tema 10 areas de proceso cmmi – nivel 4 y nivel 5

Tema 10

Areas de proceso CMMI – Nivel 4 y Nivel 5

El nivel de madurez 4 (Gestionado cuantitativamente)

Institucionalización de un proceso gestionado cuantitativamente

Nivel de madurez 4 y sus áreas de proceso relacionadas

El nivel de madurez 5 (En optimización)

Institucionalización de un proceso en optimización

Nivel de madurez 5 y sus áreas de proceso relacionadas

El foco de la mejora continua

Contenido del Tema 10

El nivel de madurez 4 – Gestionado

Cuantitativamente

44

4

Los proyectos utilizan objetivos medibles para cumplir las necesidades de los clientes, usuarios finales y de la organización.

Directivos e ingenieros utilizan los datos con técnicas estadísiticas y otras técnicas cuantitativas, para la gestión de los procesos y de sus resultados.

Se utilizan dichas técnicas a nivel organizativo y de proyectos, para:

Comprender los resultados pasados, calidad de servicio y calidad de productos anteriores.

Predecir los resultados futuros, calidad de servicio y calidad de productos futuros.

Nivel de Madurez 4 – Gestionado Cuantitativamente

Los niveles de madurez 2 y 3 establecen los cimientos necesarios para la gestión cuantitativa, a través de: Procesos definidos, que:

• Aseguran consistencia en la organización.

• Propocionan una comprensión cualitativa de los sub-procesos y sus relaciones.

Mediciones comunes que perrmiten acumular datos significativos de toda la organización.

En el nivel de madurez 3, se recogen y analizan mediciones para entender y gestionar las actividades y sus resultados: Se establecen umbrales, pero sin usar métodos estadísticos o

cuantitativos.

Cuando los umbrales se superan, se activan acciones.

Y, cuál es el camino hacia el Nivel de Madurez 4.

4

Institucionalización de un proceso “Gestionado

Cuantitativamente”

El comportamiento del proceso es predecible y comprendido cuantitativamente.

Existe una base cuantitativa para la toma de decisiones que permitan alcanzar los objetivos establecidos para los procesos, la calidad del producto y la calidad del servicio.

Proceso Gestionado Cuantitativamente, porqué?.

In Out

Nivel de madurez 4 y sus áreas de

proceso relacionadas

Rendimiento del Proceso Organizacional (OPP)

Gestión de Proyectos Cuantitativa (QPM)

Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 4 – Gestionado Cuantitativamente.

5. En

optimización

4. Gestionado cuantitativamente

3. Definido

1. Inicial

2. Gestionado

ML = Maturity level (Nivel de Madurez)

Alta Gerencia

Organización

Datos de

Costos y

Beneficios de

pilotos de

mejoras

Datos de capacidad y

desempeño de

procesos

Áreas de ProcesoBásicas de

Gestión de Procesos

Áreas de Proceso de Gestión de

Proyectos, Soporte e Ingeniería

Habilidad para desarrollary desplegar procesos estándares y otros activos

Mediciones

típicasOPP

Avance del logro de objetivos de

negocio

OID

Modelos, Baselines, Mediciones, Objetivos

de Rendimiento de procesos y de Calidad

Mejoras

Modelos, Baselines, Mediciones, Objetivos de Rendimiento de

procesos y de Calidad

OID = Innovación y Despliegue OrganizacionalOPP = Desempeño de Procesos Organizacionales

Areas de proceso avanzadas de Gestión de procesos

El propósito del proceso de Rendimiento del Proceso Organizacional, es establecer y mantener un entendimiento cuantitativo de la performance de las guías, marcos de trabajo y procedimientos estándares en apoyo de los objetivos de calidad y mejora en los procesos; y proporcionar los datos de esta performance, baselines, y modelos para gestionar cuantitativamente los proyectos de la organización.

SG 1 Establecer Baselines y Modelos de la Performance Baselines y modelos que caracterizan la esperada performance de los procesos de los marcos de trabajo, guías y y procesos estándares de la organización; y que estos sean adecuadamente establecidos y mantenidos.

OPP – Rendimiento del Proceso Organizacional

Metas

Meta Específica (SG) Práctica Específica (SP)SG 1 Establecer Baselines y Modelos de la Performance

SP 1.1 Seleccionar los procesos SP 1.2 Establecer métricas de la performance

de los procesos SP 1.3 Establecer objetivos de calidad y

performance de los procesos SP 1.4 Establecer baselines de la performance

de los procesos SP 1.5 Establecer modelos de la performance

de los procesos

Rendimiento del Proceso Organizacional – Principales actividades.

rendimiento del Proceso Organizacional (OPP)

Gestión de Proyectos Cuantitativa (QPM)

Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 4 – Gestionado Cuantitativamente.

