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I
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE BABAHOYO
CENTRO DE POSGRADO
PORTAD A MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE:
MAGISTER EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
TEMA:
CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA “AGROTIME S.A.” Y LA
EFICIENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL, CIUDAD DE
BABAHOYO.
AUTOR:
ING. LUIS EDUARDO VASQUEZ LOOR
DIRECTOR:
ING. PEDRO ANDRADE V, MBA
II
BABAHOYO - LOS RÍOS – ECUADOR
JUNIO 2015
III
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE BABAHOYO VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
CENTRO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
CERTIFICACIÓN CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS
Babahoyo, 18 de agosto de 2015
Ing. Fabián Toscano Ruiz
DIRECTOR DEL CENTRO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
En su despacho.-
De mis consideraciones:
En mi calidad de director de Tesis, del egresado ING. LUIS EDUARDO VÁSQUEZ
LOOR, del Centro De Estudios De Postgrado, cuyo tema es “CLIMA
ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA “AGROTIME S.A.” Y LA EFICIENCIA
EN EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL, CIUDAD DE BABAHOYO.
Me dirijo a usted y por su intermedio al Consejo de Posgrado, con la finalidad de poner
en conocimiento que, el postulante Luis Eduardo Vásquez Loor, ha cumplido con
todos los requerimientos estipulados en el reglamento de graduación del Centro de
Estudios de Postgrado, de la Universidad Técnica de Babahoyo, para el desarrollo de
la investigación, con fines de graduación y titulación.
Por lo que está acto para que se designe tribunal y fecha de sustentación.
IV
Msc. Pedro Andrade Valenzuela
TUTOR
V
CERTIFICADO DE AUTORIA
Yo, LUÍS EDUARDO VÁSQUEZ LOOR, declaro que el tema de investigación
“CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA “AGROTIME S.A.” Y LA
EFICIENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL, CIUDAD DE
BABAHOYO”, ha sido desarrollado mediante exhaustivas investigaciones, respetando
derechos intelectuales de terceros, cuyas fuentes están incorporadas en la bibliografía.
Consecuentemente este trabajo es de mi autoría, autentica y personal.
Atentamente
Luís Eduardo Vásquez Loor
C.I.: 0925672933
III
AGRADECIMIENTO
Agradezco principalmente a mis padres por siempre darnos todo
lo mejor, por siempre recordarme y decirme que el mejor regalo que
ellos me podían dejar es la educación, al Ingeniero Pedro Andrade que
con sus conocimientos y experiencia hizo posible que pueda realizar de
excelente manera esta Tesis, a la Abg. Soledad Torres que a lo largo de
estos años supo brindarme buenos consejos y ofrecerme una amistad
sincera, de la misma forma agradezco a todos los docentes de la maestría
de administración de empresas de la Universidad Técnica de Babahoyo
por ser excelentes personas, excelentes profesionales, excelentes
amigos.
Luis Eduardo
IV
DEDICATORIA
A Dios, por las bendiciones recibidas a lo largo de mi vida.
A mi abuelita, por guiarme por el camino del bien con sus sabios
consejos.
A mis padres, por su inmensa comprensión y grandes sacrificios,
sobre todo por su paciencia.
A mi esposa e hija que son la motivación para seguir
preparándome cada día más.
Luis Eduardo
V
RESUMEN
El presente proyecto muestra cómo se realizará el Clima organizacional de la empresa
AGROTIME S.A. y la eficiencia en el desempeño laboral del personal, realizado en la
ciudad de Babahoyo., el cual permitirá a los directivos afrontar los cambios que tienen
que acomodarse al subsistir ante la globalización de los mercados que las empresa
tienen que identificar para desarrollar ventajas competitivas y brindar mejor servicio
de productos y calidad.
Para la realización de este proyecto de tesis se ha analizado las diferencias culturales
que provocan motivaciones distintas entre jefes, compañeros y subordinados, para lo
cual se ha abordado las funciones del clima organizacional, que resultado se obtienen
en la aplicación de un diagnóstico del clima organizacional, la diferencia que so obtiene
entre clima y cultura organizacional y que se aprende de ellos.
Además proponemos las diversas teorías sobre el liderazgo, la misma que establece el
comportamiento asumido por los subordinados y que dependen directamente del
comportamiento administrativo y de las condiciones organizacionales que los mismos
perciben.
Es de esta manera que proponemos implementar un diseño de clima organizacional
para la empresa AGROTIME S.A., apoyada en la inducción, capacitación,
remuneración y mantenimiento para el mejoramiento del desempeño laboral del cliente
interno.
VI
ABSTRACT
The present project shows since the Climate will carry out organizational of the
company AGROTIME S.A. and the efficiency in the labor performance of the
personnel, realized in Babahoyo city., which will allow to the executives to confront
the changes that have to get accommodated on having survived before the globalization
of the markets that the empress have to identify to develop competitive advantages and
to offer better service of products and quality.
For the accomplishment of this project of thesis there have been analyzed the cultural
differences that provoke different motivations between chiefs, companions and
subordinates, for which has approached the functions of the climate organizational, that
proved are obtained in the application of a diagnosis of the climate organizational, the
difference that so obtains between climate and culture organizational and that is learned
of them.
In addition we propose the diverse theories on the leadership, the same one that
establishes the behavior assumed by the subordinates and which there depend directly
on the administrative behavior and on the conditions organizacionales that the same
ones perceive. It is hereby that we propose to implement a design of climate
organizational for the company AGROTIME S.A., supported on the induction,
training, remuneration and maintenance for the improvement of the labor performance
of the internal client.
VII
ÍNDICE
PORTADA........................................................................................................ I
CERTIFICACIÓN ........................................................................................... III
AGRADECIMIENTO ...................................................................................... III
DEDICATORIA .............................................................................................. IV
INDICE DE TABLAS ....................................................................................... X
INDICE DE GRAFICOS ................................................................................. XI
1.- INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 1
2. TEMA DE INVESTIGACION. ...................................................................... 2
3. MARCO CONTEXTUAL ............................................................................ 2
3.1. Contexto Internacional ............................................................................. 2
3.2. Contexto Nacional .................................................................................. 3
3.3. Contexto Provincial, Local e Institucional ............................................... 4
3.4. CONTEXTO INSTITUCIONAL . ............................................................ 6
4. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA. ................................................................. 7
5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................... 8
5.1. PROBLEMA GENERAL ......................................................................... 8
5.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS. ................................................................ 8
6. DELIMITACION DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 9
6.1. TEMPORAL ............................................................................................. 9
6.2. ESPACIAL ............................................................................................ 9
7.- JUSTIFICACIÓN ........................................................................................ 9
8. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN................................................... 11
8.1. GENERAL ....................................................................................... 11
8.2. ESPECÍFICOS ................................................................................ 11
9. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 11
VIII
9.1. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................ 11
9.2..-Marco Teórico ....................................................................................... 13
9.2.1. Que es clima organizacional ............................................................... 13
9.2.2 Características del clima organizacional .............................................. 15
9.2.3. Estructura ............................................................................................ 15
9.2.4.-Funciones del clima organizacional .................................................... 17
9.2.5.-Resultados que se obtiene de un diagnóstico de clima organizacional
...................................................................................................................... 20
9.2.6.-Diferencia entre clima y cultura organizacional ................................... 26
9.2.7.-Organizaciones que aprenden ............................................................ 28
9.2.8.-Factores que intervienen en el Clima Organizacional ......................... 31
9.2.9.-Teorías sobre el liderazgo. ................................................................. 32
9.3. -MARCO REFERENCIAL. ..................................................................... 45
9.4. POSTURA TEÓRICA. ............................................................................ 47
10. HIPÓTESIS. ........................................................................................... 48
10.1. HIPÓTESIS GENERAL. ................................................................... 48
10.2. ESPECIFICA. ....................................................................................... 50
11.- RESULTADOS OBTENIDOS DE LA INVESTIGACION ........................ 50
11.1.-Análisis e interpretación de Datos........................................................ 50
11.2.- Conclusiones y recomendaciones ...................................................... 77
11.2.1.- CONCLUSIONES ............................................................................ 77
11.2.2.- Recomendaciones ........................................................................... 78
12.- PROPUESTA DE APLICACIÓN DE RESULTADOS ............................ 80
12.1.- Alternativa Obtenida ........................................................................... 80
12.2.- Alcance de la Alternativa .................................................................... 81
12.3.- Aspectos Básicos de la alternativa. .................................................... 81
IX
12.3.1.-Justificaciòn ...................................................................................... 81
12.3.2.-Objetivos ........................................................................................... 82
12.3.2.1-Objetivo General ............................................................................. 82
12.3.2.2.-Objetivos Específicos ..................................................................... 82
12.3.4.-Estructura General de la propuesta .................................................. 82
13.-BIBLIOGRAFÍA. .................................................................................... 100
ANEXOS ..................................................................................................... 103
MATRIZ DE PROBLEMAS, OBJETIVOS E HIPÓTESIS ............................ 104
MODELO DE ENCUESTA A EMPLEADOS. .............................................. 107
FORMATO PARA ENTREVISTA A ADMINISTRADOR DE LA EMPRESA.110
FORMATO PARA ENCUESTA A CLIENTES EXTERNOS DE LA EMPRESA.
.................................................................................................................... 111
.
X
INDICE DE TABLAS
XI
INDICE DE GRAFICOS
1
1.- INTRODUCCIÓN
El presente estudio enfoca su accionar en determinar la relación o dependencia que
existe entre el clima organizacional y el desempeño del personal de la empresa
Agrotime S.A.
Hoy, las entidades afrontan cambios constantes dentro del entorno a los cuales tienen
que acomodarse para subsistir. Actualmente con la globalización de los mercados y el
desarrollo de la nueva tecnología y las comunicaciones, las empresas tienen que
identificar y desarrollar ventajas competitivas y brindar mejores servicios y/o
productos de aceptada calidad. Para ello, es necesario que las empresas se encuentren
en mejores condiciones desde el interior de las mismas, en donde exista satisfacción de
los trabajadores que impacte en su productividad y en un mejor servicio al cliente.
En la actualidad, aún existen empresas que no le dan la suficiente importancia al tema
de clima laboral, y en realidad es un aspecto fundamental en el desarrollo estratégico
de cualquier entidad.
Para que una persona pueda trabajar bien y ser más productiva debe sentirse bien
consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella, lo cual confirma el principio
de que la gente motivada entrega mejores resultados.
El Clima Organizacional de las empresas AGROTIME S.A. es determinante para el
éxito de sostener los resultados de su negocio.
2
La condición de trabajo, por lo tanto, está vinculada al estado del entorno laboral. El
concepto refiere a la calidad, la seguridad y la limpieza de la infraestructura, entre otros
factores que inciden en el bienestar y la salud del trabajador.
Sin embargo, las empresas y su Dirección están enfocadas en la productividad a través
de la tecnología y otros factores, sin considerar el comportamiento humano, siendo este
factor vital para la contribución significativa de la eficacia en una organización. Así
también, se pone en evidencia como la globalización afecta las habilidades
interpersonales y de administración de los líderes al menos de dos maneras:
- Las diferencias en cuanto a necesidades, aspiraciones y actitudes dentro de su equipo
- Las diferencias culturales que provocan motivaciones distintas entre jefes,
compañeros y subordinados.
2. TEMA DE INVESTIGACION.
CLIMA ORGANIZACIONAL QUE APLICA EL NEGOCIO “AGROTIME S.A.” Y
LA EFICIENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL EN LA
CIUDAD DE BABAHOYO.
3. MARCO CONTEXTUAL
3.1. Contexto Internacional
A nivel global en los últimos tiempos el clima organizacional ha ido evolucionando,
debido a nuevos conceptos novedosos que permiten aplicar nuevos cambios en las
organizaciones.
3
Este aporte brinda importante información con lo que las entidades logren mejora en la
relación laboral de sus trabajadores.
A nivel mundial empresas de prestigio como Apple, audita anualmente a todas sus
compañías que ensamblan sus dispositivos, la auditoria se lleva a cabo comprobando
las condiciones laborales de sus instalaciones a través de entrevistas y visitas con lo
que constatamos que ellas realizan constantemente estudios para conocer el
comportamiento de su personal y aplicar correcciones con el fin de potenciar el estado
de ánimo dentro de la organización.
Con la realización de este trabajo pretendemos valorar la importancia de los estudios
del clima organizacional en el desarrollo de los sistemas organizativos .Bentio.A
(2003); García, M.A (2006)
3.2. Contexto Nacional
Las compañías ecuatorianas están conscientes de que crear un buen ambiente laboral
definitivamente es una fórmula de éxito con resultados financieros sólidos.
En la VIII edición de “Las Mejores Empresas para Trabajar en Ecuador 2012”, la
entidad reconoció a multinacionales y a empresas ecuatorianas. El año pasado fueron
reconocidas diversas empresas y, por primera vez, se aplicó el estudio dividiendo las
firmas en dos categorías: hasta 500 y más de 500 colaboradores.
