Tema Nº 12: Estrategia de Tema Nº 12: Estrategia de Cadenas de SuministrosCadenas de Suministros

(suply chain)(suply chain)Ing. José Manuel García

Pantigozo calidadtotal@hotmail.com

2010 - I

ADMINISTRACION DE LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION PRODUCCION

11

OBJETIVOS ESPECIFICOS OBJETIVOS ESPECIFICOS DE APRENDIZAJEDE APRENDIZAJEal final de la clase el estudiante: al final de la clase el estudiante:

Presentar Presentar n marco de referencia de las actuales tecnologías disponibles para gestionar la cadena de suministro

Indicar Indicar llas posibilidades y las limitaciones de las actuales aplicaciones

Epresentar Epresentar aalgunos ejemplos prácticos de aplicaciones de herramientas avanzadas

22

33

La cadena de suministro La cadena de suministro

SCM: “ (…) network of organizations that are involved, through upstream and downstream linkage, in different processes and activities that produce value in the form of products and services in the hand of ultimate customers.” [1]

44

La cadena de suministroLa cadena de suministro

Flujo de materiales e información

MAKE DELIVER

CU

STO

MER

S

SOURCE

SU

PP

LIE

RS

Materiales

Información

Planificar

Planificar Planificar

Planificar

55

Red de organizacionesRed de organizaciones

S1 C1O1

S2

S3

C2

C3

S1 C1O2

S3

C2

C3

S1 C1O3

C2

C3

S2

66

La evolución futuraLa evolución futura

Value nets [2]:

1. Customer focused2. Collaborative and systemic3. Agile and scalable4. Fast flow

5. Digital

Customers

Providers

Company

77

¿por qué se interesan las ¿por qué se interesan las compañías en la SC?compañías en la SC?

SCM coordina de forma eficiente el flujo de bienes desde los suministradores a los fabricantes hasta los clientes

Fabricantes Almacenes/ Distribución

Clientes Proveedores Vendedores

Flujo Bienes Flujo Información

Flujo Dinero

88

Cadena de Suministro ineficiente implica Cadena de Suministro ineficiente implica mayores precios para los consumidoresmayores precios para los consumidores

Demasiado inventario desperdiciado a lo largo de la cadena

Sin embargo muchas de esas empresas no da buen servicio a los clientes

Almacenes/ DistribuciónFabricantes Clientes Proveedores Vendedores

99

Sale

s

Time

Sale

s

Time

Sale

s

Time

Sale

s

Time

[Forrester, 1961 !!]

FabricantesFabricantes Almacenes/ Almacenes/ DistribuciónDistribución ClientesClientes ProveedoresProveedores VendedoresVendedores

Un fenómeno común en la SC Un fenómeno común en la SC

Efecto ‘Bullwhip’

1010

Objetivos desalineado o en conflicto

•Bajos inventarios

•Bajos costes transporte

•Pocos cambios

•Programaciónestables

•Series largas

•Bajo precio compra

•Multiples proveedores

•Altos inventarios

•Altos niveles de servicio

•Stocks regionales

ComprasCompras ManufacturingManufacturing DistriDistribucbuciónión Servicio a Servicio a clientes/ventasclientes/ventas

Las compañías están Las compañías están funcionalmente alineadasfuncionalmente alineadas

1111

La orientación a procesos confronta las La orientación a procesos confronta las disfunciones de la cadenadisfunciones de la cadena

Evolucionar de los D.pto funcionales a procesos de negocio multifuncionales (e.g., order-to-cash, request-to-promise)

Order Fulfillment

Available-to-Promise Capable-to-Promise

ComprasCompras ManufacturingManufacturing DistricubiónDistricubiónServicio a Servicio a

clientes/ventasclientes/ventas

1212

Algunas preguntas fundamentales Algunas preguntas fundamentales de negocio no se contestande negocio no se contestan

¿Que tengo?

¿Donde lo pongo?

¿Como lo cojo?

¿Que llegara?

¿Cuando llegara?

¿Que podemos

enviar?

¿Que pedidos

deberíamos

entregar?

