tema_0313
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Motivación para el
Trabajo en Equipo
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Todos los nombres
sistemas
propios de
programas, operativos,
equipos hardware, etc. que aparecen en
este manual son marcas registradas de
sus respectivas compañías u
organizaciones.
Reservados
conformidad
Código
privación
parte, una
castigados
todos
con
con
de
obra
los
lo
derechos.
en
podrán
de multa
De
el
ser
y
dispuesto
Penal vigente,
penas
libertad
literaria,
quienes
artística o
reprodujeren o plagiaren, en todo o en
científica fijada en cualquier tipo de
soporte, sin la preceptiva autorización
del editor.
CÓDIGO: F12_00037
Edita: Interconsulting Bureau S.L.
Imprime:
Depósito Legal:
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PRÓLOGO
La profunda experiencia de profesionales dedicados a la enseñanza ha
hecho posible la elaboración de este manual. Se caracterizan por su
hondo conocimiento sobre las necesidades del alumnado, por el uso de
una innovadora metodología de aprendizaje así como por aplicar
diferentes técnicas de motivación garantizando de este modo el éxito de
la formación que imparten.
El propósito de este manual es el de ser una guía útil para el aprendizaje,
siendo eminentemente práctica y didáctica.
La estructura del manual en módulos, temas y epígrafes facilita la
comprensión de los contenidos, que pueden estar apoyados por
ilustraciones, esquemas, resúmenes, bibliografía, glosario,…
Además, también puede incluir diferentes tests, cuestionarios de
evaluación, actividades o casos prácticos con el objeto de que el alumno
asimile los conceptos teórico-prácticos del curso.
Para lograr la calidad educativa se ha precisado del asesoramiento de
pedagogos, profesionales de la enseñanza y expertos conocedores en
cada una de las disciplinas, con el objeto de que el resultado final sea
óptimo y el más apropiado a las necesidades educativas.
Desde la humildad del formador, queremos aportar a este apasionante
mundo en el que vivimos, caracterizado por profundos cambios
tecnológicos, de mentalidad y de actitud ante los acontecimientos,
herramientas que faciliten la adaptación a un futuro condicionado por el
cambio continuo.
Por último, agradecer la colaboración de todos los compañeros en este
proyecto, sin la cual éste no habría sido una realidad. prólogo
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Motivación para el
Trabajo en Equipo
La Comunicación
TEMA 1. La Comunicación y su Repercusión en la Conducta
TEMA 2. La Comunicación en la Empresa
TEMA 3. La Comunicación No Verbal
módulo 1
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Motivación para el
Trabajo en Equipo
La Comunicación y su Repercusión
en la Conducta
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
El Proceso de Comunicación
La Estructura del Mensaje
Fuentes de Información
Barreras en la Comunicación
Canales, Medios, Flujos y Redes
La Repercusión de la Personalidad
Objetivos:
♦ Conocer los elementos que intervienen en el proceso de
comunicación.
♦
♦
♦
♦
Saber cómo se forma el mensaje.
Detectar las barreras existentes en la comunicación.
Distinguir los canales, medios, flujos y redes que se forman.
Saber cómo se forma la personalidad, y cómo influye en
nuestro comportamiento.
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tema 1
Consejos Prácticos para Mejorar la Comunicación
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El Proceso de Comunicación
La comunicación es un elemento de vital importancia para el día a día, siendo el medio a
través del que nos relacionamos con nuestro entorno. Por ello, es cierto que es necesario
tenerla en cuenta para la “vida en la empresa”, ya que tendremos que convivir en éste
microentorno, y nos será de gran utilidad el dominio de esta capacidad de relación.
En el ámbito empresarial, definimos comunicación como aquel medio que une a las
personas que forman parte de la organización, siendo su objetivo transferir una serie de
ideas, y obtener una respuesta, como resultado de este proceso.
Debemos tener en cuenta dos conceptos fundamentales, como son la transferencia de la
información y que sea comprensible, es decir, las personas intercambian conceptos,
símbolos, significados, etc., sin olvidar, que su destinatario debe entenderlos fácilmente,
dando una respuesta que complete el ciclo de comunicación.
Para que se realice de una forma eficaz, podemos resumir el
conjunto de ideas que queremos transmitir a través de nuestro
mensaje, en las siguientes preguntas:
¿Qué?
¿Quién?
¿Por Qué?
¿Cómo?
¿Cuándo?
¿Cuánto?
¿Para Qué?
Por otro lado, no debemos de olvidar el esquema del proceso de
comunicación, que se resume en lo siguiente:
Emisor Mensaje Receptor
Codifica Canal Descodifica
BARRERAS
FEED - BACK O RESPUESTA
El punto de partida es el EMISOR, quien emite un MENSAJE que habrá CODIFICADO
previamente, y que se transmitirá a través de un CANAL (aire, papel, imagen, etc.). A su
vez, el RECEPTOR recibirá este mensaje, que tendrá que DESCODIFICARLO para
entenderlo y poder transmitir una RESPUESTA.
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Por otro lado, incidirán las circunstancias que pueden actuar eliminando eficacia del
proceso, conociéndose cómo BARRERAS.
Cuando nada más que interviene de forma activa uno de los implicados, decimos que
existe comunicación unilateral, mientras que cuando ambos interactúan y por tanto, se
produce una respuesta o feed – back, decimos que se trata de una comunicación
bilateral.
Supongamos por ejemplo, que si vemos que una persona está hablando sola, diremos
que está loco, pero puede que esté intentando memorizar algo. Esto ocurre porque
siempre existe un motivo para comunicar, ya que no se comunica porque sí.
Sabemos que los seres humanos tienen cinco sentidos a través de los que
comunicamos:
Vista
Olfato
Gusto
Tacto
Oído
Por ello, siempre que podamos, tendremos que emplear la mayoría, para conseguir una
comunicación más efectiva y a la vez, obtener una respuesta mejor.
Por ejemplo, cuando vamos a un restaurante si el camarero nos recomienda un plato, a
través del OÍDO nos apetece probarlo. Si además, éste cuenta con un buen olor, a través
del OLFATO nos empieza a enganchar. Por otro lado, si tiene una buena presentación,
entraría la VISTA y cuando lo probemos, el GUSTO.
La Estructura del Mensaje
Obviamente, si nos preguntan la hora, no vamos a detenernos mucho en la estructura
de la respuesta, ya que de forma inconsciente, lo haremos al formular una frase con
sentido, en el mismo idioma (codificación), y que conteste a la pregunta (respuesta o
retroalimentación). Pero eso no resta importancia a este epígrafe, puesto que nos
ayudará cuando necesitemos elaborar mensajes más complejos y extensos.
Por ello, tendremos que contestar a dos preguntas:
•
•
¿Qué ideas quiero transmitir?
¿Cómo las formulo para que tengan coherencia?
Una herramienta sencilla y eficaz, para contestar a estas cuestiones, es hacer un
ESQUEMA, con una relación de los puntos claves que forman parte de nuestra idea.
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Una vez escritas todas, tendremos que ordenarlas para darles sentido en su conjunto, y
así, podremos llevar a cabo nuestro proceso de comunicación, sin que nos olvidemos de
ningún aspecto importante.
Por defecto, estructuramos nuestras ideas de forma lineal, bien poniendo una idea
debajo de otra (de forma vertical), o bien poniendo cada una al lado de la siguiente (de
forma horizontal).
Idea 1
Idea 2
...
Idea 1
Idea n
ESTRUCTURA
VERTICAL
Idea 2 ... Idea n
ESTRUCTURA
HORIZONTAL
Existe otro método para estructurar las ideas, que consiste en la creación de mapas
mentales, es decir, comenzaremos con la idea principal situándola en el centro,
obtendremos de ésta ramificaciones con cada una de las subideas, y así sucesivamente,
según los distintos niveles de importancia.
Subidea 2
Subidea 1
Idea 1
Subidea 3
IDEA PRINCIPAL Idea 2 Subidea 4
Idea 3
Subidea 6 Subidea 5
Por otro lado, para ordenar estas ideas principales que queremos transmitir,
estableceremos un orden que guíe el mensaje, para poder darle la coherencia necesaria,
y que sea más fácil comprender.
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De forma sencilla, deberá quedar así:
INTRODUCCIÓN DESARROLLO DESENLACE
El DESARROLLO será el que tenga una mayor duración, al contener la exposición de la
idea. No obstante la INTRODUCCIÓN y el DESENLACE son también importantes, porque
mientras que con la primera tenemos que captar la atención del receptor, con la
segunda tenemos que concluir, y por tanto, será la parte que mayor recuerdo deje, al
tener una función recordatoria. La importancia de la introducción y del desarrollo se
fundamenta en que las impresiones que más se recuerdan, son las primeras y las
últimas.
Con esto no establecemos ningún orden de importancia, puesto que no podemos
destacar ninguna parte, al ser todas importantes para emitir un buen mensaje.
Otro aspecto será el empleo del tiempo, ya que, en ocasiones, no podemos exponer la
información tal y como la hemos obtenido.
Un ejemplo de esto lo tenemos en las noticias, ya que, en un tiempo y un espacio muy
limitados, los periodistas tienen que resumir las horas de trabajo empleadas, para
ponernos al día de lo que ha ocurrido en las últimas horas.
Por último, tendremos que adaptarnos a las circunstancias del entorno, el receptor, etc.,
ya que, estos elementos también influyen tanto en la eficacia del mensaje, como en el
proceso de comunicación que estemos llevando a cabo.
Fuentes de Información
A la hora de obtener datos que fundamenten el mensaje, tenemos dos tipos de fuentes:
• FUENTES PRIMARIAS: Son aquellas que se basan en la obtención de información
de forma directa, es decir, tomamos la información de primera mano a través de
preguntas, observación de la realidad, etc.
• FUENTES SECUNDARIAS: Son aquellas que utilizan la información que ha sido
elaborada por otros, como obtener la información de un libro, de Internet, etc.
Estos aspectos son importantes,
mensaje, y
porque
para
en muchas ocasiones,
que
necesitamos
como fundamentar nuestro ello, tendremos informarnos
profesionales que somos.
Por ello, será necesario obtener cuanta información tengamos a nuestro alcance, para
posteriormente ordenarla, y llegar así a establecer un proceso eficaz de comunicación.
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Algunos consejos prácticos a la hora de obtener el mensaje son (De Manuel y Martínez –
Vilanova, 1999):
•
•
•
•
Mejor decir que ignoramos algo a tener que inventarlo.
Preparar la información suficiente y no la imprescindible.
Ordenar la información de forma que la encontremos fácilmente.
A la hora de trabajar con muchos datos numéricos, debemos utilizar tablas o
gráficas, así como facilitar fotocopias a nuestros receptores.
• Saber más que el receptor, nos puede ayudar a salir de situaciones
comprometidas.
Barreras en la Comunicación
Llamamos barreras en la comunicación a los elementos que dificultan este proceso,
produciendo una pérdida de eficacia, e incidiendo negativamente en el feed – back, y, por
tanto, en el resultado que podemos obtener.
Podemos diferenciar cuatro tipos (Aguirre, Castillo y Tous, 1999):
•
•
•
•
Barreras en el emisor.
Barreras en el receptor.
Barreras en la transmisión del mensaje.
Barreras en la retroalimentación, feed – back o respuesta.
En cuanto a las barreras que proceden del EMISOR, debemos tener en cuenta que son
las más importantes, ya que éste es el responsable del proceso de comunicación. La
razón es que nos referimos a la persona que emite el mensaje, y por tanto, que inicia el
proceso. Entre ellas tenemos:
•
•
•
•
•
Que no realice una codificación correcta de la idea a transmitir.
Que no lo exprese verbalmente de una forma precisa.
Que no vocalice.
Que no hable lo suficientemente alto.
Que abuse del lenguaje especializado, jergas, metáforas, etc. cuando el receptor
no esté habituado al empleo de estos términos.
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• Que el mensaje esté codificado de forma inapropiada, al existir conceptos que
sean contradictorios.
• Cuando por medio de nuestra comunicación no verbal, contradecimos a la
comunicación verbal. Por ejemplo, decimos que nos gusta algo pero ponemos
cara de desagrado.
• Que existan diversos emisores que se contradigan entre sí.
Las barreras que proceden del RECEPTOR, suelen relacionarse con problemas de
comportamiento o de actitud. Las más comunes son las siguientes:
•
•
•
•
•
La falta de atención.
La tendencia a ignorar lo que no queremos oír.
Sacar conclusiones de antemano.
Tener prejuicios hacia el emisor.
Cuando retenemos detalles de poca importancia mientras que nos olvidamos del
mensaje principal.
•
•
•
Responder o formular preguntas antes de que el emisor termine su exposición.
Que se produzcan errores en la descodificación.
Deformar el mensaje por anteriores experiencias, estados de ánimo o
suposiciones.
• Dejarnos influir por ideas nuevas o aquellas que están en contra de lo que nos
dice la otra persona.
Entre las barreras producidas en la TRANSMISIÓN DEL MENSAJE, podemos destacar
las siguientes:
• De forma inicial, las personas sólo retenemos una parte de la información y según
aumenta el número de intermediarios, esta información retenida disminuye y, por
tanto, llegamos a distorsionar el mensaje inicial.
• La comunicación interpersonal que puede dificultar la comprensión e incluso
desmotivar al receptor.
• La saturación de información provoca una sobrecarga de mensajes por parte del
receptor, llegando incluso, a ocasionar una descodificación errónea.
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Por último, establecemos como barreras en la RETROALIMENTACIÓN, aquellas que
surgen al eliminar uno de los sentidos de la comunicación, es decir, que no exista
respuesta y que, por tanto, acabe siendo una comunicación unilateral, aun cuando no
tenía que serlo en un principio.
Existen otras barreras relacionadas con la adecuación del entorno, ya que muchas veces
queremos comunicar algo, pero ni es el momento, ni el lugar adecuado.
No debemos de olvidar, que en la comunicación bilateral, el receptor se convierte en
emisor al dar una respuesta, por lo que el sentido del proceso se invierte, y los
problemas que afectan tanto al emisor como al receptor, se alternan.
Canales, Medios, Flujos y Redes
Vamos a analizar estos conceptos claves, a la hora de hablar de comunicación.
Entre los CANALES o GRUPOS tenemos dos divisiones:
•
•
Canales formales e informales.
Canales primarios y secundarios.
Los canales formales son aquellos que se establecen jerárquicamente, es decir, siguen
un orden determinado, para llevar a cabo el proceso de comunicación. Por ejemplo,
cuando un trabajador tiene que comunicarse con su responsable, para que esta
información llegue al jefe. En cambio, los canales informales son aquellos que no
establece un orden jerárquico a la hora de comunicar, como ocurre dentro de las
pandillas.
Llamamos canales primarios a aquellos que vienen establecidos por naturaleza, como
son los que existen en una familia. En cambio, los canales secundarios son aquellos que
escogemos nosotros, como ocurre con los amigos o nuestra pareja.
En cuanto
para
a
llevar
los
MEDIOS que podemos
utilizar a
cabo la comunicación,
podemos
(Aguirre,
Tous, 1999):
diferenciar
Castillo y
MEDIOS VERBALES Comunicación Escrita
Comunicación Oral
MEDIOS NO VERBALES Comunicación Simbólica
Comunicación Gestual
A través de la COMUNICACIÓN ESCRITA, podemos fundamentar el mensaje con
registros, documentos, bibliografías, etc. Las ventajas de ésta, se basan en que otorgan
una mayor veracidad que la comunicación oral, mientras que tiene inconvenientes como
que no podemos adaptar el mensaje, o no obtenemos una retroalimentación inmediata,
etc.
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A través de la COMUNICACIÓN ORAL, obtenemos una mayor rapidez tanto en el
proceso como en la retroalimentación, aunque al no tener un carácter de permanencia
como la comunicación escrita, se le otorga una veracidad menor. Además, tiene el
inconveniente de que no siempre podemos recuperar la información.
En cuanto a la COMUNICACIÓN SIMBÓLICA, englobamos las banderas, códigos de
color, señales, iconos, etc. Este medio es poderoso por el impacto visual que produce, ya
que, en la mayoría de las ocasiones, consigue un mayor recuerdo del mensaje y en un
tiempo menor.
Por último, tenemos la COMUNICACIÓN GESTUAL, que es la que llevamos a cabo a
través de expresiones, gestos, tono, volumen, etc. La importancia de ésta radica en que
es más espontánea, sincera y significativa, puesto que en la mayoría de las ocasiones,
se produce de manera involuntaria.
Otro concepto es el FLUJO de comunicación, que puede ser:
DESCENDENTE Cuando se produce desde los niveles superiores a los
inferiores, por lo que se basa en órdenes e instrucciones.
ASCENDENTE Es la inversa a la anterior. En ambas, conviene
completarlas con la opuesta para que la comunicación sea más efectiva.
CRUZADA Incluye información lateral, por la que existe un proceso de
comunicación entre las personas del mismo nivel, además de la que se produce entre los
niveles superiores e inferiores y viceversa. Es la más eficiente.
La RED es el término empleado para referirnos a la forma de fluir la información en el
grupo. Existen muchas formas, pero aquellas más conocidas, por ser las más básicas,
son las que mostramos a continuación:
Emisor
Emisor Emisor
Red en Estrella
Red en Cadena Red en Y
Este tipo de redes en el que es necesaria la existencia de un emisor, se conoce como red
de comunicación centralizada.
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En cambio, cuando cualquiera pueda asumir esta función, estaremos hablando de red de
comunicación descentralizadas, como son las siguientes:
Red en Círculo Red Total
La Repercusión de la Personalidad
La psicología humana es muy amplia, y en ocasiones difícil de entender. Por ello, vamos
a analizar algunos aspectos importantes para complementar los conocimientos
adquiridos a lo largo del curso.
Cuando analicemos nuestra personalidad y comportamiento, o el de las personas que se
encuentran a nuestro alrededor, debemos saber que les afectan las siguientes
características (Curso de Habilidades Personales, Best Business Service, Norconsult
Soluziona 2000):
• Sentimientos y emociones: Tendremos en cuenta las circunstancias relativas al
estado de ánimo, que se producen como consecuencia de un hecho.
•
•
•
Valores y creencias: Son aquellas ideas u opiniones que le otorgamos a las cosas.
Actitudes: Se centran en cómo manifestamos nuestro estado de ánimo.
Comportamiento o conducta: Es la forma en que actuamos, en las distintas
situaciones.
Todos pasamos por una evolución diferente, que parte de las características propias del
individuo, y cuyo origen es el “carnet de identidad biológico” o ADN. Las percepciones
de la realidad producidas en el día a día, forman nuestros sentimientos y emociones.
Son los elementos más íntimos y complejos, producidos durante los momentos claves
de nuestra vida, como por ejemplo, los primeros días de colegio, la universidad, el
trabajo, etc. Las diferentes formas en que podemos actuar o reaccionar, son el resultado
del conjunto de valores y creencias que hemos obtenido a través de nuestra experiencia.
Por último, nuestra conducta o comportamiento dependerá de los impulsos internos,
producidos en cada circunstancia. La conducta la podemos explicar a través de éste
modelo de comportamiento. Vemos cómo, si obtenemos un efecto positivo al
comportarnos de una forma determinada, realizaremos lo mismo en situaciones
similares.
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De esta forma, buscaremos DIFERENTES MODELOS DE CONDUCTA.
Refuerzo
POSITIVO
CONDUCTA Efecto
Negativo
Fin conducta
Todo ello, da como fruto la PERSONALIDAD de cada uno. Es el conjunto de cualidades y
características propias del individuo. No debemos pasar por alto dos hechos
fundamentales, que son, por un lado, la existencia de rasgos que no podemos cambiar y
que son el resultado del ambiente en que se ha movido el individuo, y por otro, que no
lograremos modificar los comportamientos de otra persona, hasta que no entienda el
beneficio que le produce este cambio.
Pero ante todo, debemos tener en cuenta, que para lograr un cambio ajeno, habrá que
empezar por nosotros mismos. Partiremos de un análisis interno, para detectar aquellos
aspectos que podemos mejorar, diseñar el plan de mejora, y ponerlo en práctica.
Las características que podemos analizar, en relación a la naturaleza humana, son las
siguientes (Curso de Habilidades Personales, Best Business Service, Norconsult
Soluziona 2000):
PROCESOS CARACTERÍSTICA
Extrovertidos Si no están en contacto con la gente, se sienten sólos y
agotados
Recuperan energía en su soledad, mientras que en
medio de la multitud, se sienten sólos
Emplean los sentidos para analizar las situaciones. Son
personas realistas, prácticas, observadoras, y con una
gran capacidad para recordar hechos
Cuentan con la habilidad de ver nuevas posibilidades y
soluciones, diseñar proyectos, resolver problemas, o aportar ideas
Basan sus decisiones en el binomio causa - efecto. Confían en la razón y en lo que conoce. Es una
persona lógica, objetiva, y consistente
Se basa en los valores personales. Es más
comprensiva, apreciativa, y delicada. Da una gran
importancia a los valores personales
Confían en los procesos de planificación
Confían en la improvisación para desenvolverse
ACUMULAN Y GASTAN
ENERGÍA COMO… Introvertidos
Sensitivos
CAPTAN LA REALIDAD
COMO…
Intuitivos
Racionales
TOMAN DECISIONES
COMO…
Emocionales
ACTÚAN COMO… Planificadores
Improvisadores
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Teniendo en cuenta éstas, debemos adaptar nuestra postura ante la otra persona. Así
conseguiremos llevar a cabo un proceso de comunicación más efectivo, además, de un
entendimiento mayor con nuestro interlocutor.
Si estamos ante una persona extrovertida.
•
•
•
•
•
•
Sea enérgico y entusiasta.
No se tome demasiado tiempo en pensar.
Vaya al grano.
Acepte el compromiso y el riesgo.
Sea abierto y comunicativo.
Concédale tiempo para hablar y mostrar sus emociones.
Si estamos ante una persona introvertida.
•
•
•
•
Vaya despacio.
Déle tiempo para pensar y ganarse su confianza.
Déle opción a que le pregunte y explíquele lo que necesite.
No se preocupe si el receptor aparenta distancia, desinterés o falta de energía.
Si estamos ante una persona sensitiva.
•
•
•
•
•
Sea preciso, práctico y realista.
Déle expectativas claras y responsabilidades de trabajo definidas.
Introduzca el cambio de manera pausada.
Céntrese en el presente.
Tenga en cuenta que le resulta difícil generar nuevas ideas.
Si estamos ante una persona intuitiva.
•
•
•
Parta de la idea global, pero sin demasiados detalles.
Ante inconvenientes en sus ideas, pregúntele cómo solucionarlo.
Ofrézcale enfrentarse a nuevos problemas y situaciones, además de desarrollar
su creatividad.
•
•
Céntrese en el futuro.
Evítele tareas repetitivas y detalladas.
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Si estamos ante una persona racional.
•
•
Vaya al grano de una forma lógica y objetiva.
Tenga en cuenta que se basan en criterios objetivos, por lo que pueden herir los
sentimientos de los demás, sin saberlo.
•
•
•
Controle sus emociones.
Pregúntele sobre sus pensamientos e ideas.
Muéstrele la importancia de lo subjetivo.
Si estamos ante una persona emotiva.
•
•
•
•
•
•
Trate primero los temas con los que no está de acuerdo.
Muestre preocupación por la persona antes que por el trabajo.
Aprecie sus contribuciones.
Deje que se exprese claramente.
Si le critica algo, deje claro que se trata del hecho, y no de la persona.
Resalte los aspectos positivos.
Si estamos ante una persona planificadora.
•
•
Muestre que tiene objetivos.
Respete los plazos, porque estamos ante una persona que le resulta difícil ser
flexible.
Sea decisivo, claro y ordenado.
Déle tiempo para prepararse, o adaptarse a los cambios.
Piense que no le gustan las cosas ambiguas o imprevistas.
•
•
•
Si estamos ante una persona improvisadora.
•
•
•
•
•
•
Déle tiempo para que entienda los hechos, o para discutir los detalles.
No le pida rapidez en sus conclusiones.
Déjele experimentar y que sea espontáneo.
Tenga en cuenta que también tiene objetivos.
Establezca plazos.
Cuide sus juicios sobre lo que tiene o no, que hacer.
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Consejos Prácticos para Mejorar la Comunicación
A lo largo del capítulo, hemos visto lo importante que es preparar bien el mensaje que
queremos comunicar y esto ocurre, por las siguientes razones (De Manuel y Martínez –
Vilanova, 1999):
•
•
No todos asimilamos por igual.
Es necesario captar el interés del receptor, para una mejor transmisión de la
información.
•
•
Hay que demostrar aquello que queremos comunicar.
El mensaje tiene que perdurar en el tiempo.
Ya hemos estudiado que el mensaje se compone de introducción, desarrollo y desenlace.
Para estructurar mejor cada uno de estos elementos, debemos aplicar consejos como los
siguientes.
Así conseguiremos una eficacia mayor en la comunicación de nuestras ideas.
INTRODUCCIÓN
Breve
Claro
Que no canse
Frase original
Efecto de impacto
Crear interés
Esquema de lo siguiente
DESARROLLO
Adaptar el mensaje
Argumentos ordenados
Claridad
Orden de importancia
Reforzar ideas
DESENLACE
Breve resumen
Despedida original
Dar las gracias
Lo que pretendemos, es favorecer el proceso de comunicación que estamos llevando a
cabo.
Para ello, proponemos algunas pautas a seguir como las que mostramos a continuación:
•
•
•
•
Ser claros a la hora de estructurar el mensaje.
Utilizar un lenguaje sencillo.
Comunicar de forma directa.
Evitar cualquier actitud de superioridad, basándonos en la igualdad de ambos
individuos. Así, crearemos un ambiente de confianza y entendimiento.
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• Habrá que mostrarse descriptivo, orientador, paciente, espontáneo, flexible, y
abierto.
•
•
Evitar los ruidos y en su defecto, minimizarlos.
Acabar con la redundancia o repetición excesiva. Aunque en principio, la
repetición facilita que el mensaje perdure en el tiempo, no conviene abusar, ya
que provocaría el efecto contrario.
• Invertir el proceso, haciendo un resumen de lo que el emisor nos ha dicho, de
forma que confirmamos las ideas que hemos entendido y nos aseguramos, de
que no se ha producido ningún error en la descodificación del mensaje.
•
•
Podemos ayudarnos de citas y anécdotas relacionadas con el mensaje.
Debemos emplear efectos de impacto, dramatización, o humor, e imágenes, para
incidir de forma positiva, tanto en la retención de la información, como en el
entendimiento del mensaje.
• El buen empleo de las pausas, ritmo de la voz y volumen, nos puede ayudar a
recalcar algo, o incluso, a despertar al público.
Por tanto, con el empleo de estos consejos y de las técnicas de comunicación
estudiadas, conseguiremos que:
•
•
•
•
Se entienda mejor nuestro mensaje.
Mantengamos la atención.
Creamos interés.
Dejemos una buena impresión del mensaje.
Y por supuesto proporcionar una BUENA IMAGEN DEL EMISOR.
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Motivación para el
Trabajo en Equipo
La Comunicación en la Empresa
♦
♦
♦
♦
♦
Las Cuatro P’s de la Comunicación
La Comunicación Oral
La Comunicación Escrita
La Comunicación Verbal Directa
La Comunicación Verbal Indirecta
Objetivos:
♦ Saber los elementos que intervienen en la comunicación,
conocidos como las “cuatro P’s de la comunicación”.
♦ Distinguir los distintos tipos de comunicación y aplicarlos al
ámbito empresarial.
tema 2
2426
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Las Cuatro P’s de la Comunicación
La mayoría de las veces limitamos el proceso de comunicación a la palabra, situación
errónea, ya que estaríamos hablando sólo de comunicación verbal, pero como hemos
estudiado con anterioridad, existen otros elementos que también comunican, como
pueden ser los gestos. Con todo esto, estamos haciendo referencia a la comunicación no
verbal.
Por ello, podemos diferenciar cuatro elementos dentro del proceso de comunicación, que
son conocidos como las cuatro P’s de la comunicación, y son los siguientes:
4 P's
Pensamiento
Palabra
Posición
Propósito
SE MATERIALIZAN EN…
Actitud, estrategias, mapas mentales,...
Idea, ritmo, tono, ...
Proxémica, háptica, cinética y oculésica
Objetivo perseguido
Con el PENSAMIENTO nos referimos al conjunto de ideas que queremos comunicar, en
el que influye tanto la actitud que tengamos, como las estrategias que empleamos para
favorecer la comunicación a la hora de buscar ideas.
Podemos distinguir las siguientes:
•
•
La lluvia de ideas, que se emplea para fomentar la creatividad.
Las preguntas encadenadas, que ayudan a analizar una idea en concreto,
determinando así todos los aspectos que puedan estar relacionados.
• Los mapas mentales, que nos ayudan a ordenar las ideas, según los niveles de
importancia que hay entre éstas.
Dentro de la PALABRA, debemos tener en cuenta no sólo lo que decimos, sino cómo lo
decimos. La idea que queremos transmitir de forma aislada, pertenece a la comunicación
verbal, pero además debemos añadir el ritmo, tono, acento, etc. que forman parte de la
comunicación no verbal, y que a su vez complementa a ésta.
Por ello, cuando un orador ve que su público se está durmiendo, empleará estos
elementos para conseguir despertarlos y crear interés. Muchas veces ocurre esto,
porque la tendencia natural de nuestro ritmo es que sea monótono, y será necesario
romper con ello para ser más eficientes en el proceso de comunicación.
Un dato curioso que fundamenta el empleo de la comunicación no verbal es que la
palabra sólo representa el 10% de lo que queremos decir.
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Por ello, existen diversos estudios como:
• KINESIS: Se basa en la descomposición del lenguaje corporal y analiza los gestos,
las expresiones faciales, los movimientos, etc.
•
•
MORFOPSICOLOGÍA: Relaciona los datos anatómicos y los rasgos psicológicos.
PARALENGUAJE: Estudia la forma en que decimos las cosas.
Hemos hablado de las cualidades de la voz como ritmo, tono, etc. pero además, también
podemos comunicar a través de la risa, el suspiro, el llanto o el bostezo, sin olvidar el
empleo de palabras específicas, como cuando decimos “es broma”, a la hora de hacer
un chiste. En cuanto a la POSTURA o POSICIÓN, existen estudios basados en:
• PROXÉMICA: Analiza las distancias y el espacio que guardan las personas al
interactuar con otras. Podemos diferenciar cuatro zonas. Éstas las establecemos
en función de la distancia que existe entre el emisor y el receptor, cuando
coinciden en tiempo y lugar.
Zona
ÍNTIMA
PERSONAL
SOCIAL
PÚBLICA
Subzona
Privada
Lejana
Cercana
Alejada
-
-
Distancia
0 - 15 cms
15 - 45 cms
45 cm - 1 m
1 - 1,5 m
1'5 - 3'5 m
+ 3'5 m
Debemos tener en cuenta estas distancias, a la hora de llevar a cabo el proceso de
comunicación, ya que pueden incidir en el resultado según sean las adecuadas o no. No
sólo pueden actuar en nuestro beneficio, sino también pueden perjudicarnos. Un
aspecto de interés es que estas distancias se acortan en un 20% en los países latinos.
• HAPTONOMÍA ó HÁPTICA: Analiza el significado de los movimientos de las
manos, así cómo de los gestos que hacemos. Por ejemplo, el efecto de dar la
mano con fuerza o de una forma más flácida, o también, quién debe darla
primero. Existen algunos gestos que esconden significados como:
o Hablar con las manos hacia arriba, es sinónimo de que la persona es honesta
en lo que dice.
o El colocar las palmas hacia abajo sobre la mesa, acompaña al acto de
puntuar.
o Si hacemos como si diésemos un palmetazo en la mesa pero no llegamos a
darlo, estaremos rompiendo con lo que ocurre, etc.
28
27
• CINÉTICA: Estudia diversas posturas como los llamados bloqueos, que se
producen cuando cruzamos los brazos al negociar, si movemos el pie de forma
continua, o si nos tapamos los ojos o la boca. También analiza gestos como el
movimiento de cabeza afirmando, que si se realiza rápidamente significa que sí;
pero si es lento, significa que se lo está pensando. Otro ejemplo, es que si
apoyamos la cabeza sobre una mano, significa comodidad o aburrimiento.
• OCULÉSICA: Analiza el significado de la mirada, y será muy importante cuando la
distancia que exista entre el receptor y el emisor, sea personal o íntima. Ésta es la
comprendida entre cero centímetros y el metro y medio.
PUPILA
MIRADA
Pequeña
Grande
Profesional
Social
Íntima
Furtiva
Desagrado, nerviosismo
Agrado, relajado
Mira a los ojos
A los ojos y a la boca
A los ojos y al cuerpo
De reojo o huidiza
Por último, nos queda hablar del PROPÓSITO, que hace referencia al objetivo que
perseguimos con la comunicación. Puede ser querer dar a conocer algo, persuadir,
establecer contacto, etc.
Según el objetivo que tengamos con la comunicación, el contenido
de las 4 P’s será distinto, siendo de gran importancia, al influir en
todo el proceso de forma directa.
La Comunicación Oral
Como hemos visto anteriormente, si lo que decimos es importante, lo será mucho más el
cómo, ya que intervienen los distintos aspectos de la comunicación verbal y no verbal ya
estudiados. Por ejemplo, esto es muy importante para un locutor de radio, ya que sólo a
través del oído, nos hace sentir diversas emociones, empleando su tono, ritmo de voz,
etc.
Nosotros, a diferencia de los animales que emiten sonidos, formamos palabras para
comunicarnos, además de emplear las distintas técnicas y consejos que estamos
estudiando. Todo ello nos ayudará a transmitir un mensaje completo y entendible por el
receptor.
29
28
El primer paso para ayudarnos de nuestra voz como herramienta en el proceso de
comunicación, es conocerla, ya que cada uno tiene un timbre, tono y volumen
determinados, aunque es cierto que estos dos últimos son los que deberemos entrenar
para conseguir efectos distintos.
Para ello, vamos a analizar diversos aspectos como podemos ver a continuación.
El VOLUMEN nos ayudará a dar un mayor o menor énfasis, aunque no debemos olvidar
que hay que acondicionarlo al espacio y a las circunstancias. Habrá ocasiones que será
mejor dejar de hablar, en vez de hacerlo más alto, como cuando tenemos que hablar en
público y hay un murmullo en la sala.
Si hablamos muy alto, podemos parecer agresivos; mientras que si hablamos muy bajo,
podemos provocar la pérdida del mensaje, de forma total o parcial.
En cuanto a la VELOCIDAD, además de adecuarse al objetivo y al mensaje, también
tendremos que adaptarla a la situación, como cuando le hablamos a otras personas que
no dominan nuestro idioma.
Si hablamos de forma acelerada, podemos provocar nerviosismo o incluso que no lo
entiendan; mientras que si hablamos demasiado lento, podemos aburrir al receptor.
Por norma general, la PAUSA crea expectación, pero hay que tener cuidado con su
duración, porque si es excesiva, puede provocar un efecto negativo.
Si empleamos una combinación óptima del volumen, velocidad y pausa, tendremos un
tono y ritmo adecuados, incidiendo de forma positiva en el mensaje, y por tanto, en el
proceso de comunicación.
La VOCALIZACIÓN será importante, ya que de ella dependerá que el mensaje llegue de
una forma clara al receptor.
Podemos emplear una técnica basada en exagerar ésta, aunque realmente el efecto es
menor, por lo que será eficaz en situaciones como cuando:
•
•
•
Estamos ante personas de otro idioma.
No vocalizamos bien, por naturaleza o por circunstancias como cansancio, etc.
Las circunstancias acústicas no son buenas.
No debemos olvidar la POSTURA, debido a que con ella, podemos mejorar el
entendimiento del mensaje, como cuando miramos a la cara de la otra persona.
30
29
De Manuel y Martínez – Vilanova (1999), nos proponen las siguientes sugerencias para
la comunicación oral:
• Evite preguntar ¿por qué?, reemplácelo por ¿qué entiendes por? o ¿qué quieres
decir con?
Cuando hable a grupos numerosos deberá alzar la voz, para llegar a los oyentes
más alejados. Con una mirada podrá comprobar que lo siguen.
Haga uso racional de las pausas. Las puede emplear para captar la atención, para
que el público reflexione, o para separar los asuntos. El uso adecuado equivale al
empleo de los signos de puntuación de forma correcta.
No se preocupe si nadie se ríe de su chiste, actúe como si nada.
Conózcase más a sí mismo para emplear de la forma correcta su paralenguaje.
Sonría de forma natural antes de comunicar, si es de forma cálida, su receptor le
corresponderá.
No imite a nadie, actúe de forma natural, si intenta camuflar sus defectos se le
notará.
Estimule a su oyente empleando frases sencillas, cortas y en voz activa, como
“somos capaces de hacerlo”.
Utilice su capacidad de empatía o de ponerse en el lugar del otro.
No olvide que el objetivo es expresar las ideas de forma clara, y no impresionar.
Es más importante cómo se dicen las cosas y no lo que se dice.
“Lo que se dice o escribe con pasión siempre llega al corazón”.
Es mejor decir “se encargó material suficiente para los alumnos” a “se
encargaron 20 libros”.
Si la ocasión lo aconseja, emplee el nombre del receptor, a todos les gusta porque
sienten que el trato es más personalizado.
Si empleamos una comunicación adecuada, podemos obtener una imagen
favorable y la consecución de los objetivos establecidos.
La voz actúa sobre la sensibilidad del receptor, por lo que le ayudará a crear un
clima de complicidad.
Sea claro al hablar.
La mirada, y en general la comunicación no verbal, debe reforzar al mensaje.
A veces el lenguaje corporal comunica más que las palabras.
No sirve aplicar técnicas de comunicación a mensajes huecos, ya que éstos
deben ser auténticos.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
31
30
La Comunicación Escrita
La dificultad de este tipo de comunicación, radica en que sólo nos encontramos con las
palabras y los signos de puntuación.
Un inconveniente es la falta de efectividad que la comunicación oral sí consigue,
mediante el empleo del tono, volumen, ritmo, pausas, etc.
Otra desventaja es que no obtenemos una respuesta inmediata, ya que puede pasar
algún tiempo entre que redactamos en mensaje y el receptor lo lee, además de que no
podemos modificarlo de inmediato para adaptarlo a su destinatario, si detectamos que
las circunstancias de éste, son distintas a las que pensábamos.
Una de las ventajas que tiene, es que tenemos más tiempo para estructurarlo y revisarlo,
por lo que es una forma de comunicación más ordenada, al poder emplear esquemas y
guiones más meditados.
A la hora de redactar nuestro mensaje, una ayuda para empezar a enlazar las ideas, es
responder a las preguntas ya estudiadas anteriormente:
¿Qué?
¿Quién?
¿Por Qué?
¿Cómo?
¿Cuándo?
¿Cuánto?
¿Para Qué?
Además de seguir el esquema:
INTRODUCCIÓN DESARROLLO DESENLACE
Por otra parte, partiendo de que el texto lo verá el receptor, serán importantes tanto el
estilo como la forma.
Así, transmitimos una imagen de nosotros, obligándonos a cuidar el soporte de la
escritura, la calidad de la impresión, el formato y las palabras elegidas.
No debemos descuidar el ESTILO, que será claro, y conciso.
32
31
Algunos consejos que debemos seguir a la hora de redactar nuestro mensaje son:
•
•
•
•
•
•
Adaptar el texto al receptor.
Dominar el significado de las palabras empleadas en el mensaje.
Combinar frases largas y cortas.
Eliminar frases o términos que le resten seguridad al texto.
Evitar las redundancias innecesarias.
Estructurar las frases de forma adecuada, además de emplear de forma correcta,
los signos de puntuación.
Es mejor emplear la voz activa. De esta forma, las frases serán más sencillas. •
Para dar FORMA a la presentación escrita, emplearemos los párrafos, los signos de
puntuación, las páginas, el orden del texto, los títulos, y otras características referentes
al tipo de letra, interlineado, colores, tamaño, etc.
De forma esquemática, podemos ver el empleo correcto de algunos de estos aspectos:
PÁRRAFO
SIGNOS DE
PUNTUACIÓN
-
Punto y seguido
Punto y aparte
Dos puntos
Coma
Paréntesis
Comillas
Interrogación
Admiración
No deben ser muy extensos
Cambia de concepto dentro de un mismo tema
Cambia de idea o tema.
Marca una pausa, y llamar la atención
Realiza pausas breves que hacemos al hablar
Aclara un concepto o añadir información
Señala alguna idea o palabra
Da énfasis de forma interrogativa
Da énfasis de forma exclamativa
Depende del objetivo. Por regla general el papel blanco y DIM A4
El ordinario emplea sangría a la izquierda y el moderno no
Puede tener alineación a la izquierda, derecha o centrada
Normalmente de 2 a 3 cms
Ordenan los distintos conceptos sólo con la vista
Tipo de letra, interlineado, colores, tamaño,...
PÁGINAS
ORDEN DEL
TEXTO
-
Tipo de párrafo
Márgenes
TÍTULOS
OTROS
-
-
Al igual que en la pregunta anterior, vamos a ver las veinte sugerencias que nos
proponen estos autores sobre la comunicación escrita:
• Tener a mano un diccionario de la Real Academia Española, uno de sinónimos, o
cualquier otro, que veamos conveniente.
• Escribir de forma breve, sencilla y clara.
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32
•
•
•
Utilizar el lenguaje adecuado a las circunstancias.
Emplear lo menos posible verbos como haber, ser, tener y estar.
Escribir como hablamos, pero dando una aspecto más formal al mensaje. Evitará
así oraciones subordinadas y párrafos largos.
• Aunque el mensaje sea profesional, si es para un amigo, dele un enfoque más
cordial.
• Utilice palabras para enlazar unas oraciones con otras, como por ejemplo: por lo
tanto, consecuentemente, etc.
• No le de miedo a expresar sus sentimientos a través de la comunicación escrita,
le dará mayor fuerza.
• Cuando redacte el mensaje, deje surgir las ideas de forma natural, ya las ordenará
más tarde.
• A través del título debe dar una idea sobre el texto, a la vez que consigue captar
la atención.
• Mediante las primeras frases debe despertar el interés, pero debe ir al grano para
evitar aburrir al receptor.
• Para ver si lo que redactó expresa lo que quiere comunicar, deje que otro lo lea y
le cuente lo que entendió.
• Antes de redactar el mensaje, piense cómo le gustaría que le escribiesen si usted
fuese el receptor.
•
•
Transmita su personalidad en lo que escriba.
Recuerde que las últimas frases son tan importantes como las primeras, por lo
que ayudan a tener un efecto sobre mensaje y, por tanto, sobre el receptor.
•
•
Utilice de forma correcta los signos de puntuación.
Existen cuatro condiciones que darán eficacia al mensaje.
o
o
o
o
Un gancho que atrape la atención.
Una frase que exponga el objetivo.
Un argumento que refuerce a éste.
Una frase final que provoque la acción.
•
•
Emplee un tono positivo y cordial siempre que sea posible.
Para escribir bien, será necesaria tanto la voluntad, como la práctica.
34
33
La Comunicación Verbal Directa
Lo que queremos es diferenciar la comunicación que puede existir entre el emisor y el
receptor, en función de que ambos se encuentren en contacto directo o no. De esta
forma, podemos hablar de comunicación verbal directa e indirecta, siendo la primera, el
objeto de estudio de esta pregunta.
Algunas de las situaciones, en las que podemos hablar de la existencia de una
comunicación verbal directa y que vamos a analizar, son las que proponemos a
continuación:
COMUNICACIÓN
VERBAL DIRECTA
Presentaciones
Entrevistas
Conferencias
Debates
Cursos
Reuniones
Comida o cena
de Negocios
Lo principal de todas ellas es su preparación, puesto que no sólo nos ayudará a
conseguir que el proceso de comunicación se lleve a cabo de forma positiva, sino que
además, nos dará mayor seguridad al conocer más sobre el tema, y sobre la persona,
con la que vamos a interactuar.
Presentaciones
Aunque vamos a analizar este caso con mayor detalle, sólo queremos adelantar que se
trata de situaciones en que el emisor hará referencia tanto a una cosa (producto o
exposición de un trabajo) como a una persona.
Tendremos que ser breves, a la vez que evitemos hablar de uno mismo, ya que le
restaríamos importancia al motivo de la presentación.
Entrevistas
Nos referimos a las que se pueden producir con clientes o con proveedores; además, de
las entrevistas de trabajo. Aunque el objetivo perseguido en cada una de ellas sea
distinto, las situaciones expuestas son similares. Cuando tratemos con clientes, no
debemos convertir este encuentro en un monólogo. No sólo se trata de vender un
producto, sino de escucharles y así, poder satisfacer sus necesidades.
Evite las esperas innecesarias, la falta de cordialidad, y el desorden.
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34
Por otro lado, si debe resolver algún problema mientras que éste se encuentra presente,
escoja otro lugar para solucionarlo, ya que puede provocar que se sienta incómodo.
Cuando visite a un cliente, anuncie su visita a la persona encargada, si en un plazo
prudente no le han atendido recuérdeselo, pero no le agobie.
Si no puede esperar más, justifique que su agenda no le permite dedicar más tiempo, e
intente concertar una cita para otro día.
Si vuelve a ocurrir lo mismo, olvídese, no le interesa.
En cuanto a los proveedores, debemos actuar al igual que con los clientes, porque en
cierto modo éstos también lo son.
Nuestro trato debe ser educado y cordial, aunque no nos interese lo que nos dicen, ya
que son colaboradores de la empresa.
¿Quién no ha realizado una entrevista de trabajo? Aunque en ocasiones, parezca un
mero trámite, debemos detenernos en algunos puntos de interés.
