temas de administracion a-z (1)

5/18/2018 Temas de Administracion a-Z (1)

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Pgina | 1 Temas de Administracin

ADMINISTRACIN BASADA ENCOSTOS (ABC COSTING)

Concepto:Es aquella actuacin o conjunto de actuacionesque se realizan en una empresa, para la obtencin de unbien o servicio.

Caractersticas: Estas actividades son generalmenterepetitivas, consumen recursos de costo y tiempo,

El avance tecnolgico ha dado lugar a un mayor inters en

el desarrollo (ABC), mediante la identificacin de tresfactores, independientes pero simultneos:

1. Cambio de la estructura de costos.2. El nivel de competencia que enfrenta la mayora de las

empresas.3. El costo de las mediciones el uso de las tecnologas

disponibles.

Consideraciones del sistema ABC:

Un bsico principio es que no son los productos lacausa inmediata de los costos sino que las actividadesexigidas para su fabricacin.

Una adecuada gestin de costos acta sobre lasactividades que originan los costos. Existe una relacin de causa-efecto entre actividades y

productos. A mayor consumo de actividades porproducto habr una mayor asignacin de costos.

El sistema ABC asigna en forma ms objetiva y precisalos costos. As, si se calcula el costo de una actividadconcreta, sus respectivos costos sern asignados a losproductos en funcin del uso o consumo que de cadauno de ellos haya realizado la actividad.

Clasificacion: Por funciones (ej: recepcin de compras o visitas al

cliente), Por su naturaleza (ej: concepcin deproductos o servicios, realizacin de las tareasoperacionales, mantenimiento, o discrecionales),

Por su conexin con el objetivo de costos (ej: volumende produccin, organizacin de los procesosproductivos, sostenimiento de un producto oinfraestructura),

Por su aporte a la generacin de valor (ej: actividadescon valor agregado o sin valor agregado),

De acuerdo a su nivel de actuacin con respecto alproducto (ej: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel delnea, a nivel de empresa).

Asignacin de los costos a las actividades:

En general, se pueden crear grupos de costos paraconocer los ms relevantes de una actividad y asignarlosen funcin del consumo de cada uno de los factores,

Otra forma podra ser que a partir de los departamentos ocentros de costos se podra tener un anlisis de los costosantes de asignarlos por actividades.

Generadores de costos:

Cost-Driver: variables que permiten cuantificarealizaciones de las distintas actividades.

Para su seleccin se pueden usar variablecuantificacin de una situacin (ej: Nde clientes ), vode trabajo de una unidad, volumen y complejidatrabajo de una actividad.

Etapas del sistema ABC:

Asignar costos indirectos a los centros de cUna apropiada divisin de la empresa en centactividad facilita la aplicacin del sistema ABCla ejecucin contable.

Identificar las actividades por centros de costidentificacin de las actividades en los difecentros es fundamental.

Determinar los generadores de costos dactividades: Eleccin del cost-driver represede la mejor causa-efecto entre consumrecursos-actividad-producto.

Reclasificar las actividades: Agrupaci

actividades comunes para obtener los totales por actividad Distribuir los costos del centro entre las activid

Distribucin de los costos localizados en los centre las distintas actividades que lo han gene

Calcular el costo unitario del generador de cSe determina dividiendo los costos totales deactividad entre el nmero de generadorecostos.

Asignar los costos de las actividades productos: Con los costos producidos porcost-driver, y de acuerdo a su relacin direclos productos, es posible determinar el

asociado a las actividades.

Aplicabilidad:

Empresa con una gran diversidad de productos o sey altos volmenes de produccin cuentan con un ampropicio para la aplicacin de un sistema de este tipo

Tambin es aplicable a aquellas empresas altacompetitivas en donde resulta relevante deteccontrolar aquellas actividades que agregan valor.

Hay que tener en consideracin en aquellas empcuyos costos indirectos de fabricacin sean altasignificativos y en aquellas que tengan una alta taproductos defectuosos. Requiere, en todo caso, una base tecnolgica.

Bibliografa:

Salas, Rodolfo "ABC Costing" Editorial Deusto.


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ADMINISTRACION:Koontz, es el proceso de disear y mantener un ambienteen el que las personas, trabajando en grupos, alcancencon eficiencia metas seleccionadas.

FUNCIONES:La administracin aparece cuando un grupode personas se asocia y fija un objetivo comn, factible deser alcanzado. La administracin, como un procesopermite a los ejecutivos dirigir personas y combinaradecuadamente los recursos disponibles, inspirados en lafinalidad de una mxima eficacia, utilizando las tcnicas y

mtodos que proporciona el conocimiento cientfico, atravs de la realizacin de sus funciones principales queson:

PREVISIN: QUE PUEDE HACERSEPLANEACION: QUE SE VA A HACERORGANIZACIN: COMO SE VA A HACERINTEGRACIN: QUIEN Y CON QUE SE VA A

HACER.DIRECCIN: VER QUE SE HAGACONTROL: COMO SE HA REALIZADO

NATURALEZA U ORIGEN: La Administracin naci con elhombre, quien tuvo la necesidad de alcanzar en mejor

forma sus objetivos, de combinar recursos financieros,materiales, tecnolgicos y humanos y delegar en otrosciertas funciones.

CARACTERSTICAS:Universalidad, Especificidad, UnidadTemporal y Unidad Jerrquica.

PRINCIPIOS: La administracin se apoya en un conjuntode principios o verdades fundamentales de carcteruniversal, sobre el cual descansa toda la estructura de suconocimiento, y que le proporcionan el carcter de ciencia.

Taylor

- El desarrollo de una verdadera ciencia- La seleccin cientfica del trabajador- La educacin y desarrollo cientfico del obrero- La cooperacin estrecha y comprensiva entre la

direccin y el personalFayol: Divisin del trabajo, Unidad de mando,Centralizacin, Iniciativa, Autoridad, Unidad de direccin,Orden, Espritu de grupo, Disciplina, Equidad, Lnea deautoridad, Subordinacin de los intereses individuales alinters general, Estabilidad en la permanencia delpersonal.

IMPORTANCIA:- Es el principal medio del hombre para utilizar los

recursos materiales y los talentos de las personas en labsqueda y logro de los objetivos estipulados.

- Es un factor determinante para el desarrollo integral, yaque nos ensea a emplear y aplicar convenientementelos conocimientos sobre ella.

- Facilita la comprensin de la ciencia administrativasiempre que se apliquen adecuadamente las tcnicasque esta ciencia ofrece.

FINALIDAD:La finalidad de la administracin es alcla mxima eficiencia y efectividad administrativa delos recursos que se invierten en una organizacinobtener los resultados esperados.

OBJETIVO:El principal objetivo de la administracinadecuada coordinacin de los recursos que interven las empresas u organizaciones sociales, parmediante una cooperacin eficiente y eficaz se llecabo las actividades y funciones que permitan alcan

objetivos estipulados con anterioridad.

TIPOS DE ADMINISTRACION:Administracin Pblica: es el proceso adminisaplicado a la ejecucin de la poltica gubernamentallevar a cabo el trabajo del gobierno, su fin primordiabienestar de la colectividad a travs del logro mxima eficiencia en la prestacin de un servicio.Administracin Privada: es el proceso adminisaplicado por el sector privado, con el propsito de alcexitosamente sus objetivos y lograr la mxima eficienlas actividades de cualquier organizacin, ya secarcter benfico, religioso, moral o de lucro y sin im

el mbito que abarque, el cual puede ser regional, nao internacional.Administracin Mixta: son las actividades dorganismos sociales que estn bajo la jurisdiccin tanpoder pblico (estado) como de la iniciativa privadafin es la prestacin de servicios y generalmente no lucrar con ello. Ejemplo: el Bco. de los Trabajadores, Intecap, cuya Junta Directiva esta integradarepresentantes del sector gubernamental y privado..ES LA ADMINISTRACIN CIENCIA, ARTTCNICA?:La administracin es una ciencia, que utilrazonamiento cientfico, posee principios de vuniversal, inmutables que conforman un cuerpdoctrina, investiga y llega al conocimiento para orienacciones de los dirigentes y norma su conducta denun organismo social, inducindoles a la eficacia, la qconvierte en su objetivo formal.La administracin es un arte porque el hecho dedecisiones en las actividades que propenden a la actuacin de las personas, requiere de una haespecial de parte del dirigente, ejemplo: el don de y el liderazgo son manifestaciones de habilidad y desque no son explicables con mucha claridad desde el cientfico.La administracin es una tcnica: La tcnica

ciencia aplicada y en este caso la administracin labor tcnica, interviene para determinar sistemticalos elementos productivos, aptos y eficientes, qutilizarn en la produccin de los bienes y servicios ccaractersticas previamente sealadas, en lo relacalidad, cantidad, tamao, forma, color.


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ADMINISTRACIN INTERNACIONAL

La administracin internacional consiste en el manejo depersonal, productos y o servicios, capital, tecnologa, etc.De las empresas internacionales en pases extranjeros.

El administrador de una compaa internacionaltiene que enfrentar diversas situaciones como relacionarsecon empleados con distintos niveles educativos, culturales;adaptarse a diferentes condiciones legales polticas yculturales.

TIPOS DE EMPRESAS

Empresa Internacional. Toda empresa que comercializauna parte significativa de sus productos y/o servicios enpases fuera de su pas de origen. (Aeromxico)

Empresa Multinacional. Toda empresa que opera envarios pases mediante implantaciones propias, ya seapuramente comerciales o tambin manufactureras,manejando a cada uno de esos pases organizacionalmente como una entidad autnoma .(Bimbo)

Empresa Transnacional. Toda empresa que opera comouna multinacional, pero con estrategias diseadas por ypara sus entidades en conjunto para optimizar elaprovechamiento, en todos los pases donde opera. (CocaCola)

Empresa Global. Toda empresa que opera como unatransnacional, pero que ve toda la Tierra como mercadopotencial y posible fuente de suministros, por lo que diseasus estrategias tomando en cuenta el mundo entero

FUNCIONESplaneacin:se realiza de la misma forma que una empresa

nacional cualquiera, es decir fijar objetivos y despusseleccionar polticas, estrategias, programas yprocedimientos, pero una cmn debe evaluar con sumocuidado sus amenazas y oportunidades externas paracompararlas con sus fortalezas y debilidades.Debe tomarse en consideracin la combinacin de variasestructuras organizacionales que estn acordes con elentorno de la empresa.