1313

Y si eso no fuese suficienteY si eso no fuese suficiente

Mayores requisitos de cliente, presiones competitivas y la economía global

Personalización masivaCiclos de vida de productos más cortosProliferación de productosPresiones sobre precios y reducción de costesOperaciones a nivel global

1414

¿Cuál son las herramientas para ¿Cuál son las herramientas para gestionar la cadena de suministro?gestionar la cadena de suministro?

MRP: Material Requirement PlanningMRP II: Material Resource PlanningERP: Enterprise Resource PlanningSCM: Supply Chain ManagementCMS: Customer Management SystemsSSCO: Syncronized Supply Chain Optimization ...

...How many buzz words!!!

1515

Marco de referenciaMarco de referencia

Una SC puede ser descrita en términos de su estructura y del nivel de planificación

En general se puede decir queLa estructura de la SC puede describirse

usando un modelo de redLos procesos de planificación se dividen en tres

nivelesEstratégico, Táctico y Operacional

1616

Tres niveles de planificaciónTres niveles de planificación

Existen tres niveles jerárquicos de planificación:Estratégica o de alto nivel, que se realiza bien

anualmente o ad hocTáctica o de nivel medio, que se realiza normalmente

mensual o trimestralmenteOperacional o de bajo nivel que implica el scheduling, re-

scheduling y la ejecución y se realiza en periodos muy cortos (horas, días, turnos..)

Existe un grado de solapamiento entre la fases así como una interdependencia

Estas se “transmiten” de diferentes maneras, siendo la más básica en forma de restricciones

1717

Planificación estratégicaPlanificación estratégica

Para apoyar el diseño de la SC, la optimización determina la localización, tamaño y numero de Centros de aprovisionamiento Centros de producción Centros de distribución

Mediante el análisis de los flujos a través de la red Conceptualmente se puede considerar como la decisión

sobre los nodos y arcos de la red El concepto de tiempo no suele ser considerado a este nivel Algunos proveedores de sistemas a este nivel:

Supply Chain Strategist de I2 Supply Chain Designer de CAPS SAILS de Insight Network Designer de SynQuest

1818

Planificación tácticaPlanificación táctica

Planificación de la SC al nivel táctico se suele denominar “supply planning” y se define comoOptimización del flujo de materiales a través de una red

determinada en un horizonte de tiempo

Las principales diferencias con el nivel estratégico son:La configuración de la red está ya dadaLos planes dependen del tiempo “time buckets”Puede considerar vistas agregadas de los procesos de

producción considerando diferentes niveles del BOMSe pueden considerar tiempos de cambio pero no la

secuenciación de los productos a través de las instalaciones

1919

Planificación OperativaPlanificación Operativa

Se conoce como Supply SchedulingEl production scheduling tienen un gran nivel de

detalle, hora a hora incluso minuto a minutoSe realiza frecuentemente, potencialmente varias

veces al díaAbarca planificación de materiales, personas,

maquinas..Suele realizarse al nivel más bajo del BOM y de las

hojas de ruta, incluyendo setup timesFabricantes de soft de scheduling: Baan, SAP,

Fygir, i2, Manugistics, PeopleSoft, STG, SynQuest, Thru-Put....

2020

HerramientasHerramientas

Execution System (ERP)Sistemas - ERP

Manufacturing PlanningManufacturing Planning

Supply Chain Network DesignSuppply Chain Network Planning

Strategic PlanningStrategic Planning

Shipment SchedulingShipment scheduling

Transportation PlanningTransport Planning

Production SchedulingProduction scheduling

Distribution PlanningDistribution Planning

Inventory PlanningInventoryPlanning

Available-to-PromiseAvailable-to-Promise

Supply Chain PlanningSupply Chain Planning

Demand PlanningDemand Planning

Sales and Operations PlanningSales and operation Planning

Segundos/Minutos

Horas/Dias

Semanas/Meses

Trimestres Anos

Op

era

cio

nal

Tácti

co

Estr

até

gic

o

2121

An

alíti

co

An

alíti

co

Tra

nsacio

nal

Tra

nsacio

nal

EstratégicoEstratégico

TácticoTáctico

OperacionalOperacional

Compras Operaciones Logística Ventas

Planificación de Instalaciones, Productos y Capacidades

ERPERP

E-Commerce

Component Supplier Mgmt.

