medida del funcionamiento. • S debe tener un proceso de toma de decisión • S debe tener componentes que interactúan con unos con otros tal que los

efectos y acciones son transmitidos a través del sistema. • S debe ser acotado por un sistema más amplio con el cual interactúa. • S se debe limitar del sistema más ancho, basado en el área donde su

proceso de toma de decisión tiene poder para hacer cumplir una acción. • S debe tener recursos a disposición de su proceso de toma de decisión. • S debe tener estabilidad a largo plazo, o la capacidad de recuperarse en el

caso de un disturbio. • Components of S debe ser sistemas que tienen todas las características de

S (subsistemas).

El modelo conceptual se puede escribir como gráfico dirigido, similar a una gráfica PERT. Los nodos en el gráfico son actividades que se harán. Estas actividades se basan en los verbos de la definición raíz. La estructuración del sistema se basa en la dependencia lógica. Las dependencias lógicas se muestran como arcos en el gráfico. Un arco en el gráfico significa que la actividad de la fuente es un requisito previo para la actividad de la destinación.

El modelo conceptual para un sistema consiste de un sistema operacional que se cubra cerca - pero limitado por - un proceso de monitoreo. Este sistema operacional consiste en una actividad central y algunas actividades prerrequisitos se requieren tal que la actividad central pueda ser hecha. La psicología cognoscitiva sugiere que el cerebro humano pueda hacer frente a 7 +/- 2 conceptos al mismo tiempo. Por lo tanto, debemos apuntar tener 7 +/- 2 actividades dentro de cada sistema operacional. Si esta guía de consulta conduce a actividades que están en un nivel demasiado alto, esas actividades se pueden ampliar a otro nivel. Puesta simplemente, cada actividad general se convierte en una fuente para que una definición raíz sea ampliada al nivel siguiente.


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Monitorear un sistema.

Monitorear un sistema operacional consiste en tres actividades:

• Defina una medida del funcionamiento: Podemos utilizar cualesquiera o las tres para la medida del sistema operacional

o Eficacia - trabaja o Eficiencia - cuánto del trabajo terminó con los recursos consumidos

dados o Eficacia - son las metas satisfechas.

• Monitorear las actividades en el sistema operacional, de acuerdo con la métrica definida en etapa 1.

• Tomar la acción del control: Utilice los resultados de estas métricas para determinar y para ejecutar la acción que controle al sistema operacional.

Sin embargo las tres e mostradas arriba no son las únicas métricas que pueden ser utilizadas. Muchas firmas utilizarán métrica incluyendo las métricas económicas, éticas, elegantes, y otras que pueden ser dependientes en el contexto del trabajo que es hecho.

Etapa 5: Comparar modelos conceptuales con realidad

Ésta es la etapa de regreso al mundo verdadero, pasando sobre la línea punteada. En esta etapa, los modelos conceptuales construidos en la etapa 4 serán comparados con la expresión verdadera del mundo, de la etapa 2. El trabajo puede conducir en esta etapa a la reiteración de la etapa 3 y la 4. Previa experiencia anterior de usar SSM indicó que la comparación no es de hecho una comparación propiamente dicha. Esto será discutido más adelante. Basado en el análisis razonado de esta metodología, hay cuatro maneras de hacer la comparación del número de experiencias.

Antes de que se realice la comparación, varios otros aspectos necesitan ser mencionados. La primera pregunta es cuál es el fin de la etapa 4. Cuando deberá ser tiempo de parar la construir del modelo conceptual y de moverse a la comparación verdadera del mundo. La tentación siempre es complacer la prolongación y elaboración de la construcción del modelo. Es divertido trabajar en modelar y no es tan cómodo traer el modelo a la realidad y engancharse con las dificultades de las situaciones del problema. De hecho, de la experiencia de Checkland, es mejor moverse rápidamente a la etapa de la comparación. Se permitirá refinar el modelo posteriormente cuando tenga que ir de nuevo a la etapa de la conceptualización otra vez.


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Antes de que resumamos la etapa 5 de SSM, necesitamos entender la definición de comparación. Generalmente, comparación es una parte importante del pensamiento racional y serio que contiene percibir, predecir y comparar. En SSM, Checkland define la comparación como el punto que las opiniones intuitivas del problema son reunidas con las construcciones de los sistemas por lo que los pensadores de sistemas afirman proveer una profundidad epistemológica y más generalidad de la realidad debajo de los aspectos superficiales; es la etapa de la comparación la que incorpora la hipótesis básicas de los sistemas que los conceptos de los sistemas proveen un medio de prueba de la complejidad de la 'realidad'.

Cuatro maneras de hacer la comparación pueden ser resumidas como sigue:

1. Usar los modelos conceptuales como base para cuestionamientos ordenados

Éste es un tipo de comparación que puede ser hecha cuando la situación verdadera del mundo es muy diferente del modelo conceptual. Los modelos del sistema se utilizan para abrir un debate acerca del cambio. El modelo se utiliza como fuente de preguntas acerca de la situación existente. Se anotan y se contestan las preguntas sistemáticamente. Las respuestas a las preguntas pueden proveer la iluminación al problema percibido.

2. Comparar historia con predicción del modelo

Otro método de comparación es hecho reconstruyendo una secuencia de eventos en el pasado y comparando qué habría sucedido en producirla con lo que habría sucedido si lo modelo conceptual relevante han puesto en ejecución realmente. De esta manera, el significado de los modelos puede ser exhibido y satisfactorio de la comparación puede ser alcanzado. Basado en experiencia de Checkland, esto es un método usado con éxito para un consultor que deseó saber porqué uno el suyo estudia para un cliente había sido un incidente espectacular. En que el caso, el contenido entero del estudio era historia, y el análisis comparó la historia como recordada y registrada en ese entonces por los participantes, con un modelo de sistema de la interacción de consultant/client. Checkland también advirtió que este método de comparación fuera utilizado cuidadosamente de modo que pueda revelar las insuficiencias del procedimiento real y pueda ser interpretado como recriminación ofensiva referente a su último funcionamiento.

3. Comparación Total General

Checkland sugirió que en la ilustración de la metodología en su totalidad, sea generalmente apropiado a la comparación de la etapa 5 general, preguntando qué características de los modelos conceptuales son especialmente diferentes de la actual realidad y porqué. Esta comparación también se discute generalmente con " cuál está " y "Hows" por Checkland. Es la distinción entre 'qué y' cómo cuál hace


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la palabra 'comparación' una descripción algo cruda de lo que está sucediendo en la etapa 5. Checkland precisa que en la etapa 5, tenemos modelos de sistemas disponibles que ellos mismos derive del nombramiento cuidadoso, en definiciones de la raíz, de los sistemas humanos de la actividad que esperamos es relevante a la situación problema y a su mejora. En la etapa 5, examinamos los modelos junto a la expresión de la situación ensamblada en la etapa 2. Que la comparación entre los dos es la estructura formal de los cambios acerca de posibles de una discusión, una discusión del problema celebrada con la gente en cuestión en la situación problema. Para que la discusión sea rica y de amplia extensión, deseamos preguntar así como si las varias actividades en los modelos perceptibles en el mundo verdadero, - si ella está presente - cómo está bien la están haciendo. También deseamos discutir alternativas posibles a las actividades verdaderas del mundo. Veremos cómo esta comparación será realizada en un estudio de caso ilustrado más adelante. Aquí la comparación de amplia extensión con excepción de como con como se acentúa y ahora podemos ver porqué la etapa 5 no es una comparación directa.

4. Recubrimiento Modelo

El cuarto método de hacer la etapa 5 es referido como " recubrimiento modelo " por Checkland. Para la comparación, después de terminar la conceptualización basada en la definición elegida de la raíz, hicimos un segundo modelo de qué existe. El segundo modelo tiene como cercanos como posible la misma forma que el modelo conceptual, siendo el objetivo el de re el drenaje que modelen, cambiándolo solamente donde la realidad diferenció del modelo conceptual. Con este método, el recubrimiento directo de un modelo en el otro entonces reveló la discordancia que es la fuente de la discusión del cambio. Con este método, preguntas tales como qué definición raíz es implicada por este sistema? Cómo compara con el que era la base de la conceptualización en la etapa 4?

Los cuatro métodos pueden ayudar a asegurar la comparación en la etapa 5 son conscientes, coherentes y defendibles. Dependiendo de los problemas percibidos, el método determinado se puede utilizar para hacer la comparación, o todas las clases de comparación se pueden realizar con todos estos cuatro métodos. Para el sistema existente, la comparación puede ser hecha con qué existe, pero para un nuevo sistema, la comparación no puede estar con qué existe, sólo con una cierta expectativa redefinida. En este caso, la experiencia anterior implicó que el incrementalismo y el ensayo y el error son el enfoque mejor.

Etapas 6 y 7: Poner cambios en ejecución “factibles y deseables”

En la etapa 6, se identifican y se discuten los cambios factibles y deseables, y serán puestos en la acción en la etapa 7. Que el propósito de la etapa de la comparación es generar los cambios acerca de la posible discusión que se pudieron realizar dentro de la situación percibida del problema. Esto se puede ver


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claramente con el segundo método de hacer la comparación como el discutido arriba.

El resultado de la etapa 6 y 7 para el sistema duro y suave ambos es la creación y la puesta en práctica de un sistema. Generalmente, en estas situaciones más nebulosas del problema, la acción eventual es probable ser menos que la puesta en práctica de un sistema, él es más probable a ser la introducción de un cambio más modesto.

Normalmente, hay tres clases de cambios:

• Cambia en la estructura, que es cambios realizados a esas partes de realidad que en corto plazo, en el funcionamiento que continúa de cosas, no cambian.

• Cambia en el procedimiento, que es los cambios a los elementos dinámicos • Cambia en la actitud, que es comportamiento apropiado a las varias

misiones, así como cambios en la preparación a ciertas clases de la tarifa de comportamiento 'bueno' o de 'malo' concerniente a otros.

Los cambios en estructura y procedimiento son fáciles de especificar y relativamente fácil poner en ejecución. Por lo menos, éstos se pueden hacer por la gente que tiene autoridad o la influencia. Es relativamente difícil cambiar actitud. Es posible en principio intentar traer acerca de cambios de esta clase. Si o no esto está procurada, el esencial principal debe continuamente vigilar actitud si se van los cambios a ser hechos en las situaciones percibidas como problemas de modo que la gente en cuestión en la situación convenga que se ha logrado la mejora . Una de las características importantes en SSM es él énfasis en cambio.

Otra característica importante de SSM es que es meta conducida, él concentra en un sistema deseable y cómo alcanzarlo. Checkland indicó que los cambios deben ser sistemáticamente deseables como resultado de la penetración ganada de la selección de las definiciones de la raíz y del edificio modelo conceptual, y deben también ser cultural factibles dados las características de la situación, de la gente en ella, de sus experiencias compartidas y de sus perjudicar. Es duro encontrar cualquier cambio que no resuelvan criterios ambos. Checkland encontró hacia fuera a partir del uno de sus estudios de caso que es importante moverse rápidamente y ligeramente a través de todas las etapas metodológicas, varias veces en caso de necesidad, para sima bridgeable del técnico A entre “qué los i” y “qué pudo ser”. Él también sugirió que poder tener que incorporar la 'raíz obligáramos para comprometer una situación que propuso cambios tenga que ser cambiante debido a la influencia del poder.

El empleo en la etapa 7 debe poner cambios en ejecución y ponerlos en la acción. Cuando se toma la acción, puede ser que sea directa. Sin embargo, otras situaciones pueden ser encontradas. La introducción de la acción puede cambiar


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la situación de modo que aunque se ha eliminado el problema originalmente percibido, emerja el nuevo problema. Se recomienda a menudo que un sistema temporal esté utilizado para realizar la tarea bajo supervisión del analista, seguida por una transición a la operación del nuevo sistema. Checkland precisó que esta metodología tiene de hecho no emergente mientras que un acercar algo definió de una vez por todas sostenidamente como problema, pero percibió como problema.


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1.2 SISTEMAS DE PRODUCCIÓN.

Los Sistemas de Planeación y Control de la Producción/Operaciones, están formados por un conjunto de niveles estructurados (jerárquicamente) de planeación que contemplan tanto los Planes Agregados, los Planes Maestros, la Gestión de Materiales, así como, los niveles de Ejecución o Gestión de Taller[2].

En los últimos años se ha estado produciendo un notable incremento de la importancia que tiene el Subsistema de Producción en el desarrollo de la actividad empresarial. Los Sistemas de Gestión de la Producción integran las diferentes funciones de planeación y mando de la producción; a partir de la utilización de técnicas, diagramas, gráficos y software, que facilitan los cálculos y decisiones en torno a la selección de las mejores variantes de producción.

En la actualidad existen diferentes alternativas de Sistemas de Gestión de la Producción (SPCP), acorde a las características propias del proceso productivo (variedad, volumen de producción, complejidad del producto, nivel técnico y tecnológico, etc.), cuyo objetivo es controlar el proceso de producción dentro del sistema empresarial.

Cuando se habla de planeación y control de la producción, se suele hacer referencia a métodos y técnicas que se pueden subdividir en aquellas dirigidas a planear y controlar "operaciones de procesos "y "operaciones de proyecto." Dentro del primer grupo se pueden citar las Sistemáticas siguientes:

• MRP/ MRP-II (Planeación de Requerimientos Materiales y de Recursos Productivos), surgido en los Estados Unidos en la empresa IBM.

• JIT (Just in Time), origen japonés y desarrollado inicialmente por Toyota Motor Co.

• OPT (Tecnología de Producción Optimizada), desarrollada inicialmente por Eliyahu M. Goldratt, que más tarde dio lugar al surgimiento de la Teoría de las Limitaciones(TOC) y a su aplicación en producción (sistema DBR: drum-buffer-rope)

• LOP (Load Oriented Production), control de Producción Orientado a la Carga, sistema desarrollado en Europa Occidental.

Cuando la producción es intermitente y/o unitaria (operaciones de proyecto),

donde el artículo final esta formado por varios subconjuntos y componentes (complejos en muchos casos) , la tendencia es utilizar un sistema basado en la teoría de redes; es estos casos se emplean los Sistemas de Planificación y Control de Proyectos que hacen uso de los caminos críticos: el PERT y el CPM, fundamentalmente y los sistemas que utilizan la denominada Línea de Balance (LOB; Line of Balance).


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Otra técnica útil en la Planeación y Control de la Producción, es la Simulación del proceso productivo a partir de varios software (SIMAN; SIN FACTORY, etc.), permitiendo conocer los diferentes estados del proceso con sólo variar las variables fundamentales del sistema.

La Gestión Integrada de Materiales (GIM), es otra técnica organizativa que últimamente está recibiendo mucha atención, donde la misma esta dirigida a lograr una visión integrada del flujo de materiales con enfoque logístico.

La utilización de un sistema u otro depende de la Estrategia de Producción que siga la organización y de la estructura espacial del proceso productivo. Los criterios de los Sistemas de Gestión citados, son diferentes y se parte de unos datos de entrada (inputs) distintos. Por ejemplo, los algoritmos de gestión de materiales en general, y en particular MRP como nombre genérico de gestión de materiales e inventarios, son técnicas de control de inventario de fabricación que pretenden responder a las siguientes preguntas:

• ¿Qué componentes y materiales se necesitan? • ¿En qué cantidad? • ¿Cuándo tienen que estar disponibles?

La idea básica del JIT, es producir los artículos necesarios en las cantidades

adecuadas y en los instantes de tiempo precisos; esto conduce a lotes de fabricación muy reducidos. Para reducir los tamaños de las series es necesario que los tiempos de puesta a punto de las máquinas sean lo más pequeño posible y la posibilidad de rechazo mínima.

La finalidad del OPT/TOC/DBR, es maximizar el flujo de salida del proceso

productivo, el cual es considerado como una red por la que circulan los productos. Un principio fundamental de dicho enfoque, es que solamente son "críticas" las operaciones que representan limitaciones en el sistema y serán aquellas denominadas "cuellos de botella", y que son los recursos u operaciones que van a determinar el nivel de outputs y facturación del sistema productivo.

