SANTIAGO- CHILEVIERNES 04.12.2020

GESTIÓN DE RIESGO

Estallido social, pandemia y crisis económicas han sido los ingredientes de un cóctel que ha provo-cado cierre de compañías y

caída en las ventas, impactanto en un aumento importante en la morosidad de créditos de empresas.

Una situación que alerta al sector. “La pandemia ha tenido un efecto sig-nificativo a nivel de pagos y morosidad de créditos, habiéndose concentrado estos impactos principalmente en el sector retail (por número de moro-sos) y en la banca (por monto total en mora). Los datos más recientes muestran una reducción en los niveles de morosidad, pero todavía pueden producirse variaciones en el riesgo crediticio en un eventual escenario de recrudecimiento de la crisis sani-taria”, comenta Joaquín Pérez, senior manager de M&A Transaction Services de PwC Chile.

De hecho, en el último informe financiero (noviembre) de la Asocia-ción de Bancos (Abif), se señala que la morosidad de la cartera comercial se mantuvo estable, alcanzando 1,71%, mientras que el índice de provisiones ha ido al alza los últimos seis meses, como respuesta al aumento del riesgo de crédito, particularmente en el seg-mento de empresas de mayor tamaño.

Jorge Claude, vicepresidente ejecu-tivo de la Asociación de Aseguradores de Chile, agrega que, si bien no hay

datos particulares como tales, “los resultados comparados respecto a igual período del año pasado, dan cuenta de un aumento de la morosidad”.

La gerente de Ventas Crédito Con-tinental, Maureen Rallier, agrega que “hay un importante número de impagos en pequeñas y medianas empresas, especialmente de sectores como los del comercio, y de hoteles, restaurantes y cafeterías que, en general, no lograron resistir frente a la caída total o parcial de sus ventas”.

La ejecutiva especifica que “en nuestra economía, el volumen de las exposiciones de riesgo aseguradas es de alrededor del 25% del PIB, con un volumen de capitales asegurados cercano a los US$ 74.000 millones, de los cuales el 70% corresponde a ventas domésticas y el resto a exportaciones”.

Rallier añade que se espera haya un mejor panorama económico recién a fines de 2021 y, en ese sentido, el director ejecutivo para la Indus-tria Financiera de Accenture Chile, Nicolás Deino, apunta que la expe-riencia de crisis financieras mundiales anteriores, como la de 2008 y otras, sumado al aumento del costo de riesgo los primeros meses del año, muestran que “es probable que el incumplimiento comience a elevarse pronto, pudiendo llegar a su punto máximo en los próximos 24 meses”, y que la crisis crediticia podría durar dos o tres años.

Herramientas de análisisPor este contexto es que el proceso

de gestión de riesgo de créditos se ha vuelto tan relevante.

“El incierto escenario actual ha obligado a las entidades financieras a basar sus análisis en información financiera sujeta a constante actua-lización, debido a divergencias muy significativas entre los datos que se recogen en los estados financieros históricos y la situación real de la empresa”, afirma Joaquín Pérez, de PwC Chile.

El ejecutivo señala que las herra-mientas de predicción de riesgos han

sido y están siendo claves en esta pandemia: “Modelos de scoring y ratings, teniendo que ser recalibrados sobre la base del contexto actual, y la aplicación de técnicas de inteligencia artificial (IA) y machine learning para potenciar la capacidad predictiva y nivel de acierto de estos modelos”, detalla.

Felipe López, manager Risk Con-sulting de Rheoli, añade que “la evolución de las tecnologías y el dinamismo de los mercados hace necesario que las organizaciones desplieguen una gestión de riesgos a lo largo del ciclo de vida del pro-ducto, que les permita identificar y gestionar de manera temprana estos riesgos, usando modelos analíticos con alto grado de automatización para recopilar eventos, información o comportamientos”.

Pérez puntualiza además que la incorporación de Big Data y herra-mientas de IA en los modelos pre-dictivos de gestión de cartera están ayudando a la detección anticipada de riesgos de impago, “dando a la entidad financiera espacio para tomar acciones antes de que el impago efectivamente se produzca”.

En este sentido, aclara, “la banca tradicional ha mostrado una impor-tante capacidad de innovación, adop-tando progresivamente prácticas que inicialmente eran exclusivas de las Fintech”.

