tendencia en la ocurrencia y resolución de las crisis de alto riesgo

42 Revista TEMA’S Año III - Número 20 — Mayo de 2014

R E V I S T A D I G I T A L D E C R I M I N O L O G Í A Y S E G U R I D A D

TENDENCIA EN LA OCURRENCIA

Y RESOLUCIÓN DE LAS CRISIS DE ALTO RIESGO

Dr. “H.c.” Osvaldo A. Cuello Videla

(Argentina)

Licenciado en Criminalística (UDA)

Profesor titular de la cátedra de “Mediación y Negocia-ción con Rehenes” en la Licenciatura en Seguridad Ciu-dadana, Profesor de “Criminología” en la Licenciatura en Criminalística y Profesor de “Secuestros y Tomas de Re-henes” en la Diplomatura de Perfiles Criminales en la Universidad del Aconcagua, Mendoza, Argentina.

Se retiró con el grado de Comisario Inspector en el año 2012 de la Policía de Mendoza – Argentina, en donde fue co-fundador y luego “Negociador y Jefe de Negociado-res” (1999-2006) del Grupo de Resolución de Incidentes y Secuestros (G.R.I.S.).

Se capacitó en “Negociación para la Liberación de Rehenes” en el Instituto Universitario la Policía Federal Argen-tina. Recibió entrenamiento en “Tácticas para el Rescate de Rehenes” y como “Sniper” con el S.W.A.T. de las Ciu-dades de Mesa y Phoenix en el Estado de Arizona (USA).

Organizó y participó del “Cónclave Internacional sobre Operaciones Estratégico-Tácticas ante Secuestros Extor-sivos, Toma de Rehenes e Intentos de Suicidio” llevado a cabo en Mendoza, Argentina.

Es autor del “Manual de Negociación con Rehenes” (Gerenciamiento y Administración de crisis de alto riesgo y Negociación para la Liberación de Rehenes), en proceso de edición. Autor de varios trabajos de investigación y monografías referidos al tema entre los que se destacan: Negociación con Rehenes: Teoría y Realidad, El Valor de la experiencia en la Negociación con Rehenes, El Aislamiento del Punto Crítico, El Perfil del Negociador, Nego-ciación en Situaciones no Negociables, El Impacto Psicológico del Secuestro Extorsivo, Las Huellas del Secuestro, entre otros.

Colaborador como autor en el libro: Criminalidad Organizada: Estudios Internacionales con la coordinación de Juan José Martínez Bolaños con el tema: “Razones y fundamentos para el estudio regional y temporal de la delin-cuencia organizada. Caso: El Secuestro Extorsivo”. 2014 Criminología y Justicia Editorial.

Ha dictado distintos cursos de formación de negociadores y entrenamiento en crisis de alto riesgo para policías, personal penitenciario y de las Fuerzas Armadas Argentinas. Ha participado como orador en distintos seminarios y congresos relativos a la Negociación para la Liberación de Rehenes y Secuestros Extorsivos.

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R E V I S T A D I G I T A L D E C R I M I N O L O G Í A Y S E G U R I D A D

Una publicación de WATSON CONSULTORES

INTRODUCCIÓN La mayoría de los hechos que atiende la policía, tienen en

alguna medida la tendencia oculta a convertirse en una crisis. Una llamada por un vagabundo, un altercado de violencia familiar, un accidente de tránsito, etc. Estos episodios llevan en el fondo esa cuota de incertidumbre que en pocos segundos puede convertir un procedimiento rutinario en una crisis de escasa incidencia o de magnitud inesperada: Ese vagabundo que se resistió a su arresto y lesionó al oficial; aquella discusión conyugal que aca-rrea ataques de histeria, lesiones y hasta involucró un homicidio pasional o este accidente que termina con el linchamiento del conductor que arroyó a un menor.

En realidad esa tendencia se manifiesta o se disipa, en mu-chos de los casos de acuerdo al grado de preparación del policía que toma el primer contacto para saber manejar la situación.

En la mayoría de los casos, esa preparación, depende sobre todo de tres factores: Su experiencia, el conocimiento y el entre-namiento. Pero es el primero el más fundamental a veces, porque casi todas las policías de Latinoamérica, resignan su habilidad pa-ra manejar episodios de distinta naturaleza en conocimientos empíricos antes que científicos o doctrinarios.

¿Pero qué ocurre cuando ese episodio no es tan sencillo pa-ra ser solucionado por la patrulla que llega al lugar?, ¿Qué suce-de cuando la magnitud de incidente a tratar involucra de manera cierta y actual el peligro de vida para las personas?, ¿Qué hacer cuando el sospechoso está ahí, y amenaza con matar a alguien si no se satisfacen sus demandas? Hablamos entonces de las “Crisis

de Alto Riesgo”.

Dentro de ese concepto; que involucra una serie de inciden-tes de distinto tipo; se encuentran los problemas policíacos de es-tos tiempos y que están cobrando cada vez más víctimas, no solo por el peligro que en su esencia entrañan, sino también por la fal-ta de experiencia para encontrar una solución adecuada: Son los casos de toma de rehenes, motines carcelarios, intentos de suici-dio, situaciones de atrincheramiento de sospechosos armados, inclusive algunos allanamientos mal planificados o mal ejecutados pueden transformarse en una crisis de alto riesgo.


La delincuencia común en Argentina, no

es la misma que en Brasil, ni de Colombia o

México, sin embargo estos estudios, les

darán una idea de qué es lo que el Equipo de

Administración de Crisis deberá ir evaluan-

do a medida que sume experiencia en su

haber e inicialmente qué es lo que debe ir

observando cuando haga estudios de casos.

En suma las tendencias que aquí vamos a

ver, son las características comunes de cada

hecho, que nos lleva a afirmar -siempre ba-

sado en las probabilidades- éstos hechos

pueden resolverse de uno u otro modo.

Este es el resultado de aquello que en la

doctrina se conoce como la proferencia, la

prospectiva y la comparación. La experien-

cia nos dice que algunas crisis tienen una

tendencia determinada, conforme a quien

es el causador de la misma.