Integracin de personal: aqu se usan tres puntos de vista: Se escogen personas con nacionalidad del pas en

donde se encuentran las oficinas centrales paraadministrar la empresa en el extranjero.

Seleccionar administradores nacidos en el pasdonde se encuentra la sucursal. El tercer grupo por individuos nacidos en un tercer

pas.

Direccin: incluye motivacin y comunicacin a travstotal comprensin hacia los empleados y su amcultural, y liderazgo al introducir y desarrollar empleados a contribuir con Los objetivos de la compa

Control: Esta funcin se ve afectada por los sigufactores:

Los ingresos, costos y utilidades se middiferentes monedas, las prcticas contables niguales de un pas a otro.

FORMAS EN LA QUE COOPERA LAADMINISTRACIN INTERNACIONAL CON UN P

1-EXPORTACIN: de bienes y servicios2- otorga licencias para producir productos en otro pa3- intercambios de conocimientos administrativtcnicos, as como de materias primas y personal4- establecer subsidiarias sucursales de su propiedad

Alianza. Acuerdo entre dos o ms empresascolaborar en proyectos o actividades en que ven sin

potenciales entre los activos y las habilidades de cadde ellas.

Una vez tomada la decisin de diversificar o concmercados hay que proceder a la seleccin de los merque se va a atacar, lo cual se hace mediante 4 pregun

A dondese desea expandir la empresa? Cundosera conveniente empezar con esta

expansin? Quproductos/servicios deberan introducirse

los nuevos mercados? Con quemtodos?


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ADMINISTRACION CAUSA Y EFECTO

El diagrama de causa y efecto, es una tcnicaadministrativa por medio de la cual se pueden identificardiferentes deficiencias o puntos de importancia (causas),los cuales permiten conocer su efecto positivo o negativodentro de la organizacin.

El diagrama de causa y efecto, presente ausencias decontrol como procedimientos, que no permiten a laempresa ser ms eficientes.En lo que se refiere a cada uno de los puntos o causasidentificadas, se analiza lo siguiente:

Mtodos empricos en control de calidad:

Provoca insatisfaccin en la clientela por las fluctuacionesen los procesos productivos, lo cual conlleva una reduccinen el volumen de ventas de la empresa.

Maquinaria con mucho tiempo de operacin:

Esto conlleva a una deficiencia en el servicio porvariaciones en el equipo de cocina debido a posibles fallaspor antigedad en el equipo.

Recurso Humano deficiente en el proceso.Esto da como resultado fallas en la produccin y serviciopor deficiencias en la administracin del Recurso Humano.

Insumos no estandarizados en especificaciones.Al no contar con insumos estandarizados provocavariaciones en el sabor de los productos por lo que el

consumidor no se le garantiza el obtener siempre unabuena calidad en los mismos.

Las causas y efectos descritos anteriormente dan comoresultado una Falta de control de calidad de los procesosproductivos en las diferentes tiendas.


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ADMINISTRACION DECOMPENSACION:

Es una compleja red de subprocesos dirigidos a laremuneracin de personas por servicios que prestan y amotivarlos para lograr niveles deseados de desempeo.

Factores utilizados. El anlisis de puestos Las descripciones de puestos La evaluacin de puestos

La investigacin de salarios y de prestaciones. Planes de compensacin Evaluacin de mritos. Polticas relativas al nivel y la administracin de

salarios y beneficios.

ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOSEn general, los pagos de sueldos dentro de la organizacinlos determinan un flujo de sucesos que incluyen anlisis depuestos, elaboraciones de descripciones de puestos,elaboraciones de descripciones de puestos,especificaciones de puestos, valuacin de puestos,investigaciones de sueldos y salarios, anlisis deproblemas organizaciones relevantes, estructura desalarios, establecimiento de reglas para la administracinde salarios y finalmente, pagos de salarios a empleadosindividuales.

Anlisis y descripcin de puestos.: El anlisis depuestos es la investigacin sistemtica de un puesto con lafinalidad de identificar sus caractersticas esenciales y paratraducir estas caractersticas por escrito en forma de unadescripcin de puestos. tcnicas comunes utilizadas.

Observacin, entrevistas y cuestionarios.Dos problemas que surgen en el anlisis de puestos y enla elaboracin de descripciones de puestos son:a) la exactitud y lo completo

b) la aceptacin por parte de las personas afectadas. Evaluacin del puesto:

La evaluacin de puestos consiste en el proceso dedeterminar el valor relativo de los diversos puestos dentrode la organizacin, de tal manera que se puedan pagarsalarios diferenciales a puestos de diferente valor. Laevaluacin de puestos supone: es lgico pagar mas para puestos que contribuyen mas

al logro de las metas organizaciones, las personas se sienten mas justamente tratadas si los

sueldos se basan el en valor relativo de los puestos y las metas de la empresa se promueven manteniendo

una estructura de puestos basada en ele valor relativo

de estos.Factores tales como: Responsabilidad, habilidad,esfuerzo y condiciones de trabajo. Mtodos ms comunesutilizados

El mtodo de puntos El mtodo de comparacin de factores El mtodo de clasificacin El mtodo de jerarquizacin

El mtodo de puntosde evaluacin de puestos examinandiversos factores comunes a los puestos que se evalan y

despus califica a cada puesto en una escala defactor.Las escalas se dividen en distancias de puntos.

El mtodo de comparacin de factores Se caraesencialmente por implicar puestos clave de jerarqrelacin con otros puestos clave sobre la base de cadde los diversos factores.El mtodo de calificacin de valuacin de pcomienza con una descripcin verbal de un prrafo d

serie de niveles, grados o clases de puestos. descripciones se caracterizan por graduacioneresponsabilidad de puestos, habilidad requerida.Mtodo de jerarquizaron de valuacin de p

simplemente lista el valor relativo de diversos pexaminados.

INVESTIGACION DE SALARIOSEs donde se deben determinar las cantidades realese han de pagar. Un factor principal al tomardecisiones es la investigacin de sueldos y salariosUno de los principales problemas en la investigacsalarios es hacer comparaciones de los puestos

compaas.DETERMINACION DE LA ESTRUCTURA DE SALALa decisin acerca de la estructura real de suesalarios en general, se toman despus de que sdecidido los valores relativos de los puestos, luego dse han determinado las practicas prevalecientesueldos y salarios y despus que se han consideraproblemas organizacionales relevantes. Se deben entonces varias decisiones que incluyan: Si la organizacin desea o es capaz de

cantidades por encima, por debajo o iguales promedios de la comunidad o industria.

Si los rangos de salarios deben considerar incremde mrito o si debe haber tasas nicas.

El nmero y amplitud de los grados de pagmedida de interaccin.

Que puestos se han de colocar en cada uno grados de pago.

Las cantidades reales de pesos que se han de ala los diverso grados de pago.

Impacto En La Satisfaccin De NecesidadLos sueldos se utilizan para satisfacer las necesfisiolgicas como alimentacin, abrigo y otras.frecuencia de los pagos de sueldo puede aumefrustrar la necesidad de seguridad. Los pagos de stambin influyen en la satisfaccin de las necesidadpertenencia y estima, por ejemplo: el caso de pagmrito.

Relaciones Con Otros Procesos Organizaciones. Legislacin del estado Tecnologa y Ciencia Actitudes Administrativas Condiciones del Mercado Laboral Utilidad de los sistemas


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ADMINISTRACIN DE PERSONAL:Se refiere a los conceptos y tcnicas requeridas paradesempear adecuadamente lo relacionado con elpersonal o a la gente del trabajo administrativo.

Anlisis de puestos (determinar la naturaleza deltrabajo de cada empleado).

Planeacin de las necesidades de mano de obra yel reclutamiento de los candidatos de los puestos.

Seleccin de los candidatos a ocupar los puestos. Induccin y capacitacin a los nuevos empleados. La Administracin de sueldos y salarios (la forma

de compensar a los empleados). Ofrecimiento de incentivos y beneficios. Evaluacion del desempeo. Comunicacin interpersonal (entrevistas, asesora,

disciplinar).

Factores Que Hacen Que La Administracin DePersonal Sea Aun Mas Importante En La Actualidad.

La insatisfaccin y una fuerza de trabajo. Nuevos estilos de vida. Nuevas leyes.

Cambios en los valores.IMPORTANCIA:

Ambiente Armona en las relaciones laborales Niveles de produccin Derechos y obligaciones Concatenar esfuerzos Satisfacer el capital menos el trabajo Competencias Condiciones de vida Servicio.

La moderna administracin de personal inspirada en lanueva forma de ver las relaciones de produccin, esconsiderada como un sistema, cuyo funcionamiento esresponsabilidad de todas las jefaturas de la empresa,empezando por el Gerente. Los elementos bsicos queconstituyen el sistema de la administracin de personalcorresponden a los que se localizan dentro del ProcesoAdministrativo: planeacin organizacin, coordinacin,direccin y control.Subsistema de alimentacin de recursos humanos Planificacin de Recursos Humanos (requisicin) Reclutamiento de personal Seleccin de personal

Subsistema de aplicacin de recursos humanos Descripcin y Anlisis de cargos Evaluacin del desempeo humanoSubsistema de mantenimiento de recursos humanos Compensacin Beneficios Sociales Higiene y Seguridad Relaciones laboralesSubsistema de desarrollo de recursos humanos Capacitacin y desarrollo de personal Desarrollo organizacional

Subsistemas de control de recursos humanos Bases de datos y sistemas de informacin Auditoria de Recursos Humanos

ReclutamientoRequisicin:El proceso de seleccin se inicia cuaunidad de recursos humanos (personal) recibesolicitud de requisicin de personal de otra unidadinstitucin, solicitando personal adicional o de reempl

Fuentes de Reclutamiento.En la propia empresa Reclutamiento interno.determinacin de la empresa de llenar la vacante, a de la reubicacin de sus empleados, los cuales debascendidos ( movimiento vertical) o transf(movimiento horizontal) o con promocin (movidiagonal), hay que tener en cuenta que las perrespondan al cargo al que han sido trasladados.Ventajas Buena base de datos sobre las personas Seguimiento a los empleados Evaluacin de los empleados Es ms econmico para la empresa.

Es ms rpido Presenta mayor ndice de validez y de seguridad.Desventajas Exige que los nuevos empleados tengan condi

de potencial Puede generar conflictos de inters No puede hacerse en trminos globales.

