TESI DOCTORAL

INDÚSTRIA ENDÒGENA I TRANSNACIONALITZACIÓ.El cas de la indústria alimentària a les comarques gironines

Dirigida pel Doctoren GeografiaAntoni F. TULLA I PUJOL

Xavier PAUNERO i AMIGO

Girona, tulinl de 109?

Universitat Autònoma de Barcelona. Departament de Geografia

5.2.1 - ARMSTRONG WORLD INDUSTRIES, S.A.- Palafrugell

79

ANNEXOS

RE

GIO

II

- V

AQ

UE

S D

E L

LE

T.

Var

iaci

ó 19

89-1

982

O

N A

Dis

min

ució

Sos

teni

men

t

Incr

emen

t

Fon

t: G

ener

alita

t de

Cat

alun

ya.

I.E

.C.

Cen

s A

grar

i 19

89.

Vol

. 1

Ava

nç d

e D

ades

O a o

ALT EMPORDA-VAQUES LLET 1981 Gràfic 2

Sanee

1 a 50

50 a 100

100 a 500

Més de 500

BAIX EMPORDA-VAQUES LLET 1981

Sense

1 a 50

50 a 100

100 a 500

Mes de 500

Font- rt nrfmia. (Tamhra Aprària fiirnna

GARROTXA-VAQUES LLET 1981 Gràfic 3

Sense

1 o 50

50 o 100

100 o 500

Més de 500

GIRONÈS-VAQUES LLET 1981

Sense

1 a 50

50 a 100

100 a 500

Més de 500

Font: Elaboració pròpia. Cambra Agrària Girona

PLA DE L'ESTANY-VAQUES LLET 1981 Gràfic 4.

U SELVA-VAQUES LLET 1981

Sense

1 o 50

50 o 100

100 o 500

Més de 500

Sense

1 o 50

50 o 100

100 o 500

Més de 500

Font: Elaboració pròpia. Cambra Agrària Girona

.Gràfic 5

List of Consolidated Firms(As of 31 December 1977)

A Firms Consolidated through Integranon

PercentagesFirm Country

Boussob Souchon NeuveselGerrah Danone FranccFood Branch— EVIAN

Couzan (Ste des Eaux Minerales de) FranccEBAMSA SpamL H D E. (Laboratoirc cTHygiencDermatologique d'Evian) FranceS A E M E (S A. des Eaux Minerales

d'Evian) FranceSaint-Alban-les-Eaux (Ste

des Eaux Minerales de) FranccSavoie-Plastique FranccS E V P F E FranceS N E G H C E. (ex-Casmo

Municipal d'Evian) France- KRONENBOURGBrassenes Kronenbourg FranceG I E Tepral FranceKronenbourg Italià ItalvKronenbourg Marketing SwitzerlandK V G (Kronenbourg Vertncbs) W GermamS F A L. (Ste Fmanciere

Alsacienne) France— SOCIETE EUROPEENNEDE BRASSERIESAlnot FranceBrassenes Dumesnil Freres

et Cic FranccDiss FranccDumesnil Distribución FranccFournicr France

Immobitiere de Dismbution FranceLa Bourgogne FranceS C E B (Ste Commerciale

Europeenne de Brassenes) FranccS E B (Ste Europeenne

de Brassenes) FranceSobcal (cx-Agenaise de Boissons) FranccSobest FranccSoblor (ex-Messire) FranccSobonor (ex-Brassene de Lavat) FranceSocodcm FranccU F B (Union Financicrede la Brasscne) Francc- DIEPALDiepal Francc— GALLIAGalha (Ste Dietetique) France— PANZANI M1LL1AT FRERESCoper FranceFcnco FranccL'Industne Alimentaire Dahomc)Mitliat Freres Cameroun The CameroonsPanzam Militat Freres S A FranccRiccardi ItalvSemoulene de Bellcvue FranccSocicte Fonciere etCommerciale du Silo

de la Madraguc France— DEPARTEMENT INTERNATIONALPRODUÏTS SECSHIJOS de Francisco Saula SpamMilliat Saula Spam— GERVAIS DANONE FRANCEGcrvais Danone France FranccLaitcrie des Moulmcaux FranceLaitene de Villecomtal FranceMartín France— STENVALStenval S A FranceStenval Belgique Bclgium— GERVAIS DANONE ALLEMAGNEDanone GmbH V. GermamGervais Danone A G W ÇcrmanvGervais Danone GmbH Austria

Control Group sinterès!

Mother company

50904900

10000

10000

4937100004999

9835

100001000099009940

100 00

9999

7440

9987753698679865

«00085 18

10000

100009992

100009995

100 006654

10000

10000

9998

99 T1

4995920265809999

100009997

9966

49004900

10000999750219875

99999998

100009821

10000

50904900

9998

10000

4937100004999

9835

100001000099009940

10000

9999

7440

998775 '598549851

<000S< 18

10000

100009992

100009995

1000061 80

10000

10000

9998

9976499592026580999999999996

9962

49004900

10000999750219875

99999996

1000098219821

Firm

Richier K G— INTERNATIONAL FRESHPRODUCTS DEPARTMENTGodis (Contmentale de

Dutnbuuon)Danone de México (ex-Xalpa

Industrial)Gerdabel NederlandGcrvais Danone BelgiqueGervais Danone ItalianaLaticimos Pocos de CaldasSodtacam (Ste de Distnbution

Alimentaire au Cameroun)

Packaging BranchFRANCE

Seprosy (Ste Europeenne pourla Transformation des Produïtsde Synthese)

— OTHER COUNTRIESBrasilverNationaal BezitSodispaSuKerVcrecmgde

GlasfabnckenVidriería Vilella— \ARIOUS FIRMSDurpoix et FondSomiver

Flit Cía» Brïnch

- FRANCFA 1 V (Applications

Industnelles du \erre)BarrclBoussois S ADaguillonDaterGlaces et VerresGlacisolGlavcrouestMiroitcnes de 1 EstNormanverOmmum de Mirouer esPersonnazPicónPonsmetProNerS G M EuroverSiglaverSoframir (Ste Francaisc

d Application de MiroiteneSovicoSo\igSovilorVitrage Isolar

— BENELLX — ITALYDe Maas (Machmalc

Glasfabnk)Gla\erbcl S AMirodanMiroitenes de Charie'oi

S A (Mirox)MimtralMultipancSOMICC S ASphntex BclgcThermopane SuisseVerrcnes Gobbc

HocqucmillerVetntahaVetrocom— G E R M A N Y — ALSTRIABauglas Grosshandel

PercentagesCountn

W Germanv

Ivorv Coast

MéxicoNetherlandsBclgiumItalyBrazil

The Cameroons

Francc

BrazilNetherlandsSpamBrazil

NetherlandsSpam

FranceFrancc

F-anccFranceFranceFranccFranceFranceFranccFranceFranceFranccFranciFranceFranccFranceFranceFranccFrance

FranccFranceFranceFranceFrance

NetherlandsBelgiumBelgium

BclgiumBclgiumBelgiumBelgiumBelgiumSwuzerland

BelgiumItalvItalv

Au^lria

Control

7388

9964

490050009998

100004799

9650

9999

7800649550008696

99895000

99959994

99 VO6907

100004933958187 1799 9<99947< 589996999-99 <665959494994090639995

99709986998499888900

10000100006500

999999989982999799705100

99551000010000

10000

Group smtcrest

7256

9964

490050009996

100004799

9650

9999

78006495499786 11

64884767

99949994

659634506609326163335761660666 0<4995660666056580435962 "5657059906606

65896600659966015876

660966094277

660966086582660865893371

658066096609

1666

5.2.6 - EYCAM, S.A. - Caldes de Malavella

178

Entrevista realitzada el 3 de desembre amb el director de la planta de Caldes de

Malavella de 1* empresa EYCAM-Explotación y Comercialización de Aguas

Minerales, S.A.

Introducció al sector

L'Estat Espanyol és un dels països comunitaris on en els últims anys s'ha

enregistrat un increment més important del consum d'aigua mineral, que ha

passat dels quasi 22 litres per habitant i any del 1980 als 50 litres al 1990, és a

dir un un total de 1890 milions de litres d'aigua mineral a tot l'Estat Espanyol.

Pel que fa als gustos dels consumidors, un 85 % prefereixen l'aigua sense gas.

El 1987, la facturació global d'aigües minerals a Catalunya, àrea de makjor

producció de l'Estat, era de 15.000 milions de ptes (AIABECA, 1988).

Dins Catalunya, la Regió II és una zona preferent de localitzacions de deus

minerals, i pertant de les fàbriques embotelladores a peu de la matèria primera

mineral. Alguns exemples son les empreses següents: Font Agudes del

Montseny i Font del Regàs, a Arbúcies; Les Creus, a Maçanet de Cabrenys;

Aigua de Malavella, Vichy, i Aigua de San Narciso a Caldes de Malavella;

Fonter, a Amer i Font Vella, a Sant Hilari de Sacalm; Fontdor, Aigües de

Viladrau i Aigua de Vilajuïga a altres poblacions. Caldria afegir-ne d'altres a

punt de començar l'explotació, com l'aigua de Salenys, a Llagostera, amb una

inversió de 400 milions de ptes (PUNT DIARI, 1991).

Efectivament, el sector de les aigües minerals tenen una forta prtesència a la

Regió ü, on trobem bona part de les marques de major difusió estatal, tot i que

molt sovint tinguin la seu social Barcelona Empreses que també tenen acords de

distribució amb els principals grups alimentaris (Vichy i la multinacional

alemana Granjni, per exemple).

Es tracta d'un sector molt controlat per les multinacionals del sector, procés de

penetracció que continua al ser un sector estratègic de les grans firmes

alimentàries. Així el grup Perrier (ara de Nestlé) té un paquet del 6,6 % en el

capital de Vichy Catalán,S.A., sense arribar al control social. A Catalunya

també s'ha donat aquesta lluita pel control de Vichy Catalán (amb el mateix nom

179

-Vichy- a França) per part de grups que no es dediquen exclusivament al mercat

de les aigües, sinó que com en aquest cas, es un 54% del total de les seva

activitat, la resta produccions com els formatges.

L'envasament d'aigua requereix d'una tecnologia mínima degut a ser un

producte en sèrie, d'enorme volum i inversions considerables, en plantes

d'embotellament sofisticades. Els petits productors, en canvi, tenen tenen difícil

accés al crèdit, cosa comporta la creació de lligams amb grans firmes que a la

llarga els integren en grups multinacionals, fins a la pèrdua total del control

societari. Aquesta ha estat la dinàmica de bona part dels centres

d'embotellament.

Aquestes plantes industrials es troben fortament condicionades pel medi físic:

presència d'una estructura geològica fallada, clima humit i bona qualitat medi-

ambiental, que han potenciat la presència de fonts termals i balnearis.

Posteriorment, la moda de l'aigua mineral, de consum diari (per al dolenta

qualitat de l'aigua potable i el caràcter lighf) han afavorit l'aparició de les

embotelladores i la venda d'aigua no ja com a producte medicinal, sinó com a

consum de masses. A altres indrets com els terrenys calcaris de la Garrotxa no

es dona aquestes condicions, però sí a l'Alt Empordà, amb dues deus importants

a Maçanet de Cabrenys i a Vilajuïga, a la Serra de l'Albera i el Cap de Creus

respectivament.

En l'actualitat, totes les indústries embotelladores d'aigües minerals a la Regió

II es troben integrades dins grans grups de begudes. Tot i això, hi han petites

productores, de caràcter més aviat artesanal. Catalunya presenta un total de 27

firmes que representen un 65% de la producció estatal d'aigües minerals, però

les petites marques únicament es reparteixen de l'ordre d'un 5 a un 10% del

mercat, en especial el local.

EYCAM envasa les marques d'aigües San Narciso i Imperial, ambdues minero-

medicinals d,1 idèntica qualitat, ja que es tracta del mateix geiser, però amb

diversificació de marques i offerta diferenciada. L'aigua sense gas d'aquest

grup, o aigua natural, s'envasa a Viladrau, amb la marca Aigua de Viladrau, un

centre productiu molt més gran, on es realitza la major part del control

productiu de les tres marques, a més de disposar de laboratoris i control sanitari.

La seu central d'Eycam és, però a Barcelona,des d'on realitzen les tasques de

gestió administrativa i comercial. Aquestes dues empreses i tres marques

180

pertanyen des de 1972 en un 70% al grup francès SGGGEMF-Société des

Grandes Resouírces d'Eaux Minearales Francaíses-Perrier.( a més té una

participació d'un 6,6% en Vichy Catalán S.A.), que ostenta un dels primers

llocs dels grups industrials a França, i que ha estat comprar per Nestlé en una

Opa hostil del mes d'abril de 1992 a la Borsa de Paris sobre Exxor als antics

propietaris, no sense dificultats, ja que en principi es preveia aniria a parar al

grup BSN, controlat per la familia Agnelli (s'han quedat amb altres empreses

d'Exxor). Així Nestlé passa a configurar-se com un dels principals productor de

aigües minerals a França, i a altres països de la C.E.E. , i de l'aigua més

afamada a nivell mundial, amb quotes d'increment de vendes considerables en

mercats occidentals, com els Estats Units.

Orígens

La localització respon a una ubicació històrica de les empreses d'aigües i

balnearis a Caldes de Malavella (BOADAS i CASAS, 1987; VV.AA., 1986),

on es troben els gèisers de les diferents empreses (de diferent cabal en cada cas i

molt petit en aquesta empresa, que condicionen sensiblement la capacitat

productiva, al poder-se extreure més aigua de la controlada pel Ministeri

d'Indústria). La localització de Viladrau obeeix a la quantitat i bona qualitat de

les aigües del Montseny, al voltant del qual es localitzen la majoria d'empreses

d'aigua natural de Catalunya.

Cal tenir en compte l'enorme espai ocupat per aquest tipus d'empreses en

magatzems i dipòsits, més no pas en la pròpia fabricació, al haver de remenar

un volum considerable d'ampolles i caixes. Aquest és un dels principals

inconvenients de la localització al bell mig de Caldes de Malavella de les

principals empreses del sector. L'actual director és a l'empresa des de 1979,

però ja havia tingut experiència prèviament com a encarregat en altres empreses

de begudes.

Els inconvenients són la limitada capacitat productiva regulada per les lleis de

Mines, amb un geiser comparativament petittespecte a altres indústries como

Malavella, i que en aquest cas que cal aprofitar al màxim, emplenant ampolles

de forma paúl.latina al llarg de tot l'any, per cobrir l'augment de la demanda

d'estiu. L'altre inconvenient es deriva dels problemes de manca de sòl

industrial a Caldes de Malavella per a les necessitat del sector.

181

La principal inversió dels darrers anys ha estat la nova cadena d'envasat

estrenada fa dos anys, amb un cost de 300 milions, i una tecnologia molt

avançada. El canvi de Perrier a mans de la multinacional Nestlé, mitjançant

l'acord de la Borsa de Paris del mes d'abril de 1992, sobre el repartiment del

patrimoni del grup Exxor pot conduir a un canvi d'estratègia important pel

conjunt del grup Perrier a Espanya, fins i tot per la participació minotària en

Vichy Català. És clar que el sector de les aigües minerals està canviant molt

ràpidament i és el punt de mira dels principals grups multinacionals europeus,

fins i tot en cas d'empreses petites com aquesta.

Ocupació i organització

La plantilla de Eycam a Caldes és petita, solament 28 empleats, amb un reforç

de 3 persones durant l'estiu. D'ells, 12 es dediquen a producció i la resta, 14 (a

excepció del gerent i una secretaria) estan destinats a magatzems, possiblementla

secció més crítica de l'empresa, tenint en compte l'enorme volum de les caixes.

A excepció d'un mecànic de FP, el total de la plantilla solament té estudis

primaris. Les especialitats existents són les normals del ram alimentari. En

aquest cas, i llevat del Gerent (més aviat una mena de Cap de planta), oficials

de 2a el 30% i de 3a el 50%, un mecànic, un Capataç de línia i un Encarregat.

No hi han dones, a excepció de la secretaria, i el personal té una mitjana d'edat

de 50 anys. Tot són residents a Caldes de Malavella (solament 1 de Riudellots).

No hi ha pràcticament mobililtat laboral, ja que únicament és el gerent que esdesplaça un cop al més a Viladrau o a Barcelona.

Finances i altrres serveis

Totes les funcions administratives depenen de Barcelona, as la seu principal,

que efectua les gestions financeres, d'aassegurances, etc. Els apartats tècnics es

gestionen des de la planta de Viladrau, molt més gran que aquesta, i més

mecanitzada.

Els contactes amb les rodalies es limiten a la compra de peces de recanvi pel

manteniment a Girona ciutat. Malgrat tot s'autoabasteixen en les reparacions i

no precisen, com tampoc per la neteja, de personal forani a la planta. Les

vendes s'efectuen per dos distribuidors-transportistes locals (ja que consideren

182

que la distribució no és el negoci bàsic de la societat).

Organització

L'organigrama de la planta consta, com hem dit de tres seccions:

Administració, Producció i Magatzem. La primera gestionada directament pel

gerent, i al front de les altres dos hi ha un Cap de Secció. La Direcció depèn

dirtectament de la seu central de Barcelona, tot i que por rebre suports i ajuts de

Viladrau, planta amb la que hi ha un servei diari per portar mostres d'aigües al

laboratori i altres, així com entre aquestes dues i l'oficina de Barcelona.

Precisament el tipus de supervisió s'efectua per tècnics i biòlegs a Viladrau

sobre les quatree línies de producció totals que hi han a l'empresa (una a Caldes

i les 3 restants a Viladrau). En definitiva, les conexions de dependència són amb

Viladrau per temes relacionats amb la producció, i amb Barcelona per

facturació, comptabilitat i gestió en general.

Dins la planta, tohom entén de tot, tenint en compte la seva experiència a

l'empresa. D'ahí que sovint es fa rotació de personal dins la Unia d'embotellat, i

d'aquesta i el magatzem.

El tipus d'aprenentatge és forçà senzill, ja que qualsevol operari pot arribar a

dominar tots els llocs de treballs i màquines al cap d'un any. Tolt i així no

existeixen tasques múltiples, sinó que cada operari realitza exclusivament la seva

funció. Els sous són fixes i no hi ha millora salarial o altr tipus de complements,

llevat de l'antigüetat.

Aspectes productius

La matèria primera principal, lògicament és local, l'aigua del geiser de

l'empresa. Les ampolles la subministra una empresa de Barcelona. Les etiquetes

(que es canyien cada tres anys, per la vigència dels anàlisis) d'imprentes del

propi municipi i de Terrassa. Les caixes, de Valls.

Solament es subcontracta ell transport, que des de sempre s'ha efectuat per

empreses externes, que compren camions sencers i s'en cuiden de

comercialitzar-la, o be s'envia a carrer del comprador per unes quantes agècies

de transportistes locals.

183

El control de qualitat aquí afecta solament al funcionament de les màquines que

ho realitzen dos encarregats. La qualitat del producte es fa a Viladrau. A

Viladrau s'envasen diferents mides d'ampolla, totes en plasteen plàstic, i en

canvi a Caldes en vidre tenint en compte que es tracta d'aigua gasificada.

Un cop a la setmana reben una visita ràpida de T enginyer de Viladrau, per

supervisar l'estat de la maquinaria en general.

Aspectes comercials

El destí geogràfic de l'aigua envasada a Caldes de Malavella per Eycam es un

30% a Girona, el 20% a Barcelona i la resta, el 50% fora de Catalunya (la

meitat entre València-Alacant i Andalusia). Les vendes es diversifiquen un 70%

Agua San Narciso i un 30% Agua Imperial, però es tracta de la mateixa aigua.

Alguna vegada s'ha arribat a exportat al Regne Unit poca cosa, un 4% de les

vendes. Viladrau fabrica i ven ampolles en 330 ce. i 500 ce. A Caldes es fabrica

amb vidre en 250cc., 500 ce., lOOOcc. i una ampolla no recuperable de S.

Narciso.

Hi han molt nexes locals en activitats esportives i culturals (al igual que la resta

d'empreses competidores). També realitzen algunes campanyes publicitàries en

TV o altres medis, de tant en tant. En altre ordre de coses, han reemplaçat a

Vichy com a "espònsors" del C.F. Caldes, promocionant igualment les seves

marques a altres activitats de caràcter local.

EYCAM no comercialitza altres productes del grup. Això ho fa una filial de

Perrier a Barcelona, que entre altres coses importa l'aigua francesa, a més

d'altres negocis diversificats a Espanya, i que a partir d'ara dependerá de la seu

de Nestlé per a Espanya, a Esplugues de Lobregat.

Aquest sector és el més condicionat es troba davant el medi físic i el clima. En

aquest sentit la localització de les plantes es troba completament limitada d'espai

(al mig d'una zona urbana que han crescut al voltant de deus i balnearis, com és

Caldes de Malavella), amb serioses dificultats de magatzematge, per manca

184

d'espai en futures ampliacions de les indústries envasadores.

La localització de Caldes està relacionada lògicament amb el medi i un caràcter

hisCporic, de tradicció balnearia i promoció de la marca del poble com a lloc

saludable. Avui dia, però, resulta perifèrica respecte a la centralitat exercida

per Barcelona, des del punt de vista gerencial així com de Viladrau, que és

l'autèntica fàbrica del grup. Els fluxes, però, es fan més amb Viladrau que no

pas amb Barcelona, ja que bona part de l'equipament i control cal fer-lo allà.

La plantilla resulta envellida, sense adaptar-se als canvis, i felxibilitat laboral

nul.la. Solament ha estat darrerament que comencen a contractar eventuals,

sobretot a l'estiu, per cobrir les vacances del personal i atendre la major

demanda des del magatzem.

Empresa que malgrat haver canviar la línia d'envasat, té unes instal·lacions

francament antiquades. És clar que resulta molt perifèrica respecte a la principal

fàbrica, a Viladrau i el control exercit des de la seu central de Barcelona. Més

encara si considerem que és la única linia d'aigua amb gas, i que obliga a un

trasvàs i renovació continuada d'ampolles de vidre, més laboriós que en el cas

de Viladrau, amb plàstic rebutjable.

De fet, ens trobem amb una empresa que ven aigua envasada en ampolles de

vidre, però no així Viladrau que de fet ven més plàstic.valor afegit, més que no

pas aigua. Efectivament, cal recordar que les ampolles de plàstic es fabriquen a

un cost molt baix per la pròpia empresa en un sistema per extrusió, producte

que, el mateix que l'aigua, té un cost mínim.

La limitació dels recursos d'aigua de la planta fa que no esplantejin efectuar

fortes inversions, doncs caldria ampliar el geiser i a més perderán bona part de

la clientela en un futur, des del moment que no es catalogaran com a aigua

minero medicinals, sinó amb la mateixa etiqueta que la resta d'aigües naturals (a

partir de l'any que ve i per normativa del Ministeri).

En aquest sentit, el seu futur, un cop eliminada la qualitat com a aigua medicinal

serà més pronblemàtic,si continua treballant en sèries curtes. Les dificultat per

part del MOPU per ampliar la deu actual condiciona sensiblement aquesta

producció.

Perrier la va comprar per fer-se amb un segment del mercat, davant la

185

competència de Vichy (on va intentar controlar un paquet important). El canvi

de Perrier a mans de la multinacional Nestlé es possible que repercuteixi en una

profunda renovació integral de l'empresa.

186

Bibliografia

ASSOCIACIÓ D'INDÚSTRIES D'ALIMENTACIÓ I DE BEGUDES DE

CATALUNYA-AIABECA (1988): La indústria d'alimentació i begudes.

Procés d'integració en la C.E. Informe 1988. Barcelona:Aiabeca.

ALIMARKET (1989): Informe Anual 1988 de Alimentación. Madrid:

Publicaciones Profesionales.

BOADAS i RASET, Joan i CASAS i BUSQUETS, Josep M., drs. (1987):

Caldes de Malavella, manantial de Catalunya. Caldes de Malavella:

Ajuntament.

VARIS AUTORS (1986): Passeig pels balnearis perduts. Revista de Girona,

14(1): 21-50.

Alguns Diaris i Revistes amb notes sobre Eycam

Punt Diari (1992): Economia, 3 de maig.

187

5.2.7 - La Lactaria Española, S.A. - LESA- Vidreres

188

Entrevista efectuada el 16 de gener de 1992 amb D. Josep Tarrés, Director de la

planta de Vidreres de Lactaria Española, S.A.

Introducció al sector

Un dels majors problemes el sector lleter actual consisteix no solament en les

quotes lleteres de la C.E.E. que racionalitzen la producció a l'Estat, sinó la

búsqueda d'una política comú a les Centrals per abaratir costos, amb unes

xarxes d'adquisicions de llet més racionals, sense la duplicitat actual, així com

el model/models de coalicions entre aquelles i les explotacions ramaderes,

tanmateix com està passant a altres països comunitaris (COMEGNA, 1991).

A més, la necesitat d'una col·laboració entre els principals grups lactis, no

solament amb participacions directes (majoria accionarial, intercanvi d'accions,

"joint-ventures"), sinó aliances estratègiques i accés a llicències, per a una major

integració horitzontal internacional i d'importacions (PELLEGRINI, 1988;

BANCO DE BILBAO-VIZCAYA, 1990). A aquesta "filière", el poder

oligopolista és evident, en particular als derivats lactis, d'elevat valor afegit

(Danone, Nestlé, Unilever) i gran contingut innovador (nata, formatges,

postres).

El sector, a excepció de la llet en pols per a l'alimentació animal, s'ha trobat

sotmès fins pa pocs anys a un règim restrictiu comercial. Amb el Tractat

d'Adhesió a la C.E.E. es crea una quota de producció de 5.400 milions de Tm

(4.650 per a entregues a les indústries i centrals lleteres), en un règim de

protecció consistent en la percepció d'una exacció reguladora a les importacions

de tercers països. Pels intercanvis amb la C.E.E. es van substituir els arancels-

pels M.C.A. (Montants Compensatoris d'Adhesió) que iguala la diferència de

preus (més elevats a Espanya), amb una disminució progressiva fins arribar a

cero l'any 1993. A més es contemplen uns cups o quantitats màximes

d'importació. Aquesta previsió era completament imprevisible fa una dècada

quan encara es potenciava la tecnificació i inversió en un sector amb bones

perspectives de futur (ELIAS i VERGÉS, 1982).

En la pràctica tot això ha provocat uns increments importants de les quantitats

importades de llet líquida de França, i de mantega de França i Bèlgica. Han

189

augmentat igualment les importacions de formatges holandesos, de França,

R.F.A. i Dinamarca. Les dades dels darrers censos corresponents al bestiar

boví s'han reflectit anteriorment (Taula 1 de Danone).

Segons les dades del Cens Agrari de 1982, un 82,6% del vaquí es destinava a

llet, en procés d'alta especialització lenta i progressiva a la majoria de

comarques, i conectada amb una forta especialització regional farratgera i de

pastures (a més delsubministrament de pinsos en explotacions petites o amb

menys de 12 vaques, que representaven més del 50 % de les explotacions

existents); les granges intermitjes, entre 13 i 40 vaques, també ocupen un lloc

important, superior al 40%; la resta són grans, amb més de 40 vaques. La

importància municipal del vaquuí de llet es pot veure als Gràfics 1 a 4 de

l'apartat 5.2.5 de Danone.

Les condicions productives i morfològiques del bestiar de les nostres comarques

han avançat de forma important, però encara lluny dels nivells europeus, i difícil

d'de millorar amb les dificultats actuals. Alguns problemes han estat la deficient

política genètica i les deficiències nutritives de moltes granges, en base a

autoconsum de farratges. A més, calien majors nivells de control no solament

alimentari sinó genètic, sanejament, mecanització, etc. Per tal d'obtenir majors

nivells productius, les granges més dinàmiques incorporen, a més de les

varietats lleteres tradiccionals, d'altres de més producció: races selectes

importades com la frisona, bruno-albina, xarolesa i bronde d'Aquitània, però

també de cost més elevat.

Els darrers anys han sorgit noves iniciatives com a defensa. El cas més simbòlic

ha estat l'Agrupació de Productos Lleters de Banyoles (S.A.T. amb més de 10

anys d'existència i un centenar de productors), que des de l'any 1987

subministra directament i de forma diària el producte amb una de les carteres

més voluminosa de l'Estat, prop de 7.000 famílies repartides per Banyoles, La

Bisbal, Figueres, Girona i fins i tot Mataró, i una distribució de 8.000 llibres

diaris; la resta es destina a les centrals lleteres.

Es un sector amb molts de problemes derivats principalment de la integració en

el mercat europeo, i que està donant lloc a conflictes importants entre els

productos i les principals firmes del sector, especialment a Cantàbria. Hi han

dos fets fonamentals: un sector productor de llet extremadament dispers, una

oferta minifundista, i un producte no sempre amb una qualitat correcta per les

190

manca d'instal.lacions i guerra entre les diferents empreses. A nivell de l'Estat,

13 empreses es reparteixen la meitat de les vendes interiors, tal com s'indica a

continuació a la Taula 1. Es pot comprovar l'intrínsec lligam entre aquestes

firmes i els principals grups alimentaris: Nestlé, Danone, Tabacalera, etc.

Firmes on opera una forta diversificació en fabricats completament diferent,

com són els envassats a la mateixa fàbrica de sucs de fruita, postres,etc. i noves

línies paral.les com la nutrició infantil, formatges i pastes alimenticios i altres,

etc. El Gràfic 2 és una relació dels majors grups de l'Estat i les filials d'aquest

grup.

Com es veu produeixen les marques Ram, Sam, Complesa i altres marques

blanques, però la més important és Ram. Les filials són: Lesa, Central Lechera

Vizcaína, Complesa, Lactaria Andaluza, Lactaria Castellana i Lactaria

Montañesa Ram.

A la Regió II tenim la presència de varis d'aquests grups: LESA, La Lactaria

Española, S.A., a Figueres i Vidreres; Danone a Castelló d'Empúries; CLESA,

amb un centre Letona a Aiguaviva. Un altre grup, ATO-Balcells, amb un

centre de recollida i distribució a Fornells de la Selva. De menor importància

certes recollides de llet El Castillo (grup Nestlé) i la Central Lletera de Girona,

empresa municipalitzada mixta, envassadora de llet fresca.

D'un total de 91 empreses lleteres existents al mercat espanyol (Taula2).

D'elles, 13 acaparen el 66% de les vendes, en tant que 8 d'elles tenen un 50%

del mercat. De les 91 firmes, 15 es troben a Catalunya, on únicament es

produeix el 9,8% de la llet. En aquest moment assistim a un procés de

concentració d'empreses, amb l'objectiu de guanyar quotes en un mercat

dominat a nivel regional o comarcal per petites firmes. Incorporant aquestes als

grans grups es canalitza un segment important de la demanda (no solament de

lactis, sinó d'altres fabricats alimentaris del grup) i es creen nous canals de

venda.La política seguida pels grups consisteix en diversificar l'oferta. La llet ha

estat substituida en part pels sucs de fruita en l'alimentació humana, de tal forma

que moltes empreses ja han integrat aquesta altra "filière".

Al llarg de l'any 1989 han proliferat els incidents entre ramaders i Centrals en

base als preus a la baixa d'aquests producte, com a conseqüència del pacte dels

industrials, que cerquen un sector més competitiu en tots els ordres: amb

productors (i en contra de les entitats associatives), consumidors, de rutes,

191

apertura de fronteres, etc. En definitiva ens trobem davant d'un "cartel" que

pretén un nou marc de relacions amb ramaders i l'Administració, i que passaria

per una reconversió del sector: els ramaders adoptant canvis de millora de la

qualitat, amb més inversions a l'explotació; i els industrials negociant preus per

a cada campanya amb l'Administració i les comissions del sector.

Aquesta empresa pertany des del 1986 en la seva totalitat a Tabacalera, S.A.,

malgrat que encara es mantenen converses per tal d'arribar a un acord sobre la

venda del 50% al grup francès U.L.N. - Union Laitière Normande, grup que

també té participacions en Cebalsa-Ato (30%) i Larsa (40%).

Els centres productius del grup són a Nádela (Lugo), Renedo (Cantabria),

Bilbao, i a Alcalà de Guadaira. A més a Barcelona tenen una oficina més un

magatzem regulador. Les oficines són a Madrid, des d'on centralitzen el conjunt

d'operacions de l'empresa, tenint en compte que cada planta té un àmbit

d'actuació diferent.

En concret la planta de Vidreres és un centre productiu i magatzem de

distribució de productes de l'empresa per a Catalunya i País Valencià (fins a

Alacant). En un 70% les vendes es canalitzen mitjançant grans superfícies

(Pryca i Continente, entre altres), i els subministraments s'efectuen aprofitant

les grans rutes de tràilers al voltant de la NIÏ, molt sovint de tornada de rutes

europees. El 30% restant es ven a altres majoristes. La funció comercial

es'efectúa des de Barcelona, i en aquest sentit la funció del centre de Vidreres és

productiva i com a magatzem centralitzador del conjunt de productes de

Lactaria Española, S.A. (RAM I SAM són les marques més representatives).

Ens trobem davant un sector i una empresa necesitada d'una forta restructuració

global, en particular si tenim en compte les perdudes generades al llarg dels

darrers exercicis (2937 milions en 1989 i 5.307 milions en 1990

Origen

La localització de la planta de Vidreres té el seu origen al 1944, quan es va

instal·lar un centre de recollida de llet molt central al voltant d'una zona

d'amplia difusió de les explotacions lleteres. Al llarg del temps ha anat canviant

de mans fins a passar a ser propietat de Lactaria Española. Els orígens d'aquesta

empresa a Catalunya també són antics, des de la creació l'any 1927 de la fusió

192

entre Societats Moragas i Granges La Catalana a Barcelona.

L'any 1955 es va incorporar Industrial Ametlla, amb la marca RAM, amb una

progressiva expansió posterior. Al llarg dels anys sixantes i setantes, des de la

seu social del Poblenou, a Barcelona, van realitzar una política de compres i

creació de diferents centres de l'Estat (Lactaria Andaluza, 1968; Central

Vizcína, a Bilbao, Madrid i Logronyo i Central Lechera Ganadera de Madrid, el

1979). L'any 1974 entren a partiocipar al INI, mitjançant Endiasa.

A més La Lactaria Española participa en altres empreses com COMPLESA, de

Lugo, IFASA, de Saragossa, des de 1974 LÁCTEAS REUNIDAS, de Madrid.

Amb aquesta empresa i Central Lechera Ganadera van crear l'any 1977 Lactaria

Castellana. LESA té un capital de 8000 milions i facturació per 31.000 milions

de ptes., amb 850 empleats (DUNS & BRADSTREET, 1991).

Els canvis tecnològics més importants realitzats a Vidreres començaren l'any

1975 amb la instal·lació de les primeres màquines d'envasar en "brik", que des

de fa tres anys han augmentat considerablem ent la seva capacitat. Des de l'any

1985 s'amplià la capacitat de 3.700 litres per hora i màquina a 6.000 litres. Per

això és una planta equipada a nivell europeo, amb la màxima tecnologia en

"brik".

Els avantatges de la seva localització continuen sent òptims considerenat

l'accesibilitat a les vies de transport (malgrat que el cost no és excessiu,

aproximadament 1,10 ptes. per llitre, en un radi aproximat de 60 quilòmetres).

L'abaratament del transport i el cost global de la matèria primera, cada cop més,

permet realitzar importacions massives del Sud de França (del Rosselló

fonamentalment), importacions que es mantindran en augment, en part com a

resultat del dèficil dels subministraments interiors (en aquesta planta solament,

de l'ordre de 75.000 a 100.000 litres per setmana en aquests moments).

Les inversions més important van estar l'any 1985, de l'ordre de 1.000 milions

de pessetes per a millorar les línies ed'envasat i amb l'aplicació posterior d'una

política de baixes incentivades, pactes individuals i jubilacions, per tal de reduir

la plantilla dels 230 treballadors als 77 actuals.

Aquesta plantilla correspon, 6 empleats a Gerència (Director i encarregats de

divisió). La resta, 71 depenen de producció (quatre en Laboratori, 5 en

193

Administració, 46 en taller de manteniment i 10 dedicats a magatzems). A més a

Barcelona disposen d'aproximadament una vintena d'empleats, la majoria

dedicats a tasques d'administració i comercials. El gerent és una de les persones

de més antigüetat al centre (35 anys de serveis).

Del conjunt de personal de producció, 9 són eventuals, propporció que es

manté, amb una certa rotació. L'edat mitjana es relativament gran, uns 50 anys,

composta en la seva majoria per homes (únicament hi han duesdones a oficines).

Ocupació i organització

No existeix cap empleat amb estudis superiors o intermitjos. El nivell d'estudis

del personal són primaris (fins i tot l'equip directiu) i solament hi han tres

empleats en administració i laboratoris provinents de Formació Professional.

Les diferències entre categoris són les marcades en el conveni, mínimes (hi han

especialista de 3a, 2a i Ia. Encarregat, Capataç i Director (Oficials i auxiliars

en oficines).