Es decir, llamamos tendencia a la simili-

tud que arrojan determinadas crisis porque

tienen cierta predisposición a seguir un

curso determinado y que –esto es lo impor-

tante- se repite en otros hechos similares.

Esto nos permite hacer un pronóstico de

cómo se desarrollarán los mismos y nos

puede ayudar sobre lo que podemos hacer

para resolverlos.

De hecho la clasificación que en otros

{ Artículo} TEMA’S

No hay una regla que nos permita asegu-

rar que cada crisis se va a resolver de tal o

cual manera o que va a durar tanto tiempo.

Sin embargo, los estudios de casos y la

experiencia nos permite estimar cuál es la

tendencia de cada tipo de crisis, intuir cuá-

les pueden ser más peligrosas que otras y

que puede pasar en ellas, lo que sin dudas

estará condicionado por las características

de todo orden de cada comunidad.

“...De esta manera, episodios rodeados de dramatismo, pueden remediar-se mediante la aplicación de una doctrina que ha arrojado como resultado la recuperación de muchas vidas que, de otra manera, hubieran engrosado las

largas listas de víctimas fatales en todo el mundo. Su aplicación hoy en día es indiscutible por las agencias policíacas más importantes del planeta y su ela-boración, producto de largos años de estudios, ha sintetizado de una manera

más científica el abordaje experimental y rutinario que aún hoy seguimos aplicando cuando aparecen estas crisis que causan desconcierto por su gra-vedad y que, por esos mismos motivos, debemos preguntarnos si nosotros;

los encargados de hacer cumplir la ley, no hemos agravando más todavía…”

DESARROLLO

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SEGURIDAD

ESCRÍBANOS A [email protected]

artículos he publicado sobre los sospecho-

sos, se basa en que cada uno de ellos causa

una crisis que tienen similitudes en cuanto

a su devenir y estos son:

♦ Las tomas de rehenes por delincuentes

comunes.

♦ Los Atrincheramiento de sospechosos.

♦ Los incidentes con trastornados menta-

les.

♦ Los intentos de suicidio.

♦ Los motines carcelarios y

♦ Los incidentes terroristas.

Hemos agregado también, porque lo con-

sideramos de utilidad, una pequeña incur-

sión en los hechos generados por psicópa-

tas, ya que éstos si bien es cierto no tienen

trastornos mentales, ameritan sea conside-

rada su posible conducta debido a su peli-

grosidad.

Tomas de rehenes por delincuentes comunes

Generalmente son situaciones espontá-

neas, sin planificación previa y ocurren

cuando son sorprendidos en el

curso de otro delito.

Por lo general la situación

puede ser explosiva al comien-

zo.

En el inicio de la crisis hay

un peligro real y concreto so-

bre la vida de los rehenes, ya

que los sujetos actuarán aloca-

damente, sin embargo el paso

del tiempo permitirá que dis-

minuya la tensión.

Mientras más dura la crisis, más se redu-

cen las posibilidades de muerte de los re-

henes salvo que los sujetos tengan una con-

ducta ya comprobada de violencia o se den

aquellas circunstancias que se conocen co-

mo indicadores de violencia, como por

ejemplo el consumo de alcohol o drogas o

cuando sus demandas son exigencias cam-

biantes o exageradas. Hay que considerar

cuando se trata de delincuentes de los de-

nominados ladrones de gatillo fácil y esto es

digno de tener en consideración por el Co-

mandante, de ahí la importancia de conocer

los antecedentes de éstos lo ante posible.

La mayoría de los hechos devienen de

asaltos frustrados con persecución policial

y en algunos casos enfrentamientos arma-

dos, de ahí que al inicio sean crisis muy vio-

lentas y de gran peligro.

Se debe actuar con prontitud, pero sin

presiones por el paso del tiempo.

La policía debe permitir a los sospecho-

sos que descarguen su ira. Si ellos gritan,

amenazan, insultan, esto debe considerarse

algo normal, ya que pretenden asustar a la

policía en la posición que actualmente se

encuentran y se proponen obtener que la

policía se aleje y los deje tranquilos bajo

amenaza de dañar a los rehenes.

TENDENCIA DE LAS CRISIS



Lo que ocurre a veces, es que los sospe-

chosos se sienten frustrados por su incapa-

cidad para conseguir lo que ellos quieren,

porque la situación ha sobrepasado los re-

sultados que esperaban. Ellos estaban com-

prometidos por otros delitos originalmente

de menor cuantía y han perdido el control y

están a un paso de ser capturados.

Los sujetos, creen que tienen el control

sobre las decisiones de la policía y que

están en una posición en que pueden exigir

lo que les venga en gana y que la policía va

a concederles todo porque ellos tienen el

poder de matar a los rehenes.

Inicialmente, sin asumir una actitud de

desesperanza y sumisión la policía debe

permitirles que se desahoguen emocional-

mente, esto facilitará que se desgasten y va-

yan bajando los niveles de tensión.

La adrenalina que los individuos desalo-

jan en los primeros minutos es mucha y es-

to hace que al paso de los minutos decaigan

la agresividad y la violencia.

A medida que la policía refuerza su posi-

ción frente a la crisis va produciéndose la

transferencia del control. El cambio de po-

der y mando debe ser paulatino, ya que la

situación no debe ser forzada, porque los

primeros minutos son realmente peligro-

sos, los sujetos se sentirán poderosos, a pe-

sar de su frustración interior.

En los Estados Unidos es conocido un ca-

so, donde un negociador desafió a un cap-

tor, que le exigía que hiciera lo que él pedía

porque el tenía todo el poder. El sujeto se

quería imponer a toda costa y el negociador

lo subestimó diciéndole: “Demuéstrame que

tienes poder” y el sospechoso mató un

rehén. El negociador se sintió culpable por

el triste episodio que causó y renunció a su

trabajo.

La mejor postura al inicio de la crisis y

mientras se desarrolla el preludio de la ne-

gociación es que se les debe hacer saber

que la policía no los dañará si los rehenes

no sufren daños.