En otras empresas Reclutamiento externoEs reclutar, atraer personas ajenas a la empresa, paparticipen de ella, ya sea personas disponibles disponibles aplicados a otras empresas.Tecnicas

Medios de comunicacin Agencias de reclutamiento Presentaciones de los empleados A travs de organismos intermedios (sindicat Viajes para reclutamientos a otras localidade

Ventajas Trae sangre nueva y nuevas experiencias

organizacin. Renueva y enriquece los recursos humanos

organizacin. Aprovecha las inversiones en preparacin

desarrollo de personal efectuadas por otras emprepor los propios candidatos.

Desventajas Generalmente tarda ms que el reclutamiento inte Es ms costoso y exige inversiones y

inmediatos. En principio es menos seguro que el recluta

interno. Por lo general afecta la poltica salarial.

Reclutamiento mixto Es el que enfoca tanto fuentes internas

fuentes externas de recursos humanos.


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ADMINISTRACION DE RECURSOSHUMANOS:

Es la que consiste en la planeacin, organizacin,desarrollo y coordinacin, as como tambin control detcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente delpersonal, a la vez que la organizacin representa el medioque permite a las personas que colaboran en ella alcanzarlos objetivos individuales relacionados directa oindirectamente con el trabajo.

Funciones de la Administracin de RRHH Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a susdirigentes, gerentes y empleados.

Describe las responsabilidades que definen cadapuesto laboral y las cualidades que debe tener lapersona que lo ocupe.

Evaluar el desempeo del personal, promocionando eldesarrollo del liderazgo.

Reclutar al personal idneo para cada puesto. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda

actividad que vaya en funcin del mejoramiento de losconocimientos del personal.

Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcinde mantener la armona entre stos, adems buscarsolucin a los problemas que se desatan entre estos.

Llevar el control de beneficios de los empleados. Distribuye polticas y procedimientos de recursos

humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados,mediante boletines, reuniones, memorndums ocontactos personales.

Roles para crear una organizacin de alto rendimiento. Identificacin y desarrollo de las competencias claves

necesarias para respaldar el negocio. Desarrollo de talento Ejecutivo. Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para

respaldar la cultura, los valores y los principios

operativos comunes. Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin

de los empleados. Desarrollo e implementacin de polticas y programas

de gestin de la actuacin y la retribucin para utilizarseen todas las compaas operativas.

Objetivos. El principal objetivo es mejorar las contribuciones

productivas del personal a la organizacin, de formaque sean responsables desde el punto de vistaestratgico, tico y social

Es contratar y trasladar personal, mantener informes y

administrar salarios y beneficios. Crear, mantener y desarrollar un contingente de

Recursos Humanos con habilidad y motivacin pararealizar los objetivos de la organizacin.

Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin,ejecucin satisfaccin plena de Recursos Humanos yalcance de objetivos individuales.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los RecursosHumanos disponibles.

Contribuir al xito de la empresa o corporacin. Cumplir con las obligaciones legales.

Dentro de estos objetivos estn contenidos 4 tiposon: Corporativos, funcionales, sociales y personales

El DRH est compuesto por las siguientes reas:Reclutamiento de Personal. Es un conjuntprocedimientos que tienden a atraer candpotencialmente calificados y capaces de ocupar cdentro de la organizacin.Seleccin El proceso de seleccin comprende tarecopilacin de informacin sobre los candidatos puesto de trabajo como la determinacin de a quin d

contratarse.Diseo, descripcin y anlisis de cargos es una reescrita que define los deberes y las condirelacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre el aspirante hace, cmo lo hace, y por qu lo hace.Evaluacin de Desempeo Su funcin es estimbuscar el valor, la excelencia y las cualidades de apersona. Medir el desempeo del individuo en el cargsu potencial de desarrollo.Compensacin Su funcin es dar una remune(adecuada por el servicio prestado) en valor monetaempleado.Beneficios Sociales Son aquellas facilid

comodidades, ventajas y servicios que las empofrecen a sus empleados.Higiene y Seguridad Constituyen dos activestrechamente relacionadas, orientadas a garcondiciones personales y materiales de trabajo, capacmantener cierto nivel de salud de los empleados.Entrenamiento y Desarrollo Es el rea que se encacapacitar en un corto plazo a los ocupantes de los pude la empresa, as como tambin se encargsuministrar a sus empleados los programas que enriqsu desempeo laboral; obteniendo de esta manera productividad de la empresa.Relaciones LaboralesSe basa en la poltica de la organizacin, frente sindicatos, tomados como representantes de los anaspiraciones y necesidades de los empleados. Su oes resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediannegociacin poltica inteligente.Desarrollo OrganizacionalEL DO se basa en los conceptos y mtodos de la cdel comportamiento y estudia la organizacin como stotal. Su funcin es mejorar la eficacia de la emprlargo plazo mediante intervenciones constructivas procesos y en la estructura de las organizaciones.Base de datos y sistemas de Informacin El cosistema de informacin gerencial (SIG), se relaciona tecnologa informativa, que incluye el computador o u

de microcomputadores, adems de programas espepara procesar datos e informacin.Auditoria. La auditoria se define como el anlisis polticas y prcticas del personal de una empresaevaluacin de su funcionamiento actual, acompaadsugerencias para mejorar.


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ADMINISTRACIN DEL RIESGO Y DELVALOR

Administracin de Riesgos es slo una tcnica y que va enevolucin. Ms an, como cualquier tcnica administrativa,para que sea funcional y tenga sentido, deber serenmarcada dentro de la creacin de valor, por lo que nopuede ser desligada de las finanzas.

Para ubicar correctamente la Administracin de Riegos en

un contexto de creacin de valor, clasifiquemos losproblemas de la gestin gerencial.

1.- Mercados del Producto (Negocio): definidos estos entrminos de las decisiones relacionadas a los ingresos ygastos de operacin del negocio.

2.- Mercados del Capital: definidos en trminos de lasdecisiones relacionadas con el financiamiento y soportefinanciero de las actividades del Mercado del Producto.

Los resultados de las decisiones del Mercado del Productodeben compararse con las tasas de rendimientos

requeridas que resultan de las decisiones del Mercado delCapital y as determinar si la administracin est creando odestruyendo valor.

OBJETIVOS Ayudar al crecimiento de la empresa Fortalecer econmica y financieramente a la

empresa. Mejorar la posicin competitiva de la empresa Enriquecer la estrategia financiera de la empresa

El valor se crea en el lado izquierdo del balance cuandolas empresas hacen buenas inversiones (incrementando elflujo de efectivo). La forma de financiar dichas inversionesusando el lado derecho del balance es irrelevante (deuda,capital o utilidades retenidas)Esto significa bsicamente que el valor de una empresa esindependiente de su estructura de riesgo.

La administracin de riesgos integrada, es por naturaestratgica (creacin de valor), en lugar de tctica

cobertura).Por ejemplo, una importacin de trigo podra llevar a dtipos de preguntas en relacin al riesgo cambiario:

Tctica: de qu forma esa transaccin aumentar evalor del pasivo o afectar el precio de venta o su cosEstratgica: de qu forma esa transaccin impactavalor de toda la empresa?

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACION DEL RIEDado que el riesgo es inevitable a medida desconocemos el futuro y como resultado de desconocimiento y de esta exposicin, las decisionesimportantes en la administracin sern seleccionar los siguientes dos aspectos:

Cunto riesgo tomar: y Cmo administrar esos riesgos.

En este sentido, nuestra Metodologa de la Administr

de Riesgo se puede representar como un proceso deEtapas.a. Identificacin y clasificacin del riesgo financib. Medicin de la exposicinc. Medicin de la incertidumbred. Cuantificacin del riesgoe. Diseo de estrategiasf. Evaluar el desempeo del proceso

administracin de riesgos.


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ADMINISTRACIN DEL CAMBIO EN ELDO

Desarrollo del Administrador:Se refiere a la implantacin de programas orientados haciael futuro, a largo plazo y al progreso que realiza unapersona cuando aprende a administrar.

Capacitacin Administrativa:Se refiere a los programas que facilitan el proceso de

aprendizaje y es, en su mayor parte una actividad a cortoplazo para que los empleados realicen mejor sus trabajos.

Desarrollo Organizacional:El Desarrollo Organizacional es un enfoque sistemtico,integrado y planeado para mejorar la eficiencia de losgrupos de personas y de toda la organizacin o de unaunidad importante de sta. Est diseado para solucionarlos problemas que disminuyen la eficiencia operativa encualquier nivel.El desarrollo organizacional es una estrategia eintervencin que utiliza procesos de grupos para unenfoque sobre toda la organizacin, con el fin de provocar

un cambio planeado.

CARACTERSTICAS DEL DESARROLLOORGANIZACIONAL

Enfoque en toda la organizacin: trata de desarrollartoda la organizacin de modo que pueda responder a loscambios de forma ms uniforme..Orientacin de Sistemas: se interesa por lasinteracciones de las diversas partes de la organizacin y elmodo en que influyen unas en otras.Uso de un Agente de Cambio Catalizador: utiliza uno oms agentes de cambio, que son personas con el encargo

de estimular y coordinar el cambio dentro del grupo.Resolucin de Problemas: Hace hincapi en laresolucin de problemas.Aprendizaje por Experiencia: significa que losparticipantes aprendan mediante la prctica en el ambientede adiestramiento los tipos de problemas conductuales queencontrarn en el trabajoProcesos de Grupos: Se trata de debates en grupos,conflictos entre grupos, confrontaciones y formacin deequiposRetroalimentacin: Depende mucho de laretroalimentacin a los participantes, para que tengandatos concretos que les permitan tomar decisiones

Proceso de Desarrollo Organizacional:Hay diversos planteamientos para abordar el DesOrganizacional pero un programa completo incluyetapas siguientes:

Diagnstico inicial Reunin de datos Retroalimentacin de datos y confrontaciones Planeacin de las acciones y resoluci

problemas Formacin de equipos Desarrollo entre equipos Evaluacin y Seguimiento

Beneficio del Desarrollo Organizacional: Tres zonas principales de mejoramiento son:

*El Rendimiento *La Satisfaccin en el Empleo y *El Cambio Propio

EL PROCESO DE DESARROLLO Y CAPACITACIODEL ADMINISTRADORLas necesidades de la organizacin incluyen astales como los objetivos de la empresa, la disponibilid

administradores y las tasas de rotacin de personal.

