temario completo negociación y mediación

Negociación y Mediación

Profesores de la asignatura:

José Javier Martínez Herraiz (coordinador)

Ángel Fernández Álvarez

Ricardo J. Rejas Muslera

8 créditos ECTS – 2º año

Reuniones d

e Trabajo

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1. INTRODUCCION ____________________________________4

2. TIPOLOGIA DE REUNIONES____________________________5

1. Reuniones de recogida de información ______________________________5 2. Reuniones consultivas o de análisis de problemas_______________________6

3. Reuniones de toma grupal de decisiones _____________________________6 4. Reuniones mixtas ____________________________________________6 5. Reuniones para informar sobre un tema_____________________________6

3. OBJETIVO DE LA REUNION ___________________________ 10

4. ASPECTOS GENERALES DE LAS REUNIONES ______________ 12

4.1 ASPECTOS MATERIALES _______________________________________ 12

4.2 PARTICIPANTES _____________________________________________ 13

4.3 COORDINADOR______________________________________________ 14

4.4 TECNICAS __________________________________________________ 14

4.5 PROCESO DE LA REUNION______________________________________ 16

5. REUNIONES PARA OBTENER INFORMACION______________ 18

5.1 OBJETIVO DE ESTAS REUNIONES_________________________________ 18

5.2 PARTICIPANTES _____________________________________________ 18

5.3 DIRECTOR-COORDINADOR _____________________________________ 19

1. Actitudes__________________________________________________ 19 2. Funciones_________________________________________________20 3. Técnicas __________________________________________________ 21

5.4 ESQUEMA DE REUNIONES DE TIPO I __________________________________ 23

1. Objetivos__________________________________________________ 23 2. Actitudes del Director_________________________________________ 23 3. Funciones del Director ________________________________________ 23 4. Técnicas__________________________________________________ 24 5. Fases ____________________________________________________ 24

6. REUNIONES CONSULTIVAS O DE ANALISIS DE PROBLEMAS __ 25

6.1 OBJETIVOS DE ESTAS REUNIONES________________________________ 25

6.2 FASES - METODOLOGÍA________________________________________ 26

1. Fase Previa ________________________________________________ 26

2. Fase de Información _________________________________________ 27 3. Fase de Análisis_____________________________________________ 27

6.3 PARTICIPANTES _____________________________________________ 28

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6.4 DIRECTOR-COORDINADOR _____________________________________ 29

1. Actitudes y funciones _________________________________________ 29 2. Técnica __________________________________________________30

6.5 ESQUEMA DE REUNIONES DE TIPO II______________________________ 32

1. Objetivos ________________________________________________ 32 2. Actitudes del Coordinador-Director ______________________________ 32 3. Diferenciar Problemas de Soluciones _____________________________ 33 4. Técnicas ________________________________________________ 33 5. Fases___________________________________________________ 33

7. REUNIONES PARA TOMAR DECISIONES _________________ 35

7.1 OBJETIVO DE ESTAS REUNIONES_________________________________ 36

7.2 FASES_____________________________________________________ 37

7.3 PARTICIPANTES _____________________________________________ 37

7.4 COORDINADOR-DIRECTOR _____________________________________ 38

7.5 METODOLOGIA - TECNICAS _____________________________________ 39

1. Evaluación de las alternativas ___________________________________ 41 2. Selección de una solución ______________________________________ 42

7.6 SUGERENCIAS SOBRE ESTAS REUNIONES __________________________ 44

1. Proceso general de estas reuniones________________________________ 45 2. Los árboles de decisión en la toma de decisiones_______________________ 46

3. Diferenciación entre solución de conflictos y toma de decisiones____________ 47 7.7 ESQUEMA DE REUNIONES DE TIPO III _____________________________48

1. Factores a tener en cuenta______________________________________48 2. Objetivo de estas reuniones _____________________________________48 3. Fases ____________________________________________________48 4. Actitudes del Coordinador-Director _______________________________48 5. Metodología - Técnicas________________________________________ 49

8. REUNIONES MIXTAS ________________________________50

8.1 DEFINICION DE LAS REUNIONES MIXTAS __________________________ 50

8.2 OBJETIVOS, METODOLOGÍAS Y TÉCNICAS __________________________ 50

1. Reuniones de consulta en las que el Director toma la decisión delante del grupo consultado __________________________________________________ 50 2. Reuniones para evaluar acuerdos tomados en anteriores reuniones _________ 51 3. Reuniones para Intercambiar información __________________________ 52 4. Otros tipos de Reuniones_______________________________________ 52

9. REUNIONES PARA INFORMAR_________________________ 53

9.1 OBJETIVO__________________________________________________ 53

9.2 ASISTENTES ________________________________________________ 53

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9.3 DIRECTOR _________________________________________________ 54

9.4 METODOLOGIA - FASES ________________________________________ 54

1. Exposición del tema __________________________________________ 54 2. Aclaración de dudas__________________________________________ 55

3. Resolución de objeciones_______________________________________ 55 9.5 SUGERENCIAS SOBRE LA EXPOSICION DEL TEMA_____________________ 55

1. PARA QUE se reúne el Grupo____________________________________ 56 2. A QUIENES se va a informar ___________________________________ 56 3. QUÉ se les va a informar ______________________________________ 56 4. CÓMO se les va a informar _____________________________________ 56

5. CUÁNDO se les informa _______________________________________ 56 6. POR QUÉ se da la información __________________________________ 57 7. DÓNDE se da la información____________________________________ 57

9.6 ESQUEMA DE REUNIONES DE TIPO V ______________________________ 58

1. Objetivo __________________________________________________ 58 2. Actitudes del Director_________________________________________ 58 3. Metodología - Fases __________________________________________ 58

4. Planificación de la Exposición ___________________________________ 59







Reuniones d

e Trabajo

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1. INTRODUCCION

¿Qué cosa es una Reunión? ¿Es necesario tener determinada reunión? ¿Realmente sirven para algo útil?

Las reuniones pueden ser una herramienta eficaz de dirección o un síntoma de la ineficacia organizacional. Si sabemos para qué nos reunimos y conducimos eficazmente la Reunión, ésta será un "signo de vitalidad". Si, por el contrario, nos reunimos por mera costumbre, sin tener presente la eficacia o utilidad de nuestras reuniones o para evitar tomar decisiones necesarias, caeremos en el fenómeno de la “reunionitis”. Así, trataremos una y otra vez los temas que, tal vez, ya se habían decidido, y revocaremos, sin ser conscientes, decisiones tomadas con anterioridad. Todos, generalmente sabemos que estas reuniones son poco eficaces y, tal vez, inútiles. Entendemos por reunionitis cuando una reunión, no tiene otro fin que ella misma: la Reunión por la Reunión.

Por otra parte, el coste hombre/hora-reunión puede ser, según el "status" de los participantes, muy elevado.

Todo lo anterior nos obliga a plantearnos, coma primera pregunta, si es necesaria o no tener determinada reunión. La respuesta, en alguna ocasión, puede ser negativa. Por tanto, el preguntarnos el POR QUÉ de la convocatoria de una reunión será fundamentalmente para eliminar las innecesarias.

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2. TIPOLOGIA DE REUNIONES

La segunda pregunta será: ¿Para qué nos reunimos? La finalidad de las Reuniones nos puede ofrecer una tipología bastante concreta sobre Reuniones. Todas las Reuniones no son de la misma naturaleza y se pueden clasificar según diferentes criterios. Por ejemplo, según el criterio del número y calidad de participantes, según el criterio de la duración y la repetitividad, según el criterio de los contenidos, etc.

Ahora bien, cuando un grupo de personas se reúnen, cualquiera que sea el número y singularidad, cualquiera que sea la duración prevista y la frecuencia de sus encuentros, cualquiera que sea su contenido, tiene un objetivo en torno al que se reúnen. Este criterio diferenciador -el objetivo de la reunión- será el que utilicemos en nuestro curso.

Conviene distinguir entre contenido y objetivo de la Reunión, entre lo que se dice y las razones que nos mueven a que se diga.

Una Reunión de contenido financiero puede encerrar diferentes objetivos. En nuestro caso nos interesa el objetivo y no tanto el contenido que es propio de cada especialidad profesional.

Puede suceder que cada participante tenga un objetivo diferente en una reunión concreta; en este caso la reunión no avanzará y surgirán conflictos desde el inicio. Para ser productivos es imprescindible que el grupo se ponga de acuerdo sobre el objetivo común a todos ellos y que este objetivo sea aceptado por todos.

Utilizando el criterio del objetivo y limitándonos a las Reuniones de trabajo, prescindimos aquí de otros tipos de Reuniones como Reuniones de Formación, Grupos de Encuentro, Reuniones Sociales,... vamos a distinguir cinco tipos de Reuniones.

1. Reuniones de recogida de información

El Director-Coordinador convoca una reunión para obtener información y datos de los participantes sobre un tema concreto. Solo interesan informaciones, datos: de alguna manera, también pueden interesar opiniones y valoraciones de los datos, pero nunca soluciones a los problemas

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2. Reuniones consultivas o de análisis de problemas

El Director-Coordinador reúne a un grupo, para consultarle sobre un problema y analizarlo con ellos. Le interesan no solamente la información fría, sino las opiniones y las valoraciones que tienen los participantes sobre el tema o problema; igualmente las soluciones que ofrecen y los riesgos que ven en cada solución.

3. Reuniones de toma grupal de decisiones

El Coordinador reúne al grupo para tomar una decisión con ellos, para solucionar un problema, para resolver un conflicto.

4. Reuniones mixtas

En este tipo de reuniones los objetivos pueden ser muy variados. Por ejemplo, el Director-Coordinador reúne al grupo para consultarles sobre un tema y propone una solución que se llevará a la práctica, si no hay inconvenientes graves. En realidad, esta reunión es de tipo II, bajo un proceso de reunión tipo III

En este grupo, incluimos también las que se resisten a ser clasificados en los tipos anteriores.

5. Reuniones para informar sobre un tema

El Director-Coordinador reúne al grupo para que él o una persona cualificada informe a los participantes sobre un tema o decisión tomada. Cuando son varios o todos los participantes los que informan, será una Reunión de Intercambio de Información. El proceso es similar en ambos casos.

Las tres primeras reuniones pueden ser reuniones separadas o pueden ser fases de la misma Reunión. Los esquemas gráficos que siguen nos podrían aclarar el que sean reuniones diferentes o fases de la misma reunión.

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Tres tipos de reuniones o tres fases diferentes de una misma reunión

TIPO 3: Toma de Decisión Grupal FASES Elección de una opción A + B + C

FASE C

TIPO 2: Consulta: Análisis de Problemas FASES Soluciones A + B

FASE B

TIPO 1: Recogida de FASES Información A FASE A

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Tipo 1: REUNION DE RECOGIDA DE INFORMACION

El Director-Coordinador:

• Identifica el problema para el que se reúne

• Define y delimita el problema

• Recoge información de los participantes

Tipo 2: REUNION CONSULTIVA O DE ANALISIS

• Se desarrolla la Fase A

• Análisis del problema

• Opiniones y valoración del problema

• Análisis de necesidades

• Producción de alternativas

• Crítica general, por parte de los participantes, de las alternativas.

Tipo 3: REUNION DE TOMA DE DECISIONES

• Se inicia el proceso: Fases A + B

• Se evalúan en GRUPO las diferentes alternativas

• Se elige la opción que se considera mejor

• Se decide quién va a hacer qué y cuándo va a hacerlo

FASE A

FASE B

Comprende las Fases A + B

FASE C

Comprende las Fases A + B + C

Las reuniones del Tipo 3, deben pasar por las Fases A + B antes de centrarse

en la Fase C

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Contenido de cada tipo de Reunión

Tipo 4: REUNIONES MIXTAS

• Se analiza un problema y el Director propone una solución y busca el que sea aceptada por los participantes.

• Se analiza una decisión anterior, se evalúa y se actúa conforme al grado de aplicación de la decisión anterior.

Tipo 5: REUNION PARA INFORMAR SOBRE UN TEMA

• Exposición del tema

• Aclaración de dudas

• Resolución de objetivos

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3. OBJETIVO DE LA REUNION

Ya hemos visto que el objetivo de una Reunión de trabajo puede ser muy variado. Es decisivo que el objetivo de la Reunión sea formulado con claridad desde el inicio de la Reunión.

Ya decíamos que hay que distinguir entre contenido y objetivo de una Reunión. El contenido de la reunión puede ser un tema Económico-Financiero o un tema Comercial; el objetivo, en cambio, es el tratamiento específico que se va a dar a dicho contenido. Este objetivo debe estar claramente definido, percibido como tal y compartido por todos los participantes.

Aquí puede surgir ya la primera dificultad seria. ¿Están todos de acuerdo en el objetivo de la Reunión? Cuando existen objetivos latentes, no expresados, o cuando cada uno trae su propio objetivo, es probable que esa reunión se convierta en un campo de batalla o en una situación que interesa muy poco a los participantes.

El objetivo, lógicamente, ha de ser alcanzable y realista. En caso contrario, la frustración y el desengaño harán mella en los participantes. Si se alcanza el objetivo, el grupo se sentirá productivo y satisfecho.

No basta con exponer en términos generales el objetivo, sino que hay que desentrañarlo y definirlo en sus propios límites. La primera condición para una buena reunión es saber dedicar el tiempo necesario a la investigación y a la definición del objetivo. Si esto se consigue, más del 30% de la eficacia del grupo está conseguida.

El Coordinador tiene que plantear el objetivo de la reunión:

• Sin culpar al grupo, para no estimular actitudes defensivas que no favorecerán la solución del problema.

• Sin matiz amenazante, para que el Grupo no responda con hostilidad, en lugar de interesarse por el problema.

• Los planteamientos que producen reacciones emocionales y no interés intelectual por los problemas, dificultan la resolución del problema.

• En términos concretos y no vagos, para que los participantes sepan qué es lo que se pretende. A veces, por miedo a herir los sentimientos de alguien o por querer lograr varios objetivos al mismo tiempo, se plantean los objetivos de forma general y nadie se entera de lo que se pretende.

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En el planteamiento del objetivo debe estar ausente el fenómeno que conocemos como Agenda Encubierta que es una forma de manipular al Grupo y hacerlo menos eficaz de lo que podría ser.

Resumiendo el planteamiento del objetivo, vamos a recoger los seis principios de que habla Maier sobre la formulación de objetivos:

1. Los objetivos (problemas) deben plantearse en términos situacionales y no en términos valorativos.

Supongamos que un grupo abusa del privilegio de usar el teléfono móvil. Un planteamiento valorativo podría ser: ¿Cuál es la mejor manera de resolver el problema que representa el uso innecesario que se ha hecho del teléfono móvil de la Compañía para llamadas personales? Un planteamiento situacional puede ser: ¿Cuáles serán los objetivos justos que deben establecerse en cuanto a llamadas personales?

2. El planteamiento de un objetivo debe estimular la libertad de pensamiento. No es productivo dirigir el grupo hacia una línea de solución. Al plantear el problema, hay que arrancar desde el punto de partida, renunciando al “siempre se ha hecho así”.

3. Al plantear el objetivo, éste tiene que encerrar intereses comunes de los participantes, para lograr colaboración.

4. El planteamiento del objetivo debe ser breve.

5. La informaci6n esencial referida al objetivo debe estar a mano de los participantes, para evitar trabajos en balde o estériles y encaminar el trabajo hacia el objetivo.

6. Distinguir el objetivo principal de otros objetivos derivados que podrían seguirse del objetivo principal. Por ejemplo: se puede adoptar un programa de formación de Directivos como método para hacer progresar a los colaboradores. El objetivo principal es hacer progresar a los colaboradores. Un objetivo secundario es el programa de formación. Es fundamental determinar cuál es el objetivo principal.

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4. ASPECTOS GENERALES DE LAS REUNIONES

En este apartado vamos a incluir los fenómenos psicosociales que suelen ocurrir en el proceso de un GRUPO. También señalaremos, brevemente, los aspectos materiales más frecuentes.

4.1 ASPECTOS MATERIALES

Los aspectos organizativos o materiales no resuelven todos los problemas por sí mismos, pero son conditio sine qua non para que una reunión sea eficaz. Entre estos aspectos tenemos:

• Establecer un orden del día conocido y compartido por todos y compuesto, teniendo en cuenta las prioridades y tiempo disponible.

• Fecha de la Reunión, aceptada por todos.

• Hora comienzo y hora final. El señalar la hora final puede crear tensiones en algunas ocasiones, pero suele ser bastante productivo y, sobre todo, realista, porque se sabe con qué tiempo se cuenta y hay que adaptarse a él. Una sesión de trabajo debería durar entre una y dos horas. Si la Reunión de trabajo se extendiera a lo largo de todo el día es imprescindible interrumpir cada dos horas y dar la oportunidad a los asistentes de tomar un café o refresco fuera de la sala de Reuniones.

• Lugar. Normalmente son dentro de la Empresa. Para temas delicados o que necesiten concentración para profundizar en los temas es conveniente reunirse en locales ajenos a la Empresa. En todo caso, evitar las llamadas telefónicas y las salidas del lugar de Reunión. Las llamadas y salidas rompen el ritmo de la Reunión y pueden provocar en los participantes el sentimiento de que la Reunión es “poco interesante", máxime si el que se ausenta es la persona principal del Grupo.

• Tener a punto documentos, datos y medios para poder trabajar: Rotafolíos, rotuladores, etc.

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• Señalar el Secretario de la Reunión que redacte el Acta con las decisiones o acuerdos.

• Ambiente físico: calefacción, ventilación, iluminación, mesas, sillas... La forma de la mesa puede tener una importancia bastante decisiva que se debe, por supuesto, subsanar. Para un grupo participativo, la forma ideal de mesa es la redonda que facilita el contacto visual y elimina distancias y desigualdades. Una mesa rectangular, excesivamente larga, crea un clima excesivamente formal, sobre todo si el Coordinador ocupa uno de los lados cortos extremos; en estos casos es preferible que el Coordinador ocupe un punto central en uno de los lados largos de la mesa. Si son Reuniones de Información (Tipo 5°), la mesa antes descrita puede ser la idónea.

4.2 PARTICIPANTES

Número

¿Cuál es el número ideal de participantes? Esta pregunta es difícil de contestar, porque depende del tipo de Reuniones. En Reuniones de Recogida de Información, Análisis de Problemas y Toma de Decisiones, el número ideal está alrededor de ocho personas. Si superan el número de diez, el proceso se hace lento, algunos se desenganchan del proceso y se pierde interacción y eficacia. En cambio, en Reuniones en las que se informa a los participantes, el número puede ser bastante más numeroso (10-15 personas ó más).

Actitudes

Si los participantes no tienen una actitud positiva hacia el objetivo o hacia el trabajo en grupos, su colaboración va a resultar muy difícil.

Por otra parte, no deben sentirse intimidados por una situación ambigua ni por inseguridades. Es importante tener en cuenta el mundo emocional de los participantes. Si logramos penetrar en su vida emocional, entenderemos muchas conductas, tanto positivas como negativas y podremos reconducir su participación.

En documento aparte, están descritos los diferentes roles o funciones que se desarrollan en los grupos. Es evidente que esos roles o funciones dependen de unas determinadas conductas. En dicho documento quedan recogidas las funciones productivas, las funciones afectivas (o de mantenimiento) y las funciones que impiden que el Grupo avance y se llegue a un acuerdo.

Cualquier clase de reunión es una concentración de personas, en torno a un objetivo, más o menos claro, más o menos aceptado, con la intención de, juntos, intentar conseguir dicho objetivo. Las personas reunidas son interdependientes (sobre todo en el tipo de reuniones de toma de decisiones) Esto exige su participación en la

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realización del objetivo común y en esta consecución encontrará su beneficio. Lo que queremos indicar es que para que las personas participen y participen positivamente, es imprescindible que vean que es un objetivo común.

4.3 COORDINADOR

Director, Coordinador, Moderador, Animador o cualquier otra denominación similar indica claramente una función específica en un grupo. Es el máximo responsable de que el grupo trabaje productivamente, alcanzando los objetivos señalados, al mismo tiempo que conserva la unidad interna, la cohesión del grupo. Tal vez, la mejor palabra que expresa esta realidad sea Coordinador.

En Reuniones para INFORMAR, para Recoger información y para consultar, la palabra Director de la Reunión puede ser la adecuada. En cambio, en las Reuniones de Toma grupal de decisiones o de Resolución de conflictos, sea más adecuado el término Coordinador, porque es un miembro más, aunque sea un miembro cualificado, con funciones y responsabilidades muy definidas.

El Coordinador no es "todo" en el GRUPO; pero tampoco es uno más en el Grupo. Desempeña un rol peculiar y decisivo; la actitud del Coordinador depende también de la madurez del grupo. En un grupo desestructurado, poco cohesionado y con escasez de objetivos comunes, el Coordinador es pieza fundamental y clave para que el Grupo funcione y sea eficaz. En grupos cohesionados y centrados en la tarea, el Coordinador es necesario, pero su papel no es tan fundamental.