LOP, es un sistema desarrollado a partir de 1987 que se emplea en algunas empresas europeas (fundamentalmente alemanas) y que es útil en el control de la actividad de la producción en talleres caracterizados por grupos de celdas productivas o puestos de trabajos los cuales juntos pueden producir una variedad de productos diferentes (producción por orden) y se basa fundamentalmente en el control de producción orientado a la carga.

El PERT y el CPM, constituyen sistemas para la planeación, programación y control de proyectos, actividad que ha tenido y seguirá teniendo una importancia crítica, yendo en aumento el tamaño y la complejidad de los mismos y estando presentes en un amplio abanico de grandes organizaciones. El PERT/CPM como


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muchos autores lo tratan en sus estudios, no es una metodología pasajera, sino que su difusión ha sido enorme en todo el mundo y ha estado vinculada a grandes proyectos científicos. Parte de descomponer el proyecto en una serie de actividades, entendiéndose por actividad la ejecución de tareas que necesitan para su realización el consumo de varios recursos (mano de obra, tiempo, máquinas y materiales), considerando como característica fundamental su duración. Persigue conocer la duración mínima posible del proyecto considerando conjuntamente los costes y recursos asignados.


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1.3 SISTEMAS DE INVENTARIOS Y PRONOSTICOS.

Una de las primeras aplicaciones de los métodos cuantitativos a la toma de decisiones gerenciales han sido los modelos de inventarios. Esto no es sorprendente, pues los inventarios usualmente representan un porcentaje considerable del capital total invertido en una organización de negocios, a menudo más del 25%. Además, los inventarios proporcionan la flexibilidad de operación que asegura que las operaciones de una organización se realicen sin obstáculos y eficientemente. Con tantos miles de millones de dólares invertidos en inventarios hoy día, el control adecuado y la administración de ellos pueden traer ahorros considerables a una compañía o en forma más global a la economía mundial e internacional.

El desarrollo del primer modelo de inventario se le acredita a Harris (1915). Raymond (1931) extendió el trabajo de Harris a comienzos de los años 1930. Desde allí, particularmente desde la segunda guerra mundial, el desarrollo de la teoría y modelos de inventarios ha proliferado a un punto de alto desarrollo. Los modelos de inventarios cubren prácticamente cualquier situación imaginable de negocios.

Las decisiones básicas de inventarios comprenden cuántas unidades se deben pedir y cuándo se debe pedir. LA FUNCIÓN DE LOS INVENTARIOS.

Los inventarios pueden definirse ampliamente como la cantidad de artículos, mercancías y otros recursos económicos que son almacenados o se mantienen inactivos en un instante de tiempo dado. Los recursos económicos varían en cantidad con el tiempo en respuesta al proceso de demanda que opera para reducir el nivel de inventario y el proceso de abastecimiento que opera para elevarlo. Normalmente la demanda es una variable no controlable, pero la magnitud y la frecuencia del abastecimiento es controlable.

Los inventarios por ejemplo, pueden comprender materias primas que esperan para ser utilizadas en la producción de artículos (inventarios de materias primas), productos semiterminados o productos en proceso almacenados temporalmente durante el proceso de producción (inventario de trabajo en proceso) productos terminados que esperan embarque desde la fábrica, distribuidores al por mayor o detallistas (inventario de productos terminados).

Además, de artículos físicos como bombillas, dentríficos y automóviles, el efectivo, los recursos humanos, las partes del cuerpo humano y el espacio de biblioteca disponible para nuevos libros también pueden considerarse como artículos inventariables. Por ejemplo, los pacientes que esperan en la oficina del médico también pueden tomarse como un inventario. La tasa a la cual el médico


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ve y trata a sus pacientes es el proceso de demanda. Cuando esto sucede, nuevos pacientes llegan a la oficina del médico para reemplazar a quienes han sido tratados y vistos. Las decisiones de cuánto y cuándo se determinan por el modo como el médico programa sus citas.

Para ilustrar las funciones del inventario, consideramos el sistema producción - distribución. Aquí, los inventarios existen continuamente en el sistema completo, llenando algunas de las siguientes funciones básicas.

1. Inventarios en tránsito o de conducto. Estos inventarios están formados por suministros para cubrir retardos en el manejo y el tránsito.

2. Inventarios ciclo o de tamaño de lote. Estos son inventarios que pedimos en tamaño de lote porque es más económico hacerlo así que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la demanda. Por ejemplo, puede ser más económico llevar una cierta cantidad de inventario que pedir o producir en grandes lotes para reducir costos de alistamiento o pedido o para obtener descuentos en los artículos adquiridos.

3. Inventarios de amortiguación (material de seguridad). Estos son inventarios para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda.

4. Inventarios de desacople. Estos inventarios tienen como función desacoplar operaciones, por ejemplo, en el sistema completo producción - distribución. Esto permite que las diversas actividades de producción operen más independientemente, sin tener que confiar completamente en la programación de salidas de actividades previas en el proceso de producción. Por ejemplo, en el proceso de manufactura, los inventarios de trabajo en proceso son esenciales para evitar que cada parte individual tenga que llevarse de máquina a máquina. Similarmente, en operaciones de ensamble delineas, los inventarios de trabajo en proceso en cada estación, reducen efectivamente la dependencia de cada estación en la velocidad y comportamiento de la línea.

5. Inventarios estaciónales. Los inventarios utilizados con este fin se diseñan para cumplir más económicamente la demanda estacional variando los niveles de producción para satisfacer fluctuaciones en la demanda. En otras palabras, estos inventarios se utilizan para suavizar el nivel de producción de las operaciones, para que los trabajadores no tengan que contratarse o despedirse frecuentemente.

Los inventarios actúan para desacoplar actividades organizacionales, logrando

por tanto menores costos de operación. Los inventarios actúan para reducir costos de consecución y también para proporcionarle servicio a los clientes, y evitar faltantes costosos en la mercancía. Los inventarios que se obtienen al pedir en grandes cantidades, pueden traducirse en costos de transporte más bajo y descuentos de precio. Por otra parte, para los inventarios se necesitan comprometer capital que de otra manera podría invertirse en cualquier cosa. Los


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inventarios requieren espacios de almacenamiento costoso; y costos tales como seguros, deterioros, obsolescencia, pillaje, y los impuestos en que se debe incurrir como resultado de mantener el inventario. Así la administración busca reglas de decisión para balancear en forma óptima estos costos opuestos, para un sistema dado. DECISIONES BÁSICAS EN LOS INVENTARIOS.

Las decisiones básicas en inventarios (variables de decisión) de cada problema de inventario son las siguientes:

1. ¿Qué cantidad se debe pedir? 2. ¿Cuándo se debe pedir?

Al hacer estas decisiones, el gerente se enfrenta a un compromiso. Por una

parte, el gerente desearía pedir y producir en grandes tamaños de lote para minimizar los costos de producción y almacenamiento. Por otra parte, el gerente desearía minimizar, los costos de mantener el inventario.

Esto sólo se logra si se producen o abastece de lotes pequeños. La estrategia óptima es lograr un balance entre estos extremos. Utilizando herramientas clásicas se pueden formular modelos y desarrollar reglas de decisión para obtener la cantidad económica de pedido, así como también cuándo se debe pedir. En muchos casos estas dos decisiones son independientes. En otros casos, son interdependientes (ellas interactúan) y por consiguiente se deben considerar simultáneamente. El que las decisiones sean independientes o no, depende de las suposiciones implícitas en un modelo dado.


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CALCULO DEL TAMAÑO ECONÓMICO DE LOTE.

El costo de mantener a 12 meses, se interpola para obtener el costo de mantener a 9 meses.

(0.36)(107.00) 12 meses X 9 meses

Qo [(2 X Costo de Ordenar X Demanda)/Costo de Mantener] ½

T = M’+S’

Donde,

T = Es el nivel de inventario objetivo.

M’= Es la demanda promedio durante el tiempo de entrega P + L

S’= es el inventario de seguridad.

S’=Z*(D. str’).

Donde:

Z = es el factor de seguridad según nivel de servicio

D. str’ = Desviación Estándar durante el periodo P + L

Para convertir la demanda diaria a la del tiempo de entrega P+L. utilizamos:

D. str’ = [ L] ½ x (Desviación Estándar).

Costo de alquiler anual es:

CAa = Ca (D/Q)


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Costo total es:

CT=CAa+CMa

C =Fijo. CM = Depende linealmente del nivel de inventario. CA = Depende No. de veces que se produce u ordene Qo. CA = Producto individua


CAa = Ca (D/Q)


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PRONÓSTICO.

Los pronósticos son muy importantes para una organización, a través de éstos vamos a poder establecer los procedimientos de operación o producción a corto plazo. Son la base de la planificación corporativa a largo plazo. Es importante y fundamental revisar y actualizar continuamente los pronósticos con base en los datos recientes.

Sólo con los pronósticos, puede el administrador programar la utilización eficiente del personal. Lo mismo se puede decir de la capacidad, la programación y la contratación de personal en una organización que elabora productos. Las decisiones en cuanto a tamaño y capacidad de las operaciones; producción, programación, contratación de personal y adquisición de materiales requieren el pronóstico, trátese o no de un procedimiento formal.

En el desarrollo de este tema, se estudian también algunos métodos que con frecuencia se emplean para lograr pronósticos de la demanda que tendrá el producto, se recalcan los errores que pudieran tenerse y se manifiesta la influencia de los equipos de cómputo aplicados a la simulación[3]. GENERALIDADES.

PRONOSTICAR es el arte o la ciencia de estimar los eventos futuros. Puede involucrar el manejo de datos históricos para proyectarlos a futuro, mediante algún tipo de modelo matemático. Puede ser una estimación del futuro subjetiva o intuitiva. O bien una combinación de ambas, es decir un modelo matemático ajustado a un buen juicio del administrador.

Los pronósticos se clasifican generalmente en el horizonte de tiempo futuro que describen. Las tres categorías son útiles para los administradores de operaciones y se clasifican en:

• Pronósticos a Corto Plazo.- Este es un lapso de hasta un año, pero es generalmente menor a tres meses. Se utiliza generalmente para planear compras, programación de compras, programación de planta, niveles de fuerza laboral, asignaciones de trabajo y nive les de producción.

• Pronósticos de mediano plazo.-Un pronóstico de rango mediano o

intermedio, generalmente es con lapso de tres meses a tres años. Es valioso en la planeación de producción y presupuestos, planeación de ventas, presupuestos de efectivo, y el análisis de varios planes de producción.

• Pronósticos a largo plazo.- Generalmente con lapsos de tres años o más,

los pronósticos a largo plazo se utilizan para planear nuevos productos,


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desembolsos de capital, localización de instalaciones o su expansión y la investigación y desarrollo.

Los pronósticos a mediano y largo plazo tienen tres características que los distinguen:

• Pronósticos a mediano y largo plazo, tienen que ver con asuntos más extensos, apoyan las decisiones administrativas, implementan algunas decisiones de la planta como el de abrir una nueva sucursal.

• Los pronósticos a corto plazo utilizan métodos diferentes que los de a largo

plazo. Las técnicas matemáticas como promedios móviles, suavización exponencial y extrapolación son comunes en pronósticos a corto plazo. Los métodos cualitativos son utilizados para los pronósticos a largo plazo.

• Los pronósticos a corto plazo son más exactos que los pronósticos a largo

plazo.

La mayoría de los pronósticos en empresas industriales se emplean para planear la producción y los recursos, pueden ser de muchos tipos, en donde se incluyen estimaciones subjetivas, modelos econométricos y técnicas Delphi. TIPOS DE PRONÓSTICOS.

Los pronósticos pueden clasificarse en cuatro tipos básicos: cualitativos, análisis de series de tiempo o cuantitativos, relaciones causales y simulación.

Las técnicas cualitativas son de carácter subjetivo y se basan en estimaciones y en opiniones. El análisis de series de tiempo, se basa en la idea de que se pueden utilizar datos relacionados con la demanda del pasado para realizar pronósticos. Los datos del pasado pueden incluir varios componentes como la tendencia, la estacionalidad o las influencias cíclicas. Los pronósticos causales utilizan técnicas de regresión lineal, suponen que la demanda está relacionada con uno o más factores subyacentes del ambiente.

Los modelos de simulación permiten al pronosticador recorrer una gama de suposiciones sobre la condición del pronóstico.


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1.4 SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN. ORGANIZACIÓN.

La palabra organización puede adoptar varios significados en administración, de los cuales una de los principales es hablar de la organización como entidad social orientada hacia objetivos específicos y estructura de manera deliberada. La organización es una entidad social porque está constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque está diseñada para alcanzar resultados; por ejemplo, obtener ganancias (empresas en general), proporcionar satisfacción social (clubes), etc.

Está estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecución se asigna a los miembros de la organización. En este sentido, la palabra organización significa cualquier empresa humana conformada intencionalmente para conseguir determinados objetivos.

La definición se aplica a todos los tipos de organizaciones, aunque tengan o no ánimo de lucro, como empresas fabriles, bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, iglesia, etc. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL.

Respecto a la organización existen dos formas de pensar: la formal y la informal. La primera considera a la organización de manera estricta; la segunda, toma como base la disposición y las relaciones informales de trabajo.

a) Organización formal: Se refiere a la estructura planeada, y representa un intento deliberado por establecer patrones de relación entre los componentes encargados de alcanzar los objetivos de manera efectiva. La estructura formal es el resultado de decisiones explicitas y de naturaleza prescriptiva, una “guía” de la manera en que las actividades deben ser realizadas. La organización formal se puede representar mediante un organigrama y se incluye en los manuales de organización, en la descripción de puestos, carta de actividades, etc. Esto determina los lineamientos generales para ciertas funciones prescritas y las relaciones entre esas actividades.

b) Organización informal: Se refiere a las interacciones del personal, que no

están prescritas por la organización formal, es decir, se refiere a los aspectos del sistema organización que no están formalmente planeados sino que surgen de manera espontánea de las actividades e interacciones de los participantes.


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Las relaciones informales son vitales para el funcionamiento efectivo de la empresa. Con frecuencia los grupos desarrollan medios espontáneos e informales para manejar actividades importantes que contribuyen al desempeño total. Con frecuencia, la organización formal es lenta en responder a las fuerzas externas, así como a los cambios tecnológicos, por lo que se desarrollan relaciones informales para manejar estos problemas.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA.

La organización es un concepto muy específico; se refiere a un método de disposición de recursos humanos y materiales que representan una forma eficaz de hacer las cosas eficientemente.

La acción de organizar, se hace necesaria a medida que deben coordinarse los esfuerzos de más y más personas; han de establecerse canales a través de los cuales un cierto número de aquéllas, para poder entenderse entre sí y comprometerse en un complejo de tareas diversas, se relacionen unas con otras en orden a la obtención consciente y sistemática de unos objetivos específicos.

La organización, expresada como un conjunto de relaciones y comportamiento formalizado entre personas que buscan conseguir algo en común determina el comportamiento esperado, añadiendo otras importantes relaciones.

La organización es una red definida de líneas de autoridad y responsabilidad deberes funcionales y comunicaciones entre personas. Asignando a cada una los medios e instrumentos (conceptuales y materiales) para mantener su posición y realizar su cometido. Así como también dotar a los grupos humanos de los medios estructurales que le hacen capaz de hacer frente al ambiente en que se desenvuelve, y de crecer y evolucionar dinámicamente.

Concluyendo, el propósito del sistema de organización consiste en facilitar el logro de las metas del sistema administrativo, proporcionando un enfoque racional para el uso de los recursos organizacionales. A continuación en la figura 1 se presentan los componentes específicos del sistema organización.


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Figura 1. El sistema Organización.

EL PROCESO DE ORGANIZAR.