*Empleo Actual: *Empleo Siguiente: *Necesidades Futuras:

ENFOQUES PARA EL DESARROLLO ADMINISTRADOR

CAPACITACION EN EL TRABAJO

Avance Planeado: Rotacin de Personal.

Creacin de puestos de asistente de. Ascensos Temporales. Comits y Consejos secundarios. Entrenamiento.

ENFOQUES DEL DESARROLLO DEL ADMINISTRACAPACITACION INTERNA Y EXTERNA

El entrenamiento de la sensibilidad. Programas de conferencias. Simulacin de negocios, ejercicios experime

y sistemas expertos.Los sistemas expertos


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ADMINISTRACIN DELCONOCIMIENTO:

Segn Peter F. Druker in the New Relatives (1983) elconocimiento es "la informacin que transforma algo o aalguien, ya sea en funcin de lograr acciones, o en funcinde que el individuo o la institucin tengan capacidad deadoptar una accin diferente o ms eficiente.

Qu es la administracin del conocimiento? Es el

proceso a travs del cual las organizaciones generan valora partir de su capital o sus activos intelectuales Davenport(1998). Cuando se habla de la generacin de valor, implicacompartir y aprovechar los activos intelectuales entreempleados, maestros, departamentos, directores e inclusoa otras universidade; por lo tanto, es un esfuerzo pordescubrir nuevas y mejores prcticas.

Y Qu es el capital intelectual? Es todo inventario deconocimientos generados por la institucin y expresadoscomo tecnologa: patentes, mejoras de procesos,productos y servicios; informacin: conocimiento declientes, proveedores, competencia, entorno,

oportunidades e investigacin; habilidades desarrolladaspor el personal; solucin de problemas en equipo,comunicacin, manejo de conflictos, desarrollo deinteligencia. Todo ello unido y orientado a crear valoragregado de forma continua para todos los miembros de lainstitucin Valds (1995). En pocas palabras, es la sumade lo que saben todos en una organizacin y le da unaventaja competitiva en el mercado; es decir, su futuro.

ImportanciaLa coordinacin de actividades y el control de las accionesde todos sus integrantes.

El activo valioso de una compaa es el conocimiento asies que podemos decir que para que una empresa tengaxito todo su entorno debe adquirir conocimientos aunandola inteligencia mas la experiencia. Solo as se podradecirse que existe una administracin del conocimiento yaque se tendr que tener bien en claro cada decisin delproyecto y programa que se asume y se ponga en prctica;posteriormente la administracin del conocimiento entra enpractica permitiendo conocer las funciones reales de laempresa, imponer sus polticas, procedimientos y reglas,de modo que el accionar de la organizacin se acercar loms posible a sus objetivos y metas, los cuales deben serclaros y precisos.

Es necesario tomar en cuenta dentro de la empresa lainfraestructura, el capital intelectual y la estructura interna;as el trabajo disminuir, se reducirn costos y mejoraranlos procesos.

VENTAJAS Obtener una sincronizacin correcta median

conectividad entre las personas yorganizaciones, sirviendo esto para entmercados nuevos sirvindose de conocimientos e integrndolos a nuevas ofert

Las personas tambin deben aprender a penforma nueva tomndolo como una reingeniedecir aprender a estar en constante c

desechando la mentalidad obsoleta y sujeta una nueva revolucin en donde el individuclave de todo desarrollando cosas novedomodificando su comportamiento y actitudes.

Para llegar a todo esto en necesario que hayconciliacin entre la unidad del conocimientolo es la educacin, la innovacin, la ciencitecnologa.

NUEVAS FORMAS DE APLICAR EL CONOCIMIEN

La existencia de una nueva economa basada conocimiento y en la innovacin, tomando en cuentatrabajadores orientados a los conocimientos cuya es crear un nuevo mundo de productos y servicios.

Es decir entrar y adaptarnos a una revoorganizacional donde lo mas importante es tener xiel mtodo de la administracin del conocimdesechando el cinismo, el nihilismo y la hipocresa.

Para dirigir una compaa orientada al conocimiedebe tomar en cuenta lo siguiente:

Distribuir el poder, no concentrarlo. El personal debe aprender a crear el conoci

compartido. Mejora la calidad de vida del trabajo, es

reconocer patrones y ayudarles a los demrecibirlo con rapidez y claridad..

Lograr una sinergia con el equipo de testimulando conversaciones significativas coes la discrepancia.

Concentrarse en los valores no en la tecnolog


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ADMINISTRACION EN UNA PGINA:Es un sistema de filtro, por medio del cual los ejecutivoscon sobrecarga de trabajo obtienen la informacinnecesaria, sobre su personal y sobre los procesos deproduccin de su organizacin.

Funciones: Mediante la Administracin en una Pgina los

directivos pueden lograr una produccin de altacalidad y pueden llevar a cabo las metaspropuestas.

Permite a los directivos que por medio de tresinformes de una pgina cada uno, tengan unpanorama general de la organizacin, y a la vezestn enterados que existen personas quesobresalen y puedan recompensarlas

LOS TRES INFORMES EN UNA PGINA.INFORME DE ENFOQUE: Este informe presenta lainformacin clave acerca de lo que cada persona realizadentro de la organizacin, o sea este informe slo leconcierne a la persona que lo elabora, pues las funcionesque ste desempea no las desempea nadie ms.Cuatro pasos sencillos para garantizar que el xito de unapersona lleve al xito del grupo en general, estos son:

Informe 1: Conocer las relaciones importantes.En este primer paso debemos identificar nuestrasrelaciones importantes, como la relacin que existe entrenuestro empleador, el jefe, las personas que suministranbienes y servicios as como de las personas que recibenlos resultados o rendimientos del trabajo de la persona.

Definicin de las reas de xito desdediferentes puntos de vista.

Casi siempre definimos el xito segn nuestro punto devista y por ende segn el punto de vista de nuestrosclientes, proveedores, empleadores y jefes. Al no tener losmismo puntos de vista entonces es cuando se termina con

varias reas de xito. Identificacin de los factores claves de xito

para cada rea de xito.En este punto es necesario identificar una lista de Factoresde xito para cada Area de xito, esto mediante unapregunta: Cmo s que he tenido xito?. El resultadoser una lista de factores clave en un ambiente de grupo,pues la persona que esta elaborando el informe debeponerse de acuerdo con el jefe para definir los Factores dexito ms importantes.

Determinar donde encontrar el status de cadafactor de xito.

En esta etapa debemos estudiar todo dato disponible para

deber de recabar informacin acerca del STATUS de losfactores clave de xito, esto mediante la reunin de todoslos informes, incluyendo el propio y los que recibamos.Para cada Factor de Clave xito es necesario laelaboracin de metas, para lo cual existen tres niveles:

NIVEL 1 LIMITANTE MINIMO NIVEL 2 OBJETIVO SATISFACTORIO NIVEL 3 OBJETIVO SOBRESALIENTE

INFORME DE RETROALIMENTACIN.... Esteayuda vigilar el progreso durante el camino al Factores Clave de xito que no eran positivos ni negno van a aparecer en este informe. Es impoentender que en camino hacia el xito se tiene que con informacin precisa sobre cmo ir ndesempeo.Si se quiere estar seguro que las dems personasfijando sus Factores Clave de xito de la forma correaconsejable hacer uso de dos enfoques bsicos:

El proceso de enfoque de arriba hacia

en este proceso nosotros definimos los FaClave de xito para nuestros trabajadores. El proceso de enfoque personal.en este s

personas quienes definen sus propios FaClave de xito.

INFORME DE ADMINISTRACIN. Este informeconcatenacin de el Informe de Enfoque y de el InforRetroalimentacin. Este informe nos pondr en cocon el personal que se destaque por su labor dentroorganizacin y a la vez con el personal de bajo nivel.

Mediante este informe podremos darle crdlos trabajadores por su desempeo excelente y al

tiempo que el jefe reciba los propios por su administrativa.

Por otro lado el personal se sentir motivasaber que su superior est enterado de sus positivos.El Informe est compuesto por 4 zonas:

ZONA 1 POSITIVA Es el rendimiento ndel rendimiento excelente de personas, niveles por debajo.

ZONA 2 POSITIVA Son rasgos notadetalles del buen rendimiento de colaboradirectos.

ZONA 3 NEGATIVA Son rasgos notab

problemas crnicos de rendimiento varios npor dabajo. ZONA 4 NEGATIVA Son rasgos nota

detalles de problemas de rendimientcolaboradores directos.

APLICACIN:En el Informe de Enfoque esta estructurado en coluPRIMERA se enumeran los factores Clave de xithayamos definido, los cuales deben cubrir las princreas de responsabilidad que tengamos.SEGUNDA anotaremos el Status de nuestros FaClave de xito segn los diferentes informes dispo

dentro de la corporacin.TERCERA, CUARTA y QUINTA van nuestras SEXTA se anota la informacin de tendencia basauna grfica histrica de el Factor Clave de xito.Este informe es bueno si se logran satisfacecondiciones:

Cada uno de los ejecutivos hayan definidprecisin todos sus Factores Clave de xito.

Que las metas de cada uno se fijen correctam


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ADMINISTRACION ESTRATEGIAEl modelo o plan que integra las principales metas,polticas y cadena de acciones de una organizacin dentrode una totalidad coherente.Tipos de estrategias

Intentada = planeadaEmergente = no planeada

GeneralidadesPlaneacin Bajo Incertidumbre: aceptar que el futuro no sepuede predecir en forma precisa.Planeacin tipo Torre de Marfil: cuando se considera que

sta es una funcin exclusiva de la alta gerencia.1. Definir el negocio.

A quien satisface? Grupos de clientes Qu satisface? Necesidades del cliente Cmo se satisfacen las necesidades del

cliente? Habilidades distintivas2. Visin y metas principales

Maximizacin de la ganancia del accionista El problema a corto plazo Metas secundarias:

o Participacin en el mercado secundarioo Innovacino Productividado Recursos fsicos y financieroso Desempelo y desarrollo del gerenteo Desempeo y actitud del trabajadoro Responsabilidad social

3. Filosofa corporativa4. Grupos de inters de la corporacinEL AMBIENTE EXTERNO Es el anlisis de laoportunidades y amenazas ambientales.Modelo de Cinco FuerzasMacroambiente

Ambiente macroeconmico Ambiente tecnolgico Ambiente poltico y legal Ambiente demogrfico Ambiente social

Grupos estratgicos Cuando existen grupos de empresasque siguen similares estrategias, pero que a su vez existenotros grupos que tambin adoptan otras estrategiassimilares entre s.Cambios competitivos durante la evolucin de la industriaGlobalizacinContexto nacional y ventaja competitiva

De donde pueden provenir sus competidores mssignificativos

En donde localizaran determinadas actividadesproductivas.

