tesis clima organizacional rene 2
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T E S I S:
Diagnóstico del Clima Organizacional del Sindicato Administrativo y de
Intendencia de la UJAT..
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
PRESENTA:
L.C.P. RENÉ JIMÉNEZ HERNÁNDEZ
DIRECTOR DE TESIS:
M.A. ALFREDO MANZUR BOCANEGRA
Villahermosa, Tab., enero del 2013
UNIVERSIDAD Juárez Autónoma DE TABASCO
DIVISIÓN ACADÉMICA DE CIENCIAS
ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS
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DEDICATORIA
A mi padre Celestial :
Gracias Dios por brindarme los conocimientos, la perseverancia, la fuerza, la fe y la sabiduría necesaria para terminar mis estudios. Eres el pastor de mi vida. Sin ti, no soy nada. A mis padres :
Máximot y Juana por no dedicarles el tiempo que le correspondía y no
poder estar con ustedes, agradezco su comprensión se que están orgullosos de mi. Te llevo en el corazón papá y Dios te aguarde hoy a ti mamá. Los amo A mi esposa Rocío: Por ser mi mano derecha cuidando a mis hijos y el tiempo que no le brinde por estar estudiando, pero yo se que se siente orgullosa de este logro que también es de ella. Dios la bendiga. Te amo. A mis hijos: Brenda Joana, Luis Ángel, René y Dayana Michelle: Por ser el motor de mi vida, se que les debo tiempo que ni con todo el oro del mundo se los podría pagar porque el tiempo no vuelve, pero también sé que están orgullos de tener un papá profesional que los ama con todo su corazón. Dios los bendiga y que este ejemplo los motive a ser mejores hijos y excelentes padres. Los amo. Bebé
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Contenido
INTRODUCCION
CAPÍTULO I MARCO REFERENCIAL
1.1 Planteamiento del problema 7
1.2 Preguntas de investigación 9
1.3 Justificación 9
1.4 Objetivos 11
1.4.1 Generales
1.4. 2 Específicos
1.5 Delimitaciones de la Investigación 11
1.6 Metodología 12
1.7 Marco Teórico 16
CAPÍTULO II FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 Teorías en el estudio del clima organizacional 20
2.1.1 Teorías de la administración 20
2.1.1.1 Teoría clásica 20
2.1.2 Teoría del comportamiento organizacional 22
2.1.3 ¿Qué es el comportamiento organizacional? 23
2.1.4 Factores del comportamiento organizacional 23
2.1.5 Modelos del comportamiento organizacional 25
2.1.6 Teoría “X” y “Y” del comportamiento organizacional 28
2.1.7 Desarrollo Organizacional 29
2.1.8 Antecedentes del clima organizacional 32
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2.1.8.1 Conceptualización del clima organizacional 34
2.1.8.2 Importancias del clima organizacional en las instituciones
públicas. 35
2.1.8.3 Características del clima organizacional 36
2.1.9 Aportaciones teóricas del estudio del clima organizacional 38
2.1.9.1. Teoría del clima organizacional de Rensis Likert 38
2.1.9.2 Teoría de las relaciones humanas de Elton Mayo. 41
2.1.9.3 Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg 43
2.1.9.4 Teorías de las jerarquías de las necesidades Abraham Maslow. 44
2.1.9.5 Teoría motivacional de la expectativa de Víctor H. Vroom. 46
2.1.9.6 Teoría del liderazgo 48
2.1 Antecedentes generales de la institución 50
2.2.1 Antecedentes de la . U. J. A. T 50
3.2. Antecedentes históricos del STAIUJAT 52
2.3 Misión 53
2.4 Visión 53
2.5 Valores 54
2.6 objetivos generales 54
2. Organigrama del STAIUJAT 55
CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Enfoque de la investigación 56
3.2 Tipo de investigación 57
3.3 Alcance de la investigación 57
3.4Técnicas de investigación 58
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3.4Población 60
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESDULTADOS,
PROPUESTAS Y CONCLUSIONES.
4.1. Análisis e interpretación de los resultados 61
4.1.1 Dimensiones del instrumento aplicado 62
4.1.2 Gráficas y análisis de los resultados 64
4.2 Diagnóstico FODA 71
4.3 Propuestas o recomendaciones 75
4.2.1 Propuesta 1 76
4.2.1 Propuesta 2 76
4.2.1 Propuesta 3 77
4.2.1 Propuesta 4 77
Conclusiones 78
Referencias Bibliográficas 80
Glosario de términos 83
Anexos 87
A. Instrumentos de recolección de datos. 87
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Introducción.
El presente trabajo está enfocado a diagnosticar el clima organizacional de una
institución pública. La dinámica actual establecida por las instituciones modernas,
requiere que el factor humano que las integran se encuentre un ambiente laboral
cómodo, apropiado, armónico y sobre todo estén plenamente identificados y
comprometidos con los objetivos y políticas de su institución. De igual forma
podemos mencionar el reverso de la moneda, en el cual el empleado se siente
insatisfecho con su actividad laboral ocasionando con ello, una falta de ímpetu y
motivación y compromiso para realizar adecuadamente su trabajo traduciéndose
en un ineficiente servicio que presta la institución. Estos aspectos citados están
ligados con el tipo de clima organizacional existente en la organización. Es ahí
donde el tema del clima organizacional asume su papel y según Hall (1996), es un
conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o
indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la
conducta del trabajador y en el desempeño personal.
Por ello, el clima organizacional reviste de una gran importancia en el estudio de
las organizaciones, tanto de la iniciativa privada como en la pública. Lechuga
(1998), refiere que cuando los colaboradores se encuentran en un ambiente de
trabajo apropiado tratarán de dar lo mejor de sí mismos, utilizando al máximo su
potencial. Eso es precisamente la esencia de esta investigación, analizar el tipo de
clima organizacional y en base a esos resultados aplicar propuestas de mejoras
que generen un clima laboral óptimo y por consiguiente el máximo potencial del
empleado que estima el autor.
Esta investigación se encuentra enfocado al ente público y se desarrolla en el
Sindicato Administrativo y de Intendencia de la UJAT. (STAIUJAT).
Para una mayor compresión la presenta investigación se ha estructurado en
cuatro capítulos.
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En el primer capítulo, se estudia los aspectos metodológicos que todo trabajo de
investigación debe de incluir como lo son: el planteamiento de la problemática a
resolver, la justificación del tema, los objetivos general y específicos, las preguntas
de investigación, la metodología que se ha implementado para analizar el tema en
cuestión, la limitaciones de la investigación y el marco teórico.
En el segundo capítulo; se analiza todo el enfoque teórico de la investigación en
el cual están incluidas los antecedentes, concepto, importancia y características
del Clima Organizacional, al igual que las aportaciones teóricas de diversos
estudiosos del Clima Organizacional como lo son RensisLinkert, Douglas
Mcgregor, Frederick Hezberg, Elton Mayo, Abraham Maslow y VictorJ. Vroom. Se
elabora el análisis situacional de la institución pública, en donde se estiman los
antecedentes del Sindicato Administrativo y de Intendencia de la Universidad
Juárez Autónoma de Tabasco, misión, visión, objetivos, estructura orgánica, y se
realiza la descripción situacional que impera en el STAIUJAT.
El capitulo tres corresponde al marco metodológico de la investigación,
donde se exponen la naturaleza, el nivel y tipo de investigación; así como también
se determina la muestra seleccionada a las cuales se le aplicara las técnicas e
instrumentos de recolección de datos que también se indican en este capitulo.
En el capítulo cuarto, se detallan los resultados obtenidos, el cual incluye las
dimensiones del Instrumento aplicado y las gráficas de los resultados obtenidos
con su respectiva interpretación. Se incluye todo el diagnostico FODA del
STAIUJAT y se formulan las propuestas generales que se derivaron de los análisis
anteriores.
Finalmente se presentan las conclusiones a que se llegaron, la bibliografía, el
glosario y los anexos que complementan el trabajo de investigación.
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CAPÍTULO I: ASPECTOS METODOLÓGICOS En este capítulo se presentan todos los aspectos metodológicos del trabajo
realizado en la que se basa el diagnóstico sobre el Clima Organizacional.
Empezamos por definir el planteamiento del problema que se analiza, de ahí se
plantea la justificación de la problemática, se formulan el objetivo general y los
específicos, las preguntas de investigación, se implementa la metodología a seguir,
delimitación de la investigación y el marco conceptual.
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Cada organización tiene sus características propias, sin embargo en todas ellas el
factor decisivo de éxito es el factor humano, ya que se puede tener capital financiero,
buena infraestructura, tecnología, pero esto de nada sirve si no se cuenta con el
personal que posea moral, que sea proactivo, comprometido, eficiente, eficaz,
responsable, con amplio sentido de pertenencia y sobre todo que esté satisfecho
laboralmente en su ambiente es decir que tenga un clima organizacional en donde
pueda dar lo mejor de él y que sea consciente de que su participación y que su
función es importante para lograr los objetivos planteados.
Al clima organizacional también se le conoce como sinónimo de clima laboral y de
acuerdo a Rubio Navarro, Elena. (2008), es el medio ambiente humano y físico en el
que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la
productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los
comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con
su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia
actividad de cada uno.
Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que
proporciona o no el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de
las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el
uso de técnicas precisas.
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El presente diagnóstico se llevó a cabo en el Sindicato Administrativo y de
Intendencia de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco (STAIUJAT). En dicho
sindicato se puede apreciar que existen dificultades al interior, esto hace que el
clima organizacional no sea el adecuado y no se cumpla con la misión y objetivo
para la que fue creado. Estas dificultades son: la falta de motivación y disposición
en las carteras sindicales para realizar su trabajo, desgastada relación entre los
integrantes, falta de comunicación con el secretario general, insatisfacción del
trabajador de acuerdo a sus funciones establecidas, falta de oportunidades de
crecimiento laboral. Toda esta conjugación de elementos genera un bajo
rendimiento laboral en los integrantes.
Por ello la importancia que las instituciones formulen políticas internas necesarias
para estudiar este aspecto que afecta en gran medida el rendimiento individual y
grupal de los trabajadores.
Mientras que un buen clima se orienta hacia el cumplimiento de los objetivos
generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de
conflicto y la perdida de los valores de la institución.
En este orden de ideas y con el fin de aplicar y comprender aún mas en que
consiste el clima organizacional, se eligió para el presente trabajo de investigación
al Sindicato Administrativo y de Intendencia de la Universidad Juárez Autónoma de
Tabasco, creado hace 39 años, se encuentra ubicado en la zona de la cultura, en la
colonia Magisterial, y desde su fundación a la fecha no se ha realizado una
investigación formal de este tipo.
Al igual que las personas, las empresas o instituciones deben
someterse a exámenes periódicos para identificar posibles problemas antes
de que éstos se tornen graves. El objetivo principal del diagnóstico radica
en cuantificar el estado de madurez actual de la organización, que se llevó a
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cabo mediante la medición de los siguientes factores o elementos: ambiente
físico, ambiente jerárquico, ambiente interpersonal, ambiente profesional y de
superación
Todo ello con el propósito de plantear soluciones a situaciones problemáticas o
conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a un plan de acción
concreto que permita solucionar el problema.
1.2 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN:
1. ¿Cuál es la situación actual del clima organizacional del Sindicato
Administrativo y de Intendencia de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco?
2. ¿Cuáles son los factores del clima organizacional que requieren de
una mayor atención para tomar medidas de mejora?
1.3 JUSTIFICACIÓN
Envista de la importancia que ha venido tomando en el entorno actual el clima
organizacional como elemento fundamental a utilizar por las organizaciones en el
desarrollo y construcción de ambientes que permitan el fomento de los procesos
creativos y teniendo en cuenta su influencia en los comportamientos de los seres
humanos en las instituciones, el objetivo de esta investigación es resaltar la
utilidad de gestionarlo para alcanzar las metas de la organización de la mejor forma
posible.
El clima organizacional se entiende como “las percepciones que el trabajador tiene
de las estructuras y procesos que existen en un medio laboral determinado”.
(Goncalves, 1997). Dentro de esa definición de clima organizacional el
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comportamiento de los trabajadores en un entorno laboral no es producto de las
estructuras laborales sino de la percepción que cada trabajador tiene de esas
estructuras.
Por lo anterior se considera necesario realizar el estudio del clima organizacional en
el Sindicato Administrativo y de Intendencia de la Universidad Juárez Autónoma de
Tabasco, ya que es relevante poner atención a los elementos que integran el
ambiente laboral tales como: espacios físicos, estado motivacional de los
trabajadores, oportunidades ascenso laboral, relaciones entre empleados y la
percepción a los mandos superiores. Este estudio se enfoca primeramente en
conocer que tipo de clima organizacional o laboral predomina en dicho sindicato
para después en base a los resultados obtenidos formular recomendaciones o en su
caso propuestas que ayuden a mejorar la situación en el funcionamiento interno de
esta área.
Es recomendable que en toda institución predomine un clima laboral óptimo donde
los trabajadores se encuentren bajo una atmósfera de comunicación, respeto, unión,
bienestar y sobre todo satisfacción en sus actividades que realicen, de no ser así las
consecuencias de un clima laboral deficiente se traducen en el nulo cumplimiento de
los objetivos de la dependencia y desarrollo de esta.
El ambiente donde se labora es de vital importancia para que un individuo exponga
sus propias ideas, desde su puntode vista y aporte soluciones creativas a posibles
problemas o simplemente desarrolle su trabajo de una manera innovadora y
diferente. Un buen clima laboral, impulsa a las personas a ser mejores, a trabajar
con más ánimo, pues la motivación por el trabajo es la característica más
sobresaliente de los trabajadores creativos (Certo, 2001).
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1.4 OBJETIVOS.
1.4.1 Objetivo General
Diagnosticar el clima organizacional existente del Sindicato Administrativo y de
Intendencia de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. (STAIUJAT).
1.4.2 Objetivo Específico
1. Diseñar el protocolo
2. Establecer los fundamentos teóricos
3. Identificar las fortalezas y debilidades del sindicato, en términos de factores
que inciden en el clima organizacional.