5. En

optimización


3. Definido

1. Inicial

2. Gestionado


Áreas de Proceso de Gestión de Procesos

Modelos, Baselines, Objetivos de Desempeño de Procesos

Procesos estándares de la organización

Áreas de Proceso de Ingeniería y Soporte

Datos de desempeño del proyecto

Áreas de Proceso Básicas de Gestión de

Proyectos

RSKM

Clasificaciónde Riesgo

& Parámetros,Estado

del riesgo,Planes de

Mitigación,y AccionesCorrectivas

Datos de Gestión Estadísticasubprocesos para gestión cuantitativa

QPM Exposición al riesgo debido a procesos inestables

Datos de desempeño de proyectos

Visión compartida de proyectos

IPM+ IPPD

Lecci

ones

Aprend

idas,

Datos d

e

Desem

peño

Riesgos identificados

Coordinación, compromisos, problemas a resolver

Arquitectura de Producto para Equipos estructurados

Gestión de la configuración, verificación y datos de integración

Areas de proceso avanzadas de Gestión de proyectos

IPM = Gestión Integrada del ProyectoQPM = Gestión Cuantitativa del ProyectoRSQM = Gestión de los Riesgos

Guías y reglas de IPPD

El propósito de la Gestión de Proyectos Cuantitativa, es administrar cuantitativamente los procesos definidos del proyecto para lograr los objetivos establecidos de calidad y la performance de los procesos.

SG 1 Gestionar Cuantitativamente el ProyectoEl proyecto es cuantitativamente administrado haciendo uso de los objetivos de calidad y la performance de los procesos planteados.

SG 2 Gestionar Estadísticamente la Performance del Subproceso La performance de los subprocesos seleccionados dentro de los procesos definidos del proyecto son estadísticamente administrados.

QPM – Gestión de Proyectos Cuantitativa

Metas

Meta Específica (SG) Práctica Específica (SP)SG 1 Gestión Cuantitativa del Proyecto

• SP 1.1 Establecer los objetivos del proyecto• SP 1.2 Componer el proceso definido• SP 1.3 Seleccionar los subprocesos que serán

gestionados estadísticamente • SP 1.4 Gestionar la performance del proyecto

SG 2 Gestionar Estadísticamente la Performance del Subproceso

• SP 2.1 Seleccionar las técnicas de medición y análisis

• SP 2.2 Aplicar métodos estadísticos para comprender las variaciones

• SP 2.3 Monitorear la performance de los subprocesos seleccionados

• SP 2.4 Gestionar los datos de los registros estadísticos

Gestión de Proyectos Cuantitativa – Actividades principales

Seleccionar los Subprocesos

Predicciones de Calidad y

Performance de los Procesos

Capacidad de Subprocesos

Repositorio de Métricas de la Organización

Gestionar Estadísticamente

la Performance del Subproceso

Gestionar Cuantitativamente

el Proyecto

OPPIPM

MA

Gestión de Proyectos Cuantitativa – Relación entre metas

El nivel de madurez 5 – En

optimización

55

5

Se identifican, evalúan y despliegan mejoras que objetivamente incrementan las capacidades de los procesos.

Tanto los procesos empleados por los proyectos, como los procesos estándares de la organización, están en el punto de mira de las actividades de mejora.

Se establecen objetivos de mejora cuantitativos para la organización, y se revisan continuamente para reflejar los cambios que se produzcan en los objetivos de negocio.

Nivel de Madurez 5 – En Optimización

En el nivel de madurez 4 …. Los análisis se dirigen a conocer y resolver las causas

especiales de variación de los procesos.

Las mediciones se analizan para fijar objetivos y requisitos de calidad de producto/servicio y para los procesos.

En el nivel de madurez 5 …. Los análisis se dirigen a conocer y resolver las causas comunes de

variación de los procesos.

Se utilizan mediciones para:

• Seleccionar mejoras e innovaciones.

• Estimar los costes y beneficios de las mejoras e innovaciones.

• Medir los costes y beneficios actuales de las mejoras e innovaciones.

Y, cómo establecemos el camino al Nivel de Madurez 5?.

5

Institucionalización de un proceso “En

Optimización”

La mejora de procesos continua y medible (en tanto que se gestiona la estabilidad de los procesos) forma parte del día a día.

Procesos En Optimización

In Out

Nivel de madurez 5 y sus áreas de

proceso relacionadas

Despliegue e Innovación Organizacional (OID)

Resolución y Análisis de Causa Raíz (CAR)

Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 5 – En Optimización.