Un aspecto importante, será el lugar en el que se realice la entrevista. Deberá ser
tranquilo, cómodo e íntimo.
Es aconsejable que el entrevistado sepa de antemano, los temas a tratar, y si necesitará
aportar algún documento.
La entrevista deberá realizarla personal especializado, que sabrá obtener su perfil, para
ver si es idóneo para el puesto.
Al tener su currículum, estamos ante una persona que ya ha pasado la primera fase, por
lo que conocemos su formación y experiencia.
Ahora, los aspectos que más nos interesan, serán los relacionados con los siguientes
apartados:
•
•
•
•
Su imagen personal.
Actitud.
Carácter.
Don de comunicar.
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35
Como en otras ocasiones, el primer minuto será crucial, por lo que hay detalles que
tendremos que cuidar como los que mostramos en el siguiente cuadro:
ASPECTOS CLAVES EN UNA ENTREVISTA
Sea puntual
Ir adecuadamente vestido
Entrar en la sala con decisión pero relajado
Muéstrese seguro
Sea modesto
Muéstrese ilusionado
Nunca se muestre como si fuera un criado
Vea a la otra persona como a un amigo
Utilice el tratamiento de usted salvo
que le indiquen lo contrario
Salude, sonría y establezca contacto visual
Conteste a lo que le preguntan de forma
sincera, directa, y escueta
No interrrumpa
Escuche con atención
No gesticule demasiado
No mueva en exceso las manos
Si no entiende algo, pregúntelo
No critique sus puestos de trabajo anteriores
Si quiere, indique su deseo de progresar
Comente lo beneficioso que puede ser para la empresa
No finja
Póngase en el lugar del otro
No adquiera compromisos que no pueda cumplir
Emplee un lenguaje adecuado
Espere a que la otra persona exponga
las condiciones económicas y laborales
Un consejo para el entrevistador es que prepare un documento para completar durante
la entrevista, donde quede reflejada la información sobre el candidato en relación a los
datos personales, formación, experiencia, cualidades a valorar para el puesto, e
impresiones personales.
Conferencias
No debe convertirse en un orador, aunque tampoco conviene improvisar. Hable de un
sólo tema, dándole su punto de vista personal. Emplee un ritmo adecuado a las
circunstancias.
37
36
A la hora de redactar el guión, tenga en cuenta algunos consejos como los siguientes:
•
•
•
Ofrezca una visión amplia y profunda del tema a tratar.
Debe facilitar su revisión a la vez que expone.
Prepare el material suficiente para repartir entre los oyentes.
No olvide que no debe leer literalmente su guión. Es normal que se olvide de un detalle,
o que no se lo sepa de memoria, pero recuerde que el guión es un material de apoyo.
Debates
Para su desarrollo, lo guiará un moderador e intervendrán dos o más participantes.
Comenzará con el anuncio del tema, y alguna pregunta para que éstos expongan sus
opiniones.
Si debe intervenir, puede seguir estos consejos que le pueden ayudar:
•
•
•
•
•
•
•
Deberá exponer su opinión conforme a las normas de comunicación y educación.
Deberá tener un amplio conocimiento del tema para ser participante.
Infórmese de la opinión del resto de participantes.
Medite sus argumentos.
Emplee datos para argumentar sus opiniones.
Sea firme pero manteniendo sus modales.
Si alguno de los participantes se pasa, indíqueselo al moderador para que ponga
orden.
•
•
•
No interrumpa.
Mantenga la compostura.
Al acabar, despídase con cordialidad de los participantes.
Cursos
En este tipo de comunicación, usted mostrará su experiencia y conocimientos para que
los alumnos aprendan.
El objetivo principal es que al finalizar, TODOS hayan aprendido. Si un 30% de los
alumnos no lo consiguen, la responsabilidad será suya.
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Por ello, algunos consejos, que pueden guiarle para conseguir este objetivo, son:
•
•
La duración máxima por sesión deberá ser de dos horas.
Redacte un guión para cada sesión, indicando tanto los contenidos como el
tiempo dedicado a cada uno.
•
•
•
•
•
•
Emplee todo el material necesario.
No dicte.
Utilice apuntes si no puede facilitar el material a los alumnos.
El ritmo debe adecuarse a los oyentes.
Incentive al receptor para que pregunte o aporte sus conocimientos y opiniones.
Intente que los alumnos practiquen a la vez que avanza en la materia.
Reuniones
Este tipo de comunicación verbal directa, la vamos a tratar, desde el punto de vista
profesional e informal.
Desde el profesional, se centrará en buscar tanto el enriquecimiento, como la unificación
de los criterios de asistencia. Se guiará en función del orden del día, en el que
expondremos los temas a tratar para que los asistentes puedan prepararla con
antelación. El presidente comenzará y tras el momento en que dé paso, podrá intervenir.
Si tiene que exponer algún aspecto que resulte muy importante o en el que tenga que
emplear muchos datos, facilite este material al resto.
Algunos consejos que proponemos para que éstas se realicen de forma eficaz, son los
siguientes:
•
•
Exponga sus motivos sentado.
Si quiere llamar la atención sobre una idea puede ponerse en pie, pero no se
mueva por la sala, ya que puede distraer o incluso, poner nerviosos a los
asistentes.
•
•
•
•
Escuche sin interrumpir y pida palabra para intervenir.
Defienda sus ideas, pero siempre de parte de la empresa.
No mezcle asuntos personales.
Sea concreto.
39
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•
•
•
•
•
Hable para todos, salvo que tenga que contestar a uno de los miembros.
Tome notas, no apuntes.
Escriba las conclusiones de cada idea.
No critique.
Acepte las críticas.
A la hora de SITUARSE EN LA SALA, deberá tener en cuenta algunos consejos como los
que exponemos a continuación:
•
•
Ocupe el lugar que le corresponda, si lo tiene asignado.
Si no es así, busque uno con suficiente luz, pero que no esté ni muy cerca del
jefe, ni con una puerta detrás.
• Siéntese cerca de las personas de su departamento o que compartan sus ideas, y
de forma opuesta a quien no.
•
•
•
Si alguien ajeno a la reunión interrumpe, déjele acabar.
No abandone la sesión.
Procure ocupar siempre el mismo lugar.
Desde un punto de vista informal, el objetivo es ampliar el círculo de conocidos o
reforzar los existentes. Los casos más comunes suelen ser celebraciones,
inauguraciones, etc. Los detalles que debe cuidar de forma general, son los siguientes:
REUNIONES INFORMALES
Sea puntual, pero no sea ni el primero, ni el último
Salude primero al organizador y felicítele por el motivo de la reunión
Vístase conforme a la ocasión
Puede acudir con un regalo, pero no obligue que lo abra en público
Debe mostrarse alegre, amable y divertido
Salude a los conocidos
Si está en un grupo, preséntese a quien no conozca
Alterne entre los grupos que se forman
Evite temas relacionados con el trabajo
Interésese por los demás
No abuse de la comida o bebida
Si se va antes de acabar, despídase de los invitados, y
deje en último lugar a los anfitriones. No se olvide
de darles las gracias
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Comida o Cena de Negocio
En este tipo de reuniones, se suelen mezclar los placeres gastronómicos, a la vez que se
tratan asuntos de trabajo.
En éstas, el factor cultural es muy importante, por lo que debe informarse sobre las
personas con las que se reúne.
Ya sea el invitado, o sea el anfitrión, algunos consejos que puede seguir, se los
mostramos en el siguiente cuadro.
SI ES USTED EL INVITADO
Déjese guiar
Espere a que el otro pida
No elija ni el plato más caro ni el más económico
Trate los temas delicados antes de servir los platos,
entre plato y plato, y después de los postres,
No hable con la boca llena, coma despacio y
mastique con lentitud
Mientras el otro mastica, hable usted sin
llevarse un bocado a la boca
Emplee frases cortas en la comida
SI USTED ES EL QUE INVITA
Conozca los gustos del otro y busque un
restaurante que se adapte a éste
Debe haber un ambiente íntimo
No se arriesgue si el invitado
no está acostumbrado
Debe conocer el lugar
Reserve mesa con antelación
Pague con tarjeta de crédito
La Comunicación Verbal Indirecta
Vamos a estudiar aquella comunicación en la que no existe un contacto directo entre los
que intervienen.
Para que pueda producirse este tipo de interacción, en la mayoría de las ocasiones,
tendremos que emplear los siguientes medios tecnológicos:
•
•
•
•
•
•
Televisión.
Radio.
Teléfono.
Contestador.
Interfono.
Videoportero.
41
40
Televisión
Para comunicar en este medio, deberá tener en cuenta algunos aspectos como son los
siguientes:
•
•
•
•
Conozca el programa y véalo con antelación.
Si participa con otras personas, infórmese sobre ellas.
Llegue antes.
Tenga cuidado con el vestuario, no sólo debe ser correcto sino adecuado a las
circunstancias.
•
•
•
•
•
•
•
Pida que le maquillen también las manos.
No se mueva demasiado.
No mire el reloj.
Si le ofrecen bebida que sea agua, y beba sólo si lo necesita.
No fume.
No mastique chicles o caramelos.
Mire a su entrevistador y escuche con atención. Responda rápidamente y de
forma concreta.
•
•
•
Utilice el usted, salvo que sea un programa muy informal.
No interrumpa.
Evite enfrentamientos.
Radio
Podemos aplicar los mismos consejos que en el caso anterior, aunque también será
conveniente hablar a un ritmo adecuado, vocalizar y entonar adecuadamente. Además,
no se olvide sonreír y ser amable.
Teléfono y Contestador
A pesar de ser elementos cotidianos, la mayoría de las personas cometen muchos
errores, por lo que deberían tener en cuenta lo siguiente:
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41
TELÉFONO
Descuelgue rápido
No coma, ni beba, ni fume
Sonría
No se enrolle
Si tiene que dar datos, envíe un fax
No deje colgado al interlocutor
No interrumpa
No grite
Si hay interferencias dígalo
Llámele por el nombre y apellido
Identifíquese después de saludar y
antes de preguntar por la persona
Procure que no le interrumpan
No golpee el teléfono
CONTESTADOR
Mensaje serio, claro y escueto
Evite chistes y parrafadas
Evite que grabe el mensaje los hijos
No hable en varios idiomas
No ponga música
No publicite sus productos
Escriba un guión que se adapte
al tiempo
Diga nombre, apellidos y empresa
Diga el nombre y apellidos de la
persona con la que quiere hablar
Vocalice, no chille y sonría
Si ofrece datos, debe tenerlos
a mano
Interfono y Videoportero
El INTERFONO es aquel aparato que se coloca fuera de los edificios, conocido como
portero. La mayoría de las veces existe ruido externo, pero no debemos gritar, ya que la
otra persona escucha perfectamente. Cuando contesten debemos saludar,
identificarnos, preguntar por la persona, pedir que abran, y dar las gracias.
Tendremos que haber identificado el lugar del pomo, evitando así, volver a llamar para
que nos abran. Una vez dentro, no es necesario volver para dar las gracias.
Cuando estemos ante un VIDEOPORTERO, además de los consejos anteriores,
tendremos que cuidar la imagen, puesto que nos estarán viendo con antelación.
43
42
Motivación para el
Trabajo en Equipo
La Comunicación No Verbal
♦
♦
♦
♦
♦
El Lenguaje No Verbal
El Lenguaje Corporal
La Sonrisa
El Miedo
Nuestra Imagen
Objetivos:
♦
♦
♦
Saber la aportación del lenguaje no verbal a la comunicación.
Saber comunicar a través de nuestro cuerpo.
Adaptar nuestra imagen a las circunstancias.
49
tema 3
4350
44
El Lenguaje No Verbal
La comunicación no verbal se refiere a la realizada por medios distintos a las palabras.
La importancia de ésta se centra en que la palabra, sólo representa el 10% de la
comunicación. Del 90% restante, un 50% lo aporta el lenguaje corporal, dejando el resto
al paralenguaje.
Ya hemos estudiado algunas cosas en el tema anterior, pero es cierto que debemos
desarrollar algunos detalles, como son el lenguaje corporal, la sonrisa en sí misma, el
miedo escénico y nuestra imagen personal.
Sabemos que el lenguaje no verbal de forma general, se realiza de manera inconsciente,
al igual que el paralenguaje. Eso no quita, que para mejorar nuestra comunicación,
debamos practicar algunas cosas.
En cuanto a su dominio, dependerá de las circunstancias, ya que existen gestos,
movimientos, etc. que los sabemos controlar de forma consciente y que además, tienen
una traducción verbal directa, como cuando decimos que no con la cabeza.
En cambio, puede haber algo no nos gusta y ponemos mala cara de forma inconsciente,
gesto que deberíamos controlar en determinadas ocasiones.
Algunos de los objetivos, que persigue este tipo de comunicación, son:
•
•
•
•
•
•
Identificar reacciones.
Comunicar nuestra capacidad de relación.
Comunicar sentimientos y emociones.
Influenciar el comportamiento o pensamiento de otros.
Lograr que nos comprendan.
Dirigir el proceso de comunicación.
Una de las cosas que causan peor efecto es que NO nos mostremos como somos, es
decir, que finjamos.
El que seamos naturales, no está en contra del aprendizaje de éstas habilidades
interpersonales.
El miedo puede acabar con el trabajo realizado, por lo que, siempre estaremos más
seguros, si preparamos los temas, nos relajamos, y vamos adquiriendo experiencia en
las habilidades comunicativas.
51
45
El Lenguaje Corporal
Existen muchas técnicas para estudiar y analizar el lenguaje corporal, aunque no
debemos olvidar que un determinado gesto, en el 99% de las veces, significa lo que
pensamos. Por ello, no debemos tomar estas conclusiones en el sentido más estricto,
aunque conviene saber qué significan para evitar caer en un error.
Lo que hemos aprendido, nos servirá de guía para entender mejor el mensaje que nos
quieran transmitir, o reforzar nuestras ideas sobre el emisor.
Las expresiones faciales son aquellos movimientos y gestos que realizamos con el
rostro. Los movimientos corporales son los de nuestro cuerpo, complementando los
anteriores.
A la comunicación que podemos realizar a través de nuestro cuerpo y un objeto, se le
llama táctil; mientras que si establecemos contacto con los ojos, hablaremos de
comunicación visual.
Aquellos aspectos que queremos analizar, para una
mejor comprensión del lenguaje corporal, son los
siguientes:
EXPRESIÓN CORPORAL
Expresión Facial
Contacto Visual
Postura del Cuerpo
Gestos y Movimientos
Distancias
Lenguaje de las manos
Expresión Facial o de la Cara
Para su análisis, tendremos en cuenta cualquier elemento localizado en ella, como la
mirada, los ojos, la sonrisa, etc. De algunos, hemos hablado anteriormente y en cambio,
otros los vamos a analizar más adelante.
Los elementos que intervienen en las expresiones faciales, son los que mostramos en
este cuadro:
OJOS Movimiento
Expresión
Mirada
Movimiento de cejas
BOCA
CABEZA
CARA
Posiciones
Inclinación
Movimientos
Rasgos peculiares
Detalles añadidos
Expresión conjunta
52
46
Respecto a los rasgos peculiares, nos referimos a la nariz, ojos, boca, etc. mientras que
los rasgos añadidos son el peinado, maquillaje, afeitado, etc. A la hora de hablar con una
persona, ya sea de manera formal o informal, cada uno de estos aspectos nos ayudarán
a analizar el transcurso de la conversación. Además, nos guiará para lograr la eficacia en
las relaciones interpersonales, ya que nos ayuda a conseguir una mayor comprensión
del comportamiento del interlocutor. No es sinónimo de dominar al oponente, sólo nos
ayuda a conocerlo.
Contacto Visual
La mirada y, sobre todo, el cómo la dirijamos constituyen uno de los elementos más
importantes de la comunicación no verbal. Aunque supone el lenguaje más sincero, es el
que menos podemos controlar. Con ella podemos intimidar, persuadir, etc. incluso
desvelar si estamos diciendo o no, la verdad.
Como ya hemos visto, el tamaño de
nuestras pupilas puede indicar lo siguiente: DILATADAS
SIN DILATAR
Relajados
Nos interesa
Nerviosos
No nos interesa
Si conseguimos tener en cuenta el lenguaje de nuestros ojos, podremos dominar la
comunicación de una forma más efectiva, al contar con información adicional que nos
facilitan estas pequeñas reacciones producidas de forma inconsciente.
Postura del Cuerpo
Según nos encontremos de pie, inclinados, sentados, acostados, etc. indicaremos una
cosa distinta. Por ejemplo, si estamos realizando una exposición y podemos escoger tres
posturas:
•
•
•
De pie totalmente rígido.
De pie apoyado en la mesa o sentado.
De pie más relajados incluso desplazarnos sin excedernos.
¿Cuál es la más correcta? Sin duda la tercera, debido a que la primera supone un
bloqueo por el miedo y nerviosismo, poniendo de manifiesto nuestra inseguridad. La
segunda intenta disimular nuestra la falta de ésta, al igual que si hablamos sosteniendo
algo con las manos. Por ello, la tercera es la más acertada, siempre y cuando no
mareemos al personal, puesto que impediría su atención y podríamos causar
nerviosismo. Hay personas que sostienen, en las manos, papeles o un pequeño guión. El
consejo es evitarlo si se ha preparado bien el tema. De esta forma, conseguiremos
buenos resultados pero si no podemos, debemos evitar su lectura y a ser posible, no
olvidar que es sólo un guión.
53
47
Gestos y Movimientos
Nos referimos tanto a un movimiento individual, como al conjunto formado por varias
partes de nuestro cuerpo. Nos ayudan a reforzar nuestro mensaje, como cuando
señalamos algún objeto al que nos estamos refiriendo. El problema es que dentro de
este tipo de gestos, están los tics. Tendremos que controlarlos, como el morderse las
uñas, jugar con el pelo, etc. ya que indican nerviosismo. Los efectos negativos que
pueden producirse son tanto la distracción del resto de personas, como el contagio de
estos nervios.
Distancias
Cada persona tiene un círculo propio de acción que se ampliará o reducirá, según la
confianza existente con las personas con las que interactúan, además de su cultura. Por
ejemplo, nosotros podemos guardar la distancia de medio metro cuando hablamos con
un conocido, pero en otros lugares, puede llegar a ser de metro y medio. Esto es
importante conocerlo puesto que si una persona traspasa ese círculo, conseguirá que la
otra se sienta incómoda, causando un efecto negativo. En el tema anterior, vimos una
clasificación que nos puede ayudar, aunque nos tendremos que guiar por el
comportamiento de nuestro interlocutor, ya que esto no es una ciencia exacta.
La diferencia a la hora de tomar un tipo de
distancia u otra, dependerá del objetivo que
tengamos.
persona
Por
en
ejemplo, a medida que
vayamos ganado la confianza con la otra
una negociación, podemos
acercarnos hasta cerrar el trato. En este caso,
es recomendable emplear la distancia personal
cercana, ya que si es menor, podemos poner
en peligro lo conseguido.
Zona
ÍNTIMA
PERSONAL
SOCIAL
PÚBLICA
Subzona
Privada
Lejana
Cercana
Alejada
-
-
Distancia
0 - 15 cms
15 - 45 cms
45 cm - 1 m
1 - 1,5 m
1'5 - 3'5 m
+ 3'5 m
Un ejemplo del efecto de estas distancias es cuando vamos en el autobús, si hay un
asiento libre solo y uno donde hay sentada otra persona al lado, ¿Dónde nos situamos?
Por regla general, nos sentaremos donde no hay nadie y esto es porque nos sentimos
más cómodos, ya que nadie desconocido entra en nuestro círculo de confianza.
Otro ejemplo de las distancias es cuando estamos en una conferencia. Por regla general,
el conferenciante se sitúa sobre una tarima, lo que le otorga superioridad. El resto
estarán sentados en las butacas, posición que les facilita seguir al anterior y que a la
vez, les da cierta privacidad. En cuanto a las miradas, el emisor deberá dirigirse a todas
las personas de forma general, para evitar que alguien se sienta discriminado y
conseguir así, que todos sigan su exponencia, a la vez que todos creen que son
observados de forma particular. Cuando hablamos con alguien, nos sentiremos más
cómodos si nos mira a los ojos mientras nos habla. Es cierto, que si no existe este clima
de confianza puede resultar incómodo. Un truco es mover los ojos entorno al triángulo
formado entre éstos y la nariz. La otra persona no lo notará y conseguiremos, el mismo
efecto de confianza.
54
48
Lenguaje de las Manos
Esta parte de nuestro cuerpo tiene mucha importancia puesto que a través de ellas,
podemos saber el futuro, tocar instrumentos musicales, hacer masajes, escribir, etc.
Podemos enfatizar, dar ritmo, indicar, etc. expresando mejor el mensaje que estamos
transmitiendo. Aunque nos ayuden a expresar lo que queremos decir, no debemos
abusar, puesto que es sinónimo de nerviosismo.
Cuando empleemos el dedo índice para señalar, debemos evitar que sea hacia una
persona, puesto que crea mala impresión. Hay otros movimientos que ya conocemos
como cuando decimos que algo está bien, que se detengan, o cedemos el paso.
Cuando una persona se tapa la boca con la mano, debemos estar en alerta, puesto que
tiene dos significados diferentes:
TIEMPO
Mucho
Poco
POSICIÓN
Dedos que tapan los labios
SIGNIFICADO
Interés
Dedos delante de los labios Aguanta su respuesta
Por último, como hemos indicado anteriormente a la hora de dar la mano, ésta no debe
mostrarse lánguida, aunque tampoco demasiado fuerte. Si le sudan normalmente, lleve
consigo un pañuelo para limpiarse antes de dar la mano a la otra persona.
Tenga en cuenta que si la mano se muestra blanda, el otro tomará que es una persona
pasiva y que se dejará influir, mientras que la fuerza excesiva es sinónimo de brutalidad
o de querer abusar de los demás.
Nunca la dé con la palma hacia abajo porque es sinónimo de prepotencia.
Si usted quiere dominar la situación pero a la vez expresar cordialidad, una vez que da la
mano y la está estrechando, toque ligeramente el antebrazo de la otra persona,
sonriendo y saludando, sin olvidar establecer un contacto visual directo. Nunca utilice
esto en el primer encuentro, sólo podrá cuando conozca a la otra persona, bien en
persona, bien por referencias.
La Sonrisa
Existen personas que piensan que a través de una sonrisa pueden alcanzar el triunfo, ya
que gracias a ésta obtenemos energía positiva.
Esto ocurre porque al sonreír relajamos todos los músculos. Por otro lado, conseguimos
encontrarnos mejor si la hacemos de una forma natural, sincera y relajada.
55
49
Un aspecto de interés es que la sonrisa
tiene aspectos curativos como son los
siguientes:
ASPECTOS CURATIVOS DE SONREIR
Se reducen o desaparecen dolores
Uno se encuentra mejor
Se ven los problemas con una
solución más fácil
Cuando tomamos una actitud muy seria, creemos que produce que los demás nos
respeten y obedezcan, cosa que no es cierta y además, provoca que nuestro organismo
se resienta. Es una forma de crear problemas y barreras, a la vez que la gente de
alrededor adopta una actitud de miedo y desconfianza.
Un consejo es que ensaye una sonrisa cada día, al igual que se lava los dientes después
de comer, así no sólo se encontrará mejor, sino que tendrá más energía para el día. Se
sabe que muchas úlceras de estómago son consecuencia de un estado de malhumor o
tristeza constante.
Esto no quiere decir que tenga que estar sonriendo en cualquier momento, ya que habrá
circunstancias, que requieran una postura más seria, pero deberá huir siempre del
malhumor. Recuerde que con una sonrisa natural y agradable se abren muchas puertas,
por lo que debe formar parte de nuestra imagen.
El Miedo
Los nervios son una consecuencia de nuestro propio miedo. Pueden acabar con muchas
horas de esfuerzo, además de con una buena oportunidad. No debemos olvidar que
somos seres humanos, y que todo el mundo sabe que es una actitud natural. Además,
si conseguimos controlarlo, aunque no lo eliminemos, los demás no se darán cuenta.
Es cierto que tienen un aspecto positivo, desde el punto de vista de que significan que
conocemos la responsabilidad de nuestras actuaciones. También como consecuencia de
éste, aumentará el nivel de adrenalina, lo que conseguirá que las neuronas estén más
estimuladas y que las ideas surjan con mayor brillantez y apasionamiento. Si algún día
dejamos de sentir ese miedo, el público percibirá que falta esa chispa que provoca
reacciones de una forma más efectiva.
Hay actores y comunicadores que dicen que cuando no tienen esta sensación, significa
que lo que van a realizar no vale mucho, o forma parte de la rutina, por lo que es
indiferente si sale bien o no.
Hay tres razones que explican la aparición de este efecto: RAZONES
Excesivo perfeccionismo
Ser criticados
Experiencias negativas
56
50
Ser demasiados perfeccionistas es consecuencia de que nunca estamos contentos con
lo que hacemos y tendemos a adornar demasiado las cosas, consiguiendo así, estropear
el mensaje por la falta de naturalidad.
Existen casos extremos a éste que son la fobia o el quedarse en blanco. Hay que
considerarlos de forma separada, puesto que el primero sólo tiene tratamiento
psicológico. Ambos pueden producirse en personas con mucha experiencia.
El primer caso tendrá que ir superándolo, pero si ocurre el segundo, dígale a su público
lo que ocurre. Sea sincero, pida perdón y dé las gracias por la compresión.
SI ES UN DISCURSO CORTO
SI ES UN DISCURSO LARGO o
DE VARIAS HORAS
Siga adelante
Salga de la sala y tome algo.
Después prosiga
Algunos consejos que podemos aplicar para superar el problema son los siguientes:
•
•
•
•
Prepare el tema. Ensaye antes y déle el texto a alguien para que lo lea.
Utilice la experiencia adquirida.
Sea racional y relájese.
Si debe hablar en público después de una comida, tome poca cantidad, evitará la
pérdida de reflejos.
•
•
•
•
•
Beba poco líquido y vaya antes al servicio.
No beba nada de alcohol, los demás lo notarán.
Para relajarse respire de forma profunda 15 veces, soltando el aire por la boca.
Si le tiemblan las manos, ábralas y ciérrelas 10 veces.
Tome una infusión relajante antes. Sólo podrá tomar café u otro tipo de bebida
con cafeína si no le afecta a su organismo.
•
•
•
Si su pánico es preocupante, acuda al médico para que le recete un ansiolítico.
Cuide el lenguaje no verbal.
Al principio busque con la mirada a aquellas personas que han conectado con
usted, aunque luego debe alternarlas con el resto.
57
51
Nuestra Imagen
Una forma de comunicar es mediante nuestra imagen personal, por eso dicen que “La
primera impresión es la que cuenta”.
No debemos olvidar estos pequeños detalles, puesto que en muchas ocasiones, el
resultado final dependerá de ésta.
Aquí mostramos algunos consejos importantes.
Lo principal es la higiene por lo que debemos acudir a
cualquier cita de forma aseada y reluciente, puesto
que es un elemento muy importante en cualquier
aspecto de nuestra vida.
A través de la forma de vestir comunicamos nuestra
imagen y estatus, además de mostrar hasta que punto
nos cuidamos en cuanto a salud e higiene.
También indica si somos más despreocupados o no. Cuando tenemos un
IMAGEN
Higiene
Forma de vestir
Problemas de salud
Pañuelo
Ropa
Gafas de sol
Lluvia
acontecimiento importante o salimos, nos gusta arreglarnos, pues lo mismo ocurre
cuando tenemos que comunicarnos con el público.
Cuando percibimos algún problema de salud visible, aunque parezca que no es
trascendental, debemos acudir al médico para poner remedio. Por ejemplo, el sudor de
las manos comentado anteriormente, como es un síntoma de nerviosismo, debemos
llevar un pañuelo para ir eliminándolo, ya que puede causar mala impresión al dar la
mano.
El pañuelo debemos llevarlo siempre, no sólo por lo anterior, sino porque es un elemento
que nos puede ayudar en caso de un ligero constipado o que lo necesite alguien. No
olvidemos que debe estar limpio y ser blanco.
También influyen la calidad o estado de la ropa, con esto no queremos decir que haya
que estrenar ropa cara todo los días, pero sí que hay que cuidarla y que vaya acorde con
la ocasión.
El empleo de gafas de sol debe eliminarlo cuando hable con otra persona o esté frente a
un auditorio, aunque estemos en pleno mes de agosto, ya que supone una barrera
visual. El único caso en que puede utilizarla es por un problema de salud como una
irritación, ya que tendría el efecto contrario si no las emplea.
Si llueve, deberá sacudir el agua del paraguas y quitarse la gabardina en la entrada del
portal; además de limpiarse los zapatos, porque puede provocar lástima, a la vez que
deja un rastro por donde pase.
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52
Motivación para el
Trabajo en Equipo
Trabajo en Equipo. Los Conflictos
TEMA 4. Grupos y Equipos de Trabajo
TEMA 5. Técnicas de Trabajo en Equipo
TEMA 6. Las Reuniones de Trabajo
TEMA 7. Los Conflictos en la Relación Laboral
TEMA 8. Los Conflictos en los Equipos de Trabajo
TEMA 9. La Comunicación en los Equipos de Trabajo
TEMA 10. El Afrontamiento de los Conflictos
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módulo 2
5364
54
Motivación para el
Trabajo en Equipo
Grupos y Equipos de Trabajo
♦
♦
♦
♦
♦
♦
¿Qué se Entiende por Grupo?
Los Grupos como Unidades Básicas de las Organizaciones
Tipos de Grupos en las Organizaciones
Grupos Directivos
El Empowerment en el Equipo de Trabajo
La Importancia del Equipo
Objetivos:
♦ Entender el concepto de grupo y su significado dentro de las
organizaciones.
♦ Identificar los diferentes tipos de grupos que pueden darse
dentro de las organizaciones. Ventajas e Inconvenientes.
♦ Conocer la importancia de los Grupos Directivos en la toma de
decisiones y los modelos que lo regulan.
♦ Introducir al alumno en el concepto de Empowerment, entre
otros conceptos del trabajo en equipo.
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tema 4
5566
56
¿Qué se Entiende por Grupo?
El reconocimiento del papel tan importante que juegan los grupos en las organizaciones
goza ya de una cierta tradición. Entre los principales antecedentes destacan las
experiencias que allá por los años 20 y 30 se realizaron en los talleres Hawthorne de la
Western Electric Company en Chicago, por medio de las cuales se observó la importante
influencia que los factores sociales ejercían sobre el rendimiento de las personas en su
puesto de trabajo y se empezó a tomar conciencia del valor del “grupo informal”.
Estas y otras muchas experiencias posteriores han demostrado que las organizaciones
no sólo están compuestas por individuos en sí mismos sino que éstos configuran un
entramado de relaciones sociales y son miembros de diferentes grupos, lo cual marca en
buena medida su comportamiento organizacional.
Efectivamente, la participación de las personas en las organizaciones se realiza por
medio de grupos diversos. Éstos pueden estar estructurados en función de las tareas,
las competencias de sus miembros u otros criterios orientados a la consecución de los
objetivos de la organización. También se puede tratar de grupos surgidos de forma
espontánea, y orientados a la satisfacción de necesidades personales y sociales no
cubiertas por aquella.
En la actualidad no hay duda de que todos estos grupos, que interactúan entre sí,
constituyen las unidades básicas de las organizaciones y configuran su estructura tanto
formal como informal. El trabajo en grupo y con grupos se convierte así en algo
fundamental para el funcionamiento de aquellas, e implica tanto a sus miembros
(cualquiera que sea su nivel y función) como a profesionales externos que realicen algún
tipo de intervención. Todos deben tener presente que el trabajo en grupo y la
colaboración de los grupos no ocurre de forma accidental, sino que debe planificarse y
promoverse, lo cual implica poseer las competencias adecuadas para dirigir y participar
en grupos.
¿Qué se Entiende por Grupo?
Sin pretender entrar en disposiciones complejas y exhaustivas sobre el tema, y teniendo
en cuenta que las definiciones existentes son muy diversas, sí podemos concluir una
serie de características que convierten a un mero conjunto de personas en un grupo:
Interdependencia: según este criterio, lo que hace que un conjunto de personas se
convierta en un grupo es su interdependencia mutua, esto es, que dichas personas
dependan unas de otras para lograr unos objetivos determinados. A partir de aquí, se
pueden establecer dos precisiones:
• Motivación por la pertenencia al grupo: si la pertenencia l grupo es voluntaria o
no.
• Objetivos: si los objetivos son establecidos por el propio grupo o le son
impuestos externamente.
67
57
Está claro que todo grupo tienen sus objetivos y que, además, en situaciones en las que
hay una alta interdependencia entre sus miembros, los objetivos e intereses individuales
pueden variar con el tiempo y ser convergentes (comunes), divergentes (antagónicos) o
mixtos, lo cual genera tanto momentos de cooperación como de competición interna.
Por ejemplo, al hablar de los grupos y equipos de trabajo, se destaca la importancia de
compartir objetivos, de que sus miembros compartan una meta común y bien definida,
para lo cual es necesario que sean interdependientes y mutuamente responsables.
Identidad: se trata de una cierta “conciencia colectiva”; por el hecho de pertenecer a un
grupo en el que sus miembros realizan tareas, se relacionan, comparten objetivos, etc., o
simplemente por compartir características que en un momento dado se consideran
relevantes (aunque los individuos ni siquiera se conozcan entre sí), se desarrolla una
identidad común: esas personas se perciben como un grupo.
Como es obvio, esta característica no sólo puede darse en grupos concretos como un
equipo de trabajo, un grupo de investigación o un departamento, sino que se aplica
también a grupos mayores, de carácter social, como por ejemplo: por edad (jóvenes /
mayores), por sexo (hombres / mujeres), por profesión (psicólogos / médicos / abogados,
etc.), y así sucesivamente.
Interacción: característica complementaria a las anteriores (la interdependencia se
“materializa” por medio de la interacción, y ésta puede generar una identidad común)
pero que tiene suficiente importancia por sí misma, ya que es el motor del grupo y la que
genera la estructura social del mismo (produce diferenciación de roles y status,
promueve la creación de normas grupales, puede catalizar la cohesión del grupo, etc.).
Interdependencia
G
R
U
P
O
Identidad
Interacción
Habría que señalar, no obstante, que estas características no siempre se dan
simultáneamente, de modo que podemos encontrar “grupos” con un fuerte sentimiento
de identidad, pero cuyos miembros apenas interactúan entre sí, o apenas sólo unos
pocos lo hacen; también podemos ver, por ejemplo, grupos en los que se da una alta
interdependencia pero una baja identidad.
Todo esto debe hacernos conscientes de la diversidad de situaciones que se pueden dar
y de lo inadecuado de tomar medidas estandarizadas cuando intervenimos en o con
grupos.
68
58
Los Grupos
Organizaciones
desde tres perspectivas
como Unidades Básicas de las
Teniendo en cuenta los planteamientos anteriores, podemos referirnos a los grupos
diferentes, todas ellas igualmente importantes para el
funcionamiento de una organización:
Los Grupos Sociales o Grupos como Categorías Sociales
Se trata de grupos que responden a un criterio amplio de clasificación y que suelen tener
un gran tamaño. Estamos hablando, por supuesto, de grupos que se basan en
categorías de sexo, edad, clase social, procedencia geográfica, pertenencia nacional,
profesión, etc. Las organizaciones recurren a estos grupos para incorporar nuevos
miembros.
Por una parte, como todos sabemos, existen grupos sociales (mujeres, personas en
desempleo, discapacitados, etc.) que se encuentran en una situación desfavorable desde
el punto de vista sociolaboral y que requieren de acciones destinadas a paliar dicha
situación. De otro lado, más allá de lo anterior, aunque relacionado en buena medida,
desde esta perspectiva se corre el riesgo de la generalización o, mejor dicho, del
estereotipo. Todavía se siguen demandando (o rechazando) personas según su
adscripción a unos grupos u otros bajo la creencia de que, por el mero hecho de
pertenecer a los mismos, ya poseen determinadas características valiosas (o no) para el
puesto y la organización: sigue habiendo ofertas de trabajo exclusivamente dirigidas a
hombres o mujeres, con topes rígidos de edad, etc.
Sin embargo, la “pertenencia” a uno de estos grupos no garantiza nada a priori, sobre
todo en estos momentos en los que asistimos, entre otros hechos, al desarrollo de
nuevos enfoques de intervención (por ejemplo, el enfoque de competencias, que tiene el
potencial para evitar la discriminación grupal), a una redefinición de los roles de género,
a un mayor acceso a una formación más completa y de mejor calidad, al desarrollo de
nuevas tecnologías, en definitiva, a un cambio en mucho de los esquemas y marcos de
referencia en los que nos movíamos tradicionalmente.
Los Grupos “Pequeños” como Unidades Formales e Informales de la
Organización
Difícilmente se puede establecer cuál es el número de personas que han de componer
un grupo para que podamos decir si es grande o pequeño. Esto dependerá de la
situación, del tipo de tarea, de los objetivos y otras circunstancias. En todo caso, y por
contraste con los grandes grupos sociales, se habla aquí de grupos más reducidos,
fáciles de delimitar e identificar, compuestos por miembros de esos diferentes grupos
sociales, que están enmarcados en un contexto concreto (en este caso la organización) y
en los que sus miembros se conocen e interactúan entre sí (al margen de que se
cumplan en mayor o menor medida los criterios de interdependencia mutua y / o
identidad grupal).
69
59
Son las unidades básicas de las organizaciones y pueden ser de carácter formal (de
origen planificado y orientados a lograr los objetivos de la organización) e informal (de
origen espontáneo y orientados a satisfacer necesidades personales de los miembros de
la organización).
Los grupos que giran alrededor del trabajo se caracterizan por su diversidad, la
complejidad de tareas que deben abordar y la variedad de objetivos y funciones que han
de cumplir.
En ellos coexisten diversas influencias:
•
•
Las derivadas de su propia dinámica interna.
Las que provienen de las estructuras formal e informal (en función de las
relaciones que el grupo y sus miembros mantienen con otras partes de la
organización y las posiciones que ocupen en la misma).
• Las que tienen su origen en las relaciones del grupo con el ambiente externo a la
organización.
Buena parte de la influencia que la organización ejerce sobre sus miembros se produce a
través de esos grupos. La percepción que los sujetos pueden tener de esa influencia, y
en general de toda la organización, está mediatizada precisamente por factores como los
grupos de los que forman parte, los roles y la posición que ocupan.
Los Grupos “Pequeños” como Técnica o Instrumento
Desde esta perspectiva, se contemplan los grupos como una “herramienta” que permite
intervenir en una situación dada con fines muy diversos: constituir un grupo de
formación para entrenar en habilidades a los participantes, realizar una dinámica de
grupo por medio de la cual sensibilizar a los asistentes acerca de sus problemas de
comunicación, llevar a cabo una situación simulada que permita evaluar las
competencias de los implicados, desarrollar una entrevista grupal para obtener
información de un colectivo determinado y un largísimo etcétera.
Evidentemente, esta faceta requiere un nivel adecuado de competencias para utilizar
dichas “herramientas” grupales.
Tipos de Grupos en las Organizaciones
Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos que
conviven en su seno, cuya composición, funciones y además propiedades difieren
notablemente.
Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificación de los
mismos.
70
60
Los más habituales (sin tener un carácter excluyente) son:
• Según un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones.
o Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan
de las tareas
en
habituales
su
de funcionamiento
Valgan como
y mantenimiento
ejemplo los
de la
organización. La permanencia temporal de esto grupos no impide que haya
cambios composición. distintos
departamentos que componen una empresa.
o Grupos temporales o creados “ad hoc”: se conciben para realizar tareas,
proyectos o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene una duración
limitada, disolviéndose una vez concluida su función o alcanzado su objetivo.
Se puede tratar de un grupo de investigación y desarrollo, una comisión de
estudio, un comité asesor, etc.
• Según un criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos.
o Formales: se trata de grupos definidos y planificados para lograr los objetivos
de la organización. Equipos de trabajo, departamentos, comisiones, etc.
Todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten su carácter
formal.
o Informales: surgen de las relaciones espontáneas entre los miembros de la
organización y están orientados a la satisfacción de necesidades personales y
sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de
amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma
problemática, etc.
• Según un criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos.
o Producción: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente determinado
trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la
organización.
o Solución de problemas: se centran en problemas particulares de la propia
organización. Por ejemplo, los círculos de calidad o los grupos para el estudio
de proyectos.
o Resolución de conflictos: orientados a afrontar situaciones de enfrentamiento
entre diferentes partes de la organización o de ésta con el exterior. Se trata
fundamentalmente de grupos de negociación.
o Cambio y Desarrollo Organizacional: incluyen diferentes grupos y técnicas
grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o
grupos de sensibilización.
71
61
• Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura
organizacional.
o Diferenciación vertical: compuesta por los diferentes grupos que van desde la
alta dirección (“vértice estratégico”), pasando por los grupos directivos
intermedios
operativo”).
o Diferenciación horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos
funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados (relativos a la
producción, investigación, etc.) basados en competencias particulares, y
comités temporales, creados con diferentes misiones, fundamentalmente de
asesoramiento y toma de decisiones.
(“línea media”), hasta los grupos no directivos (“núcleo
• Según un criterio estructural: tiene que ver con la ubicación en la estructura
organizacional.
o Actividad grupal: grupo con tareas interdependientes, objetivos e incentivos
grupales, relaciones estables, etc.
o Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la
actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen más vínculo
entre sí que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o
estar a las órdenes de un mismo jefe. Por ejemplo, un “equipo de ventas” en
el que, entre otras condiciones, se proporcionan comisiones individuales (lo
cual genera competición entre sus miembros).
Tiempo
Formalidad
Grupos en las
organizaciones Según
criterios de Finalidad
Jerarquía
Estructura
Como se ha dicho anteriormente, estos criterios no son excluyentes entre sí de tal modo
que, por ejemplo, un círculo de calidad será un grupo temporal, formal, de solución de
problemas, relacionado con la diferenciación horizontal, en cuyo seno se desarrolla una
actividad de carácter grupal. Identificar los grupos característicos de las organizaciones y
reconocer el papel central que ocupan en su funcionamiento es sólo un primer paso. Es
necesario a partir de aquí considerar y analizar todos aquellos factores que influyen en el
desempeño de dichos grupos.
72
62
Tal y como se destacaba al principio, el trabajo en grupo y la participación en y de los
grupos no es algo que suceda “porque sí”. Cualquiera que sea la perspectiva que se
adopte (la de quien dirige un departamento, la de quien realiza un proceso de selección,
la de quien lleva a cabo un curso de formación, etc.), la acción en y por medio de grupos
precisa de una oportuna planificación y puesta en marcha, para lo cual es necesario que
los responsables posean las competencias adecuadas y, en general, posean una buena
base en Psicología de los Grupos.
Grupos Directivos
Son los encargados de elaborar planes y tomar decisiones.
Alta Dirección
Existen pocos estudios empíricos sobre su funcionamiento, pero los que existen se
basan en el estudio de una de las funciones principales de los grupos directivos; la toma
de decisiones, proponiéndose dos modelos:
Según el MODELO RACIONAL: la toma de decisiones se explica a través de un proceso
secuencial donde se establecen objetivos, se hace una búsqueda sistemática de
información, se identifican las alternativas, se selecciona la más adecuada a los fines
previstos y se lleva a la práctica.
Según el MODELO POLÍTICO los grupos que componen una organización tienen
distintos objetivos, siendo necesaria la negociación ente los representantes de los
diversos grupos, dependiendo de su eficacia y de la habilidad negociadora de los
representantes, así como de su influencia en la Organización.
El MODELO DE CONTINGENCIA, surge para salvar las limitaciones de ambos modelos
porque se basa en la idea de que la eficacia de los grupos de planificación y dirección
está en función de los procedimientos que utilicen, de su relación con la Organización, y
de una serie de limitaciones contextuales contingentes tales como el tamaño de la
organización, el tipo de entorno (dinámico o estático), las tareas a realizar, los recursos,
el tipo de tecnología, etc.
Mandos Intermedios
Se diferencian del resto de los grupos de la organización porque no se les comunica
claramente los objetivos, porque las tareas no están claras, porque existe ambigüedad y
conflicto de rol, etc. Son por tanto, los que más insatisfacción, conflicto y estrés sufren.
Necesitan poseer habilidades de comunicación, de supervisión, de persuasión,
negociación de dirección de equipos, de afrontamiento de conflictos y del estrés, que les
permita establecer unas relaciones adecuadas y productivas, con sus subordinados, sus
iguales y sus superiores, para ser eficaces en sus actividades (aclarar objetivos, roles y
procedimientos) y para ello necesitan recibir la formación apropiada.
73
63
El Empowerment en el Equipo de Trabajo
El profundo cambio que está sufriendo la sociedad empresarial, hace que las personas
tengan que pasar de la competencia a la competitividad. Para adaptarse a este nuevo
modo de hacer, hay que crear equipos de trabajo autónomo, capaces de descubrir
nuevos modos más eficaces de hacer las cosas.
Empowerment es el poder y la capacidad para generarlo. Es decir, la habilidad para
transmitir responsabilidad y desarrollar autoridad.
Empowerment significa emponderar, dar a todos / as, a una / o misma / o, poder. En su
esencia, se traduce en tomar las cosas en serio, tomar a las personas y a sus ideas en
serio, asumir nuestras ideas, acciones y consecuencias. Significa también, tener la
capacidad de cambiar esquemas mentales en la medida en que estos cambios son
necesarios. Esto, en otras palabras, significa flexibilidad, la capacidad de fluir con el
cambio en lugar de resistirse a él, manteniendo en todo momento los valores de la
cultura organizacional.
