tema: organizaciónrepositorio.unan.edu.ni/10988/1/19659.pdf · la investigación propuesta...
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Facultad de ciencias económicas
Departamento de administración de empresas
Tema: Organización
Subtema: La planeación estratégica en las organizaciones
Seminario de graduación para optar al título de Licenciados en administración de empresas
Autores
Br: Leonardo Fabio López Aguirre
Br: Marlon Stangly Rivera Arauz
Br(a): Damaris del Carmen Torres Ríos
Tutora: Lic. Estela Quintero
Managua, abril del 2019
Índice
Dedicatoria .................................................................................................................... i
Agradecimientos ........................................................................................................... ii
Valoración docente ...................................................................................................... iii
Resumen ..................................................................................................................... iv
Introducción ................................................................................................................. 1
Justificación ................................................................................................................. 2
Objetivos ..................................................................................................................... 3
Capítulo uno: Generalidades de la organización ......................................................... 4
1.1. Fundamentos de la organización ...................................................................... 4
1.1.1. Concepto de la organización ...................................................................... 4
1.1.2. Importancia de la organización .................................................................. 5
1.2. Procesos organizacionales ............................................................................... 6
1.2.1. División del trabajo ..................................................................................... 6
1.2.2. Liderazgo ................................................................................................... 7
1.2.3. Comunicación ............................................................................................ 8
1.2.4. Motivación .................................................................................................. 8
1.2.5. Toma de decisiones ................................................................................... 9
1.3. Relación de la organización y la planeación estratégica................................. 10
1.3.1. Fases del proceso de la planeación estratégica en la organización ........ 11
1.3.2. Identificación de los actuales objetivos y estrategia ................................. 12
Capítulo dos: Generalidades de la planeación estratégica ....................................... 14
2.1. Definición de la planeación estratégica........................................................... 14
2.2. Evolución de la planeación estratégica ........................................................... 14
2.3. Importancia de la planeación estratégica........................................................ 16
2.4. Propósitos de la planeación estratégica ......................................................... 17
2.4.1. Tipos de propósitos .................................................................................. 18
2.5. Etapas de la planeación estratégica ............................................................... 19
2.5.1. La formulación de la estrategia ................................................................ 19
2.5.2. La implementación de la estrategia .......................................................... 20
2.5.3. La evaluación de la estrategia .................................................................. 21
2.6. Principios de la planeación estratégica ........................................................... 21
2.7. Planeación estratégica, táctica y operacional ................................................. 23
2.7.1. Planeación estratégica ............................................................................. 24
2.7.2. Planeación táctica .................................................................................... 26
2.7.3. Planeación operativa ................................................................................ 27
2.8. Ventajas al desarrollar estudios de planeación estratégica ............................ 28
2.9. Beneficios de la planeación estratégica .......................................................... 30
2.10. Limitaciones al realizar estudios de planeación estratégica ......................... 31
Capitulo tres: Proceso de la planeación estratégica .................................................. 34
3.1. Declaración de la misión y visión .................................................................... 34
3.1.1. Desarrollo de la misión y visión ................................................................ 36
3.1.2. Importancia de la misión y visión ............................................................. 38
3.1.3. Características de la misión y visión ........................................................ 39
3.1.3.1 Una declaración de actitud ................................................................. 39
3.1.3.2. Orientación hacia el cliente ................................................................ 41
3.1.4. Componentes de la declaración de la misión ........................................... 44
3.2. Análisis FODA ................................................................................................ 45
3.2.1. Identificación de las Fortalezas de la organización .................................. 46
3.2.2. Identificación de las debilidades de la organización ................................. 46
3.2.3. Identificación de las oportunidades de la organización ............................ 47
3.2.4. Identificando las amenazas de la organización ........................................ 47
3.3. Evaluación externa ......................................................................................... 49
3.3.1. Fuerzas económicas ............................................................................... 49
3.3.2. Fuerzas sociales, culturales ..................................................................... 51
3.3.3. Fuerzas demográficas .............................................................................. 52
3.3.4. Fuerzas ambientales ................................................................................ 54
3.3.5 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales .......................................... 55
3.3.6. Fuerzas tecnológicas ............................................................................... 56
3.3.7. Fuerzas competitivas ............................................................................... 58
3.3.7.1. Programa de inteligencia competitiva ................................................ 58
3.4. Evaluación interna: análisis competitivo (El modelo de las cinco fuerzas de
Porter) ........................................................................................................................ 59
3.4.1. Primera fuerza: rivalidad entre empresas competidoras .......................... 60
3.4.1.1. Definición de rivalidad. ....................................................................... 61
3.4.1.2. Estructura competitiva de la industria ................................................ 61
3.4.1.3. Demanda de la industria .................................................................... 61
3.4.1.4. Condiciones de los costos ................................................................. 62
3.4.1.5. Barreras para evitar la salida ............................................................. 62
3.4.2. Segunda fuerza: ingreso potencial de nuevos competidores. .................. 63
3.4.2.1. Definición de competidores potenciales ............................................ 64
3.4.2.2. Barreras de entrada ........................................................................... 64
3.4.2.2.1. Economías de escala .................................................................. 65
3.4.2.2.2. Lealtad a la marca ....................................................................... 65
3.4.2.2.3. Diferenciación de los productos .................................................. 66
3.4.2.2.4. Requerimientos de capital ........................................................... 66
3.4.2.2.5. Ventajas absolutas en costos ...................................................... 66
3.4.2.2.6. Costos de cambiar para los clientes ........................................... 67
3.4.2.2.7. Regulaciones legales o políticas públicas ................................... 67
3.4.2.2.8. Acceso a los canales de distribución .......................................... 68
3.4.3. Tercera fuerza: desarrollo potencial de productos sustitutos ................... 68
3.4.4.1. Factores que facilitan la presión de los productos sustitutos ............. 68
3.4.4. Cuarta fuerza; capacidad de negociación de los proveedores ................. 69
3.4.4.1. Definición de proveedores ................................................................. 69
3.4.4.2 Circunstancias que favorecen el poder de negociación de los
proveedores ........................................................................................................ 70
3.4.5. Quinta fuerza: capacidad de negociación de los compradores ................ 71
3.4.5.1. Definición de compradores ................................................................ 71
3.4.5.2. Circunstancias que favorecen el poder de negociación de los
compradores ....................................................................................................... 71
3.5. Establecimiento de objetivos a largo plazo. .................................................... 72
3.5.1. La naturaleza de los objetivos a largo plazo. ........................................... 72
3.6. Generar estrategias alternativas y elegirlas. ................................................... 73
3.7. Tipos de Estrategias ....................................................................................... 74
3.7.1. Estrategias de integración. ....................................................................... 75
3.7.2. Estrategias intensivas. ............................................................................. 75
3.7.3. Estrategias de diversificación .................................................................. 76
3.7.4. Estrategias defensivas. ............................................................................ 77
Conclusión................................................................................................................. 78
Bibliografía ................................................................................................................ 79
i
Dedicatoria
Dedico este trabajo a Dios todo poderoso, quien, por su amor y misericordia, me dio la fortaleza para
seguir adelante y la sabiduría necesaria para poder culminar esta etapa de mi vida. A mi madre Brisilda
Arauz, quien ha sido el ser humano más importante en mi vida y siempre me brindó su apoyo
incondicional, también a mi preciada abuela, Rosa Montenegro por su apoyo emocional indispensable, ya
que sin su apoyo esto no sería posible. A mi familia y amistades, quienes fueron parte fundamental en
mis decisiones y siempre creer en mí.
_______________________
Marlon Stangly Rivera Arauz
Dedico este trabajo primeramente a Dios y a mi familia que me dieron los ánimos para salir
adelante con mis estudios, y también a alguien especial en mi vida como lo es Ana Vega mi pareja y
esposa la cual me ha ayudado de gran manera a llegar hasta esta etapa de mi carrera, ella forma parte de
este éxito académico, ya que fue la única persona que estuvo conmigo cuando ya había perdido las fuerzas
y ánimos de seguir con mi carrera, así que le dedico este trabajo especialmente a ella, también a mi profesor
Carlos Martínez que siempre creyó en mi desde la secundaria.
_________________________
Leonardo Fabio López Aguirre
Dedico este trabajo documental a Dios por su infinito amor y bondad, quien me dio las fuerzas a
seguir adelante durante el transcurso de mis estudios y la sabiduría de poder culminar esta gran etapa de
mi vida. A mi madre Valentina Rios, por su apoyo incondicional, quien ha sido el ser humano que siempre
me dio palabras de ánimo de seguir adelante y creer en mí, ya que sin ella esto no hubiera sido posible. A
familiares, amigos, maestros de la universidad y demás personas que de alguna manera influyeron en el
desarrollo profesional de mi carrera.
__________________________
Damaris Del Carmen Torres Ríos
ii
Agradecimientos
Agradecemos a Dios por la vida y su infinito Amor. Su bondad y misericordia nos permitió
culminar esta etapa de nuestra vida y lograr optar al título de licenciatura en administración de
empresas.
Agradecemos a nuestros padres por el apoyo brindado y a todos aquellos familiares quienes
siempre nos dieron palabras de ánimo y nos impulsaron a salir adelante.
Le agradecemos a nuestra tutora Lic. Estela Quintero por el tiempo dedicado a nuestro
trabajo documental.
Agradecemos a todas las personas que de alguna manera influyeron en nuestro desarrollo
profesional, reconocemos el empeño y dedicación que dieron nuestros maestros de la universidad,
gracias por compartir sus conocimientos a lo largo de este trayecto para nuestra preparación
profesional.
________________________ _____________________
Damaris Del Carmen Torres Ríos Leonardo Fabio López Aguirre
_______________________
Marlon Stangly Rivera Arauz
iii
Facultad de Ciencias Económicas
Departamento de Administración de Empresas
Valoración docente
En cumplimiento del Artículo ocho de la Normativa para las Modalidades de Graduación como
Formas de Culminación de los Estudios, plan 1999, aprobado por el Consejo Universitario el 15
de agosto del 2003 y que literalmente dice:
“El docente realizará evaluaciones sistemáticas tomando en cuenta participación, los informes
escritos y los aportes de los estudiantes. Esta evaluación tendrá un valor del 50% de la nota final.”
La suscrita Docente de Seminario de Graduación sobre el Tema: ORGANIZACIÓN, hace constar
que los Bachilleres: Leonardo Fabio López Aguirre, carné #14-20250-0; Marlon Stangly Rivera
Arauz, carné #13-21002-3; Damaris del Carmen Torres Ríos carné #14-20678-9; han culminado
satisfactoriamente su trabajo sobre el sub-tema: “LA PLANEACION ESTRATEGICA EN LAS
ORGANIZACIONES”, obteniendo la calificación de 50 puntos.
Sin más a que hacer referencia, firmo la presente a los 10 días del mes de mayo de 2019.
Atentamente,
______________________
Lic. Estela del Carmen Quintero
Tutora: Seminario de Graduación
iv
Resumen
El presente documento es de carácter bibliográfico tiene como síntesis la organización
como parte de la investigación del departamento de administración de empresa de la
facultad de ciencias económicas de la UNAN Managua y su subtema radica
principalmente en la planeación estratégica en las organizaciones.
Se tiene como objetivo general analizar la planeación estratégica en las
organizaciones mediante la teoría científica existente.
La base teórica que sustenta este informe hace énfasis en tres capítulos
esenciales tales como las generalidades de la organización, generalidades de la
planeación estratégica y el proceso de la planeación estratégica. Los elementos que la
conforman son; sus tipos de estructuras, la importancia beneficios, ventajas y limitaciones
al realizar un estudio de planeación estratégica entre otros.
Las técnicas utilizadas para el desarrollo de este informe fueron la lectura y
recolección de documentación bibliográfica basada en la organización y la planeación
estratégica, así mismo el desarrollo del informe se realizó aplicando las normas APAS 6.
Los resultados o presentación del informe están basado en la normativa de
presentación de seminario de graduación plan 2013 de la UNAN Managua.
Los principales términos descriptores del informe son dedicatorios,
agradecimiento, introducción, justificación, objetivos del informe, desarrollo, conclusiones
y bibliografía.
1
Introducción
El presente documento es una investigación sobre la organización empresarial,
fundamentos que la conforman, importancia y procesos organizacionales, está
estructurado en tres capítulos esenciales donde se abordaran los aspectos
organizacionales en función de la planeación estratégica.
La correcta implementación de planes estratégicos es importante para todas las
empresas para tener una correcta coordinación en todas las actividades que se llevan
a cabo, es posible aumentar la eficiencia y garantizar el buen funcionamiento de todas
las áreas involucradas y permitir mayor rentabilidad en los procesos productivos.
Las funciones de la organización son consideradas de suma importancia para
lograr de manera eficiente las actividades, por tal razón se convierte de forma
necesaria conocer e implementar de forma efectiva el proceso organizativo y
estratégico, debido a que es incidente en el desarrollo de las empresas.
El primer capítulo habla sobre las generalidades de la organización, y este
aborda temas como fundamentos de la organización, concepto e importancia. Luego
explica los procesos organizacionales tomando en cuenta factores claves como
división del trabajo, comunicación, motivación y toma de decisiones. Por lo
consiguiente hace énfasis en la relación de la organización y la planeación estratégica.
El segundo capítulo tiene como título las generalidades de la planeación
estratégica dentro de este se podrá detallar los tipos de propósitos de la planeación
estratégica, así como las etapas, principios y táctica operacional también se estudiará
la planeación táctica, operativa y se detallaran las ventajas al desarrollar este estudio,
así como los beneficios y limitaciones.
El tercer capítulo tiene como título proceso de la planeación estratégica y es en
esta parte donde se analizan los siguientes factores como, declaración, desarrollo,
importancia, características y componentes de la misión y visión. Aborda también el
análisis FODA, fuerzas externas e internas y termina con los diferentes tipos de
estrategias.
2
Justificación
La investigación propuesta pretende dar a conocer la importancia de la planeación
estratégica en las organizaciones como un instrumento para cumplir sus objetivos, la
cual permitirá identificar los factores que afectan a las empresas, ya que esta brindará
información que se utilizará como herramienta para comprender el impacto que tiene
el entorno.
La presente investigación documental tiene como énfasis servir como fuente de
información a estudiantes, profesores y público en general que deseen instruirse sobre
la importancia de la planeación estratégica en las organizaciones.
Desde un enfoque práctico el estudio moldea los resultados de información
concreta, medible y analizable respecto a la situación de las organizaciones; sirviendo
de referencia a quienes tengan interés de conocer la forma en que se lleva a cabo la
evaluación, así mismo la realidad económica de una entidad y su capacidad de asumir
las diferentes obligaciones que le permitan desarrollar su objeto social.
Desde el punto de vista metodológico dicha investigación presenta un método
de investigación documental, este genera un conocimiento valido y confiable para otros
estudios o investigaciones que podrían llevarse a cabo dentro del área de la planeación
estratégica, y a la vez puede ser usada como marco teórico para un trabajo de campo.
3
Objetivos
Objetivo general
1. Analizar la planeación estratégica en las organizaciones mediante la teoría
científica existente.
Objetivos específicos
1. Destacar los aspectos teóricos que sustentan la dinámica empresarial.
2. Mencionar las generalidades de la planeación estratégica, beneficios y sus
limitaciones.
3. Presentar los elementos que componen el proceso de la planeación estratégica.
4
Capítulo uno: Generalidades de la organización
“La organización consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros,
físicos, de información y otros, que son necesarios para lograr las metas y las
actividades, especificar las responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades
de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para que las personas y las
cosas funcionen para alcanzar el máximo éxito.” (Ferrel, O. C; Hirt, G; Ramos, L;
Adriaensens, M. y Flores, M. A., 2004, pág. 215).
1.1. Fundamentos de la organización
Las organizaciones están constituidas de distintas maneras y deben definir la o las
formas de trabajar y de conformar a su personal, es decir no solo es fundamental
establecer los procesos técnicos de su organización, si no, además, en que forma
deben trabajar, quienes la integran para llegar a los objetivos y misiones de las
mismas.
Toda organización debe sentar las bases de su funcionamiento, es decir, contar
con una estructura que defina la manera en que se dividirán, agruparan y coordinaran
formalmente las tareas en el trabajo, a eso se refieren los procesos organizacionales.
(Chiavenato, 2006, pág. 18).