Podemos conceptuar al proceso de organización como: una serie de pasos o etapas para llevar a cabo la acción de organizar un organismo social. El proceso de organización ha tenido cambios violentos en los últimos años. Tanto las teorías como los diseños de organización son en la actualidad diferente a lo que fueron hace pocas décadas.

La importancia del proceso de organización radica en que, implica un equilibrio entre necesidades que tiene el organismo tanto de estabilidad como de cambio.

Por un lado, la estructura de la empresa da los actos de sus miembros estabilidad y confiabilidad, que se necesitan para una organización pueda avanzar de manera coherente hacia sus objetivos y planes.

Por otro, alterar la estructura puede ser el medio de adaptarse y producir cambio; o puede ser fuente de resistencia al cambio. A continuación, se muestra en la figura 2 el proceso de organización.

ENTRADA SISTEMA DEORGANIZACION

SALIDA

RECURSOSHUMANOS.

RECURSOSFINANCIEROS.

RECURSOSMATERIALES.

PROCESODE

ORGANIZACION

ORDEN.

RELACIONES.

ESTABILIDAD.

RENDIMIENTO.

RETROALIMENTACION


29

DIVISION YESPECIALIZACION

DEL TRABAJO.

DESCRIPCION DEFUNCIONES

JERARQUIZACION

COORDINACION

DEPARTAMENTALIZACION

Figura 2. El Proceso de Organización.


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2. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE PETER CHECKLAND AL SISTEMA DE PRODUCCION ACTUAL.

Como se ha mencionado la empresa carece de un sistema de producción, por lo que la finalidad de aplicar la metodología de Checkland es generar un modelo de sistema de producción más adecuado a la empresa.

2.1 Etapa 1 La situación problema no estructurada.

La situación que da la problemática básica es la del desconocimiento de las técnicas de producción científica (ingeniería de métodos), aplicados en la empresa; la falta de preparación de las personas que dirigen la empresa, y quizás lo mas complicado es la falta de credibilidad en cuestión al buen funcionamiento de la administración que se propone como alternativa.

Por ende a mi juicio este estudio involucra un gran reto del problema falto de estructura.

En cuanto a la generación de la información respecto a los procesos de producción se me facilito la manera de analizarlos y proponer técnicas como la de estudio de métodos y medición del trabajo partes medulares en lo referente a la aplicación de la ingeniería de métodos y paso inicial de este estudio.

2.2 Etapa 2 La situación del problema expresada.

Figura 3. Situación del problema de la empresa en forma general.

2.3 Etapa 3 Definiciones raíz de los sistemas relevantes.


31

Se pretende, con la aplicación de las técnicas de pronósticos e inventarios dar solucionen parte a la problemática de la Planeación y control de la producción para realizar un mejor panorama en la parte de Planeación, esto solo es un inicio de cómo se puede lograr una mejor perspectiva del como diseñar este sistema de Planeación y puntualizarlo en lo referente a la materia prima para el logro de cumplir con la demanda del sistema.

La aplicación del sistema traerá como beneficios primarios el no para la producción por falta de materia prima, esto se logra con el trabajo de inventarios, traduciéndose en un fuerte ahorro en la cuestión de paraos que involucran perdidas de horas-hombres, no utilizadas y en no cumplir con los volúmenes de producción planeada.

En lo referente a los pronósticos, estos nos darán información futura basada en datos históricos, información que analizada y comprendida nos permitirá la información de la ventas esperadas y con esto se realizan los requerimientos de materia prima necesaria para cumplir con las demandas esperadas; y dando con esto la satisfacción del cliente reduciendo los tiempos de espera y corrigiendo las perdidas de no tener en almacén producto terminado y que el cliente opte por otra opción.

CATWOE

C.- “SISTEMA DE PRODUCCION”

A.- PERSONAL CON NECESIDAD DE CAPACITAR.

T.- SISTEMA DE PRODUCCIÓN EMPRIRICO? T? SISTEMA DE PRODUCCIÓN ESTRUCTURADO.

W .- WELTANSCHAUUNG


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Figura 4.Visión del trabajador.


33

Figura 5.Visión del Patrón.

O.-SISTEMA DE PRODUCCION.

E.- PLANAEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION

EN FORMA CIENTIFICA.

El análisis cultural.

1 Diagnóstico

La empresa se encuentra en un caos bastante crítico al no contar con ningún estudio previo, es mas no se cuenta con datos ni formas y mucho menos planes para un estudio confiable, por lo que este trabajo tendrá como reto el generar sus datos en base a observaciones que se realicen dentro de la empresa.

2 Análisis social del sistema

En la cuestión social este sistema tiene poco impacto si se le analiza dentro de la empresa, el impacto social es solo en la parte de los trabajadores en hacerles


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mas entendibles los métodos de producción; en la parte externa de la empresa si es mas sensible este, de hecho en la venta de lámina de cartón en las catástrofes de huracanes la empresa participa activamente como la venta al gobierno, ONG, y asociaciones civiles para el apoyo a damnificados, a precios bajos.

3 Análisis político del sistema.

Políticamente, el sistema de producción tiene una participación escasa, es decir el impacto político como tales mínimo, dado que no se involucra en estos ámbitos, lo único en donde se puede decir que la empresa tiene presencia en dotar de empleos a mas 10 familias directas y 15 indirectas; y en la venta que realiza a partidos políticos y lideres de asociaciones como antorcha campesina, entre otros pero en forma solo de dotación en venta directa a precios justos, es decir, de mayoreo.

2.4 Etapa 4 Modelos conceptuales.

Figura 6. Modelo conceptual de la Empresa.


35

Figura 7. Modelo propuesto.

2.5 Etapa 5 Comparación de los modelos conceptuales con la realidad.

El modelo conceptual propuesto, busca dar de alguna manera una sugerencia de cómo se comporta la realidad, no hay que olvidar que un modelo es una representación grafica de una realidad y como tal es algo que se puede tomar de referencia para la aplicación del estudio.

En este caso muy particular tratándose el sistema de producción el modelos conceptual es una derivación de la realidad es decir se apega de una manera bastante clara a la realidad de la empresa, esto debido sin lugar a dudas por la simpleza del estudio en cuestión y por la sencillo de la visualización de la problemática de la empresa; que sin ser especialistas se puede normar un criterio de cómo esta la empresa y en particular el sistema de producción de la misma, es


36

redundante decir que no existen formas ni estudios previos de control de la producción.

Todo lo existente esta en forma empírica, por lo cual de esa perspectiva se parte, las implicaciones que se pueden dar es la complejidad y el trabajo ardua de generar toda la infraestructura de datos que nos proporcionan materia prima o para su posterior análisis y con esto el logro de la mejora del sistema.

2.6 Etapa 6 Identificar cambios factibles y deseables.

• Deseabilidad: ¿es técnicamente una mejora?

Técnicamente hablando si genera una mejora, de hecho es la parte que se esta tratando de implementar o mejor dicho de sugerir, por tanto cumple con esta condición de deseabilidad.

• Factibilidad: ¿se ajusta a la cultura?

El sistema se ajusta perfectamente a la cultura mexicana, existen términos que aunque ya se estaban manejando no se aplican en forma científica, esto no quiere decir que culturalmente estemos en desventaja de realizar los cambios pertinentes, por lo que sin lugar a equivocarnos es culturalmente viable.

2.7 Etapa 7 Acción para mejorar la situación problema.

Los cambios más deseables y factibles identificados en la etapa 6 ahora son puestos en práctica


37

3. SISTEMA DE PRODUCCION PROPUESTO. Ubicación:

Figura 8. Ubicación de la Empresa.

U B I

C A C I

O N


38

2.2 PROPUESTA DE Figura 6

Figura 9. FODA de la Empresa.

AMENAZAS. § PRODUCTOS CHINOS DE BAJA

CALIDAD. § COMPETENCIA DESLEAL DE

EMPRESAS NACIONALES DEL MISMO GIRO.

§ INCREMENTO EN LOS PRECIOS DE MATERIAS PRIMAS, Y SERVICIOS EN FORMA DESMEDIDA.

§ POLITICA AGRESIVA DEL GOBIERNO, (SHCP,IMSS,SECOFI,SINDICATOS,ETC).

§ DESABASTO DE INSUMOS.

DEBILIDADES. § FALTA DE ESTUDIOS DE

INGENIERIA INDUSTRIAL Y DEL ENFOQUE SISTEMICO.

§ POCO O NULA REINVERSION. § RESISTENCIA AL CAMBIO. § ALTA CARTERA VENCIDA. § NULA PLANEACION. § NO CUENTA CON ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL.

OPORTUNIDADES. § EXPORTACION AL EXTERIOR,

AMERICA CENTRAL. § VENTA A GOBIERNOS Y

EMPRESAS PARAESTATALES. § CREACION DE NUEVOS

PRODUCTOS. § LA CRISIS ECONOMICA, FOMENTA

LA UTILIZACION DE ESTE PRODUCTO.

FORTALEZAS § TRABAJADORES UNIDOS. § AMPLIA EXPERIENCIA DE SUS

TRABAJADORES. § EMPRESA FAMILIAR. § EXPERIENCIA POR MAS DE 18

AÑOS. § PRODUCTO CON CALIDAD.

ACANALADOS SAN ISIDRO.

I N T E R N A S

E X T E R N A S


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3.1 PRINCIPALES MATERIAS PRIMAS. Refiriéndonos a las materias primas y a los insumos, lo que se pretende con este proyecto es la de buscar el aprovechamiento de los desechos que generan las Empresas y la comunidad, por tanto a continuación enlistaremos cada uno de estos deshechos:

• Papel de desecho.

• Desperdicio de celulosa.

• Fleje de poliéster.

• Combustoleo.

• Gas L.P.

3.2 SERVICIOS QUE UTILIZA.

• Energía eléctrica.

• Agua no potable.

• Teléfono.

• Servicio de limpieza.

3.3 PRINCIPALES PROVEEDORES.

• Asociación de Papeleros y Servicio de Recolección del Estado de México y

Distrito Federal.(Papel y Fleje)

• Cartonajes Estrella S.A. de C.V. (Residuo de Celulosa).

• Morales y Cia.(Combustoleo)

• Compañía de Luz y Fuerza Del Centro. (Energía Eléctrica).

• Telmex. (Telefonía).

• Gas Nieto. (Gas L.P).

• Rodríguez y Cia. (Agua).


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3.4 CLIENTES PRINCIPALES.

Sus principales clientes son las tlapalerías, ferreterías. Materiales para

construcción, particulares y dependencias de gobiernos así como en forma esporádica a PEMEX, CIA. De LUZ, Asociación De Cafetaleros de Veracruz, y algunas Constructoras; ubicados en los siguientes puntos de la Republica Mexicana:

• Estado de México

• Guerrero.

• Hidalgo.

• Michoacán.

• Veracruz.

• Tabasco.

• Distrito federal.

• Campeche.

• Chiapas.


41

” ACANALADOS SAN ISIDRO” FABRICACIÓN DE PAPEL GRIS Y LAMINAS DE CARTÓN KM.22, CARRETERA FEDERAL MEXICO-PUEBLA, LOS REYES LA PAZ, EDO DE MEXICO TEL.55-856-1677

LAMINA DE FIBROCELULOSA. 5.0 100 120 ACOTACION: mm. ESCALA: 1:20

Figura 10. Dibujo técnico de fabricación


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3.5 DIAGRAMA DE OPERACIÓN.

Un diagrama de operación es una representación gráfica de los puntos en los

que se introducen materiales en el proceso y del orden de las instalaciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulación de los materiales, puede además comprender cualquier otra información que se considere necesaria para el análisis, por ejemplo el tiempo requerido., la situación de cada paso o si sirven los ciclos de fabricación.

Los objetivos del diagrama de operación son dar una imagen clara de toda la secuencia de las operaciones del proceso, estudiar las fases del proceso en forma sistemática. Mejorar la disposición de los locales y el manejo de los materiales. Esto con el fin de disminuir las demoras, comparar dos métodos, estudiar las operaciones, para eliminar el tiempo improductivo. Finalmente, estudiar las operaciones, y las inspecciones en relación unas con otras dentro del mismo proceso.

Simbología.

OPERACIÒN TRANSPORTE DEMORA INSPECCIÒN ALMACENAMIENTO


43

DIAGRAMA DE OPERACIÓN. METODO: ACTUAL ANALISTA:ING. TELLO. LAMINA DE CARTÒN. 1.25Mx1.10M 6.0min 15min Agua Tiempo 9.0min No Determinado 4.0 min 3.0min 10min Papel y carton todo tipo 150min 5min 3.0min 1.5min 5.0min 0.16min 0.3min 720min 2.0min 0.5min Desperdicio de celulosa 15.0min 20min 100min

O-2

O-4

O-5

O-6

O-1

O-7

O-8

O-9

I-1

O-10

0-11

O-13

O-14

0-15

0-16

0-17 O-12 O-3

0-18

0-19


44

3.6 DIAGRAMA DE PROCESO. Definición:

Es una representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren durante un proceso. Incluye, además, la información que se considera deseable para el análisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para las secuencias de un producto, operario, pieza, etcétera. Objetivos:

Proporcionar una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos del proceso. Mejorar la distribución de los locales y el manejo de los materiales. También sirve para disminuir las esperas, estudiar las operaciones y otras actividades en su relación reciproca. Igualmente para comparar métodos, eliminar el tiempo improductivo y elegir operaciones para su estudio detallado.

SIMBOLOGIA:

OPERACIÓN TRANSPORTE DEMORA INSPECCIÒN ALMACENAMIENTO OPERACIÓN/INSPECCIÒN


45

CURSOGRAMA ANALÍTICO. “ACANALADOS SAN ISIDRO”. KM.22 CARRETERA FED. MEXICO-PUEBLA ,LOS REYES LA PAZ, EDO. DE MEXICO , TEL. 55-856-1677. DIAGRAMA No.1 RESUMEN HOJA: 1 DE: 2 ACTIVIDAD No. OBJETO: IMPERMEABILI- ZANTE. ACTIVIDAD: Elaboración de Lámina de Cartón.

OPERACIÓN TRANSPORTE DEMORA INSPECCION ALMACENAMIENTO

7 1 0 1 1

METODO: ACTUAL DISTANCIA: (metros) 8.4 LUGAR: PLANTA. TIEMPO: (minutos). 46.8 OPERARIO: JUAN PEREZ. MANO DE OBRA:

MATERIAL: COSTOS IND:

Nota:

REVISO: ING. TELLO. fecha:23/02/05

TOTAL:

SÍMBOLOS NOTA: DESCRIPCION

CANTI DAD

DIS- TANCIA ( mts)

TIE- MPO (min)

OBSERVACIONES

ADQUIRIR MATERIAS PRIMAS

CON PROVEDORES

ALMACENAR M ATERIAS PRIMAS

LLENAR EL MOLINO DE AGUA A LA MITAD 6.0

1500 LITROS

LLEVAR PAPEL AL MOLINO

8.4 4.0

500KG.

AGREGAR PAPEL AL MOLINO

3.0 SE AGREGA A MANO

INICIAR MOLIENDA.

5.0 HIDROPULPER DE 25 HP

AGREGAR CELULOSA.

2.0 CON PALA CARBONERA

MOLER

15.

