TCNICAS DE ENTREVISTA

PSICOLABORAL

Ps. Daniel Benavente

PRO Consultores- OTEC Idemar

Entrevista de Seleccin Intercambio de informacin para verificar en qu

medida el entrevistado se ajusta al perfil del cargo que postula.

Herramienta de seleccin ms utilizada. Uno de los factores que ms influyen en una

decisin final. Objetivos de la entrevista Recabar informacin respecto a su historia laboral

y educacional. Conocer sus competencias, actitudes, estilo

cognitivo y comunicacional. Complementar la informacin de los test. Explorar las motivaciones del candidato.

Etapas de la entrevista 1. Preparacin de la entrevista:

Verificar informacin del CV.

Conocimiento del perfil del puesto: Conocer las competencias involucradas en la ejecucin de la tarea, niveles esperados y los requisitos del puesto (excluyentes, no excluyentes y deseables).

Citacin de la entrevista.

Diseo de entrevistas: preguntas, tipo, pauta.

Ambientes: preparar un ambiente apropiado (privado, sin distracciones y cmodo)

Etapas de la entrevista

2. Entrevista A. Introduccin: Presentarse al candidato. Crear un ambiente amable y distendido. Comenzar con preguntas que rompen el hielo. Explicar el motivo de la entrevista.

B. Desarrollo: Mantener un esquema comn de preguntas. No emitir juicios. Evitar preguntas negativas. Observar y escuchar. Explorar reas de inters.

Evitar posturas dogmticas (intransigente)

Tomar notas sin proyectar opiniones.

NOTA: Observar en todo momento

Toda informacin que el interlocutor transmita

Lenguaje corporal

Reacciones ante ciertas preguntas

C. Cierre

Concluir la entrevista agradeciendo al entrevistado por su tiempo y por la informacin compartida

Informacin sobre la continuacin de los procesos

Darse un tiempo para resumir la entrevista (elementos que han quedado, sentimientos, ideas generales, impresiones que son relevantes de considerar)

Ejemplos de Preguntas Sobre su formacin: A cul Universidad asisti? Cunto tiempo estudi? Por qu eligi esa especializacin? Cree que tom la decisin adecuada?, actualmente

asiste a algn curso? En qu forma lo preparo su carrera para trabajar?

Sobre trayectoria laboral: Cul era su funcin en el cargo Hbleme acerca de su ltimo (actual) cargo Por qu se retir de su ltimo empleo? Cules son los aspectos ms difciles de su actual

trabajo y cmo los enfrenta? Cules es el mejor trabajo que ha tenido?

Sobre experiencia y entrenamiento: Cules han sido sus fracasos profesionales ms

importantes? Describa a su mejor jefe En qu reas de su actual trabajo se destaca? Por qu tuvo tantos trabajos en tan poco tiempo? Ha tenido la oportunidad de mejorar sus

conocimientos? Cul es su subalterno ideal?

Sobre adecuacin del candidato al cargo: Cules son sus objetivos a largo plazo? Cmo contribuira a esta organizacin? Qu requisitos cree que son esenciales para desarrollar

exitosamente este cargo? Qu sabe sobre esta empresa? Por qu desea trabajar ac?

Sobre la capacidad de Liderazgo y Trabajo en Equipo:

Cmo establece la armona entre su equipo de trabajo?

Deme 2 ejemplos concretos (examinar la conducta)

Se orienta ms hacia las tareas o hacia las personas?

Cmo acta frente a un problema?

Alguna vez esperaba ser jefe (lder) de un departamento, y otra persona ocup el puesto Cmo se sinti?

Etapas de la Entrevista

3. Evaluacin y registro de la entrevista

Auto evaluacin como entrevistador: reflexionar sobre su propio desempeo y cmo este influye en el entrevistado.