VENTAJA COMPETITIVARecursos; capacidades y habilidadesVentaja competitiva: es cuando el ndice de utilidad de unacompaa es mayor que el promedio de su industria. RSVy RSA.La firma debe tener un menor costo unitario y un mayorprecio unitario que el de la compaa promedio.Recursos y capacidadesLas habilidades distintivas de una organizacin surgen destas dos fuentes complementarias.

Los recursos son los medios financieros, fhumanos, tecnolgicos y organizacionales de la comSe dividen en:

Recursos tangibles: Terrenos, edificaciones, y maquinaria

Recursos intangibles: marcas, reputacin, pay know-how de marketing o tecnolgico.

Para crear una habilidad distintiva, los recursos dempresa deben ser nicos y valiosos. Un recurso nel que ninguna otra compaa posee.

Las capacidades se refieren a las habilidades dcompaa para coordinar sus recursos y destinarlos productivo.Relacin: Estrategia y Ventaja competitivaEl objetivo bsico de la estrategia consiste en lograventaja competitiva. Una compaa necesita emestrategias que se fundamenten en sus recurcapacidades (habilidades) existentes, como taestrategias que generen recursos y capacadicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades)consiguiente, aumenten su posicin competitiva aplazo.

Durabilidad de la ventaja competitiva Barreras para la imitacin

o Recursos para la imitacin Tangibles Intangibles

Imitacin de las capacidades Dinamismo de la industria

Por qu fracasan las compaas? Inercia: cambiar estrategias y estructuras

adaptarse a los cambios. Compromisos estratgicos previos: incapacid

imitar a sus rivales. La paradoja de caro: perder de vista la realid

mercado.Como evitar el fracaso y mantener la vcompetitiva

Concentracin en los bloques de formaciventaja competitiva

Mejor desempeo industrial y benchmarking Superar la inercia

DE SISTEMAS DE CONTROL ESTRATEGICOSistemas De Control Estratgico

1. Establecer estndares y objetivos2. Crear sistemas de medicin y monitoreo3. Comparar el desempeo real frente a los ob

establecidos

4. Evaluar el resultado y emprender medidasnecesarioControl de MercadoControl de RendimientoControl BurocrticoCultura organizacionalSistemas estratgicos de remuneracinSistemas de remuneracin individualSistemas de remuneracin grupal y organizacional


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ADMINISTRACION ESTRATEGIATIPOS DE ESTRATEGIA

ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONALElementos: La cadena del valor

o Actividades de apoyo Infraestructura (estructura y liderazgo Recursos humanos Investigacin y desarrollo Administracin de materiales

o Actividades primarias Fabricacin Marketing, ventas y servicio de postventa

Logro de la eficiencia superior Mayor eficiencia, mayorproductividad, menores costos por insumos.

Economas de escala: distribucin de los costosfijos de acuerdo al volumen de la produccin

Efectos del aprendizaje: reduccin del costo alaprender haciendo.

Curva de la experiencia: reduccin de costos enforma sistemtica en funcin de la vida de unproducto. Unin de las dos anteriores.

Estrategia de marketing:o Incrementar las ventaso Lealtad de marca: menos desercin

Fabricacino Buscar aplicar la curva de la experiencia

Estrategia de administracin de materiales:o Aplicar Justo a tiempo

Estrategia de Investigacin y desarrolloo Disear productos de fcil fabricacino Buscar desarrollar nuevos procesos

(innovar) Estrategia y eficiencia de los recursos humanos

o Capacitacin del empleadoo Equipos autogestionarioso Pago por desempeo

Infraestructura y eficienciao Generar compromiso con la eficienciao Facilitar la cooperacin entre funciones

1. Logro de la eficiencia superiorVentajas: incremento en la reputacin permite subirprecios, y la eliminacin de defectos disminuye costos. Administracin de la calidad total (14 principios de

deming) Justo a tiempo

2. Logro de la innovacin superiorSe busca la exclusividad Elementos: Generar habilidades Integrar I&D y marketing Integrar I&D y fabricacin

3. Logro de capacidad superior de satisfacer lasnecesidades del clienteElementos: Concentracin en el cliente

o Liderazgoo Actitudes del trabajadoro Llevar los clientes hacia la compaa

Satisfacer las necesidades del clienteo Personalizacino Tiempo de respuesta

ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOSEs necesario aclarar nuevamente como definir el neg

Necesidades del cliente: son aquellas qpueden satisfacer mediante las caractersticun producto o servicio

Diferenciacin del producto: es el proceso deuna ventaja competitiva al disear productosatisfacer las necesidades del cliente.

Grupos de clientes y segmentacin del meTipos de segmentacin

o Enfocarse al cliente promedioo Enfocarse a distintos grupos y desaproductos para cada uno.o Dedicarse a un nicho especfic

mercado. Decisin sobre las habilidades distintivas

Estrategias Genricas Liderazgo en costoso Se protege de rivales industrialeso Busca alianzas con proveedoreso Puede competir en precio con productos susto Es una barrera de entrada Estrategia de diferenciacino Busca la exclusividad a travs de la investiga

desarrollo. Se puede lograr a travs de: cinnovacin y capacidad de satisfacer al client

o Beneficio en precio superior y valor perAdems, lealtad a la marca

o Desventajas: capacidad de mantenerse aplazo.

De Concentracino Segmento limitado de clientes: geogrficam

por tipo de clientes por segmento de la lnproduccin.

o Una ca concentrada es un diferenespecializado o lder en costos. (NAV)

o Ventaja: personalizacin, lealtad a la marca.o Desventajas: costos elevados ( si es diferencavances tecnolgicos o cambios en los gusto

Estrategias de InversinElementos:

Posicin competitivao Participacin en el mercadoo Habilidades distintivas

Efectos del ciclo de vidaEstrategias:

Embrionariao Formacin de la participacin.

De crecimientoo De crecimiento. Crecer con el merca

expansin. De recesin

o De Incremento de participacin. De madurez

o De sostener y mantenero De generar utilidades (explot

mximo) De decadencia

o De reduccin de activoso De cosecha


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ADMINISTRACION ESTRATEGIAESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS Y

AMBIENTE INDUSTRIAL1. Estrategias en industrias Fragmentadas Encadenamiento (colocar dos negocios en un mismo

centro) Franquicia (autorizacin para la prestacin de servicios) Fusin Horizontal (alianzas con competidores del

medio)2. Estrategias de industrias Embrionarias

Innovacin (buscar dominar la curva de la experiencia) Otorgar licencias (casa matriz, inversin ms fuerte) Establecer alianzas estratgicas

Elementos: Activos complementarios Dificultad de las barreras para la imitacin Competidores capaces

3. Estrategia de industrias maduras Controlar la interdependencia competitiva (manejo de

precios, industria interrelacionada) Desarrollar tecnologas Estrategia diferenciada Invertir en tecnologa actual

Lograr costos ptimos Afecta a los dems elementos diferenciadores y alos costos

4. Estrategia para impedir el ingreso en industriasmaduras Proliferacin de productos (llenar nichos) Reduccin de precios Sostenimiento de la capacidad instalada

Mayor produccin menor costo Tener un margen de capacidad instalada

por utilizar, para producir mas5. Estrategia para manejar la rivalidad de industrias

maduras

Sealizacin de precios (dominio de costos, sondeclarados ante la industria) Liderazgo en precios (dominio de costos, secreto

industrial, alguien toma el control) Competencia libre de precios (evitar la guerra de

precios)o Penetracin de mercadoo Desarrollo de productoso Desarrollo de mercadoo Proliferacin de productoso Control de la capacidad instalada (uso adecuado

de los remanentes de inventario o capacidad deproducir mas)

6. Estrategia de oferta y distribucin en industriasmaduras Aprovechamiento de la integracin vertical

7. Estrategia en industrias en decadencia Tomar el liderazgo (cuando los dems abandonan) Estrategia de nichos (en lo que queda, buscar los

ms estables) De Cosecha (cuando nos quedamos produciendo

para un grupo exclusivo) De Desestimiento (venta rpida)

ESTRATEGIAS EN EL AMBIENTE GLOBALBsqueda por obtener utilidades en la expansin glob

a. Transferencia de habilidades distintivasb. Realizar economas de localizacinc. Desplazamiento descendente en la curva

experienciaTipos de presiones que deben manejarse:

a. Presiones para el logro de reducciones en costb. Presiones para el logro de capacidad de acep

locali. Diferencias en los gustos y preferencias

consumidorii. Diferencias en infraestructura y prcticas tradicioiii. Diferencias en canales de distribuciniv. Exigencias de los gobiernos anfitrionesv. Implicaciones

Estrategias Estrategia global (produccin, marketing y I

sitios favorables, economas de loc.) Estrategia internacional (fabricacin y marketi

cada pais) Estrategia transnacional (aprendizaje global, dis

actividades, servicio) Estrategia multidomstica (produccin, marke

I&d en cada pas) Exportacin, Licenciamiento, Franquicia,

ventures, Subsidiarias propiasAlianzas estrategicas

Ventajaso Compartir los costos fijos y riesgos asociao Estndares tecnolgicos

Desventajaso Dar acceso a nueva tecnologa y mercados.

ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVOIntegracin vertical

Creacin de valor mediante la integracin vero Generar barreras para el ingresoo

Facilitar inversiones en activos especializadoso Proteccin de la calidad del productoo Programacin Mejorada Problemas

o Desventajas en costos, Cambio tecnoIncertidumbre en la demanda, Cburocrticos

Alianzas estratgicas como alternativas para suo Contratos a corto plazo y cotizacin competitivo Contratacin a largo plazoo Edifica relaciones de cooperacin a largo plazo

Diversificacin Creacin de valor mediante diversificacino

Adquisicin y reestructuracino Transferencia de habilidadeso Economas de alcance (dos o ms UENs com

recursos) Alianzas estratgicas como alternativas pa

usoEstrategias para el ingreso

o Adquisiciones, Nuevas Operaciones internasVentures, Reestructuracin

Estrategias de salida Desestimiento, Cosecha, Liquidacin


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ADMINISTRACION POR COMPTENCIAEs una herramienta estratgica indispensable paraenfrentar los nuevos desafos que impone el medio, esimpulsar a nivel de experiencia las competenciasindividuales, de acuerdo a las necesidades operativas.

