cs tecnicas de negociacion
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CURSO SUPERIOR DE TCNICAS DE NEGOCIACIN
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MDULO 1: INTRODUCINDONOS EN EL MARCO DE LA NEGOCIACIN 1.1. INTRODUCCIN: CONCEPTO DE NEGOCIACIN
- QU NO ES Y QU S ES NEGOCIACIN
- CONDICIONES DE UNA NEGOCIACIN
- EL PODER EN LAS NEGOCIACIONES
- LAS POSICIONES, LOS OBJETIVOS Y LAS NECESIDADES E
INTERESES EN NEGOCIACIN
- BASES FUNDAMENTALES DE LOS PROCESOS DE NEGOCIACIN
1.2. CONTEXTOS Y TIPOS DE NEGOCIACIN - TIPOLOGA DE LAS NEGOCIACIONES
- INTRODUCCIN A LAS TCNICAS DE NEGOCIACIN
1.3. MODELOS Y TCTICAS DE NEGOCIACIN
- ESCUELAS DE NEGOCIACIN
- LEYES PERSUASIVAS DE NEGOCIACIN.
- TCTICAS DE DESARROLLO Y TCTICAS DE PRESIN
MDULO 2. PREPARACIN DE LA NEGOCIACIN
2.1. ETAPAS O FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIN
2.2. LA FASE DE PREPARACIN
2.3. TIPOS DE OBJETIVOS Y ESTABLECIMIENTO DE LOS MISMOS
- MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO NEGOCIADO (MAAN)
2.4. LA INFORMACIN
2.5. LA ESTRATEGIA
2.6. REPARTO DE ROLES / TAREAS
2.7. CONTROL DE LA PREPARACIN
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MDULO 3: LAS HABILIDADES PARA NEGOCIAR 3.1. EL PERFIL DEL NEGOCIADOR
3.2. TIPOS DE NEGOCIADORES
3.3. UTILIZANDO LAS HABILIDADES PARA NEGOCIAR - HABILIDADES COGNITIVAS
- HABILIDADES DE COMUNICACIN
- HABILIDADES EMOCIONALES Y PSICOLGICAS
3.4 ANEXO
MDULO 4: INICIO, DESARROLLO Y CIERRE DE LA NEGOCIACIN
4.1. CONDICIONES PARA EL COMIENZO DE LA NEGOCIACIN
4.2. COMENZANDO LA NEGOCIACIN - LA APERTURA
- PLANTEAMIENTOS INICIALES
- EXPLORACIN
4.3. EL DESARROLLO DE LA NEGOCIACIN - LA PRESENTACIN
- GENERACIN DE ALTERNATIVAS
- BUSCAR SOLUCIONES DE FORMA MS AMPLIA. CREATIVIDAD
- BLOQUEOS EN LA NEGOCIACIN
- ARGUMENTOS Y OBJECIONES
- MANEJO DE SITUACIONES DIFCILES
- ERRORES CLSICOS A EVITAR EN UNA NEGOCIACIN
4.4. CERRANDO LA NEGOCIACIN - EL MOMENTO DE LAS CONCESIONES
- EL CIERRE
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MDULO 5: MTODO HARVARD DE NEGOCIACIN
5.1. VISIN GENERAL DE LAS BASES DEL MTODO - LOS CUATRO FUNDAMENTOS O ELEMENTOS
- COMENTARIOS ACERCA DE LOS ELEMENTOS
- LAS MODIFICACIONES:
5.2. DETALLE DEL MTODO 1. SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
2. PERCEPCIN
3. EMOCIN
4. COMUNICACIN
5. ENFQUESE EN LOS INTERESES Y NO EN LAS POSICIONES
6. INVENTE OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO
7. INSISTA EN USAR CRITERIOS OBJETIVOS
BIBLIOGRAFA PRUEBA FINAL
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MDULO 1: INTRODUCINDONOS EN EL MARCO DE LA
NEGOCIACIN
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1.1. INTRODUCCIN: CONCEPTO DE NEGOCIACIN
Nos guste o no, los seres humanos somos negociadores. Negociar es un hecho
consustancial con la vida en sociedad.
Pactamos un aumento de sueldo con
nuestro jefe, tratamos de llegar a un
acuerdo con un vendedor acerca del
dinero que nos va a costar un vehculo en
venta, intentamos convencer a un polica
para que no nos multe por estar mal
estacionados, un jefe de departamento
trata de convencer a sus superiores
acerca de la idoneidad de un proyecto,
dos empresas de un sector determinado
planean formar una alianza, los representantes de los pases miembros del
Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas tratan de convencerse unos a otros
de la posibilidad de una guerra. Los anteriores son ejemplos de negociaciones que
ocurren todos los das. Todos negociamos algo cada da, aun sin que nos demos
cuenta.
Existen muchas definiciones del trmino Negociacin, entre ellas podemos
encontrar las siguientes:
Negociar es un medio bsico para conseguir lo que se desea de otros; es una
comunicacin bilateral diseada para llegar a un acuerdo.
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Negociar es la relacin que establecen dos o ms personas relativa a un asunto
determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea
beneficioso para todos ellos.
Es el proceso para llegar a una mutua satisfaccin de dos o ms partes a travs de una accin de comunicacin, donde cada parte hace una propuesta inicial y recibe una contrapropuesta, con el intento de aproximarse al punto de equilibrio de ambas ofertas.
Otra definicin ms ambiciosa es la que se indica a continuacin:
Un proceso de interaccin comunicativa en el que dos o ms partes intentan resolver un conflicto de intereses, utilizando el dilogo y la discusin, descartando
la violencia como mtodo de actuacin y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas (Morley y Stephenson, 1977).
Negociar es imprescindible cuando entre ambas partes se aprecia un
conflicto de intereses; intereses que, en principio, son contrapuestos y estn enfrentados, pero que existe voluntad de acercamiento entre ambos.
Conlleva un proceso de comunicacin ya que las partes desean encontrar una solucin acordada que les pueda aportar mejores ventajas
que el no realizarla.
Implica moverse de una posicin inicial hasta llegar a una posicin
aceptable para las partes implicadas
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Ambas partes saben de antemano que obtener un acuerdo que coincida con su
posicin ms favorable es prcticamente imposible y tendrn que desplazarse para llegar a un acuerdo.
En resumen, podemos entender el concepto de Negociacin como:
Proceso en el que dos o ms partes, con cierto grado de poder, con intereses comunes y en conflicto, se renen para proponer y discutir propuestas explcitas con el objetivo de llegar a un acuerdo.
- QU NO ES Y QU S ES NEGOCIACIN
A pesar de que la negociacin se lleva a cabo todos
los das, no es fcil realizarla de forma correcta y las
estrategias comunes para hacerlo, generalmente,
dejan a la gente insatisfecha, enemistada o fatigada y,
algunas veces, las tres cosas.
Para comenzar, se expondrn algunos conceptos
errneos acerca de la negociacin, es decir, qu NO es negociar y qu no se debe hacer en una negociacin.
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Negociar no es:
1) Lograr mis intereses por medio de sacrificar los intereses de los dems.
2) Imponer mi criterio como el ms conveniente para todo.
3) Presuponer que mi verdad es ms valiosa, real y digna y, por eso, debe
imponerse sobre la de los dems.
4) Informar de mis expectativas y esperar inflexiblemente que los dems se
ajusten a mis deseos.
5) Discutir hasta que la otra persona ceda.
Por el contrario, la negociacin sana y efectiva puede ser entendida como:
El proceso mediante el cual, a travs de la comunicacin, se logra llegar a un
acuerdo conjunto entre varias partes y, a su vez, permite poder llegar a un
acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.
Toda negociacin tiene una serie de implicaciones muy concretas que valdra la
pena repasar.
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Negociar es:
a) Buscar y lograr algo que quiero o me interesa, pero sin perjudicar al otro.
b) Ponernos de acuerdo entre dos o ms personas
que somos diferentes y pensamos o esperamos
algo diferente.
c) Buscar el bien comn en esta labor de
diferencias, intereses conjuntos y de
interdependencia.
d) Una forma muy filosfica de interrelacionarnos en esta creacin conjunta de
la realidad.
Pero, OJO, es necesario aclarar que no toda reunin de personas en busca de un
resultado es una negociacin. Para ello, se tienen que reunir una serie de
elementos para constituirse como tal.
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- CONDICIONES DE UNA NEGOCIACIN
- Que el tema y/o el objetivo propuesto en la mesa de la interrelacin sea
negociable en su forma, cantidad, contenido, especificaciones o en alguno de sus elementos.
- Que en la mesa estn presentes las partes involucradas y facultadas para poder tomar decisiones y poder resolver aspectos respecto al tema negociado.
- Reconocimiento de las partes, es decir, quienes intervienen se reconocen mutuamente con legitimidad para negociar y decidir sobre la cuestin a resolver.
- Creer que existen opciones de acuerdo como resultado de negociar.
