tema 1 2015 v3

1Los riesgos y la exposicin

de la empresa

Curso: Introduccin al Anlisis de Riesgos

Docente: Edgar Jurez Seplveda

Page 2

Introduccin

Para estudiar la gran cantidad de incertidumbres a

los que est expuesto un proyecto o empresa, es

importante tener claridad sobre el entorno en que

se desenvuelve. Los actores requieren de ciertas

destrezas mnimas, segn el tipo de industria a la

que pertenezca.

Debido a esto, es necesario revisar peridicamente

no solamente la estrategia, las fortalezas y

debilidades, sino establecer los factores crticos de

xito y a partir de estos, identificar los riesgos.

Page 3

Introduccin

Al identificar los riesgos ms relevantes y

establecer procedimientos para su control y

seguimiento, es posible alinear los intereses del

proyecto o la empresa, asignando

responsabilidades a todo nivel, con lo cual se

facilita la labor de ejecucin seguimiento,

permitiendo la Implementacin de la Gestin

Integral de Riesgos.

2Page 4

Riesgo, evento e incertidumbre

El riesgo es una medida de la variabilidad de los

eventuales resultados que se pueden esperar de un

suceso.

Es la posibilidad que ocurra una situacin que

afecte el cumplimiento de los objetivos de cualquier

nivel.

Todo lo que pueda hacer que el resultado sea

inferior a las expectativas.

Page 5


El evento o suceso es la materializacin del riesgo y

vara de acuerdo con la situacin evaluada:

Financieras

Amenazas a la salud y vida

Afectacin del medio ambiente

Prdida de reputacin o imagen

Disminucin de calidad y sostenibilidad

Demoras, sobrecostos o menores ingresos

Page 6


La incertidumbre existe siempre que no se sabe con

seguridad lo que ocurrir en el futuro.

Toda situacin riesgosa es incierta.

3Page 7

Ante la incertidumbre se acude a la perdida

esperada, la cual se obtiene:

Probabilidad de ocurrencia de un suceso adverso x

la severidad de su impacto o magnitud del dao.

Los efectos pueden medirse en diferentes unidades:

Econmicos o monetarios

Daos o vidas humanas

Nmero de siniestros


Page 8

Ante la incertidumbre se acude a la perdida

esperada, la cual se obtiene:

Probabilidad de ocurrencia de un suceso adverso x

la severidad de su impacto o magnitud del dao.

Los efectos pueden medirse en diferentes unidades:

Econmicos o monetarios

Daos o vidas humanas

Nmero de siniestros


Page 9

La incertidumbre aumenta con el transcurso del

tiempo, cada variable que posea algn tipo de

repercusin en los resultados puede tener un

comportamiento diferente, magnificando en la

medida en que cambian otros parmetros que

influencien su desempeo.

La variacin de la incertidumbre en el tiempo suele

presentarse como un proceso de Gauss Wiener, en

el que si la volatilidad se mantiene constante, se

amplifica con el paso del tiempo multiplicndola por

la raz cuadrada del tiempo transcurrido.


4Page 10

Se le conoce a esta variacin como el cono de la

incertidumbre, ejemplo claro el comportamiento de

las variaciones de un VAN de los flujos de caja de

un proyecto.


Page 11

Se aprecia el histograma de frecuencias que

resume grficamente las ocurrencias del VAN a

partir de los posibles cursos de accin que puede

tomar un proyecto. Valor de incertidumbre: $64.7milones.


Page 12

Desde el punto de vista del xito del proyecto, el

riesgo es el conjunto de eventos inciertos o

condiciones que atentan contra el cumplimiento de

sus objetivos.

Financieramente, la incertidumbre del proyecto, es

la medida de dispersin de los flujos de caja

estimados o el elemento sorpesa con respecto al

retorno esperado, la cual puede ser medida como la

desviacin estndar o la utilidad en riesgo de dichos

flujos. La probabilidad de perder dinero al

considerar las variables ms importantes en el

desarrollo futuro.


5Page 13

Serie de definiciones de riesgo, segn condiciones

particulares de la industria del proyecto:

La combinacin entre la magnitud del dao que puede ocasionar unpeligro potencial y su probabilidad de ocurrencia.

Multiplicacin entre impacto, vulnerabilidad y exposicin. Resultado de una amenaza con efectos adversos en una sistema

vulnerable.