INSPECCIONAR MOLIENDA

VISUAL, Y TACTIL

ENVIAR LA MOLIENDA A PILETA

10 PILA DE 500 LITROS

INICIAR EL CONFORMADO

1.5 CONFORMADORA DE 5HP.

CORTADO DE HOJA GRIS

0.3 1.26X1.0 MTS


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CURSOGRAMA ANALÍTICO. “ACANALADOS SAN ISIDRO”. KM.22 CARRETERA FED. MEXICO-PUEBLA ,LOS REYES LA PAZ, EDO. DE MEXICO , DIAGRAMA No.1 RESUMEN HOJA: 2 DE: 2 ACTIVIDAD No. OBJETO: IMPERMEA- LIZANTE. ACTIVIDAD: Elaboración de Lamina de Cartón

OPERACIÓN TRANSPORTE DEMORA INSPECCION ALMACENAMIENTO

12 5 1 0 2

METODO: ACTUAL DISTANCIA: (metros) 801.10 LUGAR: PLANTA. TIEMPO: (minutos). 1373.27 OPERARIO: JUAN PEREZ. MANO DE OBRA:

MATERIAL: COSTOS IND:

REVISO: ING. TELLO. fecha:23/02/05

TOTAL:

SÍMBOLOS NOTA: DESCRIPCION

CANTI DAD

DIS- TANCIA ( mts)

TIE- MPO (min)

OBSERVACIONES

APILAR HOJAS GRIS

230 3.5 60 MANUAL.

CARGAR CAMNIONETA 690 2.0 20 DOS PERSONASA

LLEVAR A ZONA DE ASOLEADERO 690 387 3

DESCARGAR CAMIONETA 690 9 DOS PERSONAS

TENDER HOJAS GRIS 690 150 UNA PERSONA

SECADO 690 720 ENER4GIA SOLAR

LEVANTAR TENDIDO 690 100 UNA PERSONA

CARGAR CAMIONETA DE HOJAS GRIS 690 15 DOS PERSONAS

LLEVAR AL ALMACEN EL MATERIAL 690 387 2

ALMACENAR HOJA GRIS 690 2

ACANALAR HOJA GRIS 1 .16

LLEVAR A CORTADORA 1 4.6 .05 CORTADORA CIRCULAR

CORTAR HOJA ACANALADA 1 .06 A 1.25X0.40 m

LLEVAR HOJAS A TINA DE IMPREGNACIÓN 240 3.0 15 SE USA CANASTILLA

CARGAR CANASTRILLA 240 3.0 15

IMPREGNACIÓN 240 5 COMBUSTOLEO A 120°C

SACAR HOJAS DE LA TINA 240 15 POLIPASTO MECANICO

DEJAR ESCURRIR 240 180 A BASE DE GRAVEDAD

LLEVAR A ZONA DE EMPAQUE 240 5.0 60

FLEJAR PAQUETE 20 0.5 SE USA FLEJE DE ¾ “

LLEVAR AL ALMACEN DE PRODUCTO TERMINADO.

240 6.0 1

ALMACENAR PRODUCTO TERMINADO 1

Diagrama 2. Cursograma analítico


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CUADRO DE RESUMEN.

RESUMEN

ACTIVIDAD No. OPERACIÓN TRANSPORTE DEMORA INSPECCION ALMACENAMIENTO

17 6 1 1 3

DISTANCIA (METROS) 809.5 TIEMPO (HORAS) 23.67

Cuadro 3. Muestra en forma resumida y clara toda la secuencia del proceso.

*NOTA: SE TOMA UN LOTE DE 300 LAMINAS.


48

3.7 DIAGRAMA DE RECORRIDO.

Este diagrama es el esquema de la disposición de los pisos y edificios, que muestra la ubicación de todas las actividades en el diagrama de flujo de procesos.

La ruta del material o del operario que se ha graficado como el recorrido del proceso se sigue en el diagrama de flujo por medio de líneas o con un hilo. Cada actividad se localiza e identifica en el diagrama de flujo por medio de un símbolo y un número que corresponden al diagrama de flujo de procesos.

La dirección del movimiento se muestra con flechas que apuntan en la dirección del flujo o recorrido.

Si un movimiento se regresa sobre la misma ruta o se repite en la misma dirección, se deben usar líneas separadas para cada movimiento con el fin de hacer resaltar esta acción de retroceso.

Si se emplea un hilo, éste se puede pasar alrededor de alfileres y dejar que se formen distintas capas de hilos para, de esta forma, mostrar los movimientos repetitivos.

Cuando sea conveniente mostrar el movimiento de uno o más conceptos o personas en el mismo diagrama de flujo, cada uno se puede identificar con una línea o hilo de diferente color. Si el flujo que se sigue es de algún artículo o persona se puede utilizar un color para el método presente y otro para el propuesto.

El diagrama de flujo se convierte en un anexo necesario de cualquier diagrama de recorrido en donde el movimiento es un factor importante, ya que muestra los retrocesos, los recorridos excesivos y los congestionamientos de tráficos, al tiempo que sirve de guía para una mejor distribución.


49

Diagrama 3 Recorrido


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3.8 PRONÓSTICOS.

El uso adecuado de pronósticos a futuro permite anticipar o prever con cierto grado de certeza. Las condiciones que imperan en el sistema bajó análisis basado en el juicio de experiencias pasadas.

El uso de las técnicas de pronósticos, se puede utilizar dependiendo de nuestro interés es así, y el área de la empresa para la propuesta se utiliza en producción, específicamente en ventas por producto ó para conocer la capacidad de producción en determinado período que se desee.

Los elementos que se deben de tener en su correcta aplicación son el horizonte de tiempo (nivel de detalle, número de artículos, función a desempeñar), incertidumbre (patrón de datos, tipo de modelo, costo, exactitud, facilidad de aplicación), características de la información (disponibilidad, calidad, nivel de detalle y costo).

El horizonte de tiempo se tomo a corto plazo es decir se trata de tomar decisiones de tipo operativas, ya que a mediano plazo se toman las decisiones táctica gerenciales y a largo plazo las decisiones de estrategia y de mesa directiva.

El tipo de técnicas utilizadas son pronósticos de tipo cuantitativo debido al horizonte de planeación, que es a corto plazo.

El uso de este tipo de pronósticos requiere que de las siguientes características: Emplean modelos matemáticos.

• Se tiene información histórica en forma numérica. • Porque poseen mayor grado de detalle y son comparativamente más

baratos que los cualitativos. • Se puede procesar más fácilmente en una computadora. • Son más objetivos. • La selección se llevo a cabo teniendo en cuenta: • Complejidad para el usuario y del sistema. • Tiempo y recursos disponibles. • Uso ó características de la decisión. • Disponibilidad de datos.


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Aplicación de técnicas de pronósticos:

• Promedio Móvil Simple. • Promedio Móvil Doble. • Suavizamiento Exponencial Simple. • Suavizamiento Exponencial Doble. • Regresión Lineal (Método de Mínimos Cuadrados).

FORMULAS : • Promedió Móvil Simple. S(t- 1 )= X(t) + X(t-1) + X(t-2) + ... + X(t-N+ 1) S’t: valor pronosticado en t Xt: valor real en t N: número de valores incluidos en el promedió. • Promedió Móvil Doble. S’ t = 1/N (X (t) + X(t+1) +...+ X(t – N +1)) S” t = 1/N (S’ (t) + S’ (t-l) +...+ S’ (t - N + l)) S (t + m) = a + b m a = 2 S’ (t) - S” (t) b = [2 / (N—1)] [S’ (t) — S” (t)] • Suavizamiento Exponencial Simple. S(t+1) = S(t-l) + a (X(t) - S(t-1)) a: es un factor de ponderación [0 > a < 1].


52

• Suavizamiento Exponencial Doble. S’ (t) = a X(t) + (1 — a ) S’(t—l) S” (t) = a S’(t) + (1 — a ) S”(t—l) a = 2 S’ (t) — S” (t) b = [a / (1— a)][S’(t) — S”(t)] S (t + m) = a + b m • Regresión Lineal. Y = a + b X a = [?(Y) – b ? (X) 1] / n b = [n ? (Y*X) — ?(X) ? (Y)] / n [? (X2) — (? (X))2] donde ? = demanda estimada

x = variable independiente (que se supone ocasiona ?)

a = intersección de y

b = pendiente.


53

3.8.1 Promedio móvil simple y doble.

El método más simple para el pronóstico por series de tiempo es método del promedio móvil, ya sea simple o doble. En este método se supone que las series de tiempo tienen sólo un componte de nivel y un componente aleatorio. No se presupone la presencia de patrones de estacionalidad, tendencias ni componentes de los ciclos de datos de la demanda. Sin embargo, las versiones más avanzadas del promedio móvil pueden incluir a todos los demás componentes.

Cuando se utiliza el promedio móvil se selecciona un número dado de periodos N para los cálculos. Después se calcula la demanda promedio At para los periodos N del pasado al momento t de la manera siguiente:

D1 + Dt-1 + … D t- N+1

At = _____________________

N

Como se supone que la serie de tiempo es horizontal, mejor pronóstico para el periodo t-1 es simplemente una continuación de la demanda promedio observada a lo largo del periodo t. De esta manera se obtiene: Ft+1 = At

Cada vez que se calcula Ft+1 , la demanda más reciente se incluye en el

promedio y se quita la observación de la demanda más antigua. Este procedimiento mantiene un número N de periodos de demanda dentro del pronóstico y permite que el promedio se mueva conforme se observan los datos de las nuevas demandas.

Como regla general, mientras más largo sea el periodo en que se hace el promedio, más lenta será la respuesta ante los cambios de la demanda.

Los periodos más largos tienen, por lo tanto, la ventaja de responder con mayor lentitud a los cambios verdaderos en el nivel de demanda.

El analista de pronósticos debe seleccionar una compensación apropiada entre la estabilidad y la velocidad de respuesta al seleccionar la longitud de N que se utilizará para el promedio.


54

PROMEDIO MÓVIL SIMPLE (n=3).

PERIODO DEMANDA PROMEDIO PRONOSTICO ERROR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

83 79 81 80 82 95 91 95 70 72 79 82 81 80 81.5 80.75 81 95 92 95 72 75.5 79.2 81.2 84 81 79.5 82 82.5 95 93 95 72.1 75.75 79.35 84.9

81 80 81 85.67 89.33 93.67 85.3 79 73.67 77.67 80.67 81 80.83 80.75 81.08 85.58 89.33 94 86.33 80.83 75.56 78.63 81.47 82.07 81.5 80.83 8 1.33 86.5 90.17 94.33 86.7 80.95 75.73 80

81 80 81 85.67 89.33 93.67 85.3 79 73.67 77.67 80.67 81 80.83 80.75 81.08 85.58 89.33 94 86.33 80.83 75.56 78.63 81.47 82.07 81.5 80.83 81.33 86.5 90.17 94.33 86.7 80.95 75.73

1 4 196 28.44 31.11 560.11 177.78 0 69.44 11.11 0.44 0.25 0.01 0.06 193.67 41.17 32.11 484 117.36 2.67 31.73 28.8 0.22 6.59 0.25 2.78 186.77 42.25 23.36 494.32 119.9 2.56 84.03

ERROR = 2975.320278 ERROR = 9.49526247

Tabla2.Los datos en la tabla están redondeados a dos cifras, si se realiza la suma para el cálculo del error, nos podría resultar diferentes a los antes mencionados.


55

Figura 11. Grafica de la técnica de promedio móvil simple.

Al realizar el análisis de esta técnica, se observa en el grafico que la demanda y el pronóstico tienden a converger en lapsos pequeños, meses (12, 14,18), aunque al final la demanda cambia al pronóstico esto debido en parte a su propia naturaleza de la técnica (método de series de tiempo).

PROMEDIO MÓVIL SIMPLE (n=3).

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

1 5 9 13 17 21 25 29 33

PERIODO EN (Meses)

LÁ

MIN

AS

(MIL

ES

)

DEMANDA

PRONOSTICO


56

PROMEDIO MÓVIL DOBLE. n=4

Periodo Demanda Pro. m. s

Pro. m. d

At Bt Pronostico (error)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

83 79 81 80 82 95 91 95 70 72 79 82 81 80 81.50 80.75 81 95 92 95 72 75.50 79.20 81.20 84 81 79.50 82 82.50 95 93 95 72.10 75.75 79.35 84.90

80.75 80.50 84.50 87 90.75 87.75 82 79 75.75 78.50 80.50 81.13 80.91 80.81 84.56 87.19 90.75 88.50 83.63 80.43 76.98 79.98 81.35 81.43 81.63 81.25 84.75 88.13 91.38 88.78 83.97 80.55 78.02

83.19 85.69 87.50 86.88 84.88 81.13 78.81 78.44 78.97 80.23 80.81 81.83 83.34 85.83 87.75 87.52 85.83 82.38 80.25 79.68 79.93 81.04 81.41 82.26 83.94 86.38 88.26 88.06 86.17 82.83

90.81 95.81 88 77.13 73.13 70.38 78.19 82.56 83.28 81.39 80.81 82.30 91.03 95.67 89.25 79.73 75.03 71.57 79.70 83.02 92.92 82.16 81.09 87.24 92.31 96.38 89.29 79.87 7493 73.22

2.54 3.38 0.17 -3.25 -3.92 -3.58 -0.21 1.38 1.44 0.39 0 1.82 2.56 3.28 0.50 -2.59 -3.60 -3.60 -0.18 1.11 1 0.35 -0.11 1.66 2.79 3.33 0.35 -2.73 3.74 -3.20

93.35 93.35 99.19 88.178 80.38 77.04 73.96 78.40 83.94 84.72 81.78 80.81 89.12 93.59 98.95 89.75 82.33 78.63 75.17 79.88 84.13 83.91 82.51 81.20 89 95.10 99.71 89.64 82.60 78.68

2.71 851.91 261.36 1.89 24.59 49.59 2.57 5.94 15.75 0.60 201.29 8.30 1.98 726.47 203.06 9.79 6.663 77.92 1.25 21.45 3.67 0 1.90.56 16.84 0.01 762.22 192.92 10.54 38.71

Error = 3690.49943 8 Error = 30.3 747

76.42

Tabla 3. Valores resultantes de aplicar la técnica de promedio móvil doble.


57

Figura 12. Grafica de promedio móvil doble.

En esta técnica algunos puntos de pronósticos se disparan en forma sensible meses (8, 21,33), todo esto ocasionado por la doble serie que se realiza y su n=4, que lo hace mas sensible a los cambios de pronósticos con relación con el tiempo.

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

0 10 20 30 40

PERIODO (MESES)

LÁ

MIN

AS

(M

ILE

S).

DEMANDAPRONOSTICO

PROMEDIO MÓVIL DOBLE


58

3.8.2 Suavizamiento exponencial.

La suavización o suavizamiento exponencial se basa en la idea, muy simple, de que es posible calcular un promedio nuevo a partir de un promedio anterior y también de la demanda más reciente observada.

Supóngase, por ejemplo, que se tiene un promedio anterior de 20 y que se acaba de observar una demanda de 24. Parece razonable que el promedio nuevo sea entre 20 u 24, dependiendo de qué tanto peso se quieras dar a la demanda que acaba de observarse contra el peso del promedio anterior.

Para formalizar el razonamiento anterior se escribe

At = aDt + ( 1-a) A t-1

En este caso, At-1 es el promedio anterior (20), Dt es la demanda que se acaba de observar (24) y a es la proporción del pesos que se da ala demanda nueva contra la que se da al promedio anterior (0 = a = 1).

Si se desea que At responda en alto grado a la demanda reciente, se debe elegir un valor mayor para a. Si se desea que At responde con mayor lentitud, entonces a será más pequeña. En la mayor parte del trabajo de pronósticos a recibe un valor que se encuentra entre 0.1 y 0.3 para que conserve una estabilidad razonable.

En la suavización exponencial simple, como en el caso de los promedios móviles, se supone que la serie de tiempo es plana, que no tiene ciclos y que no existen componentes de estacionalidad ni tendencia.

Entonces, los pronósticos de suavización exponencional para el siguiente periodo, serán, los pronósticos de suavización exponencial para el siguiente periodo. Serán simplemente el promedio obtenido hasta el periodo actual, es decir: Ft+1 = At

En este caso el pronóstico también elimina un periodo del promedio suavizado.

Se puede sustituir la relación anterior en la ecuación anterior, para obtener la

siguiente ecuación:


59

Ft+1 = aDt + (1- a)Ft

Otra manera de considerar la igualación exponencial es reacomodar los términos del lado derecho de la ecuación anterior:

Ft+1 = Ft + a(Dt - Ft)

En esta forma se indica que el pronóstico nuevo serie el pronóstico anterior más una proporción del error entre la demanda y el pronóstico anterior. Se puede controlar la proporción de error utilizada mediante la elección de a.