4. Medir el nivel de los siguientes factores del clima organizacional: ambiente físico,
ambiente jerárquico, ambiente interpersonal, ambiente profesional y de
superación.
5. Proponer lineamientos generales para el diseño de estrategias, a fin de lograr
el mejoramiento continuo del Clima Organizacional.
1.5 DELIMITACIÓN DEL TEMA
La investigación esta delimitada a diagnosticar el clima organizacional del
STAIUJAT, cuya sede central está ubicada en la Av. Universidad zona de la cultura,
col. Magisterial. Se llevó a cabo en un período de cuatro meses y se basó en la
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medición de los siguientes factores, que se consideraron los más relevantes luego
de consultar diversas fuentes bibliográficas, entre ellos están: ambiente físico,
ambiente jerárquico, ambiente interpersonal, ambiente profesional y de superación;
para cada uno de los factores antes mencionados se puntualizarán indicadores
que permitan, a través de la aplicación de los instrumentos de recolección de datos,
cubrir el objetivo de la presente investigación.
Se escogieron dichos factores por considerar que el análisis y medición de los
mismos permitirían diagnosticar con mayor eficiencia y efectividad el
Clima Organizacional de la institución, ello con el propósito de lograr determinar los
aspectos positivos y negativos que inciden en el ambiente de trabajo de la misma.
Lo anterior se llevó a cabo específicamente en las doce carteras con las que está
integran el comité ejecutivo del sindicato así como una secretaria, un archivista y el
auxiliar de servicio, la cual nos proporcionaron toda la información.
1.6 METODOLOGIA
La metodología constituye la médula del plan; es el "cómo" se realizará el
estudio para resolver el problema planteado (Sioberg, 2001). Se refiere a la
descripción de las unidades de análisis o de investigación, las técnicas de
observación y recolección de datos, los instrumentos, los procedimientos y las
técnicas de análisis.
Hernández, Fernández y Baptista (1998), señalan que existen cuatro tipos de
estudios en la investigación del comportamiento humano los cuales señalo a
continuación:
1.- Exploratorios: Estos estudios sirven para familiarizarnos con fenómenos
relativamente desconocidos, obtener información sobre la posibilidad de llevar a
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cabo una investigación más completa sobre un contexto particular de la vida real,
investigar problemas del comportamiento humano. Identificar conceptos o variables
promisorias, establecer prioridades para investigaciones posteriores o sugerir
afirmaciones verificables. Ídem
2.- Descriptivos: Buscan especificar las propiedades importantes de personas,
grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. Ídem.
Miden o evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a
investigar.
3.- Correlaciones: Los estudios correlaciónales miden dos o más variables que se
pretende ver si están o no relacionados en los mismos sujetos y después se analiza
la correlación.
4.-Explicativos: Están dirigidos a responder a las causas de los eventos físicos o
sociales. Como su nombre lo indica, su interés se centra en explicar por qué ocurre
un fenómeno y en qué condiciones se da éste, o por qué dos o más variables están
relacionadas.
En las características de la presente investigación nos enfocaremos en el
análisis exploratorio y descriptivo. La unidad objeto de estudio es el Sindicato
Administrativo y de Intendencia de universidad Juárez Autónoma de Tabasco
(STAIUJAT) se encuentra ubicado en la Av. Universidad S/N., zona de la cultura, en
la colonia Magisterial, Villahermosa, Tabasco.
En dicha unidad de análisis y como parte de la metodología a implementar se
encuentra el método deductivo por medio del cual explicaremos aspectos generales
de estudio para ir particularizando a los elementos que queremos demostrar.
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Las características de la presente investigación la ubican dentro de la
investigación de campo no experimental, enmarcada en un
diseño evaluativo-descriptivo. Se dice que es un diseño no experimental porque se
limitó a la observación de las diversas respuestas manifestadas por los
elementos en estudio ante situaciones que no son manipuladas por el
investigador o en las que la ubicación de los elementos no depende del
investigador.
En relación a los estudios descriptivos, Hernández (2000) señalan que
los estudios descriptivos miden de manera más independiente los conceptos o
variables a los que se refiere para poder describirlos a través de los resultados.
La presente investigación posee un enfoque cuantitativo debido a que en el
momento de la recolección de datos se cuantifica la información del cuestionario
mediante el programa estadístico Statistical Package for the Social Sciences
(SPSS,) en donde se proporciona información específica de la realidad.
Por otra parte sé que constituye una investigación con base documental porque
será necesaria la utilización de diversas fuentes bibliográficas que servirán de
apoyo al presente trabajo.
Revisión documental física y electrónica: revisaremos leyes, reglamentos, manuales
de organización, así como la página de internet para conocer sus antecedentes
históricos, misión, visión, objetivos y demás información electrónica que nos sirvan
en la configuración de la investigación.
Cuestionario: en la aplicación de esta técnica, sabremos la opinión que tienen los
integrantes del sindicato en relación a su ámbito laboral, para conocer elementos
como su comodidad física, satisfacción, aceptación de su mando superior
(secretario general) sus relaciones con sus compañeros y las oportunidades de
crecimiento profesional que la institución les brinda.
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El cuestionario que se aplicara a los integrantes del sindicato para conocer la
percepción sobre el clima organizacional es una adaptación propia, tomando como
apoyo el instrumento para evaluar el clima laboral elaborado por la Organizational
Dynamics Incorporate (ODI) y aplicado en la Tesorería General de la Benemérita
Universidad Autónoma de Puebla (BUAP). Disponible en la siguiente página
electrónica: http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/docuemntos/lad/gonzalez_s_mf.
El universo de estudio, es definible como el conjunto de todas las unidades
de análisis, puede ser finita o infinita, según tenga o no un número
determinado de individuos.
En el caso particular de la presente investigación, el universo de estudio estará
representada por los integrantes del sindicato.
La población constituye el objeto de la investigación, debido a que de ella se
extraerá la información necesaria para su respectivo análisis, es decir, es
el universo o conjunto para el cual serán válidas las conclusiones que se
obtengan.
En tal sentido, Hernández (2000) señala que la población es el conjunto de
todas las cosas que concuerdan con una serie determinada de características.
Para el presente estudio, se tomará como población a los integrantes del
sindicato 15 personas en total.
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1.7 MARCO TEÓRICO
Cada organización es única. A nivel más profundo que el denotado por las
estructuras formales de una organización, todo grupo humano desarrolla
características especiales. La peculiar cultura de una organización es el producto de
todas sus características: sus integrantes, sus éxitos y sus fracasos. Al margen de
las normas explícitas de un reglamento, por ejemplo, cada organización desarrolla
una personalidad determinada.
La calidad de la vida laboral de una organización es el entorno, el ambiente, el aire
que se respira en una organización. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral
constituyen labores sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones
para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y
su contribución a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto.
Con excesiva frecuencia, los funcionarios de una empresa se han empeñado en
obtenerla colaboración pasiva y repetitiva de varias personas, pero poco se han
procurado por conocer las ideas que esas personas pueden adoptar.
Debido a que en el pasado las ideas de los empleados con frecuencia no se
utilizaban, el personal sentía poca responsabilidad por el éxito o el fracaso que
obtuviera el gerente con sus decisiones unilaterales. En casos extremos, se llega
incluso a situaciones de antagonismo, en los cuales se remplaza la cooperación
con reglas formales. En las organizaciones de este tipo hay muy pocos casos de
trabajo de equipo, que prácticamente nunca incluyen a empleados de niveles
diferentes. Actuando en consecuencia con estos hallazgos, tanto los
funcionarios de la organización, como los profesionales de la administración de los
recursos humanos se unen en la necesidad de crear en su organización un clima en
el que verdaderamente se trate a las personas como expertos responsables en sus
puestos.
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De allí surge el hecho de que el tema del clima organizacional se plantea desde la
necesidad sentida de enfrentar los fenómenos organizacionales en la globalidad, la
definición del concepto de clima se compone de un grupo de variables que en
conjunto ofrecen una visión global de la organización.
El Clima Organizacional resulta de un complejo de componentes relacionados con
aspectos formales e informales de la estructura, de los sistemas de control, reglas y
normas, y relaciones interpersonales existentes en la organización.
El término clima organizacional se refiere específicamente a las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos del clima
que lleva a provocar diferentes especies de motivación.
El establecimiento de condiciones organizativas favorables es indispensable y es
por ello que se han realizado ciertas investigaciones que demuestran que el clima
organizacional permite identificar, categorizar y analizar las percepciones que los
integrantes de una organización tienen de sus características propias como
empresa.
En tal sentido, (Cabrera, 2000) en su estudio cuyo objetivo es comparar el
diagnóstico, seguimiento e intervención sobre variables de clima organizacional en
dos empresas, y proponer un modelo de intervención optimizado para manejar el
clima organizacional en las empresas, concluye que el concepto de éste último, se
refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organización
respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales
que afectan a dicho trabajo. Se relaciona, también, con el concepto de salud mental
de los individuos, entendido como la capacidad de una persona para sentirse
bien consigo misma, respecto a los demás y ser capaz de enfrentar por sí misma
las exigencias de la vida.
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Finalmente, lo define como la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que
experimentan los miembros de la organización e influye en su comportamiento.
Para llegar a esta conclusión, el autor incluyó entrevistas semi-estructuradas,
sesiones grupales y un cuestionario basado en las dimensiones (Likert, 1961),
adaptado. Las variables dependientes ocupadas para co-relacionar los
índices de clima organizacional fueron la productividad, el ausentismo y la
rotación de los equipos de trabajo evaluados.
Por otra parte (Hernández, 2000), a fin de lograr determinar el clima
organizacional, afirma que si bien el clima organizacional está compuesto o referido
a distintas variables, concluye que la conjunción de ellas determinan un modo de
percibir o de estar que en principio es particular y subjetivo de cada uno de los
miembros que componen un grupo de trabajo, pero que con el tiempo se objetiva
logrando apreciaciones que son comunes a todos ellos. Entre dichas variables
que componen el clima organizacional, se encuentran:
1. Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido,
calor, contaminación,instalaciones,máquinas,etc.
2. Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura
formal,estilodedirección,etc.
3. Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre
personas o entre departamentos, comunicaciones, etc.
4. Variables personales, tales como aptitudes,actitudes,motivaciones,
expectativas,etc.
Todas estas variables configuraran el clima de una organización, a través de la
percepción que de ellas tienen los miembros de la misma.
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En este mismo orden de ideas, (Hernández, 2000) concluye que las estrategias de
dirección y desarrollo se constituyen como el factor más importante para coadyuvar
al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores.
Dentro de este campo existen complejos procesos que intervienen, como son: la
capacitación, remuneraciones, condiciones de trabajo, motivación,
relaciones humanas, políticas de contratación, seguridad, liderazgo,
políticas psicosociales, sistemas de recompensa, entre otros.
Todo lo anterior esde gran utilidad para el presente trabajo de investigación, puesto
que se evidenciael hecho de que las variables que conforman el clima
organizacional son situacionales y se dan en un determinado contexto en el interior
de la misma. A pesar de considerara las organizaciones como sistemas sociales
abiertos, los climas se forman en su interior, de acuerdo a lo que ocurre dentro de
ellas, aun que sin duda influido por el ambiente externo.
Para el presente trabajo de investigación, no se tomó el enfoque de un autor
en particular, sino que en función de la teoría consultada se tomaron las
dimensiones del clima organizacional que se consideraron mas resaltantes y a
través de cuya medición se pudo llegar al diagnóstico eficaz y efectivo del
clima del sindicato (STAIUJAT).
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CAPÍTULO II: FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA INVESTIGACIÓN.
El presente capítulo contiene las diferentes teorías que enmarcan y sustentan el
estudio del clima organizacional. Es importante señalar que si bien está es una
investigación que se realizó en una instituciónpública, la misma como
organización se fundamenta en las teorías de la administración, el
comportamiento y las relaciones humanas.
2.1 Teorías en el estudio del clima organizacional
2.1.1 Teorías de la administración
2.1.1.1Teoría clásica
En su teoría Henri Fayol citado por Chiavenato, (2007) resalta, que la teoría
clásica de la administración, el énfasis en la estructura, la cual parte de un todo
organizacional, con el fin de garantizar la eficiencia en todas las partes
involucradas, sean órganos o personas.
En esta teoría se toma en cuenta a todos los elementos que componen la
organización y afirma que ésta debe cumplir seis funciones:
Técnicas: producción de bienes o servicios de la empresa.
Comerciales: compra, venta e intercambio.
Financieras: búsqueda y gerencia de capitales.
Seguridad: protección de los bienes y de las personas.
Contables: inventarios, registros, balances, costos y estadísticas.
Administrativas: integración de todas las funciones de la dirección.
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Este enfoque aporta 14 principios fundamentales para el ejercicio de la
administración:
División del trabajo: especialización de las tareas y de personas para
aumentar la eficiencia.
Autoridad y responsabilidad: derecho de dar órdenes y el poder esperar
obediencia; la responsabilidad, dada por la autoridad, implica el rendir
cuentas. Debe existir equilibrio entre ambas.
Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de
las normas establecidas.
Unidad de mando: recibir órdenes de sólo un superior.
Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan para cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo.
Subordinación de los intereses individuales a los generales: por
encima de los intereses de los empleados están los intereses de la
empresa.
Remuneración del personal: debe haber satisfacción justa y
garantizada retribución, para los empleados y para la organización.
Centralización: concentración de la autoridad en los altos mandos de la
organización.
Cadena escalar: línea de autoridad que va desde el nivel más alto al más
bajo.
Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, refiriéndose a
cosas y personas.
Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
Estabilidad del personal: disminuir la rotación, la cual posee un impacto
negativo sobre la eficiencia organizacional.
Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y su éxito.
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Espíritu de equipo: armonía y unión entre las personas con el fin de
constituir fortalezas para la organización.
