tema 02

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Tema 2. Estrategia de Operaciones

Curso 2006-2007

2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA O A LP DE LA 2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA O A LP DE LA PRODUCCIÓNPRODUCCIÓN

La gestión de operaciones clave del éxito japonés

Planificación estratégica o a largo plazo de la producción

“Strategos” = El arte del general Estrategia es el arte de emplear las batallas

como medio de ganar el objeto de la guerra. En otras palabras, la estrategia conforma un plan de guerra, traza el curso propuesto de las

campañas involucradas y regula las batallas a pelear en cada una.

DIRECCIÓN ESTRATEGICA: proceso de análisis, planificación, ejecución y control de las acciones a acometer en el presente para situar a la organización en posición adecuada para competir con ventaja en el futuro.

Tema 2. ESTRATEGIA DE OPERACIONES. Meta/Estrategia

• Meta: hacia dónde se va.– La finalidad o razón de ser de la organización.– Determinar los límites y el enfoque de la organización. – Responder a “¿Cómo satisfacer las necesidades del mercado?”– Aparecer en la imagen pública: lo que aporta la empresa a la

sociedad.• Jerarquía de metas

• Estrategia: cómo llegar a la meta.– Plan diseñado para alcanzar la meta.– Muestra cómo se alcanzará la meta. – Todas las empresas tienen una estrategia de mercado. – Cada área funcional tiene su estrategia.

Dirección Estratégica

• ¿Dónde estamos?• ¿Dónde queremos estar?• ¿Cómo llegaremos allí?

Misión de la Organización

ANÁLISIS EXTERNO

FIJACIÓN DE OBJETIVOS

ANÁLISIS INTERNO

Oportunidades y amenazas

Fuerzas y debilidades

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

ESTRATEGIAS A SEGUIR

PROGRAMA DE ACCIONES (Plan Estratégico)

IMPLANTACIÓN DEL PLAN

EVALUACIÓN Y CONTROL

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Planificación estratégica (II)

PROCESO DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Forma en la que la empresa va a utilizar sus recursos para tratar cumplir el objetivo

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 1



PLANIF. ESTRATÉGICA DE OPERACIONES

PLANIF. ESTRATÉGICA DE MARKETING

PLANIF. ESTRATÉGICA FINANCIERA

PLANIF. ESTRATÉGICA DE OTRAS ÁREAS

De la planificación estratégica corporativa a la de operaciones

De la planificación estratégica

corporativa a la de operaciones

¿Quién? ¿Qué?

Alta Dirección Negocios donde competir

Dirección UN ¿cómo alcanzar posición competitiva en este negocio?

Director Funcional ¿Qué hacer para que esta parte negocio funcione correctamente?

Funciones - Banco

Operaciones Finanzas/Contabilidad

Marketing

Compensación de cheques

Planificación de cajero

Gestión de transacciones

Seguridad

Banco comercial© 1984-1994 T/Maker Co.

Funciones - Compañía aérea


Marketing

Apoyo en tierra

Operaciones de vuelo

Mantenimientode instalaciones

Servicios decomida

(catering)

Compañía aérea© 1984-1994 T/Maker Co.

Funciones - Fabricación


Marketing

Control deproducción

Producción Control de calidad Compra

Fabricación

LA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓNLA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓN

Planificación de Capacidad

a largo plazo

Planificación y Control

a muy corto plazo

Planificación Maestra de la Producción

Planificación Agregada

Horizonte de planificación

Varios años

De 6 a 18 meses

Varias semanas o pocos meses

Unidad de planificación

Líneas de productos

Familias de productos

Modelos específicos del producto

Recursos necesarios para fabricar cada modelo

La jerarquía de planes de producción

El entorno competitivo actual

Competencia globalizada

Características del entorno actual

Bloques comerciales Empresas multinacionales (crecimientoInterno y externo). Ver Rankings.Alianzas estratégicas