Big Data e inteligencia artificial en los modelos predictivos de gestión de cartera están ayudando a la detección anticipada de riesgos de impagos, explican en el sector.

TECNOLOGÍA MEJORA GESTIÓN DE IMPAGOS Y DE MOROSIDAD

La analítica, el Big Data y la inteligencia artificial (IA) están ayudando a mejorar la gestión de riesgos crediticia. La IA, por ejemplo, se está utilizando para la estimación de los niveles de riesgos y perfiles de los clientes. “Ejemplos de usos son la modelización de los perfiles crediticios, el mejora-miento de la microsegmentación, modelación y estimación de probabilidades de pago”, comenta Felipe López, manager Risk Consulting de Rheoli, explicando que la data utilizada no vulnera la privacidad, ya que se custodia la información bajo lo que puede ser auditable.Cuando se da el salto hacia lo digital, afirma Nicolás Deino, director ejecutivo para la Industria Financiera de Accenture, se puede combinar en el análisis las “señales idiosincrásicas que captan el riesgo específico del cliente, junto con señales sistemáticas relacionadas con factores sectoriales y macroeconómicos. Esto permitirá adoptar enfoques adaptados para navegar por los desafíos del sistema financiero y también ayudará a asegurar que el nuevo crédito permita a los clientes seguir siendo viables”.

MICROSEGMENTACIÓN Y PROBABILIDADES DE PAGO

1,7SE MANTUVO

la morosidad de la cartera comercial,

según el informe financiero de

noviembre de la ABIF

28 DIARIO FINANCIERO - VIERNES 4 DE DICIEMBRE DE 2020GESTIÓN DE RIESGO

mentos en el medio plazo en el valor de las primas”, afirma.

“En período de crisis, cuando todo es más incierto y riesgoso, se hace más necesario para el negocio B2B contar con un seguro de crédito”, destaca Maureen Rallier, gerente de Ventas Crédito en Continen-tal, precisando además que las empresas que tenían este tipo de resguardos han tenido “más certidumbre respecto de sus flujos futuros porque si los clientes caen en default, el seguro les indemnizará los créditos impagos de sus clientes cubiertos en la póliza”.

Los beneficiosJorge Claude señala que los

seguros de crédito cubren “los riesgos de impago de obligacio-nes de dinero. En su modalidad clásica y más extendida, otorga cobertura al crédito proveedor

B2B que consta en facturas de ventas de bienes y servicios”. Así, apuntan a proteger a las empresas vendedoras, tanto en el mercado nacional como internacional, de impagos causados por una insolvencia declarada o insolvencia pre-sunta o mora prolongada.

A diferencia de otras cober-

turas, estos seguros entregan una asesoría de prevención de riesgo, acota Rallier. “Lo hacen asesorando en la gestión de éste, buscando evitar que el asegurado tenga que enfrentar impagos y, por lo tanto, su aporte es mucho mayor a la simple indemnización frente a un siniestro”, indica.

La ejecutiva añade que este seguro tiene una penetración muy alta respecto al resto de los países de la región, aunque está lejos de la que existe en Europa, donde ha operado por más de 80 años. “En el futuro, la contra-tación de estas coberturas será indispensable, así como hoy puede ser tener asegurados los bienes físicos. Hoy, sólo unas 1.500 empresas tienen contra-tada una póliza de seguro de crédito, asegurando sus ventas domésticas y/o sus exportacio-nes a crédito”, dice.

"Ante la situación de cri-sis, el seguro de crédito ha debido buscar un balance adecuado entre su misión de proteger a

sus asegurados (manteniendo los niveles de cobertura que éstos necesitan para seguir operando a crédito), y la nece-sidad de preservar su propia estabilidad empresarial, ante un crecimiento significativo de los impagos”, recalca Jorge Claude, vicepresidente eje-cutivo de la Asociación de Aseguradores de Chile (AACH).

Y es que, a raíz de la pan-demia, la industria está enfren-tando un momento complejo: según datos del gremio, entre septiembre de 2019 y septiem-

bre de 2020, la prima directa en seguros de crédito se redujo en 11,2% y el número de pólizas emitidas lo hizo en 44,6%. Sin embargo, el número de sinies-tros ha aumentado en 19,1% y el monto de los siniestros directos en 43,1%.