Si bien, es importante mencionar que el estudio del clima organizacional se
fundamenta, prácticamente en su totalidad, en las teorías de las relaciones
humanas, como se verá en los siguientes apartados, no se puede dejar de lado
la teoría clásica de Fayol, ya que, a pesar de ser una teoría en la que se veía al
ser humano como un ente económico, se puede observar dentro de alguno de
sus principios el trato equitativo y digno hacia los empleados, igualmente las
teorías humanistas tienen de trasfondo un beneficio económico.
2.1.2 Teoría del comportamiento organizacional
Los humanos han transcurrido en una lucha por la búsqueda de la igualdad, sin
embargo, las características tan específicas y únicas de los individuos se han
perdido en su gran diversidad, lo que ha llevado a un confuso entendimiento y
comprensión del comportamiento humano.
El comportamiento organizacional es uno de los principales enfoques para
estudiar el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal
conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la misma. (Hellrigel, 1999).
Por ello, es importante tratar de entender, dentro de un sindicato, el
comportamiento del personal con el fin de hacerlo más eficiente y mejorar el
servicio que se proporciona al empleado.
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2.1.3 ¿Qué es el comportamiento organizacional?
Es el estudio del comportamiento, las actitudes y el desempeño humano en las
organizaciones (Hellrigel, 1999).
El comportamiento organizacional es el estudio y la aplicación de los
conocimientos acerca de la forma en que las personas individual y grupalmente
actúan en las organizaciones. Trata de identificar maneras en que los individuos
pueden actuar con mayor efectividad (Davis y Newstrom, 2003).
Analizando las definiciones anteriores se puede deducir que el comportamiento
organizacional es el estudio de la conducta de las personas en el trabajo para
eficientizar su desempeño.
2.1.4 Factores del comportamiento organizacional
Es complejo el conjunto de fuerzas que afectan a la naturaleza de las
organizaciones actuales. La amplia gama de temas y tendencias en dichas
fuerzas pueden clasificarse en cuatros áreas: personas, estructura, tecnología y
ambiente en que opera la organización. Cuando las personas trabajan en una
empresa para el logro de un objetivo, se requiere algún tipo de estructura de
relaciones formales. Los individuos también aprovechan la tecnología como
auxiliar para realizar su trabajo, de modo que existe interacción entre las
personas, la estructura y la tecnología. Por añadidura, tales elementos reciben
influencia del entorno e influyen en él. Cada una de estas cuatro fuerzas afecta
al comportamiento organizacional (Davis y Newstrom, 2003).
25
Las personas componen el sistema social interno de una compañía. Este
sistema está formado por individuos y por grupos tanto grandes como pequeños.
Hay grupos informales o extraoficiales, así como formales y oficiales. Los grupos
también son dinámicos, pues se forman, cambian y se desintegran. Las
personas son seres vivos, pensantes y con sentimientos, que trabajan en la
organización para lograr sus objetivos.
La estructura define la relación formal y las funciones de las personas en las
organizaciones. Se requieren diferentes puestos para realizar todas las
actividades de la empresa. Existen administradores y empleados, contadores y
trabajadores de línea de montaje. Todas esas personas tienen que estar
relacionadas de manera estructurada para que su trabajo se coordine
efectivamente. Esas relaciones pueden generar problemas complejos de
cooperación, negociación y tomas de decisiones.
La tecnología aporta los recursos con que trabajan las personas e influye en las
áreas que ellas realizan. Es poco lo que puede lograrse sólo con las manos, de
modos que con su ayuda se construyen edificios, se diseñan máquinas, se crean
procesos de trabajo y se conjuntan recursos. La tecnología también afecta de
manera significativa las relaciones laborales. Una línea de montaje no es lo
mismo que un laboratorio de investigación, mientras que una siderúrgica
tampoco tiene las mismas condiciones de trabajo que un hospital. El gran
beneficio de la tecnología es que permite a las personas trabajar más y hacerlo
de mejor manera si bien las restringe en diversas formas: tiene tanto costos
como beneficios.
26
Todas las organizaciones funcionan en el contexto de un ambiente interno y otro
externo. Ninguna organización existe aislada, es parte de un sistema más
grande, que abarca muchos otros elementos, como el gobierno, las familias y
otras organizaciones. Numerosos cambios del ambiente generan exigencias
para las organizaciones (Davis y Newstrom, 2003).
2.1.5 Modelos del comportamiento organizacional
De igual modo que las empresas difieren entre ellas, también varían las prácticas
en los departamentos o divisiones de una misma compañía. Por lo que es
posible que en cada área se use un modelo de comportamiento distinto. Davis y
Newstron (2003) definen cuatro modelos de comportamiento organizacional: el
autocrático, de apoyo, colegiado y sistémico.
De acuerdo con Davis y Newstrom (2003), el modelo autocrático depende del
poder. Quienes mandan deben tener el poder para exigir hacer esto o…, es
decir, que un empleado que no acate las órdenes será castigado. En ese entorno
autocrático, la orientación administrativa es de autoridad oficial y formal. Esa
autoridad se delega mediante la cadena de mando a las personas que se aplica.
Los administradores creen saber qué es lo mejor y consideran que es obligación
de los trabajadores acatar órdenes. Suponen que es necesario dirigir, persuadir
y obligar a la gente para lograr su rendimiento y que ésa es precisamente la
tarea del administrador: éste piensa; los empleados sólo obedecen órdenes, sin
embargo en el modelo de custodia el enfoque lleva a que el empleado dependa
de la organización, en vez de depender de su jefe para el pan de todos los días.
Los empleados ahora dependen de la compañía en lo referente a su seguridad y
bienestar social. Dicho de manera quizá más precisa, la dependencia hacia la
empresa se añade a la dependencia personal respecto del jefe. Si un empleado
tiene 10 años de antigüedad con el contrato sindical y buen programa de
27
pensiones, no puede darse el lujo de renunciar, incluso si ve mejores
oportunidades en otro lado. Quienes trabajan en un ambiente de custodia se
preocupan por sus retribuciones económicas y prestaciones. Como resultado de
ese ambiente están bien atendidos y satisfechos. Sin embargo, su estado de
ánimo no produce necesariamente una motivación intensa, sino únicamente
cooperación pasiva. El resultado tiende a ser que los empleados rinden más que
en el antiguo modelo autocrático.
Continuando con Davis y Newstrom (2003) en sus modelos ellos mencionan que
en el modelo de apoyo depende del liderazgo, no del poder o del dinero.
Mediante el liderazgo, los administradores crean un ambiente de ayuda que
favorece el crecimiento de los empleados y permite que alcancen los intereses
de la organización al mismo tiempo que los logros de los que son capaces. El
líder supone que los trabajadores no son por naturaleza pasivos y resistentes a
las necesidades de la organización, sino que se han hecho así por el ambiente
de apoyo inadecuado en el trabajo. Asumen responsabilidades, tienen
motivación para contribuir y mejoran si los administradores les brindan la
oportunidad. Por ende, la orientación de los administradores es de apoyo al
rendimiento del empleado en el trabajo, no de fomentar simplemente las
prestaciones a los empleados, como ocurre en el modelo de custodia.
El comportamiento de apoyo no requiere dinero. En vez de ello, es una parte del
estilo de vida administrativo en el trabajo, el cual se refleja en la manera de tratar
a otras personas. La función del administrador es ayudar a que los empleados
resuelvan sus problemas y realicen su trabajo. Davis y Newatrom (2003) señalan
que el adjetivo colegiado se aplica a un grupo de personas que trabajan juntas
de manera cooperativa. El modelo colegiado depende de que los
administradores generen una sensación de sociedad con los empleados. El
resultado es que éstos se sienten necesarios y útiles. También perciben que los
28
administradores contribuyen en todo, de modo que les resulta fácil aceptar su
función en la organización. Ven en ellos colaboradores, no jefes. La
administración se orienta hacia el trabajo en equipo. El administrador es el
entrenador que crea un mejor equipo. La respuesta del trabajador a esta
situación es de responsabilidad.
El resultado psicológico del enfoque colegiado en el empleado es la
autodisciplina. Al sentirse responsable, los empleados se disciplinan para brindar
rendimiento en el equipo, de la misma manera que los jugadores de un equipo
de fútbol se disciplinan a las normas de los entrenamientos y las reglas del
juego. En este tipo de ambiente, los empleados normalmente experimentan
cierto grado de satisfacción, contribución valiosa y realización personal, incluso
si es moderada en algunas situaciones. Esta realización personal genera
entusiasmo moderado hacia el rendimiento.
Por último Davis y Newstrom (2003) hablan del modelo sistémico. De acuerdo
con el modelo sistémico, los administradores intentan transmitir a cada
trabajador: Usted es parte importante del sistema. Nos preocupamos
genuinamente por usted. Queremos trabajar conjuntamente para mejorar
nuestros productos y servicios, nuestra comunidad y la sociedad en sentido
amplio. Queremos esforzarnos al máximo en fabricar productos que no dañen al
ambiente. Función del administrador se convierte en una defacilitar los logros del
empleado mediante diversas acciones.
Es un error suponer que un modelo específico es el mejor y prevalecerá a largo
plazo. No existe un mejor modelo permanente, ya que lo mejor dependen de lo
que se sabe acerca del comportamiento humano en el entorno y la época
correspondientes. En algunas condiciones, el colegiado sería inapropiado,
mientras que en otras todavía deben usarse el autocrático o el de custodia.
29
2.1.6 Teoría “X” y “Y” del comportamiento organizacional
Douglas McGregor es el autor de la teoría X e Y, en ella expone supuestosalternos
acerca de las personas en las organizaciones.La teoría X es un conjunto
tradicional de supuestos acerca de laspersonas, en ésta teoría se considera que a
muchas les desagrada el trabajo y que intentan evitarlos si les es posible. Supone
que los trabajadores se inclinan a hacer lo menos posible en su trabajo, tienen
poca ambición y evitan las responsabilidades cuando se puede. Plantea que son
relativamente egocéntricos, indiferentes a las necesidades organizacionales y
resistentes al cambio.
Las retribuciones comunes no pueden superar este rechazo natural del trabajo de
modo que los administradores casi se ven forzados (de acuerdo con los supuestos
de la teoría X y la lógica consecuente) al aplicar la coerción, el control y las
amenazas con los empleados para lograr un rendimiento satisfactorio (Davis,
Newstrom, 2003).
La teoría Y tiene un enfoque más humanista y de apoyo en la administración del
personal. Supone que la holgazanería no es inherente a las personas; que
parezca serlo es el resultado de su experiencia conorganizaciones menos
progresistas. Si los administradores proporcionan el ambiente apropiado para
liberar el potencial de los empleados, el trabajo se vuelve tan natural para ellos
como las actividades recreativas o el reposo y la relajación. Según esta teoría, los
administradores creen que los empleados son capaces de aplicar la autodirección
y el autocontrol al servicio de objetivos con los que están comprometidos. La
función del administrador es brindar un entorno para que el potencial de las
personas pueda liberarse en el trabajo (Davis, Newstrom, 2003).
30
2.1.7 Desarrollo organizacional
Hitt, (2004), en su libro teoría y diseño organizacional, define a las organizaciones
como entidades sociales que están dirigidas al alcance de metas, diseñadas con
una estructura previamente analizada, donde se trabaja en coordinación y que esta
vinculada al medio ambiente.
Una de las características principales de las organizaciones, es que están
formadas por personas y las relaciones interpersonales se dan con el fin de
desempeñar acciones que ayuden al logro de sus metas.
Existe una gran diversidad de organizaciones, dependiendo del tamaño, del giro o
la industria a la que pertenezcan; sin embargo, es importante en el marco de esta
investigación señalar la diferencia entre aquellas organizaciones que buscan una
retribución económica y las que dirigen sus esfuerzos para la generación de un
impacto social.El autor menciona las funciones que una organización debe de
cumplir, entre las que se encuentra:
Reunir recursos para alcanzar las metas y resultados deseados
Producir bienes y servicios con eficiencia
Facilitar la innovación
Utilizar productos modernos y tecnologías basadas en computadoras
Adaptarse e influir en un ambiente cambiante
Crea valor para los propietarios, clientes y empleados
Acomodarse a los desafíos constantes de diversidad, ética, patrones de
desarrollo profesional, motivación y coordinación de los empleados. Es
necesario que las organizaciones cumplan con dichas funciones, con el fin de
que estas lleven la dirección y alcancen los objetivos que se elaboraron en su
planeación. Por otro lado, es necesario entender que las organizaciones tienen
31
diferentes perspectivas que ayudan a entender su funcionamiento, una de ellas
es: la visualización de la organización como un sistema abierto que encara y
configura a la organización.
La organización, como un sistema abierto, debe estar en permanente
convivencia con el exterior para poder sobrevivir, por lo que debe estar en
constante cambio, adaptándose a las necesidades del ambiente en forma
continua, de donde toma recursos en bruto, como lo son los humanos,
económicos y financieros para llevarlos a la organización, pasando por un
proceso de transformación y, poder así, llevarlos de nuevo al exterior ya en
forma de producto o servicio. Hitt, (2004).
En este contexto, los sindicatos son organizaciones como cualquiera, en donde
es necesario el logro de objetivos, formada por personas que ayudan y cooperan
para el alcance de estos, con una estructura orgánica perfectamente planeada,
de acuerdo a las necesidades del ambiente, y que cumple ciertas funciones,
como es la producción de servicios.
El “STAIUJAT” es una organización que cumple con las características antes
mencionadas, es por ello que ésta debe ir cambiando y desarrollándose en
función de las condiciones del medio en el que está inmerso.
El desarrollo organizacional surge en 1962 como un conjunto de ideas sobre el
hombre, la organización y el ambiente, con el propósito de facilitar el crecimiento
y desarrollo de las organizaciones. Según Chiavenato (2007), en su libro
introducción a la teoría general de la administración, el desarrollo organizacional
es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del comportamiento en
dirección al enfoque sistémico.
32
Es el esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta dirección, con el propósito de
mejorar los procesos de resolución de problemas de renovación organizacional,
particularmente por medio de un diagnóstico eficaz y colaborativo y de la
administración de la cultura organizacional, con énfasis especial en los equipos
formales de trabajo, en los equipos temporales y en la cultura intergrupal.