Actitud del entrevistado

Llenar pauta de evaluacin (chequear competencias)

Durante la entrevista se anotan todos los datos que responde al entrevistado

Experiencia y conocimiento

Empresa (organigrama)

Remuneracin (en caso que se tenga esa informacin)

Motivo de cambio

Inmediatamente finalizada se completa la informacin que implica valoracin del candidato:

Presentacin personal

Expresin/contacto

Personalidad

Conclusin, en relacin con el perfil requerido.

CLAVE: HAGALO DE INMEDIATO!!

Rol del Entrevistador Debe ser facilitador de la conversacin

Conocer el cargo y perfil, Leer CV Encargado del rapport

Por lo tanto debe: Buscar conocer al sujeto y corroborar informacin. Mantener una actitud de escucha permanente. Planear o documentar su entrevista. CLAVE: Controlar el ambiente y la situacin

completa.

ENTREVISTA POR COMPETENCIA

Entrevista por Competencia: Entrevista de incidentes crticos v/s Entrevista de eventos conductuales

Usualmente, se utiliza indistintamente entrevista por competencias, entrevista de eventos conductuales y de incidentes crticos; sin embargo, en estricto rigor:

Entrevista de incidentes crticos se focalizan en comportamientos que realizan las personas para obtener ciertos resultados, en las tareas y el trabajo.

en cambio (EEC) EEC se basa en la tcnica de Entrevista de

incidentes crticos, desarrollada por Flanagan en 1954, que fue ampliada y perfeccionada por MC Clelland y rebautiz como Entrevistas Conductuales

EEC, se centra en al identificacin de conocimientos, habilidades, actitudes y caractersticas requeridas para la buena ejecucin.

Entrevista por Competencia: Entrevista de incidentes crticos v/s Entrevista de eventos conductuales

Ambas son similares, la EEC, busca caractersticas que poseen las personas que permiten comportarse de determinada manera.

Incidentes crticos, no busca lo que la gente piensa o dice, de sus motivos, ya que para Flanagan, no resulta confiable; por lo tanto se basa solo en comportamientos identificables previamente.

Estas entrevistas son estructuradas, profundas y detalladas, basada en el desempeo pasado del candidato, lo cual permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y solidez de sus competencia.

CLAVE: desconfiar, y por ende, corroborar los datos que recibimos.

Entrevista por Competencia

Si se permite que el entrevistado identifique ejemplos del trabajo, de su casa, hobbies, educacin y de otras actividades de su vida, puede asegurarse de que se estn entregando equitativamente a cada candidato una oportunidad para demostrar su adaptabilidad.

Notas tcnicas:

Focalizarse las competencias dominantes (Competencias de Logro y Accin, Competencia de Ayuda y Servicio, Competencias de Influencias, Competencias Gerenciales, Competencias Cognitivas, Competencias de Eficacia Personales).

Tomar apuntes, registrar y comparar comportamientos o conductas.

Preguntar en relacin a lo requerido para el puesto.

EEC (BEI: Behavorial Event Interview) Estrategia estructurada de exploracin.

Entrevista orientada a obtener informacin especfica del evaluado.

Entrevista detallada, profunda, focal y semiestructurada.

Entrevista retrospectiva, informacin de conductas concretas (acciones y pensamientos) del pasado.

Permite inducir el entrevistado que responda sobre hechos y no opiniones.

Se evitan interpretaciones.

Basada en descripciones de conductas que son expresin tangible de la competencia.

Se centra en lo que el entrevistado HACE, que se relaciona con el xito en el puesto.

Busca comprender la relacin entre:

Comportamientos y resultados obtenidos por el sujeto.

Pensamientos y sentimientos subyacentes a tales conductas.

Qu y cmo preguntar?

- Preguntar con relacin a lo requerido para el puesto.

Preguntas generales para conocer mejor al candidato.

Preguntas con relacin al perfil requerido

Preguntas en DOS PASOS

Preguntas en DOS PASOS Primero: identificar una situacin relacionada con la competencia a evaluar.

Ejemplo: Cunteme una situacin dnde usted haya tenido que trabajar con un grupo

Segundo: Preguntar sobre la situacin y repreguntar.