5. En optimización


3. Definido

1. Inicial

2. Gestionado


Alta Gerencia

Organización

Datos de

Costos y

Beneficios de

pilotos de

mejoras

Datos de capacidad y

desempeño de

procesos

Áreas de ProcesoBásicas de

Gestión de Procesos

Áreas de Proceso de Gestión de

Proyectos, Soporte e Ingeniería

Habilidad para desarrollary desplegar procesos estándares y otros activos

Mediciones

típicasOPP

Avance del logro de objetivos de

negocio

OID

Modelos, Baselines, Mediciones, Objetivos

de Rendimiento de procesos y de Calidad

Mejoras

Modelos, Baselines, Mediciones, Objetivos de Rendimiento de

procesos y de Calidad

OID = Innovación y Despliegue OrganizacionalOPP = Desempeño de Procesos Organizacionales

Areas de proceso avanzadas de Gestión de procesos

El propósito de la Despliegue e Innovación Organizacional, es seleccionar y desplegar en forma incremental e innovativa las mejoras que permitan mejorar los indicadores de tecnología y procesos de la organización. Estas mejoras soportan tanto a los objetivos de calidad y performance de procesos de la organización como los derivados de los objetivos de negocios de la organización.

SG 1 Seleccionar las MejorasLas mejoras de tecnología y procesos que contribuyan a alcanzar los objetivos de calidad y performance de los procesos deben ser seleccionadas.

SG 2 Desplegar las MejorasMejoras medibles a partir de la tecnología y procesos de la organización son continua y sistemáticamente deplegados.

OID – Despliegue e Innovación Organizacional

Metas

Meta Específica (SG) Práctica Específica (SP)SG 1 Seleccionar las Mejoras

• SP 1.1 Recolectar y analizar las propuestas de mejora

• SP 1.2 Identificar y analizar las innovaciones• SP 1.3 Pilotar las mejoras• SP 1.4 Seleccionar las mejoras para el

despliegue

SG 2 Desplegar las Mejoras

• SP 2.1 Planear el despliegue• SP 2.2 Gestionar el despliegue• SP 2.3 Medir los efectos de la mejora

Despliegue e Innovación Organizacional – Actividades principales

Seleccionar las Mejoras

Mejoras de Innovación Candidatas

Propuestas de Mejora Técnicas y de Procesos

Materiales de Entrenamiento

Plan de Despliegue

Resultado de Métricas

MA

Despliegue de las Mejoras

Reportes de Eval. del Piloto de Lecciones Aprendidas

Despliegue e Innovación Organizacional – Relaciones entre metas

Despliegue e Innovación Organizacional (OID)

Resolución y Análisis de Causa Raíz (CAR)

Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 5 – En Optimización.

5. En optimización


3. Definido

1. Inicial

2. Gestionado


Todas las áreas de proceso

Defectos y otros

problemas

Tópicos

seleccionados

DAR

Evaluaciones

formales

CAR

Propuestas de

mejora de procesos

CAR = Resolución y Análisis de Causa RaízDAR = Resolución y Análisis de Toma de Decisiones

Areas de proceso avanzadas de Soporte

El propósito del Análisis Causal y Resolución, es identificar las causas de las fallas y/o defectos y/u otros problemas, así como tomar acción para prevenir que los mismos ocurran en el futuro.

SG 1 Determinar las Causas de los Defectos La raíz de las causas de los defectos y otros problemas son sistemáticamente determinados.

SG 2 Canalizar las Causas de los Defectos La raíz de las causas de los defectos y otros problemas son sistemáticamente canalizados para prevenir que los mismos ocurran en el futuro.

CAR – Resolución y Análisis de Causa Raíz

Metas

Meta Específica (SG) Práctica Específica (SP)

SG 1 Determinar las Causas de los Defectos

• SP 1.1 Seleccionar los datos de los defectos para el análisis

• SP 1.2 Analizar las causas

SG 2 Canalizar las Causas de los Defectos

• SP 2.1 Implementar las propuestas de acción• SP 2.2 Evaluar los efectos del cambio• SP 2.3 Registrar los datos e información

Resolución y Análisis de Causa Raíz – Actividades principales

Determinar Causas de Defectos

Defectos y Problemas

Canalizar las Causas de los

Defectos

Prop. de Acción de Propuestas de

Mejora

CAR Registros

Métricas de la Performance

QPM

Resolución y Análisis de Causa Raíz – Relaciones entre metas

Foco en la mejora continua

New zone ofquality control

QualityImprovement

Zona inicial decontrol de la calidad

Pérdida crónica

Diagrama de control de la capacidad

Mejora dela calidad

Nueva zona decontrol

Pérdida crónicase ha reducido

La mejora continua significa mejorar la capacidad medible de los procesos de manera controlada