Probabilidad de obtener o exceder el VAN esperado del flujo neto defondos de un proyecto.

Probabilidad de que un evento fortuito o intencional desencadene unpeligro con consecuencias relevantes para la compaa.

Percentil 20 de la distribucin acumulada de flujos de caja. Coeficiente de variacin, volatilidad o desviacin estndar de los

flujos de caja.


Page 14

Probabilidad de alcanzar las metas establecidas. Tiempo de repago de los flujos de fondos. Diferencia entre el VAN y el equivalente de certeza de los flujos de

fondos.

Peor prdida esperada en un intervalo de tiempo determinado bajocondiciones normales de mercado ante un nivel de confianza dado.

Esta ltima definicin es conocida como valor en

riesgo o VaR, que es utilizada para el clculo de los

riesgos de mercado y financieros.

Ejemplo y ejercicio 1, realizar lectura de

definiciones y comentar.


Page 15

MAPA CONCEPTUAL

6Page 16

MATRIZ DE CORRESPONDE

NCIA ENTRE GRUPOS DE

PROCESOS Y AREAS DE

CONOCIMIENTO DEL PROJECT MANAGEMENT

Page 17

Lo ms importante en una empresa, proyecto o

emprendimiento es la generacin sostenible de

beneficios y utilidades en el corto y largo plazo.

El ciclo de planeacin de una organizacin, es el

marco general sobre el que se adelantan las

actividades estratgicas que permiten asegurar los

resultados y la permanencia futura.

En la gerencia de procesos se realiza mediante el

ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar),

denominado ciclo de Schewart o crculo de Deming.

Clasificacin de los riesgos

Page 18

Como referente es posible clasificar los riesgos que

suelen afectar a la organizacin en cuatro

categoras:


Formulacin Estrategia

Portafolio y Proyecciones

Ejecucin

Medicin desempeo

Visin

V A

PH

7Page 19

Es importante

reconocer entre las

diferentes categoras

de riesgos, ya que

los mtodos de

identificacin,

anlisis de causas y

tratamiento son

especficos para

cada una de ellas.

Clasificacin de los riesgosRIESGO DEL ENTORNO

So

be

ran

a

RIESGO ESTRATGICO

Me

rcad

os

Fin

an

cie

rosFusiones y Adquisiciones

Portafolio de Negocios

Competencia desleal

Competidores

Gustos del cliente

Innovacin Tecnolgica

Disponibilidad de Capital

Estructura Organizacional

Formulacin de Estrategia

Planeacin

Ciclos de la Actividad

RIESGOS DE ASIGNACIN DE RECURSOS

Ge

op

oltic

os

PROYECTOS E INICIATIVAS

Seleccin inadecuada

Demoras en la ejecucin

Evaluacin

Sobrecostos

PRESUPUESTO

Planeacin

Disponibilidad recursos

Evaluacin Financiera

Tributacin

Fondos de Pensiones

SOCIEDADES

Fuentes de Recursos

Compromisos

Contractuales

Manejo de Presupuestos

Control

Gobernabilidad

Ec

on

m

ico

s

RIESGOS OPERACIONALES

Infra

es

truc

tura

OPERACIONALES

Satisfaccin del Cliente

Recursos Humanos

Manejo del Conocimiento

Desarrollo de Productos

Eficiencia

Capacidad

Brechas en el Rendimiento

Tiempos de Ejecucin

Tercerizacin

Canales de Suministro

Fallas de Equipos

Conformidad con Normatividad

Interrupcin de Negocios

Fallas de Productos/Servicio

Salud y Seguridad

Erosin/Daos de Marca

Demandas

Relaciones con el inversionista

GOBERNABILIDAD

Liderazgo

Limites de Autoridad

Conflictos de Inters

Incentivos de Rendimiento

Disposicin al Cambio

Comunicaciones

INFORMACIN Y

TECNOLOGA

Informacin Relevante

Integridad

Accesibilidad

Disponibilidad

Infraestructura

INTEGRIDAD

Fraude Interno

Fraude de Terceros

Actos y Acciones Ilegales

Uso sin Autorizacin

Reputacin

FINANCIEROS

Precio

Instrumentos Financieros

Liquidez

Flujos de Caja

Costos de Oportunidad

Concentracin

Crdito

Omisin o Impago

Concentracin de Crdito

Liquidez

Colateral

CATSTROFES

Atentado terroristas

Terremoto

Incendio

Inundacin

Am

bie

nta

les

Te

cn

ol

gic

os S

oc

iale

s

Precio Materias Primas Cambios en trminos fiscales y regulatorios

Page 20

Entorno:

Diamante de Porter

PESTEL

Estratgicos:

Anlisis de la industria de Porter

Mtodo Delta

Asignacin de recursos:

Flujo de caja tradicional

Identificacin de riesgos

Anlisis cualitativo ysemicuantitativo

Anlisis de sensibilidad

rboles de decisin


So

be

ran

a

RIESGO ESTRATGICO

Me

rcad

os

Fin

an

cie



Competencia desleal

Competidores

Gustos del cliente





Planeacin



Ge

op

oltic

os


Seleccin inadecuada


Evaluacin

Sobrecostos

PRESUPUESTO

Planeacin



Tributacin

Fondos de Pensiones

SOCIEDADES

Fuentes de Recursos

Compromisos

Contractuales


Control

Gobernabilidad

Ec

on

m

ico

s


Infra

es

truc

tura

OPERACIONALES


Recursos Humanos



Eficiencia

Capacidad


Tiempos de Ejecucin

Tercerizacin


Fallas de Equipos




Salud y Seguridad


Demandas


GOBERNABILIDAD

Liderazgo





Comunicaciones

INFORMACIN Y

TECNOLOGA


Integridad

Accesibilidad

Disponibilidad

Infraestructura

INTEGRIDAD

Fraude Interno

Fraude de Terceros


Uso sin Autorizacin

Reputacin

FINANCIEROS

Precio


Liquidez

Flujos de Caja


Concentracin

Crdito

Omisin o Impago


Liquidez

Colateral

CATSTROFES


Terremoto

Incendio

Inundacin

Am

bie

nta

les

Te

cn

ol

gic

os S

oc

iale

s


Page 21

Asignacin de recursos:

Simulacin Montecarlo

Opciones reales

Teora de utilidad

Portafolio de activos

Proyecciones financieras

Operacionales:

Revisin de procesos,subprocesos y actividades del da

a da

Entrevistas, lluvia de ideas

Anlisis de no conformidad paradeterminar problemas crticos, de

programas, de planes o de

eficiencia


So

be

ran

a

RIESGO ESTRATGICO

Me

rcad

os

Fin

an

cie



Competencia desleal

Competidores

Gustos del cliente





Planeacin



Ge

op

oltic

os


Seleccin inadecuada


Evaluacin

Sobrecostos

PRESUPUESTO

Planeacin



Tributacin

Fondos de Pensiones

SOCIEDADES

Fuentes de Recursos

Compromisos

Contractuales


Control

Gobernabilidad

Ec

on

m

ico

s


Infra

es

truc

tura

OPERACIONALES


Recursos Humanos



Eficiencia

Capacidad


Tiempos de Ejecucin

Tercerizacin


Fallas de Equipos




Salud y Seguridad


Demandas


GOBERNABILIDAD

Liderazgo





Comunicaciones

INFORMACIN Y

TECNOLOGA


Integridad

Accesibilidad

Disponibilidad

Infraestructura

INTEGRIDAD

Fraude Interno

Fraude de Terceros


Uso sin Autorizacin

Reputacin

FINANCIEROS

Precio


Liquidez

Flujos de Caja


Concentracin

Crdito

Omisin o Impago


Liquidez

Colateral

CATSTROFES


Terremoto

Incendio

Inundacin

Am

bie

nta

les

Te

cn

ol

gic

os S

oc

iale

s


8Page 22

Por su naturaleza los riesgos se estudian de manera

diferente en cada caso, pero en comn, para su

identificacin y caracterizacin de mayor impacto se

utiliza el mapa de riesgos en el que se agrupan los

riesgos ms significativos a diferentes niveles dentro

de la organizacin. Se emplea el diagrama causa-

efecto integrado, con el que se visualizan de

manera conjunta tanto los inductores como los

riesgos ms importantes para el cumplimiento de los

objetivos.


Page 23

El mapa de riesgos, en combinacin con los anlisis

de la industria y el PESTEL permiten la construccin

de la matriz FODA, la cual se constituye en una

herramienta fundamental para retroalimentar la

planeacin estratgica.