El 90% de la plantilla resideix a Vidreres, i la resta a Santa Coloma i Sils. (unes

10 persones arribat d'un antic centre a Barcelona l'any 1985)

Hi han tres persones que viatgen amb certa freqüència. El Director de froma

sistemàtica es reuneix dos cops a l'any a Madrid especialment (en ocasions les

reunions s'efectuen a altres plantes del Grup arreu l'Estat). A més els Caps de

Laboratori i d'Administració van un cop al més a Madrid o a altres centres de

l'empresa.

Finances i altres serveis

Dels aspectes centrals, com són les finances i planificació s'en cuida la seu

central de Madrid, amb indicacions periòdiques sobre la projecció de les

diferents plantes.

L'empresa disposa de la seva pròpia assessoria de tot tipus, i per això els

contactes de caràcter financer, d'assegurances i altres serveis estan reduits al

mínim a Vidreres i el seu entorn.

194

Organització

L'organigrama bàsic de la planta és un Director amb sis divisions: Personal,

Compres, Fabricació, Control de Qualitat i Administració, tots ells al mateix

nivell jeràrquic.

En Personal, el Cap i una secretària. De compres s'en cuiden 5 persones de

visitar les granges i els proveidors. En control de Qualitat hi han 6 persones en

total, i 5 en Administració.

Tenint en compte l'enfocament productiu de la planta, la secció de major

importància és la de Compres, que ha de vigilar fd1 obtenir qualitats elevades a

cost mínim.

El Director de la planta disposa de plena autonomia sobre aspectes productius, i

el tipus de supervisió s'efectua mitjançant les reunions periòdiques del personal

directiu conjunt de l'empresa, a més d'una acurada informació de costos de

producció (Balanç mensual, Compte de Pèrdues i Guanys, Variacions de

Personal, costos de producció, capacitat, etc.)

A més dels canvis esmentats en les linies d'envasat, ja esmentat, cal destacar la

progressiva inversió en informàtica de gestió a les oficines, bàsicament amb

PCs.

El tipus d'aprenentatge és més elevat que a altres línies de producte, tenint en

compte l'alta tencologia de la maquinària, que obliga a enviar al personal durant

un curt període (bàsicament a Madrid) per a un curs intensiu d'aprenentatge pel

nou personal. Aprenentatge, però, que es realitza solament amb caràcter

puntual, als moments d'implantació de canvis tecnològics importants, o amb la

creació de noves línies de produció (el darrer va ser el 1988).

El personal (malgrat que alguns coneixen perfectament diferents llocs de treball)

no efectua tasques múltiples, sinó que cada treballador s'en cuida d'un

determinat aspecte laboral i no hi han canvis periòdics. Tampoc hi ha una

flexibilitat salarial, i els sous són molt homogenis entre ells.

Aspectes productius

195

La provincia de Girona produia l'any 1981 el 48% de la llet de vaca

comercialitzada a Catalunya, situació que ha anat canviant els darrers anys, en

especial des de la integració a la C.E.E., amb importacions elevades de llet

envasada a millor preu, així com els derivats, especialments formatges de

Franca, Holanda i Alemanya en especial. Dels diferents tipus de llet vaca,

ovella, cabra, la primera és la més important quantitativament; es prohibeix la

venda directa a les ciutats, i són les indústries lleteres que s'en cuiden dels

processos necessaris per al seu consum posterior, sota el control de

l'Administració, malgrat que la llet anomenada "fresca" es ven directament pel

productor als municipis rurals.

La forta competència entre fabricants ha originat una certa picaresca en el

sector, des de l'ús d'hormones prohibides a l'engreix del vacu, passant pel

lactosuero, un sub-producte obtingut a partir de la fabricació del formatge, o el

permeato, amb l'avantatge aquest de que no es pot detectar per anàlisi.

Segons els tractaments soferts, la llet es classifica en: pasteuritzada,

esterilitzada, evaporada, condensada i en pols (Taula 2). La pasteurització o

higienització consisteix en un escalfament a 75-90° C durant uns segons,

refredant-la tot seguit per a la destrucció dels gèrmens patògens i altres que no

ho són, de forma que es pot consumir sense necessitat de bullir-la (sense alterar

el seu gust i valor nutritiu). El Gràfic 4.8 ens acosta al procés productiu de la

llet, des del productor a la seva presentació final.

La llet pasteuritzada sol ser també homogeneitzada, és a dir eliminada la

grandària dels gròbuls de greix que eviten la seva acumulació a la superfície.

Posteriorment és envasada en vidre, plàstic o cartró. Aquest tipus de llet és de

conservació limitada: dos o tres dies com a molt i cal que estigui en tot moment

refrigerada.

El valor nutritiu dels diferents tipus de llet varia des d'un màxim en el cas de la

llet natural: proteïnes, materia grasa i vitamines, lactosa fins a valors inferiorsPels altres tipus.

La llet esterilitzada Es caracteritza per sotmetre-la a 105-110° C de temperatura

durant 20-30 minuts, tractament que destrueix tots els microorganismes, i

mostra i gust característic per la caramelització d'una part de la lactosa.

196

La llet esterilitzada pot ser entera o desnatada. La llet entera conté almenys un

3,2% de matèria grassa; aquest tipus de llet entera esterilitzada, són sempre

homogeneitzades. A la desnatada se l'extreu la major part de la matèria grassa

de forma que no en tingui més d'un 0,5%.

Aquesta llet es conserva sense frigorífic, almenys que l'envàs hagi estat obert, a

partir del qual dura solament varis dies.

La llet esterilitzada UHT

O llet esterilitzada assèptica és llet esterilitzada mitjançant un escalfament a alta

temperatura (140-150° C) durant 2-3 segons, procediment anomenat UHT, per

refredar-la tot seguit i envasar-la

en condicions assèptiques. També es pot presentar de forma entera o desnatada.

Aquest tractament permet una bona conservació, amb menys alteració del gust i

valor nutritiu.

Altres tipus de llet

Altres tipus de llet serien aquelles a les que s'ha eliminat una part de l'aigua, o

tota, aigua que es pot afegir a l'hora de consumir-les. Bàsicament són: llet

concentrada, evaporada, condensada i en pols.

La llet concentrada és llet pasteuritzada i eliminada una part de l'aigua. Un cop

diluïda novament en aigua, equival a la pasteuritzada. La seva conservació

requereix frigorífic, al igual que la pasteuritzada.

Pel que respecta a la llet evaporada, si no s'ha obert l'envàs es conserva sense

frigorífic durant molt de temps. Un cop obert, cal refrigerar-la i consumir-la en

2 o 3 dies.

La llet condensada, que també pot ser entera o desnatada, és llet pasteuritzada a

la que s'ha afegit sucre, i això fa que es poguí conservar durant molt de temps a

temperatura ambient. Un cop obert, té una durada d'una setmana

aproximadament. Tant la llet condensada com 1'evaporada, es solen presentar en

envasos metàlics.

La llet en pols és un producte obtingut per deshidratació i higienització de la

197

llet. També pot ser llet en pols entera o desnatada de forma total o parcial. La

seva conservació és prolongada mentre es tingui precintat l'envàs. Un cop obert,

cal evitar la llum i calor.

Els consums dels diferents tipus de llet són per aquest ordre a nivell estatal: un

55% són llets de llarga durada, un 26% corresponen a vendes directesa dels

ramaders, i la resta llet pasteuritzada. Aquest darrer tipus ha caigut en picat,

malgrat ser de millor qualitat, per la impossibilitat de vendre-la a les grans

superfícies, per problemes de conservació i incomoditat domèstica. La llet de

llarga durada, ha tingut èxit sobretot des de l'aparició de l'envàs "bride", a més

de ser el tipus més influenciat per les importacions i competència masiva de

firmes estrangeres.

Els processos seguits en la producció lletera són a grans trets: des de la seva

recollida amb camions de les diferents granges amb vaques estabulados o no, el

pagès ha mantingut la llet refrigerada uns quants dies o be l'ha fet servir pel

consum local, es transportada en camions cisternes a la Central Lletera que

tinguin contractada. Prèviament s'ha fet la medició sobre la seva qualitat.

A la Central és filtrada, centrifugada i conservada en grans dipòsits (si cal es

desnata prèviament), fins al seu tractament posterior. A continuació , sempre en

funció de les demandes del mercat, seguirà una pasteurització, pre-escalfament o

esterilització per tal d'homogeneitzar-la o concentrar-la.

ESQUEMA PROCÉS

Homogenització Envasat

Pasteurització

Concentracció Envasat

Pre-escalfament

Productor.. Central Esterilització

Concentrat

198

Altres productes

Altres productes derivats de la llet sdn la mantega, el iogurt, el recuït, i els

formatges (a tota les seves varietats i composicions com els de cabra, ovella,

vacu, o combinats, amb diferents tipus de llet, pasteuritzada, i amb diverses

tipologies i noms de varietat: manxego, pirineu, cabra, tendre, etc.).

La mantega és el producte gras obtingut a partir de la nata pasteuritzada, de la

llet que ha quedat prèviament desnatada per un procediment mecànic de batut;

aquesta nata es pasteuritza i es sotmès a un procés de maduració, obtenint-se la

mantega i un residu o sèrum. Posteriorment s'amassa i s'envasa. La mantega es

pot obtenir a partir de tot tipus de llet animal, bàsicament de vaca, i es pot

afegir fins a un 5% de sal.La composició de la mantega és en un 82% matèria

grassa i la resta aigua i altres components.

La margarina o mantega artificial, i més barata que aquesta, rarament és

elaborada a partir de productes lactis, sinó més aviat d'olis greixos animals,

vegetals i anhidres, tractats i refinats, emulsionáis i cristalitzats posteriorment

per refredament. El seu aspecte, però és ben similar al de la

mantega, i inicialment sí que s'obtenia a base de seu i llet desnatada, però amb

el temps han adquirit més importància els olis i greixos vegetals, de peixos, etc.

S'anomena margarina vegetal quan s'obté exclusivament d'olis amb aquest

origen.

Els inputs, bàsicament la let té un mercat interior que abasta la majoria de

municipis d'Osona, Bergadà, i la Regió II. Altres components, com els envasos

de plàstics que arrivaba de Madrid han estat rebutjats, i únicament ve cartró de

diferents indrets (Amposta, Barcelona i Madrid), ja enllestit per a les màquines

de "brik".

No hi han ^productes subcontractats. Tot el procés s'efectua a fàbrica

completament. Els outputs són llet sencera, desnatada, semi, i vitaminada, en

diferents presentacions tenint en compte que treballen molt com a productes de

marca per grans superfícies. En conjunt subministren des del magatzem de

Viodreres un total de 21 formats diferent (diferents versions de llet, llet amb

xocolata, nata, etc.) dels diferents centres de l'empresa. A més a més, els

formats específics per a les cadenes de distribució.

199

Els tipus de serveis subcontractats són la seguretat de l'empresa amb una filial

del grup PROSEGUR (Servimax). El transport en el seu conjunt. Per una banda

la recollida de llet la realitza l'empresa Industries Casellas, S.A. -ICSA-, de

Vic, amb cubes pròpies. La distribució de llet envasada es fa mitjançant la xarxa

de tràilers que cobriexen les rutes europpes (tenint en compte que les àrees de

destí són sobretot Barcelona i Madrid).

La feina de neteja també està subcontractada a una empresa de Barcelona (i

dones de Vidreres). Determinats aspectes del mantenmiment i reparacions

s'efectua amb Aplicacions Elèctriques, de Girona, que envia els seus lampistes.

La llet anomenada UHT, "ultra high temperature", coneguda normalment com

de llarga conservació, redueix parcialment les característiques nutritives de la

llet, però garanteix norenta dies de conservació magatzemada a temperatura

ambient, aspectes que la fan òptima per a ser comercialitzada en grans

superfícies, presentada en tres varietats: sencera (greix superior a 3,2 % de

greix), parcialment desnatada o descremada(l-l,8 % de greix) i descremada

(inferior al 0,5 %), predominant el consum de semi-descremades

(VALDERRAMA, 1991).

El control de qualitat s'efectua a la pròpia cadena de producció i als laboratoris

(envasat i contingut respectivament), i a més s'envien mostres als clients per al

seu anàlisi en destí.

L'assistència tècnica d'altres centres del grup és mínima. Solament quan es

produeix algún problema de mantneiment o reparacions que no es prou conegut,

es desplaça algún especialista d'altre lloc, però no sol ser un cas habitual.

Aspectes comercials

La comercialització de productes del grup origina que al maatzem de Vidreres

s'originen les vendes per a la seva àrea corresponents en un 85 % al conjunt de

productes de l'empresa, i solament un 15 % té el seu origen fabril a Vidreres.

En tal sentit es pot parlar més aviat d'un centre de distribució, que no pas de

producció.

El destí geogràfic d'aquest conjunt de vendes del grup és en un 10% la

200

provincia de Girona, 40% Barcelona (sobretot l'àrea metropolitana), i un 50%

València (mitjançant la cadena Mercadona, un dels seus principals clients).

L'estructura organitzativa és eenzilla, com si es tractés d'una secció productiva,

amb una supervisió de caràcter tècnic exercida pel Director de la Planta. Les

tasques de gesüó es fa pel Director, que relaciona la demanda i coordina els

fluxes de transport de primeres matèries, mirant de tenir ocupada a plena

capacitat la planta., i els transports de ller envasada. Els c ontactes externs es

limiten a l'àrea de recollida de llet a les explotacions veïnes de la comarca de la

Selva i les importacions exteriors.

Informació general del grup d'empreses

Produció i com ercialització articles del grup

Els articles i marques en general no varien gaire, ni quant a presentació ni

tecnològicament, són productes força estables. Si més no hi ha un nou producte

(pot ser un ja existent anb nova presentació) un cop a l'any. Tampoc es pot

parlar de presus de transferència en el sentit que no hi ha un trasvassament

d'inputs (solament en matèria de distribució dels articles globals de l'empresa),

tenint en compte l'enorme distància existent inter centres, i el factor distància en

el transport de matèries voluminoses com la llet.

Empresa clàssica que opera amb productes de marca per grans superfícies (les

més grans com Pryca, Continente i Mercadona), i en base a utilització

d'economies d'escala considerables i baixos marges de beneficis.Sector que

intenta operar com a "cártel" per tal de competir amb les marques estrangeres i

abaratir costos via cooperació mútua.

Malgrat la tecnificació de la planta, es tracta d'una empresa un xic endarrerida

des del punt de vista comercial, al operar en un mercat saturat i molt competitiu,

amb baixos marges de benefici i una forta dependència de les vendes de mètodes

de producció que caldria actualitzar, mà d'obra escassament especialitzada. Els

canvis en la distribució alimentària explica bona part de la lluita oberta per a

assolir un espai al m ercat, mitjançanmt accords comercials amb les principals

cadenes alimentàries.

201

El centre de Vidreres té una major importancia com a centre de distribució que

no pas de fabricació. Aquesta decantado cap a tasques relacionades amb la

distribució (i especialització de treballadors) s'observa a la majoria de centres

entrevistats, de forma que la localització en clara dependència dels mercats

resulta evident, i el que és més important com a una clara tendència per part de

les empreses de major dimensió.

Els baixos marges de beneficis ha fet que cada cop tendeixen a realitzar

subcontractes, de guardes jurats, dels transports, molt sovint aprofitant viastges

de l'exterior i capa la zona de Llevant de camions amb les cisternes buides, per

abaratir costos, i neteja dels edificis, també subcontractats.

Les conexions locals són en base a la mà d'obra ocupada, algunes subcontractes

i sobretot la recollida de llet per tota la comarca.

202

Bibligrafía

BANCO DE BIBAO (1984): El Campo. Boletín de Información

Agraria.Número monogràfic dedicat a l'Agricultura de Catalunya.

BANCO DE BILBAO-VIZCAYA (1990): "L'agroindústria y el mercado Único

de 1993". El Campo. Boletín de Informació Agraria, 115(1).

COMEGNA, Ermanno (1991): "Le coalizioni tra imprese nell'industria lattiero-

casearia. Caratreristiche e determinanti del fenómeno".Agricultura italiane i

mutamenti dello scenario económico internazionale. Bologna: II Mulino-.

Quaderni della Rivista di Economia Agraria.

DUNS & BRADSTREET INT. (1991): DUNS 15000. Principales empresas

españolas 1990 . Madrid: Duns

ELIAS I VERGÉS, J. (1982): El sector de producció de llet a Catalunya davant

de la integrado a la Comunitat Econòmica Europea. Barcelona.

PELLEGRINI, L. (1988): "Struttura distributiva e concentrazione industríale: II

caso deU'industria alimentare". Note di Ricerca CESCOM. Milano: Universita

Commerciale Luigi Bocconi.

VALDERRAMA, Eduardo (1991) "I confini del latte UHT". L'Alimeníarista,

15 (3).

VIEJO FERNANDEZ-ASENSIO, A. (1982): La industria láctea en España.

Tesi de Llicenciatura. Barcelona: ESADE.

Alguns Diaris i Revistes amb notes sobre La Lactaria i el sector

El Mundo (1990): 22 d'agost

El Pais (1989): 29 de febrer

El Pais (1989): 24 d'agost

El Pais (1990): 18 de febrer.

Punt Diari (1988): 20 de novembre

203

Punt Diari (1990): 4 de març

La Vanguardia (1990): 9 de juny

La Vanguardia (1990): 9 de juliol.

204

ANNEXOS

1

Ref

rige

raci

ó

SECT

OR 1

'i -

----

- —

.....................

...........

( .........

D

0--------

- ... ............ ..............

........ ..

r i

—

— ----.-

----.-

----.-

---.-

-----._

..

R 0 0J

Tran

spor

t T

—

q

! F

iltr

ació

S

-! —

» Ç

---.

't

J

1

-.-

.Pfl

n**^1 -----'

PflA

lrii

nn

if

---IIC

T ------ -'--

Le

nir

íi

—

i u

cn

irit

uy

ai

---L

LL

I -,

--i !

Dip

òsi

t

L E T

Pa

ste

uri

tza

ció

uesn

aiai

i TI

HIH

— —

••

Mad

urac

ióL

let

desn

atad

a ~ —

••

— -

— ---

— ....

--P

ast

eu

ritz

ac

ló-'

Con

cent

racc

ió

"Dts

eca

ció

— E

nva

sat"

----

----

----

E

nvas

at*-

"

---P

re-e

sca

Ha

t—

Hon

ogen

eï t

zaci

ó -E

stè

ril i

tzac

ió-E

nvas

at

"Es

teri

litz

ac

ió*

•-•"

"•••

•En

va

sa

t"

- — ---

--- —

"E

stè

ril i

tzac

ió~~

'Env

asat

~

"Co

nce

ntr

aci

ó"

— A

dicc

ió

Est

eril

itza

ció"

En

vasa

t"de

suc

re

rorr

mge

Seru

m

Iogu

rt

Rec

uit

Nata

Man

tcgi

Seru

n

Llet

en

pol

s

Llet

pas

teur

itzad

a

Llet

es

tèri

l itz

ada

Llet

es

teri

litz

ada

U H

T

Llet

co

ncen

trad

a

Llet

con

dens

ada

C!

3- oS

EC

TO

R D

E

FA

BR

IC

AC

IÓ

! CO

NSUM

DE

L PK

ÜOUC

TE

-

Ela

bora

ció

pròp

ia

Gràfic 2

LAS MAYORES EMPRESAS DEL SECTOR UCTEO

Empreu*Ceftasa-Ato

lictofabrilLactonorteU lusaLagisa

C. L Asturiana

desaLetonaInd. Láctea del Atlántico

Granta CastelWLechería del NoroesteLechería de Candínes

SuretesaCentral Lechera AlavesaCentral Lechera de Lérida

lias. Granja U Polesa

LanaGranja ArjerizIberolactoCent Lechera PontevedrallasaVega de Ora

LauHtnd. Lácteas MadrileñasCentr. Lechera VallisoletanaYopsa

líche Pascual

Lesa (Grupo»Lactaria EspártalaCentral Lechera VizcaínaComplejaLactaria AndaluzaLactaria CastellanaLactaria Montañesa Sam

t-cyirot

PradoCentral Lechera Castellón

. Central Lechera Murcia• Ind. Lácteas Cervera

UnlasaCoop. ganadera U MercedProUn

M*rcMd« le-cfvtAto (60V70*Collantes<5%)

LatíSupertatBontat

. Granja 2000Lagisa

Marcas Mancas (Oigsa. Oía]Central L AsturunaMarca blancaCtesaLetona

SCastldo

GurdesaUrfaiaCede)GuresaMarca Manca (Jobae)ParmalatMarca blanca

Continente

UrsaArjerizVega d< Oro

Lautó

Leche PascualPMIRamSamCompksaMarcas Mancas

Leyma

PradoCervera

Prolac •Ledecal •

Puleva

M«rca« d« otro* producto*fruto (zumos)Oahll (pastas Ind.)Yoplart (yogures, (lañes)

Central L AsturianaYoplalt (yogures, (lañes, etcétera)CtesaCacaotal (batidas)

ifíurelesaFrinat (yogures, postres, etcétera)

Reny-Ptcot (mantequilla, nata,leche en potro, queso, etcétera)

Quesos CorrünaTJetaCunpffloCnateletyNonieoia

Gafletai Sristt yWuaHer

Larsa (yogurts)Quesos Iberotacto

TrébolPknpeneCayCántaro

UutdYoplalt (yogurts, postres, etcétera)

Zumbo! (zumos)

Raw . ...

Frinat (yogures, postres, etcétera)Beymacao (íatkte) .Utta (qtjeso)Choteck (bJüdcs)Chuffl (horcrtata)

Edda (nutrtdón Infantil)Eterna! CKntea (rvjtrtckio

hosprtjtifti)

Acdonteta nwyortUrioFanKQa Balcells

Coopera Ova(12.407 ganaderos)FamWa Arturo 60

Nestlé

92% Cooperativa de Gana-deros Guretesa4% Cata A. Guipúzcoa4% Caja A. Navarra

Francisco RodríguezPablo Mayoral

Famifia Rodríguez

FamKa Aztartoa

Famffla Pascual

.Tabacalera • :

« 'í-

Cooperativa (7.000 socios)• •'»•; . •

Grupo*) Prado(Ftmfia Prado)

Cotiza en Bolsa d* Madrtd,- Barcelona y BObao

Font: D.B.K., 1990

5.2.8 - NESTLÉ, S.A.- Girona

205

Entrevista realitzada el 7 de gener de 1992 amb quadres tècnics de l'empresa

Nestlé, S.A. de Girona.

Introducció

El grup Nestlé és un dels majors grups transnacionals del món, sobre el que s'ha

escrit una àmplia bibliografia i pot ser l'empresa que millor representi els

intereses de Suïssa en el món. La localització de les seves plantes es relaciona

més estretament amb els països desenvolupats, al ser productes per a ser venuts

en mercats d'un cert poder adquisitiu (Gràfic 3). Amb un total de 400 centres

productius a 55 països, des d'Australià a Zimbabwe, i una plantilla de 160.000

operaris directes, la informació facilitada als medis de comunicació i la imatge

exterior constitueix un dels aspectes més cuidats per la companyia, fins al punt

de disposar d'una secció de relacions públiques a les seus nacionals, com per

poder "filtrar" el tipus d'informació proporcionada i rebuda de l'exterior, i

adoptar estratègies de grup internacional amb l'Administració i altres poders

econòmics.

El Gràfic 3 ens permet fer alguns comentaris sobre la implantació internacional

de Nestlé. Com hem comentat , es dona una clara preferència als mercats de la

CEE i USA, i en menor grau a la Conca del Pacífic, Sudàfrica, Africà,

Sudamèrica i el Con Sud. El paper dels països en vies de desenvolupament resta

molt més rel.legat dins la política del grup, així com els NPIs. Tampoc

s'observa una clara política envers els països de l'Est d'Europa. És a dir que hi

ha una correlació positiva entre el poder adquisitiu dels països i les inversions

de Nestlé. El paper d'Espanya quant a nombre d'articles produïts és un xic

marginal, als nivells de Brasil, i els Estats Units, amb menys fàbriques que

altres països de la CEE, però proporcioalment més productes.

Tras varis intents al llarg de mesos per tal d'obtenir una informació de caràcter

oficial del centre productiu ha estat pràcticament imposible, dient-me que

únicament faciliten informació global de l'empresa, i en cap moment a nivell de

planta productiva, com era el nostre objectiu, l'entrevista amb el Director de la

planta de Girona, Sr. Parramon. Per això aquesta entrevista, s'ha realitzat de

forma indirecta, i guardant l'anonimat de la font d'informació.

206

Dit això, i tenint en compte el corrent continuada d'informació generada per la

companyia als principals medis d'informació econòmics, en especial aspectes

sobre els canvis i resultats del grup, disposem de moltes dades agregades. Així

saben que és la principal empresa del sector alimentari a Catalunya, una de les

primeres de l'Estat i del món lògicament. Si en un principi s'havia dedicat en

exclusiva a la branca alimenària, amb el pas del temps ha diversificat la seva

producció (no solament cacao, cafè i altres productes alimentaris com les aigües

minerals, salses, pre-cuinats, congelats, dietètics i animals sinó en sectors tant

diversos com la restauració i hoteleria; els productes farmacèutics i els

cosmètics, que tot i representar un 4% del total de la facturació, van

incrementant la seva presència en el grup.

Es tracta d'un dels primer grups multinacionals, creat per Henri Nestlé a Vevey,

originàriament una factoria que començà la comercialització de llet

maternitzada. La forta expansió fabril experimentada a partir de 1905, amb

importants canvis tecnològics, possibilitaren la seva expansió territorial arreu

Europa. Especialització alimentària que derivarà de forma gradual en un ampli

control de gran part del mercat alimentari mundial, i en especial de matèries

primeres com llet, café i cacau (NESTLÉ, 1966).

L'evolució geogràfica recent (entre 1983 i 1987) permeten observar una major

dedicació a àrees centrals, com Europa i USA. És en aquest país on la

companyia ha experimentat un major creixement, fins arribar a ser la zona

predominant en facturació l'any 1985 (STAFFORD i PURKIS, 1989). Per

contra s'observa un abandó progressiu de mercats d'Africà, Sud-amèrica i Àsia.

Les darreres dècades es caracteritzen per una diversificació progressiva de les

inversions en sectors no relacionats pròpiament amb l'estratègia alimentària del

grup, sinó com a diversificació per a una política a llarg termini (tendència

observable en la majoria dels grans grups multinacionals del sector).

Nestlé, com la majoria de multinacionals suïsses es troben fortament conectades

amb la C.E.E. ( BURGENMEIER, 1990), internacionalització de firmes suïsses

que obeeix a la necessitat d'obrir mercats per part d'un país petit, mà d'obra

barata i altres (NANKOBOGO, 1989), i que s'efectua creant sucursals o filials

depenents del mercat, però amb dificultats legals de caràcter proteccionista, o de

rendibilitats insuficients, que poden conduir en molts casos a l'abandó de

l'activitat.

207

Estratègia que seguirà davant una possible entrada futura de Suïssa a la C.E.E.,

on ja s'ha consolidat com a primer grup tras Y Opa sobre Exxor/Perrier el 1992,

que enfronta les regles de la competència, on s'ha fet una estricta interpretació

de les lleis Antitrust comunitàries. Tot i així, Nestlé, que ja contropava Vittel,

amb l'adquisició de Perrier superarà el 80 % del mercat francès d'aigües

minerals.

Geogràficament resultaria difícil encontrar un país on aquest grup no tingués, si

més no de forma indirecta, interessos accionaríais, a més d'una sòlida

implantació en estimables places financeres i paradisos fiscals, com la pròpia

Suïssa (seu central a Vevey), Panamà, Singapur i Trinitat i Tobago. Distribució

global que s'estructura en divisions continentals, les principals de les quals són:

Des de la seu central a Vevey, el control directe de les societats europees,

algunes de forma indirecta amb altres filials suïsses. Els títols accionaríais són

de dos tipus segons siguin originàries dels fundadors o no, s'els restringeix la

seva transmissió a persones no suïsses de nacionalitat, malgrat que actuialment

preparen l'ingrés a les principals Borses del món, amb percentatges mínims (de

l'ordre del 3% del capital). Aproximadament les 2/3 parts dels 3 milions

d'accions amb dret a vot estan en mans suïsses, tot i que es tracta d'un

accionariat molt conectat amb el gran capital europeu.

Un altre paquet important és el constituït per les empreses nord-americanes des

de la compra de Carnation, que controlen a la vegada d'altres d'actuació

europees. Un tercer grup d'empreses de països sudamericans és controla des de

Panamà per la seva filial Unilac Inc. Finalment un altre grup és el constituit

amb dues subdivisions, una per Africà i l'altra per Àsia, filials subministradores

de primeres matèries bàsiques com cafe i cacau.

El detall pormenoritzat de les diferent plantes productives i de distribució del

grup, per les interconexions indirectes amb altres societats, resulta pràcticament

imposible de delimitar. Si més no, hem efectuat un mapa de la societat sobre la

presència a Catalunya i a l'Estat espanyol. (Gràfics 1 i 2), i al món (Gràfic 3).

Orígens

Nestlé és una societat suïssa amb seus a Cham i Vevey, i constitueix un autèntic

exemple de grup alimentari en continua transformació. Les multinacionals del

passat segle sempre van tenir l'home al darrera. En aquest aquest cas Henri

208

Nestlé, nascut a Frankfurt del Main l'any 1814 que arribà a Vevey el 1843.

Comerciant de caràcter inventor i a la recerca d'innovacions, en una època

d'alimentació deficient i alta mortalitat infantil, s'engrescà en l'elaboració d'un

producte substitutiu de la llet materna. Tras varis intents, el 1867 obtindrà un

preparat amb tres elements bàsics: llet, farina i sucre, de qualitat nutricional,

econòmic i de ràpida elaboració.

Per altra banda, els germans nord-americans Page van crear l'any 1866 1'

Anglo-Swiss Condensed Milk Ço. el 1866 a Cham per produir llet condensada

que es fusionà amb la planta de farina láctea Henri Nestlé, empreses que es

fusionen el 1905, donant lloc a un grup que s'expandeix progressivament,

diversificant la producció en diversos països, entre ells Espanya. Aquí no triga

gaire en arribar la farina láctea, concretament el 1881, i ja el 1905 s'inicià la

seva fabricació a La Penilla (Cantàbria); el 1910 es llança la llet condensada La

Lechera i el 1920 es constitueix jurídicament la Sociedad Nestlé AEPA, com la

coneixem avui dia, establint la seu central a Esplugues de Llobregat als anys

setantes.

El 1929 el grup es fusiona amb la Societé de Chocolate Suïsses Peter Caíller

Kohler, per transformar-se el 1936 en el conglomerat, Nestlé & Anglo-Swiss

Holding Ço., modificat posteriorment en Nestlé Alimentana, S.A., els anys

posteriors a la incorporació de S.A. Alimentana (Grup Maggï). Aquests anys, a

Espanya ja es fabrica la xocolata Nestlé-Cailler-Kohler, i el 1944 llancen la

marca Pelargón, primera llet infantil. No serà fins l'any 1955 que s'inicià la

fabricació i venda de Nescafé o cafè solubre. La incorporació internacional de

Maggi originà l'inici de la fabricació de productes culinaris a Espanya, i la

incorporació de Derivados Lácteos y Alimenticios, S.A. (gelats) el 1963.

El 1960 la companyia adquireix el control del grup anglès Crosse & Blackwell, i

el 1961 englobà la societat italiana Locatelli. L'any 1962 amplia la seva activitat

als congelats, mitjançant l'associació amb la societat escandinava Findus (creada

el 1941). En 1970 s'incorporà al sector gelats i congelats Alemanya, Austria i

Italià, conjuntament amb Unilever, per absorció el 1975 d'Ursina Frank, S.A.

Findus també començà a elaborar a Espanya l'any 1971. L'any 1972 es llancen

al mercat els productes refrigeráis Chambourcy (iogurts i postres). L'any 1973

incorporà Massanes i Grau, S.A. (formatges MG); l'any 1977 integra Libby

España S.A. , fabricants de sucs i nèctars de fruita.

209

Durant els anys 1979 i 1980 entren al mercat espanyol amb el café tostat Bonica

i dels aliments infantils envassats en tarrines, la participació en les societats

Manantiales de Cardó S.A. (aigua mineral) i Hortícola de Badajoz, S.A.

(verdures ultracongelades), i participacions en Félix Postigo Herranz, S.A.

(productes càrnics El Acueducto). A mitjans dels vuitantes comencen

l'elaboració de cereals per a esmorzars Nestlé, participacions en Productes

Brasilia, S.A. (cefé torrat, fruits secs) i en Exclusivas Comerciales de Mallorca,

per a I1 hostelería i restauració). La participació en Herederos de Gómez-

Tejedor, S.A., i en Málaga Comercial, S.A. (café torrat), així com integració

de Solís I.A.S.A. (productes culinaris). És a dir comencen a fabricar-se a

Espanya una bona part dels productes del grup, en la mesura que evolucionem

cap a un mercat potencial òptim, en funció al poder adquisitiu. El Gràfic 2

indica aquesta relació entre plantes i divisions productives, així com el personal

global i les vendes a Espanya, que es pot veure ampliat per a Catalunya al

Gràfic 1.

Les adquisicions més espectaculars del grup han estat la del grup nord-americà

Carnation el 1975, l'Opa sobre el britànic Rowntree Mackintosh; més

recentment l'aigua Perrier (no sense una llarga batalla entre BSN , Nestlé i el

grup Agnelli en una Opa sobre Exxor a la Borsa de París). Política

d'adquisicions realment agresiva sobre el control alimentari, que en el cas de les

aigües ha passat a controlar el 22 % del mercat europeu. Efectivament, els grups

transnacionals suïssos es troben ja plenament integrats dins la C.E.E., i la seva

política actual consisteix simplement en una diversificació d'inversions com a

forma de consolidació d'una àmplia xarxa de relacions econòmiques i l'abandó

de les formes comercials tradiccionals (BÜRGENMEIER, 1991).

La localització de la planta de Sant Gregori està molt ben localitzada vora el Ter

i a 1 Km. de la carretera Nacional II i l'Autopista A-7, principals vies

d'entrada-sortida de França i el port de Barcelona. La compra dels terrenys

actuals data de l'any 1956, al bell mig d'una àrea d'ampli domini ramader (i en

aquest sentit,amb una localització òptima per a la instal·lació d'un centre de

recollida de llet, tal i com s'havia pensat inicialment). Si durant aquest anys

Nestlé es centrà a Espanya en la producció láctea, és una dècada d'expansió

econòmica a Europa amb la introducció del Nescafé i els productes culinaris a

Europa Un canvi posterior de l'estratègia de la companyia a l'Estat espanyol,

passà, per la centralització a La Pinilla (Santander) dels productes lactis. Al

disposar dels terrenys de Girona canvien d'estratègia i l'any 1968 s'inaugura la

210

planta amb 173 empleats, amb la fabricació de cafè descafeïnat, que continuafins avui dia.

Es a dir que des de la introducció dels primers productes Nescafé a Espanya, i

els inicis de la manufactura a La Penilla (amb totes les dificultat de l'època per

aconseguir cafè d'importació als ports de Bilbao i Barcelona sobretot), fins a la

creació de la fàbrica de Girona passà més d'una dècada, un cop definida la

política exterior i d'inversions de l'Estat espanyol. Decisió de localització que

continua sent òptima avui dia a tenor de les noves varietats productives

aparegudes posteriorment: descafeïnat i torrat i les seves variants, el centre s'ha

anat tecnificant considerablement.

Per això, tot i que la planta de Girona, per la seva tecnologia (posteriorment els

terrenys van passar a ser d'aquest municipi), ha tingut un pes d'allò més

important, ha estat sempre depenent de la seu central de Esplugues de Llobregat

(Barcelona) per a aspectes no productius. L'any 1991, amb una inversió de

1.000 milions de pessetes es canvia considerablement aquesta filosofia

productiva per pensar en una localització combinada, destinada per meitats a la

manufactura cafetera, com fins ara, i la creació d'un centre de distribució

completament robotitzat, anomenat CAP, i que per la seva òptima localització

està pensat per a la recepció de productes del grup provinents de França i

destinats al mercat espanyol. Havien tingut altres plantes més petites (una central

lletera a Olot, tencada fa anys, i en aquests moments un petit magatzem de llet

El Castillo a Fornells).

Llevat de la localització i la relativa accesibilitat a la xarxa de comunicacions

europea i catalana, la disponibilitat d'aigua en abundància ha tingut que

representar un factor important si considerem les voluminoses quantitats

consumides en aquest tipus de procés productiu. De ben començament i fins

aleshores, la companyia s'autoabasteix completament de diversos pous propis al

llit del Ter.