- Que las partes estn dispuestas a entrar en un proceso de negociacin. Es decir, que estn dispuestos a intercambiar informacin, no slo a informarse mutuamente; que estn dispuestos a considerar el punto de vista del otro; que quieran buscar opciones para rescatar algn objetivo de cada cual, sin daarse y procurando lograr algn objetivo o inters mutuo.
- Las partes son interdependientes, necesitan una de la otra para lograr la mejor satisfaccin a sus necesidades o intereses.
- No tener prejuicios sobre el tema a negociar o sobre la otra parte.
- Establecer como meta lograr un acuerdo realista, que se pueda ejecutar y sea duradero.
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- Mantener comunicaciones claras entre las partes que denoten respeto mutuo. Es necesario escuchar activamente para entender mejor a la otra parte y no titubear en pedir aclaraciones. Es importante a estos efectos cuidar el lenguaje que se utiliza, expresando las ideas o propuestas con la mayor claridad posible y en palabras que sean comprensibles para todos los que
toman parte en la negociacin.
- Ser asertivos. La asertividad es la capacidad de decir NO en el momento en que se tiene el convencimiento de que hay que decirlo, de forma normal, sin
generar tensin ni deteriorar las relaciones ya que es preferible decir que no a
algn punto concreto cuando no se est de acuerdo, que dejar que las
negociaciones sigan y luego no se pueda cerrar el acuerdo.
- Que existan, por lo menos, las condiciones necesarias para dicho proceso, ya sean medio ambientales, de tiempo, espacio, informacin, etc. Lo que
implica una planificacin previa, es decir, la preparacin del escenario de
negociacin que cada parte realiza antes de sentarse a negociar. Anlisis de las
prioridades propias y las de la otra parte, lo que podramos llamar ponerse en
los zapatos del otro.
- Que las partes implicadas quieran o estn dispuestas a hacer todo lo anterior. Slo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de
entendimiento no habra negociacin.
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Una vez estudiadas estas
consideraciones tericas acerca de
la negociacin como proceso, es
conveniente que entremos a repasar
las presuposiciones ms tiles que
avalan al proceso de negociacin. Es
decir, bajo el entendido de que todo
proceso o accin est siendo
avalado desde el contexto en cual
nos movemos y as actuaremos en
consecuencia.
Nuestra forma de negociar depender tambin de nuestra manera de entender
este contexto, de las ideas que tengamos acerca de lo que es una contraparte, de
lo que es una discusin, de lo que es una negativa, de lo que es ponernos de
acuerdo, etc. Por ello, pasaremos a revisar algunas de las presuposiciones ms
tiles que avalan una negociacin efectiva.
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- EL PODER EN LAS NEGOCIACIONES
Toda negociacin est condicionada por varios factores que influyen en la posicin
de las partes:
PODER son las condiciones a favor que acompaan a cada una de las partes. Se debe tener en cuenta que el poder no es esttico, puede moverse de un lado a otro de la mesa de negociacin varias veces durante todo el proceso.
El conocimiento de la otra parte tambin nos permite estimar la posible relacin de
poder durante la negociacin: no es lo mismo negociar con una gran empresa que
con una pequea.
No es lo mismo tratar un tema que afecte al ncleo del negocio de una compaa
que tratar un asunto marginal. No es lo mismo negociar tratando de establecer una
relacin duradera con la otra parte, que buscar simplemente un acuerdo puntual.
No obstante, si bien todos estos aspectos y muchos ms influirn en la relacin de
poder entre las partes, en ltimo caso, la negociacin vendr determinada por el
inters que tenga cada una de ellas en alcanzar el acuerdo.
Aqulla que ms necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aqulla que se juegue
ms, es quin tendr una posicin negociadora ms dbil. Caracterizan el grado
de poder de las partes algunas variables como:
Lugar: el lugar donde se realice la negociacin es importante, ya que cada parte buscara favorecerse. Todos prefieren negociar en su propia casa, por esto, se
debe encontrar un territorio neutro o uno que de alguna manera beneficie mi
posicin.
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Tiempo: se deben considerar los pasos, tramites que toma la negociacin, el plazo acordado para llegar a un acuerdo (o un no acuerdo, de darse el caso) y su
importancia. Hay preguntarse a quin favorece el actual estado de las cosas o,
dicho de otra forma, a quin favorece el tiempo. Si ste est a mi favor es bueno
plantear como estrategia el retardo del proceso. Cuanto mayor margen de tiempo
tengamos para cerrar un acuerdo, de mayor margen de maniobra dispondremos
en la negociacin.
Estilo: se debe analizar el estilo de negociacin de cada una de las partes, y buscar cul de ellos voy a aplicar. Si me siento capaz de entrar a negociar bajo los
esquemas de negociacin de la otra parte o prefiero llegar con mi propio estilo. Es
bueno entrar a analizar tambin la posibilidad de apoyo en un tercero que domine
ambos estilos y pueda agilizar el proceso de negociacin.
Informacin: La informacin es poder, es una frase que estamos
acostumbrados a escuchar y, esto
es as, porque la informacin te
permite estructurar el uso que se le
va a dar a sta durante la
negociacin, en qu momento ser
utilizada o si, por el contrario, no
debo revelarla. Toda la informacin
recopilada en los pasos anteriores forma parte importante de la negociacin.
Permite precisar hasta dnde puedes llegar en tus pretensiones y evaluar con
mayor claridad cundo es el momento de ceder.
Es frecuente que el poder y el tiempo nos vengan impuestos, por lo que obtener y
manejar informacin sobre la otra parte es muy til.
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CLASE DE PODER DESCRIPCIN Poder coercitivo A obedece a B por el temor a los
castigos que puede recibir en el caso de no acatar sus rdenes.
Poder de recompensa Se basa en el deseo de conseguir el premio que se recibir en el caso de obedecer a aqul que recompensar.
Poder de informacin A menudo se ha hablado del poder que la informacin tiene en el control de los movimientos sociales.
Poder legtimo Es el poder legalizado, aqul que es otorgado por una organizacin o sistema social y su obediencia es controlada a travs de los mecanismos de la propia organizacin o sistema.
Poder experto Se basa en la suposicin de quien obedece, de que aqul que indica la conducta a seguir tiene mayores conocimientos y experiencia.
Poder carismtico Se produce cuando aqul que obedece se siente identificado con la persona que le indica lo que debera hacer o con el fruto del trabajo de ste.
Poder de relacin o de referencia En el que la base del poder no reside en la persona que lo utiliza sino en personas que le son cercanas
Una de las caractersticas que ha de tener cualquier negociador es poseer un cierto grado de poder ya que, en caso contrario, no existir ninguna negociacin.
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Simplemente, y en el mejor de los casos, una de las dos partes en conflicto
ordenar lo que le interese al otro sin que ste pueda hacer nada para evitarlo.
Conocer qu significa el poder puede ser til aunque, sin duda, ser ms til saber
cmo se consigue el poder. Tradicionalmente, se propuso la existencia de bases
de poder como vas en las que se sustentaban las relaciones de poder. Como las
expuestas en el cuadro anterior.
El equilibrio de poder: En el caso de desequilibrio una parte es mucho ms
poderosa que la otra.
Aqu no se da una negociacin en todos
los trminos porque la parte poderosa
impone no negociar.
Para que una negociacin funcione bien tiene que darse un equilibrio de poder (no un desequilibrio muy grande). El poder, muchas veces, se ve desde una
perspectiva cuantitativa (quin tiene ms), pero tambin puede ser cualitativo
(capacidad de generar una buena negociacin, para influir en terceras partes,
hacer coaliciones,) Es el poder negociador.
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- LAS POSICIONES, LOS OBJETIVOS Y LAS NECESIDADES E INTERESES EN NEGOCIACIN
LAS POSICIONES:
Son aquellos elementos que nos separan. En un proceso de negociacin nos
debemos enfocar en los intereses y no en las posiciones. Son los intereses de las
partes los que definen el problema y, a su vez, esto define las posiciones.
El problema bsico en una negociacin no se basa en las posiciones en conflicto,
sino en el conflicto entre los intereses de las partes: sus necesidades, deseos,
preocupaciones y miedos.
Si se analiza a fondo existen intereses compatibles e intereses en comn, a pesar
de tener posiciones enfrentadas.
La capacidad y habilidad de los negociadores son las que determinan la
localizacin del punto de acuerdo. La frase "nos acercarnos cada vez ms hacia un acuerdo" o "nuestras posiciones son cada vez ms cercanas" que se oyen frecuentemente en los procesos de negociacin, nos dan una idea de
distancia entre las partes.
Ambas partes saben de antemano que obtener un acuerdo que coincida con su
posicin ms favorable (PMF) es prcticamente imposible y tendrn que desplazarse, fijando cada uno un lmite inferior (LI) a partir del cual es preferible un no acuerdo.
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Para cada participante es diferente el intervalo de acuerdo que se encuentra entre su PMF y su lmite o punto de ruptura, por tanto, pueden ocurrir tres situaciones diferentes:
1) Si estos intervalos se solapan, existe posibilidad de acuerdo o zona de acuerdo. El punto exacto dentro de esta zona depender del poder relativo de las
partes y su habilidad.