Ejemplo y ejercicio 2, complementar por lo

menos 3 riesgos en cada categora y

comentarlos.


Page 24

Cules son para una organizacin los beneficios

de adoptar un pensamiento estratgico y asegurar

su cumplimiento? Adems de la ventajas obvias de

ser rentables y vencer a los competidores, existen

fortalezas que se reflejan en una accionar

coherente, eficiente y sostenible, dentro de las que

se destacan:

No tener sorpresas desagradables, a nadie legusta tenerlas.

No conformarse nicamente con los hechos, sinoconocer las causas e implicaciones de los

mismos.

Riesgos y estrategia empresarial

9Page 25

Tener un marco de referencia para la toma efectiva dedecisiones.

Adquirir un comportamiento proactivo y no reactivo.

Alineacin en el accionar y responsabilidad individual porla contribucin a los resultados

Muy importante, buenos resultados financieros, a nadie legustan las prdidas.

Todas ellas son caractersticas de una organizacin que ha

implementado con xito un Sistema de Gestin Integral de

Riesgos como parte fundamental de su estrategia.


Page 26

CMO SE RELACIONAN?

Cumplir objetivosestratgicos.

Desarrollo deproductos, servicios

y resultados

(capacidades).

Portafolio, grupo de

programas y proyectos

Programa, grupo de proyectos

Proyectos

Los proyectos son utilizados frecuentemente para

cumplir el plan estratgico de la organizacin.

Page 27

CMO SE RELACIONAN?

10

Page 28

ADMINISTRACIN DE PORTAFOLIOS

Page 29


Page 30


La gestin centralizada de uno o ms

portafolios, que incluye identificar,

establecer prioridades, autorizar, dirigir y

controlar proyectos, programas y otros

trabajos relacionados para alcanzar los

objetivos especficos y estratgicos del

negocio.

11

Page 31

Artculo:

COMPETENCIAS Y GESTIN DE RIESGOS DE LOS

ACTORES DE PROYECTOS, Zoltn Veres.

Ejercicio:

Usted, como Gerente General, debe seleccionar un nuevo

Gerente para dirigir la unidad que administrar la ejecucin de

un importante proyecto para la compaa.

Para ello debe elaborar un men de competencias queservir de base para la seleccin. Liste y describa las cinco

principales habilidades que a su juicio debe poseer un buen

Gerente de Proyectos y enumrelas por orden de importancia,

de 1 a 5 (1 la ms importante, 5 la menos).

Conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las

actividades de administracin y liderazgo en el rol de gerente de una organizacin. Existen

tres grupos: Tcnicas, Humanas y Conceptuales.

Lectura (30 minutos, 15 discusin)

Page 32

1. Anlisis del entorno

a. Anlisis PESTEL


Poltico Econmico

Alguna inestabilidad que afecte enocasiones el poder de compra de los

potenciales clientes.

Desempleo Fluctuaciones en tasas de cambio y de inters. Variaciones en los ciclos econmicos que afectan

la capacidad de compra de los clientes.

Sociocultural Tecnolgico

Cultura de salud y control a la obesidad. Bsqueda de productos naturales. Empleados con responsabilidad y

cumplimiento.

Baja disponibilidad de mano de obra especializada.

Escasa inversin en nuevas tecnologas.

Legal

Nueva regulacin laboral. Cambios constantes en la legislacin tributaria.

Ambiental

Creciente control de las actividades industriales y comerciales.

Page 33


b. Diamante de Porter

http://espanol.doingbusiness.org/


ESTRATEGIA

ESTRUCTURA Y

RIVALIDAD

EMPRESARIAL

INDUSTRIAS

RELACIONADAS Y

DE APOYO

CONDICIONES

DE

DEMANDA

CONDICIONES

DE

FACTORES

AZAR

GOBIERNO

12

Page 34


c. Anlisis de la industria (Fuerzas de Porter)


PODER DE

LOS

PROVEEDORES

TEMOR POR

SUSTITUTOS

PODER DE

LOS

COMPRADORES

BARRERAS

DE

ENTRADA

RIVALIDAD

ENTRE

LOS

COMPETIDORES

Page 35


PROVEEDORES

Baja concentracin Algunos de leve importancia Baja diferenciacin Facilidad de cambiarlo Dependen del clima