…. Teniendo en cuenta el foco en la mejora continua

Staged Continuo

PA PA

Cap

abili

ty0

1

2

3

4

5

ProcesoPA

ML 1

ML2

ML3

ML4

ML5

Organización

Maturity Level 5 OID, CARMaturity Level 5 OID, CAR

Maturity Level 4 OPP, QPMMaturity Level 4 OPP, QPM

Maturity Level 3 RM, TS, PI, VER, VAL, OPF, OPD, OT, IPM, RSKM, DAR

Maturity Level 3 RM, TS, PI, VER, VAL, OPF, OPD, OT, IPM, RSKM, DAR

Maturity Level 2 REQM, PP, PMC, MA, PPQA, CM, SAM

Maturity Level 2 REQM, PP, PMC, MA, PPQA, CM, SAM

Áreas de Proceso (CMMI v1.2 DEV + IPPD)

Organizational Innovation & Deployment (OID)Causal Analysis and Resolution (CAR)

Organizational Process Performance (OPP)Quantitative Project Management (QPM)

Requirements Development (RD)Technical Solution (TS) Product Integration (PI)Verification (VER)Validation (VAL)Organizational Process Focus (OPF)Organizational Process Definition (OPD) + IPPDOrganizational Training (OT)Integrated Project Management (IPM) + IPPDRisk Management (RSKM)Decision Analysis and Resolution (DAR)

Requirements Management (REQM)Project Planning (PP)Project Monitoring and Control (PMC)Supplier Agreement Management (SAM)Measurement and Analysis (MA)Process and Product Quality Assurance (PPQA)Configuration Management (CM)

Que tal un vistazo del CMMI, pero integral ….

PP, PMC, SAM, IPM + IPPD, RSKM, QPM

G.P

RO

YEC

TOS

REQM, RD, TS, PI, VER, VAL

ING

ENIE

RÍA

APO

YO CM, PPQA, MA, CAR, DAR

GESTIÓN DE PROCESOS

OPF, OPD + IPPD, OT, OPP, OID

Preguntas?.

Tema 11

La mejora continua como forma de vida

La mejor práctica de la mejora continua

Factores críticos de éxito para la implementación del modelo

El método "Ideal" para la mejora continua

La evaluación SCAMPI

Infraestructura para la mejora continua


Pues todo lo que tienes que hacer es pintar un cuadro y luego cortarlo en bastantes pedazos !

La necesidad de una Mejora de Procesos

Ernie y tú son los más grandes cuellos de botella en toda la fábrica !

No entiendo porqué te toma tanto tiempo hacer un rompecabezas !

Creo que me he dado cuenta que hemos estado haciendo mal.

La mejor práctica de la mejora

continua

Desarrollo de producto 1

Haciendo el trabajo

“Understanding the Work”

RD, REQM

Comprendiendo el trabajo – CMMI


Haciendo el trabajo

Gestión delproyecto

“Organising & Managing the Work”


PP, PMC, RSKM, SAM

Además, .... Organizando y gestionando el trabajo – CMMI

RD, REQM


Haciendo el trabajo


“Providing Infrastructurefor Projects

& Organisations”

Soporte organizativo y a

proyectos



CM, PPQA, MA, DAR, CAR

Ahora, .... Poporciona la infraestructura para el trabajo – CMMI

PP, PMC, RSKM, SAM RD, REQM



Haciendo el trabajo



& Organisations”


proyectos



“Performing the Work”

TS, PI, VER, VAL

Y, .... Realizando el trabajo – CMMI

CM, PPQA, MA, DAR, CARPP, PMC, RSKM, SAM

RD, REQM



Haciendo el trabajo


Infaestructura para la mejora

“EnablingImprovementof the Work”


& Organisations”


proyectos




OPF, OPD, IPM, OID, OT

También, .... Permitiendo la mejora del trabajo – CMMI

CM, PPQA, MA, DAR, CARPP, PMC, RSKM, SAMRD, REQM

TS, PI, VER, VAL



Haciendo el trabajo


Gestión cuantitativa

Infaestructura para la mejora

“EnablingImprovementof the Work”

“Adding Quantitative Management

Capability to OtherManagement Approaches”


& Organisations”


proyectos




OPP, QPM

Y finalmente, .... Añadiendo gestión cuantitativa del trabajo – CMMI

CM, PPQA, MA, DAR, CARPP, PMC, RSKM, SAMRD, REQM

TS, PI, VER, VALOPF, OPD, IPM, OID, OT

Factores críticos de éxito para la implementación

del modelo

Los cambios deben comenzar desde la gerencia

Al final todos estarán involucrados

Tener un objetivo y conocimiento del proceso

Es necesario un empuje continuo

Hay que invertir recursos

Contexto metodológico Metodología Ideal Enfoque de Sistemas

Algunas lecciones aprendidas ….

…. Que nos arrojan algunos FFCCEE como ….