Demmand Planning

Transportation planning

Advanced Advanced Planning & Planning & SchedulingScheduling

Inventory Planning

Product Data Mgmt

Mfg. Exec. Systems Transportaiton

Execution

Warehouse Mgmt

Order Mgmt.

Customer Asset Mgmt.

Marco de Referencia de las tecnologíasMarco de Referencia de las tecnologías

2222

Proveedores de SistemasProveedores de Sistemas

Proveedores de ERP (Enterprise Resource Planning) SAP Baan JD Edwards Oracle PeopleSoft

Proveedores de SCM (Supply Chain Management) I2 Manugistics Synquest Logility Tools-DPM Intrepa AspenTech Ortems

2323

DiferenciasDiferencias

Marco temporal Pasado y presente

Objetivo Reporting

Ámbito “Miope”

Tipo BD Con poca o nada

elaboración Tiempo respuesta

Tiempo real Implicaciones BPR

Sustituye o reduce esfuerzo humano ineficiente

Marco temporal Futuro

Objetivo Previsión y toma decisiones

Ámbito Jerárquico y longitudinal

Tipo BD Algo o muy elaborado

Tiempo respuesta Tiempo real o en batch

Implicaciones BPR Coordina decisiones de

gestión con solapes

2424

ERP quieren englobar todoERP quieren englobar todo

Los ERP quieren añadir funcionalidades de tipo analitico

Integrated Database

MPS

Forecasting

Decision Support

MRP

CRPInventory

Purchasing

BOM

Order Entry DRP

Fixed Assets Accounts Payable

Accounts Receivable

General Ledger

Cost Accounting

Quality Assurance

Shop Floor Control

Service & Maintenance

Warehouse Managemen

t

Plant Maintenance

Product Configurator

Sales & Marketing

Project Management

Project Accounting

2525

Todavía no han llegadoTodavía no han llegado

..faltan algunas piezas

Integrated

Database MPS

Forecasting

Decision Support

MRP

CRPInventory

Purchasing

BOM

Order Entry DRP

Fixed Assets

Accounts Payable

Accounts Receivable

General Ledger

Cost Accounting

Quality Assurance

Shop Floor Control

Service & Maintenance

Warehouse Managemen

t

Plant Maintenance

Product Configurator

Sales & Marketing

Project Management

Project Accounting • Que falta?:

Orientación a Proceso Colaboración inter-intra

compañía Planificación de SC Optimización de SC

2626

Los SCM están ampliándoseLos SCM están ampliándose

Los fabricantes de APS y supply chain planning también caminan hacia ello..

Dem

and

Pla

nn

ing

Mfg

Pln

g.

& S

ched

.

Dis

trib

uti

on

Pla

nn

ing

Pro

cure

me

nt

Pla

nn

ing

Enterprise Supply Chain PlanningStrategicPlanning

TacticalPlanning

OperationalScheduling

ERPSystem

2727

Es necesario una mejor Es necesario una mejor integraciónintegración

..pero también les faltan piezas

Dem

and

P

lan

nin

g

Dis

trib

uti

on

P

lan

nin

g

Enterprise Supply Chain Planning

SistemaERP

Que falta?:

• Integración con sistemas transacionales

• Colaboración inter-intra compañía

• Suites de producto completas

StrategicPlanning

TacticalPlanning

OperationalScheduling

2828

Iniciativas Supply ChainIniciativas Supply Chain

La competencia global ha empujado las empresas a La competencia global ha empujado las empresas a desarrollar sistemas mas complejos e desarrollar sistemas mas complejos e “inteligentes” orientados a optmizar los recursos “inteligentes” orientados a optmizar los recursos internos y externos.internos y externos.Orientación a ProcesosEnfoque a la previsiónPlanificación de Ventas y OperaciónPlanificación integrada de demanda y suministroUso de información downstreamGestión compartida de inventarios (VMI y CRP)Colaboración proveedor/clienteOptimización transporte PostponementPerformance Measurement (KPIs)

2929

Tendencias de la industria, Tendencias de la industria, acrónimos y jergaacrónimos y jerga

Supply Chain Optimization (SCO)Global LogisticsSupply Chain Collaboration (SCC)Mejora de los ingresos/servicio a clientes más que

beneficios de reducción de costes (ventaja estratégica)