Sembla no existir majors inconvenients en la localització actual de la planta que

els derivats dels problemes medi-ambientals. Tot i tenir una depuradora pròpia

per netejar les aigües tenyides de la compressió del marro, utilitza de forma

desproporcionada recursos com l'extracció d'aigua fleàtica en abundància (de

forma incontrolada per les autoritats locals i les repercusions corresponents

sobre el medi, al ser un recurs escàs a la zona per la demanda urbana i el

211

regadiu), és podria parlar de la segona font importat de contaminació gasosa a la

zona (aquesta empresa juntament amb la Torras Hostench i "els Químics"

col·laboren en aquesta imatge de pol·lució de la ciutat de Girona. Tot i això, la

olor del cafè torrat no resulta tant desagradable a l'opinió pública; a més, hi ha

una major discrecció al realitzar-se de nit, i com a estalvi de cost energètic).

Així, com a paradoxa, justificaven la crema de 21 Tm. de marro per hora

(dades de 1981), "per evitar la contaminació".

Les inversions es fan de forma gradual, sobretot renovacions d'equipament

obsolet. Així, entre 1980 i 1984 van invertir 542 milions de ptes. i els darrers

anys 1000 milions de pessetes, que ha culminat el 1991 en adaptar el CAP, un

sistema de magatzems robotitzat completament.

Ocupació i organització

La plantilla de l'empresaa ha estat variable, des dels 190 empleats als seus

inicis, passant dels 500 empleats en la dècada dels setantes, i actualment a

l'entorn de 450 empleats. És una xifra variable, tenint en compte que una gran

part del personal actual està a punt de poder-se jubilar en els propers anys (la

mitjana d'edat és de 53 anys, majorment contractats als anys sixantes) i és

probable que no es torni a arribar als màxims anteriors. Les dones, 80 en total,

tenen una mitjana d'edat inferior, 40 anys, 6 de les quals treballen al laboratori.

Les 74 restants operen a les línies d'envassat.

Aquest total es desglosa així: 6 persones en gerència, 20 en administració i la

resta en producció, a 424. Ara, amb la creació del CAP es preveu passin uns

100 aproximadament a aquesta nova divisió de distribució d'articles del grup. Hi

ha un percentatge elevat (al voltant del 20%) de personal eventual,

fonamentalment per serveis punxa, de contractes, i joves de FP2, als que

difícilment s'els fa fixes. De forma indirecta, més de 100 persones

subcontractades als serveis de neteja, manteniment, transports (amb l'empresa

Salles, de Quart), jardineria i altres. La distribució funcional del grup a Espanya

i facturació es poden veure al Gràfic 2.

Els requeriments tècnics de la fabricació obliga al manteniment de tres torns (de

matí, de tarda i partit), programats per a les diferents tasques, de tal forma que

la torrefacció ocupi uns dies concrets, i la resta es programi més en funció de

212

l'envassat o la congelado.

Un total de 20 empleats, comptant el personal directiu, tenen estudis superiors,

que més els 10 amb títol de grau mig arriba al 7% del total de la plantilla. La

resta exclusivament estudis primaris.

Un dels aspectes que més ha vigilat de sempre la companyia (a nivell del

conjunt de l'organització) ha estat l'obediència i disciplina. Aquest és un tema

que apareix de forma reiterativa en diverses estudis sobre el Grup Nestlé, fins el

punt d'adoptar pràctiques antisindicals i postures molt retrògrades. L'any 1988

encara es comentava a la premsa local una autèntica persecució sindical, i

allargament de la jornada laboral de forma indiscriminada, retribucions i

anomenaments de caràcter paternalista i en funció a l'obediència i sometiment

deguts a l'empresa, que lògicament han desenbocat en un augment progressiu de

la subcontractació, com a defensa davant el poder sindical. Nogensmenys, a les

plantes de Suïssa on el sindicalisme no té cap funció reivindicativa dins el grup.

Hi han 80 persones fora de nivell (personal directiu, tècnics i caps de secció), i

pertant de conveni, i amb una retribució adiccional en funció dels resultats. Per

a la resta hi han 13 nivells, des del 13, amb uns ingressos bruts anuals de 2,7

milions i el 1, o categoria de peó, amb 1,9 milions.

Del total de 450 empleats fixes, un 50%, és a dir 225 resideixen entre Girona i

Salt. Un 25% a Sant Gregori, i la resta diversificat per municipis veins, com

Anglès, Sarrià, la Cellera, etc. De personal directiu estranger fa anys que no hi

ha, apart de les estades curtes d'alguns tècnics i controladors. Aquest grup fins

l'any 1960 acostumava tenir quadres suïssos en totes les seves plantes.

Posteriorment, tot i que alguns es van quedar i jubilar aquí, la pràctica ha estat a

la inversa, fins el punt que bona part del personal directiu de les divisioons

nacionals i continentals en aquests moment són autòctons.

La mobilitat afecta al personal directiu en exclusiva. Tant el Director com els

principals quadres tècnics (aproximadament 10) viatgen dos cops a l'any a

Vevey, on tenen la principal factoria, i a Laussanne, el major centre

d'investigació del grup. A més aproximadament un cop al mes viatgen a les

oficines centrals d'Esplugues de Llobregat (Barcelona). Al centre de formació

d'Alella (Barcelona) una mitjana de 3 cops a l'any. A més i relacionats amb les

diverses funcions, cada director fa 3 viatges a l'any específicament per aspectes

213

tècnics ( a Suïssa, a La Pinilla, centres de França, etc.).

Finances i altres serveis

Tota mena de recursos són gestionats per les oficines centrals d'Esplugues de

Llobrgat que centralitzen el conjunt d'activitats no productives de la companyia

a Espanya. Únicament la planificació de la producció es realitza de forma més

descentralitzada a Girona, però amb una supervisió diària i de control des de

Barcelona i Suïssa, amb terminals informàtiques que enregistren les principals

funcions dels productes fabricats, seguiment d'estocs, i altres. Fins i tot la

nòmina es confecciona a Barcelona, restant els serveis administratius locals al

mínim.

L1 operativa diària de subcontractes esmentades constitueixen la totalitat de

lligams exterior de la companyia, que actúa completament d'esquenes a la resta

d'activitat territorial. De fet, es tracta d'altra plantilla paral·lela, amb menys

drets laborals, ja que o bé son autònoms com els transportistes o són assalariats

d'altra empresa.

Més de 100 persones per terme mitjà, procedents de les rodalies, al igual que la

resta del peronal, i subcontractats per altres empreses col·laboren diàriament en

activitats com servei de neteja, manteniment, transports (amb l'empresa Salles,

de Auart), jardineria, menjador i altres.

Organització

Més que un organigrama d'empresa, ens trobem davant d'un gran centre de

producció i distribució. Des d'una Direcció de Producció completament

depenent de Barcelona per a pràcticament tot allò que no afecti de forma directa

a la producció (i per aquestes funcions hi ha una altra línia jeràrquica de

supervisió des de Barcelona i Suïssa) i pels Caps de Divisió (enginyers i quadres

tècnics, però no pas de gestió) s'organitza el centre, compost de tres

Departaments: Producció, Administració i Tècnic. Aquest dos últims són

residuals tenint en compte l'escassa importància dins el conjunt. Per això, el

Departament de Producció es divideix en tres grans seccions: Fabricació de les

diferents varietats de cafè, magatzem (que es vol impulsar en aquests moments

amb un trasvassament de personal fabril -mobilitat interna-) i Manteniment.

214

Aquesta última és la secció més delicada de la planta, degut a la complexitattècnica del procés, molt diferent de la resta del sector alimentan, i que requereix

una supervisió continuada i acurada. Per això, tant enginyers, com la resta del

personal de la secció (preparats sempre sobre la marxa dins la companyia) i

subcontractes que col·laboren conjuntament amb el personal fixe fent les

mateixes funcions (en un mercat laboral intern segmentat) totalitzen

pràcticament la meitat del conjunt de fabricació.

Els diferents processos tèrmics: escalfament i torrat, refredament -a diferents

nivells segons la varietat de cafè, com el liofilitzat-, congelació i envassat obliga

al manteniment de torns laborals continus per a cobrir les petites o grans

emergències que sovint apareixen a les instal·lacions d'una certa antigüetat.

Malgrat les reformes continuades que s'han fet, tenen més de 20 anys, i els

objectius de l'empresa amb la nova inversió s'enfilen més per aspectes

comercials que no pas productius, amb processos que perfectament es podrien

desenvolupar en unitats superiors per aprofitar economies d'escala.

A hores d'ara, encara hi ha un predomini de les tasques productives, i per això,

lògicament el departament de producció i els quadres tècnics en el cas de la

planta de Girona són els més destacat dins el conjunt organitzatiu.

Supervisions hi han de tot tipus. Anualment es fa una auditoria interna del propi

grup. Un cop cada dos o tres anys es realitza una inspecció global de la planta

(estades d'un mes d'un equip de 6 persones suís que supervisa les divertses

seccions i el seu funcionament). A més, les visites tècniques esglaonades per

part de la seu central d'Esplugues de Llobregat. La supervisió de caràcter

econòmic no cal realitzar-les, sinó de forma indirecta, partint de la informació

diària facilitada a les oficines centrals.

Aquesta informació diària cap a Barcelona es fa de forma computeritzada ik

correspon als rendiments que cada secció i taller passa a la Direcció i aquesta

sintetitza per a Barcelona (anàlisi "d'estàndards" i el cost analític). A més hi ha

un contacte diari informatitzat entre Barcelona i Vevey de tot tipus: aspectes

tècnics, comptables, de gestió, personal, etc. En aquest sentit hi ha una forta

descentralització de caràctec productiu i comercial a lesempreses espanyoles del

grup, però Vevey exerceix un férreo control de gestió i financer en especial,

amb una supervisió dia a dia.

215

Els darrers canvis organitzatius obeeixen lògicament als canvis tècnics operats a

la planta, que marca les pautes de treball i funcionament. L'any 1982 es van

invertir 5000 milions en la creació del procés descafeinat, amb els corresponents

de personal i especialitats, reestructuració tasques existents prèviament i

contractació de nou personal. L'any 1991 ha estat la creació del CAP

(magatzem receptor d'importacions i distribuidor per a Espanya de productes

Nestlé), i que ha provocat canvis funcionals importants, sobretot amb el

trasvassament de personal.

Aquesta instal·lació originarà la creació de formes productives més flexibles

cque permeti reduir els costos unitaris. Ens trobem davant una planta on no

solament hi ha un component important de treballadors en precari (subcontractes

efectuant tasques diàries en manteniment i alrtres), sinó on els continuats canvis

tècnics exigits per la producció obliga a la plantilla a un aprenentatge continuat

en operacions, sin no complexes, sí diferenciades, que possibilitin adaptacions

ràpides acanvis organitzatius, colls d'ampolla, subtitució baixes i absentisme,

etc. Tot això mitjançant la creació de retribucions diferenciades, ja que a més de

les categories esmentades, hi ha una retribució variable en funció de resultats al

lloc de treball.

L'aprenentatge s'ha fet tradiccionalment sobre la marxa. Els primers dies amb

la col·laboració d'altre operari, fins que es veu que es sorten sols. Molt sovint

es tracta de feines de caràcter tècnic, com reparacions i manteniment periòdic

que requereix un cert aprenentatge previ sense major utilitat, però, a altres

empreses, ja que es tracta d'un procés específic no repetible a altres plantes

tipus.

Cada cop més els diferents operaris s'han acxostumat a la realització de tasques

múltiples, variable amb criteris esporàdics del cap de secció. Pel que respecta al

personal majorment femení de la cadena, el ritme d'aquesta ve donat pels

estandars de la direcció, que marca la productivitat del lloc de treball. Tot i així

no hi han cçmplements salarials en funció dels resultats obtinguts per les

diferents seccions.

Quan s'ha d'instal.lar un nou equipament industrial, prèviament els caps de

divisió, enginyers i tècnics, es preparen durant un mes o menys al lloc del

fabricant, a Suïssa, o a altre planta del grup similar. Posteriorment supervisen la

intal.lació i preparen al personal de fàbrica; a vegades s'han fet cursets de un o

216

dos dies.

Producció

Els recanvis per al manteniment de les instal·lacions es compren a Girona, quan

es tracta de peces simples es fa la comanda directament als fabricants o

mitjançant altres empreses similars del grup. De matèries primeres locals no n'hi

han, llevat de l'aigua, tota de pou o l'energia; els subministraments de cafè

s'efectuen amb una mitjana de 20 camions diaris que transporten cafè des del

port de Barcelona i altres materials i de tornada productes acabats. Aquests

fluxes de transport experimentaran canvis importants en un futur pròxim amb

l'operativa del CAP. Fora de l'àmbit de Barcelona esmentat no es produeixen

altres subministraments, al no existir mixtura entre café i lactis (com en el cas

de La Penilla o altres filials).

De la manufactura del cafè descafeinat s'obtenen subproductes com la cafeïna,

que es venuda a laboratoris diversos en farmàcia. En canvi, el tractament

d'enormes quantitats de gra obliga a una eliminació de residus com el magro,

que es cremat en moderns forns a la fàbrica, especialment de nit quan l'energia

consumida resulta més econòmica. Cal recordar que es tracta d'una manufactura

que requereix un ús extraordinari de recursos energètics sobretot aigua i una font

de calor continua. Els residus líquids són depurats -destenyits- abans del seu

abocament al Ter, però no així els gasosos, amb emissions contínues d'anhídrid

carbónica l'atmosfera, en quantitats considerables (crema del marro sobrant).

Com a cas extrem, ens trobem amb una empresa que no disposa ni d'un sòl

vehicle propi. El transport constitueix la principal tasca subcontractada

totalment, per mitjà d'una empresa de de tranmsports de Quart, però hi han

d'altres transportistes autònoms. Tanmateix passa amb les carretilles utilitzades

per al manteniment i magatzems que molt sovint comporta que els conductiors

siguin també exteriors. La restauració, neteja i jardineria, entre altres funcions

també es subcontracten. En conjunt aproximadament un 20% dels operaris

treballen en aquestes condicions postfordistes.

El control de qualitat es realitza per part dels dos laboratoris, de café solubre i

descafeinat. També hi ha un altre control dins la cadena, però no es realitza

investigació específica al centre no es fa. Solament alguns assesoraments de

caràcter tècnic, però en principi l'idea és que la planta ha de ser completament

217

autònoma en el aspectes tècnics i funcionals.

Comercials

Fins ara no s'han comercialitzat mitjançant la planta de Girona, productes

d'altres empreses del grup, al ser un centre exclusivament de producció, però si

que es farà més endavant, si més no com a lloc d'entrada i sortida de

mercaderies, de pas i complementarietat entre els fabricats espanyols i francesos

del propi grup..

Nestlé comença a obrir-se, igualment, als productes de marca. En aquest sentit

han efectuat algunes produccions per a tercers, com l'envassament de cafè per a

la cadena d'hipermercats Pryca i intenten rellançar amb un acord amb Coca

Cola la fabricació del cafè envassat en llaunes (fabricació wall-to-wall

nmitjançant una joint venture d'aquesta empresa a Tarragona). Aspectes que

demostren una vinculació progressiva cap a la filosofia alimentària del mercat i

la distribució.

Tenint en compte que els productes fabricats a Girona són de consum de masses,

i de caràcter diari, el seu és fonamentalment un mercat interior pel conjunt del

territori nacional, amb una major venda, lògicament, a les àrees urbanes.

També una part dels articles es destinen a l'exportació, en especial el cafè

liofilitzat, com a semi-elaborat al que solament resta l'envassat final, que es fa

als Estats Units, o el descafeinat pels països del Magrib. Així, les exportacions

de la factoria de Girona arribà als 6.138 i 7114 milions de ptes. respectivament

els anys 1987 i 1990, sempre en el primer lloc del ranking provincial. Nestlé es

troba entre els 20 principals exportadors catalans i en augment (6160, 7445 i

8236 milions respectivament pels anys 1987, 1990 i 1991).

Els fabricats, més d'una dotzena diferents, són: NESCAFÉ (barreja superior), el

més conegut,i de major difussió en diferents presentacions. RICORÉ i EKO

(barreja de cereals i cafè). Cafè BONKA aromàtic, en gra i molt, i MOCCA,

molrat (per a cafeteres amb filtre), MOKANOR (descafeinat), NESQUICK i

altres varietats dins una presentació i innovació continuada. El Nescafè amb

marca ALTA RICA (selecció de cafè centramericà), COLOMBIA i ORO. A

més, les diferents varietats de cafè en gra torrat i molt. La distribució productiva

i locacional a Espanya es pot veure als Gràfics 1 i 2, i al món al Gràfic 3.

218

El grup d'empreses Nestlé a Espanya abasta una gran part dels itineraris o

"filières" alimentàries. El més important és la producció de café a Girona, que

es constitueix una planta bàsica pel grup dins la seva estratègia europea; però

també el cacau és altre d'important, amb la producció de Nesquick a La Penilla

(Cantàbria) i el subsector dels aliments infantils (Pelargón des de l'any 1944 a

La Penilla i posteriorment a Puentecesures (Pontevedra), així com els lactis:

iogurts Chamburcy, llet condensada La Lechera i El Castillo (alguns paquets

accionaríais venuts), gelats Camy, i mantega (Productos Paido, S.A.). Les

aigües són altre objectiu, en aquest moments controlen no solament Aguas de

Cardo (a Tortosa i compartida amb el grup arrosser Nomen), sinó el "paquet"

Perrier obtingut indirectament (Aigües de Viladrau, EYCAM i la participació

minoritària en Vichy Català).

Informació general del grup

Algunes de les dades del grup es poden trobar a (STAFFORD i PURKIS,

1989; ONU, 1980), constituint el primer grup alimentari del món (a vegades

sobrepassat per la multinacional anglo-holandesa Unilever), amb vendes de 13,5

bilions de $ USA (1989), des de café a aigua mineral, vi i congelats,

restauració, cosmètics i farmàcia. Les 2/5 parts es venen a Europa, i 1/5 a Is

Estats Units. Les begudes instantànees eren el 27 % del total de les vendes

mundials, seguides dels productes de consum diari, 21 % i culinaris, 15 %. Tot

i que les vendes s'han incrementat a nivell mundial, la seva taxa ha anat

baixant des dels anys setantes, estabilitzant-se a l'entorn del 4% anual pels

darrers anys.

La importància del grup grup és gran fins el punt de ser la primera empresa del

sector alimentari de l'Estat, amb una facturació en augment (103.000 i

125.000 milions de pésetes respectivament els anys 1986 i 1988). Els beneficis

de 1986 voltaven els 5000 milions de ptes., amb importants augments anuals

(AIABECA, ,1988; DUNS & BRADSTREET INT., 1991; ALIMARKET,

1991; ACTUALIDAD ECONÓMICA, 1991).

Altres dades globals es solen trobar periòdicament a la prensa diària. Així,

Nestlé va invertir 4.200 milions de ptes.en 1986 a Espanya, dels que Girona

absorbeix 610 milions. Els destinataris d'aquesta producció són, apart del

mercat interior, l'exportació que en 1987 va ser de 6.138 milions de ptes. per a

219

la factoria de Girona, amb els països àrabs com a principals importadors.

A l'apartat de matèries primeres, segons dades referides a 1986, Nestlé España

va consumir 271 milions de llitres de llet de vaca (aportacions aproximades de

16.800 ramaders), però solament equivalent al 5,5% de l'entrega total en

centrals lleteres. De cafè, 24.500 Tm., és a dir el 19% de les compres

espanyoles de cafè, procedent de Colòmbia, El Salvador, Brasil, Costa de

Marfil, Uganda, R. Centrafricana, Equador i Hondures. Finalment, en cacau

7.600 Tm., el 20% del gra importat a Espanya: de Brasil, Ghana, Costa de

Marfil i altres. Sense oblidar la importància dels subministraments de carn,

tomaca, patata, vegetals, vidre, llaunes, etc. Al món dels negocis internacionals

s'acostuma considerar Nestlé com a un grup que utilitza de forma habitual el

sistema te preus de transferència entre filials (FINANCIAL TIMES, 1983).

Com a la majoria d'empreses Nestlé té una Direcció General a Esplugues de

Llobregat, de la que emanen les directrius per a la organització a Espanya.

Propera a aquesta es troba una Direcció Staff, composta d'equips de treball que

vigilen qüestions salarials, de formació i promoció. Altres equips de la Direcció

s'en cuiden del manteniment actualitzat de la informació sobre la marxa de

l'empresa i de l'establiment de relacions exteriors (relacionades amb clients, la

seu suïssa, administració i medis de difusió). Un aspecte important consisteix

en la realització d'enquestes i estudis de mercats periòdics sobre les preferències

alimentàries i el manteniment de contactes fluits amb el seu públic, vigilant

aspectes com la comercialització i presentació dels productes, la seva imatge,

publicitat, recetaris, consultes i aspectes relacionats amb l'alimentació en

general. A més una àmplia xarxa de distribució a nivell nacional (Gràfic 1) és

coordinada per la Direcció Comercial.

Hi han Direccions de Producció a les diferents fàbriques, a més d'equips ques en cuiden del control de qualitat, instal·lacions, pressupostos i costos, etc. La

Direcció de Finances i Control es responsabilitza d'assegurar el cumplimentdel pla financer, és a dir establir el correcte moviment financer, un pla de

comptabilitat general i de costos, vigilar els aspectes fiscals, establir

Pressupostos generals, vetllat pel patrimoni de l'empresa i verificar el correcte

funcionament dels circuits econòmics.

Altres funcions contemplen la pròpia organització de l'empresa amb plans a curt

llarg termini, aplicació de mitjans informàtics, estructura jurídica i legal, noves

220

tècniques de logística i manteniment d'instal.lacions, parc de vehicles, etc.encomanades a la Direcció de Planificació, Mètodes i Serveis.

Recentment va ser creada una nova Direcció operativa anomenada Direcció de

Productes Refrigeráis que pretén disposar d'una estructura productiva,

comercial, de desenvolupament de productes, de logística i control, com per

garantir una agilitat màxima i rapidesa de gestió per productes càrnics,

refrigeráis lactis i formatges. Con ve rec ordar que aquests productes presenten

el denominador comú de tenir un període de consum realment curt, que

requereix una distribució refrigerada a 5° C.

Nestlé España, com a grup d'empreses té unes inversiones de 12.000 milions de

ptes. a Espanya, i una plantilla de 7.000 treballadors. El benefici estimat per

1990 era de 7.300 milions de ptes., amb taxes d'increment de vendes de l'ordre

del 5% anual.

Algunes de les empreses del grup són: Cafès La Estrella, de Madrid; Nesgran,

d'Esplugues de Llobregat; Màlaga Comercial, de Màlaga; Productos Brasilia, de

Reus; Excoma, de Palma de Mallorca; Hortícola de Badajoz, Granja Castelló,

de Mollerusa; El Acueducto, de Segòvia; i altres filials repartides per diversos

centres, com El Castillo; Derivados Lácteos y Alimenticios, a Viladecans i Sant

Celoni; Productos Paido, a Bellvís; Alimentos Refrigerados; Solís, Industrias de

Alimentación; Productos Brasilia; Ascon Iberhis; Herederos de Gómez Tejedor;

Europea de Restauración, Eurest; Manantiales del Cardó (veure Gràfics 1 i 2).

A més d'altres controlades de forma indirecta, per filials com el grup Libby's,

Findus, Chambourcy, Wine World, Carnation (adquirit el 1975), Locatelli,

Maggi, Cross & Blackwell i Perrier (adquirit el març de 1992).

Altres marques internacionals són Guigoz, Sarotti, Gloria, Jacky, La Roche aux

Fées, Mont-Blanc, Cross & Blackwell, Locatelli i Ritter. L'ingrés al sector

perfumeria ha estat també molt important des del 1987, amb el gegant francés

l'Oréal (marques Cacharel, Lancóme, Biotherm , Kerastase, Vichy, Velvet,

Guy Laroche i Bois de Vétiver). Més recentment s'observa una intensa activitat

del grup al sector de lents de contacte, de l'oftalmologia i farmàcia, a més de

l'integració horitzontal d'algunes filières alimentàries com les aigües minerals i

begudes en general. En aquest sentit cal recordar no solament l'actualitat de

Perrier, ja esmentat abans, sinó la compra el 1988 de tot el paquet alimentari

que havia estat en mans del grup italià De Benedetti entre 1985 i 1988:

221

Buitoni/Perugia., d'Itàlia (R & S. 1991).

Exercir un control d'aquesta estructura tant complexa requereix un gran esforç

organitzatiu. D'ahí que , tot i que varia segons els països, un primer nivell de

control es realitza seguint un model tipus en 6 divisions:

- Productes dolços

-Cafè

- Begudes, dietètica, productes infantils i aliments varis

- Pastes, arròs, precuinats i productes secs.

- Productes frescos

- Altres produccions

Com es veu, la importància de la manufactura del cafè dins la divisió

internacional és bàsic per la companyia.

Les vendes globals el grup a Espanya experimenten augments importants entre

1990 i 1991 (107 i 153 milers de milions). En canvi la plantilla es manté força

estable, al voltant dels 4800 empleats en una clara política de no anar a més

personal, sinó d'amortizar les baixes per antigüetat. La segona empresa del

grup, Derivados Lácteos y Alimenticios, S.A. tenia el 1989 un capital de 3600

milions, vendes de 16160 milions i 810 empleats (DUNS & BRADSTREET,

1991).

Producció i comercialització d'articles del grup

Situació dels productes cafè i xocolata

Desprès del petroli, el cafè ocupa el segon lloc en valor a les transaccions

internacionals (comerç de primeres matèries i producte elaborat). L'augment del

benestar econòmic s'ha caracteritzat per una expansió considerable d'aquest

producte, tant en producció com en consum. (ROCCA, 1980). I aquesta és

l'imatge internacional que ofereix Nestlé del seu café i tots els seus productes en

general, imatge-símbol de benestar i estatus social, a més de qualitat de la

matèria primera.

Al món predominen per ordre d'importància les produccions cafeteres

d'Amèrica Meridional, Africà i Amèrica Central (FAO, 1990). Existeix una

222

cinquentena d'espècies conegudes, les més comercials del món són I'arábica i

robusta, i a més distància la libèrica.

En la producció industrial intervenen diverses varietats, que proporcionen

diferents continguts (sabor, olor, cafeína, etc.) i que han estat difoses arreu el

món dins la franja climàtica intertropical. La primera de les varietats anteriors,

procedeix de la regió del Llac Tanà, a Etiòpia. La varietat robusta es original

del Congo i l'Africà Occidental, més difosa actualment a Angola i Uganda, més

apreciada per l'alt contingut en cafeína. La libèrica té l'origen a l'Africà

Occidental, i exigeix temperatures superiors (GUYOT, 1963;

HERBOLZHEIMER, 1973).

El sector del cafè ha sofert diverses crisi, no solament a nivell internacional

sinó nacional (com la dels anys 1977/78). Tot i que els recents acords dels

països productors han creat una certa estabilitat en els preus, l'equilibri a llarg

termini resulta pràcticament imposible, amb una perduda del poder adquisitiu

dels països productors (TREVISAN, 1990).

Pels països productors, aquest cultiu els condemna a la misèria i el desastre de

les seves economies que depenen de les exportacions de gra. El 4 de juliol de

1989 començà a caure el preu internacional del cafè, al anunciar-se la ruptura de

les negociacions a Londres per a renovar el pacte mundial. Des de llavors, la

coritizació no han deixat d'anar a la baixa, a causa d'un excés d'oferta, fins fa

poc que el preu arribà al mínim històric dels darrers vint anys (LA

VANGUARDIA, 1992).

El descens de preus s'inicià tras la suspensió del sistema de quotes de l'OIC-

Organització Internacional del Cafè. Degut a que els preus internacionals no

arriben per cobrir els costos, es preveuen fortes caigudes de collites tenint en

compte que no arriba a cobrir els costos. A començament s d'abril de 1992 ha

tornar a haver-hi una altra reunió a Londres per reactivar el pacte cafetaler, però

no s'ha arribat a cap acord sobre la reimplantació del sistema de quotes. A nivell

dels països productors el tema exigeix un tracta particular, ja que d'ell depèn la

supervivència de bona part del camperolat sudamericà, i el problema del

narcotràfïc, ja que aquest producte es substitueix molt fàcilment per coca en

períodes de crisi a l'Equador i Colòmbia.

Pel que respecta al sector a l'Estat, els darrers anys es produeix una profunda

223

transformació amb la desparició de gran part dels petits torrefactors. El món del

cafè nacional té dos moments importants: abans i després de maig de 1980,

quan l'Administració alliberà el mercat que fins aleshores havia estat intervingut

(ajustant el preu entre uns marges molt estrets de compra-venda, de forma que

no permetia amortitzar degudament les instal·lacions dels grans fabricants). En

tal sentit era un mercat molt rígid, atomitzat en 750 firmes torrefactores que

comercialitzaven el seus fabricats de cafè (PALAZUELOS, 1986; ALVAREZ,

1989).

Posteriorment el panorama va canviar de forma considerable. Nestlé, General

Foods i Douwe Egberts es van fer amb el 60% del mercat espanyol,

fonamentalment via adquisició de empreses. Així la multinacional suïssa Nesüé

(amb el conegut Nescafé i Bonca) comprà cafès La Estrella i Brasilia. La nord-

americana General Foods, propietària de Monky, va comprar Saimaza i cafès

Columba i l'holandesa Douwe Egberts entrà mitjançant Marcilla i Saley.

Amb aquesta nova estructura, els torrefactors han passat de més de 750 a 300 a

l'actualitat i acusen a les multinacionals de practicar una política de "dumping"

per a eliminar la competència existent. L'argument dels grans és que el procés

es deu a la presència d'economies d'escala que els hi permet abaratar el cost

dels seus fabricats i vendre a preus inferiors a la resta.

Com a causa important, els darrers canvis en el preu internacional del producte

com a conseqüència de la sèquia de fa tres anys a Brasil, que disparà el preu

controlat per la OIC de 120/140 c. de $/lliura, fins arribar a 280 c. de $., una

restricció del consum mundial i la sortida d'existència magatzemades pels grans

productors. Per a passar posteriorment a una estrepitosa caiguda de preus l'any

1987, que arribà a 90 c. de $/ll. als mercats de Nova York i Londres. La

conseqüència d'aquests canvis ha estat la desaparició de bona part de les petites

indústries de torrefacció, com s'ha assenyalat abans (RUIZ i VILLALBA,

1986).

La supervivència pels petits productors passarà per la necessitat d'actualitzar les

instal·lacions: més tecnologia i més moderna i millora de la qualitat dels

productes. Situació, però, difícil si considerem que generalment es troben en un

procés continuat de descapitalització i les futures fluctuacions internacionals de

preus pot acabar amb elles de sobte. A les nostres comarques hi ha una

indústria petita: Cafès Cornellà, S.A., amb un mercat local propi, a més

224

d'alguns torrefactors, petits artesans.

Nestlé es un grup molt sòlid en la manufactura de xocolata, tot i que no fabrica

aquest producte a la Regió II. Fem una breu referència a aquesta producció

degut al pes que tradiccionalment ha tingut dins Nestlé (Nesquick i altres

marques), i la dinàmica internacional del comerç del producte, molt semblant a

la del café. A la Regió II i han dues empreses petites: Chocolates Torras, S.A.,

de Cornellà de Terri, la més important, i Las Comas Cemoi, S.A., d'Olot, de

caràcter artesanal, propietat del grup galeter de Castellfollit de la Roca, Cal

Enric, S.A. La primera ha estat comprada el 1991 pel grup nord-americà Sara

Lee a la familia Saus (mantenen una imatge de qualitat aconseguida per la

promoció i trajectòria a nivell regional i català). Al igual que el cafè, la xocolata

és una producció gens lligada al consum de matèries primeres comarcals, que

s'importen, i en aquest sentit la competència és molt forta per part dels

principals fabricants nacionals.

Hi han, d'altres productors, no ja fabricants de xocolata sinó que incorporen de

forma significativa aquesta matèria primera als seus productes. En concret, la

gran acceptació dels pastissos pre-cuinats, de Bellsolà, Panificadora Guixolense

i altres empreses similars, congelats i subministrat a les diferents confiteries,

amb una caducitat llarga, de més sis mesos. Els gelaters també fan servir de

forma notable la xocolata pels seus fabricats.

Tornantg al cas que ens ocupa, Nestlé, la majoria dels seus productes no es

fabriquen a Girona, ja que, a més de la divisió de cafès ja esmentada i

facturació principal, en segon lloc es troben els productes lactis: llets

pasteuritzada i en pols, concentrats i cremes, amb marques de la importància

de La Lechera, Carnation i altres. Catalunya té un pes productiu de primer

ordre dins les localitzacions fabrils del grup (PAUNERO, 1990), com es pot

apreciar al Gràfic 1.

En productes de cuina, amb productes deshidratats -brous, patata etc.- i salses

líquides. Un dels creixements més importants s'està experimentant en els

congelats, productes amb gran valor afegit i de fàcil introducció en el

consumidor: productes de cuina lleugera, de peix com Findus o els gelats, cada

cop de consum més difós. Pel últim la fabricació de xocolata i altres: millores

de qualitat i marques, opa sobre Rowntree, aliments infantils, dietètics,

d'animals, etc. en un mercat madur al món occidental.

225

L'estratègia com a grup d'empreses ha estat definida en diverses ocasions per la

pròpia Direcció General en tres principis fonamentals: En primer lloc una

orientació envers els productes i el públic més que en el propi sistema productiu.

En segon lloc una àmplia visió a llarg termini substentada per un ampli marge

de beneficis. Per últim una àmplia descentralització tant en un sentit geogràfic

(per tots els continents) com de les factories, properes als centres de consum i a

les matèries primeres; així com una àmplia descentralització organizativa. És

evident que tot això significa majors dosi de flexibilitat.

Ens trobem davant un centre amb un canvi de filosofia significatiu. Per una

banda, predomini del treball flexible, subcontractació i treball femení en cadena,

i la conversió d'un centre exclusivament productiu en mixte

producció/distribució, on també han entrat les noves tècniques de productes de

marca i les conexions amb els principals agents de la distribució (Pryca,

associació amb Coca-Cola per distribuir cafè en llaunes, etc.).

Malgrat que es tracta de la primera empresa alimentària de Catalunya i de la

Regió II (la primera és Nutrex-Callís), no presenta una cohesió lògica amb

l'entramat agrícola si considerem que els inputs són d'importació, i que els

fluxes econòmics locals obeeixen a tasques productives i de distribució

descentralitzades i perifèriques respecte a l'activitat cafetera principal.

Des del punt de vista comercial, és un grup que està al dia en el sentit que

adopta una política de renovació constant de marques i fabricats per a mantenir

la seva penentració comercial. Dels resultats experimentals a nivell mundial, cal

destacar un interès cada cop més gran del grup pels mercats occidentals, i en

aquest sentit Catalunya (i l'Estat espanyol en genral) representen un mercat

important que ha condicionat la localització del CAP a Girona. També cal

destacar el paper de Catalunya com a "pont" tradiccional de la multinacional en

la seva política a la Península i el Magrib.

Nestlé és un grup líder, amb una alta racionalització de tots els seus recursos:

preus de transferència, inversions, innovació productiva, centralització, bon

servei i creixement potencial considerable. Els aspectes tecnològics són d'un

elevat know-how i mà d'obra molt especialitzada en tasques productives i de

226

gestió (Gràfic 1). Hi ha una extraordinària diversificació productiva en la

pràctica totalitat de filières alimentàries i una apertura progressiva a tot tipus de

negocis rendibles, dins una línia de qualitat dirigits a un o públic d'un cert

nivell, especialment als països desenvolupats, i com a diversificació de riscos.

Els canvis organitzatius són constants, amb intensificació del factor capital sobre

el treball. En altre ordre de coses ha estat un grup molt criticat pel seu paper

monopolista mundial sobre les matèries primeres a nivell mundial, la

dependència econòmica dels països productors i els desequilibris regionals a

escala mundial (HARRISSON, 1982). En aquest sentit més que una estratègia

cal parlar de vàries segons els diferents mercats i països on opera.

Igualment és un grup amb una clara política de diversificació funcional, que

incrementa el seu poder sobre el mercat en una continua lluita per l'integració

horitzontal, vertical i diagonal (duiversificadora d'inversions i búsqueda de

sectors amb un valor afegit superior). Es tracta, però, de sectors específics i

cada cop més diversos, o bé conectáis entre sí (cosmètica i farmàcia), alternatius

o complementaris (sobretot als congelats, xocolata i dolceria). Tanmateix,

s'abandonen progressivament a la seva sort filials amb sectors problemàtics (llet

el Castillo).

La planta de Girona constitueix un exemple evident sobre la plasmació regional

d'aquesta política globalitzadora i el seguiment de la majoria d'una tendència

organitzativa del grup a nivell europeo, amb un impacte regional petit. Tot i

això els aspectes relacionat amb 1'empleo i la difusió de tasques subcontractades

comencen a crear un teixit de relacions important amb les empreses locals.

Difusió territorial en definitiva creada en base a la flexibilitat tant interna com

externa que estan disposats a aplicar.

227

Bibliografia

ALIMARKET (1991): Informe Anual 1989 de Alimentación. Madrid,

Publicaciones Profesionales.