60

SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL SIMPLE. F(0)=83 F(0)=83 alfa=0.0 1 alfa=0.03 PERIODO DEMANDA PRONOSTICO ERROR PRONOSTICO ERROR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

83 79 81 80 82 95 91 95 70 72 - 79 82 81 80 81.5 80.75 81 95 92 95 72 75.5 79.2 81.2 84 81 79.5 82 82.5 95 93 95 72.1 75.75 79.35 84.9

83 83 881.8 81.56 81.09 81.36 85.46 87.11 89.48 83.64 80.15 79.8 80.46 80.62 80.44 80.75 80.75 80.83 85.08 87.16 89.51 84.26 81.63 80.9 80.99 81.89 81.63 80.99 81.29 81.65 85.66 87.86 90 84.63 81.97 81.18

0 -4 -0.8 -156 0.91 13.64 5.54 7.88 -19.48 -11.64 -1.15 2.2 0.54 -0.62 1.06 0.01 0.25 14.17 6.92 7.84 17.51 -8.76 -2.43 0.3 3.01 -0.89 -2.13 1.01 1.21 13.35 7.34 7.14 -17.9 -8.88 -2.62 3.72

83 83 82.6 82.44 82.2 82.18 83.46 84.21 85.29 83.76 82.59 82.23 82.2 82.08 81.88 81.84 81.73 81.66 82.99 83.89 85 83.7 82.88 82.51 82.38 82.54 82.39 82.1 82.09 82.13 83.42 84.38 85.44 84.11 83.27 82.88

0 -4 -1.6 -2.44 -0.2 12.82 7.54 10.79 -15.29 -11.76 -3.59 -0.23 -1.2 -2.08 -0.38 -1.09 -0.73 13.34 9 11.11 -13 -8.2 -3.68 -1.31 1.62 -1.54 -2.89 -0.1 0.41 12.87 9.58 10.62 -13.34 -8.36 -3.92 2.02

Tabla 4. Suavizamiento exponencial simple

ERROR = 0.79869 ERROR= 2.342015501 ERROR 202.6712 ERROR = 198.3990931

Los datos en la tabla están redondeados a dos cifras, si se realiza la suma para el cálculo del error, nos podría resultar diferentes a los antes mencionados


61

Figura 13. Grafica de suavizamiento exponencial simple.

En esta técnica analizada, se observa el pronóstico siempre por debajo de la demanda.

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

100,00

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34

PERIODO (MESES)

LA

MIN

AS

(MIL

ES

) DEMANDA

PRONOSTICO

SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL SIMPLE a= 0.3


62

SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL DOBLE. ALFA=0. 1 MAD (0 056).

PERIODO DEMANDA PROM. SIM PROM. DOB PROM. AJU FT DT -FT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

83 79 81 80 82 95 91 95 70 72 79 82 81 80 81.50 80.75 81 95 92 95 72 75.50 79.20 81.20 84 81 79.50 82 82.50 95 93 95 72.10 75.75 79.35 84.90

83 82.60 82.44 82.20 82.18 83.46 84.21 85.29 83.76 82.59 82.23 82.20 82.08 81.88 81.84 81.73 81.66 82.99 83.89 85 83.70 82.88 82.51 82.38 82.54 82.39 82.10 82.09 82.13 83.42 84.38 85.44 84.11 83.27 82.88 83.08

83 82.96 82.91 82.84 82.77 82.84 82.98 83.21 83.26 83.20 83.01 83.01 82.92 82.81 82.72 82.62 82.52 82.57 82.70 82.93 83.01 83 82.95 82.89 82.86 82.81 82.74 82.67 82.62 82.70 82.87 83.12 83.22 83.23 83.19 83.18

83 82.20 81.92 81.48 81.52 84.15 85.59 87.61 84.32 81.91 81.26 81.31 81.16 80.83 80.86 80.74 80.70 83.46 85.22 97.30 84.47 82.76 82.03 81.82 82.20 81.92 81.39 81.44 8 1.59 84.22 86.05 8801 85.09 83.32 82.53 82.97

83 82.20 81.92 81.48 81.52 84.15 85.59 87.61 84.32 81.91 81.26 81.31 81.16 80.83 80.86 80.74 80.70 83.46 85.22 97.30 84.47 82.76 82.03 81.82 82.20 81.92 81.39 81.44 81.59 84.22 86.05 88.01 85.09 83.32 82.53 82.97

-4 -1.20 -1.92 0.516 13.48 6.85 9.41 -17.61 -12.32 -2.91 0.74 -0.31 -1.16 0.67 -0.11 0.26 14.30 8.54 9.78 -15.30 -8.97 -3.56 -0.83 2.18 -1.2 -2.42 0.61 1 06 13.41 8.78 895 -1591 -9.34 -3.97 2.37

Tabla 5. Suavizamiento exponencial doble.

Muestra los resultados arrojados por el estudio de la técnica de suavizamiento exponencial doble. Error= -1.123058 Desviación Absoluta = 204.9525


63

Figura 14. Grafica de suavizamiento exponencial doble.

La técnica el pronostico observa un tendencia casi siempre del pronostico por debajo de la demanda a excepción de algunos puntos que se disparan, y uno si sale de la tendencia en forma por demás discriminatoria (mes 21).

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34

PERIODO (MESES)

LA

MIN

AS

(MIL

ES

)

Demanda

Prom. Sim

SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL DOBLE a= 0.1


64

3.8.3 Regresión lineal.

En general, los métodos casuales de pronósticos desarrollan un modelo de causa y efecto entre la demanda y otras variables.

Por ejemplo, la demanda de helados puede relacionarse con la población, la temperatura promedio del verano y el tiempo.

Se pueden obtener datos sobre estas variables y efectuar un análisis para determinar la validez del modelo propuesto. Uno de los todos casuales mejor conocido es la regresión lineal, que se describirá a continuación, seguida por descripciones muy breves de los métodos casuales adicionales.

En el caso de los métodos de regresión debe especificarse un modelo antes de obtener los datos y realizar el análisis. El caso más simple es el modelo lineal de una sola variable.

? = a +bx

donde ? = demanda estimada

x = variable independiente (que se supone ocasiona ?)

a = intersección de y

b = pendiente.

En este modelo se supone que se han observado n pares de valores x y y. Se indican estos pares (x1 , y1), (x2 , y2),… (xm , yn). Nótese que el símbolo y indica valores observados de y y que el símbolo ? indica puntos de una línea expresados por la ecuación ? = a +bx.

En el análisis por regresión el objetivo el objetivo es minimizar la ecuación de error que se muestra, seleccionando valores de a y b. Se puede encontrar el error mínimo utilizando el cálculo, lo cual da como resultado el siguiente grupo de ecuaciones:

a = (Syi /n) –b(Sxin).

b = nSxiyi – (Sxi)(Syi)/ (nSxi2 –(Sxi)2

En el caso de un grupo de n pares de datos (x1,y1), (x2,y2),…(xn,yn), se pueden encontrar los valores de a y b a partir de las ecuaciones anteriores. Esto s valores


65

describen la línea recta (por mínimo cuadrados) que predice mejor la demanda y basándose en la variable independiente x.

También pude calcularse qué tan fuerte es la relación entre y y x por medio de r2, el coeficiente de determinación. El valor de r2 representa la proporción desvariación en y que se explica por la relación con x, el valor de la variación:

1- r2 debido al azar o a factores que no son x. por tanto, resulta deseable que el valor de r2 = 8. indica el 80% de la variación en y se puede predecir o explicar mediante la línea de regresión con x; solo el 20% se debe al azar. En este caso puede obtenerse un pronóstico bastante confiable para y cuando se conoce el valor de x.

r2 =n {nSxiyi – (Sxi)( Syi)}2 / {n Sxi2 - (Sxi

2}{ nSyi2 – (Syi)2}


66

REGRESIÓN LINEAL. 666 2,987.25 55,352.35 16,206 249,751.55

Tabla 6. Regresión Lineal. Tabla representativa de los valores obtenidos por la técnica Mínimos cuadrados o regresión lineal.

Xi Yi Xi Yi (Xi)2 Yi Pronostico 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

83 79 81 80 82 95 91 95 70 72 79 82 81 80 81.50 80.75 81 95 92 95 72 75.50 79.20 81.20 84 81 79.50 82 82.50 95 93 95 72.10 75.75 79.35 84.90

83 158 243 320 410 570 637 760 630 720 869 984 1.053 1.120 1.222.50 1.292 1.377 1.710 1,748 1.900 1.512 1.661 1.821.60 1.948.80 2,100 2.106 2,146.50 2.296 2,392.50 2.850 2.883 3.040 2.379.30 2,575.50 2.777.25 3.056.40

1 4 9 16 25 36 49 64 81 100 121 144 169 196 225 256 289 324 361 400 441 484 529 576 625 676 729 784 841 900 961 1,024 1.089 1,156 1.225 1.296

6.889.00 6.241.00 6.561.00 6.400.00 6.724.00 9.025.00 8.281.00 9.025.00 4.900.00 5,184.00 6.241.00 6.724.00 6.561.00 6.400.00 6.642.25 6.520.56 6.561.00 9.025.00 8.464.00 9.025.00 5.184.00 5.700.25 6.272.64 6.593.44 7.056.00 6.561.00 6.320.25 6,724.00 6,806.25 9.025. 00 8.649.00 9.025.00 5.198.41 5.738.06 6.296.42 7.208.01

82.58 82.60 82.63 82.65 82.67 82.70 82.72 82.74 82.76 82.79 82.81 82.83 82.85 82.88 82.90 82.92 82.95 82.97 82.99 83.01 83.04 83.06 83.08 83.10 83.13 83.15 83.17 83.19 83.22 83.24 83.26 83.29 83.31 83.33 83.35 83.38


67

Figura 15. Grafica de mínimos cuadrados.

La regresión lineal se observa que los pronósticos tienden poca variabilidad,

puesto que todos los puntos están sobre una recta, es decir se ajustan a esta curva.

0,00

10,00

20,00

30,00

40,0050,00

60,00

70,00

80,00

90,00

100,00

0 10 20 30 40

PERIODO (MESES)

LÁM

INA

S (

MIL

ES

)

DEMANDAPRONOSTICO

REGRESIÓN LINEAL (MÉTODO DE MÍNIMOS


68

3.9 Inventarios.

El utilizar inventarios es porque, es un conjunto de bienes y materiales que mantienen físicamente a la empresa, es un recurso ocioso que tiene un valor económico potencial.

El propósito principal; es separar las diferentes etapas de las operaciones que son, necesarias para elaborar un producto y entregarlo al cliente.

La importancia de utilizar inventarios en está propuesta radica, en la gran cantidad de recursos económicos. (Tener que guardar cierta cantidad por algún inconveniente).

El no utilizar inventarios, afecta además los costos de producción y el flujo de las operaciones, el nivel de servicio al cliente y genera conflictos entre las diferentes funciones de la empresa.

Las razones por las que se debe utilizar por lo que además se proponen es:

1. Prever incertidumbre. 2. Busca que las compras y la producción sean económicas. 3. Cubrir cambios anticipados en oferta y/o demanda. 4. Permite el transito de materia prima.

El propósito además al utilizar inventarios es desacoplar las diferentes fases del

área de operaciones.

Además el inventario de materias primas desconecta aún fabricante de sus vendedores; el proceso desengrana las varias etapas de la manufactura, una de otra y el inventario de productos terminado desacopla a un fabricante de sus clientes.

Se está utilizando para los cálculos de inventario el Modelo Clásico (E. O. Q.), por lo que se tienen que tomar las siguientes consideraciones:

A continuación presentamos los cálculos necesarios para determinar el inventario de seguridad y E. O. Q.

De acuerdo a los datos de costos que se tiene la empresa realizamos los siguientes cálculos:

1.- La tasa de determinación es constante recurrente y conocida. 2.- El tiempo de entrega es constante y conocida. 3.- No se permite faltantes. 4.- Se ordena o produce en lotes y existe repetición instantánea.


69

5.- Estructura de costos.

C =Fijo. CM = Depende linealmente del nivel de inventario. CA = Depende No. de veces que se produce u ordene Qo. CA = Producto individua


CÁLCULOS DE INVENTARIO.

COSTO DE MANTENER = 36% DEL VALOR DEL ARTICULO

COSTO DE OPERAR = $ 300 POR ORDEN

COSTO DEL ARTICULO = $ 107.00

Calculo del tamaño económico de lote:

El costo de mantener a 12 meses, se interpola para obtener el costo

de mantener a 9 meses.

(0.36)(107.00) 12 meses X 9 meses

COSTO DE MANTENER = $ 28.89

Utilizando la formula para calcular el Qo tenemos:



70

Qo = [(2 x $300/Orden x 1 000 000 unidades/9 meses)/ ($28.89/ unidadl9meses] ½

=4,557.23 unid./orden

Redondeando este valor se tiene

4,558 láminas por orden

Cálculo del número de órdenes por mes:

No. = 1,000,000 / 4,558= 219.39

aprox.220 ordenes / 9 meses

ordenes por mes = 220/9 = 24.44 aproximadamente 25 ordenes por día

Cálculo del tiempo para ordenar:

Como se trabajan 250 días al año, los días laborables al año son:

Días lab. = 250 / 12 = 20.8333333 días / mes

Como existen 25 ordenes por mes

_to = 20.833 / 25 = 0.833 días / orden

Cálculo del tiempo entre órdenes:

Tiempo entre ordenes = 1 / tiempo por orden

Tiempo entre ordenes = 1 / 0.833 = 1.2 días

Cálculo de la demanda diaria:


71

Si se tienen 250 días laborables al año en 9 meses tenemos:

250 12 meses

X 9 meses

días laborables en 9 meses = 250 x 9 / 12 = 187.8 aprox. 186 días entonces la

demanda diaria es de:

Demanda diaria 1000,000 / 188 = 5320 unidades / día

Cálculo del nivel de inventario objetivo y del inventario de seguridad:

De tiempos de procesamiento resulta:

Tiempo de entrega =2 días

Tiempo neto = tiempo entre ordenes + tiempo de entrega

Tiempo neto = 1.2+ 2 = 3.2 días

La desviación estándar diaria es de 450 unidades y como el inventario objetivo

esta dado por:

T = M’+S’

Donde,

T = Es el nivel de inventario objetivo.

M’= Es la demanda promedio durante el tiempo de entrega P + L


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S’= es el inventario de seguridad.

S’=Z*(D. str’).

Donde;

Z = es el factor de seguridad según nivel de servicio

D. str’ = Desviación Estándar durante el periodo P + L

Para convertir la demanda diaria a la del tiempo de entrega P+L. utilizamos:

D. str’ = [ L] ½ x (Desviación Estándar).

D. str’ = [(3.2) x (450)] ½ = 804.98 aprox. 805

Para un nivel de servicio del 95 % el factor de seguridad (de tablas) es de 1.65,

con lo cual el inventario de seguridad es de:

S’ = Z * (D. str’) 1.65 x 805 = 1,328.25 aprox. 1,329 unidades Así la demanda promedio durante el tiempo P + L es de:

M’ = M* (P + L)

M’ = 5,320 (3.2) = 17,024

El nivel de objetivo es


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T = 212,800 + 4,703 = 217,503unidades.

Cálculo de los costos de inventario:


CAa = Ca (D/Q)

CAa=(0.09)(1 000,000 /4558)= 19.74 / año

Costo de mantener anual es:

CMa = (iC) (Q/2)

CMa = (O.36)(107.00)(4558/2)

CMa = $ 87,787.08

Costo total es:

CT=CAa+CMa

CT = 19.7+87,787.08

CT= $87,806.78


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4 APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA DE PETER CHECKLAND AL SISTEMA DE ORGANIZACIÓN ACTUAL.

