Teoría de las necesidades de McClelland

David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen

Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relación con un grupo de estándares, la lucha por el éxito.

Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las demás personas se comporten en una manera que no lo harían, es decir se refiere al deseo de tener impacto, de influir y controlar a los demás.

Necesidad de afiliación: Se refiere al deseo de relacionarse con las demás personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los demás integrantes de la organización.

Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su deseo de desempeñarse, en términos de una norma de excelencia o de tener éxito en situaciones competitivas.

En la investigación acerca de la necesidad de logro, McClelland encontró que los grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las cosas. Buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de brindar soluciones a los problemas, situaciones en las que pueden recibir una retroalimentación rápida acerca de su desempeño, a fin de saber si están mejorando o no y por último, situaciones en las que puedan entablar metas desafiantes; no obstante les molesta tener éxito por la suerte, es decir prefieren el desafío de trabajar en un problema y cargar con la responsabilidad personal del éxito o fracaso. Además evitan las tareas no muy fáciles o muy difíciles. Al superar obstáculos, desean sentir que el resultado, es decir su éxito o fracaso, depende de sus propias acciones. Los grandes realizadores se desempeñan mejor cuando perciben que tienen una oportunidad de éxito del 50% y una de fracaso de 50%, pues así poseen una buena posibilidad de experimentar sentimientos de logro y satisfacción de sus esfuerzos.

Por otra parte los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan el encontrarse a cargo de los demás, se esfuerzan por influenciarlos, además ansían ser colocados en situaciones competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a interesarse más por el prestigio y la consecución de influencia sobre los demás, que en el desempeño eficaz.

La tercera necesidad es la de afiliación, que no ha recibido mucha atención por parte de los investigadores. Pero que a la larga crea un ambiente grato de trabajo, que influye y están claramente relacionadas con las otras necesidades. Por ejemplo, el hecho de mantener buenas relaciones con los demás miembros de la organización, podrá producir que un gerente, más que poder coercitivo sobre sus subordinados, se gane el poder bajo la forma de autoridad; que a la larga le ayudará a conseguir eficientemente las metas trazadas por la organización y las personales en consecuencia. En esta situación se observa claramente una relación entre las necesidades de afiliación, logro y poder.

Abraham Maslow

La jerarquía de necesidades de Maslow o Pirámide de Maslow es una teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su trabajo de 1943 Una teoría sobre la motivación humana, posteriormente ampliada. Maslow formuló una jerarquía de las necesidades humanas y su teoría defiende que conforme se satisfacen las necesidades básicas, los seres humanos desarrollamos necesidades y deseos más elevados.

Teoría jerárquica de las necesidades de Maslow:

La jerarquía de necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide que consta de 5 niveles: Los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como

necesidades del déficit (Deficit needs); el nivel superior se le denomina como una necesidad del ser (being needs). La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, las necesidades del ser son una fuerza impelente continua. La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo una vez se han satisfecho necesidades inferiores en la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento hacia arriba en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. En términos de economía se usaba mucho este método de jerarquización, hasta que se simplificó en una sola "felicidad".

Según la pirámide de Maslow dispondríamos de:

Necesidades fisiológicas básicas. Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis, dentro de estas se incluyen:

• Necesidad de respirar• Necesidad de beber agua• Necesidad de dormir • Necesidad de regular la homeostasis (ausencia de enfermedad)• Necesidad de comer• Necesidad de liberar desechos corporales• Necesidad sexual• Necesidad de tener dinero...

Seguridad. Surgen de la necesidad de que la persona se sienta segura y protegida. Dentro de ellas se encuentran:

• Seguridad física• Seguridad de empleo• Seguridad de ingresos y recursos• Seguridad moral y fisiológica• Seguridad familiar• Seguridad de salud• Seguridad contra el crimen de la propiedad personal• Seguridad de autoestima

Afiliación. Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de asociación, participación y aceptación. En el grupo de trabajo, entre estas se encuentran: la amistad, el afecto y el amor. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas.

Reconocimiento. Se refieren a la manera en que se reconoce el trabajo del personal, se relaciona con la autoestima.

Autorrealización. Son las más elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía, a través de su satisfacción personal, encuentran un sentido a la vida mediante el desarrollo de su potencial en una actividad.

Elton Mayo

Elton Mayo [1], llevó a cabo investigaciones sobre el comportamiento humano en la compañía Western Electric, que se encuentra en Hawthorne, EE.UU., hasta el día de hoy es reconocido ese trabajo como base de la Psicología Industrial moderna.