ALVAREZ RAMOS, José (1989): "El mercado mundial del cafè, en crisis".

Boletín de Información Extranjera, 6 (6).

ASSOCIACIÓ D'INDÚSTRIES D'ALIMENTACIÓ I DE BEGUDES DE

CATALUNYA (1988): La indústria de la alimentació i begudes. Procés

d'integració en la C.E.E. Informe 1988. Barcelona: AIABECA. Barcelona.

BÜRGENMEIER, B. (1991): "Swiss foreign direct investment".

BÜRGENMEIER, B. i MUCCHIELLI, J.L., eds.: Multinationals and Europe

1992. Strategiesforthejuture: 102-118.

CABANA, Francesc (1986): Les multinacionals a Catalunya. Barcelona: La

Magrana.

DUNS & BRADSTREET INT. (1991): DUNS 15000. Principales empresas

españolas 1989. Madrid: Duns.

F.A.O. (1990): Statistical Yearbook. Rome.

GIORDANO, Giuseppe (1981): "II mércate del cacao". Studi e Ricerche di

Geografia, 4(2): 131-156.

GUYOT, L. (1963): Histoire desplantes cultivées. Paris: Armand Colin.

HARRISSON, Pierre (1982): L'empire Nestlé. Faits et méfaits d'une

multinationale en Amerique Latine. Laussane, Pierre-Marce Favre, Publi S.A.

HERBOLZHEIMER, Emil (1973): "La industria de cacao, café y te y sus

derivados". ARAL, extra Cataluña, 12:63-66.

NANKOBOGO, F. (1989): Analyse des conditions d'efficacité de l'entrepríse

transnationale dans les contextes culturéis différenciés. Thése. Université de

228

Géneve.

NESTLÉ (1966): Thefirst hundred years of Nestlé. Rivac , Switzerland: NesÜé.

O.N.U. (1980): Transnational corporations in food and beverage processing.

UN Centre on TNCs. New York: Reference n° ST/CTC/19

PALAZUELOS MANSO, E. (1986): El mercado del café. Madrid, MAPA-

Secretaría General Técnica.

PAUNERO i AMIGO, Xavier (1990): El sector agro-industrial a les comarques

de la Regió H. Universitat Autònoma de Barcelona. Memòria de recerca, en

Geografía.

R & S (1991): Nestlé Italian SpA (Gritppo Nestlé). Milano: La Ricerche e Studi.

ROCCA, Giuseppe (1980): "Recenti tendenze nella geografía commerciale del

café". Studi e Ricerche di Geografía, 3(1): 41-80.

RUIZ DEL PORTAL, Luis i VILLALBA LEBRANCON, Manuel (1986):

"Productos tropicales: café, cacao y azúcar". Información Comercial

Española, 5: 105-124.

STAFFORD, D.C. i PURKIS, R.H.A. (1989): Macmülan directory of

multinationals. Nova York, Macmillan.

TREVISAN, Giovanna (1990): "II mercato internazionale del caffé:

stabilizzazione o sostegno dei prezzi?". Rivista di Política Agraria, 8(3): 13-19

Alguns diaris i revistes amb notes sobre Nestlé i el sector

Actualidad Económica (1991): Las mejores empresas españolas. 18-24 de

novembre.

Financial Times (1983): Nestlé's new look: we want to be the entrepreneurs. 19

de maig.

Fortune International (1990): New global 500. The largest industrial

229

corporations in the World, 122(3), 30 de juliol.

La Vanguardia (1992): "Tres años de amargo cafè". 16 de maig.

230

ANNEXOS

Gràfic 1

NESTl~É- CENTRES

N/I

ESPLUGUES

ENQUESTA GIRONA

A FABRIQUES GRUPBELLVÍSMOLINSS.CELONIREUS

— V ILADECANSCARDO

— ñOLLERUSA

4 FABRIQUES NESTLÉ

O Centre de Fo rmac ió* r-*. * &Per r te r

A P L A N T E S FIL IALS

OC E N T R E DE

DISTRIBUCIÓ

R E-C O

O A O E S P R b P I E S X . P A U N C R O

</>03

_OC-Q

sr',

Productos

Leche y harinasdietéticas

Tarrilos infantiles

Leche condensada

Leche evaporada

Nata

Leches en polvo

Crem

a dealm

endrasP

roductosculinarios

Salsas de tomate

Mayonesa

Píalos

preparados

Agua mineral

Zumos y néctares

de frutas

Nestea

Solubles de café

y de cereales

Café tostado

Solubles de cacao

Chocolates y

Confitería

Cereales para

desayuno

Cárnicos

Refrigerados lácteos

Quesos

Helados

Ultracongelados

Alim

entos paraanim

ales domésticos

I 51 D

O í

3S

3 O

aS

. .2

v, ">

.2 "

= TO

"° ~&

f) Ç-.

TD V

I : -o f?

1 TO

c T5i

ro

«" "H '=

f O 3

3

ï¡I:

£^

¿

1§

§1

(

TP

>? =

=

II

I

•III

rococod>T

3inoO)

ooooII

Impl

anta

tion

des

usi

nes

Nes

tlé

6 p

rodu

its4

ou 5

pro

duits

| | 2

ou 3

pro

duits

un s

eu!

prod

uit

Pays

d'o

rigi

ne: S

uiss

eC

hifí

rcd'

afla

ires

tMF

): 1

42 1

62Pa

rt d

u C

A r

éalis

é à

l'élr

ange

r (1

985)

: 98,

1 %R

ang

mon

dial

en

1988

: 3(

K •

Effe

ciif

: 16

3030

Cap

itau

x pr

opre

s (M

F): 5

1 05

8R

esul

ta! n

el (

MF

): 7

370

Alia

s m

ondi

al d

es m

ulim

olio

nale

s

.o q ÒJ

5.2.9 - PAGANS, S.A. - Cervià de Ter

231

Entrevista mantinguda amb el Sr. Josep Pagans Martí (fill del fundador de

l'empresa i actual Director Comercial de Pagans, S.A.), el 17 de gener de

1992.

Introducció

Aquesta empresa es va instal·lar a Girona l'any 1944, sense autorització del

govern municipal i va ser traslladada l'any 1985 per problemes de contaminació

i de planejament urbanístic de la zona de la Creu, a Girona, fins el municipi de

Cervià de Ter (Gironès), on ja tenien una petita planta en condicions precàries

de salubritat.

Des de l'any 1961 en que apareix el reglament d'activitats molestes,

especialment pels mals olors, s'inicia un procés d'estira i arronsa entre empresa

i ajuntament de Girona fins arribar al Tribunal Suprem. Primerament a ambdós

llocs, i posteriorment de forma definitiva a Cervià.

Els fundadors de l'empresa, la familia Pagans (especialment D. Joaquim Pagans

i Grau, de professió químic, pare de l'actual Director Comercial), aprofitaven

subproductes de la indústria veïna Industrias Químicas y Tartáricas, S.A., on

havia treballat anteriorment el fundador (el procés químic consisteix en el

tractament de greixos amb disolvents). Primerament produien exclusivament

"cola" i savons, a partir dels sobrants d'ossos i connes de porc dels escorxadors

per derivar posteriorment a les gelatines (producte natural obtingut per hidròlisi

parcial del colàgen) i complements de pinso des de l'any 1960, (a més de farines

de carn, fosfats bicàlcic, amb múltiples aplicacions en farmàcia, alimentació,

fotografia i altres). Les aplicacions principals de la gelatina són com a

estabilitzador en la fabricació de gelats i cremes, caramels i llaminadures de

goma, a les conserves de carn i xacineres, en la clarificació dels vins, de

formatges i ioguts, i sobretot a la pastisseria i fabricació de salses. Un esquema

del procés es'pot veure al Gràfic 1.

Inicialment es va crear l'empresa a Girona per l'existència d'uns terrenys de la

seva propietat de la dona del fundador, la Sra. D. Martí, molt ben situats a un

antic descampat a Palau i prop dels "Químics", però al bell mig de la que seria

principal zona d'expansió urbana de la ciutat de Girona a partir dels anys

setantes. Des dels anys sixantes, amb ocasions dels primers conflictes

232

urbanístics, va haver-hi diversos intents de trasllat, sobretot el de 1970 per

localitzar-la a Arguelaguer (Garrotxa), que no va estar aprovat. Amb la compra

d'una àmplia extensió de terrenys a Cervià (com a reserva per a una ampliació

futura), i tenint en compte que no s'els havia permès traslladar-se al Polígon de

Celrà, les pressions de l'Ajuntament de Girona origina el trasllat 1' any 1974 a

Cervià de Ter d'una part de les instal·lacions, les més molestes: el sistema de

desgreixament, emmagatzemament d'ossos i trituració; municipi on també van

tenir les seves picabaralles sobre el tema dels olors.

La fabricació de gelatines a l'Estat espanyol es troba molt concentrada en tres

gempreses principals, donant lloc a un petit oligopòli d'oferta, ja que, amb

independència de les importacions per altres grups, el mercat nacional es

reparteix entre Pagans, S.A., de Cervià, Miquel Juncà, S.A., de Banyoles i un

tercer fabricant, molt menys important, Sancho Zara, de Borja (Osca).

A tal fi el grup belga De Smet (dedicats a la instal·lació de fàbriques clau en

mà) comprà l'empresa l'any 1973, amb una clara política d'ampliació

productiva (es parlà de produir també bejamel per canelons) i posteriorment

mitjançant la participació en un 50% de Argor, S.A., de Luxemburg (operació

relacionada amb aspectes fiscals). La seva patent de fabricació de gelatines ha

estat exportada a Argentina, antiga RDA i als Estats Units. Actualment, per

raons de qualitat i de sanejament dels mals olors des de l'any 1980 fan servir

exclusivament connes de porc.

L'any 1988 l'empresa es ven íntegrament al grup bio-industrial multinacional

francès Sanofi Pharma (integrat com una divisió del grup Elf Aquitaine). Per

aquests anys Sanofi comprà també les empreses integrants de l'antic grup català

Laboratorios Adroher, de Rubí, on ara s'integra Pagans S.A. El capital de

Pagans era de 193 milions i unes vendes de 1100 milions de ptes. l'any 1987

(ALIMARKET, 1988). Sanofi, amb seu central a París, té unes inversions

internacionals superiors als 33 milions de F.F. en més de 100 països, i ocupa

35000 persones. Opera bàsicament als sectors de la salut humana, els perfums i

articles de bellesa, amb importants dotacions en investigació (7 centres europeos

i 1600 persones). Les vendes del grup per a l'any 1990 han estat de 19462

milions de ptes., amb una plantilla de 1000 empleats (ACTUALIDAD

ECONÒMICA, 1991).

El grup té una consolidació important a Catalunya i a la resta de l'Estat, al estar

233

format per les empreses següents (Gràfic 2).

- Sanofi España, S.A., seu central del grup, a Barcelona.

- Pagans, S.A., a Cervià de Ter, fabricants de gelatines.

- Comercial Sanagro, S.A., comercial, a Barcelona.

- Laboratorios Midy, S.A., productes farmacèutics, a Barcelona.

- Moehs, S.A., productes farmacèutics, a Rubí (Barcelona).

- Internacional de Cosmetologia, S.A., cosmètics, Barcelona.

- Sanofi Bio-Indústries, S.A., perfums, a Rubí (Barcelona).

- Sanofi Pharma, S.A., productes farmacèutics, a Barcelona.

- Alcaliber, S.A., productes químics, a Madrid.

- Arlesa Semillas, S.A., agroindustrial, a Madrid i Sevilla.

- Barberet et Blanc Ibèrica, S.A., productors de flors, a Puerto

Lumbreras, Murcia.

- Dimargrasa, greixos comercials, a Arganda del Rey (Madrid).

- Pasteur Diagnostico, S.A., productes farmacèutics, de Madrid.

El grup Sanofi internacional està volcat en la salut en dos sectors bàsics

mundials, on són els líders: les anomenades bio-activitats i els

perfums/productes de bellesa. En aquest sentit, l'activitat de Pagans no es troba

molt a prop d'aquestes línies de productes del grup. La seva presència és a tot el

món amb inversions de més de 40000 milions de F.F. i 35000 empleats en més

de 100 països, amb la seu central a Paris, i amb marques tant conegudes com

Yves Rocher i Nina Ricci.

Els efectius de bio-activitats, Sanofi Pharma, són de l'ordre de 7700 empleats,

i la resta són a les divisions de perfums i bellesa. Aquestes bio-activitats tenen

una clara descentralització per zones geogràfiques, destacant: un 60 % a la

C.E.E. i la resta al món., en un seguit d'empreses volcades sobretot a França,

la C.E.E., USA/Canadà i el Japó., i amb un elevat component en investigació

R+D farmacèutica. Actualment realitzen una forta penetració als països de

l'Est, mitjançant una "joint-venture" a Hungría (Chinoiri).

Origen

Els avantatges representats per la nova ubicació de la planta a Cervià de Ter,

obeeixen a una major flexibilitat en matèria mediambiental (tenint en compte la

llarga història amb l'Ajuntament de Girona), en un municipi rural amb interès

234

per la ubicació d'empreses (malgrat que es va insistir en la creació de llocs de

treball locals, s'ha mantingut la plantilla existent a Girona (els darrers anys

solament s'han contractat 2 noves empleades de Cervià de Ter).

Aquesta flexibilitat permet, per una banda el subministrament d'aigua de pous

propis (exigit pel propi procés químic), així com els residuos productius,

(l'empresa aboca directament l'aigua residual al llit del Ter i, malgrat

l'existència d'una petita depuradora, és completament ineficaç i obsoleta). Tot i

així, les avantatges per l'empresa han resultat ser interessants, degut a la manca

de control sanitari d'aquestes administracions locals inferiors, i un cop

solventáis majorment l'aspecte dels fums pudents, pel canvi de la matèria

primera tractada.

Quant al mercat, la localització és bona, prop de la carretera nacional II, i a 8

kms. de l'entrada a l'Autopista A-7, tot i que els mercats es troben allunyats i

diversificats en escasses grans empreses arreu l'Estat espanyol.

Els inconvenints són fonamentalment l'existència d'un clima no gaire òptim per

a aquests tipus d'indústries, que requereixen un procés costós d'assecament amb

aire filtrat, i en aquest sentit la localització actual no resulta molt adient (per la

gran humitat de la comarca, i la proximitat del riu). Per això un clima de

caràcter sec s'adaptaria molt millor al procés de fabricació.

Hi ha una política d'inversions que es fa de forma continuada. Tot i així, les

més forta van ser l'any 1975, per 400 milions de ptes. i l'any 1985 per 1000

milions, amb motiu de l'ampliació i tecnificació de l'antiga planta i com, a

resultat de la desaparició de la planta de Girona.

Els fabricants de gelatines més importants de l'Estat es troben a la Regió II:

Pagans S.A. i Miquel Juncà, S.A., a Cervià de Ter i Banyoles respectivament.

Tenen instal·lacions fotça tecnificades (veure Gràfic 1) i disfruten d'un ampli

mercat a Catalunya i a l'Estat (PUNT DIARI, 1987). El principal incovenient

es deu al seu impacte ambiental considerable: vertit de deixalles químiques als

rius i sense pràcticament depuració dels restes animal, a més dels gasos, que

va motivar les queixes quan Pagans era a Girona. Especialment és el riu Ter

quer pateix aquests vertits a la seva conca baixa, que ha anat tenint

progressivament una finalitat d'autèntica claveguera industrial de les principals

concentraccions industrials (gasos i altres de papereres, gelatines, fertilitzants

235

de Celrà, Girona, Banyoles).

Ocupació ï organització

Amb les darreres inversions la plantilla de l'empresa ha disminuit com a resultat

de la progressiva tecnificació i robotització. Així, l'any 1986 era de quaranta

persones, i el 1992 són 35. Malgrat existir una mena de pacte municipal per tal

d'incrementar l'empleo industrial del municipi a canvi de la instal·lació d'una

"indústria dura" com aquesta, no solament no s'ha mantingut, sinó que la

plantilla es troba estabilitzada, al igual que l'activitat. Dels treballadors actuals

solament tres administratives són de Cervià, i la resta, el 90 %, continuen

residint a Girona, provinents del'antiga fàbrica, o entrats de nous, com a tècnics

(oferta inexistent a àrees rurals), i algunes subcontractes de manteniment elèctric

i mercànic dels voltants.

La plantilla té una edat mitjana de 43 anys, composta majorment per homes (les

dones representen el 15% del total en Administració i Laboratori), i que es

distribueix així: A la gerència són 5 persones (Director General, de Producció,

Comercial, de Personal i Financer, aquest darrer de nacionalitat francesa,

assignat al centre per la seu central de París d'Elf Aquitaine), totes elles amb

diferents nivells jeràrquics. Administració té un total de 9 persones (4 dones);

laboratori en té 3; de la secció de manteniment s'en cuida una plantilla de 7

persones (dos d'elles tècnics), i la resta, 11 persones de forma directa en

producció i magatzem.

El nivell d'estudis és d'EGB, llevat de dos perits químics, un enginyer, un

farmacèutic i dos biòlegs, titularitats decidides per la seu principal, en funció del

perfili requerit a aquest model d'indústria, o provinent d'àrees urbanes. En

aquest sentit, les dues persones contractades al municipi han estat auxiliars

administratives, però no personal més qualificat.

El nivell de'retribucions és l'habitual en el sector químic per les categories

existents. Amb l'anterior grup multinacional belga, De Smet, el personal

directiu tenia una major autonomia, i retribució. L'entrada del macro-grup Elf

ha representat no solament una retallada important de les depeses de personal,

sinó una perduda importa d'atribucions i independència en les decisons

gerencials.

236

En aquest sentit, la figura del Director Financer (amb retribució homologable a

França) exerceix un paper de pont amb la seu central francesa en tots els

aspectes relacionats amb la gestió de fons. Quant a la resta del personal de

producció i oficines, la retribució són exclusivament les enmarcades pel conveni

del sector, sense existit, per això, altre tipus de complements com millora

salarial, productivitat, pagaments en espècie, etc. Tenint en compte que és una

producció molt regular i prefixada d'antemà per la seu central, tampoc dona lloc

al manteniment d'hores extres o colls d'ampolla que calgui soplir amb personal

temporer. En aquest sentit, tot i mantenir de forma regular un cert peronal

eventual (de 5 persones en aquests moments als que normalment s'els renova el

contracte). Les diferències salarials dins aquestes categories de produció i tallers

són mínimes.

El personal, com hem assenyalat, prové diàriament de Girona (en dos torns i un

retén mínim de nit), ja que solament 5 persones resideixen al municipi. En un

futur, però, si convé soplir les jubilacions amb noves places de personal no

especialitzat, s'atenderien les demandes concretes dels voltants.

La mobilitat de la plantilla afecta al personal directiu, i més en concret al

Director General, que fa un viatge setmanal a Barcelona, i aproximadament cada

dos mesos un a París. El Director comercial el 70% del seu temps laboral és

fora de fàbrica, (visitant clients i proveïdors, majorment arreu l'Estat a Murcià,

País Valencià, Madrid i a les províncies del nord sobretot), i els seus contactes

són de caràcter exclusivament comercial, sense majors conexions amb directius

de Barcelona o de l'estranger. La Secretària va un cop cada dos meos a Paris,

per comentaris sobre l'estat de comptes. L'actual Director Financer impost per

la seu central, també viarja un cop al més a Paris. L'aspecte comercial i

productiu sí que depèn exclusivament de decisions de la gerència local.

El personal tècnic viatja molt poc per raons laborals (solament quan es presenten

noves inversions en maquinaria o processos complexes poden estar alguns dies a

plantes similars del grup, però no sòl ser aquest el cas). La secretària de

Direcció també és veu obligada a viatjar un cop per trimestre per a acompanyar

algun dels directius a la seu central de París, per dos o tres dies.

Finances i altres serveis

El conjunt de decisions bàsiques per a totes les empreses del grup a Espanya,

237

com les financeres, d'assegurances, compres de vehicles, etc. vé indicat per la

seu central de Pans (per exemple tots els vehicles que es compren al grup han

de ser marca Renault, pels nexes existents amb el "holding" d'empreses

públiques franceses). Amb una major supervisió i control, els aspectes

financers, totalment centralitzats i decidit des de París, mitjançant l'actual

Director Financer, també francès i gens adaptat a l'actuació empresarial que ens

és pròpia. Quant a l'assessorament legal, es centralitza al "holding" de

Barcelona.

Aquest procés no permet desc entalitzar-se en tasques productives o serveis,

sobretot tenint en compte el tipus de procés productiu, que requereix la

realització de totes les etapes del producte dins la pròpia fàbrica, que a més és

magatzem de productes acabats del grup (gelatines sobretot).

Els transports, però són subcontractes amb dues companyies i alguns autònoms

(dos són del propi municipi), tant pel subministrament d'inputs (en camions

tancats hermèticament) com per a la distribució dels productes acabats des de

fàbrica per a tot Espanya.

La neteja d'oficines també es subcontracta, i disposen de dues empleades

donades d'alta com autònoma, també del municipi, i pel manteniment fan venir

sovint dos lampistes autònoms de Cervià de Ter i de Bordils, respectivament.

Algunes tasques de jardineria periòdiques les realitza un pagès, per hores, i a

vegades han tingut assesoraments de gestió o d'informàtica, de Girona ciutat,

però amb caràcter molt puntual.

Organització

No disposen de departament específic de Compres o de Vendes. Per la dimensió

empresarial, pel propi producte i la modalidad de venda, és el propi Director

Comercial, qui viatja constantment arreu l'Estat, visitant els clients i proveïdors

(que en ocasions es confonen dins un mateix grup, degut a una íntima relació

entre escorxadors i indústria cárnica).

La gestió es realitza directament pel Director General, amb contactes freqüents

amb el Consell d'Administració, a Barcelona, que supervisa la gestió del

departament de Compres i Vendes, el més delicat per a l'empresa, i que s'en

cuida un antic directiu, fill del fundador de l'empresa, i coneixedor a fons del

238

mercat; seguit en importància, un departament amb categoria similar és

producció, que disposa també d'una secció tècnica i de manteniment, al ser una

tecnologia moderna i automatitzada, que cal supervisar periòdicament, a més

d'una secció de magatzem. Hi han dos executius "staff", amb menys pes, com

són el cap de Personal i d'Administració. El Director Financer realitza la seva

tasca amb la col·laboració del Director General, depenent d'elle en línia

jeràrquica, però supervisan! la financiado directament amb la seu a París.

No hi ha cap mena de supervisió tècnica, llevat del cas dels canvis a efectuar

que poguin presentar-se en un moment donat. En aquests casos es desplaça un

tècnic a París per a adaptar-se a la nova situació. La resta del control s'efectua

setmanalment enviant informació a París, i amb els contactes del Director amb

les empreses del "holding", a Barcelona.

La informació subministrada, és l'habitual en aquests casos: informació

setmanal de vendes i estocs. Balanç i Comptes de Resultats mensual. A més a

més, altres estàndars financers.

Un cop ultimat el procés d'inversions tècniques l'any 1986, el major canvi que

s'ha operat ha estat la venda del grup belga al grup francès. Si els belgues eren

una "petita multinacional" que intal.laven fàbriques clau en mà, no exercien cap

mena de control directe important. La incorporació a aquest grup "monstre"

(paraul.les textuals) ha representat una nova forma de treballar, completament

dirigida i falta d'inicitiva personal, amb una continua i progressiva retallada de

l'autonomia i poder de decisió a totes les empreses del grup a Espanya, i amb

un férreo control del personal directiu exterior a l'empresa (normalment a cada

empresa del grup hi ha algún directiu francès).

L'adiestrament requerit pel personal es força senzill, i quan s'han trobat amb el

cas de nou personal, s'els ensenya sobre la marxa, en pocs dies. No han previst

mai cap curset de fromació per a les diferents categories, i solament en algún

cas han precisat de l'assistència de monitors en infrormàtica que expliquessin el

maneig dels equipaments (subministradors dels serveis de gestió, mitjançant Pes.

i altres equipaments).

Tampoc es comtemplen tasques múltiples. Els diferents llocs de treball són molt

clàssics, sense canvis en la programació de tasques o de lloc del personal. Els

sous són fixes, segons el conveni i sense cap individualització de la retribució

239

per raons de productivitat, comportament o resultats.

Aspectes productius

Arran dels problemes de contaminació pels que s'ha acusat tradiccionalment a

aquesta empresa (abans feia una pudor considerable a les dues plantes de Girona

i de Cervià), amb les noves instal·lacions es van plantejar produir a partir

d'altres matèries primeres (més costoses, però també de millor qualitat) com són

les connes de porcí i boví provinents dels escorxadors (el tractament d'ossos ha

quedat relegat a l'altra empresa competidora i no multinacional, Miquel Juncà,

S.A., de Banyoles). Aquesta pell es neteja traient les restes de carn i grassa. En

el cas del boví el procediment és més llarg: la flor de pell es fa servir per a la

producció de cuir, mentre que la part interior es conserva en sal i es tracta en

un bany e calç abans de produir la gelatina (que és una proteina pràcticament

pura).

Malgrat que la Regió II és una àrea porcina important, els subministraments es

realitza en un 30 % de Catalunya (especialment de Lleida), i un 65 % d'altres

àrees de l'Estat més diversificades (especialment grup Soprorga), i 5 % de

França que en ocasions pot arribar a representar un 10% del total dels

subministraments). Hi ha una certa estabilitat quant a subministrament d'un

parell de camions setmanals del Sud de França (més de mil tones anuals de

matèries primeres amb un cost de transport de 1 F.F. per kg.), amb acords entre

empreses del grup ja que són els majors productors europeus de gelatines, amb 5

fàbriques similars solament a França.

En aquest sentit, un fet territorial comarcal com aquest no contribueix a explicar

la localització de la fàbrica per raons d'abaratament de costos de transport, o a

prop del mercat, sinó que les pautes de localització són inicialment històriques i

en l'actualitat subjectes a una legislació rígida per aquest model d'indústria

contaminant. Amb la localització a Cervià de Ter hem assitit a una "entente"

municipal per no haver-hi problemes legals en un futur, a canvi d'algunes

contraprestacions d'empleo local. D'alguna forma eera el tema que mes els

havia preocupat darreament en la búsqueda de noves localitzacions possibles.

No hi ha producció subcontractada, al efectuar-se el procés íntegre a la fàbrica.

Solament es podria parlardir que el transport es realitza majorment amb

transportistes autònoms, per les matèries primeres disposen de camions propis,

240

preparats i tencats, pero no per a la resta de productes.

El control de qualitat s'efectúa sobre la pròpia cadena de producció, en algunes

etapes intermitjes, i sobre els outputs al laboratori. També s'efectuen diverses

probes que són enviades a França, de tant en tant, així com a petició d'alguns

clients (en especial dels grans grups alimentaris com Nestlé, Danone, etc.).

Sol existit certa assistència exterior quant al tractament de residus de les

empreses del grup (depuradores i altres), però no és el cas d'aquesta empresa,

que pel moment disposa d'una certa laxitud al estar enclavada lluny dels nuclis

urbans.

Aspectes comercials

Hi ha un cert fluxe de productes intermitjos i matèries primeres d'altres

empreses del grup. Quantitativament, però, no representen més enllà d'un 10%

del total de la producció. Es tracta de gelatines i greixos (adquirits de les plantes

d'Angouléme, Avignon i Champmajor, Marsella, a França), outputs a empreses

farmacèutiques i altres del grup a Espanya.

En tal sentit es pot dir que el comerç és bàsicament extern al grup i les vendes

es realitzen en un 10% a Catalunya, un 90% a Espanya, i seguint les directrius

del grup no exporten, ja que la cobertura exterior es realitza per altres plantes,

obligant així a Pagans a obrir nous mercats interiors (per això hi ha un acord de

compra fins a 120 tones d'excedents per part del grup a Espanya).

ïarjs

Es tracta d'una empresa molt desarrelada territorialment, en el sentit que sempre

ha estat en disputa amb les autoritats locals, en una lluita d'interessos urbanístics

i mediambientals, i que no ha representat cap avantatge significativa des del punt

de vista social (molt tecnifïcada i gens generadora d'empleo i invasió d'un medi

agrari tradiccional, amb un donsiderable ús d'aigua natural que contamina tras el

procés, sense disposar dels medis adients). Tampoc ha tingut una especial

incidència motriu sobre l'entorn rural, ni en industrialització ni ocupació

significativa.

Informació general del grup d'empreses

241

El tipus de producte i la seva presentació no varia. Tot i això, possiblement per

les dures critiques al llarg dels darrers anys a l'empresa, han millorat

considerablement la pròpia imatge, des dels aspectes arquitectònics i visuals, a

la publicitat.

Producció i comercialització d'articles del grup

Pot ser, segons indiquen, a la llarga es vagin decantant pels aspectes comercials

més que productdius, important altrtes productes deSanofï de Franca i operant

com a distribuïdors. De moment, solament comercialitzen el seus fabricats arreu

l'Estat des d'aquesta planta-magatzem. Les altres conexions exterior que poguin

exsitir es fan des de la seu principal de Sanofi Pharma a Barcelona, amb total

independència sobre l'ac tivitat de les gelatines, que com hem vist té un caràcter

molt residual dins el conjunt.

Es treacta d'un cas típi cd'empresa-illa, molt desubicada sobre la centralitat del

grup a prop de barcelona, de la que depenen per la pràctica totalitat de funcions,

especialment des del canvi de gestió al grup francès.

Per altra banda, és un exemple més de conexió amb el medi físic important:

necessitat de quantitats importrtants d'aigua de pou, prop dels rius per

l'abocament de deixalles (de fet hi ha una depuradora que no depura) i un entor

polític i social tou en matèria legislativa. Al igual que suceeeix amb bona part

de les indústries veïnes del Polígon de Celrà s'ha creat una aceptado de fets

consumats per part dels municipis implicats, malgrat l'incompliment de la

legislació.

Des de la incorporació a un grup multinacional més potent (participació pública

francesa), s'han centralitzat considerablement la funció financera, des de París, i

s'ha fet més èmfasi en la gestió comercial, amb personal nacional.

Localització inicial de caràcter històric, lligada als "Químic" i a la figura del

fundador. La localització posterior, per trasllat i compra d'una àmplia extensió

de terrenys agrícoles en àrea rural, per possibles expansió futura, obeeix en

canvi a aspectes legals sobre contaminació ambiental, localització que es ven a

242

canvi d'un discutible empleo local als municipis implicats.

Es tracta d'una empresa altament contaminant (abans amb gasos i ara amb

residus fluvials) enclavada al bell mig d'una fèrtil zona agrícola, en un medi

inadequat, sense infrastructures industrials i molt desarrelada del municipi i

l'economia local i comarcal, a excepció d'alguns contractes laborals i

subcontactes, ja que els contactes bàsics es realitzen amb Lleida i la resta de

l'Estat.

Hi ha una certa operativa conjunta entre empreses del grup, amb importants

fiuxes d'importació de matèries primeres de Franca (a un cost de transport

elevadísim que podria generar desviació de beneficis via preus de transferència i

desgravacions d'importacions), fluxe que origina una clara depenència de

l'empresa respecte al país veí, ja que la política del grup prohibeix expresament

les exportacions.

No hi mobilitat de la plantilla no especialitzada, però sí dels directius principals,

entre Barcelona, la resta de l'Estat i Paris, especialment, d'on depenen les

decisions finals. Els canvis accionaríais, al grup francès Elf, molt més potent

que l'anterior, ha suposat una major dependència de gestió.

243

Bibliografia

ALIMARKET (1989): Informe Anual 1988 de Alimentación. Madrid:

Publicaciones Profesionales.

Alguns Diaris i Revistes amb notes sobre Pagans i el sector

Actualidad Económica (1991): 18-24 de novembre.

Punt Diari (1983-1986) Diversos números sobre el seu trasllat de Girona, entre

els anys 1983 i 1986 en particular.

Punt Diari (1987): 26 de juliol.

Punt Diari (1991): 18 de juliol.

244

ANNEXOS

Gràfic 1

La producció de la gelatina

Gràfic 2

S A N O F I - Centres

.ENQUESTA PAGANS S,A,

F I L I A L S

O C O M E R C I A L

Elaboració üròoia

5.2.10 - PANIFICADORA GUIXOLENSE, S.A.-S.F. de Guíxols

245

Entrevista efectuada el 15 de nobre de 1981 amb el director de la planta de

Panificadora Guixolense , S.A de Sant Feliu de Guíxols, Sr. Alemany.

Introducció

Panificadora Guixolense S.A. es dedica a la fabricació de dulcería, i pertany en

la seva totalitat al grup Donuts Corporation Barcelona, S.A. (un 50 % propietat

de la multinacional Allied-Lyons PLC, de Londres, i l'altra meitat de Panrico

Donut, també de Allied-Lyons PLC). Multinacional que controla més de 25

empreses a Espanya.

Allied-Lyons PLC es va formar per la fusió en 1961 de tres grans cerveceres.

Actualment en té més de 20 filials alimentàries al Regne Unit, a més de negocis

en altres sectors que controla de forma directa en més de 15 països. Bàsicament

són tres les divisions: cervesa, vins i alimentació. El negoci es diversifica un

65% en el Regne Unit, 20% a USA, 12% a la resta d'Europa i el 3% al

Canadà, amb una plantilla de més de 78.000 empleats en 1987 (STAFFORD i

PURKIS, 1989).

La britànica Allied-Lyons Ço., Ltd., per intermediació de la seva filial nord-

americana DLA Food Industries Inc. controla la totalitat del capital de Donut

Corporation Española, S.A., de Barcelona. Per la fabricació utilitza

concesionaris en els que Allied-Lyons participa amb un 50 % per fabricar

productes a nivell estatal amb les seves llicències. Fora de Catalunya existeix

Donut Panificio Costafreda, S.A. seu a Barcelona, però la fàbrica Fuensaldaña

(a 6 kms. de Valladolid) i Panificio Rivera Costafreda, també amb seu a

Barcelona i fàbrica a Paracuellos del Jarama (Madrid).

El grup Panrico ha obtingut unes vendes de 12.800 milions l'any 1990 i té un

total de 370 empleats (ACTUALIDAD ECONÓMICA, 1991). La presència del

grup Donut a Cataluya correspon a la seu central de la corporació multinacional,

Donut Corporation Española, S.A., fàbrica de preparats de base, Costafreda y

Cia., S.L., a Barcelona,. La fàbrica Donut Ço., fabricant dels donius, és a

Barcelona; la de Panrico S.A., fabricant de panrícos i bollycaos, a Santa

246

Perpetua de la Moguda (Vallès Occidental), i la fábrica de Panificadora

Guixolense és a Sant Feliu de Guíxols (Baix Empordà), amb els mateixos

productes.

Origen

L'edifici actual de Sant Feliu de Guíxols, francament obsolet, era una antiga

fàbrica de taps de suro, al bell mig del casc industrial històric, que

posteriorment es va utilitzar com a fleca industrial de l'Associació de Flequers

de Sant Feliu, coneguda com "la Panificadora". Posteriorment, fa 25 anys va

estar controlada pel grup Costafreda (Societat Limitada fins l'any 1975), fins la

integració en Donuts Corporation. És en aquesta època que pertenyia a

Costafreda quan es va incorporar el Gerent actual. En aquest sentit la

localització no ha estat voluntària sinó que obeeix a la compra d'una societat

anterior. Més aviat es troba a desmà dels seus mercats.

El principal inconvenient és que es localitza en un cul de sac al bell mig del casc

històric i amb algunes dificultats de trànsit, sobretot durant l'estiu. La finca,

envoltada de vivendes, també condiciona molt la seva expansió, així com

l'edifici en qüestió, molt antic. També hi han problemes amb l'aigua de Sant

Feliu, que fa malbé els conductes i la maquinària.

Les inversions que es fan resten retringides a la renovació periòdica de

maquinària obsoleta, i el manteniment i recuperació de les existents. Es tracta

d'una maquinària correcta, però envellida realment. El major volum és ocupat

per les cambres frigorífiques que fan de magatzem tant de productes

semielaborats (masses de pa congelats) com d'acabats pel subministrament diari.

La resta són les diferents línies de producció en grans sales, forns, etc.

Ocupació i organització

El conjunt de la plantilla són 51 persones, el gerent, 47 treballadors/res en

producció i 3 d'altre personal (administració i altres). La plantilla és molt

envellida i ara es comença a regenerar: per una banda es manté el personal de

l'antiga fleca (a l'època d'expansió del turisme solament havien dones

disposades a treballar), i per l'altre són sobretot nois joves que han entrat

recentment, amb menys de 25 anys, i en condicions de precarietat: eventuals, a

temps parcial, etc. El 50% de la plantilla són dones (i el 25% de la plantilla

247

total, 13 dones, amb més de 50 anys).

El conjunt de la plantilla té únicament estudis primaris i són residents a la

població en la seva totalitat. Un 50% són persones nascudes fora de Catalunya,

immigrats amb l'esclat del turisme a partir dels anys sixantes i posteriorment.