La empresa no cuenta con un organización definida, es decir carece de medios de registro para el personal (contrato colectivo e individual de trabajo), teniendo con ello un problema en cuanto a historia laboral de cada miembro de la organización que integran esta empresa, carece además de una definición y descripción de puestos muy necesaria para su correcto funcionamiento y buen clima organizacional.

Por lo que, se da a la tarea de aplicar la metodología de Checkland, como en principio de generar la metodología del sistema actual y posteriormente se aplicará una propuesta del sistema de organización, es entendible la necesidad de realizar como primera y segunda parte la investigación del problema de organización, posteriormente se hace una selección de la visión, luego se propone un modelo que la siguiente etapa se realiza una comparación y finalmente se identifican los cambios factibles y deseables para la mejora de las situación.

4.1 ETAPA 1 La situación problema no estructurada.

La empresa no cuenta con un organización definida, es decir carece de medios de registro para el personal (contrato colectivo e individual de trabajo), teniendo con ello un problema en cuanto a historia laboral de cada miembro de la organización que integran esta empresa, carece además de una definición y descripción de puestos muy necesaria para su correcto funcionamiento y buen clima organizacional. 4.2 Etapa 2 La situación del problema expresada

Figura 16. Situación del problema expresada.


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4.3 ETAPA 3. Definiciones raíz de los sistemas relevantes.

Una de las principales causas del desarrollo del presente documento es la necesidad de llevar a cabo en nuestra institución un plan de desarrollo organizacional consecuente con el crecimiento que va tomando dicha empresa y con la aplicación de herramientas como por ejemplo el análisis y descripción de puestos que favorece para el fortalecimiento de la organización a través del trabajo en equipo y la motivación.

Nuestra empresa en la actualidad cuenta con una organización definida pero informal, en ese sentido todos los integrantes de la organización saben sus funciones, pero existen distorsiones en lo referente a la toma de decisiones, además de funciones distorsionadas por parte del nivel directivo, lo que genera desorden en las decisiones y en las responsabilidades.

No existe un diseño formal de los puestos, existe un diseño conceptual y muy general, sobre todo de las aptitudes conductuales y de entorno especialmente. CATWOE C.- “SISTEMA DE ORGANIZACION” A.- CREAR LAS LINEAS DE AUTORIDAD Y FUNCIONES DE CADA PUESTO.. T.- SISTEMA DE ORGANIZACION EMPRIRICO? T? SISTEMA DE ORGANIZACIÓN ESTRUCTURADO. W .- WELTANSCHAUUNG

Figura 17. Visión del trabajador.


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Figura 18. Visión del patrón.

O.-SISTEMA DE ORGANIZACION. E.- ORGANIGRAMA. El análisis cultural. 1 Diagnostico

No existe organigrama y un estudio de análisis y descripción de puestos, para el logro de una mejor convivencia entre sus trabajadores y un buen clima organizacional fundamental hoy en día como parte integral del ser humano dentro de cualquier organización, facilitando con este las delimentaciones de funciones, responsabilidades y garantías de cada trabajador con respecto a la organización, por ende es de gran envergadura este estudio del sistema de organización. 2 Análisis social del sistema

En la cuestión social este sistema tiene poco impacto si se le analiza dentro de la empresa, el impacto social es solo en la parte de los trabajadores en hacerles mas entendibles las relaciones entre ellos de jerarquía ,mando ,funciones y delimitaciòn de tareas; así como hacerle sentir que es parte importante en la parte externa, en el sistema social externo impacto de sobremanera ,esto es debido a que la organización de cualquier empresa tiene que ver básicamente con seres humanos en conjuntos donde observan sus relaciones, conflictos diferentes


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modos de pensar, entre otras cuestiones de tipo social; después de la familia ,la organización de la empresa es parte preponderante para una sociedad sana donde el individuo se integre y participe activamente en sus desarrollo profesional y humano. 3 Análisis político del sistema Políticamente, la empresa tiene una participación escasa, es decir el impacto político como tal es mínimo, dado que no se involucra en estos ámbitos, lo único en donde se puede decir que la empresa tiene presencia es en la venta que realiza a partidos políticos y lideres de asociaciones como Antorcha Campesina, entre otros.

4.4 Etapa 4 Modelos conceptuales.

Figura 19. Modelo actual de organización.


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Figura 20. Modelo propuesto de Organización.

4.5 Etapa 5 Comparación de los modelos conceptuales con la realidad.

El modelo conceptual, es muy distinto al de las propuesta por lo que concierne a las líneas de mando y la departamentalizaciòn que se propone una ves generado todo el análisis de la descripción y análisis de puestos.

Se puede concluir que el modelo no cumple con la realidad y por tanto la propuesta se ve como una mejor alternativa de solución al problema de la organización de la empresa. 4.6 Etapa 6 Identificar cambios factibles y deseables.

- Deseabilidad: ¿es técnicamente una mejora?

Técnicamente hablando si genera una mejora, de hecho es la parte que se esta tratando de implementar o mejor dicho de sugerir, por tanto cumple con esta condición de deseabilidad.

- Factibilidad: ¿se ajusta a la cultura?.


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El sistema se ajusta perfectamente a la cultura mexicana, existen terminaos que aunque ya se estaban manejando no se aplican en forma científica, esto no quiere decir que culturalmente estemos en desventaja de realizar los cambios pertinentes, por lo que sin lugar a equivocarnos es culturalmente viable. 4.7 Etapa 7 Acción para mejorar la situación problema.

Los cambios más deseables y factibles identificados en la etapa 6 ahora son puestos en práctica


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5 SISTEMA DE ORGANIZACIÓN PROPUESTO.

5.1 Descripción y análisis de puestos.

Aunque la descripción y el análisis de puestos están estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos, se diferencian entre sí: la descripción se orienta al contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuándo lo hace, cómo lo hace y porqué lo hace), en tanto el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada[4].

Este análisis es la base para evaluar y clasificar los puestos, con el propósito de compararlos.

La descripción del puesto es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás puestos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del puesto (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos de puesto (porqué lo hace).

Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del puesto y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido. Necesidad legal

La Ley Federal del Trabajo, en su artículo 25, fracción III, establece que deberá tenerse por escrito "el servicio o los servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisión posible".

Asimismo, el artículo 47, fracción XI, nos dice que el patrón podrá rescindir el

contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al "desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado".

Por último, el artículo 134 en su fracción IV marca como obligación de los trabajadores "ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos".

A pesar de esto, es frecuente encontrar contratos de trabajo en los que se da escasa importancia a la definición de funciones, ocupándose mas bien de


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aspectos que regulen la relación, olvidando la esencia de esta; es decir, se atiende a posibles causas de conflicto, en detrimento de la verdadera materia de trabajo. Necesidad social.

Urge determinar el contenido de cada puesto, sus características y los requerimientos deseables de quien vaya a ser su titular, a fin de conjugar los intereses de éste con el trabajo a realizar, ya que este debe constituir una forma de realización de sus potencialidades. Necesidades de eficiencia y productividad.

La eficiencia en el trabajo y la productividad son motivo de preocupación constante; es por ello que la especialización, la división del mismo, la capacitación y el desarrollo de los RH, se buscan afanosamente.

Sin embargo, para llegar a una autentica división de funciones y a una mayor

productividad se requiere empezar con un estudio analítico del trabajo a nivel de los puestos que componen la organización.

La existencia del análisis y la descripción de puestos se justifican en todo tipo de organizaciones, sin importar el régimen social y político al que pertenezcan. Objetivos de la descripción y el análisis de puestos.

Los objetivos del análisis y la descripción de puestos son muchos, pues estos constituyen la base de cualquier programa de Recursos Humanos.

Los principales objetivos son:

1. Ayudar a la elaboración de los anuncios, demarcación del mercado de mano de obra donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de personal.

2. Determinar el perfil del ocupante del puesto, de acuerdo con el cual se aplicarán las pruebas adecuadas, como base para la selección del personal.

3. Suministrar el material necesario, según el contenido de los programas de capacitación, como base para la capacitación de personal.

4. Determinar las escalas salariales –mediante la evaluación y clasificación de puestos-, según la posición de los puestos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como base para la administración de salarios.

5. Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y el mérito funcional.


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6. Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía del empleado para el desempeño de sus funciones.

7. Suministrar a la sección higiene y seguridad industrial los datos relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos puestos.

Aplicación y utilización.

Las posibilidades de la aplicación del análisis y la descripción de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones, algunas son:

a. Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal. b. Como una valiosa ayuda para una selección objetiva de personal. c. Para fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo. d. Como base para posteriores estudios de calificación de meritos. e. Como elemento primario de estudios de evaluación de puestos. f. Como parte integrante de manuales de organización. g. Para orientar y obviar discusiones de contratación, tanto individual como

colectiva. h. Para fines contables y presupuestales. i. Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial. j. Para posibles sistemas de incentivos. k. Para determinar montos de fianzas y seguros. l. Para efectos de planeación de Recursos Humanos. m. Para efectos organizacionales. n. Para efectos de supervisión. o. Como valioso instrumento en auditorias administrativas. p. Como técnica inicial de una mejor administración de RH.

Algunas reglas aplicables para la elaboracion de descripciones de puestos

a. Trate de dar a la descripción un sentido lógico. Utilice para ello, según lo juzgue conveniente, criterios de importancia, de frecuencia o bien los correspondientes a un proceso administrativo.

b. Busque lo esencial de cada función o tema, evitando caer en detalles innecesarios.

c. Siempre que pueda, emplee términos cuantitativos y evite vaguedades. En vez de decir "maneja sumas elevadas" diga: "Maneja efectivo por un valor de $65 000".

d. Siempre que pueda, cuantifique el tiempo empleado en cada actividad, diga: "Recibe aproximadamente 10 pacientes entre las 8 de la mañana y las 12 del día" en lugar de: "Recibe pacientes por la mañana".

e. Empiece cada frase con un verbo activo y funcional como "supervisa", "dicta", "anota", etcétera.


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Elementos del análisis y la descripción de puestos.

Se dividen en tres categorías los datos que se han de recoger cuando se procede a un análisis y descripción de puestos, los cuales son:

Identificación de puestos. Un puesto se va a diferenciar de todos los demás que no tengan las mismas características, para esto se deben consignar los siguientes puntos:

• Nombre del puesto • División • Departamento • Servicio • Sección • Equipo • Clave • Numero • Numero de puestos similares • Numero de individuos • Categoría profesional • Nombre de la empresa • Nombre del analista • Fecha en que se efectúa el análisis de puestos

Descripción de puestos. Se consigna todo el contenido funcional del puesto, señalando el tiempo para cada función que se dedica y por orden de importancia.

Esta integrada por:

a. El encabezado o identificación. Contiene los siguientes datos:

• Titulo del puesto • Numero o clave que se asigne al puesto • Ubicación • Especificación de las maquinas o herramientas empleadas por el

trabajador • Jerarquía y contactos

• Numero de los trabajadores que desempeñan el puesto • Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato • Fecha del análisis

a. Descripción genérica. Descripción breve y precisa del puesto.


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b. Descripción especifica. Detalles de las actividades que se realizan en el puesto.

Especificación del puesto. Conjunto de requisitos que ha de reunir la persona que haya de ejecutar las tareas, las responsabilidades que implica, los esfuerzos, las condiciones. Como:

• Requisitos. Conocimientos, experiencia, iniciativa, supervisión recibida.

• Responsabilidad. Por la seguridad de los demás, por el equipo, por el proceso, por el trato con personas, por el mando, por manejo de dinero, etc.

• Esfuerzo. Mental, visual, físico. • Condiciones. Ambientales, riesgos inevitables.

Beneficios. Para la empresa:

• Señala las lagunas que existen en la organización y el trabajo y el encadenamiento de los puestos y funciones.

• Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo. • Es una de las bases para un sistema técnico de ascensos.

Para los supervisores • Les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarrolla. • Puede exigir mejor a cada trabajador lo que debe hacer y la forma como

debe hacerlo. • Evita interferencias en el mando y en la realización de los trabajos.

Para el trabajador

• Le hace conocer con precisión lo que debe hacer. • Le señala con claridad sus responsabilidades. • Le ayuda a conocer si esta laborando bien.

Para el departamento del personal • Es base fundamental para la mayoría de las técnicas que debe aplicar. • Proporciona los requisitos que deben investigarse al seleccionar el

personal. • Permite colocar al trabajador en el puesto mas conforme con sus

aptitudes.


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5.2 Cuestionario para análisis de puestos D1. NOMBRE DEL PUESTO: Administrador. UBICACIÓN FISICA: Oficina de la Empresa. JEFE INMEDIATO SUPERIOR: Director general NOMBRE: PUESTOS QUE LE REPORTAN INMEDIATAMENTE: Jefe del área de conformado, jefe del área de impregnación, jefe del área de secado, mecánico industrial, y chofer. NUMERO DE PERSONAS A SU CARGA: CONTACTOS INTERNOS: ORGANO.- Dirección de la Empresa. ¿PARA QUE?- En ausencia del Director recibir, atender y resolver cualquier tipo de problema. FRECUENCIA.- Eventual. JORNADA DE TRABAJO: De 8:00am a 2:30pm. JORNADAS U HORARIOS EXTRAORDINARIOS: Sábados y domingos, esporádicamente. DESCRIPCION DE PUESTO: ¿OBJETIVO PRINCIPAL DEL PUESTO?-El directos delega responsabilidades a este para el control de la Empresa en cuestiones de producción, organización y toma de decisiones. FUNCION PRINCIPAL DEL PUESTO(GENERICA).- Organizar y dirigir a los diferentes departamentos, supervisar la producción, realizar estudios y controlar las ventas a clientes ya determinados y clientes potenciales y por consiguiente toma de decisiones. NOMBRE DEL PUESTO: Secretaria Ejecutiva. UBICACIÓN FISICA: Oficina de la Empresa. JEFE INMEDIATO SUPERIOR: Director general NOMBRE: PUESTOS QUE LE REPORTAN INMEDIATAMENTE: Ninguno NUMERO DE PERSONAS A SU CARGA: CONTACTOS INTERNOS: ORGANO.- Auxiliar al director General. ¿PARA QUE?- En ausencia del Director recibir, atender. FRECUENCIA.- Eventual. JORNADA DE TRABAJO: De 9:00am a 5:30pm. JORNADAS U HORARIOS EXTRAORDINARIOS: Sábados esporádicamente.


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DESCRIPCION DE PUESTO: ¿OBJETIVO PRINCIPAL DEL PUESTO?-Auxiliar y organizar citas del jefe, atender sus citas, y atender pendientes muy propios del puesto. FUNCION PRINCIPAL DEL PUESTO (GENERICA).- Organizar y dirigir asuntos de su jefe. NOMBRE DEL PUESTO: Director General. UBICACIÓN FISICA: Oficina de la Empresa (privado). JEFE INMEDIATO SUPERIOR: Junta Directiva. NOMBRE: PUESTOS QUE LE REPORTAN INMEDAITAMENTE: Administrador. NUMERO DE PERSONAS A SU CARGO: CONTACTOS INTERNOS: ORGANO.- coordinar la administración. ¿PARA QUE?- En ausencia del Administrador recibir, atender y resolver cualquier tipo de problema. FRECUENCIA.- Eventual. JORNADA DE TRABAJO: De 9:00am a 6:00pm. JORNADAS U HORARIOS EXTRAORDINARIOS: Eventuales y no determinados con exactitud . DESCRIPCION DE PUESTO: ¿OBJETIVO PRINCIPAL DEL PUESTO?-Vigilar y evaluar, controlar las políticas y acciones tomadas por el Administrador y subordinados. FUNCION PRINCIPAL DEL PUESTO (GENERICA).- El Directos General evaluara y analizara, proyectos para su posterior ejecución, así como la solución de problemas que involucren a la Empresa en forma interna y externa. NOMBRE DEL PUESTO: Encargado del área de asoleadero. UBICACIÓN FISICA: Terreno ubicado a 500 mts de la planta. JEFE INMEDIATO SUPERIOR: Administrador. NOMBRE: No relevante. PUESTOS QUE LE REPORTAN INMEDIATAMENTE: Tendedores. NUMERO DE PERSONAS A SU CARGO: CONTACTOS INTERNOS: JORNADA DE TRABAJO: De 6:00am a 2:00pm. JORNADAS U HORARIOS EXTRAORDINARIOS: Sábados y domingos, esporádicamente.