TEMOR POR

SUSTITUTOS

Consumidor fcilmente cambia de

alternativa

Baja fidelidad

PROVEEDORES

Alta sensibilidad al precio Cantidad de sustitutos

disponibles

Dificultad de encontrar diferenciacin

Poca concentracin

BARRERAS

ENTRADA

Sin ventaja de costos Cualquiera puede entrar

(baja inversin)

Marcas reconocidas existentes

RIVALIDAD ENTRE

LOS COMPETIDORES

Page 36

2. Anlisis interno

a. Cadena de Valor


Compras &

Manejo

Logstico

Produccin DistribucinMercadeo

& VentasServicio

Infraestructura de la Compaa

Manejo de Recursos Humanos

Tecnologa y Desarrollo de Productos

UT

ILID

AD

13

Page 37

3. Matriz

FODA


Ejemplo y ejercicio 3, realizar lectura de matriz FODA de un hospital donde se establecen sus aspectos

crticos y las fortalezas, comentar, hoja interactiva.

Debilidades

No se tiene un local bien ubicado donde empezar. Se carece de personal que entienda el concepto que se va a utilizar. No se dispone de una marca reconocida. Falta de experiencia de los socios en el sector.

Oportunidades

Creciente nmero de potenciales clientes con deseos de una dieta sana. Importante concepto social de una figura esbelta y estilizada. Costos reducidos de produccin y bajo capital de riesgo. Demanda creciente de alimentos 100% naturales. Alto nmero de personas que deben almorzar sin acompaante y en forma rpida. Mala imagen de la comida chatarra.

Fortalezas

Disponibilidad de canales de suministro de productos naturales de excelente calidad. Menores costos de frutas y vegetales, y disponibilidad de los mejores ingredientes. Recursos de capital de los socios y posibilidades de apalancamiento. Colaboracin entre productores.

Amenazas

Competidores ya establecidos. Dificultades para posicionar un restaurante. Amplia disponibilidad de restaurantes sustitutos: baja fidelidad de los potenciales clientes y dificultad para

establecer precio.

Baja confiabilidad de transportadores. Constante ingreso de nuevos competidores. Los productos que se manejan son perecederos y se deben transportar oportunamente y con cuidado. Dificultades para conseguir locales bien ubicados. Necesidad de tener sistemas de informacin confiables para conseguir costos y servicio competitivos. Cuando los ingresos disminuyen los clientes potenciales prefieren llevar el almuerzo desde su casa o

alimentarse en ella.

Page 38

Factores Internos

4. Entrevista a partes interesadas

5. Establecimiento de estrategia

a. Definicin de ventajas competitivas

b. Factores claves de xito

c. Establecimiento de objetivos y metas

6. Declaracin de misin y visin

Fortalezas

&

Debilidades

Oportunidades

&

Amenazas

Aspectos crticos


Valores

De la

Administracin

Valores de

los Grupos de

Inters

Objetivos

Estrategia Factores Externos

Page 39

Alineacin y medicin de gestin

La definicin estratgica queda incompleta si no se

controla y ofrece la oportunidad del mejoramiento

continuo. Para esto es necesario contar con un sistema

de medicin que permita revisar el desempeo de una

determinada variable del plan y ser comparada con una

referencia, identificando desviaciones sobre las cuales

tomar acciones correctivas.

Aqu es importante resaltar que una adecuada

medicin de gestin y la implementacin de la GIR

van de la mano. Una vez definidos los riesgos a

cualquier nivel y su optima gestin, se debe realizar el

control y seguimiento de los mismos.

14

Page 40


La definicin estratgica depende de la alineacin y la

responsabilidad individual, todos deben conocer la estrategia

y hacer el mejor esfuerzo por contribuir al logro de las metas.

Esto es posible al conocer cada quien la pirmide de

alineacin estratgica, facilitando la traduccin de la misin y

visin en resultados concretos:

XITO

VISIN: Que queremos ser

MISIN: Por que existimos

VALORES: En qu creemos.