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SEGURIDAD


Salvo sus problemas culturales, intelec-

tuales y tendencia a la violencia, general-

mente son individuos que con el tiempo

piensan de una manera racional.

Generalmente toman rehenes para nego-

ciar su libertad y los medios de escape. Sus

demandas en casi todos los casos se con-

centran en un vehículo, más armas, chale-

cos antibalas, la presencia del juez, las ga-

rantías de las cámaras o cosas similares. No

tienen un plan.

Sus ilusiones de escape pasan por subir-

se a un vehículo y salir por la calle como si

nada hubiera pasado.

Aunque no lo demuestran, son indivi-

duos que en el fondo se sienten temerosos

de que la policía ingrese al lugar y los mate

o los capture y ellos no quieren un enfren-

tamiento.

Ese temor, no debe ser aumentado con la

presencia de muchas patrullas o policías en

el lugar, porque el miedo puede llevarlos a

cometer algún acto de violencia.

Estos incidentes normalmente duran de

2 a 8 horas.

Cuando estos episodios prolongan su du-

ración más de ese tiempo, deberá evaluarse

y reevaluarse el curso de la negociación

porque sin dudas o hay otros intereses

ocultos o el negociador no tiene el poder de

persuasión suficiente frente al sujeto.

Es imprescindible conocer los anteceden-

tes de violencia de los sospechosos sobre

todo con el uso de armas.

Si en los primeros minutos hay indicado-

res de violencia, debe valorarse seriamente

el uso de la fuerza. No hay que ser, ni teme-

rarios, ni temerosos en el uso de la fuerza,

por lo menos al inicio de la crisis en los pri-

meros 15 a 45 minutos que son los momen-

tos en que la tensión está en su mayor apo-

geo.

Con el paso del tiempo la tarea del nego-

ciador, si tiene experiencia, le resultará re-

lativamente accesible.

Por esta razón, son más fáciles de nego-

ciar que otras crisis, dado las características

de los hechos.

Atrincheramiento de sospechosos

Cuando hay atrincheramiento de sospe-

chosos, no hay rehenes, por lo tanto los su-

jetos, suelen ser reticentes a la negociación.

Las situaciones de atrincheramiento de

sospechosos, generalmente se dan cuando

se realiza un allanamiento que es resistido

o cuando debe procederse a la captura de

algún sujeto en su domicilio y el individuo

valiéndose de su condición de encontrarse

en un lugar de difícil acceso y con el empleo

de armas se resiste.

También pueden ocurrir luego de una

persecución, cuando los individuos alcan-

zan un lugar donde se ocultan luego de co-

meter algún delito.

Es muy importante hacer inteligencia so-

bre el lugar, si el sujeto lo conoce o no. Si

tiene disponible alimentos en el interior. Si

hay otras personas que eventualmente pu-

diera tomar como rehenes, aunque sean fa-

miliares. Toda información es útil. Se de-

berá determinar qué tan peligrosos son los

sujetos y evaluar el tipo de armas que los

mismos tienen o argumentan tener.

Es necesario cortar los servicios básicos

de luz, agua, gas, teléfonos, etc., como pre-

sión clandestina y condicionarlos a la nego-

ciación.



Por lo general son individuos que actúan

en solitario.

Estos sujetos, casi siempre se concentran

en los medios de escape o que la policía se

aleje del lugar y actúan irracionalmente pa-

ra lograr escapar, ya que saben que si se lo-

gra su detención, su libertad se verá com-

prometida por algún otro delito que motiva

su captura.

Por esta razón deben evitarse las nego-

ciaciones cara a cara, por cuanto es un ries-

go innecesario en estos casos. Lo mejor es

realizar una negociación a la distancia con

megáfono y bajo cobertura.

No es conveniente negociar por teléfono,

porque entonces no sabremos qué es lo que

hacen, ni los estamos forzando a que se

muestren a la autoridad que es lo mejor. De

otro modo, reforzarán su posición de atrin-

cheramiento colocando muebles y objetos

detrás de las puertas, etc.

Los francotiradores pueden actuar cuan-

do tengan la oportunidad de desarmar al

sujeto con un disparo certero en sus miem-

bros superiores, o arrebatarle un arma de

las manos.

Son crisis que suelen terminar con una

irrupción en el lugar. Pos eso es una buena

estrategia entretenerlos con la negociación

para planear un ataque al lugar si se pre-

senta la oportunidad.

Por lo general ven a la policía y al nego-

ciador como sus enemigos acérrimos.

No hay que apresurarse, si el sujeto no

tiene rehenes, puesto que no dañará a nadie

y no escapará.

A veces en estos episodios la presencia

de terceros vinculados al sospechosos pue-

de favorecer la situación, pero es muy difícil

controlar lo que ellos hablan, lo mejor es

que el negociador haga de interlocutor en-

tre uno y otro, para que el sospecho sepa

que esta persona esta ahí y que le pide que

sea razonable.

49

SEGURIDAD


En Arizona se produjo un caso donde el

Comandante autorizó a un hermano a

hablar con un captor bajo la promesa de

que él tenía cierta ascendencia sobre el her-

mano y que lo podía convencer. Cuando le

permitieron el diálogo el tercero invitado le

dijo: “Sigue, sigue, nosotros hemos visto lo

que sucede por televisión y estamos contigo”.

Se podrán imaginar el retroceso que esta

declaración del hermano tuvo sobre el inci-

dente, al ayudar al sospechoso a sentirse

respaldado por los suyos.

No hay que pedirle que se entregue por-

que el sujeto probablemente reforzará su

posición. Hay que hacerles saber que la po-

licía está ahí para actuar y que está dispues-

ta a utilizar la fuerza en caso necesario,

haciéndole ver la situación desventajosa en

que se encuentra, pero sin forzar la situa-

ción. El negociador deberá convencerlo de

las ventajas de aceptar las razones de la po-

licía.