• Significa.
o Estar dispuesto/a a forzar límites, a aventurarse en nuevos caminos, a
aprender arriesgado.
o Aprender a delimitar nuestras metas personales dentro de la empresa y a
comprometerse con ellas.
o
o
o
o
Adquirir la capacidad para producir e implementar resultados.
Potenciar la iniciativa, la creatividad, la innovación y la perseverancia.
Aprender a asumir responsabilidades por uno/a mismo/a y por las/os demás.
Proporcionar el marco conceptual y las herramientas adecuadas para poder
establecer estrategias de mejora y cambio en el puesto de trabajo.
• Ventajas de introducir el Empowerment en el Equipo de Trabajo.
o
o
Manejo más humano de los recursos gerenciales.
Mayor efectividad de los programas de desarrollo de recursos humanos en
general.
o Incrementos importantes de los niveles de responsabilidad y productividad de
sus gerentes.
o
o
o
Mayor flexibilidad organizacional.
Mayor aprovechamiento del potencial de su personal.
Tener equipos en lugar de grupos.
74
64
La Importancia del Equipo
¿Por qué el Equipo?
Un equipo de trabajo es un grupo humano, si no hay grupo no hay equipo. De igual
manera que si no hay cimientos no hay casa.
“La necesidad permanente de lograr resultados, metas o deseos, que están vedados, o
que son muy improbables, como fruto de la acción aislada, o del esfuerzo individual, es
el origen de los grupos en general y de los grupos de trabajo en particular”.
El grupo es una suma de personas más organización, a la búsqueda de una meta que a
todos por una u otra razón interesa.Sin organización no hay grupo. Sin una meta
común, de alguna manera compartida, no estamos ante un grupo.
GRUPO = Suma de personas + Organización.
Suma de Personas = Grupo.
Suma de personas reunidas es distinta a Grupo.
Suma de personas reunidas y muy interesadas o motivadas es distinta a Grupo.
Para lograr los resultados, que pueden esperarse de la actividad de un grupo, es preciso
que aparezca el “Efecto Sinergia”. Se trata de un fenómeno que podríamos considerar
como el fruto más brillante de la actividad compartida. Cualquier actuación humana
cuando se enfrenta a una crisis o a un problema, tiene en cuenta dos factores que son
clave para el éxito:
• Los Recursos Humanos (personas) que pueden aplicarse a la situación concreta
de que se trata.
• El proceso (Organización) que conviene aplicar a los recursos para enfrentarlos al
problema.
La adecuación y validez de estos factores nos darán las probabilidades del éxito. Si
alguno falta o es inadecuado, esta probabilidad se reduce considerablemente. Si las
personas trabajan conjunta y coordinadamente, utilizan de sus recursos de manera
racional y humana, se producirán resultados muy superiores a los esperables de la
simple suma de las aportaciones individuales.
PARA LOGAR RESULTADOS, LA REGLA DE EFICACIA ES EL EQUIPO DE TRABAJO, Y LA
EXCEPCIÓN A LA REGLA, LA GENIALIDAD INDIVIDUAL.
75
65
EQUIPO DE TRABAJO: Suma de Personas unidas por el deseo de lograr objetivos
compartidos y entre los que prevalecen los procesos de cooperación sobre los de
competencia.
TRABAJO EN EQUIPO: Es la acción individual dirigida, que, al tratar de conseguir los
objetivos compartidos no pone en peligro la cooperación y con ello robustece la cohesión
del equipo de trabajo.
En un auténtico equipo, se pueden distinguir tres grandes fases:
• 1ª Fase: El hombre sólo puede muy poco. Con los otros logra mucho más. “Los
cimientos sobre los que se apoya”.
• 2ª Fase: Convencerse y convencer a los demás que el equipo de trabajo y sus
beneficios institucionales y personales son el fruto de una merma en la libertad
personal de hacer y ambicionar lo que quiero por mi cuenta, es una base seria y
necesaria para no edificar “sobre arena” de ilusiones personalistas y
manipulativas. “Las columnas y las bases de lo que sustentan”.
• 3ª Fase: Es la fase más operativa. Un grupo humano se cohesiona y progresa en
la medida en que se equilibran en su seno movimientos de cambio y
conformidad. “Donde no hay nada en común no hay nada”.
Tradición y Progreso no son enemigos, sino que son complementarios.
Tradición: Es hacer que permanezca todo lo que funciona cuando no se disponga. De
momento, de algo mejor para sustituirlo con ciertas garantías.
Progreso: Es cambiar todo lo que no funcione y probar hasta que logremos que
funcione.
Por lo tanto para que se construya un equipo:
•
•
Sólo sobre personas que puedan ser amigos.
Únicamente sobre el convencimiento compartido de que la cohesión es un bien
institucional y personal.
Es sensato el intento de fabricar un equipo.
• Sobre la base de que la participación, en toda organización real o imaginaria, es
siempre un bien limitado, se puede empezar a construir un equipo en el plano del
estilo de la relación o de los procedimientos de trabajo.
76
66
Principios Básicos sobre el Equipo:
•
•
•
•
No se trata de demostrar nada a los demás no es un debate.
No se trata de ganar o perder personalmente. Ganamos todos o perdemos todos.
No se descalifica una aportación. Se rebate con hechos.
Se evita tomar como algo personal, el simple hecho de que no se acepte nuestra
opinión.
• Se espera a que el que tiene uso de la palabra acabe, y se usa de la palabra con
sobriedad.
• Se buscan causas no culpables. No se fuerzan argumentos para mantener ni
defender posturas.
•
•
•
Se busca descubrir y aprender. No necesariamente demostrar y probar.
Se exponen puntos de vista y datos.
Los datos y hechos, valen siempre más que juicios, opiniones o suposiciones, sin
que éstos tengan que ser despreciados.
• Escuchar no es oír. Hay que intentar comprender ¿Por qué el otro dice
precisamente aquello?
• Preguntas inteligentes prueban más que afirmaciones rotundas sin pruebas que
las respalden.
• Se acepta siempre que el responsable, el que corre con el riesgo, tenga derecho a
decir la última palabra.
• Se admite que el derecho a esa última palabra no supone, asimismo, el decir
también “la primera ni las restantes.”
El equipo de trabajo no es una solución universal a un asunto sin discusión, con una
hoja de servicios impecable. El trabajo en equipo es una herramienta, un útil, valioso
sólo si se tiene en cuenta y se emplea bien en el asunto, sitio y momento adecuado.
77
67
68
Motivación para el
Trabajo en Equipo
Técnicas de Trabajo en Equipo
♦
♦
♦
♦
♦
Herramientas y Técnicas
Técnicas para la Fase de Diseño y Concepción (Preparen)
Técnicas para la Fase de Evaluación (Apunten)
Técnicas para la Fase de Ejecución (Fuego)
Evaluación y Rendimiento del Equipo de Trabajo
Objetivos:
♦ Introducir al alumno en las técnicas y las herramientas del
trabajo en equipo.
♦
♦
Identificar las diferentes fases del trabajo en equipo.
Conocer e identificar la mecánica y el funcionamiento de las
técnicas usadas en las diferentes fases de trabajo.
♦ Introducir conceptos y elementos de evaluación y el
rendimiento en los equipos de trabajo.
83
tema 5
6984
70
Herramientas y Técnicas
Para trabajar en equipo, así como para trabajar usando otros sistemas, hay que conocer
qué herramientas y qué técnicas son las más adecuadas para que el trabajo sea eficaz y
se alcancen los objetivos propuestos.
Las Fases que debe contemplar todo grupo son:
•
•
•
Fase de Diseño y Concepción (Preparen).
Fase de Evaluación (Apunten).
Fase de Ejecución (Abrir fuego).
Técnicas para
(Preparen) la Fase de Diseño y Concepción
En las situaciones en las que resulte difícil definir el problema y abordarlo, se pueden
utilizar para ello las siguientes técnicas:
El Análisis del Impacto
Si los temas o situaciones no están definidos apropiadamente, las técnicas de resolución
de problemas no funcionarán con eficacia.
El proceso consiste en:
Reunir a un grupo de personas que están afectadas por la situación y pedirles que
describan en los términos más concretos posibles el impacto que la actual situación
tiene para ell@s y sobre otr@s.
Se hace un resumen de los puntos más importantes de las historias contadas para cada
miembro del grupo los cuales se anotan y luego se resaltan las características comunes
y las diferencias.
Por medio de varias discusiones, se obtiene un consenso sobre el ámbito real del
problema.
Brainstorming
Resolución creativa de problemas, y puede ser utilizada para generar el máximo número
de ideas respecto a un determinado tema.
Es una técnica para inyectar energía al grupo y para derribar las barreras que
tradicionalmente se levantan ante la creatividad.
85
71
Las normas de esta técnica son:
•
•
Nada de críticas: Toda idea que se expresa es válida.
Espontaneidad: Tod@s l@s miembros del equipo deben tener libertad para
aportar su idea.
•
•
•
Cantidad, no calidad: El objetivo es generar el máximo de ideas posibles.
Anotar todas las ideas.
Incubar antes de evaluar. El grupo debe hacer una parada después de la fase de
generación de ideas y tomar un descanso. Esta parada hace que las ideas
incuben en la menta de l@s miembros del grupo, con lo que muchas veces se
encuentran nuevas conexiones y posibilidades que no serían patentes en la
primera evaluación.
El Diálogo Innovador
Esta actividad se lleva a cabo por parejas y ofrece una forma rápida y eficaz de encontrar
una solución innovadora para un problema.
Es muy útil para cuando se está trabajando en una actividad individual y se necesita
generar rápidamente algunas ideas “preparen”, ya sólo falta encontrar a otra persona y
trabajar con ella durante un máximo de 15 minutos, este proceso puede ser realizado
por teléfono.
El éxito del diálogo innovador depende de dos elementos del proceso:
El primero, debe fijarse una limitación de tiempo para los diversos pasos. Este elemento
estimula a los participantes a reducir sus descripciones a lo esencial, con lo que evita la
tendencia de convencerse uno a otro o a incluir
exposiciones.
El segundo elemento del proceso consiste en obligar al afectado por el problema a
considerar en primer lugar los aspectos positivos de cualquiera de las sugerencias.
demasiados detalles en sus
Fases
El primer paso del proceso consiste en que el afectado por el problema haga una
descripción del problema y de los antecedentes esenciales, a su “consultor / a”. Para
este paso se fija un tiempo límite de dos minutos, al “consultor / a” sólo hace preguntas
de aclaración.
El segundo paso: el / la consultor / a señala a grandes rasgos sus ideas inmediatas sobre
una posible solución. Aquí también hay un tiempo límite de dos minutos. El afectado por
el problema debe escuchar atentamente las sugerencias.
86
72
El tercer paso: se avanza ala consideración y evaluación de la idea o solución sugerida
por el / la consultor / a.
El / la afectado / a por el problema debe de señalar tres cosas positivas a las ideas
sugeridas por el / la consultor / a, antes de expresar ninguna crítica o preocupación.
Los últimos restantes y minutos se dedican a trabajar conjuntamente para pulir la idea
inicial y transformarla en acción viable y en un plan de ejecución.
¿Por qué? ¿Por qué?
Esta técnica se centra sobre la necesidad que existe en esta fase de recoger datos en
información sobre el problema. El proceso consiste en exponer un problema y luego
plantearse repetidas veces ¿Por qué? ¿Por qué?, hasta que queden respuestas. Llegado
este momento se puede suponer que el grupo ha desvelado las causas del problema y,
por lo tanto, puede empezar a analizarlas en términos de importancia.
Una vez agotado el proceso hay que dejar tiempo para incubar la información y para que
la totalidad del equipo pueda leer el diagrama completo. Luego se empezará a examinar
la importancia relativa de la causa identificada.
Los Seis Sirvientes
Recoge información sobre un problema, sus posibles causas y su situación. El nombre
de esta técnica deriva del poema de RUDYARK KIPLING que dice:
“Tengo seis sirvientes honrados (me enseñaron todo lo que sé); se llaman Qué, Por qué,
Cuándo, Cómo, Dónde y Quién”.
Para Emplear esta técnica primero hay que definir el problema lo más precisamente
posible. Cuánto más generalizado sea el problema, más lo serán las causas. De manera
que el problema debe ser definido de modo específico. A continuación se plantearán las
preguntas, para lo que utilizamos como guías a los seis sirvientes. Se coloca cada pregunta
en una hoja diferente y se pide a los miembros del grupo que respondan a cada una de las
preguntas en forma de Brainstorming.
Técnicas para la Fase de Evaluación (Apunten)
El Análisis de Pareto
Es un método que muestra gráficamente la importancia relativa de una serie de factores.
La Técnica se base en un principio que recibe el nombre del Conde Wilfredo Pareto,
economista Italiano que estudió la economía de su país y descubrió que el 80%
aproximadamente de la riqueza del país está en manos del 20% de la población.
87
73
Se ha comprobado que este principio, de que la mayoría del efecto e producido por unas
pocas causas, es cierto en un gran número de situación: el 80% de los accidentes les
ocurre al 20 % de las personas, el 80% de las horas extras las realizan el 20% de los
trabajadores, el 80% de las ventas se realizan al 20% de los clientes.
Los Pros y Contras
Consiste en colocar una serie de opciones reacciónale a un lado del cuadro o de una hoja
de papel. Es importante ponderar su importancia, tres pros pueden superar en
importancia a seis contras, y viceversa.
PROS CONTRAS
La Votación sobre Opciones
La lista de pros y contras no es lo suficientemente detallada como para tomar una
decisión, en especial cuando existe en el equipo opiniones o sentimientos arraigados
que respaldan o se oponen a una o más alternativas. En estos casos se debe utilizar una
forma diferente de análisis, para tener en cuenta de un modo igualitario las diferentes
opiniones del grupo. La técnica la votación sobre opciones, hace posible realizar la
elección de un modo que permite conocer la intensidad de la preferencia de cada uno de
los miembros y permite utilizar esa información para tomar una decisión.
Como primer paso hay que escribir en un tablero de hojas una lista de las alternativas,
comprobar que tod@s l@s miembros las han comprendido, y responder a todas las
preguntas aclaratorias.
A continuación se pasa a la votación. A cada miembro del grupo se le conceden diez
puntos y se le pide que los asigne a las alternativas. Cuando tod@s l@s miembros han
anotado los puntos que otorga a las distintas alternativas, se sumarán los puntos de
cada alternativa y habrá que evaluar los resultados.
La Comparación de Pares
La clasificación de pares es otra técnica de toma de decisiones que sirve para determinar
cuál, de entre varias opciones, ofrece mayores ventajas. En esta técnica también es útil
valorar la preferencia personal sobre un conjunto de opciones y estimar el grado de
consenso en el equipo. Consiste en comparar una opción con cada una de las demás y
decidir cuál es la mejor.
88
74
Se dibuja una matriz de comparación por pares, y cada una de las alternativas se escribe
en las cuadrículas señaladas con A, B, B, etc. La personal o el grupo vota sobre cada par
y decide qué opción gana y qué opción pierde: la alternativa que gana obtiene 1 punto,
la que pierde 0 puntos.
ELEMENTO
A
A
B
C
D
E
B C D E TOTAL
El Diagrama de la Espina de Pescado
Cuando se dispone de una gran cantidad de datos, una de las dificultades a las que se
enfrentan las personas y los equipo sen la fase “apuntes”, es la de estructurar los datos
y separar las causas y los efectos.
Este diagrama garantiza que el problema será adecuadamente analizado desde todas las
perspectivas y que será considerado en su totalidad.
El problema debe ser formulado en términos precisos.
CAUSAS EFECTO
89
75
El Análisis FDOA
Son las iniciales de: puntos fuertes, debilidades, oportunidades y amenazas.
PUNTOS FUERTES
(FORTALEZAS)
OPORTUNIDADES
PUNTOS DÉBILES
(DEBILIDADES)
AMENAZAS
Técnicas para la Fase de Ejecución (Fuego)
Diagrama ¿Cómo – Cómo?
Se analiza repetidamente una y otra vez la posible solución planteándose la pregunta
¿Cómo? ¿Cómo?
¿CÓMO?
90
76
El Análisis del Camino Crítico
Al ejecutar un plan, un retraso en la terminación de una tarea puede no ser grave en
términos del tiempo total de ejecución del proyecto, si no impide la realización de otras
tareas. Si embargo si una tarea no puede ser iniciada hasta que se hayan terminado
otras, un retraso es un factor crítico para el tiempo de terminación del proyecto en su
totalidad. A fin de disponer de mayor control sobre los proyectos en especial en aquellos
que existan problemas de secuencias criticas, el sencillo gráfico de barras fue
perfeccionado dando lugar al análisis del camino crítico.
Para elaborar un camino crítico es necesario examinar la relación entre las distintas
actividades y anotar toda dependencia entre ellas. A continuación esas relaciones y
dependencias se dibujan, en un diagrama de flechas. De este modo el diagrama
mostrará toda secuencia y las tareas que son críticas para la ejecución del plan.
1
2
4
5 6
3
La figura anterior representa un sencillo diagrama de dependencias: al suceso 6 no se
puede llegar sin antes haber terminado el 5, que a su vez no se puede iniciar sin que
hayan terminado todas las anteriores. El Camino Critico es la línea más corta que se
puede trazar entre las actividades dependientes. Este camino es el que es necesario
supervisar atentamente a fin de mantener la ejecución según lo programado. En cuanto
a las formas de ayudar y/o estorbar en cada una de las fases del trabajo en equipo
podemos comentar.
En la Fase de Diseño y Concepción (Preparen)
Formas de ayudar:
•
•
•
•
•
•
•
Actuar como principal fuente de creatividad, imaginación e ideas.
Ofrecer enfoques que sean originales, no convencionales.
Centrar la atención en las posibilidades.
Encontrar recursos en el exterior del grupo.
Reconocer las nuevas oportunidades que se le presenten al grupo.
Buscar continuamente nuevas ideas y posibilidades.
Respaldar las ideas de l@s demás.
91
77
Formas de estorbar:
•
•
•
•
Dejarse arrastrar por cosas imposibles.
Dedicarse tiempo sólo a sus propias ideas.
Intentar resolver el problema sólo por su cuenta, en lugar de hacerlo con el grupo.
Filtrar las ideas e información y rechazarlas antes de someterlas ala evaluación
del grupo.
• Mostrar su aburrimiento cuando no se habla de cosas que le interesan a ella / él.
En la Fase de Evaluación (Apunten)
Formas de ayudar:
•
•
•
•
Terminar todas las tareas que inicia.
Poner toda su atención sobre la tarea.
Desempeñar el único rol que aplica el juicio crítico al trabajo del grupo.
Ofrecer argumentos razonados para enfoques opcionales.
Formas de estorbar:
•
•
•
Dar importancia a los detalles a expensas del plan global.
Criticar a l@s que exponen ideas poco corrientes.
No dejar intervenir a otros en el trabajo de detalle.
En la Fase de Ejecución (Fuego)
Formas de ayudar:
•
•
•
Mantener la atención centrada sobre el objetivo.
Coordinar las actividades de l@s miembros del grupo.
Reconocer los talentos de l@s miembros del grupo y ponerlos a trabajar para
alcanzar el objetivo.
•
•
•
Dirigir para alcanzar los objetivos.
Esforzarse para eliminar las actividades que sólo sirven para perder el tiempo.
Organizar y planificar los pasos que hay que dar.
92
78
Formas de estorbar:
• Escuchar durante demasiado tiempo a algún miembro cuyo punto de vista no ha
sido atendido.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Pedir a los miembros que hagan cosas que podría hacer usted mismo.
Abandonar su rol cuando se enfrenta a una competencia poderosa.
Utilizar su rol para su propio provecho personal.
Actuar de modo impertinente.
Actuar aislado del grupo.
Criticar de modo destructivo las ideas y sugerencias de los otros miembros.
Criticar a los miembros por falta de sentido común práctico.
Criticar a los miembros por hablar sobre las cosas, en lugar de hacerlas.
Competir con otros miembros del grupo, en especial con el creador y evaluador.
Evaluación y Rendimiento del Equipo de Trabajo
La evaluación y recompensa del rendimiento contribuyen a crear un clima de realización
personal respecto a la prestación de un servicio magnífico. Los prestadores de servicio
saben que serán evaluados en función de cómo realicen su trabajo, y saben que merece
la pena realizarlo bien. La evaluación y recompensa del rendimiento deben formar parte
de una estrategia integrada de recursos humanos, cuyo objetivo será poner en práctica
la estrategia general de servicio. Las formas de evaluación y recompensa que son
adecuadas para una empresa pueden no serlo para otra empresa.
Las formas de evaluación deben recoger las conductas y resultados fundamentales para
ofrecer excelencia en el servicio. Luego, las formas de recompensa deben estimular esas
conductas y resultados. La verdadera recompensa estimula y elogia la excelencia en el
servicio; la retribución base y la recompensa al rendimiento, son dos conceptos
distintos.
Para ser eficaces, los sistemas de evaluación deben ser justos, basarse en varias formas
de evaluación y opiniones, sencillos, e incluir a todos los empleados. Se debe evaluar el
rendimiento del grupo y el de cada empleado individual. Para ser eficaces, los sistemas
de recompensa deben centrarse en el rendimiento superior, utilizar varias formas de
recompensa combinadas, y reconocer tanto el rendimiento del grupo como el de cada
uno de los empleados.
93
79
Las siguientes preguntas serán de utilidad a la hora de discutir la forma de implantar en
la empresa la evaluación y recompensa del rendimiento.
• Nuestros empleados ¿se sienten personalmente responsables por su rendimiento
en el trabajo? ¿Saben cómo se va a evaluar su rendimiento en el trabajo? ¿Saben
por qué? ¿Creen que el nivel de su rendimiento es lo que marca la diferencia para
la empresa?
• ¿Ofrecer un servicio forma parte de la cultura de nuestra empresa? ¿Los
prestadores de servicio se interesan por hacerlo lo mejor que pueden? ¿Se
esfuerzan por mejorar?
• ¿Estamos logrando sinergias esenciales en la evaluación y recompensa del
rendimiento? ¿La evaluación está alineada con la recompensa? ¿Están en armonía
con otras prácticas de recursos humanos? ¿Encajan con nuestra estrategia?
• Los empleados participan en el diseño y puesta en práctica de la evaluación y
recompensa del rendimiento ¿Tienen voz en el diseño de ese sistema tan esencial
para su bienestar y para su moral? ¿Consideran que el sistema de evaluación y
recompensa es justo y efectivo?
• ¿Utilizamos varias formas de evaluación? ¿Utilizamos varias lentes distintas para
evaluar el rendimiento? ¿Estimulamos un rendimiento equilibrado que sea
consecuente con nuestras aspiraciones como empresa?
• ¿Utilizamos varias formas de recompensar el rendimiento? ¿Utilizamos una
combinación de recompensas económicas y no económicas, junto con ascensos?
¿Somos conscientes del poder del reconocimiento personal, tales como el elogio o
la entrega de premios en público?
• Nuestro sistema de evaluación y recompensa, ¿es claro? ¿Es fácil de entender y
utilizar, incluso con varias formas de evaluación y de recompensa? ¿Nuestros
empleados pueden conocer cómo les está evaluando el sistema?
• Nuestro sistema de evaluación y recompensa del rendimiento, ¿estimula la
excelencia individual y la del grupo? ¿Estamos aprovechando los frutos del
esfuerzo individual y del espíritu de cooperación?
94
80
Motivación para el
Trabajo en Equipo
Las Reuniones de Trabajo
♦
♦
♦
♦
♦
¿A qué Llamamos Reunión?
Fases de la Reunión
El Decálogo de las Reuniones
El Rol Participativo de los Asistentes
Aspectos que Hacen Ineficaces las Reuniones
Objetivos:
♦
♦
Introducir a los alumnos en el concepto de Reunión de Trabajo.
Identificar y manejar estrategias de comunicación para la
conducción de Reuniones de Trabajo.
♦ Saber identificar los diferentes Roles Participativos dentro de
una Reunión de trabajo y cuáles son las características
diferenciadoras de cada uno de ellos.
♦ Introducir a los alumnos en los aspectos necesarios para
desarrollar una reunión con éxito así como los aspectos
negativos que hacen ineficaz una Reunión de Trabajo.
99
tema 6
81100
82
¿A qué Llamamos Reunión?
Es una técnica mediante la cual, una serie de personas, con unos objetivos comunes,
intercambian una información sobre un o varios temas, para llegar a la consecución de
dichos objetivos mediante la adquisición de unos compromisos comunes.
Para que una reunión sea eficaz, es preciso que sus participantes gocen de un
sentimiento de seguridad suficiente, y de una calidad de diálogo satisfactoria. Es la
productividad de la reunión en relación al objetivo común lo que determina el éxito.
Como directivo, usted debe, dirigir un equipo humano, para alcanzar sus objetivos. Debe
asumir el liderazgo para crear y definir la personalidad funcional del equipo.
Es probable que las reuniones de grupo no sean habituales en sus puestos de trabajo,
pero debido a su eficacia y conveniencia, es necesario organizar y dirigir estas reuniones
y conseguir el máximo provecho de ellas.
Es importante que los asuntos de trabajo se aireen con regularidad, tanto en regiones
específicas que se convoquen para tratar asuntos especiales, como en sus reuniones
habituales.
La posibilidad de comparar criterios, compartir problemas y trabajar conjuntamente en la
resolución de las cuestiones, ofrece a los colaboradores sensación de seguridad y
refuerza su moral.
Les permite saber que se valoran valore sus ideas y opiniones.
También pone en sus manos información valiosa acerca de los clientes, su percepción
acerca de la actividad de la empresa, las dificultades y los progresos hacia la
consecución de los objetivos individuales y de equipo.
Las Reuniones de Trabajo son un medio útil para mejorar y mantener una comunicación
permanente y constructiva.
Fases de la Reunión
•
•
•
•
•
Preparación de la Reunión.
Desarrollo de la Reunión.
Finalizar la Reunión.
Seguimiento de la Reunión.
Análisis de la Reunión.
101
83
Preparación de la Reunión
Una reunión es tan buena como buena sea la planificación que de ella se haga; así de
simple. Antes de convocar una reunión, es importante que:
• Se DEFINAN OBJETIVOS ¿Qué se desea conseguir?
Por ejemplo: Revisar los objetivos de la próxima semana y generar ideas para
mejorar el tratamiento de las incidencias que se producen diariamente.
• Asigne TRABAJOS PREVIOS. ¿Qué habría que hacer antes de la reunión?
Por ejemplo: Quizá desee que algunas personas hagan algún análisis de la
situación antes de la reunión.
• PREPARE LOS MATERIALES. Asegurarse de tener todo lo que necesite.
Por ejemplo: Folletos e impresos, listados de ordenador, caballete, rotuladores,
etc.
Desarrollo de la Reunión
Los participantes deben haber recibido con antelación la “agenda de la reunión”.
Es pues, importante comenzar de manera que cada cual se concentre sobre los
objetivos.
Un buen comienzo ha de ser breve y positivo, y comprender los siguientes elementos:
•
•
•
•
Definir el objetivo de la reunión.
Proporcionar información previa.
Implicar a todo el equipo.
Establecer limitaciones de tiempo.
La Dirección eficaz de una reunión hace necesaria la presencia de un líder que la
conduzca; pero esto no quiere decir que deban girar sobre él el curso del coloquio o las
conclusiones de la reunión.
Si el propósito fundamental de la reunión es reforzar la calidad de servicio, y ofrecer
información a sus colaboradores (acerca de la situación actual con respecto a los
objetivos, etc.), lo normal será que primero se haga una exposición inicial y abra
después un coloquio para discutir los temas.
102
84
Se deben:
•
•
Provocar el coloquio.
Animar al grupo a participar. Los límites del coloquio dependerán de la naturaleza
del mismo y de su disponibilidad de tiempo.
• Clarifique y confirme lo que digan los participantes. Si no se entiende bien algo:
Clarificar.
• Si se piensa que ha entendido bien lo que expone un participante, confirme su
compresión de la idea.
• Potenciar las ideas generadas por el grupo (Subrayando los méritos de la idea,
exponiendo las dudas que haya, Pidiendo y recogiendo sugerencias y cualquier
información útil.)
Finalizar la Reunión
Hay que tratar de terminar las reuniones con un aspecto positivo.
Los asistentes deberían recordarla como productiva, no como una pérdida de tiempo.
Así tendrán mayores deseos de participar en otras.
Para cerrar la reunión:
•
•
Dé señal cuando quede poco tiempo, para evitar un final brusco.
Resuma la reunión subrayando la utilidad de lo conseguido.
Seguimiento de la Reunión
Para mejorar en la dirección de reuniones es importante que el conductor de la reunión
auto critique su actuación.
Después de cada sesión, pregúntese:
•
•
•
•
“¿Qué podría haber hecho de otra forma?”.
“¿Qué provecho he obtenido de la reunión?”
“¿He reunido toda la información necesaria?”.
“¿Cómo podría ser más eficaz en el futuro?”.
103
85
Los aspectos concretos a evaluar son:
•
•
•
•
•
•
•
Claridad con que se han definido y adoptado los objetivos.
Método de trabajo.
Nivel de participación.
Rimo de trabajo.
Grado de conducción de la reunión por parte del director.
Modo de tomar decisiones.
Satisfacción final.
El Decálogo de las Reuniones
Todo en la vida tiene una serie de cuestiones que deben respectarse para que tengan
éxito y se consigan los objetivos buscados.
Aquí se presenta un posible Decálogo de las Reuniones. 10 Aspectos a tener en cuenta
para su correcto desarrollo:
• Analizar si la reunión es realmente necesaria y quién debe asistir
imprescindiblemente.
•
•
•
•
Enviar convocatorias, fijando hora de inicio y terminación.
Los participantes preparan adecuadamente la reunión. Antes de su comienzo.
Puntualidad (de inicio y de terminación).
El convocante o quien él designe, actuará como animador, coordinador, director o
moderador.
•
•
•
Se deben evitar las interrupciones.
Sólo se tratarán temas de la reunión.
Ser concretos en las intervenciones, respetar las intervenciones, practicar la
escucha activa.
•
•
Emitir acta en la reunión.
Se efectuará un seguimiento de las acciones a adoptar.
104
86
El Rol Participativo de los Asistentes
Se debe ir preparado a las reuniones. Hay que preguntarse previamente a la misma:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
¿Cuáles son los objetivos de la reunión?
¿Cuál es el principal asunto de la reunión?
¿Quién asistirá a la reunión?
¿Qué deseo yo alcanzar asistiendo?
¿Cuál es el asunto sobre el que yo voy a hablar?
¿Qué saben ya acerca del asunto los asistentes de la reunión?
¿Tienen una opinión conocida al respecto?
¿Qué intento contarles sobre el asunto?
¿Qué suposiciones habrán hecho?
¿Qué respuesta o reacción espero de ellos?
Hay que tener en cuenta que en toda reunión y en todo equipo de trabajo podemos
encontrarnos compañeros y personas que desempeñen un claro rol en él.
Coordinador / Impulsor
Suele detectar lo que cada miembro del equipo sabe hacer mejor e intenta aprovechar
esa combinación de recursos humanos de la forma más eficaz posible.
Es un buen comunicador, habla con facilidad y es fácil hablar con él / ella. Sabe escuchar
y pone en claro los objetivos del equipo o/ y de la reunión que se lleva a cabo.
Se nombra a sí mismo jefe práctico del equipo, es una persona llena de energía,
impaciente, fácilmente frustrable, dispuesto a desafiar y a responder rápidamente a un
desafío.
Desea actuar y lo desea ya. Personalmente le gusta competir y se muestra intolerante
ante las ideas confusas.
En ocasiones los miembros del equipo corren peligro de ser aplastados por él, por lo que
se hará incómodo dentro del equipo.
105
87
Creador
Es la persona de ideas, la fuente de propuestas y sugerencias originales.
Es la persona que más posibilidades tiene de aportar nuevas ideas a una línea de acción.
Aunque tiende a ser introvertido, a veces puede ser muy directo y causar agravios al
criticar las ideas de otros.
Si se le critica tiende a retirarse y sentirse ofendido, incluso se reprimirá de hacer
aportaciones por temor al rechazo.
Evaluador
Personas serias y no entusiastas. Su análisis y control comedido y desapasionado, es el
que proporcionará al grupo la compensación perfecta ante la acometida originalidad de
los creadores y desencadenado entusiasmo de los impulsores.
Sólo critica cuando descubre un fallo en el plan o el argumento.
Posee una menta muy objetiva y sigue un metódico proceso de razonamiento. Es una
persona firme y fiable, objetiva e imparcial, aunque a menudo carece de imaginación y
espontaneidad.
En situaciones de presión, tiende a utilizar su capacidad en su propio beneficio, a costa
de los objetivos del equipo, también puede hundir la moral del quipo al mostrarse
excesivamente crítico y exponer sus juicios negativos.
Realizador
Es el organizador práctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas
definidas y realizables que los miembros del equipo pueden ya manejar. Le interesa lo
posible, da forma práctica a los planes del equipo, estableciendo objetivos e intentando
alcanzarlos de un modo lógico.
No se desinfla o desanima fácilmente y sólo se siente frustrado cuando se introduce un
cambio de planes repentino.
Es el eje sobre el que se apoya el equipo, si los miembros no saben que es lo que ha
decidido y qué se supone que deben hacer, lo más probable es que acudan a esa
persona para descubrirlo.
Su principal defecto, que la mayoría de las veces se revela cuando está en situaciones de
presión o desempeñando un rol de liderazgo.
106
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Investigador
Es el miembro que sale a buscar información, ideas y adelantos. No debe confundirse
con el creador ya que no posee la esencial originalidad de los creadores, esas ideas no
son suyas sino tomadas de otras personas o situaciones y luego aplicadas a la tarea a
realizar.
Tiene tendencia al optimismo y entusiasmo. Establece contactos y hace amigos con
gran facilidad.
Dentro de un equipo es un buen improvisador y activo en situaciones de presión, pero
puede relajarse en exceso cuando cesa dicha presión.
Su principal rol consiste en evitar que el equipo se quede estancado y que pierda
contacto con la realidad, aunque debe buscar un equilibrio entre eso y su tendencia a
concentrarse demasiado en el desarrollo de contactos y búsquedas en el exterior.
Comunicador
Es el más sensible del equipo, el más consciente de las necesidades e inquietudes de
cada uno de los miembros, el que mejor sabe percibir las corrientes emocionales
internas del grupo. Es el más activo comunicador del grupo.
Siempre está dispuesto a escuchar y comunicar. Fomenta la unidad y la relación
armoniosa y sirve de contrapeso a la fricción y desacuerdo que pueden generar los
impulsores, creadores y evaluadores.
Su rol brilla al máximo cuando el equipo está bajo presión o en dificultades. Muestra
simpatía, comprensión, fidelidad y respaldo, tanto en el ámbito individual como en el
grupo, lo que le permite evitar la división o parálisis del equipo.
Rematador
Se preocupa por lo que puede estar mal hecho y nunca se queda tranquilo más que
después de comprobar personalmente cada detalle y asegurarse de que se ha hecho
todo y de que no se ha pasado nada por alto.
No manda exageradamente, pero mantiene un constante sentido de urgencia que se
contagia a los demás impulsándoles a la actividad. Siente una enorme preocupación por
el orden, por cumplir con los plazos y mantener lo programado.
Debido a esto puede hundir la moral de equipo, y también puede perder fácilmente de
vista el objetivo general al quedarse empantanado en los detalles.
Su principal valor estriba en su incansable tendencia a realizar un seguimiento continuo
de las actividades del equipo hasta su culminación.
107
89
Por supuesto, además de los roles de los miembros que componga en equipo reunido,
deberemos observar y / o controlar el lenguaje corporal:
•
•
Contacto visual: mirar a la gente con frecuencia.
Expresiones faciales: Deben ser vivas y expresivas, más que demasiada
controladas o restringidas
• Movimientos de Cabeza: Son útiles cuando se escucha. Ello demuestra a la gente
que se está atendiendo a lo que ellos dicen.
• Gestos: Deben ser abiertos y expresivos, evite los gestos defensivos, como cruzar
los brazos sobre el pecho, especialmente cuando se está hablando.
• Postura: Debe ser razonablemente erecta, con una ligera inclinación hacia
delante.
• Proximidad y orientación: Cuando hay suficiente espacio, consiga acercarse a la
gente tanto como razonablemente pueda.
Aspectos que Hacen Ineficaces las Reuniones
A continuación se describen algunos aspectos que hacen que la reunión sea un
auténtico fracaso, entendiendo fracaso como no alcanzar los objetivos marcados en ella
y generar una situación de ineficacia y de falta de coordinación y organización del equipo
de trabajo:
•
•
•
•
•
•
•
•
Falta de oportunidades para participar.
Los asistentes no son los adecuados.
Se hacen demasiadas reuniones.
Tiempo excesivo de duración.
La reunión se desvía de su propósito.
El transcurso de la reunión es incorrecto.
Se evita tomar decisiones.
Confusión sobre lo que ha sido decidido.
108
90
Motivación para el
Trabajo en Equipo
Los Conflictos
Laboral
♦
♦
Régimen Disciplinario
Los Conflictos Colectivos
en la Relación
Objetivos:
♦ Percibir el control de la Administración sobre la actuación del
personal laboral y la potestad disciplinaria para imponer
sanciones por las infracciones cometidas.
♦ Distinguir los distintos grados de intervención de un tercero en
la solución de conflictos colectivos.
113
tema 7
91114
92
Régimen Disciplinario
Regulado en los arts. 42 y ss del VI Convenio Colectivo del personal laboral al servicio de
la Administración de la Junta de Andalucía, se establece que el personal que cometiera
una infracción de las incluidas en su articulado por incumplimiento de los preceptos
reflejados en el contrato de trabajo será sometido a un procedimiento sancionador por el
órgano competente para ello en cada centro de trabajo.
Todo trabajador podrá dar cuenta por escrito, a través de sus representantes, de
cualquier infracción cometida que afecte a su intimidad o dignidad.
Infracciones
El VI Convenio Colectivo realiza la siguiente clasificación de infracciones a tenor de su
gravedad:
FALTAS MUY GRAVES
• Toda actuación que suponga discriminación por razón de raza, sexo, religión,
lengua, opinión, lugar de nacimiento, vecindad o cualquier otra condición o
circunstancia personal o social.
• La adopción de acuerdos manifiestamente ilegales que causen perjuicio grave a la
Administración o a los ciudadanos.
•
•
La obstaculización al ejercicio de las libertades públicas y derechos sindicales.
El fraude, la deslealtad y el abuso de confianza en las gestiones encomendadas,
así como cualquier conducta constitutiva de delito doloso.
• La disminución continuada y voluntaria en el rendimiento del trabajo normal o
pactado.
•
•
La falta de asistencia no justificada al trabajo durante más de tres días al mes.
Los malos tratos de palabra u obra con superiores, compañeros y compañeras,
personal subordinado o público en general.
• El incumplimiento o abandono de las normas y medidas de prevención de riesgos
laborales, cuando de los mismos se deriven graves riesgos o daños para el
trabajador o trabajadora, o para terceros.
• La simulación de enfermedad o accidente que conlleve una incapacidad laboral
por tiempo superior a tres días, cuando el trabajador o trabajadora declarado / a
en baja por dicha simulación realice trabajos de cualquier clase por cuenta propia
o ajena. Asimismo se entenderá incluida en este apartado toda acción u omisión
del trabajador o trabajadora realizada para prolongar la baja por enfermedad o
accidente.
115
93
•
•
El incumplimiento de las normas sobre incompatibilidades.
Haber sido sancionado por la comisión de tres faltas graves en un período de un
año.
• Causar por negligencia o mala fe daños muy graves en el patrimonio y bienes de
la Comunidad Autónoma.
• Incumplir lo pactado libremente con la Administración, vulnerando la buena fe
contractual.
• El acoso moral, la violación muy grave del derecho a la intimidad y a la
consideración debida a la dignidad del personal, incluidas las ofensas verbales o
físicas de naturaleza sexual, y el acoso sexual. Se entiende por acoso sexual: la
situación en que se produce cualquier comportamiento verbal, no verbal o físico
no deseado de índole sexual, con el propósito o el efecto de atentar contra la
dignidad de una persona, en particular cuando se crea un entorno intimidatorio,
hostil, degradante, humillante u ofensivo.
FALTAS GRAVES
•
•
•
La falta de obediencia debida a los superiores.
El abuso de autoridad en el ejercicio del cargo.
La falta de consideración y respeto con los superiores, compañeros y
compañeras, personal subordinado o público en general.
• La falta de rendimiento que afecte al normal funcionamiento del trabajo y no
constituya falta muy grave.
• La desobediencia relacionada con su trabajo y el incumplimiento de los deberes
contemplados en los apartados a), b) y c) del artículo 5 del Estatuto de los
Trabajadores.
•
•
La falta de asistencia al trabajo sin causa justificada de hasta tres días al mes.
La presentación extemporánea de los partes de comunicación de baja, en tiempo
superior a siete días desde la fecha de su expedición, salvo fuerza mayor.
•
•
El abandono del puesto de trabajo sin causa justificada.
El incumplimiento de los plazos u otras disposiciones de procedimiento en
materia de incompatibilidades, cuando no suponga mantenimiento de una
situación de incompatibilidad.
• Las acciones u omisiones dirigidas a evadir los sistemas de control de horarios o
a impedir que sean detectados los incumplimientos de la jornada de trabajo.
116
94
• Las faltas reiteradas de puntualidad, sin causa justificada, durante más de cinco
días al mes.
• Haber sido sancionado por la comisión de tres faltas leves en un período de tres
meses.
• No guardar el debido sigilo respecto a los asuntos que se conozcan por razón del
trabajo cuando causen perjuicios a la Administración o se utilice en provecho
propio.
• El acoso moral, la violación grave del derecho a la intimidad y a la consideración
debida a la dignidad del personal, incluidas las ofensas verbales o físicas de
naturaleza sexual, y el acoso sexual.
• La tolerancia o encubrimiento de los superiores respecto de la comisión de faltas
muy graves o graves de su personal subordinado.
FALTAS LEVES
• El incumplimiento injustificado del horario de trabajo, cuando no suponga falta
grave.
• La incorrección con el público, superiores, compañeros o compañeras o personal
subordinado.
•
•
•
El retraso, descuido o negligencia en el cumplimiento del trabajo.
La falta injustificada de asistencia al trabajo de uno a dos días al mes.
La no comunicación previa de la falta justificada al trabajo, a no ser que se pruebe
la imposibilidad de hacerlo.
• El descuido y negligencia en la conservación de los locales,
documentación de los servicios.
material y
Sanciones
Igualmente, el VI Convenio Colectivo realiza una clasificación de sanciones cuyas
características cuantitativas y cualitativas van estrechamente relacionadas con la
intensidad de la infracción y de la calificación otorgada a las mismas, preservándose de
este modo el principio de proporcionalidad.
SANCIONES RELATIVAS A FALTAS LEVES
•
•
Apercibimiento escrito.
Suspensión de empleo y sueldo de hasta dos días.
117
95
SANCIONES RELATIVAS A FALTAS GRAVES
•
•
Suspensión de empleo y sueldo de tres días a seis meses.
Suspensión del derecho a participar en el primer procedimiento de promoción
posterior que se convoque dentro de los dos años siguientes a la sanción.
SANCIONES RELATIVAS A FALTAS MUY GRAVES
•
•
Suspensión de empleo y sueldo de más de seis meses hasta doce meses.
Suspensión para participar en dos procedimientos de promoción en el período de
los tres años siguientes a la sanción.
•
•
Traslado forzoso sin indemnización.
Despido. En el supuesto de que el personal haya sido sancionado por una
infracción con el despido y con posterioridad la resolución del tribunal fuera
contraria a la misma, declarando la nulidad o improcedencia de la medida
adoptada, el personal podrá optar entre la readmisión en el puesto de trabajo o la
indemnización fijada en la sentencia.
Todas las sanciones se notificarán mediante escrito motivado y se informará al mismo
tiempo a la representación del personal y delegado sindical en su caso.
En el caso de infracciones de carácter grave o muy grave se requerirá la tramitación
previa de expediente disciplinario. Quien ostente la competencia para incoar el
expediente designará a un Instructor, el cual deberá tener la condición de personal
laboral y no pertenecer al mismo centro de trabajo que la persona expedientada.
El procedimiento sancionador se rige por el principio contradictorio, mediante el cual,
informado el personal por escrito de la incoación del expediente, se oirá al representante
legal del mismo. En caso de que la persona expedientada sea Delegado de Personal o
miembro del Comité de Empresa, serán oídos, junto al interesado, el resto de delegados
y miembros del Comité.
En el plazo de 5 días desde la incoación del expediente sancionador, el Instructor
formula el pliego de cargos, dándose traslado al personal expedientado para que en un
plazo de 10 días presente las alegaciones oportunas y proponga las pruebas que
convengan a su derecho. El Instructor, en nuevo plazo de 10 días, podrá admitir o
rechazar las pruebas planteadas por el interesado mediante escrito motivado y, en caso
de admitirse, se fijará el plazo para la práctica de las mismas, notificándose al personal
para su asistencia durante la realización. Asimismo, podrán practicarse de oficio cuantas
pruebas se consideren necesarias para el esclarecimiento de los hechos.
Una vez concluida esta fase, el Instructor deberá formular en un plazo de 10 días la
propuesta de resolución, exponiendo los hechos objeto del expediente, la calificación
jurídica de los mismos y, en su caso, la propuesta de sanción.