La misión del Coordinador en las Reuniones de trabajo abarca dos tareas fundamentales:

• El logro de los objetivos

• La cohesión o mantenimiento de su grupo

El hombre de acción realiza fácilmente la primera función y resta importancia a la segunda, y sin embargo, la primera depende de cómo se consiga la segunda.

4.4 TECNICAS

Las técnicas son las herramientas de que dispone el Coordinador para dirigir bien una reunión; son también las habilidades naturales o adquiridas que posee, para dirigir el grupo hacia los objetivos.

Las técnicas, en sí mismas, son neutrales. Depende de la intención con que se utilicen: Una misma técnica puede favorecer o por el contrario obstaculizar la

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comunicación entre los participantes. Si se busca manipular a un grupo, la técnica no es éticamente negativa; el que es éticamente negativo es la persona que la utiliza.

Entendemos como manipulación cualquier procedimiento que utilice un Dirigente para conducir los pensamientos y las acciones de un grupo hacia su propia manera de pensar, sin revelar abiertamente sus preferencias personales. Dentro de la manipulación están todos los fenómenos grupales que conocemos como Agenda Encubierta, Agenda Oculta o Agenda Secreta.

Si comparamos Actitud y Técnica, se puede afirmar que, si un Coordinador adopta las actitudes correctas frente a un grupo, sin especiales conocimientos técnicos, es más eficaz que el Coordinador "muy técnico” en el que los participantes descubren actitudes que suscitan sospechas. Actitud correcta y buen entrenamiento técnico del Coordinador son factores complementarios que garantizan la eficacia de un grupo; en el caso de que tuviera que faltar alguno de los dos aspectos es mejor que falte la técnica; de esta manera no se quemará el grupo.

No es fácil coordinar un grupo. Ante las dificultades, el Coordinador puede tener varias "salidas" que no son eficaces, como:

• Apoyarse en su “status” dentro de la organización y traspasar a la reunión su estilo habitual de mando. Para protegerse, puede acusar al grupo de incapacidad y de que no se toma en serio la tarea.

• Apoyarse en este “status” para paliar el miedo que siente a no ser eficaz y a perder su autoridad.

• Desconfiar del grupo, diciendo que el grupo quita la personalidad, es est~ri l. lento, etc.

Para mantener su “status”, el Coordinador suele recurrir habitualmente a:

• Abusar de su autoridad, imponiendo una disciplina vigorosa.

• Arengar y tratar de convencer al grupo de que sus criterios, sus opiniones son las verdaderas.

• Luchar sordamente contra el grupo.

• Buscar “técnicas” y fórmulas salvadoras.

El apoyarse en estas actitudes negativas que suplantan una técnica correcta, suele conducir a una situación de desconfianza estéril a medio y largo plazo.

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4.5 PROCESO DE LA REUNION

Partimos de que en todo grupo hay intercambio de información y de opiniones, pero que también abundan, y es muy importante reconocerlo, aspectos emocionales que hay que saber manejar. Es normal que en todo grupo surjan conductas emocionales con cierta frecuencia. Las más frecuentes son:

a) Expresiones de hostilidad:

Discusiones acaloradas, contestaciones con doble intención, agresiones directas.

b) Expresiones de evasión:

Personas que parecen ausentes, que no se comprometen a nada, convidados de piedra.

c) Expresiones de dominio:

Demostración de que uno manda más que otro, deseos de controlar a otros o de imponerles sus criterios.

d) Expresiones de dependencia:

Personas que no se atreven a decidir; pendientes de lo que otros hagan y, sobre todo, de lo que haga el Coordinador.

e) Expresiones de ayuda:

Personas que desean cooperar, que ofrecen comprensión y amistad.

f) Expresiones punitivas:

Ataques verbales, comentarios irónicos, expresiones poco respetuosas.

Toda esta vida emocional hay que descubrirla, para afrontarla o para, al menos, que no impida la marcha del grupo.

Parece claro que hay cuatro asuntos (a veces problemas) que tienen que estar aclarados y, en parte, solucionados para que el grupo sea eficaz. Estos aspectos básicos son:

a) Aceptación

El problema de la confianza o desconfianza del grupo. En el grupo en el que no existe la confianza, es muy difícil que pueda alcanzarse los objetivos, porque no se cooperará o se dará la información que a cada uno interese. Para poder trabajar es importante sentirse integrado en un grupo, saber que sus opiniones se van a escuchar. Es el problema de la pertenencia real a un grupo.

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b) Información

Según sea el grado de aceptación, los participantes participarán más o menos. La información de datos, el ofrecer opiniones, el arriesgarse a tomar partido, depende del grado de aceptación. Una persona desconfiada, difícilmente aportará datos comprometidos.

c) Objetivos

Es importante que el objetivo interese a todos; para lo cual es importante que se dé información o se conozca esa información. El marcar objetivos desde arriba, sin tener en cuenta la opinión de los participantes, puede impedir que haya una participación eficaz y creativa.

d) Control

Cuando los pasos anteriores no están resueltos, surgen los problemas de la lucha por el poder, rebeldías ocultas o manifiestas, etc. Cada una de estas fases no se suceden temporalmente, sino que pueden darse simultáneamente. Por ejemplo, la aceptación de las personas no se hacen en el vacío, sino que la aceptación se consigue, a la vez que se da información; o no se aceptan y no se da información. Pero estos cuatro elementos pueden servir como herramientas de análisis para estudiar cómo va el proceso de un grupo.

En las páginas siguientes vamos a aplicar a cada tipo de Reunión lo que hemos dicho en términos generales.







Reuniones d

e Trabajo

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5. REUNIONES PARA OBTENER INFORMACION

5.1 OBJETIVO DE ESTAS REUNIONES

Cuando un Directivo-Coordinador convoca una Reunión de este tipo, ¿qué pretende? Se supone que él tiene una pregunta, una dificultad, un problema sin resolver. El Coordinador no tiene la información necesaria y convoca a los participantes para que le ofrezcan esos datos. No es una consulta. Es recopilar datos. Por ejemplo, cuando ha surgido un problema entre personas o departamentos y es necesario que él sepa lo que ha sucedido para tomar una decisión; cuando el Director-Coordinador desea conocer a fondo los términos de un tema o de un problema.

Es probable que, en muy pocas ocasiones, se den unas Reuniones de trabajo con estas características puras. Pero también es verdad que algunas reuniones son de este tipo y las convertimos en consultas o toma de decisiones grupales con los consiguientes problemas.

Cuando se convoca una reunión de este tipo, el Director-Coordinador desea:

a) Conocer los términos de un problema. Identificarlo

b) Escuchar a las partes afectadas o que tengan intereses personales o laborales con el problema.

c) Delimitar bien los contenidos del tema, para distinguirlo de aspectos personales que lo enrarezcan.

Es fundamental que el objetivo de la Reunión se plantee clara y brevemente. Hasta que no esté claro, no se puede pasar a otra fase.

5.2 PARTICIPANTES

Para que los participantes puedan actuar libre y creativamente tienen que saber los límites del problema, confiar en que no se va a manipular la información allí vertida y tener cierto control sobre la información; en caso contrario, la información más valiosa no aflorará.

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Esta reunión puede convertirse en un diálogo Participante <-> Coordinador. En lugar de ser una Reunión, sería una Entrevista hecha en público. Para evitar este inconveniente es fundamental el fomentar la interacción entre todos los participantes.

El número adecuado para esta clase de Reuniones es de unos ocho ó diez participantes (8-10). Se requiere, lógicamente, que sean personas que “tengan algo que ver” con el problema a investigar; en caso contrario su información será poco interesante.

5.3 DIRECTOR-COORDINADOR

Dado que su función consiste en obtener datos e información, debe ser una persona que aparezca frente al grupo con unas mínimas garantías de neutralidad. Aquí radica precisamente una de las mayores dificultades con que se encuentra el Coordinador de estas reuniones, porque los participantes necesitan verle neutral, para aportar libremente datos.

El tema también es factor importante. Si es un tema comprometido despertará mayor cantidad de defensa en los participantes y exigirá mayor neutralidad en el Coordinador.

1. Actitudes

La actitud del Coordinador es fundamental, si pretende obtener información sobre un tema o un problema concreto. Aquí queremos resaltar tres actitudes que deben aparecer claras desde el primer momento:

a) Neutralidad

Esta actitud exige al Coordinador que no tome partido por ninguna persona, ni que se incline más hacia unas informaciones que hacia otras; que no emita juicios de valores ni positivos ni negativos: “Esto es mejor que aquello...”, “Eso no está bien”, “Estás en la solución correcta...”.

La neutralidad es no implicarse afectivamente ni con los temas ni con las personas. Supone huir de los estereotipos, de los prejuicios sobre los temas y sobre las personas; supone no aplicar la propia escala de valores a los temas o personas. Exige una predisposición a no emitir juicios precipitados.

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b) Objetividad

La objetividad supone el recibir lo que dicen los otros, sin deformarlo; el entender correctamente el problema y en sus justos términos. No es evitar tomar partido (neutralidad), sino captar en su totalidad y complejidad lo que me dicen.

c) Escuchar

Es una condición para la objetividad. Se trata de entender al otro desde él mismo: No solo lo que dice, sino desde dónde lo dice. El esfuerzo se pone no en refutar lo que dice, sino en entender las palabras y el contexto del que habla.

2. Funciones

Funciones del Coordinador son su forma de intervenir, su forma de participar. Si las actitudes son posturas fundamentales, pero de “matiz pasivo”, las funciones serían las posturas activas. Entre otras funciones tenemos:

a) Hacer hablar a todos

Para ello:

• Multiplica las invitaciones a participar

• Invita directamente, sin forzar, a las personas que no participan.

• Estimula y anima con sus gestos y actitudes la comunicación.

• Presta la misma atención a todos los miembros del grupo, no centrándose en los que más hablan.

b) Recoger todas las opiniones con neutralidad y objetividad

• No realiza ningún juicio valorativo

• Evita cualquier expresión o gesto que pueda significar mayor interés por un participante o por una intervención determinada.

• Manifiesta la igualdad de todos los miembros y el idéntico valor de sus aportaciones.

c) Impedir cualquier inhibición motivada por otro participante

• Manifiesta el carácter subjetivo y relativo de las manifestaciones adversas de unos participantes sobre otros.

• Subraya el derecho de todos los miembros a expresarse.

• Recoge con la misma disposición opiniones contradictorias.

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d) No intervenir personalmente sobre el fondo del problema

• El animador de la reunión no aporta ninguna opinión personal sobre el tema, porque él desea recoger las informaciones de los otros.

• Debe prestar atención a sus interpretaciones, para no deformar la realidad de lo que expresan los participantes.

3. Técnicas

Las técnicas son las herramientas que en manos del Coordinador facilitan la obtención de datos, animando a hablar a los participantes. Vamos a explicar brevemente alguna de ellas:

a) Reformulación

El Coordinador, después de cada intervención, formula de nuevo lo dicho por el participante. Al comienzo, suele ser interesante que el Coordinador reformule lo que dice cada participante; y luego, durante la reunión, es conveniente resumir, después de una serie de opiniones que han tratado sobre un punto, lo que cada uno haya expuesto, refiriendo cada opinión a su autor.

Con esta técnica, cada participante siente que se le ha prestado atención, tiene la posibilidad de hacerse comprender mejor en caso de que no se le hubiera entendido del todo y se anima a nuevas intervenciones.

La reformulación no debe añadir nada al contenido de la opinión; ni interpretar, ni evaluar, ni comentar. Es reenviar la opinión al grupo, como un espejo. La reformulación puede ser un reflejo puro y simple de lo dicho, un resumen de lo esencial, una nueva formulación o aclaración de algo no explícito como un gesto o movimiento de desacuerdo.

El único criterio de la buena reformulación es el acuerdo del participante que ha hablado.

b) Síntesis

La síntesis puede ser igual a reformulación en aquellos casos en los que el Coordinador resume lo esencial, dicho por un participante.

Pero la síntesis, propiamente dicha, se utiliza después de la emisión de varias opiniones sobre un punto. Es recordar lo que se ha dicho sobre un tema para poder seguir avanzando. No es la recapitulación de las ideas, sino la formulación directa del estado del debate en un momento cumbre. Es un alto en el camino para seguir adelante. El Coordinador “puntualiza” y lo dice. Constata la disensión, define y aclara el punto en el que el grupo está dividido, o

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complementa la idea con las diferentes opiniones. Pero nunca niega las diferencias, buscando una posición media.

Si fuera posible, se puede hacer una síntesis de los puntos a los que ha llegado el grupo al final de la Reunión.

Igual que la reformulación iba dirigida a animar a los participantes, la síntesis va dirigida a hacer progresar al grupo. Éste se siente productivo, comprueba que el Coordinador tiene como misión ayudarles a trabajar y puede contemplar, resumidamente, el producto de su trabajo.

c) Vinculación

Esta técnica consiste en relacionar las diferentes intervenciones de modo que se susciten puntos de vista complementarios o que se llegue a una cierta síntesis entre posturas aparentemente contradictorias. Se favorece la creatividad del grupo.

Esta vinculación entre intervenciones favorece el que el grupo desvíe su atención del coordinador como persona central al que se dirige toda la comunicación. De este modo los participantes interaccionan entre ellos, provocando mayor fluidez en la participación y mayor riqueza de datos. El protagonista pasa a ser el grupo mismo, quedando el Coordinador en su estricta función de ayudar al grupo, para que se produzcan nuevas ideas o datos.

d) Otros procedimientos

Además de las anteriores técnicas de intervención, el Coordinador tiene otros procedimientos eficaces para estimular al grupo.

• Invitación indirecta: El moderador anima con un gesto al que desea intervenir o al callado.

• Pregunta test: “¿Alguien quiere proponer una definición de esta palabra? ¿Alguien puede precisar este punto concreto?”. Así se aclaran los conceptos confusos o equívocos.

• Pregunta-Eco: Devolver la pregunta al participante que la ha planteado "¿Cuál sería su propia respuesta a esta pregunta?”. Esta técnica es valiosa sobre todo si se sospecha que el participante tiene la solución.

• Pregunta-rebote: Devolver a otro miembro del grupo o al grupo entero la pregunta impersonal hecha por un participante.

• Pregunta-recuerdo: El Coordinador plantea de nuevo una cuestión que había surgido con anterioridad, pero que había quedado olvidada.

e) Fenómenos a evitar

Por último el Coordinador ha de estar atento durante la Reunión para evitar:

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• La charlatanería inoportuna, recordando el tiempo limitado o haciendo intervenir a otros miembros.

• La evasión del grupo ante el conflicto afrontando la situación y sugiriendo posponerlo si es que no es el momento adecuado.

• La no participación de alguna persona.

• La oposición sistemática de un participante, pero no manteniendo una discusión con él, para permanecer neutral, sino desviando el tema.

5.4 Esquema de Reuniones de Tipo I

1. Objetivos

• Conocer y delimitar los términos de un problema o tema

• Escuchar a las partes implicadas en un problema

• Intercambio de información entre participantes

2. Actitudes del Director

a) Neutralidad

• Participantes

• Tema

b) Objetividad frente a subjetividad

c) Escuchar

3. Funciones del Director

a) Hacer hablar a todos

b) No permitir que alguno acapare la Reunión

c) Recoger las opiniones con objetividad y neutralidad

d) No intervenir personalmente en los temas, objetivos de la Reunión, evitando el sesgo de la información.

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e) Evitar que la Reunión se salga de los objetivos-temas indicados en el preámbulo.

4. Técnicas

a) Reformulación: Para entender las aportaciones y fomentar la participación

b) Vinculación: Unir y relacionar las intervenciones

c) Síntesis: Memoria del grupo y fomento del progreso de las informaciones

d) Interpretación: Hacer patente lo latente

e) Otros procedimientos:

• Invitación indirecta

• Pregunta test

• Pregunta eco / rebote

• Pregunta recuerdo

f) Fenómenos a evitar:

• Charlatanería inoportuna

• Evasión

• La no participación

• La oposición sistemática

5. Fases

1. Preámbulo

• Objetivo TEMA

• Objetivo PARTICIPACION

2. Recogida de datos







Reuniones d

e Trabajo

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6. REUNIONES CONSULTIVAS O DE ANALISIS DE PROBLEMAS

Dentro de esta clase de reuniones, las más típicas son las que tienen un matiz consultivo. El Director-Coordinador puede convocar una Reunión para analizar un problema o discutir con ellos una acción, reservándose el factor decisión.

Estas reuniones “químicamente puras”, no se dan con frecuencia, aunque bastantes reuniones que se conocen como de “toma de decisiones”, son reuniones consultivas y algunas que se conocen como reuniones consultivas, son reuniones de “venta de decisiones” ya tomadas. Vamos a intentar definir, al menos metodológicamente, esta clase de reuniones

6.1 OBJETIVOS DE ESTAS REUNIONES

Este tipo de Reuniones pueden tener diferentes matices. Pero existe algo común a todas: la consulta. Según sea el papel del Director-Coordinador del grupo, podemos señalar dos objetivos diferentes.

a) Objetivo: Consulta

El Coordinador-Director reúne a su grupo de colaboradores para:

• Recoger opiniones sobre un tema o decisión a tomar.

• Estudiar un tema con ellos

• Desentrañar las causas de un conflicto y sus posibles soluciones.

En este tipo de reuniones se trata de problemas que tendrá que decidir el Coordinador, y no es un problema personal de los participantes, sino un problema de trabajo. Lógicamente, pueden existir implicaciones de los participantes, pero no son directamente conflictos de ellos.

b) Objetivo: Análisis problema y generación de soluciones en vista a tomar decisiones

El coordinador reúne al grupo y desea ayudar a que el grupo:

• Analice un problema que puede ser responsabilidad de los participantes.

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• Lo estudie

• Busque diferentes soluciones.

En este segundo caso, este tipo de reuniones son un paso anterior y necesario para tomar una decisión, tal como veremos más adelante.

La diferencia entre a y b consiste en que durante la Reunión tipo (a) el Director-Coordinador consulta al grupo para analizar un problema, sus causas, posibles soluciones y evaluación de soluciones, siendo el Coordinador el Responsable de tomar la decisión.

En cambio, en la Reunión tipo (b), el Coordinador (aquí no lo llamamos Director) analiza con el grupo el problema, buscan las causas y las soluciones y diseñan conjuntamente alternativas.

6.2 FASES - METODOLOGÍA

Este tipo de Reuniones tiene, como mínimo, tres fases:

1. Fase Previa

El Coordinador-Director tiene que preparar previamente la reunión y:

• Definir y delimitar el Tema-Problema

• Diseñar un planteamiento del problema que sea realista, exento de matiz amenazante para el grupo, evitando así la hostilidad, y sin culpabilizarlo, para evitar actitudes defensivas Al decir realista, se quiere indicar que no hay que exagerar la importancia, ni la gravedad de la situación, si es que la hubiere.

• El planteamiento del Problema debe incluir en qué medida están en juego los intereses de los participantes. Es decir, que no sea un problema totalmente extraño a ellos.

• Ofrecer a los participantes la documentación y datos que se posean, para no retrasar la reunión.

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2. Fase de Información

Esta fase coincide plenamente con la Reunión de Recogida de Información, capítulo 5.

3. Fase de Análisis

Una vez que el Grupo ha ofrecido la información que posee sobre el tema y se ha identificado y delimitado, se inicia propiamente esta fase de análisis.

Es difícil, pero es fundamental distinguir entre:

a) Causas del problema b) Soluciones

a) Necesidades insatisfechas y, por tanto, problemas

b) Satisfacciones y soluciones

a) Qué se quiere solucionar b) Cómo se quiere solucionar

La metodología a seguir en esta fase tendrá tres pasos.

1. Identificación del problema que comprende los puntos (a) del párrafo anterior:

• ¿Qué es lo que se quiere solucionar?

• ¿Qué necesidades insatisfechas existen bajo ese problema?

• ¿Cuáles son las causas que lo provocan?

• ¿Cuáles son las dificultades?

2. Generación de soluciones que comprende los puntos (b) del párrafo anterior:

• ¿Qué soluciones tendría este problema?

• ¿Cómo se satisfarían las necesidades del conflicto?

• ¿Cómo se resolverían las dificultades?

Es fundamental distinguir los dos pasos (1. y 2.) para identificar bien, para diferenciar problemas y soluciones. Supongamos este problema:

“¿Cómo puedo, sin provocar resentimientos, cambiar de puesto a un empleado que es popular en su grupo, pero rompe el ritmo de trabajo de los demás?”.

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El problema, así planteado, parece insoluble, aunque parece que está planteado en forma de alternativas y debería tener solución. Pero aparece insoluble, porque el mismo planteamiento del problema tiene incorporada una solución.