En la categoría de hasta 500 colaboradores el primer lugar lo obtuvo BGR, el segundo
fue para Ace Seguros y el tercero Kraft Foods Ecuador S.A. La categoría más de 500
4
colaboradores estuvo liderada por la empresa Telefónica Ecuador, en segundo por
McDonald’s y en tercero, Kimberly-Clark.
“Estas empresas demuestran que sus buenas prácticas pasan por el estilo de liderazgo,
los espacios de participación, la comunicación interna y la posibilidad de ofrecer un
balance entre la vida profesional y personal”.
Las empresas ganadoras se adaptan al modelo estructurado que durante 21 años ha
construido el instituto, basado en millones de encuestas a colaboradores de 45 países
de las cuales se han determinado los requisitos que se traducen en tres relaciones
fundamentales: un gran lugar para trabajar es aquel en el que se confía en las personas
para las cuales se labora (relación colaboradores-líderes), se tiene orgullo por lo que se
hace (relación colaborador-empresa), se siente a gusto con las personas con las que
trabaja (relación entre colaboradores)”, el modelo desarrollado identifica la diferencia
que existe entre un lugar común para trabajar con un gran lugar para trabajar.
El cofundador del Instituto, Robert Levering, plantea que la diferencia radica en el tipo
de moneda en el que se sustenta la relación laboral. (Great Place To Work® difundió
informe, diario El Telégrafo)
3.3. Contexto Provincial, Local e Institucional
La Provincia de los Ríos se encuentra localizada en la Región Litoral del país, cuenta
con una extensión de 7.256 Km², y una población de 841.767 habitantes de los cuales
según el género corresponden a 429.585 hombres y 412.182 mujeres. Políticamente se
encuentra dividida en trece cantones, siendo su capital la ciudad de Babahoyo con
164.690 habitantes, su población urbana es de 96.590 y la rural de 68.100 habitantes;
la localidad más poblada es la ciudad de Quevedo.
5
Esta provincia es uno de los más importantes centros agrícolas del ecuador, es la cuarta
provincia más poblada del país, su territorio está ubicada en la parte central del litoral
del país y limita con las provincias de Guayas, Santo Domingo de los Tsachilas,
Manabí, Cotopaxi y Bolívar; la Provincia de lo Ríos es la única perteneciente a la
Región Costa sin litoral marítimo
El cantón Babahoyo, está dividido en cuatro parroquias rurales y cuatro parroquias
urbanas, estas últimas se asientan en la ciudad de Babahoyo, siendo las parroquias El
Salto, Barreiro, Clemente Baquerizo y Camilo Ponce Enríquez.
El ente sujeto de investigación se encuentra ubicado en la ciudad de Babahoyo, en la
calle 27 de Mayo y Pedro Carbo entidad que se encuentra controlada por el Servicio de
rentas Internas de la Provincia y el ente municipal por los permisos de autorización
para laborar, además del compromiso que tiene en reportar los resultados de actividad
fiscal a la Superintendencias de Compañías, órgano regulador por parte del estado.
Dentro del marco normativo legal asumido por el Régimen actual donde señala que es
responsabilidad de los gobiernos provinciales planificar el desarrollo de la provincia y
formular los correspondientes planes para su desarrollo, es por eso que dichos
gobiernos provinciales han realizado articulaciones para de manera conjunta con la
ciudadanía generar una serie de insumos que resultarán útiles en el correspondiente
Plan Provincial de Desarrollo y Ordenamiento territorial.
Dentro de unos de los objetivos especificaos en la Provincia de Los Ríos, la empresa
sujeto de investigación aprovechará sus actividades de oferta de productos, ya que este
coincide con el mismo que dice: “Apoyar y complementar el desarrollo de la capacidad
de respuesta de los servicios locales antes las necesidades de la población”
6
El desarrollo agropecuario es vital en la provincia, ya que constituye la generación de
empleos, divisas, alimentos y materia prima para la industria alimenticia del Ecuador.
Sin embargo, aún los índices de producción y productividad por unidades de superficie
son bajos, no existe una redistribución equitativa de la tierra y la fumigación aérea de
los cultivos de banano representa un serio problema socio-ambiental.
Uno de los puntos muy importante dentro de este programa de desarrollo planificado
por las entidades provinciales es el fuerte apoyo en implementar proyectos para el
fomento de la producción orgánica en el cantón, a través de la sensibilización y la
capacitación de los productores, del cual se aprovechará la entidad, (Senplades, Plan
Nacional del Buen Vivir, 2009-2013).
3.4. CONTEXTO INSTITUCIONAL .
La institución donde se realizará el trabajo investigativo fue constituida el 22 de agosto
del 2003, inscrita en el Registro Mercantil del Cantón Guayaquil el 17 Septiembre del
2003. Sus accionistas lo conforman la Economista Guadalupe Plua González y el Señor
Estefano Xavier Jaramillo Plua.
El objeto por el cual se constituyó la compañía es dedicarse al desarrollo y explotación
agrícola forestal en todas sus fases, desde el cultivo y su cosecha hasta su
comercialización, industrialización y explotación y demás actividades permitidas por
la ley. Su plazo de duración es de 50 años y el Representante Legal de la entidad fue
7
designado el Sr. Wilmo Roberto Lara Espín, cuyo documento fue inscrito en el Registro
mercantil, número 18.396.
El 3 de marzo del 2005 cambia su domicilio y reforma sus estatutos, el mismo que
queda ubicado en la ciudad de Babahoyo, Provincia de Los Ríos.
4. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA.
El clima organizacional puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño
dentro de la empresa Agrotime S. A. Por lo que resulta la expresión personal de la
opinión que los directivos y empleados se forman de la organización a la que pertenece.
Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía con respecto a su
jefe y compañeros de trabajo. Esta actitud esta expresada actualmente en términos de
autonomía, estructura, recompensa, consideración, cordialidad y apoyo, por lo que los
directivos han detectado una debilidad en el clima laboral dentro de la organización.
Las percepciones que los trabajadores tienen de la organización en la cual trabaja están
ejerciendo influencias directas en la conducta y comportamiento de sus miembros. En
este mismo orden de idea es pertinente señalar que el clima determina la forma en que
el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la
labor que desempeña.
Agrotime, deberá enfrentar los desafíos que se le imponen en el desarrollo de sus
actividades, es necesario por lo tanto generar un ambiente organizacional propio para
el desarrollo de sus trabajadores; sistematizar incentivos motivacionales que
reconozcan el esfuerzo por aprender, por modificar hábitos y conductas para la mejora
de la calidad y desempeño.
8
El presente trabajo de investigación busca encontrar dentro de la entidad el
comportamiento de sus trabajadores y como este está afectado las actividades del
negocio y de ahí plantear algunas políticas y procedimientos, principalmente en lo
referente al diseño de un modelo de clima organizacional con la conjunción de las
diversas teorías que existen sobre el tema, los directivos, empleados privados y de los
clientes, para lograr la eficacia y eficiencia de la problemática descrita.
5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
5.1. PROBLEMA GENERAL
¿De qué manera influye el modelo de clima organizacional que aplica la empresa
“AGROTIME S.A.” en la eficiencia de desempeño laboral del personal?
Por lo expuesto, el presente trabajo tiene como propósito determinar cómo influye el
Clima Organizacional y analizar a AGROTIME desde esta perspectiva como aporte a
su desarrollo y competitividad.
5.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS.
¿De qué manera desarrollan la motivación del personal dentro de la empresa Agrotime
S.A.?
¿Cómo influye el Clima Organizacional en la empresa y como aporta a su desarrollo
y competitividad?
9
¿De qué manera el diseño de un modelo de clima organizacional influirá en la calidad
en la empresa Agrotime S.A?
6. DELIMITACION DE LA INVESTIGACIÓN
6.1. TEMPORAL
La presente investigación se realizará en la Empresa AGROTIME S.A. para
determinar si el nuevo diseño de un clima organizacional va a incidir positivamente en
el incremento de la productividad, analizando la situación actual y el modelo
tradicional aplicado en esta entidad y proponiendo estrategias y acciones a seguir para
la optimización del logro de los objetivos en procura de la disminución de la
insatisfacción que tiene los empleados y propender al desarrollo motivacional en el
desempeño laboral en la empresa, durante el segundo semestre del año 2014.
6.2. ESPACIAL
Este aspecto muy particular es de vital importancia para tomar decisiones inmediatas
por lo cual, esta investigación va a estudiar el clima laboral que aplica la empresa
AGROTIME S.A y cómo influye en el comportamiento de sus empleados.
7.- JUSTIFICACIÓN
La presente investigación muestra la relación entre la deficiencia en el desempeño
laboral y los niveles de clima organizacional, Con los resultados de esta investigación,
10
se identificará que en los tiempos actuales demandan, que las organizaciones superen
su eficiencia en la tendencia a concebir los servicios de calidad, centrada en el uso del
destrezas y habilidades, cuya evaluación se plantea como horizonte la objetividad,
expresada en la cultura organizacional que aplican los trabajadores de las
organizaciones.
Lo importante del tema es conseguir que la empresa logre un estado de productividad
y eficiencia plena de acorde a la necesidad del entorno.
El desarrollo y comportamiento organizacional es importante porque, ha sido un objeto
de estudio desde hace décadas los gerentes han buscado mejorar el funcionamiento
organizacional, así como la cultura organizacional porque se buscó una forma de
alcanzar la competitividad y obtener beneficios sobre la base de ofrecer un servicio de
calidad a los usuarios de la empresa, partiendo con una gestión contextual de trabajo
y servicio. Las condiciones actuales han determinado que más allá de una simple
relación causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el desarrollo
organizacional, el impacto de la tecnología de sistemas en el comportamiento
organizacional en la gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculación
recíproca entre todos los elementos, que generan desafíos permanentes implícitos en
los retos que debe enfrentar toda organización en el campo del trabajo para ofrecer un
servicio de eficiencia, pasado de un pensamiento lineal a un pensamiento sistémico.
La presente justificación de la Propuesta radica en la necesidad de aplicar la
motivación, como un aspecto resaltante dentro del comportamiento y desarrollo
organizacional para crear un clima organizacional de desempeño en las labores de los
colaboradores dentro de la organización.
11
8. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
8.1. GENERAL
Determinar si el Clima Organizacional incide en el desempeño laboral del personal en
“AGROTIME S.A, de la ciudad de Babahoyo.
8.2. ESPECÍFICOS
Realizar un diagnóstico de las características de motivaciones en el desempeño
laboral del personal de Agrotime S.A.
Analizar el clima organizacional en la empresa y como aporta a su desarrollo y
competitividad.
Diseñar un modelo de clima organizacional de calidad para mejora de la
eficiencia en el desempeño laboral del personal de la entidad.
9. MARCO TEÓRICO
9.1. MARCO CONCEPTUAL
Estructura: Se refiere a la forma en que las personas de la organización perciben los
procesos de la misma, (cantidad de reglas, procedimientos, trámites, etc.) además de
las limitaciones y frustraciones para alcanzar sus metas. (DAVIS, 1999).
Facultamiento (empowerment): Se refiere más que nada a la libertad de las personas
de crecer, de ser autónomos, de tener voz y voto para la toma de decisiones relacionadas
a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no
12
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el
trabajo. (Luc, 2004).
3. Recompensa: Se refiere a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización
utiliza más el premio que el castigo. (Idalberto, 2000).
Desafío: Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca
de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve
la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. (Luc, 2004).
Relaciones: Se refiere a la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca
de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto
entre pares como entre jefes y subordinados. (DAVIS, 1999).
Cooperación: Se refiere al sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del
grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores. (Idalberto, 2000).
Estándares: Se refiere a la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento. (Luc, 2004).
Conflictos: Se refiere al sentimiento del grado en que los miembros de la organización,
tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar
y solucionar los problemas tan pronto surjan. (DAVIS, 1999).
Identidad: Se refiere al sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación
de compartir los objetivos personales con los de la organización. (Idalberto, 2000).
13
9.2..-Marco Teórico
9.2.1. Que es clima organizacional
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un
medio laboral (Susana, 2000).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento
de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino
que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores (Susana,
2000).
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa.
De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características
personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima,
en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en
la organización, y por ende, en el clima (Susana, 2000).
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar
los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
14
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro
de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico (Susana, 2000).
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una
gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria,
participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización
(sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,
remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo,
apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.). (Susana, 2000).
Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente
definición de Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.). (Susana, 2000).
15
9.2.2 Características del clima organizacional
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por
ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc. (Susana, 2000).
Litwin y Stinger, postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima
existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con
ciertas propiedades de la organización, tales como: (Stinger, 2008).
9.2.3. Estructura
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el
énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal e inestructurado. (Stinger, 2008).
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la
toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y
no tener doble chequeo en el trabajo. (Stinger, 2008).
3. Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el
premio que el castigo. (Susana, 2000).
16
4. Desafío
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los
desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. (Stinger,
2008).
5. Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un
ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre
jefes y subordinados. (Susana, 2000).
6. Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de
ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto
en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. (Stinger, 2008).
7. Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre
las normas de rendimiento. (Susana, 2000).