118
96
Esta propuesta de resolución será remitida al personal expedientado para que en el plazo
de 10 días presente las alegaciones oportunas.
Recibido o no el escrito de alegaciones, el Instructor, en un plazo de 2 meses,
prorrogable hasta 3 meses si hay causa que lo justifique, elevará la propuesta de
resolución y el expediente al órgano que ordenó la instrucción para que dicte la
resolución o en 10 días lo remita al órgano competente a tal fin.
Durante la tramitación del procedimiento, podrá acordarse la adopción de medidas
cautelares a fin de garantizar la marcha del mismo, así como la seguridad y la protección
tanto de las partes como de los testigos, con especial consideración a los casos de
infracciones contra la libertad sexual, en los que se protegerá la intimidad de las
personas afectadas.
Asimismo, cuando la falta cometida pudiera perturbar gravemente la disciplina y el
normal desarrollo de la prestación del servicio, podrá acordarse la suspensión preventiva
de empleo y sueldo durante la tramitación, procediendo a la reparación correspondiente
en caso de que de la resolución no se deduzca la responsabilidad del personal
expedientado o, existiendo dicha responsabilidad, la sanción impuesta sea de diferente
naturaleza a la medida aplicada o de menor duración a la cumplida de forma preventiva.
Prescripción
La prescripción constituye una forma de adquisición o pérdida de ciertos derechos no
ejercitados por el simple transcurso del tiempo fijado por la ley.
Desde el punto de vista del Derecho del Trabajo, la prescripción se califica de extintiva,
lo que implica la pérdida de los derechos motivada por la inactividad del interesado
durante el tiempo estipulado. Se trata de una forma de dotar de seguridad jurídica a las
situaciones de relevancia, entendiendo que la inactividad del interesado, en este caso,
para defender sus derechos implica la renuncia o desinterés por ellos.
En el ámbito jurídico, la prescripción y la caducidad son dos términos que cuentan con
ciertas semejanzas pero a la vez son dos instituciones diferentes en relación a los
efectos que producen. La prescripción extintiva es aquella en la que el transcurso del
tiempo fijado por la ley acarrea la pérdida o decadencia del ejercicio de los derechos de
su titular. Si bien, ésta es susceptible de interrupción por la actuación de la persona
interesada y, una vez interrumpida, no cuenta el tiempo pasado, volviendo a iniciarse un
nuevo plazo íntegro de prescripción.
Por su parte, la caducidad también conlleva pérdida o decadencia del ejercicio de un
derecho, aunque no admite la interrupción del plazo señalado, sino solamente la
suspensión del mismo, cuyo cómputo se reanuda cuando cesa la causa de la
suspensión, contabilizándose los días transcurridos con anterioridad. Los plazos
quedarán interrumpidos por cualquier acto propio del expediente instruido, mientras la
duración de éste no sea superior a 6 meses, sin mediar culpa de la persona
expedientada.
119
97
Por todo ello, el VI Convenio Colectivo del personal laboral al servicio de la Junta de
Andalucía establece en su art. 47, como ya los hiciera el articulado del Estatuto de los
Trabajadores, una proporcionalidad infracción-sanción-prescripción, de forma que para
las faltas más graves, a las que corresponden sanciones más duras cuantitativa o
cualitativamente, se otorga un plazo mayor para combatirlas, en base a la mayor alarma.
La coherencia existente permite distinguir los siguientes plazos de prescripción en virtud
de la gravedad de las infracciones:
•
•
•
Las faltas leves prescriben a los 10 días.
Las faltas graves prescriben a los 20 días.
Las faltas muy graves prescriben a los 60 días.
Los plazos empiezan a contar desde que la Administración Pública tuviera conocimiento
de la comisión de una infracción, y, en todos los casos, las faltas prescriben a los 6
meses de haberse cometido.
Los Conflictos Colectivos
Mecanismos de Solución de Conflictos
Desde el punto de vista del Derecho Laboral, el reconocimiento de los derechos de
negociación, huelga y conflicto colectivo evidencian la voluntad constitucional de hacer
prevalecer los medios autónomos de solución de conflictos colectivos, es decir, aquellos
en los que el protagonismo lo asumen las propias partes enfrentadas en el conflicto sin
ninguna intromisión ajena.
De este modo, se ofrece mayor garantía de satisfacción de los intereses de las partes.
Sin embargo, este binomio negociación-conflicto, ha demostrado su falta de suficiencia
para resolver todos los supuestos de divergencia de carácter colectivo que puedan
surgir.
Ante estas eventualidades, el Ordenamiento ha debido reconocer una realidad, la de la
oportunidad y conveniencia de ofrecer a las partes enfrentadas la posibilidad de recurrir
a un tercero a fin de que solucione estos conflictos y logre un acuerdo, surgiendo con
ello los acuerdos heterónomos de solución de conflictos colectivos.
La ventaja cualitativa que aportan los medios de solución heterónomos es que suponen
un medio directo para la solución de conflictos colectivos sin necesidad de acudir a
instrumentos de presión (huelga, cierre, etc.), que además producen alteración de la
normalidad contractual y de la actividad productiva.
120
98
El carácter de esta intervención puede ser diverso:
• Debe analizarse si las partes son libres a la hora de decidir el recurso al tercero
(procedimiento voluntario) o si están constreñidas por alguna norma jurídica
(procedimiento obligatorio).
• Habrá que indagar si ese tercero tiene poderes dirimentes (en ese caso, las partes
deben asumir la solución que proponga) o no (es decir, sin posibilidad de imponer
la propia solución a los sujetos enfrentados).
• Debe distinguirse entre procedimientos judiciales y extrajudiciales, según que el
tercero que intervenga lo haga o no en calidad de juez.
Acuerdos Heterónomos de Solución de Conflictos
Los acuerdos heterónomos de solución de conflicto pueden definirse como aquellos
instrumentos para resolver un conflicto, potencial o ya manifestado, mediante la
intervención de un tercero.
En virtud de la calidad con la que actúa el tercero, los procedimientos de solución
pueden calificarse como:
PROCEDIMIENTOS JUDICIALES
En los que el conflicto colectivo se plantea ante un tercero que actúa en calidad de juez,
resolviéndose conforme a la normativa vigente (Ley de Procedimiento Laboral).
En el ámbito del Derecho Laboral, el sometimiento del asunto a los órganos
jurisdiccionales requiere una obligatoria conciliación previa, en la que el tercero (que no
actúa en calidad de juez) se limita a acercar a las partes para la solución del conflicto.
PROCEDIMIENTOS EXTRAJUDICIALES
Son aquellos en los que el tercero que interviene para la solución del conflicto no está
investido de autoridad judicial.
Su intervención tiene como causa un conflicto jurídico, en el que las partes discrepan
sobre la aplicación o interpretación de una norma jurídica o la práctica de una empresa,
o un conflicto de intereses, cuyo objetivo de las partes consiste en forzar la modificación
de la norma o práctica para acomodarla a sus concretos intereses. Los procedimientos
legales extrajudiciales empleados son:
• Arbitraje.
Mediante al arbitraje, las partes en conflicto someten su solución a un tercero,
llamado “árbitro”, comprometiéndose a acatar su decisión, denominada “laudo”.
El árbitro, pues, aparece investido de poderes dirimentes. En abstracto, el
arbitraje puede ser de dos tipos:
121
99
o
o
Voluntario: cuando las partes deciden libremente iniciar ese procedimiento.
Obligatorio: cuando una norma jurídica impone a las partes el deber de
someterse a un laudo arbitral.
En la práctica, la fórmula consistente en la intervención obligatoria de un tercero
con poderes dirimentes se concilia mal con los derechos de negociación y
conflicto reconocidos en los arts. 28 y 37 de la Constitución. Si las partes deben
someterse a un tercero que dirima sus conflictos, no tiene sentido ni la
negociación ni las medidas de presión. Ello explica que la fórmula arbitral usual
sea voluntaria.
• Mediación.
En este procedimiento, el tercero puede entrar en el fondo del asunto y proponer
a las partes soluciones, aunque no vinculantes, al conflicto.
En este caso, al no tener poder dirimente, no existe obstáculo jurídico a la
instauración de una mediación obligatoria. Si bien, las referencias legales se
ciñen a la voluntaria.
• Conciliación.
En la conciliación, el tercero desempeña una función simplemente de
acercamiento entre las partes, pero sin proponer soluciones concretas ni entrar
en el fondo del asunto. Se trata, pues, de una intervención de un tercero no sólo
sin poderes dirimentes, sino sin capacidad para realizar propuestas, ni siquiera
vinculantes.
Nuestra normativa ha establecido una conciliación obligatoria como trámite
previo al inicio del proceso judicial de conflictos colectivos.
Mediación en el VI Convenio Colectivo
En el ámbito de las relaciones laborales en el seno de la Junta de Andalucía, la
normativa legal adjudica a la autonomía colectiva capacidad para determinar las formas
heterónomas de solución del conflicto colectivo. Esto implica que serán las partes en
cada momento quienes determinarán qué órgano conocerá extrajudicialmente de los
conflictos colectivos.
En este sentido, el VI Convenio, nacido del acuerdo entre los representantes de los
trabajadores (personal laboral al servicio de la Junta de Andalucía) y los representantes
de la propia Administración autonómica, establece en su artículo 66 que cualquier
conflicto suscitado dentro de su ámbito de aplicación deberá someterse, como instancia
previa a la vía jurisdiccional ordinaria, al siguiente órgano de mediación, arbitraje y
conciliación:
122
100
• La Comisión del Convenio, en un plazo de un mes desde la entrada en el Registro
de dicho órgano paritario.
• Transcurrido este plazo sin cumplirse la anterior previsión, o habiéndose
suscitado la intervención de la Comisión del Convenio sin llegarse a solución
alguna, se someterá a la mediación y conciliación del SERCLA (principio de
subsidiariedad). Asimismo, previo acuerdo de las partes, podrá acudirse a los
sistemas de arbitraje de este sistema.
El SERCLA se creó mediante el “Acuerdo Interprofesional para la Constitución del
Sistema de Resolución Extrajudicial de Conflictos Colectivos Laborales de
Andalucía”, de fecha 3 de abril de 1996, publicado en el BOJA de 23 de abril de
1996. En su constitución intervinieron las organizaciones empresariales y
sindicales más representativas de Andalucía.
El Acuerdo del SERCLA goza de la naturaleza y efectos del convenio colectivo, por
lo que sus disposiciones tienen fuerza vinculante y directa, afectando tanto a
empresarios y trabajadores incluidos en su ámbito de aplicación como al personal
laboral de la Junta de Andalucía.
123
101
Motivación para el
Trabajo en Equipo
Los Conflictos
Trabajo
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
Teoría del Conflicto
Definiciones de Conflicto
Fuentes de Conflicto
Manejo del Conflicto
en los Equipos de
Introducción a la Resolución de Conflictos
Métodos para la Resolución de Conflictos
Caso Práctico Resuelto sobre Resolución de Conflictos
Objetivos:
♦ Aceptar que el conflicto es parte del trabajo diario y de la vida
personal y profesional.
♦ Saber identificar las fuentes de conflicto y su alcance en la
organización y en los Equipos de Trabajo para mejorar su
capacidad de afrontamiento.
♦ Introducir a los alumnos en el manejo de técnicas y
herramientas para la Resolución de Conflictos.
♦ Saber diferenciar y poder delimitar los procesos negociadores
de los procesos de mediación.
129
tema 8
102130
103
Teoría del Conflicto
La existencia del conflicto está aceptada como una parte inevitable del funcionamiento
social.
Aparece a nivel individual con el nacimiento, donde debemos aprender a vivir haciendo
uso de varias estrategias de supervivencia.
La vida sin conflicto es una ilusión de corta duración. Si existiera esta vida sin conflicto
estaríamos privados de las imprescindibles oportunidades para desarrollar nuestras
habilidades.
El desarrollo humano en sociedad procede por etapas que son usualmente situaciones
de cambio, movilizadas por el conflicto generado por la etapa anterior, devenido
insuficiente.
Definiciones de Conflicto
Se define como: "Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o
afectos entre individuos y grupos, que definen estas metas como mutuamente
incompatibles.
Puede existir o no una expresión agresiva de esta incompatibilidad social. Dos o más
partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y así lo expresan".
“Conflicto” como
• Un proceso interaccional y que como tal nace, crece, se desarrolla y puede a
veces transformarse, desaparecer, y/o disolverse, y otras veces permanecer
estacionario.
• Que se construye recíprocamente entre dos o más partes, entendiendo por partes
a personas, grupos grandes o pequeños, en cualquier combinación.
• En el que predominan las interacciones antagónicas sobre las cooperativas.
Algunas veces el antagonismo lleva a la agresión mutua.
• Donde las personas que intervienen lo hacen con sus acciones, pensamientos,
afectos y discursos".
• "Diferencia en las opiniones. Por ejemplo durante un proyecto puntual pueden
surgir diversas situaciones. Puede involucrar a los miembros del equipo que esté
llevando a cabo el proyecto, el gerente del proyecto e incluso al cliente".
131
104
Gieo – Administración de Proyectos.
• "Proceso – situación en el que dos o más seres o grupos humanos tratan
activamente de frustrar sus respectivos propósitos, de impedir la satisfacción de
sus intereses recíprocos, llegando a lesionar o a destrozar al adversario. Puede
ser organizado o no, transitorio o permanente, físico, intelectual o espiritual".
Diccionario de sociología: Henry Pratt.
Fairchild, editor. Año: 1949.
• "Conflicto en psicología social se refiere al amplio espectro que en la interacción e
interrelación humana va desde situaciones y cuestiones que se elaboran con
cierta rapidez, casi sin "problema" (aun cuando toda satisfacción de necesidades
es búsqueda, mediatez, y por lo tanto es problema), hasta situaciones complejas
que derivan en complicaciones, antagonismos, llegando a veces a estereotipias,
rigideces o cristalizaciones, cuya posibilidad de resolución requiere la consulta o
intervención de operadores (terceros) que aporten elementos o instrumentos
eficaces para la superación del conflicto.
En este último caso nos estamos refiriendo a situaciones enmarcadas en lo que
Pichón - Rivière señalaría como adaptación pasiva a la realidad".
www.cueyatl.uam.mx/~mpsgi/textos/conflict.html
• "Situación que opone uno o varios estados con otro u otros, o con grupos de
individuos o también con individuos aislados protegidos por el derecho de
gerentes, respecto de la satisfacción de un interés simple o por la existencia,
extensión o ejercicio de un derecho".
Vocabulario Derecho y Ciencias Sociales
Moreno Rodríguez. Ed.: De Palma
• "Colisión u oposición de intereses, derechos, pretensiones. Apuro, situación
desgraciada y de difícil salida".
Diccionario Enciclopédico Ilustrado (Océano Uno).
Fuentes de Conflicto
No todo conflicto conduce a actitudes agresivas, pero puede haber auto - agresión si no
se puede expresar las agresiones hacia fuera. La teoría realista de conflictos basa las
necesidades de autodefensa en la escasez inevitable de los recursos disponibles, que
obligaría a las partes a competir entre sí por su obtención.
132
105
Si, en cambio, se percibe un marco de abundancia, los conflictos se encauzan más
fácilmente hacia la cooperación.
Un tema es el de conflictos interpersonales dentro de organizaciones. Esta es una
situación que se da entre dos o más personas, que son mutuamente dependientes dada
la tarea que les ha sido confiada, y que tienen para con el otro conductas fuertemente
emocionales y críticas, afectando de este modo la moral y el trabajo dentro de la
organización.
Las consecuencias de esta situación son múltiples:
•
•
•
•
•
•
Pérdida de tiempo gerencial.
La calidad de las decisiones empeora.
Hay pérdida de empleados valiosos.
Se instala una baja motivación para trabajar.
Empeoran el ausentismo y los problemas de salud de los empleados.
Puede haber sabotaje hacia el equipamiento o hacia la reputación de la entidad
afectada.
Una situación de conflicto bien gerenciada puede brindar las siguientes ventajas:
•
•
•
Mejores acuerdos para las tareas comunes.
Las relaciones se fortifican.
Aumentan la autoestima, la confianza mutua y la motivación para trabajar en
conjunto.
Cuando hablamos de un proyecto puntual llevado a cabo por un equipo, se puede tomar
al conflicto como algo positivo. Se podría pensar que los conflictos son malos y que se
deben evitar.
Sin embargo, los conflictos en los proyectos son inevitables. Las diferencias de
opiniones son naturales y se tienen que esperar. Sería un error intentar suprimir los
conflictos, ya que pueden ser benéficos. Proporcionan la oportunidad de obtener nueva
información, estudiar alternativas, desarrollar mejores soluciones a los problemas,
mejorar la creación del equipo y aprender.
Existen siete fuentes de posibles conflictos cuando se está por llevar a cabo un proyecto.
Es preferible que éstos se prevean y que se llegue a un consenso en cómo se van a
manejar.
133
106
Alcance del trabajo. El conflicto puede producirse por diferencias de opinión sobre cómo
se debe hacer el trabajo, cuánto trabajo se debe hacer, o con qué nivel de calidad se
debe hacer el trabajo.
Por ejemplo:
• En un trabajo para estudiar la resolución de conflictos en equipos de trabajo,
algunos miembros del equipo pensaban que se debían obtener información por
medio de libros asociados al tema, mientras que otros opinaban que debían
utilizarse datos recogidos de varias fuentes (Internet, casos, bibliografía, etc.).
Este es un conflicto técnico del trabajo.
• En el mismo proyecto, un de los integrantes del equipo pensaba que era
suficiente tomar un solo método de resolución de conflictos y aplicarlo a varios
casos, mientras que otro sugería tomar varios métodos y aplicarlos a un caso
específico. Este es un conflicto sobre cuanto trabajo se debe incluir.
• Siguiendo el mismo caso, algunos miembros del equipo opinaban que no era
muy importante la presentación del trabajo ya que la importancia radicaba en el
contenido del mismo. Otros, por su parte, pensaban que la presentación era un
buen complemento del trabajo. Este es un conflicto sobre el nivel de calidad del
trabajo.
Asignaciones de recursos. Se puede presentar el conflicto con relación a las personas
asignadas a trabajar en labores específicas o sobre la cantidad de recursos asignados a
ciertas tareas. Siguiendo el ejemplo anterior, la persona asignada a la tarea de buscar
información sobre mediación prefería investigar el tema de negociación, ya que le iba a
resultar útil para su ámbito laboral.
Programa. El conflicto puede ser el resultado de diferencias de opinión sobre el orden en
el que se debe hacer el trabajo o sobre la duración del mismo. Cuando algunas personas
pretendían realizar el trabajo con una semana de anticipación, otros dijeron: "No vamos a
llegar. Empecemos cuanto antes".
Costo. Con frecuencia surge el conflicto sobre cuanto debe costar el trabajo.
Prioridades. Es probable que se produzca un conflicto cuando las personas que se le
asignen a trabajar en varios proyectos al mismo tiempo, o cuando varias personas
necesitan utilizar al mismo tiempo un recurso limitado. Por ejemplo, en este caso todos
los integrantes tenían varias actividades a la vez, como parciales de otras materias en las
mismas semanas de planeación y desarrollo del trabajo. ¿Cuál es la prioridad, realizar el
trabajo o estudiar para los parciales?
Temas organizacionales. Diversos temas organizacionales pueden ocasionar conflictos,
en especial durante la etapa de tormenta del desarrollo del equipo. Puede presentarse
conflicto por la comunicación deficiente o ambigua, por no compartir información, o por
no tomar decisiones oportunamente.
134
107
En otro caso, puede ser que no se efectúen suficientes reuniones para revisión del
trabajo. O bien cuando se realiza una y no se releva la información que habría sido útil
para otros si lo hubieran conocido varias semanas antes. Como resultado de esto,
algunos miembros del equipo quizá tengan que hacer un nuevo parte de su trabajo. Por
último, podría existir conflicto entre algunos miembros del equipo y el trabajo.
Diferencias personales. Puede surgir el conflicto entre los miembros del equipo del
proyecto debido a prejuicios o diferencias en los valores y actitudes de las personas. En
el caso de este proyecto, que está retrasado, si algunos de los integrantes del equipo
que está trabajando se queda en la noche para intentar llevar el trabajo a lo programado,
y otros se retiran en el horario normal para hacer sus cosas personales.
Manejo del Conflicto
El conflicto no es algo que deba manejar y resolver por sí solo el gerente del proyecto; el
conflicto entre miembros del equipo debe ser manejado por las personas involucradas.
Si se conduce en forma apropiada, pueden ser benéficos. Hacen que los conflictos
salgan a la superficie y se resuelvan. Estimula la discusión y hace que las personas
aclaren sus puntos de vista.
El conflicto puede obligar a las personas a buscar nuevos enfoques; puede fomentar la
creatividad y mejorar el procedimiento de la resolución de problemas. Si se maneja de
manera apropiada el conflicto ayuda a crear el equipo. Sin embargo, si no se procede
adecuadamente, puede tener una repercusión negativa sobre el equipo de proyectos.
Puede destruir la comunicación (las personas dejan de hablar y compartir información).
Puede disminuir la disposición de los integrantes del equipo a escuchar y respetar los
puntos de vista de los demás. Puede destruir la unidad del equipo y reducir el nivel de
confianza y franqueza.
Enfoques que Generalmente son Utilizados para el Manejo del Conflicto
Evitarlo o retirarse: las personas en conflicto se retiran de la situación, con el fin de evitar
un desacuerdo real o potencial. Por ejemplo el silencio de una persona ante una
disidencia en una situación puede ayudar a que no se enfrenten en ese momento pero
puede incrementarse posteriormente por acumulación de diferencias que no han sido
expresadas en su debido momento.
Competir u obligar: aquí el conflicto se contempla como una situación de ganar o perder.
El valor que se asigna a ganar el conflicto es mayor que el que se le asigna a la relación
entre las personas, y quien esta en posición de hacerlo manejar el conflicto ejerciendo su
poder sobre la persona.
Por ejemplo, en un conflicto entre el gerente de un proyecto y uno de sus miembros del
equipo, con relación a cual enfoque técnico utilizar para diseñar un sistema, el gerente
quizá simplemente se apoye en su posición y diga: "Hacerlo a mi manera".
135
108
Este enfoque al manejo del conflicto puede dar como resultado resentimiento y el
deterioro del ambiente de trabajo.
Adaptación y conciliación: insiste en la búsqueda de áreas de acuerdos dentro del
conflicto, y minimiza el valor de hacer frente a las diferencias. Los temas que pueden
ocasionar daños a los sentimientos no se discuten. El valor que se asigna a la relación
entre las personas es mayor que el valor asignado a la solución del problema. Aunque
este enfoque quizá haga que una situación de conflicto sea soportable, no resuelve el
problema.
Concesión: los miembros del equipo buscan una posición intermedia. Centran su
atención en dividir la diferencia. Buscan una solución que proporcionará cierto grado de
satisfacción a cada persona. Sin embargo, quizá la solución no sea la óptima. Véase el
caso en que los miembros del equipo de proyectos están determinando tiempos
estimados para diversas tareas del proyecto. Un miembro dice: "Creo que se necesitarán
quince días". Otro dice: "De ninguna manera; no debe tomar tanto tiempo. Quizá cinco o
seis días". Por lo tanto rápidamente dividen la diferencia y quedan de acuerdo en diez
días, lo que quizá no sea el mejor tiempo estimado.
Colaboración, confrontación o solución de problemas: en este enfoque, los miembros del
equipo se enfrentan directamente al asunto. Buscan un resultado de ganar - ganar. Le
asignan gran valor tanto al resultado como a la relación entre las personas. Cada quien
tiene que abordar el conflicto con una actitud constructiva y con la disposición a trabajar
de buena fe con los demás para resolver el problema. Existe un intercambio de
información abierta del conflicto, tal como cada uno lo ve.
Se estudian las diferencias y se trabaja con ellas para llegar a la mejor solución global.
Cada persona está dispuesta a abandonar o modificar su posición, según se intercambia
nueva información, con el fin de llegar a la solución óptima. Para que este enfoque
funcione, es necesario tener un ambiente de proyecto sano, en el que las relaciones sean
abiertas y sin hostilidad y las personas no teman represalias si son sinceras entre sí. Las
diferencias pueden convertirse en argumentos emocionales. Cuando las personas
intentan resolver un conflicto, no pueden permitirse ser arrastradas a una situación
emocional. Tienen que estar en posibilidad de administrar sus emociones, pero no
reprimirlas. Necesitan dedicar tiempo a comprender el punto de vista de la otra persona.
Introducción a la Resolución de Conflictos
La resolución de conflictos se refiere tanto a la superación de los obstáculos que se
presentan como a los procesos que implican los caminos que conducen a la satisfacción
de las necesidades: los acuerdos y desacuerdos, los encuentros y desencuentros, las
tareas complementarias, las diferencias y los juegos de poder, las coincidencias y los
objetivos en común, etc.
La resolución de conflictos consiste en examinar las dificultades, aumentar el interés
común.
136
109
Es éste un factor muy importante que contribuye a un mayor grado de integración. Así,
la solución de los mismos no es una búsqueda de la victoria ni cuestión de ganar o
perder. Todos pueden salir ganando, en el sentido de obtener el máximo provecho de la
totalidad de sus valores y de reducir al mínimo su costo de oportunidad. En la resolución
es importante que todas las partes se sientan involucradas en el proceso y en un plano
satisfactorio para cada una de ellas por separado.
La resolución de conflictos es un proceso continuo: una vez que se resuelve un conflicto
surgirá casi siempre otro, ya que los sistemas de interacción no están aislados y un
conflicto, resuelto en un primer sistema, puede caracterizarse por una serie de
transacciones y propiedades dentro de otros sistemas diferentes. Es también un proceso
continuo porque el conflicto es endémico (se repite con frecuencia en un sitio).
En la resolución de un conflicto la naturaleza de éste, la identidad de las partes y la del
sistema de transacciones correspondientes son los aspectos cruciales y más difíciles del
proceso. Por lo tanto, hay que magnificar el conflicto para que tanto el especialista como
las partes interesadas puedan concentrarse en él exclusivamente.
Métodos para la Resolución de Conflictos
Negociación
La negociación es un hecho de la vida. Se trata de llegar a un acuerdo con alguien
acerca de algo de interés común.
Las personas negocian aún cuando no se enteran de que lo están haciendo. Es algo
cotidiano y habitual en todos.
Negociar es un medio básico para conseguir lo que se desea de otros; es una
comunicación mutua diseñada para llegar a un acuerdo cuando dos personas tienen
algunos intereses en común y otros que son opuestos.
A pesar de que la negociación se lleva a cabo todos los días no es fácil realizarla bien.
Las estrategias comunes para negociar con frecuencia dejan a la gente insatisfecha,
fatigada o enemistada, y a menudo, experimentan las tres cosas. Se perciben dos
formas de negociar, una suave y una dura.
El negociador suave desea evitar los conflictos personales y, por lo tanto, hace
concesiones de inmediato para llegar a un acuerdo. Desea una resolución amigable y
con frecuencia termina explotado y sintiéndose amargado. Si tenemos una persona con
esta característica en nuestra empresa no podríamos dejarla actuar sola porque, etc.
¡¡Nos "regalaría" la empresa!!
El negociador duro ve cualquier situación como una disputa de voluntades, en donde la
parte que toma las posiciones más extremas y las mantiene firme durante más tiempo,
obtiene más.
137
110
Pero con frecuencia termina produciendo una respuesta igualmente dura que lo agota a
él y a sus recursos, y además daña la relación con la otra parte. Si contamos con una
persona con estas características en nuestra empresa, -¡¡Terminaríamos quedando sin
clientes!!
Existe una tercera forma de negociar, la cual no es ni dura ni suave, pero sí ambas a la
vez. Se la conoce como el "método de negociación de principios". Consiste en resolver los
asuntos por sus méritos y no a través de un proceso tajante enfocado en que cada parte
dice qué hará y qué no hará. Sugiere buscar beneficios mutuos siempre que sea posible,
y que donde hay intereses en conflicto, éstos se deben resolver en base a los patrones
justos e independientes de la voluntad de cada parte.
El método de negociación de principios es rígido respecto a los méritos y benigno
respecto a las personas. No emplea trucos ni posiciones. La negociación de principios
propone cómo obtener lo que se ha propuesto manteniendo la decencia. Le permite ser
justo mientras lo protege de aquellos que quieren aprovecharse de esto.
Cada negociación es diferente, pero los elementos básicos no cambian. La negociación
de principios puede utilizarse cuando hay un punto de conflicto o varios; cuando hay
dos partes o más. El método se aplica ya sea que la otra parte tenga más o menos
experiencia, o si es un negociador rígido o uno amistoso.
Existen cuatro puntos que definen un método de negociación directo y pueden ser
utilizados casi bajo cualquier circunstancia. Cada punto trata con un elemento básico de
negociación y sugiere lo que se debe hacer al respecto.
• Personas: Separar a las personas del problema.
Las personas con frecuencia tienen percepciones radicalmente diferentes, y
tienen dificultad para comunicarnos con claridad. Es normal que las emociones se
confundan con los méritos objetivos del problema. El tomar posiciones solo
empeora esto, porque el ego de las personas se identifica con sus posiciones. Por
eso es recomendable que antes de trabajar en el problema sustancial, el
"problema de las personas" debe ser apartado de este y tratado en forma
separada. Los participantes deben verse a sí mismos como trabajando lado a
lado, atacando al problema, no el uno al otro.
• Intereses: Enfocar los intereses, no las posiciones.
Una posición de negociación en ocasiones oculta lo que realmente desea. El
comprometerse entre posiciones no garantiza un acuerdo que efectivamente
satisfaga las necesidades humanas que llevaron a las personas a tomar esas
decisiones. Si sólo se tratase de resolver la posición, el resultado sería una
interminable serie de explicaciones, excusas y acusaciones. Concentrándose
sobre el interés, en cambio, las partes podrán reformular su relación
interpersonal, comprendiendo los sentimientos del otro y proponiéndose actos en
mutuo beneficio.
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Cabe aclarar que posición es lo que cada parte trata de alcanzar, y puede ser en
sí misma la causa de conflicto; el interés, por su parte, es la razón por la cual se
desea satisfacer la posición.
• Opciones: Generar una variedad de posibilidades antes de decidir lo que se hará.
El diseñar soluciones óptimas mientras se está bajo presión es una dificultad, ya
que decidir en presencia de un adversario limita la visión. Arriesgar mucho
condiciona la creatividad al igual que buscar una situación correcta. Por eso
conviene meditar sobre una amplia gama de soluciones posibles que promuevan
intereses compartidos y reconcilien en forma creativa los diferentes intereses, o
sea, generar alternativas para beneficio común.
• Criterio: Insistir en que los resultados se basen en objetivos comunes.
Si nos encontramos frente a un negociador testarudo, uno puede oponerse
insistiendo en que su palabra sola no es suficiente, y que el acuerdo debe reflejar
alguna base justa independiente de la voluntad de cada uno para el logro del bien
común.
El proceso de negociación puede dividirse en tres etapas:
o Análisis. Durante esta etapa, se trata de diagnosticar la situación para reunir
información, organizarla y meditar sobre ella, ya sea considerar sobre los
problemas humanos de percepciones parciales, emociones hostiles, falta de
claridad en la comunicación, como identificar los intereses de las dos partes.
También observar opciones ya propuestas e identificar cualquier criterio
sugerido como base para un acuerdo.
o Planeación. Aquí se tratan los cuatro elementos ya descriptos (personas,
intereses, opciones y criterios) para generar ideas y decidir qué es lo que se
hará.
o Discusión. En esta etapa cuando las partes se comunican entre sí, en busca
del acuerdo, los cuatro elementos son los mejores sujetos de discusión.
Diferencias en percepciones, sentimientos de frustración e ira, así como las
dificultades en la comunicación pueden ser reconocidas y tratadas. Cada
parte debe llegar a comprender los intereses de la otra. Entonces ambas
partes generan conjuntamente opciones que sean ventajosas para ellas, y
buscarán un acuerdo sobre normas objetivas para resolver los intereses
opuestos.
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112
Mediación
Si no se logra llegar a un acuerdo por medio de la negociación, puede pedirse
asesoramiento a los mediadores. La función del mediador es la misma que la del
especialista externo, el cual alienta al equipo a llegar a un acuerdo.
Los mediadores tienen una amplia experiencia y cuentan con una perspectiva libre, por
lo que pueden proponer alternativas que anteriormente no han sido consideradas.
Asimismo, ayudan a mantener un estado de ánimo tranquilo y utilizan la persuasión al
intentar que las partes lleguen a un acuerdo.
Según lo investigado, entendemos que los roles psicólogo social y mediador son
compatibles y complementarios.
Uno de los diversos motivos que acerca a estos roles es la noción de conflicto: para
ambas es clave y eje de su teoría y metodología.
Psicología Social y Mediación actúan con relación a conflictos interaccionales
procurando la búsqueda de las resoluciones. Una y otra requieren operadores formados
en temáticas que hacen a la comprensión de la conducta humana para poder actuar
sobre ella, aparte de lo actitudinal del operador.
Dentro de las líneas existentes en mediación, la que posiblemente enfatiza más en lo
actitudinal y en la comprensión psicológica es la que propone Sara Cobb, a través de un
modelo denominado "circular".
Para ella, mediar no es arbitrar u "ordenar" entre las partes en conflicto sino ingresar a un
sistema (con "tercero" incluido) de búsqueda de acuerdos mínimos, en el cual se
transparente un meta-sistema: la aprehensión de los mecanismos que permiten la salida
o el logro de esos acuerdos. Donde si bien importa el logro de los acuerdos, también
importa el protagonismo de las partes, y el logro de un aprendizaje más profundo que es
el que las partes obtengan recursos para aprender a resolver conflictos.
Si tuviéramos que pensar articulaciones con la Psicología Social podríamos hacerlo con
la tarea del psicólogo social cuando coopera (co-piensa) para que las situaciones
dilemáticas devengan problemáticas. Mediador y psicólogo social no solucionan "en el
lugar de" sino que se posicionan en la intervención (etimológicamente un venir entre)
para que los polos (o partes) que configuran la tensión de los conflictos se dialecticen,
dialoguen construyendo una nueva Narrativa (Mediación) o Novela (Psicología Social).
Pero, si decimos que el conflicto es motor vital en nuestra vida cotidiana porque la
satisfacción de necesidades es siempre búsqueda y mediatez, y por lo tanto
problemática, generadora de tensión, ¿significa esto que siempre necesitaremos de
terceros, de operadores, de mediadores, de psicólogos sociales, de terapeutas, etc., para
andar por la vida? ¿Cómo responder esta pregunta? Nos remite a las concepciones,
ideologías, más profundas de nuestra existencia, a nuestras filosofías de vida en general
y en particular a como pensamos la salud y la salud mental (nuestra salud).
140
113
El conflicto del conflicto es quizás que alcanzamos a visualizarlo cuando no nos queda
más "remedio" que reconocerlo como tal. El conflicto lo asociamos a la enfermedad, a lo
que no "debería ser" o "estar", a lo que hay que "suprimir", a lo que hay que curar.
Es evidente que nuestra educación está atravesada por un modelo médico hegemónico
que se nos impone en nuestra interioridad: síntoma - enfermedad - remedio - cura.
Hemos aprendido poco a prevenir, a fortalecer y enriquecer nuestros potenciales para
mejorarlos porque tendemos a creer que lo conflictivo es solo cuando no nos
entendemos o cuando nos malentendemos con los otros.
Habilidades para resolver el conflicto
Estas son algunas de las habilidades requeridas del tercero que interviene, ya sea
mediador o un árbitro.
•
•
La capacidad para escuchar activamente.
La capacidad de analizar problemas, identificar y separar los problemas
involucrados y tomar una decisión o llegar a una resolución con respecto a los
mismos.
• La capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente, y, si opiniones
escritas se requieren, por escrito.
• La sensibilidad de los valores que las partes sienten profundamente, incluyendo
temas relacionados con el grupo étnico, el género y las diferencias culturales.
• La capacidad para lidiar con objetivos e información insuficiente, compleja y a
veces confusa.
• Tener presencia y tenacidad; sostener un compromiso expresado con honestidad,
el respeto a las partes y la capacidad de crear y mantener el control de un grupo
diverso de disputantes.
•
•
La capacidad para identificar y para separar los valores personales del individuo.
La capacidad de permanecer neutral y objetivo bajo las presiones de las partes,
aún teniendo que balancear diferencias de poder entre las partes.
141
114
Caso Práctico Resuelto sobre Resolución de Conflictos
El Caso
La materia conducción de equipos de trabajo nos ha encargado hacer una investigación
sobre la resolución de conflictos en equipos de trabajo.
Somos un equipo de diez personas y a la hora de encarar la tarea se nos hizo dificultoso
llegar a un "consenso", ya que cada uno defendía su postura (y otros ni siquiera la
exteriorizaban) sin tener en cuenta la opinión del equipo, sin ver que era lo mejor para él.
Al no tener experiencia en trabajar realmente en equipo, nos encontramos con las
dificultades que los equipos de trabajo conllevan.
El primer conflicto que surgió entre los miembros fue cuando se vieron reflejadas las
diferentes prioridades que cada uno le dio a la realización del trabajo, ya que cada uno
tenía obligaciones que cumplir y nadie cedía ante el cumplimiento de esta tarea. No
coincidíamos en días y horarios, ni en lugar.
Al no conocernos y ser bastantes, hizo que no estemos al tanto de los problemas o
asuntos personales que cada uno tenía. Esto llevó a que inicialmente no se logre una
comunicación fluida (sin ruidos), y que se armaran subgrupos de acuerdo a amistades
anteriores, dificultando la unidad del equipo, a tal punto de que al cabo de dos meses de
trabajar juntos no todos conocíamos los nombres de los integrantes del equipo.
En las primeras reuniones fuera de clase, las discusiones fueron desgastantes, era un
laberinto de gritos y opiniones encontradas sin percibir cual era el verdadero mensaje
que se quería transmitir, estábamos cerrados en nuestra forma de trabajo aprehendida
en materias anteriores y no buscábamos nuevas variantes.
A esto se le sumó la "cuestión de piel" (feeling) lo que hacia tener una mala
predisposición para escuchar la opinión de los otros miembros.
Cuando quisimos organizar la tarea, no sabíamos a donde apuntar, ya que el tema es
muy amplio y podíamos llegar a contar con infinidad de situaciones y de información
necesaria para armarlo.
Nos vimos con la necesidad de un apoyo externo con experiencia que nos guíe, motive,
acompañe: un coach; sin caer en el facilismo de pensar que esta persona iba a terminar
solucionándonos todo el trabajo por su cuenta.
El tomar contacto con él hizo que nos diéramos cuenta hacia a donde queríamos llegar y
que era lo que necesitábamos para poder llevar el trabajo a cabo.
Una vez que entendimos esa idea, juntamos la información que habíamos encontrado
sobre el tema. Ahí encontramos otro conflicto: no todos le habían dedicado tiempo a
buscar dicha información.
142
115
Pero bueno, esto debía continuar, así que decidimos seguir con lo que teníamos.
El problema que surgió en ese momento fue como analizar la información, paso aún más
difícil. No todos opinábamos de la misma manera (obviamente), y las ideas que surgían
para organizarla fueron totalmente disímiles.
¿Qué hacer entonces para poder llevar a cabo el trabajo a realizar para la materia
Conducción de Equipos de Trabajo?
Para poder contestar esta pregunta, analizamos las fuentes del conflicto, el manejo del
mismo y las diversas formas de resolver los conflictos en los equipos de trabajo para
interiorizarnos con el tema y así elegir la manera más conveniente, aquella que nos
pueda ser de mayor utilidad, para que nos ayude a resolver "nuestro conflicto”.
Resolución del Caso
Para solucionar nuestro conflicto nos basamos en el proceso de negociación.
ANÁLISIS
Se decidió:
•
•
•
Definir pequeñas metas: conseguir información para interiorizarnos en el tema.
Organizar la información y fijar el alcance del trabajo.
Definir la metodología a emplear en el trabajo y en las reuniones. Para cumplir
con esto se armó un cronograma a seguir (en lo posible sin alterarlo) y se diseño
un "Tablero de Comando", el cual fue asignado a una persona en especial, quien
debía ir marcándonos los tiempos y exigiendo que se cumpla con el cronograma
previsto. ¡Teníamos un Nº 5 en el equipo!
En cuanto a las reuniones, las charlas en clase nos ayudaron a saber que rol podía llegar
a ocupar cada uno. Por ejemplo, teníamos al "crítico con fundamentos", al "crítico por
hobby", al "coordinador", al "pasivo", al "veleta" y al "preguntón".
PLANEACIÓN Y DISCUSIÓN
Viendo que jamás nos poníamos de acuerdo, lo primero que se nos ocurrió fue reunirnos
en pequeños grupos, dividiéndonos las tareas. Pero al interiorizarnos con el tema de
"Resolución de conflictos en los equipos de trabajo" vimos que esta idea era imposible de
llevar a cabo, porque el resultado que íbamos a obtener iba a concluir en una sumatoria
de temas descolgados.
Empezamos por aceptar que estábamos formando subgrupos y que esto no ayudaba a
una buena comunicación y separamos los problemas personales que se habían
generado por cuestiones de feeling y de malos entendidos por no hablar "el mismo
lenguaje".
143
116
Nos enfrentamos y nos dimos lugar a que cada uno exprese su opinión en cuanto a
como llevar a cabo el trabajo. Esto ayudó a que nos comencemos a entender y lograr un
"acuerdo", tirarnos "puentes" a través de las explicaciones que refutaban algunas de las
ideas que se planteaban.
A partir de esto, notamos que los roles fueron cambiando, ya que por ejemplo:
• El crítico por hobby fue "obligado" a que fundamente sus opiniones y al no poder
pasó a ser pasivo.
• Descubrimos que el "pasivo" no participaba porque no se le daba lugar y al
permitirle hablar, tiró diferentes ideas que fueron tenidas en cuenta, lo que lo
motivó a seguir participando.
• El que quería conducir al equipo entendió que no era su rol exclusivo porque de
acuerdo al tema que se tratara no era él, el que tenía la voz cantante.
El resultado obtenido fue un abanico de alternativas a seguir en cada situación
conflictiva planteada. El método de toma de decisiones fue evaluar las alternativas y
compararlas con el objetivo deseado, además de ver lo que realmente estaba a nuestro
alcance en cuanto a tiempo e información.
Finalmente se llego al objetivo. El trabajo está hecho. Y es ahora cuando comienzan los
nuevos interrogantes:
•
•
•
¿Logramos trabajar en equipo?
¿Se logró con eficiencia nuestro objetivo?
¿Todos estamos conformes con el trabajo realizado?
Cabe aclarar que tanto el caso como la resolución del mismo son las experiencias vividas
por nosotros un tanto exageradas en el momento de realizar este trabajo.
Conclusiones del Equipo
El conflicto es inevitable, nos dimos cuenta que existen tantos como cada individuo
puede llegar a tener. En un equipo los conflictos se multiplican por la cantidad de
personas que lo integran. Su resolución es compleja porque depende de cada situación,
y ésta varía de acuerdo al objetivo del equipo. Es por eso que no se pueden aplicar
estereotipos. Deben analizarse profundamente las causas y separarlas de los problemas
personales que pueden surgir y se debe lograr una objetividad en la aplicación de la
metodología a seguir.
Descubrimos que el consenso es una situación ideal, por lo que se deben negociar los
puntos de vista para poder lograr un acuerdo, y determinar el objetivo y el alcance del
mismo. Esta forma nos permite predecir posibles problemas que deriven en conflictos.
Es imprescindible la participación activa de todos los integrantes del equipo para llevarla
a cabo.
144
117
Dinámica para ésta Unidad
“Formar diferentes grupos (Equipos de Trabajo), plantearles un problema para que el
equipo plantee soluciones (por ejemplo: erradicación del racismo, la violencia en las
aulas, etc.) y un observador neutral por equipo que registre las dificultades y los
conflictos surgidos en el grupo y la manera de solucionarlos. Dar un tiempo prudencial
para que se produzca la discusión y la negociación y luego poner las ideas, dificultades e
impresiones de cada grupo y de sus componentes en común con la clase”.
145
118
Motivación para el
Trabajo en Equipo
La Comunicación en los Equipos de
Trabajo
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
♦
Introducción al Concepto de Comunicación
Diferencia entre Comunicación e Información
Funciones de la Comunicación
Redes de Comunicación
Flujo de la Comunicación en la Organización
Métodos de Comunicación
Formas de Comunicación
El Clima Laboral
La Comunicación Externa
Objetivos:
♦ Identificar, analizar y manejar estrategias de comunicación y
generar adecuados flujos de comunicación entre individuos y /
o grupos.
♦ Comprobar cómo la información se distorsiona a partir de la
interpretación que cada uno le da.
♦ Demostrar que la comunicación, en ocasiones, se puede lograr
sin palabras y, de todos modos, ser muy eficaz.
151
tema 9
La Comunicación en la Toma de Decisiones
119152
120
Introducción al Concepto de Comunicación
El nuevo marco económico y cultural, que surge como consecuencia de la revolución
científico-tecnológica, conduce a las empresas y a las instituciones hacia la
reorganización de sus sistemas tradicionales de trabajo.
Esto se traduce en la creación de modelos de gestión ínter funcionales, que facilitan un
liderazgo corporativo más flexible y con capacidad de crear nueva riqueza.
La cuestión de la comunicación en general, y de la comunicación empresarial en
particular, es tan amplia y abarca tantos temas, que aún sigue siendo un instrumento
desconocido y desaprovechado en la gestión de las organizaciones.