(Chiavenato, 2007)
Es importante mencionar que todo cambio siempre genera resistencia, aunque
esto no siempre es negativo, ya que da una idea de cómo los individuos se van a
comportar, además de que señala cierto grado de estabilidad; sin embargo,
muchas veces puede resultar una fuente de conflicto, ya que obstaculiza la
adaptación y el progreso. (Chiavenato, 2007).
Esta resistencia se da por que existe una cultura que determina el
comportamiento de las personas, ya que ésta se considera como un conjunto de
valores, creencias, conocimientos y formas de pensar que comparten todos los
miembros de la organización y que se enseña a aquellas personas que se van
integrando a la organización; generalmente nadie sabe que existe, a pesar de
que todos están inmersa en ella.
Otra definición de cultura es la que refiere a ella como el conjunto de hábitos,
valores, tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicas de cada
organización. Representa la forma tradicional en la cual están acostumbrados a
pensar y hacer las cosas y es compartida por todos los trabajadores de la
organización. Chiavenato (2007), por lo cual es sumamente difícil intervenir en
ella. La cultura organizacional posee gran poder y existe la necesidad de
enfrentarse a ella cuando se quiere dar un cambio, ya que este regularmente
viene acompañado de estrategias que pueden ir en contra de las normas básicas
de esa cultura y sus valores. (Hitt, 2004).
33
2.1.8 Antecedentes del Clima Organizacional
El interés suscitado por el clima laboral u organizacional está basado en la
importancia del papel que parece estar jugando todo sistema de los individuos
que integran la organización sobre sus modos de hacer, sentir y pensar y, por
ende en el modo de que su organización vive y se desarrolla.
Pero de ¿Dónde viene el concepto del clima organizacional? Según Gibson,
Ivancevich y Donelly (1990) señalan que fue introducido por primera vez en
psicología industrial/organizacional, por Galleman, en 1960. Sin embargo, los
orígenes teóricos de este concepto no están siempre claros en las
investigaciones.
De igual forma Fernández (2004) abunda que los orígenes de la preocupación
por el clima organizacional se sitúan en los principios de la corriente cognitiva en
psicología, en el sentido de que el agotamiento de las explicaciones del
comportamiento humano desde la perspectiva conductista produjo una
reconciliación de la caja negra en que se había convertido a la persona. Ello
plantea razonar acerca de la medida en que la percepción influye en la realidad
misma. Esta idea comenzó a moverse por todos los campos en los que la
psicología tenía su papel, entre los que se halla, por supuesto, el campo del
clima laboral.
Brunet (1999) Manifiesta que el concepto del clima organizacional esta
constituido por una amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento que
sonsubyacentes a las investigaciones efectuadas y que jamás se definen
claramente.
34
Escuela de la Gestalt. Este enfoque se centra en la organización de la
percepción (el todo es diferente a la suma de sus partes). Es el interior de este
acercamiento se relacionan dos principios importantes de la percepción del
individuo.
A) Captar el orden de las cosas tal y como éstas existen en el mundo y
B) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integración a nivel
pensamiento. según esta escuela, los individuos comprenden el mundo que los
rodea basándose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en función de
la forma en que ellos ven ese mundo. De tal modo, la percepción del medio de
trabajo y del entorno es lo que influye en el comportamiento de un empleado.
Escuela funcionalista: según esta escuela, el pensamiento y el
comportamiento de un individuo depende del ambiente que lo rodean y las
diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptación del
individuo a su medio. Al contrario de los gestaltlistas que postulan que el
individuo se adapta a su medio porque no tiene otra opción, los funcionalistas
introducen el papel de las diferencias individuales en este mecanismo. Así, un
empleado interactúa con su medio y participa en la determinación del clima de
este.
Como regla general, cuando se aplican al estudio del clima organizacional, estas
dos escuelas poseen en común un elemento de base que es nivel de
homeostasis (equilibrio) que los individuos tratan de obtener con el mundo que
los rodea. Los individuos tienen necesidad de información proveniente de su
medio de trabajo, a fin de conocer los comportamientos que requiere la
organización y alcanzar así un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que los
rodea.
35
2.1.8.1 Conceptualización del clima organizacional.
El clima organizacional por ser un tema complejo y particular en cada
organización, contiene diversos enfoques de conceptualización, que expertos en
la materia, han aportado a lo largo de su estudio y a continuación se muestran
algunos conceptos:
Davis y Newstrom (1986), plantea que el Clima Organizacional es el ambiente
humano dentro del cual realizan su trabajo los empleados de una organización.
El tiene existencia real y afecta a todo lo que sucede dentro de la organización.
Las organizaciones son siempre únicas, cada una posee su propia cultura, sus
tradiciones y métodos de acción que en su totalidad constituyen el clima.
Davis y Newstrom (1986), manifiesta que el clima organizacional se trata del
ambiente humano dentro del cual realizan sus labores los trabajadores de una
organización, y se ve afectado por todo lo que sucede dentro de ésta. De
acuerdo a lo planteado anteriormente, se interpreta que este ambiente interno
interactúa con las características individuales, para determinar el
comportamiento del sujeto.
Gibson (1990), señala que el clima organizacional es un “grupo de
características que describen una organización y que la distinguen de otras
organizaciones; son de permanencia relativa en el tiempo e influyen en la
conducta de las personas de la organización”.
Hitt, (2004), plantea que el Clima Organizacional se puede entender como una
configuración de características que definen a una organización, así como las
características personales de un individuo pueden constituir su personalidad. Así
mismo, el clima organizacional es un componente multidimensional de
36
elementos que pueden descomponerse en términos de estructura
organizacional, modos de organización, estilos de liderazgo, etc. Todos ellos se
suman para formar el clima particular dotado de sus propias características que
representan en cierto sentido, la personalidad de una organización e influye en el
comportamiento de las personas.
2.1.8.2 Importancia del clima organizacional en las instituciones públicas.
El desarrollo y permanencia de las organizaciones depende, cada vez en mayor
medida, de las personas que las integran. En un entorno cambiante, la
adaptabilidad y el aprovechamiento de las mejores oportunidades por parte de
las instituciones, la racionalización de sus actividades y el incremento de su
productividad, derivan de la capacidad de sus empleados y de su actuación
cooperativa.
Ante este panorama, se debe valorar la creatividad, la innovación, la flexibilidad,
el trabajo en equipo, la calidad de la atención al receptor de nuestro servicio o
producto, la autoevaluación y su consiguiente mejora continua, la formación
permanente y el gusto por el trabajo bien hecho, desde el convencimiento de que
todo ello redundará en la calidad del servicio que presta la organización a su
comunidad.
La implementación de estos cambios, para que sea exitosa, debe nutrirse de una
profunda e inteligente interpretación de la realidad, esto es. Que tomando los
principales elementos estructurales de la realidad organizacional, genera
múltiples posibilidades de poner en marcha un proceso que gestione y
administre el fortalecimiento y desarrollo de los factores internos. Las
organizaciones siempre poseen una política de lo individual, el desafío es
construir una política de lo colectivo donde el logro de los objetivos sea
37
fundamentalmente alcanzado y compartido por la mayoría de sus integrantes.
Por otra parte, un buen clima o mal clima organizacional en una institución
pública, tienen consecuencias importantes para la institución a nivel positivo o
negativo.
Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro,
afiliación, identificación, disciplina, colaboración, productividad, baja rotación,
satisfacción, adaptación, innovación, etc.
Un clima positivo propicia una mayor motivación y por tanto una mejor
productividad por parte de los trabajadores. Otra ventaja importante de un clima
organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de lealtad hacia la
empresa.
Es el reconocimiento del clima organizacional que proporciona retroalimentación
acerca de las causas que determinan los componentes organizacionales,
permitiendo introducir cambios planificados en acciones tales como:
capacitación, incentivos, reconocimientos, ascensos, rotaciones, bienestar,
mejora de instrumental o maquinarias, vestuario, equipo de protección, con la
intención de mejorar las actitudes y conductas de los miembros.
2.1.8.3 Características del clima organizacional
Según lo manifiesta Litwin y Stringer (1968) citado por Brunet, (1999) existen
nueve características del clima organizacional:
38
1.- Estructura.
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de
la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
2.- Responsabilidad
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en
la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento
de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3.- Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
4.- Desafío
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca
de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización
promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
5.- Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto
entre pares como entre jefes y subordinados.
6.- Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un
39
espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El
énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores.
7.- Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8.- Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto
trabadores como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9.- Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.
2.1.9 Aportaciones teóricas acerca del estudio del clima organizacional.
Para enfatizar el enfoque teórico dela investigación nos apoyaremos en cinco
teorías sobre el clima organizacional las cuales son:
A. Teoría del clima organizacional de Rensis Likert
B. Teoría de las relaciones humanas de Elton Mayo
C. Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg
D. Teoría de las jerarquías de las necesidades de Abraham Maslow
E. Teoría motivacional de la expectativa de Víctor H. Vroom
40
2.1.9.1 Teoría del clima organizacional de Rensis Likert
La teoría del clima organizacional de Likert (Brunet, 1999) establece que el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizaciones que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la
percepción.
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de
una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal
sentido se cita:
1.- Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales
están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y
obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura
organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
2.- Variables intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el
estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación,
rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran
importancia ya que son las que constituyen los procesos organizaciones como
tal de la organización.
3.- Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas
a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como
productividad, ganancia y pérdida.
41
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de
dos grandes tipos de clima organizaciones, estos son:
1.- Clima de tipo autoritario
A) sistemas I. Autoritario explotador
B) sistema II. Autoritarismo paternalista
2.- Clima de tipo participativo.
C) sistema III. Consultivo
D) sistema IV. Participación en grupo
El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la
dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de
temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las
decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza
entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como
fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan
mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades
sociales de los empleados, sin embargo de la impresión de que se trabaja en un
ambiente estable y estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza
que tienen los supervisores en sus subordinados, se les es permitido a los
empleados tomas decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de
estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta
atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a
objetivos por alcanzar.
42
El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los
empleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración
de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal –
ascendente –descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja
en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor –
supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El
funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio
para alcanzar los objetivos. A través de la participación estratégica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura
rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organización.
2.1.9.2 Teoría de las relaciones humanas de Elton Mayo.
El estudio de mayo y sus seguidores destaca la importancia del estado de ánimo
de los trabajadores en su desempeño en el trabajo. Apareció así un interés en
conocer como se sentía la gente en la organización, cuales eran sus actitudes
ante esta y ante su trabajo. La orientación de esta pesquisa tenía un carácter
pragmático: el supuesto implícito era que diferencias en la motivación de las
personas conllevaban diferencias en el rendimiento en el trabajo.
De allí surgió el estudio de la motivación del hombre en su trabajo, lo que
condujo a examinar las necesidades humanas y su relación con las
recompensas monetarias, no monetarias y otros factores de la vida
organizacional, tales como el tipo de supervisión, la relación entre actitudes,
conducta y el rendimiento en el trabajo.
43
En este campo de la motivación en el trabajo, se han desarrollado diferentes
perspectivas teóricas e investigativas, que sin embargo solo representan una
porción de la totalidad del conocimiento de la psicología sobre el tema de la
motivación humana.
La civilización industrializada y el hombre
La teoría de las relaciones humanas se preocupó, prioritariamente, por estudiar
la opresión del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilización
industrializada. Elton mayo, fundador del movimiento, dedicó sus tres libros a
examinar los problemas humanos, sociales y políticos, derivados de una
civilización basada casi exclusivamente en la industrialización y tecnología.
Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aumento poderosamente en
los últimos 200 años, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo
el mismo ritmo de desarrollo.
Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La
cooperación humana no es el resultado de la determinaciones legales ni de la
lógica organizacional; sus causas son más profundas, como revela la
experiencia de Hawthorne, a partir de la cual, mayo defiende los siguientes
puntos de vista.
El trabajo es una actividad típicamente grupal. La primera conclusión
resultante de la investigación plantea que el nivel de producción está más
influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales y
materiales de producción.
44
El obrero no actúa como individuo aislado, sino como miembro de un
grupo social. Los cambios tecnológicos tienden constantemente a romper los
lazos informales de camaradería y amistad dentro del trabajo a privar al obrero
del espíritu gregario, mientras es responsable de su producción.
La tarea básica de la administración es formar un elite capaz de
comprender y de comunicar, dotadas de jefes democráticos, persuasivos y
apreciados por todo el personal.
La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de “estar
junto a”, “ser conocida”, de recibir comunicación adecuada.
La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos
primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión,
mientras que la fabrica surgirá como una nueva unidad social que proporcionará
un nuevo hogar, un sitio para la comprensión y la seguridad emocional de los
individuos.
2.1.9.3Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg
Frederick Herzberg propone una teoría de la motivación en el trabajo,
enfatizando que toda persona se caracteriza por dos tipos de necesidades que
afectan de la manera diversa el comportamiento humano.
1 Factores higiénicos o factores extrínsecos, están relacionados con la
insatisfacción, pues se localiza en el ambiente que rodean a las personas y
abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. Como esas condiciones
son administradas y decididas por la empresa, los factores higiénicos están fuera
de control de las personas. Los principales factores higiénicos son: el salario, los
beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben
de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas
45
y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las
personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio,
y la seguridad personal, etc.
Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al
individuo.
2 Factores motivacionales o factores intrínsecos, están relacionados
con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo
ejecuta. Por esta razón, los factores motivacionales están bajo el control del
individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña. Los factores
motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y
desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de
autorrealización, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el
individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido
diseñados y definidos con la única preocupación de atender a los principios de
eficiencia y de economía, suprimiendo los aspectos de reto u oportunidad para la
creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicológico para el
individuo que los ejecuta y tienen un efecto de “desmotivación” que provoca
apatía, desinterés y falta de sentido psicológico, ya que la empresa sólo ofrece
un lugar decente para trabajar.