…. Que nos arrojan algunos FFCCEE como ….Liderazgo gerencial“Entender que la constante busqueda de mejores formas de trabajo es la principal manera de mejorar la calidad de nuestros productos y reducir costos es el factor clave en los negocios de ayer y hoy”.Grte.Gral. TELEPRO – México.“Mejorar los procesos mediante la busqueda constante de mejores métodos es foco principal de la visión de la Gerencia”.Sub-Directora de Software – Gobierno de México.

Apoyo incondicional de las jefaturas“Sin el apoyo de las jefes no funciona ningún método de trabajo. Estas empresas tarde o temprano entran en crisis”.Grte. IBM CDD México – Nivel 5 CMMI.

Líderes de proyectos preparados“Es muy importante que los roles tengan el personal con la apropiada actitud, experiencia y conocimiento”.Grte. IBM CDD México – Nivel 5 CMMI.

Grupo de procesos con experiencia“Mis mejores elementos integran mi primera linea del Grupo de Procesos ¿sino, como?”.Grte. IBM CDD México – Nivel 5 CMMI.

Involucrar a desarrolladores expertos“Mis mejores elementos integran mi primera línea del Grupo de Procesos ¿sino, como”.’Grte. IBM CDD México – Nivel 5 CMMI.

El método IDEAL

El método IDEALSM para la Mejora Continua


Para Establecer MetasPara Establecer Metas

Identificar objetivos de negocio.

Identificar principales problemas a resolver.

Obtener compromiso y patrocinio de la Dirección.

Entrenarse / Informarse sobre métodos de mejora.

Comunicar la iniciativa a la organización.

InitiatingInitiating

El método IDEALSM para Establecer Metas (1)

Establecer el baseline de madurez de la organización. Indentificar fortalezas. Identificar áreas de mejora.

Definir recomendaciones de mejora.

DiagnosingDiagnosing


Desarrollar planes. Plan estratégico de mejora

de procesos.

Establecer metas de mejora.

Desarrollar planes tácticos para abordar las recomendaciones.

EstablishingEstablishing



Para Alcanzar las MetasPara Alcanzar las Metas

Definir procesos.

Definir mediciones.

Pilotar nuevos procesos y mediciones.

Institucionalizar procesos y mediciones.

ActingActing

El método IDEALSM para Alcanzar las Metas (1)

Indentificar lecciones aprendidas.

Analizar lecciones aprendidas.

Medir esfuerzo dedicado.

Reforzar compromiso y patrocinio.

Planificar siguiente ciclo de mejora.

LeveragingLeveraging

El método IDEALSM para Alcanzar las Metas (2)

Un modelo de mejora de procesos

“El factor clave del éxito de los negocios de ayer, hoy y mañana consiste en la búsqueda permanente de mejores formas de trabajo a fin de mejorar la calidad de nuestros productos y reducir costos”.

“Producir más con menos recursos es parte de la dinámica constante de la naturaleza humana”.

El modelo de mejora de procesos es ….

La nueva economía ….

Características Velocidad

Hipercompetitividad

Tecnología

Transformación continua de productos del mercado

Modificación constante de la estructura de las empresas

Y encuadrado dentro de las nuevas tendencias como ….

Objetivos de negocios de una institución financiera:

Conseguir fondos de bajo costo

Vender productos y servicios

Controlar el costo de las operaciones

Mantener y hacer crecer la fidelidad del cliente

Gestionar el riesgo

Un caso práctico – Las organizaciones financieras

Problemas y preocupaciones de la Alta Gerencia

Un caso práctico – Las organizaciones financieras

Regulación Desregulación

Convergencia de Líneas de Negocio

Fusiones y Adquisiciones

Aumento de Competencia

Avances Tecnológicos

Empowerment Factors

Avances tecnológicos – SistemasUn caso práctico – Las organizaciones financieras

2005

Online shopping

DevicesBroadband

Intermediaries Take The Consumers Side And Tip The Balance Further

Intermediaries

Proceso de SistemasUn caso práctico – Mapa de procesos de un Area de TI

Plan Estratégico y Portafolio de

Proyectos

Desarrollar proyectos(Ciclos de vida)

Implementación y Gestionar la producción

Gestionar proyectos(Gestionar Proveedores)

Clientes

Clientes

Gestionar la configuración

Validación y Verificación

Definir Proyectos

Priorizar proyectos

Mejorarprocesos

Medir y analizar procesos y productos

Asegurar la calidad de procesos y productos

Areas U

sariasA

reas Usarias

Relaciones en el Ciclo de Vida

Sistema de Entrega de Producto

Infraestr.Procesos

(OPF)

DefiniciónProcesos

(OPD)

Entrenamiento (OT)

GestiónCuantitativa (QPM)

DesempeñoProcesos

(OPP)

Desplieguee Innovación

(OID)

Maduración de Procesos

Gestión de Procesos Organizacionales

Desarrollo de Requerimientos (RD)