Separemos problema por una parte y solución del problema por otra. “¿Por qué desea Vd. cambiar a este empleado?”, Supongamos que este empleado era el más lento de una operación de ensamblado y, por tanto, estaba provocando el embotellamiento.

En este caso tenemos planteado el problema y la pregunta adecuada sería: ¿cómo se debería tratar una operación de ensamblado en la que un trabajador lento frena a los demás? Hay muchas soluciones a este problema y el cambio de puesto es una de ellas. Hay que fomentar la creatividad, para buscar otras soluciones, distintas de la más inmediata. Las soluciones creativas son las menos obvias y, por con siguiente, las más raras por infrecuentes.

3. Evaluación de las soluciones

En este tercer paso, se trata de generar y separar las ventajas e inconvenientes de cada solución, tras un análisis objetivo y neutral.

Aunque sea adelantarnos, apuntemos aquí que también hay que distinguir entre elección de una solución y el problema. Es frecuente que se plantee un problema mediante preguntas a las que debe contestarse con un “si” o con un “no”. Así se limita la solución a dos posibilidades alternativas. Por ejemplo: “¿Debe despedirse (o trasladarse) a un empleado que trastorna el trabajo de los demás?”. Así planteado este problema requiere que se haga una elección, pero no que se analice el problema y se descubra una solución adecuada. Al plantearlo alternativamente es probable que el Coordinador tenga ya la decisión tomada o que tenga una perspectiva muy limitada. Veamos un planteamiento distinto del problema: “¿Cómo hay que manejar aquellas situaciones en que un empleado trastorna el trabajo de todo un grupo?”. Evidentemente las soluciones pueden ser algunas más que las planteadas en la alternativa “si o no”

6.3 PARTICIPANTES

El número puede ser el indicado en Reuniones anteriores: 8-10 participantes.

Es importante que estén implicados en el problema o en su solución; al menos, que puedan ser personas idóneas. En caso contrario se evadirán o apenas aportarán datos interesantes.

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La creatividad de las personas está poco desarrollada. Con frecuencia nos quedamos con la primera solución. Hay que animar al grupo a que siga investigando nuevas soluciones.

Se supone “buena voluntad”, por parte de los participantes. En caso contrario, habría que empezar creando esa actitud positiva y negociadora, para que la reunión no nazca muerta.

6.4 DIRECTOR-COORDINADOR

Las actitudes y funciones del Director-Coordinador en estas reuniones son las mismas de que hablamos en los apartados 5.3.1. y 5.3.2. Indicaremos, más adelante, algunas otras que son más características de este tipo de Reuniones.

En estas Reuniones tiene una importancia clave lo que decíamos de las Agendas Encubiertas. Si es una reunión para analizar un problema, buscar soluciones o evacuar una consulta, el Coordinador no puede haber tomado ya con anterioridad una decisión; si sólo busca afirmación de una propuesta o solución que ya traía, el grupo se sentirá engañado. Actitud, pues, muy negativa es “intentar vender” la solución que trae. El grupo, antes o después, lo descubrirá y perderá la confianza en el Coordinador-Director que intenta engañarles “consultándoles algo que ya tiene decidido o solucionado”

1. Actitudes y funciones

En toda consulta, el Coordinador-Director debe tener una actitud de extrema claridad. Toda sombra de segundas intenciones impedirá que los participantes hablen y expresen con sinceridad sus opiniones 0 convicciones, a veces, comprometidas.

Algunas de estas actitudes y funciones propias de este tipo de Reuniones son:

1. Dar seguridad a los participantes

Indicar que es un análisis en el que no hay nada decidido, que no se piensa “vender soluciones” y que se respetarán todas las aportaciones.

2. Ayudar a que se expresen los sentimientos

• Sensibilidad ante las expresiones de resentimiento de los participantes. No ignorar los comentarios cargados de sentimientos; si se ignoran, - cuando pidamos opiniones sobre un tema, se puede dar el caso de que el silencio es I a respuesta y nos preguntaremos por qué hay tan poca participación. Es evidente que el que impidió la colaboración fue el Coordinador.

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• El hacer pausas largas fuerza a hablar y a que los participantes tomen una parte activa. Si el Coordinador habla mucho, estimula al grupo a tomar un papel pasivo.

• Hay que comprender los pensamientos y sentimientos de los participantes; no evaluar ni actuar como juez.

3. Ampliar el horizonte de las soluciones del problema

El análisis puede perder importancia debido a que solamente se sugieren unas cuantas posibilidades. El Coordinador debe animar al grupo a seguir buscando. Esta puede ser una forma de hacerlo:

a) Convertir una situación de elección en problema

Cuando el grupo está ante una elección entre dos soluciones, se resumen las dos soluciones y se pregunta si se pueden crear otras alternativas. Este tipo de preguntas aparta el pensamiento de la inminencia de la solución y lo conduce a la búsqueda de otras alternativas.

b) Convertir una situación de problema en una situación de elección

Es la técnica inversa a la anterior.

Cuando se carece de soluciones y no hay alternativas que elegir, deben crearse soluciones Ante la única solución hay que motivar al grupo a buscar otras alternativas. Si el grupo se encierra en una situación de problema como única solución, se pierde la creatividad. Es cierto que la mayoría de los problemas permiten varias soluciones; si la búsqueda termina antes de que se encuentre cierto número de alternativas, pueden pasarse por alto ciertas soluciones superiores; sin embargo, si se continúa con la búsqueda de solución de problemas, se pueden encontrar otras soluciones satisfactorias.

c) Deben hacerse preguntas exploratorias, pero no de juicios:

Detrás de las preguntas del Coordinador que intenta obtener una información que el participante no quiere divulgar, hay un deseo, por parte del Coordinador, de evaluar o de “sorprender” a la persona interrogada. Esto no favorece la búsqueda de soluciones. En cambio, las preguntas exploratorias tienden a suscitar problemas que requieren una exposición más amplia o un pensamiento más detenido.

2. Técnica

La mejor herramienta del Coordinador-Director es una actitud clara, neutral y limpia de prejuicios.

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Para que una Reunión de estas características sea eficaz, es imprescindible que el Coordinador sea y se manifieste rodeado de estas características.

Además de las técnicas que ya hemos descrito y, en particular, las reseñadas anteriormente (apartado 5.3.3), existe una técnica fundamental para estas reuniones: BRAINSTORMING (Torbellino o Tormenta de ideas). Para que esta técnica surta efecto, el problema a analizar o solucionar debe estar formulado con precisión. Esta técnica, bien planteada y ejecutada, fomenta la creatividad del grupo, sacándolo de la monotonía y conformismo.

La técnica consiste en que cada participante diga al grupo cuantas ideas se le ocurran sobre las causas del problema o las posibles soluciones. El Coordinador tiene que asegurar las siguientes reglas:

a) Cada participante debe presentar y desarrollar el mayor número de ideas sobre el tema.

b) Se prohíbe radicalmente toda crítica sobre las ideas que surjan.

c) Toda idea expuesta es admitida. Cuanto más insólita o fantástica sea, tanto mejor.

d) Cada uno puede, partiendo de las ideas de los otros, exponer nuevos matices o ideas y desarrollarlos por su cuenta.

e) Toda idea expuesta debe ser considerada como una idea del Grupo, aceptando todas por igual

Otra Técnica interesante para este tipo de reuniones es la conocida como ATENCION FLOTANTE. Aunque es una Técnica que procede del entorno de la Psicología Clínica, se puede utilizar en el campo empresarial.

Es una de las maneras como el director puede escuchar a los participantes: según esta técnica no debe, a priori, conceder un privilegio a ningún elemento del discurso de éstos, lo cual implica que el director deje funcionar, lo más libremente posible, su propia actividad creativa y suspenda las motivaciones que habitualmente dirigen la atención.

Consiste en una suspensión, tan completa como sea posible, de todo lo que habitualmente focaliza la atención: inclinaciones personales, prejuicios, supuestos teóricos, incluso los mejor fundados.

Esta regla permite al director descubrir conexiones inverosímiles en el discurso del grupo. Mediante ella el director puede conservar en su memoria multitud de elementos aparentemente insignificantes, cuyas correlaciones sólo más tarde se pondrán de manifiesto.

De un modo general, es preciso comprender la regla de la atención flotante como una regla ideal, que, en la práctica, tropieza con exigencias contrarias: ¿Cómo concebir, por ejemplo, el paso a la solución del problema sin que, en un momento dado, el

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director conceda una importancia privilegiada a un determinado material, lo compare, lo esquematice, etc.? Sobre todo si tenemos en cuenta el mundo de los intereses del Coordinador. Pero, aunque sea regla ideal se puede utilizar en algún momento del proceso.

6.5 ESQUEMA DE REUNIONES DE TIPO II

1. Objetivos

Estudio de un problema (análisis de causas - efectos) y búsqueda de posibles alternativas (soluciones).

2. Actitudes del Coordinador-Director

• Fomentar sinceridad y dar confianza a los miembros

• Ayudar al grupo a que expresen los sentimientos y opiniones comprometidas, no descalificando las intervenciones ni permitiendo descalificaciones entre los participantes.

• Actitud activa: Preguntas, dudas, sugerencias ...

• Evitar subgrupos formados por los diferentes intereses

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3. Diferenciar Problemas de Soluciones

4. Técnicas

• Técnicas de Reuniones del Tipo I

• Brainstorming (Torbellino o Tormenta de ideas)

• Atención flotante

• Otras técnicas de creatividad

5. Fases

1. Preámbulo:

• Objetivo - tema: delimitarlo y ofrecer la documentación que tenga en su poder.

• Objetivo - participación

CAUSAS

Efectos o Síntomas (visibles)

Lo que nos preocupa

y queremos solucionar

La solución debe incidir directamente en las CAUSAS (A), no en los Síntomas (C)

CAUSAS

Efectos

(A) (B) (C)

PROBLEMAS = CAUSAS Y EFECTOS SOLUCIONES

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2. Fase a) Recogida de información o de identificación del problema. Esta fase coincide bastante con el tipo I de Reuniones. La diferencia estriba en que en la Reunión Tipo I el que tiene que comprender el problema o recoger la información es el Coordinador y en esta fase del Tipo II, el tiene que tiene que comprender y conocer (ponerse de acuerdo sobre) el Problema es todo el grupo.

3. Fase b) Generar soluciones

• Producción soluciones

• Enumeración o exposición de ventajas e inconvenientes de las soluciones (no evaluación).







Reuniones d

e Trabajo

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7. REUNIONES PARA TOMAR DECISIONES

Este tipo de Reuniones es el más difícil: Encierra las mismas dificultades que las anteriores y. además, contiene toda una serie de dificultades que le son propias.

En estas Reuniones el papel del Coordinador-Director está revestido de cualidades que podrían parecer antitéticas. Por una parte necesita tener una gran seguridad personal y una fortaleza para mantener un proceso ordenado que impida una situación anárquica; por otro lado, él es un miembro más del grupo, aunque cualificado, que no puede ni debe imponer su opinión sobre el contenido de la Reunión. El poder de decidir está en el grupo y esto puede provocar situaciones que podrían ser incontroladas. Ya analizaremos con mayor profundidad este tema, pero se debe dejar indicado desde el principio la dificultad específica.

Estas reuniones exigen participación y la participación será fecunda o estéril, según sean los siguientes factores:

• Grado de Madurez del Grupo

Cuando un Grupo ha alcanzado cierto grado de madurez, no es sólo porque unas personas permanecen juntas, ni siquiera depende del grado de madurez personal de cada una de ellas. Un grupo maduro exige seguridad en la situación global, confianza interpersonal de sus miembros, desarrollo de la participación de cada uno de ellos, una estructura autónoma y que sea capaz de autorregular su funcionamiento. Lógicamente la participación crece con el grado de madurez del Grupo. No se puede olvidar que, además del conocimiento mutuo, de la confianza e intercomunicación de todos sus miembros, el Grupo debe ajustarse a los objetivos previstos y dar a todos sus componentes el derecho a participar en las decisiones.

• Interacción

Es la capacidad de los participantes de comunicar con todos Y con cada uno de sus miembros. Un animador egocéntrico tiene relación con cada miembro, pero esta relación es solo entre él y un miembro del grupo en cada caso.

Un animador eficiente tiene comunicación con cada componente del grupo y hace que éstos intercomuniquen entre sí. En este caso, si el grupo está suficientemente maduro, el éxito de sus resultados está asegurado.

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• Moral del Grupo

Hay un cierto número de factores que influyen en este apartado. Hay que destacar los exteriores al Grupo, como pueden ser las presiones que se ejercen sobre el mismo desde fuera, la influencia del pasado (si en las reuniones anteriores no ha habido libertad, existió la anarquía, conducción autoritaria, etc. posiblemente el Grupo no funcionará), el porvenir que tiene el Grupo, así como el destino de sus decisiones. En una palabra, la historia que tiene el Grupo.

7.1 OBJETIVO DE ESTAS REUNIONES

En estas reuniones se trata de elegir entre dos o más alternativas posibles con los consiguientes riesgos, objetivos y beneficios que conlleva una opción acertada o desafortunada. Se parte de una necesidad existente -un problema- y se pretende encontrar la solución satisfactoria.

La decisión no es sólo la opción final por una de las alternativas posibles, sino que la decisión incluye todas las actividades que contribuyen a que esa opción sea acertada: Reconocer el problema, delimitarlo, descubrir las posibles soluciones y elegir la más adecuada entre las posibles.

Cuando se toma una decisión, el problema no se plantea en términos de una decisión aislada, sino que de la decisión que se toma hoy, dependerán, en parte, las que se tomen mañana, porque cada decisión es elegir un camino, abandonando otros. Peter F. Orucker ha expresado de un modo preciso la relación existente entre la planificación actual y los sucesos futuros: “La planificación a largo plazo no opera con decisiones futuras. Opera con la proyección futura de las decisiones actuales”

En estas reuniones, la decisión se toma grupalmente; es decir, el Coordinador es un miembro más del Grupo que tiene unas opiniones y la fuerza de esas opiniones reside en la validez de sus argumentos. Si intentara imponer “su solución” al grupo, dejaría de ser una Reunión de Toma de decisiones para convertirse en una Reunión para informar de una decisión.

Otro elemento fundamental de estas Reuniones es la libertad de decisión; es decir, que esté en las manos de los participantes la posibilidad de ejecutar la decisión; en caso contrario sería una reunión inútil y frustrante. Esto exige que la decisión tomada sea posible, pudiendo responder de ella el grupo o el Director Ejecutivo que, en este caso, cede al grupo el poder que tiene. Por supuesto, en esta clase de Reuniones se supone que el Coordinador-Director asumirá la decisión grupal y la hará suya; en caso contrario, si él no puede ni debe asumir una solución decidida por el grupo, será más honesto y eficaz, plantear una Reunión consultiva y no decisoria.

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7.2 FASES

Los pasos que se han de dar, están bastante diferenciados. En primer lugar el grupo ha de pasar por las fases A y B (Capítulos 5 y 6). Si estos pasos se realizan adecuadamente, el éxito de la reunión puede alcanzarse; en caso contrario, el grupo “se enredará” y será ineficaz, sin llegar a ninguna conclusión.

Una vez identificado y delimitado el problema, expuestas las posibles soluciones y determinadas las opciones (dos, al menos) se trata de ver:

• los objetivos que se alcanzarán con las diferentes vías.

• los medios que se requieren para la consecución diferencial de las varias opciones.

• determinación de riesgos y ventajas de las diferentes opciones.

• elección de una opción entre todas.

• diferenciación de los pasos a dar para alcanzar el objetivo.

• determinación de quién va a ser responsable de qué, cuando y cómo se realizarán los diferentes pasos u objetivos parciales.

7.3 PARTICIPANTES

Decíamos que estas Reuniones pueden encerrar, con frecuencia, una lucha por el poder y que los participantes pueden dividirse en dos grupos rivales y no colaboradores: ganadores y perdedores; mayoría y minoría.

Esta dinámica de ganar o perder se puede detectar a través de varios síntomas:

• Expresiones de Hostilidad

• Expresiones de Evasión

• Expresiones de Control

• Expresiones de Dependencia

Cuando un grupo de toma de decisiones se enquista en estas actitudes, el Coordinador encamina su técnica y su esfuerzo hacia un posible cambio de actitudes. Decimos posible, porque el cambio de actitudes sólo indirectamente depende del Coordinador. Los responsables del cambio son las personas y el grupo. En caso de acentuación de estas expresiones, se puede hacer consciente al grupo de la situación y cómo están haciendo inoperante al Grupo de trabajo.

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Lo más frecuente es que estos fenómenos sean momentáneos; en estos casos el Coordinador debe dirigir su acción hacia la aceptación y elaboración de los sentimientos subyacentes.

Cuando el grupo está encerrado en una situación de ganar o perder y, por tanto, en una situación estéril, intentará salir de la frustración mediante soluciones tajantes. Estas “soluciones” van en línea de pasar por encima de la situación frustrante, de intentar olvidar esta situación y de buscar resultados expeditivos.

Estos intentos para superar el fracaso, muchas veces sólo aparente, se manifiestan en conductas muy típicas. Tres de estas conductas son las siguientes:

• Ataque o muerte psíquica del líder oficial

• Evasión, con abandono del grupo y la tarea

• Votación pseudo democrática

En el primer caso los participantes hacen responsable de todos sus problemas al Coordinador-Director de la reunión. Cuando esta persona coincide con el Jefe, la defenestración se realiza ocultamente. La “solución” estará en que el grupo trabaje sin ese líder.

En el segundo caso, los individuos del grupo se abandonan al sentimiento de impotencia. El grupo se disgrega culpándose a sí mismo. La “solución” se busca en el trabajo individual.

En el tercer caso, el grupo elige una “solución” cristalizada, casi mágica, en la que los perdedores aceptan su condición de tales. Y esa será la “solución”.

7.4 COORDINADOR-DIRECTOR

Ya hemos hablado de la dificultad que conlleva la conducción de este tipo de reuniones. Por una parte, el Coordinador es un miembro más del grupo, con sus opiniones y sus soluciones; su fuerza argumental reside en la consistencia y eficacia de sus opiniones; esto se refiere al contenido de la reunión. Ahora bien, en cuanto al proceso, tiene que saber dirigir al grupo con firmeza y flexibilidad para que el grupo busque la decisión adecuada. Una vez más, el Coordinador debe navegar entre dos escollos difíciles que tiene que sortear:

• la autocracia en imponer su solución

• la anarquía, en la que el grupo se disolvería, porque hubiera perdido su norte.

En este tipo de reuniones es, seguramente, más ineficaz y más frecuente un proceso de desorden y anarquía. Si esta situación se da, el grupo pierde la confianza en sí

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mismo y la confianza en las soluciones grupales, volviendo su mirada a las soluciones autocráticas e individuales.

La eficacia de la toma de decisiones grupales depende, en gran parte, de las cualidades, como conductor de grupo, que tenga el Coordinador. Por esto, el Coordinador debe:

• Observar atentamente al grupo para detectar cualquier problema emocional que se le pueda presentar y resolverlo sobre la marcha.

• Hacer progresar al grupo hacia 105 objetivos marcados.

• Control absoluto y en cada momento de sus actitudes personales. Si el Coordinador no se conoce a sí mismo, si no es capaz de controlarse totalmente y ponerse al servicio del rol que está desarrollando, el grupo fracasará.

• Esforzándose continuamente en mantener un alto grado de participación, manteniendo la constante atención y favoreciendo las interacciones.

• Cambiar de rol en cada momento que haga falta.

Distinguir entre los distintos grupos de personas que pueden reunirse y ajustarse a ellos sin rigidez en su propio “status” personal. Así, a lo largo de una reunión, el Coordinador unas veces será animador, otras veces moderador y otras entrevistador.

7.5 METODOLOGIA - TECNICAS

La Metodología y las Técnicas están estrechamente unidas. Con frecuencia se puede decir que una buena metodología es la mejor técnica. Aquí vamos a hablar simultáneamente de ambas.

La metodología y la técnica son unas herramientas imprescindibles; pero es importante resaltar aquí una habilidad fundamental del Coordinador: ESCUCHAR. El Coordinador tiene que esforzarse por escuchar y por lograr que todo el grupo se escuche, porque debajo de cada opinión, hay una Escala de Valores, unos Prejuicios, unas Actitudes concretas que dificultarán el encuentro de las decisiones más eficaces.

Ya hemos indicado que el trasfondo emocional de un grupo que desea tomar una decisión, está impregnado de lucha por el poder. Es cierto que el Coordinador-Director ha dejado “su poder” sobre una decisión y se ha convertido en un miembro Coordinador; pero este rol de “dejación de poder” no debe provocar una lucha por el poder entre los miembros, sino que el Coordinador debe mantener su autoridad para que continúe el proceso y para que el Grupo no se entretenga en una lucha estéril; sus energías deben estar encauzadas a que el grupo se escuche. Si el problema de la lucha por el poder no se soluciona, ya decíamos que el grupo se convierte en un campo de batalla, más o menos sutil, donde los resultados finales no son soluciones útiles para

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el problema, sino la división de los participantes en Ganadores y Perdedores a propósito del problema.