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan. (Stinger, 2008).
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un elemento importante y
valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los
objetivos personales con los de la organización.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,
17
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros,
como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la
componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima
Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes
dimensiones: (Stinger, 2008).
1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisión
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo
9.2.4.-Funciones del clima organizacional
Nombre del objetivo Descripción
1. Desvinculación Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no
está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculización
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que
están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se
consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se
vuelvan útiles.
18
3. Esprit
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten
que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo
tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas.
Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales,
no necesariamente asociada a la realización de la tarea.
5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado
como informal. Describe una reducción de la distancia
"emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
6. Énfasis en la
producción
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
supervisión estrecha. La administración es Medianamente
directiva, sensible a la retroalimentación.
7. Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar
con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les
merece a los miembros una opinión favorable.
8. Consideración
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar
a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en
términos humanos.
9. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones
que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos
y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto
regular, o hay una atmósfera abierta e informal?
10. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que
19
estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un
trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien
su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que
en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y
promoción.
12. Riesgo
El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la
organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es
preferible no arriesgase en nada?
13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la
atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada
uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e
informales.
14. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del
grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15. Normas
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y
normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el
estímulo que representan las metas personales y de grupo.
16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír
diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a
la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
17. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un
miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que
se atribuye a ese espíritu.
20
18. Conflicto e
inconsecuencia
El grado en que las políticas, procedimientos, normas de
ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican
uniformemente.
19. Formalización El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de
prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
20. Adecuación de la
planeación
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr
los objetivos del trabajo.
21. Selección basada
en capacidad y
desempeño
El grado en que los criterios de selección se basan en la
capacidad y el desempeño, más bien que en política,
personalidad, o grados académicos.
22. Tolerancia a los
errores
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y
de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante,
punitiva o inclinada a culpar.
9.2.5.-Resultados que se obtiene de un diagnóstico de clima organizacional
*DO: Diagnostico Organizacional
La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las
diferentes intervenciones del DO:
1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno
mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos
que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se
refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo
real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la
retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en
21
intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación
en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas. (Susana,
2000).
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas
disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes,
valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando
a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un
potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las
nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de
pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa
de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas
disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las
personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas
actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo
causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades
intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de
sistemas socio técnico. (Stinger, 2008).
3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y
comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en
las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción
es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los
grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según
Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente
comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están
socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las
intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e
22
interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.
(Susana, 2000).
4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias
en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los
obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en
forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el
camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera
constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen
existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es
el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto,
como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la
negociación del rol. (Stinger, 2008).
5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el
conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las
habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el
entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea,
relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y
procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la
educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal
mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas,
y la planificación de la vida y carrera. (Stinger, 2008).
6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de
personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el
establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la
participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en
el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el
23
principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones
colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de
equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard.
Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las
intervenciones del DO. (Susana, 2000).
7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué,
y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos
aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las
intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis
del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la
vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los
equipos auto dirigidos, y la participación. (Stinger, 2008).
8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan
energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o
de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La
energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de
intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema
en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de
búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etcétera.
(Susana, 2000).
Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los
programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se
administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas,
talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos. (Susana, 2000).
Importancia del clima organizacional en la administración de empresas
Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios
24
organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas
como la sociología, la antropología y la sicología, ni el mero análisis positivista de
variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestión va más
allá, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas
organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las veces, homogeneizadores,
universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulación para el
desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la
empresa, sino también en la sociedad. (Stinger, 2008).
Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de
los estudios organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantener escindidas las
trayectorias de la antropología, la sociología y los estudios comunicacionales en un
periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se
entremezclan? (Nestor, 1995).
En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia,
ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y
desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los países
subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva
revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad,
selección de tecnologías, especialización de su propia producción de conocimientos e
información y reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades
disponibles para su solución. (Nestor, 1995).
Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar
y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser instrumento de
análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la
construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a
cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental. (Nestor, 1995).
25
Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países
latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientos
básicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la
idiosincrasia y la cultura de cada país. (Nestor, 1995).
En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de
diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la
cultura que representan, ya que aquí casi todo está por ser explorado, conocido e
intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para
descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en
otros espacios y tiempos; es necesario, también, estudiar y evaluar los programas de
formación de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las
oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de
gestión en beneficio propio; hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse
sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos. (Nestor, 1995).
Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura
organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visión que
considera lo nacional como único e incomparable, sino más bien reconocer que
América Latina es un espacio heterogéneo que debe revalorarse. (Nestor, 1995).
Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no
residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema
competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las
diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé
la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de
nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación.
(Nestor, 1995).
Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total
26
ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en
administración se denomina "cultura organizacional". Pues los modelos que se utilizan,
en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce
en una absorción transnacional de los procesos simbólicos, marginando las culturas
locales. (Nestor, 1995).
Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la
comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados, incidiría
directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos
concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y
compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el análisis organizacional y
es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos años con una mirada
renovada. (Nestor, 1995).
9.2.6.-Diferencia entre clima y cultura organizacional
El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas
y epistemológicas. La discusión no se refiere tanto a qué estudiar sino al cómo
estudiarla. (Stinger, 2008).
Clima
Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar
situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios
universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso
consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico. (Stinger,
2008).
Cultura
27
Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los
valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones
agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o
propósito tenía para el funcionamiento organizacional. (Stinger, 2008).
Clima organizacional
El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante
una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación
o como lo dice Studs Tirkel "salubridad". (Stinger, 2008).
28
Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar,
es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus
miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo.
De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al
ambiente de una división, filial, planta o departamento.(Luis Martínez,
Lumaga[arroba]monteria.cetcol.net.c). (Nestor, 1995).
9.2.7.-Organizaciones que aprenden
Como estamos en la era del aprendizaje organizacional, las organizaciones aprenden a
través de personas, valores y sistemas que las capacitan pare mejorar y cambiar
continuamente su desempeño, gracias a las lecciones de la experiencia. Las piedras
angulares del aprendizaje organizacional son la creatividad y a innovación. Las
organizaciones y sus gerentes se deben adaptar constantemente a nuevas situaciones
pare sobrevivir y prosperar, lo cual requiere administración progresiva. Según Peter
Senge, autor del libro La quinta disciplina, los gerentes deben estimular y conducir al
cambio para crear organizaciones que aprendan. Organizaciones que aprenden son
aquellas que desarrollan la capacidad continua de adaptarse y cambiar, lo cual exige
apoyarse en cinco elementos": (Stinger, 2008).
1. Modelos intelectuales: las personas deben descartar los viejos modos de pensar y
las rutinas estandarizadas de resolver problemas o desempeñar cargos, para adoptar
nuevas maneras de investigar, proveer y mejorar. (Nestor, 1995).
29
2. Dominio personal: las personas deben ampliar continuamente sus habilidades
creativas e innovadoras y comunicarse abiertamente con las demás (a lo largo de
fronteras verticales y horizontales) sin temer las críticas o los castigos. (Nestor, 1995).
3. Sistemas de pensamiento: Las personas deben pensar en términos de procesos,
estándares e interrelaciones de la organización con el ambiente como parte de un
sistema de relaciones, y no sencillamente en aspectos estáticos. (Nestor, 1995).
4. Visión compartida: Las personas deben tener una visión común y compartida de lo
que pretenden crear. (Nestor, 1995).
5. Aprendizaje en equipo: las personas deben trabajar juntas para intercambiar
experiencias y conocimientos de los diferentes miembros del equipo, a fin de que la
acci6n sea coordinada, innovadora y se base en el dialogo. (Nestor, 1995).
Cambio organizacional
El cambio es un aspecto esencial de la creatividad y la innovación en las organizaciones
actuales". El cambio está en todas partes: en las organizaciones, en las personas, en
los clientes, en los productos y servicios, en la tecnología, en el tiempo y en el clima.
El cambio es la principal característica de los tiempos modernos. (Stinger, 2008).
Proceso de cambio
Cambio significa pasar de un estado a otro diferente; transición de una situación a otra.
El cambio implica transformación, interrupción, perturbación y ruptura, que dependen
30
de su intensidad, y constituye un proceso de tres etapas: descongelamiento, cambio y
re congelamiento". (Stinger, 2008).
1. Descongelamiento: fase inicial del cambio en que se deshacen, abandonan y
desaprenden las viejas ideas y prácticas. Representa el abandono del estándar actual de
comportamiento y la adopción de uno nuevo. Si no hubiese descongelarniento, la
tendencia se dirigiría a retomar al estándar habitual de comportamiento. El
descongelamiento significa percepción de la necesidad de cambio. (Stinger, 2008).
2. Cambio: etapa en que se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas y
prácticas. Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y
comportarnientos. El cambio implica dos aspectos: la identificación (proceso mediante
el cual las personas perciben la eficacia de la actitud o el comportamiento nuevos, y los
aceptan) y la internalización (proceso rnediante el cual las personas desarrollan nuevas
actitudes y comportamientos como parte del estándar normal de comportamiento).
Cambio es la fase en que se aprenden nuevas ideas y prácticas, de manera que las
personas piensan y actúan de una nueva manera. (Stinger, 2008).
En esta etapa se implementa el cambio.
3. Recongelamiento: etapa final en que las nuevas ideas y practicas se incorporan
definitivamente al comportamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar de
comportamiento que se convierte en la nueva norma. El recongelamiento indica que el
estándar aprendido se incorpor6 a la práctica actual y se convierte en el nuevo
comportamiento de las personas. El recongelamiento requiere dos aspectos: el apoyo
(soporte mediante recornpensas que mantienen el cambio) y 0 refuerzo positivo
31
(práctica provechosa que asegura el éxito del cambio). Esta es la etapa de la
estabilización del cambio. (Stinger, 2008).
El agente de cambio es la persona de adentro o fuera de la organización que conduce o
guía el proceso de cambio en una situación organizacional. Puede ser un miembro de
la organización, un consultor interno externo. El agente de cambio representa el papel
de quien inicia el proceso y ayuda a que el cambio ocurra. (Susana, 2000).
Los especialistas en Talento Humano se están convirtiendo en consultores internos,
mientras los gerentes de línea se están transformando en agentes de cambio en las
organizaciones. (Susana, 2000).
Para servir de facilitador del proceso de cambio, el gerente de línea debe actuar de
manera que incentive las etapas de descongelamiento, cambio y recongelamiento,
(Susana, 2000).
9.2.8.-Factores que intervienen en el Clima Organizacional
Entre los factores necesarios a considerar en un clima organizacional, diferenciable
para cada organización, por poseer cada empresa características distintivas, serán los
siguientes, (Luc, 2004).
Motivación
Satisfacción
Involucramiento
Actitudes
Valores
32
Cultura Organizacional.
Estrés
Conflicto
Liderazgo
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima,
en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en
la organización, y por ende, en el clima, por lo que actúa en forma de circuito. (Luc,
2004).
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una
gran variedad de factores que pueden estar influenciados por el liderazgo, las prácticas
de dirección, motivación, actitudes, satisfacción laboral, entre otros. (Luc, 2004).
Existen algunas teorías para evaluar dichos factores:
9.2.9.-Teorías sobre el liderazgo.
Teoría de Likert:
La teoría de clima organizacional, establece que el comportamiento asumido por los
subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y de las
condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reacción estará determinada por la percepción. (Luc, 2004).
33
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una
organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido cita:
1. Variables causales: 2. Variables intermedias: 3. Variables finales:
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos
grandes tipos de Clima organizacional, estos son: (Luc, 2004).
CLIMA DE TIPO AUTORITARIO
Sistema I: Autoritarismo explotador: Sistema II: Autoritarismo Paternalista.
CLIMA DE TIPO PARTICIPATIVO.
Sistema III Consultivo.
Sistema IV Participación en grupo.
(Luc, 2004).
Cabe destacar que, entre otras responsabilidades y actividades del Departamento de
Talento Humano, está la mejora del ambiente de trabajo, mediante sus comunicaciones,
su asesoría y sus prácticas disciplinarias. Pero para cumplir éste objetivo, es importante
también que los directivos de las organizaciones se percaten de que el medio ambiente
forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida
atención.
Las Teorías sobre Motivación:
Teorías de contenido
34
• Jerarquía de las necesidades de Maslow
• Teoría bifactorial de Herzberg.
• Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer
• Teoría de las tres necesidades de McClelland. (Luc, 2004).
35
Teorías de procesos
• Teoría de la expectación de Vroom.
• Teoría de la equidad de Adams.
• Teoría de la modificación de la conducta de Skinner (Luc, 2004).
Motivación y Comportamiento:
El valor que en los momentos actuales adquiere el hombre en la organización es cada
día de mayor relevancia. La pérdida de capital de equipamiento posee como vías
posibles de solución la cobertura de una prima de seguros la obtención de un préstamo,
pero para la fuga de recursos humanos estas vías de solución no son posibles de adoptar.
(Idalberto, 2000).
Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación
de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado
a considerar a los recursos humanos como su capital más importante y la correcta
administración de los mismos como una de sus tareas más decisivas (Idalberto, 2000).
Existen dos factores que actúan como determinante de la fuerza de un motivo, ellos
son: La expectativa y la accesibilidad.
La expectativa: Es la probabilidad que percibe un individuo de poder satisfacer una
necesidad de acuerdo a su experiencia.
36
La accesibilidad: Refleja las limitaciones que puede encontrar una persona en el medio
para poder satisfacer una necesidad. (Idalberto, 2000).
Satisfacción laboral.
Este factor reviste una importancia relevante en la percepción individual del clima
organizacional, pues en la medida que un trabajador se sienta satisfecho contribuirá al
mejoramiento continuo de los servicios que brinda en su organización y por ende así
valorara de forma más objetiva y positiva el clima que le rodea. (Idalberto, 2000).
Definiciones:
Acerca de la satisfacción e insatisfacción Chiavenato (2000) hace el siguiente
comentario:
"Para los empresarios es muy claro que esperan de los empleados máxima
productividad en sus trabajos o tareas. Pero no tienen tanta claridad en lo que el
personal espera de su empresa, esto es, máxima satisfacción en su trabajo. El trabajador
a su vez responde a la desatención y manipulación de la empresa con la conocida frase
‘como hacen que me pagan, hago que trabajo’. Entonces se inicia ese círculo de
insatisfacción y baja productividad; el personal está mal remunerado y por lo tanto se
siente insatisfecho por lo que se convierte en improductivo y esto provoca a su vez
insatisfacción". (Idalberto, 2000).
Haciendo una aplicación en México, Palafox (1995) comenta que la miopía empresarial
ha llevado a un círculo vicioso la relación satisfacción productividad debido al
descuido en los factores de satisfacción en el trabajo y a la manipulación de los
37
trabajadores en cuanto a las compensaciones y otros satisfactores, Davis y Newstrom
(1999) definen satisfacción laboral como "el conjunto de sentimientos y emociones
favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo". (Idalberto,
2000).
La satisfacción en el trabajo es la diferencia entre la cantidad de recompensas que los
trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberían recibir. (Idalberto,
2000).
Márquez menciona que la satisfacción podría definirse como la actitud del trabajador
frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el
trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas
conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones
que tiene el trabajador de lo que "deberían ser”. (DAVIS, 1999).
.Márquez además menciona que se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en
lo que a satisfacción laboral se refiere:
"Satisfacción General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las
distintas facetas de su trabajo.
Satisfacción por facetas grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos
específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo,
supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa". (DAVIS, 1999).
38
La insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse
además a través de las conductas de expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro.
La frustración que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta
agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa.
Finalmente podemos señalar que las conductas generadas por la insatisfacción laboral
pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo – pasivo, destructivo – constructivo
de acuerdo a su orientación". (DAVIS, 1999).
Retomando el tema de las satisfacción laboral y el conjunto de actitudes que implica,
creemos que las diferencias de opinión o consideración(aunque sin ser muy grandes)
que se aprecian, precisamente radican en los factores a considerar de manera general o
los grupos y las variables independientes o dimensiones esenciales que son
consideradas en cada uno de los grupos en la concepción teórica y su devenir en un
proceder metodológico para medir, evaluar y accionar sobre ellas en consecuencia con
los resultados. (DAVIS, 1999).
Consideramos que hay un gran acercamiento acerca de los factores o grupos a
considerar y presentamos la experiencia de los trabajos realizados por un grupo de
investigadores (López 1994, Pacheco y Álvarez 1994, Álvarez 2001). Con esta
concepción los grupos o factores que serán considerados están vinculados a: (DAVIS,
1999).
1. La naturaleza y contenido de trabajo.
2. El trabajo en grupo y sus directivos
3. Las condiciones de trabajo
4. El esfuerzo y los resultados individuales.
5. Las condiciones de bienestar. (DAVIS, 1999).
39
Condiciones psicológicas del trabajo:
Otros factores que constituyen el ambiente laboral giran en torno a la índole del trabajo
propiamente dicho y a su influjo en el empleado, lo que podríamos llamar ambiente
interno. (DAVIS, 1999).
Aburrimiento y Monotonía
Dos consecuencias fundamentales de la fragmentación de tareas (el aburrimiento y la
monotonía) son importantes elementos del ambiente psicológico del trabajo. El
aburrimiento, llamado también fatiga mental, suele deberse a la realización de
actividades repetitivas, monótonas y sin atractivo. A veces ocasiona un estado de
malestar general (inquietud, tristeza y fastidio) que nos deja sin energía y sin
motivación alguna. (Idalberto, 2000).
Algunos que realizan labores aparentemente interesantes se quejan de que son tediosas
y monótonas. El que está profundamente motivado para producir el mayor número
posible de unidades diarias se aburrirá menos que aquel que no lo esté. En términos
generales el aburrimiento indica que disminuye la eficiencia y crece la variabilidad en
el ritmo de trabajo. (Idalberto, 2000).
Algunas compañías ensayan la rotación de puestos, es decir, el personal se encarga de
una actividad y luego de otra: a veces cambia de trabajo cada dos horas. Se consigue el
éxito sólo si las actividades no son muy semejantes a la original, pues de lo contrario
el cambio será prácticamente nulo. Los programas de rotación de puestos aminoran el
tedio y elevan la satisfacción con el trabajo. (Idalberto, 2000).
Otra manera de contrarrestar el aburrimiento, para el autor, consiste en enseñar a los
40
empleados el valor y el significado de su trabajo. Su interés aumenta cuando se les
indica cómo las tareas (o una parte de lo que hacen) encajan dentro de la operación
global de la planta y dentro del producto final. (Idalberto, 2000).
Fatiga
Los efectos de esta variable dependen directamente del aburrimiento, a pesar de diferir
profundamente las causas de ambas.
Hay dos tipos de fatiga: la psicológica (que se parece al aburrimiento) y la fisiológica,
debido al excesivo uso de los músculos. Aunque esta última no es una condición
psicológica del trabajo, sí forma parte del ambiente interno del trabajo. (DAVIS, 1999).
Los dos tipos pueden mermar el rendimiento y aumentar los errores, el ausentismo, la
rotación del personal y los accidentes. Dada su notoria influencia en la conducta
laboral, la fatiga ha sido objeto de amplias investigaciones en psicología industrial. Por
experiencia personal sabemos que, cuando estamos muy cansados, sentimos tensión,
irritabilidad y debilidad; además nos es difícil concentrarnos, pensar de modo
coherente o trabajar bien. (DAVIS, 1999).
La productibilidad guarda estrecha relación con la sensación de fatiga; es decir una
fatiga excesiva predice con bastante certeza que la producción no tardará en mermar.
En la mayoría de los trabajos físicos, los empleados señalan que se sienten más
cansados al iniciar las labores, vuelven a sentirse así poco antes de la comida y hacía
el final de la jornada. De ellos se deduce que la fatiga psicológica no se acumula con
el transcurso del periodo laboral, sino que es intermitente pues aparece y desaparece
por lo menos tres veces al día. Ello significa que otros factores (la motivación, entre
ellos) además del trabajo propiamente dicho intervienen en este tipo de fatiga. (DAVIS,
1999).
41
Se requieren intervalos de descanso en las labores que suponen trabajo físico pesado.
La experiencia demuestra que deben introducirse antes que aparezca la fatiga. Cuando
más intensa sea ésta antes de la pausa, mayor habrá de ser el periodo de reposo.
(DAVIS, 1999).
La capacidad de ejecutar trabajos físicos varía mucho entre las personas. Estas difieren
en su salud general y resistencia física, y estos factores influyen en la rapidez y
eficiencia con que cumplen sus deberes. La edad es otro factor de importancia; los más
jóvenes suelen conservar un alto rendimiento de esta índole. (DAVIS, 1999).
La fatiga merma la calidad y cantidad en cualquier tipo de actividad. Lo más probable
es que no pueda suprimirse por completo, pero una buena gerencia sabe reducir al
mínimo sus efectos negativos. (wordpress,2008).Recuperado el septiembre de 2009, de
http://definicion.de/condicion-de-trabajo/) (DAVIS, 1999).
9.2.10.-FALLO EN LA APLICACIÓN DE UN CLIMA ORGANIZACIONAL.
El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral o ambiente
organizacional, es un asunto de importancia para aquellas organizaciones competitivas
que buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio ofrecido, por medio
de estrategias internas. (Idalberto, 2000).
(http://www.eumed.net/librosgratis/2012a/1158/definicion_clima_organizacional.htm
l).
Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al
personal, con alto enfoque a procesos y resultados y con poca atención a la satisfacción
de la gente, sólo obtendrá logros en el corto plazo, pero no asegura su sustentabilidad
en el futuro. (Idalberto, 2000).
42
Los líderes de las empresas deben percatarse de que el ambiente de trabajo forma parte
del activo de la compañía y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención.
(Idalberto, 2000).
La medición del clima organizacional es un proceso indispensable para monitorear el
grado de satisfacción del personal, detectar los aspectos positivos que están siendo bien
manejados por la empresa, así como los aspectos críticos que pueden ser detonadores
de graves problemas organizacionales. (Idalberto, 2000).
El clima organizacional se evalúa mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de
toda la organización o de algún área específica dentro de ella. Además, enriquece
mucho realizar entrevistas con personas clave y sesiones de diálogo con grupos de
personas representativas de las áreas y diferentes niveles de la empresa, a través de los
cuales se puede complementar la medición y comprender mejor los aspectos que
pueden estar generando disfuncionalidad en el desempeño y desarrollo organizacional.
(Idalberto, 2000).
En resumen, un buen o mal clima organizacional, tendrá consecuencias que impactarán
de manera positiva o negativa en el funcionamiento de la empresa.
Algunos beneficios de un Clima Organizacional Sano son: (Idalberto, 2000).
Satisfacción
Adaptación
Afiliación
Actitudes laborales positivas
Conductas constructivas
Ideas creativas para la mejora
Alta productividad
43
Logro de resultados
Baja rotación
En un Clima Organizacional deficiente se detectan las siguientes consecuencias
negativas: (Idalberto, 2000).
1. Inadaptación
2. Alta rotación
3. Ausentismo
4. Poca innovación
5. Baja productividad
6. Fraudes y robos
7. Sabotajes
8. Tortuguismo
9. Impuntualidad
10. Actitudes laborales negativas
11. Conductas indeseables (Idalberto, 2000).
¿POR QUÉ FALLA UN EQUIPO DE TRABAJO?
El equipo falla, simplemente por alguno o varios de los siguientes motivos:
1. Sus metas no están claras o bien definidas. El jefe no las clarificó.
2. Hay divergencias entre los miembros del equipo. El jefe no ha sabido
limarlas.
3. Los objetivos de las personas que los componen no van en la misma línea que
los de la empresa. El jefe ha de saber dirigir hacia el mismo vértice todos los
objetivos
4. Su trabajo no va siendo evaluado. El jefe tendría que irlo evaluando.
44
5. No se le da el feedback necesario. El jefe tenía que dárselo.
6. El rol de cada componente del equipo no está claro. El jefe no lo supo definir.
(Idalberto, 2000). (http://www.mailxmail.com/curso-como-gestionar-clima-
laboral/que-falla-equipo-trabajo)
Se debe de tener en cuenta que este Clima Laboral afecta al desempeño de todas las
actividades de la empresa, destruyendo en algunos casos el ambiente de trabajo,
generando situaciones conflictivas y disminuyendo el rendimiento de los trabajadores.
Por esta razón, realizar una correcta revisión del Clima Laboral mediante la realización
de una Auditoría de Clima Laboral es vital para conocer el estado interno de la empresa
y, ponerse en manos de profesionales, va a permitir que este análisis de resultados
concluyentes y necesarios para establecer medidas eficaces. (Idalberto, 2000).
Por ejemplo, hemos visto estudios que arrojan resultados como que los empleados están
descontentos porque tienen la percepción de estar mal pagados. De entrada, si se le
pregunta a cualquier persona sobre su compensación, todos dirán que podrían estar
mejor recompensados. Todos siempre queremos ganar más dinero, es evidente. Pero
dándoles el beneficio de la duda, sabemos que esto podría ser una realidad o sólo una
percepción. Pero, aunque fuese una realidad, hay acciones que se pueden tomar para
cambiar esa percepción diferentes a la de subir los sueldos, como por ejemplo,
flexibilizar los horarios de trabajo, otorgar beneficios, no necesariamente económicos,
por productividad, analizar la estructura organizacional para detectar falta de personal,
etc. Lo importante es hacer un estudio integral del clima organizacional. (Idalberto,
2000).
Si el estudio de clima organizacional está bien diseñado, entonces podremos encontrar
las raíces de los problemas, e incluso, seremos capaces de identificar problemas que no
habíamos detectado con antelación. Consideremos que este estudio debe ser holístico
y no sólo cuantitativo, sino también cualitativo. (Idalberto, 2000).