1.1.1. Concepto de la organización
(Stoner F, A. J; Freeman, E. R y Gilbert Jr, R. D., 1996) Conceptualiza la organización
como: “proceso para comprometer a dos o más personas para que trabajen juntos de
manera estructurada con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas
específicas”.
5
Una organización tiene que estar conformada por varias personas para que esta
pueda funcionar, a cada persona se le definen sus tareas las cuales deben ser
sujetadas sucesivamente para que esta pueda tener un orden lógico y estructurado de
manera que se involucre a toda la organización para trabajar de manera conjunta y así
poder cumplir la misión y objetivos de la organización.
Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinada
formada por dos o más personas, cuya cooperación recíproca es esencial para la
existencia de la Empresa. Una organización solo existe cuando:
1. Hay personas capaces de comunicarse
2. Están dispuesta a actuar conjuntamente y
3. Desean obtener un objetivo común. (Chiavenato, 2006, pág. 20).
(Chiavenato, 2006, pág. 22) Plantea que: “La organización es la coordinación y
delegación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de
efectuar intercambios planeados con el ambiente”.
(David, 2003, pág. 133) Indica que: “El propósito de la organización es lograr un
esfuerzo coordinado al definir tareas y relaciones de autoridad. Organizar significa
definir quién hace qué y quién le reporta a quién"
1.1.2. Importancia de la organización
Los fundamentos básicos indican el grado de relevancia de la organización y
determinan la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, así como la adaptabilidad de estos para con los cambios que se den
en el entorno, todo esto con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes
y objetivos señalados.
6
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización:
1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,
contracción, nuevos productos, entre otros.), la que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organización.
2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, ayuda a delimitar funciones y
responsabilidades. (Stoner F, A. J; Freeman, E. R y Gilbert Jr, R. D., 1996, pág.
35).
1.2. Procesos organizacionales
Los procesos organizacionales son un conjunto de pasos parcialmente ordenados para
alcanzar un objetivo dentro de la organización. La transformación desde un estado
hacia otro, por medio de agentes coordinados, con el propósito certero de lograr estos
objetivos que son derivados de la responsabilidad del encargado del proceso.
(Chiavenato, 2006, pág. 22).
Dentro de los procesos organizacionales se pueden encontrar aquellos que son
más significativos, o sea los que influyen de manera más evidente en los empleados.
1.2.1. División del trabajo
(Munsh Galindo, 2011, pág. 55) Define a la división del trabajo como: “La separación
y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor
precisión de, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y
perfeccionamiento del trabajo”.
7
(Chiavenato, 2006) La división del trabajo requiere que las diferentes
actividades se organicen considerando, que sea posible asignarlas al personal con el
que se cuenta, y estableciendo normas de actuación con el propósito de mantener
uniformidad en las decisiones.
1.2.2. Liderazgo
(Wolman, 1984) lo define como las “casualidades de personalidad que favorecen la
guía y el control de otros individuos.”
(Stoner F, A. J; Freeman, E. R y Gilbert Jr, R. D., 1996) hay dos características
principales que se deben sumar para que una persona desarrolle capacidad de
liderazgo: poder, autoridad, los cuales lo definen a continuación:
El poder es cualquier atributo distinto o rasgo diferenciante que una persona
posee sobre aquellas a quienes lidera. También se refiere a la capacidad de un
individuo para influenciar decisiones.
Poder: el poder puede venir de varias fuentes denominadas, “Fuentes del poder”
1. Poder coercitivo: se basa en la amenaza, en las sanciones, la frustración
y el control. Es el poder fundado en el miedo.
2. Poder de recompensa: es lo contrario al poder coercitivo, ya que una
persona cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso; por lo
tanto, quien puede distribuir recompensas que otros ven como valiosas
tendrá poder sobre ellos.
3. Poder legítimo: representa el poder que uno recibe como resultado de su
posición en una jerarquía formal.
4. Poder de experto: el conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o
el conocimiento específico sobre un tema, crean el poder de experto.
5. Poder referente: el poder referente surge de la admiración de otro y del
deseo de ser como esa persona. (Ward, 2001, págs. 114-120).
8
Autoridad: para (Robbins, 2004, pág. 429) la autoridad se refiere al derecho
inherente de una posición gerencial para dar órdenes y esperar que estas se acaten.
Para facilitar la coordinación, las posiciones gerenciales, se colocan en una
cadena de mandos se confiere a cada gerente un grado de autoridad para que cumpla
con sus responsabilidades.
1.2.3. Comunicación
Antes de definir claramente lo que significa el término “comunicación” se presenta un
ejemplo citado en el libro de (Robbins, 2004, pág. 282) “Comportamiento
Organizacional” que muestra las graves consecuencias de una mala comunicación.
“El peor desastre de la historia de la aviación ocurrió en 1977, en la brumosa
Tenerife de las Islas Canarias. El capitán del vuelo de KLM pensó que el controlador
del tráfico aéreo le daba vía libre para despegar, pero en realidad quería darle
instrucciones de salida. El idioma en que hablaban el capitán holandés y el controlador
español era inglés, pero se produjo una confusión por los acentos marcados y una
terminología incorrecta. El Boeing 747 de KLM golpeo a un 747 de Pan Am con toda
la fuerza de los motores. Murieron 583 personas”.
Las investigaciones indican que una mala comunicación es probablemente la
causa más citada de conflictos entre personas.
La comunicación se ha definido como “el intercambio de sentimientos,
opiniones, o cualquier otro tipo de información mediante habla, escritura u otro tipo de
señales”. Todas las formas de comunicación requieren un emisor, un mensaje y un
receptor.
1.2.4. Motivación
Según (Koontz, H. y Weihrich, H., 2004) acordaron que implica una serie amplia de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y esfuerzos similares. Esto quiere decir que
los administradores motivan a sus subalternos, con la finalidad de realizar cosas con
las que esperan satisfacer sus impulsos y deseos e inducir a los subordinados de
actuar de una forma determinada.
9
La motivación como un estado interno de un individuo que lo hace comportarse
de una forma que asegure el logro de algún objetivo. Esto quiere decir que la
motivación explica porque las personas se comportan en la forma en que lo hacen.
Entre mejor entiendan a sus líderes o sus gerentes, el comportamiento de los
miembros de la organización influye en el comportamiento y reflejarlo en los objetivos
de la organización. El resultado de los miembros de la organización, es la influencia
en que dicho comportamiento es una clave del administrador para incrementar la
productividad de la empresa. (Chiavenato, 2006, pág. 120).
1.2.5. Toma de decisiones
(Chiavenato, 2006) “La toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia
entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir”
Como lo detalla (Robbins, 2004) en su libro “Comportamiento organizacional”,
es importante saber que el que toma decisiones óptimas requiere de racionamiento,
es decir elige opciones constantes de máximo valor en el contexto de sus restricciones
las cuales son:
Pasos en el proceso de la toma de decisiones
1. Determinar el problema
2. Identificar los criterios de decisión.
3. Asignar peso a los criterios.
4. Desarrollar todas las alternativas.
5. Evaluar las alternativas.
6. Seleccionar la mejor alternativa.
7. Implantación de la alternativa.
8. Evaluación de la efectividad de la decisión.
10
1.3. Relación de la organización y la planeación estratégica
En el ámbito empresarial, de organizaciones y sistemas, considerándolo como sistema
bajo análisis, la planeación estratégica ayuda a que se tengan claros los objetivos,
para definir un programa de acciones a realizar de esa manera se separa una
problemática compleja en porciones pequeñas que se han de ir realizando poco a
poco.
La planeación se requiere dentro de la organización para obtener un objetivo
determinado dentro de la misma, en el sentido más universal, implica tener uno o varios
objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente por
lo tanto la planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro
deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que
pueden influir en el logro de los objetivos. (David, 2011, págs. 120-125).
A medida que las organizaciones evolucionan, la planeación estratégica forma
parte del proceso evolutivo por ende existe una relación muy estrecha entre la
planeación estratégica y la organización. Para que exista una organización eficaz es
frecuente la planeación, cada plan abarca áreas de la estructura organizada, por ello
la esencia de la planeación estratégica se encuentra diversificada en toda la
organización. (David, 2003, págs. 130-132).
(David, 2003, pág. 133) Indica que: “El propósito de la organización es lograr un
esfuerzo coordinado al definir tareas y relaciones de autoridad. Organizar significa
quién hace qué y quién le reporta a quién”.
Según (Steiner, 1998) la planeación estratégica no puede estar separada de
funciones administrativas como: la organización, dirección, motivación y control.
Como elemento importante de las funciones administrativas, un buen gerente,
planea estratégicamente, como siguiente paso la ejecuta y subsecuente realiza la
evaluación sobre resultados, para crear estrategias de mejoramiento con respecto a
los resultados obtenidos.
11
La relación entre la planeación estratégica y la organización, se basa en que
ambas funciones realicen un proceso retroalimentarío, es decir la organización se
apoya en la planeación, y la organización le brinda todos los recursos necesarios para
realizar una debida planeación.
Dentro de los elementos que le brindan la organización a la planeación, se
establecen objetivos, metas, propósitos, políticas y todas las directrices que le oriente
al empresario, un punto de referencia para elaborar planes concretos y concisos y
cumplir objetivos organizacionales. (Goodstein, L; Nolan, T. y Pfeiffer, J, 1998).
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y
los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de que es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan y
sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de
lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino.
(Goodstein, L; Nolan, T. y Pfeiffer, J, 1998).
1.3.1. Fases del proceso de la planeación estratégica en la organización
Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeación estratégica en
las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos pasos
fundamentales, los cuales se va a desarrollar a continuación. Todo proceso necesita
de la participación tanto de los gerentes como de los trabajadores, solo así se logrará
en las empresas. (Goodstein, L; Nolan, T. y Pfeiffer, J, 1998).
(David, 2003, pág. 45) informa que: “La planeación estratégica hace que la
organización sea proactiva, porque esta prevé situaciones futuras, orientando a las
organizaciones a una mejor toma de decisión”.
La planeación estratégica es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta
gerencia debe planear estratégicamente y participar activamente en la ejecución de la
planeación, sin embargo, desde el punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria
para considerar todos los aspectos de la organización.
12
Además, se requiere adhesión de la alta dirección para obtener y apoyar la
aceptación en niveles más bajos. Se dice que es proactiva porque esta analiza y ve
más allá del presente para estar preparada para cualquier situación y así responder
estratégicamente y que esta situación no afecte a la empresa. (Goodstein, L; Nolan, T.
y Pfeiffer, J, 1998).
El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas:
1. Formulación de la estrategia
2. Implementación de la estrategia y
3. Evaluación de la estrategia. (David, 2011, págs. 145-150).
Las etapas del de la planeación estratégica antes mencionadas se abordarán
con mayor profundidad en el capítulo dos.
1.3.2. Identificación de los actuales objetivos y estrategia
Luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los
administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso.
Esta etapa consiste en identificar los objetivos actuales de la organización y su
estrategia. Algunas veces la misión y objetivos recién definidos se parecerán mucho a
aquello en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de
formulación de estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede
principalmente cuando la organización no ha estado logrando los objeticos claves o
más importantes.
Es posible que los objetivos y estrategia actuales estén bien definidos y se
comuniquen claramente a través de toda la organización. Esta optima situación suele
acompañarse de una previa planeación estratégica formal o una formulación informal,
pero explicita, por parte de un fuerte líder de la organización. Con demasiada
frecuencia este paso revela que no hay una estrategia explicita; los administradores
deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta dirección está
tratando de lograr.
13
Los administradores de empresas pequeñas y organizaciones no lucrativas
enfrentan a menudo esa situación, porque rara vez cuentan con planes estratégicos
formales. (Goodstein, L; Nolan, T. y Pfeiffer, J, 1998, pág. 58).
(David, 2003, pág. 13) Dice que los objetivos se definen como: “Los resultados
específicos que una organización busca alcanzar al perseguir su misión básica. A largo
plazo implica un periodo de más de un año”
14
Capítulo dos: Generalidades de la planeación estratégica
(David, 2003) “La planificación estratégica es el arte y la ciencia de formular, implantar
y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr
sus objetivos”
2.1. Definición de la planeación estratégica
(Sallenave, 1991, pág. 9) Afirma que “La planificación estratégica es el proceso por el
cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio
de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y determinación de decisiones
en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa”.
Según (Goodstein, L; Nolan, T. y Pfeiffer, J, 1998, pág. 5) considera que la
“planeación estratégica es un proceso por el cual los miembros guía de una
organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlos”.
De acuerdo a (Acle Tomasini, 1990) “La planeación estratégica es un conjunto
de acciones que deben ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que
implica definir y priorizar los problemas a resolver, planear soluciones, determinar los
responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la
forma y periodicidad para medir los avances”
2.2. Evolución de la planeación estratégica
Aníbal Barca, fue un general cartaginés perteneciente a la dinastía Bárcida, que se
destacó por sus campañas contra los Romanos; este considerado uno de los líderes
militares más importantes de la historia por sus excepcionales habilidades en la táctica
y la estrategia en el campo de batalla.
15
Cuando el planeaba conquistar Roma el inició con la definición de la misión de
su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los
comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos
y pasos a seguir. Esto representa el proceso de planificación estratégica que se aplica
hoy en día en cualquier empresa.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los
negocios fueron Von “Neuman” y Oskar Morgenstern en su obra “La teoría del juego”.
La teoría de juegos es un área de la matemática aplicada que utiliza modelos para
estudiar las estrategias óptimas, así como el comportamiento previsto y observado de
individuos en juegos, ésta se formalizó por primera vez a partir de los trabajos de estos
dos matemáticos antes y durante la guerra fría, debido sobre todo a sus aplicaciones
a la estrategia militar, “una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son
seleccionados de acuerdo con una situación concreta”.
En otras palabras, estudia la elección de la conducta óptima cuando los costes
y los beneficios de cada opción no están fiados de antemano, sino que dependen de
las elecciones de otros individuos. La planeación estratégica formal con sus
características modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas
comerciales a mediados de 1950.
En aquel tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que
desarrollaron sistemas de planeación estratégica formal, denominados sistemas de
planeación a largo plazo. Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido
perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compañías importantes en el
mundo cuentan con algún tipo de este sistema y un número cada vez mayor de
empresas pequeñas está siguiendo este ejemplo. La idea de que todo directivo debería
tener un conocimiento básico tanto del concepto como de la práctica de la planeación
estratégica formal se basa en un número de observaciones realizadas acerca de la
dirección y el éxito en los negocios.
16
En 1974 Peter Drucker escribió su libro “La sociedad post – capitalista”, en el
que se destacaba la necesidad de generar una teoría económica que colocara al
conocimiento en el centro de la producción de riqueza. Al mismo tiempo, señalaba que
lo más importante no era la cantidad de conocimiento, sino su productividad.
En este sentido, reclamaba para una futura sociedad, para una sociedad de la
información en la que el recurso básico seria el saber, que la voluntad de aplicar
conocimiento para generar más conocimiento debía basarse en un elevado esfuerzo
de sistematización y organización. Para Drucker, en la sociedad de la información, el
saber es el único recurso significativo, mientras que los tradicionales factores de
producción (recursos naturales, mano de obra y capital) se han convertido en
secundarios y pueden obtenerse, con facilidad, siempre que haya saber. Para Drucker,
pues, las nuevas tecnologías, que acompañan a la sociedad de la información, están
transformando radicalmente las economías, los mercados y la estructura de la
industria, los productos y servicios, los puestos de trabajo y los mercados laborales.
(Mintzberg , 1995, págs. 3-5).
2.3. Importancia de la planeación estratégica
(David, 2011) “La importancia de la planeación estratégica es indudablemente
relevante dentro de las organizaciones, los gerentes y los directivos, en base a esta
herramienta pueden darse cuenta o saber con cierta posibilidad, donde o en qué
posición están o estarán en el futuro, en función de las tareas que realizan en la
actualidad”
La planeación estratégica permite la apreciación clara de poder implementar un
sistema de comunicación en las empresas, donde todos los miembros interactúan en
función de cumplir los objetivos establecidos; permite a los directivos empresariales,
obtener estrategias producto del análisis exhaustivo de cada una de las variables y
componentes que integran el plan estratégico. (Goodstein, L; Nolan, T. y Pfeiffer, J,
1998).
17
Es clara cuál es su importancia, no ir a la deriva, para que “alguien” tome el
rumbo. La planeación estratégica, consiste en la tarea de trazar los posibles caminos
a seguir denominados “plan” con el fin de llegar a una situación deseada “objetivo” en
un plazo determinado “horizonte”, siempre partiendo de la actualidad “base”.