Funciones Garantiza el desarrollo y administracin del

potencial de las personas. Es una forma de dirigir esfuerzos que permite:

alinear constantemente al personal con la visin yestrategia de la organizacin, asegurar que susempleados tengan los conocimientos, habilidades ymotivaciones requeridas para desempear supuesto, responsabilizar a su personal de su propiodesempeo, progreso y desarrollo, adaptarse enforma gil y oportuna todos los cambios que laorganizacin y el enfrenten.

Pueden consistir en motivos, rasgos de carcter,conceptos de uno mismo, actitudes o valores,contenido de conocimiento, o capacidadescognoscitivas o de conducta.

Cualquier caracterstica individual que se pueda

medir de un modo fiable, y que se puedademostrar que diferencia de una manerasignificativa entre los trabajadores que mantienenun desempeo excelente de los adecuados o entrelos trabajadores eficaces e ineficaces.

Las competencias representan un rasgo de uninentre las caractersticas individuales y lascualidades requeridas para conducir las misionesprofesionales prefijadas.

Caracterstica: Se basa en la gente que participa para creacin deinnovacin continuo

Profundiza en el desarrollo e involucramiento delcapital humano

Es un canal continu de comunicacin entre lostrabajadores y la empresa.

Hace diferencia entre lo que es un curso decapacitacin, con una estructura que encierrecapacitacin, entrenamiento y experiencia,

Es el aumento en la capacidad de la produccindel trabajo alcanzada con mejoras en lascapacidades de trabajadores.

Se realiza por tecnologa avanzada, exigencias delmercado.

La nica ventaja competitiva que puede diferenciaruna empresa de otra es la capacidad que tienenlas personas dentro de la organizacin deadaptarse al cambio.

Se logra por medio del fortalecimiento de lacapacitacin y aprendizaje continuo en laspersonas a fin de que la educacin y experienciassean medible y valorizadas conforme a un sistemade competencia

APLICACIN Descomponiendo las tareas que es necesario

para el proceso. Identifica lo que se necesita saber hacer para ej

eficientemente las tareas. Describir de forma clara de cada uno de sus n

pararealizar las calificaciones en forma eficieobjetiva.

Identificar los requerimientos de competencias ppuesto o equipo de trabajo.

Se puede individualizar el grado de educaciforma de cubrir las posibles brechas.

Se puede identificar los trabajadores que cuenteconocimientos crticos dentro de la empresa potencial uso.

Permite asignar siempre a la persona mas idneel puesto.

Para que el modelo sea operativo, debe denuevos roles responsabilidades y nuevos proceso

VENTAJAS Permite profundizar la alianza estratgica emp

trabajadores al generar mejores RRHH de la emp Ayuda a realizar proyectos empresariales de

costo. La posibilidad de definir perfiles profesionale

favorecern a la productividad. El desarrollo de equipos que posean las compet

necesarias para su rea especfica de trLa identificacin de los puntos dbiles, permintervenciones de mejora que garantizanresultados.La Gerencia por Competencia se basa en obmedibles, cuantificables y con posibilidadobservacin dEl aumento de la productividad y la optimizacin resultados.

La concientizacin de los equipos para que asumco-responsabilidad de su auto desarrollo. Torn

un proceso de ganar-ganar, desde el momento elas expectativas de todos estn atenAnlisis simblico de la informacin, el pensacritico y la capacidad de generar conocimiento ade la informacin de su anlisis y de la experienc


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ADMINISTRACION POR OBJETIVOS:Es un enfoque de administracin que, tomando como baseel modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados;En donde cada puesto define sus objetivos en trminos deresultados a lograr (y no de ctividades), que seancoherentes, especficos, prioritarios, desafiantes ytendientes al mejoramiento permanente; De manera quedichos objetivos provoquen la motivacin del personal,apuntalen la planificacin y el control de gestin y sirvancomo marco de referencia para la administracin de losrecursos humanos.

Objetivo Se establecen los objetivos anuales de la empresa, los

objetivos de cada gerente o departamento. Emplean objetivos como guas para la operacin de la

empresa.

Caractersticas: Es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la

planeacin y el control administrativo basada en elprincipio que, para alcanzar resultados, la organizacinnecesita antes definir en qu negocio est actuando ya dnde pretende llegar.

Es un proceso por el cual los gerentes, principal y

subordinado, de una organizacin identifican objetivoscomunes, definen las reas de responsabilidad decada uno en trminos de resultados esperados.

El administrador tiene que saber y entender lo que, entrminos de desempeo, se espera de l en funcin delas metas de la empresa.

Es un sistema dinmico que integra la necesidad de laempresa de alcanzar sus objetivos de lucro ycrecimiento.

Es un estilo exigente y equilibrado de administracinde empresas. donde los gerentes definen en conjunto,sus metas comunes y especifican las reas principalesde responsabilidad de cada posicin, en relacin con

los resultados esperados de cada uno. Es un mtodo por el cual el administrador y su superior

definen conjuntamente las metas y especifican lasresponsabilidades para cada posicin,

Establecer conjunto de objetivos entre el ejecutivo y susuperior.

Establecer objetivos para cada departamento oposicin.

Interrelacin de los objetivos departamentales. Elaboracin de planes tcticos y de planes

operacionales con nfasis en la medicin y el control. Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes. Participacin activa de la direccin. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.

VentajasSubordinado.

Le permite conocer exactamente que es lo que seespera dentro de el.

Le permite mayor libertad de accin Sus logros quedan registrados de una manera objetiva Le permite "demostrar" objetivamente porque no se

pudo lograr algo Le permite concentrarse en arreas concretas

Todo jefe inferior tiene constantemente una idcual es su situacin frente al trabajo.

Permita que el jefe pueda ser convencido de la jen las promociones o ascensos

Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en de las metas que se pretenden.

Sabe siempre lo que se espera de el

Desventajas Coercin sobre los subordinados Aprobacin de objetos incompatibles

Exceso de papelera Focalizacin de los resultados mas fci

medibles que sobre los resultados mas important Seguimiento rgido de objetivos que podra

abandonados Necesariamente exigir dedicarle al principio un t

mayor del que ordinariamente ocupaban los jefes

Para el jefe que la aplica: Vincula a todos en la responsabilidad de logr

resultados La calificacin de los subordinados es obje

indiscutible

Concentra la supervisin en pocas arreas pero qulas principales Le quita la necesidad de que se discuta "el grad

realizacin El jefe recibe ideas sobre mejoramientos q

ocasiones, a el no se le habran ocurrido Hace que se cumpla mejor el principio

organizacin: "La responsabilidad no se delegcomparte"

Le exige mayor comunicacin con sus subordinad Obliga a cada jefe a cumplir su funcin vital:

Para la eficiencia de la empresa: Todos los jefes que trabajen en este sis

responden mucho mejor a metas precisas, concrque sean alcanzables a corto plazo.

Facilita una mayor delegacin Fija responsabilidades personales Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia Facilita y estimula la formacin de grupo de traba Es una base para el desarrollo de funcionarios

Bibliografa: Lourdes Munch Galindo, "Fundamentadministracin" Ed. TrillasIdalberto Chiavenato, "Introduccin a la teora genera

administracin" Ed. Mc Graw HillSergio Hernndez y Rodrguez, " Introduccin administracin" Ed. Mc. Graw HillAgustn Reyes Ponce, "Administracin de empresaparte" Ed. Fca


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ADMINISTRACION POR POLITICAS

La administracin se define como un proceso de regir,definir estrategias, movilizar gente y equipos, implementary hacer seguimiento de los diferentes procesos y aspectosde una organizacin de una manera sistemtica con el finde lograr los objetivos.Este sistema tiene su origen en la metodologa japonesa"Hoshin Kanri", trmino que fue traducido inicialmente

como "Despliegue de Polticas". Sin embargo la expresinms comnmente usada es "Administracin por Polticas" .

HOSHIN KANRIFilosofa gerencial que busca mediante un procesoparticipativo establecer, desplegar y posteriormente autocontrolar las metas fundamentales de la organizacin y desu alta gerencia al igual que garantizar los medioscorrespondientes y los recursos necesarios para asegurarque dichas metas sern alcanzadas.

VENTAJAS1. Permite establecer una estructura sistemtica y

efectiva para divulgar las polticas generales alargo y corto plazo, desde la alta gerencia hasta lossupervisores y trabajadores lo cual asegura sucumplimiento.

2. Los conceptos de participacin y compromiso delos empleados se convierten en realidad, y stosse sienten parte activa e importante en lasfunciones gerenciales de la empresa.

3. Contribuye en al desarrollo del recurso humanoporque:

Cada departamento define su papel yresponsabilidad.

Cada gerencia crea ideas para el logro de los

objetivos y as, precisa auto motivarse para el logrode objetivos ms altos. Cada gerencia se da cuenta del estado

permanentemente de sus logros.4. Al implantarse, la capacidad de predecir y de

responder a cambios se mejoran.5. Cmo opera el despliegue:

Una vez definidos los Objetivos Estratgicos anel procedimiento es el siguiente:

Se definen las estrategias (activbsicas) necesarias para llevar a caobjetivo. 2- Se descomponen de acuerdla estructura organizacional.

Se distribuyen los subelementos dactividades a las diversas reas organizacin.

Cada rea determina su meta y debe tr

desarrollar los planes para lograr los obasignados.

PARA PODER LLEVAR A CABO ESTA FUNCIONREQUIERE DE:

Poder de direccionamiento estratgico Tener claridad de criterios Desarrollar la capacidad de crear un compromis

convertirlo en una realidad Comprender el Hoshin

Kanri como una filosofa de direccin que detecomo trabajar y los roles de las personas organizacin

Las estrategias de una empresa no tienen sentido cuno son compartidas por todos, la manera mas correchacerlo es convertirlas en metas en cada nivel que p

la contribucin de cada uno al logro de estas


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ADMINISTRACIN POR VALORES

Las organizaciones no hacen funcionar la administracinpor valores, La hacen funcionar las personas!Son los valores que alinean a la gente, los quecomprometen a todos a trabajar para alcanzar metascomunes.Los valores son el nico fenmeno que se puede mover atravs de un grupo de personas. Pero como se procede a

Administrar por valores?, Hay algunos pasos especficos?