Nuevas prioridades competitivas

Integración de proveedores y clientes

Expansión de las tecnologías de producción avanzadas

Responsabilidad social de la empresa (libro)

Crecimiento continuo del sector servicios

Escasez de recursos productivos

Gestión del conocimiento

El entorno competitivo actual (I)

EMPRESA País de orígen

Valor de mercado (miles de $)

26 Berkshire Hathaway EE.UU. 109,037.4

27 HSBC Holdings Reino Unido 108,717.9

28 Toyota Motor Japón 106,367.4

29 Bank of America EE.UU. 104,820.2

30 Nokia Finlandia 102,241.7

31 Aol Time Warner EE.UU. 101,007.2

32 Chevrontexaco Corp EE.UU. 96,344.9

33 Pepsico EE.UU. 90,869.4

34 Nestle SA Suiza 88,112.0

35 AstraZeneca Reino Unido 86,985.8

36 Wyeth EE.UU. 86,905.2

37 Viacom EE.UU. 85,808.0

38 Lilly (Eli) EE.UU. 85,649.7

39 Wells Fargo EE.UU. 84,300.2

40 Abbott Laboratories EE.UU. 81,876.8

41 Fannie Mae EE.UU. 79,959.9

42 Bristol Myers Squibb EE.UU. 78,342.4

43 Royal Bank of Scotland Reino Unido 77,404.1

44 J P Morgan Chase EE.UU. 70,481.9

45 Roche Suiza 70,409.7

46 Oracle EE.UU. 70,363.9

47 Bellsouth EE.UU. 69,232.6

48 Dell Computer EE.UU. 68,068.8

49 Tyco International EE.UU. 64,522.3

50 UBS Suiza 64,083.1

El entorno competitivo actual

EMPRESA País de orígen

Valor de mercado (miles de $)

1 General Electric EE.UU. 372,089.3

2 Microsoft EE.UU. 326,639.4

3 Exxon Mobil EE.UU. 299,820.4

4 Wal-Mart Stores EE.UU. 273,219.5

5 Citigroup EE.UU. 255,299.4

6 Pfizer EE.UU. 249,020.7

7 Intel EE.UU. 203,838.2

8 BP Reino Unido 200,794.0

9 Johnson & Johnson EE.UU. 197,912.2

10 Royal Dutch/Shell Holanda/UK 189,913.1

11 American International Group EE.UU. 188,464.2

12 IBM EE.UU. 179,212.8

13 GlaxoSmithKline PLC Reino Unido 145,378.3

14 NTT DoCoMo,Inc. Japón 137,811.6

15 Merck EE.UU. 130,767.1

16 Coca-Cola EE.UU. 129,851.2

17 Vodafone Group Reino Unido 126,535.6

18 SBC Communications EE.UU. 125,499.6

19 Verizon Communications EE.UU. 125,262.9

20 Cisco Systems EE.UU. 123,953.1

21 Procter & Gamble EE.UU. 116,769.3

22 Novartis Suiza 114,056.4

23 Home Depot EE.UU. 113,909.6

24 Philip Morris EE.UU. 113,098.4

25 Total Fina Elf Francia 109,426.7 Fuente: Financial Times 500, Mayo 2002

El entorno competitivo actual (II)