2) Si los lmites no se solapan: no existe espacio para la negociacin y, por consiguiente, no hay acuerdo posible en tanto la situacin no cambie.
3) Si los lmites de una de las partes estn dentro de la PMF de la otra: el acuerdo es posible, pero si esta situacin es detectada en los contactos previos
por la parte B, ste deber revisar su PMF para tratar de alcanzar un acuerdo ms
beneficioso (PMF2)
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Podramos comparar las situaciones de negociacin con un iceberg, en el que slo
una pequea parte emerge a la vista de todos mientras que la base permanece
oculta:
Es necesario, por lo tanto, conocer bien cules son nuestras necesidades a la
hora de negociar y distinguirlas de nuestros deseos y objetivos. Por tanto, no
podemos confundir necesidades y objetivos.
LOS OBJETIVOS:
Meta o metas que deseamos conseguir. Debemos fijar los objetivos que queremos
alcanzar en la negociacin con lmites mximos y mnimos.
Tras fijar los objetivos debemos priorizarlos, es decir, establecer una jerarqua de
objetivos segn su importancia para nosotros. Por ltimo, debemos estudiar
cules seran las consecuencias de no alcanzar un acuerdo durante la
negociacin.
Nivel objetivo del conflicto / negociacin:
Se muestra a travs de propuestas explcitas y en ella se
establecen las posiciones de cada parte.
Nivel subjetivo del conflicto / negociacin:
Se muestra a travs de signos y de informaciones
parciales. En este nivel es donde escondemos nuestras
verdaderas necesidades al contrario.
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LAS NECESIDADES:
Necesidad no es otra cosa que los intereses que cada una de las partes tengan en determinados
temas. En la negociacin son aquellos acuerdos a los que hemos de llegar inevitablemente y, en ocasiones, a cualquier coste. Un buen sistema
para identificar nuestras necesidades es
preguntarnos Qu pasar si no llegamos a
ningn acuerdo? Los intereses tienen la capacidad, casi la exigencia, de
estar ocultos, de no darse a conocer nunca en una primera toma de contacto, pero
aun con el paso del tiempo, los verdaderos intereses son difciles de descubrir.
Nunca en un primer momento podemos saber con seguridad qu es lo que busca
realmente la persona que tenemos frente a nosotros. De hecho debemos
desconfiar de lo que en un principio se nos plantea como los intereses de una
parte, ya que existen muchas posibilidades de no ser realmente lo que se persigue
tras la finalizacin del proceso.
Tal como sealan Fisher y Ury (1.991), discutir sobre posiciones no produce
acuerdos inteligentes, ya que cuando las partes negocian sobre posiciones
tienden a encerrarse en esas posiciones, olvidando que esos objetivos no son ms
que una plasmacin de unas necesidades y deseos que, posiblemente, podran
ser cubiertos de otras maneras.
Es necesario, pues, negociar con base en los intereses (necesidades y deseos) propios y de la otra parte y no con base en las posiciones ya que, a menudo,
pueden generar diferencias insaciables aparentemente y, de esta manera, separar
a las personas de los problemas.
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Una negociacin exitosa logra que las partes suscriban un compromiso que,
posteriormente, no ser desconocido o impugnado. En el proceso de negociacin
las partes deben hacerse concesiones, persuadirse y comunicarse en forma clara
y justificada para alcanzar el compromiso.
En el proceso de negociacin se produce una relacin de interdependencia entre
las metas de las partes que dependen del xito que el otro haya alcanzado. Como
seala WHEELER negociacin es un proceso consensual en donde los acuerdos
ocurren cuando, y slo cuando, las partes creen que en consideracin a todas las
cosas, el trato que han logrado los deja mejor que lo que estaran si abandonaran
la mesa de negociacin.
Las metas en una negociacin no son exclusivas de una u otra parte. La idea es
poder lograr que ambas parten logren sus metas, siempre considerando que
deben pedir algo justo. En este contexto se hace importante entender no slo la
posicin de la contraparte, sino tambin reconocer cul sera la accin de la
contraparte si es que no se alcanza un acuerdo.
Este concepto, denominado BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement)
o en espaol MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado), se produce en el momento en que existe una alternativa mejor a la que el acuerdo negociado
ofrece y describe lo que uno hara si no se alcanza el acuerdo. WHEELER
destaca siete preguntas bsicas que todo negociador debe tener presente al
momento de negociar, independiente del enfoque distributivo o colaborativo, y
ellas son:
a.- MAAN: Qu harn las respectivas partes si no llegan a acuerdo?
b.- Quines son las verdaderas partes en la negociacin?
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c.- Cules son sus prioridades y necesidades fundamentales?
d.- Cmo se puede crear valor y, al mismo tiempo, saber quin obtendr dicho
valor?
e.- Qu obstculos podran impedir un acuerdo y como se podran superar
dichos obstculos?
f.- Cmo pueden las distintas partes influir en el proceso de negociacin y sus
resultados?
g.- Cul es la manera correcta de actuar, qu debo hacer para actuar
correctamente?
Estas peguntas debe de hacerlas el mediador por separado a cada una de las
partes para elaborar un plan adecuado de negociacin.
- BASES FUNDAMENTALES DE LOS PROCESOS DE NEGOCIACIN.
En un proceso de negociacin los sentimientos de los negociadores no pueden
estar en juego, slo importa si el acuerdo es razonable y ventajoso para cada una
de las partes. Debemos olvidarnos de buscar acuerdos que nos hagan sentir
victoriosos frente al otro.
A menudo, no es la tica lo que provoca que no se llegue a acuerdos, sino la
esttica, es decir, los procesos que permiten que la relacin entre las partes en
conflicto sea suficientemente clara. Pero para que esto sea as es necesario
aceptar una serie de reglas del juego:
El poder de una de las partes es exactamente la necesidad del otro de llegar
a un acuerdo.
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Negociar sobre posiciones resulta ineficiente, genera nuevos conflictos y
pone en peligro las relaciones personales. Negocie sobre intereses.
Separe a las personas de los problemas.
Slo se cierra un acuerdo cuando todas las partes lo aceptan
voluntariamente.
La base de los acuerdos se encuentra en la cooperacin, no en la
competicin.
En una negociacin no podemos coger-robar lo que nos interesa, slo lo
conseguiremos cuando la otra parte nos lo d.
Debemos mostrar nuestras reglas del juego a la otra parte sin que podamos
explicrselas.
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1.2. CONTEXTOS Y TIPOS DE NEGOCIACIN - TIPOLOGA DE LAS NEGOCIACIONES
Las negociaciones pueden ser de diferente tipo, segn las variables que se tengan
en cuenta:
1. Segn el nivel en que se establezcan seran negociaciones interpersonales, inter-
organizacionales, internacionales, etc.
2. Segn el tema que se aborde pueden ser comerciales, laborales, sociales, polticas,
nacionales o diplomticas si tratan de poltica
internacional. Los dos tipos de negociacin
ms tpica en el mundo de trabajo son:
Negociaciones comerciales: las negociaciones comerciales son aqullas basadas en los valores monetarios. No existe enfrentamiento entre capital y
trabajo. Si se dan entre comprador y vendedor se denominan negociaciones
bilaterales. Por ejemplo, entre un fabricante y un comerciante.
Ninguna de las dos partes est obligada a comerciar con la otra, pero ambas
pueden estar interesadas en llegar a un intercambio aceptable. A menudo, los
conflictos nacen por el incumplimiento de plazos de pagos y entrega, fallos en el
producto, etc.
Cuando dos o ms partes compiten entre s para comerciar con un tercero, se
denominan negociaciones trilaterales. Son muy frecuentes en el mbito comercial.
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Como el vendedor no sabe lo que hace la competencia, tiene que sopesar sus
propuestas para anticiparse a aqulla.
Las negociaciones comerciales no siempre se realizan cara a cara; algunas veces
se hacen por telfono, otras por escrito.
Negociaciones laborales: la negociacin laboral se realiza, normalmente, entre los representantes de la empresa y los representantes de los trabajadores para
llegar a acuerdos sobre las condiciones de trabajo (salarios, plantillas, horarios,
etc.).
3. Segn el enfoque o estrategia adoptada en la negociacin hay dos tipos casi opuestos, aunque no tienen por qu darse en estado puro:
Negociacin distributiva: es aquella en la que una parte obtiene ventajas a expensas de prdidas en la otra.
Hay una cantidad fija de recursos que se reparten favoreciendo
a una de las partes. Por ejemplo, este tipo de negociacin se
da cuando el vendedor de un coche pide al comprador que le
pague ms por su vehculo usado o cuando el comprador exige
al vendedor de un concesionario que le d gratis algn extra o prestacin. Cada
beneficio de rebaja que consigue el comprador supone una prdida para el
vendedor.