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DESCRIPCION DE PUESTO: ¿OBJETIVO PRINCIPAL DEL PUESTO?-Supervisar que los tendedores realicen su trabajo lo mejor posible. FUNCION PRINCIPAL DEL PUESTO (GENERICA).- El encargado tendrá que mantener el nivel de materia prima seca que demande el departamento de impregnación. NOMBRE DEL PUESTO: Mecánico Industrial. UBICACIÓN FISICA: Taller Mecánico de la Empresa. JEFE INMEDIATO SUPERIOR: Administrador. NOMBRE: irrelevante. PUESTOS QUE LE REPORTAN INMEDIATAMENTE: En base l funcionamiento de la maquinas y problemas mecánicos de mantenimiento, los puestos que le reportan son: Jefe de Conformado y Jefe de Impregnación. NUMERO DE PERSONAS A SU CARGO: CONTACTOS INTERNOS JORNADA DE TRABAJO: De 6:00am a 2:00pm. JORNADAS U HORARIOS EXTRAORDINARIOS: Sábados y domingos, esporádicamente. ALIMENTOS: No determinados. DESCRIPCION DE PUESTO: ¿OBJETIVO PRINCIPAL DEL PUESTO?- Mantener mecánicamente al 100% la planta para que esta no sufra paros debidos a las averías; llevando un plan de mantenimiento preventivo. FUNCION PRINCIPAL DEL PUESTO (GENERICA).- La función que realiza este puesto o mejor dichos la persona que lo ocupe, es de supervisar y repara elementos que los requieran; para evitar el paro de la planta por fallas mecánicas. NOMBRE DEL PUESTO: Estibador. UBICACIÓN FISICA: Área de empaque. JEFE INMEDIATO SUPERIOR: Jefe del área de impregnación. NOMBRE: PUESTOS QUE LE REPORTAN INMEDIATAMENTE: Ninguno. NUMERO DE PERSONAS A SU CARGO: CONTACTOS INTERNOS JORNADA DE TRABAJO: De 6:00am a 2:30pm. JORNADAS U HORARIOS EXTRAORDINARIOS: Sábados y domingos, esporádicamente. ALIMENTOS: 10:00 A 11:00 am.


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DESCRIPCION DE PUESTO: ¿OBJETIVO PRINCIPAL DEL PUESTO?- Organizar el producto terminado para su fácil manejo en el embalaje. FUNCION PRINCIPAL DEL PUESTO (GENERICA).- Estibar, llevar una relación del producto terminado para su envió a los clientes, esto para hacer mas fácil la tarea de los que elaboren en el departamento de impregnación. NOMBRE DEL PUESTO: Impregnador. UBICACIÓN FISICA: Área de impregnación. JEFE INMEDIATO SUPERIOR: Jefe del área de impregnación. NOMBRE: PUESTOS QUE LE REPORTAN INMEDIATAMENTE: Ninguno. NUMERO DE PERSONAS A SU CARGO: CONTACTOS INTERNOS JORNADA DE TRABAJO: De 6:00am a 2:30pm. JORNADAS U HORARIOS EXTRAORDINARIOS: Sábados y domingos, esporádicamente. ALIMENTOS: 10:00 A 11:00 am. DESCRIPCION DE PUESTO: ¿OBJETIVO PRINCIPAL DEL PUESTO?- el manejo de la maquina acanaladora de recortado e impregnación. FUNCION PRINCIPAL DEL PUESTO (GENERICA).- Alimenta de materia prima a la maquina acanaladota y supervisa que la maquina funcione adecuadamente. NOMBRE DEL PUESTO: Flejador. UBICACIÓN FISICA: área de producción. JEFE INMEDIATO SUPERIOR: Jefe área de empaque. NOMBRE: PUESTOS QUE LE REPORTAN INMEDIATAMENTE: Ninguno. NUMERO DE PERSONAS A SU CARGO: CONTACTOS INTERNOS JORNADA DE TRABAJO: De 6:00am a 2:30pm. JORNADAS U HORARIOS EXTRAORDINARIOS: Sábados y domingos, esporádicamente. ALIMENTOS: 10:00 A 11:00 am. DESCRIPCION DE PUESTO: ¿OBJETIVO PRINCIPAL DEL PUESTO?- La selección y control del empaquetado. FUNCION PRINCIPAL DEL PUESTO (GENERICA).- Selecciona, cuenta y fleja el producto en paquetes de 20 unidades.


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NOMBRE DEL PUESTO: Chofer. UBICACIÓN FISICA: En la planta. JEFE INMEDIATO SUPERIOR: Administrador. NOMBRE: PUESTOS QUE LE REPORTAN INMEDIATAMENTE: Ninguno. NUMERO DE PERSONAS A SU CARGO: CONTACTOS INTERNOS JORNADA DE TRABAJO: De 6:00am a 2:30pm. JORNADAS U HORARIOS EXTRAORDINARIOS: Sábados y domingos, esporádicamente. ALIMENTOS: 10:00 A 11:00 am DESCRIPCION DE PUESTO: ¿OBJETIVO PRINCIPAL DEL PUESTO?- Conducir la unidad de carga, transportando la materia prima así como el producto terminado, y demás asuntos de la empresa.0 FUNCION PRINCIPAL DEL PUESTO(GENERICA).- La de conducir la unidad y mantener en perfectas condiciones las unidades de carga. NOMBRE DEL PUESTO: Tendedor. UBICACIÓN FISICA: terreno localizado a 500 mts de la planta. JEFE INMEDIATO SUPERIOR: Jefe de tendido. NOMBRE: PUESTOS QUE LE REPORTAN INMEDIATAMENTE: Ninguno. NUMERO DE PERSONAS A SU CARGO: CONTACTOS INTERNOS JORNADA DE TRABAJO: De 6:00am a 2:30pm. JORNADAS U HORARIOS EXTRAORDINARIOS: Sábados y domingos, esporádicamente. ALIMENTOS: 10:00 A 11:00 am. DESCRIPCION DE PUESTO: ¿OBJETIVO PRINCIPAL DEL PUESTO?- Llevar a cabo el secado del cartón, para alimentar a la planta de materia prima. FUNCION PRINCIPAL DEL PUESTO(GENERICA).- Ejecuta la operación de tendido, vigila que el cartón se seque de un modo adecuado para su buen uso posterior.


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NOMBRE DEL PUESTO: Jefe de área de conformado. UBICACIÓN FISICA: En el área de conformación. JEFE INMEDIATO SUPERIOR: Administrador. NOMBRE: PUESTOS QUE LE REPORTAN INMEDIATAMENTE: Operarios del área de conformación. NUMERO DE PERSONAS A SU CARGO: CONTACTOS INTERNOS ORGANO: Dirección de la administración de operación de conformación. JORNADA DE TRABAJO: De 6:00am a 6:00pm. JORNADAS U HORARIOS EXTRAORDINARIOS: Sábados y domingos, esporádicamente. ALIMENTOS: 10:00 A 11:00 am. DESCRIPCION DE PUESTO: ¿OBJETIVO PRINCIPAL DEL PUESTO?- Coordinar, supervisar a los operarios para que realicen su trabajo en forma adecuada. FUNCION PRINCIPAL DEL PUESTO(GENERICA).- Realizar un recorrido para informar a su jefe de lo acontecido. NOMBRE DEL PUESTO: Operario de área de conformado. UBICACIÓN FISICA: En el área de conformado. JEFE INMEDIATO SUPERIOR: Jefe del área de conformado. NOMBRE: PUESTOS QUE LE REPORTAN INMEDIATAMENTE: Ninguno. NUMERO DE PERSONAS A SU CARGO: CONTACTOS INTERNOS JORNADA DE TRABAJO: De 6:00am a 2:30pm. JORNADAS U HORARIOS EXTRAORDINARIOS: Sábados y domingos, esporádicamente. ALIMENTOS: 10:00 A 11:00 am. DESCRIPCION DE PUESTO: ¿OBJETIVO PRINCIPAL DEL PUESTO?- Realizar el conformado del cartón en hojas uniformes de 127 cm por 110cm. FUNCION PRINCIPAL DEL PUESTO(GENERICA).- Preparar la molienda, vigilar la máquina para su buena operación y realizar la operación de corte y acomodado de material.


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DIRECTOR GENERAL

ADMINISTRADOR

JEFE DE CONFORMADO

CHOFER JEFE DE IMPREGNACION MECANICO INDUSTRIAL

ESTIBADOR

IMPREGNADOR 1

FLEJADOR

ESTIBADOR

IMPREGNADOR 2

ENCARGADO DE ASOLEADERO

TENDEDORES

SECRETARIA EJECUTIVA

5.3 ORGANIGRAMA.

Figura 21.Organigrama resultado del análisis y descripción de puestos.


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6 RESULTADOS.

En resumen, el presente trabajo arrogó los siguientes resultados: Por medio del estudio de métodos se identificaron dos procesos diferentes

aunque secuénciales uno del otro; el de conformado de cartón gris y el de acabado de las láminas de cartón o producto terminado.

RESUMEN

ACTIVIDAD No. OPERACIÓN TRANSPORTE DEMORA INSPECCION ALMACENAMIENTO

17 6 1 1 3

DISTANCIA (METROS) 809.5 TIEMPO (HORAS) 23.67 COSTO POR HOJA $5.50

CUADRO 4. Muestra en forma clara, los resultados del estudio del proceso. Vease en la pagina 34.

LOTE DE 300 LÁMINAS.

Donde se concentra la información de las diferentes acciones llevadas en la fabricación de las láminas de cartón, así como se observa en esta tabla las distancias, tiempos y el costo estimado de cada lámina.


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En la parte del estudio referido a los PRONOSTICOS y al someter los resultados en forma de tabla tomando en cuenta que al realizar las técnicas empleadas:

• Promedio Móvil Simple. • Promedio Móvil Doble. • Suavizamiento Exponencial Simple. • Suavizamiento Exponencial Doble. • Regresión Lineal (Método de Mínimos Cuadrados).

El trabajo permitió visualizar que la mejor técnica de aplicación para el caso en

concreto de nuestro estudio fue el de mínimos cuadrados por lo de su comportamiento de la técnica con respecto a la demanda, además de su fácil aplicación y gran alcance y de contar con un costo accesible, esto comparado con los modelos de series de tiempo y aún más allá comparado con el método de la simulación no abordado en este trabajo.

Realizando un análisis de la tabla su comportamiento se ve fundamentado debido a que esta empresa trabaja con demanda temporal es decir su demanda crece en determinados puntos, luego se mantiene y finalmente decrece esto lo hace en forma cíclica como se observa en la grafica.

Una vez realizado el estudio de los pronósticos se procedió al estudio de los INVENTARIOS que al aplicar los modelos de Qo. Se llegó a los resultados que a continuación se ilustran.

CONCEPTO RESULTADO TAMAÑO DE LOTE ECONOMICO 4,558 LAMINAS POR ORDEN ORDENES POR MES 25 TIEMPO DE ORDENAR 1 DIA APROX. TIEMPO ENTRE ORDENES 1.2 DIAS APROX. DEMANDA DIARIA ESTIMADA 5,320 LAMINAS POR DIA. INVENTARIO DE SEGURIDAD 1,329 LAMINAS COSTO TOTAL ANUAL DE INVENTARIO

$87,806.78

Tabla 7. Resultados de los costos inventarios. Al analizar estos resultados, podemos decir que la demanda estimada por día es mayor que el tamaño de lote económico lo cual forzaría a utilizar nuestro inventario de seguridad en caso de una contingencia en la producción, se observa que esta muy ajustado este margen por lo cual se tendría que incrementar el tamaño de lote económico por lo menos en un 25%, pero el costo del inventario subiría en forma sensible afectando las utilidades de la empresa por lo cual se tendría que realizar otro estudio de inventarios.


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7 CONCLUSIONES.

El presente trabajo permitió contar con un estudio de métodos confiable para posteriores mejoras , estas fueron en verdad notorias y muy representativas observando con ello que la empresa cuenta en si con dos procesos diferentes pero que al mismo tiempo son secuénciales es decir uno surte de materia prima al siguiente para su acabado final, con esta investigación de la “administración en forma estructurada” se da por hecho que se logró una estructura en cuanto a los procesos se refiere, se trato de un trabajo arduo puesto que se recolectó información dentro de la Empresa ,se realizó un análisis de las operaciones en busca de dividir en forma fácil y clara todo el proceso y con esto lograr un mejor entendimiento de cómo se fabrican las láminas de cartón y el cartón gris; claro todo esto con la ayuda del propietario de la microempresa que es un especialista en su trabajo, solo le falta entender y aplicar la administración seria en forma escrita.

Al cuestionar al propietario y operarios se obtuvieron gratas sorpresas tales como: como era posible que ellos aún sin estas herramientas han logrado ser competitivos y permanecer en el mercado ya casi veinte años, logrando un crecimiento acelerado y bien cimentado, todavía mas crédito puede otorgarse por el tipo de giro (laminas de Cartón) debido a que se trata de un producto en desuso para la construcción de viviendas al menos en la zona metropolitana del Distrito Federal y áreas circunvecinas.

Con la realización de los estudios de pronósticos, aplicando las cinco técnicas descritas en el trabajo y que son de dos tipos, (suavizamiento exponencial, y promedio móviles), que pertenece a las técnicas de pronósticos clasificados como de series de tiempo, el método de mínimos cuadrados pertenece a los del tipo causales, es decir a los de causa efecto; el trabajo arrojó que la mejor técnica de aplicación para el caso en concreto de nuestro estudio fue el de mínimos cuadrados por fácil aplicación y gran alcance además de contar con un costo accesible, esto comparado con los modelos de series de tiempo y aún más allá comparado con el método de la simulación no abordado en este trabajo.

En lo concerniente a los inventarios se logró una mejor perspectiva de planeación de la producción , los inventarios revelaron un costo total bastante considerable tomando en cuenta el tamaño de nuestra pequeña empresa , poco más de $80,000 de puro costo total de inventarios, el estudio sirvió para sensibilizar al propietario de cómo impacta un costo que el desconocía y que además no lo tomaba en cuenta para su administración empírica, por ende lo de su importancia, además se le hizo hincapié que de no contar con un buen estudio de inventarios podría impactar la empresa en otros costos de no trabajar adecuadamente los inventarios ; como son los costos de no surtir pedidos, clientes


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en tiempo y forma, retardar las entregas y perder clientes a futuro por falta de inventarios entre otro muchos costos mas.

En párrafo anterior solamente se abarcó lo concerniente al inventario de producto terminado pero igualmente aplica al inventario de materia prima que al no contar con el estudio podría parar la producción y tener grandes pérdidas con esto.

Si se logra implementar estos estudios se optimizarán los recursos cada vez más escasos.

En lo referente al sistema de organización, contribuye principalmente a contar con un organigrama donde se pueden observar los niveles jerárquicos, líneas de autoridad y relación de cada uno de los puestos involucrados dentro de la organización de la empresa; en lo que toca al análisis y descripción de puestos se logró delimitar las funciones, responsabilidades, la autoridad, espacios físicos y tiempos de estancias de cada uno de los diferentes puestos sugeridos por el estudio en cuestión.

Este organigrama y estudio de descripción de puestos fue el resultado de

estudiar muy concienzudamente los procesos de producción, zonas de trabajo, espacios, funciones de cada persona y responsabilidad de cada miembro de la organización.