Para avanzar en el proceso de toma de decisiones, habrá que diagnosticar si las dificultades residen en las diferentes concepciones sobre la tarea o sobre dificultades de tipo emocional. El siguiente esquema puede pronosticar los resultados de la conjunción de ambas coordenadas:

El Área 1 indica un grupo cohesionado y centrado en el trabajo.

El Área 2 indica que hay que solucionar conflictos interpersonales que impiden una mayor eficacia.

El Área 3 es propiamente el Área de Toma de Decisiones, porque la divergencia está en la tarea y no en diferencias personales.

En cambio, el Área 4 nos indica la gran dificultad o, tal vez, imposibilidad de que un grupo pueda tomar decisiones.

2. ÁREA DE ACOMODACIÓN CONSENSO

(conflicto de confianza)

1. ÁREA DE UNIÓN

4. ÁREA DE DESUNIÓN

3. ÁREA DE

NEGOCIACIÓN

(conflicto en cuanto a opciones)

Acuerdo sobre la Tarea

Desacuerdo sobre la Tarea

Confianza entre

participantes

Desconfianza

entre participantes

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Cuando hablamos de toma de decisiones nos referimos al Área 3, con algunas incursiones en el Área 2, cuando haya que solucionar las dificultades interpersonales. En este contexto, vamos a ver la metodología y las técnicas que se pueden utilizar en dos fases distintas.

1. Evaluación de las alternativas

Los diferentes enfoques o métodos que se exponen aquí no son pasos que hay que seguir fielmente, sino sugerencias que se podrán utilizar según la complejidad del problema, el grado de desacuerdo o el número de alternativas que existan.

a) Análisis de las ventajas y desventajas de cada solución

Puede suceder que una gran parte del grupo vea sólo las ventajas de una solución y otra parte vea sólo los inconvenientes. El Coordinador dirige y coordina para que el grupo, en conjunto, vea ambas facetas y a ser posible que "entienda" a la otra parte.

b) Exploración de los argumentos en que se apoya cada solución

Con frecuencia aplicamos soluciones que han sido eficaces en otras situaciones, a los problemas que se nos presentan en estos momentos. Las preferencias por una solución dominan nuestro pensamiento mucho más de lo que habitualmente se supone. Sin embargo, para resolver un determinado problema, hay que tener en cuenta los hechos específicos y concretos que se conocen sobre ese problema e indicar las pruebas que solucionan de hecho el problema que se está estudiando.

c) Empleo constructivo del empate

Frecuentemente sucede que una persona aporta una serie de hechos que favorecen una solución, mientras que otra suministra otra serie de hechos que demuestran la tesis contraria. Este conflicto en la aportación de pruebas puede provocar un mayor grado de discusión infructuosa. El método adecuado puede ser anular ambas alternativas en conflicto y provocar que se estudien otros hechos que pueden apoyar la solución que se está buscando o llegar a una solución diferente.

d) Exploración de los nuevos problemas creados por las soluciones

Puede suceder que la solución propuesta cree un nuevo problema que puede ser hasta más grave que el problema original. El costo de llevar a cabo una solución es el problema nuevo más obvio que puede crear la solución misma. Esta dificultad suele surgir cuando se confecciona la lista de ventajas y desventajas.

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Los posibles nuevos problemas tienen que examinarse para poder determinar la validez de una solución propuesta.

2. Selección de una solución

Tomar una decisión es elegir con riesgo. Difícilmente se puede tener la certeza absoluta de que la solución elegida sea la mejor y que las desechadas sean menos adecuadas. En algunas situaciones la superioridad de una solución concreta puede ser tan obvia que el problema de la elección prácticamente no existe. Sin embargo, incluso en estas situaciones, no debe pasarse por alto la posibilidad de que se encuentren otras buenas alternativas, para que se elija también con riesgo.

Aquí recogeremos algunos métodos de selección de soluciones.

a) Reducción de soluciones

Cuando existen un número grande de soluciones, el primer paso es reducir su número. Supongamos que se han expuesto diez soluciones. Una forma senciI la sería pedir a cada participante que seleccione tres. Con mucha probabilidad este procedimiento revelará las tres ó cuatro soluciones en que - coincidiría la mayoría de los participantes.

El siguiente paso consiste en examinar si las soluciones elegidas se pueden integrar o combinar.

b) Contraposición de soluciones arriesgadas y conservadoras

La alternativa conservadora es esperar a tener nuevos datos, lo que conlleva, normalmente, menos riesgos y menos ganancias o éxitos. Es una solución defensiva, porque no se ataca el problema; obviamente esto es prudente (a veces en exceso tal que no se toma ninguna opción, esperando que la situación se arregle sola). La otra forma es pasar a la acción. Para reducir los temores de los conservadores, es conveniente que éstos puedan exponer dichos temores y así poderlos examinar y valorar de manera realista. Esto ayuda a que los miembros más lanzados midan los riesgos y busquen medidas más seguras.

Lo que está claro es que el no pasar a la acción -la indecisión- es ya una decisión con las correspondientes consecuencias de dejar pasar la ocasión o “perder el tren”.

Los individuos que tienen tendencia a la acción, se sienten agobiados si no pueden llevar a cabo sus planes; sobre todo, si están en minoría. En cambio, las personas con tendencia a la no acción, aunque sean minoría, no se encuentran tan bloqueadas, porque pueden apoyar a la mayoría o quedarse en su situación preferida. Por esto, es importante analizar aquellas situaciones en que la minoría es la que desea pasar a la acción, para que la decisión mayoritaria de

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indecisión no se convierta en un obstáculo para el progreso; las ideas nuevas siempre comienzan como opiniones minoritarias.

c) Integrar las soluciones

El que haya varias soluciones alternas, aunque sean antagónicas, indica que se desea pasar a la acción y cambiar la situación problemática que existe.

Una forma de resolver las diferencias es integrarlas, cuando sea posible. Se puede, por ejemplo, haber limitado un problema a dos soluciones:

• Cambiar a un Responsable de Grupo, porque tiene problemas con sus colaboradores.

• Integrarle en un curso de entrenamiento en relaciones humanas.

El Grupo puede tomar una decisión integradora, podría estar de acuerdo en intentar el adiestramiento y, en caso de que la formación no dé resultados, en despedir al Responsable. Existiría una tercera solución integradora que sería el quitarle la responsabilidad, en el caso de que hubiera que elegir entre el despido o la transferencia a otro puesto.

d) Poner a prueba las alternativas

En el caso de que no se puedan integrar las alternativas, tal vez se pueda experimentar con ellas, siendo la solución una decisión tentativa. No siempre será posible este método, pero se puede hacer cuando se trata de métodos de trabajo o de materiales de equipo. Por ejemplo, dos tipos de máquinas se pueden poner a prueba durante un período acordado o se puede emplear un método de control de calidad en una planta y el otro método en otra planta o se puede intentar tres formas de limpiar una factoría a intervalos mensuales, etc.

e) El problema de la falta de consenso

El Coordinador no debe sentirse el único Responsable de la falta de consenso. El consenso es responsabilidad de todos. Conviene dejar claro qué procedimientos habrá que adoptar para tratar la falta de consenso. Tras larga discusión y ante el impasse creado, el grupo puede estar de acuerdo en aceptar una opinión mayoritaria, en pedir al Coordinador que elija él entre las soluciones preseleccionadas o esta responsabilidad grupal puede hacer consciente al grupo de que tiene que elegir con riesgo una solución. En caso de que no se llegue a un acuerdo, el Coordinador-Director podrá asumir de nuevo el poder de decisión y tomar él mismo la decisión, sobre todo si es un problema grave o urgente.

f) Proteger a las minorías

Las votaciones son un sistema de tomar decisiones bastante válido, sobre todo si no se ha podido lograr el consenso unánime que sería el método ideal.

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De todas formas, hay que estar muy encima del método de las votaciones para evitar el fenómeno conocido como la dictadura de la mayoría. Para evitarlo, el Coordinador debe proteger las opiniones de la minoría que, frecuentemente, están más próximas a las soluciones adecuadas. Para ello tendrá que:

• Permitir hablar y escuchar a la minoría, porque pueden influir en algunos aspectos de la decisión final. La satisfacción de los participantes será mayor si tienen oportunidad de influir en el resultado.

• Dar el tiempo suficiente para que la minoría se convenza de la solución realista. Tampoco es conveniente dar un tiempo excesivo en el que ya no se aportan ideas o soluciones nuevas, llegando al aburrimiento y a la insatisfacción generalizada.

Mención especial se merecen aquellas personas que son minorías, porque se oponen sistemáticamente a todo. Es muy difícil influir en ellas. Es evidente que un grupo no puede convertirse en estéril por la terquedad de un individuo. Cuando esto sea evidente, las decisiones habrá que tomarlas sin pretender alcanzar el consenso de estas personas.

g) Concreción y comunicación de la decisión

Tiene que quedar clara para el grupo la decisión tomada y no sólo en lo fundamental, sino en la mayoría de los detalles que deben redactarse con sumo cuidado, dando oportunidad a los participantes para que añadan, modifiquen o cambien cualquier malentendido.

Si el problema es complejo y necesita nuevas reuniones, es importante concretar el punto al que se ha legado, para partir desde dicho punto en las siguientes reuniones.

7.6 SUGERENCIAS SOBRE ESTAS REUNIONES

Ya hemos hablado de la dificultad enorme que encierran esta clase de Reuniones. Si a una persona le cuesta tomar decisiones, la cosa se complica cuando la decisión tiene que tomarla un Grupo. La pregunta lógica es ¿puede un grupo decidir? Creemos que sí; pero hay que concretar cuándo, cómo y sobre qué puntos. Realmente, son muy pocos los temas sobre los que un grupo puede decidir, porque el tema se escapa de su área de libertad o porque se consumen excesivas energías o tiempo. La mayoría de las reuniones que se conocen como de toma de decisiones, son reuniones consultivas; y sería de desear que, al menos, fueran consultivas y no reuniones autocráticas encubiertas.

En este apartado vamos a recoger algunos puntos que no están suficientemente resaltados en las páginas anteriores.

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1. Proceso general de estas reuniones

En general estas reuniones tienen una estructura interna que habría que mantener. Esta estructura exige el que se respete, en líneas generales, el proceso del grupo; no se puede, por ejemplo, analizar un problema, si no está claro y delimitado. El proceso sería:

a) Definición del Problema

• Plantear el problema

• Recoger información sobre él

• Identificarlo y delimitarlo claramente

b) Diagnóstico y análisis de las causas

• Ahondar en el problema

• ¿Por qué ha sucedido?

• ¿Qué necesidades personales u organizacionales están insatisfechas con el problema sin resolver?

c) Propuesta de soluciones

• ¿Cómo solucionar el problema? Bombardeo de ideas.

• Opciones posibles, alternativas ...

d) Discusión metódica de las soluciones

• Ventajas e inconvenientes de cada una

• Riesgos nuevos, al optar por una solución

• Ordenarlas según un orden o criterio de eficacia

e) Elección de una opción o de una serie conjuntada

• ¿Cuál es la mejor de las posibles?

• Riesgos que se correrán

• Elección con riesgo

f) Programación de la acción

• Pasos que hay que dar

• Diferenciación de responsabilidades

• Plazos y fechas

g) Evaluación del Estilo de Trabajo

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• Análisis del propio trabajo del grupo

• Aspectos que impidieron o favorecieron la decisión

• ¿Cómo actuar en nuestras futuras reuniones?

2. Los árboles de decisión en la toma de decisiones

El árbol de decisión es un método para resaltar más claramente las alternativas, riesgos, objetivos, beneficios y necesidades de información. En un libro de lectura recomendada -Tres procesos en la toma de decisiones de Victor H. Vroom- se describe este método que sirve para aclarar qué temas hay que decidir, autocrática, consultiva o grupalmente.

Aquí solamente queremos indicar el método y explicarlo con un sencillo ejemplo, tal como lo expone John F. Magee.

“Supongamos que se trata de una mañana de domingo bastante nublada y que Vd. espera que vengan 75 personas a un cocktail que da en su casa por la tarde. Tiene Vd. un jardín agradable y su casa no es muy grande; así pues, si el tiempo lo permite, le gustaría ofrecer el refrigerio en el jardín y celebrar en él la fiesta. Sería más agradable y los invitados estarían más cómodos. Por otra parte, si se prepara la fiesta en el jardín y, después de que todos los invitados hayan llegado, empieza a llover, los canapés. emparedados, etc. se echarían a perder, los invitados se mojarían y Vd. desearía con toda su alma haber decidido dar la fiesta en el interior de la casa”

La decisión se puede representar en forma de una tabla de resultados potenciales:

SUCESOS y RESULTADOS

Alternativas Lluvia No lluvia

Al aire libre Se estropea la fiesta Comodidad

En el interior Ligera incomodidad, pero se celebra la decisión

Ligera incomodidad, pero se lamenta la decisión

El árbol constituye una forma diferente de presentar la misma información que aparece en la tabla de resultados. 1

1 NOTA: Para mayor información, cfr. el artículo de John F. Magee: “El empleo de los árboles de decisión en la toma de decisiones” publicado en Harvard-Deusto.

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Llueve

Refrigerio echado a perder. Invitados mojados. Descontento

En el exterior de la casa

No llueve Velada agradable. Gran comodidad

Decisión

Llueve

Apretados, pero sin mojarse. Satisfacción por haber acertado con la decisión

En el interior de la casa

No llueve

Apretados, pasando calor. Se echa de menos la fiesta al aire libre.

3. Diferenciación entre solución de conflictos y toma de decisiones

Las reuniones de solución de conflictos son una forma específica de toma de decisiones, revestida de matices propios. Tomar decisiones exige elegir una solución a partir de un cierto número de opciones posibles. En cambio, resolver un conflicto supone un paso previo: Crear toda una serie de opciones que puedan resolver el conflicto y posteriormente optar por una vía, es decir, elegir una solución. La toma de decisiones presupone toda una serie de alternativas. La existencia de esas opciones no se da, en cambio, en las reuniones de resolución de problemas; las soluciones hay que crearlas.

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7.7 ESQUEMA DE REUNIONES DE TIPO III

1. Factores a tener en cuenta

• Grado de Madurez del grupo. Conocimientos técnicos y voluntad.

• Capacidad de interacción de los participantes

• Moral del grupo: Sensación de que “podemos hacerlo” (Yes, we can)

2. Objetivo de estas reuniones

Identificar un problema, descubrir posibles soluciones y elegir la más adecuada entre las posibles.

3. Fases

a) Presentación - preámbulo:

• Objetivo tema

• Objetivo participación

• Justificación

b) Identificación del problema

c) Producción y Análisis de alternativas

d) Elección de una opción, indicando las ventajas y los inconvenientes que se seguirán, los medios que se requerirán, diferenciando los pasos a seguir y determinando quién, qué, cuándo y cómo se realizarán las diferentes acciones.

4. Actitudes del Coordinador-Director

• Firmeza (método) Flexibilidad (contenidos)

• Huida de Autocracia y Anarquía (“Un desorden ordenado”)

• No perder el objetivo

• Control de sus actitudes personales, de sus intereses

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• Normalmente, debe intervenir al final de cada fase

5. Metodología - Técnicas

a) Evaluación Grupal de Alternativas

• Ventajas y desventajas de cada solución

• Exploración de los argumentos en que se apoya cada solución

• Empleo constructivo del empate

• Exploración de los nuevos problemas creados por las soluciones

b) Selección de una solución

• Reducción de soluciones

• Contraponer soluciones arriesgadas a soluciones conservadoras

• Integrar las soluciones

• Poner a prueba las alternativas

• Resolver la falta de consenso

• Proteger las minorías

• Concreción y comunicación de la decisión

c) Proceso de este tipo de Reuniones

• Fases:

• Preámbulo • Definir el problema • Diagnóstico y análisis de las causas • Propuesta de soluciones • Discusión metódica de las soluciones • Elección de una opción o de una serie de opciones conjuntables

• Programar la acción

• Evaluar el trabajo realizado







Reuniones d

e Trabajo

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8. REUNIONES MIXTAS

Es necesario un esfuerzo metodológico grande para poder encuadrar a todas las reuniones en los tipos descritos anteriormente o en el tipo de Reuniones que veremos en el apartado siguiente sobre Reuniones para informar al grupo. A veces resultará casi imposible. Por eso, en este apartado, que es un apartado abierto, queremos incluir algunas de las reuniones que, difícilmente podrían ser incluidas en otros grupos. Vamos a denominar a estas reuniones con el nombre genérico de Reuniones Mixtas, porque son mezclas de diferentes procesos y no responden únicamente a uno sólo.

8.1 DEFINICION DE LAS REUNIONES MIXTAS

Definir a estas reuniones es tarea difícil, precisamente por el carácter abierto que tienen. De todas formas, vamos a ponerles nombres, siguiendo el criterio del objetivo:

• Reuniones de Consulta en las que el Director toma decisiones delante del Grupo Consultado.

• Reuniones para evaluar acuerdos, tomados en anteriores reuniones. Si fuera solamente evaluar, encajan en este tipo; si se toman nuevas decisiones, habría que incluirlas en las reuniones tipo III (son reuniones indefinidas al principio, definidas después)

• Reuniones para intercambiar información. El intercambio puede ser individual o grupal. Pueden ser reuniones en que diferentes grupos se intercambian la información que tienen (realmente pueden ser tipo I).

8.2 OBJETIVOS, METODOLOGÍAS y TÉCNICAS

1. Reuniones de consulta en las que el Director toma la decisión delante del grupo consultado

Este tipo de reuniones es muy frecuente y crea confusiones porque se puede llegar a pensar que son reuniones de toma grupal de decisiones. En estas reuniones el

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Director hace una Consulta y restringe el campo de libertad de acción del grupo, reservándose la posibilidad de optar por esta o aquella decisión. Una vez analizado el problema y producidas las diferentes soluciones, la elección no se hace grupalmente, sino que el Director va proponiendo cada una de las soluciones que a él le parecen adecuadas y pide al grupo su opinión. “¿Qué os parece si tomáramos X decisión?”. La diferencia con la toma grupal de decisiones radica en que el Director retiene en sus manos la posibilidad de optar por una decisión concreta, y se diferencia de la reunión de consulta en que el Director contrasta con el grupo las diferentes soluciones y elige delante del grupo la que considera más adecuada.

La metodología y técnicas son las mismas que las utilizadas para una reunión de toma grupal de decisiones (tipo 111), diferenciándose de ellas en la fase de selección de una opción. Es el Director el que va proponiendo soluciones al grupo; para poder saber él qué clase de resistencia encontraría, o es el grupo quien propone soluciones y el Director va rechazándolas o aceptándolas, según su criterio.

2. Reuniones para evaluar acuerdos tomados en anteriores reuniones

Una reunión de toma de decisiones termina cuando se ha elegido, con riesgo, una entre las diferentes opciones. Pero dada la importancia de algunas decisiones, es imprescindible seguir los pasos a esas decisiones. Frecuentemente: lo más difícil no es tomar la decisión, sino llevarla a la práctica. La mejor decisión puede no ser la adecuada y una decisión “genial” puede quedarse en pura genialidad; el contraste con la realidad nos demostrará si la decisión tomada fue la adecuada.

Se tomó ya la decisión, pero ¿cómo se están cumpliendo los diferentes pasos de esta decisión? ¿Qué dificultades nuevas han surgido? El objetivo de estas reuniones es, como puede verse, el seguimiento de las decisiones tomadas. Es fundamental "estar encima" de los acuerdos adoptados, sobre todo tratándose de decisiones importantes que inciden significativamente en la marcha de la Empresa. Supone analizar la situación en que se encuentran los acuerdos, enfrentar los obstáculos que se presentan, resaltar lo que está favoreciendo, y detectar y modificar las resistencias que están surgiendo.

Estas reuniones corren el riesgo de convertirse en plataformas para justificar por qué no se realizaron los acuerdos o, en ocasiones, para exponer las “enormes dificultades” que tiene el problema y, en lugar de ser momentos de toma de conciencia y de análisis, pueden ser momentos de parálisis y de justificación de inmovilidad.

El objetivo es analizar los logros totales Conseguidos, compararlos con el plan que se propuso y determinar si se están produciendo los resultados que se previeron y que se necesitan para resolver el problema.

La dificultad de este tipo de reuniones radica en poder concretar el objetivo, ¿Se trata solamente de evaluar la situación? Estamos, entonces ante una reunión de tipo II ¿Se

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pretende corregir o impulsar la marcha de la decisión? Nos encontramos, entonces, ante una reunión de tipo III.

