tecnicas de negociacion

5/10/2018 Tecnicas de Negociacion - slidepdf.com

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TECNICAS DE NEGOCIACION



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S C C O N S U L T O R E S . C

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R

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Técnicas de negociación

Contenido

Negociación ..................................................................................................................................... 3 Características del negociador ................................................................................................. 4 Estilos de negociación.................................................................................................................. 6 Tipos de negociadores ................................................................................................................. 7 Estrategias ...................................................................................................................................... 8 Tácticas ......................................................................................................................................... 10 Comunicación................................................................................................................................ 12 Lenguaje......................................................................................................................................... 13

Asertividad .................................................................................................................................... 14 Lugar de la negociación ............................................................................................................. 15

Momento de iniciar la negociación ......................................................................................... 17 Fases de la negociación ............................................................................................................. 18 Preparación................................................................................................................................... 20 Objeto de

la negociación........................................................................................................... 24 Agenda de la reunión.................................................................................................................. 26 Desarrollo ...................................................................................................................................... 27 Presentación ................................................................................................................................. 28 Discusión ........................................................................................................................................ 29 Centrarse en los intereses ........................................................................................................ 31

Argumentos y objeciones........................................................................................................... 33 Aplicación de criterios objetivos ............................................................................................ 34 Flexibilidad y creatividad ........................................................................................................ 35 Concesiones................................................................................................................................... 37 Bloqueos en la negociación....................................................................................................... 38 Notas de las reuniones............................................................................................................... 39

Acuerdo .......................................................................................................................................... 40 Romper la negociación............................................................................................................... 42 Factores de éxito en la negociación ...................................................................................... 43 Negociación en grupo ................................................................................................................. 44 Comida de trabajo ...................................................................................................................... 46 Detalles de cortesía.................................................................................................................... 47 Negociaciones internacionales ................................................................................................ 48



Negociación

La negociación se puede d

dependencia con un asuntoun acuerdo que sea benefici

La negociación se inicia cu

partes.

Si estas posiciones fueran co

La negociación busca eliminradualmente hasta llegar a

Para iniciar una negociaciónen tratar de alcanzar un ac

Sólo con q

ue una de las p

negociación.

Una regla que debe presidir

llegar a un acuerdo es el res

No se le debe considerar co

que verlo como un colabor vista a superar las diferenci

Hay que tener muy claro qu

que se enfrenta con problede todos los implicados.

No obstante, frecuentemen

convierte en una lucha enca

buscando obtener el máximo

En este caso las posibilida

alcanzarse se corren ciertos

Que la parte perdedora no c

Que la parte perdedora cum

con quien le ha vencido, imp

En definitiva, hay que tratalos puntos de vista e intere

finir como la relación que establecen

eterminado con vista a acercar posiso para todos ellos.

ndo hay diferencias en las posicion

ncidentes no haría falta negociar.

ar esas diferencias, normalmente ac

un punto aceptable para todos.

tiene que haber además interés por puerdo.

rtes no tuviera esta voluntad de ent

c

ualquier negociación y que facilita e

eto a la otra parte.

o un enemigo al que hay que vencer .

dor con el que se va a intentar trabas existentes y llegar a un acuerdo acep

e cuando se negocia uno no se enfrenas. Hay que buscar un acuerdo que sa

e no se respeta esta regla fundament

rnizada en la que cada parte trata de

beneficio a costa del oponente.

es de acuerdo se reducen significativ

riesgos:

mpla luego lo acordado.

la lo acordado pero no esté dispuesta

osibilitando establecer relaciones econ

de encontrar una solución equitativases de todos los intervinientes.

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os o más personas en

iones y poder llegar a

s que mantienen las

rcando las posiciones

arte de los afectados

endimiento no habría

n

ormemente el poder

Muy al contrario, hay

ar estrechamente conable.

ta con personas sinoisfaga las necesidades

l y la negociación se

imponer su voluntad,

amente y en caso de

a negociar nunca más

micas duraderas.

que tenga en cuenta



De este modo todos ellos

olución que ha venido impu

Además, todos saldrán satis

y con interés en mantener e

Puede que esta forma decompartida por la otra paconfrontación.

Uno no debe seguirle el

colaboración, tratando de co

Características del negoc

Son much

as las característ"negociador agresivo" o del

siguientes:

Le gusta negociar : la negoc

desafío, se siente cómodo.

incluso hasta motivarle más.

Entusiasta: aborda la nego

energía en tratar de alcanza

Gran comunicador : sabe pr

la otra parte. Se expresa con

Persuasivo: sabe convencer

más apropiados, los que más

Muy observador : capta el

necesidades, qué es lo que

el lenguaje no verbal.

Psicólogo: capta los rasgos

intenciones (si es honesto,

cerrar un acuerdo, etc.).

Sociable: una cualidad fund

relaciones personales, su hconfianza. Tiene una conver

considerarán el acuerdo como algo p

sta.

echos de la negociación, con intención

ta relación profesional que ha resultad

ntender la negociación basada en lrte, que trate de imponer su estilo p

uego. Justo al contrario, hay que c

nvencer a la otra parte de sus ventajas.

ador

c

as que definen al buen negociador y

mero "vendedor-charlatán". Entre ella

iación no le asusta, todo lo contrario,

Tampoco le asustan las negociaciones

iación con ganas, con ilusión. Aplica

un buen acuerdo.

sentar con claridad su oferta, consigu

convicción.

utiliza con cada interlocutor aquellos

le puedan interesar.

stado de ánimo de la otra parte, cuá

spera alcanzar. Detecta su estilo de n

principales de la personalidad del int

iguroso, cumplidor, si es de fiar, si t

mental de un buen negociador es su f

bilidad para romper el hielo, para cr ación interesante, animada, variada, o

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opio y no como una

de cumplir lo pactado

tan beneficiosa.

cooperación no searticular basado en la

ontinuar buscando la

que lo diferencian del

podemos señalar las

la contempla como un

complicadas, pueden

todo su entusiasmo y

e captar el interés de

argumentos que sean

les son realmente sus

gociación, sabe "leer"

rlocutor así como sus

ene intención real de

cilidad para entablar

ar una atmósfera deortuna.



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Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera

lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para

todos.

Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado.

Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero

cualquier nueva negociación, no deja nada al azar.

Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las

características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede

satisfacer las necesidades de la otra parte.

Es meticuloso: recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus

presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da muchaimportancia a los pequeños detalles.

Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder,

cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas

pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).

En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no implica

que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que sí es fundamental es tener las ideas

muy claras y el coraje de luchar por ellas.

Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja

impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente.

Sabe mantener la calma en situaciones de tensión.

Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con

rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición

en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja

escapar una oportunidad.

Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada

negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuáles son sus

objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin

plantear batalla.

Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser

imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de

reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la compañía).

Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno nodebe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.



Creativo: encuentra la man

detecta nuevas áreas de cola

Por último, es importante r

la negociación, estas apti formación y base de práctica

Estilos de negociación

Cada negociación es difere

No se puede tratar de utiliz

No hay dos clientes iguales y

No obstan

te, se podría hab

inmediata y la negociación

La negociación inmediata

tratar de establecer una rel

La negociación progresiva

un papel muy importante latmósfera de confianza ante

A algunas personas les guestablecer un vínculo perso

Los primeros suelen basa

características técnicas, ga

valoran también muy esp

honestidad, etc.).

Una variable que resulta

utilizar es si se trata de u

pretende mantener una rela

La diferencia fundamentaluna vivienda) y una relacimportancia o no de establ

En una negociación puntuatipo de negociación cada pa

ra de superar los obstáculos, "inventa"

boración.

s

altar que si bien hay personas conudes también se pueden aprender .

te y exige una aproximación específica

r siempre el mismo esquema de negoci

cada uno de ellos exige un trato deter

lar de dos estilos básicos de negocirogresiva.

usca llegar con rapidez a un acuerd ción personal con la otra parte.

busca en cambio una aproximación gr

relación personal con el interlocutor.de entrar propiamente en la negociac

ta ir directamente al grano mientra

nal antes de entrar a discutir posicio

su decisión en datos objetivos

antía, plazo de entrega, etc.), mien

cialmente consideraciones subjetivas

eterminante para ver que estilo de

na negociación puntual, aislada, o

ción duradera con la otra parte.

entre una negociación aislada (por

ión duradera (la relación con un p

cer una relación personal con el inte

l no hay necesidad de tratar de estte puede tratar de maximizar su bene

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soluciones novedosas,

acilidad innata parasistiendo a cursos de

.

ción.

inado.

ción: la negociación

o, sin preocuparse en

a

dual y en ella juega

Se intenta crear unaón.

que otras prefierenes.

precio, financiación,

ras que los segundos

(confianza, amistad,

negociación conviene

i por el contrario se

jemplo, la compra de

oveedor) está en la

locutor .

echar lazos. En este ficio a costa del otro.



El deterioro de las relacion

que probablemente no haya

Por el contrario, cuando se

mantener una relación dura

No sería lógico en este ca

nuestros planteamientos, co

Cuando interesa mantener negociación que se realicamistad.

Tipos de negociadores

Es difícil c

lasificar los dist

manera particular de hace

Negociador enfocado en losu objetivo a toda costa, in

Tiene una elevada (exce

Considera a la otra parte cconseguir el máximo benefic

Las relaciones personales noponente.

Si negocia desde una posic

planteamiento. Utilizará cu

Este tipo de negociador ptotalmente inapropiado pa

Negociador enfocado en larelación personal. Evita a

molestar a la otra parte.

Es un negociador que buscoliciten, planteando claram

Le gusta jugar limpio, por palabra del otro, cede gener

s

que esto puede producir no tiene m

ue volver a negociar con esta persona.

egocia con un cliente o con un provee

dera resulta primordial cuidar la rela

o negociar con prisas, tratando de

el consiguiente deterioro de los lazos

un vínculo duradero hay que preoe sea beneficiosa para todos y si

ntos tipos de negociadores ya que clo, no obstante se podrían definir dos

resultados: lo único que realmente l

timida, presiona, no le importa enera

iva) autoconfianza, se cree en po

omo un contrincante al que hay queio posible.

o es un tema que le preocupen, ni ta

ión de poder se aprovechará de la

lquier astucia para presionar y logra

uede ser efectivo en negociacionea establecer relaciones duraderas.

personas: le preocupa especialmente

toda costa el enfrentamiento; ref

a la colaboración, facilitando toda l

ente sus condiciones.

lo que no utiliza ninguna táctica desamente y no manipula.

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ayor trascendencia ya

or con el que interesa

ción personal.

mponer a toda costa

fectivos.

uparse porque cadav

a para estrechar la

da persona tiene sustilos muy definidos.

importa es alcanzar un clima de tensión.

esión de la verdad.

vencer con objeto de

poco los intereses del

isma, imponiendo su

sus metas.

puntuales pero es

mantener una buenaere ceder antes que

a información que le

presión. Confía en la



Este negociador puede resu puede aprovechar la otra

anterior.

En la vida real los negocia

extremos.

Ninguno de estos dos extre

clima de tensión que rompa

una excesiva bondad de la q

El negociador debe ser econsiderando y teniendo e

defender con firmeza sus p

Esta firmeza no se debe en

debe ser capaz de ajustar

planteamientos que vayan s

Resulta de gran interés co fin de detectar sus fortaleza

Asimismo, conviene identifivista a poder interpretar

necesario tratar de contrarr

Estrategias

La estrategia de la negocia

la misma con el fin de atípicas:

Estrategia de "ganar-ganar el beneficio.