Negociacin integradora: pretende llegar a acuerdos para que ambas partes ganen. Sera el caso de una
persona que no pueda afrontar uno de los pagos de un
prstamo. El banco no quiere perder su dinero y el
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cliente no quiere tener un embargo, as que acuerdan el aplazamiento del
prstamo.
4. Segn la duracin de la relacin negociadora: Negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte.
Negociacin progresiva busca, en cambio, una aproximacin gradual y en ella juega un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Se intenta
crear una atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin.
A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren
establecer un vnculo personal antes de entrar a discutir posiciones.
Los primeros suelen basar su decisin en datos objetivos (precio, financiacin,
caractersticas tcnicas, garanta, plazo de entrega, etc.), mientras que los
segundos valoran tambin, muy especialmente, consideraciones subjetivas
(confianza, amistad, honestidad, etc.).
Una variable que resulta determinante para ver qu estilo de negociacin conviene
utilizar es si se trata de una negociacin puntual, aislada o si, por el contrario, se
pretende mantener una relacin duradera con la otra parte.
La diferencia fundamental entre una negociacin aislada (por ejemplo, la compra
de una vivienda) y una relacin duradera (la relacin con un proveedor) est en la
importancia o no de establecer una relacin personal con el interlocutor.
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En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En
este tipo de negociacin cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa
del otro. El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor
trascendencia ya que, probablemente, no haya que volver a negociar con esta
persona.
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que
interesa mantener una relacin duradera resulta primordial cuidar la relacin
personal. No sera lgico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a
toda costa nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos
afectivos.
Cuando interesa mantener un vnculo duradero hay que preocuparse porque cada
negociacin que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar la
amistad.
5. Segn la representacin de las partes implicadas negociacin directa o a travs de representantes:
Negociacin directa: Las partes interesadas se representan a s
mismas.
Ejemplo, una negociacin entre una
pareja para determinar las condiciones
de su separacin.
Negociacin a travs de representantes: Los negociadores
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representan a un colectivo. Se dan con mucha frecuencia en las negociaciones
laborales.
6. Segn las actitudes e intenciones en la negociacin. Las actitudes ms destacadas frente a una negociacin son las siguientes:
Actitud de suma-cero: desde esta postura se plantea la negociacin como un enfrentamiento de intereses en el que todo lo que uno gana es a costa de lo que
pierde el otro. Predomina la tendencia a competir en vez de colaborar.
Percibir lo que separa: se tiende a discutir por los puntos en conflicto sin tener en cuenta los puntos de acuerdo.
Descalificar las propuestas contrarias: existe un prejuicio al considerar que un adversario no puede hacer ofertas que favorezcan a la parte contraria.
Asumir el rol de negociador: presuponiendo que negociar implica adoptar estrategias y actitudes inflexibles y predeterminadas. Se huye de la bsqueda de
soluciones creativas porque se percibe el conflicto desde posiciones extremas.
Sobrevaloracin de la capacidad negociadora: para conseguir con xito lo que se pretende, minusvalorando la misma capacidad en la parte contraria.
Manejar poca informacin: confiando que la que se tiene o recuerda es suficiente.
Afectividad negativa: Hacia los oponentes, con tendencia a no realizar concesiones.
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En resumen, hay cinco intenciones fundamentales
Dependiendo de las actitudes e intenciones ante la resolucin del conflicto se
pueden diferenciar dos modelos extremos: el modelo unos ganan otros pierden
y el modelo todos ganan. Que veremos ms adelante.
7. Segn los factores desencadenantes Libres-forzadas.
Moraleslegales.
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8. Segn el canal de la comunicacin
Cara a cara.
Telefnicas.
Epistolares.
A travs de representantes.
En la actualidad se utiliza cada vez ms la negociacin telefnica. Es rpida, econmica, expedita; pero cabe notar que es tambin:
Ms impersonal.
Ms competitiva y proporciona a la otra parte posibilidades para escabullirse o
decirnos que no.
Desde otro punto de vista, el telfono da una ligera ventaja al que toma la iniciativa
haciendo la llamada, pues l se ha dado tiempo para planear y escoger la
situacin, en tanto que el otro es tomado por sorpresa.
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- INTRODUCCIN A LAS TCNICAS DE NEGOCIACIN En relacin con las diferentes escuelas de
negociacin podemos hablar de diferentes
tcnicas a disposicin del negociador, dos de
las ms comunes son la negociacin basada en las posiciones o competitiva y la basada en los intereses o colaborativa. Tambin se denominan negociacin distributiva y
negociacin integradora, respectivamente, y
responden al esquema de lo que gana una
parte lo pierde la otra, la primera, y al de
ganar/ganar, la segunda.
En este sencillo proceso, vamos a considerar que existen dos formas extremas de
"posicionarse": una dura y poco transigente, en la que cada negociador defender
su idea y atacar con vehemencia la idea del contrario, y otra ms flexible y
condescendiente, que tratar, no tanto de conseguir la victoria para una de las
partes, como encontrar la mejor solucin posible al conflicto planteado.
Estos dos tipos de actitudes extremas, a la hora de negociar, dan lugar a otros
tantos tipos de negociaciones, las que denominaremos en lo sucesivo
Negociaciones Competitivas y Negociaciones Colaborativas. Basndonos en esta simple diferenciacin, profundizaremos un poco ms en el conocimiento de
ellas.
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Caractersticas de las Negociaciones Competitivas y Colaborativas:
NEGOCIACIONES COMPETITIVAS
NEGOCIACIONES COLABORATIVAS
- El objetivo es la victoria.
- Se insiste en la posicin.
- Se amenaza.
- Sin ganar no hay acuerdo.
- Slo busca el beneficio propio.
- Se desconfa en el otro.
- Se contrarrestan argumentos.
- No se muestra el lmite inferior.
- Las partes son adversarios.
- El objetivo es el acuerdo.
- Se insiste en el acuerdo.
- Se ofrece.
- Se intenta cubrir las necesidades
de la otra parte.
- Se puede llegar a aceptar prdidas
para encontrar el acuerdo.
- Se confa en el otro.
- Se informa.
- Se muestra el lmite inferior.
- Los participantes son amistosos.
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NEGOCIACIONES COMPETITIVAS VS. NEGOCIACIONES COLABORATIVAS En el Cuadro anterior se han definido las caractersticas de los negociadores
competitivos o colaborativos. As, frente a una consideracin de la otra parte como
"amiga", por parte del negociador colaborativo, existir la consideracin de
"adversario" que establece el negociador competitivo; frente a la insistencia en
alcanzar el acuerdo del colaborativo, el competitivo insistir en que triunfe su
posicin; frente a la posibilidad de llegar a aceptar prdidas del colaborativo, el
negociador competitivo slo aceptar acuerdos que le supongan una ganancia y
as, sucesivamente.
En consecuencia, a la hora de considerar resumidamente las concepciones en las
que se basan ambos tipos de negociacin, podramos sealar los puntos que se
indican en el cuadro de la pgina siguiente.
Vemos as que hay una notable diferencia en la actitud de los negociadores,
segn se planteen uno u otro estilo de negociacin. Es ms, pudiera ser que estas
diferentes formas de pensar, esas distintas actitudes, sean tomadas antes incluso
de que los negociadores lleguen a conocerse, en respuesta a un planteamiento
personal del concepto de negociacin.
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NEGOCIACIONES COMPETITIVAS (GANO / PIERDES)
NEGOCIACIONES COLABORATIVAS (GANO / GANAS)
Se establecen en trminos de
confrontacin.
No importa lo que siente el otro.
Lograr victorias. Slo importan
nuestros intereses.
Amenazar, hacer presin y exigir
concesiones.
Aferrarse a una postura. Resolver el
problema es una cuestin de fuerza y
poder.
Atacar a las personas de las que
depende la solucin del conflicto.
Buscar culpables y fomentar la
divisin.
Comunicacin agresiva. Fomentar
las luchas verbales.
Se establecen en trminos de
colaboracin
Llegar a acuerdos para obtener
beneficios mutuos.
La otra parte debe quedar satisfecha
con el acuerdo.
Hacer ofertas y concesiones. Aceptar
prdidas unilaterales para llegar a
acuerdos.
Ser flexible. Lo que importa es para
qu se desean los objetivos. Al
conocer su valor se pueden introducir
variables que contengan las ventajas
deseadas.
Separar a las personas del problema.
No se descalifica a las personas, sino
a sus propuestas.
Negociar. Crear equipo.
Autocontrol emocional.
Comunicacin facilitadora y asertiva.
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En efecto, hay personas que entienden que negociar es, por naturaleza y antes
que nada, un proceso en el que uno gana y otro pierde, lo que les lleva a
presuponer que hay que tratar, desde el principio, de sacar el mejor partido
posible.
Para ellos la negociacin slo tiene sentido en forma de competencia. Por el
contrario, otras personas estn convencidas de que todas las negociaciones
deben llevarse adelante con el espritu de que ambas partes ganen y, por
consiguiente, entienden que su deber como negociadores consiste en adoptar
desde el inicio una actitud condescendiente con el otro.