Lógicamente asistirán aquellas personas que estén implicadas en las decisiones a analizar. No tienen por qué ser las mismas personas que participaron en la toma de decisiones. Pero deben participar aquellas que tienen responsabilidad en las decisiones a analizar o que directa o indirectamente obstaculizan la realización de la decisión.

Las técnicas y metodología a seguir son las mismas que hemos desarrollado en las Reuniones tipo II y III.

3. Reuniones para Intercambiar información

Hay muchas reuniones en las que no se pretende que alguien recoja información, sino que se busca el que cada grupo informe sucesivamente sobre un determinado tema, mientras los otros grupos recogen dicha información. El objetivo es una puesta al día de todos los participantes: Todos son informantes y todos son receptores de información. No se pretende hacer una consulta, ni tomar una decisión grupal.

La metodología y las técnicas del Informador son idénticas a las reuniones tipo V que desarrollaremos más adelante. En cambio, las técnicas de los Receptores son, más bien, las de las Reuniones tipo I.

4. Otros tipos de Reuniones

Hay otro tipo de reuniones que se escapan al esquema de Reuniones de Trabajo: Reuniones de Formación, Reuniones Terapéuticas, Asambleas... y, seguramente, también habrá reuniones de trabajo que no estén incluidas en estos grupos. Para ellas, habrá que utilizar preferentemente el criterio del objetivo: ¿Qué pretendo alcanzar? ¿Para qué reúno a estas personas? Si resolvemos estas preguntas, es probable que la mayoría de las reuniones sin clarificar, se puedan acercar a alguna de los tipos descritos y podamos saber qué métodos, qué técnicas y procesos son los más adecuados para alcanzar los objetivos deseados.







Reuniones d

e Trabajo

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9. REUNIONES PARA INFORMAR

Existen bastantes ocasiones en las que el grupo no va a participar ni en la elaboración de la información, ni en el análisis del problema ni, lógicamente, en la toma de decisiones. Y, sin embargo, deben ser adecuadamente informados. En estas reuniones, la comunicación básica es descendente:

El Director ofrece la información en una sola línea.

9.1 OBJETIVO

Lo que se pretende es comunicar al grupo una decisión tomada en otra hora y lugar, dar una información necesaria, comunicar unos datos u opiniones de la Dirección. En esta clase de Reuniones, el Director debe tener muy claro lo que va a decir, cómo lo va a decir, a quiénes se lo va a decir y para qué se lo va a decir. Lógicamente no es lo mismo informar sobre los resultados de un Convenio que se ha elaborado en un clima de conflicto o en negociaciones distendidas.

En este tipo de Reuniones se busca el dar la información precisa, exacta y objetiva que satisfaga, en lo posible, las necesidades del director y del grupo.

Partimos de la premisa de que queremos que los asistentes se enteren de lo que queremos comunicarles; es decir, no pretendemos engañarles ni echar una cortina de humo sobre un tema que para nosotros es claro. Lo contrario sería manipulación.

9.2 ASISTENTES

Es fundamental saber con anterioridad cuál es el estado de ánimo de los que van a ser informados respecto al tema o a las soluciones propuestas; sobre si estarán receptivos o en situación defensiva; si la información que recibirán satisfará su expectativa o les frustrará; si les dará seguridad o inseguridad.

Los llamamos asistentes, porque su actitud es, más bien, pasiva, receptiva, no participativa.

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9.3 DIRECTOR

Ya decíamos que el Director-Ponente debe tener muy claro el tema y sus implicaciones. Debe prever toda clase de objeciones posibles y las respuestas adecuadas. Como funciones básicas podemos señalar:

• Hablar en estilo inteligible para los asistentes.

Hablarles desde ellos, desde su lenguaje. Ponerse a la altura de ellos.

• Intuir cómo van recibiendo el mensaje, para determinar si se van cumpliendo los objetivos de la información.

• Presentar de forma atrayente el mensaje: En qué medida satisface necesidades de los asistentes, si no en el momento presente, si a medio plazo. Conectar con sus necesidades y que la información satisface dichas necesidades. La información es atrayente cuando satisface necesidades.

• Ser claro y conciso: "lo bueno, si breve, dos veces bueno”. Las informaciones hay que darlas en el menor tiempo posible, para evitar que los asistentes desconecten.

• Provocar el interés; en realidad es una función parecida al ser atrayente. Antes nos centrábamos más en el mensaje atrayente; aquí nos fijamos más en las necesidades de las personas ¿Qué necesidades tienen las personas que podrían ser satisfechas con estas informaciones?

Como se ve, no es fácil informar, se necesita entrenamiento, sensibilidad para captar la situación y flexibilidad para cambiar el plan en un momento dado.

9.4 METODOLOGIA - FASES

Se puede explicar una metodología que, seguramente, será útil para la mayoría de estas Reuniones. Lo primero que habrá que plantearse es si la información se puede dividir en bloques o hay que darla en su conjunto. Las fases siguientes valen para ambas situaciones.

1. Exposición del tema

Se trata de dar la información completa, rápida, breve e interesante. Para poderlo hacer así es imprescindible llevar muy estudiado el tema.

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2. Aclaración de dudas

Una vez expuesto el tema, se les pide a los asistentes que expongan sus dudas: aquellos puntos que no entienden o que han quedado oscuros y necesitan una mayor ampliación. En esta fase no se deben admitir objeciones (“no estoy de acuerdo con...”) sino solamente aclarar o explicitar lo que no se entiende.

3. Resolución de objeciones

Una vez explicado y aclarado el tema, puede ser interesante el conocer y resolver las resistencias de los asistentes. Se trata de saber qué dificultades ven o aspectos que a ellos les parecen “peligrosos”.

Para poder cumplir bien esta fase, es claro que el Director tiene que haber estudiado el tema en toda su amplitud, haberse planteado él mismo las objeciones que le expondrán y haber planificado las diferentes respuestas. Lógicamente no se llega a esta fase, cuando la Reunión está diseñada para que no se admitan nuevas opiniones de los asistentes o cuando la información que se da es definitiva, sin dar posibilidad de que se disienta de dicha información.

9.5 SUGERENCIAS SOBRE LA EXPOSICION DEL TEMA

Este tipo de Reuniones requiere conocimientos básicos de “cómo hablar en público” o conocer algunas reglas fundamentales de oratoria. Desde nuestra perspectiva, podemos contribuir a que se tengan algunas ideas fundamentales sobre la forma de informar, a través de estas siete preguntas claves:

• Para qué

• A quién

• Qué

• Cómo

• Cuándo

• Por qué

• Dónde

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1. PARA QUE se reúne el Grupo

Es la pregunta básica: ¿Qué se pretende con esta reunión? ¿Cuáles son los objetivos que se desean alcanzar? No basta con tener claro el objetivo global es imprescindible desentrañar los diferentes objetivos parciales.

2. A QUIENES se va a informar

Tengo que conocer a las personas a las que voy a hablar o por lo menos intuir cuál es su relación con los temas a exponer: ¿Están a favor o en contra de lo que les voy a informar? ¿Qué piensan ellos sobre el tema? ¿Se sienten dañados por las decisiones tomadas? ¿Qué resistencias tienen o tendrán a aceptar la decisión?

3. QUÉ se les va a informar

Es el contenido de la información. El contenido tiene que ser concreto, conciso, claro y con una cadencia lógica. No sólo es necesario tener claros los objetivos que se pretenden, sino que hay que tener claros los contenidos a informar. Si el ponente no tiene claros y delimitados los contenidos, transmitirá al grupo su confusión interior.

4. CÓMO se les va a informar

El mismo contenido se puede presentar monótona o atractivamente. Para que la exposición sea interesante y atractiva a los asistentes, tiene que conectar con sus necesidades, con sus problemas; el ponente tiene que ver el contenido con los “ojos” de los asistentes. Desde esta perspectiva, es útil que el ponente se plantee las objeciones que prevea le pondrán los asistentes y responderlas durante la misma exposición. No conviene suavizar excesivamente la realidad, porque esta dulcificación -negación de la realidad- se volverá en contra del ponente.

5. CUÁNDO se les informa

Es evidente que hay que encontrar el momento adecuado para informar: al principio o al final de la jornada; al principio o al final de la semana.... Igualmente habrá que preguntarse si la información hay que darla “en caliente” o esperar a que se enfríe el ambiente, etc.

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6. POR QUÉ se da la información

Esta pregunta tiene que hacérsela el ponente en todos los apartados anteriores: ¿Por qué se quieren alcanzar esos objetivos y no otros? ¿Por qué se informa a estas personas y no a otras? ¿Por qué se les plantea de esta forma y no de otra? ¿Por qué se les informa en esta ocasión -ahora- y no en otros momentos?

La pregunta por qué es útil, porque cuestiona todo el planteamiento y abre la posibilidad de plantear las cuestiones de otra forma.

7. DÓNDE se da la información

El lugar tiene su importancia. En el deporte se habla de jugar “en casa” o en el “campo contrario”. Igualmente resulta importante el cuidar la ambientación, para no provocar más tensión que la causada por el tema.

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9.6 ESQUEMA DE REUNIONES DE TIPO V

1. Objetivo

• Informar sobre una decisión tomada en otro tiempo y/o lugar

• Ofrecer una información conveniente o necesaria.

• Comunicar unos datos en opiniones de la Dirección.

2. Actitudes del Director

• Hablar inteligiblemente. Claridad y concisión.

• Tener retroinformación de cómo se capta el mensaje.

• Presentar la información de forma atrayente. Provocar el interés.

• Hablar sin monotonía

3. Metodología - Fases

1. Preámbulo:

• Objetivo-Tema

• Objetivo-Participación

• Justificación

2. Exposición del Tema: Desarrollo del “qué”, teniendo presente el “para qué” y de forma positiva.

3. Aclaración de dudas: Aspectos que no se entendieron.

4. Resolución de objeciones: Exposición de los desacuerdos.

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4. Planificación de la Exposición

A. ¿Para qué los reúno?: • Objetivo que se pretende alcanzar.

B. ¿A quienes voy a informar?: • Están a favor o en contra de lo que les voy a comunicar.

• Qué piensan ellos sobre el tema a informar.

• Resistencias a aceptar la decisión.

C. ¿Qué les voy a informar?: • Exposición concreta, concisa y planificada.

D. ¿Cómo les voy a informar?: • De forma expositiva que sea interesante y atractiva para ellos.

• Plantearme las objeciones y resolverlas.

• No suavizar excesivamente la realidad.

E. ¿Cuándo les voy a informar?: • Es momento adecuado o inadecuado.

F. ¿Por qué les voy a informar?: • Esta pregunta hay que hacérsela en todos los puntos. Cuestionarse cada paso que se da.

G. ¿Dónde les voy a informar?: • Es el lugar adecuado y crea el clima adecuado.

MARC´S

Los MARC´s (Medios Alternativos para la Resolución de Conflictos) son fruto de un nuevo enfoque funcional, basado en formas de intervención creativa, para la resolución de conflictos y en la búsqueda de soluciones equitativas y satisfactorias para las partes involucradas y la sociedad en general, asentado en el hecho de que “las personas que llegan a un acuerdo por sí mismas son más propensas a cumplirlo" que cuando es un juez, el que les dice qué es lo que tienen que hacer. En cualquier caso y a pesar de lo dicho, los MARC´s, son instrumentos alternativos, no sustitutivos de la denominada justicia ordinaria, pues siempre habrá conflictos que no admitan soluciones total o parcialmente consensuales, es el caso, de las infracciones penales, o conflictos en los que se ventile el interés del estado. Los principales MARC´s o MARC´s primarios son los siguientes

1. La Negociación o Transacción. Las partes enfrentan, directamente, sin la intervención de un tercero, la solución del conflicto. Por lo tanto, se trata de una forma autocompuesta y no adversarial de resolución de conflictos; cuya resolución depende únicamente de la voluntad de las partes involucradas

2. La Mediación. Se trata, al igual que en el caso de la negociación, de una forma de resolución de conflictos de carácter autocompuesta y no adversarial. Las partes recurren a un tercero neutral que promueve que las partes desplieguen sus mejores esfuerzos en encontrar una solución, este tercero es únicamente un promotor del dialogo pues, no solo carece de potestad resolutoria, sino que además está inhabilitado para someter a las partes alternativas de solución.

3. La Conciliación. En esta modalidad de resolución de conflictos, al igual que en el caso de la mediación, interviene un tercero neutral. Sin embargo su labor no se limita a una mera promoción del dialogo sino que, de entenderlo necesario, podrá proponer soluciones o sugerir alternativas. Las soluciones o alternativas planteadas por este tercero neutral lo son meramente a título de sugerencia o proposición, así las partes son enteramente libres para acordar su aceptación y seguimiento o bien al contrario, su desestimación. Queda así la conciliación configurada como un medio de resolución de conflictos de carácter autocompuesto y adversarial, pues si bien, un tercero neutral, intercede y hasta propone, la resolución queda a la absoluta disposición de la voluntad de las partes.

4. El Arbitraje. Este medio de resolución de conflictos varía sustancialmente de los anteriormente expuestos. Las partes encomiendan la resolución de la controversia a un tercero neutral, que podrá ser un arbitro o un órgano colegiado integrado por un numero cierto de estos. La decisión arbitral, denominada laudo arbitral es indisponible para las partes, es decir, de obligado cumplimiento. Es común que la resolución de controversias nacidas en el seno de relaciones contractuales, este sometida a resolución arbitral mediante los denominados convenios arbitrales, que frecuentemente adoptan la forma de cláusula contractual. Se desprende de lo dicho el carácter heterocompuesto y adversarial que reviste al arbitraje, pues será un tercero ajeno a las partes, la institución arbitral, quien decida la resolución del conflicto por delegación expresa suya.

En este módulo vamos a tratar esencialmente la negociación como técnica de resolución de conflictos.

PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN

1. Resumen

La preparación de la negociación es la primera fase del proceso de negociación, que se detallará en otro capítulo, pero su relevancia para el éxito de la negociación hace que lo veamos por separado. La preparación conlleva un análisis, para las dos partes, de las necesidades, intereses y poder; además, se debe elaborar la estrategia que se seguirá durante la negociación y el modo en que se gestionará. Una buena preparación debe evitar la improvisación en el resto del proceso de negociación. Las negociaciones en equipo requieren una mayor preparación para evitar problemas por falta de coordinación y una definición clara de los papeles a jugar durante la negociación. Una mala preparación es sinónimo casi seguro de fracaso, por lo que no se debe negociar sin estar correctamente preparado, debiendo estar alerta ante las negociaciones por teléfono. No hay sustituto de una buena preparación en la que se entienda el conjunto del problema.

2. Guión de preparación

A. Análisis de las dos partes (mi parte vs. su parte)

Necesidades/intereses: Bienes y servicios, del que negocia y de la parte representada. Satisfacer necesidades más que deseos. Centrarse en las necesidades de la otra parte, ya que la búsqueda de puntos negociables que las satisfagan lleva en muchas ocasiones a una solución creativa y duradera.

Poder: Otras alternativas (desarrollo de elevadas MAAN: Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado), tanto del que negocia como de la parte representada; análisis situacional y análisis del tiempo de la negociación. Conocer y usar el propio poder real (personal, organizativo, situacional y obstruccional) sin olvidar el de la otra parte; a menudo se tiene más poder del que se piensa. El tiempo es una fuente de poder.

VIA de Negociación: Identificación para cada parte de aquello Vital, Importante o Accesorio.

B. Estrategia de Negociación La definición de la estrategia ha de considerar quién es la otra parte.

Posicionamiento o toma de posiciones: Es la forma de identificar y enmarcar la cuestión negociada.Ha de incluir un razonamiento de apoyo, que sirva como tema recurrente a lo largo de la negociación. Se ha de estar preparado para el contra-posicionamiento.

Metas altas razonables: Establecer aspiraciones elevadas, pero razonables, ya que da lugar a mejores resultados en la negociación, permitiendo, además, disponer de margen para negociar.

Estrategia de concesiones y opciones: Basada en un orden de prioridad para ambas partes, realizándolas poco a poco y con desgana a cambio de algo, reduciéndolas al acercarse al objetivo y sin dejarse llevar por las prisas ante el agotamiento del tiempo.

C. Gestión de la tensión competitiva-colaborativa

Gestión de la información a compartir: Obtención de la información necesaria para el caso propio, comprensión de dicha información en profundidad, manejarla inteligentemente, ocultándola cuando sea necesario, proporcionándosela a la otra parte para apoyar la posición propia y obteniendo nuevos datos continuamente.

Gestión de la relación: Separar el problema de la persona, considerar si la relación es puntual o continuada, generar confianza y mantener la comunicación.

3. Reglas de preparación

No improvise: La mayor parte de las negociaciones está ganada o perdida de antemano, antes incluso de las primeras conversaciones, según haya sido la calidad de la preparación. Hay que identificar la perspectiva y posición de la otra parte, tener definido el objetivo y el contra-posicionamiento ante la otra parte.

Defina su estrategia teniendo en cuenta al oponente: Hay que tener en cuenta la definición del problema por la otra parte e identificar las vulnerabilidades propias.

Si no tiene tiempo para prepararse, no debe negociar: No basarse sólo en ideas generales e intuiciones.

4. Lectura recomendada

“Técnicas de Negociación. Un método práctico” Cap.2, 6ª Ed -2006, de Manuel-Martínez, 295 pag, ESIC.

PRINCIPIOS DE NEGOCIACIÓN

1. Introducción

La negociación es consustancial al directivo, tanto hacia fuera de la organización como hacia dentro de la misma. Externamente, existen crecientes demandas a satisfacer por la organización, con una competencia más avanzada y en unos mercados internacionales multiculturales. Internamente, los directivos han de ser líderes del cambio, tomando las decisiones con el apoyo, ideas y compromisos de otras personas, llevando a una negociación con subordinados, superiores y colegas. Por tanto, el directivo cada vez dedica más tiempo a negociar, por lo que le es necesario un marco conceptual de aprendizaje y mejora. La negociación requiere conocimientos y habilidades, estas últimas más difíciles de adquirir con la edad. La confianza y la competencia en negociación se adquieren mediante el desarrollo de nuevos enfoques y la reflexión individual después de cada experiencia. Así, la negociación es una habilidad ilimitada en su desarrollo.

2. Enfoque de la negociación

El sentido común es el aspecto más relevante en el proceso negociador. El enfoque de una negociación determinada se sitúa, en cualquier momento del proceso, entre el extremo competitivo y el extremo colaborativo. Una negociación competitiva es aquélla en la que prevalece una orientación distributiva (lo que una parte gana es perdido por la otra parte); en cambio, una negociación colaborativa es aquélla en la que se busca que ambas partes ganen. Así, las negociaciones de relaciones puntuales, con poder no balanceado, con gran incertidumbre de información y con una sola necesidad tienden a la competición; en cambio, las negociaciones de relaciones continuadas, con poder balanceado, con poca incertidumbre de información y con un paquete de necesidades a satisfacer son tendentes a la colaboración. La negociación es una forma particular de resolución de problemas y creación de valor, requiriendo un enfoque creativo para gestionar la tensión competitivo-colaborativa, en función de cómo el estilo personal de cada uno conviva con dicha tensión.

3. Creatividad

A. Inhibidores de creatividad

Miedo al fracaso.

Actitud pesimista.

Excesivo “stress”.

Funcionamiento basado en normas.

Excesivas suposiciones.

Superdependencia en lógica.

Convencimiento de no ser creativo. B. Catalizadores de la creatividad

Preparación e información sobre el tema.

Necesidad, pero no “stress”.

Adecuados niveles de seguridad, confianza y tensión/reto.

Recuperación de la capacidad de observación.

Exploración mediante preguntas hipotéticas.

Disposición a ver el problema desde otra perspectiva.

Profundización en las necesidades de las dos partes.

4. Los siete principios

A. Primer principio: Satisfacer necesidades más que deseos

Se han de utilizar criterios que permitan medir el éxito de una negociación: MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado), mejora de la relación, satisfacción por ambas partes, permanencia y practicidad del resultado, resolución del problema, posibilidad de futuros acuerdos, aprendizaje, uso de recursos, consistencia, objetividad, intereses de terceras partes,… Los deseos declarados no son más que la manifestación de necesidades e intereses subyacentes a tres niveles: asunto a discutir, necesidades personales de las personas que negocian y las necesidades de las terceras partes representadas. En muchas negociaciones, una parte de estas necesidades subyacentes son comunes a las partes. La subdivisión del tema de negociación puede llevar a que cada parte obtenga lo que más valora. Cuando se adopta un enfoque competitivo, este principio supone dar poco, obtener mucho y rechazar asunciones costosas; en un enfoque colaborativo, supone la obtención de un acuerdo duradero y beneficios para ambas partes. B. Segundo principio: Conocer el alcance y la fuerza del poder de cada parte, y usarlo

adecuadamente El poder es un término relativo que depende del contexto, de quiénes son las partes y de acerca de qué se está negociando. Fuentes de poder:

Poder organizacional: Su origen radica en la posición o influencia del negociador en la organización.