Estrategia de "ganar-perd beneficio a costa del opone

En la estrategia de "ganar-beneficioso.

En este tipo de negociaciónen cuenta los del oponente.

tar excesivamente blando, de una in

parte, especialmente si el oponente

ores se situarán en algún punto inter

os resulta adecuado: el primero por

con la negociación in llegar a un acu

e se puede aprovechar el oponente.

xquisito en las formas, en el resp

cuenta sus intereses. Pero al missiciones.

tender como inflexibilidad . Muy al co

u

posición a la información nueva qu

rgiendo durante la negociación.

ocer el tipo de negociador al que uny posibles carencias, y en este caso tr

ar el tipo de negociador al que se au comportamiento, anticipar sus m

starlos.

ión define la manera en que cada pacanzar sus objetivos. Se pueden de

" , en la que se busca que ambas partes

er" en la que cada parte trata dente.

ganar" se intenta llegar a un acuerdo

se defienden los intereses propios pe

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enuidad de la que se

responde al modelo

edio entre estos dos

ue puede generar un

erdo y el segundo por

eto a la otra parte,

o tiempo tiene que

trario, el negociador

reciba, a los nuevos

o se aproxima con el

tar de corregirlas.

usta el oponente con

vimientos y si fuera

te trata de conducir inir dos estrategias

ganen, compartiendo

alcanzar el máximo

que sea mutuamente

ro también se tienen



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No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el

que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria

para todos.

Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen

que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.

Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí un acuerdosuficientemente bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo

que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo.

Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociación se puedaampliar el área de colaboración con lo que al final la "torta" a repartir puede ser mayor

que la inicial.

Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el lanzamiento de un

producto y se termina incluyendo también la publicidad de otras líneas de productos.

Además, este tipo de negociación permite estrechar relaciones personales. Las partes

querrán mantener viva esta relación profesional lo que les lleva a maximizar en el largo

plazo el beneficio de su colaboración.

Por su parte la estrategia de "ganar-perder " se caracteriza porque cada uno buscaalcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro.

Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboración, en

esta estrategia el ambiente es de confrontación.

No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que

hay que derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el fin de favorecer su posición.

Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de

presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse acumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.

Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental enaquellos casos en los que se desea mantener una relación duradera, contribuyendo a

fortalecer los lazos comerciales y haciendo más difícil que un tercero se haga con este

contrato.

Esta estrategia se puede aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan sólo hace falta

voluntad por ambas partes de colaborar.



La estrategia de "ganar-peque el deterioro que sufre l

volver a negociar.

Tácticas

Las tácticas definen las acde su estrategia.

Mientras que la estrategia

acciones en las que se concr

Las tácticas las podemos clas

Las tácticas de desarrollo ea ésta de colaboración o d

Las tácticas de presión tra

del contrario.

Las tácticas de desarrollo Algunos ejemplos son:

Tomar la iniciativa presenta

por delante.

Facilitar toda la información

Hacer la primera concesión

Tratar de que las negociaci

parte o en un lugar neutral.

Por el contrario, las táctic personal. Son tácticas que

contrario. Algunos ejemplos

Desgaste: aferrarse a la pro

mínimas. Se busca agotar a l

Ataque: atacar, presionar,

apaciguar los ánimos. Se budesenvolverse y que perjudic

der" sólo se debería aplicar en una nrelación personal hace difícil que la p

iones particulares que cada parte re

marca la línea general de actuación

ta dicha estrategia.

ificar en tácticas de desarrollo y táct

on aquellas que se limitan a concretar

confrontación, sin que supongan un at

tan en cambio de fortalecer la propia

no tienen por qué afectar a la rela

do una propuesta o esperar a que se la

disponible o, por el contrario, la estric

esperar a que sea la otra parte quien

nes tengan lugar en las propias ofici

s de presión í pueden deteriorar g

buscan confundir, intimidar o deb

de este tipo de tácticas son:

ia posición y no hacer ninguna concesi

otra parte hasta que ceda.

intimidar, rechazar cualquier intento

ca crear una atmósfera tensa, incomoa al oponente.

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egociación aislada ya

arte perdedora quiera

aliza en la ejecución

, las tácticas son las

cas de presión.

l

a estrategia elegida,

que a la otra parte.

osición y debilitar la

ión entre las partes.

otra parte quien vaya

tamente necesaria.

é el primer paso.

as, en las de la otra

avemente la relación

litar la posición del

n o hacer concesiones

de la otra parte de

a, en la que uno sabe



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Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden

con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de

ánimo. En definitiva, engañar al oponente.

Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle

tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas

interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente esta urgencia es

ficticia y tan sólo busca intranquilizar al oponente.

Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra

parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte

tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas

exigencias.

Autoridad superior : consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta condelegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la

otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de la

conformidad de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias.

Esta táctica también consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas

condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican habrá que

remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente le dará su visto bueno.

Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes, una de ellas

se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer concesiones,

mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra

comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su

compañero tome las riendas de la negociación.

Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y

ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se sienta

incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que

está siendo víctima de esta treta.

Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se le ofrece una

silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una

claridad muy incómoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se

interrumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono, etc.

Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.

Por ejemplo, se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por agotamiento,

se fija la reunión a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se

deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento,



cuando el interlocutor está

prisa y corriendo.

Por regla general estas tácen un momento dado pero

deshonesto, falso, poco fiabl

Si se emplean tiene que s

perciba.

Si uno es descubierto el det

La única táctica que realnegociaciones, la franqueza,

Para finalizar destacar algu

Ante una negociación no setácticas a utilizar . Todo e

antes de sentarse a la mesa

Esto no impide que en func

vaya ajustando su actuación.

Resulta también muy impor tácticas que utiliza. De es

medidas oportunas.

Comunicación

El éxito de una negociacomunicación entre las part

Cada uno de ellos tiene q

planteamientos y cuáles son

Además deben cerciorarse d

uno ha transmitido.

Una vez que se conoce cobuscar puntos de encuentros

Podremos adaptar nuestra

punto de perder el avión, se le urge

icas engañosas hay que evitarlas, p

la larga uno se termina ganando una

e.

r de forma discreta, tratando de qu

rioro de las relaciones personales pued

ente funciona es la profesionalidad ,el respeto a la otra parte y la firme de

as ideas:

uede dejar a la improvisación la estr llo tiene que estar definido y conven

e negociación.

ón de cómo se vayan desarrollando lo

ante detectar la estrategia que sigue modo es más fácil anticipar sus mo

ión depende en gran medida dees.

e ser capaz de comunicar de forma

us objetivos.

que la otra parte ha captado con exa

n precisión la posición del interlocque satisfagan los intereses mutuos.

oferta ara que se ajuste mejor a sus n

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cerrar un acuerdo de

eden ser beneficiosas

imagen de negociador

la otra parte no lo

ser importante.

la preparación de las

ensa de los intereses.

a

tegia a seguir ni lasentemente preparado

acontecimientos uno

e la otra parte y lasimientos y tomar las

onseguir una buena

clara cuáles son sus

ctitud el mensaje que

tor resulta más fácil

ecesidades.



Además, podremos selecciintereses.

Esto que parece obvio fallaque éstas no lleguen a buen

No es infrecuente que las pa

conozca realmente cual es la

La causa principal de lossabemos escuchar .

Estamos más preocupados

Además, la tensión que gen

adoptar una actitud defensque no coincidamos.

La buena comunicación exig

Concentrarse en lo que nosuno va a responder.

Cuando el interlocutor h

palabras ("Lo que usted qui perfectamente.

La otra persona agradecer la negociación. En su mome

fundamental es saber pregu

Por lo general nos cuestamiedo a molestar, si la res

insistir.

Un buen negociador se distcontestación no le ha co

oportunamente, no trata de

Lenguaje

El lenguaje que hay que e facilite la comprensión.

onar aquellos argumentos que res

en numerosas negociaciones, siendo

érmino.

tes se enzarcen en una agria disputa si

posición de la otra.

fallos de comunicación reside gen

n lo que queremos decir que en oír lo

ra la negociación, el miedo a perder

va que nos hace saltar ante el primer

u

na escucha activa:

está diciendo el interlocutor y no est

expuesto una idea importante

re decir es que...") para asegurarnos q

que se le preste atención, lo que m

to él también nos prestará la atención

tar.

rabajo preguntar , evitamos realizar

uesta no nos ha quedado clara nos r

ingue porque sabe preguntar , no tien

vencido, da tiempo al interlocutor

llenar el silencio que se pueda producir

mplear en una negociación debe ser

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ondan mejor a sus

la principal causa de

n que ninguna de ellas

ralmente en que no

que nos dicen.

osiciones, nos lleva a

comentario del con el

ar pensando en lo que

onviene repetir sus

e lo hemos entendido

j

orará el ambiente de

debida. Otro aspecto

lgunas preguntas por

sulta aún más difícil

miedo a insistir si la

para que responda

autorespondiéndose.

encillo y claro, que



No se trata de impresionar

de facilitar al máximo la co

El lenguaje que se utilice de

Si se trata de un profesionaus conocimientos son más li

Cuando se negocia con un para todos ellos, de modo q

Hay que evitar emplear tér

de que es poco delicado, pu

No obstante, habrá momen

financieros, jurídicos, etc.)

más específico.

Hay que ser especialmenextranjera, con diferente l

Aunque pueda conocer nuest

hay que facilitarle al máxim

Si interviene un traductor que está perfectamente cap

El único modo de tener ple

uno mismo al traductor y no

También hay que prestar at

interlocutor.

Este lenguaje se emplea n

difícil de manipular.

Su mirada (nos mira a la car

reloj…), su voz (cambia d

estos (rasgos relajados,

(apenas toma notas de lo de

Asertividad

Decir "NO" a veces resultaclaras.

l interlocutor con la riqueza de lengu

unicación, evitando malentendidos.

e adecuarse a la persona a la que un

l de la materia se podrá utilizar un leitados habrá que utilizar un lenguaje

grupo hay que utilizar un lenguajeue les resulte fácil seguir la conversaci

inos que parte de los presentes pued

de disponer a parte del grupo en contr

os en que se toquen ya temas más t

donde los especialistas de cada grupo

e cuidadoso cuando el interlocutngua materna.

ro idioma probablemente su dominio s

la comprensión utilizando un vocabula

ay que asegurarse que cuenta con lacitado para realizar esta labor.

a seguridad de que reúne estos requi

limitarse a aceptar al propuesto por la

nción y tratar de entender el lenguaje

rmalmente de modo inconsciente, po

, evita nuestra mirada, mira al techo,

ritmo, enfatiza frases, resulta mon

ensos, nerviosismo…), su postura,

imos, puede que no le interese…).

difícil, requiere cierta dosis de valor

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je que uno posee sino

se dirige.

guaje más técnico; sienos especializado.

ue sea comprensiblen.

n desconocer (a parte

).

cnicos (de ingeniería,

tilizarán un lenguaje

r

sea una persona

a limitado, por lo que

rio fácil de seguir.

formación necesaria,

itos es seleccionando

otra parte.

no verbal de nuestro

lo que resulta muy

está distraída, mira al

tona, cansina…), sus

ovimientos, acciones

y tener las ideas muy



En ocasiones es más fácil a

conflicto.

No obstante, este tipo de ce

Es frecuente encontrar dos t

Aquellas a las que les cuesevitarlo, cediendo si hace fa

Otras que dicen "NO" denegativo que pueda tener en

La asertividad define la c generar tensión y sin deterio

Estas personas saben decbrusquedades, sencillamen

personas asertivas por natur

Aquellas personas que no gbuena práctica.