No se deben utilizar amenazas que no se

cumplirán, ni establecer plazos fatales, pero

se le debe hacer ver que la policía lo supera

en número y que su ventaja está en evitar el

enfrentamiento. El negociador debe actuar

para ganarse la confianza del sujeto en el

sentido que está allí para

ayudarlo a evitar ese des-

enlace.

Cuando el hecho se pro-

longa en el tiempo, suelen

finalizar con una irrupción

en el lugar. En este caso las

negociaciones deben estar

orientadas a facilitar las

operaciones tácticas y ga-

nar tiempo para que los

tácticos se preparen para

ejecutar un plan bien ela-

borado.

Hay que ser cuidadosos cuando éstos in-

sinúan que no tienen nada que perder, por-

que pueden cometer suicidio, o provocar a

la policía para que los mate. Muchos indivi-

duos prefieren estar muertos antes que ir a

la cárcel, porque sus valores están altera-

dos y su propia vida está por debajo de su

libertad y su autoestima.

Trastornados mentales

Los casos de trastornados mentales pue-

den ser de diverso tipo. Las personas con

trastornos mentales pueden venir de una

crisis reciente o presentar un problema psi-

cológico de larga data.

Muchas personas con alteraciones men-

tales no ejercen el autodominio, es decir no

están razonando. Algunos tienen una acti-

tud peligrosa hacia ellos mismos, la socie-

dad y todos sus miembros. Muchos no

aprenden de la experiencia, son refractarios

a las amenazas y al castigo. A veces no com-

prenden la situación en la que se encuentra,

y no comprenderán de ninguna forma que

la policía los supera en número.

Algunos pueden tener una actitud de

súper hombre, pensando que son invenci-



bles, y que la policía no podrá dañarlos por-

que ellos pueden vencer cualquier fuerza.

Con respecto a la negociación, suele ser

muy difícil tratar de hacerlos pensar en co-

sas razonables: Lo quieren ahora y no pue-

den esperar. Si piden un auto, no hay argu-

mento válido para hacerles entender que

eso es muy difícil de conseguir.

Puesto que no pueden controlar su con-

ducta, si en la situación hay rehenes esta es

una experiencia frustrante. Más bien moles-

ta. Evaluando su proceder, se los puede

convencer que les conviene más salir de

ésta situación ahora que pueden y que na-

die les ha hecho daño todavía.

Los argumentos sobre las violaciones pe-

nales, no tendrán ningún efecto porque no

comprenden de qué se trata eso. Los suje-

tos no se dan cuenta que están haciendo

mal las cosas.

Todo el mundo siempre ha estado contra

ellos, con mofas, marginándolos, molestán-

dolos, por lo tanto la situación no es muy

distinta ahora: El mundo sigue contra ellos.

Tienden a simplificar el conflicto.

No están acostumbrados a tener el poder

y su conducta será errática, desorientada y

con peticiones vagas. En estos casos no es

un indicador de violencia que cambie sus

demandas a cada instante. Posiblemente

cuando el negociador esté dispuesto a satis-

facer una demanda, el sujeto ni siquiera re-

cuerde que había pedido eso.

Por eso tratando con estos individuos es

muy importante tener una actitud com-

prensiva, a menudo son personas que no

han tenido éxito en la vida. Siempre se han

sentido carentes de cariño y comprensión.

Para otros el rehén es una “cosa” más

que un medio de escape. Así como desper-

sonifican al rehén, y no lo tienen en consi-

deración, la situación puede tornarse peli-

grosa si el sujeto no tiene conciencia del va-

lor de la vida o del poder destructivo de las

armas.

Para ellos el rehén es su último esfuerzo

por demostrar que puede lograr algo y que

es valiente. El rehén se transforma en algo

simbólico de su gran oportunidad en la vi-

da.

Una buena evaluación psicológica basada

en los antecedentes del sujeto es importan-

te.

Otros sufren tanta frustración por lo que

les pasa en la vida, o cómo los trata la gente

o se burlan de su condición y tienden a diri-

gir su agresión interiormente y cometen

suicidio o guardan la esperanza de que la

policía los mate.

Por eso hay que ser cuidadosos cuando

se muestran desafiantes ante la policía,

puede que tengan la intención de provocar

para que los maten, pero en esas provoca-

ciones pueden cometer actos realmente

crueles contra los rehenes. Esto en los Esta-

dos Unidos se llama “suicidio por policía” o

suicidio a través de la policía. El sujeto pro-

voca para que lo maten porque ese es su

deseo interior.

Hay que ser cuidadosos con los brotes de

los esquizofrénicos, porque generalmente

estos no tienen evolución favorable. Son en-

fermos que en cada crisis se empeoran y no

hay retroceso. En cada crisis el esquizofré-

nico se puede volver más violento aún.

Por tanto, tratando con esquizofrénicos,

puede tratarse de sujetos que tenían un

problema mental, pero eran queridos en su

barrio, en la escuela, porque eran muy bue-

nos, inclusive cariñosos, dulces, pero a me-

dida que se va agravando su condición se

vuelven más violentos y no hay marcha

51

SEGURIDAD


atrás en su enfermedad, con cada crisis se

vuelven más peligrosos.

El esquizofrénico puede sentir cierto pla-

cer incluso de su propia dificultad o por el

contrario sentirse muy frustrado, su con-

ducta será incierta ahora que es importante

y es el centro de atención; él sentirá que

está en una posición que es única en su vi-

da.

Las crisis con enfermos y trastornados

mentales, suelen ser más difíciles de nego-

ciar. Generalmente representan muchas

horas de trabajo y negociación. Mientras los

sujetos no estén amenazando o pendiente

de los rehenes, la crisis se puede manejar.

El dialogo permite que desaloje mucha

energía física y psíquica y en el futuro ba-

jará sus niveles.

La respuesta apropiada de la policía es

contener, pero a su vez minimizar la pre-

sencia de policías frente al agresor para evi-

tar las situaciones de enfrentamiento, él de-

safiará a la policía porque no es conciente

del peligro que enfrenta.