Joaquín Pérez, senior mana-ger de M&A Transaction Servi-ces de PwC Chile, explica que, a corto plazo, la caída en las primas puede explicarse por la reducción significativa en las ventas de las empresas y, por ende, en las ventas a asegurar. A mediano plazo, no obstante, se espera que la actividad tienda a recuperarse.

“Esta crisis ha puesto de manifiesto las ventajas que los

seguros de crédito plantean para las empresas en períodos de alta incertidumbre, por lo que podría esperarse un repunte en este segmento, si bien la mayor siniestralidad actual podría provocar incre-

Mientras las primas directas y las pólizas emitidas se redujeron en el último año, los siniestros y los montos a cubrir han aumentado.

SEGUROS DE CRÉDITO: LOS RETOS DEL COVID

“Los seguros de crédito son claves tanto en la economía doméstica como en el comercio internacional, limitando la incertidumbre y agilizando las transaccio-nes al reducir el riesgo de la contraparte y las garantías requeridas para concretar una transacción”, considera Joaquín Pérez, senior manager de M&A Transaction Ser-vices de PwC Chile.

Maureen Rallier, gerente de Ventas Cré-dito en Continental, explica que las expor-tadoras enfrentan dificultades al momento de definir y asignar un límite de crédito a sus clientes, por “lo complejo que es poder evaluar, conocer, monitorear la solvencia de éstos en el extranjero, y hoy se ve acrecentada al no poder visitarlos, viajar y/o conocer personalmente, por lo

que el seguro de crédito hoy toma mayor relevancia aún para poder resguardar sus exportaciones a crédito”.

La ejecutiva señala que, además de res-guardar posibles insolvencias del deudor, el seguro de crédito cubre el riesgo de no pago por razones políticas del país en el que se encuentra la empresa deudora. “Los riesgos cubiertos son por razones asociadas a una guerra, guerra civil o si-milar, riesgo de expropiación, requisición o destrucción de mercadería por orden de la autoridad, cancelación de licencia, así como restricciones a transferencia de divisas, eventos vividos años atrás en Argentina y Venezuela, que impedía la salida de divisas del país, imposibilitando el pago de las importaciones”.

Esencial para el comercio internacional

“La mayor siniestralidad actual podría provocar incrementos en el medio plazo en el valor de las primas”, dice Joaquín Pérez, de PwC.

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“Durante los últimos años, tanto las organizacio-nes como su entorno han cambiado dramáticamente, obligando a aquellas a repensar sus dimensiones operativas, tecnológicas y sociales, siendo la actual pandemia el mejor catalizador que tuvieron las empresas para cambiar”, observa Pedro González Santibáñez, Managing Partner de Rheoli, innova-dora empresa en consultoría estratégica integral, que aborda la gestión de riesgo desde múltiples dimensiones, con el objetivo de que estas ame-nazas sean identificadas, medidas, controladas y oportunamente reportadas. En esa línea, el ejecutivo agrega que, a su vez, los distintos grupos de interés crecientemente están buscando la transparencia y la integridad, presionando para que sus sistemas de control aseguren que las decisiones cumplen con los requisitos organizacionales, la regulación vigente y las expectativas de las partes interesadas, a través de un monitoreo eficiente y eficaz para resguardar los intereses organizacionales y sociales que actualmente se demandan.

Una gestión integral de riesgos se ha ido transformando en una necesidad cada vez más apremiante. “Los actuales ambientes dinámicos, denominados VUCA (acrónimo inglés de los conceptos Volatility, Uncertatinty, Complexity y Ambiguity), empujan a que la gestión de riesgos deba ser integral, protegiendo y creando valor para la compañía de manera sostenible a través del entendimiento y tratamiento de los riesgos propios de la organización”, agrega Pedro González.