No obstante en las últimas décadas, el mundo empresarial está tomando conciencia de
los problemas originados por una comunicación deficiente poniéndose de manifiesto
que, junto con los problemas de planificación son los que más dificultan el logro de la
excelencia organizativa.
Muchos autores han definido el concepto: Comunicación.
Según Keith Davis: “Es el proceso de transmitir información y comprensión entre dos
personas”. Es la manera de relacionarse con otras personas a través de datos, ideas,
pensamientos
conocimiento”.
“Formulación o intercambio de ideas, opiniones, a través de la palabra, por escrito o por
medio de signos”. Maisonneuve.
“Proceso mediante el cual se envían y reciben mensajes”. Huse y Bowditch.
Existe comunicación cuando una persona influye sobre el comportamiento de otra o de
otras, incluso sin hablar.
La comunicación tiene por objeto la modificación de conductas, las actitudes,
y valores. Ésta une a las personas a partir de sentimientos y
representaciones o conocimientos de lo / as interlocutores / as o mover a otra u otras
personas en sus actuaciones.
Comunicar es transferir información de una persona a otra. También es percepción,
crear expectativas y plantear exigencias.
La Comunicación Corporativa se compone de un sin número de elementos, tanto
internos como externos, que desarrollándolos, constituyen la plataforma de proyección
de la imagen en una forma eficiente.
Todo equipo de trabajo funciona a pequeña escala, es decir, dentro de sus límites, como
si fuera un microcosmos en la empresa, por lo que debemos extrapolar, salvando las
lógicas diferencias, las características de ésta.
153
121
Comunicación Interna
La comunicación interna busca hacer del conocimiento de los empleados y/o
componentes de los equipos de trabajo lo que piensa la gerencia, que la gerencia
también conozca el pensamiento de los empleados, y que los empleados se conozcan
entre sí.
En la empresa es bueno hacer llegar información a los trabajadores para que se sientan
integrados y motivados en los distintos proyectos.
La responsabilidad de iniciar y mantener una buena comunicación recae en los directivos
o jefes de equipo.
“La mayoría de los conflictos que surgen en las empresas se deben a la falta de
comunicación existente entre los diferentes niveles jerárquicos”.
Marta Williams y John Byrne.
Directores de The Washington Quality Group.
El Proceso de la Comunicación
David K. Berlo afirma que, al comunicarnos, tratamos de alcanzar objetivos relacionados
con nuestra intención básica de influir en nuestro medio ambiente y en nosotros
mismos; sin embargo, la comunicación puede ser invariablemente reducida al
cumplimiento de un conjunto de conductas, a la transmisión o recepción de mensajes.
EMISOR
Es quien abre el proceso de la comunicación (jefe de equipos, directores de área), es
quien da a conocer el mensaje y lo emite.
Los emisores son aquellas personas que pueden emitir mensajes para el beneficio de la
comunicación interna de la compañía y para el progreso de la entidad.
Dentro del envío del mensaje existen:
• Desarrollo de una idea: Es la idea que el emisor desea transmitir. Es un paso
importante del proceso porque si el mensaje no vale la pena, todos los demás
pasos serían inútiles.
• Codificación: Codificar el mensaje consiste en traducir la idea en palabras,
gráficas u otros símbolos adecuados para dar a conocer el mensaje.
El emisor escoge el código a fin de organizar las palabras y los símbolos en una
forma que facilite el tipo de transmisión.
154
122
Existen cinco principios para precisar la codificación del mensaje:
• Pertenencia: El mensaje debe tener contenido y significado, por lo tanto se
seleccionan cuidadosamente las palabras, gráficas o los símbolos que lo
componen.
•
•
Sencillez: Formular el mensaje lo más sencillo posible.
Organización: El mensaje debe disponerse en una serie de puntos que faciliten su
comprensión. Concluir cada punto que se elabore.
• Repetición: Los puntos principales del mensaje deben formularse al menos dos
veces.
• Enfoque: El mensaje debe ser claro, se debe prescindir de los detalles
innecesarios.
• Transmisión: Una vez desarrollado y codificado el mensaje, se transmite por el
método escogido: memorándum, una llamada telefónica o una grafica personal,
etc. Este paso va ligado o relacionado con el elemento del canal.
MENSAJE
El mensaje es la idea que el emisor transmite al receptor.
Éste toma en cuenta tanto el contenido, que constituye la identidad que la empresa
quiere transmitir.
El mensaje según Berlo, son los productos del hombre, el resultado de sus esfuerzos
para codificar, es decir, cifrar o poner en clave común sus ideas.
Los mensajes son la expresión de ideas (contenidos), puestas en determinada forma.
Aspectos que deben tenerse en cuenta cuando se elabora un mensaje:
•
•
•
•
Tener en mente al receptor y / o receptores (Componentes del Equipo).
Pensar el contenido con anticipación.
Ser breve.
Organizar el mensaje cuidadosamente: lo más importante debe ir al principio. Así
el tema será mas claro.
155
123
CANALES
El canal es el medio por el cual se transmite el mensaje. Dentro de la empresa y de un
equipo de trabajo, hay una infinidad da canales de comunicación, ya sean formales,
informales, personales o lugares. El canal debe asegurar el flujo de la comunicación
eficaz.
Los canales formales de comunicación son: boletines, posters, convocatorias,
audiovisuales pedagógicos, ediciones internas de información, inserciones en el sobre de
sueldo, correos electrónicos, etc.
Los canales informales de comunicación son: departamentos, secretarias, mensajeros, y
estos mismos son emisores y receptores a la vez.
También existen canales básicos de la comunicación tales como las oficinas, auditorios,
cafeterías, corredores, elevadores, etc. Y otros que están específicamente para procesos
de comunicación como salas de juntas, círculos de calidad, etc.
RECEPTOR
El receptor es quien recibe el mensaje, y a su vez cierra el proceso de la comunicación
mediante la recepción y aceptación del mensaje que se transmitió, y retroalimenta al
emisor.
• Recepción: La transmisión permite a otra persona recibir el mensaje. La iniciativa
pasa a los receptores el mensaje, que se preparan para recibir el mensaje.
• Decodificación: Es la traducción de mensajes a una versión comprensible para el
receptor. El emisor quiere que el receptor comprenda el mensaje en la forma en
que fue transmitido, pero es el receptor quien decide si ha comprendido o no el
mensaje. Para esto es importante la atención que se le preste, ya sea al
escucharlo, leerlo, etc.
• Aceptación: Una vez que los receptores han recibido y decodificado el mensaje,
tienen la oportunidad de aceptarlo o rechazarlo. La aceptación depende de una
decisión personal, él verá si acepta una parte o todo el mensaje.
• Uso: El receptor hace uso de la información, efectuando las tareas, siguiendo las
instrucciones o guardarla para el futuro u optar por otra alternativa.
Retroalimentación
Cuando el receptor reconoce el mensaje y responde al emisor, la retroalimentación ha
tenido lugar. Ésta completa el circuito de la comunicación, pues el mensaje fluye del
emisor al receptor y de nuevo da cuenta a aquél.
Al no haber retroalimentación, esto puede deberse a que el mensaje no se recibió, no se
comprendió o el receptor debe indagar la falta de retroalimentación.
156
124
CARACTERÍSTICAS DE LA RETROALIMENTACIÓN
•
•
•
•
Útil: Para enriquecer la información del emisor o jefe de equipo.
Descriptiva: Para que sea eficaz.
Específica: De manera que indique la comprensión del mensaje y / o tarea.
Oportuna: En el lugar y contexto adecuados.
BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
El proceso de la comunicación funciona como un sistema abierto.
Por cuanto, la información está expuesta a sufrir ciertas alteraciones, las cuales
llamaremos barreras.
Existen tres tipos de barreras, las cuales son:
• Barreras físicas: Interferencias, como suele suceder en conversaciones
telefónicas.
o Ruido: Afecta directamente al canal del mensaje, lo cual la recepción va a ser
afectada.
o Temperaturas extremas: Ésta afecta la capacidad de comprensión del
mensaje.
• Barreras semánticas: Es cuando el mensaje se entiende de distintas formas.
o
o
o
•
Mensaje emisor: “lo necesito lo más pronto posible”.
Receptor 1: “inmediatamente”.
Receptor 2: “rápido, pero no es tan urgente”.
afectivas: Son aquellas que ocurren cuando el emisor mezcla Barreras
sentimientos, emociones, conductas, etc. en la transmisión del mensaje, lo cual
afecta la recepción de la información.
Ejemplo: Un jefe debe dar una información a tres subordinados, con uno de ellos tiene
mala relación humana, por lo cual el mensaje lo transmite de mala forma.
157
125
Diferencia entre Comunicación e Información
La Comunicación exige la transmisión de información en dos sentidos: de A á B y de B á
A.
La información transmite un mensaje en un único sentido: de A á B.
Siendo a el / la emisor / a y B el / la receptor / a lo verdaderamente importante no es lo
que dice A, sino lo que entiende B, el error del incumplimiento de esta ley, es el origen
de dificultades en la comunicación.
Ninguna persona actuando como receptora capta y percibe un mensaje precisamente tal
y como lo tenía en su mente “el / la emisor / a”, incluso cuando éste se expresa con la
mayor claridad.
Quizá el / la profesor / a haya creído que cuando se expresa de forma precisa, los / las
participantes de su seminario deberían entenderlo / a correctamente. Pero no siempre
ocurre así.
Nos informamos con la prensa, la radio, la TV., y nos comunicamos por Teléfono, correo
electrónico, por medio de la palabra. Toda comunicación implica un “feedback”, un
retorno, una confirmación de que se ha captado el mensaje y cómo se ha captado éste.
La información no precisa de tal elemento (feedback).
Funciones de la Comunicación
La comunicación sirve a cuatro funciones principales dentro de un equipo de trabajo, un
grupo u organización: el control, la motivación, la expresión emocional y la información.
La comunicación actúa para controlar el comportamiento individual de diversas
maneras. La organización tienen jerarquías de autoridad y guías formarles a las cuales
deben atenderse los empleados. Por ejemplo, cuando se les pide a los subordinados que
comuniquen primero a su jefe inmediato cualquier irregularidad relacionada con el
trabajo, con el propósito de seguir la descripción de su puesto o de cumplir con las
políticas de la compañía, la comunicación surge como una función de control.
Pero la comunicación informal también controla el comportamiento, cuando los grupos
de trabajo molestan o acosan a unos miembros que producen más que los demás (y
hacen que el resto del grupo se vea mal), informalmente se lo comunican y controlan su
comportamiento. La comunicación favorece la motivación al aclarar a los componentes
del o de los equipos de trabajo, lo que se ha hecho, si se está desempeñando bien la
tarea y lo que puede hacerse para mejorar el redimiendo, si es que está por debajo del
promedio. El establecimiento de metas especificas, la retroalimentación sobre el
progreso hacia las metas y el reforzamiento de un comportamiento deseado estimula
motivación y requiere de la comunicación.
158
126
Para muchos empleados, su grupo de trabajo es la fuente principal de interacción social.
La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es el mecanismo fundamental por el
cual los miembros muestran sus frustraciones y su satisfacción. La comunicación, por
tanto, proporciona un alivio a la expresión emocional de los sentimientos y el
cumplimiento de las necesidades sociales.
La función final que la comunicación desarrolla se relaciona con su papel de facilitadora
de la toma de decisiones. Proporciona la información que los individuos que necesitan
para tomar decisiones al trasmitir la información para identificar y evaluar las opciones
alternativas.
Ninguna de estas cuatro funciones debería considerarse más importante que las otras.
Para que los grupos se desempeñen eficazmente, necesitan mantener alguna forma de
control sobre los miembros, estimular el rendimiento, proporcionar un medio de
expresión emocional y tomar las decisiones. Casi en todas las interacciones de
comunicación dentro de un grupo u organización se desarrolla una o más de estas
cuatro funciones.
Redes de Comunicación
La circulación de información en la empresa se puede realizar de múltiples formas por
las cuales debe fluir la información hasta llegar a sus destinatarios, lo que se denomina
redes de comunicación.
En la empresa estas redes, permiten combinar las distintas direcciones que pueden
tomar la información: ascendente, descendente y horizontal.
Estas redes pueden ser formales, establecidas por la empresa, e informales, surgidas
espontáneamente entre los trabajadores.
Redes de Comunicación Formal
Establecidas por la empresa con el fin de hacer llegar la información necesaria en el
momento preciso y a la persona adecuada así como a los diferentes equipos de trabajo
que lo componen. Éstas respetan la jerarquía empresarial.
Los flujos de estas redes, han de ser regulares, estables y previsibles, evitando así la
insuficiencia de información, la cual sería fuente de rumores incontrolados.
Tipos más Frecuentes de Redes Formales
Las redes en “cadena”, en “Y” y en “estrella” están enfocadas a la centralización de la
información, siendo más eficaz. En cambio las restantes son más descentralizadas, pero
aumentan el grado de satisfacción de los trabajadores al sentirse partícipe de las
informaciones transmitidas.
159
127
Redes de Comunicación Informal
Aquellas que nacen espontáneamente de las relaciones que establecen las personas por
sus afinidades. El fin de esta red es satisfacer las necesidades sociales de las personas.
Estas redes ayudan a los trabajadores a crecer y desenvolverse mejor en su entorno
laboral. Representa un efecto positivo para la empresa, aunque a veces pueden tener
efectos negativos que absorben en exceso el interés de los empleados. Éstas sustituyen
redes formales ineficientes y crea canales alternativos, siendo a veces más rápidos y
eficaces que los formales. Sirven para realizar actividades extra laborales, tales como:
culturales, de ocio, deportivas que actúan como un factor integrador decisivo.
Efectos de las Redes de Comunicación
• Efectos Positivos: Aquí es donde surgen sentimientos de colaboración y
solidaridad en la cual el trabajador se siente en un ambiente laboral agradable, es
más eficiente, logrando así un beneficio positivo para la empresa.
• Efectos Negativos: Son la interpretación subjetiva del emisor, quien informará
desde su punto de vista o desde sus intereses personales.
o
o
Extensión de rumores.
Las difusiones de chismes contra la organización o contra alguno de sus
miembros.
o Es función del camino que recorre la información del EMISOR al RECEPTOR,
la comunicación interna en la empresa presenta tres sentidos.
Flujo de la Comunicación en la Organización
Dirección de la Comunicación
La Comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión vertical puede ser
dividida, además, en dirección ascendente o descendente.
• Descendente: Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización
a un nivel jerárquico más bajo. Es el utilizado por los líderes de grupos y gerentes
para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atención,
proporcionar instrucciones.
o Gerente.
o Supervisor.
o Empleados, obreros, técnicos, etc.
160
128
• Ascendente: Esta comunicación fluye en forma opuesta a la anterior, es decir, de
los empleados o subordinados hacia la gerencia.
Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los de arriba, para informarse
sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cómo se
sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la
organización, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación interna en
la organización.
Un líder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para
lograr las metas propuestas con el mínimo de problemas, pero lamentablemente
no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas
ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan
desapercibidas ya que consideran que esto no influirá en el rendimiento laboral.
o Obrero, empleados, técnicos, clientes.
o Supervisor.
o Gerente.
Ejemplos Organizacionales de Comunicación Ascendente:
o Informes de desempeños preparados por supervisores.
o Buzones de sugerencia.
o Encuesta de actitud de los empleados.
o Procedimientos para expresar quejas.
o Encuestas.
• Lateral: Este tipo de comunicación se da cuando dos o más miembros de una
organización cuyos puestos están al mismo nivel intercambian información.
Por ejemplo, comunicaciones entre supervisores de varias plantas o
departamentos.
Este tipo de comunicación es muy positiva para evitar proceso burocráticos y
lentos en una organización, además, es informal y promueve a la acción.
Supervisor Dpto. Compras Supervisor Dpto. de Finanzas.
Es el tipo de comunicación que más se da en los equipos de trabajo, ya que hace
que funcione con mayor rapidez y flexibilidad.
161
129
Métodos de Comunicación
• Oral: las personas se comunican entre si con mayor frecuencia al hablar, a esto
se denomina comunicación oral.
Formas comunes de comunicación oral comprenden discursos, discusiones de
grupo formales frente a frente, discusiones informales y los rumores.
o Ventajas: un mensaje verbal puede transmitir y recibir respuesta en un
mínimo de tiempo. Si el receptor esta inseguro del mensaje, una
retroalimentación rápida permite al emisor detectarla y corregirla.
o Desventajas: la principal es el potencial de distorsión, en especial si el
mensaje debe pasar por varias personas. Mientras mas personas se vean
involucradas mayor será el grado de distorsión. En una organización en la
cual las decisiones y otras comunicaciones se transmiten verbalmente por la
jerarquía, existe una gran probabilidad de que los mensajes se distorsionen
trayendo grandes inconvenientes.
• Escrita: las comunicaciones escritas comprenden memorandos, cartas,
publicaciones periódicas de la organización, tableros de avisos o cualquier otro
dispositivo que transmita palabras o símbolos escritos.
o Ventajas: cuando las comunicaciones son complejas o extensas, debe ser
importante tener un registro permanente, tangible y verificable. Tener algo por
escrito obliga a una persona a pensar con mayor cuidado lo que quiere
transmitir, o sea, las comunicaciones por escrito estarán bien pensadas, serán
lógicas y claras.
o Desventajas: requiere mucho más tiempo. Por ejemplo comunicar algo
oralmente tardaría 10 o 15 minutos, pero escribirlo una hora. Otra desventaja,
es que la comunicación escrita no tiene mecanismo de retroalimentación
automática. No hay señal de que el mensaje fue correctamente recibido y
comprendido.
• No verbal: algunos de los métodos de comunicación no son ni verbales ni
escritos. Estos son las comunicaciones no verbales. Se produce mediante
diferentes manifestaciones:
o El lenguaje corporal, se refiere a los gestos, expresiones faciales, y otros
movimientos corporales. Este puede comunicar emociones, temperamentos
como agresión, temor, timidez, arrogancia, alegría, ira, etc.
o Entonación verbal, se refiere al énfasis que alguien da a las palabras o alas
frases.
162
130
No puede menospreciarse el hecho de que cada comunicación verbal también
contiene un mensaje no verbal.
o Ventajas: este método de comunicación transmite significados que otros no
los pueden transmitir. Cuando se dice que una mirada vale más que mil
palabras nos referimos a la comunicación no verbal.
o Desventajas: la desventaja de este es que el mensaje puede ser mal
interpretado.
• Medios electrónicos: actualmente dependemos de diversos medios electrónicos
complejos para transmitir nuestras comunicaciones. Algunos ejemplos de estos
podrían ser, teléfono, televisión de circuito cerrado, computadoras activadas por
la voz, programas multimedia, maquinas de fax, y correo electrónico. El Correo
electrónico,
comunicarse
e-mail,
al
electrónico
y
ofrece a los individuos
escritos
la capacidad
por medio
de
de instante transmitir mensajes
computadoras que están conectadas.
o Ventajas: este es rápido, económico, puede utilizarse para enviar el mismo
mensaje a muchas personas al mismo tiempo. Al igual que el método escrito
deja registro permanente, tangible y verificable.
o Desventajas: toma más tiempo escribir el mensaje de transmitirlo oralmente,
falta de retroalimentación directa y en algunos casos instantánea.
Formas de Comunicación
• Directa: Es la comunicación que se desarrolla entre el emisor y el receptor o
receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada
también comunicación boca - oído. (Hablar frente a frente, charlas, conferencias,
etc.
• Indirecta: Es aquella donde la comunicación está basada en una herramienta o
instrumento ya que el emisor y el perceptor están a distancia. La comunicación
indirecta puede ser personal o colectiva.
• Indirecta / personal: Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o instrumento
(hablar por teléfono, enviar una comunicación impresa, radioaficionados, correo
electrónico, chat por internet, etc.)
• Indirecta / colectiva: El emisor se comunica con un grupo de receptores ayudado
por una herramienta o instrumento (periódicos, televisión, radio, cine, libros,
página web, videos, etc.). Se le conoce también como comunicación social o de
masas.
163
131
• El mensaje: En toda comunicación el emisor proyecta un mensaje que es recibido
por el receptor. Esta es la trilogía de la comunicación.
EMISOR ---- A ---- MENSAJE ---- A ---- RECEPTOR
En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso mental por el
cual lo decodifica y toma una actitud, sea de reacción o de asimilación.
Aquí se inicia la gran diferencia entre el animal y el hombre.
La Carga Emocional
En todo mensaje, el emisor proyecta una carga emocional, la cual puede ser considerada
como simpática, antipática, apática o empática.
La Percepción
La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a la comunicación se refiere, es
que el ser humano además de recibir la comunicación, la percibe y la discierne. Es decir,
la asimila y, de acuerdo a los estereotipos, prejuicios y cargas emocionales, crea una
actitud frente a ella, después de lo cual proyecta la respuesta o la retroalimenta.
Es la diferencia entre ver y mirar, oír y escuchar o tocar y palpar.
Comunicación Formal
La comunicación formal define las reglas de comunicación estables en la organización.
Por lo tanto la comunicación formal define el modo en que cada miembro de la
organización ha de comportarse para confirmar el tipo de relación que han de mantener
los miembros de la organización entre sí.
Podemos establecer que la comunicación formal cumple dos principales funciones en la
organización:
•
•
Permitir la toma de decisiones.
Motivar.
Para garantizar la toma de decisiones y lograr niveles adecuados de motivación en los
miembros, las organizaciones conforman estructuras que faciliten la transmisión de la
información. Para que la información sea adecuadamente transmitida es necesario que
exista un flujo de comunicación que lo permita.
Este flujo de comunicación debe cumplir los siguientes objetivos de información:
transmitir la información útil para la toma de decisiones, transmitir la información con
exactitud, transmitir la información con rapidez, y transmitir la información sin errores.
164
132
El flujo de comunicación adecuado es aquel que ofrece:
•
•
Una estructura de comunicación que no la obstruya.
Fuentes de comunicación capaces de recoger y transmitir la comunicación que se
necesita en cada momento.
• El camino que siga la comunicación sea adecuado.
Las Principales Estructuras de Flujo de Comunicación
• Estructuras centralizadas: todo el poder de decisión se concentra en un único
punto. La centralización es el mejor medio para coordinar la toma de decisiones
cuando la información no produce una sobrecarga, lo cual limitaría la eficacia de
la coordinación.
• Estructuras descentralizadas: la información se reparte entre varios individuos.
Descentralizar el flujo de comunicación permite una mayor reacción ante el
ambiente y es un estímulo de motivación.
Hay tres tipos de descentralización:
•
•
Cuando el poder formal se dispersa conforme se baja por la cadena de mando.
Cuando en un nivel jerárquico el proceso de decisión lo controlan personas no
directivas: descentralización horizontal.
• Cuando se refiere a la dispersión física de los servicios.
Comunicación Informal
Se forma en torno a las relaciones sociales de los miembros, y surge siempre que un
miembro siente la necesidad de comunicarse con otro sin que exista ningún canal formal
para ello, o si los que existen son inadecuados.
Son las interacciones que conforman relaciones no reguladas por la comunicación
formal. Este tipo de comunicación aparece donde la comunicación formal es insuficiente
para las necesidades emocionales y de información de los miembros de la organización.
Estas redes ayudan a mantener relaciones sociales ajenas a las relaciones estipuladas en
las normas, generan sistemas políticos y de inteligencia a través de los que se toman
decisiones.
El principal medio de comunicación empleado en la comunicación informal es el cara a
cara, la relación interpersonal directa. Sin embargo algunas organizaciones son
conscientes de la importancia de este tipo de comunicación para conectar con el
empleado, y utilizan un medio de comunicación que les permite llegar a todos ellos, y
que utilizan con un carácter informal, son los boletines o revistas de la empresa.
165
133
Los boletines pueden contener historias sobre empleados citados por su buen servicio o
por un rendimiento laboral sobresaliente, anuncios sobre las funciones sociales de la
empresa, preguntas y respuestas acerca de temas laborales, información sobre
actividades informales de los empleados etc.
Se utilizan como inyecciones de moral, ayudan a que los empleados de ciertos puntos
sientan que forman parte del todo.
La principal distorsión que se forma en este tipo de comunicación es la causada por los
chismes, que aquí se forman con cierta facilidad, al ser una comunicación no controlada
y que busca complementar la falta de comunicación de la comunicación formal.
El Rumor o el Chisme
El rumor tiene tres características principales:
•
•
No está controlado por la gerencia.
Es percibido por la mayoría de los empleados como más creíble y confiable que
las comunicaciones formales emitidas por la alta gerencia superior.
• Se utiliza enormemente para servir los propios intereses de las personas dentro
de él.
Ventajas de la comunicación informal:
• Los trabajadores pueden servirse de ella para la creación de actividades
extralaborales, culturales, de ocio, deportivas, que potencien su dimensión
humana y actúan como un factor integrador decisivo.
• Gracias a estas redes, surgen sentimientos de colaboración y solidaridad que
repercuten en una mayor efectividad en el trabajo y en la creación de un
ambiente laboral más agradable, beneficio para toda la organización.
Desventajas:
La utilización incorrecta de estas redes puede dar lugar a:
• La interpretación subjetiva del emisor, quien informará desde su punto de vista o
desde sus intereses personales.
•
•
•
Las malas interpretaciones de la información por desconocimiento de la fuente.
Las distorsiones producidas por las sucesivas transmisiones.
La difusión de chismes contra la organización o contra alguno de sus miembros.
166
134
El Clima Laboral
¿Cómo Opera la Comunicación en la Empresa en los Siguientes Aspectos?
El clima organizacional va directamente relacionado con la motivación de los
trabajadores. Vale decir, el incentivo que tiene una persona para adaptarse en una
sociedad, pudiendo realizar su autoestima y sentir que satisface sus necesidades
personales.
Es por lo anterior, que la adaptación de los trabajadores y la motivación de la empresa
indican que existe un buen clima laboral, las características que surgen de éste son:
•
•
•
Sentirse bien consigo mismo.
Sentirse bien con respecto a los demás.
Ser capaz de enfrentar por sí mismo las exigencias y resolver los problemas que
se presenten en el camino.
Cuando el clima laboral no logra estos objetivos se torna débil, desarrollando así,
depresión y desinterés; llegando hasta estados de agresividad entre los trabajadores.
La Comunicación en la Toma de Decisiones
En ésta es muy importante la decisión tomada por la autoridad o por ciertos líderes, pero
es aún más relevante la participación y opinión de todos los elementos que integran el
grupo, pues se debe aprovechar el conocimiento y experiencias de un mayor número de
trabajadores, logrando así tomar una mejor decisión, la que se logra en la medida que se
utilice como herramienta todos los canales necesarios y efectivos de comunicación.
Además, en la participación masiva de una toma de decisión, los trabajadores se sienten
más comprometidos a lograr los resultados deseados.
Para esto se deben realizar reuniones y / o encuestas, descartando de inmediato las
opiniones informales de ciertos grupos negativos (intereses personales, políticos,
religiosos, manipulaciones, etc.), que logran sólo desviar el objetivo central que es la
toma de una decisión.
En consecuencia, la relevancia de tomar una decisión entre dos o más alternativas, es
saber cuándo cuesta menor esfuerzo, cuándo producen mayor satisfacción y cuál es el
más posible a realizar.
167
135
La Capacitación
Ésta es un proceso sin fin donde los individuos de una organización deben estar en
constante entrenamiento. Para ser más eficaces, debe realizarse en un ambiente de
seguridad y confianza entre la autoridad y los subordinados.
Las autoridades deben hacer galas de paciencia y sensatez, así como ser capaces de
delegar autoridad y de brindar elogios y reconocimientos a las labores correctamente
efectuadas.
La capacitación implica tiempo, ya que con ella se aprende a ahorrar tiempo y dinero,
impidiendo que los subordinados cometan errores costosos beneficiando a todos:
•
•
•
Superior.
Subordinado.
Empresa.
La Comunicación Externa
Desde el punto de vista administrativo operativo la comunicación externa es más difícil
debido a las relaciones que tiene la empresa con el ámbito exterior y con el público para
transmitir la identidad corporativa.
Elementos que Intervienen en el Proceso Externo
• EMISOR: Es la empresa misma, cada funcionario de la entidad sabrá ejecutar en
cada situación el comportamiento comunicativo en línea con la identidad de la
empresa.
•
•
MENSAJE: Es la identidad corporativa convertida en unidades de comunicación.
CANALES: Los canales son varios, como por ejemplo: teléfono, juntas, carteles,
anuncios, cartas, páginas de internet, volantes, etc.
• RECEPTOR: Son los clientes actuales potenciales, públicos selectos, la opinión
pública, líderes, agencias, gobierno, gremios, sindicatos, etc.
La comunicación externa comprende tres denominaciones:
•
•
•
Publicidad.
Relaciones públicas.
Información comercial.
168
136
o Publicidad: Está destinada a establecer, desarrollar, realizar y / o cambiar la
imagen corporativa de una organización.
La publicidad es un proceso de comunicación comercial enfocado a persuadir
a los consumidores actuales y potenciales sobre las virtudes de la empresa.
Esta imagen es tratada más que la de un producto, ya que transmite una
responsabilidad ideológica e intelectual.
El mensaje: Son los atributos que la empresa tiene como el profesionalismo,
la tecnificación, honorabilidad, solidez económica, seguridad, calidad de sus
productos.
Los canales: Son los medios masivos (impresos, gráficos, auditivos, radiales,
TV, vallas publicitarias, internet etc.), y los medios directos (envíos de
folletos, cartas publicitarias, cartas de iniciativa etc.).
o Relaciones públicas: Esta son la diplomacia de la empresa y fundamento de
su “política exterior” para colocar su imagen en el sistema económico y social
al que pertenece.
Ésta enfoca al público en general, más allá de los consumidores, tratando al
público como sujeto de opinión. Se orienta a la promoción fuera del círculo de
ventas, como son los eventos colocando la imagen de la empresa por encima
de todo aspecto comercial al nivel de un público masivo participando en una
dinámica de la opinión pública.
Aquí lo importante es la creación de ambientes, escenarios, eventos, etc.
•
•
•
El emisor: Es la empresa, como en corporativo ideológico y operacional.
El mensaje: Pasa a ser un acto de promoción, de hecho social.
Los canales: De gran importancia, ya que por ellos mismos se da el sentido de la
Comunicación que se quiere lograr y son:
Canales Informativos
• Boletines a los medios: Éstos transmiten respaldo a la imagen de la empresa,
como balances, informes de productividad etc. Están hechos en una estructura
periodística.
• Comunicados Públicos: Generalmente hechos en medios impresos, como
pronunciamientos de la empresa en su comunidad, sobre temas de su interés,
políticas oficiales etc., para aclarar temas en situaciones especiales.
• Revistas: Son publicaciones sobre temas y aspectos de interés hacia la
comunidad de estructura editorial, pero si ser difusores explícitos de la empresa.
169
137
• Cartas especiales a clientes: Son un suplemento de cortesía e interés de la
empresa hacia el cliente, en donde se trata de dar una imagen de servicio y de
personalización, ya sea de agilización de trámites o cambios corporativos, etc.
• Canales promocionales: Atención a clientes es la llamada auditoría de servicios.
Pueden ser visitas de las empresas a los clientes o la empresa organiza visitas a
sus clientes para que conozcan la calidad de servicio que ésta otorga.
INFORMACIÓN COMERCIAL Es la relación directa que tiene la empresa con sus clientes
o proveedores para fomentar la lealtad hacia la empresa.
Algunos requisitos para mantener una comunicación efectiva dentro de la empresa:
• Claridad: El lenguaje en que se exprese el mensaje y la manera de transmitirlo,
deben ser accesibles para quien va dirigida.
• Integración: La comunicación debe servir como lazo de integrador entre los
miembros de la empresa para lograr el mantenimiento de la cooperación
necesaria para la realización de los objetivos.
• Aprovechamiento de la organización informal: La comunicación es más efectiva
cuando la Administración utiliza la Organización Informal para suplir canales de
formación formal.
• Equilibrio: Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de
comunicación para quienes resultan afectados.
• Moderación: La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más
concisa posible, el exceso puede ocasionar burocracia e ineficiencia.
• Difusión: Toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito
y pasar sólo a través de los canales necesarios para evitar papeleos innecesarios.
• Evaluación: Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y
perfeccionarse periódicamente.
170
138
139
Motivación para el
Trabajo en Equipo
El Afrontamiento de los Conflictos
♦
♦
♦
♦
♦
♦
Qué es un Problema, qué es un Conflicto
Conflictos de Necesidades e Intereses en la Tarea
Los Conflictos como Oportunidad o como Riesgo
Ganadores o Perdedores
Por qué a Veces se Fracasa en Resolver Conflictos
Objetivos:
♦
♦
Conocer los conflictos y la habilidad para superarlos.
Conocer la estrategia ganar – perder. Se afrontan los conflictos
como una contienda que se gana o se pierde.
175
tema 10
Cómo y por qué Aparecen los Conflictos
140176
141
Qué es un Problema, qué es un Conflicto
Hasta en las relaciones interpersonales más amistosas puede alguna vez surgir el
conflicto y surgen muy a menudo en las relaciones que no son amistosas. Los
problemas y conflictos son parte inseparable de las relaciones humanas. Existe un
problema cuando existe una diferencia entre una situación real y una situación deseada.
Existe un conflicto interpersonal cuando alguien encuentra en el comportamiento de los
demás, en sus necesidades y objetivos un obstáculo que se interpone en el logro y
satisfacción de los propios.
En los casos extremos, la existencia de los demás es considerada como una amenaza
para la propia supervivencia. Decimos de un comportamiento que es conflictivo cuando
existe en alguna persona o grupo el intento de bloquear el logro de metas por parte de
otras personas o grupos.
Conflictos de Necesidades e Intereses en la Tarea
Los conflictos interpersonales son también una experiencia consustancial en el
desarrollo y aprendizaje social que caracteriza a la dimensión técnica y a la dimensión
sociocultural de las organizaciones de servicios. En efecto, los escenarios interpersonales
en los que se desempeña la tarea no escapan tampoco a la influencia omnipresente del
conflicto porque en ellos coexisten objetivos, intereses y necesidades a menudo
contrapuestos: los de los usuarios de los servicios, lo de los miembros de la
organización y los de los directores y directoras.
En la medida en que las personas que trabajan en una organización de servicios tienen
historias personales y profesionales diferentes, no es sorprendente que sean también
distintos sus comportamientos,
y temores.
objetivos,
es
opiniones, necesidades,
que en los
deseos,
escenarios preocupaciones Tampoco sorprendente
interpersonales, formales e informales, de la vida del equipo los respectivos intereses y
necesidades entran a menudo en conflictos y que los miembros del equipo se vean, lo
quieran o no, metidos frecuentemente en debates o por otros asuntos de más
envergadura. En todos ellos tratan de hacer valer sus necesidades e intereses, del
mismo modo que los oponentes hacen valer los suyos.
La fuerza de esas necesidades, el grado de satisfacción o deterioro de la comunicación
entre los miembros del equipo, sus habilidades y disposición para la negociación son
algunos factores que determinan la intensidad del conflicto y hacen que las posiciones
sean conciliables o irreconciliables.
La contraposición puede darse ente dos o más miembros del equipo, entre dos grupos,
entre algún miembro del equipo y el responsable o la responsable de l mismo, entre el
equipo y las organizaciones de la sociedad, entre los miembros del equipo directivo,
entre un director y sus superiores.
177
142
Los Conflictos como Oportunidad o como Riesgo
Los conflictos como oportunidad:
• Promueven la reflexión sobre la práctica profesional, sobre las redes de
comunicación en el equipo, sobre las relaciones con los usuarios y las
organizaciones de la comunidad, y pueden ser un motor de cambios y mejorar
técnicos, personales, profesionales y culturales.
• Son una ocasión para efectuar el aprendizaje de las habilidades de negociación y
para desarrollar, como equipo, autoestima, percepción de control y sentido de
eficacia personal ante las dificultades.
• Cuando se resuelven de modo cooperativo, pueden contribuir a establecer
identidad grupal y cohesión.
• Pueden establecer y ampliar nuevos canales de comunicación y mejorar el ajuste
en las percepciones interpersonales y en los procesos de transmisión de
información, rompiendo procesos sustentados en el rumor y en los chismes.
• Fomentan el reconocimiento de la legitimidad de los diferentes puntos de vista y
niveles de análisis dentro del equipo y facilitan de eses modo la disposición para
el trabajo interdisciplinario.
• Contribuyen a crear en el equipo valores culturales favorables a la cooperación y
la creencia de que el equipo es componente para hacer frente a las crisis.
Los conflictos como riesgo:
• Pueden afectar a la autoimagen y autoestima del equipo o de algunos de sus
miembros y grupos y reducir su sentido de eficacia y su percepción de control
sobre los procesos técnicos y sobre las relaciones interpersonales.
• Se restringen los canales de comunicación y se dificultan las interacciones
necesarias para el desempeño de las tareas. Se alteran las seguridades que
suelen aportar las redes de los grupos informales.
• Las restricciones en la comunicación hacen más probables las distorsiones en la
percepción interpersonal y estereotipos, con lo cual se dificulta el trabajo
interdisciplinario.
• Se fomenta la polarización en la comunicación hacen más probables las
distorsiones en la percepción interpersonal y los estereotipos, con lo cual se
dificulta el trabajo interdisciplinario.
• Se fomenta la polarización y las actitudes y comportamientos hostiles y se
establece la creencia de que no es posible cooperar, y de que doblegar al otro es
una cuestión de fuerza.
178
143
•
•
Disminuye la motivación en el trabajo.
Las dificultades para el trabajo cooperativo e interdisciplinario hacen que a
menudo se dupliquen esfuerzos y recursos y que se vea afectada la calidad de los
productos y servicios.
• Cuando los conflictos internos en el equipo transcienden a la opinión pública,
pueden afectar a la credibilidad de la institución y reducir la confianza de los
usuarios.
Cómo y por qué Aparecen los Conflictos
Hay oportunidades en la dimensión técnica de la organización porque en ella se
producen servicios útiles para la sociedad y en ella los miembros del equipo pueden
crecer personal y profesionalmente. Hay oportunidades en los canales y redes de
comunicación, y en las normas, valores y creencias que definan la cultura de la
organización. Hay oportunidades en las relaciones con los usuarios.
Los conflictos surgen allí donde surgen las oportunidades, sobre todo cuando se da una
serie de condiciones:
• Una cultura de la organización que sea caldo de cultivo de la confrontación y la
desconfianza, que promueva los estereotipos, los rumores y la circulación de
percepciones interpersonales erróneas o no contrastadas.
• Sistemas de transmisión de información con los que no hay accesibilidad a la
información relevante, en los que abundan los canales obstruidos, en los que se
oculta la información o ésta llega tarde.
• Barreras a la comunicación, debidas a falta de escenarios adecuados para el
conocimiento mutuo, turnos diferentes, códigos y jergas profesionales
desconocidos para otros grupos de la organización.
• Ambigüedad o indefinición en cuanto a las oportunidades que les competen a los
diferentes roles dentro del equipo, en cuanto a las responsabilidades que en la
toma de decisiones tiene la autoridad administrativa o política y la autoridad
profesional.
• Falta de coordinación entre los distintos niveles de prestación de servicios o entre
distintas unidades de la misma organización.
• El grado de diferenciación dentro de la organización. La probabilidad de un
conflicto es mayor a medida que aumentan los niveles distintos dentro del
organigrama. Las distintas especialidades, y, en general, una división del trabajo
muy diversificada.
179
144
• El grado de interdependencia de las diferentes partes en conflicto hace más o
menos probable la colisión de los intereses respectivos.
• Si la solución de un problema se tiene que hacer por consenso, es más probable
que se plantee el conflicto entre los diferentes intereses y necesidades que se
tiene que consensuar.
• Las normas y reglas que afectan a la dimensión técnica de la organización tienen
la virtud de reducir la probabilidad de los conflictos, en la medida en que
permiten predecir los comportamientos y las relaciones, Pero también pueden ser
ocasión de conflictos en la medida en que imponen un control que puede chocar
con las necesidades e intereses de los miembros del equipo.
• La falta de habilidades del personal o del resto de los miembros del equipo para la
relación interpersonal es sin duda un factor de riesgo en la aparición de
conflictos.
Ganadores o Perdedores
La Estrategia de Ganar – Perder
Cuando los conflictos se afrontan como una contienda que se gana o se pierde sin
remisión o como un pulso de posiciones, ocurre que:
• Quien pierde se encierra más en sus posiciones para desquitarse del amargo
sabor de la derrota. Derrotar sin apelación a alguien no es precisamente un –
abreostras.
• Cuando se trata de resolver un conflicto centrándose en posiciones tercas y
desatendiendo las preocupaciones e intereses legítimos de las partes, el proceso
se endentece, incluso se estanca. Cada concesión es vista por quien la hace
como un peligro, no sea que la otra parte fortalezca con ella su posición y
presione para obtener todavía más concesiones.
• Las concesiones y transigencia del adversario pueden ser vista como una trampa
en la que nos quieren coger o como una señal de debilidad que hay que
aprovechar inmediatamente para fortalecer la propia posición.
Las ofertas y propuestas son desestimadas de acuerdo con la creencia de que si
es buena para la otra parte, debe ser mala para mí.
Si una de las partes, a la vista del rechazo de la otra, retoma el rumbo inicial de la
confrontación, esto se interpreta como una prueba clara de que su oferta no era
sincera y de que las sospechas eran fundadas.
180
145
• No es extraño que surja resentimiento cuando los que pierden se perciben
doblegándose y teniendo que aceptar la voluntad inamovible de la otra parte,
mientras las propias necesidades y voluntades han sido desoídas.
La derrota instaura en las relaciones interpersonales una orientación y un
escenario del tipo nosotros frente a ellos, más que del tipo ellos y nosotros frente
al problema.
• Es muy probable que tantas tareas comunes que colocan a los responsables de la
organización en escenarios conjuntos con los miembros del equipo, con los
usuarios de los servicios o con los miembros de otras organizaciones sociales, se
queden desnutridas de la necesaria motivación para la cooperación.
• Los ganadores logran eso sí, salirse con la suya, pero en modo alguno logran
comprometer a los perdedores con los objetivos que tenían que acometer
conjuntamente.
Por qué a Veces se Fracasa en Resolver Conflictos
La estrategia ganar - perder, aunque es comprensible cuando los intereses en juego son
muy grandes y en las primeras fases de una generación, puede ser una obstáculo para
solución consensuada de los conflictos.
Ya conocemos también, que una fuente importante de fracasos en la solución de
conflictos es el bloqueo de la comunicación: desoír mensajes importantes (necesidades,
preocupaciones), acusaciones y amenazas, inconsistencia de los mensajes,
interpretaciones, etc.
Pero además en el proceso metodológico de la negociación se pueden interponer otros
obstáculos:
• Subestimar nuestra capacidad para negociar y resolver conflictos.
o
o
o
•
Renuncio a trabajar con genera tan cerrada de coco como tú.
Con vosotros no hay quien se ponga de acuerdo.
La gerencia nunca entiende nuestras razones.
Por mantener percepciones interpersonales erróneas.
o No tienen ningún interés en resolver el asunto, lo único que quieren es
montar bronca.
o Está mal de la cabeza y no sabe lo que quiere, lo que necesita es un
psiquiatra.
181
146
o
o
Estos auxiliares, por su nivel cultural, no son interlocutores válidos.
Se alían con los usuarios para fastidiar a la gerencia porque el tema de la
calidad no les importa para nada.
• Por no mantener abiertos los cales de comunicación y de información en relación
con la situación de conflictos.
o
o
Se niega a recibirnos.
No se enteran de que la situación se está haciendo insostenible y va a
estallar.
o No se le ha ocurrido preguntar siquiera si nos pasa algo o necesitamos ayuda,
aunque sabe perfectamente que ya no podemos apuntar más en esta
situación.
o No quiero hablar con usted más de este tema, he dicho que no, y basta.
• Discutir sobre posiciones inmovibles, en lugar de hacerlo sobre necesidades e
intereses.
o
o
La decisión del centro es firme.
He expuesto mi posición, y aquí no hay más que hablar.
• Tendencia a definir el conflicto en términos de una solución, con lo cual la
discusión se polariza en torno a esta solución y no se consideran otras.
o
o
Aquí el verdadero conflicto es cómo conseguimos reducir las listas de espera.
Está claro que el conflicto se resolvería con sólo poner algún expediente a
alguien.
• Discutir sobre el pasado, en lugar de discutir acerca de cómo lograr satisfacer las
necesidades respectivas, Olvidar que los conflictos no se resuelven hacia atrás,
sino hacia delante.
Discutir sobre una causa (algo que la otra parte ha dicho o hecho), en lugar de
hablar de propósitos (que nos gustaría conseguir).
o
o
La vez anterior te lo advertí y no quisiste rectificar.
La culpa de todo la tuvisteis vosotros cuando cambiasteis los turnos.
• Tendencias a culpar a la otra parte del conflicto. Es probable que, ante la
culpación, la otra parte se ponga a la defensiva y deje de escuchar, pasando al
contra - ataque.
182
147
• Tendencia a etiquetar.
o Es posible, porque son cerrados de coco.
• Decir sé exactamente lo que estás pensando, sin dejar que la otra parte exprese
sus objetivos, necesidades e intereses.
• Pensar y decir es un problema de ello o es asunto tuyo, cuando nosotros estamos
implicados también.
• Negarse a aceptar legitimidad a las necesidades e intereses de la otra parte.
o No os hacéis responsables de lo que pueda pasar y os da lo mismo yo creo
que a quienes os da lo mismo es a vosotros.
o
o
o
Lo que estás planteando no tiene ningún sentido.
Las pegas que ponen son meras disculpas sin fundamento.
¿Cómo va a interesarse la dirección por nosotros? Esto lo hacen porque les
interesa a ellos.
o Te estás metiendo donde no te llaman.