Planeamientode Proyectos (PP)

Productos

Planeamiento

Definición de Requerimientos

Diseño,Desarrollo e

Implementación(Solución

Técnica - TS)

Integracióndel Producto (PI)

Ejecución Técnica

ActividadesConcurrentesde Front-End

Directivas, Restricciones,Análisis de Decisiones y Solución (DAR)

Priorización dePresupuesto

Plan y Misión del Área

Brechas en la Misión

Control del Producto

Gestión deRequerimientos (REQM)

Gestión de laConfiguración (CM)

Aseguramientode la Calidad (PPQA)

Análisis Causaly Resolución (CAR)

Gestión Integradade Proyectos (IPM)

Control y Seguimientode Proyectos (PMC)

Gestión de Riesgos (RSKM)

Gestión de Programas

Gestión de Proveedores (SAM)

Contratos

Validación (VAL)Análisis y

Métricas (MA)

Certificación y Verificación

Verificación (VER)Resultados & Retroalimentación

Deficiencias

Las evaluaciones SCAMPI

Deben conocerse los procesos actuales:cómo trabaja la organización

Se necesita de una directriz para planificar ypriorizar las acciones de mejora

Ayuda a involucrar a todo el personal

Establece un punto inicial para medir los progresos

Se basan en modelos de referencia internacionales, tales como SPICE (ISO/IEC 15504), CMM, CMMI, ISO 9001:2000, ...

¿Porqué se debe realizar evaluaciones?

¿Qué técnica esla más apropiada?

Realizamos SCAMPIsperiódicamente...

Obtenemos unafoto realista

en un par de días...

¡¡¡No sabía queexistieran herramientas

para auto-evaluaciones!!!

¿Tu método esconforme

con ISO/IEC 15504?

Una diversidad de técnicas de evaluación….

Trabajo llevado a cabo por el SEI: Appraisal Requirements for CMMISM (ARC v1.1)

En base a años de experiencia de la comunidad CMM

Establecida para desarrolladores de métodos de evaluación con CMMI

... pero igualmente aplicable para cualquier otro tipo de modelo de procesos (CMM, CMMI, SPICE, ...)

Clasificación de métodos de evaluación

En base a atributos:

Grado de confianza en los resultados de la evaluación

Generación de puntuaciones Coste y duración

Clase A: riguroso, formal

Clase B: inicial, informal

Clase C: rápido, mini

….y una nueva clasificación

Riguroso, investigación profunda

Se investigan fortalezas y debilidades para cada área de proceso

Requiere de un uso de recursos significativo

Tamaño del equipo: 4-10 personas, más el Evaluador Líder Autorizado

Permite generar puntuaciones oficiales

Duración: varias semanas

La conformidad con ISO/IEC 15504 (SPICE) es opcional

AEvaluación SCAMPI de Clase A (del tipo extensas)

Evaluaciones iniciales o incrementales (parciales)

Establece un punto de arranque con menor coste

Ayuda a fijarse en las áreas que requieren mayor atención

Requiere menos investigación, pero no genera puntuaciones oficiales

Tamaño del equipo: 1-6 personas, más Evaluador líder

Un enfoque de taller de trabajo (workshop) es adecuado

Duración: 1-2 semanas (como máximo)

BEvaluaciones de Clase B (del tipo workshop)

Reuniones:

Moderadas por un par de consultores conexperiencia en evaluaciones de clase A.

Para pequeñas y grandes organizacionesque desean comenzar una iniciativa de mejora con CMMI, o quieren conocer su grado de preparación para abordar una evaluación de Clase A

Técnicas de captura de datos: Revisión documental: procesos, sistema de gestión de la calidad y proyectos

seleccionados Reuniones con gerentes, jefes de proyecto, ingenieros y personal de soporte

Costes ajustados: Cinco días para una evaluación CMMI de nivel 2 Diez días para el nivel 3

Proporciona la información suficiente para establecer un plan de acciones

¿Cómo sería el enfoque del taller de trabajo (workshop)?.

Factores Críticos de Exito:

Investigación adecuada, con discusiones en grupo y revisiones documentales

El personal tiene la oportunidad de conocer cómo el CMM se relaciona con sus experiencias y qué problemas ayuda a resolver

Promueve la comunicación, el trabajo en equipo y ayuda a establecer expectativas

Debe asegurarse la confidencialidad en las sesiones de grupo

Recomendado para iniciar un programa de mejora o para supervisar los avances

¡¡El método no-CBA IPI/SCAMPI más exitoso del ESI!!

¿Cómo sería el enfoque del taller de trabajo (workshop)?.