Rheoli aborda dichos desafíos, por ejemplo, en la gestión de riesgo de crédito y recuperación de activos, entre muchos otros (ver recuadro), trabajando con una visión “Top down”, es decir, desde los riesgos estratégicos, pasando por los de seguridad de información y ciberseguridad, legal, reputacional y otros, para llegar a los riesgos operacionales. “Esto nos permite tener claridad del apetito del riesgo, los objetivos y lineamientos de la alta dirección. Pero también es recomendable realizar una segunda revisión del tipo “Button up“, permitiendo considerar otras partes interesadas para incluirlas en la cultura de riesgos, dando

visibilidad a regulaciones e intereses que no se habían considerado pero que podrían impactar en los objetivos estratégicos”, afirma el Managing Partner de la empresa.

Esta Visión de Rheoli apunta a desarrollar una cultura frente al riesgo bajo el liderazgo de la alta dirección al interior de las compañías, pero que permee a toda la organización, alineándola con el cumplimiento de su estrategia. “Otro elemento diferenciador es nuestro marco de trabajo, que permite aunar distintas metodologías, con equipos especializados por ámbitos de acción, con certifi-caciones que respaldan nuestros conocimientos, dando con esto respuestas concretas y adecuadas a las características propias de cada negocio”, destaca Pedro González.

Actualmente el mercado demanda empresas en consultoría estratégica altamente especializadas, porque las organizaciones no solo buscan cumplir con su trabajo, sino que hacerlo con excelencia para generar un alto impacto que cree valor en cada compañía. “Esos son nuestros clientes, los que exigen un alto desempeño, con especialización y conocimientos, donde el voto de confianza es clave para lograr el éxito en la relación de negocios, pero también la transparencia en la gestión del proyecto, con mediciones objetivas del avance y del desarrollo del mismo. Esto nos ha permitido formar una reputación que día a día nos abre más puertas”, recalca el profesional.

Con un crecimiento controlado de su negocio, lo que le ha permitido establecer relaciones de confianza y de largo plazo con sus clientes, Rheoli cuenta con clientes del sector bancario, seguros, retail e industrial–minero. Eso, de la mano de un equipo de profesionales altamente calificados, contando todos con certificaciones internacionales (CISA, CISM, ISO 27001, ISO 22301, ISO 31000, CCRD, CICA, etc.) y estudios de postgrado. Pedro González suma otro elemento: “Además, el sello de nuestro equipo es la visión transversal de negocio, considerando el contexto externo e interno, con foco en la importancia del Gobierno Corporativo y su estrategia para concebir sus objetivos”.

RHEOLI:

Consultoría estratégica integral en gestión de riesgo para fortalecer el gobierno corporativoEsta empresa cuenta con un equipo de profesionales altamente calificados, quienes además han vivido en sus carreras tanto desde la posición de clientes como de proveedores. Dicho respaldo le permite a esta compañía marcar la diferencia en servicios de Auditoría interna, Riesgos, Cumplimiento, Continuidad de negocio, Seguridad de la información y Ciberseguridad, agregando valor a sus clientes a través de técnicas y herramientas efectivas de alto impacto.

“Nuestros servicios de gestión integral de riesgos, nos permiten apoyar a las organizaciones en distintos ámbitos y grados de madurez en esta gestión, desde organizaciones que están comenzando a integrar sus modelos de riesgo, bajo metodologías más amplias como ISO 31000 o COSO ERM, pasando por aquellas que requieren realizar implementaciones específicas de cumplimiento de normativas como BASILEA III, relacionado al cálculo de los activos ponderados de riesgos (APR) respecto a crédito, mercado y operacional, u otros marcos regulatorios, hasta apoyos en procesos de monitoreo del nivel de riesgo”, señala el managing partner de Rheoli, Pedro González Santibáñez, en relación a los servicios que ofrece la empresa en materia de análisis y gestión de riesgo de crédito y recuperación de activos.Asimismo, en este ámbito Rheoli puede apoyar a directores, para impulsar en sus organizaciones la Transformación Digital, entendiendo que ésta no solo implica el uso de nuevas tecnologías, “sino también relevando la necesidad de cambiar el foco de negocio, lo que requiere una asesoría más especializada, focalizada y personalizada, para efecto que cumplan su objetivo en los diferentes tipos de riesgos que esta digitalización pueda generar en la organización”, concluye el ejecutivo.

GESTIÓN DE RIESGO DE CRÉDITO Y RECUPERACIÓN DE ACTIVOS EN UN ESCENARIO DE INCERTIDUMBRE

Pedro González Santibáñez, Managing Partner de Rheoli.