Psicópatas

Los psicópatas pre-

sentan un perfil distin-

to, por lo general son

sujetos inteligentes, y

tienen conservado el

juicio crítico.

Cuando al negocia-

dor le digan que está

frente a un psicópata,

no debe pensar que

está tratando con un

enfermo mental, de

ningún modo. El psicó-

pata no tiene ninguna

enfermedad mental.

Los psicópatas comprenden perfecta-

mente la diferencia entre el bien y el mal,

pero no tienen remordimientos. Tampoco

sienten culpa. Al carecer de empatía, no

suelen compadecerse de lo qué les está pa-

sando a otras personas.

Algunos tienen una maldad innata.

Pueden tratar de jugar con el negociador,

haciéndose pasar por locos, pero por lo ge-

neral todas sus palabras, movimientos y ac-

titudes están perfectamente calculados.

Son individuos que piensan con mucha

frialdad, pero eso no los hace menos inteli-

gentes, al contrario, muchos de ellos suelen

ser individuos con una inteligencia superior

a la media, por lo tanto especulan con todo

lo que sucede alrededor para sacar partido.

Como son calculadores, no tienen miedo

y no sufren los problemas que otros sospe-

chosos tienen con el estrés. Pueden pensar

todo lo que harán con perfecta consciencia

de sus actos y las consecuencias. No actúan

a tontas y a locas. No actúan por instinto,

sino que su proceder es el resultado de un

plan muy bien elaborado.



Por ningún motivo se les debe mentir o

tratar de engañarlos, porque eso los pondrá

furiosos.

No todos los psicópatas son delincuentes,

hay psicópatas en todas partes, pero cuan-

do un psicópata está dispuesto a cometer

un acto delictivo, su comportamiento puede

ser atroz.

Es muy difícil, sino imposible, llegar a sus

sentimientos, porque son refractarios a las

emociones básicas, no tienen sentido de la

solidaridad, del amor, ni de la compasión.

No son empáticos.

Son emocionalmente inestables y pueden

tornarse muy violentos, pero no están ac-

tuando producto de una locura. Pueden ser

sujetos muy irritables o por el contrario es-

peculadores y esperarán el momento justo

para hacer una maldad.

Un psicópata que está en silencio o mide

muy bien sus palabras y actúa tranquila-

mente es tan peligroso como un sujeto que

está gritando y actuando violentamente,

porque su mente puede estar elaborando

un plan macabro que lo llevará a cabo cui-

dadosamente en el momento oportuno.

Se debe ser cuidadoso con eso. Que el

psicópata no esté actuando bajo la presión

de la tensión, con nerviosismo ni violencia

externa, no es un indicador de que el sujeto

no cometerá un acto violento extremo.

Generalmente son individuos solitarios,

no tienen vínculos afectivos.

El negociador deberá ser racional y espe-

culador en la negociación. Para convencerlo

deberá ofrecerle algo que razonablemente

importe una ventaja para el sujeto, porque

él hará sus cuentas y evaluará si realmente

se le ofrece una salida interesante.

Amenazas de suicidio

Las amenazas de suicidio constituyen las

crisis más difíciles de manejar desde el pun-

to de vista de la negociación, aunque no in-

volucren peligro para terceros.

Una persona que quiere suicidarse es

porque no quiere vivir más, porque no tiene

motivos para vivir y es muy difícil encon-

trar un punto de motivación cuando ellos

ven que toda su vida se ha derrumbado por

cualquier causa.

El estudio de la psiquis del suicida es

muy importante y es imprescindible cono-

cer los antecedentes del caso, el equipo de

inteligencia deberá ubicar y entrevistar a

los familiares, su mejor amigo o amiga,

compañeros de trabajo, y hacer una breve

historia de vida del sujeto para tratar de co-

nocer qué es lo que lo lleva a tomar esta de-

terminación. El psicólogo deberá entrevis-

tarse también con éstas personas para for-

marse una idea de cuál es la situación del

sujeto.

Aquí el negociador deberá ser empático y

ponerse en los zapatos del sujeto para tra-

tar de entender qué es lo que pasa por su

cabeza ahora y esto puede hacer que el ne-

gociador se vea afectado emocionalmente

también.

En el punto en que se haya llegado a los

53

SEGURIDAD


sentimientos del potencial suicida, el nego-

ciador deberá hablar francamente acerca

de la muerte. Preguntarle al sujeto que

piensa que ocurrirá si él se muere, qué pa-

sará con sus seres queridos, hacerle enten-

der que ese camino no tiene marcha atrás.

¿Qué piensa él sobre lo que pasa con las

personas que mueren?, ¿Porqué huye de

sus problemas?, ¿Por qué no los enfrenta?,

¿Porqué no intenta otra solución para se-

guir adelante?, antes de esto el equipo de-

berá haber recabado el máximo de informa-

ción posible porque también pueden ser

temas que enciendan aún más sus emocio-

nes.

Deberá orquestarle una historia de casos

similares que se han resuelto de alguna ma-

nera, para poderle abrir las puertas a en-

contrar una solución a sus problemas tam-

bién.

Es necesario actuar con mucha empatía

para tratar de comprender porqué la perso-

na se encuentra en un callejón sin salidas.

Son eventos de larga duración y difíciles

de resolver.

Motines y Conflictos Carcelarios

Por otro lado tenemos los conflictos car-

celarios, los cuales pueden ser de diverso

tipo.

Estas crisis o conflictos ocurren en casi la

mayoría de las cárceles y a veces son extra-

ordinariamente peligrosos.

Tienen su inicio por diversos motivos,

algunos ocurren con un grado significante

de advertencia, con señales de inquietud

entre los presos y otros “indicadores tradi-

cionales”. Por ejemplo algunos presos de

confianza les avisan al personal penitencia-

rio o le dicen que se tomen alguna licencia o

permiso porque habrá problemas.

Otros ocurren impensadamente como un

juego de tirar bolas de nieve, donde un epi-

sodio insignificante comienza a enfervori-

zar y exaltar los ánimos hasta terminar en

una batalla campal.