En forma integral se puede concluir que el estudio da como resultado la

sugerencia de una administración científica desplazando a la empírica que se aplicaba antes de la investigación realizada, se concluye finalmente que si es posible la aplicación del enfoque sistémico al trabajo realizado en la pequeña empresa, amalgamando o mejor dicho integrando los diferentes subsistemas de la empresa y relacionando cada uno de ellos para el logro de la meta de toda empresa que es la de generar riqueza, trabajo y labor social dentro de la comunidad, cumple cabalmente con el proceso sinergetico o de tipo gestalt, y que se trata de una sistema cibernético ciento por ciento, aplicando la propiedad de sistemas llamada alopoiesis.

Con este proyecto la empresa podrá hacer frente a los difíciles retos que se avecinan en un futuro no muy lejano.


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8 PERSPECTIVAS FUTURAS.

Se debe de recordar que toda organización cambia con el tiempo por lo que es necesario realizar las siguientes recomendaciones para que los cambios que se pretenden realizar no se vean afectados por los estados cambiantes del ambiente social, político y económico, por lo que se recomienda.

• Buscar financiamientos para el crecimiento y mantenimiento de la Empresa.

• Contratar personal calificado para implementación de estudios de

reingeniería.

• Realizar cursos de desarrollo empresarial por parte de los dueños de las microempresas.

• Solicitar a las instituciones de Educación Superior su asesoría de

proyectos para su beneficio.

• Tener iniciativa y actitud positiva para cualquier cambio o sugerencia profesional enfocada al mejoramiento continuo de la empresa.

• Realizar constantemente estudios de reingeniería mediante una

retroalimentación continua.

• Reinvertir parte de las utilidades para investigación, aplicando estos recursos contribuyendo con esto a salir del atraso tecnológico.

• Crear nuevos productos en base a las necesidades del mercado (se

sugiere el de un impermeabilizante y material para la industria del calzado para su empaque o plantillas).

• Realizar una estandarización de procesos y productos.

• Crear una asociación de industriales del mismo giro para apoyos

diversos. • Realizar una reingeniería e implementar las propuestas tomando

como base esta investigación.


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APÉNDICE B.

Guía rápida para la metodología de sistemas suaves

Se describe al proceso de solucionar problemas conocidos como metodología de los sistemas suaves.

Cuando lea este artículo, piense en la "transformación". Cuanto usted experimente este día, píenselo en términos de "transformación". Una forma de pensar sobre las actividades es sobre las maneras en que transforma: entradas de información en salidas, la información en decisiones, el alimento en comidas, la experiencia en aprender, etcétera.

La metodología de los sistemas suaves es una metodología cualitativa desarrollada por Peter Checkland y sus colegas de la Universidad de Lancaster. Aplica conceptos de los sistemas a la i nvestigación cualitativa.

Se satisface determinado un análisis de los sistemas de información. Esa es una mera coincidencia: la mayoría de los programas y proyectos se pueden pensar como sistemas de información, centrándose en su toma de decisión.

Checkland ha explicado cómo se debe pensar para ocuparse de situaciones complejas mientras se mantienen estándares adecuados de rigor; identifica al proceso explícitamente como metodología de la investigación de acción. La SSM se describe primero tal como lo hace Checkland. I SSM ABREVIADAMENTE

En el corazón de SSM existe una comparación entre el mundo tal como es y algunos modelos del mundo, como puede ser que sea. Además de esta comparación se presentan una comprensión mejor del mundo (" investigación "), y algunas ideas para la mejora (" acción ").

En SSM los investigadores comienzan con un problema del mundo real. Estudian los sistemas que contiene el problema. Después de esto, desarrollan algunos modelos de cómo esos sistemas pudieran trabajar mejor. Siendo la SSM una metodología de los sistemas, se forman los modelos usando conceptos de sistemas.

Esta descripción se ha tomado principalmente de literatura reciente. Esta y la literatura anterior de la SSM también ofrecen una descripción de siete etapas, tal como siguen. Utilizo la terminología de Checkland para escribir los títulos. Observe


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que esto es necesariamente una descripción abreviada -- referirse a Checkland y Scholes 2 para más detalle. II DESCRIPCION DE LAS SIETE ETAPAS 1 La situación problema no estructurada.

La situación del problema primero es experimentada, por el investigador. Es decir, en lo posible son necesarias las vivencias del investigador sobre la naturaleza de la situación. 2 La situación del problema expresada.

En esta etapa, el investigador desarrolla una descripción detallada, una "visión enriquecida" de la situación, dentro de la cual ocurre el problema. Esto se hace de modo diagramático en lo posible.

A través de las siete etapas, se vierten los enfoques lógico y cultural de la situación considerada. Estas secuencias de la investigación, la lógica y la cultura, se incorporan en la "visión enriquecida".

Checkland lo plantea de esta manera: además de la lógica de la situación, la "visión enriquecida" también intenta capturar el valor de los juicios de la gente sobre su "sensación" de la situación. 3 Definiciones raíz de los sistemas relevantes.

Ahora se definen las " definiciones raíz ", la esencia de los sistemas relevantes.

Para el análisis lógico, Checkland proporciona a la mnemotecnia CATWOE como lista de comprobación para asegurarse de que las características importantes de las definiciones raíz son incluidas: los clientes …….. quienes son beneficiarios del sistema los agentes …….. quienes transforman a las entradas de

información en salidas las entradas de información …….. Transformación …….. salidas el mundo relevante de Weltanschauung

…….. la visión de las personas

el propietario …….. quien puede potenciar el veto los apremios ambientales …….. esa necesidad de considerar al medio

El elemento " transformación " es el eje del CATWOE.


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El análisis cultural.- tiene tres partes: 1) Un análisis de los papeles, centrándose en la intervención por sí misma. Este busca identificar al cliente, al supuesto solucionador del problema (el investigador), y al propietario del problema (quien corre los riesgos). En los términos que utilizamos en sesiones anteriores usted podría pensar de entrada en esto como el diagnóstico. 2)Un análisis social del sistema. Esto identifica, para la situación del problema, tres conjuntos de elementos: papeles, normas, y valores. 3) Un análisis político del sistema. Esto identifica el uso del poder en la situación del problema. 4 Modelos conceptuales.

El investigador ahora enfoca su conocimiento de los conceptos y de los modelos de los sistemas. El desarrolla descripciones, en términos del sistema, de cómo las partes relevantes de la situación pudieran funcionar idealmente.

Una de las preguntas importantes aquí es: ¿ideales desde que punto de vista? Si usted adopta el punto de vista de los que pagan, el cliente, usted puede producir la ayuda justa para los miembros de la organización con más con eficacia.

Si usted adopta a cada uno en el sistema como cliente, usted evitará este problema. Pero quizás la demás gente del sistema cargará con algo del costo de esto. Aquí, como a otra parte, una identificación cuidadosa de propietarios puede diferenciar grandemente los resultados. 5 Comparación de los modelos conceptuales con la realidad.

El objetivo es no implementar los modelos conceptuales, sino hacer que los modelos y la realidad puedan ser comparados y contrastados.

Las diferencias pueden ser usadas como la base de una discusión: como trabajan los sistemas relevantes contra como pueden trabajar y cuales son las implicaciones que puedan presentarse. 6 Identificar cambios factibles y deseables.

Desde la discusión de la etapa 5, ciertos cambios son identificados. Las alternativas de cambio varían en deseabilidad y factibilidad:

• Deseabilidad: ¿es técnicamente una mejora?


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• Factibilidad: ¿se ajusta a la cultura? 7 Acción para mejorar la situación problema.

Los cambios más deseables y factibles identificados en la etapa 6 ahora son puestos en práctica.


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APÉNDICE C.

Contrato Individual de trabajo.

Contrato individual de trabajo que celebran por una parte______________ _______________________ a quien en lo sucesivo se le denominara “el patrón”, y él por la otra _____________________________________. A quien en lo sucesivo se le denominara “el trabajador o empleado”, al tenor de las siguientes cláusulas: DECLARACIONES. I.-declara “el patrón”: Estar constituido como persona física conforma a las leyes del país, nacionalidad mexicana; de edad de _____, años; estado civil __________, registro federal de contribuyentes ó registro patronal No._________________,con domicilio en: _________________________ II.- declara “el trabajador o empleado” Nacionalidad mexicana, edad ___ años, sexo masculino, estado civil: _____________; registro federal de contribuyentes ____________; con domicilio en:__________________________________________________________ CLASULAS. 1ª.-El contrato se celebra por :_________ a partir de la fecha, siendo solo modificable, suspendido, rescindido o terminado conforme a la ley federal del trabajo. 2ª.”El trabajador o empleado” se compromete a realizar servicios personales bajo la supervisión y dependencia del patrón”, como ayudante general. En el domicilio o área arriba mencionado en el domicilio del patrón. 3ª.la jornada diaria sera de 8 horas por ser jornada diurna teniendo como dia de descanso el dia domingo. 4ª.se conviene en que el salario o sueldo que sé ofrecerá a cambio de los servicios especificados en el presente, el siguiente; salario o sueldo fijo por a destajo. Sueldo diario $_____ Sometiéndose a los descuentos exigidos por la ley del seguro social, la ley del impuesto sobre la renta. El pago de este se efectuara conforma a la ley monetaria, los días sábados de cada semana y el mismo domicilio del patrón. 5ª.de acuerdo al artículo 74 de la ley federal del trabajo serán días de descanso obligatorio: el 1º. De enero, 5 de febrero, 21 de marzo, 1º.de mayo, 16 de septiembre, 20 de noviembre y el 1º. de diciembre de cada 6 años, cuando


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corresponda a la transmisión del poder ejecutivo federal, el 25 de diciembre y aquellos en los que se comprendan las vacaciones a las que hace mención la cláusula sexta, el trabajador percibirá su salario o sueldo integro, promediándose las percepciones contenidas en los últimos días efectivamente trabajados si se calcula o destajo. 6ª.”El trabajador” o empleado” tendrá derecho a 6 días de vacaciones al año de servicios prestados, que aumentara a razón de dos días por año hasta sumar doce, por cada año posterior. Después del cuarto estas aumentaran en dos días, por cada cinco años de servicio. Las vacaciones comenzaran cada año el día. 7ª.”El trabador o empleado” conviene en someterse a los chequeos médicos que el “patrón” ordene periódicamente, en los términos de la fracción x del articulo 134 de la ley federal del trabajo en el concepto de que él medico que los practique será designado y retribuido por “el patrón”. 8ª.en los casos de que el “trabajador o empleado”. Hubiere de laborar por mayor tiempo al establecido en la jornada máxima legal, el “patrón” retribuirá las primeras 9 horas a la semana con un 100% y las anteriores a un 20% mas de salario por hora, sin perjuicio de las sanciones respectivas. 9ª.en el caso de que le “trabajador” sea mayor de 14 años, pero menor de 16, el presente contrato debe ser autorizado por los padres o tutores, o en su defecto por el sindicato al cual pertenezca, la junta local de conciliación y arbitraje. El inspector del trabajo a la autoridad política de acuerdo con él articulo 23 de la ley federal del trabajo. 10ª.las partes convienen que en caso de controversia sé estará a lo establecido en el presente, y en lo que fuere omiso sé entenderá a lo dispuesto por la ley federal del trabajo. O reglamento interior de trabajo del cual se entregara un ejemplar al “trabajador o empleado”, bajo la jurisdicción de la junta de conciliación y arbitraje del estado de México. Leído que fue por las partes el documento ante los testigos que firman e impuestos de los contenidos y conscientes de las obligaciones que se engendran, así como las que la ley les impone lo firman. En: _________________________________________________________ FIRMA DEL PATRON TRABAJADOR. ______________________ _______________________ TESTIGO TESTIGO _____________________ _____________________________ APÉNDICE D. DESCRIPCIÓN GRÁFICA DEL PROCESO


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Imagen 1. Zona de conformado.

En esta área se realiza el conformado de la hoja gris para la fabricación del impermeabilizante


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Imagen 2. Materia prima de la elaboración del cartón gris.

La materia prima para la elaboración del impermeabilizante, son los desperdicios de papel y celulosa; en esta área se depositan para su posterior utilización en el proceso.


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Imagen 3. Operación de molienda del papel y desperdicio de celulosa.

Una vez teniendo cerca el papel y el desperdicio de celulosa, se procede a la molienda para la obtención de la pulpa de papel gris para su posterior conformación.

Esta molienda se lleva a cabo con la ayuda de un hidropulper; este hidropulper es un cilindro construido en concreto o metal según se convenga, que cuenta con un disco de aspas de carburo de 5 cm de alto por 2.54 cm de ancho; la transmisión la conforman un motor trifásico de 30 H.P. , de 220V, y un juego de poleas de dos , una de 30 pulgadas y la otra de 9 pulgadas ambas en 3 ranuras en C.


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Imagen 4. Conformado de la hoja gris.

Al obtener la molienda de la pulpa se procede a la conformación de la hoja gris.

Esta conformación se lleva a cabo en la maquina conformadora; esta máquina es de fabricación propia de la empresa (hechiza). La máquina cuenta con un motor de 5H.P. de potencia y como se observa esta hecha en base a rodillos de tres tipos (metálicos, hulados, y ranurados).


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Imagen 5. Corte de la hoja de cartón gris.

Después de que la hoja gris se obtiene en la prensa de la maquina, se procede a cortar la hoja en medidas de 1.20, cada hojas; con la ayuda de un rayador que generalmente esta hecho en madera de encino o en plástico.


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Imagen 6. Apilamiento de hojas grises húmedas.

Una vez teniendo la hoja cortada uniformemente se procede a depositar cada una de estas hojas grises sobre una tarima de madera hasta acumular un metro de altura para después enviarlas a la zona de secado.


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Imagen 7. Zona de secado.

Por medio de un camión se trasladan 3 montones de un metro a la zona de secado, donde se realizara el tendido de las hojas para secar cada una de estas vía natural (al aire libre).


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Imagen 8. Zona de almacén de materia prima en gris (láminas).

Una vez ya secas las hojas grises, se envían a la bodega de almacenamiento donde quedaran listas para la siguiente operación.


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Imagen 9. Operación de acanalado.

La siguiente operación es el acanalado de la hoja gris de cartón, esta operación se lleva a cabo en la maquina que se observa en esta imagen, el acanalado se realiza en caliente; para lograr este calentamiento se utiliza gas LP y por medio de quemadores tipo cañón, se calienta casi al rojo vivo para que los canales queden en forma permanente. Esta maquina es accionada por un motor monofásico de 1HP. De potencia 110v, y cuenta con una transmisor hechiza conformada por medio de dos poleas, catarinas, y bandas tipo B.


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Imagen 10. Operación de recortado.

El recortado de las partes laterales y frontales es teniendo la hoja completamente seca, esta maquina es accionada por un motor de 1 H.P., su transmisión mecánica es sencilla accionada por poleas en B.


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Imagen 11. Zona de impregnación.

Al tener la cantidad de 200 hojas de cartón se colocan es esta canastilla para llevarla a la tina donde se impregnaran de combustoleo. La canastilla es movida verticalmente por medio de un polipasto eléctrico de capacidad de 5 toneladas, el combustoleo es calentado por medio de un quemador de gas L.P. , tipo cañón; la temperatura que se debe alcanzar para un buen impregnado es de aproximadamente 125 grados centígrados.


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Imagen 12. Operación de escurrimiento.

Impregnadas las láminas se procede a bajarlas de la canastilla para su

escurrido obteniendo una buena vista del producto dando un aspecto de secado y no manche al empacado.


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Imagen 13. Flejado de paquetes de lámina de cartón.

Una vez ya secas las láminas se seleccionan y empacan en pacas de 20 piezas, este empacado se realiza en forma manual, utilizando dos herramienta (flejadora y pinzas de engrapar de ½ pulgada).


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Imagen 14. Almacenado de los paquetes de producto terminado.

Por último se procede el almacenamiento del producto terminado para su posterior venta.


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