45
Desde el punto de vista técnico, la mayoría de los estudios son encuestas con preguntas
cerradas sobre aspectos que la organización desea conocer. (Idalberto, 2000).
Posteriormente, se obtienen promedios y desviaciones sobre cada pregunta y se
procede a concluir. Esto es verdaderamente pobre desde el punto de vista técnico y nos
lleva a conclusiones bastante obvias y a la decepción de las empresas contratantes del
estudio. (http://www.mailxmail.com/curso-como-gestionar-clima-laboral/que-falla-
equipo-trabajo) (Idalberto, 2000).
9.3. -MARCO REFERENCIAL.
Bases Teóricas:
De tesis realizadas sobre el tema clima organizacional y que servirán de base para
nuestro trabajo investigativo, hemos tomado las siguientes:
Tesis de grado: Relación entre el clima organizacional y el compromiso que
poseen los trabajadores de una empresa de servicios de asesoría, de las autoras
Mariela Bravo G. y Daniela Cárdenas S, defendida en el año 2005.(Cardenas,
2005).
Dentro de su proyecto de tesis, Bravo Mariela sostiene que el clima organizacional es
un término utilizado para describir el grupo de características de una organización o
parte de ella, en función de lo que persiguen y experimentan los miembros de la misma.
Está vinculado con la interacción de las personas, la estructura de la organización y los
46
procesos; y que pos consiguiente influye en la conducta de los trabajadores y el
desempeño de los mismos en las organizaciones. (Cardenas, 2005).
Tesis: “La Influencia del Liderazgo en el Clima Organizacional, Análisis de la
PYME Ecuatoriana “Mildred Chávez, 2013. (Chavez, 2013).
Mildred Chávez, concluye que el liderazgo es uno de los factores con mayor incidencia
en el clima laboral en vista que se genera una relación que afecta al logro de los
objetivos y metas organizacionales, en especial si se genera dentro del ámbito de las
pequeñas y medianas empresas, en donde el ámbito de acción del liderazgo es más
directa que en una empresa grande y por lo tanto una estrecha vinculación entre la
gestión y cultura de la empresa. (Chavez, 2013).
“Propuesta de un plan de mejora que favorezca el clima organizacional
fundamentado en el análisis y gestión de la satisfacción laboral de los trabajadores
en la Tienda el Fundador”. (Jiménez Díaz Mabel 2008-2009). (Mabel, 2009).
Jiménez Díaz, propone en su trabajo investigativo un plan de mejora que favorezca el
clima organizacional fundamentado en el análisis y gestión de satisfacción laboral de
los trabajadores en la Tienda el fundador. (Mabel, 2009).
El apoyo observable en estos aportes tiene el propósito de apropiarnos de la relación
existente entre el clima percibido por los trabajadores y el compromiso que los mismo
muestran con la organización, por lo cual se basa en el clima organizacional utilizado
para describir el grupo en función de lo que perciben y experimentan los miembros de
una entidad. (Mabel, 2009).
47
Existen diversos enfoques y dimensiones sobre el Clima y diferentes autores hablan
del mismo desde diferentes conceptos y modelos de gestión de Recursos Humanos, sin
embargo bajo todos los enfoques se habla de modelos dimensionales que influyen en
el clima que aunque no sean exactamente coincidentes en su denominación o concepto.
(Mabel, 2009).
Es importante también mencionar que estos estudios han demostrado que el clima
percibido en una unidad se debe a la influencia del Estilo de Dirección del Líder; y que
el clima está influido por la organización a través de diversas variables que no son el
liderazgo. (Mabel, 2009).
De esta manera este modelo indica que el macro clima de la organización puede estar
influido por el clima de los equipos (microclimas) aunque no determinado
exclusivamente por estos. (Mabel, 2009).
9.4. POSTURA TEÓRICA.
El clima laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano, el mismo que influye en la satisfacción y en la productividad dentro de una
organización. (Idalberto, 2000).
El clima laboral provoca la convivencia constantes entre las personas de la empresa y
el medio que se desarrolla el trabajo, la misma que se encuentra sometida a los cambios
dinámicos propios del proceso laboral que influye sobre la calidad del servicio.
(Idalberto, 2000).
48
La característica del sistema que adopte una empresa genera un clima que repercuten
sobre la motivación de sus miembros y sobre su correspondiente comportamiento
dentro de la empresa. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de
consecuencias para la empresa. (Idalberto, 2000).
En la actualidad existen nuevas dimensiones que explican el clima existente en una
determina empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas
propiedades como: Estructura, responsabilidades, recompensa, desafío, relaciones,
cooperación, conflicto, estándares, identidad, etc., por lo que podemos afirmar hasta lo
estudiando de las diferentes investigaciones efectuadas al respecto del tema que el
clima laboral puede considerarse como efecto y resultado de la estructura y de los
procesos de la organización. (Idalberto, 2000).
De las tesis encontradas y puestas como evidencias para nuestro trabajo, vamos a sacar
importante información de las tres, pero nuestro mayor apoyo será la de Mildred
Chávez, la misma que se adapta a nuestro trabajo investigativo para de ahí formular
nuestra propuesta en la tesis final. (Idalberto, 2000).
10. HIPÓTESIS.
10.1. HIPÓTESIS GENERAL.
Si se determina el clima organizacional de la empresa “AGROTIME S.A, este incidirá
en el desempeño laboral de su personal.
49
50
10.2. ESPECIFICA.
Si se realiza un diagnóstico sobre las características de motivación del personal dentro
de la empresa AGROTIME S.A. mejorará el desempeño laboral.
Analizado el clima organizacional en la empresa y como aporta a su desarrollo y
competitividad se mejorará la eficiencia de atención al cliente.
Diseñado un modelo de clima organizacional de calidad se mejora la eficiencia en el
desempeño laboral del personal de la entidad.
11.- RESULTADOS OBTENIDOS DE LA INVESTIGACION
11.1.-Análisis e interpretación de Datos.
Análisis de los resultados estadísticos, destacando tendencias o relaciones
fundamentales de acuerdo con los objetivos e hipótesis.
Interpretación de los resultados, con apoyo del marco teórico, en el aspecto pertinente.
Comprobación de hipótesis mediante el descubrimiento de hechos o fenómenos nuevos
no conocidos antes y descubiertos por efecto de la suposición inicial.
A continuación pasamos a realizar esta fase de análisis e interpretación de los
resultados obtenidos de las encuetas realizadas a los actores seleccionados para la tesis.
1.- ¿El estilo de liderazgo que ejerce la dirección de la empresa es?
TABLA N° 1
Alternativa Frecuencia Porcentaje Porcentaje valido Democrático 7 70.00 70.00 Participativo 1 10.00 10.00 No tiene ningún estilo
2 20.00 20.00
TOTAL 10 100
51
Análisis e interpretación
El 70,00% de encuestados/as responde que si posee la dirección de la empresa un estilo
de liderazgo democrático permitiendo que todo el personal que labora en la empresa
tenga una participación activa en la toma de decisiones para un mejor desempeño
laboral; el 10,00% afirma que no existe un liderazgo participativo debido a que las
peticiones o ideas de las minorías no alcanzas a las de la mayoría, mientras que un
20,00 dice que no hay estilo de liderazgo.
Democrático70%
Participativo10%
No tiene ningún estilo20%
1.- ¿El estilo de liderazgo que ejerce la dirección de la empresa es?
52
53
TABLA N° 2
2.-¿Se apoyan en equipos de trabajo para mejorar el desempeño laboral?
Alternativa Frecuencia Porcentaje Porcentaje valido
SI 9 90,00 90.0
NO 1 10.00 10.0
TOTAL 10 100,00
El personal de la empresa se apoya en equipos de trabajo en un 90,00%, la efectividad
organizacional permitiendo de esta manera una mayor cohesión y eficiencia; mientras
que un 10,00% no se apoyan en equipos de trabajo, debido a que o cuentan con una
contadora a tiempo completo en la empresa.
SI90%
NO10%
2.-¿Se apoyan en equipos de trabajo para mejorar el desempeño laboral?
54
55
TABLA N° 3
3.-¿Al trabajar en equipo y mejorando su desempeño laboral incrementa la
efectividad organizacional?
Alternativa Frecuencia Porcentaje Porcentaje valido
SI 10 100.00 100.0
NO 0 00.00 00.0
TOTAL 10 100.00
Al trabajar en equipos de trabajo e ir mejorando su desempeño laboral, encuestados
responden que en un 100% se incrementa la efectividad de la organización ya que la
cohesión en los grupos de trabajo exista un eficiente y eficaz desempeño
SI100%
NO0%
3.-¿Al trabajar en equipo y mejorando su desempeño laboral incrementa la efectividad organizacional?
56
4.- ¿La empresa te motiva?
TABLA N° 4
Alternativa Frecuencia Porcentaje Porcentaje valido
Siempre 4 40.00
A veces 5 50.00
Nunca 1 10.00
TOTAL 10 100.00
Análisis e interpretación
La motivación brindada por la empresa a su personal, el 50% responde que en ciertas
ocasiones existe una motivación debido a repetitiva, mientras que un 40,00% afirma
que siempre se encuentran motivados por su propietario, el cual expresa palabras de
Siempre40%
A veces50%
Nunca10%
4.- ¿La empresa te motiva?
57
motivación a cada empleado; el 10% restante confirma que nunca ya que su labor se
realiza de manera continua.
5.-La empresa cuenta con un modelo de clima organizacional para motivar a su
personal?
TABLA N° 5
Alternativa Frecuencia Porcentaje Porcentaje
valido
Si 0 00.00
No 10 100.00
TOTAL 10 100.00
Análisis e interpretación
El 100% de los encuestados indican que la empresa no cuenta con un modelo de clima
organizacional para entrenar y mejorar su desempeño laboral, lo que dificulta entrenar
Si0%
No100%
5.-La empresa cuenta con un modelo de clima organizacional para motivar a su personal?
58
al personal para poder medir el grado de liderazgo, calidad de desempeño y ser cada
vez mejores en el campo en que se desenvuelve la empresa.
6.-La capacitación actual de la empresa en el desarrollo para el personal es?
TABLA N° 6
Alternativa Frecuencia Porcentaje Porcentaje valido
Bueno 1 10.00 10,00
Regular 6 60.00 60.00
Malo 3 30.00 30.00
TOTAL 10 100.00
Análisis e interpretación
Bueno10%
Regular60%
Malo30%
6.-La capacitación actual de la empresa en el desarrollo para el personal es?
59
El 90,0% de los encuestados concluyen que la capacitación actual que realiza la
empresa es mala y regular, sin embargo un 10% afirma que es buena. El líder de la
empresa que es la columna vertebral de la empresa debe capacitar a su talento humano
de manera constante y excelente, direccionando y movilizándolos al éxito, también
valorar sus capacidades y desempeño porque todos tienen talento.
7.-¿Se dispone de información de apoyo para la administración del personal?
TABLA N° 7
Alternativa Frecuencia Porcentaje Porcentaje valido
Si 3 30.00 30.00
No 7 70.00 70.00
TOTAL 10 100.00
Si30%
No70%
7.-¿Se dispone de información de apoyo para la administración del personal?
60
El 70,00% dice que no posee información para la administración del personal, lo que
no es aceptable ya que todos no trabajan como administradores; mientras que el 30%
posee esta información.
Los 7 encuestados de la empresa no manejan ninguna información de apoyo puesto que
la dirección siempre se encarga de los registro de horario, planilla de sueldos, sin
embargo debería ser muy importante que este talento cuente con otra información como
registro de motivación, de desempeño laboral para así mejorar las perspectivas de la
empresa.
8.-¿Las cargas de trabajo coinciden con las funciones que usted desempeña en su
puesto?
TABLA N° 8
Alternativa Frecuencia Porcentaje Porcentaje valido
Si 7 70.00 70.00
No 3 30.00 30.00
TOTAL 10 100.00
61
Análisis e interpretación
El 70% del personal si coinciden sus cargas de trabajo con sus funciones de desempeño
en su puesto, el 30% restante responde que no ya que muchas veces siempre deben de
realizar otra función específicamente diferente de su desempeño dentro de la empresa.
Si70%
No30%
8.-¿Las cargas de trabajo coinciden con las funciones que usted desempeña en su puesto?
62
9.-¿Qué técnicas ha utilizado la empresa para el análisis de puestos?
TABLA N° 9
Alternativa Frecuencia Porcentaje Porcentaje valido
Observación
directa
5 50.00 50.00
Entrevistas 4 40.00 40.00
Ninguna 1 10.00 10.00
TOTAL 10 100.00
Análisis e interpretación
El 50% del personal es analizado para la distribución de funciones en su puesto de
trabajo mediante una observación directa, el 40,0% se ha realizado mediante una
entrevista; el análisis de puestos siempre debe ser realizada mediante cuestionarios para
Observación directa
50%Entrevistas40%
Ninguna10%
9.-¿Qué técnicas ha utilizado la empresa para el análisis de puestos?
63
medir el grado de desempeño del trabajador también para poder capacitarlo de a cuerdo
a sus habilidades
10.-¿El estrés y conflicto se presentan?