ESTRATEGIA: Cul es el plan para lograrlo

INICIATIVAS: Qu programas permiten lograr los objetivos

OBJETIVOS PERSONALES: Qu tengo que hacer

SATISFACCIN DE GRUPOS DE INTERS

Page 41


Esquemas de medicin de gestin: Tableros balanceados de

Gestin (TBGS), ms difundido es el Cuadro de Mando

Integral, hace seguimiento a las principales iniciativas

estratgicas y con ello asegurar acciones efectivas y

medibles para alcanzar los factores crticos de xito

previamente definidos. Buscan medir las iniciativas

estratgicas en 4 perspectivas por medio del mapa

estratgico:

Perspectiva

Financiera

Perspectiva del

mercadeo

y del cliente

Perspectiva

interna

Perspectiva de

innovacin y

aprendizaje

Pro

du

cto

s d

e a

lta

ca

lid

ad

Sa

tisfa

cc

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de

l c

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Ub

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ma

rca

Re

sp

on

sa

bil

idad

co

n e

l e

nto

rno

Page 42


Aqu es importante sealar que los TMI se convierten en

la base sobre la cual se implementa el GIR. Si no existe

claridad sobre la estrategia u objetivos y metas no se

encuentran claramente definidos, no permite la

definicin de los riesgos de acuerdo con el alcance

que se desea, ya sea estratgico, tctico u operativo.

Es por esta razn, que antes de pretender la

implementacin de un SGIR, es fundamental contar

con una clara definicin de un TBG

15

Page 43

Alineacin y medicin de gestinDiagrama de Mapeo Estratgico

1. Consolidar la Unidad de Servicios Financieros y Desarrollo Empresarial de tal forma que responda a las necesidades de los clientes y genere procesos de desarrollo econmico y social sostenibles.

2. Garantizar el crecimiento sostenido, rentabilidad y sostenibilidad de las operaciones de la Adel Ixcn.

PERSPECTIVA

FINANCIERA

PERSPECTIVA

DE

SATISFACCIN

DEL CLIENTE

PERSPECTIVA

INTERNA DE

LOS PROCESOS

PERSPECTIVA

DE

CRECIMIENTO E

INNOVACIN

a. Garantizas el flujo de recursos necesarios que

permitan un crecimiento sostenido de las operaciones del

programa de Servicios Financieros y Desarrollo empresarial

de la ADEL.

c. Mejorar la rentabilidad de los servicios

financieros y as garantizar la sostenibilidad del

programa y para mantener los beneficios econmicos y

sociales en las zonas atendidas.

c. Aumentar la participacin del mercado rural en

Ixcn y zonas aledaas para ampliar los beneficios hacia ms

hombres y mujeres rurales con iniciativas empresariales que

fomenten el desarrollo socioeconmico de las zonas atendidas.

b. Fortalecer el patrimonio institucional para

que ste soporte un crecimiento sostenido que permita

responder a la demanda del mercado.

b. Aumentar la profundizacin de los servicios

financieros y de desarrollo empresarial para atender a la

poblacin histricamente aislada de estos servicios.

a. Lograr posicionamiento y liderazgo con la

gama de productos financieros y de servicios de desarrollo

empresarial enfocados en el desarrollo rural de Ixcn.

b. Estandarizar y sistematizar los procesos de produccin

de los servicios financieros y de desarrollo empresarial para

consolidar una fuerte cultura basada en innovacin permanente.

a. Fortalecer el rea de Servicios de Desarrollo Empresarial para que oferte

una propuesta de servicios que fortalezca la gestin empresarial de los clientes de la

ADEL. c. Adecuar la estructura contable de la

organizacin para que respondan a las necesidades de

administracin actuales y apoyen la expansin y crecimiento

de los prximos aos.

b. Implementar un sistema de financiamiento basado en las condiciones econmicas y sociales para fomentar el fortalecimiento de la economa rural y la competitividad de las diversas actividades

econmicas.

a. Fortalecer los sistemas de administracin y desarrollo de recursos humanos para ajustar la estructura organizacional de tal manera que responda a las necesidades de la institucin y a las exigencias

del mercado.

c. Implementar un proceso de actualizacin y mejora de los sistemas de informacin gerencial (SIG) para que respondan a la estructura, dinmica y necesidades de los procesos y usuarios del programa

de Servicios Financieros y se actualicen permanentemente.

d. Implementar

estrategias de captacin y

retencin de clientes, para

mantener una relacin de largo

plazo con los clientes altamente

rentables.

e. Desarrollar metodologas y

procesos que garanticen la entrega de los

crditos ms gil en la regin en un plazo de

dos aos.

d. Implementar un proceso de especializacin en microfinanzas para responder a las necesidades de los clientes y sustentar el crecimiento.