Ejemplo: Cul era su rol?, Qu aportes hizo?, Cmo tomaron sus aportes?

Qu permite esta tcnica? (2 pasos) Permite tener informacin detallada y

especfica del candidato.

Ayuda a determinar presentacin engaosa de los hechos, comprobando la validez.

Los candidatos no saben cuanto se va a verificar.

Tienen que recordar lo que dijeron o hicieron antes.

No pueden preparar anticipadamente las preguntas con profundidad.

Pasos en la Entrevista PASO 1 Introduccin y Explicacin El rol del entrevistador: Tranquilizar Motivar a hablar Hacer hincapi en la confidencialidad Explicar motivos Preguntar sobre: Antecedentes Carrera profesional Educacin

Desarrollo de la entrevista Introduccin basa en preguntas generales tales como: Cmo supo de este cargo?, ha postulado con anterioridad a esta organizacin?

Obtencin de datos generales del postulante, estudios, procedencia, ciudad de residencia.

Sntesis de su trayectoria laboral y razones de su postulacin a este trabajo.

Responsabilidades alcanzadas

Chequear datos dudosos del CV.

PASO 2 Responsabilidades Laborales

Preguntar sobre:

Lo que hace el entrevistado

Nivel al cual informa

Tareas

Quienes le informan

Focalizar en tareas del cargo y preguntar sobre eso: mi tarea es coordinar proyectos

PASO 3 Eventos conductuales

Rol del entrevistador:

Ncleo de la entrevista

Ubica la situacin

Pide casos especficos

Formula preguntas cortas

Utiliza el pasado como tiempo verbal

No acepta un nosotros. (que hizo USTED)

Preguntas sobre:

Situaciones criticas positivas y negativas

Competencias dominantes

Quin lo hizo?, Qu sucedi?, Cundo lo hizo?

El mejor predicador de la conducta futura de un sujeto es su conducta pasada emitida en una situacin especfica

Es una descripcin detallada de historias de incidentes crticos (entre 4 y 6) se debe saber y determinar claramente:

La situacin.

Los involucrados.

Pensamientos, sentimientos y motivos del entrevistado.

El resultado.

El nivel de detalle debe ser tal que uno pudiera hacer una pelcula del evento.

3 eventos exitosos ocurridos en el cargo en los ltimos 12-18 meses.

Para las personas es ms fcil comentar una experiencia de xito, se sienten ms confiados.

2 3 eventos negativos, frustrantes, ocurridos en el mismo perodo.

Ejemplos:

Cul fue la situacin?, Qu eventos llevaron a ella?, Quin estaba involucrado?, Quines participaron?, Qu es lo que usted pens?

Consejos Tcnicos Comenzar con un evento positivo.

Relato ordenado secuencialmente.

Si el incidente es complejo, preguntar por sub-incidentes.

Preguntar por tiempo, lugar y pensamientos

Realizar preguntas cortas y en tiempo pasado.

Solicitar recrear dilogos Qu dijo?, Qu le contest?

Investigar pensamientos subyacentes a las acciones

Reforzar las respuestas tiles

Evitar preguntas que lleven a abstracciones: por qu hizo?...

Evitar preguntas valricas o con sesgo terico

Preguntar por eventos reales. Preguntar por ejemplos.

Consejos Tcnicos Detectar puntos ciegos (cuidadosamente)

1. Preguntar directamente por aspectos indagados Cree que existe algn aspectos importante respecto a su labor que no hemos hablado?

2. Utilizar preguntas indirectas Qu caractersticas o habilidades debera tener la persona que lo reemplace?

3. Preguntas circulares Qu cree usted que piensan sus compaeros respecto a ?

Son preguntas de tipo flash-back, que buscan inducir a recordar situaciones pasadas

Debera utilizarse la identificacin de tareas crticas (paso 2) para formular preguntas.

Por ejemplo tengo que armar un plan anual con los objetivos especficos del rea para todos los trimestres.