Para un buen negociador

fundamental, no sentirse co

Es preferible decir "NO" en

avanzando y en el último mo

El buen fin de la negociació

que uno piensa, asintiendo c

Por último, señalar que es pconvenga.

Lugar de la negociación

En relación con el luga posibilidades.

Negociar en nuestras oficina

Negociar en sus oficinas

entir , aún no estando de acuerdo, co

iones al final se suelen terminar pagan

ipos de personas.

a decir "NO" , les resulta especialmen

ta.

manera prepotente, brusca, sin i

la otra persona.

pacidad de decir "NO" de manera narar la relación con la otra parte.

r

"NO" cuando entienden que hay e, sin que ello les suponga ninguna d

leza.

ozan de esta habilidad pueden llegar

a capacidad de decir "NO" cuando

ibido si hay que contradecir al oponen

un primer momento que dejar que l

mento desdecirse de las opiniones emit

depende en gran medida de aber co

ando e esté de acuerdo y diciendo "N

referible no llegar a ningún acuerdo

donde tendrán lugar las negoc

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n objeto de evitar un

o.

e violento y prefieren

portarles el impacto

tural, espontánea, sin

ue decirlo, pero sin ficultad especial. Son

a aprenderla con una

sea necesario resulta

e.

s negociaciones sigan

das.

unicar claramente lo

" en caso contrario.

ue cerrar uno que no

aciones caben tres



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O M . A

R

16

Negociar en terreno neutral

Cada una de estas opciones tiene algunas ventajas.

A.- Negociar en nuestras oficinas

Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa.

Se dispone de toda la información necesaria. Además, es fácil consultar con algún

especialista de la empresa si fuera necesario.

Permite elegir la sala de reunión (tamaño, tipo de mesa, disposición de las personas,

....), seleccionando aquella que nos resulte más cómoda.

Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo, café,

reanudaciones (se puede utilizar en beneficio propio).

El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse suagradecimiento (recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar, enseñarle unas

modernas instalaciones, tener todo perfectamente organizado...).

B.- Negociar en sus oficinas

En este caso las ventajas señaladas en el punto anterior pasan a beneficiar a la otra

parte. No obstante, también esta opción nos ofrece algunas ventajas.

Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas necesarias y tome una

decisión sobre la marcha.

Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se

dispone allí de ciertos datos o de que hay que consultar con algún especialista de la

empresa, se puede solicitar levantar la reunión y quedar en reanudarla más adelante.

C.- Terreno neutral

En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones, por lo que

ninguna de ellas se podrá sentir cohibida por negociar en terreno ajeno.

Puede ser, por ejemplo, en algún hotel de la ciudad (hay que verificar previamente

que reúne las condiciones necesarias para celebrar este encuentro).

Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las sedes de las dos compañías (se

evita que una de ellas tenga que hacer todo el desplazamiento).

Un inconveniente de esta opción es que ninguno de ellos cuenta con los recursos quedispone en su oficina y que también podría poner al servicio del visitante.



Negociar en terreno ne

negociaciones, especial

medida que se vayanegociando en una de la

Sala de reunión

Una vez decidida la sede do

de reuniones apropiada.

Hay que buscar un entorno a

Entre los aspectos que hay q

Buena luz y temperatura a

Acústica (que se oiga con cl

Amplitud suficiente.

Colocación: que no hayaituar a los miembros de u

peores).

Material de apoyo (proyect

Sala reservada: poner a dis

estar a solas para sus delibe

No debe comenzar la negolas condiciones del sitio.

Negociar exige una gran con

por culpa de la incomodidad

No se puede admitir que el a

Momento de iniciar la ne

Cuando se pretende iniciar n

para hacerlo.

Por ejemplo, si uno quiere

iniciar contactos pueden ser

utral puede ser una manera adecumente cuando las partes no se con

avanzando resultará probablemente

sedes.

de tendrán lugar las negociaciones, h

decuado, confortable, que facilite la n

e cuidar:

radable.

ridad, sin ruidos incómodos).

rivilegios en la distribución de las p

equipo en un lugar preferente y a

r

, ordenador, teléfonos, etc.).

posición de los visitantes una sala priv

aciones.

iación mientras uno no se sienta ple

entración por lo que uno no puede te

del lugar.

nfitrión disfrute de ciertas ventajas.

ociación

egociaciones hay que saber elegir el m

alquilar una casa de verano, un mo

los meses de septiembre y octubre. N

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17

da de comenzar lascen. No obstante, amás cómodo seguir

y que elegir una sala

gociación.

ersonas (no se puede

os otros en los sitios

da por si necesitaran

namente cómodo con

er la mente distraída

mento más oportuno

ento adecuado para

o resulta conveniente



esperar a Diciembre (dema

(demasiado pronto).

Si una empresa juguetera q

debe iniciar negociaciones c

al mes de diciembre para ini

Tampoco resulta oportuno i

e van a tener que int

febrero/marzo ara ponerla

Hay que planificar el mome

Hay que estimar el tiempo q

un acuerdo en una fecha opo

No obstante, a veces las ocuyo caso no cabe más que r

Hay que evitar negociar conegociadora sería muy débil,

Por ejemplo, si vamos a com

actual, no podemos cerrar l

venta de la antigua.

Si las cosas se presentan atratar por todos los medios

Por último, señalar que un

dentro de lo posible, el ritm

Hay negociadores que tom

periodo de reflexión antes d

interlocutor, ya que se cor

negociación.

Fases de la negociación

En toda negociación se pued

importantes.

1.- Preparación

iado tarde), ni tampoco hacerlo en

iere vender sus productos a través de

n tiempo suficiente para la campaña d

iar conversaciones.

iciar unas negociaciones complejas en

rrumpir por vacaciones. Parece m

en marcha.

to de iniciar las negociaciones.

ue éstas pueden prolongarse, con vista

rtuna.

o

rtunidades surgen en los momentosaccionar con agilidad .

prisas, cuando el tiempo apremia, y

de lo que se podría aprovechar la otra

prar una nueva casa y para financiarla

a compra de la nueva sin tener medi

sí y no hay más remedio que negociar

que la otra parte no perciba esta ur

a vez que comienzan las negociacion

o de negociación de la otra parte.

n decisiones con rapidez mientras q

tomar una decisión. No es convenient

e el riesgo de que se ponga a la def

n distinguir tres fases diferenciadas,

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18

bril del año anterior

una cadena comercial

navidad y no esperar

diciembre si en enero

ás lógico esperar a

a poder tener cerrado

más inesperados, en

que nuestra posición

parte.

necesitamos vender la

namente avanzada la

con prisas, habrá que

encia.

s hay que respetar ,

e otros necesitan un

atosigar en exceso al

ensiva dificultando la

odas ellas igualmente



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R

19

2.- Desarrollo

3.- Cierre

La preparación es el periodo previo a la negociación propiamente dicha y es un tiempo

que hay que emplear en buscar información y en definir nuestra posición:

Recopilar toda la información pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros

competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar.

Definir con precisión nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tácticas

que vamos a emplear.

También hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les

pueda concernir esta negociación con objeto de informarles y unificar criterios.

Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dónde podemos

ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán autorización de los

órganos superiores.

El desarrollo de la negociación abarca desde que nos sentamos a la mesa denegociación hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.

Es la fase en la que ambas partes intercambian información (definen sus posiciones),

detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones.

Su duración es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por

lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que

las ideas vayan madurando.

El cierre de la negociación puede ser con acuerdo o sin él.

Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningúncabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.

Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente

que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy

atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese

momento probablemente apenas se hayan tratado.

Por ejemplo, cláusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas tácitas o expresas,

jurisdicción pertinente, etc.

Un malentendido que no se detecte a tiempo o una cláusula del contrato que quedeambigua puede dar lugar el día de mañana a una disputa legal.



La negociación también pua la hora de tomar esta dec

negocia.

Más vale no firmar un acue

Por último, señalar que unsentido crítico cómo se hmejorar.

La negociación es un arte qu

Cada negociación es un ensa

Preparación

En la a

se de preparaciconcienzudo.

Una buena preparación permitiendo además que ést

Una buena preparación cohará sentirse más seguro de

Un negociador preparado smientra que un negociador

de respuesta.

En esta primera fase hay un

1. Conocer con detalle la o productos, plazos de entr

financieras, etc.

2. Determinar los objetivoóptimo (el mejor posible),

del cual no interesa cerrar u

Aparte de estos objetivos,

objetivos se muestran inalca

Llevar alternativas a la mes

ningún acuerdo o alcanzar u

3. Contactar dentro de latanto y se pueda definir u

de finalizar con ruptura y aunque no

isión, es una posibilidad que conviene

do que firmar un mal acuerdo.

a vez que finaliza la negociación cdesarrollado, detectando aquellos

exige un aprendizaje permanente.

o general de la siguiente.

n hay que realizar un trabajo d

etermina en gran medida el éxitose desarrolle con mayor fluidez.

tribuye a aumentar la confianza delí mismo y, en definitiva, negociar mej

abrá moverse, adaptando su posición poco preparado tenderá a permanecer

serie de puntos sobre los que hay qu

erta que presentamos: sus característ

ga, garantías, servicio post-venta, c

que se quieren alcanzar , distinguien

n resultado aceptable y un resultad acuerdo).

s interesante desarrollar posibles altzables.

de negociación puede marcar la dife

o interesante para ambas partes.

mpresa con las áreas involucradas

a postura común. Hay que conocer

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20

conviene precipitarse

contemplar cuando se

nviene analizar conspectos que conviene

investigación muy

de la negociación,

negociador , lo que le

r.

a las circunstancias,

inmóvil, sin capacidad

trabajar :

icas técnicas, gama de

ndiciones de pago y

o entre un resultadomínimo (por debajo

rnativas por si estos

encia entre no cerrar

ra que todas estén al

uál es el proceso de



autorización, hasta dónde ti

a niveles superiores.

4. Informarse sobre la otdebilidades, cuáles pueden

pueden querer de nosotros.

5. Informarse sobre los conuestros, puntos fuertes y d

es superior y en cuáles no.

6. Otras informaciones: condiciones pactadas) que p

multiplicadores bursátiles,

expertos, etc.

Para obtener información

fuentes:

Revistas especializadas, inf

expertos del sector, cámaras

Una vez que se dispone de l

que se van a utilizar para tr

Hay que ser muy convinceevitando tener que improvis

Hay que ser muy selectivo

lista interminable de argu

posición. La otra parte centr

Conviene anticipar las posilas respuestas oportunas.

En definitiva, cuando uno perfectamente estudiado,

de sufrir un serio varapalo.

Y por último, una norma qu

Nunca subestimar al opone

Conocer la propia oferta

Cuando se acude a la meexacto de la oferta que pre

ene uno delegación y cuándo tendrá qu

a parte: quién es, qué hace, cuáles

ser sus objetivos y su manera habit

petidores: cuáles son sus productos, c

ébiles, rango de precios, etc. En qué a

peraciones similares realizadas en e

drían servir de referencias, otros indic

tc.), precios en mercados de segund

o

bre los tres puntos anteriores se pu

rmes anuales de las compañías, pág

de comercio, etc.

a información anterior hay que deter tar de persuadir a la otra parte.

te y para ello nada mejor que llevar

r.

utilizando los argumentos de mayor

entos menores. Podría dificultar la

aría sus ataques en los argumentos de

les objeciones que la otra parte pue

se sienta a la mesa de negociaciada puede quedar a la improvisación y

siempre conviene recordar:

te.

sa de negociación uno debe tener

enta.