Como crtica a estos planteamientos genricos debemos decir que ninguno de los
dos extremos tiene razn. La correcta eleccin del estilo negociador slo depende
de la naturaleza de la negociacin de que se trate y, en consecuencia, la
idoneidad de mantener un estilo competitivo o colaborativo vendr definido por
ella.
Ahora bien, en general, no hay negociaciones puras, todas tienen algo de
negociacin basada en posiciones competitivas y algo de negociacin basada en
intereses o colaborativas.
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1.3. MODELOS Y TCTICAS DE NEGOCIACIN - ESCUELAS DE NEGOCIACIN
Cules son las escuelas de negociacin
tradicionalmente utilizadas en el mundo,
con las cules nos podemos encontrar en
determinadas situaciones y que muchas
veces deben ser confrontadas si se quiere
realmente lograr un acuerdo beneficioso
para ambas partes. Hoy en da resulta
familiar escuchar hablar de negociaciones
ganar-ganar, mediante las cuales se
busca que todas las partes ganen de
manera equitativa. No obstante, este
enfoque es bastante reciente. A lo largo de la historia de humanidad, el ms fuerte
ha ganado y las negociaciones se abordaban con un enfoque yo gano tu
pierdes.
A continuacin presentamos, brevemente, algunas de esas prcticas
convencionales:
a.- El Estilo Sovitico: Ganar a toda costa: un ejercicio de suma cero en el cual uno gana y uno pierde.
Este fue el estilo preferente aplicado por la extinta Unin Sovitica durante la
guerra fra, el cual se caracteriza por:
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Posiciones iniciales extremas: ello implica una posicin fuerte inicial, con expectativa de mxima ventaja para el regateo, promoviendo un contexto donde
los soviticos ganan todo y el opositor nada.
Negociadores tienen autoridad limitada: el intermediario es una persona de rango medio, con poca capacidad para llegar a un acuerdo definitivo. Esta persona
debe consultar a sus superiores, lo que da un tiempo adicional de revisin de
posiciones, minimizando adems el riesgo de una decisin precipitada y no
validada por todos los agentes de mxima jerarqua involucrados en la decisin.
Se desbordan las emociones (reales o fingidas): las respuestas frente a contrapropuestas estn enmarcadas en un contexto de mxima emocionalidad,
real o fingida, con posiciones defendidas de manera agresiva.
Se minimizan las concesiones: se genera la ilusin de que no hay
opciones viables diferentes a la
propuesta sovitica.
Se desconoce cualquier clase de plazo: el negociador sovitico declara no aceptar, adems, ningn tipo de
plazo para tomar la decisin.
b.- El Modelo Clausewiano
Para que el oponente se someta a nuestra voluntad, debemos colocarlo en una tesitura ms desventajosa que la que supone el sacrificio que le exigimos. Las desventajas de tal posicin no tendrn que ser naturalmente transitorias, o al
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menos no tendrn que parecerlo, pues de lo contrario el oponente tendera a
esperar momentos ms favorables y se mostrara remiso a rendirse. Como
resultado de la persistencia de la accin, toda modificacin de su posicin tiene
que conducirlo, por lo menos tericamente, a posiciones todava menos
ventajosas. Los principios del Modelo Clausewiano se basan en el Tratado Sobre
la Guerra de Karl Von Clausewitz (1992), y pueden ser resumidos como sigue:
La guerra es parte de la poltica
que la utiliza.
La guerra es un acto para imponer
la voluntad al adversario.
La guerra es un acto de fuerza y no
hay lmite para aplicacin de dicha
fuerza. Las acciones recprocas son
tericamente ilimitadas.
Mientras no haya derrotado a mi
adversario debo temer que l pueda
derrotarme.
La mejor estrategia es ser muy fuerte en todas partes y, en particular, en el
momento decisivo.
La derrota destruye la fuerza moral y la voluntad del enemigo.
Con esta estrategia de negociacin se busca doblegar al enemigo para llevarlo
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a una condicin de negociacin fcil. Un riesgo asociado al uso de este estilo es
que un conflicto de importancia limitada puede convertirse en un problema mayor,
que incluso puede no guardar relacin con el propsito inicial. Este sistema de
negociacin es sumamente arriesgado, ya que puede conducir a una escalada
simtrica, de posiciones cada vez ms polarizadas y de mxima conflictividad.
Para que esta estrategia funcione y genere mnimos impactos negativos, se debe
evaluar y garantizar cul es la metodologa favorable y aceptable en condiciones
especficas; se debe garantizar adems el uso mnimo de violencia, as como una
estrategia operacional de mnima duracin que supone el sacrificio que le
exigimos.
c.- El Estilo Japons
Otro ejemplo lo constituye el estilo tradicional japons. Lo podemos caracterizar
como sigue:
Durante siglos, y todava hoy, los japoneses aplican estrategias extradas del
clsico libro El Arte de la Guerra, de Sun Tzu, escrito hace ms de 2000 aos.
Segn esta obra, a tu enemigo espalo: donde te espera confrntalo, donde no te
espera, atcalo, y el propsito final es vencer al enemigo.
En un proceso de negociacin tpico, la persona de mayor jerarqua es quien toma
las decisiones; est presente escuchando pero quienes discuten son los tcnicos.
Cuando ocurren las discusiones dentro del equipo japons, el equipo forneo est
en desventaja, tanto por razones lingsticas como por diferentes tcticas
aplicadas para conocer las discusiones del equipo extranjero.
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Ha sido un gran aprendizaje para los occidentales que van a negociar en Japn ya
que deben ir capacitados y entrenados, para que puedan manejar el complejo
estilo de los japoneses.
e.- El Modelo Nrdico
Para ilustrar este modelo, comentaremos un caso real completamente diferente: la
misin de negociacin de representantes de una importante corporacin pblica
Venezolana en Noruega. Bajo este esquema particular, los noruegos para
demostrar la transparencia de sus negociaciones y que no exista nada oculto,
escogieron el terreno y las conversaciones del proceso de negociacin.
Ocurrieron en un saln de sauna: utilizando solamente el traje de cumpleaos.
Lo importante a destacar es que el equipo negociador venezolano estaba
conformado por una competente misin tcnica integrada principalmente por
representantes del sexo femenino.
Durante las sesiones realizadas en salones de sauna, el componente femenino del
equipo prefiri no participar, por razones obvias para nosotros, con el
inconveniente asociado de haber puesto en desventaja al equipo nacional.
Como una gran conclusin, debemos destacar la importancia de hacer nuestra
tarea (homework) de investigar el estilo de negociacin de la contraparte, conocer
el terreno donde van a ocurrir las negociaciones, y en general, tomar notas y
previsiones que permitan anticipar y actuar frente a las eventualidades adversas.
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- LEYES PERSUASIVAS DE NEGOCIACIN
Estas leyes no son NI BUENAS NI MALAS per se, sino que dependen de la
intencin del negociador. En definitiva, simplemente existen, de nosotros depende que las utilicemos mal o bien. El hecho de que el resultado sea positivo o negativo depende solamente de las personas que las llevan a cabo y de
cmo se aplican la tcnicas de persuasin. Hay personas que quieren ganar sea
como sea y cueste lo que cueste y utilizarn la violencia, la coaccin, la
intimidacin y el soborno, para conseguir lo que desean. Este tipo de negociador
no es un persuasor, es un manipulador y se los distingue por que la mentira es lo que les caracteriza. Pero as slo ganan ellos y, seguramente, lo harn durante un corto periodo de tiempo. La manera de utilizar las tcnicas de
persuasin de manera correcta es hacerlo de forma que se consiga un bien comn
para los implicados.
1. Ley de la obligacin o reciprocidad Los seres humanos poseen una regla inherente
segn la cual si alguien hace algo por nosotros,
debemos tratar de retribuirlo en forma similar y
esto es as en todos los puntos del planeta,
funciona prcticamente como un cdigo tico
universal.
Cuando recibimos un bien, asumimos un estado
psicolgico de deuda del que slo conseguiremos
librarnos si devolvemos el favor.
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Tcnicas basadas en la reciprocidad: consiguen poner en marcha un ideal muy arraigado dentro de la mente humana, si alguien nos da algo nos sentimos
obligados a darle algo a cambio. Puede ser que demos algn obsequio, o
regalemos muestras o un poco de nuestro tiempo en espera de conseguir
mayores beneficios, pero tambin es muy til realizar pequeas concesiones, no
demasiadas, porque la tendencia es a pedir ms; pero ceder un poco cuando sea
apropiado o poner el acento en los esfuerzos y trabajos que se han realizado por
el interlocutor pronto se vern recompensados.
Un ejemplo de este tipo de tctica son los vendedores que permanecen enfocados
en proporcionarle algo de valor a su potencial cliente, construyen una red de
reciprocidad que ayuda a influenciar la conducta de las personas.