Finalmente están aquellos que no tienen

aviso previo, y que han sido cuidadosamen-

te planeados.

En 1995 el Instituto de Justicia Delictiva

de los Estados Unidos, clasificó los conflic-

tos carcelarios en dos grandes tipos, según

involucren episodios sin o con armas.

Dentro de los primeros tenemos los epi-

sodios de Alborotos, que consisten en des-

orden, peleas o reyertas y desobediencias

de la comunidad carcelaria. También en-

cuadra en ésta clasificación los disturbios

carcelarios, que involucran además de lo

anterior daños en las instalaciones con

atrincheramiento de los presos y dificulta-

des para controlarlos por su resistencia físi-

ca a la acción de la autoridad.

Los conflictos con armas (generalmente

de fabricación artesanal) involucran los

motines donde hay una toma del mando

momentánea por parte de los revoltosos, y

que involucran lesiones e incluso muertes.

En ésta clasificación tenemos los motines

con rehenes, donde se verifican intentos de

fuga y la exigencia de demandas con la ame-

naza condicionante del uso de la fuerza so-

bre los mismos.

Los conflictos generalmente evolucionan

de una manera muy similar.

Hay un conflicto que se mantiene latente,

permanece estable pero hay un clima de pe-

ligro que se puede desatar en cualquier mo-

mento. Pequeños grupos que se aíslan y se

enfrenta con otro o cosas por el estilo.



Luego se inicia la crisis, que puede ser

cualquiera de las ya mencionadas.

Producida la misma hay una búsqueda de

equilibrio del poder, muchas veces por el

uso de la fuerza, ya que muy pocas veces se

utiliza la negociación y de ello deviene la

resolución con pérdidas a veces irreversi-

bles.

No obstante, debemos decir que el uso de

la fuerza no es en todos los casos la mejor

solución. La aplicación de la negociación

depende de las condiciones del conflicto.

Pero aún cuando haya muertes y lesiones

graves, este siempre será el mejor camino

para encontrar la solución.

Son muchos los ejemplos de crisis que

han sido mal administradas y terminaron

con resultados fatales. El más conocido en

Sudamérica que inclusive dio lugar a una

película, es el de la prisión de Carandirú

ocurrida en 1992 en Sao Pablo, Brasil, con

más de un centenar de muertos.

En la Argentina, hubo un caso conocido

como “los doce apóstoles” en la cárcel Sierra

Chica, que incluyó casos de canibalismo en-

tre la comunidad penitenciaria, luego de

haber tomado rehenes, mataron algunos

internos y los hicieran empanadas para dis-

tribuirlas entre la población penitenciaria.

No obstante los ejemplos abundan, por lo

tanto la primera respuesta apropiada es in-

tentar por todos los medios establecer una

negociación y evitar el enfrentamiento con

los revoltosos.

Para poder administrar adecuadamente

éstas crisis, es necesario tener planes pre-

establecidos sobre la responsabilidad de

actuación de las fuerzas. Esto evitará los

conflictos de mando que pudieran surgir

entre las fuerzas penitenciarias y la policía,

si es que se requiere la ayuda de ella.

Ya habíamos dicho que los conflictos de

mando poco ayudan en la resolución de una

crisis de alto riesgo.

Una buena política es elaborar un plan

por cada unidad penitenciaria. Cada cárcel

debe tener su propio plan para aplicar ante

cada caso en particular. Esto es así porque

cada establecimiento tiene su propia confi-

guración edilicia, distribución de internos

por categorías, etc.

Hay motines cuya resolución puede re-

querir varios días. Generalmente en los días

de festividades y a fines de año se incre-

mentan las posibilidades de motines.

Nuestro grupo actuó en un motín ocurri-

do en la Provincia de Mendoza, Argentina,

conocido como el Motín Vendimial, que se

produjo cuando se llevaba a cabo en el cen-

tro de la ciudad una festividad popular muy

conocida y donde algunos reclusos tomaron

más de 20 rehenes entre agentes peniten-

ciarios y civiles.

El hecho ocurrió cuando algunos artistas

concurrieron a dar un espectáculo a la co-

munidad penitenciaria en el patio de la

cárcel, y esto fue aprovechado por varios

reclusos que tomaron como rehenes a estas

personas y a los agentes penitenciarios en-

cargados de la seguridad interna. El episo-

dio duró 56 horas continuas donde actué

como negociador principal, y logramos res-

catar a todos los rehenes ilesos.

Siempre los motines son casos muy difí-

ciles de negociar, ya que la negociación se

ve afectada por el gran número de interlo-

cutores. A veces se forman distintos frentes

con demandas distintas, mientras algunos

intentan obtener los medios de escapes,

otros demandan solo mejoras en el trato o

el cumplimiento de los requisitos legales o

condonaciones de penas, etc.

55

SEGURIDAD


El paso del tiempo puede jugar un doble

papel, por un lado permite organizar a los

revoltosos y pedirles que formen una comi-

sión y entreguen un petitorio escrito que

podrá considerarse o no; pero también per-

mite que a medida que pasa el tiempo re-

fuercen su posición, se fortifiquen, se orga-

nicen para resistir y vayan aumentando sus

demandas paulatinamente.

Deben utilizarse procesos de búsqueda

del equilibrio del poder de manera no coer-

citiva, para producir los ajustes que desem-

boquen en un convenio razonable.

En estas situaciones los daños a las insta-

laciones son inevitables, pero se debe ser

cauteloso cuando los reclusos han tomado

rehenes, porque en ocasiones pueden ser

realmente inhumanos en el trato con los

mismos. No solo pueden producir la muerte

de las personas, sino someterlos a torturas

realmente espantosas.

En la Argentina, se produjo aquel san-

griento motín en la Unidad Penal Nº 2 de

Sierra Chica que como ya dijimos incluyó el

canibalismo y que duró más de una semana.

Este motín ocurrió en Semana Santa el

sábado 30 de marzo de 1996, en horas de la

tarde, cuando trece presos intentaron fu-

garse por la entrada principal y se enfrenta-

ron con la guardia.