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21

e remitir la propuesta

son sus fortalezas y

ual de negociar, qué

ómo comparan con los

pectos nuestra oferta

l mercado (precios y

dores (valor en bolsa,

mano, tasaciones de

de acudir a diversas

nas web, consultas a

inar los argumentos

la lección aprendida,

eso y no ofrecer una

claridad de nuestra

enor peso.

a plantear y preparar

ón todo debe estar que se corre el riego

n conocimiento muy



Características principales d

Variedad de la gama (colore

Plazo de entrega.

Garantía.

Rango de precios, posibles d

etc.).

Facilidades financieras.

Puntos de asistencia técnica.

Etc.

No obstan

te, habrá aspectque uno puede desconocer.

En dicho caso quedará en hauna respuesta lo antes posib

También se pueden poner e

empresas.

Lo que no se debe hacer ba

respuesta (uno podría qued

También hay que tratar de

ofrece puede satisfacer las

Hay que comparar nuestra o

Un buen conocimiento dedurante la negociación, la

proyectará una imagen de pr

Conocer a la otra parte

En la fase de preparación h

otra parte.

Cuanto más conozcamos sob

negociación.

l producto o servicio, con cierto nivel

, tamaño, potencia, etc.).

escuentos negociables (por volumen de

s

más precisos (de tipo técnico, jurí

er la consulta al departamento corree.

n contacto los departamentos corres

o ningún concepto es tratar de salir de

r en evidencia perdiendo toda su credi

conocer en qué medida el productnecesidades de la otra parte.

erta con la que ofrecen los competidor

todos estos aspectos permitirá ucual podrá desarrollarse con mayor

ofesionalidad, ganándose el respeto de

y que dedicar una especial atención a

re nuestro interlocutor mejor prepara

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22

e detalle.

compra, pronto pago,

ico, financiero, etc.)

s

pondiente y facilitar

ondientes de ambas

paso inventando unailidad).

o servicio que uno

s.

a mayor seguridad gilidad. Además, uno

oponente.

ratar de conocer a la

os estaremos para la



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23

Entre otras informaciones nos interesan las siguientes:

Datos generales de la empresa: actividad, volumen de ventas y beneficios, gama de

productos, mercados geográficos, cuota de mercados.

Estrategias, objetivos, metas que persigue.

Estilo de negociar (cooperativo o confrontación), tácticas que suele emplear,

característica personales del los negociadores (modales, honestidad, cordialidad, etc.).

Conocer toda esta información permite:

Adecuar mejor nuestra oferta a sus necesidades.

Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar más convincentes.

Elegir la estrategia de negociación y las tácticas más adecuadas.

Anticipar el previsible desarrollo de las negociaciones, evitando sorpresas.

Relación de poder

El conocimiento de la otra parte también nos permite estimar la posible relación de poder durante la negociación:

No es lo mismo negociar con una gran empresa que con una pequeña.

No es lo mismo tratar un tema que afecte al núcleo del negocio de una compañía que

tratar un asunto marginal.

No es lo mismo negociar tratando de establecer una relación duradera con la otra parte,

que buscar simplemente un acuerdo puntual.

No obstante, si bien todos estos aspectos y muchos más influirán en la relación de poder

entre las partes, en último caso ésta vendrá determinada por el interés que tenga cadauna de ellas en alcanzar dicho acuerdo.

Aquella que más necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aquella que se juegue más, es

quién tendrá una posición negociadora más débil.

Este posible interés de cada parte por llegar a un acuerdo va a depender de la mejor alternativa que tenga cada una de ellas en el supuesto de que no se alcance dichoacuerdo.

Por ejemplo, supongamos que la empresa A negocia con la empresa B la comercialización

de sus productos a través de la cadena de tiendas de ámbito nacional que ésta posee.



En caso de no llegarse a nin

productos por catálogo (con

mejor opción de B será cont

están deseando trabajar con

En este caso está claro

ustancialmente más atracti

fuerza.

En todo caso, aunque la rela

una negociación con un seotra parte es más fuerte, m

Siempre hay que acudir a l

posible.

Si la otra parte abusa de su

ólo nos quedará la opción d

Para concluir señalar:

Nunca se debe negociar con

Objeto de la negociación

En la ase de preparació pretende alcanzar . Este ob

Está demostrado que mie

negociación, mayor empeño

Uno no debe fijarse un únic

preferible determinar undeterminado por los siguient

Resultado óptimo: es el me

Resultado aceptable: por d

cerrar el acuerdo.

Resultado mínimo: marca

ningún acuerdo.

gún acuerdo la mejor opción de A ser

muy mala experiencia en años anteri

ctar con otra empresa juguetera (son n

B).

ue si no hay acuerdo, la opción

a que la de A, por lo que B negociará

ción de poder nos sea desfavorable, untimiento de inferioridad , con el con

s inteligente, de que nos va a barrer: e

negociación con el objetivo de alcan

p

oder y trata de imponernos unos tér

romper la negociación.

miedo pero tampoco hay que tener

es fundamental definir con precisietivo debe ser ambicioso.

tras más ambicioso es uno a la h

ondrá en la misma y mejor será el res

resultado objetivo ya que probablem

posible rango de resultados válido

es valores:

or resultado posible.

ebajo del resultado óptimo pero sufici

l mínimo aceptable, por debajo del c

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24

tratar de vender sus

res), mientras que la

umerosas y todas ellas

alternativa de B es

desde una posición de

o no puede comenzar encimiento de que la

taríamos perdidos.

ar el mejor resultado

inos inaceptables tan

iedo a negociar.

ón qué resultado se

ra de afrontar una

ltado que obtenga.

nte no lo obtenga. Es

. Este rango vendrá

ntemente bueno para

al no interesa cerrar



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25

Si el negociador no se fija este mínimo aceptable es posible que acuda a lanegociación con la convicción de que hay que cerrar un acuerdo a toda costa (como si

no cerrar ninguno fuera el mayor de los fracasos).

El modo de determinar este mínimo aceptable es valorando cual sería nuestra mejor

alternativa en caso de no llegar a ningún acuerdo.

Por ejemplo, quiero vender mi casa para financiar la adquisición de una nueva. Si no la

vendo tengo las siguientes opciones: alquilarla (lo que me permitirá obtener una renta

mensual), seguir habitándola (me ahorro los gastos de financiación de la nueva casa),

cederla a un familiar, etc.

De todas estas posibles alternativas seleccionaré la más interesante y procederé a

valorarla. Por ejemplo, si opto por alquilarla recibiré una renta mensual de unos 1.000

dólares, lo que me permitirá hacer frente a las cuotas mensuales de un préstamo de200.000 dólares.

Por tanto, el precio mínimo que debo aceptar por mi casa antigua será de 200.000

dólares. Por debajo de este importe sería preferible alquilar la casa antigua y solicitar un

préstamo por esta cantidad.

Si nuestra mejor alternativa es mejor de lo que la otra parte imagina, es convenienteque lo sepa para que lo tenga en cuenta a la hora de estimar nuestro mínimo aceptable.

Si, por el contrario, nuestra mejor alternativa es peor de lo que la otra parte imagina,más vale no comentar nada (si llegara a conocerlo se debilitaría nuestra posición

negociadora).

Además de estos objetivos principales, conviene también elaborar en esta fase posiblesalternativas por si la negociación no se desarrollase por los derroteros previstos.

También hay que decidir en esta fase de preparación cual va a ser nuestra posición de partida.

Es la posición inicial que comunicaremos a la otra parte. Normalmente se encontrará

bastante alejada de la posición de partida del oponente.

Esta posición inicial no es ni mucho menos la que esperamos alcanzar. Estará por encima

incluso de nuestro resultado óptimo.

Se fija una posición inicial elevada para poder contar con margen de maniobra por si más

tarde hay que hacer concesiones.

No obstante, esta posición de partida no puede ser tampoco ridículamente elevada ya quela otra parte la rechazaría por absurda, no tomándola en serio (con la consiguiente

pérdida de credibilidad por nuestra parte) o renunciando a negociar.



Otro motivo para fijar una

las partes irán aproximando

intermedio entre las dos pos

El fijar una posición inicial

nuestros objetivos (si bien, l

Por otra parte, resulta inter

que persigue la otra parte.

Busca un precio barato, cali

post-venta, etc.

Esto nos permitirá adecuar

También resulta convenient

que no hubiese acuerdo.

Agenda de la reunión

En negociaciones complejas

aconsejable ijar con la otr

Temas que se van a abordar,

Quienes van a intervenir por

Pausas, almuerzo, hora de fi

Esta agenda tiene como obje

Permite que las partes ce

acudan a la reunión con los

Permite centrar la discusiótraer a debate asuntos que n

Permite hacer un seguimiquedar en el tintero.

Obliga a ir avanzando: la

intentar cumplir y que no se

osición inicial elevada es que median

posiciones, siendo muy frecuente que

ciones de partida.

elevada hace que este punto interme

otra parte hará algo similar).

esante intentar determinar cuáles pu

ad, garantía en los plazos de entrega,

ejor nuestra oferta a sus intereses.

estimar cual podría ser su mejor a

,

en las que intervienen varias perso

parte antes del día la reunión la agen

en qué orden y tiempo previsto.

cada lado.

alización.

tivo que la reunión se desarrolle de u

tren su preparación en los temas q

specialistas oportunos.

sobre dichos puntos, evitando que u

o estaban previstos y que la otra no ha

nto de los temas a abordar , evitan

partes son conscientes de que hay

pueden eternizar en un punto determi

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26

e concesiones mutuas

onverjan en un punto

io se aproxime más a

den ser los objetivos

usca un buen servicio

lternativa en caso de

as por cada lado, es

da de la misma.

a forma ordenada:

e se van a tratar y

a de las partes pueda

a preparado.

do que alguno pueda

n guión que hay que

ado.



Aunque la agenda se estab

interpretarla con cierta do

La negociación no siempre

nuevos argumentos, se revis

La agenda viene a ser un

libertad de movimiento.

Desarrollo

Esta fase comienza en el m

objeto de iniciar propiament

Inicialmente las partes trata

En este primer momento e

ector, perspectivas, partic

el momento a tratar el tema

Esta fase siempre es import

facilitar enormemente la

especialmente si se tratarelación duradera.

Muchos negociadores comede entrar directamente en l

la empresa a la que cada un

sus decisiones van a influir

componente emocional que

Una buena relación person A continuación, las partes

Es frecuente que la parte qla misma.

Acto seguido empezarán a icada una de ellas, tratando

A pesar de esta di erenciatratarán de acercar posicontra de los del oponente,

lece para ser cumplida, ambos grupo

is de flexibilidad .

discurre como estaba prevista (se pr

n los objetivos, surgen puntos conflicti

arco general, una hoja de ruta, pero

mento en el que las partes se sient

e la negociación.

án de conocerse y de establecer un cl

tratarán temas generales (situación ec

laridades de cada una de las empresas

propiamente de la negociación.

nte ya que si se consigue un buen graegociación. Por ello, hay que prestar

e un interlocutor con el que se pre

en el error de desdeñar este "contaa neg

ociación. No hay que olvidar que

o representa, la negociación tiene lug

, además de los argumentos objetivo

o se puede menospreciar.

l ha sido la clave de muchos acuerdontrarán ya en materia.

ue hace la oferta comience realizando

ntercambiar información, tanteando

e determinar cuál es la diferencia qu

inicial, si hay interés en llegar a uiones. Defenderán sus planteamient

rán haciendo (pequeñas) concesiones, e

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27

s negociadores deben

sentan nuevas ideas,

os, etc.).

debe permitir cierta

n frente a frente con

ima de confianza:

nómica, evolución del

, etc.), sin entrar por

do de sintonía puedee la atención debida,

tende establecer una

to personal" y tratan

con independencia de

r entre personas y en

que se aporten, un

.

una presentación de

ual es la posición de

les separa.

acuerdo las partesos, argumentarán en

tc.