Les categories són les habituals en el sector. Dos encarregats, els més antics,

oficials de Ia un 20% del total, de 2a un 50%, ajudants el 20% i la resta són

encarregats, i el Gerent.

No hi ha cap mena de mobilitat del personal entre empreses del grup, per

cursets, gestió, etc. Fins i tot el Gerent és una persona que no viaja pràcticament

mai a la seu central de Barcelona. Els únics contactes amb la central de

Barcelona és el servei del camió que diàriament s'enduu els productes a

Barcelona d'anada, i de tornada al magatzem de Fornells.

Finances i altres serveis

No hi ha cap mena de descentralització de tasques que no siguin merament

productives, a excepció d'alguna remesa de lletres per a ingresar a un banc de la

plaça pel pagament de nòmines mensualment. El conjunt del control es realitza a

Santa Perpetua de la Moguda, per la oficina d'administració i l'auditor de la

companyia.

No hi han lligams amb la població a excepció d'algunes reparacions de

lampisteria, etc. regularment, ja que el conjunt de matèries primeres arriba de

fora, i la producció és en la seva totalitat per un sòl client, la seu central.

Solament els pocs contactes amb un banc local, per ingresos i pagament.

L'empresa ve a ser com un simple taller de la oficina principal de Barcelona,

solament que en forma de Societat Anònima (lògicament amb uns preus de

transferència entre ambdues, ja que es giren lletres a Panrico).

Organització

Hi ha una direcció de producció en Santa Perpetua de la Moguda, de la que

depèn a tots els efectes l'empresa de Sant Feliu, que pels efectes, el seu director

equival a un cap més de producció.La gestió financera i administrativa és

portada per la seu central de Donuts Corporation Barcelona.

248

Lògicament, la producció és la funció més important, i exclusiva de l'empresa,

al no existir altres departament.

El control exercit pel grup sobre l'empresa de Sant Feliu consisteix en una

auditoria exterior anual, la visita de personal del departament de manteniment

(de caràcter exsclusivament tècnic) un cop al trimestre. A més les mostres de

fabricació enviades directament als laboratoris de Santa Perpetua, pel servei del

camió diari. La nòmina també es confecciona allà.

Els principals canvis obeeixen a la fabricació d'articles. Fa 15 anys que es van

automatitzar, amb la fabricació del "canuto i la caracola", productes que no han

variat, però que contínuament s'han anat experimentant amb noves tècniques de

laboratori sobre qualitat de envasat i la seva conservació (molt curta, una

setmana per terme mitjà).

Els tipus de canvis soferts al llarg de les darreres dècades han estat sobretot la

reducció de productes. Fa deu anys feien 20 productes en total, i ara en canvi

solament 2.

El tipus d'adiestrament és sobre la marxa, tenint en compte que al començament

cap treballador coneix les diferents tasques, però que en una setmana poder

arribar a adquirir un ritme de producció normal. Les tasques són

semiautomàtiques, i la majoria dels treballadors/res entenen de tot. De les

dificultats que poguin aparèixer amb les màquines s'en cuiden els encarregats.

No realitzen cap tipus de curset de formació, i els sous són idèntics dins cada

categoria, no existint primes o emoluments diferenciats, millora salarial, etc.

Aspectes productius

Volem fer a continuació un acostament a la situació productiva actual del sector

de la panificado i dolceria com aquest. Els obradors de les fleques es troben

molt conectats amb el mercat local, i per això presenten una distribució molt

més homogènia des del punt de vista territorial que la resta de sectors. El

subsector de la molta agrupa quatre activitats bàsiques: la fabricació de pinsos,

de farines, les fleques i fabricació de pa en general, i els articles de pastisseria i

altres. Per la seva importància caldria destacar la presència Bellsolà i Inpanasa,

en pastisseria industrial, i la tradicció galetera a la Selva. Per comarques

249

destaquen els valors absoluts de fleques a l'Alt Empordà, 1 Gironès i la Selva

(PAUNERO, 1990).

De l'apartat pinsos ja hem fet una breu referència quan hem parlat del grup

Nutrex-Callís, que mereix un tractament per separat. Pel que respecta als

fariners, de fet solament hi han dues a les cornaques gironines, tot i que

empreses com Panificadora Guixolense, S.A. resulten importants compradors

importants d'aquesta matèria primera, al igual que les fleques.

Les farineres són un sub-sector on a finals de l'any 1978 existien a l'Estat més

de 16.600 fàbriques farineres, majorment empreses familiars. Dificultats

posteriors per a col·locar el producte van donar lloc posteriorment a un procés

de reconversió, de les quals van quedar aproximadament la meitat, 600

fàbriques. Ara, deu anys més tard, el sector es troba en la mateixa situació,

enredat en una guerra de preus per la seva supervivència, que pot donar lloc al

tencament de moltes empreses.

En aquest sentit l'Associació Nacional de Fabricants de Farines ha optat per un

procés de restructuració controlada pel Ministeri d'Agricultura (EL PAÍS,

1989a) . La sortida més probable consistirà com a França, creant contingents de

producció, d'acord amb les necessitats del mercat i subvencionant l'abandó

voluntari de l'activitat. Els principals problemes deriven d'un excés de la

capacitat productiva, dels 10 milions de Tm., en contrast amb les possibilitats de

consum del mercat interior, de 4 a 4,5 Tm. A més ens trobem amb les

limitacions per a importar blat a baix cost de França bàsicament (en alguns

moments i segons dades de 1989, a 24/25 ptes./kg., envers 34 ptes. de cost

mitjà al mercat nacional (EL PAÍS, 1989). Altra causa es deriva de la dimensió

empresarial i les economies d'escala corresponents. Les grans firmes del sector

també pensen obrir-se al mercat exterior, però de fet a curt termini estan

contribuint a l'enfonsament dels petits productors, incapaços de competir amb

ells.

Relacionat amb el punt anterior, també cal indicar que el consum de farines ha

augmentat darrerament com a conseqüència de la difusió dels pre-cuinats

(BANCO DE BILBAO, 1987).

El sector pastisseria recull bàsicament la fabricació de pastissos i dolceria

industrial, especialment aquesta que es troba més desenvolupada i relacionada

250

amb la fabricació de pa i els seus derivats específics, com els pre-cuinats,

congelats i en pastisseria. La indústria Inpanasa, ubicada al Polígon Industrial

d'Aiguaviva és una de les empreses punxa a nivell comarcal, dedicada a la

fabricació de pastisseria en general i pastisseria industrial, amb un bon mercat a

les provincies de Girona i Barcelona . La situació d'aquesta branca a l'estranger

és força diferents de la nostra, a la C.E.E., per exemple hi ha una major

tradició en l'elaboració de productes de pastisseria industrial distribuïts per les

grans cadenes alimentàries, productes que fins ara s'havien venut de forma

quasi exclussiva a les pastisseries habituals, i no en botigues d'alimentació en

general.

A nivell estatal, empreses com el Grup Ortiz, fabricant de magdalenes i

similars, a França tenen una història de més de vint anys; a nivell de Catalunya i

l'Estat s'en troben d'algunes consolidades, que no és el cas de les nostres

comarques. Fabricants com Inpanasa mostren dimensions més reduïdes, i en

línia amb una oferta de productes industrialitzats però on encara perduren restes

artesanals evidents, com en el cas de la producció de galetes típiques de Santa

Coloma, Castelfollit de la Roca, etc.

El litoral comarcal, la Costa Brava, resulta un mercat molt apetitós per a les

grans firmes del sector, on es deixa notar la presencia d'empreses forànees, amb

fàbriques a Barcelona i rodalies, com el cas de Bimbo, S.A. (del grup

nordamericà Bush, que s'analitza en altre apartat del treball) amb magatzems al

municipi de Quart i un bon parc de camions importants en a la distribució dels

seus fabricats, així com d'altres importats d'empreses filials.

Aquesta empresa en concret, tot i pertànyer al sector de pastisseria, en ven

productes tan diferents diversificats com són cerveses, "snacks" i lactis, a més

dels productes panificable, lògicament. No és, però, un únic cas: hi han d'altres

com Dulcesa, Panrico, La Bella Easo o Hermanos Martínez, amb una presència

comercial important a la zona, i que cada cop es llancen més per aquesta oferta

variada de productes.

La majoria d'aquestes produccions i en especial alguns articles, com glòries,

magdalenes, etc., tenen un procés industrial en sèrie que abarata

considerablement el cost unitari del producte; per altra banda, però, necessiten

d'un recolzament publicitari important, especialment dirigit a població jovenil,

mestreses de casa, etc., tot i que ara es comencen a introduir a un públic adult.

251

Les grans campanyes publicitàries, per tal de tenir èxit s'acompanyen d'un

ampli anàlisi sobre gustos i psicologia dels consumidors potencials, cuidant

aspectes d'imatge, de marca, etc. En canvi, perduren altres productes més

arrelats a la tradicció com els panellets, les coques, etc., de caràcter més

artesanal i local (per altra banda també es releguen més a festes i tradiccions

concretes, sense gran influència sobre el consum anual).

Molt sovint els grups més importants del sector emplenen el cicle des de la

propietat de granges (els ous són una matèria primera important) i farineres i

fàbriques de pinso, la factoria alimentària de pastisseria, filials del ram pel

transports dels productes, distribuidores, i acords amb empreses comercials

d'altres àmbits per a la comercialització del producte.

Tornant als aspectes productius de Panificadora Guixolense i els seus espais,

l'aprovisionament d'inputs es fa des de la provincià de Barcelona: de Vic la

farina, i el sucre i greixos de Barcelona ciutat.

No hi han produccions subcontractades. La fabricació es realitza en dos torns de

dia i més petits de nit i els caps de setmana, de preparació del producte i

congelat (treballen 7 dies per setmana tenint en compte la caducitat del producte

i necesitat que sigui fresc en tot moment).

El manteniment de les màquines és una partida important, subcontractes fetes

per personal autònom de Santa Perpetua de la Moguda, on tenen la seu central

per a Catalunya. El transport s'efectua completament per personal de l'empresa,

així com la neteja dels locals.

La producció de Sant Feliu correspon a tres productes, els més petits dins el

conjunt (dos d'ells bàsics de subministre diari, el bollo Panrico normal i de

xocolata). A Santa Perpetua es fabriquen la resta, fins 40 en total, d'on es

subministren al magatzem comercial de Fornells de la Selva, que de tornada

s'emporta els fabricats d'ambdós centres.

Hi ha una primera supervisió i control en planta per part de l'encarregat, abans

d'enviar les mostres a Barcelona, en especial sobre la qualitat de la xocolata a

injectar, la part més delicada si cal. A més el grup supervisa els fabricats de

forma directa mitjançant una visita periòdica cada dos mesos a la fàbrica.

252

Aspectes comercials

L'empresa de Sant Feliu no comercialitza res de forma directa ja que el total de

la producció és programada i comprada en exclusiva per Panrico. Es aquesta

empresa qui distribueix els seus productes arreu Catalunya, i en el cas de

Girona, mitjançant el magatzem de Fornells de la Selva. En aquest sentit els

fabricats de Sant Feliu tenen per destí el conjunt de Catalunya, i de forma

indirecta, fins i tot a vegades alguns indrets de l'Estat com Sevilla o Zaragoza.

La producció bàsica es realitza a Catalunya per Donuts-Panrico i la

comercialització per Donuts Corporation i la seva xarxa de distribució.

Panificadora Guixolense factura lletres diàriament a Panrico (a preus establerts

entre ells de form a interna o preus de transferència). I és aquella última que

porta l'administració, comptabilitat i gestió de la seva filial Sant Feliu. La

compra de matèries primeres es realitza a empreses de fora del grup, però.

La venda s'efectua per de Donuts Corporation Barcelona, amb una xarxa

regional.El magatzem de Fornells abasta una gama de 30 productes i una àrea

des de Ripoll fins a Blanes (tota la província de Girona a excepció de la

Cerdanya pràcticament). A més Panrico també exporta a França alguns dels

seus productes

Varis

El tema bàsic que preocupa a l'empresa és la caducitat del producte i la seva

conservació, que obliga a vigilar de forma extremada les produccions diàries per

adaptar-les als possibles colls d'ampolla que es poguin produir a la planta

principal de Santa Perpetua.

Resum

Multinacional que es fa servir de les filials a Catalunya com a plataforma dels

seus negocis (Regne Unit i indirectament els Estats Units). La planta de Sant

Feliu obeeix a un local antic del sector que es va comprar, d'ahí que es trobi a

desmà de l'actual configuració central del grup, al Vallès, i del mercat

principals de Barcelona. Els fluxes d'informació diària són realment obsolets,

mitjançant el transport de l'empresa.

253

Empresa que té un caràcter perifèric no solament quant a distancia, i mercats,

sino per la propia planta i situació dels tallers, molt antics, semiautomàtic,

encara amb fases artesanals, plantilla envellida, sense canvis tecnològics ni

necessitat aparent de canviar. El producte és rentable, però es troben a Sant

Feliu, realment allunyats de l'altre centre productiu. Si més no es tracta de

emplenar els colls d'ampolla que pogui tenir la producció a S. Perpetua.

Hi ha moltes limitacions per a la instal·lació actual i és clar que no canviaran en

un futur a un altre lloc de Sant Feliu, municipi que a més a més té seriosos

problemes per manca de sòl industrial i urbà en general. La qualitat dolenta de

les aigües per alguns processos industrials és un problema que apareix aquí

també.

254

Bibliografia

ALIMARKET (1989): Informe Anual 1988 de Alimentación. Madrid:

Publicaciones Profesionales.

PAUNERO, Xavier (1990): El Sector Agro-industrial a les comarques de la

Regió 11. Memòria de Recerca. Univesitat Autònoma de Barcelona, Departament

de Geografia.

STAFFORD, D.C. i PURKIS, R.H.A. (1989): Macmittan directory of

multinationals. New York: Macmillan, 91-93.

Alguns Diaris i Revistes amb notes sobre Panificadora Guixolense

Actualidad Económica (1991): 18-24 de novembre.

Banco de Bilbao (1987): "La agricultura española en la C.E.E.". El Campo,

104:76-79.

El Pais (1989A): 10 de setembre

El Pais (1989b): 19 de setembre

Punt Diari (1987): 29 d'octubre

Quaderns del Comerç (1988): "El pa estrena llibertat". Cambres de Comerç de

Catalunya, 31:1-4.

255

5.2.11 - T-500 PURATOS - Sils

256

Entrevista realitzada el 10 d'octubre de 1991 a D. Juan Ehlis, Consejero

Delegado de T500- PURATOS, i al Sr. Cario Balducci, Director Tècnic de la

planta de Sils.

Introducció

Aquesta empresa es va crear l'any 1966 per la familia Ehlis i ha pasat a formar

part posterioment del grup belga PURATOS, amb seu a Bruselas. Es dedica a la

fabricaicó* de greixos i aditius industrials (margarines, greixos per a fleques i

pastisseria industrial). Actualment pertany a aquest grup en un 64 %, i la resta

de les accions són propietat de la familia Ellis (que també participen en Puratos

de forma indirecta).

La facturació de 1'empresa (ALIMARKET 1990) era de 3352 milions de

pessetes l'any 1988, amb un capital de 168 milions i un benefici de 158 milions.

Alguns fabricats es realitzen enaquest centre, i d'al tres a Sant Just Desvern,

Barcelona, on tenen la seu central per a Espanya, i l'administració de l'empresa.

Altres centres de distribució s'ubiquen a Reus i Tarragona

Origen

La ubicació a Sils es deu a la residència de la familia Ehlis, que des dels anys

sixantes tenien una casa a Lloret, i van temanten ir contactes per a obrir una

sucursal a Espanya, aconseguint molt fàcilment els terrenys actuals, ben

comunicats a peu de carretera. Això es va crear l'empresa l'any 1966, que

posterioment s'ha anat tecnificacant fins arribar a la pràctica automatització total

de la producció actualment.

El major incovenient que van trobar (soluccionat amb posterioritat) era la manca

d'aigua a la zona, que perforacions a gran fondària, però, permetièren obtenir

tot l'aigua necessària pel procés productiu, siguen ara abundant i de qualitat.

Aquesta empresa ha seguit un procés continuat d'inversions, més o menys

actualitzant la majoria d'instal.lacions a mesura que quedaven en dess o

obsoletes. Fa tres anys van efectuar fortes inversions, per 300 milions de ptes.,

fins la pràctica total automatització de la producció.

257

Ocupació i organització

Els estudis són primaris en un 95% dels casos. La resta correspon a un Enginyer

Industrial (Gerent) i dos titulats de grau mig (Enginyers Tècnics en laboratori,

per a la supervisió del control de qualitat)

Les categories existents són les normals en el ram alimentari, segons conveni,

però hi han 3 persones fora de conveni (a més lògicament del personal directiu

de Barcelona), i a la resta s'els aplica, a més de la retribució oficial, d'altres

específicques seguint criteris de l'empresa. Si a això afegim el diferent tracte

quant a aplicació de primes i hores extres, ens trobem amb una planta amb sous

completament flexibles i diferenciats per a cada treballador. Tot i això, les

diferències no són grans (entre 2,5 milions i 1,5 milions en fàbrica). El tipus de

traball s'adapta a les necessitat de la companyia en cada moment, no existint

llocs específics de traball, sinó que s'efectua una rotació periòdica.

La plantilla, a excepció del Gerent, resideix als municipis de Vidreres i Sils en

un 95%, i la resta a Cassà i Llagostera. El gerent és italià, porta 10 anys en

aquest grup, a altres sucursals estrangeres, i anteriorment havia treballar 15 anys

en diversos llocs tècnics de la multinacional Unilever.

No hi ha mobilitat de la plantilla, a excepció del gerent i els dos tècnics, que

van a la seu central 2 cops al mes. A més el gerent visita 4 vegades a l'any la

seu central a Bèlgica, o altres empreses del grup a l'estranger, i aisisteix a les

principals fires d'alimentació espanyoles amb altres directius (Sevilla,

Barcelona, Xixona), i alguna a l'estranger, com la de Bruseles, amb motiu de

les estades exteriors.

Finances i altres serveis

Totes les operacions de tot tipus s'efectuen mitjançant la seu central, a

Barcelona, D'ahí que els sols contactes amb la banca local sigui pel pagament de

nòmines i algunes ingresos de remeses a tal efecte.

Tot el procés es fa amb personal de la planta, a excepció del transport contractat

amb dos companyies, per la qual cosa no hi han contactes de subministraments

locals o comarcals que no siguin els relacionats amb les operacions de

258

manteniment que obliguin a algunes petites compres a Girona.

Organització

L'organigrama és bàsicament de caràcter productiu, ja que hi ha un departament

de producció dividit en dues seccions per a dues divisions de producte, i uns

serveis d'Administració, Laboratori i varis que depenen directament del

Director. Al front de les seccions esmentades hi han dos caps de secció, a nivell

d'encarregats de divisió. D'ahí que la activitat exclusiva sigui de caràcter

productiu.

La supervisió s'efects de forma directa un cap a l'any per personal tècnic de

Barcelona, al que en ocasions acompanya algn altre de la multinacional. El

control esfa de forma diària al recibir Barcelona informació sobre diferents ratis

de producció i magatzem. La seu central també envia un Balanç mensual i altres

informacions a Bruxeles cada mes.

Els darrers canvis organitzatius es van presentar en relació amb l'ampliació i

automatització de la lanta al llarg dels darrers tres anys, amb una inversió de

l'ordre dels 300 milions de ptes., que comportà adaptació ui una certa

preparació de la plantilla preexistent.

No hi han cursets de preparació del personal, i el tipus d'aprenentatge que es

realitza és força senzill, i s'efectua sobre la marxa. El treball es troba

individualitzat, però amb un rotació considerable, per a mantenir un ampli

coneixement dels diferents llocs i suplir les mancances puntuals. El sou, es

diferenciat en cada cas, segons el rendiment de cada treballador.

Aspectes productius

Els inputs per a la preparació dels diversos components són els productes

químics i cereals (soja, blat, etc.) que entren com a components del producte

acabat, i que són subministrats per dues empreses majoristes de la provincià de

Barcelona en la seva majoria, ja que no existeixen compres importants entre

empreses del grup (al no tenir filials pròximes).

Els serveis subcontractats són els transports amb Norestrans de Girona, i

Transports Ochoa. A més disposen d'una xarxa continuada de degustadors

259

autònoms, subcontractats en actuacions puntuals, pels diferents productes i

estructurats a les diferents delegacions i cases subministradores. També la neteja

és subcontractada i la realitza una casa externa de Girona, i pel manteniment

tenen contactes amb algunes empreses de les rodalies i alguns autònoms, quan es

tracta de coses sense major importància. En altres casos cal avisar als tècnics de

les cases susbministradores de les instal·lacions.

El control de qualitat s'efecta a la mateixa planta, per part del laboratori

d'anàlisi, amb 4 persones encarregades de supervisar els diferents productes

processats. Tot i això no es realitza investigació ni a Sils ni a Barcelona, ja que

la multinacional té un Centre de Qualitat a Bruseles que s'en cuida d'obtenir

nous productes i marques, que posteriorment es produeixen a les 24 plantes

arreu el món.

Solament hi ha una certa assistència del grup en el subministrament de

carregadores i tràilers que es compren seguint directrius de la multinacional, i en

el diferents aspectes tècnics decidits a Bruselas (la direcció de Sils depèn de

Bruseles per a consultes i requeriments de tipus tècnic, i no pas des de

Barcelona).

Aspectes comercials

No hi han subministraments a altres empreses del grup ja que, al ser la única

empresa del grup a Espanya, abasteix tot el mercat nacional de forma directa des

dels magatzems de Sils.

Les vendes es realitzen en u n 50 % al mercat català, i la resta molt diversificat

en multitut de petits clients (flaquers i pastisssers sobretot) arreu l'Estat. No

realitzen exportacions.

Varis

Es tracta d'una empresa-illa, al bell mig del camp i desconectada completament

de la resta del teixit industrial local, a excepció d'algunes feines de manteniment

i transports.

260

Informació general del grup d'empreses

Els articles del grup són molt variats (cada any apareixen, si més no dues o tres

marques, amb algún canvi del component de producte (millora del gust, qualitat

o materials). Hi ha cinc divisions de productes bàsiques, a) preparats der pa; b)

per berlinès, bunyols i xuxos; c) per fruita confitada i gelatines d) per cremes

(amb llet i aigua); e) xocolata desfeta i f)fabricació de gelats.

Resum

Es tracta d'una empresa-illa, tant per la seva ubicació, com per la manca de

contactes a nivell local. Les interconexions es donen en primer grau amb

Barcelona i menys importants amb Bruselas,

Hi ha molta flexibitat laboral especialment en matèria salarial. La producció es

fa amb personal sense especialitzar i alguns tècnics de grau mig, la majoria de

les rodalies. Com en altres casos (Nestlé) la primera ubicació de l'empresa es

deu a disponibilitat de terrenys en una parea adaptada per a extreure aigua en

abundància, i a desmà dels nuclis urbà, per no crear molèsties ni tenir problemes

d'expansió futura.

Hi ha una forta dependència de Barcelona en matèria de gestió i de Bruselas en

aspectes com la qualitat i de tipus financer. Aquesta empresa es troba enclavada

al bell mig del camp, sense altres indústries, i desvinculada completament del

medi i el territori, a no ser per la mà d'obra ocupada resident a les rodalies.

261

Bibliografia

ALIMARKET (1990): Informe Anual 1988 de Alimentación. Madrid:

Publicaciones Profesionales.

GONZÁLEZ BURGALETA, Joé Luís (1987): "Comercialización de aceites y

grasas". Información Comercial Española (4): 101-112.

DGCI- Dirección General de Comercio Exterior (1986): Comercialización de

aceites y grasas. Madrid: Subdirección General de Estudios y Modernización

del Comercio.

DE LA JARA AYALA, F. (19889): La comercialización agroalimentaria en

España. Madrid: MOPU.

262

5.3- ALTRES EMPRESES

263

5.3.1 - BIMBO, S.A. - Quart

264

Entrevista mantinguda amb el Director de la delegació de Girona (Quart i

Figueres), senyor Pere Pons el 28 de gener de 1992.

Introducció

Es tracta d'una de les empreses alimentàries nacionals més importants

(ACTUALIDAD ECONÓMICA, 1991), amb una plantilla de 2671 empleats.

Les vendes han augmentat considerablement des dels 13.700 milions als 17.400,

19.500, 24800 i 25.000 respectivament els anys 1984, 1986, 1987, 1989 i 1990.

Aquesta empresa té una distribució territorial clarament regional (Gràfic 1) mb

el subministrament de productes des d'una fàbrica central a les diferents

delegacions ubicades als centres urbans més importants. Els productes

s'enmarquen dins els hàbits alimentaris de les societats urbanes, amb una

progressiva introducció arreu. Anivell estatal compten amb 1.200 vehicles

propis, amb subministraments a més de 80.000 llocs de venda. Tot i que el

domicili social segueix a Barcelona, el mercat de Madrid és el més important.

Aquesta oposició Madrid-Barcelona per part d'aquesta multinacional pot ser

molt rendible en el sentit que la primera es decanta com a àrea més central per

la mentalitat nord-americana . Hi ha prou amb recordar la perduda que

darrerament està experimentant Barcelona per part de seus centrals: Akzo,

Phillips, Tabacos de Filipinas, amb tot el que significa quant a trasllats de

personal i mentalitat organitzativa. En el cas de Bimbo, també ha estat així els

darrers anys, ja que s'ha produït un meticulós desbancament del personal

directiu de tota la vida, tradiccionalment situat a Barcelona, per personal de

Madrid. Un altre aspecte són els diferents gustos alimenticis entre ambdues

àrees més mediterrània si cal en el cas de Catalunya.

Aquest pa, on intenen la llet i matèries greixoses conté també fécula de patata

que penetra en la preparació del llevat. Es cou en motllos cúbics, i ha estat

tradiccionalment el pa anglès, d'ahí el seu nom. El greix fa que sigui més tendre

i es conservi més temps.

La història de la companyia començà l'any 1965 amb la fabricació de pa anglès

266

o de motilo. El mateix any es creà el centre de distribució de Girona i des del

1976 al municipi de Quart, a peu de carretera en una área industrial de

magatzem i algunes faetones locals. L'any 1965, de fet, aquest centre era

simplement un senyor de Cassà de la Selva que anava cada matí a Granollers a

recollir el pa amb la mateixa furgoneta que el repartia. Era una ruta més

associada a la delgado de Granollers que altra cosa, i en aquest sentit resulta

prematur parlar de delegació.

La delegació de Figueres es troba al polígon de Vilamalla, abasteix els

municipis dels voltants, depenent del magatzem distribuidor de Quart. Aquesta

dependència del magatzem de Vilamalla respecte al de Quart no s'explica a no

ser per raons personals, de comissions i poders locals del Director, ja que el

sistema adoptat al grup és de descentralització plena de les delegacions (per

això es va retrasar la seva apertura durant dos anys). El 1967 obren la segona

fàbrica a Coslada i el 1972 a Les Mercedes (ambdues a Madrid); 1973 Palma,

1975 Solares (Santander), el 1981 a Antequera (Màlaga) i el 1985 a Almansa

(Albacete) (Veure Gràfic 1).

Entre 1971 i el 1982 Bimbo S.A. va ser filial de l'americana Campbell Taggart,

(inicialment amb el 50 % i des del 1978 al 100 %), una de les empresa

multinacionals més importants d'aquell país, que fou absorbida per Anheuser

Busch el 1978 (també entre les primeres empreses USA), domiciliada a Saint

Louis i vinculada a una familia d'origen alemany, que havien començat un

negoci cerveser, Budweiser, i posteriorment als snacks, llaunes, congelats i

l'alimentació en general, amb una plantilla global de més de 38.000 persones.

Bimbo S.A., en canvi es creà a Mèxic l'any 1945 per la família catalana

Cendra, exiliats de la guerra civil, i la fundació a Catalunya es fa amb ocasió de

la seva tornada a Catalunya, començant intal.lant supermercats a Barcelona,

Tarragona i Salou.

Aquesta companyia ha buscat sempre una ubicació que facilités el trànsit, ja que

els seu personal són majorment conductors-venedors, o autovenda. Accesibilitat

òptima per la caducitat dels productes, des de la fàbrica de Granollers i altres.

Aquesta adequació al trànsit és sumament important dins la logística de Bimbo.

En aquest sentit les diverses factories es troben ubicades de forma central dins

un radi d'actuació on la peoximitat de les àrees urbanes esdevé un factor bàsic,

267

no solament quant al transport, sinó pel consum urbà d'aquests productes. Totes

les plantes fabriquen la majoria de productes, però també s'han especialitzat en

alguna varietat en concret (a Las Mercedes-Madrid, en pa torrat, per exemple).

El seu tamany i capacitat productiva varia en funció de l'àrea de

subministraments (Gràfic 1). Especialització lògica en funció de la rendibilitat

del grup amb dues vessants importants: a) rendibilitat de la producció amb

inversions en automatització, organització de torns de treball, programació dels

forns (els forns de Bimbo mai no es refreden, funcionen unes vint hores al dia),

i b) rendibilitat del transport, conectat amb el punt anterior, ja que el mateix

contenidor transporta diferents productes en el seu viatge d'anada i de tornada.

És una empresa que compta amb el suport d'una gama de productes molt

estandarizada a nivell mundial, i amb algunes campanyes de suport logístic

(d'amplia difussió en TV i altres medis com la imatge "los frescos del barrio"

com a sortida a la crisi dels anys 1977/78 i amb l'intent de trencar l'idea del pa

de "plàstic" envers el pa de fleca tradiccional. Tot i així, Bimbo gasta molt poc

en televisió en proporció al seu volum de vendes i només ho fa per necessitat en

tres casos:

a) reforç dels productes més amenaçats per la competència, p. e. Bimbocao.

b) llençament de nous productes; escasses aparicions, més dirigides al

comerciant que no pas al consumidor, que ha variat darrerament, més en

la línia de Danone.

c) la campanya "los frescos del barrio va tenir un èxit radical, inesperat fins i

tot, però és la única i es produeix en un moment de crisi econòmica.

És un producte que, per les ofertes tant interessants que fan s'introdueix de

forma extraordinària a la fleca tradiccional i en especial a les grans superfícies,

en base a campanyes i la comoditat que representa pels botiguers que no han de

vigilar la reposició de les prestatgeries.

Origen

Els centres de Quart i Figueres no són fabrils i es destinen a magatzem de

distribució, per la recepció de tràilers de la fàbrica de Granollers

fonamentalment. També comercialitzen alguna gama de productes d'importació

d'empreses del grup, però amb un pes minoritari dins el conjunt (marca

"Eagles" com cacahuets, etc.). Aquest centre treballa en un 50 % (variable

268

segons la temporada) per les àrees de costa, ja que es troben més adaptats als

gustos alimentaris europeos, dels turistes, que no a l'autòcton.

Per analitzar el comportament de moltes multinacionals nord-americanes

solament cal fixar-se en el cas "Eagles". Cacahuets i "snakcs" en general dels

que els nord-americans són excedentaris, es van introduir fa 7 anys al mercat

espanyol com a plataforma del producte, per assegurar-se un lloc a Europa. En

un principi, fins i tot els regalaven i van tenir resistència per part dels

consumidors (han hagut de variar el gust que els defenia per tal d'adaptar-se a la

clientela local per una manca de previsió i estudi de mercat previ), i també del

comerciant, saturat com està de productes punyetetes. En total han trigat cinc

anys a introduir-ho i només ho han assolit amb èxit a Madrid. Un sema semblant

són els refrigeráis, un total fracàs ja que no s'adapta als gustos del consumidor

ni a la xarxa de distribució pròpia. A irona s'els obliga a treballar-ho perquè és

un producte d'àmplia acceptació a França (pasta de croissant refrigerada). En

aquest sentit l'any 1988 van crear la Divisió de Productes Diversificats, en

especial les línies "Bimbo refrigeráis" i "Eagles Snacks" aperitius (més de 14

presentacions).

El principals inconvenients són I1 obsolescencia dels camions, amb moltes

reparacions i un desgast considerable, així com el magatzem actual, que

precisaria d'una remodelació. Parc de vehicles que és reforçat durant l'estiu,

tanmateix com la plantilla fixa, amb eventuals i camions que no es fan servir a

Barcelona en aquesta època de baix consum. Aquesta obsolescencia és el gran

problema de tot delegat, tot i que a l'empresa li deu sortir a compte, tot i els

costos de les reparacions.

No han efectuat inversions importants els darrers anys, llevat de certes millores,

més aviat reparacions o obres pel manteniment dels edificis, i algunes inversions

en informàtica de gestió. Totes les delegacions resulten desfasades i precisen

remodelacions importants. Cal pensar que estan pagant el preu de la

transformació dels mercats alimentaris: fins no fa gaire es cobrava tot al

comptat, però ara ja es ven a crèdit a les grans superfícies i fan ofertes

importants en determinats proeductes, quan no han de pagar ells per col·locar

els seus productes en lloc preferent dins l'hiper, amb efectes molt negatius sobre

el "cash-flow".

269

Ocupació i organització

La plantilla fixa és de 40 persones, que arriba a més del doble al pic de l'estiu,

ja que abasten la pràctica totalitat de la província de Girona, la banda nord des

del centre de Figueres. A Quart hi són 30 empleats i a Figueres 10.

Tot el personal, a excepció de la secretària, és masculí, i sobretot conductors-

venedors amb camions propis de la companyia. L'edat mitjana és de 35 anys,

que es procura sigui més jove en el cas dels conductors, sobretot pel personal

contrtactat durant l'estiu, ja que aquesta distribució requereix una certa agilitat

operativa, més encara a la costa amb les dificultats del trànsit durant l'estiu.

Dins el personal contractat durant l'estiu predominen els estudiants, que operen

en rutes de transport majorment fixes, i amb els mateixos clients. Pel personal

fixe es procura renovar les rutes de distribució per diverses raons (flexibilitat,

experiència global de l'àrea, confiança, etc.). No hi han torns, i la jornada

laboral és flexible, relacionada amb la durada de la ruta, normalment des de les

8 del matí a les 16 hores, retribució a feina feta. La qüestió d'escollir una ruta o

altra és important des del moment que hi ha una proporció de 2 a 1 (que

significa un milió més o menys d'ingressos a l'any) i en aquest sentit representa

una flexibilitat salarial, per tal de primar als treballadors més dòcils o eficientsi

utilitzat com a moneda de canvi per part del delegat.

A final de temporada, aquest personal eventual passava a cobrar el subsidi

d'atur, i tornaven a reincorporar-se l'empresa a començaments d'estiu, en una

tipololgia de fixos-discontinus. Un nou decret a punt d'aprovar-se per

l'Administració eliminarà les avantatges inherents a aquesta tipologia de

contractació.

Del conjunt de la plantilla no hi ha cap persones amb estudis mitjans o

superiors; tot tenen estudis primaris solament, a excepció d'alguns conductors

de reforç durant l'estiu, generalment estudiants, o altre personal eventual jovent.

El personal d'administració i gerència ha estat preparat dins l'empresa, i tenen

una certa antiguitat (12 anys de mitjana aproximadament).

Dels 40 empleats fixes, 30 són conductors venedors i la resta un mecànic, el

director i 5 supervisors o administratius, i 3 empleats de magatzem. Tenint en

270

compte que es tracta d'un negoci de venda, lògicament en funció dels resultats

obtinguts. Els treballadors més antics han anat escollint les rutes amb més

comissions, restant les més difícils (o per cobrir vacants d'estiu) pel personal

eventual d'estiu.

La remuneració mitjana de la plantilla de venedors és comparativament més

elevada que pel mateix lloc de treball entres activitats i sectors similars, però no

en resulten diferencies considerables entre els venedors. Podríem parlar d'una

proporció de 2 a 1 entre el màxim i mínim (inclòs el període d'estiu).

La procedència de la plantilla és molt variada. Hi ha un segment d'un 30 % de

les rodalies com Quart i Cassà, i la resta molt diversificat, amb predomini de

Salt i Girona, un 50%. També hi ha una certa mobilitat inter centres, ja que per

terme mitjà cada any canvien tres empleats que venen d'altres zones de Bimbo i

a la inversa.

No es pot parlar de mobilitat de tècnics, tenint en compte que no existeixen, i el

Director del centre solament va a Barcelona de forma molt esporàdica. Els seus

contactes s'efectuen per telèfon i modern i no precisa desplaçament que no

siguin reunions anuals, (generalment tres a l'any a Barcelona, Granollers, o

altres centres, amb caràcter rotatiu).

Finances i altre serveis

El conjunt de serveis centrals s'efectuen a Barcelona: inversions i finances,

nòmina i gestió, etc. Solamen resta a aquest centre la pròpia comptabilitat,

control i gestió de facturació que es globalitza diàriament per a enviar els

resultats a la seu central de Barcelona, i una certa operativa bancària i de gestió

de fons, com la subcontracta amb Prosegur pel trasllat de diners (el volum de

fons es diàriament de varis milions, sobretot duirant la temporada d'estiu), al ser

els propis camioners els que realitzen la major part de cobraments (la clientela

és molt diversificada i en general de petit tamany), tenint en compte que els

subministraments a grans superfícies s'efectua directament des de fàbrica amb

tràilers o altres mitjans.