• Negarse a seguir negociando – hasta que reconozcan su error.
o
o
Reconóceme que estás equivocado.
Yo no sigo discutiendo mientras no retires esa alternativa disparatada.
•
•
Negar a la otra parte su derecho a cambiar.
Falta de recursos o mala utilización de los recursos que tenemos para resolver
conflictos.
183
148
149
Motivación para el
Trabajo en Equipo
Motivación en el Trabajo
TEMA 11. Las Habilidades para Motivar e Incentivar
TEMA 12. Motivación, Satisfacción e Implicación de los Empleados
189
módulo 3
150190
151
Motivación para el
Trabajo en Equipo
Las Habilidades
Incentivar
♦
♦
♦
♦
♦
♦
para Motivar e
Motivar: la Esencia de la Dirección
¿Por qué y para qué Motivar?
Estrategias Prácticas para Motivar
Cuándo Motivar
No Siempre es Fácil Motivar
Objetivos:
♦
♦
Aprender habilidades para motivar al grupo.
Conocer estrategias prácticas para motivar.
191
tema 11
Reglas Generales para Motivar e Incentivar
152192
153
Motivar: la Esencia de la Dirección
En la administración y gestión de las organizaciones de servicios, la función directiva
encuentra su esencia y su sentido estratégico en la capacidad para inyectar incentivo y
motivación para la acción.
Se dice de una persona que tiene la habilidad para motivar cuando hace o dice cosas
que tienen la propiedad de lograr que la persona a quien se dirige se sienta bien y
satisfecha, mejore la autoestima y se sienta comprometida y motivada en lo que hace.
Los resultados que la gente obtiene cuando hace algo, influyen poderosamente en su
decisión de seguir haciéndolo o de dejar de hacerlo. Y la habilidad para motivar la
desarrollamos, precisamente, a través de nuestra capacidad para proveer, con nuestro
comportamiento, de resultados o consecuencias que tienen el valor de incentivo. A
través de los incentivos – lo que mueve o moviliza hacer algo – y resultados valiosos es
más probable que una persona repita aquellos comportamientos y realice aquellos
cambios que son efectivos para conseguir dichos incentivos. Ello nos plantea el reto de
acomodar las cosas de tal modo que se asegure que una conducta determinada vaya
seguida de consecuencias que resulten agradables o gratificantes.
Escuchar decir “has hecho un buen trabajo”, consultar o pedir opinión, proporcionar una
tarea grata o un descanso merecido, dar información de logros, aliviar o eliminar tareas
tediosas y aburridas, dar apoyo, ayudar a resolver problemas, mostrar interés, pedir
opinión o parecer, suscitar retos y desafíos, son, entre otras, algunas de las
innumerables formas que tenemos los seres humanos, en general, y los gestores en
particular, de expresar nuestra habilidad para motivar.
¿Por qué y para qué Motivar?
• Porque quien es motivador se convierte en una persona significativa y digna de
confianza a la que se recurrirá para consultar y cuyos criterios y opiniones serán,
tomados en consideración. Ello se convierte también en un modelo atractivo
cuyos
cambio.
• Porque aumenta la capacidad para influir en el cambio y reducir las resistencias al
cambio. La persona que es recompensada se suele sentir mejor, tolera mejor las
contrariedades, está más receptiva y suele estar más dispuesta a la negociación y
al cambio. Por otra parte, y en la medida en que se subrayan los
comportamientos que están en la dirección deseada más que aquellos que
obstaculizan el cambio o que van en la dirección opuesta a la deseada, se
reducen los esfuerzos y el tiempo requerido para el cambio.
comportamientos serán atentamente observados y probablemente
imitados, contribuyendo así a crear una cultura que alienta el aprendizaje y el
193
154
• Porque suscita en las personas con las que trabaja sentido de autoeficacia y
autocontrol y contribuye elevar su autoestima y reducir el sentimiento de
desmoralización e indefensión.
• Porque da a los demás información útil de su eficacia personal y pone de relieve
sus “puntos fuertes” contrarrestando así el efecto “profecía autocumplida” que
deriva de los fallos cometidos.
• Por último, la supervisión del trabajo y de las acciones de cambio emprendidas
hecha a través de incentivos positivos, cambia el clima total de la organización,
contribuye al cambio de la cultura organizacional y tiene un valor de ejemplaridad
que sin duda se diseminará en las relaciones interpersonales de los miembros del
equipo entre sí y con los usuarios de los servicios.
Reglas Generales para Motivar e Incentivar
Cuestione la Información Negativa como Valor Cultural
El gran obstáculo que suele existir para llevar a la práctica la habilidad para motivar y
recompensar es la falta de costumbre o de hábito que suele tenerse para dar información
positiva a las personas que conviven a nuestro alrededor.
Es cierto que esta habilidad, de un modo u otro, la solemos utilizar en nuestras
relaciones interpersonales, si bien no con la frecuencia ni con la sistematización que su
importancia merece.
Existen prejuicios, valores y creencias culturales que obstaculizan seriamente el
desarrollo de esta habilidad.
Algunos de los dichos que mostramos a continuación reflejan estos valores y creencias
culturales.
VALORES Y CREENCIAS QUE ENFATIZAN LA INFORMACIÓN NEGATIVA
• “Poner los puntos sobre las “íes” o decir verdades como puños” se suele utilizar
para poner de relieve la necesidad de “decir lo malo” del comportamiento o de las
realizaciones de una persona.
• A menudo se dice “yo, como soy muy sincero, te tengo que decir lo que pienso y
lo que siento”. Pero hete aquí que “decir lo que pienso y lo que siento” suele
coincidir siempre con decir “lo malo”.
• “No voy a tragar con ruedas de molino” dicen otros para significar que no les va a
pasar desapercibido lo malo o inadecuado de un comportamiento o ejecución.
194
155
• “Al pan, pan y al vino, vino”, aun queriendo decir la necesidad de discriminar
entre lo bueno y lo malo, suele utilizarse para enfatizar la necesidad de declarar
los errores o ejecuciones inadecuadas.
• “La honestidad y la sinceridad no se llevan bien con la diplomacia” da a entender
que uno es diplomático cuando dice información positiva, y además aparece
como contrario de ser honesto y sincero. Según eso, la honestidad y la sinceridad
se medirían mejor con capacidad de dar información negativa.
• “A ver si se lo van a creer” es una expresión que utilizamos a menudo para
limitar la práctica de la habilidad de transmitir información positiva.
Es tal el hábito de dar información negativa que cuando se sustituye ésta por el hábito
de dar información positiva suele decirse con sentido despectivo de quien le hace que
“es un diplomático”, “da jabón”, “es un manipulador”, etc., o se llega a pensar “¿qué
ocultas intenciones tendrá?”.
Bien es verdad que una utilización inadecuada de la habilidad para motivar (práctica
indiscriminada y excesiva, etc.) puede facilitar este tipo de apreciaciones, pero también
es verdad que cuando se utiliza la “habilidad de castigar y ver lo negativo”, aun
haciéndose con práctica excesiva e indiscriminada, no suele suscitar el mismo tipo de
apreciaciones. Y es que los prejuicios culturales pesan sobremanera en nuestros hábitos
y condicionan nuestras relaciones interpersonales.
El reto, que tenemos, es neutralizar estos prejuicios culturales, si es que estimamos
importante desarrollar nuestra habilidad para motivar. No obstante, no tenemos
obligación alguna de desarrollarla. La respuesta acerca de lo que hemos de hacer
habremos de encontrarla de nuevo en nuestros objetivos.
Si como está demostrado, motivar y animar desarrolla nuestra capacidad de influencia,
de dirección y de liderazgo y nos hace convertirnos en una persona significativa y digna
de confianza, ¿por qué no hacerlo?, ¿por qué no poner en cuestión estos tópicos
culturales tan extendidos y tan llenos de prejuicios e inexactitudes?, ¿por qué no
desarrollar la habilidad de motivar?, ¿por qué no pensar que como “somos muy sinceros
y ponemos los puntos sobre las ies” vamos a decir todo aquello bueno que observamos
en el comportamiento y ejecución de las personas que existen a nuestro alrededor?, ¿por
qué no hacerlo?, ¿nos interesa?.
Asuma que el Ser Positivo y Proveer de Ánimo y Aliento es un Valor Cultural Inapreciable
Ser asertivo y honesto implica decir también aquello que nos gusta, y la honestidad
vinculada a la información positiva es un valor cultural aún por desarrollar en la mayor
parte de nuestras organizaciones de trabajo. Es también un reto de gran interés para los
directivos y gestores de las organizaciones de servicios que tienen la encomienda social
de trasformarlas y mejorar la calidad de los servicios que dispensan.
195
156
Una característica esencial de la función directiva es la capacidad para crear y
transformar culturas e influir así en los procesos sociales y técnicos de la organización.
Cuando usted, de modo sistemático muestra reconocimiento hacia los comportamientos
funcionales de los miembros de su equipo, está implantando una norma de alto valor
cultural. Por otra parte, si usted persiste, es muy probable que haya otras muchas
personas, jefes o no, que hagan lo mismo. Habrá logrado entonces diseminar esa norma
cultural.
Pero con esta habilidad para ser positivo y proveer de ánimo puede estar siendo
promotor cultural también de otro modo. Esté muy atento a todos aquellos
comportamientos y comentarios verbales de su gente que traduzcan valores culturales
importantes para el buen clima del equipo y para la eficacia de la organización. Muestre
su reconocimiento hacia ellos, hágalos notar, señale la importante contribución que
hacen a la dimensión sociocultural y a la dimensión técnica.
Haga, Diga Algo o Diseñe el Entorno de Tal Modo que las Consecuencias
Valiosas y Gratificantes Vayan Después de que se Haya Producido un
Comportamiento Deseado
La condición fundamental para que un comportamiento aislado se repita y se haga
costumbre, es que éste vaya seguido de efectos motivadores o gratificantes. Un proceso
de cambio que probablemente tendrá éxito es aquél en el cuál intentos de
comportamiento nuevo son vistos con posibilidades de éxito por la persona o el grupo
que realiza tales intentos.
Se hacen aquellas cosas que con probabilidad nos deparan algunas compensaciones.
Por el contrario, cuando se considera que un nuevo comportamiento no tiene
posibilidades de triunfo, entonces no se perseguirá.
Identifique entre la Gente a su Cargo, entre sus Colegas o Jefes, Incentivos
Potenciales o Consecuencias Gratificantes
Observe qué es lo que particularmente motiva a cada una de las personas que trabajan a
su alrededor.
Las preferencias pueden ser múltiples y singulares: compensación horaria, acceso a
escenarios de formación,
informado,
flexibilidad
consultar
horaria, asumir
cierto
responsabilidades,
tipo de tareas,
estar
puntualmente decisiones, cómodas
condiciones de trabajo, autonomía, reconocimientos públicos o privados realizados por
usted u otra persona y centrados en la tarea o en el compromiso, trato personal directo y
afable, percibir los logros que se van obteniendo, conocer el por qué y para qué de las
tareas que se realizan, asistencia a congresos u otras reuniones científicas, participar en
publicaciones, etc.
Su conocimiento le permitirá aplicar con mayor efectividad su habilidad para motivar.
196
157
“Límpiese las Gafas”
Rastree y “pille” sucesos o comportamientos merecedores de reconocimiento porque,
sin duda, los habrá. Andriano, en sus célebres Memorias, reconocía que “los hombres
más opacos emiten algún resplandor, etc. Y pocos hay que no nos puedan enseñar
algunas cosas”.
Este emperador romano del siglo segundo considerado “casi un sabio” no dudaba en
reconocer que nuestro gran error está en descuidar el cultivo de aquellas virtudes que
posee la gente.
Y el reto precisamente que la mayor parte de los directivos tienen delante es el de
descubrir los resplandores que apuntan en todas y cada una de las personas que
trabajan en las organizaciones que dirigen. El comportamiento “adecuado” es una joya
demasiado preciosa como para dejarla pasar desapercibida.
Sea Oportuno
Busque el momento y el lugar adecuados. No es un buen momento si está discutiendo o
si lo hace por sistema antes de pedir un favor o un cambio. Ha de estar atento a las
sutiles reglas de la situación, porque, de lo contrario, no podrá percibir situaciones que
son de lo más inoportunas para expresar un reconocimiento.
Este fue el caso de Pedro, director de un centro de salud, que expresó su reconocimiento
a Marisol, una enfermera que se comprometió en una tarea de organización de un
archivo central de historias:
• En una reunión de equipo de un centro de salud. Pedro es el director del centro y
Marisol es una enfermera que ha mostrado en el pasado cierta oposición a la
tarea de reorganizar el archivo central de historias. Se encuentran también
presentes el resto de profesionales, entre los cuales se encuentran algunos muy
allegados a Marisol con los que ha compartido confidencias en relación a la
oposición que muestran todos al director del centro y a algunas tareas que
propone, entre las que se encuentra la de reorganizar el archivo de historias.
Pedro ha mantenido algunas entrevistas individuales con Marisol y han llegado al
acuerdo de que ella se iba a implicar en la tarea.
Los amigos de Marisol no saben nada. Y Pedro, antes de comenzar los puntos
previstos en el orden del día de la reunión, comenta:
PEDRO: “Antes de comenzar la reunión me gustaría destacar el papel que Marisol
está teniendo en la reorganización del archivo central de historias. Como sabéis -
Desde luego, sin su compromiso y su entrega esto no podría haberse sacado
adelante -. No tengo palabras para agradecerle -.”
No hace falta detenerse mucho a meditar para deducir que este reconocimiento del
director, hecho en público y con la mejor intención, no resultó grato a Marisol.
197
158
En efecto, el impacto emocional que produjo en ella fue muy desagradable porque
mientras el director estaba enfrascado en expresar sus elogios ella se mostraba inquieta
en su asiento, miraba inquisitiva y fugazmente las caras de sus compañeros y apareció
en su mejilla un color rojo delatador.
Cualquier observador avezado podría deducir, sin duda, que estaba pasando un mal
trago. Y algunos de estos pensamientos podrían pasar por su cabeza: “Madre mía,
¡tierra, trágame! ¿qué estarán pensando?, ¡pensarán que estoy vendida al director!, ¡qué
horror, precisamente cuando hace tan sólo una semana estuvimos poniendo al director
“a caldo”, ¡qué imprudente!”
Sea Inmediato
En dispensar su elogio o reconocimiento siempre y cuando sea oportuno.
Los reconocimientos dispensados mucho tiempo después de haber ocurrido el
acontecimiento o comportamiento digno de mérito tienen menor valor que si se hacen
inmediatamente después de que ocurran.
Recuerde el Nombre de su Interlocutor y Utilícelo
El que alguien nos llame por nuestro nombre es un signo de interés por nuestra persona
y, sin duda, ello nos proporciona una sensación grata.
Procure que lo que Haga y Diga Tenga Impacto Emocional y Sea Gratificante
Recuerde que algo resulta motivador sólo si es percibido como tal por quien lo recibe. Lo
que es muy valioso para usted puede no serlo para otra persona.
Evite que los Reconocimientos o Elogios Parezcan o Sean un “Latiguillo” que
se Usa Como Mera Fórmula Social o Como Recurso para Obtener Algo
Ha de ser expresado con las palabras, pero sobre todo con los gestos y el cuerpo si se
trata de un reconocimiento. Ha de ser, sobre todo, sincero y honesto.
Procure que Sea Reconocido Como Propio y Merecido
Tanto si se trata de un reconocimiento como de algo que se obtiene. Es decir, se ha de
conseguir que la persona perciba que los logros o éxitos obtenidos, así como el mérito
de un reconocimiento u obtención de una recompensa se deben a su esfuerzo y
contribución personal. No haga aquello que por sistema una jefa de estudios hacía
cuando quería resultar motivadora y trataba de atribuirse los méritos de lo que se hacía:
“Ha sido estupendo, la verdad es que ha salido muy bien. Veis como lo que yo os
propuse que hicierais es mejor que lo que estabais empeñados en hacer.”
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No Recuerde el Pasado
Para traer a colación que antes lo hacían mal y ahora lo hacen bien.
No Pase de “Puntillas”
Sobre los acontecimientos dignos de ser recompensados, sobre todo cuando, además de
comunicar un reconocimiento, también va a transmitir información negativa. Cuide el
ritmo y el tiempo invertido.
Argumente
Si se trata de un reconocimiento ha de argumentarse, aunque sea mínimamente. No ha
de sonar a “jabón”, ha de ser creíble. Y la mejor manera de hacerlo es dando razones y
argumentos sólidos y específicos por los cuales se expresa dicho reconocimiento.
Sea Discriminativo
Es decir, sepa qué desea recompensar y qué no desea recompensar. En muchas de
nuestras organizaciones los comportamientos improductivos son objeto de recompensa
inadvertida y en raras ocasiones reciben sanción y corrección y, por el contrario, muchas
conductas productivas se debilitan, incluso se extinguen porque no están provistas de
suficiente incentivo.
Algunos responsables dentro de una organización han sido entrenados para buscar y
perseguir los fallos y errores de la gente, más que para apoyar los comportamientos
productivos.
Algunos buscan la calidad y la excelencia a costa de la detección de las insuficiencias, y
encuentran que cuanto más desesperadamente rebuscan en el tejido de la organización
los errores, más motivos encuentran para seguir buscando sin parar.
Estos responsables suelen quejarse de que “la gente no tiene motivación para nada, y lo
único que quieren es más dinero y trabajar menos”. Piensan que si no fuera porque ellos
están vigilantes para descubrir cualquier pequeño error allí donde se produce, “esto sería
un desastre”.
La verdad es que no ven que llegue nunca el momento en que puedan estar al fin
satisfechos. Por eso, el cambio les parece una tarea de titanes.
Quizá no perciben que su estilo de gestión los convierte en agentes aversivos que, lejos
de invitar al cambio y de dotarlo de energía, son evitados por los miembros de la
organización o por las personas o grupos de la comunidad con los que tienen que
mantener relaciones de enlace.
Es difícil ilusionar con el cambio a personas que se perciben constantemente “pilladas
en renuncio”. Cabe esperar con más probabilidad resentimiento y resistencias al cambio.
199
160
Sea Equitativo
Su capacidad o habilidad para motivar será menos efectiva si se le descubre que usted
establece diferencias o es injusto en su trato y en sus reconocimientos: con una persona
puede ser muy exigente y con otra muy indulgente. Conviene que, en este sentido,
disponga de criterios claros a la hora de valorar como dignos de reconocimiento
cualquier comportamiento, con independencia de la persona de que se trate.
Dé Significación a la Tarea
• Los canteros.
Dos obreros estaban golpeando una piedra de granito. Le preguntaron a
uno de ellos qué estaba haciendo y respondió: “Estoy tratando de partir la
piedra”. Le preguntaron al otro y respondió: “Soy de un grupo que está
construyendo una catedral”.
La habilidad para motivar puede desarrollarse también a través de la significación con
que investimos a las tareas, programas y proyectos que realizan los miembros de un
equipo. Esta significación proviene de cinco fuentes:
• Del conocimiento del porqué y para qué hacemos las cosas. Ello implica que el
directivo ha de asegurarse de que la gente que trabaja en su organización
conozca los objetivos de la misma y el impacto significativo del mismo sobre las
vidas o trabajo de otros.
El foco de la motivación debería ser sobre el compromiso del trabajador, no sobre
el cumplimiento puntual del mismo. Los máximos ejecutores tienen un fuerte
sentido de la misión. Están orientados a los procesos más que a los resultados.
• Del conocimiento de los resultados. Los diagramas de barras y de flujo son un
recurso para hacer visible los resultados y el calendario o el tiempo en que han de
ejecutarse las tareas. Una tarea específica vinculada a una fecha de ejecución es
un poderoso incentivo, sobre todo cuando ésta ha sido consultada y comentada
en el marco de los objetivos.
Por otra parte, la visión constante del diagrama permite acceder a la información
de la evolución y progresos que se van obteniendo y supone una oportunidad
para el directivo para subrayar los logros de la organización y reconocer aquellos
comportamientos que han sido funcionales.
Por último, los comentarios positivos y elogios del equipo y de sus resultados
contribuyen a suscitar el valor cultural de que piensen y sientan que es
importante formar parte de esta organización. Las reuniones de evaluación de un
plan, de un programa o de un proyecto pueden constituirse en el escenario
estable en el que usted puede proporcionar toda esta información positiva.
200
161
“Acaba de terminar una reunión de preparación de un programa de salud escolar
y se han logrado los objetivos. Han participado dos médicos, dos enfermeras y
una asistente social. El director desea subrayar la colaboración de todos, cada
uno desde su perspectiva y dice: “Ha sido un acierto habernos juntado para
colaborar en este programa. No hubiera salido sin la aportación de todos, en
concreto, fulanito.”
• De la acomodación del perfil del trabajador con la tarea. El primer paso que un
supervisor debería dar para motivar a los trabajadores o profesionales que tiene a
su cargo es emparejarles cuidadosamente con sus trabajos.
La excesiva o deficiente cualificación puede ser una fuente de malestar o de
fuerte insatisfacción.
• De las expectativas. Altas expectativas no satisfechas hacen de la tarea una
fuente de insatisfacción permanente.
Si bien éstas tienen cierta relación con el ajuste de la cualificación, el supervisor o
directivo debe garantizar que el profesional de su equipo sepa lo que se espera de
él y cómo cumplirlo.
Es por ello que el directivo o supervisor debe revisar con cada trabajador la
descripción de su posición, estándares de ejecución, políticas, normas y
procedimientos, ha de delimitar los límites de la autoridad, proveer de
adiestramiento necesario y dar “feedback” frecuente sobre su ejecución, y
proveer de las condiciones de promoción personal y profesional.
• Del valor intrínseco de la tarea.
Sea Grato También en su Trato sin Necesidad de Vincularlo a Resultados o
Ejecuciones de Tareas
Escuchar y ser sensible a las preocupaciones y necesidades, mostrar interés por lo que
hacen o ayudar en la resolución de algún problema, son experiencias interpersonales
que, sin duda, contribuyen a que la persona que percibe esto se sienta mejor, más
motivada y comprometida con lo que hace.
Tome Como Base para Motivar la Medida que le Proporciona el Progreso en la Tarea
• Del profesional o trabajador a su cargo.
Tome como criterio el “ahora” en relación al ”antes” y no lo que “debería ser”.
Aunque usted tenga en su mente el ideal (debe ser) en cuanto a la relación de las
tareas o el clima social del equipo, no lo haga explícito como norma, como base
para expresar su reconocimiento, pues corre el riesgo de desapercibir los
progresos y no incentivarlos.
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Sea Asertivo en su Modo de Motivar
Hágalo sin titubeos y sin vacilaciones. Hágalo con la firmeza de quien está haciendo lo
correcto. Imprima un estilo asertivo a su modo de hacerlo, sobre todo, cuando es objeto
de objeciones.
• Tomás, un directivo de una empresa de servicios, se vio sorprendido en tres
ocasiones con la respuesta de algunos de sus empleados cuando comenzó a
utilizar la habilidad para motivar. No obstante, supo responder asertivamente:
o Situación 1.
EMPLEADO: ¡Déjese de zalamerías y dígame qué es lo que pretende!
TOMÁS: (Imprimiendo mayor firmeza a su tono de voz, con postura relajada
y mirándole a los ojos.) Lamento haberte dado esa impresión. Lo único que
pretendo es decirte lo que pienso y lo que pienso es que has hecho un buen
trabajo. Y te lo digo como lo siento.
EMPLEADO: (Con voz vacilante). Glup. En fin, no quería decir yo que.
o Situación 2.
EMPLEADO: ¿Me está tomando el pelo?
TOMÁS: (Niega con firmeza la imputación.) ¡En modo alguno ¡ (Expresa con
firmeza también su pesar). ¡Y lamento que piense eso! Lo único que estoy
haciendo es reconocer una obra bien hecha y, como me precio de ser
honesto, lo hago.
EMPLEADO: Bueno, en fin, comprenda que, uno no está acostumbrado a.
o Situación 3.
EMPLEADO: Desde que están haciendo esos cursos de dirección de personal
les enseñan trucos para controlarlos mejor. Si eso me lo sé, eso se llama
motivar y es una pura estratagema para meternos mejor los goles.
TOMÁS: (Manteniendo contacto visual, una postura relajada y un tono de
voz firme). No dudo que tendrás razones para decir lo que dices, pero,
déjame decirte. En efecto, estoy haciendo un curso de dirección de recursos
humanos y puedo decirte que estoy francamente contento con el mismo
porque en él estoy aprendiendo cómo ser más honesto en mis relaciones con
la gente con la que trabajo, un valor que estimo en alto grado. Y ser más
honesto implica también decir lo que a uno le gusta y lo que uno pretende.
Por eso os digo lo que me gusta y no tendría inconveniente, llegado el caso,
de deciros también lo que pretendo sin subterfugios ni estratagemas. Y,
desde luego, algo que pretendo es que os sintáis bien, y si reconocer lo que
se hace bien y hacerlo explícito contribuye a ello, no dudaré en hacerlo.
202
163
Defienda sus Objetivos
Es posible que en su práctica de gestión habitual no tuviera por costumbre subrayar los
puntos fuertes de la gente y las competencias de su organización.
Pero si después de leer este tema decide desarrollar la habilidad para motivar como un
objeto central en su función directiva, defiéndalo aunque le critiquen por ello, aunque le
digan, sobre todo al principio, que no parece creíble su forma de hacerlo, que no parece
“honesto” al cambiar tan de repente. ¿Acaso no es honesto tratar de ajustar en la ética
profesional y personal el comportamiento diario con los objetivos que uno estima de alto
valor?
Sea Fiable
La creatividad no proviene sólo de lo que se hace o se dice y cómo, en circunstancias
más o menos aisladas. La credibilidad es un resultado de la coherencia mantenida a lo
largo del tiempo entre lo que se dice y lo que se hace.
La capacidad del directivo para motivar se acrecienta en la medida que es fiable y la
confianza y fiabilidad no se gana en unas horas o en un día. Es necesario ser constante
en la actividad cotidiana en dos reglas adicionales:
•
•
No prometa aquello que no puede hacer.
Si se compromete a algo, no lo deje para mañana.
Dé Buenas Noticias
Con relativa frecuencia llegan a nuestros oídos comentarios en términos positivos o
elogiosos acerca de alguna persona de la organización en la que trabajamos. Hay gente
que habla bien de la gente y, sin embargo, esto no se difunde. Pues bien, esta
información puede ser un caudal de energía poderoso que adecuadamente
desparramada por la organización puede tener resultados positivos insospechados. Dar
buenas noticias implica:
• Constituirse en un sensor de la información positiva. Observe, rastree e indague
cuanta información positiva de la gente se difunde por la organización o fuera de
la misma.
• Informar a la persona en cuestión de cuántas referencias positivas existan sobre
ella.
“Oye, me han dicho ayer que”, “¿Sabes que me encontré a Fulano y me dijo?”
• Dar las buenas noticias delante de otros.
“Aquí donde le tienes, Ayer me dijeron, Sabrás que es toda una autoridad.”
203
164
Hablar Bien no Cuesta Nada
Es la regla recíproca de la anterior. En la anterior detecta buenas noticias y las moviliza o
promueve. En esta sencillamente es usted quien las crea y difunde activamente. Hablar
bien de alguien tiene la utilidad de que esta información le llegará sin duda a la persona
en cuestión con las consiguientes consecuencias para su motivación y autoestima.
Tiene también la ventaja de que se constituya así a promover una cultura en la que se
enfatiza la información positiva y se genere un clima social facilitador.
Levantar “falsos testimonios” de información o de referencias positivas con sentido del
humor puede ser un modo muy útil para diseminar y hacer patente información acerca
de un “buen hacer” en el trabajo. Ésta era una estrategia que gustaba de utilizar Pedro,
responsable de un Departamento de la Administración:
• Pedro se dirige, delante de otras personas, a Pilar, jefa de Sección Administrativa,
recién incorporada, y comenta con tono circunspecto “Por favor, ¡no comentéis
nada! Pero existe un rumor muy extendido en toda la Dirección General... Es más,
ha llegado incluso hasta oídos del propio subsecretario que – pausa para dar
mayor gravedad y énfasis a lo que se dice - desde que ha llegado (dirigiéndose a
la misma persona) ¿cómo se llama? – preguntándole y simulando tratar de
recordar el nombre de quien tiene delante y acentuando el tono de humor – Pilar
la jefa de la Sección Administrativa creo que funciona – relata aspectos
específicos del funcionamiento entre las sonrisas de los presentes.
Sea una Fuente de Recursos y Oportunidades para el Desarrollo Personal y
Profesional y la Autoestima
Recuerde que uno de los roles directivos es ser asignador de recursos y que una de las
claves del liderazgo es proporcionar oportunidades para el desarrollo del potencial
humano de la gente de la organización. Facilitar la asistencia a un congreso, la
inscripción en un curso de gran valor para el currículum profesional, la participación en
una investigación estimulante, la representación institucional en un acto público, la
participación como coautor de un artículo científico, son maneras de transmitir
reconocimiento por el compromiso con la tarea y de apoyar la promoción profesional.
• El director general llamó al despacho a uno de los técnicos del departamento para
decirle: “Necesitamos impulsar nuevas tecnologías de comunicación más
efectivas con la opinión pública. Por la intervención que tuviste en la reunión de
ayer he podido comprobar que tienes ideas muy claras respecto a cómo mejorar
nuestras relaciones con el entorno externo. Me gustaría que te incorporaras al
equipo de dirección para laborar un proyecto de ese tipo. ¿Tienes algún
inconveniente?
204
165
La directora del Centro de Servicios Sociales del Ayuntamiento se reunió con
la trabajadora social responsable del programa de intervención familiar para
decirle: “El próximo mes tendrá lugar un curso sobre mediación familiar. He
pensado, a la vista del contenido, que puede proporcionar respuestas
interesantes a los problemas que, según me comentas a menudo, plantea
nuestro programa. Creo que estamos en condiciones de podértelo financiar.
¿Te interesa asistir?
La enfermera responsable de planta del hospital le propuso a la enfermera
que ha diseñado unas sencillas guías con consejos para familiares de
pacientes con la enfermedad de Alzeheimer lo siguiente: “Llevamos dos años
con este programa, los resultados parecen alentadores, tenemos incluso un
sistema de seguimiento que ha probado su validez y hay otros de los
hospitales
Enfermería.
Por su puesto serías tú la persona más indicada para presentarlo. ¿Qué te
parece?
El jefe de servicio al médico residente: “He estado considerando muy
seriamente la propuesta que haces respecto a la modificación de las pautas
de tratamiento en los postinfartos.
Hay elementos muy interesantes en tu postura. Voy a convocar una sesión
extraordinaria para que puedas exponerla a todo el equipo”.
La psicóloga responsable del centro de acogida para niños maltratados al
educador: “He comprado un material didáctico fabuloso. Te lo voy a pasar
porque puede serte de mucha ayuda en el programa de entrenamiento de
niños para el acogimiento familiar”.
que se han interesado por él. Muchos profesionales se
beneficiarían si lo damos a conocer en el próximo Congreso Nacional de
Estrategias Prácticas para Motivar
Existen innumerables y originales estrategias que la gente utiliza para motivar. Sin duda,
usted también tendrá las suyas que las habrá ido desarrollando y mejorando con la
ayuda de la práctica.
Tendrá la ventaja de que son procedimientos particulares y adaptados a la cultura de su
organización o equipo.
No obstante, la describimos a continuación, algunas de las estrategias que utilizan
algunas personas con responsabilidades directivas.
Permítanos presentárselas a modo d sugerencias o máximas más o menos cerradas.
205
166
“Pille” por Sistema a Quien Tiene al Lado Haciendo o Diciendo Algo que
Merezca Reconocimiento y Hágaselo Notar
Es un ejercicio sencillo, económico y muy práctico al mismo tiempo, para administrar
consecuencias positivas. Consiste en, como decíamos más arriba, “limpiarse las gafas”
y rastrear y “pillar” sucesos o comportamientos merecedores de recompensa.
Una vez detectados, es necesario hacérselo notar a la persona en cuestión utilizando
expresiones sociales positivas tales como “me ha gustado”, “me agrada”, “te felicito
por”, y respetando las reglas definidas más arriba.
A fin de adquirir la costumbre de hacerlo es conveniente que, en un principio,
extrememos su práctica, hasta el punto de llevar un registro en donde anotemos cada
uno de los comportamientos objeto de reconocimiento y las veces que expresamos
nuestro reconocimiento.
La ficha que le presentamos le puede servir de ayuda para realizar este registro:
COMPORTAMIENTOS
DIGNOS DE
L
RECONOCIMIENTO
REGISTRO DE FRECUENCIA DE “PILLADAS”
M X J V S D
1. Se ofrece ++++
a
+++
+++++
++++
++++ +++ +++
voluntariamente
una tarea.
2.
3.
Organice su Agenda de Reconocimientos Pendientes
Existen circunstancias que ponen serios obstáculos al cumplimiento de una de las reglas
básicas: la inmediatez en administrar un reconocimiento o recompensa. Cuando esto
ocurre puede hacerlo al día siguiente, o, incluso, varios días después. Es necesario
entonces el recuerdo, por lo que este ejercicio le ayudará a tener presente aquellos
reconocimientos que tiene pendientes de hacer. Basta con que vaya anotándolos en su
agenda o haga una lista encabezada con la frase “reconocimientos pendientes” y la
coloque en la pared de su lugar de estudio o trabajo o en otro lugar visible.
206
167
Tertulias con
Para que la habilidad para motivar se consolide en usted, en la estructura formal y en la
cultura de su organización puede ser útil el que diseñe escenarios estables. Uno de estos
escenarios puede ser lo que un subdirector general de un ministerio llama “Tertulias
con”. La tertulia es una reunión informal que tiene lugar en el despacho del subdirector
de manera periódica y a la que son invitados, bien los jefes de Área y de Servicios de la
Subdirección, bien todos los miembros de alguno de los servicios.
El único objetivo de la tertulia es tomar el té o el café y comunicar información positiva
acerca de cómo van las cosas, de los logros realizados, de la especial contribución de la
gente de ese servicio para la consecución de determinados objetivos, de los
acontecimientos positivos que han tenido lugar recientemente en la organización.
Se puede hacer además un análisis breve de las razones por cuales se han logrado los
objetivos o se han producido los comportamientos positivos. Se instaura así también
una cultura de “aprender de los aciertos” más que de “aprender de los errores”.
Un Paseo por la Organización
La vida de la organización trasciende del despacho del directivo. Si éste desea conocer la
organización en la que trabaja e influir mejor en ella no puede hacer mejor cosa que salir
de su despacho y pasearse por la organización. Este paseo puede ser una oportunidad
para motivar, pero también puede ser una oportunidad para asomarse a los procesos de
trabajo y tener una información de primerísima manos de los costes y dificultades que
implica la realización de las tareas y de las actividades necesarias para lograr los
objetivos previstos.
Un directivo que “se pasea” por su organización está en mejor disposición de conectar
con las culturas y subculturas existentes en la misma y accede a una información
privilegiada que le permite adecuar mejor su habilidad para motivar.
Para que este paseo sea efectivo conviene atender a una serie de criterios o condiciones:
• Un paseo por la organización no es una visita de inspección o evaluación. Es
sencillamente un aliento y apoyo a la gente que trabaja.
El valor de incentivo del acercamiento y de los que, de algún modo, se les visita
para evaluar los que hacen.
• Ha de ser oportuno, es decir, han de elegirse aquellos momentos en los que
probablemente estén trabajando y sean susceptibles de “ser pillados”. Ello
implica que, si es necesario, las visitas pueden ser planificadas. Existen directivos
que piensan que el momento más oportuno es aquel en el que con probabilidad
no estén en el trabajo o muestren negligencia en sus tareas. ¡Craso error!
207
168
Si esto se hace por sistema, los empleados terminarán aprendiendo a identificar
mecanismos o señales de notificación previa de la visita y a “hacer como que
trabajan” sólo cuando son visitados.
El mejor control se produce cuando los empleados asumen el compromiso con lo
que hacen, y éste se facilita cuando perciben que son objeto de reconocimiento y
estima por sus logros, su esfuerzo y su compromiso.
• Ha de ser breve. La mejor manera de no importunar es no prolongar
excesivamente la visita.
• Utilice un trato personalizado. Llamar por su nombre a la gente, empatizar con las
dificultades y retos que comparta la tarea y una cierta dosis de sentido del humor
pueden ser ingredientes fundamentales para propiciar una visita motivadora.
Ello implica que ha de tener un conocimiento preciso de la unidad que va a
visitar: el nombre de su responsable, los nombres de los profesionales que
trabajan en ella, la naturaleza de las tareas que realizan, los principales
problemas que tienen, etc.
• Haga algo. No esté solo mirando y callado.
En las Entrevistas de Evaluación y Seguimiento
La entrevista de evaluación y seguimiento es una oportunidad excepcional para subrayar
y reconocer los logros y el rendimiento de una manera matizada y especialmente
discriminativa.
Como quiera que el rendimiento o logros de algún trabajador y las expectativas de éste
pueden estar en diferente onda que las que usted espera, conviene proceder con
prudencia.
Algunos criterios pueden resultar de utilidad:
• Antes de exponer su punto de vista pregunte cómo valora su trabajo.
Esto le dará oportunidad de apreciar si se juzga con mayor rigor o no en relación
a la valoración que usted pueda hacer de su trabajo, y le permitirá, por tanto,
adecuar mejor su habilidad para motivarle.
• Si el profesional o trabajador del equipo que usted dirige se evalúa muy por
encima de lo que usted esperaba, puede convertir la entrevista en una
oportunidad de indagar más información que, posiblemente, desconocía.
Pregunte por qué se valora cómo lo hace.
Puede que tenga que corregir sus propios criterios de valoración o, por el
contrario, puede que tenga que ayudar a este profesional a que los cambie.
208
169
En cualquier caso, puede recompensar los logros y las diferencias de criterios
habrá que deducirlas a través de su capacidad para darle “feedback”.
• Nunca establezca comparaciones con otros trabajadores ni consienta que lo
hagan.
• Descubra los “resplandores” aunque éstos sean tenues y hágalos patentes y
explícitos.
Los Días Clave
Ser sensible a la necesidad de festejar aquellos días clave de una organización es un
modo también de motivar.
Esta sensibilidad se manifiesta, bien a través de actos y celebraciones simbólicas o bien
a través de obsequios que ponen de relieve la importancia del día señalado.
Son días en los que se prodigan acciones y emociones positivas que contribuyen a la
afiliación y al desarrollo del “sentimiento de pertenencia” a la misma organización.
Estos días varían de unas organizaciones a otras y pueden ser, entre otros:
•
•
•
•
•
•
Finalización de un curso o programa.
Despedida o bienvenida de un compañero o compañera.
Estaciones de un proyecto.
Creación de una nueva unidad de trabajo.
Superación de un reto difícil que se estaba afrontando.
Etcétera.
Realice Informes o Memorándums
Eusebio, un directivo de una empresa de servicios informáticos para centros sanitarios
era muy aficionado a elaborar “guinness” muy particulares con un gran sentido del
humor como un medio de motivar a la gente de su equipo.
Ponga en práctica la elaboración de informes motivadores.
209
170
A:
De:
Fecha:
Asunto:
PRODUCCIÓN
Eusebio ........................
14 de diciembre de 2004
El Departamento de Producción de ................... entra en el libro Guinness del
2004.
Os informo a todos / as que debido al buen hacer de todos mis ex compañeros de producción
asignados al Hospital General de ........................, .................. ha entrado en el libro Guinness de
los récords, ya que en .................... se ha instalado en Admisiones, Urgencias, F.M.P., en el
plazo récord de menos de tres meses, desde que hicimos Kick-off hasta hoy que ha nacido ya el
sistema.
Con este éxito conseguido, “.......” han desplazado a “..........” en dicho libro.
Aunque este éxito es de toda la Producción hay que resaltar y felicitar la buena labor de todos
“........”.
• A Paqui, por el éxito profesional conseguido y por la comida preparada que le ha dejado
a su chico para que no se muera de hambre.
• A Fernando, por haber conseguido tener la red de datos a tiempo, los latiguillos
necesarios en el momento que se necesitaba.
•
•
A Txomin, por tener el sistema de “manera excelente”.
A Yolanda, por haber hecho posible que las aplicaciones estén a tiempo, que el Q.A.
haya sido facilísimo, y conseguido que el “life” se haya efectuado sin ningún sobresalto.
Y ¿Usted, qué Opina?
“¿Usted, que opina?” o “me gustaría conocer su opinión” son dos excelentes maneras
de motivar a un trabajador o profesional que trabaja en una organización o forma parte
de un equipo de trabajo. También son dos excelentes maneras de incorporar al
trabajador a la tarea de mejorar la organización del trabajo.
210
171
El sistema de sugerencias japonés que tan buenos resultados están dando se basa
precisamente en el inmenso potencial de la consulta. Si un trabajador sólo sigue
órdenes, es poco más que un robot o parte de una máquina sin rentabilizar todo su
potencial.
Los trabajadores, en cambio, muestran una capacidad inesperada cuando consideran
que su trabajo tiene un sentido y cuando reconoce el valor de su idea. Es un modo, por
otra parte, de hacer crecer la autovaloración.
Los equipos alcanzan resultados óptimos cuando se ofrece a sus miembros la
oportunidad de aportar ideas propias y la responsabilidad compartida de las decisiones
importantes. De esta manera, ven un sentido a lo que hacen y se sienten
comprometidos tanto con los resultados como con los fracasos.
“Está concluyendo una de las reuniones que el equipo directivo del instituto mantiene
para discutir el proyecto de actividades extraescolares para este curso. Hay una
profesora que todavía no ha dado su opinión, a pesar de tener una larga experiencia en
este tipo de proyectos. La directora le dice: “Me gustaría conocer tu opinión en la
reunión de mañana. La gente piensa que tienes mucho que decir en este proyecto. Estoy
segura de que el proyecto no será lo mismo sin tus ideas y sugerencias.”
Usted pensará, y con razón, que en una organización compleja es imposible consultar a
todo el mundo, y que ello, además, podría significar hacer dejación de la responsabilidad
que tiene el directivo de tomar decisiones.
No obstante, conviene recordar que la consulta es un valor cultural que puede recorrer
todos los niveles de la organización. No hace falta, y a veces es materialmente
imposible, que el máximo responsable de un centro de trabajo consulte directamente
con la persona que está en el último escalón de responsabilidad, pero sí puede impulsar,
sin embargo, que la consulta llegue a ser una norma y un valor cultural importante que
genere un estilo de trabajo en todos y cada uno de los responsables, sea el nivel que
fuere.
Por otra parte, es cierto que un directivo es responsable de las decisiones que se toman
en su nivel. Pero también no es menos cierto, y precisamente por ello, que está
especialmente interesado en que éstas sean buenas decisiones y que además
encuentren en su camino las menores resistencias y obstáculos posibles. Y la mejor
manera de hacerlo es a través de la consulta, de la consulta de las personas bien
informadas y de aquellas a las que, de algún modo, les van a afectar los resultados de
las decisiones que se aporten.
Consultar no implica, por otra parte, adquirir siempre obligaciones con los consultados.
Supone, y es mucho, conocer las opiniones, valoraciones e información relevante que la
gente tiene y que puede ser de gran utilidad para hacer posible los cambios o proyectos
que se pretenden llevar a cabo.
211
172
También es cierto que algunas decisiones vendrán ya adoptadas por otros niveles
jerárquicos y tendrá escaso margen de maniobra en relación al qué decidir o qué cambio
introducir. No obstante, podrá consultar el cuándo y el cómo de la decisión adoptada.
Ello será siempre mejor que adoptarla unilateralmente.
Delegue Tareas y Responsabilidades
La delegación de tareas puede ser una manera de motivar a la gente que está en
disposición de asumir responsabilidades a condición, ¡claro está!, de hacerlo bien.
Conviene recordar que la delegación puede ser percibida como un castigo más que como
una recompensa.
En algunas personas puede suponer un estrés adicional, bien por la responsabilidad que
han de asumir y que no se creen capacitados para cumplir, bien porque puede suponer
un motivo de conflicto con sus compañeros.
Puede suponer también algo desagradable si piensan que le delegan tareas y
responsabilidades para ser mejor utilizados o para que sus jefes “se quiten de encima”
tareas aburridas o desagradables.
“La coordinadora del programa le dice al compañero de equipo: “Fulano, me gustaría
que te hicieras cargo de esta tarea, eres una persona que reúne las características
apropiadas.”
Cuándo Motivar
• Cuando deseamos ayudar a adquirir y desarrollar hábitos y costumbres que
consideramos dignos de ser aprendidos.
•
•
Cuando deseamos que nuestro interlocutor esté receptivo a nuestros mensajes.
Cuando deseamos informar y “guiar” a nuestro interlocutor acerca de las cosas
que nos agradan de su comportamiento.
•
•
•
Cuando deseamos generar en nuestro interlocutor emociones positivas.
Cuando deseamos crear un clima favorable para la negociación y para el cambio.
Cuando deseamos mantener y ampliar los logros realizados en el proceso de
cambio.
• Cuando queremos alentar la implicación de los miembros del equipo en la
realización de las tareas y en el logro de los objetivos.
• Cuando queremos ayudar a mejorar su autoimagen y su autoestima.
212
173
No Siempre es Fácil Motivar
A algunos directivos se les oye a menudo expresar algunas de las siguientes objeciones:
“Es una Obligación”
Hay gente que se pregunta que si una persona acude puntualmente al trabajo y realiza
sus tareas como debe, para qué hay que recompensarle. ¿Acaso no está haciendo lo que
debe?, ¿no es su obligación? Y en efecto, está haciendo aquello que es lo correcto.