Poder personal: Basado en las características personales del negociador y en la posición negociadora que mantiene.

Poder situacional: Tiene su origen en ventajas inherentes a la situación.

Poder de obstrucción: Debido a la capacidad de bloqueo y en la habilidad de causar incomodidad.

Poder del tiempo: El tiempo puede correr a nuestro favor o en nuestra contra y hay que ser consciente de cuál es la situación real; asimismo, las normas acerca del tiempo varían entre culturas. La mayoría de las negociaciones no se cierran hasta llegar al plazo límite o sobrepasarlo, por lo que conocer el plazo límite de la otra parte nos proporciona una ventaja.

Otras alternativas posibles a un acuerdo negociado: Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN).

El uso del poder por una de las partes normalmente conlleva que la otra parte responda, si puede; si no puede, se puede estar dificultando la consecución de acuerdos futuros. Cuando se adopta un enfoque competitivo, este principio supone intentar emplear todos los recursos disponibles en contra de la otra parte; en un enfoque colaborativo, supone la generación de alternativas satisfactorias de forma conjunta. C. Tercer principio: Plantear el caso de forma ventajosa El planteamiento del tema es clave en la estrategia negociadora y puede ejercer una influencia notable sobre las expectativas de la otra parte. En la mayoría de las negociaciones existe una cierta ambigüedad acerca del problema sujeto a negociación; así, se ha definir el problema de una forma que estratégicamente apoye el resultado aceptado y conduzca hacia él. Aspectos a tener en cuenta a la hora de enmarcar el tema:

No enmarcar el tema en el vacío: Identificación de necesidades y poder de ambas partes, preparación de lista de opciones y potenciales compromisos.

No asumir que hay una única realidad: Siempre ha de esperarse lo inesperado.

Ser claros: El mensaje ha de ser claro y simple, de manera que sea comprendido.

Relacionarlo con algo que la otra parte ya comprenda: Los conceptos nuevos son difíciles de entender, especialmente en situaciones complicadas.

Pero dando un giro algo diferente: Las ideas no han de ser totalmente obvias.

Agudizar el lenguaje y usar metáforas: No sólo el contenido de lo que se dice puede influir en la reacción de la otra parte, sino que el cómo se expresa también tiene repercusiones.

Ser consistente: La alteración del planteamiento ha de ser justificada con una razón poderosa para mantener la credibilidad.

Pero sutil: Es contraproducente repetir el planteamiento en demasía.

Adoptar una postura no es posicionar. Es importante replantear o reposicionar el punto de vista de la otra parte cuando ésta ha tomado la iniciativa. Cuando se adopta un enfoque competitivo, este principio supone establecer un marco que nos facilite lograr satisfacer, por encima de todo, nuestros intereses; en un enfoque colaborativo, el objetivo es la comunicación del punto de vista a la otra parte y el establecimiento del tono adecuado.

D. Cuarto principio: Establecer aspiraciones altas, pero razonables La experiencia ha demostrado que una persona que entra en una negociación con aspiraciones altas recibe más que otra que comienza con expectativas más bajas, siempre y cuando las expectativas estén dentro de lo razonable. El objetivo debería ser establecido tan alto como fuera posible dentro de lo razonable; el éxito depende de hacer un juicio correcto de estos límites. La realización de la primera oferta plantea la ventaja de aumentar la probabilidad de cerrar el acuerdo en una zona favorable a los intereses propios, pero tiene el inconveniente de un mayor riesgo y de poder ser un regalo de información; este inconveniente tiene más importancia en situaciones de alta incertidumbre de la información y en relaciones continuadas. Cuando se adopta un enfoque competitivo, este principio incrementa la posibilidad de obtener más; en un enfoque colaborativo, el objetivo proporcionar un margen razonable para satisfacer a la otra parte. E. Quinto principio: Desarrollar opciones y una estrategia de concesiones Las circunstancias particulares de una negociación cambian, incluso, durante el proceso negociador, llevando a diferentes circunstancias de necesidades y poder relativo de las partes. Las situaciones complejas conllevan la necesidad de ser creativos en la búsqueda de soluciones alternativas. Consideraciones sobre la estrategia de concesiones:

Preparar una lista de todas las opciones concebibles ligadas a soluciones alternativas aceptables por ambas partes.

Pensar en alternativas que no supongan necesariamente hacer alguna concesión.

Explorar las alternativas en términos de su valor para ambas partes.

Tener en cuenta la pauta de las concesiones.

No perder la pista de las concesiones efectuadas.

Las concesiones han de hacerse sólo si la otra parte se las ha ganado.

Tácticas tipo “qué pasaría si…?”.

Las concesiones “quid pro quo” no son una condición necesaria.

No ceder más de lo que se considere necesario conforme el plazo límite se aproxima, momento de ser creativo; cesiones no justificadas pueden crear precedentes de comportamiento en futuras negociaciones.

Cuando se adopta un enfoque competitivo, el objetivo de este principio consiste en renunciar a tan poco como sea posible; en un enfoque colaborativo, el objetivo radica en el incremento de la satisfacción de la otra parte, para que deje de buscar concesiones a través de encontrar solución a las mismas. F. Sexto principio: Gestionar la información hábilmente

La compartición de información genera confianza y reduce la incertidumbre, aumentando la disposición a colaborar; en cambio, la ocultación o falsificación de información genera sentimientos de desconfianza y eleva la incertidumbre, llevando a una actitud competitiva por la otra parte. En una negociación competitiva, el objetivo de la gestión de la información es evitar que la otra parte gane una ventaja sustancial. Un buen negociador ha de tener la máxima información sobre la otra parte. Se puede conseguir información adicional durante la negociación haciendo preguntas, escuchando y haciendo ver a la otra parte que han sido escuchados, así como observando el lenguaje corporal. Tácticas para lidiar con preguntas inoportunas:

Contestar sólo a una parte de la cuestión.

Contestar a una pregunta diferente.

Hacer que la otra parte clarifique la pregunta.

Tomarse tiempo para pensar. El tiempo disponible para una negociación afecta a su ritmo. Cuando se adopta un enfoque competitivo, el objetivo de este principio consiste en contrarrestar los argumentos de la otra parte; en un enfoque colaborativo, el objetivo es el desarrollo de una solución que implique una ganancia mutua. G. Séptimo principio: Gestionar la relación interpersonal Los negociadores son seres humanos impredecibles, que ven el mundo desde su propio punto de vista y reaccionan ante las situaciones en función de sus percepciones. Por tanto, nuestra forma de expresión puede jugar un papel clave en el proceso negociador. Toda negociación se da en dos niveles diferentes: El elemento sustantivo de la negociación y la forma de relación entre los negociadores; la efectividad de la negociación requiere que la relación sea vista como algo separado del tema a negociar. Asimismo, unos buenos resultados en temas sustanciales ayudan a mejorar una buena relación. Cuando se adopta un enfoque competitivo, el objetivo de este principio consiste en la efectiva persuasión y en el enfrentamiento con la otra parte; en un enfoque colaborativo, el objetivo es la generación de un nivel de confianza que permita una comunicación efectiva.

LA TOMA DE POSICIONES EN LA NEGOCIACIÓN

1. Fundamentos

La negociación es una forma diferente de resolución de problemas, un proceso creativo de toma y daca, en el que el objetivo es una solución que englobe ambos intereses, distribuyendo las ventajas por igual entre ambas partes. Los problemas a negociar generalmente están definidos de forma imprecisa. La definición del problema a negociar (“la toma de posiciones”) ejerce una influencia considerable en el resultado de la negociación, siendo así que la parte que gana la batalla durante la toma de posiciones lleva ventaja ante las futuras batallas en la negociación. La toma de posiciones supone la definición de los problemas de modo que apoyen y lleven a las soluciones deseadas.

2. Sugerencias

A. No tome posiciones en un vacío

Antes de seleccionar una toma de posiciones, ésta ha de considerarse desde ambos lados de la mesa. B. Pruebe varias alternativas

En una negociación, siempre ha de esperarse lo inesperado; por tanto, ha de tenerse en cuenta cuantas más alternativas, mejor. C. Evite complicaciones

Las negociaciones son acontecimientos de comunicación complicada, por lo que los mensajes han de ser simples y claros. D. Relaciónela con algo que la otra parte ya comprende…

Las extensiones de conceptos conocidos son más fáciles de entender que los conceptos nuevos. E. …pero con un enfoque ligeramente diferente

Si la idea es demasiado evidente, la otra parte estará preparada para neutralizarla. F. Agudice el lenguaje y las metáforas

La elección de las palabras adecuadas para la presentación de una toma de posiciones es fundamental.

G. Sea constante

Es importante no ignorar la toma de posiciones del oponente en una negociación, tanto como mantener la toma de posiciones propia. H. Sea sutil

El mantenimiento de la toma de posiciones propia no ha de llevar a que su repetición la haga pesada. I. Replantee la posición de la otra parte

El replanteamiento consiste en la delimitación del punto de vista de la otra parte hasta neutralizarlo o convertirlo en ventajoso para uno mismo; es decir, se utiliza la fuerza del argumento de la otra parte en su contra. J. La toma de posturas no es una toma de posiciones

La toma de posturas no es más que un ejercicio de presión inicial, buscando el “ablandamiento” de la otra parte, esperando dejarlo de lado una vez que empiecen en serio las negociaciones; en cambio, la toma de posiciones se adopta como tema a tratar durante toda la negociación.


“3-D Negotiation. Playing the Whole Game” de David Lax y James K. Sebenius, Draft Harvard Business Review, January 29

th, 2003.

ESTILOS DE INTERACCIÓN SOCIAL

1. Introducción

La negociación es una forma particular de resolución de problemas y creación de valor, requiriendo un enfoque creativo para gestionar la tensión competitivo-colaborativa, en función de cómo el estilo personal de cada uno conviva con dicha tensión. A partir del comportamiento de cada uno, de lo qué hace y dice, se puede diagnosticar su estilo de interacción social; a partir del estilo, se pueden determinar las necesidades. La persona flexible es la que reconoce el estilo de la persona con la que interaccionará y es capaz de hacer que la otra persona se comporte y decida en base a su propio estilo. En cada uno conviven todos los estilos, aunque uno de ellos suele ser predominante. Tras madurar, cada persona tiene un estilo estable, aunque éste puede cambiar en función de los estados de ánimo. Adicionalmente, ser consciente del propio estilo permite conocer las debilidades propias.

2. Definición de los estilos

El estilo de interacción social es una tendencia de conducta, por lo que ayuda a predecir ésta, siendo posible la existencia de un estilo en tensión y otro en calma, constantes en el tiempo. No hay un estilo mejor que otro. Los estilos sociales son cuatro:

Orientación a

la persona

Orientación a

la tarea

Dominante Adaptativo

Realizador/Cooperativo Facilitador/Armonizador

Promotor/Timonel Analítico/Conservador

A. Facilitador/Armonizador

Sensibilidad ante las necesidades de otros.

Muy enfocado a la relación personal; sociable, popular.

Discreto, sociable, flexible.

Necesidad básica de relación. B. Analítico/Conservador

Recaba toda la información y la estudia concienzudamente.

Necesita la evidencia.

Detallista, exacto, analítico, tendencia a encasillar.

Necesidad básica de seguridad. C. Promotor/Timonel

Asume el mando.

Le interesan las ideas y conseguir nuevos e impactantes proyectos.

Enérgico, creativo, impulsivo.

Necesidad básica de reconocimiento. D. Realizador/Cooperativo

Busca la excelencia en el resultado trabajando en equipo.

Objetivo de resultado en equipo, controlando el proceso.

Decidido, cooperador, controlador del riesgo y tiempo.

Necesidad básica de resultados.

3. Interacción frente a cada estilo

A. Facilitador/Armonizador

Cómo consiguen lo que quieren: Por la amistad y el apoyo de los demás.

Cómo inspirarles confianza: Aceptarles tal y como son, relajarse, invertir tiempo, largo precalentamiento.

Gestión de la reunión: Cercanía física, charla de temas cotidianos, café,…

Cómo comunicarse: Lenguaje amistoso, colaborador, con sentimientos y mensaje implícito de ayuda.

Tiempo: Relación y amistad.

Personas que le gustan: Agradables, cálidas, humanas, de fácil relación.

Cómo plantea la actividad: Propicia relaciones personales y busca la atención de los demás.

B. Analítico/Conservador

Cómo consiguen lo que quieren: Por el conocimiento, método riguroso y la exactitud.

Cómo inspirarles confianza: Pocos compromisos, pero cumplidos; puntualidad; precisión y conocimiento de causa.

Gestión de la reunión: Respeto al espacio físico personal, preparación y seguridad y documentación de soporte.

Cómo comunicarse: Seriedad, rigidez, exactitud y brevedad.

Tiempo: Puntualidad, sentido del deber, incansable, valoración del pasado y de la utilización del tiempo.

Personas que le gustan: Entendidas, preparadas e informadas.

Cómo plantea la actividad: Orden, lógica y método. C. Promotor/Timonel

Cómo consiguen lo que quieren: Facilidad de comunicación y atractivo personal.

Cómo inspirarles confianza: Apertura, espontaneidad, facilidad de comunicación, interés por su actividad y alusión a su imaginación y creatividad.

Gestión de la reunión: Movimiento, expresividad, actividad y energía.

Cómo comunicarse: Agresividad, viveza y entusiasmo.

Tiempo: Temas creativos, desordenado, espontaneidad y rapidez y pensamiento en el futuro.

Personas que le gustan: Dinámicas, interesantes, creativas y enérgicas.

Cómo plantea la actividad: Creatividad, estimulación, nuevas ideas y motor de la actividad.

D. Realizador/Cooperativo

Cómo consiguen lo que quieren: Buen trabajo en equipo.

Cómo inspirarles confianza: Accesibilidad, cooperación, escucha activa, habla directa, formalidad e idealismo.

Gestión de la reunión: Interés en la capacidad, respeto al espacio físico personal, orden, lenguaje corporal y dominio del espacio.

Cómo comunicarse: Claridad en los objetivos, cooperación y colaboración.

Tiempo: Aprovechamiento y respeto del tiempo; orientación al presente.

Personas que le gustan: Eficaces, colaborativas, escuchadores e idealistas.

Cómo plantea la actividad: Trabajo en equipo y atribución de resultados.

4. Interacción en el proceso negociador

Frente a un: Facilitador/

Armonizador Analítico/Conservador Promotor/Timonel

Realizador/

Cooperativo

Proceso de

negociación

Inicio

Ganar su aceptación

Mejora de relaciones personales con la oferta

Tiempo de precalentamiento

Transmisión de seguridad

Explicación del método

Ganar su reconocimiento personal

Alusión a otras personas que usan esta idea

Resultados en equipo

Precisión y concreción

Frente a un: Facilitador/


Realizador/

Cooperativo

Interacción

Escucha activa

Empatía y compartición de sentimientos

Justificación de las ventajas del acuerdo

Compartición de lógica

Ejemplos y/o demostración

“Brainstroming”

Creatividad

Reconocimiento y ahorro de esfuerzos

Exploración de aspectos de eficacia

Beneficios, rentabilidad,…

Sus argumentos como motivo para la idea

Acuerdo

Cómodo en grupo

Toma de iniciativa

Detalle del plan de acción

Alternativas con datos

Oferta del acuerdo

Ayuda a la elección

Toma intuitiva de decisión

Necesidad de aprobación por los demás

Decisión tomada previamente

No forzarles en la toma de decisión

Estructuración de la situación

Sugerencia de opciones concretas

5. Excesos de cada estilo

Opinión de (columna) frente a un comportamiento excesivo de (fila):

Facilitador/


Realizador/

Cooperativo

Facilitador/

Armonizador Liante

Bromista y poco práctico

Engañoso y poco fiable

Poco fiable y poco serio

Analítico/Conservador Rígido, inflexible e

insensible

Inamovible más allá de la información

disponible

Lento, detallista, cauto y freno

Cauto, riguroso, sin empatía, huraño e

insensible

Promotor/Timonel Engreído y egocéntrico

Impulsivo, emocional, arriesgado

Rebelde, impulsivo, egocéntrico e incontrolable

Despiadado, amoral, sin deseos

de aprender

Realizador/

Cooperativo

Controlador, demasiado centrado

en resultados

Emocional, rígido, incontrolable y poco

práctico

Dependiente y desmotivado

Falto de confianza en las personas y

creador de sentimiento de

culpabilidad

6. Técnicas de autogestión

Frente a uno mismo Frente a otros

Facilitador/

Armonizador

Establecer prioridades

Buscar soluciones óptimas sin compromisos a medias

Claridad de objetivos

Gestión del tiempo

Más seriedad

Comunicar la necesidad de relación personal

Declaración de preferencias y prioridades

Fomentar las críticas

Analítico/Conservador

Mayor agilidad en la toma de decisiones

Ser constructivo

Apertura a lo novedoso y a las personas

Valorar las repercusiones en las personas

Apertura a otras metodologías

Comunicar el procedimiento de análisis previo a la decisión

Locuacidad

Afirmación y justificación de criterios

Solicitud previa de preparación e información

Promotor/Timonel

Recabar más información

Foco en un único problema

Valorar la colaboración de otras personas

Mejor gestión del tiempo

Compromiso con el cumplimiento final de objetivos

Menor impulsividad, energía y emocionalidad

Afirmación de objetivos

Valorar la aportación de los demás

Sensación de constancia

Realizador/

Cooperativo

Consideración de otras posibilidades

Aprender a trabajar solo

Relajación y menor control

Aceptar las críticas

Aceptar la menor eficacia de otras personas

Solicitud de descripción del objetivo común

Menor rigidez con el equipo

Comunicación de la forma de trabajo

7. Inteligencia emocional e inteligencia social

Fue Daniel Goleman quién primero introdujo el término “inteligencia emocional” a una gran audiencia con su libro del mismo nombre editado en 1995, y también fue Goleman quién primero aplicó el concepto al mundo empresarial con su artículo “What makes a leader?”, publicado en Harvard Business Review en 1998. En su investigación en casi 200 grandes compañías globales, Goleman averiguó que, mientras las cualidades tradicionalmente asociadas a liderazgo, tales como inteligencia, resistencia, determinación y visión, son necesarias para el éxito, son también insuficientes. Los líderes realmente efectivos se distinguen por un alto grado de inteligencia emocional, que incluye autoconocimiento, autorregulación, motivación, empatía y habilidad social. Estas cualidades pueden parecer “blandas” y alejadas del mundo empresarial, pero Goleman encontró nexos directos entre inteligencia emocional y resultados medibles de negocio. Posteriormente, Daniel Goleman ha extendido su concepto mediante el uso de nueva investigación sobre lo que sucede en el cerebro en el momento de la interacción personal. Así, surge el concepto de “inteligencia social”, un conjunto de competencias interpersonales, construida sobre circuitos neuronales específicos, que hacen que las personas sean efectivas. Las “neuronas espejo” (mirror neurons) del cerebro permiten que una persona reproduzca las emociones que detecta en otra persona y, por tanto, tenga una sensación instantánea de experiencia compartida. Estudios organizacionales documentan este fenómeno en diferentes contextos, desde las revisiones de desempeño cara a cara hasta las interacciones personales diarias que ayudan a un líder a retener preciado talento. Otras neuronas sociales incluyen “células huso” (spindle cells), que permiten a los líderes elegir rápidamente la mejor respuesta a alguien, y “osciladores” (oscillators), que sincronizan los movimientos físicos de las personas. Se cree que los grandes líderes son aquéllos cuyos comportamientos hacen un uso poderoso de este complejo sistema de interconexión cerebral. Siete son las competencias que distinguen a un líder socialmente inteligente: empatía, armonía, conocimiento organizacional, influencia, desarrollo de otros, inspiración y trabajo en equipo. El consejo para aquellos líderes que necesitan reforzar su inteligencia social es el trabajo duro para modificar su comportamiento.


“La Inteligencia Emocional”. Lic. Marta Depaoli Romero.

“La Inteligencia Emocional y el Negociador”. Lic. Marta Depaoli Romero.

GESTIÓN DE LA TENSIÓN COMPETITIVO-COLABORATIVA

1. Introducción

El enfoque competitivo ve la negociación como un proceso de ganar/perder, mientras que el enfoque colaborativo la considera como un proceso en el que ambas partes ganan, es decir, como un proceso de creación de valor. Dos puntos son claves en la gestión de esta tensión existente en toda negociación:

Gestión de la información a compartir: Obtención de la información necesaria para el caso propio, comprensión de dicha información en profundidad, manejarla inteligentemente, ocultándola cuando sea necesario, proporcionándosela a la otra parte para apoyar la posición propia y obteniendo nuevos datos continuamente.