El desarrollo será normalque las cosas vayan maduran

En todo caso, cada personrespetarlo: presionar más al

Hay negociadores que prefie

en cambio les gusta una apr

Toda negociación requiererapidez si:

Se consigue una buena cmalentendidos.

Se consigue generar una atm

Las partes acuden preparacapacidad de reacción y d

avanzando.

Por último, señalar que nouno puede terminar perdien

Tras muchas horas de ne probablemente haya olvida

etc.

Es conveniente hacer paucierta calma la situación, e

encuentra la negociación.

Presentación

En ocasiones la negociaci

oferente.

Esta presentación tiene que

improvisación ya que de ella

Una buena preparación pe

evitando dar muestra de te

ente gradual: este proceso requiere

do, no conviene precipitarse.

tiene su propio ritmo de negociacióá de cierto límite puede ser contrapro

ren ir directamente al grano, sin andar

ximación más lenta, más gradual.

una buena dosis de paciencia, no ob

municación entre las partes, fran

ósfera de confianza.

d

as a la negociación. Esto les dará m

e tomar decisiones, permitiendo que

es conveniente prolongar en excesoo perspectiva.

gociación y en mitad de una disco cuáles eran sus objetivos, qué estra

as regularmente para que cada part

valuar la información recibida y ver e

n comienza con una presentación

estar rigurosamente preparada, no se

puede depender en gran medida el éxit

mite transmitir una imagen de se

or o timidez, o de falta de profesionali

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28

iempo, hay que dejar

n y hay que tratar de

ucente.

se con rodeos. A otros

tante puede ganar en

a, abierta, evitando

y

or seguridad, mayor

la negociación vaya

las reuniones ya que

sión acalorada, unotegia quería emplear,

e pueda analizar con

l estado en el que se

ue realiza la parte

puede dejar nada a la

o de la negociación.

uridad y confianza,

dad.



En esta presentación hay qu

u interés por nuestra oferta

La presentación debe ser aatosigar a la otra parte c

negociación) y sugerente.

En los ensayos hay que cuid

Texto del discurso, ideas a

estos, movimientos, mirada

La presentación gana en int

presentación en PowerPoi

presentar una muestra del

Durante la presentación se cescueto, sin profundizar sob

Se trata de que la presentaargumental. Además, no es

otra parte insiste en tratar

vez concluida la presentació

Es muy importante realizar esté fresca, siendo preferib

Hay que evitar a toda coshora de la tarde (la gent

mañana puede que sea el m

Discusión

Cuando comienza propia

distantes.

Lo normal es que cada unocambio no se explique laindefendible.

Esto lleva recuentemente

que hay que frenar para evit

conseguir captar la atención de la o.

tractiva, ligera (no demasiado extensa

n un aluvión de información; ya hab

r todos los aspectos relevantes de la m

enfatizar, lenguaje (claro y directo),

, etc.

erés si se apoya con medios audiovist, planos, folletos, etc.). También

roducto.

ontestarán las preguntas que vayan s

e el tema.

ión discurra con la mayor fluidez os

l momento todavía de entrar en la disc

un aspecto determinado se le indicará

se abordará con mayor profundidad el

la presentación en un momento dele por la mañana:

a tener la presentación después delestará especialmente cansada). Tam

mento más oportuno.

ente la negociación las partes m

ncuentre su posición perfectamentedel contrario, que le resultará pro

ver al oponente de forma negativa

ar que se aproveche de nosotros.

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29

ra parte, despertarle

ya que no se trata de

r

á tiempo durante la

isma:

oz (modulada), tono,

ales (transparencias,

resulta interesante

rgiendo pero de modo

ble, sin perder su hilo

usión, por lo que si la

cortésmente que una

tema que plantea.

ía en el que la gente

almuerzo o a última poco el lunes por la

antienen posiciones

ógica y racional y en

ablemente egoísta e

como un enemigo al



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30

El fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses de la otra parteson tan legítimos como los nuestros.

Si hiciéramos esta reflexión llegaríamos a la conclusión de que efectivamente hay dos posiciones enfrentadas, pero que de ello no tiene que derivarse que las personas

tengan que estar también enfrentadas.

En lugar de ver al interlocutor como un enemigo habría que verlo como un colaborador ,con quien debemos trabajar conjuntamente para tratar de encontrar una solución

satisfactoria para ambas partes.

Este enfoque contribuye decisivamente a mejorar el ambiente de la negociación.

Las partes se sentirán más relajadas, más abiertas y no tratarán de atrincherarse en sus

posiciones.

En las negociaciones hay que enfrentarse a los problemas con determinación peromostrando el máximo respeto hacia las personas.

Hay que ser capaz de compatibilizar las discusiones, a veces acaloradas, con un trato personal exquisito hacia el interlocutor.

Es lógico que defendamos nuestras posiciones y rechacemos aquellos planteamientos de la

otra parte con los que no coincidamos, pero ello sin dañar la imagen de nuestro

oponente ya que las relaciones personales podrían resentirse.

Las opiniones se deben exponer con firmeza pero sin arrogancia.

Tampoco se pueden rechazar las opiniones de la otra parte con desprecio. Una

disputa profesional se recordará en el futuro como algo anecdótico, mientras que un

ataque personal es muy difícil de olvidar.

El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta separación entre problemas y

personas:

No es lo mismo decir "su propuesta es una estupidez", que decir "no estoy en absoluto de

acuerdo con su nueva propuesta".

La claridad del mensaje es la misma en ambos casos, pero en el primer ejemplo se daña la

imagen del adversario mientras que en el segundo caso no.

El lenguaje permite suavizar las formas sin perder por ello un ápice de firmeza.

No es lo mismo decir "lo que usted plantea es a todas luces inaceptable", que decir "lamento decirle que no podemos aceptar su planteamiento".



El uso del lenguaje puede s por ello pierdan claridad los

Por otra parte, durante la n

No interrumpir, contestar monopolizar la conversación

Las posibles pausas (interm

lado el tono formal y acalor

distendida.

Con ello se pretende transm

negociación y otra muy disti

Se trata de separar perfecvertiente personal.

La negociación genera a vec

nervios.

Sube el tono de la discusión

piensan, surgen los enfados,

Hay que tratar de mantenreacción del oponente (no h

humanas a las que no hay qu

Ante un comentario imperti

y no responder en el mismo

de insultos que podría dar

moral.

Por último, indicar que enhay que tratar de darle una

Centrarse en los intereses

Es muy frecuente en las neg

veces acalorada, defendiend

Este tipo de negociación atiene mayores posibilidades

posiciones.

er muy útil para rebajar la tensión emensajes.

gociación hay que mantener las reglas

ada pregunta que nos formulen (nomantener contacto visual con el interl

dios, almuerzos, etc.) hay que aprovec

do de la discusión y tratar de recuper

itir el mensaje de que una cosa es lo q

ta es la relación personal entre las par

tamente la vertiente profesional de

s tal estado de tensión que puede lle

se hacen comentarios muy fuertes, se

etc.

r

siempre la calma y ser comprensiay que tomarlo como un ataque person

e darles mayor importancia).

ente o ante un ataque personal convi

tono, ya que si no se corre el riesgo de

l traste con la negociación. Además g

inguna discusión se debe acorralar alida airosa.

ociaciones que las partes se enfrasqusu posición y atacando la del contrari

orece la intransigencia: aquella par de que el posible acuerdo se encuen

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R

31

el ambiente, sin que

básicas de cortesía:

guardar silencio), nocutor, etc.

harlas para dejar a un

r una atmósfera más

ue pasa en la mesa de

tes.

la negociación de la

ar a uno a perder los

dicen cosas que no se

ble con este tipo del; son reacciones muy

ne mantener la calma

e

ntrar en una espiral

anaremos en estatura

al oponente, siempre

n en una discusión, a

.

e más reacia a ceder tre más cerca de sus



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32

No obstante, si ambas partes se muestran intransigentes es muy probable que no sellegue a ningún compromiso.

Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se suele llegar normalmente a un puntode acuerdo situado en una posición intermedia entre las dos posiciones de partida.

Este resultado esperado hace que las partes tiendan a situarse inicialmente en posiciones extremas, muy por encima de sus expectativas, buscando que el punto

intermedio se encuentre más cerca de sus objetivos.

Esto implica que la diferencia a salvar durante la negociación sea mayor , ralentizando

y dificultando la misma.

El resultado final no responde a ningún criterio objetivo ni de justicia, depende

exclusivamente del poder de negociación de cada una de las partes y de la mayor o menor intransigencia mostrada durante la negociación.

En este tipo de negociaciones la creatividad brilla por su ausencia. Ambas partes se

centran exclusivamente en tratar de reducir la diferencia entre sus posiciones del modo

que más les favorezca, sin que ninguna de ellas se preocupe en buscar soluciones

alternativas.

Esta forma de negociación basada en un tira y afloja suele deteriorar , a veces de manera

significativa, las relaciones personales entre las partes.

No es recomendable cuando se pretende establecer una relación duradera.

Tampoco se debe utilizar cuando intervienen varias partes (si ya es difícil aproximar

dos posiciones, imagínese cuando hay más personas implicadas).

Ni cuando se negocian asuntos muy complejos, con múltiples matices.

Un enfoque más constructivo consiste en centrar el debate en torno a los intereses decada parte, tratando de encontrar una solución mutuamente satisfactoria.

Por ejemplo, cuando una persona negocia la compra de una casa el precio no es la única

variable, puede que también le preocupen las condiciones de pago, el plazo de garantía,

la opción de compra de una plaza adicional de garaje, el poder firmar el contrato a

principios del próximo año (por ejemplo) por motivos fiscales, el poder entregar en pago

su casa actual, etc.

Por ello, en lugar de centrar la negociación con la inmobiliaria exclusivamente en discutir

precios, hay otras muchas variables que se deben analizar con vista a encontrar una

solución interesante para ambas partes.



Este enfoque exige conocetambién los de la otra part

Por ejemplo, una persona

vehículo potente alegando

pero en el fondo es posible

la conducción deportiva o el

La dificultad de conocer lola otra persona prefiere nomismo los conoce realment

convencida de que en su dec

de su familia).

Los intereses de la otra part

Los intereses racionales s prestaciones, plazo de ent

primar en las negociaciones

Los intereses emocionalestradición, etc.). Estos intere

Una comunicación franca

partes reconozcan abierta

Esto les permitirá centrars

satisfactoria.

Este tipo de negociación faque sean válidas para todos.