No obstante, nos olvidamos con relativa frecuencia de que hacer lo correcto no se
genera sólo por decretos o por órdenes y normas más o menos precisas o por el hecho
de que la gente sepa los que es “su obligación”. ¿Quién no conoce organizaciones que
hacen caso omiso de ellas? Y hacen caso omiso de ellas a pesar de los sermones y
amenazas de quienes son sus supervisores y a pesar de que se les recuerde con
frecuencia que es “su obligación”. Podríamos decir también a quienes son los
responsables de supervisar su trabajo que para qué sermonearles o amenazarles con
determinados castigos, porque, en efecto, ya saben lo que tienen que hacer. Una
concepción ingenua del comportamiento humano sostiene que es el conocimiento de lo
que ha de hacerse lo que propulsa la acción.
Para que la gente haga cosas no basta que “sepa” que las tienen que hacer, es
necesario que desee hacerlas, y para desear hacerlas es necesario que esté motivado.
Por otra parte, si alguien hace lo que es su obligación y recibe reconocimiento de ello, es
más probable que siga cumpliendo con su obligación.
“Si ya lo Sabe, ¿qué Añade el que se lo Digas?”
Puede que no lo sepa o que no sea consciente de la importancia que su buen hacer tiene
para el equipo u organización.
Si es así, decírselo le ayudará a valorar y estimar mejor el trabajo bien hecho.
Pero si fuera el caso de que, en efecto, es conocedor de ello, decírselo y expresarle
nuestro reconocimiento puede proveerle de una experiencia personal y emocional que
haga factible el que se sienta bien y motivado a repetirlo, y conozca el impacto que tiene
en la organización lo que está haciendo.
“Se lo va a Creer”
A menudo nos asalta el temor de que si prodigamos nuestro reconocimiento podemos
inadvertidamente generar en la persona a la que recompensamos un sentimiento de
fatuidad o de vanidad infundada.
Esto, en efecto, puede ocurrir si nuestro reconocimiento se hace de una manera
indiscriminada.
213
174
Sin embargo, cuando lo hacemos de una manera discriminativa, es decir, expresamos a
alguien nuestro elogio honesto y sincero cuando hace algo merecedor de ello, lo que
pretendemos precisamente es eso: que se lo crea, que crea realmente y que perciba que
determinadas cosas que hace son concretas y merecedoras de reconocimiento.
¡Qué mejor manera de incentivarle para que siga haciéndolo! Por otra parte, la dosis de
autoestima que podemos contribuir a generar con nuestro elogio puede ser un antídoto
frente a la fatuidad.
Las personas que hacen gala ostensible de manera infundada de sus virtudes y
realizaciones pueden estar faltas de eso que llamamos autoestima.
“Pueden Pensar que Soy Muy Blando”
Cuando identificamos en una persona un comportamiento digno de elogio y no le
expresamos nuestro reconocimiento por temor a que la gente pueda pensar que
necesitamos de “componendas” o que “somos blandos”, podría ser precisamente una
prueba de que, en realidad, lo somos.
Atreverse a decir a alguien que nos ha gustado algo que ha dicho o hecho, en una
cultura como la nuestra en la que esta práctica tiene connotaciones negativas, y lo
hacemos porque, en efecto, deseamos también promover otros valores culturales, es
una prueba, por el contrario, de valentía y firmeza.
No obstante, recuerde que más importante que lo que decimos es cómo lo decimos.
Si expresamos nuestro elogio y reconocimiento de una manera balbuceante, utilizando
subterfugios o circunloquios y rehuyendo la mirada, estamos informando que en
realidad “somos muy blandos”.
Por el contrario, hacerlo con un tono de voz firme, manteniendo contacto visual y de una
manera directa, sin titubeos ni vacilaciones es estar dando muestras de valentía y
firmeza.
Por ello implica también firme y asertivamente en la información positiva como un valor
cultural que deseamos promover.
¿Y si no Está el Horno para Bollos?”
Existen momentos en los que puede resultar muy inoportuno la habilidad para motivar.
Si éste es el caso, puede aplicar la regla número “f”, que le invita a buscar la
oportunidad para hacerlo.
Pero si incluso ello no le fuera posible, puede anticipar el malestar que su interlocutor
está sintiendo y expresarle abiertamente que “entiende que no está el horno para bollos
y para reconocimientos”, pero que no puede por menos, y en aras de su honestidad y
sentido de lo que es justo, reconocerle lo que está haciendo.
214
175
¿Y Cuando Hay Cosas que no Funcionan Bien?” Existe abundante evidencia empírica de que el mejor método para que, incluso las cosas
que no funcionan bien mejoren, es rastrear y reconocer los resplandores o
comportamientos correctos que existan. Cuando la gente observa que es su trabajo bien
hecho o su comportamiento social facilitador los que únicamente tienen consecuencias o
resultados positivos tenderán a ajustarse y reducir aquellos otros comportamientos que
no son funcionales para obtener tales resultados.
Ello implica naturalmente que hemos de diseñar el ambiente de tal modo que resulte
muy difícil que el comportamiento disfuncional resulte recompensado.
Por otra parte, usted dispone de otras habilidades para remover este tipo de
comportamientos disfuncionales.
215
176
Motivación para el
Trabajo en Equipo
Motivación, Satisfacción
Implicación de los Empleados
♦
♦
♦
♦
♦
♦
Motivación y Comportamiento
Motivación en el Trabajo
e
Insatisfacción y no Satisfacción
Motivación Individual
Técnicas de Motivación
Objetivos:
♦ Conocer la motivación desde el punto de vista del trabajo, así
como las técnicas de motivación enfocadas al trabajo.
221
tema 12
Teorías de la Motivación en el Trabajo
177222
178
Motivación y Comportamiento
La motivación es la fuerza que impulsa a una persona hacia una actuación para lograr
satisfacer una o varias necesidades personales.
explicativo que
en
utilizamos
otras
para dar
la
algún
observamos, palabras, motivación
La motivación es un concepto
a los comportamientos
En lugar de
que
se infiere. medirse
sentido
directamente se tienen que manipular ciertas condiciones y observar cómo cambia el
comportamiento. A partir de los cambios observados mejoramos nuestra comprensión
de las motivaciones subyacentes.
Ejemplo:
Nos encontramos en nuestro lugar de trabajo con tres trabajadores. Todos tienen en
común el ser personas diligentes y responsables con su trabajo, consiguen
puntualmente sus objetivos y mantienen un trato cordial con sus compañeros y jefes.
• A nuestro juicio los tres tienen un comportamiento perfecto (La misma conducta
observada).
• Cabe preguntarnos ¿Qué les mueve a cada uno a trabajar así? No lo sabemos, lo
podemos inferir o se lo podemos preguntar al interesado. Preguntémoslo.
• Uno puede decirnos que “le gusta trabajar, que no puede estar sin hacer nada,
que necesita ser útil en la vida y que, cuando se pone a hacerlo, trata de hacerlo
bien”. Otro, sencillamente, nos dice que “trabaja por dinero, que él necesita
dinero, pues pasaron muchas penurias en su casa cuando era niño y él no quiere
repetir ese momento”. El tercero nos contesta “que trabaja así porque le gustaría
llegar a ser alguien en la empresa, llegar a ser director, tener prestigio, etc.”
• Ante éstas y otras muchas respuestas que todos podamos dar sobre el por qué
de cualquiera de nuestras conductas, los estudiosos de la misma tratan de
explicarlas y para ello formulan sus teorías.
En la definición de motivación hay tres elementos que podemos destacar, que luego
servirán de guía para las teorías que se formulan:
• Un esfuerzo personal, una energía que nos impulsa, un comportamiento de
búsqueda tendente a alcanzar un objetivo.
• Una carencia, una necesidad insatisfecha que nos mueve a actuar. La clave aquí
está en la insatisfacción. El motivo de actuar, lo que origina la energía, el esfuerzo
de levantarnos y ponernos a hacer cosas es siempre una insatisfacción, por muy
a gusto que nos encontremos en la situación actual hay algo interno que nos
mueve a buscar un estadio que consideramos mejor, aunque esto mejor sea un
deber moral que nos aleja de una situación anterior.
223
179
• Unas metas u objetivos a alcanzar que tratándose de individuos pueden ser
satisfacer y superar la carencia y en el caso de que el individuo trabaje para una
organización hay un objetivo de segundo orden para el individuo que podríamos
razonar en la secuencia: “tengo que contribuir al logro d los objetivos de la
empresa porque de esta forma puedo conseguir los míos.”
Las necesidades os explican el por qué de la motivación y su aplicación y análisis
constituyen las Teorías del Contenido.
La necesidad insatisfecha provoca en el individuo un estado de desequilibrio que le
dirige a la búsqueda de una meta que compensa esa necesidad y le produzca una
satisfacción.
Necesidades según Maslow y Aportaciones de Alderfer
El ser humano es un animal con necesidades.
En cuanto una de sus necesidades es satisfecha aparece otra en su lugar. Este proceso
es indefinido. Va del nacimiento hasta la muerte.
NECESIDADES FISIOLÓGICAS
Las necesidades del hombre están organizadas en una serie de niveles, una jerarquía por
orden de importancia. En el nivel más bajo, pero preeminentes en importancia cuando
son contrariadas, se encuentran las necesidades fisiológicas.
Ejemplo:
A menos que las circunstancias no sean corrientes, las necesidades de amor,
tranquilidad, reconocimiento, etc, son inoperantes cuando el estómago ha estado vacío
durante cierto tiempo.
Pero cuando come con regularidad y adecuadamente el hambre deja de ser una
necesidad importante. Lo mismo ocurre con otras necesidades fisiológicas del hombre,
como el reposo, el ejercicio, la vivienda, la protección contra los elementos.
Una necesidad satisfecha no es un motivador del comportamiento. Esto es un hecho con
un profundo significado. Es la insatisfacción de esa necesidad la que nos mueve a
actuar.
Es un hecho que se ignora generalmente en la observación convencional para la
dirección de las personas.
Ejemplo:
Considere su propia necesidad de respirar. Excepto cuando se le priva del aire no tiene
un efecto motivador sobre su comportamiento.
224
180
NECESIDADES DE SEGURIDAD
Cuando las necesidades fisiológicas han sido razonablemente satisfechas las
necesidades en el nivel siguiente superior empiezan a dominar el comportamiento del
hombre para motivarle. Estas son las llamadas necesidades de seguridad.
Son necesidades de protegerse contra el peligro, el miedo, la privación. Sin embargo, a
menos que el hombre se encuentre en una situación de dependencia en la que teme una
privación arbitraria no pide seguridad.
Esta necesidad se refiere al “menor riesgo posible”. Cuanto más seguro de sí mismo esté
más deseoso de correr riesgos estará. Pero cuando está asustado o es dependiente su
mayor necesidad es la de garantías, protección, seguridad. El hecho necesita poco
énfasis desde el momento en que todo empleado industrial se encuentra en una
situación de dependencia en que las necesidades de seguridad asumen gran
importancia.
Ejemplo:
Las acciones de dirección arbitraria, el comportamiento que refleja el favoritismo o
discriminación, un gobierno impredecible de la política, pueden ser poderosos
motivadores de necesidades de seguridad en las relaciones de empleo a todo nivel desde
el trabajador hasta el vicepresidente.
La Estrategia de Definición trata de satisfacer las necesidades fisiológicas y de seguridad
en el ámbito de la empresa.
NECESIDADES SOCIALES
Cuando las necesidades fisiológicas del hombre son satisfechas y éste no siente más
miedo por su bienestar físico, sus necesidades sociales se convierten en motivadores
importantes de su comportamiento.
Necesidades de pertenencia, aceptación por parte de sus colegas, de dar o recibir
amistad y amor. En realidad necesitamos sabernos aceptados tanto por la compañía
como por los grupos menores de la empresa.
Ejemplo:
¿No nos ha pasado muchas veces que al sentirnos con conciencia de pertenecer a un
grupo nos consideramos con un papel relevante entre nuestros amigos, vecinos, etc?
¿No le satisface que su familia o amigos sepan en la empresa que trabaja?
Este pequeño placer viene motivado por tener cubierta de manera satisfactoria su
necesidad de pertenencia. Hemos subido ahora a un nivel alto. El hombre ha satisfecho
sus necesidades fisiológicas, ha conseguido un cierto nivel de seguridad y conquistado
amigos y socios.
225
181
La Estrategia de Integración trata de satisfacer estas necesidades sociales y la empresa
es un buen marco para hacerlo.
Por encima de las necesidades sociales, en el sentido de que no se convierten en
motivadores hasta que las necesidades inferiores están razonablemente satisfechas, se
encuentran con mayor significado para la empresa y el hombre mismo las necesidades
del ego.
NECESIDADES DEL “EGO”: ESTIMA Y RECONOCIMIENTO
Las necesidades del ego se dividen en dos categorías:
• Las necesidades que se relacionan con la estima de uno mismo la confianza en sí
mismos, la independencia, los conocimientos.
Ejemplo:
Cuando alguien se encuentra satisfecho de lo bien que está haciendo el trabajo
siente al final de la jornada un bienestar interno ¿Cuántas veces hemos
experimentado este momento?
• Necesidades de posición, reconocimiento, apreciación, respeto que nos deben los
demás.
Ejemplo:
Un trabajo bien hecho que ha sido reconocido por sus compañeros y felicitado
por el jefe.
Estas necesidades no se satisfacen tan fácilmente como las necesidades de bajo
nivel. El hombre busca indefinidamente más satisfacción una vez que las
necesidades se convierten en algo importante para él.
Pero no aparecen de forma muy evidente hasta que las necesidades fisiológicas,
de seguridad y sociales han sido satisfechas razonablemente. La Estrategia de
Promoción / Satisfacción busca satisfacer dicho nivel de necesidades.
NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN
En la jerarquía de las necesidades del hombre existen las necesidades de
autorrealización. Son las necesidades de realizar sus propias fuerzas potenciales, de su
desarrollo continuo, ser creativo en el pleno sentido de la palabra.
Las condiciones de vida modernas ofrecen sólo ocasiones limitadas para que estas
necesidades puedan obtener expresión.
226
182
La privación que la mayor parte de las personas experimentan con respecto a las
necesidades a nivel inferior desvía sus energías hacia la lucha por satisfacer esas
necesidades, mientras que las necesidades de autorrealización permanecen en estado
latente.
Ejemplo:
No hay que desdeñar que el trabajo pueda ser para mucha gente un motivo de
autorrealización. No analicemos ahora las deformaciones profesionales, pero se
encuentra gente, como por ejemplo investigadores, que pueden encontrar en su trabajo
el desarrollo máximo de su personalidad.
El materialismo, los afanes consumistas, la búsqueda insaciable de confort, que
caracterizan hoy a otra buena parte de la humanidad, significa un proceso no
ascendente sino horizontal, de ensanchamiento de la escala. Muchos actúan como si se
hubiese creado un techo que impidiera la aspiración a metas idealistas y espirituales
como la propia realización.
Aportaciones de Alderfer
Alderfer afirma que hay tres grupos de necesidades primordiales: existencia, relación y
crecimiento, que en esencia coinciden con la pirámide de Maslow.
Pero en contraste con Maslow sostiene que:
•
•
Es posible que al mismo tiempo esté en operación más de una necesidad.
Si se reprime la satisfacción de una necesidad de orden superior aumenta el
deseo de satisfacer una de orden inferior.
Ejemplo:
Un empleado al que le han negado una promoción y empieza a exigir que no tiene un
puesto de trabajo bien definido y que se lo deben demarcar.
Motivación en el Trabajo
La Motivación Siempre es “Interna”
Se habla con frecuencia de motivaciones intrínsecas y extrínsecas, en relación al trabajo
(motivación intrínseca: es el trabajo mismo o sus características propias lo que atrae a la
persona y le hace trabajar.
Motivación extrínseca: son otras razones ajenas al trabajo en sí – por ejemplo, la
remuneración – lo que atrae a la persona y le hace trabajar).
227
183
Con frecuencia se interpretan incorrectamente estos términos, como si se tratara de
motivaciones internas o externas a la persona.
Ejemplo:
El directivo, campesino y trabajador industrial o de servicios acuden al trabajo porque
quieren. A unos les puede entusiasmar su trabajo y otros pueden considerarlo
exclusivamente como un medio para alimentar a su familia o para “instalarse”
socialmente, pero todos trabajan porque quieren, implicando en ello su libre voluntad.
La motivación, sea intrínseca o extrínseca, siempre es interna, pasa por la subjetividad,
por los intereses profundos del trabajador. Se produce dentro, en la esfera psicológica de
las personas. Este es un extremo que con frecuencia se olvida.
Se entiende a menudo que el obrero viene a trabajar sólo por su salario. Como la
empresa – es decir, la dirección según muchos directivos – le proporciona los ingresos a
cambio del trabajo puede decidir de forma casi absoluta acerca del trabajo, sin pedir el
parecer del trabajador. Con el símil de la compra / venta se mercantiliza la relación:
“Yo te pago porque hagas el trabajo que yo te confío. Tú cobras y yo decido acerca de
todas las características de tu trabajo”.
De este modo se soslaya la realidad más profunda y radical de que la decisión de venir a
trabajar – y sobre todo la de trabajar de verdad – pasa por los intereses más profundos
de la persona y se sitúa en la esfera de lo sagrado (recuérdese que “el dinero es
sagrado”, que “no se debe jugar con las cosas de comer”, etc.).
Toda motivación que pretenda pasar por alto esta realidad primera y profunda será una
construcción sobre bases falsas.
La Motivación se Produce Cuando el Trabajador Vive su Trabajo como Cosa
Suya
Prácticamente todo el mundo –obreros, campesinos, directivos y cualesquiera otros
trabajadores- trabaja para satisfacer determinadas necesidades que piensa cubrir con el
dinero que gana. Para ganarlo decide trabajar.
Cuando el trabajador está dentro de la empresa y en principio tiene la expectativa
razonable de poder satisfacer una buena parte de sus necesidades sus aspiraciones no
se relajan.
Una vez que ha tomado posesión de su puesto y se siente seguro en él tiende
naturalmente a que el proceso de trabajo al que se incorpora sea su trabajo y por lo
tanto a tener algo que decir en él. Tanto más cuanto que, por su especialización,
probablemente es quien mejor conoce esa parte del proceso de la empresa y sabe – o
puede aprender – mejor que nadie cómo optimizarla.
228
184
Así tenemos dos tipos de incorporación:
• A la empresa, de carácter genérico. En ella el trabajador se compromete a poner
sus cualidades y saberes a disposición de la organización y ésta a retribuirle con
una cantidad de dinero.
• A un puesto de trabajo concreto, con unas responsabilidades, amplitud de
acción, atribuciones, etc. En el puesto la persona va a realizar unas tareas
concretas que van a ser sus tareas, desde entonces su principal seña de
identidad dentro de la empresa.
Esta segunda incorporación no tiene carácter contractual / mercantil, sino que es de
orden fundamentalmente psicológico: el trabajador considera su trabajo como cosa
suya. Puede no darse esta segunda incorporación y entonces no se produce la
identificación con el trabajo, que es considerado como una imposición de otros.
Ejemplo:
En una empresa que se embarcó en un proceso de cambio para el directivo resultaba
casi evidente que su área e responsabilidad era su trabajo y que se identificaba con él.
Es algo que no cuestionaba mientras siguiera siendo psicológicamente directivo, lo
mismo que para el campesino era también una evidencia que se imponía: su tierra, sus
frutos, su ganado, su dinero.
Para los obreros de la empresa, después de un programa de cambio e enriquecimiento
del trabajo, el trabajo de su sección también era su trabajo; defendían su manera de
realizarlo frente a todo tipo de intrusos, mejoraban los procedimientos, miraban con
interés los resultados, cuidaban su maquinaria, etc.
La razón es que todos ellos – directivos, campesinos, obreros después del cambio –
realizan la segunda incorporación – psicológica – al trabajo concreto que les es
encomendado: se implican personalmente en él, se alegran cuando sale bien y se
entristecen cuando sale mal, aplican al trabajo sus niveles más elevados de
autoexigencia y se esfuerzan más allá de toda relación mercantil.
Están motivados por el trabajo porque es su trabajo: es una actividad que, al margen de
lo que cobren por realizarla, les permite ser ellos mismos, desarrollar su profesionalidad,
demostrar qué son capaces, etc., independientemente de cualquier discusión acerca de
la propiedad de los medios de producción o del fruto del trabajo.
Por el contrario, para esos mismos, antes del programa de cambio
realizaban no era suyo o lo era en menor grado.
En todo caso la dirección y el encargado, por la manera de confiárselo, emitían
continuamente – con sus hechos no con sus palabras – el mensaje de que el trabajo a
realizar era cosa de la dirección no de los trabajadores.
el trabajo que
229
185
Estos tenían la consideración de instrumento, complemento necesario de las máquinas,
no verdaderos sujetos inteligentes. En consecuencia también los trabajadores entendían
el trabajo como algo instrumental.
Cuando, desde los mensajes fácticos de la dirección, trabajo e interés es sólo suyo los
trabajadores no realizan la segunda incorporación descrita y lo convierten en materia de
transacción contra la percepción de un salario.
Entonces ambas partes aplican las leyes del mercado y cada uno trata de conseguir del
otro el máximo dando el mínimo.
En semejantes circunstancias se suele insistir en el discurso del barco común, del
necesario interés de todos por sacar adelante la empresa, etc. Pero si por la conducta de
la dirección ellos perciben que el trabajo no es cosa suya la empresa tampoco y el
razonamiento del barco común no es aceptado.
Mientras la primera incorporación – la contractual – se produce siempre, la segunda se
produce sólo en algunos casos. La lógica de la relación entre la persona y el trabajo es
radicalmente distinta, según que se produzca esta segunda incorporación y el trabajador
considere el hecho el trabajo como cosa suya o no se produzca y el trabajador considere
el trabajo como cosa de otros, con un carácter puramente instrumental / mercantil para
él. En el primer caso irá a la empresa y en el segundo se limitará a acudir al trabajo.
El Trabajo Debe Reunir Determinadas Condiciones Objetivas
Las personas harán suyo el trabajo en la medida en que responda a sus expectativas, en
que el trabajo que realiza cada uno sea para él un espejo que le refleje, una imagen
satisfactoria de sí mismo.
Las exigencias de todos los trabajadores no son las mismas, están cambiando con el
tiempo y a medida que se incrementan el nivel cultural y las aspiraciones profesionales
aparecen más claras y fuertes unas tendencias bien precisas.
De acuerdo con las expectativas – muchas veces transformadas en exigencias -, en la
actualidad y en el futuro previsible, para que los trabajadores hagan suyo su trabajo,
éste deberá reunir las siguientes condiciones:
• El producto del trabajo debe ser significativo para quien lo hace.
Las operaciones repetitivas que tanto han gustado a nuestros organizadores no
pueden ser motivadoras. Repetir más de mil veces seguidas al día una misma
operación durante los cinco días de la semana conlleva que la mente del
trabajador esté en otra parte y él se queda en el trabajo simplemente “de cuerpo
presente”.
No es posible que semejante actividad “capte” a nadie a partir de un mínimo
coeficiente intelectual, sin contar las distracciones y accidentes que propicia.
230
186
En cambio elaborar un producto completo
puede resultar mucho más atractivo.
o una parte significativa del mismo
El trabajo será tanto más significativo cuanto más amplias y de mayor alcance
sean las referencias que le dan sentido.
Las referencias exteriores a la empresa – satisfacción del cliente, problemas que le
causa el producto, devoluciones, actuaciones de la competencia, proyectos de la
empresa hacia el mercado, etc. – son capaces de hacer que el trabajo tenga
sentido para un trabajador culto y le resulte atractivo en un grado muy superior al
de las referencias interiores: órdenes de dirección, normas internas, imposición
del jefe.
Para que sea significativo el producto o la parte realizada es preciso que el
trabajador disponga de información puntual y significativa – es decir, en
parámetros que él domina y le resultan familiares – acerca de los que hace y las
referencias que le dan sentido.
Los directivos suelen realizar funciones y tareas de amplio contenido, con
referencias exteriores claras, y disponen de información puntual acerca de su
trabajo (su producto).
Por ello éste les resulta motivador. Igualmente los campesinos controlan todo el
proceso productivo y, en el crecimiento de sus plantas y animales, reciben a
diario información acerca de la evolución de su trabajo.
Ejemplo:
Los trabajadores de la empresa en la que se introdujo el enriquecimiento del
trabajo y que tan gran incremento experimentaron en su motivación no
realizaban un producto completo, pero sí una parte significativa y compleja del
mismo, con un contenido técnico importante y profesionalmente satisfactorio
para ellos. Igualmente la información y las referencias que disponían acerca del
trabajo realizado eran puntuales y basadas en referencias francamente amplias.
• El trabajador ha de disponer de márgenes de libertad en su trabajo.
Desde el punto de vista operativo o práctico es el punto de más difícil aceptación
por una gran parte de los directivos de nuestras empresas. Se necesitan unos
márgenes de libertad para actuar.
Una condición profundamente enraizada en la naturaleza humana es que nadie
acepte psicológicamente algo como suyo si no dispone de algunos márgenes de
libertad respecto a ello.
Sin embargo, estos márgenes varían de unas personas a otras, pero crecen con el
nivel de educación y aspiración profesional.
231
187
Cuando en un trabajo no se dispone de ningún margen de libertad – o se
disponen de uno considerado de ningún margen de libertad – o se dispone de
uno considerado subjetivamente como insuficiente – se considera como impuesto
por otra persona y perteneciente a ella y sobre ella se carga la responsabilidad
que salga bien o mal; el trabajador deja de sentirse implicado en ese trabajo.
Así el directivo vincula su condición a disponer de grados de libertad suficientes
como para realizar el trabajo con su propio sello y bajo su responsabilidad. Si no
dispone de ella se considera desmotivado.
Para muchas empresas el desencadenante de un incremento de productividad
frente al estancamiento fue precisamente la libertad que dispusieron los
trabajadores para organizarse y buscar nuevas fórmulas en el trabajo. Libertad
dentro de un orden aceptado, debidamente canalizada, pero libertad auténtica,
con riesgos y con capacidad de detectar y corregir sus errores de inmediato.
La libertad de actuación, el poder influir con las propias decisiones al éxito o
fracaso del propio trabajo, es lo que confiere a éste el carácter de reto para el
trabajador.
Desde el momento en que un trabajo es un reto para quien lo hace,
necesariamente, es vivido por él como algo propio, “suyo”, en lo que se implica
con sus mejores recursos.
El reto sólo es posible con libertad de actuación personal para conseguirlo o
fallarlo.
Algunas de las exigencias a las que tiene que hacer frente toda empresa
industrial y también – aunque en menor medida – las de servicios son las de
uniformidad, fiabilidad y coste del producto que pone en el mercado.
A causa de ellas los organizadores tradicionales han visto en la libertad de los
trabajadores un serio peligro.
Para evitarlo han reducido todo lo posible, o incluso negado, la libertad en los
puestos operativos. Las consecuencias que ello ha tenido en la motivación de las
personas son inmensas y, sin duda, allí está una de las claves de la deficiente
competitividad de nuestras empresas.
El reto de las nuevas organizaciones está, sin duda, en explotar y encontrar
nuevas formas y áreas de libertad en el trabajo, no sólo compatibles con las
exigencias de uniformidad, fiabilidad y coste del producto, sino capaces de
garantizarlas y de contribuir a la competitividad con mayor éxito que las fórmulas
basadas en su negociación.
232
188
Teorías de la Motivación en el Trabajo
Herzberg
Frederick Herzberg construye, con los resultados de sus investigaciones, una nueva
teoría de la motivación de la empresa que denomina “TEORÍA DEL MANTENIMIENTO DE
LA MOTIVACIÓN.”
A través de 12 investigaciones diferentes se ha estudiado una gama muy completa de
empleados: supervisores de primera línea, encargados de explotaciones agrícolas,
personal de mantenimiento en un hospital, ingenieros científicos, oficiales de ejército,
profesores, técnicos, contables, mujeres que trabajan en una línea de montaje, etc.
A todos se les preguntó qué hechos de trabajo recordaban que les hubieran provocado
un sentimiento de extrema satisfacción y cuáles por el contrario les habían producido
máxima insatisfacción.
El resultado de la encuesta sugiere que los factores que produjeron satisfacción son
diferentes de los que provocaron la insatisfacción.
Es decir, que lo opuesto a satisfacción en el trabajo no es la insatisfacción, sino la no
satisfacción.
Ejemplo:
Una empresa pequeña del sector del calzado en la que había bastante absentismo en
comparación con el resto de las empresas de la localidad del Levante. El absentismo se
producía precisamente entre el personal de tarde, es decir, aquellos que entraban a
partir de las tres hasta las nueve de la noche. El personal estaba dado de alta en la S.S.
los sueldos eran semejantes a los que se pagaban en la zona y la empresa mantenía una
relativa estabilidad con una cartera de pedidos aceptable. Los trabajadores se conocían y
mantenían una cierta relación de amistad y afecto con el propietario. ¿Qué pasaba? Se
preguntaba el dueño.
Después de indagar entre el personal no salían motivos especiales de queja, etc., hasta
que un día, y ya fuera de la empresa, una de las trabajadoras le contaba a una amiga
que era insoportable el calor que se pasaba en la nave de trabajo, sobre todo desde el
mes de mayo hasta finales de septiembre. Comprobada esta información se pudo
verificar que en la nave, más bien baja y con techos de fibrocemento, en algunos
momentos se llegaba a alcanzar hasta cuarenta y cinco grados.
No se trataba de un motivo de insatisfacción, sino de una no satisfacción inherente a las
condiciones de trabajo que era difícil de verbalizar, pues se daba ya como un factor del
trabajo. En la temporada siguiente se instaló aire acondicionado y según informaciones
el índice de absentismo se redujo a la mitad.
233
189
Aquí aparecen implicada dos necesidades diferentes del hombre:
• Necesidades que tienen su origen en la naturaleza animal del hombre, el instinto
que nos hace evitar el daño que el entorno puede producirnos, más todas
aquellas inclinaciones que adquirimos y que quedan condicionadas a la
satisfacción de las necesidades biológicas básicas.
Ejemplo:
El hambre, una necesidad biológica básica, hace necesaria la obtención de dinero
y, de esta forma, aparece una inclinación específica hacia el dinero.
Cuando no existen pueden llegar a producir insatisfacción. Referidas al contexto
de trabajo podrían ser:
o Retribución.
o Seguridad en el puesto.
o Salario.
o Condiciones de trabajo.
Los factores que tienen relación con el proceso de evitar el daño o factores de higiene y
que son extrínsecos con respecto al trabajo incluyen las normas y procedimientos de
gestión de la compañía, supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo,
salario, estatus y seguridad.
• Necesidades referidas a una característica singular del ser humano, la capacidad
de logro y a través del logro la experimentación de crecimiento psicológico. Son
necesidades motivadoras, como:
o Reconocimiento.
o Ascensos.
o Responsabilidad.
o Promoción.
o Crecimiento.
Los estímulos que incitan las necesidades de crecimiento son aquellas tareas que
generan crecimiento. En el ámbito industrial tales estímulos constituyen el contenido del
trabajo.
Los factores de crecimiento o motivadores intrínsecos en el trabajo son: logros,
reconocimiento del logro, el trabajo en si mismos, responsabilidad y crecimiento o
progreso.
234
190
Teoría de McClelland
McClelland propuso una teoría de las necesidades aprendidas de la motivación que se
relaciona estrechamente con los conceptos de aprendizaje y piensa que muchas
necesidades se adquieren de la cultura de la empresa.
En el mundo de la empresa encontramos tres grupos de personas que se mueven
principalmente por alguna de estas motivaciones:
• Personas con mucha necesidad de logro.
No basta con suponer que los que trabajan arduamente y durante largas horas
tienen una necesidad de logro, mientras que los que trabajan lenta y
esporádicamente carecen de ella.
Para evaluar las diferencias individuales en las tres necesidades propuestas se
utiliza la Prueba de percepción Temática (PTT). La PTT es una técnica proyectiva
que recurre al análisis de imágenes para evaluar las diferencias en necesidades
como el logro, poder y afiliación.
McClelland propone que el crecimiento económico de una sociedad se basa en el
nivel de la necesidad de logro inherente a su población y que algunas culturas
(naciones) económicamente retrasadas pueden mejorar drásticamente por medio
de la estimulación de dichas necesidades. Si McClelland tuviese razón, y algunas
investigaciones respaldan su teoría, podrá tener un impacto significativo sobre la
motivación en general.
Las personas de alta necesidad de logro prefieren evitar las metas de desempeño fácil y
difícil. De hecho, prefieren las moderadas que piensan que si pueden lograr.
o Se responsabilizan gustosamente por encontrar soluciones a los problemas
planteados.
o Les agrada correr riesgos calculados y fijarse objetivos moderados, es decir,
que no sean demasiado fáciles o, por el contrario, imposibles de conseguir.
o Les gusta recibir un feedback concreto sobre sus rendimientos.
o Tienden a utilizar un tipo de liderazgo participativo y encuentran significado en
su trabajo.
• Personas con necesidad de poder y estatus.
o Ven la empresa como un medio de conseguir una posición de estatus y
autoridad. Se sienten motivados por aquellas tareas que les permiten
conseguir más poder.
235
191
o Muchos de os cargos en puestos de alta dirección pertenecen a este tipo de
personas.
Ejemplo:
Un directivo de la división de ventas tenía exactamente la combinación de
motivaciones adecuada a un directivo institucional. Con una gran ambición de
poder, una escasa necesidad afectiva y una alta inhibición, ejercía su poder de
una manera controlada y organizada.
• Personas con necesidad de afiliación.
Son personas que buscan en la organización un contacto humano y predomina
en ellos el deseo de relaciones personales, de afectividad, apoyo, amistad.
o Ven la empresa como una ocasión para conseguir nuevas amistades.
o Son motivadas por aquellas tareas que ofrecen la oportunidad de relacionarse
frecuentemente con otros compañeros.
o Les gusta trabajar en equipo.
o Huyen del trabajo en solitario.
Ejemplo:
En una encuesta que se hizo sobre “motivos de satisfacción en la empresa”
desarrollada en la filiar de una multinacional en España se pudo comprobar que
espontáneamente un 25% respondía que le daba la oportunidad de hacer amigos.
Insatisfacción y no Satisfacción
El problema de los “insatisfechos” y “no satisfechos” está en el enquistamiento que
produce su situación, a la cual hay que buscarle vías de canalización de su queja.
Existen tres variables que están estrechamente relacionadas y que constantemente
interactúan entre sí para lograr la satisfacción o insatisfacción en el trabajo.
•
•
•
Organización.
Individuo.
Puesto.
En el dibujo siguiente podemos ver representadas la interacción de estas tres variables.
El individuo recibe un feedback del desempeño de su puesto a través de sus
compañeros ( de cada uno y del grupo ) y de su jefe inmediato.
236
192
La interacción de estas tres variables afecta al rendimiento de los miembros de una
organización. Los resultados pueden ser:
•
•
Positivos = Satisfacción
Negativos = Insatisfacción
Según el clima que haya en la empresa se produce un avance o distanciamiento en la
dirección de la motivación. Para conseguir sus objetivos una empresa deberá encontrar
la combinación óptima de motivación y control que mueva a la gente hacia un problema
común.
Ejemplo:
• Se trata de una empresa en donde existen unas SITUACIONES DE TRABAJO
MAL TOLERADAS expresas u ocultas, pero cuyas QUEJAS NO HAN SIDO
PRESENTADAS. No obstante, ha cambiado el comportamiento de algunos
trabajadores y COMIENZA A ELEVARSE EL ABSENTISMO.
• Los trabajadores tienen tres alternativas: o callarse y seguir con su queja o
manifestarlo a sus representantes sindicales o ir directamente a su jefe inmediato
y hablarle abiertamente del tema.
•
•
Si ha habido UNA EXPRESIÓN DE LAS QUEJAS PERSONALES el proceso sigue.
La queja puede quedar resuelta por el jefe inmediato o éste transmitirla, a su vez,
a su jefe.
• El representante sindical eleva hacia arriba la queja, si no ha sido resuelta por el
jefe inmediato.
• Si la queja no queda RESUELTA POR EL JEFE INMEDIATO entonces aparece UNA
PÉRDIDA DE ESPERANZA SOBRE LA SOLUCIÓN DE LA QUEJA.
• Si la queja es suficientemente importante o está muy generalizada en la zona se
externaliza y se convierte en una reivindicación colectiva, mientras el absentismo,
como conducta de presión ante la queja, se mantiene.
Motivación Individual
La dirección debe tratar de conocer el grado de motivación de su gente y aumentarla, si
es posible.
Conviene que también se pregunte si la motivación de sus empleados está ajustada a la
valía de ellos, porque puede darse el caso que alguno de los más ambiciosos sea de una
valía potencial mediocre.
237
193
Ejemplos:
Podemos encontrarnos con un empleado que tiene una gran necesidad de poder,
exteriorizado con cierta frecuencia por sus altas aspiraciones, pero su valía, es decir, su
evaluación del potencial, es baja. ¿Qué puede ocurrir?
• Es un ingenuo y no vive en la realidad. El roce con los problemas reales de la
empresa y con los compañeros de mayor valía le irán ajustando a su posición o
se quedará como un iluso para siempre.
• Conoce su escasa valía pero sigue con su ambición. Su comportamiento puede
ser de recelo con el grupo y de manipular con las personas para intentar alcanzar
sus metas. Suele estar pendiente siempre de venderse y ganarse los tantos de
otros.
La dirección de RR.HH debe analizar las aspiraciones de sus empleados junto con el
análisis del potencial de cada uno, de tal forma que pueda establecer el grado de ajuste
que existe entre esos dos conceptos. Generalmente los subordinados responden bien
ante las expectativas y la confianza genuina que su superior tiene en ellos y tratan de
justificar lo que su jefe espera de ellos. El alto rendimiento resultante fortalecerá esta
confianza porque es fácil confiar y respetar a la gente que cumple y supera lo que se
espera de ella.
Likert encontró que los líderes que centran su atención en los empleados y que realizan
una supervisión general tienden a lograr departamentos más productivos en los que
centran su atención en el trabajo y realizan una supervisión estrecha. Subrayamos la
palabra “tienden” porque en nuestra sociedad esta situación parece ir en aumento.
Algunos directivos siempre tratan a sus subordinados de una manera que les impulsan a
superarse. Pero, la mayoría, sin darse cuenta, les trata de una forma que les lleva a
hacer las cosas peor de lo que podrían, influidos por lo que esperan de ellos. Si sus
expectativas son elevadas es probable que la productividad sea excelente y si son bajas
que sea deficiente. Es como si hubiera una ley que produjera un aumento o disminución
en la actuación de los subordinados para poder cumplir con las expectativas de su jefe.
Algunos casos y otras pruebas disponibles de investigación científicas revelan que:
• Lo que un dirigente espera de sus subordinados y la forma en que les trata
determina en gran medida su rendimiento y progreso en su carrera.
• Una característica sobresaliente de los directivos altamente respetados es su
habilidad para crear expectativas de alto rendimiento que cumplen los
subordinados.
• Otros directivos menos eficaces no logran desarrollar expectativas similares y,
como consecuencia, conducen a una baja productividad de sus subordinados.
• Los subordinados, por lo regula, parecen hacer lo que creen que se espera de
ellos.
238
194
El hecho de que la gente responda con un rendimiento alto a las expectativas de sus
directivos y superiores se le llama ciclo efectivo, como se ilustra en el esquema.
Sin embargo, la concentración en variables resultantes como forma de evaluar la eficacia
tiende a hacer que el líder se comporte orientado a corto plazo sólo en la forma en que
se realizan las tareas.
En algunos casos este estilo no deja mucho espacio para la existencia de una relación de
confianza con los empleados sino que más bien les dice lo que deben hacer y cómo
hacerlo sin tomar en cuenta sus ideas o sentimientos. Después de algún tiempo los
resultados responden con un esfuerzo mínimo, con resentimiento y bajos resultados.
Reforzados por expectativas bajas se vuelven un círculo vicioso, un ciclo ineficaz.
Estos ciclos se representan como estáticos, pero en realidad son muy dinámicos. La
situación tiende a mejorar o empeorar.
Ejemplo:
Las expectativas dan por resultado un rendimiento alto, lo cual lleva a reforzar las altas
expectativas y una productividad aún mayor. Esto siempre se convierte en un efecto en
espiral, como aparece en el esquema.
• En muchos casos el efecto en espiral se ocasiona por un incremento en la eficacia
creado a través del uso de motivadores. Según su actuación la gente recibe más
responsabilidad y oportunidades para crecer, desarrollarse y obtener logros.
• El efecto en espiral también puede ocurrir en dirección descendente. Las
expectativas bajas tienen como resultado un bajo desempeño que, a su vez,
refuerza las expectativas bajas y genera una productividad aún inferior.
Gran parte del enfoque y energía están dirigidos hacia los problemas percibidos en el
ambiente, como las relaciones interpersonales y el respeto por la supervisión antes que
en el trabajo mismo.
La relación hacia los factores de higiene en deterioro adopta formas como la hostilidad y
el debilitamiento y retraso en la realización del trabajo. Cuando esto sucede es tal el
vacío de credibilidad basado en la experiencia a largo plazo que aun cuando el líder
cambie si comportamiento la reacción sigue siendo de desconfianza y excepticismo
antes que de cambio.
En esta coyuntura una alternativa que a veces es necesaria es traer un nuevo director de
fuera. La razón por la que esto tiene mayores probabilidades de éxito es que con el
nuevo “líder” las personas involucradas hacen “borrón y cuenta nueva” y los diferentes
comportamientos están sobre bases mucho más creíbles. Cuando el ciclo ineficaz ha
entrado ya en una espiral descendente que no se puede detener, para poder introducir
cambios significativos basta que entre un nuevo director para que ya sean posibles de
hacer.
239
195
A pesar de que los nuevos líderes puedan estar en mejor posición para iniciar cambios
en una situación de espiral descendente no por ello enfrentan una tarea fácil. Lo que
tienen que hacer es romper el ciclo ineficaz.
En esta situación tienen al menos dos alternativas a su alcance:
• Pueden despedir al personal ineficiente y contratar personas con la esperanza de
que sean buenos trabajadores.
• Pueden tratar de responder al mal rendimiento con altas expectativas y
confianza.
La primera opción no siempre es posible porque no es fácil encontrar rápidamente
sustitutos competentes o porque la gente ineficiente tiene cierta forma de seguridad en
el trabajo (son burócratas o pertenecen a un sindicato), con lo que no se les puede
despedir sin un costo considerable en tiempo, energías y problemas. La segunda opción
es difícil.
De hecho, lo que se pretende es cambiar las expectativas o el comportamiento de sus
subordinados y para los directivos resulta muy difícil esperar mucho de la gente que no
ha demostrado merecer esa confianza.
• Ciclo de desarrollo (o progresivo).
El papel que desempeñan los líderes en el desarrollo del nivel de madurez de su
gente es extremadamente importante.
A menudo se responsabilizan de lo que hacen sus empleados, particularmente si
no lo están haciendo bien.
Probablemente cuando tienen problemas dirán que no se hacen responsables de
la ineficiencia.
Nuestra experiencia es que cuando tienen que despedir a alguien o encontrar un
lugar donde esconderle o cuando están sumamente preocupados por el
desempeño de alguien deben mirarse al espejo y tomar conciencia porque, en la
mayoría de los casos, la causa principal del problema les está mirando a la cara:
los propios líderes son los responsables de convertir a su gente en triunfadores y
esto es de lo que se trata en el ciclo progresivo.
Los directivos están involucrados en el ciclo de desarrollo siempre que traten de
incrementar el actual nivel de madurez de un individuo o grupo de individuos en
algún aspecto de su trabajo.
En otras palabras, el ciclo de desarrollo es el ciclo de crecimiento.
240
196
• Ciclo regresivo.
Es posible que los líderes tengan que echar marcha atrás cuando la madurez de
sus subordinados disminuye en relación a la que tenían en el pasado.
En el ciclo de desarrollo los líderes tratan de incrementar la madurez de un
individuo o grupo frente a la realización de su tarea y en el ciclo regresivo deben
intervenir cuando un individuo o grupo pierda eficiencia, utilizando en estilo de
liderazgo apropiado al nivel actual de madurez en lugar de usar el que era
adecuado cuando el nivel era más alto.
La disminución de la madurez es el resultado de lo que podría llamarse
“reacciones competitivas poderosas en el medio ambiente”. Es decir, que existen
otras variables que están compitiendo con las metas del líder u organización y
que se han convertido en necesidades poderosas de los subordinados en
términos de su comportamiento.
Técnicas de Motivación
Cuando se produce insatisfacción en el trabajo se originan serias consecuencias para el
individuo y la organización, manifestadas a través de comportamientos de evasión, esto
es, accidentes, bajas por enfermedad, absentismo, rotación excesiva.
Los Recursos Humanos necesitan para desarrollarse un ambiente que propicie la
motivación a través de los elementos que integran el entorno empresarial:
•
•
•
•
•
•
La estructura de la organización.
El poder económico.
La dirección general.
El jefe inmediato.
El grupo de trabajo.
El individuo.
Por otra parte, las empresas disponen de herramientas proporcionadas por la política de
Recursos Humanos cuya finalidad sea la de producir satisfacción en los empleados.
Entre ellas citamos:
•
•
•
Planificación de carreras.
Adecuación del hombre al puesto.
Enriquecimiento del trabajo.
241
197
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Participación.
Conservar y desarrollar la autoestima.