Ranking 2004 y 2003, capitalización bursátil

Ranking 2004 Facturación-FORBES 500

Fortalezas y debilidades de la organización

Capacidad de innovación Habilidades del personal

Estructura financiera Capacidad comercial Economías de escala

Innovación tecnológica Buena imagen corporativa

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES AMENZAS

ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS EXTERNO

Tecnología obsoleta Mala imagen

Escasa capacidad de innovación

Ausencia de estrategia clara Escasez de recursos Problemas laborales

Nuevos mercados Posibilidad de crecimiento

Escasa rivalidad competitiva Innovaciones tecnológicas

Nuevas regulaciones ambientales

Cambio en las necesidades de los consumidores

Regulaciones Cambio en la demanda

Entrada de nuevos competidores

Mala situación económica internacional

Presión sindical

Fortalezas y debilidades de la

organización

Proceso del análisis DAFO

• Análisis del entorno

• Determinar la meta empresarial

• Elaborar una estrategia

Análisis DAFO para desarrollar una estrategia

Estrategia

Meta

externasOportunidades

internasFortalezas

internasD ebilidades menazasA

externasVentaja

Competitiva

Determinar los factores fundamentales para el éxito

Decisiones Ejemplos de opcionesProducto Personalizado o estandarizado Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlasProceso Tamaño de las instalaciones, tecnologíaLocalización Cerca del proveedor o cerca del clienteOrganización Células de trabajo o cadenas de montajeRecursos humanos Trabajos especializados o enriquecedoresAprovisionamiento Fuente de suministro única o múltipleInventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponibleProgramación Ritmo de producción constante o variableMantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo

MarketingServicioDistribuciónPromociónPrecioCanales de distribuciónPosicionamiento del producto (imagen, funciones)

Finanzas/ContabilidadRelación deudas/capitalCoste de capitalCapital circulanteDeudoresAcreedoresControl financieroLíneas de crédito

Producción/Operaciones

Factores fundamentales para el éxito de Microsoft y Compaq– Se centra en un solo negocio.– Piensa en términos globales.– Su alta dirección está comprometida

activamente en la definición y mejora del proceso de desarrollo del producto.

– Contrata y conserva a los mejores profesionales de cada área.

– Comprende que adelantarse al mercado refuerza la calidad del producto.

Objetivos de la Dirección de Operaciones

La productividad es la forma de medir la eficiencia de la función de producción y se define como la relación entre la producción de un

período y la cantidad de recursos consumidos para alcanzarla.

Productividad parcial Productividad global

PRODUCTIVIDAD

COSTE

CALIDAD

Objetivos de la Dirección de

Operaciones (I)

TIEMPO


COSTE

Análisis coste poste relieve aportación valorPrioritario desde 2ª guerra mundial hasta 70’s Cambio cuando empresas japonesas centran estrategiaCompetitiva en productos de elevada calidad sin sacrificarcostes producción

Objetivos de la Dirección

de Operaciones

(II)

Clave en productos no diferenciados

CALIDAD

Adecuación al usoMid 50’s revolución en Japón

Desde entonces papel central en estrategia operaciones


TIEMPO

Velocidad de las entregas Fiabilidad de las entregas

Tiempo de desarrollo de nuevos productos (time-to-market)

Objetivos de la Dirección

de Operaciones

(II)

Capacidad dar respuesta inmediataa las demandas de los clientes.Competencia basada en el tiempo

Implicaciones estratégicas.

Incrementos en la productividad Incremento en los precios Reducción riesgo Incremento cuota mercado

FLEXIBILIDAD

Flexibilidad de mezcla – cambio combinación productos

Flexibilidad de cambio de producto – cambio de productos

Flexibilidad de modificación del sistema – modificaciones en productos (cambios menores)

Flexibilidad de volumen – modificar nivel producción (adaptar demanda)

Flexibilidad de distribución en planta – secuencias de las máquinas (lay-out)Flexibilidad de materiales – adaptarse a variaciones especificaiones inputs


Selección de prioridades competitivas

Empresas de clase mundial

Selección prioridades competitivas

Empresas de clase mundial (World Class Manufacturing, Schoenberger, 1986).

¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?

Elementos o características mínimas que una empresa o sus productos debe tener para ser considerada proveedor potencial

Elementos o características específicas ofrecidos por muy pocas empresas (alta calidad, personalización o servicio fuera de lo normal.