En ese intento uno de los internos murió,

por lo que los restantes fueron conocidos

desde entonces como los “doce apóstoles”.

En la refriega tomaron rehenes, entre los

que se contaban 13 guardias y dos pastores

evangélicos, y más de 1.000 reclusos se ple-

garon al levantamiento.

El primer error en la Administración de

la Crisis se evidenció cuando la Juez en lo

Criminal y Correccional de Azul, la Dra.

María Mercedes Malére y el secretario in-

gresaron para negociar y ambos fueron to-

mados como rehenes también.

Al poco tiempo, se originaron conflictos

en establecimientos penitenciarios de Ol-

mos, Azul, La Plata, Dolores, Batán, Los Hor-

nos, Bahía Blanca y San Nicolás.

De todas formas las escenas más violen-

tas se vivieron en Sierra Chica. Ocho perso-

nas fueron asesinadas y luego incineradas

en el horno del penal y sus cuerpos no han

sido hallados.

También hay testimonios que los cuer-

pos fueron picados y se hicieron empana-

das con las cuales alimentaron a los re-

henes para hacerlos desaparecer.

En estos casos tenemos tres alternativas

de actuación: La resolución táctica, la nego-

ciación y la solución de espera.

A) La Resolución Táctica

La primera de ellas significa el enfrenta-

miento directo con los revoltosos, e involu-

cra un gran peligro de muerte o lesiones

por parte de ambos sectores, ya que habrá

resistencias. En estos casos hay que ser cui-

dadosos en considerar los “principios es-

tratégicos de superioridad y oportunidad”,

ya que si la comunidad amotinada supera

en número a las fuerzas policiales, ésta de-

be responder con una gran preparación,

planes y ensayos sobre las tácticas a aplicar

para paliar la situación.

La acción debe ser rápida, decidida y pre-

cisa.

B) La Solución Negociada

La segunda es la alternativa de la Nego-

ciación.



En algunos casos, inclusive cuado han su-

cedido algunas muertes, la negociación to-

davía puede ser la alternativa más viable

para solucionar estos conflictos, ya que se

evitan los enfrentamientos.

Deben existir condiciones que permitan

ir tomando paulatinamente el poder de la

situación para ir ganando terreno sobre las

instalaciones.

En estos casos la negociación debe ir

apoyada por acciones que presionen la re-

solución del conflicto como así de gestiones

políticas para satisfacer algunas demandas.

C) La Solución de Espera

Por último la solución de espera, que por

lo general involucra grandes pérdidas

económicas por los daños que pueden cau-

sar los presos.

Aquí la actuación de las autoridades se

limita a la contención, y la espera que el

conflicto se solucione por sí solo. General-

mente se aplica cuando no hay rehenes y

están asegurados los dispositivos para evi-

tar fugas masivas.

Casos de Terrorismo

En los casos de terrorismo, diremos que

según el FBI el terrorismo es considerado

como “El uso ilegal de la fuerza o violencia

contra personas o propiedad para intimidar

o coercer a un gobierno, población o cual-

quier segmento de este, en ventajas de metas

políticas o sociales”. Los terroristas, por lo

general organizan ataques a personas, si-

tuaciones o eventos de interés nacional o

internacional.

Por lo general en los episodios donde hay

rehenes el deseo del terrorismo, en cual-

quiera de sus formas, es enfocar la atención

de los medios de comunicación y obtener

publicidad sobre sus motivaciones o el apo-

yo popular.

Los sospechosos toman rehenes con el

intento de conseguir publicidad para su

causa y en algunos casos, para exigir la li-

bertad de miembros del grupo encarcela-

dos y utiliza todos los medios para crear

una certera cobertura de los medios de co-

municación inclusive a nivel mundial.

En las operaciones de éste tipo hay que

considerar la posibilidad de apoyo moral y

operacional externo.

De acuerdo a Dwayne Fuselier y Gary No-

esner del FBI en su trabajo “Confrontando

con el secuestrador terrorista”, ellos opinan

que una vez que el asunto ha estado lejos

de un sistema de apoyo durante días o se-

manas y el agotamiento emocional y físico

comienza, esa persona puede aceptar más

la razón presentada por el negociador.

Por su parte Thomas Strenz Afirmaba en

un boletín del FBI del año 1987, que el per-

fil psico-social del terrorista había cambia-

do desde los años ‘80, en alusión a que no

eran sujetos tan inteligentes en elaborar

sus tácticas del terror; situación que cam-

bio dramáticamente a partir de los episo-

dios ocurridos el 11 de septiembre de 2001

en los Estados Unidos.

57

SEGURIDAD


Ellos habían subestimado a los terroris-

tas a raíz de algunos episodios de secues-

tros de aeronaves que evidenciaban una es-

casa preparación e inteligencia de sus cau-

sadores, como por ejemplo un episodio

donde secuestraron un avión Boing y al lle-

gar a la punta del avión para reducir a la tri-

pulación se encontraron con que no había

nadie, ya que estas tienen el puesto de man-

do en un segundo nivel que los secuestra-

dores ignoraban; o casos donde exigían a

las naves en vuelo desviarse a lugares don-

de debían prever que por la cantidad de

combustible disponible para el destino ori-

ginal, no podrían llegar y culminaban como

muchos casos con la exigencia hecha a la

tripulación de amarizar un avión de pasaje-

ros, pensando que eso era posible.

Episodios como estos llevaron a los ana-

listas antes del 11-S a considerar que el

perfil del terrorista había cambiado.

De acuerdo a John Stratton, en su obra

“El acto terrorista de toma de rehenes: Una

vista de la violencia y los perpetradores”,

afirma que los terroristas sociales, políticos

o religiosos son los más difíciles de trabajar

debido a su compromiso, “sin embargo la

negociación con captores políticos y religio-

sos ha tenido éxito….”.