Page 44


Es siempre

deseable poder

presentar con

suficiente

detalle el mapa

estratgico,

pues de esa

manera se

facilita la

construccin de

los TBGS.

Ejemplo 4, revisar y

comentar, incluye

cadena de valor, mapa

estratgico, el TBG y

las iniciativas

estratgicas

(proyectos).

INDICADOR META

ROE = Utilidad/Capital 30% anual

Incremento del ROEIncremento de 2%

anual

Valor total de la empresa=

VP de FCL + VP de FC no

operativos despus de

impuestos

Nmero de nuevos puntos

de venta anuales.1 rest/ao

3 Incrementar las utilidades Utilidad anual operativa * $ 144,000,000.00

4 Incrementar los ingresos Ingresos anuales $ 216,000,000.00

* Calculada con base en un precio

promedio por plato de $7.500Este valor es el utilizado para las proyecciones que ya se hicieron en el estudio de la ubicacin en el capitulo 10

% Incremento de ventas 10% anual

Nmero de platos diarios

vendidos80 platos

% participacin en unidades

vendidas5%

Incremento de la

participacin2% por restaurante

% de inconformidades con

los productos.5%

Aprobacin de Indicadores

tcnicos de calidad.90%

4 Ofrecer precios competitivos

Nivel precio vs precio

promedio principales

competidores.

8% menos

5 Lograr el reconocimiento de la marca

Posicionamiento y

recordacin de la marca

entre la poblacin objetivo.

15%

Nmero de quejas 2%

% de respuestas positivas

en encuesta90%

8 Lograr una ubicacin estratgica

% de errores en el servicio 5%

% de reduccin emisiones

contaminantes75%

Cantidad de residuos

finales por unidad de

produccin

15%

4Reducir tiempos de preparacin de

alimentos.

Tiempo promedio de

preparacin 6 min /plato

5Garantizar un servicio excelente basado

en limpieza y rapidez

Tiempo promedio de

servicio*5 min/mesa

Aprobacion de

especificaciones de

producto

95%

Aprobacion de

especificaciones de

proveedor

95%

7

Ofrecer precios justos a los proveedores

garantizando lo suficiente para

reinvertir y mantenerse a largo plazo

Cantidad de inversiones

realizadas por los

proveedores en promedio

por ao

6

** Buenas Prcticas de Manufactura.

Competencias

disponibles/requeridas70%

% de rotacin del personal 5%

Aos de educacin y

experiencia promedio del

personal

5 aos

% de ausentismo 5%

Competencias de liderazgo


% alineacin estrategica 100%

% de conductas basadas en

valores100%

5

Apoyar activamente a los proveedores

con el fin de restaurar, mantener y

mejorar la armonia ecolgica mediante

una agricultura sostenible

Nmero de capacitaciones

por ao3

7 Lograr clientes satisfechos

1

2 Aumentar la participacin del mercado

Promover la lealtad del cliente

Ofrecer productos 100% naturales y

orgnicos de excelente calidad libres de

qumicos, preservantes, edulcolorantes,

entre otros.

3

4Crear e infundir una cultura de servicio y

atencin personalizada

3Mantener un clima laboral ptimo y alta

motivacin en el personal.

2 Lograr certificacin de los procesos.

6Asegurar una excelente seleccin y

relacin con los proveedores

3

Garantizar que los procesos internos

propendan a la proteccion del medio

ambiente

Fomentar la capacitacin.2

Seleccionar y contratar personal

altamente calificado.

% de procesos certificados 70%

% clientes que regresan 80%

Numero de capacitaciones

por ao10

Conformidad con

estndares nutricionales98%

PERSPECTIVA INTERNA

1

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1 Maximizar la Rentabilidad

OBJETIVOS

PERSPECTIVA

FINANCIERA

PERSPECTIVA DE

MERCADEO Y CLIENTES

2 Aumentar el valor de la empresa

6

1

Obtener eficiencia y eficacia en los

procesos logrando altos estandares de

calidad.