TABLA N° 10
Alternativa Frecuencia Porcentaje Porcentaje valido
A veces 6 60.00 60.00
Nunca 4 40.00 40.00
TOTAL 10 100.00
Análisis e interpretación
A veces60%
Nunca40%
10.-¿El estrés y conflicto se presentan?
64
En cuanto al conflicto el 60% de las personas encuestadas afirman que a veces se
presenta, ya sea por presión en la atención al cliente, despachos, el 40% nunca se le ha
presentado conflicto o estrés ya que siempre controlan sus energías.
65
11.-¿Cree usted que al implementar un modelo de clima organizacional en la
empresa, mejore su desempeño laboral?
TABLA N° 11
Alternativa Frecuencia Porcentaje Porcentaje valido
Si 10 100.00 100.00
N0 0 0.00 0.00
TOTAL 10 100.00
Análisis e interpretación
El 100% que corresponde a las 10 encuestados confirman que si requiere de un modelo
de gestión de talento humano para mejorar el desempeño laboral en la empresa de esta
Si100%
N00%
11.-¿Cree usted que al implementar un modelo de clima organizacional en la empresa, mejore
su desempeño laboral?
66
manera se entrenaría al personal para que su desempeño sea más efectivo, se gestione
muy bien la administración del personal
12.-¿Usted se siente satisfecho con el ambiente de la empresa?
TABLA N° 12
Alternativa Frecuencia Porcentaje Porcentaje valido
Si 8 80.00 80.00
N0 2 20.00 20.00
TOTAL 10 100.00
Análisis e interpretación
Como se puede observar en los datos, el ambiente laboral en términos generales es
bueno como se refleja en el 80% de encuestados, mientras que tan solo un 20% lo
considera malo.
Si80%
N020%
12.-¿Usted se siente satisfecho con el ambiente de la empresa?
67
Interpretación Lo que significa que no todo está mal, y que por el contrario hay
muchas cosas que se puede hacer en beneficio del recurso más valioso que tiene la
empresa y que es una tarea ardua que debe realizar el departamento de Talento
Humano.
13.-Siente que la empresa es una buena opción para alcanzar una alta calidad de
vida en el trabajo?
TABLA N° 13
Alternativa Frecuencia Porcentaje Porcentaje valido
Si 4 40.00 40.00
N0 6 60.00 60.00
TOTAL 10 100.00
Análisis e interpretación
Si40%
N060%
13.-Siente que la empresa es una buena opción para alcanzar una alta calidad de vida en el trabajo?
68
Por su parte la percepción de los encuestados (60%) es que la organización para la que
trabajan de alguna manera no les ofrece oportunidades para alcanzar una mejor calidad
de vida.
Contario a lo anterior, los encuestados estiman que si se encuentran satisfecho con el
ambiente donde trabajan.
FORMATO PARA ENCUESTA AL ADMINISTRADOR DE LA EMPRESA.
1. ¿Cree que los empleados de su negocio se sienten insatisfechos con su trabajo?
La insatisfacción es común en el medio, al no tener posibilidades de superarse, tanto
académicamente como profesionalmente dentro de la empresa, conlleva al trabajador
a la depresión creando una marcada insatisfacción en su trabajo. Las horas de labores
que deben cumplir hace que no puedan compartir su vida familiar y el trato muchas
veces déspota de sus superiores directos son otras de las causas que también le
provocan insatisfacción.
2. ¿Usted también está insatisfecho(a) con el trabajo de su empleado?
El hecho que una persona no esté contenta con las labores que realiza hace que su
producción decaiga o que de pronto su estado de ánimo no esté apto para recibir una
orden directa. Al no poder desarrollar toda su capacidad la empresa puede ver como
sus metas y objetivos no se cumplen a cabalidad puesto que la producción o las metas
y objetivos no serán cumplidos.
Personalmente no me encuentro satisfecho con el rendimiento personal de los
trabajadores teniendo en cuenta que se puede crear políticas o lineamientos que al ser
sometidos dentro de la empresa hagan mejorar el autoestima de cada uno de ellos.
69
3. ¿Cómo ha visto reflejada la insatisfacción laboral de los empleados en su
negocio?
Según los trabajadores se encuentran desmotivados por salarios bajos, escasa o nulas
posibilidades de ascensos, malas condiciones laborales, labores repetitivas que
producen aburrimiento, realizar tareas que están por debajo de sus habilidades o
formación, se siente en un ambiente laboral autoritario con gran cantidad de hostilidad,
esto se traduce en que, hay una mala relación con los compañeros o jefes, los convierte
en personas inseguras, les provoca dificultad para adaptarse al ambiente laboral, crean
malas, circunstancias personales y laborales.
4. ¿Usted cree que la insatisfacción laboral afecta el Clima Organizacional en su
negocio?
Al no haber una buena predisposición del personal debido a una baja autoestima
produce que los mandos medios no puedan cumplir con sus metas u objetivos, los
órganos jerárquicos muchas veces se dedican a esperar o verificar resultados y en muy
contadas ocasiones se inmiscuyen en el convivir diario de la empresa.
5. ¿Qué sugiere usted para contribuir a la mejora de la satisfacción laboral en
aras de propiciar un clima organizacional favorable en su negocio?
La realización de tareas monótonas y repetitivas constituye unas de las primeras causas
de falta de atención e insatisfacción. Por ello es importante confeccionar puestos con
labores variadas o enfrentar a los empleados a algunos retos que les saquen de la
monotonía. Por otro lado, la remuneración económica y emocional (reconocimiento
del esfuerzo) puede ser un claro motivo de insatisfacción, agravándose cuando existen
diferencias no justificadas entre empleados de un mismo nivel organizativo. La
vinculación del sueldo y los objetivos empresariales mediante variables es una buena
manera de contrarrestar este efecto, junto a la confección de escalas salariales
claramente delimitadas y objetivas. Esta estrategia, además, mejora la sensación de
70
autonomía y responsabilidad de los empleados. La falta de comunicación también se
convierte en un problema de satisfacción cuando afectan a la transmisión de problemas
y soluciones, ya que desconectan al empleado de la organización, haciendo que su nivel
de compromiso esté bajo mínimos, así como el reconocimiento de su trabajo. Si además
añadimos una jornada laboral intensa y mal estructurada, el rendimiento puede caer en
picado. Los seres humanos necesitamos cierta compensación entre el estrés laboral, el
tiempo que pasamos en sociedad y nuestro tiempo biológico (que necesitamos para
funciones como comer, descansar y dormir). De esta manera, las jornadas largas y
vacías se convierten en uno de los peores enemigos de la satisfacción en el trabajo. El
"presentismo" puede ser un enemigo para el rendimiento y lo importante es que exista
una jornada suficiente, estructurada y que permita la conciliación familiar en lo posible.
Por último nos encontramos con un factor cada vez más frecuente, como es la
inestabilidad en el empleo. En otras palabras, la percepción que tienen los trabajadores
de poder perder su trabajo y que puede causar incertidumbre y temor. Este factor puede
ser incontrolable en algunas circunstancias críticas, pero en circunstancias de
normalidad relativa los empresarios deben tratar de no transmitir inseguridad a sus
empleados respecto a sus puestos o en cualquier caso transmitir de forma transparente
cómo anda cada uno respecto a lo que la empresa espera de ellos.
Los factores que propician o desencadenan el estrés pueden variar de persona a persona,
ya que cada individuo tiene una personalidad y estilo de sobrellevar situaciones de
tensión diferentes.
FORMATO PARA ENCUESTA A CLIENTES EXTERNOS DE LA EMPRESA.
1.- ¿El trato del personal con los clientes es considerado y amable?
71
Alternativa Frecuencia Porcentaje Porcentaje valido
Excelente 67 77.01 77.01
Bueno 20 22.99 22.99
Regular 0 0.00
Malo 0 0.00
TOTAL 87 100.00
De acuerdo a los resultados obtenidos un mayor porcentaje de los encuestados opinan
que el trato del personal con los clientes es bueno, es decir satisfacen totalmente sus
expectativas (77%); otra fracción inferior menos considerable ha recibido una mala
experiencia al ser atendidos. La empresa, al momento ha implementado una nueva
cultura de cambio y atención al cliente. Además un plan de capacitación en técnicas
de atención al cliente reforzará ese cambio de cultura y mejorará las relaciones con sus
clientes.
Excelente77%
Bueno23%
Regular 0%
Malo0%
1.- ¿El trato del personal con los clientes es considerado y amable?
72
El trato del personal hacia sus clientes no es el óptimo.
2.- ¿El personal da una imagen de honestidad y confianza?
Alternativa Frecuencia Porcentaje Porcentaje valido
Excelente 60 68.96 68.96
Bueno 20 22.99 22.99
Regular 2 2.30 2.30
Malo 5 5.75 5.75
TOTAL 87 100.00
La imagen que refleja el personal de la Empresa hacia sus clientes es un elemento
fundamental para la atención de los mismos, bajo estos antecedentes, y de acuerdo los
resultados obtenidos, la mayoría de los clientes encuestados perciben una imagen
positiva y satisfactoria, siendo una fortaleza para la competitividad.
Excelente69%
Bueno 23%
Regular 2%
Malo6%
2.- ¿El personal da una imagen de honestidad y confianza?
73
La imagen que proyecta el personal hacia sus clientes es de honestidad y confianza.
3.- ¿Los servicios solicitados han sido atendidos satisfactoriamente?
Alternativa Frecuencia Porcentaje Porcentaje valido
Excelente 17 19.54 19.54
Bueno 17 19.54 19.54
Regular 9 10.35 10.35
Malo 44 50.57 50.57
TOTAL 87 100.00
La presenta tabla muestra las respuestas cruzadas con los diferentes encuestados; es
decir la atención que brinda el personal al cliente no es la adecuada sin embargo un
34% están satisfecho con la atención brindada.
Excelente19%
Bueno20%
Regular 10%
Malo 51%
3.- ¿Los servicios solicitados han sido atendidos satisfactoriamente?
74
Bajo este criterio se debe considerar que el clima organizacional desarrollado dentro
de la empresa, se encuentra influyendo notablemente en la atención y la satisfacción
del cliente externo.
Debilidad: Los servicios que brinda la empresa no son percibidos de manera
satisfactoria por los clientes.
75
4.- ¿Conoce los productos y servicios que brinda la empresa?
Alternativa Frecuencia Porcentaje Porcentaje valido
Si 35 40.00 40.00
N0 52 60.00 60.00
TOTAL 87 100.00
De acuerdo a los resultados en un rango de bueno – excelente la mayoría de los clientes
encuestados no conocen en su totalidad lo servicios y productos que ofrece la empresa,
por cuanto es necesario fortalecer los canales de comunicación hacia los usuarios.
Debilidad: Los clientes no conocen en su totalidad los productos y servicios que brinda
la empresa.
Si40%
N060%
4.- ¿Conoce los productos y servicios que brinda la empresa?
76
77
11.2.- Conclusiones y recomendaciones
11.2.1.- CONCLUSIONES
1. La efectividad organizacional es eficiente por parte de todo el personal, ya que
siempre se apoyan en equipos de trabajo y mejoran su desempeño laboral; a pesar de
contar con conocimientos empíricos.
2. La empresa AGROTIME S.A. no cuenta con un modelo de clima organizacional
para mejorar el desempeño laboral, por esta razón no existe un entrenamiento hacia su
personal, lo cual no se mide el grado de eficiencia y calidad de desempeño.
3. La capacitación actual que realiza la dirección de la empresa es deficiente para
mejorar o explotar el talento que cada empleado posee y mejorar la atención al cliente.
4. Es muy importante darle siempre motivos al personal para que se comprometa con
la empresa y de esta manera aumentar su nivel de desempeño laboral y personal.
5. El departamento de administración del personal no cuenta con un equipo de cómputo
que les permita el manejo real de la información, en cuanto a horarios de trabajo,
registro de horas extras, motivaciones o desempeño laboral de los empleados, por esta
razón sus colaboradores no se sienten conformes con el pago de su tiempo extra, por la
atención personalizado para los clientes.
6. El departamento administrativo no posee un control en cuanto a la distribución de
funciones de desempeño para cada carga de trabajo del empleado.
78
7. La administración del personal para el análisis de puestos siempre lo realizan
mediante entrevistas o la observación directa, con estas técnicas no pueden conocer
con exactitud las capacidades que posee el trabajador para desempeñar con eficiencia
el puesto que le otorgan.
8. El estrés y conflicto del personal en la producción se presenta en los días de cosecha,
ya que los clientes realizan los pagos de los créditos y la compra de mercadería.
9. La recopilación de la información se tornó un poco complicada al momento de
analizar y estudiar lo necesario para el desarrollo de la investigación del tema de la
tesis, cabe recalcar que es la primera vez que se realiza una investigación y un análisis
a la gestión del talento humano para mejorar su desempeño laboral en una PYME.
10. Una empresa para ser productiva debe contar con un talento humano motivado,
siempre mejorando sus destrezas y habilidades para que su desempeño laboral sea
eficiente, efectivo y productivo.
11.-Actualmente el clima organizacional que se desarrolla en la Empresa AGROTIME
S.A., se encuentra afectando la satisfacción del cliente.
11.2.2.- Recomendaciones
1.-Se recomienda la implementación de un modelo de desarrollo de clima
organizacional para la Empresa AGROTIME S.A.., para mejorar la satisfacción y las
relaciones interpersonales de los colaboradores de la empresa, además de una adecuada
atención a los clientes logrando competitividad y optimización del recurso humano.
79
2. Se recomienda realizar un cronograma de capacitación en el área de administración
de personal para mejorar el desempeño laboral.
3. También es recomendable que el personal que es entrevistado para un puesto de
trabajo, se realicen cuestionarios para conocer sus habilidades y capacidades.
4. Se recomienda proponer un modelo de gestión de talento humano adecuado para
mejorar el desempeño laboral del personal, de esta manera conocer sus aptitudes,
brindar nuevos conocimientos para mejorar sus capacidades y así elevar su grado de
efectividad organizacional y personal.
5. Para que la empresa sea más productiva se debe motivar al talento humano, mediante
incentivos monetarios, dándole un sentido de pertenencia hacia la empresa, para crecer
juntos.
6. Se debe capacitar a los colaboradores de la empresa sobre técnicas para mejorar el
desempeño laboral, medir su grado de satisfacción en su puesto de trabajo.
7. La empresa y el responsable de la administración del personal debe identificar las
necesidades para satisfacer de manera eficiente su bajo desempeño laboral.
8. La empresa para mejorar su ambiente laboral, deben crear una cultural de
compañerismo y trabajo en equipo.
9. La dirección de la empresa, debe contratar a un coach que sea el líder que se preocupe
por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo
80
y del suyo propio, es decir entrenar a todo el talento humano, para mejorar su
desempeño laboral y controlar la productividad, eficiencia y eficacia de cada
colaborador.
10. La empresa deberá crear un proceso de contratación donde se pueda analizar todos
los factores ya sean estos personales, intelectuales, sicológicos y sociales de una
persona.
11.-Realizar los programas de capacitación de manera periódica para los
colaboradores, además de cumplir con las leyes y normas de seguridad y salud en el
trabajo, decretadas por el Ministerio de Relaciones Laborales.
12.- PROPUESTA DE APLICACIÓN DE RESULTADOS
Diseño de una estructura de clima organizacional, apoyadas en la, inducción,
capacitación, remuneración y mantenimiento, para el mejoramiento del desempeño
laboral del cliente interno de la empresa AGROTIME S.A., de la ciudad de Babahoyo.
12.1.- Alternativa Obtenida
De los aspectos obtenidos como respuesta de la aplicación del cuestionario sobre el
desenvolvimiento y gestión del clima organizacional de la empresa AGROTIME S.A.,
nuestra propuesta para dar solución a las deficiencias encontradas, proponemos un
diseño para el apoyo en la inducción, capacitación, remuneración y mantenimiento para
un mejor desempeño de los empleados, a fin de mejorar las relaciones y que el
beneficiario también sea el cliente externo.
81
12.2.- Alcance de la Alternativa
La presente propuesta tiene como meta proporcionar a la institución de una alternativa
que le sirva de herramienta básica que permita anticiparse a los problemas de
desmotivación, descontento, pereza laboral del personal de la empresa AGROTIME
S.A.
12.3.- Aspectos Básicos de la alternativa.
12.3.1.-Justificaciòn
La Administración del talento humano tiene como una de sus tareas identificar las
competencias, es decir habilidades, destrezas, actitudes, aptitudes humanas requeridas
por una entidad, para desarrollarla y potenciarla de tal manera que sea satisfactorio para
la misma organización y la colectividad.
No se debe olvidar que la organizaciones dependen actualmente para su
funcionamiento y su crecimiento, primordialmente del talento humano con que cuenta,
llegándose a decirse que una organización es el retrato de su gente.
La presente propuesta aborda el tema sobre la estructura de un adecuado clima laboral
y su incidencia en el desempeño laboral, de tal manera que la presente propuesta
permita determinar qué sistema o métodos son más idóneos y que se adapte a las
necesidades y que permita hacer correcciones en pos de un beneficio común,
institución-personal.
Por esta razón, se justifica la propuesta de la presente investigación en el ámbito real y
que aportará al desarrollo y crecimiento de AGROTIME S.A.
82
12.3.2.-Objetivos
12.3.2.1-Objetivo General
Diseñar una estructura de clima organizacional, apoyadas en la, inducción,
capacitación, remuneración y mantenimiento, para el mejoramiento del desempeño
laboral del cliente interno de la empresa AGROTIME S.A., de la ciudad de Babahoyo.
12.3.2.2.-Objetivos Específicos
1. Realizar la base filosófica.
2. Efectuar el organigrama estructural, funcional, posicional de acuerdo a la
constitución de la organización, sus necesidades y el mercado.
3. Establecer los subsistemas para la, inducción, capacitación, remuneración y
mantenimiento, para el mejoramiento del desempeño laboral del personal de la empresa
AGROTIME S.A., de la ciudad de Babahoyo.
12.3.4.-Estructura General de la propuesta
Los aspectos que se ha determinado proponer se demuestran por medio del siguiente
esquema:
Establecer una filosofía corporativa
Creación de ejemplos de estructura organizacional
Diseñar sistemas de comunicación
Proponer la creación de un área de recursos humanos
Establecer sistemas de seguridad y señalización dentro de la empresa.
Dirección Estratégica
83
Para el establecimiento de una dirección en la empresa AGROTIME S.A se ha
elaborado en forma conjunta con el propietario de la misma, la presente Filosofía
Corporativa la cual se convertirá en la guía para la consecución de los objetivos que
se han planteados y dar a conocer a todo su personal lo que se desea conseguir por
medio de este planteamiento:
84
Filosofía Corporativa
Visión.
-Llegar a ser la empresa líder en la comercialización y venta de productos agrícolas,
satisfaciendo las necesidades del cliente en cuanto a mejor calidad, servicio,
estableciendo precios competitivos, responsabilidad individual, corporativa y apoyo,
teniendo la capacidad de adaptarse al entorno, ciudadanía, teniendo como base la
estabilidad financiera
Misión.
Desarrollarse a nivel local, nacional, provincial e internacional, contando con
maquinaria y equipos, personal altamente capacitado y motivado para el servicio,
ofreciendo un producto de calidad de marca nacional, cuidando todos los detalles, para
que el producto que comercializamos sea del agrado de nuestros clientes
Valores Corporativos:
Trabajo en Equipo.
-laborar en conjunto con cada uno de los colaboradores de la empresa.
Honestidad.
85
-ser autentico, congruente entre lo que se piensa, se dice y se hace. Cumplir con los
valores establecidos, darle valor a la palabra y seriedad con los compromisos
adquiridos.
Disciplina.
-Seguir las normas, políticas y procedimientos establecidos por la empresa
.
Responsabilidad.
-responder las expectativas que demandan la organización, los clientes internos y
externos los proveedores, los accionistas y la comunidad
Políticas:
Calidad.
-El desempeño de nuestro personal, su responsabilidad y compromiso, se verán
reflejados en una organización orientada al mejoramiento continuo, la optimización de
recursos, la satisfacción de necesidades y expectativas del cliente.
Servicio.
-Diseñar estrategias dedicadas a seguir un lineamiento adecuado como es una atención
directa y personalizada de todos los clientes.
Ambientales.
86
-Reciclar las telas que se puedan volver a utilizar. Como fabricantes que somos nos
veremos en la obligación de cumplir lo establecido por la legislación vigente en materia
medioambiental.
Organizacionales.
-El personal debe estar capacitado para ejercer sus funciones en la empresa. Ya que en
esta fábrica se trabaja por secciones el trabajo depende de todos y cada uno de sus
colaboradores.
Seguridad.
-Capacitación de la utilización de la maquinaria, así como implementar la seguridad
industrial que es necesaria
Propuestas de Organigramas en la empresa
Se ha planteado la posibilidad de seleccionar un organigrama que este destinado a
cumplir con lo planteado en la filosofía corporativa. A continuación veremos cuatro
propuestas.
Sistemas de comunicación
Como se ha revisado en las definiciones de sistemas de comunicación se han podido
establecer tres sistemas de comunicación efectivas para lo cual se ha realizado una
comparación para saber cuál es la mejor alternativa para la empresa:
87
Descendente Ascendente Horizontal
Se dan ordenes
a los empleados
Conocimientos de
políticas a los
empleados
Avisos
Normas
Sugerencias
Información
Peticiones
Quejas
Se da lo mismo que en
la comunicación
ascendente con la
única diferencia que
es de naturaleza
coordinadora
Se ha establecido una combinación de los sistemas de comunicación tanto ascendente
como descendente, porque la empresa necesita dar a conocer su filosofía corporativa,
además que necesita una retroalimentación por parte de sus empleados tanto del área
administrativa como operativa. Para lo cual estos sistemas son los adecuados por dar
las facilidades de comunicación tanto entre empleados y con los niveles superiores en
la empresa.
Para que estos sistemas de comunicación tengan el beneficio deseado se ha elaborado
un formato en donde los empleados de forma fácil, sencilla y muy objetiva den a
conocer sus inquietudes y novedades, a sus jefes inmediatos o a su vez a sus niveles
superiores
Área de Recursos Humanos
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La implementación de esta área en la empresa, va a ser fundamental para el logro de la
propuesta que se ha planteado, ya que si se quiere lograr dar una comunicación efectiva
entre empleados y niveles superiores, debe ser la encargada y el medio para que exista
un flujo de comunicación efectivo
89
Estrategia 1
Paquetes de Incentivos
En los paquetes de incentivos la empresa estará dispuesta a entregar este rubro de
incentivos ya sea en dinero o especies, teniendo en cuenta el cumplimiento y el
desempeño de cada uno de los empleados.
Premios.
-Se otorgaran premios como: tickets de compra en la misma empresa, descuentos, o
bonos de cumplimiento por producción cumplida.
Viajes o paseos.
-Se incentivará al personal a cumplir con el tiempo establecido de los contratos en
grandes cantidades, por lo tanto se harán acreedores a un viaje para todo el personal a
un lugar turístico que este dentro de la zona de la Región 5, siempre y cuando cumplan
a tiempo con sus obligaciones
La empresa podrá financiar parte de los gastos personales de los empleados como
pueden ser: estudios de sus hijos, nacimientos, gastos de defunción, etc.
Teniendo en cuenta el tiempo que lleva en la empresa.
90
91
Estrategia 2
Sistemas de motivación
Mejorar las condiciones laborales.
-No existirá ningún tipo de discriminación a la hora de modificar las condiciones de
empleados, por lo que la empresa garantizará el cumplimiento de pagos de seguros,
beneficios laborales, mejoras de la salud, por medio de controles médicos, así como
de las condiciones del espacio físico en cada área de trabajo.
Adecuación de personas/puesto de trabajo.
-La empresa garantizará la adecuación de los puestos de trabajo según el conocimiento
que demuestre el trabajador, teniendo en cuenta si éste demuestra interés por ocupar
ese puesto de trabajo
Participación.
-Se realizarán reuniones con los empleados para que se sientan parte de la empresa y
estén presentes a la hora de tomar decisiones, para que puedan presentar algunas
alternativas e inquietudes por parte de ellos, al ser la parte fundamental del proceso
de negocio de la empresa.
Reconocimiento del trabajo efectuado.
92
-Teniendo en cuenta las labores efectuadas por los empleados siempre se felicitará por
un buen trabajo a diario, de esta manera mantenerlos motivados y se sientan parte de
la empresa, pero si por el contrario efectúan una tarea equivoca, la mejor manera de
llamarle la atención es de forma privada para que se dé cuenta de su error y así no
hacerlo sentir peor, de esta forma motivarlo a que haga un mejor esfuerzo.
Estrategia 3
Remuneraciones justas
Lo que se puede establecer en cuanto a remuneraciones justas, si los empleados
demuestran un mejor conocimiento de las labores efectuadas tendrán derecho a mejores
remuneraciones de acuerdo al esfuerzo demostrado.
Además teniendo en cuenta que con el paso del tiempo si están teniendo un mejor
conocimiento de sus actividades y la empresa obtiene mejores resultados, esta estaría
dispuesta a mejorar su remuneración, siempre y cuando se compruebe sus resultados
en la rentabilidad obtenida
Estrategia 4
Ascenso de personal
Como se ha establecido en la propuesta, un cambio de estructura organizacional, con
el debido desglose de cada una de las áreas de la empresa es conveniente la creación
de diversos departamentos que al momento no existe, por ende se ha visto la necesidad
de promover a los empleados de mayor conocimiento, desempeño y que posean las
93
cualidades necesarias para ocupar estos puestos que serán de mayor jerarquía dentro de
la misma y a su vez poseerán un mayor rubro de remuneraciones debido a la gran
responsabilidad que tendrán desde ese momento en su nuevo puesto de trabajo.
Estrategia 5
Énfasis en la producción.