PASO 4 Conclusin y Resumen, Rol del entrevistador:

Agradece y asegura confiabilidad

Tranquilizar

Dar informacin

Preguntar sobre:

Pide opinin sobre la entrevista

Terminacin adecuada de la entrevista

Hacer una transicin de solicitar informacin a suministrar informacin: Muy bien, hemos tratado muchsimo temas, Sr(ra) X, le agradezco la informacin, pero hay algo que usted quisiera agregar?

Es aconsejable dar informacin segn la posible recomendacin del candidato (rechazado, recomendado y muy recomendado)

Registro de Entrevista

Resumen escrito: caractersticas de la persona, eventos conductuales, dificultades, impresin general.

Utilizar palabras del entrevistado para describir comportamientos.

Tomar nota sobre todo lo relevante.

Tener pauta de preguntas por competencias.

Como entrevistador, qu hacer?

Llevar al entrevistado con un orden temporal lgico y sucesivo

Tratar slo una situacin a la vez.

Focalizar en respuestas de lo que realmente ocurri, no situaciones hipotticas o abstracciones.

Si el entrevistado tiende a dar este tipo de respuestas, preguntar por un ejemplo especfico. (focalizar cuando se dan los generalmente yo y los nosotros

Mantener preguntas cortas: Qu pas?, quin hizo eso?, cmo lo hizo usted?, cundo lo hizo?, en qu pensaba en ese momento?

Hacer preguntas indagatorias.

Importante destacar el pensamiento tras la accin, sobretodo en trabajos intelectuales.

Si el entrevistado no puede pensar en un evento crtico, usted puede ejemplificar.

Que NO hacer

Preguntas que lleven a conclusiones hipotticas Qu hara s?

Preguntas como Por qu?

Usar preguntas con indicios de respuestas o de conclusin.

No parafrasear (interpretar, comentar) lo que el entrevistado dice.

Preguntas por reas Compromiso organizacional

En qu acciones concretas reflejas que usted est comprometido con su empresa?

Cmo identificar las necesidades de su equipo?

Cmo identificar las necesidades de sus clientes?

Motivacin por el logro

Qu nuevos objetivos profesionales se ha propuesto y qu ha hecho para alcanzarlos?

Cul ha sido la situacin ms difcil que ha tenido que enfrentar?

Qu eventos llevaron a ella?, Quines estaban involucrados?

Qu hizo?, Cmo lo resolvi?

Capacidad de tomar la iniciativa

Cunteme una situacin compleja para usted que debi enfrentar al ingresar a un nuevo trabajo donde usted no saba como proceder y deba tomar una decisin

Cul ha sido la mejor propuesta que haya implementado en su trabajo?

Bsqueda de informacin

Cundo se ve enfrentado a algn tipo de problemas del cual usted sabe que no tiene la informacin necesaria para enfrentarlo qu hace para buscar una solucin?

Capacidad de trabajar bajo presin. Tolerancia al estrs

Relate alguna situacin en la que su escenario natural haya cambiado drsticamente, qu hizo usted al respecto

Describa una jornada extenuante para usted en que se haya sentido agotado sabiendo que an tena tareas que cumplir. Cmo manej la situacin y qu resultados obtuvo?

Estabilidad, Autocontrol y Sensibilidad interpersonal

Qu cosas o situaciones laborales le incomodan?

Qu hace cuando se enoja en el trabajo? Y cmo las personas se dan cuenta que usted est enojado?

Cunteme de algn problema que usted deba solucionar, sin embargo se vio imposibilitado de hacerlo. Qu sinti y cul fue su reaccin?

Qu hace usted cuando algn miembro de su oficina, no entrega su trabajo a tiempo, entorpeciendo la entrega de su propio trabajo

Anlisis de la Entrevista:

Diferenciar entre desempeo superior, promedio o bajo.

Distinguir a los seductores

Considerar conducta no verbal.

Anlisis de la Entrevista tem de Anlisis Desempeo Superior Desempeo Promedio

Cul fue la situacin?

Hablan de diferentes aspectos de la situacin.

Se centran en un aspecto.