PERSPECTIVA DE

INNOVACIN Y

APRENDIZAJE

5 Controlar los costos

Incrementar las ventas

Costos Totales anuales $ 72,000,000.00

INDICADOR META

ROE = Utilidad/Capital 30% anual

Incremento del ROEIncremento de 2%

anual

Valor total de la empresa=

VP de FCL + VP de FC no

operativos despus de

impuestos

Nmero de nuevos puntos

de venta anuales.1 rest/ao

3 Incrementar las utilidades Utilidad anual operativa * $ 144,000,000.00

4 Incrementar los ingresos Ingresos anuales $ 216,000,000.00

* Calculada con base en un precio

promedio por plato de $7.500Este valor es el utilizado para las proyecciones que ya se hicieron en el estudio de la ubicacin en el capitulo 10

% Incremento de ventas 10% anual

Nmero de platos diarios

vendidos80 platos

% participacin en unidades

vendidas5%

Incremento de la

participacin2% por restaurante

% de inconformidades con

los productos.5%

Aprobacin de Indicadores

tcnicos de calidad.90%

4 Ofrecer precios competitivos

Nivel precio vs precio

promedio principales

competidores.

8% menos

5 Lograr el reconocimiento de la marca

Posicionamiento y

recordacin de la marca

entre la poblacin objetivo.

15%

Nmero de quejas 2%

% de respuestas positivas

en encuesta90%

8 Lograr una ubicacin estratgica

% de errores en el servicio 5%

% de reduccin emisiones

contaminantes75%

Cantidad de residuos

finales por unidad de

produccin

15%

4Reducir tiempos de preparacin de

alimentos.

Tiempo promedio de

preparacin 6 min /plato

5Garantizar un servicio excelente basado

en limpieza y rapidez

Tiempo promedio de

servicio*5 min/mesa

Aprobacion de

especificaciones de

producto

95%

Aprobacion de

especificaciones de

proveedor

95%

7

Ofrecer precios justos a los proveedores

garantizando lo suficiente para

reinvertir y mantenerse a largo plazo

Cantidad de inversiones

realizadas por los

proveedores en promedio

por ao

6

** Buenas Prcticas de Manufactura.

Competencias


% de rotacin del personal 5%

Aos de educacin y

experiencia promedio del

personal

5 aos

% de ausentismo 5%

Competencias de liderazgo


% alineacin estrategica 100%

% de conductas basadas en

valores100%

5

Apoyar activamente a los proveedores

con el fin de restaurar, mantener y

mejorar la armonia ecolgica mediante

una agricultura sostenible

Nmero de capacitaciones

por ao3

7 Lograr clientes satisfechos

1

2 Aumentar la participacin del mercado

Promover la lealtad del cliente

Ofrecer productos 100% naturales y

orgnicos de excelente calidad libres de

qumicos, preservantes, edulcolorantes,

entre otros.

3

4Crear e infundir una cultura de servicio y

atencin personalizada

3Mantener un clima laboral ptimo y alta

motivacin en el personal.

2 Lograr certificacin de los procesos.

6Asegurar una excelente seleccin y

relacin con los proveedores

3

Garantizar que los procesos internos

propendan a la proteccion del medio

ambiente

Fomentar la capacitacin.2

Seleccionar y contratar personal

altamente calificado.

% de procesos certificados 70%

% clientes que regresan 80%

Numero de capacitaciones

por ao10

Conformidad con

estndares nutricionales98%

PERSPECTIVA INTERNA

1

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1 Maximizar la Rentabilidad

OBJETIVOS

PERSPECTIVA

FINANCIERA

PERSPECTIVA DE

MERCADEO Y CLIENTES

2 Aumentar el valor de la empresa

6

1

Obtener eficiencia y eficacia en los

procesos logrando altos estandares de

calidad.

PERSPECTIVA DE

INNOVACIN Y

APRENDIZAJE

5 Controlar los costos

Incrementar las ventas

Costos Totales anuales $ 72,000,000.00

Page 45

Artculo:

FACTORES DE RIESGO PARA LAS MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS. IMPREVISTOS EN LA

CONSTRUCCION O FALTA DE PREVISIN, Cervantes

Abarca.

Ejercicio:

Categorizar, identificar los eventos (de ser posible), los riesgos

ms importantes que hace referencia el autor y

contextualizarlos en el ambiente guatemalteco.

Lectura

tema 1 2015 v3

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