Evaluaciones rápidas e incrementales

Más baratas y con resultados rápidos

Supone una menor involucración de personal y deben emplearse con juicio para establecer planes de acción

Tamaño del equipo: 1-2 personas, más Evaluador líder

Un método basado en cuestionarios es adecuado

Duración: menos de una semana

Evaluaciones de Clase C (tipo basada en cuestionarios)

C

Concepto ESI de start-up service: “Primeros pasos en el camino de la mejora” “Comenzar sin grandes inversiones y con una clara visión de los

objetivos a alcanzar” A realizar en un plazo de 1 a 3 días

Uso de cuestionarios La evaluación puede realizarse remotamente, sin la presencia in-situ de

los consultores Con el apoyo de herramientas para:

• Generación de cuestionarios electrónicos• Importación de cuestionarios y generación de resultados• Presentación de resultados, a diferentes niveles de agregación (proyecto,

unidad, organización)• Generación automática de informes

Evaluaciones basadas en cuestionarios

Herramientas empleadas por ESI: Evaluaciones CMMI SAL 3

Factores clave: Emplear diferentes

cuestionarios para rolesdistintos

Enfoque de auditoría, enbase a respuestas binarias(si/no)

El enfoque más barato Adecuado para pequeñas organizaciones que desean conocer sus

principales áreas de mejora De gran valor para medir el progreso en la implantación de las mejoras sin

grandes esfuerzos ni impacto en los proyectos Nos arriesgamos a fijarnos más en los gráficos que en las acciones de

mejora necesarias

Algunos ejemplos….

Piense en: Lo que necesita conocer (problemas actuales, las áreas que requieren

atención prioritaria, estado respecto del CMM, puntuación del nivel de madurez, ... )

Cómo desea capturar la información (entrevistas, reuniones de grupo, revisiones documentales, cuestionarios)

Tiempo disponible para preparación y realización de la evaluación (unas pocas horas, unos días, sin restricciones)

Quién solicita y recibe los resultados (la Dirección, unidades de la organización, proyectos, clientes, inversores)

Por qué se realiza la evaluación (lanzar una iniciativa de mejora, verificar progresos, determinar nuevas prioridades de mejora, ...)

Presupuesto disponible Experiencia y conocimiento dentro/fuera de la organización para realizar

evaluaciones

¿Qué método se debe elegir?

Estructura de los Equipos de Mejora de Procesos

Team WorkGroup (TWG)

• Responsables de proyectos• Responsables de tareas

Quién es quién en la mejora

ManagementSteering

Group (MSG)

• Equipo Directivo• Gerencia media• Representante del SEPG

Software EngineeringProcesess Group

(SEPG)

• Personal senior• Representante de SEPG

Estructura de los Equipos de Mejora de Procesos

Alinea el esfuerzo de la mejora con la visión y misión organizativos

Proporciona recursos y asegura la redistribución del trabajo

Da seguimiento a los resultados y dirige acciones correctoras

Responsabilidades del Management Steering Group (MSG)

Facilita la mejora de procesos a través de los diversos niveles de la organización

Da seguimiento e informa sobre los progresos

Es el punto de referencia de aprendizaje organizativo

Da formación, consultoría y apoyo

Responsabilidades del Software Engineering Procesess Group (SEPG)

Se centran en la mejora de un proceso, de acuerdo a las asignaciones efectuadas por el management steering group

Describen y documentan el proceso actual

Identifican los cambios a realizar al proceso actual

Verifican los cambios en proyectos piloto

Documentan el proceso mejorado

Desarrollan planes de despliegue e institucionalización

Entregan los procesos mejorados al management steering group para el desarrollo de políticas

Responsabilidades de los Team Work Group (TWG)

Implementando una mejora

Ejemplo

Proceso de Mejora de Procesos

Proceso de mejora de procesos

Analizar y revisar la propuesta de mejora

Aceptar o rechazar la propuesta de mejora

Planificar acciones de mejora

Diseñar y desarrollar la solución

Implementar solución (piloto y despliegue)

Comunicar

Implementado las mejoras

Se plantea a la organización cambiar la forma en la en que viene haciendo las cosas

Cada plan de acción debe tener cuatro fases: Diseño de la solución Desarrollo de la solución Implementación de la solución (piloto) Despliegue y mantenimiento de la solución

Se requiere una estrategia de despliegue para cada plan de acción, en función a su impacto

Incremental, enfoque basado en piloto Enfoque big-bang

Fases de un Proceso de Mejora

Desarrollo Pilotaje Despliegue Diseño

Representación del estado de una situación actual de iniciativas de mejora

Desarrollo Pilotaje Despliegue y Seguimiento Diseño

Gestión de ProcesosCampaña 2 del Plan de Comunicaciones

SoporteAseguramiento de la Calidad de Productos y Procesos

Gestión de proyectosPlaneamiento de ProyectosModelo de Estimación

Gestión de proyectosAlinear PMI con CMMI

Gestión de ProcesosRepositorio de Procesos

IngenieríaValidaciónVerificación

Gestión de proyectosGestión de Proveedores

Implementado estrategias para la mejora de procesos.