A niveles del terrorismo doméstico o na-

cional, en cualquier país, deben efectuarse

estudios de casos y análisis de inteligencia

para determinar planes y causas, como así

establecer un “modus-operandi”, que por lo

general es particular de cada región.

En Latinoamérica por ejemplo la modali-

dad más aplicada por estas organizaciones

delictivas consiste en el Secuestro y ya

prácticamente han abandonado la toma de

rehenes como medio de coerción.

Cualquier sea el caso en los incidentes

terroristas es imprescindible conocer la

ideología.

En algunos casos los episodios puede re-

querir gestiones diplomáticas.

Son incidentes de duración incierta como

ocurrió en el Perú con la toma de la Emba-

jada de Japón, resuelta con la operación

Chavín de Huantar.

La intencionalidad es causar impacto en

la sociedad. Por lo general hay que asumir

que los incidentes han sido bien planeados.

Los grupos seleccionan un blanco como

rehén que los ayudará a publicitar su causa.

Usan armas y explosivos para potencial-

mente tener éxito y demostrar también su

poderío y organización.

Muchos fanáticos tienen convicciones

profundas sobre la rectitud de su causa. Los

terroristas religiosos piensan que sus actos

les aseguran premios en el cielo y si matan

lo consideran una causa santa.

Si se utiliza la fuerza, estas operaciones

generalmente terminan con muertos de

ambos lados, como ocurrió con la organiza-

ción Septiembre Negro en 1972 en las

Olimpíadas de Munich o en el Aeropuerto

de Malta donde actuó un grupo de la orga-

nización Abu Nidal, o recientemente en el

Centro comercial de Nairobi, Kenia en

2013; todos ellos ejemplos clásicos de lo

complejo que resulta planificar operaciones

de rescate mediante el uso de la fuerza y

que tuvieron como resultado grandes canti-

dades de muertos y heridos. Incluso en la

Operación Chavín de Huantar en la Embaja-

da de Japón, en el Perú, que fue obra de un

sobresaliente plan, pero que también tuvo

víctimas que lamentar a pesar de lo exitoso

de la operación según la prensa internacio-

nal.



Desde el punto de vista de la negociación

son episodios difíciles de manejar. El nego-

ciador no deberá discutir sobre las motiva-

ciones y la causa de los terroristas, porque

seguramente el sospechoso sabrá más que

él sobre eso. Las negociaciones deben cen-

trarse en atender algunas demandas y pro-

curar obtener información sobre qué es lo

que piensan hacer.

Los plazos fatales deben evitarse, ya que

muchas veces los terroristas están dispues-

tos a utilizar la fuerza contra los rehenes

para obtener concesiones y establecen un

ultimátum. Ocurrió en Malta, donde comen-

zaron a ejecutar rehenes cada quince minu-

tos para obtener más combustible para po-

der salir de allí.

Lejos de lo que opinaba el FBI, hay que

considerar que los terroristas tienen mucha

habilidad para manejar la negociación, por-

que ellos saben qué pueden esperar de las

autoridades.

Muchos fanáticos tienen convicciones

profundas sobre la rectitud de su causa, pe-

ro en algunos casos es posible crear dudas

sobre sus medios o las circunstancias pue-

den permitir enfrentar un miembro contra

otro para influir negativamente en el grupo.

Los terroristas son especulativos que los

medios de comunicación son más sofistica-

dos. Son conscientes que la violencia traerá

publicidad. Como estrategia aumentarán

más las dificultades para liberar un rehén,

que a los ojos de ellos es un representante

del Estado digno de morir si no se cumplen

sus demandas. El rehén es una cosa, pero

tiene importancia para causar impacto.

No asuma que la muerte de un rehén im-

plicará el uso de la fuerza inmediata, esto

no es así. Las negociaciones deben conti-

nuar después de una matanza terrorista,

esta todavía puede ser la mejor manera de

lograr éxito, sobre todo si se están conside-

rando acciones de asalto o se está prepa-

rando el rescate táctico.

El aislamiento absoluto es la mejor ga-

rantía de evitar cualquier tipo de apoyo mo-

ral u operacional. Con el paso del tiempo la

resolución de morir por su causa disminuye

y ocurren errores.

Hasta aquí he desarrollado cual es la ten-

dencia en algunas crisis que se han presen-

tado.

Es importante considerar lo que hemos

dicho sobre los delincuentes comunes y los

casos de suicidio que son los casos más co-

munes que se pueden presentar. Sin embar-

go es recomendable que cada administra-

ción de policía realice estudios retrospecti-

vos de casos similares para ir determinan-

do cuál es la tendencia de las crisis que se

presenten en su localidad.

Esto permitirá elaborar una estrategia de

trabajo, anticiparse a los resultados y deter-

minar cuánto puede durar y sobre todo

cómo resolverlas.

Sin dudas habrá muchos casos más de

similares características donde la negocia-

ción pueda tener aplicación práctica, por lo

tanto también es recomendable que cada

policía identifique cuáles son las crisis que

se han ido presentando en su ciudad, para

de ésta manera poder elaborar una estrate-

gia de trabajo más acorde a lo que se presu-

me que puede ocurrir.

A MODO DE CONCLUSIÓN

ANÁLISIS DEL TATUAJE BALÍSTICO

Lic. Gustavo Micha

TEMA’S Revista Digital de Criminología y Seguridad

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DESTACADOS

¿Es posible vincular los casos de justi-

cia por mano propia en la Argentina

con la carencia del ejercicio de la co-

acción física legítima por parte del Es-

tado?

Tendencia en la ocurrencia y resolu-

ción de las Crisis de Alto Riesgo.

La Criminología Mediática, a propósito

del caso Michoacán, donde lo único

cierto son sus muertos.

La Criminología del Fenómeno Policial.

Investigación Criminal. Los medios de

prueba y la Criminalística.

Mayo de 2014

REV

ISTA

DIG

ITAL

DE

CR

IMIN

OLO

GÍA

Y S

EGUR

IDAD

Año III Nro. 20

ISSN 2314-1166

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tendencia en la ocurrencia y resolución de las crisis de alto riesgo

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