Cmo se aplica: en una negociacin se suele utilizar realizando una concesin en el curso de la negociacin. Un negociador eficaz empieza por realizar peticiones
elevadas aun a sabiendas que sern rechazadas para posteriormente ofrecer
concesiones que se acercan ms a lo que realmente pretenden. En este caso la
contraparte se ve abocada a corresponder realizando a su vez concesiones. Este
mtodo de persuasin se conoce como el rechazo- rectificacin.
Defensa: la respuesta ante este tipo de situaciones es realizar tambin pequeas concesiones que para nuestra parte no son relevantes aun sabiendo que para la
otra parte tampoco son motivadoras.
2. Ley de la disonancia o ley del compromiso La ley de la disonancia dice que las personas actuamos conscientemente a tenor
de nuestras creencias, actitudes y valores. Por lo tanto, cuando se acta de forma
inconsciente, en contra de estas creencias y valores las personas se sienten a
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disgusto, con lo que intentarn ajustar su conducta para encontrarse bien consigo
mismos aunque esto signifique hacer algo que no queremos hacer.
La ley de la disonancia nos obliga a
ser coherentes con nuestros
compromisos
Un ejemplo de la utilizacin de esta
ley en negociacin es:
La tcnica de pie o patada en la puerta que se revela como un mtodo eficaz de persuasin en el que una de las partes empieza consiguiendo
que la otra parte se comprometa en pequea medida, para posteriormente, y
sobre la base de ese primer paso, asegurar la conformidad con compromisos
mayores. Esta tcnica funciona porque las personas experimentan presiones de
orden social y psicolgico para actuar coherentemente con conductas pasadas.
Cmo se aplica: pequeos compromisos suelen conducir a compromisos mayores. La estrategia bsica consiste en inducir a aceptar una pequea
propuesta inicial que incremente las posibilidades de acceder a una peticin
posterior ms importante. Se ha argumentado que funciona por el deseo de ser
consecuente: la persona tiende a tener una autoimagen consistente, de modo que
si acepta la primera solicitud le resulta ms difcil denegar la siguiente porque
implicara una contradiccin con la primera respuesta. Esta es la forma de actuar
en los noviazgos, se dan pequeas concesiones cada vez mayores hasta llegar al
compromiso total. Para que esta tcnica funcione:
- La primera peticin ha de tener un tamao aceptable.
- Cuanto ms pblico sea el compromiso aceptado ms fuerza tendr.
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- Dejar a la persona actuar voluntariamente.
Defensa: no se deben asumir compromisos por pequeos o insignificantes que parezcan ya que podra suponer un efecto bola de nieve.
En medio de estas dos leyes encontramos la Tcnica del regateo Esta tcnica es un poderoso mtodo de persuasin, en el que el vendedor
empieza realizando una peticin elevada para posteriormente realizar otra menor
despus de que la inicial haya sido rechazada.
Este es un clsico ejemplo de la tcnica de persuasin que el reconocido
investigador sociolgico Robert Cialdini denomina regateo.
Por qu funciona esta tcnica?
Cialdini sostiene que en este mtodo de persuasin hay dos poderosos principios
psicolgicos que operan conjuntamente:
La regla de la reciprocidad. Una regla fundamental de la sociedad humana es
que las personas estn obligadas a corresponder de alguna manera los regalos y
favores que reciben de otros. Esta tcnica presenta las peticiones de tal manera
que parece que el oferente ha realizado una concesin, apendose de una
posicin inicial inaceptable. De acuerdo con la regla de reciprocidad, el objetivo se
ve obligado a realizar una concesin. Esto es lo que hace posible el compromiso:
todos dan un poco.
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Contraste de percepcin. La yuxtaposicin de dos peticiones, una grande y otra
menor, hace que la segunda parezca an menor de lo que parecera si fuera
presentada de manera aislada. Es la tcnica que utilizan los modistos cuando
ponen el acento en vender trajes antes de intentar vender los accesorios. Una
corbata de 75 euros puede parecer cara, no lo es para quien acaba de adquirir un
traje de 500 euros.
Existe una circunstancia en la que esta tcnica puede volverse en contra nuestra:
cuando la peticin inicial parece excesivamente alta. En tal caso, el objetivo
rechazar cmodamente ofertas posteriores porque considera que la primera no
era de buena fe.
Como recuerda Cialdini todo buen negociador deber realizar una oferta inicial lo
suficientemente alta para que el acuerdo final se acerque a lo que el agente
realmente persigue, pero lo suficientemente baja para ser percibida como legtima
por la parte contraria.
Usuarios de esta tcnica se encuentran en una situacin virtualmente ventajosa.
En ocasiones, el objetivo llega a aceptar la oferta inicial (por alta que sta sea),
pero incluso si no es as, las probabilidades de aceptacin de la segunda oferta se
incrementan tan sustancialmente como para hacer que merezca la pena. Cialdini
advierte que la facilidad con que esta tcnica se aplica y de la naturaleza
virtualmente automtica de los procesos psicolgicos que desencadena la
convierte en un atractivo instrumento a disposicin de quienes desean explotar a
otros.
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3. Ley de la conectividad La ley de la conectividad defiende
que cuanto ms conectados
percibimos que estamos con
alguien o nos sentimos ms parte
de alguien o cuando alguien nos
gusta o nos atrae, ms persuasivo
nos resulta.
Por qu es ms factible que le
compremos productos de
Tupperware a nuestra vecina que
a un vendedor? La compaa
Tupperware sabe que el solo
hecho de que alguien nos agrade
nos hace ms propensos a decir
que s a sus ofrecimientos.
Los consultores y directores de
proyectos eficientes se esfuerzan
en desarrollar relaciones
personales con todos los participantes de proyectos, no porque nos sintamos
solos ni necesitemos amigos, sino porque agradar es un elemento fundamental
para la motivacin.
As, cuando creamos un vnculo con alguien la persona se siente ms a gusto y
ms cmoda, teniendo la impresin de que se conocen desde hace tiempo y la
relacin se produce con ms facilidad y mayor fluidez.
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Dos expertos en psicologa de las comunicaciones confirman investigaciones
anteriores que demostraban que cuando se pide a alguien que haga algo, las
probabilidades de que obedezca aumentan si previamente se le pregunta cmo se siente y su respuesta es tenida en cuenta. El mismo estudio prob que si el solicitante apela a la existencia de una relacin entre l y el sujeto, esas
probabilidades aumentan.
Cuatro son los factores que potencian la
conectividad.
Atraccin: o efecto Halo, hace que una caracterstica positiva de una persona
afecte a la percepcin general que hacemos
de ella. As, por ejemplo, a las personas
atractivas se les suelen asociar rasgos de
amabilidad, bondad o inteligencia. Y,
naturalmente, queremos agradar a aquellas
personas que nos resultan atractivas; ser
atractivo significa, ms que se bello, tener el
poder de atraer a la gente hacia ti.
El efecto halo es fundamental cuando
hablamos de persuasin poltica y an es ms importante cuando interviene la
variable sexual.
Similitud: si una persona piensa que tiene ciertas similitudes con otra, sta tendr mayor probabilidad de ser persuadido. Por eso tendemos a entablar relaciones
con gente que viste como nosotros, como las tribus urbanas. En la adolescencia
este hecho es tremendamente patente y, normalmente, nos relacionamos con
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gente con la que creemos tener puntos en comn, sexo, edad, educacin,
intereses profesionales, etc.
Son los elementos que se consideran crticos para la similitud, la actitud el
hablante piensa como yo?, La moralidad comparte mis valores?, el origen
tenemos el mismo origen? y la apariencia se parece a m?
Los negociadores persuasivos siempre buscan similitudes para crear un punto
compartido y en comn con su audiencia. Pero la similitud debe ser importante
para la audiencia e incluir cualidades positivas y no negativas.
Habilidades personales: Como la buena voluntad, ya que al interesarnos por otras personas conseguiremos gustarles mucho ms deprisa.
Crear lazos afectivos y una de las formas ms rpidas de hacerlo es llamar por el nombre a la otra persona y recordarlo, algunos estudios aseguran que si utilizamos el nombre de la otra persona al principio y la final de la frase aumentan
las posibilidades de persuadirla.
El humor que consigue que la otra parte parezca ms simptica y abierta, alivia la tensin y mejora la relacin. Si consigo que te ras conmigo te gusto ms y esto
te predispondr favorablemente hacia mis ideas. Adems, cuando consigues que
alguien se ra es obvio que has conseguido que te escuche. El humor consigue
tambin desviar la atencin de los aspectos negativos de un mensaje. Pero el
humor debe utilizarse cuidadosamente porque en ocasiones se utiliza
inadecuadamente y consigue efectos contrarios, ofendiendo al interlocutor y
consiguiendo ponerlo en tu contra; adems, no hay nada peor que un chiste sin
gracia.
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La sonrisa es una de las mejores habilidades sociales, consigue una buena primera impresin y muestra felicidad, aceptacin y confianza y la otra persona
suele mostrar ms inters por conocernos. Adems, la sonrisa supone aceptacin
hacia la otra persona.