Centrarse en la conducta.
Reforzar comportamientos.
Establecer objetivos.
Escucha activa.
Cambios de puesto.
Evaluación del desempeño.
Tacto personal.
Planificación de Carreras Profesionales
Los Planes de Carrera pretenden satisfacer las necesidades de los individuos con el fin
de desarrollarse tanto a nivel profesional como personal a medio y largo plazo.
Estos se definen entre los interesados y el mando, teniendo en cuenta las expectativas
de futuro del sujeto y la empresa.
Es necesario que se den ciertas condiciones para lograr su efectividad:
• Comprensión del concepto de “carrera” por ambas partes, mando y
subordinados, y de los roles respectivos.
• Establecimiento de métodos y procedimientos que lleven a la realización práctica
del plan.
• Comunicación fluida entre todas las partes interesadas y a todos los niveles, para
conseguir una efectiva implicación.
Mediante la Evaluación de Potencial definimos quiénes serán beneficiados con el Plan de
Carreras y qué orientaciones son adecuadas para el desarrollo y formación de cada
persona.
A través de un programa de desarrollo se persigue facilitar nuevas conductas que
posibiliten al individuo desempeñar en un futuro nuevas tareas o mayores
responsabilidades.
242
198
Adecuación Hombre - Puesto
Es la forma óptima de aprovechar los recursos humanos procurando su máxima
satisfacción.
Una correcta aplicación de esta técnica presupone disponer de una detalladas
descripciones de puestos e inventarios de personal completos.
La selección de personal lleva a la práctica esta técnica al incorporar a la organización a
aquellos individuos con potencial de desarrollo y que alcanzarán un nivel más alto de
rendimiento.
De este modo el individuo se sentirá motivado en el puesto asignado al satisfacer las
necesidades de autorrealización y logro.
Esto está estrechamente vinculado a lo que A.F.Miller ha denominado patrón
motivacional del sujeto, integrado por los siguientes elementos:
•
•
•
•
•
Impulso motivacional central, que induce a la persona a actuar en la vida.
Capacidad, habilidades que el individuo necesita poner en juego.
Contenidos, con los que se siente impulsado a actuar.
Circunstancias, en las que desea desenvolverse.
Relaciones, que desea establecer con los demás.
Todos los esfuerzos de la persona estarán destimados a obtener resueltos de un trabajo
en consonancia con ese patrón, en cuyo desempeño el individuo se encuentra a sí
mismo.
Enriquecimiento del Trabajo
Supone, por un lado, convertir la labor de los sujetos en tareas más interesantes, de
mayor desafío y responsabilidad, así como también incorporar más oportunidades de
reconocimiento, logros, ascensos, etc., del propio individuo. En su propuesta inicial el
enriquecimiento del trabajo contempla dos funciones:
•
•
Examinar y determinar qué puestos serían objeto de modificaciones.
Estudiar y diseñar posibles motivadores dentro d esas tareas.
El enriquecimiento del trabajo es en definitiva una estrategia motivacional de cambio,
tanto de los trabajos como de las actitudes y conductas de los sujetos. No es una
estrategia simple y sus resultados no son siempre predecibles. Cuando es efectiva
produce cambios más permanentes y duraderos de los que se obtiene con otras
estrategias.
243
199
Además genera muchas características óptimas del trabajo: calidad, autonomía,
identidad, etc.
Los principales objetivos que persigue esta técnica son:
•
•
•
•
Aumentar el interés y la satisfacción en el trabajo.
Incrementar la autonomía y el afán de logro de la persona.
Utilizar al máximo los recursos potenciales del hombre.
Promover el desarrollo individual y la promoción.
Para llevar a cabo un enriquecimiento del trabajo tenemos que considerar las distintas
dimensiones o cargas que posee el trabajo en el cual vamos a desarrollar dicha técnica.
Por tanto, debemos tener en cuenta si el enriquecimiento se está dando en una
dimensión del trabajo horizontal, vertical o en ambas simultáneamente.
Esto es:
• Si estamos ante un caso de enriquecimiento horizontal tendríamos que pensar en
un incremento del número de funciones a desempeñar en una tarea, pero
introduciendo elementos o responsabilidades del mismo nivel. Con ello
conseguiremos un mejor uso de su capacidad de trabajo y un mayor grado de
autorrealización.
• Por otra parte podemos hablar de una carga vertical del trabajo cuando se
incrementa la complejidad con funciones de rango o nivel superior al de la tarea
inicial.
Ventajas
• Para el trabajador.
o Mejor adaptación del hombre en el trabajo, evitando así aspectos como la
monotonía, desmotivación, etc., que inducen a un bajo rendimiento.
o Mejora de la satisfacción del trabajo debido a que al implantar un programa de
enriquecimiento estamos superando los problemas derivados de un trabajo
demasiado mecanizado con una excesiva división del trabajo, lo cual produce
un alto nivel de insatisfacción en el trabajador.
o Disminución de la conflictividad laboral, consecuencia de la satisfacción
profesional y realización personal.
o Supone una mejora de la realización personal, determinada por una mayor
adaptación al trabajo y un aumento de productividad individual.
244
200
• Para la empresa.
o Mejora del clima laboral.
o Rapidez de trabajo.
o Calidad.
o Incremento de la productividad.
Inconvenientes
• En cuanto al sujeto.
o Mayor inseguridad, pues supone cambiar sus hábitos de trabajo.
o Problemas por un aumento de responsabilidad.
o Esta situación puede provocar más tensión si no se hace de forma correcta.
• En cuanto a la empresa.
o Problemas de coordinación del sistema, mayor información, mayor estructura
administrativa.
o Riesgos de retraso en la toma de decisión.
o Más costo por el sistema de trabajo enriquecido.
La Participación
Esta técnica es muy útil para motivar y estimular el desarrollo personal y a la vez
profesional, estando relacionada con el enriquecimiento del trabajo.
Un buen mando permite que los componentes de su equipo se introduzcan dentro de su
campo de actuación no dejándoles al margen de ningún trabajo.
Esto se debe a que sus empleados poseen las suficientes capacidades para poder
desarrollar cualquier tarea y desean utilizarlas para no convertirse en meros ejecutores
de órdenes.
Generalmente el superior:
• Colabora con sus subordinados en la fijación de objetivos y resoluciones de
problemas.
• Suele plantear a veces objetivos que en un momento dado pueden implicar
riesgos.
245
201
•
•
•
•
•
Permite que los subordinados puedan acceder a la información.
Establecer situaciones laborales óptimas.
Procura ayudar planteando nuevos métodos para desarrollar un trabajo.
Apoya todo lo referente a desarrollo profesional.
Reconoce los éxitos logrados y trata de enmendar los errores.
Toda persona se siente estimulada no sólo cuando realiza alguna tarea importante, sino
que además para él lo fundamental es hacerlo en equipo pudiendo involucrarse en la
organización y control, incluyendo la posibilidad de innovación.
Ejemplo:
Un ejemplo muy actual y a la vez de mayor éxito dentro del trabajo en equipo son los
“Círculos de calidad”. Con su implantación se pretende:
• Contribuir al perfeccionamiento y desarrollo de la organización, debiendo
comenzar por los Recursos Humanos.
• Respetar al individuo como tal, desarrollando una situación laboral cómoda y rica
en contenido, produciendo ésta a su vez una elevada creatividad por parte del
personal.
• Aprovechar y sacar partido de las capacidades del individuo.
Conservar y Desarrollar la Autoestima
Cuando un mando es capaz de conseguir que sus subordinados crean que son personas
competentes y capaces de desarrollar cualquier tarea todo ello producirá un aumento en
la motivación de ese personal.
Por tanto, hay que tener en cuenta que:
• Las personas que se consideren incompetentes para conseguir realizar una tarea
y además no han tenido ninguna experiencia previa sobre la misma llevarán a
cabo su trabajo peor que aquellos a quienes se considera competentes debido a
que logran las metas de la tarea.
• La capacidad que cada persona percibe de sí mismo apoyándose en la actuación
anterior está relacionada positivamente con la actuación subsecuente.
• Cuanto más fracase un individuo en el pasado tendrá menos aspiraciones de cara
a un futuro.
246
202
• Los grupos que fracasaron en el paso organizan de tan forma sus nuevas metas
que aumentarán las probabilidades de conseguir nuevos fracasos.
• Las personas y grupos que tienen una opinión pobre sobre sí mismos no suelen
alcanzar metas difíciles, todo lo contrario les sucede cuando tienen opiniones
elevadas de ellos.
De todo ello se obtienen una serie de conclusiones:
• Los que un superior espera de sus subordinados y de su forma de tratarles
determina su rendimiento y carrera profesional.
• Una característica importante de un buen directivo es su capacidad de crear
expectativas
subordinados.
• Un mal directivo no sabe desarrollar expectativas, por lo que el nivel de
productividad disminuye.
•
•
Generalmente un subordinado suele llevar a cabo todo lo que se espera de él.
No sólo un superior debe comunicar a un subordinado una expectativa, también
influye mucho su forma de comportarse.
•
•
•
A veces un directivo expresa mejor una buena expectativa que una mala.
Toda expectativa debe ser real y alcanzable.
Para que un directivo mantenga una buena expectativa y pueda ser desarrollada
es fundamental su propia motivación y del equipo que haya creado.
• Son muy importantes las expectativas creadas en personas que están teniendo
sus primeras experiencias laborales.
de alto rendimiento, consiguiéndolas posteriormente sus
Centrarse en la Conducta y no en la Persona
Para toda persona la conducta es lo que se observa, lo objetivo, por lo que, cuando se
quiere modificar una conducta no aceptable o motivar una aceptable, debemos
centrarnos en los hechos utilizando descripciones y no tratando de valorar a la persona
que los ha realizado.
Hemos de hacerlo así, ya que se reacciona de forma negativa cuando se ponen en tela
de juicio sus pensamientos y actitudes.
Un mal ambiente se crea cuando nos centramos única y exclusivamente en la persona.
Esto se debe a que estamos perjudicando el desarrollo de la autoestima.
247
203
Se deben plantear una serie de condiciones:
•
•
•
Nitidez: descripción objetiva de la situación.
Credibilidad: descripción de efectos concretos y tangibles.
Congruencia: descripción de los sentimientos que provoca en el superior la
actuación de un subordinado.
Reforzar Comportamientos
Todo superior no sólo distribuye el tiempo y las tareas, sino también la conducta de su
propio equipo.
Generalmente se suelen repetir conductas que hayan sido agradables para quien las
haya ejecutado y se evitan aquellas que no han resultado gratas.
Un elogio suele dar resultado cuando:
• Se explica a los componentes del equipo sin ninguna traba la opinión referente a
la marcha del trabajo.
•
•
•
Se da inmediatamente posterior al momento en el que se lo merecen.
Se dice que lo han hecho bien.
Se expresa la satisfacción que se siente por haber realizado una tarea de una
forma excelente y los beneficios que ello puede reportar a la organización y
personas que la componen.
• Hay que pararse y callar durante un momento para que noten lo satisfecho que
se siente el superior.
•
•
Se anima para que se siga actuando de la misma forma.
Para que quede claro que el superior se siente satisfecho y que apoya a sus
subordinados se suele estrechar la mano y dar unas palmaditas en la espalda.
Una reprimenda suele dar resultado cuando:
•
•
•
•
•
Se deja claro que va a notificar tanto si se actúa correcta o incorrectamente.
Se les reprende inmediatamente.
Se les comunica exactamente qué es lo que han hecho mal.
Se les dice lo que uno piensa acerca de esa mala actuación.
Se crea un silencio incómodo para que se note claramente su insatisfacción.
248
204
• Aunque una actuación haya sido mala se les estrecha la mano y se les da una
palmada en la espalda, transmitiendo de esta forma el apoyo que se le da en todo
momento a esa persona.
•
•
Se les comenta que a pesar de todo son apreciados.
Se les recuerdan los atributos de esa persona pero en ese momento no puede ser
elogiado porque ha realizado un mal trabajo.
• Se deja bien claro que después de la reprimenda no hay ningún “castigo” más.
Los conceptos clave de un esfuerzo serían:
• Cuando en un primer momento utilizamos el refuerzo, éste consigue que mejore
la actuación debido a que se incrementa una conducta deseable.
• Cuando no se utiliza el refuerzo lo que sucede es que la conducta no mejora o
incluso puede llegar a empeorar.
• En un segundo momento una reprimenda puede producir:
o Conducta defensiva.
o Pérdida de motivación.
o Actos de represalia.
• Ante un refuerzo se debe siempre indicar qué es lo se ha hecho bien y
reconocerlo.
•
•
El esfuerzo debe utilizarse hasta un nivel óptimo, luego de vez en cuando.
Cuando una buena actuación no es reforzada, con el paso del tiempo el
desempeño no se logrará de la forma que se quiere.
•
•
•
Para confirmar una actuación exitosa debe aumentarse el esfuerzo positivo.
Cuando se desea eliminar una mala actuación debe retirarse el esfuerzo.
Lo normal es reforzar una buena conducta dos veces por semana, hasta que
quede establecida.
• Habitualmente un mal desempeño suele deberse a una carencia de refuerzo o a
su mal uso.
249
205
Establecimientos de Objetivos
La motivación y el desempeño aumentan cuando las personas tienen fijados unos
objetivos, aunque éstos sean diferentes, y cuando se da un feedback acerca de su
rendimiento.
Un objetivo siempre será:
•
•
•
Específico.
Medible.
Claramente articulado.
Escucha Activa
Cuando un mando tiene la capacidad suficiente de generar productividad de una forma
real y constante debe conocer las necesidades de su equipo para, de esta forma,
comunicarse de una manera efectiva con sus subordinados.
Escuchar activamente expresa interés y comprensión por parte del superior hacia el
componente del grupo que se está atendiendo y supone captar, definir y responder
correctamente a los sentimientos que está expresando.
Las funciones básicas serían:
•
•
•
•
•
Disminuir reacciones de defensa.
Incrementar la autoestima.
Descargar intercambios emocionales.
Conseguir que se capte con claridad el mensaje.
Mejorar la relación entre superior y subordinado.
Todo esto conlleva inmediatamente un efecto de motivación.
La escucha activa implica un proceso:
• Aceptación: el superior acepta a su subordinado sintiendo interés por lo que dice,
no formándose ninguna opinión previa.
• Clasificación: el superior debe saber cómo se siente su subordinado y entender
por qué se encuentra así.
• “Feedback”: se produce un intercambio de información entre el mando y su
empleado.
250
206
Cambios de Puesto
Generalmente, después de realizar muchas veces una tarea, ésta se domina plenamente,
por lo cual adquiere carácter rutinario.
Un cambio de puesto supone para el individuo todo un reto, puesto que ha de
enfrentarse a tareas desconocidas que le implicarán nuevas responsabilidades.
Estos cambios pueden producirse:
•
•
Horizontalmente: significa una rotación de puestos.
Verticalmente: conlleva una promoción.
La promoción sucede tardíamente, puesto que si la persona desarrolla correctamente
sus tareas su mando no quiere que sea relevado de esas funciones, porque se encuentra
ante la incertidumbre de sí encontrará a alguien que lo haga tan bien como el que
actualmente ocupa ese puesto.
El contar en una organización con un buen sistema de promoción, apoyando no sólo su
propio beneficio sino también el de la persona, implica un incremento de productividad y
motivación.
Evaluación del Desempeño
Produce un estímulo en las personas para la consecución de sus objetivos, dado que se
fijan y evalúan todos los objetivos laborales.
Se suele seguir el siguiente proceso:
•
•
Fijar objetivos que lleven hacia un buen rendimiento de ese puesto.
Debe existir una entrevista entre el superior y subordinado para que se fijen
objetivos.
• Para la aplicación de los objetivos marcados debe establecerse un plazo de
tiempo determinado.
• Evaluación del desempeño:
o Autoevaluación.
o Evaluación por parte del superior
o Entrevista conjunta de evaluación entre superior y subordinado.
251
207
Tacto Personal
Una persona se siente motivada cuando es comprendida y aceptada por un superior,
dado que conoce sus expectativas y necesidades. Existen diversas técnicas de trato con
las personas:
• Inspirar confianza.
o El superior conoce las herramientas, procesos técnicos en los que trabajan sus
subordinados y la normativa de la organización.
o Siempre explicará el por qué, dando buenos y claros razonamientos.
o Debe conocérsele porque cumpla con su palabra.
o Suele resultar por su buen criterio ante asuntos personales y profesionales.
• Comunicación efectiva.
o Deben explicarse los objetivos claramente de una forma atrayente.
o Se hace comprender por sus empleados.
• Escucha con buena voluntad.
o No se cierra ante ningún comentario.
o Siempre trata de comprender todo lo que se le está diciendo.
• Comprensión hacia el personal y sus reacciones.
o Trata de crear un buen ambiente entre sus empleados.
o Intenta comprender por qué las personas actúan de la forma como lo hacen.
o Sabe claramente que a veces el comportamiento determinado de un individuo
se debe a unos factores muy concretos.
• Objetividad.
o Nunca debe permitir que los sentimientos ajenos influyan en los suyos.
o Una decisión debe ser tomada basándose en hechos existentes.
• Franqueza y decisión.
o La toma de decisiones se realizará en el momento exacto.
o Debe demostrar ante los demás confianza y seguridad en sí mismos.
252
208
GLOSARIO
Absentismo
Abandono de las tareas o del puesto de trabajo.
Acción Sindical
Es el ejercicio de libertad de la actividad sindical dentro del respeto a la
Constitución y a la Ley. Exige el reconocimiento de la autonomía sindical
y la necesaria protección para evitar todo acto de injerencia proveniente
de la administración pública, de los empresarios, de cualquier instancia
ajena al propio sindicato, e incluso de los restantes sindicatos.
Actitud
Postura del cuerpo humano determinada por los movimientos del ánimo.
Afiliado
Es la condición que obtiene un trabajador el vincularse a la organización
de un sindicato conforme a los estatutos y reglamentos del mismo,
debiendo comprometer a asumir la condición de afiliado en cuanto a
derechos y a obligaciones.
Ambiciosa
Persona cuyo deseo es conseguir poder, riqueza, fama, etc. para sentirse
mejor consigo misma.
Aprendizaje
Acción o efecto de adquirir conocimiento, actitudes y aptitudes sobre
algún arte, oficio u otra cosa.
Asalariado
Es el trabajador que realiza sus servicios de forma voluntaria y por
cuenta ajena a disposición de la organización del empleador a cambio de
una remuneración pactada.
Asamblea
Es el acto por el que los trabajadores de una empresa se reúnen para
adoptar acuerdos conforme a las normas legalmente establecidas.
Asertividad
Capacidad de decir no sin ser agresivo y sin sentirse culpable por ello.
glosario
209
Autoconfianza
Si el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja
impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo
agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de
tensión.
Autocrático
Persona que ejerce por sí misma su autoridad, sin tener en cuenta las
opiniones de los demás.
Autoestima
Se define como la capacidad de establecer una identidad propia y darle
un cierto valor.
Autonomía Sindical
Es la forma independiente que tiene cada sindicato de trazar las líneas de
actuación y las estrategias de su acción sindical.
Barrera
Obstáculo o impedimento que existe entre una cosa y otra.
Bilateral
Se refiere a que intervienen dos partes o elementos.
Bloqueo
Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociación, ésta llegue en
algún momento a bloquearse. Esto no implica necesariamente que la
negociación vaya a terminar sin acuerdo, simplemente se trata de un
obstáculo que surge en el camino y que hay que tratar de superar.
Calidad de Servicio
El conjunto de propiedades que tiene ese servicio que permite apreciarlo
como igual, mejor o peor que las restantes opciones.
Cambio Climático
Alteraciones en las variaciones atmosféricas producidas por factores
generalmente de tipo humano.
Canal
Conducto por el que circula el mensaje.
210
Capacitación
La acción de hacer a alguien apto o habilitarlo para alcanzar o realizar
alguna cosa.
Capital Intelectual
Los conocimientos teórico - prácticos que acumula una persona a lo
largo de su vida y con los que cuenta para su desarrollo.
Catalizador
En el ámbito de las organizaciones y de los equipos de trabajo, es
aquella persona capaz de motivar las reacciones y los cambios del
equipo.
Clave
Las palabras, ideas o conceptos más importantes del mensaje.
Clima Laboral
Se refiere a la relación que tiene el / los / las trabajador / es / as entre
ellos mismos, con su entorno laboral, y el nivel de compromiso y
responsabilidad que se establece de cara a la consecución de objetivos o
metas. Esa relación puede ser positiva o negativa.
Cinética
Estudia las diversas posturas o gestos que realizamos con el cuerpo.
Codificar
Transformar mediante las reglas de un código establecido, la
formulación o traducción de un mensaje.
Código
Combinación de un conjunto de signos que tienen un determinado valor
dentro de un sistema establecido previamente.
Cohesión
La acción o el efecto de unirse o adherirse las cosas entre sí. En los
Equipos de trabajo, hace referencia a la fuerza de la unión entre sus
componentes.
Comisión Paritaria
Los convenios reconocen las facultades de interpretación, vigilancia y
resolución de los conflictos que pudieran plantearse durante la aplicación
del convenio, y además incorporan igualmente reglas bastante
detalladas sobre su estructura e, incluso, sobre su funcionamiento, en
ocasiones de forma ciertamente detenida o reglamentista.
211
Competencia
Tener capacidad y / o autoridad para encargarse y / o resolver un asunto
o trabajo.
Competitividad
La capacidad de empresas y / o grupos humanos o personas individuales
para contender entre sí en busca de un mismo objetivo.
Compromiso Simple
Es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus
objetivos.
Concesiones Mutuas
Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en la mayoría
de los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de los
negociadores.
Conflicto
Combate, lucha, pelea. Enfrentamiento armado. Coexistencia de
tendencias contradictorias en el individuo, capaces de generar angustia y
trastornos neuróticos. En las relaciones laborales, el que enfrenta a
representantes de los trabajadores y a los empresarios.
Conflictos de Estatus
Es importante tomar medidas apropiadas para asegurar la independencia
de las instituciones de resolución de controversias, y para que sus
miembros dispongan de una posición adecuada y reconocida autoridad
moral.
Una forma habitual de asegurar la independencia de las instituciones de
resolución de conflictos y de sus miembros, por lo menos en relación a
aquellos que no son miembros ad hoc para determinadas controversias,
es la de acordar un carácter permanente al nombramiento de los
miembros , y proteger su empleo al igual que en el caso de los
funcionarios públicos.
La estructura interna de las instituciones de resolución de conflictos
puede resultar, a su vez, un medio importante para marcar su
independencia y, en última instancia, su autoridad moral de participar en
la solución de conflictos.
Esto puede llevarse a cabo, por ejemplo, creando posiciones superiores
para el personal de dichos organismos, como la de presidente o
vicepresidente. A estos funcionarios podrá atribuirse la responsabilidad
de dirigir las labores de la institución, incluida la asignación de conflictos
entre los miembros, y podrán ser igualmente responsables del
desempeño de la gestión conciliatoria o de arbitraje, en especial respecto
de aquellos diferendos particularmente significativos o difíciles.
212
Una última consideración, que puede igualmente servir para aumentar la
independencia y autoridad de las instituciones de resolución de
conflictos, se refiere a la calificación requerida para el personal de los
niveles superiores de dichos organismos, así como al reconocimiento de
una posición jurídica adecuada.
En este sentido sería positivo que para su designación se requiera la
misma experiencia y calificaciones que en el caso de quienes presiden u
ocupan funciones superiores en los organismos de arbitraje obligatorio, y
que además se les reconozca una situación jurídica análoga a la que
comúnmente gozan estos últimos, similar a la de los magistrados. Los
requerimientos de esta naturaleza ayudan a investir de determinada
autoridad moral a los funcionarios.
Conflictos de Recursos
A la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua aumenta
y cualquier diferencia de objetivos se hace más clara. Todos los grupos
pretenden
controlar
reducir las presiones
el suministro de
a que están sometidos logrando
básicos y recudiendo la recursos
incertidumbre en cuanto a su obtención.
Cuando los recursos son limitados, se establece una competencia que
puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a
colaborar.
Conflicto de Rol
Hace referencia a la existencia de demandas conflictivas o
contrapuestas, o demandas que el trabajador no desea cumplir, de forma
que aparecen simultáneamente una serie de demandas que impiden al
trabajador una toma de decisión clara y / o rápida sobre qué hacer.
La presencia de una situación conflictiva constituye un estresor
importante teniendo como efecto inmediato una baja en el logro de los
objetivos de la organización y una disminución de la satisfacción del
trabajador.
Otro aspecto generador de estrés en las organizaciones es la
ambigüedad de rol, es decir, la falta de claridad sobre el trabajo que se
está desempeñando, los objetivos de ese trabajo y el alcance de las
responsabilidades.
Aunque es frecuente en un momento determinado experimentar
ambigüedad de rol ante cualquier cambio en el puesto o en la
organización, esta ambigüedad es transitoria y a pesar de no ser
positiva, no tiene efectos debilitantes.
En cambio, si se da una situación de ambigüedad continuada significaría
una mayor amenaza para los mecanismos de adaptación del trabajador.
213
Conflicto Funcional
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el
rendimiento de la organización. Por, ejemplo, el que se produce entre
departamentos con respecto a la forma más eficaz de prestar un servicio.
Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría
pocos motivos para introducir cambios. De ahí que podamos considerar
al conflicto como "tensión creativa".
Conflicto Disfuncional
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la
organización o impide que ésta alcance sus objetivos. La dirección debe
tratar de eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se
transforma a menudo en perjudicial. En la mayor parte de los casos es
imposible identificar con precisión el momento en que un conflicto
funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y
conflictos, que da lugar a que un grupo avance en forma saludable y
positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en
otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia
de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede
depender del tipo de organización.
Consenso
Consentimiento de todas las personas que componen una corporación
en relación a uno o varios temas.
Contingencia
Posibilidad de que ocurra o no una cosa.
Control
Comprobación, inspección, fiscalización, intervención en un asunto,
tema, tarea, etc.
Convenio Colectivo
Es el resultado de la negociación entre los representantes de los
trabajadores y la empresa donde se establecen las condiciones socio
económica y laborales para un determinado tiempo en una empresa.
Durante su aplicación se establece un periodo de paz social entre las
partes.
Cooperación
La acción de obrar conjuntamente con otros u otras personas, empresas,
corporaciones y / o grupos de trabajo para conseguir un mismo fin u
objetivo.
214
Cooperativo
Negociador ideal, abierto y sincero. Utiliza el enfoque ganar - ganar.
Debemos ir al grano de forma ordenada. Si queremos descolocarlos,
debemos darles larga.
Creatividad
Se define como la capacidad de producir o hacer cosas, tener ideas o
plantear soluciones y poder darles vida, basándose en la inventiva, el
ingenio y el máximo posible de novedad.
Creativo
Es el que encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa"
soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración.
Cultura
Conjunto de modos de vida, costumbres, etc., propio de un grupo de
personas, en relación al ámbito geográfico, social, etc.
Decálogo
Conjunto de normas o consejos que, aunque en algunos casos no sean
diez, son básicos para el desarrollo de cualquier actividad.
Decisión
La formación de un juicio definitivo sobre un tema o problema dudoso o
contestable que en muchos casos mueve a que las personas, grupos y /
o corporaciones tomen una cierta determinación.
Desarrollo Sostenible
En Educación Ambiental, se refiere al hecho de compatibilizar y hacer
posible conjuntamente el desarrollo industrial y económico de un país o
países con la protección y el cuidado del medio ambiente local, nacional
y / o mundial.
Descodificar
Proceso inverso al de codificación. Traducción del mensaje cifrado,
empleando para ello el código establecido.
Desvirtuar
Acción por la que modificamos una idea, opinión, etc.
Diagrama
Dibujo geométrico que sirve para demostrar una proposición, resolver un
problema o hacer figurar de una determinada manera la ley de variación
de un fenómeno o estudio realizado.
215
Dinámica
Es un sistema de fuerzas, planteamientos y / o estrategias dirigidas a la
consecución de un fin u objetivo.
Directivo
En organismos y / o corporaciones nacionales e internacionales, la
disposición de rango superior que han de cumplir sus miembros.
Distorsión
Acción de torcer o desequilibrar la disposición de figuras en general o de
presentar o interpretar elementos, hechos o intenciones, etc.
deformándolos de modo intencionado.
Dogmático
Persona que piensa que lo que dice ella está bien. No está dispuesto a
cambiar de opinión.
Delegado de Personal
Son los representantes de los trabajadores en la empresa o centro de
trabajo que tenga menos de 50 y más de 10.
Igualmente podrá haber un delegado de Personal en aquellas empresas
o centros que cuenten entre seis y diez trabajadores, si lo deciden estos
por mayoría.
Delegado Sindical
Es el titular de una representación institucional de un sindicato en
paralelo con los otros representantes legales de los trabajadores. Con los
mismos derechos y garantías que el resto de los representantes de los
trabajadores.
Desarrollo
Esta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan frente
a frente con objeto de iniciar propiamente la negociación.
Desgaste
Aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer
concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
Discusión
Lo normal es que cada uno encuentre su posición perfectamente lógica y
racional y en cambio no se explique la del contrario, que le resultará
probablemente egoísta e indefendible.
216
Ego
En el psicoanálisis, instancia psíquica que se reconoce como “yo”,
parcialmente consciente que controla la movilidad y media entre los
instintos y la realidad del mundo exterior.
Emisor
Persona que emite el mensaje y por tanto, que inicia el proceso.
Entrenamiento
La acción de preparar y adiestrar personas especialmente para la
práctica de una actividad concreta.
Escucha Activa
La acción de escuchar a una persona con concentración y máxima
atención sobre el mensaje que quiere transmitir, intentando captar todos
sus matices e intenciones.
Esquema
Resumen de un escrito, discurso, teoría, idea, etc., atendiendo sólo a sus
líneas o caracteres más significativos.
Estatus
Nivel de autoridad y poder social, profesional y / o personal que se le
atribuye a una persona, grupo y / o corporación para influir sobre
determinadas cuestiones.
Estereotipo
Imagen o idea aceptada comúnmente por un grupo o sociedad
determinada y que suele tener carácter inmutable.
Estrategias
En un proceso regulable, el conjunto de las reglas que aseguran una
decisión óptima en cada momento.
Estrés
Situación de un individuo, o de alguno de sus órganos o aparatos, que,
por exigir de ellos un rendimiento superior al normal, los pone en riesgo
próximo de enfermar.
Estructura
Distribución y orden con que está compuesta una idea o cosa.
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Estudio Empírico
Estudio sobre cualquier cuestión realizado sobre el terreno y aplicado en
la práctica a la comprobación de una hipótesis o hipótesis determinadas.
Evaluación
En el presente manual, tiene la connotación de ser la acción de estimar,
apreciar, calcular los conocimientos, aptitudes y rendimiento de un
grupo, equipo de trabajo o profesionales en relación a la consecución de
los objetivos propuestos.
Excusa
Pretexto por el que se refugia una persona para desviar nuestros
argumentos.
Empatía
La empatía es la habilidad de conocer que siente la otra persona, de
ponernos en su lugar. Y tan sólo conociendo sus intereses, sus ilusiones
y sus temores seremos capaces de comprenderlo y de encontrar una
solución que sea válida para todos.
Entusiasta
Es el que aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su
entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
Estrategia
La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata
de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos.
Facilitador
Se define a la persona que hace fácil o posible la ejecución o realización
de un objetivo o fin dentro de un grupo, equipo y / o corporación.
Factor
Elemento.
Flujo
Acción y efecto de surgir con facilidad una palabra o idea, de la boca o
de la mente.
Flexibilidad
Define la capacidad de maniobra, el saber ajustarse a cada situación
concreta.
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Ganar - Ganar
La estrategia de "ganar - ganar", en la que se busca que ambas partes
ganen, compartiendo el beneficio.
Ganar - Perder
Es la estrategia de "ganar - perder" en la que cada parte trata de alcanzar
el máximo beneficio a costa del oponente.
Habilidades Interpersonales
La capacidad de poner en prácticas recursos y capacidades personales y
profesionales (capacidad de escucha, comunicación, facilitación, etc.), de
cara a mejorar las relaciones con otras personas de la empresa y / o
equipo de trabajo.
Háptica
Analiza el significado de los movimientos de las manos, así cómo de los
gestos que hacemos.
Herramientas
Conjunto de instrumentos utilizados para lograr la consecución de un
objetivo o fin.
Hipótesis
Circunstancia que suponemos que ocurre, o que puede ocurrir. De ella
partimos para obtener un resultado.
Honesto
Es el que negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple
lo acordado.
Incubar
Proceso de maduración y análisis detallado de una idea o cuestión antes
de su pleno desarrollo.
Interacción
Acción que se ejerce recíprocamente entre dos o más objetos, personas,
equipos de trabajo o corporaciones.
Interpersonal
Entre personas.
219
Interpretación Subjetiva
Explicación acertada o no de acciones, dichos o sucesos que pueden ser
entendidos de diferente manera bajo la perspectiva personal de un
sujeto. En dicha interpretación influyen: su mentalidad, educación,
cultura y visión del mundo.
Introvertido
Persona o grupo de personas que tiende a encerrarse dentro de sí
mismo, abstrayéndose de los sentidos.
Jerarquía
Los diferentes grados o categorías que ostentan las personas de saber o
condiciones similares dentro de una organización.
Jerga
Lenguaje que se emplea en un ámbito o ambiente determinado.
Lenguaje Corporal
Sistema de comunicación y expresión que utiliza los gestos y
movimientos del cuerpo para generar el mensaje.
Líder
Director, jefe o conductor de un partido político, organización, equipo de
trabajo, de un grupo social o de otra colectividad.
Liderazgo
Aquella capacidad de dirigir e influir en las personas o actividades que
éstos realizan, siendo esta fuente de poder tanto formal como informal.
Lluvia de Ideas
Dinámica por la que todas las personas empiezan a dar ideas o
sugerencias en voz alta, para ayudar a aumentar la creatividad.
Logro
Acción o efecto de conseguir lo que se intenta o desea.
Manipulación
La acción de intervenir con medios hábiles en la sociedad, el mercado,
organizaciones, equipos de trabajo, personas, etc., con frecuencia para
servir determinados intereses propios o ajenos.
220
Mapa Mental
Esquema que muestra en un primer nivel la idea principal, ramificándose
a su vez, cada una de las subideas y así, sucesivamente. El orden de
estos niveles, vendrá establecido en relación a la importancia de los
diferentes conceptos.
Matriz de Comparación
Es el modelo considerado válido y con el que se compara o comparan los
objetivos conseguidos o alcanzados.
Marco Conceptual
Al contexto concreto que contiene determinadas normas, leyes y
conceptos que explican o justifican la actuación que se realiza.
Marketing
No sólo es una técnica a la hora de gestionar los intercambios
comerciales, sino que también es una actitud ó filosofía, ya que no sólo
busca que se produzca la transacción, sino también la satisfacción tanto
del consumidor como la del empresario, además de lograr, que esta
relación que nace entre ambos perdure en el tiempo.
Marketing Personal
Es la aplicación del Marketing al ámbito de la persona, con el objetivo de
mejorar sus puntos débiles y aprovechar los fuertes. Para ello, toma al
individuo como el producto, analizando su imagen, precio (en tiempo,
salario, etc.) y su distribución o punto de venta (la forma de darse a
conocer y sus relaciones personales). Éste lo aplicaremos a cualquiera de
los ámbitos relacionados con ésta, personal, laboral, familiar, etc.
Medio
Cosa que sirve para un fin determinado.
Mensaje
Idea que queremos transmitir.
Meta
Fin último u objetivo que se pretende alcanzar.
Metáfora
Aplicación de una palabra o de una expresión a un objeto o a un
concepto, cuyo significado no es literal, con el fin de comparar (con otro
objeto o concepto) y facilitar así su comprensión.
221
Método
Modo de decir o hacer, con orden, una cosa.
Metodología
Conjunto de métodos que se siguen para lograr o alcanzar un objetivo.
Microentorno
Cada uno de los entornos más pequeños en que podemos dividir el
principal.
Mímica
Forma de expresar nuestros pensamientos, sentimientos, etc. por medio
de gestos y movimientos realizados a través de nuestras manos y
nuestro cuerpo.
Misión
Es el fin último de la empresa. Define el por qué de la misma. Por
ejemplo, una consulta médica tendrá como misión la contribución a la
salud pública.
Modelo
Punto de referencia o proceso tipo cuyo fin es que sea imitado o
reproducido.
Motivación
Generar un estado mental de preparación para afrontar positivamente
una tarea o acción concreta.
Manifestación
Acto de reunión y reivindicación de los trabajadores que se realiza
externo al centro de trabajo, haciendo ver que se puede producir un
conflicto de mayor entidad a no ser que se llegue a un acuerdo.
Manipulador
Se presenta amable y lisonjero, pero a la vez frío y distante. Busca
obtener información, pero él no la facilita. Debemos ir con mucho
cuidado, ya que tratará de obtener cualquier tipo de ventaja.
Meticuloso
Recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus
presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da
mucha importancia a los pequeños detalles.
222
Negociación
Se define como la relación que establecen dos o más personas en
relación con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y
poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.
Negociación Inmediata
Busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de
establecer una relación personal con la otra parte.
Negociación Progresiva
Busca en cambio una aproximación gradual y en ella juega un papel muy
importante la relación personal con el interlocutor. Se intenta crear una
atmósfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociación.
Norma
Regla que debe seguir una persona o grupo de personas, a la que se
debe ajustar. Puede referirse a las conductas, tareas, etc.
Objeción
Dificultad que se pone ante lo que propone el otro.
Objetivo
Fin perseguido y puede ser a corto, medio o largo plazo.
Oculésica
Analiza el significado de la mirada.
Optimización
Hacer máximo el rendimiento de un equipo de trabajo, proceso o
sistema.
Organización
Conjunto de personas con los medios adecuados que funcionan para
alcanzar un fin determinado.
Parafrasear
Consiste en realizar pequeños resúmenes del mensaje con nuestras
propias palabras, a la vez que lo estamos descodificando.
Paralenguaje
Estudia la forma en que decimos las cosas.
223
Percepción
Acción de recibir por alguno o algunos de los sentidos la información
externa (imágenes, impresiones, sensaciones, etc.).
Persuasión
Acción de inducir, mover u obligar a una persona, grupos u
organizaciones a creer o hacer una cosa.
Plan
Un proyecto con un fin o fines determinados que sigue una estructura
concreta y que responde a una necesidades creadas.
Preconcebida
Idea, opinión, etc., formulada de antemano, sin tener en cuenta la
experiencia sobre ese tema.
Preguntas Abiertas
Aquellas que se contestan de forma general, las que no responden a sí o
no, o que no tienen opciones de respuesta predefinidas.
Preguntas Encadenadas
Dinámica por la que a partir de una pregunta, empiezan a surgir el resto,
para evitar que se quede algún aspecto importante fuera.
Prejuicio
Opinión previa y firme, por lo general desfavorable, acerca de algo o
alguien.
Poder
Tener la libertad expedita y la facultad o potencia de hacer una cosa.
Potencial
La capacidad que tiene un objeto, persona o grupo de personas, de
desarrollar una tarea o transmitir una energía determinada.
Proceso
Conjunto de fases sucesivas y organizadas, que llevan a un fin.
Proxémica
Analiza las distancias y el espacio que guardan las personas al
interactuar con otras.
224
Psicología
Ciencia que estudia los procesos mentales, conductas, etc. que se
producen tanto en personas como en animales.
Paciente
Es el negociador que sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que
conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un
acuerdo por miedo a perderlo.
Persuasivo
El que sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos
que sean más apropiados, los que más le puedan interesar.
Preparación
Es el periodo previo a la negociación propiamente dicha y es un tiempo
que hay que emplear en buscar información y en definir nuestra
posición.
Promotor Agresivo
Negocia presionando y utilizando interrogantes y trucos. Utiliza el
enfoque ganar - perder. Debemos valorar abiertamente sus ideas. Para
descolocarlos, lo mejor es no escucharlos. Abarca el límite interior de la
propiedad objeto de protección.
Queja
Reclamación que se realiza por un hecho.
Ramificación
Acción y efecto de dividir una cosa.
Rasgo
Línea, de forma general.
Rebatir
Desviar o rechazar.
Recalcar
Hacer hincapié o resaltar algo.
Receptor
Persona que recibe el mensaje y por tanto, que finaliza el proceso
mediante una respuesta.
225
Recursos Humanos
El personal o la plantilla de una organización o empresa. También hace
referencia a la ciencia o rama, que se dedica a analizar los factores que
influyen en el comportamiento de éstos.
Recursos Naturales
Las materias primas animales, vegetales y minerales que componen la
naturaleza que nos rodea y que pueden ser procesadas, elaboradas y
utilizadas por el hombre.
Recursos Personales
Habilidades, capacidades, actitudes y estrategias propias que posee una
persona para enfrentarse a las dificultades y tareas que se le presenten.
Recompensa
Retribuir, remunerar o premiar un servicio, beneficio, favor, virtud o
mérito.
Red
Conjunto de elementos que se encuentran organizados para
determinado fin.
Repercusión
Causa por la que provocamos un efecto determinado, en una persona o
cosa.
Respuesta
Sinónimo de feed – back o retroalimentación. Contestación al mensaje o
pregunta.
Retrato Robot
Imagen tipo de una persona efectuado a partir de los rasgos comunes.
Se realiza para tener una imagen establecida de aquel conjunto de
personas que podemos englobar en éste.
Refuerzo
Apoyo o recompensa material o psicológica que recibe un sujeto por una
acción realizada. Este puede ser positivo o negativo (premio o castigo).
Rendimiento
La proporción entre el producto o el resultado obtenido y los medios,
humanos y materiales utilizados a tal efecto.
226
Retroalimentación
Respuesta positiva o negativa que se le proporciona a la persona que
emite un mensaje determinado o realiza un acción concreta.
Rito
Costumbre o ceremonia realizada para unas circunstancias en particular,
y que se suele realizar siempre de la misma forma.
Rol
Papel figurado o conjunto de acciones concretas que realiza o
desempeña una persona dentro de un grupo en función de una
determinada situación y de la realización de una determinada acción.
RR.HH.
Acrónimo de Recursos Humanos.
Resolutivo
A busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que
cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe
cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están
para superarlos, no desiste sin plantear batalla.
Respetuoso
El que muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición
y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un
acuerdo justo, beneficioso para todos.
Rigurosidad
Tratar todos los temas que puedan influir en el acuerdo, analizarlos en
profundidad, no dejar ninguna duda por resolver.
Ruptura Temporal
Es La ruptura temporal se puede utilizar como forma de presionar a la
otra parte para que rectifique su posición y haga alguna concesión. En
este caso no hay voluntad de romper definitivamente la negociación sino
simplemente de darle un toque de atención al interlocutor ("o modificas
tu posición o va a ser imposible llegar a un acuerdo").
Ruptura Definitiva
La ruptura definitiva se produce cuando tras muchos intentos y tras
haber explorado todas las soluciones imaginables, las posiciones de las
partes continúan muy alejadas y no hay manera de acercarlas.
227
Saturación
Acción y efecto de llenar algo, hasta haber alcanzado los límites.
Sentido
Proceso fisiológico de recepción y reconocimiento de sensaciones y
estímulos, que se produce a través de la vista, el oído, el olfato, el gusto
o el tacto, o la situación de su propio cuerpo.
Sinergia
Aquella persona o grupo de personas u objetos que son capaces de
generar climas de cooperación y ayuda mutua.
Subgrupo
Un grupo dentro de uno mayor.
Subordinado
Persona que depende de otra en su tarea profesional ya sea por que sea
inferior en la jerarquía de la empresa o por que se realice el trabajo en
cadena.
Sección Sindical
Constituye el genuino órgano de representación del sindicato en la
empresa, su base legal en la Ley Orgánica de Libertad Sindical.
Sindicalismo
Fenómeno de acción reivindicativa que se organiza e institucionaliza en
el sindicato.
Sindicato
Asociación permanente para la representación y defensa de los intereses
socioeconómicos de los trabajadores asalariados, en una posición
dialéctica de contrapoder respecto de los empleadores o de cualquier
otro sujeto público o privado.
Sociable
Es una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para
entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para
crear una atmósfera de confianza.
Sociedad
En el plano estrictamente jurídico, la sociedad es una agrupación de dos
o más personas que convienen en aportar bienes o trabajo a un fondo
común con ánimo de obtener un beneficio mediante el reparto de las
ganancias.
228
Talante
Forma psicológica de presentarnos y estar ante los demás.
Tarea
Un trabajo o labor que debe hacerse en un tiempo limitado.
Técnicas
Conjunto de procedimientos y recursos para realizar una tarea.
Teoría
Conocimiento sobre una ciencia, situación, etc. que se considera, que se
cumple siempre de la misma forma.
Tic
Movimiento que se repite con frecuencia, de forma involuntaria. Es
producido por la contracción de uno o varios músculos.
Táctica
Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la
ejecución de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la línea
general de actuación, las tácticas son las acciones en las que se concreta
dicha estrategia.
Ultimátum
Presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle
tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres
personas interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido".
Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar al
oponente.
Unilateral
Se refiere a que interviene una sola parte o elemento.
Visión Reduccionista
Visión limitada o que se ciñe a un contexto muy reducido.
Visión Holística
Visión global y amplia del tema que se trate.
Volatilidad
Cualidad por la que una cosa es inestable.
229
230
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Autor: Palomeque López, M. C.
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Título: Derecho Sindical.
Editorial: Tirant lo Blanch.
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Título: Introducción al Derecho del Trabajo.
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Título: Técnicas de Negociación.
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