Además, no sólo no tiende

contrario, contribuye a cime

Argumentos y objeciones

En la negociación hay que intereses reales de la otra

Por ejemplo, si una enti

mantenimiento de su red devalora principalmente el ban

técnico, etc.).

r con precisión no sólo nuestros pe, para lo cual es básico conseguir una

acude a un concesionario de coches

ue su principal preocupación es la se

ue lo que le ha llevado a esa decisión

considerar dicho coche como un signo d

intereses verdaderos de la otra partdesvelarlos (por pudor, por discreció

e (la persona del ejemplo anterior pu

isión ha influido únicamente su preocu

e pueden ser tanto racionales como e

n

aquellos que responden a aspectrega, garantía, financiación, etc.).

ntre empresas.

on de carácter subjetivo (gusto parti

es son más frecuentes en negociacione

abierta, un clima de confianza, p

ente cuales son realmente sus intere

en ellos para intentar encontrar una

orece la creatividad , el tratar de bu

a deteriorar las relaciones personalntarlas.

mplear aquellos argumentos que marte.

ad financiera negocia con una em

ordenadores, esta empresa tiene queco (un precio económico, la seguridad,

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R

33

opios intereses sinouena comunicación.

interesándose por un

uridad de su familia,

aya sido su pasión por

e estatus.

e se debe o bien a que

n, etc.) o a que ni elede estar plenamente

ación por la seguridad

ocionales.

os objetivos (precio,

stos intereses suelen

ular, imagen pública,

entre particulares.

ede facilitar que las

es.

solución mutuamente

car nuevas soluciones

es sino que, justo al

jor respondan a los

resa informática el

etectar qué es lo quela fiabilidad, el apoyo



Una vez que conoce cuál eaquellos argumentos que m

En la argumentación hay q

No se trata de soltar probablemente cuestionable

ean realmente irrefutables.

La argumentación se debenegociación. Para ello es f

compararla con las de los

parte.

El negociador acudirá a lmedida que vaya detectand

se irá cent

rando en aquellos

Los argumentos hay que prepotencia (podría origina

Cuando uno presenta un ar

frecuente que éste plantee

En la fase de preparación pueden plantear y preparar

La objeción no hay que intnuestro camino hacia el ac

interesada en la negociimplemente se limitaría a f

Además, la objeción es unaque le preocupa a la otra pa

de ser más selectivo en nues

En todo caso, hay que distincontestar en profundidad, c

para ganar tiempo, bien con

Aplicación de criterios ob

Un método eficaz para enc

algún criterio objetivo.

el principal interés (por ejemplo, fi

ejor respondan a esta preocupación.

e ser selectivo.

una lista interminable de posible), sino de seleccionar aquellas de ma

reparar en la etapa inicial, antes de

ndamental conocer en profundidad

ompetidores y considerar los posible

a reunión con una batería de argucuales son las preocupaciones princi

argumentos que mejor respondan a l

presentarlos con firmeza, conrechazo en la otra parte).

umento con el que pretende convenc

bjeciones.

ay que tratar de anticipar las posiblas respuestas oportunas.

erpretarla negativamente, como un o

uerdo, sino que es una señal de qución (en caso contrario no se m

nalizar la negociación).

fuente de información ya que nos indi

rte, dándonos la posibilidad de afinar

ra argumentación.

guir cuando se tratan de objecionesn todo lujo de detalle) y cuando son

objeto de finalizar una negociación qu

etivos

ontrar una solución a dos posturas e

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34

bilidad) debe utilizar

s ventajas (algunasor peso, aquellas que

sentarse a la mesa de

uestra propia oferta,

intereses de la otra

entos a emplear. Aales del interlocutor s mismas.

onvicción, pero sin

er a la otra parte es

s objeciones que nos

bstáculo que surge en

la otra parte estálestaría en objetar,

a qué es realmente lo

ejor nuestra oferta y

eales (que habrá que

meras excusas, bien

no le interesa.

frentadas es aplicar



En lugar de tratar de llegar

las posiciones, a la espera

acordar entre las partes la

Por ejemplo, si se negocia la

tratar de llegar a un acue

cambio, este nuevo método

precio del m2 en la zona, ta

Mientras que con el primer

depender del nivel de intr

llegar a un resultado más j

Cuando un negociador propo

determinar el resultado fincriterio y no tratar de impo

El principal requisito es que

aplicación en esa negociació

Si cada parte plantea un cutilizado en transacciones

ver cuál es el criterio más a

Otra posibilidad es aplicar lvalor medio.

Lo interesante de este tip

personales ya que la negoci

No es lo mismo discutir sob

qué criterio técnico emplear

Este método de negociación

donde hay muchas partes im

Flexibilidad y creativida

Entre las principales virtu

creatividad .

La flexibilidad define su cconcreta.

un punto de encuentro a base de una

e que la otra parte vaya cediendo, es

aplicación de un criterio incuestiona

compra de un piso, el primer tipo de

do mediante un regateo entre comp

busca definir y aplicar algún criterio

ación de un experto…).

método de negociación el resultado fi

nsigencia de cada parte), con el segu

sto.

ne a la otra parte la aplicación de algú

l debe mostrarse flexible a la horaer el suyo.

s

e trate de un criterio objetivo, técni

n concreta.

iterio diferente se debería seleccionimilares; también se puede consultar ropiado.

os dos criterios que propugnan amba

de negociación es que consigue sación deriva hacía aspectos más técnico

e las posiciones que defiende cada pa

.

es especialmente indicado en negocialicadas.

es de un buen negociador destacan

pacidad de maniobra, el saber ajust

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35

defensa numantina de

e método consiste en

le.

egociación consiste en

ador y vendedor. En

técnico (por ejemplo,

al es arbitrario (va a

ndo método se puede

criterio técnico para

de seleccionar dicho

o y que sea lógica su

r aquél que sea máscon un experto para

partes y calcular un

vaguardar los lazos, menos emocionales.

te que discutir sobre

ciones multilaterales

la flexibilidad y la

rse a cada situación



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36

La creatividad se refiere a su habilidad para encontrar soluciones alternativas, para

encontrar puntos de acuerdo allí donde aparentemente no los hay.

Ya se ha comentado la importancia que tiene la fase de preparación antes de sentarse a

negociar.

En esta fase hay que definir los objetivos, la estrategia, los argumentos, etc. No

obstante, por mucho que se haya podido prever el desarrollo de las negociaciones larealidad puede ser luego bien distinta, pudiendo tomar la negociación un rumbo

completamente diferente.

Esto exige una mente abierta, dispuesta a reaccionar ante los acontecimientos, ante la

nueva información y ante los nuevos planteamientos.

Un negociador no se puede sentir encorsetado por la estrategia que había preparado sinoque tiene que tener capacidad de adaptación.

Una buena preparación (dominar nuestra oferta, nuestros objetivos, conocer los

intereses de la otra parte, la oferta de los competidores, tener claro nuestro margen de

negociación, etc.) permite una mayor flexibilidad.

Por contra, el negociador poco preparado suele mantenerse inmóvil, temeroso de

apartarse de sus planteamientos iníciales por miedo a cometer algún error.

Cuando una de las partes se muestra flexible obliga en cierta medida a la otra a dar también muestras de flexibilidad .

La creatividad , por su parte, contribuye a aumentar sustancialmente las posibilidadesde cerrar con éxito la negociación.

La creatividad es especialmente importante antes situaciones de bloqueo que ponen en

peligro el acuerdo.

El buen negociador se caracteriza por buscar y encontrar caminos alternativos, por

ser capaz de analizar la situación desde diferentes puntos de vista, de encontrar

soluciones novedosas que sean aceptables para todos.

La creatividad permite también ensanchar el área de colaboración. Se inicia la

negociación con el objetivo de alcanzar un acuerdo sobre un tema determinado y se

termina encontrando nuevas áreas de colaboración.

Por ejemplo, una fábrica de muebles inicia negociaciones con una serrería para adquirir

un lote determinado de madera y termina firmando un contrato de suministro a 5 años.



Concesiones

Como al comenzar las nego

coincidieran no haría falta

ambas partes hagan conces

Antes de comenzar la negohasta dónde puede ceder y c

Cuando uno fija su posición

i tuviera que realizar conce

Ello explica el por qué la

objetivo. No obstante, co

iníciales extremas que lo úni

Además, cuando la posición

credibilidad. La otra parte

negociar.

Lo ideal es esperar a queaunque también cabe tomuno muestra una buena pred

Las concesiones se hacen pueden tener mayor impac

Por ejemplo, para superar u

espera obtener una contrapr

Siempre que uno realice unde igual manera (es su

contrapartidas.

Hay que tener muy claro qu

hace, sino el que le de laque resulten muy valiosas p

poco.

Por ejemplo, si un comerc

decidir cerrar esos días y da

y en cambio los empleados l

Nunca se deben realizar cocon la esperanza de conseg

ciaciones las posiciones de las partes

egociar), el buscar un punto de acuiones.

ciación uno debe tener muy claro coál es el límite que no puede sobrepasa

inicial ésta le debe permitir cierto maiones.

posición inicial se sitúa normalmo ya se ha señalado, esto no justifi

co que hacen es dificultar la negociació

de partida está fuera de toda lógica

o la va a tener en cuenta o simplem

ea la otra parte quien comience rer la iniciativa, lo que concede ciert

isposición a llegar a un acuerdo.

buscando un objetivo inmediato, eno y no de manera aleatoria.

n

bloqueo, como señal de buena predi

estación de la otra parte.

concesión conviene esperar a que laturno) y no seguir haciendo con

el valor de una concesión no es el qarte que la recibe. Por ello, lo idea

ra la otra parte y que a nosotros nos

io apenas hace negocio durante las

le vacaciones a sus empleados: a la e

valorarán enormemente.

ncesiones como respuesta a una presuir calmar a la otra parte. Normalm

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37

están distanciadas (si

erdo va a exigir que

qué margen cuenta,

.

gen de maniobra por

nte por encima dela plantear posiciones

.

el negociador pierde

ente va a renunciar a

lizando concesiones, fuerza moral ya que

el momento en que

posición, o cuando se

o

tra parte responda

esiones sin obtener

e le otorgue quien laes hacer concesiones

uesten relativamente

iestas locales, puede

presa le costará poco

ón o a una amenaza,nte esto no ocurrirá,



iendo lo más frecuente q

continúe presionando.

Resulta interesante guard concesión final cuando se

voluntad y además permite

buen resultado.

Bloqueos en la negociació

Puede ocurrir que durante e

a bloquearse. Esto no imp

acuerdo, simplemente se tr tratar de superar.

Hay divers

as técnicas que re

1. Hacer un alto en el camin

por ejemplo durante el al

negociación. En estas conv

novedosas que permitan sup

2. Dejar el punto de desaaspectos. De esta manera

tratar de encontrar una solu

acotado.

Por ejemplo, si este fuera e

dólares y 7.000 dólares) que

El seguir avanzando permit

puntos y que los aspectos pr

3. Trasladar los puntos deellos son capaces de encontr

4. Solicitar la opinión de(mediador), ya se trate de u

5. También se puede tratar

que el inicialmente previsto.

Por ejemplo, si se buscaba u

posibles prórrogas, lo que p

e la otra parte se crezca ante el éxi

r cierto margen de maniobra parasté ya a punto de cerrar el acuerdo.

a la otra parte convencerse aún más

n

l transcurso de la negociación, ésta lle

ica necesariamente que la negociació

ta de un obstáculo que surge en el

s

ultan útiles para superar estos momen

, una pausa, y tener una reunión infor uerzo o en un ambiente más relajad

rsaciones más distendidas es posible

rar el obstáculo.

uerdo en suspense y tratar de segue consigue seguir adelante, mientras

ión al punto conflictivo. Es posible incl

l precio, se puede establecer un rango

las partes aceptan y que más adelante

a las partes comprobar que hay coin

blemáticos son tan sólo unos pocos.

desacuerdo a los respectivos nivelesr una alternativa válida.

n experto, ya sea simplemente a efe

a opinión vinculante (arbitro).

de llegar a un acuerdo con un ámbito

acuerdo a 5 años, se puede reducir su

rmitirá ver cómo se desarrolla e irlo aj

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38

to de su estrategia y

poder realizar unas una señal de buena

de que ha logrado un

ue en algún momento

vaya a terminar sin

amino y que hay que

tos de parálisis:

mal con la otra parte,

, fuera de la sala de

encontrar soluciones

r avanzado en otrosse gana tiempo para

u

so dejar el problema

de valor (entre 5.000

ratarán de precisar.

idencia en numerosos

uperiores para ver si

tos de asesoramiento

de aplicación menor

vigencia a un año con

stando.