Gestión de la relación: Separar el problema de la persona, considerar si la relación es puntual o continuada, generar confianza y mantener la comunicación.

2. Creatividad

La creatividad, la confianza y la ambición son componentes importantes en la generación de opciones; el intercambio de información aumenta y la flexibilidad puede ser muy importante. A. Inhibidores de creatividad

Miedo al fracaso.

Actitud pesimista.

Excesivo “stress”.

Funcionamiento basado en normas.

Excesivas suposiciones.

Superdependencia en lógica.

Convencimiento de no ser creativo. B. Catalizadores de la creatividad

Preparación e información sobre el tema.

Necesidad, pero no “stress”.

Adecuados niveles de seguridad, confianza y tensión/reto.

Recuperación de la capacidad de observación.

Exploración mediante preguntas hipotéticas.

Disposición a ver el problema desde otra perspectiva.

Profundización en las necesidades de las dos partes.

3. Dicotomía competitivo-colaborativa

La dicotomía competitiva-colaborativa es más ilusoria que real, ya que todas las negociaciones competitivas requieren que las partes cooperen para que pueda tener lugar la negociación y, de forma inversa, todas las negociaciones cooperativas incluyen objetivos dispares que reflejan intereses opuestos. Por tanto, los enfoques competitivo y colaborativo conviven en toda negociación. A priori, de cualquier negociación podemos comprobar el potencial para colaborar o competir en función de la situación o problema a resolver:

Potencial Relación Poder Información Necesidades

Competitiva Puntual No balanceado Gran

incertidumbre Una

Colaborativa Continuada Balanceado Poca

incertidumbre Muchas

(paquete)

Las negociaciones en situaciones de competencia institucionalizada (contratación pública, por ejemplo) no permiten un enfoque cooperativo. Se ha de ser altamente competitivo con los negociadores pseudos-cooperativos. En situaciones de incertidumbre, se debe tantear la existencia de muestras de confianza y cooperación. Las negociaciones internas suelen ser colaborativas, dada la baja incertidumbre de la información y tratarse de una relación continuada, pero no ha de confundirse colaboración con debilidad o falta de ambición. Las situaciones con un alto grado de confianza han de plantearse de manera cooperativa.

4. Principios de negociación en diferentes situaciones

Principios Competitiva Colaborativa

Satisfacer necesidades más que deseos

Dar menos y obtener más con un mayor compromiso evitando

suposiciones costosas

Obtener un acuerdo más beneficioso y duradero para ambas partes

Conocer y usar tu poder real sin olvidar el de la otra parte

Procurar emplear todos tus recursos Retarse mutuamente para generar

opciones satisfactorias

Posicionarse adecuadamente Obtener ventaja sobre la otra parte Comunicar a la otra parte su punto de

vista

Establecer elevadas aspiraciones Aumentar la posibilidad de obtener más Disponer de margen suficiente para

satisfacer a la otra parte

Desarrollar una estrategia de concesiones

Regalar lo menos posible Incrementar la satisfacción de la otra

parte al tenerse que ganar las concesiones

Administrar información Contrarrestar los argumentos que la otra parte pueda usar contra usted

Desarrollar una solución real de victoria mutua

Gestionar la relación interpersonal Persuadir y confrontar con eficacia Generar una confianza que permita una comunicación eficaz para la resolución

conjunta del problema

A. Negociación investigativa A menudo los negociadores fracasan porque dedican demasiado esfuerzo a la venta de su propia posición y demasiado poco a la comprensión de la perspectiva de la otra parte. El mejor acuerdo se alcanza cuando los negociadores piensan como detectives, buscando la información que explique por qué la otra parte quiere lo que quiere. Este enfoque investigador incluye un marco mental y una metodología. Las hipótesis inexactas sobre las motivaciones de la otra parte pueden llevar a los negociadores a la propuesta de soluciones a problemas equivocados, mal diagnosticados, destruyendo valor o imposibilitando un acuerdo. Los principios de la negociación investigativa son:

Averigua el por qué la otra parte quiere lo que quiere.

Busca comprender y mitigar las limitaciones de la otra parte, sin verlas como un problema que no te afecta.

Interpreta las demandas como oportunidades.

Crea una zona común con los adversarios, buscando la complementariedad de las necesidades.

Continúa investigando incluso después de que el acuerdo parezca inalcanzable. La negociación es un juego de información, en el que la escucha es esencial.

5. Negociaciones en grupo

Las negociaciones en grupo requieren una mayor preparación para evitar problemas por falta de coordinación y de una definición clara de los papeles a jugar durante la negociación. Las negociaciones en grupo presentan las siguientes oportunidades:

Información, conocimiento y experiencia compartida.

Posibilidad de una preparación más completa.

Menor necesidad de consulta interna.

Soporte psicológico.

Oportunidad de usar tácticas. Pero también se enfrentan a los siguientes retos:

Posibilidad de desacuerdos internos.

Dificultad de coordinación entre miembros.

Necesidad de “tiempos muertos”.

Proceso más lento. Los “tiempos muertos” son necesarios en las negociaciones en grupo y su gestión requiere una fuerte disciplina, con el objetivo de tener una propuesta final y de resumir las conclusiones clave.

La negociación en grupo, para ser eficaz, requiere un número máximo de cinco participantes, con una distribución clara de papeles de modo que todos los miembros tengan capacidad de negociación, una estrategia definida de negociación, disciplina interna y fidelidad.

6. Medición del éxito

Situación final respecto al MAAN.

Mejora de relaciones.

Satisfacción de ambas partes.

Permanencia y practicidad de la solución.

Nivel de resolución del problema planteado.

La solución alcanzada como base para futuros acuerdos.

Aprendizaje.

Nivel de coste, tiempo, energía,… utilizados.

Consistencia con otros acuerdos.

Objetividad de criterios.

Satisfacción de intereses de terceros.

TÁCTICAS Y CONTRAOFENSIVAS

1. Introducción

Se van a indicar las tácticas y contraofensivas frecuentemente encontradas en la negociación. El fin de las tácticas en negociación es doble:

Uno no conseguirá satisfacer sus expectativas sin que la otra parte acepte ceder en determinados puntos, y pocas veces se puede conseguir que alguien ceda sin luchar, sea cuál sea la forma que ésta adopte.

Por eso uno debe preparar a la otra parte para que entienda y escuche exactamente lo que uno quiere decir y para que no lo rechace de entrada.

Uno ha de estar alerta ante las tácticas, pero no ha de sospechar necesariamente de todo (ponerse el radar, pero no la armadura). Se ha de neutralizar el efecto de la táctica; identificándola; considerándola como posibilidad, aunque no como certeza; buscando indicios e incoherencias.

2. Terminología

Cualquier negociación comprende esencia y procedimiento. Muchas veces las cuestiones de procedimiento han de resolverse antes de poder pasar a las cuestiones esenciales. Es muy importante saber qué quieren decir las palabras y saber cómo sacar provecho de ellas. Así, se define una terminología útil para cuestiones de procedimiento:

Acuerdo: Compromiso contundente.

Entendimiento: Manifestación de un punto de vista mutuo o de la actitud respecto de un asunto.

Procedimiento: Un proceso para llevar una negociación.

3. Tiempo

El mundo asiático, tradicionalmente, ha utilizado más el arma del tiempo. Aunque cara en muchas ocasiones, la buena gestión del tiempo permite:

Llegar a conocer realmente a la otra parte.

Dividir la organización del adversario.

Conducir a concesiones importantes.

A. Tiempo de aceptación Las personas necesitamos tiempo para la aceptación de cosas nuevas o diferentes. Los asuntos más importantes comprenden convicciones emocionales y conclusiones puramente racionales; por tanto, es necesario tomarse el tiempo necesario para que la otra parte se acostumbre al valor de los conceptos e ideas nuevas.

B. Tiempo para pensar

Concédase siempre el tiempo necesario para pensar, reconsiderar o preparar una contraofensiva.

Nunca negocie sin estar preparado.

Sepa cuándo convocar juntas o reuniones.

Siempre incluya en su preparación una estrategia para ganar tiempo.

C. Tácticas para ganar tiempo

Lograr que la otra parte presente su postura antes de la interrupción de la sesión hasta el día siguiente.

Preparar una llamada urgente por teléfono o una visita sorpresa.

Ir al baño.

Tener hambre o sed.

No tener a mano la evidencia que respalde sus aseveraciones.

Argüir ignorancia.

Contar con un intérprete o perito.

Incluir recesos en el orden del día.

4. Orden del día

Hay que controlar el orden del día siempre que se pueda. Al controlar el orden del dia, uno controla los asuntos a discutir y, especialmente, uno controla aquello que no se discutirá. Recomendaciones:

No acepte el orden del día de la otra parte sin pensar en las consecuencias antes de hacerlo.

Analice el orden del día de la otra parte, buscando qué esconde deliberadamente.

5. Preguntas

Haga preguntas, preparadas con tiempo y trabajo en casa para identificarlas, expresarlas correctamente y ponerlas dentro del escenario de la negociación. Sea capaz de seguir haciendo preguntas después de respuestas insatisfactorias. Las contraofensivas frente a preguntas son:

Reconozca las preguntas que no merecen contestación.

Responda, en ocasiones, a sólo una parte de la pregunta.

Responda a otra pregunta.

Solicite aclaración de la pregunta.

Permita ser interrumpido.

No se complique, ya que las contestaciones correctas no siempre son las respuestas válidas.

Concédase siempre el tiempo necesario para pensar.

6. Distribución física

Siempre que sea posible, haga que las negociaciones se lleven a cabo en su campo. Adicionalmente:

No permita que le sienten cara al sol.

Aléjese de las habitaciones ruidosas.

Evite las interrupciones constantes.

Evite negociar toda la noche y/o sin dormir.

7. Presentación de exigencias

Los extremos se encuentran en la exageración en el planteamiento de objetivos, que podría llevar a la otra parte a presentar una oferta superior a la proyectada inicialmente, y en restar importancia a las diferencias, que puede llevar a acuerdos poco satisfactorios.

El compás de las exigencias: El principio de la “mariposilla” indica que “el valor de los servicios es mayor antes de que sean prestados que después de hacerlo”.

Nunca escoja un camino que le coloque entre la espada y la pared, ni suponga que la otra parte se encuentra en tal situación.

Exigencias no negociables: En dicho caso, las conversaciones han de ser confidenciales; si este enfoque no funciona, se han de discutir asuntos que sí sean negociables y centrar la atención del público en la sinrazón de la otra parte.

8. Manejo de información

Los extremos se encuentran en un manejo taimado, ambiguo y reservado y en una negociación abierta, previsible y con las cartas encima de la mesa.

“Es de inteligentes parecer tonto y es tonto parecer inteligente”.

Es muy arriesgado poner las cartas sobre la mesa, a no ser que esté seguro de la otra parte está trabajando con las mismas suposiciones.

Si quiere que la otra parte se entere de algo, pierda notas o escriba con letra grande.

9. Modo de comunicación

Los extremos se encuentran en escuchar y hablar. Típicamente, justo después que la persona media ha escuchado las palabras de alguien, ésta recuerda sólo la mitad de lo que oyó.

La negociación exige que uno escuche atentamente. Se ha de lograr recrear un esquema mental de los puntos básicos de la otra parte, junto con la evidencia que los sostiene y algunos ejemplos.

La escucha efectiva se inicia cuando uno tiene conocimiento de que el orador se está presentando para contar con la aprobación del contrario.

10. Uso del poder

Los extremos se encuentran en coalición/conciliación y coacción/amenaza.

Se negocia en dos niveles, explícito y humano, dado que la mayoría de las personas buscan reforzar su sentido de valía.

Es primordial guardar las apariencias y dejar una salida a la otra parte.

11. Estereotipos

Los extremos se encuentran en las necesidades de definición precisa y cohesión interna; los estereotipos dan cohesión a nuestro propio grupo, pero a costa de advertir las desavenencias y cambios de opinión en la otra parte.

Se debe observar el equipo contrario, para ver las diferencias entre ellos y ver quién/cómo puede ayudarnos a llevar el equipo hacia nuestras posturas.

12. Manejo de las emociones Las emociones desempeñan un papel muy importante en las negociaciones.

Los extremos se encuentran en el impacto y la catarsis.

Usar la ira y la firmeza, pero no permitir que éstas le manejen a uno.

Contraataques: Actuar serenamente, centrarse en los hechos y, en caso de sobreexcitación, generar recesos hasta que se calmen las cosas.

13. Consistencia de la conducta

Los extremos se encuentran en la variabilidad y la confiabilidad.

El cambio de ritmo cuenta mucho en las negociaciones. Resulta fundamental conocer en qué momento comprometerse/distanciarse, ser franco/inescrutable, hablar/callarse, demostrar/aceptar y ser firme/asequible.

Congelar/derretir: Consiste en encaminarse pacientemente hacia un trato y después retirarse, y así sucesivamente, jugando con el placer y la ansiedad de la otra parte.

Táctica del bueno y el malo: Muy efectiva. Existen contraataques de neutralización contra esta táctica, como llevar al malo a cometer un error o comentar abiertamente que está haciendo de malo.

14. Tácticas frecuentemente utilizadas por los compradores

“La demanda inicial exagerada”: La respuesta consiste en tratar de buscar criterios objetivos a partir de las condiciones y precios reales del mercado.

“La limitación de presupuesto”: Es tarea del vendedor sugerir posibles vías sustitutorias o de eliminación que permitan hacer descender el precio, así como educar al comprador resaltando las ventajas e intentando minimizar el presupuesto.

“Esto me lo puedes arreglar”: Los compradores la usan con todos los vendedores, por lo que, a largo plazo, los vendedores incorporan a sus precios márgenes superiores para poder bajar. La primera técnica defensiva radica en conocer el propio precio y cómo defenderlo, utilizando las técnicas habituales de defensa de precio demostrando la diferencia que existe entre valor del producto al cliente y coste.

Las presiones del tiempo y los plazos: El conocimiento por el vendedor de la formación de su precio y condiciones es lo único que le permitirá no hacer concesiones de las que se arrepentirá.

“Lo toma o lo deja”: En muchas ocasiones la negociación todavía puede continuar.

Autoridad limitada: Esta táctica da al comprador una nueva potencial ronda de negociaciones y dificulta a vendedor que se ha mostrado capaz de modificar los precios.

“El bueno y el malo”: El vendedor no ha de sentirse influenciado por la actitud “buena” del segundo comprador para, así, evitar cesiones excesivas.

“El último precio”: Ante la pregunta de “Cuál es su último precio?”, el vendedor puede responder “Cuánto está Vd. dispuesto a pagar?”. Si un producto tiene un precio relativamente estable, siempre puede el vendedor pedir la cantidad; si el precio es más flexible, el vendedor deberá dar un precio que se entienda como base para negociar.

“…y si…”: El vendedor ha de celebrar las situaciones de este tipo, pues demuestran que el comprador es el primer interesado en llegar a un acuerdo, pero no se precipite al dar las respuestas.

Comprobación de la información: El vendedor ha de contrastar la información que le facilita el comprador, en caso de desconfiar de ella.

Elevación/reducción en el último momento: El vendedor ha de conocer sus límites de concesión y no ha de apresurarse a decidir; el vendedor está en su derecho de decir que no era lo acordado o que no tiene capacidad para decidir ese punto.

Renegociación de la parte de un todo: Puede suceder en pedidos importantes con pequeñas cantidades de diferentes productos. El vendedor ha de plantear el coste de tener distintos suministradores y ha de preferir una reducción del total antes que de determinados precios.

El cambio de interlocutor: El cambio de los negociadores puede utilizarse como táctica desbloqueadora; el nuevo interlocutor será de rango superior, por lo que dispondrá de mayor autonomía decisoria.

“Nos repartimos la diferencia”: Puede no resultar tan interesante como éticamente parece.

El falso interés: Todo comprador experto en negociaciones y con un enfoque competitivo intenta no delatar sus necesidades reales, prioridades e intereses. El vendedor debe antes de empezar la negociación obtener el máximo de información sobre los intereses y prioridades del comprador, tanto a nivel de individuo que negocia como de la organización que representa.

La incorporación de un experto: Felicítese de conocer al experto, pero no se deje impresionar por su currículum ni se obligue a un rol de segundón.

Amenazas: El objetivo del vendedor es no dejarse influenciar y conseguir llevar la negociación a la relación concreta.

15. Errores comunes

No considerar el problema de la otra parte: Dado que la otra parte alcanzará un acuerdo apoyada en sus motivos y razones, el acuerdo requiere el entendimiento y la solución del problema de la otra parte como modo de solucionar el propio problema.

Dejar que el precio oscurezca los demás intereses: Los negociadores que sólo se preocupan del precio convierten negociaciones potencialmente colaborativas en competitivas. No hay que olvidar que la mayor parte de los acuerdos son 50% emocionales y 50% monetarios.

Dejar que las posiciones oculten los intereses: Se necesita averiguar cuál es el conjunto completo de intereses en juego.

Sobreesfuerzo en la búsqueda de zona común: Se pueden pasar por alto fuentes de valor procedentes de las diferencias entre las partes.

No considerar el MAAN: Un fuerte MAAN es una importante herramienta de negociación. Cuanto mejor parezca ser el MAAN de uno ante ambas partes, más creíble será la amenaza de abandono de la negociación y más útil será como herramienta de mejora del acuerdo.

No corrección de una visión distorsionada: La psicología de la percepción lleva a los negociadores sistemáticamente a importantes errores, debido a una interpretación autoengañosa de la situación de ambas partes.


“The Harvard Business School Guide to Smart Negotiation”, July 2005.

EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

1. Introducción

Los siete principios de la negociación pueden dividirse en tres áreas: Análisis, estrategia y gestión. Los elementos analíticos y estratégicos son cruciales a la hora de preparar la negociación, ya que son los que determinan el campo de juego donde ésta se lleva a cabo. Los elementos a gestionar están relacionados con el proceso de gestionar la tensión competitiva-colaborativa presente en la negociación. El proceso negociador consta de una serie de fases diferenciadas, aunque interrelacionadas.

2. Preparación

Esta fase tiene una influencia decisiva en el proceso negociador y permite que el negociador tenga un mayor conocimiento de las necesidades propias y de las de otra parte. Se debe realizar un análisis, para las dos partes, de las necesidades, intereses y poder. Además, se debe elaborar la estrategia que se seguirá durante la negociación y el modo en que se gestionará. Esto le permitirá al negociador ser más flexible durante la negociación. Las negociaciones en equipo requieren una mayor preparación para evitar problemas por falta de coordinación y una definición clara de los papeles a jugar durante la negociación. Una mala preparación es sinónimo casi seguro de fracaso, por lo que no se debe negociar sin estar correctamente preparado. No hay sustituto de una buena preparación en la que se entienda el conjunto del problema.

3. Exploración

Se comienzan a sentar las bases de cómo se va a desarrollar la negociación. Se debe contrastar la información disponible y profundizar en las necesidades e intereses de la otra parte. Se establece la relación entre los negociadores, debiendo tenerse en cuenta la identificación del estilo (facilitador, analítico, promotor y realizador) de la otra parte para la gestión de la negociación, algo especialmente obvio en negociaciones internacionales. Usualmente, uno de los cuatro estilos es predominante, pero la mayoría de la gente tiende a tener un estilo que combina elementos de todos ellos. Para tener éxito, un negociador ha de identificar las características predominantes de su propio estilo, aprovechar aquéllas que son positivas y gestionar las que son negativas. Un negociador con éxito identifica su estilo predominante y lo gestiona de forma que no convierte sus virtudes en excesos negativos. Es consciente de cómo su estilo es visto por

los otros y de cómo los estilos de los otros pueden ser interpretados. Posee también cierta flexibilidad en la forma en que usa los elementos de cada estilo durante la negociación. Se debe evitar la tendencia a restarle tiempo a esta fase.

4. Planteamiento

Se realiza la toma de posiciones, en la que se deben plantear altas metas razonables. Plantear el caso de forma ventajosa es clave en la estrategia negociadora, por lo que se ha de conseguir establecer un contexto negociador que apoye y facilite la obtención de las soluciones adecuadas. La realización de la oferta inicial plantea la ventaja de aumentar la probabilidad de cerrar el acuerdo en una zona favorable a los intereses propios, pero tiene el inconveniente de un mayor riesgo y de poder ser un regalo de información; este inconveniente tiene más importancia en situaciones de alta incertidumbre de la información y en relaciones continuadas. Se han de anticipar las posibles respuestas de la otra parte y tener en cuenta planteamientos alternativos, para poder ser más flexibles. Así, también se ha de ser capaz de replantear el planteamiento de la otra parte. El planteamiento está íntimamente ligado con las fases previas y posteriores del proceso negociador.