Les decisions financeres, d'assegurances, de manteniment de vehicles fins i tot

s'efectuen a la seu central de Barcelona, o a la fàbrica de Granollers, com a

principals centres de gestió nacionals i d'àrea.

271

En aquest sentit es pot parlar d'un acostament molt a prop de la clientela quant a

subministraments, gestió i vigilància de la qualitat del producte, però sense

nexes de caràcter locals dels diferents centres de distribució, llevat d'alguns

contactes amb tallers, o personal subcontractat de caràcter puntual. Malgrat la

importància del principal nucli a prop, Girona ciutat, les conexions amb aquesta

ciutat són mínimes, solament en algunes reparacions, etc.

Organització

El centre de distribució és gestionat per un Director d'àrea, del que depèn tant el

centre de Quart com el de Figueres, i en línia directa amb el cap de vendes de

Catalunya i Aragó, a Barcelona. D'ell depenen tres encarregats de secció:

magatzem, comercial (equip de venedors inclòs) i manteniment. Un equip de

quatre supervisors de vendes controlen els venedors o tracten amb la clientela, si

cal.

L'organigrama de l'empresa s'estructura des d'una Direcció General, amb

diversos departaments "stqff" (R+D, logística i assessoraments), en dues

divisions bàsiques (i una de menys importància, Compres), el Departament

Industrial i el Comercial. Del primer depenen els 6 gerents de planta i del

segon els sis gerents de zona. Els gerents de planta estructuren a la vagada

l'acxtivitat en 7 seccions bàsiques i quatre gama de productes bàsics (pa i

bollería especialment).

Lògicament la supervisió de la qualitat dels productes, i la seva renovació, i

l'arribada al major nombre de punts de venda possibles condicionen la resta de

tasques. Per això s'amplia la plantilla sense consideracions d'altra mena, per tal

d'assolir els subministraments previstos en les previsions de venda de cada

moment.

La necessitat d'una plantilla perfectament flexible a aquest segment de vendes

que fluctua per a cada època, esdevé un element bàsic de gestió, és a dir

optimització de rutes de transport i personal. Aquestes rutes es marquen en base

a l'àmplia experiència dels venedors, per exemple un camió des de Quart que

comença a Vidreres-Blanes-Lloret-Tossa-Sant Feliu, i de tornada a Cassà, en

funció de la distància i el nombre de clients.

272

Per la simplicitat de la distribució, no requereix cap mena de gestió directa de la

seu central. Diàriament es facilita a aquell la venda global, i les existències

disponibles, això com les comandes pels propers dies, que s'efectua amb

tràilers, des de la fàbrica central de Granollers (o alguns productes d'altres

fàbriques o de filials exteriors).

Per les raons assenyalades, l'estructura organitzativa és estable des de fa molts

anys, i han hagut d'efectuar canvis importants. Els darrers cinc anys solament

ha estat necessari l'adaptació a nous models de gestió (impresos i mètodes de

tractament de les dades, en especial amb un nou sistema informàtic centralitzat).

Tot i això la majoria de tasques efectuades es fan manualment, fin i tot la

comptabilitat diària bàsica a cada centre. Intervé en aquest fet les dificultats per

reeducar els treballadors: així, per exemplela informatització dels camions amb

terminals portàtils ha estat lenta i difícil, trigant un any sencer per fer-ho a tot

l'Estat.

El tipus d'aprenentatge és sobre la marxa. La dinàmica exigida per la pròpia

ruta és la que marca el ritme de treball dels venedors, que aviat s'adapten a

l'agilitat necessària de càrrega i descàrega, cobraments i reposició productiva.

Aspectes productius

La totalitat de subministrament són productes de fàbrica, i un 10% d'una filial

que importa productes dels Estats Units en particular. La divisió cerveses es

desvincula completament de la divisió de pa i pastisseria i es fa amb altres

sitemes mitjançant una filial de Barcelona que les importa directament dels

Estats Units. Les activitats relacionades amb el futur Parc Busch de Vilaseca

(Tarragona) pot generar a la llarga unes relacions de subministraments i

publicitàries més estretes entre les diverses divisions de la multinacional a

Catalunya i a l'Estat en general. Efectivament, la divisió cerveses és un sector

molt més competí tu en el que es fa necessari un venedor que acabi d'ajustar les

condicions econòmiques directament amb el client, i això resulta completament

incompatible amb el pa i els "snacks".

Les subcontractes no afecta al personal de distribució, ja que la política

d'aquests empresa ha estat tradicionalment pel control del conjunt de la fase de

distribució amb personal propi. Això no vol dir que aquests venedors siguin en

precari, amb una alta flexibilitat (estacionalitat, sou i complements readaptable

273

cada any, horari i rutes variable i/o modificable i altres). A més a més i ha unempleat de neteja, autònom subcontractat, ï algunes tasques de reparació de

vehicles, no així del transport, íntegrament del grup.

El control de qualitat obliga a la reposició setmanal de la majoria de productes

de les prestatgeries assignades a tal efecte a les botigues, amb destrucció

periòdica d'excedents caducats al magatzem, o el seu retorn a la fàbrica de

Barcelona. Cal dir que aquesta destrucció real del producte és més imatge que

altra cosa, ja que normalment es reven a col·lectivitats i si no és possible es

destina a la nutricció animal (granges). Això té especial importància a la

comarca del Vallès, on realment hi ha granges que s'alimenten bàsicament de

subproductes de la indústria de la l'alimentació.

Aspectes comercials

Respecte a la fabricació de pa, en aquest moments asistim a un increment

progressiu de l'oferta, doncs als pans clàssics, han aparegut noves varietats

originades per la proliferació d'establiments comercials, fleques, pitzzeries,

cafeteries, etc., amb petits forns industrials; a més del desenvolupament dels

fabricats congelats de les principals indústries del ram.

L'evolució del pa al llarg de les darreres dècades, que es descriu a continuació,

des de que era un producte intervingut de forma més o menys dura i rigurosa,

per l'Estat durant mig segle, segons els moments històrics, i que des del passat

any ha esdevingut un bé de consum en una economia de lliure mercat, i amb una

competència comercial que s'endivina molt aferrissada.

Des de l'any 1936, quan es va intervenir implacablement mitjançant targetes de

racionament, i de ser-hi fet de qualsevol cosa menys de farina de blat, va donar

lloc a un mercat negre, i base d'un bon grapat de fortunes familiars ben

conegudes dels_ historiadors localsntemporanis, hom no discutís el preu ni la

qualitat. A mitjans dels cinquantes el pa es començà a fer-se farina de blat (sic.):

de baixa qualitat, però força comestible, i un cop suprimit el racionament, però

encara sotmès a control governamental. Vint anys més tard, l'Administració

encara n'intervenia d'alguna manera sobre la fabricació i marcava preus de

venda al públic. Era ben clar que el pa romania condemnat a ser un producte

amb preu "polític".

274

Fins l'any 1984 que el Reial Decret 1137/84 de 28 de març deixà en llibertat

les peces inferiors a 125 gms; un any més tard quedaven lliures les peces

especials. Per aquests anys en què ja s'havia alliberat la producció i comerç de

blat, el preu de la farina i pa comú continuava, però, encara controlat per

l'Estat. A Catalunya la seva comercialització i venda es regula per la normativa

pròpia de la Generalitat, Decret 241/82 de 22 de juliol.

Ni encara al setembre de 1986, poc després de l'ingrés a la C.E.E., no es

liberalitza el preu de la farina panifïcable; encara una Ordre de desembre de

1986 exclou tot el pa del Règim de Preus autoritzats, exceptuada una peça amb

pes i preu regulat, anomenada "pieza provincial regulada". El primer de gener

de 1988 el pa queda definitivament sense control.

Amb aquest procés aperturista del pa ha aparegut de forma molt precipitada una

competència ferotge sobre el triangle qualitat-assortiment-preu. Les primeres

aparicions, tímides, però, de les anomenades "botigues del pa" amb nous

fabricats més variats, a mig camí entre pastisseria-fleca, però més cars també,

resulten premonitòries sobre el futur desenvolupament del sector que justament

comença ara.

Els economistes habitualment han considerat el pa com un article de primera

necessitat, i en aquest sentit el seu consum s'ha considerat a la baixa a mesura

que augmentava el nivell de vida. Avui dia, però, s'està produint un canvi

substancial en el concepte d'aquest bé, diversificant considerablement l'oferta

amb nous productes, més variats, si en hem de guiar per les orientacions

observables a països com França, la venda de pa a les grans superfícies creix de

forma considerable, on ja tenen un control de l'ordre del 15% del mercat i amb

perspectives de creixement fins a un 25% pels propers quatre anys 147.

A casa nostra pot resultar diferent, en especial si considerem que no és producte

en voga pel seu caràcter "light", exactament 148 varietats, si exceptuem el cas

d'alguns pans dietètics. Tot i així queda ben palesa la massiva implantació de

"croissanteríes", "viennoiseries" (per a peces petites) i d'altres establiments

que aniran incrementant l'assortiment i el preu mitjà dels productes, ha

augmentat de forma extraordinària.

Relacionat amb el punt anterior, s'observa un increment important del sistema

d'establiments amb franquícia per part d'empreses nacionals i estrangeres. A

275

nostra àrea d'anàlisi l'empresa Bellsolà fa temps que optà per aquesta forma

comercial i de control del mercat. Empreses com "La Croissanterie" o

"Délifrance" (PUNT DIARI, 1987) troben força seguidors quant a qualitat i

servei. Per altra banda, tots els nous projectes d'Autoserveis, Hipers i altres

inclouen ja seccions de panificado i difícilment es projecten galeries comercials

sense la presència d'aquesta modalitat de fabricació i venda.

Les esmentades botigues, complementen a més la seva activitat de fabricació i

de venda directa amb l'elaboració i subministrament d'elaborats pre-cuinats al

sector de restauració, quan no subministren ells mateixos els equipament

necessaris (forns i utillatge). L'idea consisteix en la substitució del despatx de pa

per la cocció "in situ" de moltes, petites i variades especialitats, en un sistema

conegut com el pa i dolços fets al moment.

I cada cop més, un ampli sector del públic vol aquest tipus de pa, no ja del dia,

sinó cuit al moment; en aquest sentit el flequer tradiccional s'haurà d'enfrontar a

la competència que els arriba per grans superfícies, i tipus d'oferta; sobretot en

aspectes tècnics sobre automatització i l'ús de pastes crues o pre-cuites

congelades.

El pa de fleca tradiccional es continuarà mantenint en tant conservi el seu

caràcter artesanal: considerat com a més natural, aquest fabricants difícilment

podrà confiar en l'eterna fidelitat de la clientela, i li caldrà fer canvis del tipus

d'una adaptació de la sortida del pa a les hores comercials punta o fins i tot

amb 1'instala.lacio de màquines expenedores automàtiques, com ja s'ha fet a

algunes estacions de servei de Girona.

El gremi provincial està format per 299 flequers, el 80% dels quals són petits i

artesans i el 20% restant petites i grans empreses del sector. El subministrament

prové de farineres comarcals en un 80%. El resultat de l'inventari de fabricants

de pa per a la Regió II revela dos tipus de fabricants. Unes poques empreses

com Bellsolà, Inpanasa, etc. dedicats a l'elaboració de pa i altres productes

annexes, a més dels pre-cuinats i congelats, i molts petits fabricants amb

caràcter local, que en tot cas amplien la producció en època estival als

municipis de la costa.

Resulta, però, difícil poder controlar els lligams de certs fabricants amb les

empreses grans (en bona part forànees), que s'abasteixen d'aquests de pasta

276

congelada per a ultimar la fabricació dels diferents productes. En alguns casos es

tracta d'autònoms però que de fet funcionen com assalariats. En altres casos

funcionen en base a franquícies amb els grans fabricants. A més la introducció

d'aquestes activitats dins el sector de restauració no permet detectar aquest tipus

d'activitat si no han estat prèviament declarats a l'epígraf fiscal corresponent.

Les empreses més importants dins aquesta branca a les nostres comarques són

Bellsolà, S.A. i Inpanasa (aquesta del sector pastisseria industrial). La primera

té més de 100 treballadors més els correspon ments punts de venda i franquícies

paral·leles.

A l'apartat comercial es contemplen establiments especialitzats, dedicats

exclusivament a la venda de pa i alimentació variada, així com els establiments

polivalents del ram de l'alimentació en general: establiment d'autoservei o com

a secció especialitzada. A més ens trobem amb la introducció de les principals

firmes en el sector de restauració en llocs cèntrics urbans: a Girona tenim el cas

de Bellsolà, S.A. amb establiments com Bocatta, subministradors de fast-food,

amb molta acceptació pel jovent.

Un altre apartat important d'aquest subsector seria la fabricació del pa. Una

primera classificació seria en pa de motlle, l'integral i el de règim, el primer

amb un bon suport propagandístic de marca. Per altra banda, el fresc, cuit a la

vista del públic, alaborat amb pastes congelades i ofert tot el dia a alguns

establiments. Per últim, el pa de flequer, artesanal, elaborat segons la tradició.

En conjunt, tot un front d'oferta important. Fins aquí el dilema és saber quin

serà el pa del futur, i en aquest sentit hi han certs retrats-robots consistents en

un pa sa, cruixòs i consistent, d'una certa tonalitat crema i de pesos i forma

diversificats, al igual que el seu preu.

Altre classificació estaria en funció dels ingredients i característiques de

l'elaboració en pa comú i pans especials:el comú s'elabora amb els ingredients

bàsics i s'acostuma consumir al dia. Els especials difereixen dels anterior per la

seva composició i format, bé per l'adicció o eliminació de certs ingredients,

com la sal, etc.; especials pel seu format, quan exigeixen un procés menys

mecanitzat, amb més mà d'obra, com el pa de pagès.

L'elaboració del pa resulta força senzilla, i si més no les instal·lacions

requerides no ultrapassen d'un forn de llenya artesà, tot i que predominen els de

277

fuel i elèctrics a partir d'uns certs nivells productius, per comoditat i en especial

aquests últims permeten elaboració continuada d'altres components com dolços,

pizzas, pa divers al llarg de tot el dia (a més de no obligar a treballar

necessàriament a les nits).

En aquest sentit una fase clàssica en l'elaboració del pa és subcontractada, en

especial al sector restauració que ja compra la pasta elaborada a empreses

industrials tipus Bellsolà. Una fornada tradiccional obligaria a una lenta

preparació a partir de la farina de blat o altres cereals (sègol, per exemple),

afegir l'aigua corresponent, el llevat, sal, i altres additius si cal i deixar-la

reposar, a ésser possible lentament enrtre 6 o 7 hores (això és un dels aspectes

bàsics per a una bona cocció posterior).

Un cop realitzada la fermentació es realitza la divisió en la forma i peces

acostumades per cada flequer (hi ha una estandarització, de kg, de quart, mitjes,

rodons, llonguets, etc.) i es passa a la cocció 86.

El pa comú es classifica en les varietats següents:

-_pà de flama o de molla tova. El d'us més habitual a Catalunya.

- pa bregat, de molla dura, espanyol o candial. De textura més compacta que

l'anterior, fet amb menys aigua i poc freqüent a Catalunya.

Els pans especials es poden classificar segons la seva durada en pans de consum

normal, pel mateix dia de la seva elaboració, i pa d'una més llarga durada, que

es mantenen aptes per al consum més de tres dies.

Entre la gran varietat de pans especials es poden esmentar els següents:

- pa integral. Elaborat amb farina integral (tal i com resulta de la molta del

blat).

- pa sense sal.- pa francès. De molla tova, a més de tenir sucre i/o llet, i de forma allargada.

- panets de Viena. Rodons, amb molla tova, amb sucre, llet i altres ingredients.

- pa anglès de motlle. De secció quadrada, cuit en motlles.

- pa de pagès. Arrodonit. Amb crosta gruixuda i grenya (solc) accentuada.

- llonguets. Peces de pa petites, ovalades i amb grenya (solc) longitudinal. La

278

crostra és tova i la molla molt fronja.

- bastons. De forma prima i allargada, de crosta seca, cruixent i poca molla.

- pa amb granyons. Elaborat amb farina integral a la que s'ha afegit granyons

(grans de blat cuits).

-pa amb segó. Pa elaborat amb farina a la qual s'ha afegit segó al pastar-ho.

- pa glutinat. Elaborat amb farina de blat i gluten de blat (proteïnes).

-pa al gluten. De composició semblant a l'anterior, amb menys gluten, però.

- pa torrat. Pa que, un cop cuit, es talla a llesques, es torra i envasa.

- biscota. Pa que es cou en motlles amb tapa, es talla a llesques, es torra i

envasa.

- pa d'ou, pa de llet, pa de panses, pa amb panses, pa de mel. Són pans

elaborats amb massa de pa a la qual s'ha afegit l'ingredient corresponent que li

dona nom. Entre el pa de panses i amb panses hi ha diferència quan a la

proporció d'aquelles, més en el primer cas.

-pa d'altres cereals. Elaborat amb farina de blat barrejada amb un altre cereal,

normalment pa de sègol.

- pa ratllat. El producte resultant de la trituració del pa.

Similar a la fabricació del pa, però més industrialitzat seria el procés

d'elaboració de les pastes alimentoses. Amb el blat dur com a matèria primera,

es realitza la molta fins a la forma de sèmola; un cop afegida aigua i altres

ingredients comença el procés de fabricació amb un procés de pastada i

emmotllament, pre-assecatge i assecatge, refrigeració i sitja de la pasta.

Finalment es envasada pel consum. A la Regió II, però no hi ha cap empresa

d'aquest tipus, que admeti un ampli assortiment de pastes quan a qualitat i

gustos diferents (pastes simples, compostes, farcides, fresques, etc.).

Quan als diferents tipus de pa oferits.a la C.E.E. existeix actualment un nombre

no inferior a les mil especialitats, en tant que a casa nostra l'oferta ve a ser de

35 a 50 referències a un hipermercat; el supermercat de 15 a 25, la fleca

tradiccional de 20 a 35; una botiga del pa de 50 a 75 (menys quan té caràcter

transnacional que ofereix de 60 a 120 referències), les botigues de dietètica, a

més a més tenen assortiments de 15 a 40 especialitats.

Las Regió II, però, té especialitats normalitzades per part del gremi quant a

preus i qualitats, llevat del cas de les especialitats locals que, a més del pa de

pagès en té d'altres com el pa de Sant Lluc, el de colzes o de crostons, la coca

de fleca (que es resseca de seguida).

279

El procés de fabricació del pa consisteix en la farina de blat o qualsevol altre

cereal com a producte bàsic, l'aigua i el llevat, a més d'altres ingredients

(complements panaris i coadjuvants). Un cop pastada ma masa es deixa

fermentar i es divideix en peces disposades per a la cocció posterior. Aquest

darrer punt és força important ja que un pa és de bona qualitat, bàsicament pel

seu caràcter artesana!, amb elaboració cuidada i fornades llargues, cosa que

evidentment encareix la producció, però per contra el producte final és més bo.

Ara assistim a un procés de diversificació per una major demanda de pa de

motilo, francès, alemany i italià a la Costa Brava per influència del turisme,

però que també ha incidit en la població autòctona, així com per recomanacions

dietètiques sobre major consum de fibra per a prevenir malalties. Cal dir que a

pesar de ser productes típicament urbans, a l'àmbit de Girona es venen per tot

arreu, en particular a la Costa Brava, que justifica d'alguna forma la presència

de moltes delegacions que sinó serien deficitàries.

L'elaboració d'algunes d'aquestes varietat en molts casos no suposen més que

tornar a produir varietats que havien estat descartades en èpoques anteriors (per

modes, elevació del nivell de renda, etc.) com el cas del pa integral, pa negre

barreja d'altres cereals i blat de moro, etc. Diversificació de productes que no es

realitza, però sense que es paguin més cars, ja que d'alguna forma es cobréis un

cert capritx de certs sectors més sofisticats de la població, i molt sovint sense

cap causa lògica explicativa (major cost de producció,o el seu valor nutritiu,

etc.).

Les vendes de pa a Girona es distribueixen aproximadament així: Un 50 % són

vendes fixes de tot l'any. L'altra meitat són periòdiques durant l'estiu. Les àrees

més a l'interior i en particular les poblacions de menys de 4000 habitants no

arriben a representar més del 15% del conjunt de les vendes. A més a més les

vendes efectuades a les grans superfícies i cadenes alimentàries s'escapen al

control d'aquests magatzems, ja que són comercialitzades directament des de

fàbrica. Per àrees, les poblacions urbanes representen el 80 % del conjunt de les

vendes, aproximadament.

Les varietats d'articles (que es solen renovar periòdicament, amb una mitjana de

3 articles anuals) és molt àmplia. Algunes marques com el pa de motilo es

manté pràcticament igual amb variacions d'imatge. Hi han les games diferents:

280

Pa normal, panets, bollería, frits, integral, pastisseria familiar (magadalenes),

pastisseria infantil, varietats especials de pa, i els snacks (d'importació aquestesdues darreres varietats).

Grup d'empreses que constitueix un exemple històric d'empresa familiar que

s'amplia per acabar sent absorbida per un dels lídels de l'alimentació mundial,

com a forma més ràopida per fer-se amb un mercat potencial, i que es reven a

altre grup alimentari, en la mesura que no encaixi en els objectius a llarg termini

d'aquella. Tot i ser un grup d'arrels eminentment catalanes, ha anat perdent

aquest caràcter des de la venda als nord-americans, que han preferir dirigir les

operacions des de Madrid, substituint progressivament la gestió per personal

d'allà, donant un caràcter depenent a les filials catalanes.

En l'actualitat és una empresa amb una alta flexibilitat, especialment dels

conductors-venedors (a més de venedors, col.locadors, cobradors en tasques

múltiples), un xic més ben pagats que altres de la competència degut a les rutes

a preu fet, ampliació de la flota de camions per temporada, preus de

transferència en la comecialització d'articles del fgrup i algunes subcontractes de

menor importància.

Magatzem-centre de distribució realment obsolet, amb predomini de tasques

manuals, però que cal mantenir com a plataforma per l'època d'estiu, ben situat

a prop dels mere ats urbans i amb una mini-sucursal depoenent, a Figueres. Cal

dir que la ciosta representa la meitat de vendes de l'any. Els directius no tenen

pràcticament mobilitat, operant com a Cap de Magatzem, de fet.

Com a projectes de futur busquen una adaptació de l'estructura comercial a la

demanda. Pels productes, major diversificació, garantia i qualitat, i en la vessant

tècnica robotització paúl.latina. A nivell de gestió més informatització i

automatització. Tot i nio tenir un ampli suport televisiu, intenten canviar la

dinàmica publicitària envers el consumidor més que no pas el detallista.

Aquest sistema comercial, pel petit botiguer és una opció obligada i alhora una

imposició que l'empobreix: el marge comercial és esquifit, i amb aquest sistema

de productes no es podran mantenir mai respecte a una gran superfície. Un

aspecte clau és que el comerciant ha de pagar els productes al comptat o

281

setmanalment (abas d'haver-los venut) en tant que cada cop més Bimbo està

adoptant crèdits a mitjà termini a les grans superfícies, si vol introduir allà els

seus productes.

282

Bibliografia

ALIMARKET (1989): Informe Anual 1988 de Alimentación. Madrid,

Publicaciones Profesionales.

BIMBO, S.A. (1990): BIMBO, 25 años, 1965-1990. Barcelona: Salvat.

CABANA, Francesc (1986): Les multinacionals a Catalunya. Barcelona, La

Magrana

DE LA FUENTE, Carlos E. (1984): Manual practico de pastelería. Sevilla:

Progensa.

GALGUERA, Eduardo (1991): Mirando al pan. Madrid: Draft.

PUJADAS, Romà (1986): Sistema agro-industrial en un medi descentralitzat.

Barcelona: Universitat de Barcelona, Departament de Geografía. Tesi Doctoral,

sense publicar.

VALLEJO DIEZ, C. (1984): Manual práctico de panadería. Sevilla : Progensa

Alguns Diaris i Revistes amb notes sobre Bimbo i el sector

Actualidad Económica (1991): "Las mayores empresas españolas", 18-24 de

novembre.

Punt Diari (1987): 29 d'octubre.

283

ANNEXOS

Gràfic 1

BIMBO

ENQUESTA

C E N T R A L

F A C T O R I A

• F I L I A L

—m^ C O B E R T U R A

50 €MP4.-EO

Elaboració pròpia

5.3.2 - FRIED CfflCKEN COMPANY - Figueres

284

Entrevista mantinguda amb Maria Rosa Planas, franquiciada de Fried Chicken

Company, de Figueres, el 20 de gener de 1992

Introducció

La indústria de la restauració ràpida té el seus orígens als Estats Units, on

l'actualitat és la tercera major "indústria" i de més ocupació, amb unes vendes a

començaments dels vuitantes de 70 bilions de $ USA i més de 4 milions

d'assalariats (WHEELWRIGHT, 1985). Per vendes, anuals, els grups més

importants són els següents (en milions de $ USA).

285

Me Donalds 4500

Kentucky Fried Chicken 1200

BurgerKing 1100

Int. Dairy Q. 823

Wendys 800

Pizza Hut 750

Big Bug 640

Hardees 354

Tastee Freez 354

Arby's 353

Chuch's Fried Chicken 345

Bonanza 340

La majoria operen per sistemes de franquícies (un 75 % dels restaurants de

McDonald's són franquiciats per 20 anys i paguen tarifes del 11,45 % de les

vendes globals anuals). McDonald's té 7.259 punts de venda al món, dels quals

5918 són als Estats Units), però els analistes denoten una forta saturació del

mercat nord-americà, que fomenta aquesta expansió exterior. A alguns països

àrabs com el Marroc, han estat prohibits com a suport intitucional als petits

negocis familiars.

El cas que analitzem és el primer establiment del grup FFC a l'Estat Espanyol,

multinacional canadenca dedicada al "fast-food", dins la modalitat de "còrner"

(que entre altres avantatges permet mantenir una certa independència amb altres

productes al franquicidor, com és aquest cas amb hamburgueses i altres propis,

com fins ara. Aquest mercat del "fast-food" és un mercat en augment, (dins el

que considerarien el sector de distribució del sistema agroalimentari) on

competeixen firmes franquiciadores com Me. Donald's, Burger King, VIPs.,

Holliwwod, Welcom (Wendys); Kentucky Fried Chicken (KFC) i Pizza Hut

(aquestes dues del grup Pepsico, a més de Pepsi Cola, Kas i Seven Up,

Matutano i Sonríes) totes elles amb un planejament important pels propers deu

anys.

El grup Pepsico té 2000 punts Pizza Hut i 9860 Taco Bell's arreu el món.La

importància del negoci de les hanburgueses al món ha adquirit una importància

tal com per crear un índex comparatiu internacional sobre les diferents

"cotitzacions" de 50 països (THE ECONOMIST, 1991). El paisatge urbà s'ens

286

emplena de Kentucky Fried Chicken, McDonald's, Pizza Huts, franquícies

atractives pels empresaris, que ofereixen un "marketing" experimentat,

tecnologia i vendes garantitzades. El perill és la desaparició de molts petits bars,

restaurants i snacks degut a l'expansió del "fast-food".

Els orígens d'aquesta franquícia es deu als contactes directes, mantinguts per la

familia al Canadà. Es tracta d'una cafeteria ben localitzada al rovell de l'ou de

Figueres, àmplia grandària, però necessitada de reformes. Es tractava de donar-

li un nou caire, i en aquests sentit mantenien des de fa temps contactes amb

altres cases franquiciadores de restauració, amb un contacte i seguiment, però,

molt impersonal.

En aquest sentit Fried Chicken Company potencia més el tracte amb les cases

franquiciades i l'assessorament de tot tipus. Arran d'una estada al Canadà

(aquesta empresa té la seu social a Willing, estat d'Alberta) de la filla de la

familia estudiant C.O.U., s'encarregà d'averiguar el funcionament i van decidir

realitzar un curset a Madrid de "master franquícia", siguent aquesta familia el

únics en obtenir aquest títol per part de l'empresa.

Van ser decisius el coneixement del sector restauració i el compromís d'obrir al

llarg dels propers tres anys tres establiments en àrees de costa, i l'obtenció d'uns

rediments mínims. La inversió es realitzà de forma directa per la familia

Quintana-Planas (sobretot en maquinària d'importació americana molt adaptada

al sector des dels anys sixantes). A canvi, F.C.C. aporta experiència comercial,

avals per a l'obtenció de financiació mitjançant la banca nacional més

experimentada en comerç internacional i l'aprovisionament de matèries primeres

en condicions més avantatjosa (Coca-Cola, Bimbo, etc.).

El franquiciat ha de complir els requisits estipulats en el contracte: inversions,

vendes, suport publicitari, personal, etc. Es tracta però d'una proba pilot a

Espanya i, tot i existir una experiència prèvia a altres països de la C.E.E., el

mercat de restauració espanyol té altres característiques peculiars, difícilment

previsibles d'entrada. En tal sentit, la familia Quintana ha d'enregistrar i

subministrar a la companyia una mena de bíblia amb tota la informació diària,

sobre la qual es farà un seguiment trimestral, per endevinar les possibles

tendències del mercat, ja que el marge de maniobra en principi resulta molt

obert al no existir paràmetres comparatius a l'Estat. El llançament futur de la

companyia a llarg temini (via els "masters franquícia" com aquest que quedarien

287

com una mena de delegats per a diferents àmbits).

Els objectius del sector del menjar ràpid a Espanya (EL PAÍS, 1992) és d'una

àmplia expansió pels propers anys. Aquest restaurant de Figueres és una petita

mostra representativa de l'expansió fins i tot en àrees perifèriques i un dels

models existents, el model "còrner" estudiat per a poblacions petites, de menys

de 30.000 habitants com Figueres i que funciona en plan pilot tenint en compte

que F.C.C. té un major interès per la transmissió de coneixements a poblacions

grans, dins un mercat potencial del "fast food" en augment.

Origen

L'origen del franchising o contracte d'associació, neix a l'any 1929 en el sector

tèxtil per part de lañes Pingouin, de Roubaix, queja en 1939 comptava amb 350

franquiciats. Posteriorment aquesta tècnica s'ha difós més a Nord-amèrica, de

la mà de les grans empreses que intenten així escapar-se de la legislació Antitrust

que, en teoria, garanteix la supervivència del venedor independent.

Des dels anys setantes la importància del sistema franquiciat esdevé per

influència dels Estats Units, difonent-lo mitjançant una llei federal, la "Full

Disclosure Act", i expandint-se a Europa els anys setantes de forma

considerable, en especial a França. La importància d'aquests condicionants de

caràcter teòric i jurídic són objecte d'amplis anàlisis sobre fluxes financers,

"know-how", i salvaguarda de drets (ROCHA, 1987, LELOUP, 1983).

El franchising a Espanya és encara poc desenvolupat a la cua dels països de la

C.E.E., si comparem les 117 firmes present (i 16.270 afiliats) amb les 675 a

França o les 3790 del Regne Unit. Es tracta, però, d'un comerç associat en

constant augment, amb una actuació sotmetsa a certs controls intitucionals, de

caràcter nacional i de la C.E.E. (Reglament 4087/88 del 30.11.1988), que

davant una reglamentació específica comença a crear jurisprudència en base a

algunes sentències-tipus: Benetton, Yves Rocher i altres (DEVASINI, 1990).

La franquícia rau en el "savoir faire" específic dels franquiciadors (ROCHA,

1987), consistent en un coneixement inmaterial original, específic i dinàmic, per

ésser aplicat amb una característica essencial: la transferència de l'èxit. Formes

de transmissió consistents en: a) manuals o biblies sobre tècniques dels

"merchandising", pla de finances i comptable.; b) formació del franquiciat ui el

288

seu personal i c) assistència tècnica. En el cas de FFC solament s'ha donat la

primera per la dificultat d'un assesorament continuar degut a la distància.

S'ha mantingut una estructura franquiciada clàssica, com els avals de la firma en

la sol·licitud de préstecs bancaris i certs "rappels" als aprovisionament a canvi

d'una confiança en el "partner" (familia Quintana). La modalitat contractual és

molt variada i complexa, signat entre persones (Jun'dica i física), vigilant

expresament un bon emplaçament del local amb clàusules de venda en

exclusivas, prohibició de competència, contractes de vendes, etc.

La franquícia entra en Espanya a finals de la dècada dels cinquantes, no

experimentant una evolució fins l'any 1983 amb l'entrada de les grans cadenes

franceses, italianes i nord-americanes, sobretot en moda i retauració ràopida,

procés accelerat tras l'ingrés d'Espanya a la C.E.E.. S'espera un

desenvolupament creixent del sistema en funció d'una millor regulació jurídica

comunitària. També han començat a aparèixer franquiciadors nacionals.

A Espanya, malgrat l'existència d'algunes dades del sector (CECOD, 1986;

GIF, 1989) s'adoleix d'estadístiques fiables de l'Administració, més encara

sobre volums de facturació, malgrat l'augment espectacular d'aquest tipus de

negocis.

En altre ordre de coses, tampoc tenim una definició comunment acceptada, ja

que el caràcter contractual que esdevé cada relació permeteria definir-la de

forma simple com serveis orientats al "marketing".Dintre dels diferents models

existents, la "franquícia de capital" és la més usual a les cadenes de "fast

food", on s'exigeix al franquiciat un nivell d'experiència considerable en el

sector, i una inversió elevada, a canvi de la marca i l'assessorament. El cas que

analitzem és aquest últim, amb l'avantatge de l'àmplia experiència prèvia de la

familia en el sector, el seu dinamisme innovador i la fluidesa d'informació i

experiència àrab F.C.C.

Havien hagut altres persones interessades en obtenir l'exclusiva franquícia de

FFC, que ho van aconseguir per manca d'experiència al sector. Majorment

persones o grups a la recerca de negocis d'una certa rendibilitat i escassa

inversió (F.C.C. en canvi, més que una rendabilitat busca bàsicament introduir-

se en un mercat difíci i desconegut, de la mà de bons professionals, i

perspectives a llarg termini. Tot i establir-se en un nucli petit com Figueres, hi

289

han d'altres avantatges derivades de la proximitat de la frontera, la centralitat

com a ciutat artística (Museu Dalí) influència del sector turístic a la població i

proximitat de la costa i un mercat complementari durant l'estiu (tot i així si hem

de parlar de nacionalitats turístiques, aquest model anglo-saxò de menjar ràpid té

una major introducció al turista anglès que no al francès o alemany, més

importants a la Costa Brava Nord).

Els termes del conveni de franquícia obliga a l'empresa a l'apertura els propers

tres anys de dos nous establiments similars, possiblement a Roses i

Ampuriabrava (ciutats que juntament amb Figueres configuren el petit triangle

urbà de l'Alt Empordà) i el manteniment d'unes vendes i qualitats exigibles

mínimament (cal considerar que el gust alimentari català encara no està adaptat

de forma massiva a preparars més exòtics com els tacos mexicans, els

sandwiches freds i la "cultura -incultura- de menjar amb les mans". Resulten, si

més no curioses, les explicacions de F.C.C. per justificar els seus orígens

històrics (Bob Wilde, habitant de les praderes americanes, on predomina la

ramaderia de vaquí, es va fer famós per la venda de pollastres fregits a la

població de Welling, creador de F.C.C. i venedor de la seva pròpia recepta,

molt difosa pel Canadà).

La modalitat franquiciada té cada cop més adeptes al món empresarial, per la

seva adaptació al mercat i gustos del consumidor. En general sals serveis i

l'alimentació en particular (ROCHA, 1987). La franquícia com a mètode de

col·laboració d'empreses independents, en teoria, suposa una eficaç utilització

de factors de producció escasos com capital i iniciativa empresarial

experimentada. En la pràctica, però, representa una internacionalització

progresiva de marques i dependència exterior (A.E.F., 1989).

Aquest model alimentari ha estat molt criticat, en particular pel fort contingut de

greixos animals. Els darrers anys, però, assistim a un canvi d'estratègia a la

defensiva per part de les multinacionals, no solament per erradicar la mala

imatge de "menjar escombreria" (adaptant nous productes amb menys continguts

en colesterol) i potenciant 1' imatge de qualitat, higiene, funcionalitat, economia

i valor nutritiu.

Psicològicament el menjar ràpid, com els telefilms nord-americans, és un mit

que identifica sistemes importats amb millor qualitat alimentària (ALLAIN,

1985), sobretot pel jovent, que mostra una tendència natural a trencar els valors

290

socials. Aquesta internacionalització del model (com les pautes socials en

matèria de transport, moda o vivenda), es realitza al llarg de diverses

generacions, d'una forma lenta i que, a més del seu elevat cost per molts estrats

socials, limita considerablement la seva expansió.