Si estaba previsto que el ac

limitar su aplicación a algun

e puede renunciar a esta cl

Si se pretendía llegar a un

limitar inicialmente su aplic

En definitiva, se trataría de

imposibilidad de llegar a un

Son situaciones que se pu

empleando enfoques diferen

Lo que parece claro es que

hay un ambiente de colaboatmósfera de cordialidad y c

Por último, señalar que hay

no puede desistir ante la

encuentran soluciones satiun mal acuerdo.

Siempre será mejor no firm

Notas de las reuniones

Resulta muy útil cuando se

que se vayan registrando los

Hay que tomar notas de matención a la otra parte.

Reflejar aquellos puntos enque las posiciones están ale

Anotar aquellos aspectos e puntos a los que concede esp

Recoger sus reacciones antede detectar con cuales parec

Si se negocia en grupo, anototro equipo, quiénes parec

muestran más críticos.

erdo tuviera vigencia en todo el territ

as regiones. O si estaba previsto un ac

usula.

acuerdo que abarcase toda la gama d

ción a determinados artículos.

buscar un acuerdo con un nivel de com

más vinculante.

eden superar aplicando una buena

tes, tratando de encontrar nuevas alter

estas situaciones de bloqueo se supe

ación entre las partes, si la negociacinfianza.

q

ue tratar de superar estas situacione

primera dificultad. No obstante,

factorias, más vale romper las nego

ar un acuerdo que firmar un mal acue

negocia elaborar un pequeño dossier aspectos más relevantes.

nera escueta, de forma que no impi

los que parece haber coincidencia y

adas.

los que la otra parte parece fijar ecial atención.

nuestras opiniones, ante nuestros pla

e coincidir y cuales le resultan más difí

r cómo vienen reaccionando los distin estar más cerca de nuestros plante

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rio nacional, se puede

erdo en exclusividad,

productos, se puede

romiso menor ante la

osis de creatividad ,nativas.

an más fácilmente si

n se desarrolla en una

de bloqueo, que uno

i finalmente no seiaciones que llegar a

rdo.

e cada reunión en el

da prestar la debida

aquellos otros en los

su atención, aquellos

teamientos, tratando

iles de aceptar.

tos componentes delmientos y quiénes se



Apuntar si ha habido algun

hemos quedado en hacer las

Señalar aquellos cometidosreunión (estudios, consultas,

Estas breves notas de la r

recodar con precisión todo

Son especialmente útiles e personas, o en negociacioncelebren múltiples reunione

Acuerdo

El acuerdo marca el final de

Cuando por fin se alcanza u

nuevas exigencias.

Es conveniente mostrarse hu

Cuando finalmente se alcaquedar exclusivamente en u

Permitirá interpretar fielm

diferencias.

Sirve de modelo para futura

El acuerdo escrito queda pla

negociación no continúen en

Dicho acuerdo es el resulta

numerosos puntos: número

precio, facilidades financier

Este acuerdo final es un m fijadas las condiciones, ya n

Cualquier intento posterior

otra parte (lo que no sería f

pregunta que no hemos podido resconsultas oportunas y contestar a la ma

ue cada parte ha quedado en realiznuevos planteamientos...).

eunión serán más adelante de gran

lo ocurrido durante la negociación.

n negociaciones entre grupos donde

s complejas que se prolonguen en el

.

una negociación que ha concluido con

acuerdo uno no puede arriesgarse a e

milde si uno cree que ha resultado gana

za un acuerdo hay que plasmarlo pcompromiso verbal.

nte los términos del mismo si durant

renovaciones.

mado aunque algunas de las personas

la empresa.

do de la aceptación de un planteami

de unidades, características técnica

s, descuentos, garantías, servicio post-

omento clave en la negociación, en

hay marcha atrás.

e modificación tendría que realizarse

cil), bien por vía judicial.

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onder y sobre la que

yor brevedad.

r de cara a la próxima

yuda al permitirnos

participen numerosas

iempo y en las que se

éxito.

tropearlo planteando

dor.

r escrito, no puede

e su ejecución surgen

ue intervinieron en la

nto final que incluye

, plazo de entrega,

enta, etc.

ese momento quedan

ien persuadiendo a la



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41

La importancia de esta decisión justifica que uno pueda solicitar cierto tiempo dereflexión antes de dar una respuesta definitiva (no hay por qué precipitarse a la hora de

tomar una decisión de esta importancia).

La otra parte debería aceptar esta petición, totalmente lógica, conviniendo entre ambos

un plazo razonable para contestar.

El documento donde se recoge el acuerdo exige una lectura reposada, debiendo uno

cerciorarse de que recoge fielmente todos los puntos tratados.

Cualquier duda que surja es ahora el momento de plantearla. Antes de firmar un

documento hay que tener la seguridad plena de que recoge exactamente lo que uno ha

negociado.

En este documento hay que tratar de ser lo más exhaustivo posible, recogiendocualquier aspecto que pueda afectar al desarrollo del acuerdo o cualquier eventualidad

que se pueda presentar.

Este documento, además de recoger los puntos principales que han sido tratados, suele

llevar mucha "letra pequeña" que puede tener gran transcendencia durante la vida del

acuerdo.

Renovación tácita o expresa, garantías aportadas por cada parte, actos que se consideran

causa de incumplimiento, acontecimientos que permitirán cancelarlo anticipadamente,

posibles sanciones a aplicar, etc.

En caso de no recoger algunos de estos aspectos, se puede producir posteriormente,

durante su ejecución, un vacío legal en su interpretación del que cada parte trate de

aprovecharse y que al final haya que resolver en los tribunales.

Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo, en vez de relajarse (algo que a veces

suele ocurrir) haya que estar especialmente atento durante la redacción deldocumento y que antes de firmarlo haya que darle una lectura reposada.

Por último, es esencial que antes de firmar un documento el negociador verifique si

cuenta con delegación suficiente de su empresa o si, por el contrario, requiere la

autorización de una instancia superior.

Aunque este es un aspecto que uno debería tener claro antes de sentarse a la mesa de

negociación, resulta conveniente volver a verificarlo antes de la firma, después ya sería

demasiado tarde y podría uno haber comprometido a su empresa en una operación para la

que no estaba facultado.



Romper la negociación

Cuando se inicia una ne oc

llegar a un acuerdo, es posromper la misma.

Uno debe tener muy presen

que intentar por todos los m

concluida la negociación.

Si los términos que ofreceestando por debajo de nulevantarse e irse.

Esto que parece tan evidende que tiene que alcanzaempresa c

on las manos vacía

Romper una negociación notomar esta decisión cuand

posibles resultados de la neg

La ruptura puede ser tempo

La ruptura temporal se puque rectifique su posición

romper definitivamente la n

interlocutor ("o modificas tu

La ruptura definitiva se pr todas las soluciones imagina

no hay manera de acercarl

Uno no debe precipitarse a

Antes deberá analizar todas

pero si llega al convenci

finalizadas.

Cuando resulta evidente qromper cuanto antes que

parte.

iación uno debe tener muy claro que

ible que en algún momento no quepa

te que no hay que llegar forzosamenedios lograrlo, pero si esto no es posibl

la otra parte, tras largas y agotador

estro mínimo aceptable no quedará

te muchas veces se olvida y el negociun acuerdo a toda costa, de que

,

lo que termina llevándole a cerrar un

resulta fácil, exige valor, no obstant

uno ha contemplado esta posibiliociación.

ral o definitiva.

ede utilizar como forma de presionahaga alguna concesión. En este cas

gociación sino simplemente de darle u

posición o va a ser imposible llegar a u

oduce cuando tras muchos intentos y

les, las posiciones de las partes conts.

la hora de romper las negociaciones.

las posibles alternativas para tratar

iento de que esto no es posible s

ue no va a ser posible llegar a uneguir perdiendo el tiempo y haciéndo

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42

, aunque lo ideal sea

más alternativa que

te a un acuerdo; hay

es preferible dar por

as discusiones, siguenmás alternativa que

dor siente la presióno puede volver a su

m

al acuerdo.

resulta menos difícil

ad como uno de los

a la otra parte parano hay voluntad de

toque de atención al

acuerdo").

tras haber explorado

inúan muy alejadas y

e superar el bloqueo,

rá mejor darlas por

cuerdo es preferibleselo perder a la otra



Factores de éxito en la n

Como resumen de los temas

determinantes en el buen é

Preparación: a la mesa de

profundo domino del tema a

con seguridad y poder ir su

el acuerdo.

Rigurosidad : tratar todos l profundidad, no dejar nimportantes), ser muy pudefinitiva, no dejar nada al

acuerdo, éste se desarroll podrían terminar en los trib

Respeto hacia la otra pacolaborador en la búsquere peto hacia la otra parte

facilitará el poder alcanzar

Empatía: la empatía es l

ponernos en su lugar . Y ta

eremos capaces de compren

Confianza: es esencial para

tratar de generar un climabrirán, facilitarán informac

parte.

Flexibilidad : la negociació

posibilidad de que siga un ru

de adaptarse rápidamentalternativas, fuera del guión

Creatividad : el poder artiiníciales, en base a la nueva

parte, al propio desarrollo

creatividad es la mejor arma

Asertividad : es saber decir asertividad permite evitar

puede aceptar y qué no,

comunicación clara entre planteamiento de la otra,

gociación

tratados, queremos resaltar aquellos

ito de una negociación:

negociación hay que ir con los debere

abordar nos dará la confianza necesari

erando los distintos obstáculos que sur

os temas que puedan influir en el acinguna duda por resolver (aunque

ntillosos en la redacción del docuzar. Sólo de esta manera se consigue q

con normalidad y se eviten posiblnales.

te: la otra parte no es nuestro ene

a de una solución que satisfaga los i

permite además lograr una atmósfer

n acuerdo. Por supuesto, nunca subest

habilidad de conocer que sienten sólo conociendo sus intereses, sus il

derlo y de encontrar una solución que s

una buena negociación. Desde un pri

de confianza entre las partes. Sól

ión y se mostrarán receptivas a los pla

hay que prepararla en profundidad

mbo inesperado. Tan sólo aquellas pers

a las nuevas circunstancias podrá.

cular una nueva propuesta olvidan

información recibida, a los intereses

e la negociación, exige una elevada d

para superar puntos conflictivos.

"NO" en un momento determinado sialentendidos, dejando muy claro des

a qué está uno dispuesto a renunci

las partes, donde cada una con

es un requisito imprescindible para

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43

ctores que suelen ser

s

hechos. Tan sólo un

a para poder negociar an en el camino hacia

erdo, analizarlos ennos parezcan poco

mento escrito y, en

e, una vez firmado el

s malentendidos que

igo, viene a ser un

tereses de ambos. El

de colaboración que

imar al oponente.

la otra persona, desiones y sus temores

ea válida para todos.

er momento hay que

o así las personas se

teamientos de la otra

ero siempre cabe la

onas que sean capaces

articular soluciones

o los planteamientos

xpresados por la otra

sis de creatividad. La

generar tensión. La

e el principio qué se

ar y a qué no. Una

zca con claridad el

el buen fin de una



negociación. La asertividad

tiempo, uede ser el origen

Paciencia: toda negociac

acontecimientos. Dentro de

la otra parte, evitando pr

defensiva. En cualquier mo

todo lo avanzado, da la imp

a un acuerdo. Frente a es

esperar , el dejar que las c por perdido, puede surgir el

Negociación en grupo

En primer

lugar hay que se

una negociación en grupo.