Advanced Planning and Scheduling (APS)Vendor Managed Inventory (VMI), Efficient

Consumer Response (ECR ), Category Management, and Continuous Replenishment Programs ( CRP)

Operaciones y Logística

Caso Práctico I: Caso Práctico I: Optimización de Optimización de una red logísticauna red logística

3131

Caso 1: optimización de una red logísticaCaso 1: optimización de una red logística

Empresa ficticia de fabricación de productos electrónicosCaracterísticas:

Gama de productos limitadaBuena información de proveedoresEntorno de fabricación estable

Objetivo:Determinar el stock óptimo, y su ubicación para

minimizar costes y asegurar servicio a clientes

3232

Los datos necesariosLos datos necesarios

El diagrama de la cadenadiagrama de la cadena de suministroLas características de la demandademandaLos parámetros de cada fase

Tiempos de producciónTiempo de servicioValor añadidoCostes de inventarios

Principales hipótesishipótesisSistema de producción pullCapacidad ilimitadaTiempos de servicio y producción deterministicos (para

un nivel de servicio dado, p.e. 95%)Demanda limitada

3333

El diagrama de la cadenaEl diagrama de la cadena

Comp. BComp. B Elaboración Elaboración Montaje final

Montaje final

Envio a Almacén Distribuidor

Envio a Almacén Distribuidor

Envio a cliente final

Envio a cliente final

Comp. AComp. A

Comp C.Comp C.

3434

VariablesVariables

Tiempo Servicio = 5d

Tiempo Servicio = 3d

Tiempo producción= 10d

Tiempo Servicio= 5d

Tiempo de reabastecimiento= 15d

Tiempo Neto de reabastecimiento= 10d

3535

Costes y OptimizaciónCostes y Optimización

En cada estación definimos el valor añadido al productoEl coste de almacenamiento expresado en %

sobre el valor del producto. Habitualmente entre el 15 y 30%. Esto incluye costes de oportunidad del capital, de manipulación, de obsolescencia, de gestión, etc.

Como objetivo de la optimización tomamos la minimización de los costes de inventario, calculados con los parámetros antes definidos.

3636

DemandaDemanda yy stock stock de seguridadde seguridad

Suponemos que la demanda de una unidad de tiempo está caracterizada por una distribución normal, definida por: d= demanda média por unidad de tiempo de producto final s = desviación est. para una unidad de tiempo

que la demanda está limitada y que para un nodo de la red Tr es el tiempo neto de reabastecimiento Tp es el lead time de producción

Lo stock en este nodo será:

TrdTpStock 64.1

Stock=S. Ciclo+ S. Seguridad

3737

Solución del modeloSolución del modelo

Utilizando una herramienta especifica (SIP) [6]

Usando un optimizador basado en Excel (What’s Best) [7]

3838

Evolución días de stock seguridadEvolución días de stock seguridad

Comp. B

15.60

Comp. B Elaboración

1.64

Elaboración Montaje final

2.33

Montaje final

Envio a Almacén

Distribuidor

0.00

Envio a Almacén

Distribuidor

Envio a cliente

final

3.29

Envio a cliente

final

Comp. A

15.60

Comp. A

Comp C.18.02

Comp C.

Comp. B

16.20

Comp. B Elaboración

2.85

Elaboración Montaje final

0.50

Montaje final

Envio a Almacén

Distribuidor

0.00

Envio a Almacén

Distribuidor

Envio a cliente

final

3.29

Envio a cliente

final

Comp. A

12.30

Comp. A

Comp C.

11.02

Comp C.

3939

ConclusionesConclusiones

Metodología utilizadaMetodología utilizada Requisitos de cliente Caracterización de demanda Lead-times fabricación Valor añadido Costes almacenamiento

Posicionamiento y dimensión óptimas

de los stocks de seguridad

Aspectos positivosAspectos positivos:Las hipótesis de partida no son tan restrictiva como en un primer

momento pueden parecerExiste un gran potencial de ahorroEl modelo es extensible a multiproducto

Aspectos negativosAspectos negativos:Requiere una buena información cuantitativa de la cadena de

suministro