El respeto, cuanto ms respetada es nuestra figura ms xito tendremos. Conseguir respeto lleva tiempo, pero s se puede facilitar, por ejemplo, dando las
gracias por lo que hacen por nosotros o escuchando cuando la gente habla con
nosotros. Hacer que los dems se sientan bien con nosotros es muy importante a
la hora de aumentar la probabilidad de gustarles.
Compenetracin: la compenetracin es ese sentimiento que tenemos cuando creemos que conocemos a alguien de toda la vida aunque acabamos de
presentarnos o cuando tienes un vnculo tan fuerte con una persona que sabes lo
que va a decir antes de que lo diga; significa estar en la misma onda.
Para esto es fundamental la comunicacin no verbal que transmite muchsima
informacin sin la necesidad de hablar y el reflejo de los gestos, esto ltimo
consiste en hacer corresponder los movimientos nuestros con el comportamiento
de nuestro interlocutor, con la intencin de servir de espejo, de manera que
nuestro interlocutor se sienta reflejado en nosotros pero no imitado. Romper este
espejo quiebra la sincronizacin y hay ocasiones en las que tambin puede
resultar interesante, cuando lo que pretendemos es que la otra persona se sienta
mal con una actitud que realmente no nos interesa que adopte.
Cmo se aplica: con la tcnica de la palmada en el hombro, as, el negociador persuasivo establece una relacin de confianza y en ocasiones de dependencia
con la persona objetivo haciendo que sta se muestre favorable a acceder a sus
peticiones, ya que cuando la gente siente que tiene algn tipo de relacin con otra
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persona, por poco importante que sea, cree que le debe una consideracin
simplemente porque existe esa relacin.
Defensa: Diferencia muy bien entre las personas con las que ests negociando y el tema sobre el que se est negociando. Tanto para evitar conflicto como para no
dejarse influir por unas excesivas buenas relaciones, hay que tener muy claro que
no nos enfrentamos a personas, nos enfrentamos a problemas.
4. Ley de la escasez
La escasez funciona porque azuza nuestro miedo a perder una oportunidad y eso
hace que actuemos para que esto no se produzca, y lo ms curioso es que
consideramos una prdida la desaparicin de algo que realmente no hemos
llegado a tener nunca, simplemente no queremos dejar de tener la oportunidad de
tener algo que podramos haber tenido. Es una cuestin de la percepcin de
nuestra libertad, cuando una persona cree que su libertad (de eleccin, de
expresin, de movimiento, de actuar, de pensar) est siendo coartada de cualquier
modo, siente mal estar y una acuciante sensacin de ansiedad, por tanto, la
persona se revela buscando considerarse libre.
Qu papel juegan los sectores VIP en el negocio de las discotecas?
Proporcionan la imagen de exclusividad, lo que motiva a los individuos a desear la
admisin ms que si la entrada fuera gratuita. Esta estrategia de escasez tambin
se manifiesta en la competitividad: slo puede haber un mejor tcnico. Los
lderes de equipo influyentes utilizan la competencia constructiva, como la idea
ms creativa o la mejor solucin para el cliente, para motivar a los miembros de
equipos.
Los vendedores, a menudo cierran un trato valindose del principio de escasez.
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Afirman que las existencias son escasas o bien que tienen una disponibilidad
limitada en el tiempo.
Cmo se aplica: Utilizan diversas tcnicas:
La tctica del nmero limitado, en la que se afirma que el nmero de
ejemplares disponibles de un bien es limitado.
La tctica del plazo, en la que se establece una fecha tope.
Para utilizar esta tcnica es importante mostrar a la otra parte informacin
fidedigna sobre la escasez prevista en un producto.
Explicar con razones objetivas qu es lo que hace exclusiva a tu oferta.
Dar razones de peso que apoyen la fecha de plazo que est fijando.
Defensa: utiliza tus sensaciones fsicas y emocionales como bandera roja para alertarte acerca de una influencia eventual.
Pregntate hasta qu punto es importante para ti que lo que te ofrecen sea tan
exclusivo o si, realmente, slo buscas utilidad.
Pregntate si es realmente relevante para ti la escasez de aquello por lo que ests
negociando.
Considera framente si los plazos que te ofrecen se ajustan a tus necesidades. A
lo mejor deberas buscar otra oferta que no tenga plazos tan marcados.
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- TCTICAS DE DESARROLLO Y TCTICAS DE PRESIN
Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la
ejecucin de su estrategia.
Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las
acciones en las que se concreta dicha estrategia.
Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin.
- Las tcticas de desarrollo: son aqullas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan
un ataque a la otra parte.
Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre las partes.
Algunos ejemplos son:
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte
quien vaya por delante. Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario,
la estrictamente necesaria. Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra
parte quien d el primer paso. Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las
propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.
- Las tcticas de presin: tratan, en cambio, de fortalecer la propia posicin y debilitar la del contrario.
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Por el contrario, las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la relacin personal.
Son tcticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posicin del contrario.
Algunos ejemplos de este tipo de tcticas
son:
- Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
- Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
- Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular
ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al oponente.
- Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle tiempo para reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres
personas interesadas, as que o te decides ahora o dalo por perdido".
Normalmente, esta urgencia es ficticia y tan slo busca intranquilizar al oponente.
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- Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca
suficiente. Al final, la otra parte tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar
este incesante goteo de nuevas exigencias.
- Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas
cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste
queda pendiente de la conformidad de los rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas exigencias.
Esta tctica tambin consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas
condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si stas se modifican
habr que remitir la propuesta a un nivel superior que difcilmente le dar su visto
bueno.
- Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor
inters de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza
del oponente, se muestra comprensiva, cordial y trata de convencerlo de que
acepte su propuesta, antes de que su compaero tome las riendas de la
negociacin.
La rutina del bueno y el malo es una estrategia
ampliamente difundida y utilizada. Representa una
manera evasiva de manejar situaciones difciles y
posponer decisiones. Ella consiste en justificar el
retraso de la decisin porque debo consultar a mi
socio, que es una persona muy estricta. La frase
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tpica es la siguiente: Por m est bien, pero vamos a consultarle a mi socio, tu
sabes que es l quien tiene la ltima palabra...
Parafraseando, ello significa yo soy bueno, pero t sabes que mi socio es el difcil
y es quien realmente decide. Es un estilo manipulador, que dificulta la posibilidad
real de negociar de la contraparte, ya que siempre existir un tercero que es, en
teora, malo y quin decide.
- Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de las partes que trata de sacar ventaja de la situacin. Se procura que el
interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que est siendo vctima de esta estratagema.
Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunin, se le
ofrece una silla ms baja que la del anfitrin, se le sita de cara a una ventana por
donde entra una claridad muy incmoda, se le coloca en el extremo de la mesa,
quedando relegado, se interrumpe la negociacin continuamente con llamadas de
telfono, etc.
- Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por ejemplo, se alarga la reunin al mximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunin a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se
deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan slo en el ltimo
momento, cuando el interlocutor est a punto de perder el avin, se le urge a
cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.
- Presionarle para que sea coherente: las presiones de carcter social y psicolgico tendentes a forzar la coherencia a la que estamos acostumbrados los
seres humanos conducen frecuentemente a las personas a alterar sus
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sentimientos personales, percepciones y creencias, a fin de alinearlos con
declaraciones y acciones previas.
Diversas tcnicas de persuasin capitalizan este rasgo de la psicologa humana
para modificar las actitudes de las personas y asegurar una sumisin
voluntariamente asumida.
Una vez la persona ha realizado su eleccin o se ha posicionado de manera
pblica, empieza a experimentar presiones de carcter psicolgico e interpersonal
dirigidas a asegurar un comportamiento coherente con ese compromiso. La
necesidad de coherencia les lleva a modificar sus sentimientos, percepciones y
creencias a fin de alinearlos con acciones previas.
Este rasgo de la psicologa humana ha sido empleado en gran variedad de
escenarios para cambiar la actitud y el comportamiento de las personas, en
ocasiones de manera crucial.
Los ejemplos incluyen
Tcnica lowball. En estas tcnicas de negociacin, el negociador llega a un
acuerdo con la otra parte con la sola intencin de cambiar posteriormente los
trminos del contrato en perjuicio del comprador. Por ejemplo, el vendedor
realizar una generosa oferta que es aceptada con premura, posteriormente, con
el pretexto de haber detectado un error cancela la ventaja original.
Tratamiento: cmo evitar las trampas de la coherencia automtica La coherencia automtica es til porque la mayora de las veces proporciona a las
personas, medios apropiados de comportamiento. Sin embargo, puede ser
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fcilmente explotada por otros que, empleando exigencias de coherencia, intentan
manipular las decisiones en su propio beneficio. Cmo reconocer cundo se est
explotando la coherencia automtica? Se sugieren dos sistemas:
Escuchar lo que nos dice el estmago. Las personas a menudo notamos cundo
estamos siendo engaadas, pero la exigencia de coherencia nos lleva a
racionalizar ese sentimiento. Se aboga por escuchar y tomar en serio esa
sensacin de que todo se va a pique que experimentamos en la boca del
estmago como claro indicador de que alguien est intentando convencernos de
que accedamos a una peticin utilizando una exigencia de coherencia.