Algunes campanyes occidentals han criticat la promoció d'aquesta mediocritat

americana, com de banalització i uniformitat internacional en matèria

alimentària, on el paper de les firmes multinacionals són el vector principal que

articula el procés de progressiva internacionalització amb una àmplia cobertura

prestada a les filials. (GUERRY DE BEAUREGARD, 1988).

Com indica un manual de F.C.C.: "... aviat el públic es cansà de menjar

sempre hamburgueses, sense existir altres productes per variar... sempre existia

algún membre del grup que estava avorrir de menjar-les... ahí estava el producte

de Bob Wilde, per alegrar els paladars més exigents, el pollastre fregit de

F.C.C.". Menjar arrebosat a pressió mitjançant una maquinària especial a altes

temperatures (310° F.) i adaptat al sistema "take away".

L'adaptació als diferents paladars s'assoleix amb una àmplia oferta de productes

apropats als gustos alimentaris locals. Aquesta oferta es complementa amb

complements com amanides, croquetes, gelats de iogurt i "sundaes".

En general els establiments F.C.C. s'han de localitzar dins un carrer comercial,

zona peatonal, passeig marítim i proximitat de grans botigues (la localització a

prop del mercat potencial o aproximació al client és la tònica dominant),

respetant (?) sempre els barris històrics de les ciutats.

Els inconvenients principals ja han estat assenyalats, bàsicament la dimenssió

reduïda de Figueres com a mercat consumidor i els gustos alimentaris

mediterranis, difícils de canviar. Aquest aspecte està relacionat amb l'anterior,

al considerar-que és precisament el caràcter urbà i la funcionalitat d'aquests

establiments que donen llloc a la cultura del "fast food". La fricció distància

pot resultar un altre inconveninet tenint en compte que el fluxe d'informació es

realitza entre un establiment molt petit de Catalunya, i una gran cadena del

Canadà, on aspectes com la supervisió i el control, l'assessorament, etc., poden

descuidar-se, en bona part.

El factor risc o la inversió realitzada pròpiament és de l'ordre dels 10 milions de

291

pessetes més el cost de la franquícia, sense determinar. Insistim en el fet de ser

una experiència pilot, on els resultats estan sense determinar d'antemà. F.C.C.

minimitza el risc per diferents factors: En primer lloc la inversió anterior s'ha

efectuat per la familia Quintana (el problema que sol representar trobar un local

cèntric queda resolt) i en tot cas caldria parlar de previsions de beneficis futurs

per obtenir rentabilitat per a la inversió (considerant el valor patrimonial de

local més inversions, interessos, etc.) i comparativament entre aquesta i altres

inversions possibles alternatives (es tracta d'una inversió forta que difícilment

resultarà rentable a curt termini). Tot i així el negoci en sí ja necesitava una

reforma en profunditat, i en aquest sentit es combina reforma amb projecció de

futur i altres lligams amb l'empresa franquiciadora més a llarg termini.

El valor empíric del model McDonald's es constitueix en exemple a seguir, des

de l'aparició del primer parking-hanburguesería en Califòrnia el 1955 fins ara,

que operen amb més de 9500 magatzems. El control McDonald's es basa en un

a ampli suport publicitari de 700 milions de $ anuals. Arran de la campanya

adversa internacional de les autoritats sanitàries, han començat a vigilar el gust i

una dieta més equilibrada als menjars.

És evident que el mercat del "fast -food" creix a casa nostra, però, de forma

diferent al món anglo-saxò, tenint en compte que requereix una adaptació dels

menús als gustos tradiccionals i utilitzant una estratègia de localització als

centres històrics de les ciutats i combinant l'estètica i imatge amb un creixent

suport publicitari. Model d'organització similar al de FFC, i que es descriu en

alguns manuals d'organització (DAFT, 1986), model basat en productes

diferenciats de qualitat a baix cost, publicitat creixent i una cultura

d'organització consistent en "slogans", símbols i insistència en la filosofia de

grup, amb el reforçament d'un sistema de valors empresarials comú.

En definitiva, un model d'estructura simple, consistent en una estratègia de

supervivència basada en el creixement, empleats molt joves, tecnologia simple,

entorn poc competitiu, escassa formació professional, estructura funcional,

supervisió directa i sense suport tècnic, on el gestor (franquiciat) és el màxim

responsable.

Ocupació i organització

Les normes de F.C.C. són que els establiments han de tenir una disposició

292

similar (a més de la uniformitat de productes i qualitats): colors, estructura,

mobiliari, etc. per permetre una rotació constant i segura deis clientes (sempre

una taula disposada). En matèria de personal es segueix la mateixa norma. El

cuiner, generalment fixe en plantilla com en aquest cas, ha de ser una persona

jove i dinàmica, interessada extraordinàriament pel seu ofici. Moltes d'aquestes

tècniques han estat adaptades dels models organitzatius japonesos, com el

control de la qualitat, els vincles estrets entre empresari i treballadors,

sugeriments de millora d'operaris i clients, control de aqualitat, eliminació

d'estocs.

La resta, les "caixeres-preparadores" en precari, molt joves, en qualitat

d'aprenents eventuals (dues en aquest cas). Tractant-se d'un establiment tipus

"còrner" un altre cambrer cobreix al bar tradiccional les especialitats que es

continuen mantinguent com fins ara (hamburgueses autòctones, begudes,

cafeteria).

El nivell d'estudis del personal són d'E.G.B. (seran 6 considerant els dos titulars

del negoci, més altre d'eventual en cas d'ampliació o per hores), ja que és una

professió molt canviant (treball eventual) on el traballador/a abandona davant

altres alternatives de menys hores setmanals, etc.

Les categories no existeixen pràcticament ja que en aquest tipus de negoci la

retribució molt personalitzada, en funció de la dedicació, simpatia personal,

familiarització amb l'empresari, etc. La perentorietat de 1'empleo també

condiciona una certa explotació en molt d'aquests establiments, hores extres

sense retribuir, adaptació a l'horari comercial, promeses de treball fixe, manca

de sindicació etc., en definitiva un sector molt precari com és tota la restauració

en general, i els negocis familiars en concret.

El personal és completament local, i molt jove. Solament hi ha un cambrer de

35 anys, que ja hi era abans i que continuarà cuidant-se dels aspectes ja

existents, com és l'apartat de bar i les pròpies especialitats.

Aquest canvi qualitatiu i quantitatiu respecte al sistema anterior de cafeteria-

snack determina (de fet ja s'ha fet) una certa mobilitat. Als viatges previs per

contactes amb la companyia (al Canadà, i a cursets preparatoris a Madrid) en un

futur caldrà viatjar per dues raons: un cop a l'any al Canadà pel manteniment de

contactes personals amb el grup i de forma més sovintejada si en un futur

293

s'amplia la xarxa de franquiciats arreu l'Estat, com a supervisors de nous

restaurants, entrenament i preparació culinaria i organitzativa, etc.

Finances i altres serveis

Els lligams amb la banca, entitats financeres i companyies d'assegurances han

estat prefixats d'antemà per F.F.C. Aquest grup, un cop decidits per la familia

de Figueres com a iniciadors del negoci a Espanya, han aportat els seus

banquers i altres assessorament. En aquest sentit, la familia Quintana es limita a

respondre de forma directa dels crèdits, assegurances, leasing i altres sistemes

de financiació signats per tal de posar en marxa el negoci en les condicions

exigides per la companyia.

En concret, els bancs amb els que havien d'operar han estat determinats des del

Canadà, entre aquests banquers nacionals amb àmplia experiència del negoci

internacional, o conectáis amb els banquers propis de la companyia canadenca.

Un simple aval determina l'obtenció del conjunt de facilitats, quedant la

companyia relegada a un segon pla de responsabilitat (aquesta queda aminorada

mitjançant el control directe i continuat proporcionat per la franquiciada). En

matèria d'assegurances el grup F.C.C. recomana una o vàries companyies amb

les que habitualment treballen (les motivacions podrien ser o bé l'obtenció de

descomptes pels franquiciats o un cert desviament de beneficis encoberts al

obtenir la seu central certs "rappels" o altres ingressos indirectes, amb la qual

cosa s'assemblaria als preus de transferència entre filials de multinacionals).

Les conexions de caràcter local es donaran en la mesura que es poguí mantenir

la independència en la negociació amb proveïdors comarcals o en l'elecció de

components substitutius als empleats per les grans cadenes del "fast food". En

aquest cas els productes subministrats resten condicionats als paràmetres

requerits per la franquiciadora, i sobretot el grau d'elaboració dels pre-cuinats.

Hi han lligams exteriors importants, alguns de forma directa com la compra

d'amanides preparades a l'engròs a la casa Pascual de Perpignan. En altres casos

són distribuidors de productes nacionals, però depenents de grups

multinacionals. Aquestes relacions comercials poden canviar en qualsevol

moments en funció dels objectius bàsics de la companyia, com és el manten

iment d'uns estàndars de qualitat en tot moment.

294

Organització

Es tracta d'una empresa familiar on els propietaris han perdut bona part de la

seva autonomia al haver de treballar en funció dels distamens programats per

F.F.C. A canvi, comparteixen uns bneficis, previsiblement superiors als

obtinguts de forma individual en molts casos. També el factor risc és

considerablement més elevat, al haver de mantenir una política d'inversions

continuada.

Des del punt de vista organitzatiu, franquiciadora i franquiciada consideren el

negoci com si fos enterament propi. Malgrat la desproporció del risc existent,

hi ha una una quasi-línia jeràrquica entre els directius candencs, en aquest cas, i

la petita empresa, en una situació de dependència considerable.

El major èmfasi des del punt de vista del negoci és la imatge comercial per una

banda, el manteniment d'uns estàndars de qualitat exigits i la projecció futura

del grup. Des d'aquest punt de vista pels iniciadors d'aquests tipus de negoci

representa viure l'empresa més directament en tots els aspectes, procurant

incrementar al màxim la difusió dels seus productes, i per a una consolidació de

la marca.

El tipus d'informació subministrada és sobre vendes i comportaments del

consumidor, cada sis mesos a la companyia, que s'en cuidará de renovar ei

contracte de franquícia o no en funció dels objectius assolits.

Els canvis soferts no solament afecten a la pròpia inversió en el negoci

(maquinaria fonamentalment), sinó nova distribució, mobiliari, publicitat que

abans no en feien, etc. Aquesta política de canvis adaptatius s'ha de mantenir

sempre per aconseguir estar en primera línia d'oferta gastronòmica: invertint

més en publicitat, ampliant la seva xarxa de distribució, canviant i adaptant

productes, ampliant el segment consumidor a edats adultes, etc.

L'adiestrament és molt senzill, tenint en compte que la majoria dels menjars

venen preparats coses ja venen preparades, i solament cal adiestrar-se en el

manteniment d'uns mínims d'higiene, i organització de les diferents tasques

"sobre la marxa", bàsicament disposar contínuament d'un espai a punt per a

consumir, i adaptant el personal a hores pic, en especial certes hores de

concentracció del jovent, etc.

295

Aspectes productius

L'objectiu que es busca en aquest tipus d'establiments és una relació fluida i de

control amb els proveïdors, sobretot els de pollastres com a principal

component. Les cases comercials grans (Callis per citar el més pròxim), per la

seva dimensió, no tenen una relació tant fluida amb els clients com els

escorxadors petits. En tal sentit operen amb Quintana i Fills, S.A., de

Riudellots, que els permet en qualsevol moment no solament accedir al

responsable de qualsevol anomalia (reclamacions, devolucions, etc.), sinó un

diàleg directe amb l'operari encarregat de trocejar el pollastre, com si fos un

producte de marca, amb un adiestrament previ del franquiciador de F.C.C.

Aquests subministradors són integradors i un escorxador petit, que té una

delegació a Figueres (cal considerar la implantació avícola a l'Alt Empordà i als

voltants de Figueres en particular, segons Gràfic 1 de Callis).

Les amanides són altres de les especialitats de la casa. Al no existir empreses de

caràcter local que preparin amanides a l'engròs a mig fer, i per raons de preu,

es compren a la casa Pascual de Perpignan (relativament a prop de Figueres, tot

i que la col i altres components resulten un xic diferents a l'amanida del país), a

l'engròs, i disposada solament per posar en caixetes pel seu consum (també ha

estat una recomanació de F.F.C.)

Altres productes menys importants, com les begudes, de Coca-Cola, el pa

Bimbo (al ser el més adaptat a la qualitat i gust americà), patates congelades

Me. Kain, són empreses (distribuïdors en aquest cas) recomanades pel F.C.C.,

no solamanet en funció de paràmetres de qualitat, sinó per raons de preus

(obtenció de rappels i descomptes, relacions de propietat i altres). Com es veu,

les estratègies de les multinacionals funcionen de múltiples formes.

Tenint en compte el tamany reduit del negoci, no cal tenir subcontractes

habituals com la neteja, etc, sinó que els propis operaris es poden encarregar

d'aquestes funcions. Les subcontractes reals són els subministraments, ja que en

lloc de realitzar tasques culinàries que altre model de restauració es fan directam

ent, aquí en canvi es busca un estalvi de temps (pollastres ja trocejats, pre-

cuinats disposats per fregir, gelats a punt, etc.)

296

Les empreses subministradores no són ben bé subconttrractades, però aquests

grups multinacionals de l'alimentació mels hi marquen unes pautes de fabricació

molt personalitzades. A canvi els fabricants de pre-cuinats i càrnics

aconsegueixen entrar en un mercat molt especialitzat i ampli, amb bones

perspectives.

El tipus de control de qualitat que es realitza ha de ser continu, ja que en

qualsevol moment F.C.C. pot verificar les qualitats aconseguides. Altres

controls, de caràcter comercial, mancances tècniques etc., es verfiiquen

mitjançant un ampli informe a enviar a la seu central de Welling cada sis mesos

(amb les desviacions planejades en fun ció dels objectius).

Els "Master Fraanquicia" com aquest s'en cuiden, a més a més, de realitzar

supervisions, trainings, etc. dels centres depenents, així com una certa

supervisió dels establiments del seu àmbit. No és aquest el cas, de moment,

tenint en compte que justament ara comencen a aoperar a l'Estat. La dinàmica

futura, però, serà aquests en cas de ddecidir-se per l'expansió a nivell estatal.

L'assistència tècnica s'efectús per part de la pròpia empresa subministrdora de la

maquinària (dels seus representants a Barcelona ja que la maquinària es nord-

americana, adaptada a la fabricació de "fast-food", i molt sovint lligats de forma

directa als interessos de la restauració).

Altres assistències com les fórmules, condiments, especialitats, etc. és donada

directament per la seu central.

Aspectes comercials

En principi Fried Chicken Company no té altres lligams a l'Estat espanyol que

aquesta franquiciada, però la seva estratègia a altres països ha estat comenár pels

establiments de distribució, fins a la creació d'empreses filials que abasteixen

certs inputs, com la carn o certs pre-cuinats.

Les vendes tenen un caràcter eminentment local, tot i que el comerç de

Figueres, en general, manté a més a més un cert segment turístic, en especial de

francesos, alguns dels quals solen comprar (a Figueres, a Port Bou i Roses) de

forma habitual, sobretot quan la paritat de la pesseta resulta comparativament

millor.

297

Resum

La mà d'obra de empreses com aquesta és molt flexible i adaptable a les

diuferents tasques de l'ofici, trigant en especial persones molt col·laboradores,

identificats amb els objectius de l'empresari

Ens trobem davant un cas evident de franquícia de capital, on es requereix al

franquicia! un elevat nivell d'inversió i experiència en el negoci, que apareix

com a necessitat d'un canv i d'imatge del negoci.

Al igual que altres negocies entrevistats de Figueres, la contractació de personal

jove i eventual en especial nois és molt elevada, sinó majoritari. El sistema de

franquícia agrava aquest component, davant la necessitat d'obtenir uns resultats

prefixats, el pagament de llicències, maquinària d'importació recomanda per la

firma. Indirectament hi ha una contraprestació dels "partners" al facilitarà la

multinacional tot un seguit d'informació cumulada sobre el mercat,

trimestralment, per a la pressa de dcisions futura.

Els lligams territorials es mantenen en part quan al subministrament dels inputs

principals (d'uns escorxadors d'aviram amb sucursal a Figueres). En canvi altres

són de caràcter internacional com Coca-Cola, patates, recomanats per la firma,

com a subminbistraments complementaris.

La franquícia pot ser en alguns casos una estratègia a seguir per les Pymes,

sobretot per aquelles necesitades d'una base tècnica i d'assessorament important,

a més de facilitar un asuporet logístic important (orientació, cobertura financera,

etc.). A canvi, la dependència exterior dels "partners", que es converteixen en

quasi-treballador/inversor. Defet, en aquest cas no és un sol empresari, sinó que

tota la familia actúa com a tal, fins i tot el fill, Diplomat en Empresarials.

És un model que té molt en comú amb el tipus d'organització japonesa, com el

control de qualitat, imatge, flexibilitat, innovació i el vincles entre empresa i

traballadors, i altres tècniques, en ordre a potenciar les actitud personals. En

altre ordre de coses, el control exercit sobre els aprovisionaments, utilitzant un

escorxador petit, fàcilment controlable, amb subministres just-in-time, per evitat

estocs innecessaris. En fi, un negoci que funciona amb estructura de clan, a una

escala petita, però, amb molts dels esquemes japonesos de producció, que més

298

que un benefici busquen una implantació en el mercat a llarg termini.

299

Bibliografia

ALLAIN, Annelies (1985): "The hamburgerization of the world".

WHEELWRIGHT, Ted, ed.: Consummers, transnational corporations and

development. Syudney: University of Sydney: 185-190.

BLAKE, Joe (1988): "The batlle of the burgers". Speak up. Instituto Geográfico

de Agostin!, 10): 18-21.

CECOD (1986): Annuaire de lafranchise. Paris:Cecod.

DAFT, L. (1986): Organizarían theory anddesign. New York: West Pu. Ço.

DEVASINI, Pierfranco (1990): // sistema franchising. Milano: Etaslibri.

G.I.F. (1989): Anuario Español de Franchising. Barcelona: Gestión Industrial

del Franchising.

GUERRY DE BEAUREGARD, Michel (1988): Vers une internationalisation

des componetnsements alimentaires". Anuales de Géographie, 493(3): 2990

INFOPRESS (1990): The 1990 franchise annual handbook and dlrectory. New

York: Info Press-Lewiston.

LELOUP, Jean Marie (1983): Droit etpratiques de lafranchise. Paris: Delmas.

ROCHA BRAVO, José Antonio (1987): La franquícia como concepto teórico,

económico y jurídico. Información Comercial Española,(4):45-49.

WHEELWRIGHT, Ted, (1985): "The world food industry".

WHEELWRIGHT, Ted, ed. : Consummers, transnational corporations and

development. Sydney: University of Sydney: 145-182.

Alguns Diaris i Revistes amb notes sobre FFC i el sector

El País (1992). 19 de gener

300

The Economist (1991): "Big MacCurrencies", 13 d'abril.

301

5.3.3 - INTERMERCA - Girona

302

Entrevista mantinguda amb D. Joan Breguel, de I.T.M., S.A., a Barcelona el

22 de gener de 1992

Introducció a la distribució

Possiblement el major desenvolupament experimentat al llarg de la darrera

dècada pel sistema agroalimentari hagi estat l'extraordinari canvi en els canals

de distribució, especialment pels productes no pereceders que, sense eliminar

del tot els agents que intervenen (Gràfic 1) els ha obligat a agrupar-se en noves

formes associatives, i el comerç mfógrarassociat, entre d'altres formes, que

apliquen una política centralitzadora, realitzant la majoria de compres en comú

(CESDIT, 1983).

Efectivament, els canvis notoris experimentats per nostra societat, les

migracions del camp a la ciutat i els nous hàbits de consum, creixement de la

capacitat de compra, amopliació de la xarxa de fres a l'hogare, etc.,, han estat

els estímuls primordials per aquesta reestructuració de la distribució alimentària

(BRIZ, 1987), aspectes, als que cal afegir la incorporació dins la C.E.E. i

l'entrada en acció de firmes consolidades d'empreses.

Noves modalitats que intenten trencar les barreres establertes de la intermediació

habitual entre majoristes, minoristes i grups en una zona determinada, més

encara quan, com en el cas espanyol, hi han tant poques trabes a l'entrada de

nous membres en el sistema distributiu (TORRES, 1985), modalitats que

s'indiquen al Gràfic 1. Efectivament, la inversió strangera en distribució sembla

tenir totes les benedicions de la Administració espanyola, i no existeix a la

C.E.E. cap país on sigui tan fàcil insíal.lar-se, tant la petita com la gran

distribució a nivell detallista i grossita, nacional o estranger.

Per a l'empresari, l'estratègia consisteix en l'elecció del canal que millor

s'adapti a la seva inversió i objectius a llarg termini (CHIROUZE, 1985), entre

les que destaquen el comerç associat i el comerç independent, aquest darrer amb

tendència a una desaparició progressiva, degut a l'agresivitat dels altres

sistemes.

Des de la creació del primer gran magatzem del món l'any 1852, el "Bon

303

Marché", per Aristides Boucicaut, i els magatzems populars Woolwoth, als

Estats Units, aparegut a Nova York el 1879, aquest model ha evolucionat amb

noves variacions sobre aquesta primera etapa. Etapa consistent en el predomini

fordista del gran magatzem integrat en tres seccions bàsiques: basar, teixits i

alimentació. Solament aquesta última en base a ofertes ha aconseguit atraure

una clientela darrerament i que ha tingut una forta difusió a Espanya en el

sector alimentació. Efectivament, des de la dècada dels sixantes (i l'autoservei

ha passat del del 40 % al 63 % en 1982) amb seriosos problemes de

funcionament en un principi ( a diferència d'altres països europeus) i que ara

torna a torna a la càrrega de la mà dels principals grups europeus (intermerca,

Leclerc, etc.).

L'associació comercial apareix com a estratègia sense comprometre la

independència dels associats i amb diversos graus de vinculació: agrupacions o

centrals de compres, societats de gestió, organitzacions de detallistes, cadenes

voluntàries, i cadenes franquiciades (PRIETO, 1985), com és el cas

d1 Intermerca.

L'expansió de la distribució a Espanya es produeix en un procés similar a la

realitzada per aquesta transnacional franquiciadora a Bèlgica i a Portugal, però

amb característiques molt peculiars en cada cas, tenint en compte les diferents

estructures dels mercats nacionals i regional, i dels socis concrets.

Origen

I.T.M., S.A. , més coneguda per la seva marca, Intermerca, és un model molt

peculiar, a mig camí entre franquiciada i comerç associat, que ha tingut un

desenvolupament extraordinari des de la seva creació fa dos anys, a Espanya, en

base a l'experiència francesa. Es tracta d'una còpia del funcionament dels

supermercats Intermarché a França, de la que són franquiciades. A França el

desenvolupament del sistema ha estat molt fort (més de 1800 centres de venda

que combinen les activitats clàssiques de teixits, basar, alimentació i estacions

de gasolina. Estacions de gasolina i butà, que apareixen darrerament a aquells

països on hi han preus diferencials com a França, oferint una motivació més per

desplaçar-se a les afores de la ciutat, on s'ubiquen aquests tipus d'establiments.

L'any 1988 s'inicien les activitats a Barcelona d'I.T.M., S.A., cadena

voluntària creada per un grup de comerciants de la distribució a Barcelona (que

304

continuen mantenint les seves activitats particulars). El Consell d'Administració

agrupa els socis de cada centre, amb més o menys pes en funció a la seva

participació, que dediquen un parell de dies per setmana a la gestió d'I.T.M.,

tot i que continuen amb les seves activitats particulars. A més I.T.M. compta

amb personal 20 persones fixes a l'oficina central, que realitzen tasques

d'assessorament, planificació i gestió global dels diferents hipermercats

Intermerca a l'Estat espanyol.

Aquesta combinació de comerç associat en cadena voluntàrïa-franquícia permet

d'obtenir uns resultats òptims, en la mesura que implica directament als socis

dins la gestió i expansió del negoci. El model de franquícia és de caràcter

comercial, caracteritzada per una forta centralització del control del

franquiciador sobre aspectes com: propietat intelectual sobre la marca,

constitució d'un bon sistema comercial, adiestrament, pautes de localització,

pagament de quotes, i renovacions de contractes i preus.

La primera etapa va consistir en superar un tamany mínim (quinze punts de

venda per començar), capaços de cobrir les despeses dels aprovisionaments a un

cost acceptable. És a dir, cobrir un primer objectiu d'assentaments claus en

forma de "taca d'oli" arreu l'Estat. Tot i així, darrerament la seva presència ha

estat més important a Catalunya (nacionalitat dels socis i proximitat a França),

però tenen una projecció estatal evident.

Aspectes comercials

I.T.M, o Intermerca, és un sistema d'integració en forma de cadena voluntària

amb una franquícia per utilització de marca i serveis comuns d'Intermerca

France, i com a tal podria ésser definida en termes de: "associació de

comerciants independents que cooperen amb la intenció d'assegurar la

coordinació de funcions d'engròs i de detall". Coordinació que té per objecte

implantar totes les tècniques conduents a reduir costos de distribució i millorar

el preu i la qualitat dels serveis al consumidor (SÁNCHEZ, 1992). Els principis

generals es poden concretar en:

1) Independència jurídica i comercial dels membres grossistes i detallistes amb

divisions de funcions segons el grau de distribució.

2) Òrgan executiu i oficina central, que centralitza els serveis conjunts a

305

l'organització amb l'utilització del nom i emblema en comú, que confereix

caràcter de xarxa sucursalista potent, de gran impacte al consumidor.

3) Concentració i productivitat. Concentració comercial seleccionant articles i

proveïdors (en aquest cas fent servir la xarxa exterior Intermerca). Concentració

de l'esfera grossista en un nombrre determinat d'establiments. Concentració del

poder de compra i pressió sobre els proveïdors. A més, la venda de productes de

marca pròpia precisa d'articles en exclusiva, amb dependència dels proveïdors a

la cadena.

4) Altres serveis són: una política de promoció de les vendes, similar a les

cadenes sucursalistes i l'assistència tècnica per assesoraments referents a:

modernització i imatge de l'establiment, implantació de nous punts de venda,

gestió i cursos de perfeccionament del personal.

El seu funcionament es diferencia d'altres sistemes de distribució, com les

cooperatives, en els sentit que cada centre (almenys en una etapa inicial) és una

persona física o jurídica diferent que inverteix en alimentació, ampliable com a

França a Estació de Servei annexa i botiga de teixits. Les diferències bàsiques

amb altres modalitats societàries són que el risc s'asumeix de forma individual, i

en canvi es participa en el capital social de I.T.M., S.A. per tal de cobrir les

despeses comunes com són els d'aprovisionament, franquícia i estructura.

També hi ha un seguiment periòdic de les xifres de negoci facilitades de forma

voluntària pels socis, amb orientació sobre la política que cal adoptar en cada

cas. Lògicament les economies d'escala obtingudes en funció del tamany

d'aquest quasi-grup d'empreses són considerables. També es diferencien d'altres

grups com IFA o VIVO en que no són exclusivament una central de compres,

sinó que actuen amb una filosofía de grup i inversions diferenciades en cada cas.

Fins aleshores tots els socis procedeixen del ram de l'alimentació, però tenen

previst donar entrada a inversors d'altres sectors que podrien gestionar

indirectament l'empresa mitjançant un gestor.

L'estratègia del grup és la venda d'una sèrie d'articles, dins una gama àmplia

però no tant considerable com a les grans superfícies de grups més consolidats:

Pryca, Auchan, Alcampo, etc., implantant-se en poblacions superiors als 15000

habitants i oferint una gama de productes de baixa qualitaty, sempre amb

ofertes de productes en sec especialment, molt més econòmics que la

306

competència.

Les avantatges derivades del tamany d'unes poblacions de segon ordre permet

obtenir sòl més barat i menys impediments en matèria urbanística per a la seva

localització, que acostuma a fer-se a peu de carretera, amb pàrking amplis a

les entrades i sortides de les poblacions, en llocs no tan centrals com altres

establiments de primera línia, però també amb un trànsit diari considerable.

Ocupació i organització

La mà d'obra és eminenment en precari .-predomini de dones i eventuals amb

una forta flexibilitat laboral que tendeixen a convertir-se en fixes a llarg termini,

especialment per a les categories més especialitzades, com en encarregat/da, cap

de secció, caixera, etc.

El factor preu i limitacions d'articles són els principals trets diferenciadors des

del punt de vista de la oferta. Els aprovisionaments s'efectuen en el mercat

nacional. Molt sovint són productes estrangers de la pròpia cadena Intermarché

a França o proveïdors hjabituals d'aquells, mitjançant importadors a l'engròs.

Efectivament, a la llarga faran servir cada cop més els mercats internacionals,

aprofitant la cojuntura del mercat de canvis i preus corresponents.

L'expansió d'aquest grup d'empreses ha començat a Barcelona, amb

l'assessorament del grup francès, i en aquests moments compten amb 11 centres

a Catalunya (15 a tot l'Estat) situats als municipis següents: A Barcelona, on es

situen les oficines centrals i el centre informàtic de gestió i aprovisionaments. El

centre de distribució es concentra a Hostalric (era més òptima una localització

al Vallès però el preu del sòl ha estat un factor decisiu a l'hora d'ubicar aquest

centre, prop, de la Nacional II i l'autopista A-7). A Girona, Tona, Manlleu,

Premià,Amposta, Tortosa i Tarragona, Sabadell i Terrassa.

A la resta de l'Estat han han continuat l'expansió pel Llevant, on a curt termini

pensen obrir el segon centre de distribució, a València. Fins ara s'han establert

a Benidorm, Torrevieja i Alcira. A Castella a Almansa, Medina del Campo i

Segòvia. En aquest sentit les ampliacions aniran seguint la mateixa estratègia

que s'ha adoptat fins ara a França, amb algunes variants regionals (en funció

dels trets alimentarisdiferenciadors i els subministraments locals, amb una oferta

307

diferenciada per productos frescos i més homogènia pel sec).

Algunes de les localitzacions esmentades tenen inconvenients, però globalment

s'han realitzat estudis en profunditat que s'han sopesat en matèria d'inversions, i

amb perspectives a llarg termini (per exemple resulta sintomática la imposició de

condicions draconianes que poden arribar a imposar als productors alimentaris, i

el considerable volum de compres diferides que ha arribat a convertir-se en

problemes sectorials considerables).

El cost de transport és un factor escassament important des del punt de vista

gobal -1% del cost-, on cal considerar, però, els petits marges comercials

d'actuació, i en aquest sentit es precisa controlar molt acuradament els

aprovisionaments -just-in-time-, per evitar estocs innecesaris (un dels grans

cavalls de batalla de la distribució), obtenint rappels dels proveïdors, pagant

quotes per la primera línia d'exposició, i en definitiva donant una major agilitat

al producte, clau dels enormes beneficis d'aquestes empreses.

La plantilla es variable segons el tamany de cada centre i de l'empresari. Hi ha,

però, unes directrius homogènies a seguir des del departament de Relacions

Laborals d'I.T.M. (una Escola de F.P. al LLevant s'en cuida de formar en poc

temps a tot el personal, en particular els llocs d'una certa responsabilitat com

encarregat/da, caixera, etc. També tenen previst cursos de reciclarge en un

futur.

La tendència és a l'aprofitament laboral al màxim mitjançant treball precari,

però la majoria de la plantilla convé que sigui fixa, ja que la obtenció de

rendiments requereix uncert temps. Hi ha un predomini de dones, en especial

sense cap especialització (que no poguin canviar de feina fàcilment), la pràctica

totalitat amb estudis primaris solament, i de les rodalies (en el cas de Girona del

Pont Major i Sarrià) que permet una major flexibilitat d'horaris. La retribució és

idèntica pel conjunt, a excepció de l'encarregat/da sobre els resultats. Els sous

són els mínims per regla general.

La mobilitat afecta solament al propietari en tant que formant part del Consell

d'Administració d'I.T.M. l'obliga a les reunions periòdiques a Barcelona o la

visita a diferents centres de venda.

308

L'assessorament ja hem vist que es realitza de forma global per aprofitat tota

mena d'economies d'escala amb personal propi de I.T.M. (i un gabinet legal

especialitzat). La contractació de serveis financers, es fa globalment amb un

assessor propi que orienta en matèria de formes de financiació i bancs

recomanats, al igual que les assegurances, els transports, en matèria laboral, etc.

Dins l'organització els aspectes relacionats de forma més directa amb la venda

són els més importants, sobretot la venda de productes frescos sobre els que cal

tenir un control i supervisió més riguròs.

No s'efectua cap mena de control o intervenció per part de I.T.M. o el grup

francés, i cada soci facilita la seva informació per a obtenir un assessorament del

grup, o per enmarcar-se en diferents estratègies de caràcter voluntari. Aquests

aspectes canviaran a mig termini en la mesura que es consolidin com a grup a

Catalunya, o a altres àmbits, amb especialitzacions més regionals.

Si a simple vista es podria pensar que no hi han subcontractes, de fet tot

funciona així. Efectivament, a diferència d'altres grans superfícies, tot el

personal treballa pel centre (no existeix per exemple, acords amb una

carnisseria, o fleca per portar individualment una secció), i alltres aspectes com

la neteja, també es realitza amb personal propi.

En canvi, al no disposar de de transport propi, aquest es fa amb companyies

recomanades pel grup; els proveïdors igualment, i en tota una àmplia sèrie de

tasques preparatòries dels articles es fan servir subcontractes productives:

articles de marca, envasadores, treball en precari de càrrega i descàrrega,

serveis annexes arrendats, publicitat, imprentes, trasllats de diners, vigilància i

altres. Els serveis centrals d'I.T.M., d'alguna forma representa també una

subcontractació per part de l'empresari-inversor individual de tot un ampli

paquet de tasques terciaris i quaternàries (investigació en aspectes de tecnologia

comercial).

Les compres s'efectuen en aquests moments a Catalunya en un 64 % i la resta

íntegrament a l'Estat (a vegades amb productes comprats d'importació més bé

de preu).

Resum

309

La ràpida expansió d'aquest grup i la cobertura d'un segment alimentari

"popular" nexistent com és una política Sofertes sistemàtiques, fan preveure una

ràpida consolidació del grup, de dues formes: integrant activitats verticalment

mitjançant la central de compres i horitzontalment, ampliant els productes de

marca, estacions de servei, agències de viatges i altres activitats.

Hi ha una ocupació en la seva pràctica totalitat femenina (en el cas de Girona el

90 %), de les quals solament el 50 % són fixes, molt renovables periòdicament i

amb contractes eventuals i amb condicions horàries abusives (canvis a discrecció

en funció de les necessitats), la qual cosa representa l'alta flexibilitat laboral

existent, que a més dels altres tipus d'avantatges indicades, com la

subcontractació i els aprovisionaments, dona lloc a un model empresarial

extraordinàriament dinàmic quant a resultats i adaptació a situacions canviants.

El funcionament, similar al d'una cadena sucursalista, confereix a aquest grup

una immunitat fiscal important en matèria de preus de tranferència amb la casa

mare francesa. També en l'actuació com a grup de pressió davant les exigències

urbanístiques municipals, amb localització preferent als nuclis de segon ordre,

on la competència és inexistent, destruint un ampli segment comercial, de petits

negocis, alimentaris sobretot.

Resulta extraordinari el predomini de treball femení, per la seva major

flexibilitat i adaptació a les necessitats de l'empresari, i menor conflictivitat

social. Mà d'obra escasament especialitzada i amb retribucions salarials

inferiors, jornada laboral fraccionada i altres desavantatges.

Amb Intermerca, possiblement de forma similar al que està passant amb altres

cadenes internacionals, s'ha passat a entendre la distribució alimentària no ja en

el àmbit regional , tipus Mercabarna, sinó utilitzant tot un ampli conjunt de

tècniques i assesoraments a nivell internacional, amb el consegüent canvi de

dimenssió i noves oportunitats d'actuació en un mercat de més oportunitats, però

també per això més competitiu.

A nivell territorial, entre altres aspectes, implica una estandartizado del consum

amb importació d'hàbits, no solament alimentaris, sinó pautes de localització

similars a altres indrets de la C.E.E. I en la mesura que les conexions

econoòmiques s'externalitzen més, s'abandona per altra banda es estructures

organitzatives anteriors, de caràcter intern i local. La qual cosa representa, no

310

solament la desaparició d'àmplies capes del teixit comercial local, sinó de les

conexions indirectes amb el propi territori.

Per altra banda, grups com aquests estructuren una àmplia xarxa nacional de

ciutats de segon ordre (més de 15. habitants) que s'estructuren amb els

principals centres de control en matèria de gestió, generalment de caràcter

regional (actualment València i Barcelona) i amb una sèrie de centres de

distribució en matèria d'aprovisionament, conectáis a la vegada amb la xarxa

Intermerca a França, i que possiblement amb l'apertura de fronteres poguin

donar lloc a un nou sistema de conexions internacionals de la distribució.