Concepto de captadores y calificadores de pedidos

CALIFICADOR DE PEDIDOS (ORDER QUALIFIERS)

CAPTADOR DE PEDIDOS (ORDER WINNERS)

10 decisiones estratégicas de DO

• Planificación de bienes y servicios (diseño)• Planificación del proceso• Tecnologías• Capacidad.• Localización.• Organización o distribución (distribución en planta)• Recursos humanos y diseño del trabajo.• Calidad.• Inventario.• Compras.• Mantenimiento.

Contribución de DO a la estrategia

Producto

Calidad

Proceso

Localización

Organización

Recursos humanos

Compras

Inventario

Programación

Mantenimiento

Capacidad de Compaq Computer para seguir en el mercado de computadores personales

Singularización(mejor)

Respuesta(más rápida)Primacía del

coste (más barato)

Servicio sin elementos superfluos de Southwest Airlines

Innovación constante de los nuevos productos Sony

Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos

El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express

Sistema de encendido de los productos automotores de MotorolaLocalizadores de Motorola

Servicio postventa de IBM para computadores centrales

Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria de Fidelity Security

FLEXIBILIDAD:Diseño

Volumen

BAJO COSTEENTREGA:

Rapidez

FormalidadCALIDAD:

ConformidadBuen Resultado

SERVICIO POSTVENTA

AMPLIA GAMA DE PRODUCTO

Decisiones sobre

operaciones EjemplosEstrategia específica

empleadaVentaja competitiva

Fuente: Heizer et. al

Estrategia de Operaciones

Ventas

INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

Discos de 3 1/2 Fax

Reproductores DVD

Grabadoras DVD

Lotes de producción muy pequeños Elevados costes Cambios frecuentes en producto y proceso Atención a la calidad Productos no estandarizados

Lotes de producción pequeños Comienza la estanda-rización del producto Aumento de la capacidad Atención a la distribución

Lotes de producción grandes Productos estandarizados Capacidad óptima de producción Reducción de costes y mejoras continuas del producto Líneas de producción

Lotes de producción muy grandes Productos altamente estandarizados Exceso de capacidad Eliminación de productos poco rentables

Estrategia y ciclo de vida Estrategia de Operaciones

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto

Introducción Crecimiento Madurez Declive

StandardizationLess rapid product changes - more minor changes

Optimum capacityIncreasing stability of process

Long production runsProduct improvement and cost cutting

Little product differentiation

Cost minimization

Overcapacity in the industry

Prune line to eliminate items not returning good margin

Reduce capacity

Muy importante la previsión.Fiabilidad del producto y proceso.Posibilidades y mejoras del producto competitivas.Aumento de la capacidad.Cambio de tendencia para centrarse en el producto.Atención a la distribución.

La planificación y desarrollo del producto son vitales.

Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso.

Lotes de producción pequeños.

Altos costes de producción.

Número de modelos limitado.

Atención a la calidad.

Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.Es vital planear la I+D

Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad.

Fortalecer el segmento del mercado.

Es vital controlar el coste

Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.Los costes competitivos son ahora muy importantes.Defender la posición en el mercado.

Estra

tegi

a de

OM

/ cu

estio

nes

Estra

tegi

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la c

ompa

ñía

/ cu

estio

nes

DVD

CD-ROM

Impresoras de color

Restaurantes para comer en el coche.

Faxes

FurgonetaVentas

Discos blandos 3 1/2”

Internet

Introducción Crecimiento Madurez Declive

Estandarización.Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo.

Capacidad óptima.Estabilidad creciente del proceso de producción.

Grandes lotes de producción.Mejora del producto y reducción de costes.

Poca singularización del producto.

Minimización de costes.

Sobrecapacidad en la industria.

Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable.

Reducción de capacidad.

Muy importante la previsión.Fiabilidad del producto y proceso.Posibilidades y mejoras del producto competitivas.Aumento de la capacidad.Cambio de tendencia para centrarse en el producto.Atención a la distribución.

La planificación y desarrollo del producto son vitales.

Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso.

Lotes de producción pequeños.

Altos costes de producción.

Número de modelos limitado.

Atención a la calidad.

Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.Es vital planear la I + D.


Fortalecer el segmento de mercado.

Es vital controlar el coste.

Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.Los costes competitivos son ahora muy importantes.Defender la posición en el mercado.

Est

rate

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nes

DVD

CD-ROM

Impresoras a color

Restaurantes para comer en el coche

Faxes.

FurgonetaVentas

Discos blandos de 3 1/2”

Internet

Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.

La planificación y desarrollo del producto son vitales.Cambios frecuentes en planificación del producto y

proceso.Aumento de la capacidad. Lotes de producción pequeños.Trabajo de alta calidad. Altos costes de producción. Número de modelos limitado.Atención a la calidad.Eliminación rápida de los defectos de la

planificación.

Introducción


Estrategia y cuestiones de la empresa

Estrategia y cuestiones de DO



Fortalecer el segmento de mercado.

Muy importante la previsión.Fiabilidad del producto y proceso.Posibilidades y mejoras del producto

competitivas.Cambio de tendencia para centrarse en el

producto.Atención a la distribución.



Crecimiento


Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque

de la organización y de la distribución.

Estandarización.Cambios de producto menos rápidos; menos cambios

anuales de modelo. Capacidad óptima.Estabilidad creciente del proceso de producción.Trabajo de baja calidad.Grandes lotes de producción.Mejora del producto y reducción de costes.Atención a la necesidad de compromisos de planificación.



Madurez


Es vital controlar el coste.

Poca singularización del producto.Minimización de los costes.Sobrecapacidad de la industria.Eliminación de productos que no proporcionan

un margen aceptable.Reducción de capacidad.



Declive

FIN

Competencia globalizada, ¿por qué?

• Descenso costes comunicación y transporte.

• Disminución barreras entrada (tecnológicas y comerciales), liberalización.

• Interdependencia.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la

Southwest AirlinesServicio de pasajeros

educado, pero limitado.

Pocos empleados,

pero productivos.

Viajes de corto recorrido, sin escalas,

normalmente a aeropuertos secundarios.

Aprovechamiento del avión al

máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing

737.

Vuelos regulares frecuentes y fiables.

Ventaja competitiva:bajo coste



educado, pero limitado.

Asientos no asignados.Sin traslado de equipaje.Máquinas expendedoras de billetes.No hay comidas.


Southwest Airlines

Viajes de corto recorrido, sin escalas,

normalmente a aeropuertos secundarios.

Menores gastos de embarque en aeropuertos secundarios.

El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos.


Southwest Airlines

Vuelos regulares frecuentes y fiables

El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos.Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo así en la misma los costes administrativos.


Southwest Airlines

Flota estandarizada de aviones Boeing 737

Se exige que el piloto se entrene sólo en un tipo de avión.Se requiere un menor inventario de mantenimiento, porque sólo hay un tipo de avión.Las excelentes relaciones de suministro con Boeing han ayudado a la financiación.


Southwest Airlines

Aprovechamiento del avión al máximo

La flexibilidad de los empleados y los planes estándar ayudan a la programación.Contratos sindicales flexibles.Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avión.20 minutos de carga y descarga.


Southwest Airlines

Pocos empleados, pero productivos.

Propiedad de gran cantidad de acciones.Contrato según actitud; luego entrenamiento.Alta indemnización a empleados.Empleados con poderes delegados.Máquinas expendedoras de billetes.



educado, pero limitado.Pocos

empleados, pero productivos.

Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios.

Aprovechamiento del avión al

máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing

737.

Vuelos regulares, frecuentes y

fiables.

Ventaja competitiva:bajo coste.

• Medida para mejorar el proceso.• Representa la proporción de ouputs dividida por los

inputs.

• Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida.

• De 1889 a 1973, la productividad de Estados Unidos aumentó a una tasa anual del 2,5 por ciento.

Productividad

ProductividadProductividad Unidades producidasUnidades producidasInputs empleadosInputs empleados= =

Variables de la productividad

Productividad =

Output Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios

Problemas de medición

• La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma.

• Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad.

• Pueden faltar unidades de medida precisas.

Variables de la productividad

• Trabajo, aporta un 10 por ciento del incremento anual.

• Capital, aporta un 38 por ciento del incremento anual.

• Gestión, aporta un 52 por ciento del incremento anual.

Variables clave en la mejora de la productividad laboral

• Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva.

• La alimentación de la mano de obra.• Los gastos sociales que posibilitan el acceso

al trabajo.• Mantener y potenciar las habilidades de los

trabajadores en un mundo en el que la tecnología y los conocimientos se expanden rápidamente.

Crecimiento de la productividad 1971- 1992

Toda la economía Sector manufacturero

% a

nual

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5

Estados UnidosAlemania FederalJapón

TrabajoTrabajo

Tasa de crecimiento de la productividad laboral

0

2

4

6

0 2 4 6 8 10 12

Tasa de crecimiento de capital bruto por empleado (%)

EE.UU.Reino Unido

AlemaniaFranciaJapón1964-841979-84

Tasa

de

crec

imie

nto

de la

pr

oduc

tivid

ad la

bora

l (%

)

Comparación de la productividad de Estados Unidos, Japón y Alemania

Francia*

Japón*

ItaliaGran

Bretaña*

Alemania

CanadáEstadosUnidos

Crecimiento de la productividad laboral (%)

0 2 4 6 8

1960 - 1973

1973 - 1995* 1973 - 1994†1973 - 1995

Productividad laboral

Unión Europea

Estados Unidos

Japón

100

80

60

40

20

0

100

80

60

40

20

01960 65 70 75 80 85 90 95 2000

Crecimiento de la productividad laboral La brecha se está cerrando, pero Estados Unidossigue siendo líder

0

2

4

6

8

10

10 15 20 25 30 35

Inversión fija no residencial al PNB (%)

Estados UnidosReino UnidoCanadáItaliaBélgicaFranciaHolandaJapónMejor posiciónA

umen

to d

el p

orce

ntaj

e de

la

prod

uctiv

idad

(fab

rica

ción

)

Inversión y productividad en países seleccionados

Productividad y sector servicios

• Típicamente intensivo en el aspecto laboral.• Con frecuencia procesado individualmente.• A menudo una tarea intelectual desarrollada

por profesionales.• Generalmente difícil de mecanizar y

automatizar.• Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a

la calidad.

Productividad

• Pj: numero de u.f. elaboradas del producto j en el período 0

• Pj: precio unitario de cada producto j en el periodo 0

• Fi: cantidad utilizada (u.f.) del factor i en el periodo 0

• fi: coste unitario de cada factor i en el periodo 0

fmPmPfFfPpPpPpP nn ...22/ 11...22110

Si la empresa utiliza m factores para elaborar n productos, la productividad global de la empresa será:

Índice de productividad global o IPG = P1/P0

Tasa de productividad global o TPG = variación de productividad entre dos periodos = IPG – 1 = P1-P0/P0

Ejercicio PRODUCTIVIDADUna empresa dispone de la siguiente información relativa a los factoresproductivos que utiliza en su proceso productivo y a los productos que

fabrica: AÑO 2001 AÑO 2002

Factores productivos

Unidades Coste (euros) Unidades Coste (euros)

Acero 10.000 kg 200.000 12.000 kg 215.000

Mano de obra 5.000 horas 150.000 4.800 horas 145.000

Energía 12.000 kw 7.000 11.500 kw 7.000

En cuanto a la producción se sabe que: AÑO 2001 AÑO 2002

ProducciónEuros Unidades Euros Unidades

Tornillos 500.000 25.000 550.000 33.000

Escarpias 150.000 4.500 160.000 19.200

Arandelas 250.000 10.000 300.000 15.000

Determine el índice de productividad global de la empresa y la tasa de variación de la misma.

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