5. Generación de opciones

La creatividad, la confianza y la ambición son componentes importantes en esta fase; el intercambio de información aumenta y la flexibilidad puede ser muy importante. La creatividad se potencia a través de la observación y de la escucha activa. En cambio, es inhibida por diferentes causas, principalmente respuestas negativas, tales como miedo al error, actitud pesimista y la creencia de no poder ser creativo. Un cierto nivel de tensión durante la negociación puede espolear la creatividad y debe permitir profundizar sobre las necesidades y las prioridades de las partes; en cambio, una tensión excesiva puede reducir el nivel de desempeño del negociador y su capacidad creativa. La estrategia de concesiones/opciones desarrollada en la fase preparación puede ayudar mucho; pero no es un guión, ya que una negociación es un proceso abierto y no determinista. Ha de remarcarse la importancia de tener otras opciones y una aptitud mental abierta y saber desarrollar una estrategia adecuada de concesiones. Conviene ver la negociación como una oportunidad de generación de valor.

6. Creación de acuerdo

Éste es el momento crítico, en el que se ha de saber gestionar la tensión competitiva/colaborativa entre los elementos que generan valor (colaboración) y los que ganan valor (competición). Maximizar el resultado de ambas partes a través de la colaboración requiere que exista un cierto nivel de confianza entre las partes; no es siempre útil para las partes considerarse adversarios que están buscando una victoria total. El “dilema del negociador” y el “dilema del prisionero” son simplificaciones de lo que en realidad ocurre durante una negociación. Una negociación comprende muchas fases, cada una de las cuales puede ser considerada una ronda de un repetido dilema del prisionero y, por tanto, existe la posibilidad de elegir entre ambos enfoques en cada fase. La división del proceso de negociación en una serie de pasos permite que el negociador cambie su enfoque según lo considere oportuno. La dicotomía competitivo/colaborativa es, por tanto, más ilusoria que real, ya que ambos enfoques están inextricablemente unidos entre sí. El dilema del negociador radica en la gestión de esta tensión central entre los movimientos colaborativos que crean valor y los competitivos que lo reclaman. La adopción de un enfoque predominantemente competitivo o colaborativo dependerá de la negociación y del resultado deseado. Los bloqueos son momentos críticos en los que calma y creatividad son necesarias. Tratar de ver qué hay tras la objeción, puede, como sucede con los deseos y necesidades, ayudar a encontrar un acuerdo.

7. Consecuencias jurídicas de la negociación

Las negociaciones tienen como fin último alcanzar un acuerdo que resuelva un conflicto generado entre diferentes partes. Este acuerdo presenta en no pocas ocasiones la forma de contrato, pensemos en el ejemplo general de la negociación sobre condiciones de venta entre proveedor y cliente, generalmente el acuerdo que estos alcancen será plasmado en un contrato, de obligado cumplimiento para las partes y por lo tanto creador de obligaciones, derechos y responsabilidades. Sin embargo no hay que esperar a la firma del contrato para que puedan surgir responsabilidades legales entre las partes negociadoras. Existen dos supuestos en los que, sin que las partes lleguen a firmar un contrato, existen responsabilidades legales. Estos supuestos son:

Ruptura abusiva de tratos preeliminares. Se da cuando concurren las siguientes circunstancias: 1. Una de las parte quiebra el principio de buena fe en el proceso de negociación,

haciendo incurrir a la otra en gastos relevantes 2. Una de las partes rompe abruptamente la negociación, realizando cambios

caprichos o arbitrarios 3. Una de las partes resulta perjudicada económicamente en el proceso negociador

Precontratos. Las partes no han llegado a un acuerdo absoluto, pero el proceso de negociación si ha resultado en un acuerdo en los esencial redactándose un documento que lo plasma a la falta de acordar todos los detalles que se plasmarán en el contrato definitivo. Ello supone que cualquiera de las partes puede exigir a la otra la formación coactiva del contrato o en su defecto daños y perjuicios.

8. Conclusiones En una negociación, mediante la adopción de un estilo competitivo o colaborativo, las partes involucradas pueden crear o reclamar valor; mediante la colaboración, las partes buscan aumentar de forma creativa el tamaño del pastel sujeto a negociación. En el otro extremo, los negociadores competitivos tienden a ver este enfoque como ingenuo y como señal de debilidad; la negociación es vista por ellos como el proceso de reclamar la parte mayor posible de un pastel de proporciones definidas. Los enfoques competitivo y colaborativo conviven en toda negociación. “A priori” de cualquier negociación podemos comprobar el potencial para colaborar o competir en función de la situación o problema a resolver:

Potencial Relación Poder Información Necesidades

Competitiva Puntual No balanceado Gran

incertidumbre Una

Colaborativa Continuada Balanceado Poca

incertidumbre Muchas

(paquete)

Serán las actitudes y argumentaciones de los negociadores durante las fases de planteamiento, de generación de opciones y de creación de acuerdo las que finalmente decanten el tono de la negociación; serán las partes involucradas en resolver el problema las que, mediante la gestión del proceso de negociación, serán más o menos capaces de generar valor. Por otra parte y desde el punto de vista jurídico conviene tener en cuenta que si en la negociación se dan ciertas circunstancias pueden surgir responsabilidades legales para las partes, incluso aun no existiendo un acuerdo o contrato firmado, que no deben ser obviadas.

SEGUIMIENTO DE LA NEGOCIACIÓN

1. Introducción

Muchos negociadores tienden a pensar que luego de la etapa final ya no hay nada por hacer. Nada más equivocado que esto. Ya sea que se haya llegado a un acuerdo o no, la etapa del seguimiento resulta importantísima.

2. El seguimiento del acuerdo El pensamiento tradicional acerca de los acuerdos implica un reaseguro de cumplimiento del mismo. Si el acuerdo llega a ser instrumentado por escrito, o de otra manera legal, el no cumplimiento parcial o total del mismo habilita a la parte perjudicada a seguir la vía legal para obtener la satisfacción pactada de sus intereses. Existen mecanismos similares para acuerdos verbales, cuyo reaseguro es un testigo o garante de fidelidad del mismo, y que puede ser hasta un referente moral de la comunidad donde se desarrolla el acto. Desde el punto de vista de la justicia, este pensamiento tradicional es irreprochable. Sin embargo, pocas personas recuerdan por qué llegaron a un acuerdo. La respuesta a esta pregunta es, por supuesto, sencilla: Porque se recibe una satisfacción mutua de valores e intereses en juego. Ésta es la primera y también la última razón para negociar. Si se contempla el problema desde este ángulo, ya no resulta tan razonable que una persona cumpla a rajatabla con su parte del trato, si la satisfacción que éste le otorgaba se ha esfumado. La respuesta más corriente a este tipo de situaciones es sin embargo: ¡si firmó, ahora debe cumplir! Desde luego, quien se coloque en este tipo de tesitura, sólo está viendo uno de los lados del problema: el valor en juego. Pero, ¿qué ocurre con la relación? Sin duda ésta se resiente, a veces hasta un punto de no retorno. A veces genera un pase de facturas que tendrá lugar inevitablemente en el próximo episodio táctico, la negociación, de esa relación permanente o semi-permanente, que constituye el plano estratégico: el otro lado del problema. Se hace evidente de esta manera, que, al contrario de un procedimiento judicial, aquí lo importante no resulta en gran medida la justicia, sino la posibilidad de que el acuerdo logrado continúe brindando una satisfacción mutua a las partes por el mayor tiempo posible. Todo acuerdo negociado en la perspectiva de una relación continuada, debería ser considerado provisorio, susceptible de ser perfeccionado o sustituido por otro que brinde el nivel de satisfacción planeado en el acuerdo anterior, o que alcance otro nivel mayor.

Para esto sirve el seguimiento del acuerdo en un contexto de relación cooperativa. El seguimiento funciona mejor si se establecen de antemano bandas o valores de desvío de la satisfacción original que no impliquen la revisión del acuerdo. Al contrario, el seguimiento del acuerdo en una relación adversarial sirve para anticipar las acciones futuras de aquél que casi con seguridad se ha transformado en oponente o querellante. El seguimiento del acuerdo debe ser realizado, entonces, desde una perspectiva sistemática y organizada, que tome en cuenta y en la medida de lo posible anticipe las variaciones que puedan determinar un agotamiento de la satisfacción que otorga. Debe tenerse en cuenta que a menudo son las condiciones externas, llámese mercado, condiciones generales, regulaciones, variaciones climáticas, hechos inesperados, los que conspiran contra la permanencia del acuerdo. Otras veces, son factores endógenos a los individuos y organizaciones los que provocan este mal. Ambas vertientes deben ser exploradas con eficacia y constancia, pudiéndose en algunos casos establecer un sistema de alertas tempranas por excepción. Se podrá argüir que todo esto cuesta tiempo y dinero, y es la verdad. Deberá realizarse un esquema de costo beneficio en cada caso para determinar cuánto invertir en el seguimiento de una negociación. Al llevar los acuerdos a la práctica, puede ocurrir que nos demos cuenta de que no se habían previsto todos los aspectos durante las sesiones de negociación. Es posible que surjan complicaciones inesperadas, para las que hay que buscar ahora las respuestas. En ese caso puede ser necesario un reajuste, es decir, una renegociación. El objetivo último de la negociación no es conseguir unos papeles firmados, sino que se hagan ciertas cosas. Si se ha mantenido una actitud de búsqueda del beneficio mutuo, que es clave no sólo para las negociaciones cooperativas, sino también para las competitivas, disminuye la probabilidad de que existan problemas durante las renegociaciones.

3. El seguimiento del no acuerdo Realizar el seguimiento de un acuerdo puede sonar razonable. ¿Lo será también seguir un no acuerdo? Debe recordarse que un negociador profesional abandonará la negociación y la perspectiva de cerrar un trato cuando el nivel de satisfacción que obtenga dentro de la misma sea menor a aquél a obtener fuera de ella por medio del MAAN. Debe tenerse en cuenta que la única forma fehaciente de determinar intereses consiste en observar los hechos producidos, sin atender a razones o declaraciones que exigen una dosis de fé. En una relación continuada donde la negociación de hoy no es nada más que una operación táctica, puede resultar sumamente útil observar los hechos producidos por la o las otras partes luego del abandono de la negociación.

Esta observación dará razón de sus intereses y valores permanentes, y cómo generan nuevas alternativas, información estratégica a considerar en el próximo trato que se desarrolle. Invertir tiempo y dinero en el seguimiento de un no acuerdo con nuestro mejor cliente, puede ser muy rentable.

4. Consecuencia jurídicas del incumplimiento de acuerdos

El acuerdo que culmina exitosamente las negociaciones entre las partes, a menudo se plasma en documento contractual. En estos casos el seguimiento quedará vinculado al seguimiento de las obligaciones y derechos que surgen precisamente de las cláusulas contractuales. El incumplimiento de estas obligaciones o la lesión de los derechos de la otra parte que dimanan del contrato pueden suponer repercusiones legales de importante calado, pues la denuncia del contrato ante la jurisdicción pertinente pude derivar para la parte incumplidora en la imposición de importantes responsabilidades jurídicas. El incumplimiento contractual puede derivar básicamente en 4 escenarios legales diferentes:

El cumplimento forzoso. En este caso la parte que ha sufrido el incumplimiento podrá exigir, con el auxilio de la coerción pública la realización de la prestación o conducta incumplida.

La indemnización de daños y perjuicios causado por el incumplimiento

La ejecución de las cláusulas penales contempladas en el contrato

La resolución contractual, es decir su extinción.

TEORÍA DE JUEGOS

1. Introducción

La teoría de juegos es una rama de las matemática aplicada que se usa en ciencias sociales, predominantemente en economía, biología, ingeniería, ciencia política, relaciones internacionales, informática y filosofía. La teoría de juegos intenta definir matemáticamente el comportamiento en situaciones estratégicas, en las que el éxito de la elección de un individuo depende de las elecciones de otros. Inicialmente se desarrolló para analizar las situaciones competitivas en las que individuo mejora a costa de otro (juegos de suma cero), pero se ha expandido a la consideración de una amplia gama de interacciones, que se clasifican según diferentes criterios. Hoy en día, “la teoría de juegos es una teoría paraguas o de ‘campo unificado’ para el aspecto racional de las ciencias sociales, interpretando ‘ciencias sociales’ de manera amplia, incluyendo participantes tanto humanos como no humanos (ordenadores, animales, plantas)” (Aumann, 1987). Las aplicaciones tradicionales de la teoría de juegos intentan encontrar equilibrios en estos juegos. En un equilibrio, cada participante en el juego ha adoptado una estrategia y es improbable que la cambie. Se han desarrollado muchos conceptos de equilibrio en un intento de capturar esta idea, siendo el más famoso el “equilibrio de Nash”, conceptos con motivaciones diferentes y que dependen del campo de aplicación y que frecuentemente se solapan o coinciden. Esta metodología está sometida a críticas, y el debate continúa sobre si estos conceptos de equilibrio son apropiados, sobre si lo es el propio concepto de equilibrio y sobre la utilidad de los modelos matemáticos. Aunque hay desarrollos anteriores, el campo de teoría de juegos comenzó en 1944 con el libro “Teoría de Juegos y Comportamiento Económico” de John von Neumann y Oskar Morgenstern, teoría que se desarrolló en los años ‘50. La teoría de juegos se aplicó explícitamente a la biología en los años ‘70, aunque hay desarrollos similares incluso en los años ’30. Se reconoce la importancia en muchos campos de la herramienta de teoría de juegos. Ocho especialistas en teoría de juegos han ganado el Premio Nobel en Economía, y John Maynard Smith obtuvo el Premio Crafoord por su aplicación de la teoría de juegos a la biología.

2. Aplicación al mundo económico

El mundo de los negocios es un juego de apuestas elevadas. El modo en que consideramos este juego se refleja en el lenguaje que usamos en su descripción, que está repleto de expresiones prestadas del mundo militar y deportivo, que, en algunos casos, llevan a error. El mundo empresarial, al contrario que el militar y el deportivo, no trata de ganar o perder, ni de la calidad del juego. Las empresas pueden ser espectacularmente exitosas sin que haya otras empresas perdedoras; y pueden fracasar estrepitosamente si juegan el juego equivocado independientemente de lo bien que lo jueguen. Así, la esencia del éxito empresarial radica en la seguridad de jugar el juego correcto. La teoría de juegos se hizo relevante en 1994, cuando tres pioneros en el campo recibieron el Premio Nobel. La teoría comenzó en 1944, cuando el genial matemático John von Neumann y el economista Oskar Morgenstern publicaron su libro “Teoría de

Juegos y Comportamiento Económico”. Considerado de inmediato como uno de los mayores avances científicos del siglo, su trabajo introdujo un modo sistemático de entendimiento del comportamiento de participaciones en situaciones en las que sus suertes son interdependientes. Von Neumann y Morgenstern distinguieron dos tipos de juego:

Juegos basados en reglas: Los participantes interaccionan de acuerdo a especificadas reglas de obligación, que proceden, por ejemplo, de contratos, cláusulas de préstamos o acuerdos comerciales. La teoría de juegos enuncia el principio “Para cada acción, hay una reacción”; pero, al contrario que en la tercera ley de Newton, la reacción no tiene por qué ser igual y en sentido contrario. Para analizar las reacciones de los demás participantes a un movimiento propio, uno ha de considerar todas las reacciones a sus acciones tan adelante como sea posible. Uno ha de mirar lo más lejos posible en el juego y, después, razonar hacia atrás, para saber qué acciones de hoy le llevarán a uno al punto elegido de destino.

Juegos libres: Los participantes interactúan sin limitaciones externas. La teoría de juegos enuncia el principio “No te puedes llevar del juego más que lo que traigas a él”. En el mundo empresarial, qué trae al juego un participante determinado? Para saber la respuesta, mira el valor creado cuando todos están en el juego, y, a continuación, extrae a ese participante y evalúa cuánto valor pueden crear los participantes remanentes; la diferencia es el valor añadido de ese participante. En interacciones desestructuradas, uno no puede llevarse más que su valor añadido.

El mundo empresarial es una mezcla compleja de ambos tipos de juegos. Hay un cambio de perspectiva bajo ambos criterios. Muchas personas ven los juegos de manera egocéntrica, es decir, con foco en su propia posición. La revelación primaria de la teoría de juegos es la importancia de enfocarse en los demás, llamada alocentrismo. Para mirar hacia delante y razonar hacia atrás, uno ha de ponerse en el lugar de los otros participantes. Para evaluar su valor añadido, uno ha de preguntarse no lo que los otros participantes pueden traerle, sino lo que él puede traer a los otros participantes. Los directivos pueden beneficiarse de estas revelaciones de la teoría de juegos para diseñar el juego correcto para sus compañías. Las recompensas que pueden proceder de un cambio de juego son mucho mayores que la del mantenimiento del “status quo”. Una estrategia exitosa de negocio trata de conformar activamente el juego que uno juega, no de jugar el juego que uno se encuentra.

3. Analogías de juegos

El proceso de negociación se dirige hacia un resultado ganar-ganar, en el que ambas partes pueden estar razonablemente satisfechas. El lenguaje empresarial está repleto de referencias a juegos. Los reguladores intentan asegurarse de que las compañías operan en “un campo de juego nivelado”, y la competencia es “una serie de juegos”. Algunos juegos de empresa que han disfrutado de popularidad son:

El juego final: Estrategia para un producto que parece estar en sus últimas etapas. Debería la compañía exprimir todo su valor antes de que muera? O debería introducir

una agresiva política de precios con el objetivo de sacar a sus competidores del negocio y mantenerlo en un mercado de nicho muy reducido? Los juegos finales pueden ser altamente rentables: “El último superviviente hace dinero sirviendo a los restos de la demanda, cuando todos los competidores han abandonado” (Kathryn Harrigan, profesora en Columbia Business School, “Managing Maturing Businesses”).

El juego de croquet: Se refiere al juego de “Alicia en el País de las Maravillas”, que no permanece estable mucho tiempo, en el que todo cambia alrededor de los jugadores; el cambio afecta en especial a la tecnología y las herramientas.

El juego ganar-ganar: Un juego en el que ambas partes finalizan como ganadores; por ejemplo, una fusión entre dos compañías en las que las sinergias les permiten ser más que la suma de las partes.

El juego de suma cero: Resume la idea de que, en todo juego, el valor de las ganancias del vencedor y las pérdidas del derrotado son iguales. En estos juegos no hay incentivo a la cooperación con los oponentes, ya que cada metro cedido es un metro perdido. La idea del juego de suma cero se modifica por la posibilidad de cambio en la naturaleza del juego mientras éste se juega. Así, las empresas que luchan por cuota de mercado juegan un juego de suma cero si ven el mercado como fijo; pero si el mercado se expande, o las compañías lo redefinen de modo que así sea, los participantes están jugando un juego en el que pueden reducir su cuota de mercado y, aún así, ver su negocio crecer.

4. El “dilema del prisionero” y el “equilibrio de Nash”

Si todo el mundo está contando con que los otros actuarán, nadie lo hará, y las consecuencias podrían ser mucho peor que si todos hubieran hecho algo para comenzar. Los teóricos de juego llaman “dilema del prisionero” a una versión simplificada de este escenario. En él, dos prisioneros acusados del mismo crimen se encuentran en celdas separadas e incomunicados. Sus guardianes intentan persuadirles de que delaten el uno al otro. Si ninguno lo hace, ambos serán sentenciados a un año; si uno acepta el acuerdo y el otro se mantiene callado, el delator sale libre y el delatado cumplirá diez años; si ambos se delatan mutuamente, serán sentenciados a cinco años. Una persona racional y egoísta siempre delataría a su compañero encarcelado; pero la consecuencia será que ambos permanecerán diez años en prisión cuando podrían haber cumplido sólo un año.

La dinámica del dilema del prisionero cambia sustancialmente si los participantes saben que el juego se jugará más de una vez. Así, tienen un incentivo a la cooperación, para evitar ser castigados por su oponente en rondas subsiguientes. La estrategia más exitosa cuando el juego se repite consta de tres componentes:

Los participantes deben empezar cooperando.

Los participantes han de disuadir las delaciones castigando al transgresor en la siguiente ronda.

Los participantes han de volver a cooperar con los participantes delatores una vez que éstos han recibido su castigo.

El resultado de esta estrategia es la cooperación sostenida. John Nash, matemático, ganó el Premio Nobel de Economía por sus estudios sobre el comportamiento de las personas para la maximización de beneficios. John Nash demostró que hay juegos, como el dilema del prisionero, en el que los participantes

pueden llegar a una situación conocida como el equilibrio de Nash, el punto en el ninguno tiene nada que ganar cambiando unilateralmente su estrategia. Sin embargo, un equilibrio de Nash es pocas veces el mejor resultado, sino que es el resultado obtenido cuando los participantes no quieren o no pueden cooperar.


“Manual de Teoría de Juegos”, Augusto Rufasto; Lima (Perú), 2003-04.

temario completo negociación y mediación

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