Los estudios de Hawthorne son un conjunto de experimentos realizados desde 1928 en la citada compañía en conjunto con la Academia Nacional de Ciencias de los EE.UU., los estudios realizados a esos grupos de obreros duraron poco más de tres años y proporcionaron resultados sorprendentes.

Primer Experimento

Instrucción dada por Mayo: Anulen todas las mejoras implantadas. Pero previo a ello se había invitado a los empleados a participar, es decir que serían ellos parte de algo distinto.

Conclusión.

Sin capataces, sin mejoras pero motivados por formar parte de algo superior a ellos, se determinó que la participación del trabajador es factor clave para formar equipos de trabajo e influye en la generación del desarrollo del hombre creativo y positivo en la organización.

Segundo Experimento.

Instrucción dada por Mayo: Entrevistas a preguntas abiertas, bajo el sello del secreto profesional. También, fue necesario preparar entrevistados para el correcto logro de lexperimento, con instrucciones precisas que invitaban a «escuchar» al trabajador, a interesarse en él, en cómo se siente, a satisfacer su deseo de hablar, hablar y hablar.

Conclusión.

Comprobó que había resentimientos contra la organización, así como que los sentimientos y estados de ánimo y algunos factores subsecuentes ejercen una influencia decisiva sobre la productividad, con la entrevista ayudó a hallar las razones de su descontento; el experimento demostró que junto a los sentimientos personales existen «Actitudes Grupales» (se indicó que las actitudes no se encuentran aisladas, por lo que es necesario estudiar el ánimo de los obreros en conjunto, ya que forman parte de determinado grupo, el cual tiene sus propias reglas de relaciones mutuas).

Tercer Experimento.

Instrucción dada por Mayo: Observar las variaciones de la productividad en relación con los incentivos económicos.

Conclusión.

Determinó que: 1. Tenían muy poca repercusión en la productividad y, 2. Los obreros y empleados sostenían una estrecha relación entre ellos, dedujo que ni las relaciones formales de autoridad y de colaboración, ni los incentivos económicos son los que determinan la conducta, pero entonces surgen relaciones espontáneas de amistad entre los miembros que son independientes de lo establecido hasta ese momento. No son obreros desorganizados, solo conforman grupos sociales relacionados estrechamente entre sí que determinan la conducta individual y establecen normas y valores

Grupos formales:

Son los creados de forma intencional por los niveles gerenciales y tiene la responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para impulsar a la organización a alcanzar sus metas. El grupo de mando es el más prevalente de los grupos formales de las organizaciones ya que en este se incluiría al CEO, a la gerencia y a los subordinados directos y de primer orden.

La estructura forma de las organizaciones consiste en una serie de grupos de

mandos que se “mezclan”, sin embargo los altos niveles jerárquicos sólo constituyen grupos de mando compuestos por colegas del mismo nivel.

Tipos de Grupos Formales:

Grupo de Mando Incluye al Gerencia, al CEO y a los altos niveles jerárquicos.

Grupos Formales y Permanentes Incluye grupos de niveles de mando, y comités permanentes.

Grupos Formales Temporales Grupos especiales formados para resolver ciertos trabajos y/o tareas específicas, se disuelven al alcanzar sus objetivos o metas.

Consejos y Comisiones Integrados por individuos a quienes se nombra o elige para que administren una organización pública o privada.

Grupos informales:

Aquellos grupos que surgen en cada ocasión en la que los individuos/personas se reúne o interactúa de forma periódica. Este grupo se desarrolla dentro dela estructura organizacional formal.

Los miembros de los grupos informales tienden a subordinar algunas de sus necesidades individuales a las del grupo en general, al tiempo que el grupo losapoya y los protege.

Estos grupos pueden convertirse en aliados importantes para conseguir objetivos específicos de la organización o por el contrario, pueden ser una difícilbarrera en un ambiente de trabajo negativo.

Ventajas de los grupos informales

Los grupos informales cumplen cuatro funciones fundamentales:

1. Perpetúan los valores sociales y culturales comunes. Los integrantes de un mismo grupo informal tienden a compartir ciertas normas y valores. En sus interacciones diarias, tanto las normas como los valores guían el comportamiento y además reciben reforzamiento.