FASE 1:Aclarar nuestros valores, propsito y misin.FASE 2:Comunicar nuestra misin y nuestros valoresFASE 3: Aliniar nuestras prctica diarias con nuestramisin.

Tres grandes valores que han enfocado nuestro procesode alineacin con la APV:

Ser ticos Ser sensitivos Ser rentables

ACLARAR SU MISIN Y SUS VALORESLos valores no son cosas que se le hacen a personas sinoque se hace con ellas. ste es un proceso de colaboracin.En Administracin por Valores decimos que el verdadero"Jefe" son los valores que ha adoptado la compaa. Estaes la autoridad a la que todos deben obedecer.

Proceso para aclarar los valores: *Obtener aprobacin del propietario para el

proceso APV *Gerente aporta sus propias ideas sobre los

valores *Equipo administrativo aporta ideas sin la

presencia del Gerente. *Gerente y equipo administrativo comparten ycomparan

*Grupos de enfoque de empleados hacen suaporte.

COMUNICACIN: Somos proveedores desolaciones detelecomunicaciones y otras Conexas, que satisfacen lasnecesidades de los negocios para hoy y para maana.

El xito verdadero no proviene de proclamarnuestros valores sino de ponerlos en prcticaconsecuentemente todos los das.

Cuando se alinean alrededor de los valorescompartidos y se unen en una misin comn,personas comunes y corrientes logran resultadosextraordinarios.

ALINEARUna vez que se han aclarado los valores y la misinse han comunicado a todos los interesados en la emes hora de concentrarse en las prcticas y la conorganizacional para asegurarse que sean compatiblelas intenciones declaradas, las prioridades correspondientes metas de rendimiento.

PLAN DE ACCION PARA RESOLVER DIFERENCIA

Paso 1:El principio valor/norma =tica (Hacer lo justtodos los interesados).

Paso 2:la diferencia = Estado actualEstado deseado.

Paso 3: Indicadores del estado deseado (Indicadoxito).

Paso 4:Medidas para reducir la diferenciaDiscutir VentasExplicar PolticaObtener colaboracin

Paso 5:Beneficios o consecuencias del fracaso. Personales Organizacionales

El propsito de las actividades por medio organizacin por valores, es ayudar a los individuos equipo o subgrupo a alinearse en torno a una sevalores compartidos para una superacin mutua.

Es necesario utilizar los tres actos de la vida ReConectar e Integrar de una manera adecuada, para tde una manera organizacional.


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ALIANZAS ESTRATEGICAS

Algunos autores definen a las alianzas estratgicas comoasociaciones entre varias empresas competidoras opotencialmente competidoras que prefieren llevar a caboun proyecto una actividad especifica mediante lacoordinacin de capacidades, los medios y los recursosnecesarios.

Las alianzas estratgicas han sido, en los ltimos tiempos,uno de los fenmenos que ha conmocionado el entornoempresarial, a nivel mundial.Las empresas se alan para cooperar y por tanto obtenerun mayor grado de competitividad.

TIPOS DE ALIANZAS

Tipos de Alianzas segn la tecnologa

Las Alianzas Complementarias: unen empresas cuyascapacidades y contribuciones son de naturaleza diferente.

Ejemplo una de las empresas que ha desarrollado unproducto cuya comercializacin se efectiva mediante la redde la otra. El producto en cuestin es cedido de una aliadoa otro.

La Alianzas de Integracin Conjunta: unen empresasque se asocian para realizar economas de escala sobreun componente o una fase aislados del proceso deproduccin.

Las Alianzas de Adicin: asocian empresas quedesarrollan, producen y comercializan un producto encomn. Contrario a las Alianzas complementarias, las

capacidades y contribuciones de las empresas son denaturaleza similar y el objetivo perseguido es un objetivode tamao. Se pone en el mercado un nico y mismoproducto, comn a todos los aliados.

Tipos de Alianzas segn su forma jurdica.

Acuerdos de cooperacin que crean una nuevapersona jurdica: Dos o ms empresas aportan capital enforma de recursos financieros, humanos tecnolgicos uotro tipo de activos, para formar una nueva empresa. Eneste caso las empresas asociadas comparten la propiedadde la nueva empresa.

Acuerdos de cooperacin en los que no se crenueva persona jurdica.Son aquellas asociacionesempresas que no desembocan en la creacin dnueva persona jurdica y que no implican participacla propiedad por parte de los socios. Entre los tantos

de acuerdos que existen se encuentran, adems joint ventures definidas anteriormente:Licencias:Son acuerdos contractuales entre empresdistintos pases por los que una concede a otras el dea usar un proceso productivo, una patente, una restringida, etc.Franquicia: Es un tipo de acuerdo muy utilizadocampo internacional, generalmente para la distribucomercializacin.Contratos de administracin: Se produce un contreste tipo cuando una empresa extranjera expoadministracin de determinados negocios vendeservicios a una empresa local.

Contratos de manufactura: En este caso la eminternacional paga a otra para que fabrique sus prodcon su marca. Acuerdos de distribucin cruConsisten en el intercambio de productos pardistribuidos en otros pases.

VENTAJAS Conservacin de la autonoma La reversibilidad Escala Financiamiento Asesoramiento Capacitacin Gestin Transporte Servicios a clientes Integracin vertical


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ANALISIS DE COMPETENCIAS PARASELECCIN DE PERSONAL

Seleccin por competencias laboralesLas empresas en su afn de responder a las exigencias delmercado y las del consumidor, procuran desarrollar losproductos y servicios de la mejor calidad, acorde a lasnormas internacionales de certificacin que les permitaexportar y ser ms competitivos. Afortunadamente stevuelco en la industrializacin, que hace obsoleto elconcepto de cantidad y da importancia a la calidad, ha

permitido a las empresas concientizarse de sustrabajadores, como aquellos que pueden aportar susconocimientos, habilidades, destrezas y demscaractersticas humanas para la mejora de los productos.Para llevar a cabo tal oficio las empresas plantean unaserie de pasos muy similares que incluye entrevistaspsicolgicas y tcnicas, aplicacin de pruebaspsicomtricas, verificacin de referencias, visitasdomiciliarias.La seleccin de personal por competencias se diferenciade un proceso de seleccin tradicional por los mtodos queemplea, no por los pasos. Dentro de los mtodos queintroduce estn las entrevistas por competencias y loscentros de valoracin o Assesment Center.SELECCIN POR COMPETENCIAS LABORALES.El conductismo.Las competencias se conceptan en trminos decaractersticas en el empleado que guardan relacin causalcon el desempeo superior.FuncionalismoLas competencias se conciben a partir de la identificacinde las relaciones existentes entre problema-resultado-solucin..ConstructivismoLa corriente constructivista facilita la construccin decompetencias ocupacionales sino que concede igualimportancia a la persona, a sus objetivos y sus

posibilidades, ofreciendo escenarios de construccingrupal.Tipos de competencias.Los estudios se enfocan a tres tipos de competenciasfundamentales, lo cual implica que se usen y sediscriminen segn se relacionen con los objetivosorganizacionales. Los tipos de competencias son los quesiguen:Competencias bsicas: Capacidades intelectualesindispensables para el aprendizaje de una profesin.Incluye las competencias cognitivas, tcnicas ymetodolgicas adquiridas en niveles educativos previos.Sobre las competencias bsicas hace referencia a tres

grupos fundamentales, habilidades bsicas, desarrollo delpensamiento o actitudes analticas y calidades personales.Habilidades bsicas, Aptitudes analticas, Cualidadespersonales.Competencias transversales:Son aquellas en donde seinvolucran diversos factores, algunos ejemplos de estasson: Gestin de recursos, Relaciones interpersonales,Gestin de informacin, tecnolgico:.

Competencias genricas.Se consideran como una serie de caracterrequeridas por los individuos que pueden generalizauna empresa, entidad consorcio, sector o Estado. Esque su principal generalidad esta orientada a fortaleidentidad, considerando que nacen de las polticasobjetivos de la organizacin.Lista de competencias genricas

Amplitud de conocimiento para estar informado.

Astucia para tener un entendimiento claro. Razonamiento para encontrar alternativas. Organizacin para trabajar productivamente. Organizacin para trabajar productivamente. Liderazgo. Sensibilidad para identificar otros puntos de v Cooperacin para trabajar en equipo. Orientacin a conseguir objetivos a largo plaz

Competencias especficas.- Son la base particulejercicio profesional y estn vinculadas a condiespecficas de ejecucin; se relacionan con la discson propias de cada profesin; permiten la compatientre los diferentes programas de una disciplinadefinicin de cada profesin.

Proceso de seleccin por competencias laboActualmente se ha creado la necesidad de capacitarlas competencias en todos los sentidos a causa drequerimientos de la industria y los empresarioinformacin de estos requerimientos se obtiene a travencuestas, reuniones y discusiones con empreempleados pblicos, sindicatos, trabajadoresupervisores, fabricas y tiendas. Donde se puede las habilidades, conocimientos, niveles de pericia,otras.Competencia laboral hacia el desarrollo de habilidLos conocimientos prcticos consisten en dos elemciertas competencias y una base. Muestra

competencias practicas ms comunes y en la base las destrezas, habilidades y cualidades de una penecesarias para realizar un trabajo o actespecifica

FACTORES QUE MOTIVAN LA COMPETENCIA.Ambiente competitivo.Es el enfoque de empresas competitivas, su precequilibrio, sus estrategias de competencia, sus mercompetitivos, entre otros. El ambiente competitivo hago referencia est relacionado, principalmente, al personas que compiten en un mercado laboral dondeimplcitos los intereses de varios individuos para

desarrollarse y obtener xito.


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ANALISIS DE PUESTOS

Establecimiento de los requisitos bsicos de la fuerza detrabajo (intelectuales fsicos, responsabilidades implcitas ycondiciones de trabajo ) para desempear el papel.

ETAPAS DEL ANLISIS DE UN PUESTO.

Un programa de anlisis de puestos incluye normalmentelas siguientes etapas:1)- Etapa de Planeacin: en esta etapa se planea yorganiza cuidadosamente todo el trabajo de anlisis decargos para minimizar cualquier tipo de resistencia.

2)- Etapa de Preparacin: en esta etapa se renen a laspersonas y se preparan los esquemas y materiales detrabajo.