Sistema que en bona lògica farà desaparèixer fenòmens d'atracció

centralitzadora com els que es donen actualment a ambdues bandes frontereres

(hipermercats de l'Alt Empordà i del Roselló), originats per les diferències de

canvi i proteccionisme arancelari.

311

Bibliografía

ASSOCIACIÓ ESPAÑOLA DE FRANQUICIA (1990): Anuario Español de

Franquicia i comercio asociado. Madrid: AEF.

BRIZ ESCRIBANO (1987): "La comercialización alimentaria". Información

Comercial Española (4):83-92.

CASARES, J. (1987): La economía de la distribución. Barcelona: Ariel.

CESDIT (1983): La unione voluntarle: realtà e prospettive. Milano: CESDIT-

Centro per gli Studi sui Sistemi Distributivi e II Turismo.

CHIROUZE, Y . (1985): Le choix des canaux de distribution. París: Dunod.

IRESCO (1988): El comercio asociado en España. Encuesta minoristas. 1983.

Madrid: Iresco.

PRIETO DE LA FUENTE, Jesús (1985): La distribución alimentaria en España

(H).MAPA: Lecturas sobre el sistema agroalimentario en España. Sevilla:

MAPA., 124-144.

SÁNCHEZ SUAREZ, Fernando (1991): Problemática de la distribución en las

Pymes. Madrid: Instituto de Empresa/Gaceta de los Negocios.

TORRES ROMEU, José Ma (1985): La distribución alimentaria en España (I).

MAPA: Lecturas sobre el sistema agroalimentario en España. Sevilla: MAPA,

312

ANNEXOS

5.3.4 - NUTREXPA, S.A. - Mallorquines

313

Entrevista mantinguda amb el Sr. Josep Tura Rof, Director de Fàbrica de

Nutrexpa a Mallorquines (Riudarenes) el 22 de gener de 1992.

Introducció

Aquesta empresa és íntegrament de capital català i una de les poques nacionals

amb plantres a l'exterior. Per la seva projecció exterior fa que tinguin el seu

propi, departament de R+D, que entre altres tasques es dedica a dissenyar ,

planificar i instal·lar, de forma subcontractada plantes clau en mà, o petites

plantes instal·lades en containers anomenades "plantes bloc" repartides a

Sudamèrica (concretament a l'Equador, Xili i Puerto Rico), a Nigèria (les

dues últimes tencades darrerament per diverses dificultats), a Xina des de fa dos

anys i previstes a curt termini a Xecoslovàquia i Polònia. En especial als països

de l'Est és un dels objectius prioritaris d'expansió a curt termini.

Les dades de l'empresa (DUNS & BRADSTREET INT., 1991) corresponen a

un capital de 75 milions de ptes., vendes de 25000 milions i 723 empleats a tot

l'Estat (una petita part destacats a filials estrangeres).

La seu central de l'empresa es localitza a Barcelona, amb 40 delegacions,

majorment a les capitals de província (que a la vegada fan de magatzem del

conjunt de productes de la companyia i d'altres importats). Les plantes

productives es localitzen a Parets del Vallès la més important quant a producció

i automatització, amb la fabricació del seu principal producte, Cola-Cao. La

planta de Riudarenes es destina a la fabricació de mel marca Granja San

Francisco, productes de pastisseria Phoskitos i l'envasament d'espècies amb

marca Granja San Francisco. Altra planta és a Palència on fabriquen productes

derivats del cacau, marca OKEY, i a la de Pamplona els caramels UNZUE. A

Sant Boi de Llobregat, la filial Ordesa fabrica també aliments infantils.

Com a grup, a més a més tenen una participació amb un control important en la

marca La Piara, de Manlleu, dedicada a la fabricació de conserves de foie-gras.

A Catalunya el grup té plantes a Barcelona, Cornellà de Llobregat, Parets del

Vallès i Riudarenes.

Orfgen

314

Aquesta societat es va crear a Barcelona l'any 1957. La presència a Riudarenes

data de l'any 1970, amb el nom de Industrias Dietético Alimenticias Phoscao,

S.A.-IDAPSA, 100 % capital de Nutrexpa, i començant per fabricar la crema

de Coca Cao.

Van comprar la fábrica actual a un antic fabricant de galetes, ubicada en lloc

que podrien definir com a tipologia d'indústria-illa, al mig d'una zona agrícola i

sense infrastructures de cap mena. En canvi, es troben molt a prop de les vies de

comunicacions (el transport de mercancies és un component important del cost,

de l'ordre de deu camions setmanals subcontractats, més altres serveis propis),

així com el disposar depous propis d'on s'abasteixen de quasi tota l'aigua

empleada a la producció, a més de la conectada a la xarxa urbana de

Riudarenes.

Per això hi han desavantatges importants, originades per la localització de la

planta, sense altres instal.lacionas industrials al costat, ni d'infrastructura bàsica

com el gas, a 4 kms. de la Nacional II i de l'autopista A-7.

El gran inconvenient, però, són les limitacions rn matèria de mà d'obra local.

En concret, mancança de personal professional com lampistes i mecànics, que

no són fàcils de trobar a zones rurals i quan existeixen s'estimen més treballar

pel seu compte, a la Costa Brava, on l'oferta és més important. En aquest sentit

han hagut de contractar gent de Girona, o de nuclis més o menys propers del

Vallès.

L'altra dificultat ha estat la imposibilita! de poder conectar-se amb la xarxa de

gas natural que podria haver beneficiar considerablement la producció substituint

els subministraments de fuel actuals i permetent una millor cura del medi

ambient 0a xarxa passa seguint l'eix de l'autopista fins a Girona, però degut a

l'aïllament de l'empresa haurien de costejar-se les conexions pertinents).

Precisament, si més no teòricament l'empresa té una certa preocupació per

consolidar-se com a indústria que té cura del medi ambient amb la instal·lació

d'una depuradora i complint els requisits municipals.

La política d'inversions no ha estat molt important al llarg dels darrers anys, i

solament s'ha anat cobrint les mancances productives en les diferents línies, i

algunes petites ampliacions de les naus existents. De fet, però, hi ha un cert

abandó d'inversions a la planta, contràriament a la tendència de l'empresa a

altres llocs, en especial a la planta de Parets del Vallès, la més innovadora.

Aquestes línies de producte no tenen caràcter central per la companyia, que ha

315

optat per una política d'inversions centrades a altres àrees, preocupats com

estan per un creixement en horitzontal.

Ocupació i organització

La plantilla actual, composta de 130 treballadors es dedica fonamentalment a

producció en un 60 %. La resta és personal directiu (Gerent més 6 caps de

secció), d'aprovisionaments, manteniment, i expedicions. El Departament

d'Administració està reduït a la mínima expressió (una secretària pels albarans i

nòmines, ja que les altres funcions es fan a la seu central).

Inicialment van començar amb una plantilla de 70 treballadors que al pic dels

anys setantes arrivàren a un màxim de 250. Ara tenen de l'ordre de 130 i es

preveu una disminució si s'automatizen en un futur pròxim, com tenen previst.

L'ambient de treball també és òptim, amb una plantilla molt arrelada en la

filosofia de l'empresa, àmplia experiència i un bon ambient laboral. Cal dir que

la retribució també ha estat sempre una mica per sobre de la resta del sector.

Fins aleshores s'havien caracteritzat per ser una de les plantilles millor pagades

del sector, però hi ha una tendència a igualar-se amb la resta del sector. En

matèria de contractació també hi ha cada vegada més proporció de personal en

precari (sobretot el personal menys especialitzat), a mesura que es cobriexen

substitucions per jubilació. Hi ha un 9 % de la plantilla que no té caràcter fixe,

els més joves.

La mitjana d'edat de la plantilla és de 40 anys (aproximadament més de la

meitat des dels primers anys de creació del centre). Per sexes, als inicis de l'any

72 havia una major proporció de dones (el 75 %) que d'homes. Actualment

també continuen predominant, però solo lleugerament (55%). En el moment de

la seva creació també existia una plantilla molt més jove (al voltant dels 28

anys).

El nivell d'estudis és d'EGC, en general, a excepció de quatre enginyers tècnics

i cinc especialistes (amb preparació equivalent a formació professional, però

molt preparats dins la pròpia empresa).

El personal directiu cobra en funció dels resultats obtinguts i del compliment del

planejament establert per a les seves àrees respectives, que pot arribar a tres

vegades el sou del personal de producció per terme mitjà. La retribució és molt

homogènia entre el personal de producció (un 21% de diferència entre la

316

categoria superior i la inferior).

Fins aleshores no s'ha adoptat una clara política de retribució individualitzada,

però es pretén anar incrementant cada cop més aquests conceptes, malgrat la

resistència sindical existent.

El personal resideix dins una àmplia àrea comarcal. Un 70 % entre els municipis

de Santa Coloma, Vidreres i Sils i la resta de municipis més allunyats com

Malgrat i Blanes. Hi han tres autobusos diaris subcontractats per l'empresa, que

cobreixen el recorregut des de Malgrat, Santa Coloma i Vidreres.

Un percentatge petit de la plantilla, el 5 %, ha vingut a residir a la comarca,

procedents del Vallès. Com es veu, la mobilitat interna també és important, ja

que tant el Director actual com altra sèrie d'empleats havien estat abans a la

planta de Parets del Vallès. Alguns d'aquests tècnics i es traslladen diàriament

des del Vallès.

El personal de producció no especialitzat no viatja quasi mai, solament quan

s'ha fet alguna modificació tecnològica important (s'intenta crear a llarga una

mena d'escola preparatòria a Parets per adaptar el personal als possibles canvis

tècnics, sobretot per a creació de mandos intermitjos). Solament el Director ho

fa amb certa freqüència, a algunes exposicions de maquinària estrangera i un

cop per setmana a la planta principal de Barcelona, o a les oficines, per

contrastar l'evolució global del centre amb altres directius. En canvi no tenen

cap mena de lligams amb les delegacions comercials o altres centres.

La centralització de Barcelona és extraordinària en el sentit que únicament

tenen autonomia en matèria productiva. Els aspectes financers, comercials,

d'assegurances, assessoraments, i de qualsevol altre tipus es decideix a la seu

central i aquí operen com un departament depenent, encarregat de complir la

planificació prevista i els estàndars de producció i costos. Per això no tenen cap

mena de contacte amb aquests serveis dels municipis dels voltants (la nòmina

s'envia des de Barcelona i la operativa bancària està reduïda a la mínima

expressió).

Aspectes productius

317

La planta s'organitza a les ordres del Director de Fàbrica, i al seu comandament

té 6 seccions: Producció (80 empleats), Manteniment (10), Relacions

Laborals (2), Control de Qualitat (4), Aprovisionaments(14) i

Expedicions(12) A més els personal directiu corresponent i una secretària.

A nivell d'empresa la funció més important és el departament d'investigació de

Parets del Vallès (R+D) amb unes 20 persones realitzant tasques d'investigació

de nous productes i tècnica per a les noves plantes i l'exterior. Aquest no és el

cas de Riudarenes, on no solament no disposen d'aquesta secció, sinó que fins i

tot el control de qualitat no existeix en la pràctica.

La informació facilitada a la seu central es fa de forma continua, conectáis a una

xarxa informàtica interactiva pel grup. Sobretot es faciliten dades de producció,

volum, mesures de control i estàndars de fàbrica. A més un cop a l'any es fa

una auditoria externa. Pràcticament és l'únic control de la seu principal.

Els canvis previstos a mig termini estaran relacionats amb la progressiva

substitució del factor treball per capital, a mesura que arriben les jubilacions,

tenint prevista una automatització productiva fins i tot amb robotització (no tanl

important, però, com les realitzades al principal centre de Parets).

El tipus d'aprenentatge que es fa (no solament amb el personal nou, sinó amb

certa regularitat amb la majoria) és sobre la marxa, amb una certa supervisió

d'altres companys/es. En aquest sentit s'ha aconseguit arribar a uns valor òptims

de flexibilitat laboral. En aquests moments cada operari/ia coneix bé 3 o 4

tasques productives diferents, que canviaran probablement si s'automatitza l,a

planta, especialització que representarà a llarg termini una certa diferenciació

relributiva, hores d'ara inexistent, amb noves tècniques de treball en equjip (i

rretribucions variables).

L'abastament territorial d'inputs és variable en funció del producte i el moment.

La matèria primera més important és el sucre component de la secció de

pastisseria i la mel. S'abasteixen de forma global per a tot el grup, i les remeses

venen de Parets del Vallès indirectament (el proveïdor inicial sol ser Azucarera

Española de Miranda de Ebro). La farina arriba directament de Vilafranca del

Penedès o de Mollet del Vallès. El vidre del principal fabricant, Vicasa a

Barcelona. Les espècies es compren al mercat internacional, però ja arriba

triturada, si cal, pel seu envasat.

La mel ve en un 50 % de l'estranger (països com Australia o Xili) i la resta és

318

de producció nacional, però tota ella contractada centralitzadament per la

companyia als principals mercats nacionals o internacionals. Els embalatges, per

contra, es compren a papereres comarcals. Altres inputs menys importants, es

subministren dins l'àmbit català.

Els semi-elaborats o altres matèries subcontractades es limiten a la producció

d'un producte de xocolata realitzar per l'empresa Trias de Santa Coloma per a

ells, producció poc important dins el conjunt, però sintomática de les noves

orientacions en matèria de subcontrctació productiva per determinades línies. A

més, lògicament, de la primera transformació requerida per alguns productes,

queja arriben semitransformats (espècies i components de pastisseria).

L'assistència tècnica de les oficines centrals és inexistent, siguent completament

autònoms en aquest sentit. Solament quan s'han fet inversions productives hi ha

un període d'entrenament i preparació per part del distribuïdor, o dels serveis

tècnics del grup en el cas de tecnologia pròpia. El tipus de control de qualitat

s'efectua cada cop més a la cadena, fent menys èmfasi a les tasques de laboratori

posterior.

Des de Riudarenes no es comercialitza directament cap producte, ni tan sols els

fabricats per ells mateixos, ja que des d'aquí es distribueix a les diferents

delegacions i magatzems regionals. Nutrexpa comercialitza a més a més alguns

productes de pastisseria d'una casa alemana (que a la llarga podria conduir a

alguna mena de col·laboració productiva més directa o d'inversió directa de

capitals).

Per àmbits les vendes dels fabricáis de Riudarenes es reparteixen així. La

pastisseria (Foskitos) en un 50% a Andalusia i la resta diversificada. Els

principals competidors d'aquest producte són les multinacionals Panrico i

Bimbo. La mel i espècies, àmpliament del conjunt de l'estat, tenint en compte

que l'exportació és solament de l'ordre del 5-10 % del valor total de la

producció, segons els productes.

Tant els productes de Nutrexpa en general, com de la planta en particular, no

experimenten canvis importants, llevat dels aspectes d'imatge (la inversió

publicitària, com a espònsors, etc. ha estat tradiccionalment considerable als

principals medis). A Riudarenes, en concret la producció de mel (molt barrejada

amb sucre i altres componéis que li donen textura i color) va començar l'any

319

1976, la crema cola-cao l'any 1973 i les espècies és el producte més nou (amb

molta competència d'Ercros), fabricat des de l'any passat, amb mètodes que no

han variat sensiblement des de l'inici, però sí quant a tècniques (maquinària

sobretot).

La localització de la planta està desconectada del gros de l'empresa, i obeeix a

una compra antiga dels edificis actuals. Les mancances d'infrastructura són

totals, i obliga a un commuting del total de la plantilla, des dels municipis dels

voltants,i del Vallès, mitjançant serveis d'autobusos subcontractats.

Es tracta d'un dels poc exemples d'inversió catalana a a l'exterior, amb una

forta implantació de marca a nivell nacional. Petit grup d'empreses que realitza

una forta inversió en promoció de la marca, especialment publicitat als

principals medis, i actuacions com a "esponsors" de múltiples activitats locals,

fins a ser, dintre el sector, el punt de ser una de les marques més arrelades i

conegudes. La imatge ecològica de la firma és una preocupació constant en el

seu "marketing".

Les pautes de comportament en matèria de flexibilitat són similars a les d'altres

empreses multinacionals, en el sentit que, des de fa temps efectuen un

sanejament lent però progressiu de la plantilla, les subcontractes, fins i tot de

caràcter productiu van en augment, i els sous diferenciats.. Flexibilitat i nous

mètodes de treball que pensen incorporar a fons a partir de l'automatització

prevista.

Hi ha un component laboral femení important, a més del personal eventual. Si

això afegim les creixents subcontractes presents i les compres de productes de

base transformat, pendents de l'envasat, ens trobem amb una dosi de flexibilitat

considerable, que si no s'aplica més a fons és per resitencia sindical.La

dependència de la planta respecte a la seu central de Parets és pràcticament total,

per la majoria de funcions, restant a Riudarenes la fase operativa, com si fos una

línia de producció descentralitzada.

Bibliografia

DUNS & BRADSTREET INT. (l99l):Duns 2000. Madrid.

320

5.3.5 - LA REGIÓ II i L'AUDE. EL GRUP SPANGHERO

321

Introducció

Sempre resulta difícil efectuar comparacions entre empreses d'àmbits regionals

heterogenis com la Regió II i L'Aude, més encara per països on la trajectòria

agroalimentaría ha estat molt diversa; creiem, però, que mai com ara s'han

fet tants anàlisis comparatius per la proximitat del Mercat Únic Europeu a partir

de l'any 1993, i el desconeixement mutu existent. Per això volem destacar

alguns aspectes comparatius interegionals al sector.

Les taules següents intenten comparar aquests resultats per a les dues àrees

diferenciades, referits a indústries amb més de 10 treballadors:

Taula 1 - E M P R E S E S

Àrees Escorx. Carniq. Begud. Vinif. Lactis Gra Varis Total

Regió II

L'Aude

R-II - %

L'AUDE - 5

202

8,8í 8,3

1042

45,6

8,3

170

7,50

612

2,650

82

3,58,3

404

17,5

16,7

332

14,5

8,4

22824

100100

Font: Dades pròpies i INSEE1988

Taula 2 - A S S A L

Àrees

Regió II

L'Aude

R-II - %

L'AUDE - %

Escorx

1148

158

12,6

19,5

Font: Dades pròpies i

. Carniq.

4197

53

46,3

6,6

Begud.

927

0

12,2

0

Vinif.

151

309

1,738,3

A R I A T S

Lactis

216

93

2,4

11,5

Gra

1045

99

11,5

12,3

Varis

1387

95

15,3

11,8

Total

9071

807

100

100

INSEE 1988

Taula 3 - TREBALLADORS PER

Àrees

R-II

L'Aude

Escorx

57

79

. Carniq.

40

26

Begud.

55

0

Vinif.

25

26

Lactis

27

47

EMPRESA

Gra

26

25

Varis

42

47

Total

40

34

Font: Dades pròpies i INSEE 1988

Com es pot comprovar, tant a nivell d'empreses com d'assalariats, es tracta de

322

dues àrees ben diferents, tant en valors absoluts per una major importància

d'aquestes indústries dins la Regió II, on trobem aproximadament 10

vegades més empreses i treballadors que a L'Aude; tanmateix, en valors

rel.latius, pel major pes de les càrnies i begudes a la Regió H, i en canvi una

presència major de la vinificació i dels lactis per a L'Aude. Hi han, però, els

sectors escorxadors, gra i varis, que presenten similituds quant als valors

rel.latius a les dues àrees.

Les dades corresponent als valors de treballadors mitjans d'aquestes empreses

són molt semblants. Si de cas, les diferències en escorxadors i lactis, d'un

tamany un xic inferior a casa nostra (i a pesar de tot infrautilitzats), i en canvi

empreses càrniques més grans.

Les taules següents també ens donen una idea sobre el tipus d'empreses existents

als dos àmbits, comparant a partir d'una mostra d'entre les majors empreses de

la Regió II , similars a les existents a L'Aude; de tal forma que poguéssim

comparar els ratis vendes/empresa i vendes/treballador, segons dades de 1988.

Taula 4 - VENDES PER EMPRESA*

Àrees Escorx. Carniq. Vinif. Lactis Gra Varis Total

REGIÓ II 4700 5362 200 250 4300 450 3193

L'Aude 3600 1040 880 820 242 1040 1360

Font:Elaboració pròpia a partir dades esmentades.

* Dades en milions deptes. any 1988.

Àrees

Regió II

L'Aude

Escorx.

1134

Taula 5 -

Carniq.

2448

VENDES PER

Vinif.

2021

Lactis

1018

ASSALARIAT*

Gra

5098

Varis

2021

Total

2940

Font:Elaboració pròpia

* Dades en milions deptes. any 1988.

323

En definitiva, podem observar com a excepció dels sectors lactis, vinificació i

varis, on predominen empreses de major volum de vendes mitjanes, als altres

subsectors, la capacitat empresarial de la Regió II resulta molt més superior a les

de L'Aude i, per això, menys flexible.

Les dades de facturació per assalariat no són gaire diferents, però, en canvi sí

que s'observen majors productivitats de la força de treball, a excepció de les

càrniques (possiblement degut a un grau major de tecnificació en aquestes

empreses). En definitiva, un panorama optimista per a les majors empreses de la

Regió II.

Amb referència al sector càrniques 187 analitza el cost per assalariat al sector

l'any 1979, que a l'Estat espanyol es xifrava en 504.115 ptes, amb una

producció de 5.669.807 ptes., i el compara amb el cas de Franca on l'any 1978

era de 1.039.899 ptes. i 9/10 milions de ptes. respectivament. En definitiva, i

malgrat el temps transcorregut, el cas espanyol, en general, mostrava una bona

productivitat, bàsicament gràcies a una millor tecnologia aplicada al sector.

En definitiva, les I.A.A. a L'Aude i a la Regió II mostren una evolució i

comportaments similars, però 1' estructura a la Regió II es troba més

endarrerida: atomització artesana!, menys nivells de tecnificació, excessives

indústries amb una gran dispersió en empreses de tamany mitjà-petit (veure

relació d'empreses als annexes finals). En el cas francès aquesta concentracció i

situació d'oligopoli ja s'ha donat i són les indústres de casa nostre les que

sofriràn majors canvis en aquests sentit.

El tipus d'especialització també es diferencia: a L'Aude la vinificació i

lactis; a la Regió II begudes i les càrniques. Els fabricats també resulten

diferents, fins i tot complementaris, i en aquest sentit es podrien millorar les

quotes de mercat mitjançant una política de col·laboració comercial.

En aquest sentit sí que podríem afirmar que en general ens trobem amb línia

amb les dimensions de les empreses comunitàries mediterrànies. I, tot i que

el Languedoc-Roussillón ens avantatja en especial quan a vinificació i lactis i

escorxadors industrials, creiem que les indústries càrniques i les aigües minerals

són productes que molt bé es podrien exportar mitjançant un mínim de

promoció, equilibrant la balança amb el Languedoc en base a importacions de

324

carn, vins i lactis.

A nivell espacial la concentracció d'aquestes empreses als principals nuclis de

població i els eixos viaris, és molt evident en el cas de L'Aude; com hem vist

abans, la Regió II presenta en canvi una certa concen tracció a l'entorn d'un eix

articulador, però en molt repartides en molts municipis diferents (la comarca de

l'Alt Empordà seria l'excepció amb una gran centralita! a Figueres). A L'Aude

solament les caves cooperatives són les que es trobem més disperses, amb una

localització preferent lligada a la matèria primera agrícola.

Finalment i a tall de conclussió, podríem dir que el factor diferencial entre les

dues àrees analitzades és la diferent estructura del Sistema Agro-Industrial als

estats francès i espanyol. La Regió II, tot i que es troba molt ben adaptada

en alguns aspectes sectorials, viu dins un equilibri inestable devant del Mercat

Únic de 1993, i com a resultat de la crisi industrial de la darrera dècada; tot

i així, l'agro-indústria comarcal s'ha sortit molt bé, en base a inversions

estrangeres, subcontractació. reestructuració de plantilles, flexibliització del

mercat laboral, etc.

En el cas de les empreses franceses, tot i que també han patit la crisi, ja fa

temps que tenen clar la necessitat d'obrir nous mercats i mantenir-se a la última

en nivell tècnic. En aquest sentit podria pensar-se en una invasió global dels

productes estrangers. No és així, però, com hem observat en el cas de les dues

petites àrees analitzades, ja que els sector capaços de ser invaïts ja ho han estat

en part (recordem les importacions càrniques, de llet, cereals, entre altres,

comentades abans).

En canvi hi han subsectors pels que resta un segment important a cobrir, com el

dels embotits, les aigües minerals, fins i tot el suro, als quals portem per

davant l'experiència de molts anys, que és tant com dir un nivell tècnic elevat, i

difícilment adquirible, si no és mitjançant la compra de les empreses. Resta,

però, ' i això haurien de tenir-lo clar tothom, des dels empresaris fins a

l'Administració, que cal promocionar-nos als mercats estrangers, i en especials

a àrees properes com el Languedoc - Roussillon.

325

El grup Spanghero

La informació sobre el grup s'ha obtingut per diverses vies. Una part, són el

nombre d'assalariat de les empreses del grup facilitat per les enquestes

industrials periòdiques del Ministeri d'Agricultura (posteriorment actualitzades a

la pròpia seu central de l'empresa, a Castelnaudaury). Alguns estudis regionals

consideren aquesta empresa per la seva importància regional (BARTHEZ,

1988), un dels grups agroalimentaris més representatius del Languedoc-

Roussillon. Però, sobretot la bona disposició de l'empresa en facilitar-nos tota

mena de dades internes, durant la visita realitzada al mes de fevrer de 1990.

D'entrada no ens trobem davant una empresa, sinó del grup d'empreses

Spanghero constituit per un seguit de societats amb les oficines centrals a la

Zona Industrial de Castelnaudary (Aude), municipi ben comunicat, al bell mig

de l'eix Toulousse-Narbonne, municipi que constitueix un centre d'àmplia

influència comarcal. Dins el grup destaquen dues firmes principals ubicades a

Castelnaydaury, i la resta en altres municipis dins el departament de l'Aude.

L'origen familiar del grup (amb una evolució històrica molt semblant a grups

com Callis), que va donar nom a la firma ha arribat a ser el principal grup

agroalimentaride l'Aude, i fins i tot dins el Languedoc-Roussillon.

Globalment, el grup tenia l'any 1988, un capital consolidat de 310 milions de

francs, a nom de la S.A. Spanghero que es constitueix en Holding del grup, i

que s'encarrega dels serveis generals, gestió, informàtica, finances,

contenciosos, personal, etc. (sota la direcció del principal accionista i fundador,

Mr. Laurent Spanghero).

Bàsicament són tres les entitats principals, a saber:

1.- S.Á.R.L. SPANGHERO ABATTOIR

Amb un capital de 2,5 milions de FF. i dirigida per Mr. Claude Spanghero;

dedicat a escorxador i comercialització a l'engròs de carn. Té 10 assalariats

fixes, malgrat que al centre treballen d'altres ja que es tracta de l'excorxador

que subministra a la zona aproximadament en un 90%.

326

2.- S.A.R.L. SPANGHERO VIANDES ELABOREES

Amb un capital de 2,4 milions de FF. i dirigida per Mr. Guy Spanghero; té per

finalitat la fabricació, transformació, acondicionament i comercialització de tot

tipus de carns. En total ocupa a 93 persones amb caràcter permanent; és de fet

el principal centre productiu del grup.

3.- SPANGHERO S.A. - PLATS CUISINES

Ubicada a Saint-Denis, Saissac, no gaire lluny de Castelnaudary, i dirigida per

Mr. Jean Lacam, amb un capital de 3,2 milions de F.F., i 31 assalariats fixes.

Es dedica a tot tipus d'activitats de fabricació i comercialització de conserves i

plats pre-cuinats, així com les activitats relacionades amb el tractament d'ànecs

i depecejament.

4.- ALTRES EMPRESES DEL GRUP

a) La societat STEA es dedica al transport, amb 100 treballadors

aproximadament, però el grup participa solament en una part del capital. La

flota de transport està constituida per 15 camions de 10 a 30 tones, 3 camions de

bestiar i 1 camió d'utilitats vàries.

b) Una altra societat participada és Spanghero Narbonne S.A., dedicada a la

fabricació de carn despegada, té 20 assalariats i es troba ubicada a Narbonne.

c) S.A.R.L. Le Mouton, és un altre escorxador participat, ubicat a Saint-Céré,

fora del departament de L'Aude.

d) Tenen previst per l'any 1991 la creació d'una nova conservera, a la periferia

de Castelnaudary, dedicada a ampliar la planta actual i els productes fabricats.

Productes d'Spanghero

No ens ha estat possible aconseguir la facturació global i detallada del grup,

però les diferents divisions del Holding es dediquen a fabricar en un 40% carn

despeçada i envasada, xarcuteria, un 42% correspon a l'escorxador, i la resta,

el 18% conserves: patés, etc. dins els plats tradiccionals del Midi.

327

Les conserves corresponen a fabricats de marca artesana! i tradiccionals dins la

Regió, com és la famosa cassoulette del Midi, patés d'ànec, embotits, etc. amb

una bona imatge de marca a la regió i fins i tot a l'Estat francés. Cal teñir en

compte també la proximitat del gran mercat andorrà, on es destina una bona part

de la producció.

La divisió de carns fresques de vaquí té igualment una projecció regional,

malgrat que un 10% es dirigeix a l'exportació (carns despeçada) especialment a

Alemanya, canals de vedella en el cas d'Italia, i fins i tot Espanya i Andorra.

L'estructura organitzativa i productiva constitueix una clara adaptació a la

dificultat que representa racionalitzar la "filière" càrnia i la complementarietat

amb altres produccions per obtenir articles més manejables, amb oferta de marca

i superen les barreres tecnològiques, com els productes alimentaris típicament

regionals: Cassoulette, mousse de carn, patés i altres productes amb quasi

denominació d'origen.

En definitiva, ens trobem davant un grup, que malgrat el seu tamany es

constitueix en un element dinamitzador important del departament de l'Aude per

diverses raons. No solament ha sabut adaptar-se a les creixents exigències del

mercat francès i com unitari, sinó que ha integrat en la seva manufactura bona

part de l'activitat ramadera i agroalimentaries locals, a més de mantenir un pes

de control polític important sobre decisions de tipus social i polític a l'àrea.

La innovació i altres canvis que caracteritzen a aquest grup (diversificació

d'activitats, descentralització econòmica, model de comercialització, i la seva

projecció a un mercat cada cop més ampli des del punt de vista territorial) fa

que tingui una flexibilitat operativa molt més superior a l'observada en empreses

similars a la Regió II, i en aquest sentit creiem que és un bon exemple de com

es pot arribar a combinar l'aprofitament dels recursos locals, amb una

opoerativa clarament endògena i una dinàmica tecnològica i de futur amb

l'objectiu d'un mercat internacional.

La dinàmica històrica, aspectes organitzatius de la procucció i comercialització,

així com perspectives de futur d'aquest grup resulten molt semblants a les de

Nutrex-Callís, i possiblement una raó de pes per integrar aquest grup dins un

"holding" francès a gran escala.

328

Bibliografia

BARTHEZ, J. (1988): "Les agro-industries du Languedoc-Roussillon''. Tesi de

la Faculté de Ciences Econòmiques. Montpellier.

INSEE (1986): Industries agrícoles et alimentaires en L-R. Les dossiers.

INSEE (1988): Tableux de l'economie du Languedoc-Roussillon. Montpellier:

Observatoire Economique.

PÉREZ, Roland i RENAULT, Christian (1989): "La productique dans la filière

viande". Économie Rurale, 192-193:67-74.

329

ANNEXOS

INFORMACIÓ GENERAL SOBRE EL GRUP D'EMPRESES

1 - Informació general del grup empresarial. Any 1990

1.1 Nom de la casa matriu1.2 Adreça1.3 Any del primer establiment a Girona1.4 Inversió inicial (milions)1.5 Detallar les empreses del grup <en cas de més d'un centre

productiu, feu llistat al dors):

Nom Localitat Capital Vendes Plantilla

1.6 Dibuixar al dors un senzill organigrama amb les empresesdel grup, participacions accionaríais %, així com lligamsproductius, tecnològics, etc.

1.7 Indicar les principals funcions centralitzades, així com elcentre de decisió i nacionalitat dels directiusresponsables:

Funcions Lloc Nacionalitat

2 — Producció i comercialització d'articles del Grup

2.1 Informació sobre articles i marques de les darreres dècades

Article o marca Any d'introducció Any de desaparició

2.2 Principals canvis tècnics als productes al llarg de lesdarreres dècades:

Producte Tipus de variació Any

2.3 VENDES. Indiqueu, per a les diferents empreses, el X decomerç entre empreses del grup, així com '/, exportació:

v Empresa ^vendes grup 7. exportació

2.4 COMPRES. Indiqueu, per a les diferents empreses, el 7. desubministraments matèries primeres entre empreses delgrup, així com '/. importacions:

Empresa Xcompres mat, prim. 7. importacions

INFORMACIÓ SQBRE EL CENTRE PRODUCTIU GIRONÍ

1 - DE CARÁCTER GENERAL

1.1 Indicar els centres productius nacionals í/o delegacions

Nom centre Lloc Any inici Planti lla

1.2 Ordenar per ordre d'importància les principals avantatges iraons de localització actual del centre/s productiusCampiiar si convé tot seguit).

— Existència fàbr ica prèviament— Avantatges productius- Avantatges de mercat- Comunicacions— Clima industrial

* — Matèries primeres- Altres

1.3 Enumerar els principals inconvenients de lalocal ització/ns actual/s:

1.4 Inversions recents <S anys} en el centre i tipus d'ajuts

Classe d'inversió Import A.juts

2 - EMPLEO I ORGANITZACIÓ

Emp1eo

2.1 Estructura del conjunt de la plantilla gironina

7. TotalGerència ,

Producció ....

Administració ,

Altre personal

2.2 Estudis cursats pel conjunt de la plantilla de l'empresa

'/. Total

Sense estudis

Primaris

Tècnics de grau mig

Altres de grau mig . . . . .

Estudis superiors . . . . . .

D'altre tipus

2.3 Detallar el conjunt d'especialitats i categoriesprofessionals existents <p. ex.: director, categoria 1O;oficial taller, categoria 6; administratiu, categoria 5,etc. ).

Especialitat Categoria Especialitat Categoria

2.4 Procedència de la planti l la actual '/. (quan es van incorporaral centre productiu).

De les rodalies D'altres poblacions De 1'estranger

Directius itècnics... .

Especi al i stes

No qual i f ica t

2.5 Mobi l i ta t dintre del grup dels directius, i tècnics:categoria i número de desplaçaments per terme mit jà al 'any (a altres centres del grup per raons de treball) .

Categoria N2 desplaçaments

Finances i altres serveis professionals

3. 1 Negocien directament els recursos financers amb la banca os'en cuida la seu central? I les assegurances? (comentar).

3.2 Destacar els tipus de serveis amb oficines de les rodalies(operativa financera, assegurances, contractes,assesoraments legals,

N° d'empresesBancarisAssegurances.Jur ídicsTècnics.Altres (detallar)

Orqanitzaci ó

4.1 Feu un breu organigrama sobre les diferents seccions de laplanta.

4.2 Quin és el departament o secció més important dins laplanta, i tasca que realitza.

4.3 Tipus de supervisió i control del grup sobre el centrei periodicitat

4.4 Principals tipus d'informació proporcionada a les oficinesprincipals i periodicitat (diària, setmanal, mensual,variable).

Tipus Periodicitat

4.5 Destacar els últims canvis organitzatius realitzats oprevistos

4.6 Destacar alguns aspectes sobre 1'adiestrament i organitzaciódel personal no qualificat Caprenentatge sobre la marxa,cursets, realització de tasques múltiples per a cadaoperari, sous individualitzats, etc.)

Tipus d'aprenentatge

Tipus de cursets de formació

Treball individualitzat o tasques múltiples?

Tipus de sous i complements

Producei ó

5.1 Indicar d'on s'abasteixen dels inputs, 7. total, < me-feriesprimeres i altres: components i accesoris, etc.)

A la rodal i a Reqi ó Catalunya Estranger

Matèries primeresAltres

5.2 Hi haçi productes o semi—elaborats subcontractats?. Quins?Tipus % total

5.3 Serveis subcontractades i nombre d'empreses que lesrealitzen <p. ex.: neteja, manteniment, transport, etc.)

Tipus servei N° empreses

ï.4 Descriure quin tipus de control de qualitat s'efectua a laplanta <descriure quina secció ho realitza i com, personaldedicat, investigació, recerca de nous productes,innovacions tècniques)

¡.5 Indicar els tipus d'assistència tècnica i d'altres tipuspart de firmes del grup.

Comercials

6.1 Comercialitzen productes d'empreses del grup?

Tipus V. total

6.2 Destí geogràfic de les vendes X

7. NQ clients

Comarca....Reg ióCatalunya..Espanya....Exportació.

6.3 Destí corporatiu de les vendes X

Empreses del grup Resta

Productes Nacional Exportac. Nacional Exportac,

Aspectes varis

7.1 Destacar els principals tipus de nexes amb altres empreseslocal, entitats públiques, organitzacions, etc.