Dinámica Nro. 013

Preguntas?.

Tema 12

CMMI y la mejora de procesos

El empleo inadecuado del CMMI

La clave de la mejora de los procesos de software (SPI)

Factores de Éxito en a Gestión del Cambio

Conclusiones


El empleo inadecuado del

CMMI

Obligar a seguir procesos definidos sin la contribución de sus verdaderos propietarios – sus usuarios.

Verificar la conformidad de la organización contra las prácticas y subprácticas.

No escuchar los problemas de la organización.

No interpretar el contexto y la realidad de la organización.

No ser capaces, o lo que es peor, no querer interpretar, adaptar o aplicar un juicio profesional en la organización.

El empleo inadecuado del CMMI.

La clave de la mejora de los procesos de

software (SPI)

actividad continuaesfuerzo de equipo

modelo de referencia

medición cuantitativa

compromiso de la direccióndirigidos por las necesidades de negocio

requiere una inversión de tiempo

La mejora de los procesos de software (SPI)

informationtargets action plan abilities resources incentives+ + + + + Estrategia de despliegue=

informationtargets action plan abilities resources incentives+ + + + + = Éxito

Source: Motorola University

informationtargets action plan resources incentives+ + + + + = Miedo

informationtargets action plan abilities incentives+ + + + + = Frustración

informationtargets action plan abilities resources+ + + + + = Resistencia al cambio

targets action plan abilities resources incentives+ + + + + = Caos

informationabilities resources incentives+ + + + + = Indecisiónaction plan

informationtargets abilities resources incentives+ + + + + =Ejecucióndificultosa

Estrategia para la mejora – Algún eslabón perdido?.

P = D x F x S x PP Probability of ChangeD Dissatisfaction with Current StateF Clear Definition and Communication of Future StateS Skills, Ability, Absence of BarriersP Payoff - Worth the Effort

“Progress is a nice word -but change is a motivator and

change has its enemies- Robert F. Kennedy

Probabilidad del cambio.

Factores de Éxito en la Gestión del

Cambio

• Definir los roles del cambio

• Definir un roadmap a seguir

• Considerar y utilizar la curva de adopción

• Conseguir un compromiso organizacional para el cambio

La Gestión del Cambio

Definir los roles del cambio

• PROMOTOR DEL CAMBIOEl individuo/grupo con poder organizacional para legitimar el cambio.

• AGENTE DEL CAMBIOEl individuo/grupo responsable de la implementación del cambio.

• DESTINO DEL CAMBIOEl individuo/grupo que obtendrá como resultado el cambio una alteración en su trabajo, conocimiento, habilidades, creencias, actitudes.

• Mantener la meta a alcanzar bajo la supervisión directa del patrocinador del cambio.

• Cada meta que se desea conseguir con el cambio debe estar directamente relacionada con un objetivo de negocio de la organización.

• El roadmap debe ser un proceso incremental.

• Considerar en la definición del roadmap las experiencias ya disponibles.

• Tener en cuenta que los roadmaps no explorados son de mayor riesgo.

Definir un roadmap a seguir

Considerar y utilizar la Curva de Adopción

Preparado para el cambio

Preparado para más

tarde

No saben porqueDeberían cambiar

(No ven valor a lo nuevo)

NO desean el cambio

Estrategia

Conseguir un compromiso organizacional para el cambio

• Alcanzar un compromiso significa acordar algo “algo” y no forzar la aceptación de ese “algo”.

• El compromiso es necesario para la planificación.

• Planificar sin compromisos significa incluir retrasos, esfuerzos y costos extra antes de que las actividades comiencen.

• Si se modifica el plan, se deberá alcanzar un nuevo compromiso.

Modelo Patterson-Connor de Adopción del CMMI

Conclusiones

Burocracia sin sentido

Caos total

CalidadCaos

Creativo

Proceso documentadoSe

ntid

o C

omún

NoSiSi

No

… y siempre tener los objetivos en perspectiva

Hagamos prevalecer el sentido común…

La cuestión es cómo?

En términos sencillos – 3 aspectos clave para el éxito son:

Entender a las expectativas de los clientes y el mercado

Posicionamiento correcto ante los competidores

Conocer y mejorar la propia Conocer y mejorar la propia capacidadcapacidad

Y nuestro objetivo …., ser más Competitivo.

¡Es su decisión!¡Es su

decisión!

¿Puede ayudarle la mejora de procesos como a otras organizaciones?

Competencias del curso (1)

Preguntas?.

tema 10 areas de proceso cmmi – nivel 4 y nivel 5

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