Según las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales
sobre el comportamiento de las personas es mucho más profundo y estable;
cuando son óptimos provocan la satisfacción en las personas. Sin embargo,
cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfacción
de individuos, Herzberg los llama también factores de satisfacción.
46
2.1.9.4Teoría de las jerarquías de las necesidades de Abraham Maslow.
Abraham Maslow, formula una hipótesis, en la que afirma que los seres
humanos tienen sus necesidades jerarquizadas en cinco niveles:
1 Fisiológicas: físicas como el hambre, la sed y el sexo, entre otras.
2 Seguridad: seguridad y protección del daño físico y emocional
3 Sociales: afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
4 Estima: respeto a uno mismo, autonomía, logro, estatus, reconocimiento
y atención.
5 Autorrealización: crecimiento, logro del potencial individual, hacer eficaz
la satisfacción plena con uno mismo.
Una vez satisfecha la primera necesidad, la siguiente tomará mayor importancia
y así consecutivamente. Cada vez que una necesidad está cubierta ya no
motiva, por lo que es necesario identificar aquellas que se encuentran
satisfechas para enfocarse en la siguiente, dentro de la pirámide. ( Daft, 2005).
Según las pirámide de Maslow dispondríamos de :
Las necesidades fisiológicas
Incluyen las necesidades más básicas, que son vitales para la supervivencia,
incluyendo la necesidad de agua, aire, alimento y sueño. Maslow (2005)
consideró que estas necesidades son las más básicas e instintivas de la
jerarquía porque todas las demás necesidades se vuelven secundarias y menos
importantes hasta que se satisfacen estas necesidades fisiológicas.
47
Necesidades de seguridad.
Hace referencia a la necesidad de sentirse seguro y a salvo y es importante para
la supervivencia, pero no de una forma tan intensa como las necesidades
fisiológicas. Ejemplos de este tipo de necesidades son el deseo de un empleo
constante, atención médica, un vecindario seguro, y un lugar donde vivir y
protegerse del clima u otros peligros.
Las necesidades sociales
Incluyen las necesidades de pertenencia, amor y cariño. Maslow (2005)
consideraba estas necesidades como menos básicas que las necesidades
fisiológicas y de seguridad. Las relaciones que se establecen con amigos,
parejas y familias ayudan a satisfacer esta necesidad de compañerismo y
aceptación, al igual que la implicación en grupos sociales o religiosos.
Las necesidades de estima.
Una vez que las primeras tres necesidades han sido satisfechas, las
necesidades de estima empiezan a ser cada vez más importante. Entre ellas se
incluyen la necesidad de todo aquello que aumenta la autoestima. Sensación de
valor personal, reconocimiento social y logros.
Las necesidades de autorrealización.
Representan el nivel más alto de la jerarquía de necesidades de Maslow. Las
personas que se auto realizan son conscientes de si mismas, preocupadas por el
crecimiento personal, menos preocupadas por las opiniones de otras personas, e
interesadas en alcanzar su máximo potencial como personas.
Maslow (2005) pensaba que estas necesidades son similares a los instintos y
desempeñan un papel importante en la motivación de las personas. Las
necesidades fisiológicas, de seguridad social y de estima son necesidades de
48
deficiencia. Esto significa que estas necesidades nacen de la privación o
carencia. La satisfacción de estas necesidades de nivel inferior es importante
para evitar emociones o consecuencias desagradables.
2.1.9.5Teoría motivacional de la expectativa de Víctor H. Vroom.
Uno de los líderes en el desarrollo y explicación de esta teoría es el psicólogo
Víctor H. Vroom. Afirmó que las personas estarán motivadas a hacer cosas para
alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si pueden darse cuenta de
que lo que harán contribuirá a lograrlas, Davis y Newstrom (2003).
El modelo motivacional de Víctor Vroom, ha sido a lo largo del tiempo objeto de
estudio y mejoramiento por otros autores como Porte y Lawler III. El autor de
esta teoría explica que la motivación es el resultado de multiplicar tres factores:
Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar
determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a persona y
en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada
por la experiencia de cada individuo.
El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuación matemática
es entre -1 y 1. Cuando una persona no quieres llegar un determinado resultado
(v.g. ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es -1, cuando el resultado le
es indiferente (v.g. Compensación en dinero) el valor es 0 cuando la persona
pretende alcanzar el objetivo (v.g. Obtener un acenso) su valor será de 1.
Expectativa: Está representada por la convicción que posee la persona
de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Su
valor varía entre 0 y 1, ya que, la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del
49
resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepción
que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la
capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignará al mismo una expectativa
alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja.
Instrumentalidad: está representada por el juicio que realiza la persona
de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su
recompensa. El valor de la instrumentalidad será entre 0 y 1.
En mayor detalle, la teoría de Vroom señala que la motivación de las personas
para hacer algo estará determinada por el valor que asignen al resultado de su
esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de
que sus esfuerzos contribuirán materialmente a la consecuencia de la meta,
Davis y Newstrom (2003). En otras palabras, Vroom precisa que la motivación es
un producto del valor anticipado que un individuo asigna a una meta y las
posibilidades que ve de alcanzarla. Utilizando sus palabras, la teoría de Vroom
podría expresarse así:
Fuerza = valor X expectativa
La fuerza es la fortaleza de la motivación de una persona, valor es la fortaleza de
la preferencia de un individuo por un resultado y expectativa es la probabilidad
de que una acción particular produzca un resultado.
En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas están
motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les
producirá recompensas. Sin embargo, en la motivación es más fácil hablar que
hacer, ya que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades. Las
personas están motivadas o se sienten impulsadas a comportarse de cierta
manera que sienten les producirá recompensas. Por lo tanto, existen dos
requerimientos básicos para motivar a alguien: (1) el incentivo o recompensa
50
debe ser importante para la persona y (2) esa persona deberá sentir que
probablemente el esfuerzo de su parte le producirá la recompensa. Esta es la
esencia de la teoría de expectativas para la motivación de Vroom.
2.1.9.6 Teoría del Liderazgo
El análisis del liderazgo, en el estudio del clima organizacional, es de gran
importancia, ya que un buen ejercicio de éste ayuda a lograr buenos indicadores
de eficacia y competitividad, además de que ayuda a la organización a mejorar
su dinámica grupal y un mejor comportamiento de ésta.
El liderazgo tiene la capacidad de influir y conducir a un grupo de personas para
alcanzar las metas establecidas. Según el enfoque de las relaciones humanas,
existen diversas teorías que explican el liderazgo, como lo son, la teoría de
rasgos de personalidad la cual busca las características de personalidad,
sociales, físicas o intelectuales que diferencian a los líderes de los seguidores.
(Philip, 2002).
Los líderes tienen cierto tipo de comportamiento dentro del ejercicio del
liderazgo. Esta teoría enfatiza la existencia de tres estilos de liderazgo.
(Philip,2002).
1. Liderazgo autocrático: imposición de órdenes a los subordinados y
centralización de las decisiones, no existe participación. Se presenta tensión,
frustración y agresividad, ausencia de espontaneidad e iniciativa, no se muestra
satisfacción por parte del personal y es necesaria la presencia del líder para
desarrollar la actividad.
51
2. Liderazgo liberal: el líder no ejerce ningún tipo de control y delega la
mayor cantidad de actividades posible, lo que conlleva a una alta actividad de los
subordinados, pero con una escasa productividad, favorece el individualismo y el
poco respeto al líder.
3. Liderazgo democrático: un líder con este estilo orienta al grupo al logro
de los resultados, además de favorecer la participación de los empleados. Existe
una buena comunicación entre el líder y el subordinado, el trabajo se lleva a
cabo, aun cuando el líder no esta presente, se desarrolla un claro sentido de
responsabilidad, compromiso personal y un excelente clima de satisfacción que
favorece la integración grupal.
Según la definición de liderazgo, se puede identificar que este es de suma
importancia para el análisis del clima organizacional, ya que es a través de los
líderes y su estrecha relación con los empleados el que se pueda influir en ellos
y así fomentar todo aquello que promueva un buen clima organizacional. Es por
esto que se puede asumir que estas teorías, por muy diferentes que sean,
pueden llegar a ser complementarias y explicar mejor el fenómeno de estudio y
su comportamiento.
Es imposible pensar que este trabajo se adapte a una teoría, por lo que no se
toma una sola, debido a la complejidad que representa el estudio del clima
organizacional; y si bien las organizaciones del sector público, en este caso las
de los sindicatos, se han considerado diferentes por lo cual no se pueden
manejar de la misma forma que otras, no se puede dejar de lado que todas las
organizaciones, sin importar su giro, tamaño, etc., cuentan con recursos
humanos como base primordial para el ejercicio de sus labores, por eso se
mencionan en este trabajo y se retoma de ellas lo más importante para poder
sustentar la realización de una buena investigación.
52
2.2 ANTECEDENTES GENERALES DE LA INSTITUCIÓN
2.2.1 Antecedentes de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco.
Es importante conocer el camino que ha recorrido nuestra institución para llegar
a ser la actual Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Los antecedentes de
la educación superior en la entidad nos llevan a reconocer las gestiones
realizadas en 1861 por el entonces gobernador del estado, don Victorio Victorino
Dueñas, ante el Presidente de la República, Licenciado Benito Juárez García,
para crear un centro de enseñanza profesional en Tabasco.
Durante las dos últimas décadas del siglo XIX, la oferta educativa estuvo
conformada por las carreras de Agricultura, Veterinaria, Agrimensura, Notariado,
Abogacía, Comercio, pedagogía, Jurisprudencia y Farmacia, así como estudios
de secundaria y preparatoria. La matrícula escolar del Instituto Juárez no pasaba
de 100 alumnos al año.
Derivado de lo anterior, el 15 de mayo y el 13 de junio de 1895 se expidieron
respectivamente las reformas al Reglamento Interior y al Plan de Estudios,
respectivamente, de acuerdo con lo cual la carrera de Jurisprudencia tendría una
duración de seis años; las de Notariado y Agrimensura, tres y las de Farmacia y
Profesor de Primaria Superior serían de cuatros años cada una.
Durante las primeras décadas del siglo XX se realizaron numerosas
modificaciones a los Planes y Programas de Estudios; en 1917 se reiniciaron las
Licenciaturas de Abogacía y Notariado, que habían sido suprimidas en 1912. En
1919 se cerró la carrera de Jurisprudencia y se dio inicio a las carreras de
Ingeniería Topográfica, Contaduría de Comercio y Enseñanza Normal.
53
El 1 de agosto de 1947, por gestiones del gobernador Francisco J. Santamaría,
el Instituto Juárez pasó a formar parte de la Asociación Nacional de
Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES).
Al Licenciado Ocampo Ramírez le correspondió el honor de ser el primer Rector
de la Institución y emitir la ley Orgánica correspondiente. Para entonces, la
Universidad contaba con las licenciaturas de Derecho, Ingeniería, Medicina
Veterinaria, y Zootecnia, Comercio, Normal de Maestros, Enfermería y
Obstetricia y Preparatoria.
Gracias al impulso dado por el gobernador el Licenciado Carlos Alberto Madrazo
Becerra se construyó la Ciudad Universitaria, misma que fue inaugurada en 1964
por el presidente Adolfo López Mateos y en este espacio empezaron a funcionar
las diversas licenciaturas, con excepción de las preparatorias diurna y nocturna,
así como las Escuelas de Medicina y de Leyes que estaban situadas fuera del
campus universitario.
En diciembre de 1966, fecha memorable, se le otorgó la autonomía a nuestra
Institución denominándose, a partir de entonces, Universidad Juárez Autónoma
de Tabasco. El STAIUJAT no puede desligarse de la Máxima Casa de Estudios
de Tabasco, porque es un ente afín con la función y la estructura universitaria.
2.2.2 Antecedentes históricos del Sindicato Administrativo y de intendencia
de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. (STAIUJAT).
El Sindicato Administrativo y de Intendencia de la Universidad Juárez Autónoma
de Tabasco (STAIUJAT) se creó el 22 de septiembre de 1973 con el nombre de
Sindicato Administrativos y de Empleados de la Universidad Juárez Autónoma
de Tabasco (STEUJAT), el Estado emitió un veredicto el 10 de junio de 1980,
54
estipulando que las relaciones laborales en las universidades públicas,
autónomas por ley, estarían sujetas al apartado “A” de la Carta Magna; desde
entonces los sindicatos universitarios son considerados como sindicatos de
instituciones.
Mientras los trabajadores asimilaban este nuevo fenómeno del que ellos eran los
principales protagonistas sociales, el 8 de diciembre de 1973 marca un
acontecimiento trascendental y que forma parte ineludible de la historia
universitaria en Tabasco. Nacía en el seno de la UJAT la primera organización
genuinamente sindical para la defensa de los inalienables derechos de los
trabajadores, y la primera fundamentada en la democracia y participación de sus
101 miembros.
Sin embargo, desde un principio existió la dualidad en el nombramiento de la
agrupación; y para 1976 toman el nombre de STAIUJAT. Sindicato formado
actualmente con 1100 trabajadores entre activos y jubilados, el cual se encuentra
ubicado en la Ave. Universidad S/N., zona de la cultura, en la colonia Magisterial,
Villahermosa, Tabasco.
2.2.3 Misión
El Sindicato de Trabajadores Administrativos y de Intendencia de la Universidad
Juárez Autónoma de Tabasco, es una organización sindical sólida que protege los
derechos y pugna por seguir dando respuesta a los problemas que presentan sus
integrantes, comprometida con la realización de acciones para mejorar la calidad de
vida, teniendo como base la unidad, ya que, de ésta, depende la existencia misma
del organismo sindical.
55
2.2.4 Visión
Consolidar nuestra organización sindical, vigilando que se mantenga inalterable la
unidad entre sus agremiados, creando una conciencia de solidaridad entre los
trabajadores de la Máxima Casa de Estudios de la Universidad Juárez Autónoma de
Tabasco.
2.2.5 Identidad
La Personalidad de nuestra organización sindical, que nos hace diferentes de los
demás; por nuestros valores.