Involucran cinco elementos sustanciales para la realización de la planeación
estratégica. El “alguien” se define como la persona líder, capaz de mantener el
equilibrio del rumbo de la empresa, el “plan” es un material que arroja información pre
visualizada sobre acontecimientos que envolverán a la empresa, el “objetivo” es la
finalidad que desean obtener a través del desarrollo del plan, manejado por ese
alguien; el “horizonte” es el límite de trabajo y desarrollo que manejara el alguien, es
la perspectiva defunción a través del tiempo; y la “base” es la plataforma de
conocimientos que la empresa representa, esta base tiene la función de mantener la
información para no perder estribos a través del tiempo.
La planeación estratégica comprende en la estructura organizativa a todo el
talento humano posible, de tal forma es importante porque facilita la comunicación
tanto ascendente como descendente dentro de la organización, de tal manera
manipula información que se utilizara en el proceso de toma de decisiones.
En la actualidad, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia
de la planeación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha
demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión de su organización
estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las
organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante un
ambiente de constante cambio. (Ferrel, O. C; Hirt, G; Ramos, L; Adriaensens, M. y
Flores, M. A., 2004).
2.4. Propósitos de la planeación estratégica
De acuerdo con (David, 2011) “La planeación se inicia a partir de la definición de los
propósitos, estos son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, la
naturaleza y carácter de cualquier organización”
18
Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico,
se expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los altos
ejecutivos de la empresa.
Toda organización debe establecer los propósitos como base para la
formulación de un plan; en muchas ocasiones es común confundir un propósito de un
objetivo, por lo que existen algunas características de los propósitos que se diferencian
de los objetivos, como:
1. Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento base de los
demás elementos.
2. Son genéricos o cualitativos porque no se expresan en términos numéricos.
3. Son permanentes porque permanecen vigentes durante el periodo de vida
de la organización
4. Son semi – permanentes porque pueden abarcar un periodo determinado.
Los propósitos son la razón de la existencia de la organización, tanto en su
estado presente como en su proyección hacia el futuro. Estos pueden definir el éxito o
fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de los mismos.
(Goodstein, L; Nolan, T. y Pfeiffer, J, 1998).
2.4.1. Tipos de propósitos
Los propósitos de la planeación estratégica fundamentan acciones y posiciones que
permitan trabajar conjuntamente en una organización.
1. Propósito de proyectar: establecido para darle a la organización un horizonte y
anteponer situaciones que pongan en peligro a la organización.
2. Alcance enfocado a la organización: es la determinación de manipular a la
organización, de tal forma que involucre los elementos sustanciales de la
organización.
3. Propósito de crear competitividad: de acuerdo con la eficiencia del sistema de
planeación estratégica, brindara a la organización una ventaja sobre otras
empresas. Atribuirle un valor agregado al giro de la organización.
19
4. Intención de mejorar: a la medida que las organizaciones abarquen sus
estrategias, a esta medida mejoraran en cada aspecto de la planeación
siguiente.
5. Propósito de control: la planeación implica involucrar elementos administrativos
que requieren total y estricta supervisión.
6. Ayudar a la toma de decisiones: la planeación proveerá y brindará toda la
información necesaria para ayudar a los dirigentes a tomar decisiones
acertadas.
7. Propósito de aprendizaje: la planeación suministra información que ayuda al
crecimiento de la organización, y de tal manera maneja información interna y
externa que facilita el estudio general de las empresas. (Mintzberg , 1995).
2.5. Etapas de la planeación estratégica
Según (David, 2003) en el proceso de planificación estratégica existe un modelo
integral de dirección estratégica que puede desarrollarse en tres etapas: la formulación
de la estrategia, implantación de la estrategia y evaluación de la estrategia.
2.5.1. La formulación de la estrategia
Incluye la creación de una visión y misión. La identificación de oportunidades y
amenazas externas de una institución, la determinación de las fortalezas y debilidades
internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias
alterativas y la elección de la estrategia específica a seguir.
Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo, para bien o
para mal, las decisiones estratégicas producen consecuencias importantes en
diversas funciones y efectos duraderos en una empresa.
Los gerentes de alto nivel poseen la mejor perspectiva para comprender en su
totalidad los distintos aspectos de las decisiones de formulación, además de poseer la
autoridad para comprometer los recursos necesarios para la implementación.
20
2.5.2. La implementación de la estrategia
Requiere que una empresa establezca objetivos anuales, diseñe políticas, motive a los
empleados y distribuya los recursos de tal manera que ejecuten las estrategias
formuladas.
La implementación de la estrategia incluye el desarrollo de una cultura que
apoye las estrategias, la creación de una estructura de organización eficaz, la
orientación de las actividades de mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la
creación y utilización de sistemas de información y la vinculación de la compensación
de los empleados con el rendimiento de la empresa.
La implementación de la estrategia se conoce a menudo como la etapa de
acción de la planeación estratégica. La implementación estratégica significa movilizar
a los empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas.
Considerada con frecuencia como la etapa más difícil de la planificación
estratégica, requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal. La implementación
exitosa de la estrategia depende de la habilidad de los gerentes para motivar a los
empleados, lo cual es más un arte que una ciencia. Las estrategias formuladas que
permanecen sin implementar no tienen utilidad.
Las actividades de implementación de la estrategia afectan a todos los
empleados y gerentes de una empresa. Cada división y departamento debe responder
a preguntas como: “¿Qué debemos hacer para implementar la parte que nos
corresponde de la estrategia de la empresa?” y “¿Qué tan bien podemos realizar el
trabajo?”. El reto de la implementación es estimular a los gerentes y empleados de una
empresa para que trabajen con orgullo y entusiasmo hacia el logro de objetivos
establecidos.
21
2.5.3. La evaluación de la estrategia
Es la etapa final de la dirección estratégica. Los gerentes necesitan saber cuándo
ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el
principal medio para obtener esa información.
Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras porque los factores
externos e internos cambian constantemente.
Existen tres actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia:
1. La revisión de los factores externos e internos en que se basan las
estrategias actuales.
2. La medición del rendimiento
3. La toma de medidas correctivas
La evaluación de la estrategia es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza
el éxito de mañana. El éxito genera siempre problemas nuevos y diferentes y las
empresas complacientes desaparecen. (David, 2003).
2.6. Principios de la planeación estratégica
Los principios son una enunciación o acción a través de las cuales resulta un conjunto
de consecuencias, se caracterizan por ser absolutos en sus requerimientos, su
universalidad de su validez y la inmutabilidad de su contenido. Los principios son
firmes en su temática, no se desvían ni cambian en su forma o naturaleza de ser.
Uno de los principios fundamentales es aquel que señala que una teoría jamás
podrá comprobarse y tenerse como absoluta verdadera. Sin embargo, si se puede
declarar una teoría como absolutamente falsa si se resiste a las pruebas. De modo
similar es imposible demostrar como conclusión que una estrategia específica de
negocios es óptima o incluso garantizar que funcionará, no obstante, es pertinente
someterla a prueba para garantizar sus omisiones principales. (Mintzberg , 1995).
22
(Mintzberg , 1995) Presenta los siguientes principios de la planeación
estratégica:
1. Consistencia: la estrategia no deberá presentar metas ni políticas
inconsistente entre sí.
2. Consonancia: la estrategia deberá presentar una responsabilidad puesta
adaptiva, al medio ambiente externo, así como los cambios relevantes que
ocurren.
3. Ventaja: la estrategia deberá facilitar la creación o la preservación con la
prioridad de la ventaja competitiva.
4. Factibilidad: la estrategia no deberá agotar los recursos y tampoco generar
problemas irresolubles.
Los procedimientos involucrados anteriormente, gestionan y regulan la
planeación estratégica, a través de estos principios la planeación maneja y se ajusta
a ella. Cada empresa debe tener estos principios para no desviarse de sus objetivos y
que la planeación no pierda la objetividad de sus hechos.
La estrategia que no logre satisfacer uno o más de estos criterios, resultará más
que sospechosa, pues no será capaz de desempeñar una o varias de las funciones
claves para la supervivencia de la empresa. La experiencia previa de un ámbito
específico de la industria o de algún otro campo, le permitirá al analista agudizar estos
criterios, así como añadir otros que sean adecuados para resolver las complicaciones
que se presenten.
La buena formulación de estrategias debe acaparar estos principios, si no fuese
así, la formulación e implementación de estrategias no sería lo suficientemente
conveniente para una organización. Estos criterios buscan una satisfacción plena en
cuanto al desarrollo de estrategias. Para ello el líder empresarial deberá declinar
aspectos pocos relevantes de la formulación de estrategias. Así como motivar a los
aspectos debidamente planteados.
23
Los principios de la planeación estratégica tienen como fin afianzar a las
organizaciones de manera conjunta, a través de herramientas y actividades que
dependen del desempeño de los involucrados, de igual manera tienen como objetivo
que sus propósitos sean debidamente estudiados, aplicados y cumplidos por toda la
organización. (Goodstein, L; Nolan, T. y Pfeiffer, J, 1998).
2.7. Planeación estratégica, táctica y operacional
La planeación estratégica se divide en tres estilos de planeación, cada una con un
nivel de respuesta en un tiempo determinado, sean cortos o largo. Cada plan tiene
propósitos establecidos para su debido cumplimiento. Los estilos de planes le permiten
a la organización, organizar y controlar de manera eficiente cada área y departamento
de la empresa, es común que las empresas se dividan las tareas para lograr los
objetivos, alcanzarlos y determinar el nivel de eficacia de la realización de los planes.
Cada plan conlleva actividades para su debida realización, a su vez tareas que
le orienten y guíen que pasos hacer para lograr los propósitos. Una empresa debe
saber dividir los planes, de tal forma que operen todo de manera conjunta y eficiente.
(David, 2011).
24
Tabla nº 1. Presentación de planes
Alcance Niveles Tipo de planeación Objeto
Largo plazo Institucional Estratégico
Elaboración del mapa ambiental para
su debida evaluación, los elementos
evaluativos son las fortalezas,
debilidades, oportunidades y
amenazas.
Mediano
plazo Intermedio Táctico
Implementación de estrategias en
planes concretos en el nivel
departamental.
Corto plazo Operacional Operativo
Subdivisión de planes tácticos de cada
departamento en planes operativos en
cada área de trabajo.
Fuente: (David, 2011).
2.7.1. Planeación estratégica
La planeación estratégica se encarga de realizar una guía para su correcta aplicación,
estudia a la organización a nivel externo e interno, mediante diferentes métodos de
estudios respectivamente. Analiza a la organización de manera general, estableciendo
métodos a seguir para su debido estudio y estableciendo normas a seguir para el
control y evaluación de la estructura orgánica.
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir
sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las
políticas generales, que orientarán la adquisición y administración de tales recursos,
considerando a la empresa como una entidad total. (Koontz, H. y Weihrich, H., 2004).
25
La planeación estratégica permite determinar los propósitos principales de una
organización, que generalmente se fundamenta en una visión a largo plazo, implica
considerar las oportunidades y problemas en el ambiente junto con las fortalezas y las
limitaciones de la organización.
La planeación estratégica, está diseñada para diagnosticar las fuerzas internas
de las empresas, y de igual forma el contexto externo, para garantizar y precisar, todos
los aspectos que cubren interna y externamente a la organización. (Ferrel, O. C; Hirt,
G; Ramos, L; Adriaensens, M. y Flores, M. A., 2004).
La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación
integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones,
identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre los
resultados e involucra a los agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo
el proceso.
Los administradores consideran a la organización una unidad total y se
preguntan a sí mismo que debe hacerse a largo plazo para lograr las metas
organizacionales. Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la
planeación estratégica. Este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen
hacer que se considere de ella un método; considerando que este se refiere tanto al
enfoque de la dirección, como al proceso.
Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse
(elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y además hace énfasis en la
efectividad del mismo (finalidad de todo plan).
Además, este tipo de planeación está proyectada al logro de los objetivos
institucionales de la empresa y tiene como finalidad básica el establecimiento de guías
generales de acción de la misma. Este tipo de planeación se concibe como el proceso
que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos
que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y
administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
(Steiner, 1998).
26
(Mintzberg , 1995), define las características de la planeación estratégica dentro
de una organización de la siguiente manera:
1. Incluye a la empresa en su totalidad y abarca todos sus recursos.
2. Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
específicos subsecuentes.
3. Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
4. Establece un marco de referencia general para toda la organización
5. Se maneja información fundamentalmente externa.
6. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación a los otros tipos de planes.
7. Normalmente cubre amplios periodos.
8. No define lineamientos detallados.
9. Su parámetro principal es la efectividad.
La planeación estratégica se determina por ser una actividad recurrente de las
empresas, caracterizada por crear acciones por medio de las cuales se logran todos
los propósitos de las organizaciones. (David, 2011).
2.7.2. Planeación táctica
Según (Chiavenato, 2006, pág. 27) la planeación táctica “es la función administrativa
que determina con anticipación que se debe hacer y cuales objetivos se deben
alcanzar, buscar brindar condiciones racionales para la empresa, sus departamentos
o divisiones se organizan a través de ciertas hipótesis respecto de la realidad actual y
futura.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica se refiere a
las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las
empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro
de los objetivos específicos. (Mintzberg , 1995, pág. 18).
27
La diferencia entre ambas consiste en elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la
planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa,
será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad.
La planeación táctica está caracterizada por ser un proceso constante y
sistemático dentro de las empresas a nivel departamental, este tipo de planes se
preocupa por la racionalización al momento de tomar decisiones, ya que establecidos
y diseñados en particular estos tipos de planes sirve de orientación a nivel jerárquico.
Acapara un segmento importante de la estructura orgánica, pero no en su totalidad.
La planeación táctica, está encargada de la revisión constante de las tareas
orientadas, para prevenir situaciones en donde las empresas no puedan controlar los
hechos. (Acle Tomasini, 1990).
(David, 2011) Algunas de las características principales de la planeación táctica son:
1. Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación
estratégica.
2. Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel intermedio.
3. Se maneja información externa e interna.
4. Está orientada hacia la coordinación de recursos
5. Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.
2.7.3. Planeación operativa
Según (Chiavenato, 2006) “El nivel operacional funciona dentro del sistema cerrado.
La planeación operacional se preocupa básicamente por el qué hacer y por cómo
hacer. Se refiere de manera específica de las tareas y obligaciones a nivel operacional”
La planeación operativa gestiona y funciona como patrón principal del área de
operaciones de las industrias, son planes a cortos plazos, pero importantes en su
función y debido cumplimiento. Los planes operativos constituyen el apoyo necesario
de los planes estratégicos porque atienden su aplicación a corto plazo. Se orientan a
actividades específicas asignando recursos y definiendo estándares de actuación.
28
Este tipo de planes tiene una vida útil momentánea, su existencia se da al
organizar a las empresas por cortos plazos de tiempo, son las tareas de las cuales el
nivel operativo es el actor principal de ellos. Los trabajadores, obreros, jornaleros,
colaboradores. Todos ellos forman parte de estos planes, es una forma de control
interno rápido y eficaz. El nivel operativo garantiza el debido cumplimiento del área
operativa de la empresa, controla al personal productivo y garantiza el orden de las
tareas y secuencia de su control. (Mintzberg , 1995).
(David, 2003) “La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación
previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus
unidades de operaciones.”
(David, 2011) Las características más sobresalientes de la planeación
operacional son:
1. Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica
y táctica
2. Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.
3. Trata con actividades normalmente programables.
4. Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
5. Normalmente cubre periodos reducidos.
6. Su parámetro principal es de la eficiencia
2.8. Ventajas al desarrollar estudios de planeación estratégica
La planeación estratégica presenta las siguientes ventajas dentro de una organización:
1. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización
racional de los recursos.
2. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, mas
no los elimina.
3. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten,
con las mayores garantías de éxito.
29
4. Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de
lograr y mejorar las cosas.
5. Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
6. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
7. Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades
8. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones
9. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
10. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
11. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a
través de las cuales operara la empresa.
12. Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador
magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo
13. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión (Steiner,
1998).
Normalmente la idea o filosofía del empresario está en minimizar los costos y
maximizar las ganancias, la planeación estratégica tiene la ventaja de instruir al
directivo como utilizar los recursos de manera eficiente, evitando despilfarros
innecesarios, la planeación ayuda a minimizar y reducir estos eventos pocos
favorables para la empresa, esto puede ser mediante la revisión de procesos,
manuales de procedimientos, manuales de funciones entre otros, de tal forma que
actúan en función de prevenir a las organizaciones de una manera que se puedan
garantizar la disminución de riesgo que se presente en un determinado tiempo.
30
Al desarrollar un plan estratégico hace de los involucrados de la organización,
personas con visión de futuro. Elementos que piensan en el desarrollo y eficaz
cumplimento de los objetivos de la empresa, proporcionando un elemento base para
ser tomado en cuenta a la hora de emprender acciones de decisiones de la empresa,
lo cual será un aporte para tomar decisiones bajo condiciones de certeza,
aprovechando al máximo los recursos y elementos que estén al alcance y entorno de
la organización, de tal forma que la organización contara con elemento metodológico,
lo cual erradicará lo espontáneo y mecánico en las actividades. (Goodstein, L; Nolan,
T. y Pfeiffer, J, 1998).
2.9. Beneficios de la planeación estratégica
(David, 2003) indica los siguientes beneficios de la planeación estratégica:
1. Exige un proceso sistemático de recolección y análisis de información acerca
del entorno, lo que mejora significativamente el conocimiento del mismo por
parte de la organización.
2. Clarifica la visión, la orienta y define el rumbo futuro de la organización
proporcionando una base sólida para la toma de decisiones.
3. Coordina y unifica los esfuerzos de todas las personas miembros de la
organización entorno a un conjunto de objetivos previamente consensuados.
4. Establece una base para la medición del progreso y los resultados de la
organización y sus intervenciones.
5. Facilita el compromiso del grupo de personas implicadas en el plan
Es deber de los gerentes aprovechar al máximo cada beneficio de la planeación
estratégica, al momento de tener los beneficios, en el instante idóneo para beneficiarse
de él. Puede ser que los beneficios no se presenten de una sola vez, sino que en cada
etapa de la planeación aparezcan.
31
2.10. Limitaciones al realizar estudios de planeación estratégica
(Koontz, H. y Weihrich, H., 2004) Las restricciones que presenta la planeación
estratégica se manifiestan de forma natural. No hay por qué temerles, estas orientan
a la organización a situaciones limitantes en donde qué hacer y hasta donde hacerlos
son las cuestiones a seguir.
(David, 2011) Las limitaciones de la planeación estratégica incorporan
elementos a través de las cuales los gerentes, preparan sus supuestos para trabajar
de manera conjunta, pero en algunos casos se presentan situaciones poco
favorecedoras.
(Goodstein, L; Nolan, T. y Pfeiffer, J, 1998) plantea las siguientes limitantes:
1. El medio ambiente puede resultar diferente a lo esperado: pronosticar no es una
ciencia exacta; por ende, los planes que están basados en predicciones quizás
equivocadas puedan fallar. Incidentes inesperados en acciones
gubernamentales tales como la cancelación de un contrato; un cambio en las
actividades de los sindicatos laborales; una baja en la actividad económica; o
una repentina rebaja de precio por un competidor, son factores inseguros que
entorpecen el proceso de la planeación.
2. Resistencia interna: en varias empresas la introducción de un sistema de
planeación formal origina prejuicios en contra de la planeación que pueden
impedir que esta sea efectiva. En algunas organizaciones, las formas
tradicionales de desempeñar las actividades, las reglas y los métodos antiguos
pueden estar tan arraigadas que será difícil cambiarlos. Cuando más crece una
empresa mayor será la cantidad de vestigios tradicionales.
32
3. La planeación es cara: para lograr una planeación efectiva en una empresa
mediana se requiere de un esfuerzo significativo. Asimismo, varias personas
tendrán que dedicar su tiempo a este proceso y se incurrirán en gastos para
estudios e información especiales. Por tanto, la planeación resulta cara y los
directivos deberán efectuar constantemente una relación de costo/beneficio a
través de todo el proceso. No es posible aplicar esta ecuación en forma
cuantitativa a la planeación corporativa; sin embargo, este factor no debería
olvidarse ya que se puede incurrir en costos mayores que los beneficios
potenciales.
4. Crisis momentáneas: la planeación estratégica no está diseñada para sacar a
una empresa de una crisis repentina, si una compañía ya está por quebrar, el
tiempo que tendrá que dedicar a la planeación estratégica será mejor empleado
en resolver los problemas a corto plazo. Sin embargo, en caso de que una
empresa se encuentre en una crisis momentánea la cual podrá superar, la
planeación estratégica debería ser continuada para evitar crisis futuras
similares. Planear es difícil. La planeación es una actividad que requiere de un
alto grado de imaginación, capacidad analítica, creativa y entereza para
seleccionar y comprometerse a un cierto curso de acción.
5. Los planes concluidos limitan las opciones: los planes presentan obligaciones o
deberían representarlas, y por tanto limitan opciones. Tienden a reducir la
iniciativa de varias alternativas que respaldan los planes.
6. Limitaciones impuestas: los sistemas de planeación pueden resultar ineficaces
en los siguientes casos: cuando son demasiados ritualistas y formales, cuando
los directivos en línea tratan de delegar sus deberes al personal, cuando los
directivos aparentemente aplican la planeación, pero toman sus decisiones sin
consultar los planes, o cuando los directivos enfocan toda su atención a
problemas a corto plazo sin tomar en cuenta el futuro.
33
Cuando se habla de planeación estratégica no es conveniente hablar de
desventajas, sino esto se traduce a limitaciones, las limitaciones las cuales se ven
sometidos los procesos de elaboración de un plan estratégico normalmente son
evidentes y significativos, aunque se pueden tomar criterios para hablar de este
aspecto, como son la diferencia entre una empresa grande y una empresa pequeña,
normalmente la empresa pequeña a pesar de la advertencia de la importancia acerca
de la elaboración de este, muchas no cuentan con ellos, esto puede ser por los criterios
mencionados anteriormente como pueden ser los costos que se incurren, aunque en
las organizaciones grandes, algunas veces los empleados se les hace difícil aceptar
cambiar sus tareas mecánicas rudimentarias por otros tipos de planes. (Goodstein, L;
Nolan, T. y Pfeiffer, J, 1998).
La planeación estratégica implica inversión, se desembolsa capital lo que debe
ser bien aprovechado por los empleados y directivos de la organización, esto requiere
del empeño y dedicación, ya que si se hace el esfuerzo de llevar a cabo la realización
de una planeación estratégica es muy importante la de este, frecuentemente los
consultores especialistas en esta materia cuando participan en la elaboración de una
planeación estratégica hacen referencia e hincapié a la debida implementación, de las
estrategias o alternativas más viables seleccionadas en el transcurso del plan tratando
de llevar a cabo el proceso completo.
A medida que transcurre el tiempo, las situaciones pueden variar de acuerdo a
lo esperado. Por esa razón se deben de tener planes adicionales además del que está
en ejecución, para enmendar las situaciones que se salgan de las manos. Las
tenacidades que puedan llegar a presentar este proceso no debe verse como un
retraso, el hecho de asumir responsabilidades y mejorar continuamente disminuirán
en gran medida este tipo de resistencias. La planeación requiere de una gran cantidad
de tiempo, materiales y personas eficientes para su debida implementación. (David,
2011).
34
Capitulo tres: Proceso de la planeación estratégica
(David, 2003, pág. 50) “La planeación o planificación estratégica es el proceso a través
del cual se declara la misión y la visión de la empresa, se analiza la situación interna
y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias
y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.”
3.1. Declaración de la misión y visión
El primer componente del proceso de administración estratégica es declarar la misión
organizacional, la cual debe proporcionar la estructura o el contexto dentro del cual se
formularán las estrategias. Una declaración de misión contiene cuatro componentes:
la expresión de la razón de ser de una compañía u organización, el motivo de su
existencia que normalmente se conoce como misión; la declaración de algún estado
futuro deseado, por lo regular conocido como la visión; la manifestación de los valores
clave que la organización se compromete a respetar, y una declaración de las
principales metas. (Hill, C. y Gareth, J. , 2009, pág. 13).
La misión de una organización es el propósito o razón de la existencia de ella.
Una declaración de la misión bien concebida define el propósito exclusivo y
fundamental que distingue a una empresa de otras de su tipo e identifica el alcance de
sus operaciones con respecto a los productos que ofrece y los mercados que sirve. La
declaración de la misión fomenta el sentido de las expectativas que comparten los
empleados y comunica una imagen pública a grupos importantes de partes interesadas
que se encuentran en el ambiente de tareas de la empresa: una declaración de la
misión describe lo que la organización es ahora; una declaración de la visión ofrece lo
que a la organización le gustaría llegar a ser. (Wheleen, T. L. y Hunger, J. , 2007).
35
King y Cleland citado recomienda que las organizaciones desarrollen
cuidadosamente una declaración de misión por escrito, para así obtener los siguientes
beneficios:
1. Asegurar la unanimidad de propósito dentro de la organización.
2. Proveer una base o estándar para asignar los recursos organizacionales.
3. Establecer un tono o clima organizacional general.
4. Contar con un punto focal para que los individuos se identifiquen con el
propósito y la dirección de la organización, y disuadir a aquellos que no lo logren
de seguir participando en las actividades de la organización. (David, 2011, págs.
47-48).
La visión es una panorámica de todo lo que, en un sentido amplio, quiere ser
una empresa y de aquello que quiere lograr en última instancia. Por consiguiente, el
enunciado de una misión articula la descripción ideal de una organización y plantea la
configuración del futuro que busca. Es decir, el enunciado de una misión perfila a la
empresa en dirección al punto que le gustaría alcanzar en años próximos. La visión
significa pensar en la “imagen general” con una pasión que ayudará a las personas a
sentir eso que presuntamente deben hacer. Las personas sienten lo que deben hacer
cuando la visión de su empresa es simple, positiva y despierta sus emociones.
La visión y la misión juntas sientan las bases que la empresa necesita para
elegir e implementar una o varias estrategias. La probabilidad de dar forma a una
misión efectiva se incrementa cuando los empleados sienten que existe un sólido
conjunto de normas éticas que guiarán su comportamiento cuando trabajen para
contribuir a que la empresa realice su visión.
La misión de la empresa es más concreta que su visión. No obstante, ésta, a
semejanza de aquélla, debe establecer la individualidad de la organización,
entusiasmar a todos los grupos de interés y ser relevante para ellos. (Hill, C. y Gareth,
J. , 2009, pág. 19).
36
3.1.1. Desarrollo de la misión y visión
En la declaración de misión se asimila todo el pensamiento estratégico, toda la
capacidad de análisis y diagnóstico, y la intuición clara de cuál puede ser el futuro. Una
misión bien diseñada no se debe confundirse con las metas de la empresa, la misión
habla del beneficio que se ofrece al cliente, se enfoca desde su perspectiva. Es el
cliente y solo él quien decide lo que es una organización. Por esta misma razón la
misión ha de ser explícita respecto a lo que ofrecerá. (Cruz, 2007, págs. 30-31).
Uno de los aspectos más importantes y a menudo uno de los más difíciles del
proceso de la planeación estratégica es el desarrollo de una declaración de la misión.
La declaración de misión es la oportunidad para crear una imagen impactante de las
organizaciones para que el resto del mundo la vea. (Goodstein, L; Nolan, T. y Pfeiffer,
J, 1998, pág. 90).
Este planteamiento se enfoca en la necesidad de una definición de negocio
orientado hacia el cliente en vez de estar orientado hacia el producto. La definición de
un negocio que se orienta hacia el producto se enfoca en las características de los
productos que vende y los mercados que atiende, no en el tipo de necesidades del
cliente que el producto satisface. Este planteamiento ensombrece la verdadera misión
de la compañía porque un producto sólo es la manifestación física de la aplicación de
una habilidad en particular para satisfacer una necesidad específica de un grupo de
clientes en especial. En la práctica, esa necesidad puede ser satisfecha de muchas
maneras, y la definición de un negocio grande orientado hacia los clientes que
identifica estas formas, puede evitar que las compañías sean sorprendidas por
cambios importantes en la demanda. (Hill, C. y Gareth, J. , 2009, pág. 22).
37
A su vez, es importante comprometer a tantos gerentes como sea posible en el
proceso de desarrollo de la declaración de la misión, porque sólo a través de la
participación se genera compromiso con la organización.
Pasos:
1. Elegir varios elementos de la misión y pedir a los gerentes que los lean.
2. Pedir que preparen una declaración de misión para su propia organización
(área).
3. Un facilitador o un comité de gerentes se encargan de fusionar estas
declaraciones en un único documento.
4. Realizar las modificaciones, adiciones y supresiones que sean necesarias,
revisar en una junta o comité.
Es importante tomar decisiones sobre la mejor forma de comunicar la misión a
todos los gerentes, incluyendo empleados y grupos de interés externo de la empresa.
Determinadas empresas buscan la mejor manera para transmitir la misión establecida.
(Acle Tomasini, 1990).
(David, 2011, pág. 33) Afirma que una declaración de misión debería:
1. Ser especifica como para que pueda repercutir en el comportamiento de las
personas que trabajan en todas las áreas de la organización.
2. Reflejar las capacidades distintivas de la organización, de manera tal que
puedan identificarse, de forma objetiva, los puntos fuertes y débiles de la
empresa.
3. Ser realista.
4. Ser flexible.
38
Lo ideal es que la declaración de misión de una compañía sea lo bastante
descriptiva y concisa para:
1. Identificar los productos o servicios de la compañía.
2. Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer.
3. Precisar su enfoque para agradar a los clientes.
4. Otorgar a la compañía su identidad propia (Thompson, A, Peteraf, M,
Gamble, J, y Strickland, 2012, pág. 27).
3.1.2. Importancia de la misión y visión
La importancia de definir con claridad y exactitud la misión y visión, en el mundo de los
negocios, surge en la década de los 70, con el auge de la planeación estratégica, como
la mejor herramienta de supervivencia y crecimiento, en mercados que se abrían a la
competencia mundial, cada vez más feroz y agresiva, en la cual, se triunfa o muere
(Bernal, 2001, pág. 51).
Para ser un emprendedor o empresario, debes tener clara cuál es la misión,
visión y valores de tu empresa para hacer crecer un negocio y llevarlo al éxito. La
importancia de saber desarrollar correctamente la visión y misión es fundamental pues
estas ayudarán a la creación de nuevas, innovadoras e importantes metas para poder
llegar a ser lo que quieres se quiere ser. (Lavado, 2014, pág. 1).
La misión y la visión son elementos estándar y críticos de la estrategia
organizacional de una empresa. La mayoría de empresas establecidas desarrollan las
declaraciones de misión y de visión de su organización, que sirven como guías
fundamentales para el establecimiento de los objetivos de la empresa. Entonces, la
empresa desarrolla planes estratégicos y tácticos para alcanzar dichos objetivos.
(Kokemuller, 2002).
39
3.1.3. Características de la misión y visión
Una declaración de misión es eficaz si despierta sentimientos y emociones positivas
sobre la organización; si inspira y motiva a los miembros a tomar una acción. Por otra
parte, “una declaración de misión es eficaz si genera la impresión de que la empresa
es exitosa y que sabe hacia dónde va y, por eso, merece apoyo, tiempo e inversión”.
La misión refleja juicios sobre tendencias y estrategias de crecimiento futuras
basadas en análisis proyectados. Una misión de negocio debería proporcionar criterios
útiles para elegir entre estrategias alternativas. Una declaración de misión clara
proporciona una base para la generación y selección de opciones estratégicas.
Una declaración de misión permite tener un horizonte sobre el cual guiar a las
organizaciones. Así mismo, “la declaración de misión debería ser dinámica en la
orientación, y permitir elaborar juicios sobre las direcciones de crecimiento más
prometedoras, así como sobre la que parezcan menos prometedoras”.
Una definición clara de misión permitirá establecer que es y hacia dónde se
dirige la organización, propiciará cuantificar sus logros y proporcionará a los usuarios
la información necesaria de la organización que la hace diferente de las otras. Es un
buen punto para que los participantes conozcan la organización e identifiquen su papel
en ella, pues exige precisión al definir la naturaleza del negocio. (Diaz, 2005, págs. 96-
100).
3.1.3.1 Una declaración de actitud
La declaración de la misión y visión es más que un enunciado de detalles específicos;
es un pronunciamiento de actitudes y perspectivas. En general su alcance es amplio,
debido a por lo menos dos importantes razones.
La primera es que una correcta declaración de la misión y visión permite la
generación y consideración de una variedad de estrategias y objetivos alternativos
factibles, sin que la creatividad de la dirección se vea excesivamente reprimida. El
exceso de especificidad limitaría su potencial de crecimiento creativo para la
organización. Sin embargo, una declaración demasiado general, que no excluya
algunas de las alternativas estratégicas, podría ser disfuncional.
40
La segunda razón importante es que la declaración de misión debe ser lo
suficientemente amplia como para conciliar eficazmente las diferencias entre las partes
interesadas, los individuos y los grupos de individuos que tengan alguna participación
o interés especial en la compañía y, al mismo tiempo, atraerlos. Por lo tanto, la
declaración de misión debe ser conciliatoria. Por partes interesadas se refiriere a los
empleados, gerentes, accionistas, juntas directivas, clientes, proveedores,
distribuidores, acreedores, gobiernos (locales, estatales, federales y extranjeros),
sindicatos, competidores, grupos ambientalistas y el público en general.
Los grupos de interés afectan y se ven afectados por las estrategias de una
empresa; no obstante, sus exigencias y preocupaciones varían y a menudo entran en
conflicto. Las exigencias para cualquier empresa pueden contarse literalmente por
miles, y suelen incluir aire limpio, empleos, impuestos, oportunidades de inversión,
oportunidades profesionales, equidad de oportunidades de empleo, prestaciones,
salarios, honorarios, agua limpia y servicios a la comunidad.
No todas las exigencias de las partes interesadas en una organización pueden
ser atendidas con el mismo énfasis. Una declaración de misión efectiva indica la
atención relativa que la organización dedicará a cumplir con las demandas de los
diversos grupos de interés.
Existen beneficios de contar con una misión y visión claras, entre ellos están los
siguientes:
1. Lograr una claridad de propósito entre todos los directivos y empleados.
2. Sentar las bases para todas las demás actividades de planeación
estratégica, como la evaluación interna y externa, el establecimiento de
objetivos, el desarrollo de estrategias, la elección entre estrategias
alternativas, la elaboración de políticas, la constitución de la estructura
organizacional, la asignación de recursos y la evaluación del desempeño.
3. Dar dirección.
4. Proporcionar una perspectiva compartida por todos los accionistas de la
empresa.
41
5. Resolver puntos de vista divergentes entre los directivos.
6. Fomentar la sensación de expectativas compartidas entre todos los
directivos y empleados.
7. Proyectar el sentimiento de valía y determinación entre todos los accionistas.
8. Proyectar la idea de una empresa organizada y motivada, merecedora de
apoyo.
9. Alcanzar un desempeño organizacional superior.
10. Lograr sinergia entre directivos y empleados. (David, 2003, págs. 49-50).
3.1.3.2. Orientación hacia el cliente
Una correcta declaración de misión describe no solo el propósito de la organización,
sino también quienes son sus clientes, productos o servicios, filosofía y tecnología
básica. Las declaraciones de misión efectivas reflejan las expectativas de los clientes.
En vez de desarrollar un producto y después tratar de encontrar un mercado
para él, la filosofía operacional de las empresas debe consistir en identificar las
necesidades de los clientes y luego proveer un producto o servicio que las satisfaga.
Los lineamientos siguientes son relevantes al momento de desarrollar una
declaración de misión:
1. No ofrezcan cosas.
2. No ofrezcan ropa. Ofrezcan una apariencia atractiva.
3. No ofrezcan calzado. Ofrezcan comodidad para mis pies y el placer de caminar.
4. No ofrezcan una casa. Ofrézcanme seguridad, comodidad y un lugar que sea
limpió y feliz.
5. No ofrezcan muebles. Ofrézcanme comodidad y la quietud de un lugar
acogedor.
6. No obstante, “la orientación al cliente es una actitud permanente por detectar y
satisfacer las necesidades y prioridades de los clientes (internos / externos)”
(David, 2003, p.51).
42
Cuando se está orientado al cliente se deben cumplir estos 3 requisitos:
1. Conocer las cualidades de los productos y servicios de la empresa.
2. Detectar las necesidades y las prioridades de los clientes, buscando la mejor
opción para satisfacerlas.
3. Comunicar a los clientes los beneficios que se le aportan (reducción de costes,
aumento de ingresos, mejora organizativa, entre otros.) y medir su satisfacción.
Son muchos los factores de los que depende la orientación al cliente (gestión
por procesos, mejora continua, gestión de la satisfacción, fidelización de cliente), sin
embargo, la más importante con diferencia es la empatía y sensibilidad del equipo
humano de la empresa. Si el equipo humano no se pone en la piel de los clientes y
tiene esa actitud permanente por detectar y satisfacer sus necesidades, no se podrá
decir que se está orientado al cliente. (Gimenez, 2013, pág. 2)
En cambio, “la orientación al cliente plantea que la tarea principal de la empresa
es determinar las percepciones, necesidades y deseos del mercado, satisfacerlo a
través, del diseño, la comunicación, el precio y el servicio de ofertas competitivamente
viables. (Lavado, 2014, pág. 3).
Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer
sus necesidades, aun aquellas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y
resolver los problemas tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la
empresa, como de los clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-
cliente, como personal ajeno a la organización. No se trata tanto de una conducta
concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las
necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de
planificar la actividad. (Puentes, 2014, pág. 3).
43
Para que una empresa esté orientada al cliente, tendrá que incluir varias
medidas:
1. Definir un plan: en la elaboración del plan es primordial encontrar y analizar las
necesidades de los clientes, para poder aportar valor para ellos. También se
debe crear un plan de adopción, que permita una definición de procesos y
tareas de forma vertical en la empresa.
2. Apoyo de los directivos: una cultura de orientación al cliente debe inculcarse
desde los puestos de responsabilidad. Sin un apoyo de la directiva y los mandos
responsables será una tarea imposible de llevar a cabo.
3. Crear un buen ambiente, para el empleado: si se crea un ambiente laboral de
calidad y se ofrece un trato basado en el respeto de los empleados, dónde
además se les otorgue un grado de responsabilidad, se conseguirá empleados
más productivos, eficaces y eficientes.
4. Premiar a los empleados orientados al cliente: para motivar a los trabajadores,
premiar a los empleados que se muestren comprometidos con los clientes.
5. Selección y formación de personal: es lógico que, si se quiere lograr una
empresa orientada al cliente, será necesaria una apuesta clara por la formación
de los empleados, en esta disciplina. Además, será imprescindible, cambiar la
política de selección de personal, para que las nuevas incorporaciones, sea de
profesionales más centrados en el cliente.
Con estas medidas para conseguir una orientación de la empresa hacia el
cliente, se logrará que los clientes, sean más leales, estén más satisfechos, tengan
una mayor repetición de compra y ofrezcan buenas referencias de la empresa.
(Espinoza, 2013, págs. 5-9).
44
3.1.4. Componentes de la declaración de la misión
La declaración de misión puede variar en cuanto a extensión, contenido, formato y
especificad. Casi todos los profesionales y académicos de administración estratégica
consideran que una declaración efectiva debe tomar en consideración nueve
componentes, ya que la declaración de misión suele ser la parte más visible y publica
del proceso de administración estratégica.
1. Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. Productos o servicios. ¿Cuáles son los principales productos o servicios que
ofrece la empresa?
3. Mercados. En términos geográficos, ¿en dónde compite la empresa?
4. Tecnología. ¿La empresa está al día desde el punto de vista tecnológico?
5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad. ¿La empresa
está comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
6. Filosofía. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades éticas
básicos de la empresa?
7. Auto concepto. ¿Cuál es la competencia distintiva o la ventaja competitiva más
importante de la empresa?
8. Preocupación por la imagen pública. ¿La empresa responde a las
preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales?
9. Preocupación por los empleados. ¿Los empleados son un activo valioso para la
empresa? (David, 2003, págs. 45-48).
La declaración de misión suele ser la parte más visible y pública del proceso de
administración estratégica, es importante que incluya las nueve características:
1. Tiene amplio alcance; no incluye montos monetarios, cifras, porcentajes,
proporciones u objetivos.
2. Su extensión es menor a 250 palabras.
3. Es inspiradora.
4. Identifica la utilidad de los productos de una empresa.
5. Revela la responsabilidad social de la empresa.
45
6. Revela la responsabilidad ambiental de la empresa.
7. Toma en cuenta nueve componentes: clientes, productos o servicios, mercados,
tecnología, preocupación por la supervivencia/el crecimiento/la rentabilidad,
filosofía, auto concepto, preocupación por la imagen pública, preocupación por
los empleados.
8. Es conciliatoria.
9. Es perdurable. (David, 2011, pág. 51).
3.2. Análisis FODA
El termino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (en inglés SWOT: Strenghts,
weaknesses, oportunities, threast). (Mintzberg , 1995, pág. 25).
Un elemento esencial al evaluar la situación general de una empresa es
examinar sus recursos y capacidades competitivas en términos del grado al que le
permiten aprovechar sus mejores oportunidades comerciales y defenderse de
amenazas externas a su bienestar futuro. La herramienta más sencilla y fácil de aplicar
para este examen se conoce ampliamente como análisis FODA, llamado así porque
se trata de las fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa, así como sus
oportunidades y amenazas externas.
De igual importancia, un análisis FODA excelente ofrece las bases para idear
una estrategia que capitalice los recursos de la empresa, se dirija a aprovechar sus
mejores oportunidades y la proteja de las amenazas a su bienestar. (Thompson, A,
Peteraf, M, Gamble, J, y Strickland, 2012, págs. 100-101).
Se entiende por matriz FODA la estructura conceptual que facilita la
comparación de las amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debilidades
internas de la organización.
46
Una oportunidad es la posibilidad de aprovechar el atractivo de un mercado
específico. Una amenaza es un reto procedente de una tendencia desfavorable del
entorno que puede conducir en ausencia de las acciones adecuadas a una merma del
atractivo de ese mercado. Una fortaleza es un punto fuerte, es una competencia
distintiva de la empresa con relación a sus rivales que resulta significativamente
estimada por los consumidores. Una debilidad o punto débil es una carencia de la
empresa con respecto a sus consumidores. (David, 2003, pág. 63).
3.2.1. Identificación de las Fortalezas de la organización
Una fortaleza es algo que la empresa hace bien o un atributo que aumenta su
competitividad en el mercado. Las fortalezas de una empresa dependen de la calidad
de sus recursos y capacidades. El análisis de recursos y capacidades es una manera
en que los administradores evalúan la calidad con objetividad.
Una capacidad que no sea lo bastante fuerte para generar una ventaja
sustentable sobre los rivales puede permitir no obstante una serie de ventajas
temporales si se usa como base para entrar en un nuevo mercado o segmento de
mercado. Un grupo de recursos que no iguale los de los mejores competidores aún
puede permitir que una empresa compita con éxito contra los segundos lugares.
(Thompson, A, Peteraf, M, Gamble, J, y Strickland, 2012, pág. 101).
3.2.2. Identificación de las debilidades de la organización
Una debilidad, o deficiencia competitiva, es algo de lo que la empresa carece o realiza
mal (en comparación con los demás), o una condición que la coloca en desventaja en
el mercado. Las debilidades internas de una compañía se relacionan con:
1. Habilidades, experiencia o capital intelectual inferiores o sin experiencia en
áreas competitivamente importantes del negocio,
2. Deficiencias de activos físicos, organizacionales o intangibles
competitivamente importantes, o
3. Falta o deficiencia de capacidades en áreas fundamentales.
47
Las debilidades de una empresa son, de este modo, fallas internas que
representan pasivos competitivos, que casi todas las empresas tienen de una u otra
forma. Si las debilidades de recursos de una compañía la hacen competitivamente
vulnerable, depende de su importancia en el mercado y de que las compensen sus
fortalezas. (Thompson, A, Peteraf, M, Gamble, J, y Strickland, 2012, pág. 102).
3.2.3. Identificación de las oportunidades de la organización
La oportunidad comercial es un gran factor en la elaboración de la estrategia de una
empresa. De hecho, los administradores no pueden idear una estrategia adecuada
para la situación de la empresa sin identificar primero sus oportunidades comerciales
y evaluar el crecimiento potencial de ganancias que implica cada una.
Según las circunstancias prevalecientes, estas oportunidades son plenas o
escasas, fugaces o duraderas, y varían de muy atractivas (que sin duda deben
perseguirse), más o menos interesantes (crecimiento y beneficios potenciales
discutibles) a no adecuadas (porque no corresponden a las fortalezas de recursos y
capacidades de la compañía). (Thompson, A, Peteraf, M, Gamble, J, y Strickland,
2012, pág. 102)
3.2.4. Identificando las amenazas de la organización
A menudo, algunos factores del ambiente externo de una empresa plantean amenazas
para su rentabilidad y bienestar competitivo, las cuales pueden provenir del
surgimiento de tecnologías más baratas o mejores, el lanzamiento de productos
nuevos o mejorados por parte de los rivales, cambios en las regulaciones que afecten
más a la empresa que a sus competidores, vulnerabilidad ante un aumento de las
tasas de interés, posibilidad de una compra hostil, cambios demográficos
desfavorables, cambios adversos de las tasas de intercambio extranjeras,
desasosiego político en un país extranjero donde la empresa tenga instalaciones, entre
otras situaciones.
48
Las amenazas externas tal vez no representen más que un grado moderado de
adversidad (toda empresa enfrenta algunos elementos amenazadores en el transcurso
de sus negocios) o quizá sean tan alarmantes que ensombrezcan la situación y
perspectivas de la compañía. En contadas ocasiones las sacudidas del mercado
generan una amenaza de muerte súbita que lleva a una empresa a una crisis inmediata
y a una batalla por su supervivencia. (Thompson, A, Peteraf, M, Gamble, J, y
Strickland, 2012, pág. 103).
Tabla nº 2: El juego de las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las
amenazas.
Criterios de evaluación del modelo FODA
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
Competencias básicas
en áreas clave.
Recursos financieros
adecuados.
Liderazgo e imagen en
el mercado.
Acceso a economías
de escala.
Curva de experiencia
en investigación y
desarrollo.
Falta de enfoque en el
negocio.
Instalaciones
obsoletas. Ausencia
de competencias
básicas.
Problemas
operacionales interno.
Confiabilidad de los
datos, planes y
previsiones.
Sucesión de liderazgo
Cambio de hábitos del
consumidor.
Surgimiento de nuevos
mercados.
Diversificación.
Caída de barreras
comerciales
Cambio de hábitos
del consumidor.
Entrada de nuevos
competidores.
Aumento de las
ventas de productos
sustitutivos.
Cambios en la
regulación Nuevas
tecnologías,
servicios, ideas.
Crisis en la economía
Fuente: (Chiavenato, 2011, pág. 163)
49
3.3. Evaluación externa
El propósito de una evaluación externa es crear una lista definida de las oportunidades
que podrían beneficiar a una empresa y las amenazas que deben evitarse. Como
sugiere el termino, el objetivo de la evaluación externa no es elaborar una lista
exhaustiva de cada factor posible que pudiera influir en la empresa; más bien su
objetivo es identificar las principales variables que ofrezcan respuestas prácticas.
Las empresas deben responder a los factores de manera tanto ofensiva como
defensiva, por medio de la formulación de estrategias que aprovechen las
oportunidades externas o que reduzcan el impacto de las amenazas potenciales.
Las fuerzas externas se dividen en las siguientes categorías:
1. Fuerzas económicas.
2. Fuerzas sociales y culturales.
3. Fuerzas demográficas.
4. Fuerzas ambientales.
5. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
6. Fuerzas tecnológicas.
7. Fuerzas competitivas. (Koontz, H. y Weihrich, H., 2004).
3.3.1. Fuerzas económicas
Las fuerzas económicas afectan la salud y bienestar general de una nación o la
economía regional de una organización, lo cual a su vez influye en la capacidad de las
compañías e industrias para obtener una tasa de rendimiento adecuada. Los cuatro
factores más importantes del macro ambiente son la tasa de crecimiento de la
economía, las tasas de interés, los tipos de cambio de divisas y los índices de inflación
o deflación. Debido a que el crecimiento económico conduce a un aumento del
desembolso del cliente, suele producir una relajación general de las presiones
competitivas en una industria.
50
Esta circunstancia da a las compañías la oportunidad de expandir sus
operaciones y obtener mayores ganancias. Debido a que una desaceleración
económica (recesión) provoca una disminución del desembolso del cliente, aumenta
la presión competitiva. El deterioro económico con frecuencia ocasiona guerras de
precios en industrias maduras. (Hill, C. y Gareth, J. , 2009, pág. 66).
La economía afecta a todas las industrias, desde proveedores de materias
primas hasta fabricantes de bienes terminados y servicios, así como a todos los
sectores de servicios, ventas al mayoreo, ventas al detalle, gobierno y sin fines de
lucro; y algunos de sus indicadores claves son las tasas de interés y desempleo, el
índice de precio al consumidor, el producto interno bruto y el ingreso neto disponible.
(Dess, Lumpkin y Eisnes, 2011, pág. 49).
El análisis del entorno económico contempla la evolución de las principales
magnitudes macroeconómicas: ingreso nacional, tipo de interés, inflación, desempleo,
tipo de cambio, balanza de pagos y carga fiscal. Estas variables determinan la
capacidad de compra e influyen en las pautas de consumo:
1. El ingreso es el factor que determina de modo más directo la capacidad de
compra del mercado. Cuanto más igualitaria sea la distribución del ingreso,
mayor será la capacidad global de compra de productos de consumo.
2. El nivel de empleo determina las expectativas de ingresos familiares. Si se
produce una elevada tasa de desempleo se reduce la capacidad de compra y
el mercado es más sensible al precio de los productos.
3. El tipo de interés del dinero influye en las decisiones de compra, ahorro e
inversión. Una elevación del tipo de interés reducirá las compras a plazo y
fomentará el ahorro. Al contrario, una reducción en la tasa de interés,
estimulara las compras de viviendas y de productos de consumo.
4. La carga fiscal determina la capacidad de compra disponible por el mercado,
una vez deducidos de sus ingresos brutos los impuestos correspondientes. El
tipo de cambio, por su parte, hará más baratos o caros los productos
extranjeros.
51
5. La inflación también afecta la capacidad de compra del mercado, y puede
alterar las pautas de consumo. Si aumenta, el consumidor puede adquirir una
menor cantidad de bienes y servicios por unidad monetaria. (Santesmases,
Sánchez y Valderrey, 2013, págs. 51-52).
Un mercado necesita gente y poder adquisitivo para funcionar. El entorno
económico está formado por factores que afectan al poder de compra del consumidor
y a los patrones de gasto. Los países varían mucho en sus niveles y distribución de
ingresos. Algunos países tienen economías de subsistencia, consumen la mayor parte
de su producción agrícola e industrial.
Estos países ofrecen pocas oportunidades de mercado. En el otro extremo
están las economías industriales, que constituyen mercados ricos para muy diferentes
tipos de bienes. Los directivos de marketing deben prestar mucha atención a las
principales tendencias y a los patrones de gasto de los consumidores tanto a nivel
mundial como dentro de ellos. (Kotler, Bowen y Makens, 2004, pág. 79)
3.3.2. Fuerzas sociales, culturales
Las fuerzas sociales son los valores, actitudes, factores culturales y estilos de vida de
la sociedad que impactan a los negocios. Las fuerzas sociales varían por localidad y
cambian con el tiempo. Un ejemplo son las actitudes hacia las funciones de acuerdo
con el sexo y la diversidad de la fuerza laboral; otro ejemplo es la tendencia hacia
estilos de vida más sanos, que desvían el gasto en alcohol y comida chatarra hacia
equipos de ejercicio y clubes deportivos. (Thompson, A, Peteraf, M, Gamble, J, y
Strickland, 2012, pág. 59).
Las fuerzas sociales son la forma en que las costumbres y valores cambiantes
afectan a una industria. El cambio social genera oportunidades y amenazas. Uno de
los principales movimientos sociales de décadas recientes ha sido la tendencia a
adquirir una mayor conciencia sobre la salud. Su efecto ha sido inmenso y las
compañías que identificaron las oportunidades a tiempo con frecuencia han cosechado
ganancias considerables.
52
Por ejemplo, Philip Morris capitalizó la creciente tendencia a tomar conciencia
sobre la salud cuando adquirió Miller Brewing Company y después redefinió la
competencia en la industria cervecera con la introducción de su cerveza baja en
calorías (Miller Lite). De igual modo, PepsiCo logró adquirir participación en el mercado
de su rival, Coca-Cola, al ser la primera en introducir refrescos de cola sin azúcar y
bebidas refrescantes de frutas. Al mismo tiempo, la tendencia hacia la salud creó una
amenaza para muchas industrias. La del tabaco, por ejemplo, está en descenso como
resultado directo de la mayor conciencia de los consumidores del riesgo para la salud
que implica el hábito de fumar. (Hill, C. y Gareth, J. , 2009, pág. 70).
Las fuerzas socioculturales influyen en los valores, en las creencias y los estilos
de vida de una sociedad; algunos ejemplos son un porcentaje elevado de mujeres en
la fuerza laboral, familia con dos ingresos, incrementos en la cantidad de trabajadores
temporales, mayor preocupación por dietas saludables y acondicionamiento físico,
mayor interés por el ambiente y postergación de la edad para tener hijos.
Estas fuerzas mejoran las ventas de productos y servicios en muchos sectores
industriales, pero las deprime en otros: la mayor cantidad de mujeres en la fuerza
laboral ha aumentado la cantidad de ropa formal, pero ha disminuido la demanda de
productos básicos para hacer pasteles; la tendencia hacia la salud y condición física
ha ayudado a los sectores que fabrican aparatos de ejercicios y alimentos saludables,
pero han afectado a los que producen alimentos pocos saludables. (Dess, Lumpkin y
Eisnes, 2011, pág. 47).
3.3.3. Fuerzas demográficas
Los aspectos demográficos abarcan el tamaño, tasa de crecimiento y distribución por
edades de diferentes sectores de la población, su distribución geográfica y la
distribución del ingreso, así como las tendencias en estos factores. Los aspectos
demográficos tienen profundas consecuencias en industrias como la de la salud,
donde los costos y las necesidades de servicio varían de acuerdo con factores
demográficos. (Thompson, A, Peteraf, M, Gamble, J, y Strickland, 2012, pág. 52).
53
Las fuerzas demográficas son resultado de cambios en las características de
una población, como edad, sexo, origen étnico, raza, preferencia sexual y clase social.
Al igual que las demás fuerzas del ámbito general, las fuerzas demográficas presentan
a los administradores oportunidades y amenazas, además de que pueden generar
consecuencias importantes para las organizaciones. (Hill, C. y Gareth, J. , 2009, pág.
69).
La demografía se refiere a los elementos del entorno general más fáciles de
comprender y cuantificar, y que son fundamento de muchos de los cambios que
registra la sociedad; incluye elementos como la esperanza de vida, el aumento o la
disminución de la riqueza, los cambios en la composición étnica, la distribución
geográfica de la población y las desigualdades en el nivel de ingresos. El efecto de
una tendencia demográfica, como el de todos los segmentos del entorno general, varia
de un sector industrial a otro. (Dess, Lumpkin y Eisnes, 2011, pág. 78).
La tasa de natalidad no para de disminuir, mientras que la esperanza de vida,
como consecuencia de los avances en el tratamiento de las enfermedades, se
prolonga continuamente. Esto lleva a un menor crecimiento de la población y a una
inversión en la pirámide poblacional, con un mayor número de adultos mayores y
menor, en cambio, de jóvenes.
Los cambios en las tasas de natalidad y mortalidad tienen una implicación
enorme sobre el consumo de determinados productos. Así, la tasa de natalidad afecta
a la venta de juguetes, alimentos infantiles, productos para la higiene de los niños,
guarderías y colegios, entre otros.
En cambio, la reducción de la tasa de mortalidad influye positivamente en la
venta de seguros, planes de pensiones, lugares de descanso y otros servicios para las
personas de edad más avanzada.
54
La demografía mide las diferentes características de las personas que
conforman un grupo o unidad social. Los grupos de trabajo, las organizaciones, los
países, los mercados y las sociedades pueden describirse estadísticamente haciendo
referencia a medidas demográficas como la edad de sus miembros, el género, el
tamaño de la familia, el ingreso, la educación, la ocupación, entre otras. Los
administradores deben considerar la demografía a la hora de formular sus estrategias.
(Santesmases, Sánchez y Valderrey, 2013, pág. 50).
3.3.4. Fuerzas ambientales
En este renglón se encuentran fuerzas ecológicas y ambientales como el clima y el
cambio climático y factores asociados como la escasez de agua. Estos factores tienen
un impacto directo en industrias como los seguros, la agricultura, la producción de
electricidad y el turismo. También pueden tener un efecto indirecto pero sustancial en
otras industrias, como el transporte y el suministro de servicios públicos. (Thompson,
A, Peteraf, M, Gamble, J, y Strickland, 2012, pág. 52).
El medio ambiente ha adquirido una importancia creciente en los últimos años,
no solo por la defensa realizada por los movimientos ecologistas y por los partidos
verdes en algunos países, especialmente en la Unión Europea, sino también por la
mayor conciencia social que existe de los perjuicios que causan algunos productos y
procesos industriales.
Cada vez aparecen con mayor frecuencia en los medios de comunicación las
noticias, los comentarios o los artículos sobre el agotamiento de recursos naturales, la
contaminación de ríos y mares, los residuos tóxicos, los gases contaminantes de los
motores, la disminución de la capa de ozono, la desaparición masiva de vida vegetal
o animal etc. Esta degradación progresiva del medio ambiente ha creado una
conciencia colectiva sobre la importancia de proteger el planeta y ha llevado a los
poderes públicos y a entidades de diversa índole a fomentar el ahorro de energía y el
reciclado de productos, así como establecer regulaciones en el uso de los recursos
naturales, el desarrollo de procesos industriales o el empleo de productos
contaminantes.
55
Al margen de las restricciones o imposiciones legales, un número creciente de
empresas está adoptando políticas e implementando acciones respetuosas hacia el
medio ambiente, especialmente aquellas cuyas ventas se dirigen a mercados externos
se suman al cumplimiento de estándares internacionales o practicas hoy en día
comunes para el uso correcto de los recursos.
Un número importante de empresas continúa asociando la protección del medio
ambiente con el encarecimiento de sus procesos de fabricación. Sin embargo, muchas
otras encuentran que un esfuerzo en ese sentido se traducirá en la oferta de mejores
productos, que, a largo plazo, proporcionaran una mayor satisfacción del consumidor
y una mejora del bienestar social. (Santesmases, Sánchez y Valderrey, 2013, pág. 54).
3.3.5 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
Estos factores son las políticas y procedimientos políticos, así como la normatividad y
leyes que las compañías deben cumplir. Algunos ejemplos son las leyes laborales,
normas antimonopolios, política fiscal, políticas regulatorias, clima político y fuerza de
las instituciones como el sistema judicial. Algunos factores políticos, como la
desregulación bancaria, son específicos de una industria. Otros, como la legislación
sobre salarios mínimos, afectan más a ciertos tipos de industrias (industrias intensivas
en mano de obra, de bajos salarios) que a otros. (Thompson, A, Peteraf, M, Gamble,
J, y Strickland, 2012, pág. 53).
Son el resultado de cambios en las leyes y disposiciones. Son la consecuencia
de desarrollos políticos y legales en una sociedad que afectan de manera significativa
a administradores y empresas. Los procesos políticos dan forma a las leyes de una
sociedad, las cuales restringen las operaciones de organizaciones y administradores
y crean, por ende, oportunidades y amenazas.
En la mayoría de los países, la interacción entre las fuerzas políticas y legales,
por un lado, y la estructura competitiva de la industria por el otro, es un proceso
bidireccional en el que el gobierno establece disposiciones que influyen en la
estructura competitiva, y las empresas de una industria con frecuencia tratan de influir
por diversos medios en las disposiciones que los gobiernos aprueban.
56
Primero, cuando se les permite, ofrecen apoyo financiero a políticos y partidos
políticos que adoptan perspectivas a favor de la industria y presionan directamente a
los legisladores para dar forma a las disposiciones gubernamentales.
En 2002, la Asociación de la industria acerera de Estados Unidos fue la primera
en convencer al presidente Bush de que aprobara un arancel de 30% sobre las
importaciones de acero a ese país. La intención del arancel era proteger a los
productores de acero estadounidenses de los competidores del exterior, con lo cual se
redujo la intensa rivalidad en los mercados acereros de Estados Unidos. (Hill, C. y
Gareth, J. , 2009, pág. 70).
Si bien la desregulación proporciona nuevas oportunidades de mercado,
también plantea nuevos retos a las empresas. La desregulación puede hacer más
difícil la predicción de las estrategias de los competidores, los comportamientos del
consumidor y la evolución de los cambios legales y sociales. (Santesmases, Sánchez
y Valderrey, 2013, pág. 54)
3.3.6. Fuerzas tecnológicas
Los factores tecnológicos son el ritmo de cambio tecnológico y los avances técnicos
que llegan a tener amplios efectos en la sociedad, como la ingeniería genética, la
popularización de internet y los cambios en las tecnologías de comunicación. Incluyen
actividades e instituciones que intervienen en la creación de nuevo conocimiento y en
el control del uso de la tecnología.
El cambio tecnológico puede alentar el nacimiento de nuevas industrias, como
las que se basan en la nanotecnología, y perturbar otras, como las disqueras.
(Thompson, A, Peteraf, M, Gamble, J, y Strickland, 2012, pág. 56).
El ritmo del cambio tecnológico se ha acelerado desde la segunda guerra
mundial, lo cual ha desatado un proceso llamado vendaval perenne de destrucción
creativa. El cambio tecnológico puede hacer que los productos establecidos se vuelvan
obsoletos de la noche a la mañana y, simultáneamente, ha creado una serie de
posibilidades para introducir productos nuevos.
57
Por lo tanto, el cambio tecnológico es creativo y destructivo: tanto una
oportunidad como una amenaza. Uno de los efectos más importantes del cambio
tecnológico es que puede modificar la altura de las barreras que impiden la entrada y,
por consiguiente, reformar radicalmente la estructura de la industria. La internet, tan
generalizada, tiene potencial para cambiar la estructura competitiva de muchas
industrias.
Con frecuencia hace que las barreras que evitan la entrada sean más bajas y
disminuye los costos de cambio de producto para los clientes, de esta manera tiende
a incrementar la fuerza de la rivalidad en una industria y reducir los precios y las
ganancias. (Hill, C. y Gareth, J. , 2009, págs. 68-69).
Los avances tecnológicos conducen a nuevos productos y servicios, además
mejoran la manera de producirlo y entregarlo al usuario final, estas innovaciones
pueden crear sectores enteramente nuevos y alterar las fronteras de los existentes.
Los avances y las tendencias tecnológicas incluyen a la ingeniería genética, la
tecnología del internet, el diseño y la producción computarizada, la investigación de
materiales artificiales y exóticos. La tecnología tiene su lado negativo, además de las
cuestiones éticas sobre la biotecnología, la emisión de gases invernaderos que
amenazan al ambiente, por lo que algunas empresas han adoptado una posición
proactiva. (Dess, Lumpkin y Eisnes, 2011, pág. 49).
(Santesmases, Sánchez y Valderrey, 2013, pág. 55). “Los avances e
innovaciones en los campos de la electrónica y la computación han revolucionado los
procesos de producción, las comunicaciones, la transmisión y tratamiento de la
información.”
En la actualidad, una compañía no puede tener éxito sin la incorporación, en su
estrategia, de las tecnologías deslumbrantes que existen y que siguen evolucionando.
Los avances tecnológicos crean nuevos productos, evolucionan las técnicas de
producción y mejoran las formas de administrar y comunicar. Asimismo, conforme la
tecnología avanza, se desarrollan nuevas industrias, mercados y nichos competitivos.
58
Además, las nuevas tecnologías ofrecen innovadoras formas de administración
y comunicación. Los sistemas computarizados de información de la administración
(MIS, por sus siglas en inglés) logran que la información esté disponible sobre pedido,
además de que las redes de internet ponen a disposición toda fuente de información.
Las telecomunicaciones permiten conferencias sin que las personas tengan que
viajar ni reunirse en el mismo lugar. Estos avances tecnológicos crean innovaciones
en los negocios. Las estrategias se desarrollan alrededor de avances tecnológicos de
vanguardia que generan una ventaja competitiva; aquellas estrategias que no
consideran esta brecha llevan a la obsolescencia y a la extinción. (Bateman y Snell.,
2005, págs. 55-56).
3.3.7. Fuerzas competitivas
Una parte fundamental del análisis externo es identificar a las empresas rivales y
determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas,
objetivos y estrategias. La recolección y evaluación de la información sobre los
competidores es básica para la formulación de la estrategia con éxito. La identificación
de los competidores principales no es fácil ya que muchas empresas tienen divisiones
que compiten en distintas industrias.
3.3.7.1. Programa de inteligencia competitiva
La inteligencia competitiva es un proceso sistemático y ético para recabar y analizar la
información sobre las actividades y tendencias generales de negocios de la
competencia con el propósito de lograr los objetivos propios de una empresa. La
inteligencia competitiva eficaz en los negocios, como en la milicia, es una de las claves
para el éxito. Mientras mayor información y conocimiento obtenga una empresa sobre
sus competidores es más probables que formule e implante estrategias eficaces. Las
debilidades de los competidores principales representan las oportunidades externas;
las fortalezas de los competidores principales representan amenazas claves.
59
Las empresas necesitan un programa de inteligencia competitiva (IC) las tres
tareas básicas de un programa de IC, son:
1. Permitir la comprensión general de una industria y sus competidores.
2. Identificar las áreas donde los competidores son vulnerable y evaluar el
impacto que las acciones estratégicas podrían producir en los competidores
3. Identificar las acciones potenciales que un competidor podría llevar a cabo
y en que perjudicarían a la posición de una empresa en el mercado.
(Thompson, A, Peteraf, M, Gamble, J, y Strickland, 2012, pág. 58)
3.4. Evaluación interna: análisis competitivo (El modelo de las cinco fuerzas de
Porter)
En cuanto identifican los límites de una industria, la tarea de los administradores es
analizar las fuerzas competitivas en el ambiente de la industria para identificar las
oportunidades y amenazas. La conocida estructura de Michael E. Porter, llamada el
modelo de las cinco fuerzas, ayuda a los administradores a realizar este análisis.
Su modelo se enfoca en las cinco fuerzas que conforman la competencia en
una industria:
1. El riesgo de que entren nuevos competidores,
2. La intensidad de la rivalidad entre las compañías establecidas en una
industria,
3. El poder de negociación de los compradores,
4. El poder de negociación de los proveedores.
5. La cercanía de los sustitutos para los productos que ofrece una industria.
Porter sostiene que cuanto más intensa sea cada fuerza, más limitada será la
capacidad de las compañías establecidas para aumentar los precios y obtener más
ganancias. En la estructura de Porter, una fuerza competitiva poderosa puede
considerarse como una amenaza porque deprime las ganancias. Una fuerza
competitiva débil puede considerarse como una oportunidad porque permite a una
compañía tener más ganancias.
60
La potencia de las cinco fuerzas puede cambiar a medida que cambian las
condiciones de la industria. Las tareas que enfrentan los administradores es reconocer
la forma en que los cambios en las cinco fuerzas dan origen a nuevas oportunidades
y amenazas, y formular respuestas estratégicas apropiadas. Además, puede ser que
una compañía, a través de su elección de estrategia, altere a su favor la potencia de
una o más de las cinco fuerzas (Hill, C. y Gareth, J. , 2009, págs. 45-46).
3.4.1. Primera fuerza: rivalidad entre empresas competidoras
Es la intensidad de la rivalidad entre las compañías establecidas en una industria.
Rivalidad significa la lucha competitiva entre compañías de una industria para ganar
participación de mercado de las otras. La lucha competitiva se puede basar en precios,
diseño del producto, gastos de publicidad y promoción, esfuerzos de ventas directas y
servicio posventa. Una rivalidad más intensa implica precios más bajos, mayor gasto
en armas competitivas no relacionadas con el precio o ambas.
Sí la rivalidad es intensa se reduce los precios e incrementa los costos, es decir
se recortan las ganancias de una industria. Por lo tanto, la rivalidad intensa entre
compañías establecidas constituye una poderosa amenaza para la rentabilidad.
Alternativamente, si la rivalidad es menos intensa, las compañías pueden tener
la oportunidad de aumentar los precios o reducir los gastos en armas competitivas no
relacionadas con los precios, lo cual conduce a un mayor nivel de ganancias en la
industria.
La intensidad de la rivalidad entre las compañías establecidas en una industria
es en gran medida una función de los siguientes cuatro factores:
1. Estructura competitiva de la industria.
2. Condiciones de la demanda.
3. Condiciones de costos.
4. La altura de las barreras para evitar la salida de la industria. (Hill, C. y Gareth,
J. , 2009, pág. 49)
61
3.4.1.1. Definición de rivalidad.
La rivalidad en una industria usualmente toma la forma cuando las empresas luchan
por una posición utilizando diversas tácticas (por ejemplo, la competencia de precios,
batallas publicitarias, lanzamientos de productos, entre otras). Esta rivalidad tiende a
aumentar en intensidad cuando las empresas sienten la presión competitiva o ven una
oportunidad para mejorar su posición. (Feed, 2017, pág. 1)
3.4.1.2. Estructura competitiva de la industria
La estructura competitiva de una industria se refiere a la distribución de número y
tamaño de compañías en la misma, algo que los administradores de estrategias
determinan al principio del análisis de la industria. Las estructuras de las industrias
varían, por lo que diferentes estructuras tienen diversas implicaciones para la
intensidad de la rivalidad. (Hill, C. y Gareth, J. , 2009, pág. 50).
3.4.1.3. Demanda de la industria
El nivel de demanda de la industria es un segundo determinante del alcance de la
rivalidad entre compañías establecidas. La demanda creciente de clientes nuevos o
de compras adicionales por parte de los clientes existentes suele moderar la
competencia pues proporcionan un mayor ámbito para que las compañías contiendan
por los clientes. La demanda creciente tiende a reducir la rivalidad porque todas las
compañías pueden vender más sin restar participación de mercado a otras compañías.
A menudo, el resultado consiste en elevadas ganancias para la industria.
Por el contrario, la disminución de la demanda da como resultado mayor
rivalidad debido a que las compañías luchan por conservar su participación de
mercado y sus. La demanda desciende cuando los clientes salen del mercado o
compran menos. En este momento una compañía puede crecer con sólo acaparar la
participación de mercado de otras compañías. Así, la disminución de la demanda
constituye una amenaza importante, pues aumenta el grado de rivalidad de compañías
establecidas. (Hill, C. y Gareth, J. , 2009, pág. 51).
62
3.4.1.4. Condiciones de los costos
La estructura de costos de las empresas que operan en una industria es un tercer
determinante de la rivalidad. En industrias en las que los costos fijos son altos, la
rentabilidad tiende a estar muy ligada al volumen de ventas y el deseo de hacer crecer
el volumen puede dar origen a una rivalidad intensa. Los costos fijos se deben
considerar antes de que las empresas hagan una sola venta. (Hill, C. y Gareth, J. ,
2009, pág. 52).
3.4.1.5. Barreras para evitar la salida
Las barreras para impedir la salida son factores económicos, estratégicos y
emocionales que impiden a las compañías abandonar una industria. Si son altas, las
compañías se pueden encerrar en una industria no redituable en la que la demanda
en general es estática o descendente.
Con frecuencia, el resultado es exceso de capacidad productiva, lo que conduce
a una rivalidad más intensa y a una competencia de precios a medida que las
compañías los reducen en un intento por obtener los pedidos de los clientes necesarios
para usar su capacidad ociosa y pagar sus costos fijos.
Entre las barreras para evitar las salidas comunes se pueden mencionar:
1. Inversiones en activos como máquinas específicas, equipo e instalaciones de
operación con poco o ningún valor en usos alternativos o que no pueden venderse.
Si la compañía quiere abandonar la industria, tiene que anular el valor en libros de
estos activos.
2. Los elevados costos fijos de salida, como pagos por despido, prestaciones de
salud y pensiones que deben pagarse a los trabajadores que ya no tienen
ocupación cuando una compañía deja de operar.
3. La adhesión emocional a una industria, como cuando los propietarios o empleados
no están dispuestos a abandonar un sector por motivos sentimentales o por
orgullo.
4. Dependencia económica de la industria porque una compañía obtiene sus
ingresos y ganancia de un solo sector.
63
5. La necesidad de mantener una colección de activos caros en cierto nivel mínimo
o por encima del fin de participar con eficacia en la industria. (Hill, C. y Gareth, J. ,
2009, pág. 53).
3.4.2. Segunda fuerza: ingreso potencial de nuevos competidores.
Cuando las nuevas empresas pueden entrar fácilmente en una industria en particular,
la intensidad de la competencia aumenta. Sin embargo, las barreras para el ingreso
incluyen la necesidad de lograr rápidamente economías de escala, la de obtener
tecnología y conocimiento especializado, la falta de experiencia, una fuerte lealtad del
consumidor, fuertes preferencias por las marcas, grandes necesidades de capital, falta
de canales adecuados de distribución, políticas reguladoras gubernamentales,
aranceles, falta de acceso a las materias primas, la posesión de patentes, ubicaciones
poco deseables, el contraataque por parte de empresas bien afianzadas y la posible
saturación del mercado.
A pesar de todas las barreras que pudieran existir, algunas veces las empresas
logran ingresar en industrias de productos de alta calidad, bajos costos y considerables
recursos de marketing. Por eso, el trabajo del estratega consiste en identificar las
nuevas empresas que logran entrar al mercado, vigilar las estrategias de los nuevos
rivales, contraatacar cuando sea necesario y obtener el mayor provecho de las
fortalezas y oportunidades existentes.
Cuando la amenaza de que nuevas empresas entren a la industria es fuerte, las
empresas ya establecidas generalmente fortalecen sus posiciones y llevan a cabo
acciones como reducir los precios, extender las garantías, agregar características u
ofrecer financiamientos especiales para impedir el ingreso de nuevos competidores.
(David, 2011, pág. 102).
64
3.4.2.1. Definición de competidores potenciales
Los competidores potenciales son compañías que actualmente no rivalizan en una
industria pero que tienen capacidad para hacerlo si así lo deciden. Con frecuencia, las
compañías establecidas que ya operan en una industria intentan desalentar el ingreso
de competidores potenciales en la industria porque mientras más compañías entren,
más difícil será para las ya establecidas proteger su participación de mercado y
generar ganancias.
Un elevado riesgo de que entren competidores potenciales es que representa
una amenaza para la rentabilidad de las compañías establecidas. Pero si el riesgo de
una nueva entrada es bajo, las compañías establecidas pueden aprovechar esta
oportunidad para elevar sus precios y obtener mayores ganancias.
El riesgo de que entren competidores potenciales es una función de la altura de
las barreras que impiden la entrada, es decir, de los factores que elevan los costos
para que las compañías ingresen en una industria. Cuantos más altos sean los costos
que deban enfrentar los competidores potenciales para entrar en una industria,
mayores serán las barreras que impidan la entrada y más débil será esta fuerza
competitiva.
Las elevadas barreras pueden mantener fuera a competidores potenciales de
una industria aun cuando las ganancias de ésta sean altas. Las barreras más
importantes incluyen economías de escala, lealtad a la marca, ventajas absolutas de
costos, costos de cambiar de clientes y normas oficiales. Una estrategia importante es
construir barreras que impidan la entrada (en el caso de empresas afectadas) o
encontrar formas de burlarlas (en el caso de las nuevas participantes). (Hill, C. y
Gareth, J. , 2009, pág. 47).
3.4.2.2. Barreras de entrada
Los competidores existentes tratan de crear barreras a la entrada. La ausencia de
barreras a la entrada incrementa la probabilidad de que una nueva empresa entrante
pueda operar de forma rentable. Existen varias clases de barreras a la entrada que
pueden ser significativas. (Hill, C. y Gareth, J. , 2009, pág. 49).
65
3.4.2.2.1. Economías de escala
Las economías de escala surgen cuando los costos unitarios disminuyen a medida que
una empresa incrementa su producción. Las fuentes de las economías de escala
incluyen:
1. Reducción de costos mediante la producción masiva de un producto
estandarizado,
2. Descuentos sobre compras a granel de insumos de materia prima y partes
componentes,
3. Las ventajas obtenidas por distribuir los costos de producción fijos entre un
volumen de producción grande y
4. El ahorro de costos relacionados con la repartición de costos de mercadotecnia
y publicidad entre un volumen de producción grande. (Hill, C. y Gareth, J. , 2009,
pág. 50).
3.4.2.2.2. Lealtad a la marca
La lealtad a la marca se presenta cuando los consumidores tienen preferencia por los
productos de compañías establecidas. Una compañía puede crear lealtad a su marca
mediante la publicidad continua de sus productos de marca comercial y del nombre de
la compañía, la protección de la patente de productos, la innovación de productos que
se logra con programas de investigación y desarrollo, el enfoque en la alta calidad de
los productos y un buen servicio posventa.
La lealtad significativa a una marca dificulta que nuevas empresas entren en el
mercado para llevarse la participación de las compañías establecidas. Por lo tanto,
disminuye la amenaza de que surjan competidores potenciales porque pueden
considerar muy costoso romper con las preferencias de clientes bien establecidos.
(Hill, C. y Gareth, J. , 2009, pág. 50).
66
3.4.2.2.3. Diferenciación de los productos
Con el transcurso del tiempo los clientes llegan a pensar que el producto de una
empresa es único. Esta idea se puede derivar del servicio que la empresa brinda al
cliente, de campañas de publicidad efectivas o de que la empresa es la primera en
comercializar un bien o servicio. Empresas como Coca-Cola, PepsiCo y los fabricantes
de automóviles de todo el mundo gastan mucho dinero en publicidad para convencer
a sus clientes potenciales de que sus productos son distintos.
Los clientes que conceden valor a la singularidad de un producto suelen ser
leales a él y a la empresa que lo fabrica. Por lo general, las nuevas empresas entrantes
deben asignar cuantiosos recursos a lo largo del tiempo para superar las lealtades de
los clientes existentes. Para luchar contra la percepción de que algo es único, las
nuevas entrantes con frecuencia ofrecen productos a precios más bajos. No obstante,
esta decisión puede dar por resultado menos utilidades o incluso pérdidas. (Hill, C. y
Gareth, J. , 2009, pág. 51).
3.4.2.2.4. Requerimientos de capital
La empresa que compite en una nueva industria debe contar con recursos para invertir.
Además de las instalaciones físicas, necesita capital para inventarios, actividades de
marketing y otras funciones de negocios decisivas. Si bien competir en una nueva
industria es atractivo, el capital que se requiere para entrar con éxito en el mercado
podría no estar al alcance de la empresa que desea perseguir una aparente
oportunidad en el mercado. (Hill, C. y Gareth, J. , 2009, pág. 52).
3.4.2.2.5. Ventajas absolutas en costos
A veces las compañías establecidas tienen una ventaja absoluta en costos en relación
con las compañías potenciales que entran, lo cual significa que éstas no pueden
esperar igualar la estructura de costos más bajos de aquéllas. Las ventajas absolutas
en costos se deben a tres fuentes principales:
1. Operaciones y procesos de producción superiores debido a una experiencia
acumulada, a patentes o a procesos secretos.
67
2. Control de insumos específicos que se requieren para la producción, como
mano de obra, materiales, equipo o capacidades administrativas, cuya oferta
es limitada.
3. Acceso a fondos más baratos porque las compañías existentes representan
riesgos más bajos que las compañías nuevas. Si las compañías establecidas
tienen una ventaja absoluta de costos, la amenaza de entrar como una fuerza
competitiva es más débil. (Hill, C. y Gareth, J. , 2009, pág. 53).
3.4.2.2.6. Costos de cambiar para los clientes
El costo de cambiar se presenta cuando cuesta tiempo, energía y dinero del cliente
cambiar de los productos que vende una compañía establecida a los productos que
ofrece otra que acaba de entrar en la industria. Cuando los costos de cambiar son
altos, los clientes pueden quedar amarrados a las propuestas de productos de
compañías establecidas, aun si las compañías que entran ofrecen mejores productos.
(Hill, C. y Gareth, J. , 2009, pág. 54).
3.4.2.2.7. Regulaciones legales o políticas públicas
Los gobiernos también pueden controlar la entrada a una industria otorgando licencias
o requiriendo permisos. La venta de bebidas alcohólicas, las transmisiones de radio y
televisión, los bancos y los servicios de transporte público son algunos ejemplos de
sectores en los que las decisiones y las acciones del gobierno afectan la posibilidad
de entrar en ellos. Además, los gobiernos muchas veces restringen la entrada a
algunas industrias porque éstas deben brindar servicios de calidad o por la necesidad
de proteger el empleo.
Por otra parte, la desregulación de algunos sectores industriales, como es el
caso del sector de las líneas aéreas y el de las empresas de servicios públicos en
Estados Unidos, permiten que una mayor cantidad de empresas entren a ellos.
Algunas de las acciones del gobierno que reciben más publicidad son las que
combaten a los monopolios. (Hill, C. y Gareth, J. , 2009, pág. 54).
68
3.4.2.2.8. Acceso a los canales de distribución
Con el transcurso del tiempo los participantes en la industria suelen desarrollar medios
efectivos para distribuir los productos. Una vez que la empresa ha establecido una
relación con sus distribuidores, tendrá que cultivarla para que éstos tengan que incurrir
en costos por cambiarla por otra. El acceso a los canales de distribución puede
significar una importante barrera de entrada para el ingreso de las nuevas empresas
entrantes, sobre todo en los sectores de los bienes de consumo perecederos (por
ejemplo, en las tiendas de abarrotes que tienen espacio limitado en sus anaqueles) y
en los mercados internacionales.
Las nuevas entrantes tienen que convencer a los distribuidores de que manejen
sus productos, además de los que ya están distribuyendo o en lugar de ellos. Para tal
efecto la nueva empresa entrante puede recurrir a los descuentos de precios o a las
aportaciones para la publicidad en cooperación, el problema es que estas prácticas
reducen el potencial de utilidades. (Hill, C. y Gareth, J. , 2009, pág. 55).
3.4.3. Tercera fuerza: desarrollo potencial de productos sustitutos
Limitan el potencial de una empresa, ya que la política de productos sustitutivos,
consiste en buscar otro que puedan realizar la misma función del que fabrica la
empresa líder. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el
producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma función dentro
del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos
sustitutivos que entran en mayor competencia son las que mejoran la relación precio,
rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestión. (Dess, Lumpkin y
Eisnes, 2011, pág. 70).
3.4.4.1. Factores que facilitan la presión de los productos sustitutos
La intensidad de las presiones competitivas provenientes de productos sustitutos
depende de tres factores:
1. Si los sustitutos están disponibles con facilidad. La presencia de sustitutos
disponibles crea una presión competitiva al poner un tope a los precios que los
miembros de la industria pueden cobrar sin dar incentivos a sus clientes para
69
que cambien a sustitutos y arriesgar sus ventas. Tal tope de precios limita al
mismo tiempo las ganancias que pueden obtener los miembros de la industria
a menos que recorten sus costos.
2. Si los compradores consideran que los sustitutos tienen un precio atractivo en
relación con su calidad, desempeño y otros atributos pertinentes. La
disponibilidad de sustitutos invita inevitablemente a los clientes a comparar
desempeño, características, facilidad de empleo y otros atributos tanto como el
precio para ver si los sustitutos ofrecen más valor por el dinero que el producto
de la industria.
3. Si los costos en que incurren los compradores al cambiar a sustitutos son altos
o bajos. Los costos bajos facilitan que los vendedores de sustitutos atraigan a
los compradores a sus ofertas; los altos costos asociados al cambio
desalientan la compra de productos sustitutos. (Thompson, A, Peteraf, M,
Gamble, J, y Strickland, 2012, pág. 65).
3.4.4. Cuarta fuerza; capacidad de negociación de los proveedores
Los proveedores pueden recurrir a los aumentos de precio o a la disminución de la
calidad de sus productos como medio para ejercer su poder sobre las empresas que
compiten en una industria. Si una empresa no puede recuperar los incrementos en
costos que aplican sus consumidores por medio de su propia estructura de precios,
entonces las acciones de los proveedores reducirán su rentabilidad. (Hill, C. y Gareth,
J. , 2009, pág. 60)
3.4.4.1. Definición de proveedores
Ofrecen los recursos necesarios para la producción, que pueden venir en la forma de
personas (ofrecidas por escuelas de negocios y universidades), materias primas (de
productores, mayoristas y distribuidores), información (ofrecida por investigadores y
empresas de consultoría) y capital financiero (de parte de bancos y otras fuentes). Sin
embargo, los proveedores son importantes en una organización por razones que van
más allá de los recursos que ofrecen.
70
Los proveedores pueden aumentar sus precios u ofrecer bienes o servicios de
mala calidad. Los sindicatos laborales pueden hacer huelgas y pedir sueldos más
altos. Los trabajadores pueden producir trabajo defectuoso. Los proveedores
importantes, por consiguiente, pueden reducir los ingresos de una organización,
especialmente si ésta no es capaz de transferir el incremento de los precios a sus
consumidores. (Bateman y Snell., 2005, pág. 54)
3.4.4.2 Circunstancias que favorecen el poder de negociación de los
proveedores
Los proveedores tienen más poder en las siguientes situaciones:
1. El producto que venden tienen pocos sustitutos y es vital para las compañías
de una industria.
2. Su rentabilidad no se ve afectada de manera significativa por las compras de
las compañías de una industria en particular, es decir, cuando la industria no es
un cliente importante para ellos.
3. Las compañías de una industria experimentarían costos significativos si deciden
cambiar un producto por el de otro proveedor porque los que ofrece uno de ellos
en particular son únicos o diferentes. En dichos casos, la compañía depende de
un proveedor en especial y no puede alentar a los demás para que se enfrenten
entre sí para reducir el precio.
4. Los proveedores pueden amenazar con entrar en la industria de sus clientes y
usar sus insumos para fabricar productos que competirían directamente con los
de las compañías existentes en la industria.
5. Las compañías que operan en la industria no pueden amenazar con entrar en
el sector de sus proveedores y producir sus propios insumos como una táctica
para bajar los precios de éstos (Hill y Jones, 2009, pág. 54).
71
3.4.5. Quinta fuerza: capacidad de negociación de los compradores
Las empresas buscan maximizar el rendimiento sobre el capital que han invertido. Por
otra parte, los compradores (los clientes de una industria o empresa) quieren comprar
productos al precio más bajo posible; es decir, el punto donde la industria obtiene la
tasa de rendimiento más baja aceptable sobre el capital invertido. Los compradores,
para reducir sus costos, negocian para obtener mejor calidad, mayor cantidad de
servicios y precios más bajos. Propician batallas de competencia entre las empresas
de la industria para alcanzar estos resultados.
El poder de negociación de los consumidores, armados con más información
acerca de los costos de los fabricantes y con el poder de Internet como alternativa para
las compras y la distribución, parece estar aumentando en muchas industrias. Una
razón que explica este viraje es que un comprador contrae costos casi nulos cuando
cambia y decide comprar los productos de un fabricante en lugar de los de otro o los
de un distribuidor en lugar de un segundo o un tercero. (Hill, C. y Gareth, J. , 2009,
pág. 61).
3.4.5.1. Definición de compradores
Comprador es, según el Diccionario de la Real Academia Española (RAE) es el que
compra. El comprador es el que cubre necesidades adquiriendo bienes o servicios a
cambio de un precio cierto. Los consumidores (y usuarios) somos compradores de
bienes y por definición somos una de las dos partes que tienen los mercados: la
demanda por oposición a la oferta, compuesta por los vendedores. (Consumoteca,
2014, pág. 1).
3.4.5.2. Circunstancias que favorecen el poder de negociación de los
compradores
Los compradores son más poderosos en las siguientes circunstancias:
1. Cuando la industria que abastece un producto o servicio en particular se
compone de muchas compañías pequeñas y los compradores son grandes y
pocos. Estas circunstancias permiten a los compradores dominar a las
compañías abastecedoras.
72
2. Cuando los compradores compran en grandes cantidades. En tales
circunstancias pueden usar su poder de compra como una palanca para
negociar la reducción de precios.
3. Cuando un porcentaje grande del total de la oferta de la industria depende de
los pedidos de los compradores.
4. Cuando los costos que implica cambiar de producto son bajos, de modo que
los compradores puedan hacer que las compañías que los abastecen se
enfrenten entre sí para obligarlas a reducir sus precios.
5. Cuando para los compradores es económicamente factible comprar un
producto de varias compañías a la vez de modo que pueden poner una
compañía de la industria contra otra.
6. Cuando los compradores amenazan con entrar en la industria y fabricar ellos
mismos el producto y, por consiguiente, satisfacer sus propias necesidades, lo
cual también es una táctica para obligar a que los precios de la industria bajen.
(Hill, C. y Gareth, J. , 2009, pág. 62).
3.5. Establecimiento de objetivos a largo plazo.
“Los objetivos a largo plazo representan los resultados esperados por aplicar ciertas
estrategias. Las estrategias representan las acciones que se llevaran a cabo para
lograr los objetivos a largo plazo. El periodo debe concordar para los objetivos a largo
plazo y las estrategias por lo general de dos a cinco años”. (David, 2011, pág. 84).
3.5.1. La naturaleza de los objetivos a largo plazo.
Los objetivos deben ser cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles,
desafiantes, jerárquicos, fáciles de lograr y congruentes entre las unidades de la
empresa. Cada objetivo debe de relacionarse con un límite de tiempo. Los objetivos
se establecen con frecuencia en términos como crecimiento en activos, crecimiento en
ventas, rentabilidad, participación en el mercado, grado y naturaleza de integración
vertical, ganancias por acción y responsabilidad social.
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Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios, pues
proporcionan dirección, permiten la sinergia, ayudan en la evaluación, establecen
prioridades, reducen la incertidumbre, disminuye al mínimo los conflictos, estimulan el
desempeño y ayudan tanto en la distribución de recursos como el diseño de trabajos.
Los objetivos a largo plazo son necesarios en los niveles funcionales, de división y
corporativos de una empresa, además constituyen una medida importante del
desempeño de la gerencia.
Los objetivos que se establecen y comunican con claridad son vitales para el
éxito por muchas razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a los grupos de interés
a entender su papel en el futuro de una empresa; además proporcionan una base para
que los gerentes, cuyos valores y actitudes difieren, concuerden en la toma de
decisiones, ya que el éxito ocurre en raras ocasiones por accidente; más bien es el
resultado del trabajo intenso dirigido hacia el logro de ciertos objetivos. (David, 2011,
pág. 85).
3.6. Generar estrategias alternativas y elegirlas.
Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas a seleccionar, ayuda a elegir
la más adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos, al establecer
estrategias es conveniente seguir tres pasos:
1. Determinación de los cursos de acción o alternativas: consiste en buscar el
mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
2. Evaluación: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en
consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de
la investigación y de algunas técnicas como la investigación de operaciones,
arboles de decisiones, entre otras.
3. Selección de alternativas: considerar las alternativas más idóneas en cuanto a
factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor
eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa, para que las estrategias sean
operables y cumplan su función, lo cual es necesario:
74
1. Asegurarse de que sean consistente y contribuyan al logro del objetivo.
2. Determinarlas con claridad.
3. No confundir las estrategias con las tácticas, ya que estas últimas combinan
la acción con los medios para alcanzar el objetivo.
4. Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitirá
sugerir un mayor número de cursos de acción.
5. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de
aplicarlas.
6. Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.
(David, 2011, pág. 86)
3.7. Tipos de Estrategias
(David, 2011, pág. 91), clasifica a trece tipos de estrategias:
1. Integración hacia delante.
2. Integración hacia atrás.
3. Integración Horizontal.
4. Penetración en el mercado.
5. Desarrollo de Mercados.
6. Desarrollo de Productos.
7. Diversificación Concéntrica.
8. Diversificación Horizontal.
9. Diversificación de Conglomerado.
10. Empresa conjunta y asociación.
11. Recorte de gastos.
12. Enajenación.
13. Liquidación.
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3.7.1. Estrategias de integración.
La integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración horizontal se
conocen a menudo como estrategias de integración vertical, las estrategias de
integración vertical permiten a una empresa obtener control sobre distribuidores,
proveedores y competidores.
1. Integración hacia adelante: obtención de la propiedad o aumento del control
sobre vendedores o distribuidores a minoristas.
2. Integración hacia atrás: búsqueda de la propiedad del aumento del control sobre
los proveedores de una empresa.
3. Integración Horizontal: búsqueda de la propiedad o del aumento del control
sobre los competidores. (David, 2011, pág. 92)
3.7.2. Estrategias intensivas.
La penetración en el mercado, el desarrollo de mercados y de productos se denomina
en ocasiones estrategias intensivas porque exigen la realización de esfuerzos
intensivos para mejorar la posición competitiva de una empresa en relación con los
productos existentes.
1. Penetración en el mercado: búsqueda del aumento de la participación de los
productos o servicios presentes en los mercados actuales a través de
importantes esfuerzos de mercadotecnia.
2. Desarrollo de mercados: introducción de productos o servicios actuales en
nuevas áreas geográficas.
3. Desarrollo de Productos: búsqueda del incremento de las ventas por medio del
mejoramiento de los productos o servicios actuales, o del desarrollo de nuevos
productos. (David, 2011, pág. 93)
76
3.7.3. Estrategias de diversificación
Cuando una de las industrias se consolida y madura, la mayoría de las empresas
sobrevivientes han alcanzado los límites del crecimiento mediante estrategias de
crecimiento vertical y horizontal. A menos que los competidores tengan la capacidad
de expandirse internacionalmente hacia mercados menos maduros, no tienen otra
opción más que diversificarse en diferentes industrias si desean seguir creciendo.
Las dos estrategias de diversificación básicas son la diversificación concéntrica
y de conglomerado.
1. Diversificación concéntrica: el crecimiento de la diversificación concéntrica en una
industria relacionada puede ser una estrategia corporativa muy apropiada cuando
una empresa posee una fuerte posición competitiva, pero el atractivo de la
industria es bajo. La investigación indica que la probabilidad de lograr el éxito
cuando se cambia a un negocio relacionado depende de la posición de una
empresa en su negocio principal.
2. Diversificación de conglomerado: cuando la administración toma conciencia de
que la industria actual es poco atractiva y que la empresa carece de capacidades
o destrezas sobresalientes que pueda transferir fácilmente a productos o servicios
relacionados de otras industrias, la estrategia más probable es la diversificación
de conglomerado, es decir, la diversificación en una industria no relacionada con
su industria actual. En vez de mantener un hilo común a través de su organización,
los administradores estratégicos que adoptan esta estrategia se interesan más en
consideraciones financieras de flujos de efectivo o reducción de riegos.
Esta es también una buena estrategia para la empresa que tiene la capacidad de
transferir su excelente sistema de administración a empresas adquiridas con una
administración no tan buena.
77
La importancia otorgada a la diversificación de conglomerado se basa en la
inversión sólida y la administración orientada hacia los valores más que en la
sinergia de producto y mercado de la diversificación concéntrica. Por ejemplo, una
empresa rica en efectivo con pocas oportunidades de crecimiento en su industria
podría moverse hacia otro sector donde haya muchas oportunidades, pero poco
efectivo. (Wheleen, T. L. y Hunger, J. , 2007, págs. 170-171)
3.7.4. Estrategias defensivas.
Además de las estrategias de integración, intensivas y de diversificación, las empresas
tienen también la posibilidad de utilizar el recorte de gastos, la enajenación o la
liquidación.
1. Recorte de gastos: reagrupación por medio de la reducción de costos y activos
para revertir la disminución de las ventas y utilidades.
2. Enajenación: venta de una división o parte de una empresa.
3. Liquidación: venta de los activos de una Empresa en partes, por su valor
tangible. (David, 2011)
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Conclusión
A lo largo de esta investigación se ha llegado a las siguientes conclusiones; los
aspectos teóricos que sustentan la dinámica empresarial y que influyen de manera
más evidente en los empleados son: la división del trabajo, el liderazgo, la
comunicación y la toma de decisiones.
Los beneficios de la planeación estratégica radican en mejorar
significativamente el conocimiento de la organización, y proporcionan una base sólida
para la toma de decisiones. Otro beneficio de la planeación estratégica es que a través
de esta se logra coordinar y unificar los esfuerzos de todas las personas miembros de
la organización entorno a un conjunto de objetivos previamente consensuados.
Por otro lado, las limitaciones de un plan estratégico se ven afectadas por el
medio ambiente, resistencia interna por parte de los colaboradores, crisis
momentánea, limitaciones impuestas, el enfoque de atención a problemas a corto
plazo sin tomar en cuenta el futuro.
Los elementos que componen el proceso de la planeación estratégica en una
organización son; la misión, la visión, el análisis FODA, la evaluación interna y externa,
todo ello hace de los involucrados de la organización, personas con visión de futuro.
Elementos que piensan en el desarrollo y eficaz cumplimento de los objetivos
corporativos de la empresa.
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