Ejemplo Lo que ms me interesa, es la reunin anual, con los socios, porque en los breake puedo detectar las necesidades de los clientes y apuntar a nuevos servicios.

En la reunin anual, la gente habla de sus problemas y uno tiene que responder constantemente a esta situacin de presin.

Qu eventos la llevaron a ella?

Asumen responsabilidades y protagonismo de sus actos.

Tienden a atribuir causas de sus acciones a factores externos.

Ejemplo Yo intent conseguir una entrevista, hasta que me di cuenta que tena que tener una propuesta concreta para que dieran la oportunidad.

En general, las personas son reticentes a dar entrevistas y escuchar propuestas nuevas; pero en esa oportunidad tuve la suerte de que me tocara en

tem de Anlisis Desempeo Superior Desempeo Promedio

Quines estaban involucrados?

Identifican actores claves de la situacin, segn la importancia de su participacin.

Tienden a involucrar a jerarquas formales o personas involucradas emocionalmente.

Ejemplo Dos usuarios finales del cliente, que reportaban directamente al gerente y un gestor de mi equipo.

Uf!... ramos muchos. Estaba el cliente principalmente, todos los gerentes y de nuestra parte, todos nuestros clientes, los consultores, los jefes de rea.

Qu pens de la situacin?

Hablan de necesidades latentes y expectativas de las personas.

Haban puntualmente de lo que se les pregunta.

Ejemplo Que era un ardua tarea, pero las necesidades de los clientes eran importantes.

La propuesta era clara y precisa, y no se haba contemplado nada ms.

Qu pens de los otros?

Expresan expectativas positivas respecto a otros.

Sentimientos negativos.

Ejemplo Ella estaba en un mal momento, pero yo sabia que era responsable y que luego volvera a la normalidad

El equipo era incompetente, no tena los conocimientos necesarios indudablemente.

tem de Anlisis Desempeo Superior Desempeo Promedio

Qu sinti?, cmo se sinti?

Tiende a controlar emociones Dificultad para controlar sus emociones.

Ejemplo Me puse nervioso, as que sal a fumar para calmarme un poco, y luego regres a la reunin

Me puse como loco, agarr el telfono y le di un discurso que todos escucharon.

Qu quera hacer? Piensan en logros y en consecucin de objetivos.

Piensan en el poder, incluir a otros y acrecentar su desempeo.

Ejemplo Yo establec un objetivo muy alto para el ao siguiente

Impresionarlos con una buena presentacin.

Qu hizo o dijo realmente?

Proactivos, toman la iniciativa, realizan acciones no rutinarias para cumplir con los objetivos, perseveran

Son reactivos, rutinarios, sin perseverar.

Ejemplo Ella se iba a cambiar a la competencia, as que habl con RRHH diciendo que era un elemento central y que debamos igualar la oferta para retenerla.

Hice lo que haba que hacer, utilic los canales formales, expliqu que la negociacin ya estaba cerrada.

tem de Anlisis Desempeo Superior Desempeo Promedio

Qu variables consider? (habilidades en juego)

.- Nivel de pensamiento conceptual alto: ven temas y patrones de informacin compleja. .- Atento a los detalles (checklist) .- Priorizan tareas en orden de importancia, ordenando temporalmente. .- comprenden sentimientos y emociones

.- Dificultad para comprender datos complejos .- No priorizan tareas. .- Solo consideran aspectos relacionados con el trabajo, no consideran emociones.

Ejemplo Analic la informacin de la base de datos y los triangul con la nueva informacin, as forme 5 categoras de clientes para priorizar nuestras ventas.

Los archivos tiene toda la informacin, as que la revis y llame a la gente adecuada.

Qu paso?, Cules fueron los resultados?

Logran resultados para sus organizaciones.

Logran resultados para s mismos

Ejemplo Conseguimos reanudar las conversaciones, y finalmente se firm el proyecto para la empresa.

Me asegur de que mis tareas estuvieran bien hechas, y todos se dieran cuenta que yo haba bien mi trabajo.