2.2.6 Valores
Equidad en los derechos y obligaciones con nuestros compañeros, sindicato e
institución, eficiencia en el desarrollo laboral, calidad, responsabilidad, respeto,
apoyo, tolerancia, generosidad, honestidad y transparencia en el manejo de los
recursos
2.2.7 Objetivos generales
1. Vigilar el cumplimiento al contrato colectivo de nuestra organización sindical.
2. Mejorar condiciones de desarrollo del empleado universitario.
3. Proponer a las autoridades universitarias, los perfiles para cubrir plazas de
trabajo administrativo.
4. Vigilar permanentemente la inmediata atención de los servicios médicos, con
eficiencia,calidad humana y profesional.
5. Dar seguimiento y atención a la problemática presentada por el trabajador
universitario.
6. Convocar asambleas ordinarias.
56
7. Conmemorar los eventos gremiales; sociales, deportivos y culturales de
nuestro sindicato.
8. Fomentar el espíritu sindicalista a todos los agremiados.
9. Acordar permanentemente con las autoridades de la Universidad Juárez
Autónoma de Tabasco, los planes y programas de capacitación y
actualización que conduzcan a la excelencia laboral de nuestra Máxima Casa
de Estudios.
2.2.8 Organigrama del STAIUJAT.
Fuente: Elaboración propia.
Comite Ejecutivo
Secretario General
Secretario de Conflictos
Secretario de Rel. Exteriores
Secretario Tesorero
Secretario de Acc, Educ.
Secretario de Org. y Prop.
Secretario de Acc. Fem.
Secretario de Escalafón
Secretario de Dep. y A. Cul.
Secretario de Act. y Acuerd.
Comisión Autónoma Vigilancia y Fiscalización
secretaria
Secretaría de vivienda
Archivista
Auxiliar de servicio
57
CAPITULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
La metodología constituye la médula del plan; es el "cómo" se realizará el estudio
para resolver el problema planteado (Sioberg2001). Se refiere al enfoque de la
investigación, tipo de investigación, alcance de la investigación y técnicas de
investigación.
3.1 Enfoque de la investigación
El tipo de enfoque que se implementará en esta investigación es el cuantitativo el
cual consistirá en la recolección de datos, con base en la medición numérica y el
análisis estadístico para establecer patrones de comportamiento en una población
como son las variables de estudio: ambiente físico, ambiente jerárquico, ambiente
interpersonal, ambiente profesional y de superación y el de probar teorías. De las
características que tiene la investigación cuantitativa son las siguientes:
a) Plantea un problema de estudio delimitado y concreto.
b) Revisa lo que se ha investigado anteriormente
c) Construye un marco teórico
d) Elabora su hipótesis
e) Somete a prueba las hipótesis mediante el empleo de los diseños de
investigación apropiados
f) Para obtener tales resultados el investigador recolecta datos numéricos de
los objetos, fenómenos o participantes que estudian y analizan mediante
procedimientos estadísticos. De este conjunto de pasos, se denomina
proceso de investigación cuantitativa. (Hernández, Fernández, Baptista.
2006)
58
3.2 Tipo de investigación.
El tipo de investigación será de estudio exploratorio, se efectúa normalmente
cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigación poco
estudiado, del cual se tienen muchas dudas o no ha sido abordado con anterioridad.
Es decir cuando la revisión de la literatura revela que tan solo hay guías no
investigadas e ideas vagamente relacionadas con el problema de estudio, o bien,
si deseamos indagar sobre temas y áreas desde nuevas perspectivas de igual
manera se familiariza con fenómenos relativamente desconocidos, obtener
información sobre la posibilidad de llevar acabo una investigación más completa
respecto de un contexto particular, investigar nuevos problemas, identificar
conceptos o variables promisorias, establecer prioridades para investigaciones
futuras, o sugerir afirmaciones y postulados. (Ídem).
3.3 Alcance de la investigación.
El diseño que se utilizará en este diagnóstico del clima organizacional del sindicato
(STAIUJAT) es de investigación no experimental cuantitativa, es aquella que se
realiza sin manipular deliberadamente la variable que serán la comunicación y el
conflictos de caracteres. Es decir, se trata de estudios donde no hacemos variar en
forma intencional las variables independientes para ver su efecto sobre otras
variables. Lo que hacemos en la investigación no experimental es de observa
fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlo.
Como señala Baena (2006): “En la investigación no experimental no es posible
manipular las variables o signar aleatoriamente a los participantes o los
tratamientos”. De hecho, no hay condiciones o estímulos planeados que se
administren a los participantes de estudio.
59
En un experimento, el investigador construye deliberadamente una situación a la
que son expuestos varios individuos. Esta situación consiste en recibir un
tratamiento, una condición o un estimulo bajo determinadas consecuencias, para
después evaluar los efectos de la exposición o aplicación de dicho tratamiento o tal
condición. Por decirlo de alguna manera, en un experimento se “construye” una
realidad.
En cambio, en un estudio no experimental se construye ninguna situación, sino que
se observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente en la
investigación por quien la realiza. En la investigación no experimental las variables
independientes ocurren y no es posible manipularlas, no se tiene control directo
sobre dichas variables ni se puede influir sobre ellas, porque ya sucedieron, al igual
sus defectos. (Idem)
3.4 Técnicas de investigación
Investigación documental.
La bibliografía es el acervo teórico de autores especializados en la materia que se
emplea para realizar la investigación. Llamado trabajo de campo, como su mismo
nombre lo indica, corresponde a toda actividad práctica relacionada con la
recopilación de información. Las entrevistas, sondeos, elaboración y aplicación de
cuestionarios y las encuestas de opinión, serían algunas de estas actividades que
tienen como fin la adquisición de datos para nuestra investigación. (Andrade, 2009).
Este tipo de investigación es la que se realiza, como su nombre lo indica,
apoyándose en fuentes de carácter documental, esto es, en documentos de
cualquier especie. Como subtipos de esta investigación encontramos la
investigación bibliográfica, la hemerográfica y la archivística; la primera se basa en
la consulta de libros, la segunda en artículos o ensayos de revistas y periódicos, y la
60
tercera en documentos que se encuentran en los archivos como cartas, oficios,
circulares, expedientes, etc.
Cuestionario.
Es un sistema de preguntas que tiene como finalidad obtener datos para una
investigación. (Baena, 2006). También es considerado como un conjunto de
preguntas respecto a unas o más variables a medir. El contenido de las preguntas
de un cuestionario es tan variado como los aspectos que se miden, básicamente se
consideran dos tipos de preguntas: cerradas y abiertas.
Las preguntas cerradas contienen categorías y opciones de respuestas que han
sido previamente delimitadas. Es decir, se presentan a los participantes las
posibilidades de respuestas, quienes deben acatarse a estas. Pueden se
dicotómicas (dos posibilidades de respuesta) o incluir varias opciones de respuesta.
Las preguntas abiertas no delimitan de antemano las alternativas de respuesta, por
lo cual el número de categorías de respuesta es muy elevado; en teoría es infinito y
puede variar de población en población. (Hernández, Fernández, Baptista, 2006).
Para diagnosticar el clima organizacional se aplicó un instrumento a partirde un
cuestionario adaptado, elaborado por la Organizational Dynamics Incorporate (ODI)
y aplicado en la Tesorería General de la Benemérita Universidad Autónoma de
Puebla (BUAP). Disponible en la siguiente página electrónica:
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/docuemntos/lad/gonzalez_s_mf.
El cuestionario mide el clima organizacional conrespuesta basada en escala tipo
Likert, de cinco puntos a saber: Muy deacuerdo =5, De acuerdo =4, No estoy
seguro =3, En desacuerdo =2, Totalmente en desacuerdo =1.45
La participación de los trabajadores fue voluntaria y anónima. La aplicación del
cuestionario fue personal y sin control de tiempo.
61
4.5 Población, censo.
Población es el universo total de nuestro estudio. Es el conjunto de todos los casos
que concuerdan con una serie de especificaciones. (Idem).
La población a la que se le realiza la encuesta es de 15 personas. Como es un área
pequeña, se tomo la decisión de encuestar a todo el comité ejecutivo del sindicato.
Censo.
Es una búsqueda metódica de información que se apoya específicamente en
preguntas y respuestas. (Triola, 2000) nos comenta que es una colección de datos
de cada elemento de una población, o mide las características de todos los
miembros de una población.
62
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS,
PROPUESTAS Y CONCLUSIONES.
4.1 Análisis e interpretación de los resultados
En este capítulo se realiza la interpretación de los resultados obtenidos, en el cual
se explican las dimensiones del instrumento aplicado y se realizan las gráficas de
los resultados obtenidos sobre la percepción que tiene las secretarías del sindicato
(STAIUJAT), en relación al clima organizacional.
4.1.1 Dimensiones del instrumento aplicado
El instrumento de análisis que se utilizó para estudiar el clima organizacional fue
un cuestionario de 39 preguntas con incisos estructurados de la siguiente forma:
A) Totalmente de acuerdo
B) De acuerdo
C) Ni de acuerdo, ni desacuerdo
D) En desacuerdo
E) Totalmente en desacuerdo.
Se aplicó el cuestionario en forma censal, a todo el personal del sindicato
STAIUJAT) que son 15 personas. El cuestionario se dividió en 4 dimensiones las
cuales son:
1) Ambiente Físico (Equipos, herramientas, Instalaciones, espacios, servicios
básicos) el cual se integró con los reactivos 1 al 5.
2) Ambiente Jerárquico (Percepción de los empleados de sus directivos)
reactivos 6 al 20.
63
3) Ambiente Interpersonal (Relación entre compañeros de trabajo), reactivos
21al29.
4) Ambiente Profesional y de Superación (Oportunidades de crecimiento,
capacitación, salarios, incentivos) con los reactivos del 30 al 39.
Se optó por realizar esta división en cuatro dimensiones, ya que así se facilitaría
detectar los puntos en la cual la percepción es menor por parte de las carteras
sindicales, para después realizar la interpretación de resultados, graficarlos y en el
apartado correspondiente realizar propuestas que refuercen esos puntos débiles.
4.1.2 Gráficas y análisis de los resultados.
Gráfica 1
Fuente: elaboración propia. En base a los resultados de los reactivos aplicados.
64
En la gráfica 1 se analiza el ambiente físico. Podemos observar que el 24 % de los
encuestados señalan que están totalmente de acuerdo con el ambiente físico, el
54 % que están solo de acuerdo, el 12 % opinan que ni están de acuerdo ni en
desacuerdo, el 9 % que están en desacuerdo y el 1 % en total desacuerdo en lo
que respecta a ese elemento.
Destacamos dentro de esta dimensión del ambiente físico que el reactivo 2 que
tiene que ver con los espacios físicos e iluminación, la frecuencia que predomino
fue el inciso A) es decir con una opinión muy favorable por parte los trabajadores
que se encuentran totalmente de acuerdo con estas condiciones físicas. En
general, en esta dimensión la percepción que tuvo el trabajador fue positiva, ya
que predomino el Inciso B) están de acuerdo (54 %) con el ambiente físico.
Manifiestan que las condiciones físicas de trabajado son las idóneas para realizar
sus actividades que se le son encomendadas, se sienten satisfechos con las
instalaciones, espacios y servicios básicos que les brinda la Institución.
Gráfica 2
Fuente: elaboración propia. En base a los resultados de los reactivos aplicados.
65
En la gráfica 2 que señala el Ambiente Jerárquico es decir la percepción que
tienen los empleados de su jefe superior. El 19 % manifestaron que están
totalmente de acuerdo con el accionar de su superior. El 39 % están solo de
acuerdo, el 22 % respondieron que ni están de acuerdo ni en desacuerdo, el 13 %
que están en desacuerdo y el 7% que están totalmente en desacuerdo. En el
análisis de resultado del ambiente jerárquico hay un reactivo 19 que llama la
atención porque salió con tendencia negativa y tiene que ver con la promoción de
la unidad en el grupo con actividades de esparcimiento por parte del secretario
general, la percepción fue que los demás integrantes del sindicato están en
desacuerdo, ya que no se promueve debidamente la integración del grupo de
trabajo con actividades extra laborables. En base a estos resultados, en el
ambiente jerárquico de 15 reactivos aplicados solo 1 salió con tendencia negativa,
que fue la pregunta 19, los demás fueron opinión positiva de los empleados hacia
su jefe, ya que predomino la tendencia que está de acuerdo (39 %) con la forma
en que el secretario general, se conduce hacia ellos.
Gráfica 3
Fuente: elaboración propia. En base a los resultados de los reactivos aplicados.
66
En esta gráfica 3 se señala la percepción del ambiente de trabajo que hay entre
los integrantes del sindicato, es decir cómo interactúan entre ellos. El 8 % del
personal encuestado manifiesta que están totalmente de acuerdo con el ambiente
interpersonal que predomina en el STAIUJAT, el 29 % señala que solo están de
acuerdo, el 32 % del personal dijeron ni están de acuerdo ni en desacuerdo, el 18
% que están en desacuerdo y finalmente el 8 % están totalmente en desacuerdo
con el ambiente interpersonal.
Con respecto al ambiente interpersonal la tendencia que tienen los empleados es
neutral con tendencia desfavorable, ya que predomino el apartado C que ni están
de acuerdo, ni en desacuerdo con el 32%, y en segunda posición se ubicó la
opinión que están en desacuerdo con el 18 %. Se puede inferir en base a estos
resultados que la relación que existe entre compañeros de trabajo no es la ideal,
que la comunicación, trabajo en equipo y actividades recreativas entre
compañeros de grupo salieron con tendencia negativa.
En resumen de 9 preguntas aplicadas en esta dimensión, 3 salieron con
percepción positiva (de acuerdo), 2 reactivos (en desacuerdo) con opinión
negativa y 4 preguntas con opinión neutral (ni de acuerdo, ni desacuerdo).