1.-Proponer espacios para el diálogo, círculos de participación o grupos de similar
naturaleza para la evaluación periódica de vida laboral, con el fin de promover
coherencia operativa y armonía funcional que faciliten y fomenten el buen trato al
Interior de la organización
2. Diseñar y aplicar actividades con la participación de los funcionarios, a fin de:
Establecer mediante la construcción conjunta, valores y hábitos que promuevan vida
laboral aceptable.
Formular las recomendaciones constructivas a que hubiere lugar en relación con
situaciones laborales que pudieren afectar el cumplimiento de tales valores y hábitos.
Examinar en el seno del organismo interno que asuma las funciones de Conciliación
para la Resolución de Conflictos de Acoso Laboral, y conforme con el procedimiento
señalado en la Ley, las conductas específicas que pudieren configurar acoso laboral u
otros hostigamientos en la Entidad, que afecten la dignidad de las personas, señalando
las recomendaciones correspondientes.
94
Crear indicadores de gestión individuales para gestionar el rendimiento de los
empleados y supervisar los progresos de los planes de desarrollo.
Realizar un seguimiento de los progresos en el cumplimiento de los objetivos y los
eventos clave y dar retroalimentación constante.
95
Retribución:
Los planes de retribución a los trabajadores, empleados y ejecutivos son vehículos de
pago especiales desarrollados para motivar y recompensar a los trabajadores clave de
una organización. Entre estos incentivos se destacan:
1.- Salario base
2.-Incentivo o prima anual Son aquellos en que los trabajadores reúnen los requisitos
para recibir gratificaciones, además del salario, basadas en los resultados a corto plazo.
El importe de la gratificación varía directamente con el nivel de resultados o
rendimiento de un año a otro. Este plan tiene como objetivo estimular a los empleados
a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto plazo.
3.- Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se
desarrollan cuando éstos reúnen los requisitos necesarios para la obtención de premios
a lo largo de varios años. La finalidad de estos planes es motivar y recompensar a los
empleados por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo plazo de una sociedad.
Sirven para alinear sus intereses con los de los accionistas, equilibran los objetivos de
rentabilidad a corto plazo y les dan la oportunidad de acumular capital.
4.- Prestaciones al empleado. El propósito es minimizar los impuestos actuales y servir
de fuente de ingresos o de acumulación de capital para la jubilación.
- Pequeños beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los empleados
(comedor para empleados y obreros, alojamiento para aquellos que no son de la ciudad,
vehículos de la empresa, seguros de vida, préstamos de la empresa, servicios
personales, etc.)
Con la aplicación de estas recomendaciones estratégica, él clima es percibido por su
alto nivel de iniciativas, energía y logro; comprometido en los resultados efectivos;
96
altamente evaluativo en la cantidad, calidad y tiempo; orientado al beneficio y el
rendimiento; las ideas que surgen tienden a ser implementadas, la eficiencia y la
productividad son muy apreciadas.
INDICADORES DEL CLIMA PRODUCTIVO:
Alto énfasis en la cantidad, la calidad y el tiempo.
Alta conciencia del coste, las ventas y los beneficios.
Orientado al logro.
Alto nivel de energía.
Intenso énfasis en la comunicación de arriba hacia abajo.
Desarrollo de un máximo esfuerzo es la norma.
El gerente típico es visto como un infatigable generador de la productividad.
Estrategia 6:
NORMAS
Dada la necesidad de poseer unas condiciones de trabajo seguras en las empresas y las
ventajas derivadas de la implantación de las normas según el Código de relación
Laboral de nuestro país, como el aumento de la competitividad, gran cantidad de
empresas cuentan con la certificación según el Sistema de Gestión de Seguridad y
Salud Laboral.
Teniendo en cuenta el personal que labora actualmente y que la empresa ha tenido un
buen crecimiento, sería ideal que dentro, se realicen promociones de los trabajadores,
ya que estos han ganado experiencia y conocimiento de las actividades que se han
venido efectuando hasta el momento.
97
98
Condiciones de trabajo Efecto
Salario mensual inicial De acuerdo al Régimen laboral y
sectorial
Salario mensual máximo De acuerdo a las políticas de la empresa
Horas de trabajo por semana 40 horas, según ley
Derechos laborales Derecho a la negociación colectiva
Procedimiento de despido Claramente especificados para evitar
despidos injustificados; aviso previo de
días de acuerdo a la ley
Factores ambientales en el trabajo.
La Dirección de la empresa, conjuntamente con el departamento de Talento Humano,
debe poner en práctica y reexaminar periódicamente una política coherente encaminada
a eliminar o controlar los factores ambientales peligrosos. Esto debe formar parte de la
política general en materia de seguridad y salud de los trabajadores y medio ambiente
de trabajo, estipulada en el Código de régimen Laboral Ecuatorial y la normativa del
Seguro Social en cuanto a Seguridad e Higiene Industrial que toda empresa debe
cumplir.
La política debería:
a)prevenir las enfermedades y las lesiones para la salud que sean consecuencia del
trabajo, guarden relación con la actividad laboral o sobrevengan durante el trabajo,
mediante la identificación, eliminación o control de las situaciones de peligro o los
riesgos que entrañan los factores ambientales peligrosos en el medio ambiente de
trabajo;
99
b) ser apoyada por la legislación y los reglamentos y disponer de un mecanismo de
inspección para la aplicación de éstos;
c) establecer principios generales y procedimientos uniformes para la evaluación de las
situaciones de peligro, de los riesgos y medidas de control y para la vigilancia adecuada
de la salud laboral;
d) iniciar y fortalecer actividades nacionales apropiadas, tales como el control de la
magnitud de lesiones y enfermedades, la coordinación de actividades nacionales de
investigación en materia de factores ambientales peligrosos y la coordinación y
promoción de campañas adecuadas sobre factores ambientales peligrosos en el lugar
de trabajo.
12.4.- Resultados esperados al aplicar la alternativa
Los nuevos estudios en materia de gestión del talento humano, destaca su ventaja en
el siglo XXI, en su personal altamente capacitado y motivado, por lo tanto es una gran
labor que tiene los directivos de la empresa AGROTIME S.A para optimizar su recurso
humano, aplicando esta propuesta innovadora a los cambios que desea coadyuvar para
que la institución sea eficiente, y pueda obtener altos niveles de productividad, calidad
y competitividad, creando un mejor nivel de vida en el trabajo, dentro del cual su
personal estén motivados a hacer sus funciones, comprometido con los objetivos de la
entidad
100
13.-BIBLIOGRAFÍA.
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103
ANEXOS
ANEXOS
FORMATO No. 1
MATRIZ DE PROBLEMAS, OBJETIVOS E HIPÓTESIS
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL ¿De qué manera influye el modelo de clima organizacional que aplica la empresa “AGROTIME S.A.” en la eficiencia de desempeño laboral del personal?
Determinar de qué manera el Clima Organizacional, incide en el desempeño laboral del personal en “AGROTIME S.A, de la ciudad de Babahoyo.
Si se determina el clima organizacional de la empresa “AGROTIME S.A, este incidirá en el desempeño laboral de su personal.
PROBLEMAS DERIVADOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
¿De qué manera desarrollan la motivación del personal dentro de la empresa Agrotime S.A.? ¿Cómo influye el Clima Organizacional en la empresa y como aporta a su desarrollo y competitividad? ¿De qué manera influirá el diseño de un modelo de clima organizacional de calidad en la empresa Agrotime S.A?
Realizar un diagnóstico de las características de motivaciones en el desempeño laboral del personal de Agrotime S.A. Analizar el clima organizacional en la empresa y como aporta a su desarrollo y competitividad. Diseñar un modelo de clima organizacional de calidad para mejora de la eficiencia en el desempeño laboral del personal de la entidad.
Si se realiza un diagnóstico sobre las características de motivación del personal dentro de la empresa AGROTIME S.A. mejorará el desempeño laboral. Analizado el clima organizacional en la empresa y como aporta a su desarrollo y competitividad se mejorará la eficiencia de atención al cliente. Diseñado un modelo de clima organizacional de calidad se mejora la eficiencia en el desempeño laboral del personal de la entidad.
Anexo No. 4
HIPOTESIS 1: Si se determina el clima organizacional de la empresa
“AGROTIME S.A, este incidirá en el desempeño laboral del personal.
Concepto Categoría Variable Indicador Instrumentos
¿Qué nos indican el clima laboral? El Clima Laboral nos permite entender el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta.
Comportamiento organizacional
Variable “Independiente" Clima laboral “Dependiente” Desempeño laboral
Diagnóstico del clima laboral dentro de la organización.
Registros Mapa Sectores Desarrollo Económico Encuestas
¿Qué es el desempeño laboral? Es en el desempeño laboral donde el individuo
Liderazgo Relaciones Organización Reconocimiento Remuneraciones
Percepción del comportamiento del jefe. Percepción de los procesos
Escala del clima Condiciones de trabajo. Motivación
manifiesta las competencias laborales alcanzadas en las que se integran, como un sistema, conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores que contribuyen a alcanzar los resultados que se esperan, en correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de servicios de la empresa.
Satisfacción Eficiencia Profesionalismo Comunicación
motivacionales
MODELO DE ENCUESTA A EMPLEADOS.
ENCUESTA PÚBLICA GENERAL
Estamos realizando una encuesta para medir el clima organizacional en la empresa
AGROTIME S.A. para elaborar una propuesta de mejora en el comportamiento del
personal y su eficiencia en la atención al cliente. Este estudio busca saber cuántos
empleados y trabajadores están de acuerdo en una adecuada cultura de cambio.
Esta información servirá para que los Responsables de esta idea, y demás miembros
examinadores del Centro de Postgrado. Puedan tener un mejor soporte para evaluar
nuestro trabajo investigativo previos al título de máster en Administración de
Empresas.
Usted ha sido elegido al azar. Sus respuestas serán confidenciales. El estudio es
muy importante para nosotros. Esperamos que Ud. Pueda colaborar.
DATOS GENERALES:
APELLIDOS Y NOMBRES: ---------------------------------------------------------------
RAZON SOCIAL: ---------------------------------------------------------------------------
SEXO:
Hombre Mujer
ACTIVIVAD:
Empleado Cliente
1.- ¿El estilo de liderazgo que ejerce la dirección de la empresa es?
Democrático ( )
Participativo ( )
No tiene ningún estilo ( )
2.-¿Se apoyan en equipos de trabajo para mejorar el desempeño laboral?
Si ( )
No ( )
3.-¿Al trabajar en equipo y mejorando su desempeño laboral incrementa la
efectividad organizacional?
Totalmente ( )
Parcialmente ( )
Ninguna ( )
4.- ¿La empresa te motiva?
Si ( )
No ( )
5.-La empresa cuenta con un modelo de clima organizacional para motivar a su
personal?
Si ( )
No ( )
6.-La capacitación actual de la empresa en el desarrollo para el personal es?
Bueno ( )
Regula ( )
Malo ( )
7.-¿Se dispone de información de apoyo para la administración del personal?
Si ( )
No ( )
8.-¿Las cargas de trabajo coinciden con las funciones que usted desempeña en su
puesto?
Si ( )
No ( )
9.-¿Qué técnicas ha utilizado la empresa para el análisis de puestos?
Entrevista ( )
Observación directa ( )
Cuestionario ( )
Ninguna ( )
10.-¿El estrés y conflicto se presentan?
A veces ( )
Siempre ( )
Nunca ( )
11.-¿Cree usted que al implementar un modelo de clima organizacional en la
empresa, mejore su desempeño laboral?
Si ( )
No ( )
12.-¿Usted se siente satisfecho con el ambiente de la empresa?
Totalmente
Parcialmente
No opina
13.-Siente que la empresa es una buena opción para alcanzar una lata calidad de
vida en el trabajo?
Si
No
ANEXO No. 4:
FORMATO PARA ENTREVISTA A ADMINISTRADOR DE LA
EMPRESA.
1. ¿Cree que los empleados de su negocio se sienten insatisfechos con su trabajo?
2. ¿Usted también está insatisfecho(a) con el trabajo de su empleado?
3. ¿Cómo ha visto reflejada la insatisfacción laboral de los empleados en su
negocio?
4. ¿Usted cree que la insatisfacción laboral afecta el Clima Organizacional en su
negocio?
5. ¿Qué sugiere usted para contribuir a la mejora de la satisfacción laboral en aras
de propiciar un clima organizacional favorable en su negocio?
ANEXO No. 5:
FORMATO PARA ENCUESTA A CLIENTES EXTERNOS DE LA
EMPRESA.
1.- ¿El trato del personal con los clientes es considerado y amable?
Excelente ( )
Bueno ( )
Regular ( )
Malo ( )
2.- ¿El personal da una imagen de honestidad y confianza?
Excelente ( )
Bueno ( )
Regular ( )
Malo ( )
3.- ¿Los servicios solicitados han sido atendidos satisfactoriamente?
Excelente ( )
Bueno ( )
Regular ( )
Malo ( )
4.- ¿Conoce los productos y servicios que brinda la empresa?
Si ( )
No ( )