2. Proporcionan satisfacción social, status y seguridad. En una gran corporación, las personas pueden sentir que no son más que trabajadores anónimos para su empleador, satisfacen las necesidades humanas de amistad y de apoyo, ayudan a la gente a confirmar su identidad y definen el status y la autoestima que la acompaña.

3. Ayudan a sus miembros a comunicarse. Para mantenerse informados sobre cuestiones que les afectan, los miembros del grupo informal desarrollan sus propios canales de comunicación junto con los canales

formales establecidos por la dirección. En efecto, a menudo se sirven de la red informal para transmitir información “no oficial”.

4. Ayudan a resolver problemas. Las inquietudes y problemas de los miembros del grupo pueden ser resueltos por él. Se presta ayuda al empleado enfermo o fatigado, se reúne información de vital importancia para el trabajo o el grupo, se idean juegos para contrarrestar el aburrimiento.

Posibles desventajas de los grupos informales

Las ventajas que acabamos de señalar tienen sus aspectos negativos también:

1. Conformismo. Los grupos informales generalmente actúan como grupos de referencia, estimulando el conformismo entre sus integrantes.

2. Conflicto. Proporcionar satisfacción social puede mejorar el ambiente de trabajo, pero también puede oponerse a las necesidades de la Dirección.

3. Rumores. Toda organización debe afrontar el problema de los rumores o sea el sistema informal de comunicación del grupo, el cual por el mismo medio difunde rumoresverdaderos y falsos. Cuando a los empleados no están informados sobre asuntos que les conciernen directamente, pueden difundir información falsa que minala moral y lleva a tomar decisiones erróneas.

Resistencia al cambio. Perpetuar los valores comunes preserva la integridad del grupo y mejora la estabilidad frente a la situación de trabajo. Pero cuando se lleva demasiado lejos, tal estabilidad puede convertirse en una barrera del cambio.

Teorías X&Y

Douglas McGregor (estadounidense, Psicólogo industrial, 1906-1964) fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo XX.

McGregor observo que el comportamiento del líder frente a sus subordinados depende de lo que el líder piense de ellos. Según esto se utilizara un estilo u otro de liderazgo.

Identifico dos posiciones extremas que denominó Teoría “X” y Teoría “Y”.

Estilo de dirección aplicable a la Teoría X:

La dirección ante personas de estas características ha de estar basada en un estilo de dirección autoritario con autoridad formal delimitada, donde la dirección señala a cada uno lo que debe hacer y cómo hacerlo, marca los tiempos de realización del trabajo, dicta unas normas estrictas a seguir, consiguiendo que los trabajadores hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados (No se motiva, no se delega responsabilidades, no son participativos).

Estilo de dirección aplicable a la Teoría Y:

El estilo de dirección que se dará en este caso, es una dirección participativa y democrática que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los objetivos de la empresa. Los directores deben dar confianza, información y formación, facilitando la participación de los empleados en la toma de decisiones, así como en la negociación de los objetivos a conseguir. Se delegan responsabilidades. La Teoría Y es difícil de aplicar en trabajos de producción en masa si bien es fácil de aplicar trabajos de dirección y profesionales.

Teoría de Victor H. Vroom

El desarrollo de la teoría de las expectativas se le atribuye al psicólogo Victor H. Vroom (1964). Afirma que una persona tiende a actuar de cierta manera con base en la expectativa de que después del hecho, se presentará un resultado atractivo para el individuo.

Esta teoría incluye tres elementos o variables:

1. Expectativa: Es el vínculo entre el esfuerzo y el desempeño y se refiere a la probabilidad percibida por el individuo de que su esfuerzo le permitirá alcanzar un nivel de desempeño deseado

2. Fuerza: Es el vínculo entre el desempeño y la recompensa, el grado en que el individuo cree que desempeñarse a un nivel en particular, es el medio para lograr el resultado deseado.

3. Valencia: Es lo atractivo que puede resultar la recompensa, la importancia que el individuo dé al resultado o recompensa potencial que se puede lograr en el trabajo.

En otras palabras, esta teoría nos dice que la tendencia para actuar en cierta forma, depende de qué tanto la persona esté convencida de que sus acciones lo

conducirán a lograr cierto resultado y también de qué tan atractivo resulte este resultado para ella. La lógica de la teoría supone que toda persona se esforzará en su desempeño para lograr obtener aquello que desea, siempre y cuando piense que es posible lograrlo.

Teoría de la Equidad de Stancey Adams.

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.