Es importante señalar, que el secretario general al percatarse que existe falta de
unidad, comunicación y buen trato entre compañeros, sea un mediador y busque
los medios necesarios para lograr una armonía y respeto entre trabajadores y de
esa forma se logren mejores resultados en las funciones que realiza el sindicato
(STAIUJAT).
67
Gráfica 4
Fuente: elaboración propia. En base a los resultados de los reactivos aplicados.
En la gráfica 4, se muestra el ambiente profesional y de superación. Este rubro va
enfocado a conocer la opinión que tienen cada integrante del sindicato sobre las
actividades que realizan, la capacitación y actualización que reciben, el perfil con
que cuentan cada uno de ellos y las oportunidades que tienen para acceder a
otros puestos. De acuerdo a los datos extraídos en esta gráfica, el 6 % mostro una
opinión totalmente de acuerdo sobre el ambiente profesional y de superación que
prevalece, el 17 % manifestaron que solo están de acuerdo en este aspecto, el 23
% opinaron que ni están de acuerdo ni en desacuerdo, el 28 % señalaron que
están en desacuerdo en el ambiente profesional y el 26 % que están totalmente en
desacuerdo en lo que respecta a este tema.
Se puede observar esta gráfica, que los integrantes del sindicato tienen una
percepción bastante negativa ya que predomino el Inciso D que están en
desacuerdo (28%).
68
Con el ambiente profesional y de superación que prevalece en el sindicato
(STAIUJAT). En segundo lugar y dos puntos abajo (26%), la opinión que prevalece
es que están totalmente en desacuerdo en este tema, reafirmando a un más la
opinión negativa que se tiene sobre el ambiente profesional y de superación que
existe en el área laboral.
Los integrantes del sindicato de acuerdo a los resultados obtenidos,comentaron,
que no cuentan con la capacitación, entrenamiento y cursos de actualización
necesarios para realizar sus funciones, al término de su cargo no son ascendidos
a ocupar puestos superiores, que los salarios que reciben son muy bajos y que no
existen incentivos laborales cuando se realicen actividades fuera del horario
laboral.
Todas estas afirmaciones se hacen evidentes, ya que de 10 preguntas aplicadas,
8 salieron con opinión negativas y solo 2 reactivos fueron con percepción positiva.
Gráfica 5
Fuente: elaboración propia. En base a los resultados de los reactivos aplicados.
69
En esta gráfica se midió de manera global los resultados obtenidos, sumando las 4
dimensiones que integran el cuestionario aplicado a los integrantes del sindicato.
Aquí se muestra el resultado general de la percepción que tienen ellos sobre el
clima organizacional que prevalece en el STAIUJAT y los resultados fueron los
siguientes:
El 15 % de los empleados opinaron que están totalmente de acuerdo con el clima
organizacional existente, el 35 % manifestaron estar de acuerdo en relación a este
tema, 23 % opinaron estar ni de acuerdo, ni desacuerdo, el 16 % manifestaron
estar en desacuerdo y 11 % señalaron que están totalmente en desacuerdo con el
tipo de ambiente organizacional que hay en su centro de trabajo.
A manera de conclusión en la medición global del clima organizacional, la
percepción que los empleados manifestaron fue en sentido parcialmente positivo
que están de acuerdo (35%) con el ambiente de trabajo, mas sin embargo existen
detalles que señalan que no están completamente satisfecho con el tipo de clima
organizacional y esto se hace evidente, si señalamos que en segundo lugar con el
23 % lo ocupo la tendencia que ni están de acuerdo ni en desacuerdo, (reflejando
una actitud de indiferencia) en tercer puesto la percepción que prevaleció fue la
que están en desacuerdo con el 16 % y hasta el cuarto lugar se ubico la opinión
que debería ser la ideal.(totalmente de acuerdo 15% ).
Este resultado general nos deja ver que a pesar de ser favorable la percepción
que tienen sobre el clima organizacional existente en el STAIUJAT, hay varios
aspectos en donde se debe poner mayor énfasis por parte de los encargados de
dirigir la Institución, para que los se sientan completamente satisfechos con el
ambiente de trabajo y puedan poner su mayor esfuerzo. Todos estos aspectos
explicados en este capítulo se tomaran en cuenta para la elaboración de las
propuestas de mejoras.
70
4.2. Diagnóstico FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual de la Institución, permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con
los objetivos y políticas formulados. (Correa, Fernando, 2004).
Este análisis tiene como objetivo identificar y analizar las fortalezas y debilidades
de la institución u organización, así como también las oportunidades y amenazas,
que afectan el clima organizacional.
EL FODA se utiliza para desarrollar un plan que tome en consideración muchos y
diferentes factores internos y externos para maximizar el potencial de las
fortalezas y oportunidades minimizando así el impacto de las debilidades y
amenazas. Se debe de utilizar al desarrollar un plan estratégico, o al planear una
solución específica a un problema de la Institución.
(http://www.cca.org.mx/funcionarios/cursos/ap089/apoyos/m3/analisis.pdf).
En base en los resultados obtenidos en la encuesta, se procede a realizar el
diagnóstico FODA del Sindicato Administrativo y de Intendencia de Universidad
Juárez Autónoma de Tabasco (STAIUJAT) (ver cuadro 1 y 2), este análisis nos
dará una idea clara de cuáles son los elementos que están inmersos en el
ambiente de trabajo.
Diversos factores se encuentran en el interior de la institución, pero también hay
aspectos que provienen del exterior, generando una atmósfera inapropiada para
que los integrantes del sindicato realicen su función encomendada.
La elaboración del diagnóstico FODA se basó en la metodología implementada en
el Instituto Politécnico Nacional por la secretaria técnica de la misma. El instituto
manifiesta que para realizar un análisis FODA primero se hace un cuadro
identificando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la
Institución, objeto de estudio. Después se realiza otro cuadro que sería la matriz
FODA en donde se plasma nuevamente las cuatros elementos FODA, lo interno y
externo. En dicha matriz se hace una combinación de los cuatros elementos del
71
FODA para sacar cuatro estrategias alternativas que coadyuven en el
mejoramiento de clima organizacional del STAIUJAT.
A continuación se explica el contenido de cada Estrategia según lo define la
metodología del IPN:
1. La estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institución le agradaría estar
siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus
oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (fortalezas vs
oportunidades) Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas,
utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus
productos y servicios.
2. La estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (debilidades vs
oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.
Una institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero
tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del
mercado.
3. La estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (fortalezas vs amenazas), se
basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del
medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se
minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una
institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente
externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben
ser usadas con mucho cuidado y discreción.
4. La estrategia DA (Mini-Mini). En general, el objetivo de la estrategia DA
(debilidades vs amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las
amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas
72
y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente
precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar
hasta su liquidación.
Cuadro 1. Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la
Sindicato Administrativo y de Intendencia de Universidad Juárez Autónoma
de Tabasco (STAIUJAT).
Fortalezas F1. Contrato colectivo de trabajo F2. Instalaciones y espacios físicos adecuados. F3. Servicios de Internet, soporte, telefonía y aire acondicionado. F4. Partida Presupuestal anual F5. Ordenamientos jurídicos y
reglamentos vigentes.
Debilidades D1. Falta de personal D2. Retraso en el suministro de materiales D3. Ausentismo y falta reiterativa del personal. D4. Falta de comunicación y coordinación entre el personal en la realización de funciones. D5 Salarios bajos
Oportunidades O1. Ganar nuevas plazas O2. Recompensas y reconocimientos a la eficiencia laboral del comité O3.Incentivar el factor humano del
comité
Amenazas A1. Contratación al margen del Sindicato A2. Jubilación de trabajadores con más años y experiencias sindicales. A3. Falta de continuidad en los trabajos por cambio de comité.
Fuente: elaboración propia
73
Cuadro 2. Matriz FODA
Interno
Fortalezas
Debilidades
Externo
F1. Contrato colectivo de trabajo F2. Instalaciones y espacios físicos adecuados. F3. Servicios de Internet, soporte, telefonía y aire acondicionado. F4. Partida presupuestal anual F5. Ordenamientos jJurídicos y reglamentos vigentes.
D1. Falta de personal. D2. Retraso en el suministro de materiales D3. Ausentismo y falta reiterativa del personal. D4. Falta de comunicación y coordinación entre el personal en la realización de funciones. D5 Salarios bajos .
Oportunidades
Estrategia 1 (F/O)
Estrategia 2 (D/O)
O1. Ganar nuevas plazas O2. Recompensas e Incentivos a la eficiencia laboral. O3.Incentivar el factor humano
1. Convenios con universidades e Instituciones certificadas para la capacitación y actualización constante del personal ya sea dentro de las instalaciones o vía internet. 2. Evaluación constante de los resultados del personal por parte de los directivos. 3. Realizar una recategorización laboral para ubicar a los trabajadores en base a sus perfiles y otórgales salario justo de acuerdo a las funciones de cada secretaria
1. Eliminar la excesiva carga del personal contratado al margen del sindicato y dar oportunidades de ascenso laboral mediante el concurso de plazas. 2. Aplicar sistema de control o dar pláticas para concientizar y evitar ausentismo laboral. 3. Reuniones continúas con el personal para escuchar sus inquietudes y conocer los avances de los trabajos.
74
4. Establecer una figura dentro de la Institución que brinde apoyo psicológico al personal que lo necesite.
Amenazas
Estrategia 3 (F/A)
Estrategia 4 (D/A)
A1. Jubilación del trabajador con más años de experiencia sindical. A2. Falta de continuidad en los trabajos por cambio de comité. A3. Contratación al margen del sindicato.
1. Incentivar la actualización y especialización del personal calificado. 2. Evitar no dar la información necesaria del anterior comité cuando se realice el cambio del mismo. 3. Cumplir con los tiempos que marca los reglamentos en la ejecución de los trabajos que quedaron en pláticas. 4.-Apoyarse de la Tecnología e Infraestructura para eficientizar la realización de las actividades
1. Mantener un control de inventario semanal para abastecer el material requerido por las áreas a la brevedad posible. 2. Reuniones y comunicación constante con los integrantes de cada cartera apoyándose mutuamente. 3. Mantener una base sólida del trabajo que realiza cada cartera para evitar cambios que generen desorganización en el mismo.
Fuente: elaboración propia en base a la metodología del Instituto Politécnico Nacional
75
En lo que respecta al sindicato (STAIUJAT), de acuerdo al diagnostico FODA se
puede observar que en el aspecto interno predominan las debilidades sobre las
fortalezas, esto se traduce en una ineficiencia en la prestación del servicio al
trabajador sindicalizado. El secretario general tiene mucha responsabilidad de
estas debilidades, debido a una inadecuada aplicación y observación de las
políticas internas, pero también los demás integrantes del sindicato de dicha
institución tienen parte de esa responsabilidad ya que en reiteradas ocasiones no
cuentan con una actitud positiva que les saque todo su potencial para cumplir con
su encomienda de la mejor manera.
El aspecto externo hay una identidad entre las oportunidades y amenazas, estos
elementos se rigen por circunstancias que provienen del exterior pero que puede
influir de manera positivo o negativo en el accionar de la institución.
El FODA realizado, ofrece una percepción clara de cuáles son los puntos débiles y
fuertes que prevalecen en el sindicato, en los cuales se tiene que poner todos los
esfuerzos para convertir una debilidad en fortaleza y una amenaza en oportunidad
de crecimiento. De igual forma se señalan estrategias de cambio, que podrían
abonar en gran medida al mejoramiento del clima organizacional en la institución
4.3 Propuestas generales del mejoramiento del clima organizacional del
sindicato (STAIUJAT).
En base a los resultados obtenidos en el diagnóstico, se elabora una propuesta de
mejora del clima organizacional en el Sindicato Administrativo y de Intendencia de
la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Por ello, se presentan las siguientes
propuestas generales que van enfocadas a los cuatros dimensiones en que se
dividió el análisis de resultados, enfatizando y reforzando los puntos del ambiente
profesional y superación y el ambiente interpersonal en los cuales salieron con
una percepción negativa por parte del comité ejecutivo. Los otros dos puntos que
son el ambiente físico y ambiente jerárquico fueron percibidos de forma positiva.
76
Todas estas propuestas que aquí se presentan coadyuvaran en las medidas de
las posibilidades al mejoramiento del clima organizacional en la institución pública.
Derivado del análisis, a continuación se plasman algunas propuestas a manera de
estrategia que se recomienda implementar en sindicato (STAIUJAT).
1. Aplicar un Tabular acorde a los perfiles del personal.
Es necesario realizar un programa de recategorización laboral y económica al
interior del STAIUJAT, para uniformar las remuneraciones por igual tarea. En la
Institución existe desigualdad en la retribución por el trabajo ya que solo algunos
trabajadores son muy bien remunerados, dejando sin oportunidades a la mayoría
del personal que realiza su trabajo con calidad, esfuerzo y dedicación. Hay
trabajadores con alto nivel de preparación profesional que no se le remunera de
acuerdo a sus conocimientos y funciones que realizan. Por ello es indispensable
aplicar este proceso de recategorización por el tiempo de permiso que estén en el
sindicato, checar los perfiles de cada trabajador para así poder ubicarlos en el
lugar que les corresponde y retribuirlos dignamente.
Esta propuesta tiene que iniciar con la planeación estratégica para poderla
aplicarla al inicio de cada cambio de comité ejecutivo, destinando una partida
especial.(Ambiente Profesional y de Superación).
2. Incentivar al comité ejecutivo para generar una motivación adicional a su
trabajo.
Se propone que la dependencia realice pláticas, conferencias o talleres impartidos
por profesionales de la materia, que ayude a fortalecer el al comité ejecutivo, para
lograr que cuenten con un momento de relajación y a la vez les proporcione una
motivación adicional. De lo contrario al existir un déficit de motivación, esto
repercute en el rendimiento del comité, por ello la importancia de aplicar estas
actividades. La preparación del ser humano debe de ser integral y esto incluye el
aspecto de las relaciones humanas como lo manifiesta el autor Elton Mayo en
77
poner énfasis en el factor humano de los trabajadores para que puedan rendir
mas.(Ambiente Interpersonal)
3. Fomentar la integridad y equipo entre compañeros de trabajos.
Esta propuesta tiene como finalidad que el Secretario de propaganda realice con
apoyo de sus compañeros actividades extra laborales como celebraciones de
cumpleaños, actividades deportivas y culturales para lograr un ambiente de
armonía y respecto entre compañeros. Se deben elaborar calendarios de
cumpleaños y fechas importantes para colocarlos en lugar visible dentro del
sindicato. Al estar más integrados y unidos el trabajo se facilitaría y realizaría de
una forma eficiente y eficaz. (Ambiente Interpersonal).