3)- Etapa de Ejecucin: en esta etapa se proceder arecolectar los datos relativos a cada uno de los cargos quese analizarn y luego se redactar el anlisis.Estructura de la Descripcin de un PuestoEl siguiente es un ejemplo de la estructura que podratener una descripcin de puestos:

IDENTIFICACIN DEL PUESTO Nombre de la Organizacin. Nombre del puesto Departamento Nivel Jerrquico del puesto Subordinacin Comunicaciones colaterales

DESCRIPCIN GENERAL

DESCRIPCIN DETALLADA

FACTORES DE ESCPECIFICACIONESRequisitos intelectuales: incluye los siguientes factores deespecificaciones.

1. Requerimientos educacionales: incluyen laeducacin formal mnima, cursos especiales o elentrenamiento tcnico considerado necesario.

2. Requisitos fsicos. Esfuerzo fsico necesario:incluye la cantidad de esfuerzo fsico requeridopara desempear un puesto, el tipo de esfuerzo y

la duracin en tiempo en que debe mantenerse talesfuerzo.

3. Responsabilidades implcitas: es prctica csumarizar. los diferentes tipos responsabilidades que el empleado puede re

Supervisin de personal.

Material, herramientas o equipos. Dinero, ttulo o documentos. Contactos internos o externos. Informacin confidencial. Condiciones de trabajo: Ambiente de trabajo: se refiere al

fsico dentro del cual debe desempeel puesto.

Riesgos: consiste en enumerar los riesgos que puocasionar dao fsico

Capacitacin Remuneracin Carrera, etc.

Algunas empresas cuentan con la poltica de ranualmente todos los puestos, lo que ayuda a asque las descripciones y especificaciones permanactualizadas.

Por tanto, el anlisis de cargos suele implicar un escomn entre especialista, el supervisor y el traba

TIPOS DE MTODOS

Entrevista Cuestionario Observacin Mtodo mixto Mtodo de informes sucesivos


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ANALISIS TRANSACCIONAL

El Anlisis Transaccional es una teora de la personalidady de las relaciones humanas con una filosofa propia que,en la actualidad, se aplica para la psicoterapia, el

crecimiento y el cambio personal u organizacional ennumerosos campos. Sus conceptos se expresan por mediode un vocabulario sencillo y original buscando ante todo lacomprensin de los fenmenos por parte de todos(profesionales y clientes). Sus modelos de anlisis sonuniversales.

PRINCIPIOS DEL ANALISIS TRANSACCIONAL

La comunicacin profesional - cliente ha de serclara, directa y oportuna o pertinente a lasituacin. Por ejemplo en la terapia ningnnivel est excluido, ni el emocional, ni elracional, ni el de los valores personales.

El Anlisis Transaccional es un mtodocontractual. Un contrato es un acuerdo Adultocon uno mismo o con otra persona pararealizar un cambio."

BENEFICIOS DEL ANALISIS TRANSACCIONAL Formacin bsica, sencilla y clara en aspectos

psicolgicos esenciales como la personalidad,la comunicacin, las necesidades humanas,los sentimientos y emociones, las actitudes, ladinmica de grupos, etc.

Instrumentos tiles para explicar loscomportamientos propios y de los otros parapoder basar de forma slida las estrategias derelacin y cambio.

Opciones y medios efectivos para poder daralternativas a los conflictos que se producenen las relaciones interpersonales.

Modelos de referencia para la observacin,auto-observacin y el crecimiento personal yprofesional.

Experiencias vivnciales individuales ygrupales que abren nuevas perspectivas en lacomunicacin personal y en la solucin de

problemas.

METAS DEL ANALISIS TRANSACCIONAL

La meta del Anlisis Transaccional es la autonoma qdefine por:

La conciencia o capacidad de distinguir la realidla fantasa interna proyectada sobre lo que meo lo que sucede.

La espontaneidad o capacidad de expresapropios pensamientos, sentimientos y necesidade actuar en consecuencia, viviendo para s.

La intimidad o capacidad de abrirme al otro,prximo, cercano y ser autntico con el otrreciprocidad.

Algunos analistas transaccionales como Carlo aaden a estas tres capacidades una ms:

La tica o capacidad de elegir actuar en contexto respetando los propios valores asumid

El Anlisis Transaccional es un modelo divisiola personalidad que permite:

Comprender como entramos en relacin cootros, lo que buscamos en nuestras relaciocuales son nuestras races ocultas que nos reaccionar de manera repetitiva.

Sentir y tomar conciencia de qu es lo que panosotros y por tanto de que necesitamos, desey de cuales son nuestras metas.

Actuar y tomar la iniciativa para poner en marccambios personales, relacionales u organizacioUtilizar los Permisos, Protecciones y la Ponecesarios para alcanzar nuestro desarroevolucin.


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ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LACOMPENSACION

Qu es la compensacin? El trmino compensacin seutiliza para "designar todo aquello que los personasreciben a cambio de su trabajo" como empleados de unaempresa. De esto que las personas reciben por su trabajo,una parte muy importante lo constituyen el sueldo, losincentivos, cuando los hay, y las prestaciones, tanto enefectivo como en especie. La otra parte importante de lacompensacin, corresponde a la satisfaccin que el

personal obtiene, de manera directa, con la ejecucin desu trabajo y de las condiciones en que ste se realiza.

Cules son los principales elementos que integran lacompensacin del personal en nuestro medio.

La primera corresponde al sueldo; los incentivos, cuandoexisten en la empresa; y las prestaciones que se otorgan alpersonal. A esta componente de la compensacin,generalmente, se la suele identificar como el "paquete decompensacin financiera).

La segunda parte de la compensacin, corresponde a lasatisfaccin directa que el personal recibe de la ejecucinde su trabajo, de las condiciones laborales en que trabajay, desde luego, de las condiciones ambientales del lugarde trabajo.A este segundo componente de la compensacin,generalmente, se la conoce como el clima laboral. Algunasveces se piensa que la empresa debe tener un buen climapara que los empleados "estn a gusto o se sientancontentos" en su trabajo.Esta es una visin incorrecta del clima laboral. Cuandoaqu hablamos del clima, nos referimos a en qu medida laempresa cuenta con las condiciones para maximizar elpotencial de desempeo de las personas, los equipos detrabajo y la organizacin en su conjunto; hasta dnde la

empresa promueve el compromiso y la satisfaccin de losempleados con su trabajo; y en qu medida impera en laempresa un estilo de direccin y unos principiosgerenciales justos o equitativos.

Objetivos de la administracin de la compensacin:Equidad interna.El concepto de equidad interna tiene sufundamento en el precepto legal que establece que "atrabajo igual, desempeado en puesto, jornada ycondiciones de eficiencia tambin iguales, debecorresponder tambin salario igual" y, como consecuenciaracional, "a mayor trabajo, desempeado tambin enigualdad de condiciones de puesto, jornada y condiciones

de eficiencia, debe corresponder tambin mayor salario."

Competitividad externa. Es un hecho que diferentesempresas compiten por conseguir del mercado laboral eltalento humano que exige su estrategia de negocio. Por talmotivo, con independencia de como sea la equidad internade sus prcticas de compensacin, las empresas se venen la necesidad de decidir un nivel de pago tal que lespermita atraer, conservar y motivar al personal calificadoque necesitan para conseguir los resultados que seplantean en su estrategia de negocio.

Estimular niveles superiores de desempeo personal.cules son los aspectos crticos que hatener en cuenta para que, en efecto, nuestro proceadministracin de la compensacin maximice su popara estimular niveles superiores de desempeo personal la empresa?Un esquema, o sistema, de administracin compensacin que permita crear un clima de eqinterna en la organizacin; que considere un nivcompensacin que resulte competitivo con mercado l

que compite la empresa-Que contemple un paquete de compensacin quacorde con la composicin del paquete promedio(sincentivos y prestaciones) que paga el mercado laboreferencia de la empresa;Y por ltimo, pero no por menos importantfundamental que la empresa cuente con un procedide medicin del desempeo que le permita estmejores niveles de desempeo del personal.

Cmo determinar cunto pagar al personal.El enfoque de pago por valor de mercado:Obtener informacin del mercado de compens

Este enfoque determina cunto pagar a un pbsicamente por una encuesta del mercadcompensacin.Decidir el nivel de competitividad de la compensque necesitamos pagar.Una vez que se tiene la informacin del mercacompensacin del puesto, que en el ejemplo es contador, la decisin crucial del empresario es, codijo antes, decidir qu calidad profesional quiere quela persona que desempee su puesto de contador ymedida que se quiera tener un contador con preparacin, experiencia y capacidades, ms compdeber ser el nivel (paquete) de compensacin qadjudique al ocupante del puesto.Construir un rango de sueldo que permita ubicarocupantes del puesto, segn su nivel de desemHasta aqu se ha hablado de determinar cunto papuesto, no de cunto pagar a las personas qdesempean. Sin embargo, con anterioridad, se dijo qa menudo las personas que ocupan un puesto diferentes niveles de desempeo y si se quiere manteequidad interna en la empresa, a diferentes nivedesempeo, en un mismo puesto, tambin corresponder diferentes niveles de compensacin.


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AUDITORIA ADMINISTRATIVA:Es un examen de la gestin de una organizacin, con elpropsito de evaluar la eficiencia de sus resultados conreferencia a las metas fijadas, de los recursos humanos,materiales, financieros, y la organizacin, as como lautilizacin y coordinacin de dichos recursos y controlesestablecidos sobre dicha gestin.

NATURALEZA. La auditoria administrativa se origina de la

necesidad que tiene la empresa de determinar el grado deavance o desviaciones que existe en su estructura, sistemade administracin y los resultados obtenidos contra losobjetivos trazados.

OBJETIVOS. Detectar sectores en los que existe un peligro o prdidas

potenciales. Aumentar la eficiencia de las operaciones. Mejorar la utilizacin de los recursos humanos y

materiales. Detectar alternativas o posibilidades de aumento de la

rentabilidad de la empresa. Analizar la precisin de la informacin suministrada a la

gerencia. Mejorar los mtodos de control interno. Eliminar el derroche y las deficiencias. Establecer un sistema objetivo de evaluacin de la

capacidad de la gerencia en todos los niveles.

CARACTERISTICAS. Constituye un sistema evaluativo empresarial. Utiliza la informacin de todos los sectores de la

organizacin. Su aplicacin relacionada todas las funciones de la

empresa por orden jerrquico. Permite escuchar problemas y sus posibles soluciones,

por los interesados. Facilita la medicin del desempeo de las reas de

investigacin, en forma constructi

temas de administracion a-z (1)

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