Mientras que en el primer

segundo son varios los inteus recelos, su valoración pa

Antes de la primera reunió

personas que van a asistir

Por ejemplo, si en la reunió

es lógico que por nuestra pa

Salvo que haya gran diferenc

acudan personas de puesto

Si por su parte acude el d

presente.

No es conveniente que nu jerárquico ya que los interl

u director financiero y noso

Ni tampoco por personasincómodos, cohibidos (dificu

dicha negociación tiene más

es básica para una buena comunica

e problemas posteriores.

ón requiere su tiempo, no se

o posible hay que tratar de adaptarse

esionarle más de la cuenta ya que

ento pueden surgir obstáculos que p

esión de que no se progresa, de que va

tas dificultades la aciencia es una

sas maduren. De buenas a primera, c

acuerdo.

alar que es muy diferente una negoc

aso hay que tratar de convencer a u

rlocutores, cada uno con su punto d ticular sobre nosotros, etc.

n conviene solicitar a la otra parteon el fin de acudir por nuestra parte

va a estar presente un representante

te también.

i

a entre las dos empresas, lo lógico es

similares.

rector comercial, por nuestra parte t

estro grupo esté formado por persocutores se podrían sentir minusvalor

tros con un ayudante).

de mayor rango en la organizaciltando la comunicación) o podrían perc

importancia que para ellos (se podrían

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44

ión. No decir "NO" a

eben precipitar los

l ritmo negociador de

e podría poner a la

recen tirar por tierra

a ser imposible llegar

ran virtud, el saber ando ya se daba todo

iación individual que

a sola persona, en el

vista, sus intereses,

una relación de las

con un grupo similar .

de su área financiera

ue por ambas partes

ambién debería estar

nas de menor niveldos (ellos acuden con

n, se podrían sentir

ibir que para nosotros

recer).



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Acudir con personas en puestos similares facilita la comunicación, agilizando la

negociación (resulta más fácil plantear y contestar preguntas, aportar los datos

solicitados, tomar las decisiones necesarias, etc.).

Cuando se negocia con un grupo hay que identificar a su líder.

Quién define su estrategia, sus objetivos, quién en última instancia decidirá si secierra o no el acuerdo. Puede que el líder del grupo no sea quien lleve la voz cantante

sino que adopte una posición más discreta, interviniendo únicamente en los momentos

claves.

Pero también hay que prestar atención a los demás miembros del grupo. Cada uno de

ellos puede tener intereses diferentes en la negociación.

Por ejemplo, al representante del área de compra le preocupará el precio; al de producción las capacidades técnicas, plazo de entrega, garantía y servicio post-venta; al

del área financiera las facilidades de pago, etc.

Durante la negociación uno debe procurar dar argumentos convincentes a cada uno deellos.

Aunque normalmente sea uno quien decide firmar, son muchos los que pueden hacer que

la negociación no llegue a buen término.

La opinión contraria de cualquiera de los departamentos implicados puede ser suficiente para que el líder del grupo decida romper la negociación.

Constitución y funcionamiento de nuestro equipo negociador

A continuación se señalan algunas reglas que conviene seguir a la hora de formar nuestro

equipo:

Hay que tratar de buscar personas con habilidades complementarias. Una con

habilidades técnicas, otra con gran capacidad de relación social, otra experta en lograr

consenso, otra especialmente rigurosa para controlar los pequeños detalles, otra

creativa, etc.

Conviene tener un encuentro inicial, antes de comenzar la negociación, para que lagente se conozca.

La comunicación es esencial dentro del grupo.

Hay que crear una atmósfera que favorezca la comunicación, una relación de puertas

abiertas (un líder accesible), donde impere la transparencia en lugar del secretismo.



Todo el mundo tiene queestrategia que se quiere seg

la otra parte y competidores

A lo largo de la negociac

produciendo y los obstácul

Antes de cada encuentroúltimos detalles.

También después de cadaocurrido.

Dentro del equipo es posibl

atento y atajar de raíz e puede ser eficaz.

Comida de trabajo

Hay un dicho que dice:

En la comida de trabajo ni

Siempre que se pueda hay q

Este debe ser un momento para acercar a las partes.

En una atmósfera más infor

sintonía, conocerse mejor,

Durante el almuerzo existe

hablar más de la cuenta,debiera.

Por tanto, es fundamental e

La comida debe ser ligera,

Una digestión pesada puede

Conviene no beber vino o h

ener muy claro cuál es el objetivouir, debe conocer toda la información

, etc.

ón hay que ir comunicando los av

s que vayan surgiendo.

on la otra parte el grupo se deber

ncuentro debe haber una reunión par

que surjan tensiones en algún momen

tos posibles conflictos. Tan sólo un

e

come ni se trabaja.

e evitar negociar durante el almuerz

e distensión, tras la tensión de las n

al es un momento ideal para tratar d generar confianza.

el riesgo de que en un ambiente má

acilitando informaciones o haciendo

tar muy atento y no bajar la guardia

especialmente si después se va a contin

roducir somnolencia, afectando a la cl

cerlo muy moderadamente.

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de la negociación, la

que se disponga sobre

ances que se vayan

reunir para fijar los

analizar y valorar lo

to. El líder debe estar

equipo compenetrado

.

gociaciones, que sirva

conseguir una mejor

s relajado uno pueda

comentarios que no

.

ar negociando.

ridad de ideas.



El vino nos puede llevar a

condiciones poco apropiadas

Si la negociación se celebr tenido que desplazar, deberí

Hay que procurar que elinterminable. Los otros pue

las negociaciones para así po

Detalles de cortesía

Cuando las negociaciones sobliga a la otra aparte a de

anfitrión tenga ciertos det

Recibir en el aeropuerto a

coche con chofer a su dis

cultural o de ocio para los p

En definitiva, ponerse a disestancia.

Es frecuente agasajarle con producto de la empresa).

Todas estas atenciones son

de mayor cercanía entre las

El visitante ha de saber alibertad a la hora de negoc

Quien las ofrece no debe

lazos.

No obstante, puede ocurrir

meros detalles y van encam

Regalos costosos, correr con

(incluyendo persona de com

Este tipo de ofrecimientomuy claro que uno no se va

bajar la guardia o nos puede dejar u

para continuar negociando.

en nuestras oficinas, especialmente

amos ejercer de anfitriones invitándol

lmuerzo no se prolongue demasiad en estar cansados y es posible que pre

der acabar antes.

desarrollan en la sede de uno de lo plazarse, a veces incluso fuera de su

lles de cortesía, que pueden incluir:

a persona que llega, gestionar sus res

osición, organizar las comidas, prep

sibles ratos libres (ópera, teatro, expo

osición del visitante para intentar h

algún pequeño obsequio (recuerdo de

ormas básicas de cortesía dirigidas

artes.

radecerlas, sin que estas atencionesar.

sperar obtener de ellas nada a camb

veces que las atenciones que uno re

nadas claramente a influir en su volu

todos los ga tos del visitante, ciertas

añía).

hay que saber declinarlos, con deli prestar a ese tipo de juego.

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n tanto aturdidos, en

si la otra parte se ha

a

a almorzar.

, con una sobremesa

ieran reanudar pronto

s participantes y elloaís, es normal que el

ervas de hotel, poner

rar alguna actividad

iciones, etc.).

acerle más amena su

la ciudad, o con algún

crear una atmósfera

puedan coartarle su

o, tan sólo estrechar

ibe se alejan de estos

tad.

atenciones especiales

cadeza, pero dejando



No hacerlo, además de por s

de la que sea muy difícil sa

Cuando se negocia uno actú

este tipo podría dañar la i

Además, pone en riesgo scomportamiento.

Negociaciones internacio

En las negociaciones intdiferencias culturales que

la comunicación.

Las personas no hablan el

Además, e

n cada cultura el patrones diferentes.

En algunas culturas se ti

delimitada la actividad pro

cercana). En otras ocurre

cercanía.

Un acto que puede ser p personal, bromear sobre alg

La propia negociación pued

El modo de situarse en la m

Importancia y extensión de

Quien debe marcar las et pasar al siguiente (¿el anfitr

Cómo tomar la palabra (ha

otro termine completament

Cómo preguntar , que pre

silencio.

Validez del compromisocompromiso escrito (el docu

importancia un acuerdo verb

us implicaciones éticas, puede llevar a

lir y que puede terminar en el puro so

en nombre de su empresa, por lo que

agen y buena fama de su compañía.

carrera profesional i su empresa

ales

rnacionales hay que tener muy p

uedan existir. Estas diferencias puede

ismo idioma lo que obliga a recurrir a

tipo de relación personal entre las

nde a mantener una gran distancia

f

esional de la personal, no se da pi

usto lo contrario, las personas busc

rfectamente normal en una cultura) puede resultar totalmente fuera de

e seguir reglas muy diferentes.

esa de negociación.

la fase de presentación.

pas, indicando cuando se ha concluid

ón, la persona de mayor categoría labo

y que indicar que se quiere hablar, ha

su discurso, se puede interrumpir, …).

untas se pueden considerar impertin

verbal o escrito: mientras que enmento firmado) es lo que cuenta, en

al.

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entrar en una espiralborno.

ualquier actuación de

llega a conocer este

resente las posiblesdificultar claramente

intérpretes.

partes puede seguir

personal (está muy

a una relación más

an la proximidad, la

(hablar de un tema

lugar en la otra.

un punto y conviene

al, el invitado, etc.?)

que esperar a que el

ntes, cómo juega el

algunas culturas eltras puede tener más



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Conveniencia o no de hacer o recibir regalos (es un detalle de amistad o trata de

coartar la libertad). Mientras que en algunas culturas son considerados una muestra de

amistad, en otras en cambio se pueden interpretar como un intento de soborno.

Todo esto dificulta la negociación ya que uno podría estar infringiendo

involuntariamente muchas de las normas básicas de comportamiento de la otra cultura.

Ante esta dificultad, algunas reglas básicas que se pueden aplicar:

Informarse sobre las costumbres del otro país, sus peculiaridades, su cultura, su

historia y su situación actual. El mostrar al interlocutor que uno conoce algo de su país

puede ayudar a ganar su aprecio.

Actuar con la máxima prudencia, estando muy atentos a cómo se comportan los

nacionales del país (ver e imitar). Prestar especial atención al protocolo.

Ser comprensivos con los posibles errores que pueda cometer la otra parte (de

lenguaje, de comportamiento, etc.).

Salvo que uno tenga un conocimiento muy profundo de la otra lengua, es conveniente

acudir a la negociación con un intérprete de plena confianza.

No conviene aceptar sin más el interprete que ofrezca la otra parte (no conocemos su

nivel de preparación, su discreción, no sabemos si es una persona de confianza).

Si uno tiene ciertos conocimientos de la lengua del país puede utilizarla en la presentación o en los momentos distendidos (almuerzo, pausas, etc.), pero durante la

negociación es fundamental comprender perfectamente lo que la otra parte nos dice.

tecnicas de negociacion

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