4. Aplicar un Sistema de control y suministro de materiales en tiempo y
forma.
Para que los empleados realicen sus actividades adecuadamente se requiere que
la dependencia le suministre las herramientas y equipos necesarios. De ahí la
propuesta de establecer un sistema de control y suministro en el cual se realice
esta entrega a tiempo para que los empleados puedan cumplir con su trabajo
cuando se les indique y que la falta de materiales no sea un impedimento.
Esta propuesta se aplicaría al Inicio de cada año y de manera trimestral para que
este sistema suministre el material a las diferentes áreas de la dependencia
oportunamente. La encargada de aplicarla es la unidad de recursos materiales que
para ello existe una partida presupuestaria para la compra y suministro de
materiales y herramientas. (Ambiente Físico)
78
Conclusiones
Todas las organizaciones (instituciones) ya sean de carácter públicas o privadas,
deben poner especial atención en conocer el tipo de clima organizacional en el
que se desarrollan. Es muy importante que a los trabajadores se les brinden todas
las condiciones de trabajo idóneas para que se sientan cómodos y así ellos
puedan desempeñar sus funciones de forma eficiente y eficaz.
En relación al estudio realizado sobre el clima organizacional que prevalece en el
STAIUJAT concluimos lo siguiente:
En las instituciones públicas, en reiteradas ocasiones no se pone la debida
atención e importancia en conocer el tipo de clima organizacional con el que
cuentan. Hoy en día y de acuerdo a la dinámica de la nueva gestión pública, se
requiere implementar análisis, estrategias, programas que vayan encaminados a
conocer los puntos fuertes y débiles de la institución y así lograr organizaciones
solidas que brinden resultados y cuentas claras.
Los trabajadores del STAIUJAT de acuerdo con los cuestionarios aplicados,
manifestaron una percepción en sentido favorable, referente al clima
organizacional que prevalece en esta organización. Mas sin embargo hubieron
detalles en los cuales se tiene que poner mucha atención por parte del secretario
general. Conforme a estos resultados el clima organizacional en el STAIUJAT se
encuentran en la escala B (de acuerdo) en relación a las condiciones laborales
que imperan, tal como lo indica la gráfica 5 en donde se mide de manera global el
clima de la organización.
Al mismo tiempo encontramos que existen dos dimensiones que son el ambiente
interpersonal y el ambiente profesional y de superación (gráficas 3 y 4
respectivamente) en donde la percepción no fue del todo favorable estando en la
escala D (en desacuerdo) para el ambiente interpersonal y en la escala C (ni de
acuerdo, ni desacuerdo) para el ambiente profesional y de superación. Por lo
tanto, es en estas dos dimensiones, donde se tienen que enfocar todos los
esfuerzos de los directivos y lograr un clima organizacional óptimo en los cuales
los integrantes se sientan satisfechos con las condiciones de trabajo que imperan.
79
Los fuertes son: Instalaciones propias, espacios físicos adecuados, iluminación
correcta, servicios de comunicación idóneos (internet, telefonía, fax), leyes,
reglamentos, manuales vigente, partida presupuestal anual,. Los aspectos débiles
y en los cuales se tiene que redoblar esfuerzos son: escasas oportunidades de
crecimiento profesional de los empleados (SPC), falta de recategorización laboral,
contratación al margen del sindicato, falta incentivos laborales, la comunicación y
la integración entre empleados, desmotivación del personal, falta de arraigo e
identidad del trabajador hacia su institución.
Se tiene que trabajar y poner mucho empeño para mejorar las dimensiones y los
aspectos no favorables, un elemento que abonaría en gran forma es aplicar
políticas internas que vayan dirigidas a establecer las condiciones de trabajo
necesarias para generar un clima organizacional adecuado y el personal se sienta
cómodo. De igual forma requiere la voluntad y disposición de todos los integrantes
del STAIUJAT para lograr una cohesión que permita a la institución cumplir con
sus objetivos, misión y visión para que fue creada.
Referente a los estudios mencionados en el apartado del enfoque teórico (Cap.2)
sobre el clima organizacional en instituciones públicas de México, podemos
mencionar que las conclusiones que llegaron los autores en sus respectivos
análisis tienen algunas convergencias con la del presente estudio, y estas
coincidencias se centran en aspectos como la falta de comunicación entre
compañeros, las necesarios de capacitación y actualización del personal, los bajos
salarios que reciben, la falta coordinación que se da entre las distintas áreas.
Un aspecto importante es que los directivos encargados de dirigir los rumbos de la
institución deben de ser personas capaces, profesionales y conocedoras de la
problemática de la organización, que cuenten con el perfil y los conocimientos
académicos necesarios para lograr los resultados idóneos en el cumplimiento de
la función pública.
Una alternativa para mejorar el ambiente organizacional en la coordinación de
planeación es aplicando las propuestas generales que en el apartado anterior se
dieron a conocer. Cada una de las propuestas va enfocada a reforzar los aspectos
80
negativos, mostrando ideas y elementos para que los directivos las apliquen en
beneficio de la organización.
Este trabajo de mejoramiento no es sencillo, requiere de mucha voluntad y
decisión de parte de todos los involucrados, que cada una de las personas que
integran la organización realice su papel y función que les corresponde. Teniendo
un clima organizacional adecuado los trabajadores podrán desempeñar sus
funciones correctamente y esto se traducirá en una administración pública
eficiente que cumpla con la función para la cual fue creada.
81
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84
Glosario de términos
Ambiente Físico: Es la percepción que tiene el trabajador de sus
instalaciones de trabajo.
Ambiente Interpersonal: Son las conductas sociales que existe entre
compañeros de trabajos y la forma de interactuar de cada individuo en el
medio laboral.
Ambiente Jerárquico: Es la relación de Subordinación formal que existe
entre el trabajador y su jefe inmediato.
Ambiente Profesional y de Superación: Son los medios u oportunidades
de crecimiento laboral que se le brindan a los empleados para poder
acceder a puesto superiores y obtener mejores ingreso, a la par de una
capacitación y actualización adecuada en las funciones laborales.
Cognitivo: El concepto de cognición hace referencia a la facultad de los
seres humanos de procesar información a partir de la percepción, el
conocimiento adquirido (experiencia) y características subjetivas que
permiten valorar la información.
Cultura laboral: La cultura laboral consiste en la serie de parámetros que
guiarán el comportamiento del personal perteneciente a una organización
determinando su quehacer dentro de ésta, sus obligaciones y derechos, así
como los elementos de evaluación de sus resultados.
Desarrollo organizacional: Es la disciplina de las ciencias de la conducta
aplicadas, dedicadas a mejorar las organizaciones y a las personas que
trabajan en ellas mediante el uso de la teoría y la practica de un cambio
planificado.
Desarrollo rural sustentable: El mejoramiento integral y constante del
bienestar social y la calidad de vida de la población y de las actividades
económicas en el territorio comprendido fuera de los núcleos considerados
urbanos de acuerdo con las disposiciones aplicables, asegurando la
conservación permanente de los recursos naturales, la biodiversidad y los
servicios ambientales de dicho territorio.
85
Eficacia: Es la capacidad de alcanzar el efecto que se espera o se desea
tras la realización de una acción.
Eficiencia: Es la capacidad para lograr un fin, empleando los mejores
medios posibles para lograrlo.
Explícito: Es todo aquello que expresa una cosa con claridad y
determinación.
Factor humano: Todo lo relativo a las personas que integra una
organización, los cuales son piezas fundamentales para el buen accionar
de la Institución.
Factores Intrínsecos: Son todos aquellos aspectos que están relacionados
con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el
individuo ejecuta y que tiene relación directa con la motivación interna de
las personas.
Factores Extrínsecos: Están relacionados con la insatisfacción, pues se
localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las
condiciones en que desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son
administradas y decididas por la empresa, los factores higiénicos están
fuera del control de las personas..
Implícito: Se refiere aquello que se le considera incluido en algo, en alguna
cosa, aunque no esté expresado formalmente y a viva voz.
Paradigmas: Son un conjunto de conocimientos, modelos y creencias que
forman una visión del mundo (cosmovisión), en torno a una teoría
hegemónica en determinado periodo histórico.
Periódico Oficial del Estado de Tabasco: Es el suplemento escrito en
donde se publican las leyes y decretos que el ejecutivo promulga con
aprobación del congreso del Estado.
Reconversión Productiva: Se entiende como la trasformación integral de
las actividades productivas y su entorno, mediante la constitución de
sistemas productos competitivos y sostenibles, que contribuyen a mejorar el
nivel de vida de la población rural.
86
Servicio Profesional de Carrera: Es un mecanismo para garantizar la
igualdad de oportunidades en el acceso a la función pública con base en el
mérito y con el fin de impulsar el desarrollo profesional de los servidores
públicos.
Sistema Producto: Es el conjunto de elementos y agentes concurrentes de
los procesos productivos agropecuarios, incluidos en el abastecimiento de
equipo técnico, insumos y servicios de la producción primaria, acopio,
transformación, distribución y comercialización.
87
ANEXO
CUESTIONARIO
FOLIO. 01
“Diagnóstico del Clima Organizacional del Sindicato Administrativo y de
Intendencia de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco”.
Objetivo: El presente cuestionario tiene como finalidad recabar información para
conocer la percepción y el grado de satisfacción que tienen los integrantes del
STAIUJAT en su ámbito laboral, consistente en el ambiente físico, jerárquico,
interpersonal y el ambiente profesional y de superación.
El siguiente cuestionario se aplica con fines estrictamente académicos y de
investigación, toda la información recabada será tratada de forma confidencial.
Edad: _____ Genero: _______ Categoría Laboral: _______ Antigüedad
Laboral______
Instrucciones: Favor de marcar con una (X) la respuesta que usted considera es
apropiado en el siguiente cuestionario:
A) Totalmente de acuerdo
B) De acuerdo
C) Ni de acuerdo ni desacuerdo
D) En desacuerdo
E) Totalmente en desacuerdo
Ambiente Físico.
1.-El equipo o herramienta de trabajo asignado para realizar sus funciones es
apropiado. A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
2.-Considera que cuenta con los espacios y luz necesarios para realizar su
encomienda laboral. A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
3.- Los pasillos, baños, entradas y salidas son idóneos.
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
88
4.-Se me suministra en tiempo y forma todo el material requerido para mis
funciones: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
5.-Los servicios básicos como aire acondicionado, luz, telefonía e Internet siempre
funcionan a la normalidad. A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
Ambiente Jerárquico.
En relación al ambiente jerárquico con mi Jefe inmediato es:
6.-Siempre me apoya en todo lo realizado a las actividades laborales:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
7.-Muestra disponibilidad para escucharme y orientarme cuando necesito
consultarlo: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
8.-Siempre es de respeto, cordialidad y compresión:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
9.-Promueve valores y actitudes positivas entre el personal:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
10.-Siempre se explica de forma correcta cuando me da una orden:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
11.-Estimula el cambio y la mejora:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
12.-Esta pendiente de las actividades que realizo:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
13.-Exige mucho de nosotros:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
14.-Promueve y apoya el desarrollo profesional de sus subordinados:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
15.-Se apega a los ordenamientos jurídicos previamente establecidos en la
Secretaria: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
16.-Realiza continuamente evaluación de los objetivos de la institución:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
89
17.-Me informa de los resultados obtenidos en el desempeño de mi trabajo: A) ___
B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
18.-Reconoce los logros individuales como por equipos:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
19.-Promueve la unidad en el grupo con actividades de esparcimiento o
recreación: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
20.-Siempre es imparcial cuando se trata de solucionar un conflicto entre
trabajadores: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
Ambiente Interpersonal
21.-En la Coordinación existe unidad, respeto y apoyo entre los integrantes:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
22.-En la Coordinación siempre hay buena comunicación entre los empleados:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
23.-Existe una buena y cordial coordinación y comunicación con otras áreas:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
24.-Los empleados de la Coordinación se sienten plenamente identificados con las
metas de la institución: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
25.-Existe dificultades a menudo para trabajar en equipo:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
26.-Se promueve entre compañeros actividades recreativas y esparcimiento.
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
27.-Hay siempre disponibilidad del personal para participar en dichas actividades:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
28.-Los integrantes de la Coordinación se sienten motivados de laborar en dicha
área: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
29.-El ambiente de la Coordinación es agradable y animado:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) __
90
Ambiente Profesional y de Superación
30.-Cuando ingresé a laborar a la Coordinación se me explico plenamente de las
actividades a desempeñar: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
31.-Se me hizo conocimiento de los Manuales, Reglamento y demás
ordenamientos jurídicos que rigen a la Secretaria.
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
32.-En la Coordinación se implementan programas de Capacitación y
adiestramiento continuo: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
33.-Se imparten cursos muy a menudos sobre Motivación y desarrollo personal y
grupal. A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
34.-En la coordinación, a los empleados se le asignan sus respectivos puestos de
acuerdo a sus perfiles y aptitudes: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
35.-Existen mecanismos establecidos que permitan mejorar el escalafón de los
Trabajadores de la Coordinación: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
36.-El salario que percibo es justo en relación al trabajo que realizo:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
37.-Con la retribución por mi trabajo me es suficiente para cubrir las necesidades
básicas: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
38.- Las demás prestaciones laborales que recibo por mi trabajo me son
satisfactorias: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
39.-Estoy satisfecho con las Políticas de desarrollo profesional, salarial y
motivacional implementadas por la Dependencia:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
Observaciones y comentarios:
Fecha: