Evaluación y gestión del rendimiento

Gestión de los sistemas de retribución

Decisiones relevantes

� Las organizaciones deben saber evaluar al personal contratado.

� ¿Cómo? Uso de sistemas formalizados.

� Importante: La evaluación no es un fin en sí mismo.

� La evaluación es un instrumento para gestionar futuro.

� La variedad de instrumentos nos debe ayudar a conseguir mejor ese objetivo.

¿Qué es evaluar el desempeño?

“La evaluación del desempeño o rendimiento es el proceso que permite a las empresas medir y analizar los resultados de sus

empleados”(Delgado Piña y otros, 2006)

Preguntas antes del proceso

� ¿Cuál es el propósito o fin de la evaluación?

� ¿A qué empleados evaluamos?

� ¿Quiénes son los evaluadores?

� ¿Qué medidas de rendimiento en el trabajo podemos emplear?

� ¿Qué instrumentos de medida van a ser mejores?

� ¿En qué momentos hacemos la evaluación?¿Cada cuánto tiempo tenemos que evaluar a los trabajadores?

� ¿Cómo podemos garantizar que se ha medido correctamente el rendimiento?

¿Un proceso un tanto farragoso?

Para guiarnos y responder

� Propósito de la evaluación� Administrativos

� De desarrollo

� De defensa legal

� Evaluados� Trabajador

� Grupo

� División/Organización

� Evaluadores� Superior inmediato

� Sistemas multifuente

Para guiarnos y responder

� Medidas de rendimiento� Indicadores:

� Objetivos y/o subjetivos� Características personales, comportamientos, actitudes, resultados

� Análisis del puesto para determinar indicadores� Medición del rendimiento

� Tipo de juicio: absoluto o relativo� Instrumentos de medida: ranking, descripciones narrativas, escalas…� Momento de evaluar� Errores

� Gestión del rendimiento� Determinar causas� Buscar soluciones� Comunicación evaluador/evaluado

¡Qué complejo!

� Todo esto muestra la complejidad de encontrar un sistemaóptimo hace que las empresas lo cambien, modifiquen y loadapten continuamente.

E v a l u a c i ó n

Propósito

1. Propósito de la evaluación

� A. Con fines administrativos� El sistema proporciona la información para la toma de

decisiones (despidos, promoción).

� Ejerce función de control

� B. Con fines de desarrollo� Identificación de problemas

� Búsqueda soluciones de distinto tipo

� Para validar prácticas de recursos humanos: selección, formación o retribución.

� C. Utilidad� Defender antes autoridades judiciales decisiones RRHH

2. Evaluados y evaluadores

� A. Evaluados: Individual o grupal (¿De qué depende?).

� B. Evaluadores: Supervisor directo. Crítica� Supervisores no quieren ser jueces

� Condicionados por aspectos personales

� Uso de más fuentes� Propios compañerps

� Subordinados

� Clientes

� Autoevaluación

� Superior del superior

� Si usa todas, feedback 360º

3. Identificación de medidas de rendimiento

� Objetivas: valor numérico.

� Subjetivas: p.ej: excelente, bueno, correcto o malo

� Se puede medir también:� Resultados del trabajo (unidades vendidas)

� Comportamiento y actitudes (trato al cliente)

� Características personales (simpatía)

� Objetivas , son más defendibles aunque puede no ajustarse a la naturaleza del trabajo.

� El análisis del puesto nos ayuda a elegir los indicadores adecuados y no olvidar propósito de la evaluación.

4. Medición del rendimiento

� Absoluto o relativo (comparado a algo).

� Estrictamente los absolutos no se dan.

� Los instrumentos se vinculan con el tipo de juicio:� Ranking: compara desempeño general con resto (juicio

relativo)

� Escalas gráficas: valorar listado adjetivos que describen desempeño. Posteriormente se puede ponderar (juicio absoluto)

� Administración por objetivos (APO): Superior y subordinado establece de forma conjunta los objetivos. Proceso continuado y revisable periódicamente.

4. Medición del rendimiento

� Otras opción, según momento de incorporación y tantas veces como el puesto lo requiera.� Analiza momento incorporación.

� Sectores con resultados muy variables, período anual no válido.

� Aspecto logístico de RRHH

� Objetivo: minimizar posibles errores cometidos por evaluador o por la empresa (en la perspectiva, individual/colectivo, discriminaciones).

5. Gestión del rendimiento

� Permite conocer niveles desempeño empleados

� Función control, si hay errores, analizar y buscar soluciones

� 3 causas mal rendimiento� Falta de capacidad del empleado

� Falta de esfuerzo del trabajador

� Factores ajenos a él (materiales, condiciones puesto de trabajo)

� 3 soluciones propuestas� Formación o asignación de otro puesto

� Aumentar motivación

� Eliminación o mejora elementos ajenos

5. Gestión del rendimiento

� Fácil y difícil: identificar causas y encontrar solución.

� Cómo: comunicación evaluado y evaluador.

� Riesgo: conflicto entre ambos para identificar causas.

� Necesario uso de habilidades personales:� Atención no verbal

� Uso preguntas abiertas y cerradas

� Frases concisas sin juicios para resumir hechos

� Empatía y comprensión con trabajador para mejorar confianza

� Sensibilidad a aspectos personales (edad, cultura)

5. Gestión del rendimiento

� Para aumentar aún más los resultados de la entrevista

� 1. Preparar entrevista

� 2. Elegir formato de la entrevista� Hablar y convencer

� Hablar y escuchar

� Solución de problemas

� Mixta (combina primera y tercera)

5. Gestión del rendimiento

� 3. Finalizada entrevista� Ejemplos errores y logros

� Hablar siempre de lo que se ha hecho, no cuestiones personales

� Énfasis en qué se puede mejorar

� Tratar de no imponer

� Aspecto crítico: inclusión de rendimiento y retribución.� Sueldo monopoliza cualquier reunión

� Pero todo el mundo entiende importancia de la reunión

Bibliografía

� Delgado, M.I. y otros (2006). Gestión de los recursos humanos: del análisis teórico a la solución práctica. Pearson Educación, Madrid

� Gómez Mejía, L.R.; Balkin, D.B. y Cardy , R.L. (2001). Dirección y gestión de recursos humanos. Pearson Educación, Madrid.

� Dolan, S.; Schuler, R.S. y Valle Cabrera, R. (1999). La gestión de los recursos humanos. McGraw-Hill, Madrid.