Si hubiera sabido lo que s ahora... El despliegue de las tcnicas de persuasin
como la tctica lowball implica aadir nueva informacin que transforma el acuerdo original en uno sustancialmente distinto. Se sugiere que se tome esa
nueva informacin y se sume a las consideraciones originales para ver si aun as
contina estando interesado en aceptar.
Tambin se sugiere una manera de superar la inconveniencia social de parecer
incoherente en situaciones donde la coherencia est tratando de ser manipulada.
Se trata simplemente de informar al otro de que uno es consciente de lo que le
intentan hacer y de explicarle que sera irracional ser coherente en esa particular
circunstancia. Se puede incluso citar una mxima de Emerson: La coherencia
absurda es la conciencia de las mentes pequeas.
Por regla general, estas tcticas engaosas hay que evitarlas, pueden ser
beneficiosas en un momento dado pero a la larga uno se termina granjeando una
imagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable. Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo perciba. Si uno es
descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante.
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La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin de
las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los
intereses.
Para finalizar destacar algunas ideas:
Ante una negociacin no se puede dejar a la improvisacin la estrategia a seguir ni
las tcticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente
preparado antes de sentarse a la mesa de negociacin.
Esto no impide que en funcin de cmo se vayan desarrollando los
acontecimientos uno vaya ajustando su actuacin.
Resulta tambin muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las
tcticas que utiliza. De este modo es ms fcil anticipar sus movimientos y tomar
las medidas oportunas.
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MDULO 2: PREPARACIN DE LA NEGOCIACIN
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2.1. ETAPAS O FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIN
El proceso de llevar a cabo una negociacin se puede esquematizar en una serie
de etapas o fases que reflejan la secuencia de acciones que los negociadores
normalmente siguen, independientemente del tema a negociar.
El proceso de negociacin tiene al menos 4 partes bien diferenciadas:
preparacin, conocimiento, argumentacin y cierre.
Preparacin
1. Definir claramente el contenido y objetivos de la negociacin, el mbito
en el que se desarrolla y su alcance.
2. Evaluar los diversos procedimientos que estn disponibles para
solucionar los problemas, es decir, negociacin, conciliacin, mediacin,
arbitraje o, segn los casos, los tribunales. Una vez que se hayan
evaluado, se debe seleccionar el que mejor se adapte a la cuestin que
haya que resolver.
3. Tomar contacto con la otra parte o partes, informar sobre el deseo de
negociar y realizar una coordinacin respecto a los procedimientos a
utilizar. Establecer entendimiento entre las partes y ampliar la relacin.
4. Recoger y analizar la informacin relevante respecto a la cuestin a
negociar, las partes que se sentarn a la mesa. Verificar la exactitud de
los datos recogidos, minimizar la incidencia de la informacin no exacta o
que no est disponible. Identificar los intereses de todas las partes.
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5. Disear un plan detallado de negociacin, sealando las estrategias y
tcticas a utilizar por las partes para lograr el acuerdo o enfrentar
situaciones concretas referidas a los temas especficos que se negocian.
Conocimiento
1. Desarrollar la confianza y la cooperacin, es decir, prepararse para
participar en la mesa de negociacin, aprender a manejar las emociones,
reconocer y minimizar los efectos de los estereotipos. Aceptar la legitimidad de
las partes y de los temas a negociar.
2. Comenzar las sesiones de negociacin con la presentacin de las partes
negociadoras, el establecimiento de las pautas de comportamiento a mantener
en la negociacin, plantear la historia del problema a negociar y explicar la
necesidad de llegar a un acuerdo o cambio de la situacin. Identificar los
intereses y/o las posiciones.
3. Definir los temas y fijar una agenda de trabajo. Acordar los temas a
discutir y el orden en que se har. Establecer como primer punto un tema que
sea del mximo inters general de todas las partes y con altas probabilidades
de acuerdo. Todas las partes expondrn sus puntos de vista de manera que
sean entendidos por todos, para ello ser importante utilizar la escucha activa,
formular preguntas destinadas a obtener ms informacin, reformular
parafraseando lo dicho para asegurar que se ha entendido el mensaje
correctamente.
4. Definir los intereses, necesidades y cuestiones de las partes de manera
que todas entiendan las de los dems como las suyas propias.
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Argumentacin
1. Generar opciones de acuerdo, es decir, estar atentos a la necesidad de
opciones para crear el acuerdo final, revisar las necesidades de las partes en
relacin a este tema, crear criterios o pautas objetivas que puedan guiar las
discusiones del acuerdo.
2. Valorar las opciones de acuerdo mediante la revisin de los intereses de
las partes, ver si los intereses de cada una se ven cumplidos por las opciones
disponibles, evaluar los costos y beneficios de las opciones elegidas.
Cierre
1. La negociacin final tiene lugar cuando se elige una de las alternativas y
las partes negocian para lograr mejores coincidencias entre ellas y desarrollar
los acuerdos.
2. El acuerdo formal, ya sea en la forma de un memorando escrito o un
contrato legal, detalla cmo se ejecutar el acuerdo, establece procedimientos
de evaluacin, seguimiento y revisin.
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2.2. LA FASE DE PREPARACIN
La fase de preparacin es la que vamos a conocer a continuacin.
La preparacin es el periodo previo a la negociacin propiamente dicha y es un
tiempo que hay que emplear en buscar informacin y en definir nuestra posicin:
Recopilar toda la informacin pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros
competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar.
Definir con precisin nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las
tcticas que vamos a emplear.
Tambin hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que
les pueda concernir esta negociacin con objeto de informarles y unificar criterios.
Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dnde
podemos ceder, qu tipo de acuerdos podemos firmar y qu otros requerirn
autorizacin de los rganos superiores.
En la fase de preparacin hay que realizar un trabajo de investigacin muy
concienzudo.
a) Una buena preparacin determina en gran medida el xito de la
negociacin, permitiendo adems que sta se desarrolle con mayor fluidez.
Marcar los objetivos . Buscar y analizar la informacin . Escoger la estrategia.
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b) Una buena preparacin contribuye a aumentar la confianza del negociador,
lo que le har sentirse ms seguro de s mismo y, en definitiva, negociar
mejor.
c) Un negociador preparado sabr moverse, adaptando su posicin a las
circunstancias, mientras que un negociador poco preparado tender a
permanecer inmvil, sin capacidad de respuesta.
La preparacin de la negociacin resulta la clave del xito para la consecucin de
los objetivos. La habilidad de las negociaciones reside, precisamente, no en tener
ideas brillantes y hacer propuestas desconcertantes e inesperadas en la mesa de
negociacin, sino en llevar todo el proceso bien preparado y previsto desde el
principio hasta el final, sin dejar ningn aspecto al azar. Si estamos pensando
sobre la marcha los argumentos para defender nuestros intereses, incurriremos en
un grave error, ya que no podremos escuchar activamente a la otra parte y
averiguar as sus preferencias, intereses, puntos fuertes y dbiles.
Es muy frecuente que los negociadores dediquen el tiempo reservado a la
preparacin ensayando los argumentos que van a utilizar para defender sus
posiciones atrincheradas y atacar las de la otra parte. El mal negociador mide su
xito por los puntos que marca a su contrario.
El factor decisivo en nuestra preparacin es la relacin de fuerzas existentes entre
nosotros y nuestro opositor a la hora de negociar los temas en conflicto. En
trminos generales, cuanto ms fuerte sea nuestra posicin, ms poder tengamos,
menor tiene que ser nuestro margen de negociacin.
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2.3. TIPOS DE OBJETIVOS Y ESTABLECIMIENTO DE LOS MISMOS
En muchas ocasiones se confunden los trminos aspiraciones y objetivos. A
continuacin, describiremos brevemente la diferencia entre ellos:
a) Aspiraciones: son la totalidad de los fines que perseguimos en una negociacin y que nos permiten satisfacer todas nuestras necesidades.
Cuanto ms elevadas sean nuestras aspiraciones, ms ambiciosos sern
nuestros fines.
b) Objetivos: Son la expresin global de nuestros intereses. Pueden estar enunciados a corto, medio o largo plazo.
Estos ltimos tienen que estar expresados con claridad y concrecin y deben poder cuantificarse. Los objetivos sern la medida por la cual se decidirn las herramientas medios y mtodos que vamos a utilizar para que puedan cumplirse.
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Debern ser al mismo tiempo tambin, realistas y flexibles, convirtindose en un elemento motivador y permitiendo la posibilidad de realizar concesiones y de
adaptarlos al contexto de la negociacin.
Los objetivos y su consecucin, sern la manera en la que podamos medir el xito
de nuestras negociaciones.
Toda negociacin tiene objetivos. Los expertos en comunicacin Michael E. Roloff
y Jerry M. Jorda