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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“PROPUESTA DE ALINEACIÓN DE PROCESOS EN UNA EMPRESA DEDICADA A LAS ARTES GRÁFICAS BAJO EL
CICLO DEMING”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
M A R I A N A A Y A L A C H Á V E Z
J U L I O C E S A R C A R B A J A L R O D R Í G U E Z
C A R L O S A L B E R T O M E D I N A B O B A D I L L A
A L E J A N D R A T R E J O F R A N C O
J O R G E V E G A H E R N Á N D E Z
MÉXICO. DF 2010
ÍNDICE Pág.
Resumen i
Introducción ii
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO 1.1 Planteamiento Del Problema 1
1.2 Objetivo General 1
1.3 Objetivos Específicos 1
1.4 Justificación Del Estudio 2
1.5 Marco Teórico 2
1.6 Hipótesis 3
1.7 Tipos De Investigación 3
1.8 Diseño De La Investigación 3
1.9 Técnicas De Investigación A Emplear 4
CAPÍTULO II DATOS GENERALES DE LA EMPRESA 2.1 Antecedentes De La Empresa 5
2.2 Misión De La Empresa 7
2.3 Visión De La Empresa 7
2.4 Políticas De Calidad 7
2.5 Objetivos De Calidad 7
2.6 Principales Productos 7
2.7 Organigrama De La Empresa 8
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO 3.1 Filosofía Deming 9
3.1.1 El Ciclo Deming 11
3.2 Herramientas Estadísticas 13
3.2.1 Control Estadístico 13
3.2.2 Hoja De Verificación 14
3.2.3 Diagrama De Pareto 16
3.2.4 Diagrama De Causa – Efecto 17
3.2.5 Histograma 18
3.2.6 Estratificación 19
3.2.7 Diagrama De Dispersión 19
3.2.8 Gráfica De Control 19
3.3 Las Cinco S´S 20
3.3.1 Introducción 20
3.3.2 ¿Qué Es La Estrategia De Las 5 S´S? 21
3.3.3 Necesidad De La Estrategia 5 S´S 23
3.4 Introducción A La Calidad 24
3.4.1 Evolución Histórica De La Calidad 24
3.4.2 Concepto De Calidad 27
3.4.3 Gurús De La Calidad 28
3.4.4 El Aseguramiento De La Calidad 40
3.4.5 La Calidad Total 41
3.5 Norma ISO 9001:2008 43
3.5.1 Antecedentes Históricos 43
3.5.2 ¿Qué Es La ISO 9001:2008? 44
3.5.3 Estructura De La Norma ISO 9001:2008 44
3.6 Enfoque De Procesos 46
3.6.1 Qué Es Un Enfoque De Procesos Y Su Importancia 46
3.6.2 Consideraciones Para Realizar Una Cadena De Procesos 47
3.6.3 Utilidad Del Enfoque De Procesos 48
3.7 Métodos, Técnicas E Instrumentos De Recolección De Datos 49
3.7.1 La Encuesta 50
3.7.1.1 Tipos De Entrevista 51
3.7.1.2 Cuestionario 53
3.8 Análisis De Riesgos 55
3.8.1 Objetivos Del Análisis De Riesgo 57
3.8.2 Aspectos A Tratar En El Análisis De Riesgo 57
3.8.3 Método De Identificación De Riesgos 59
3.8.4 Métodos Comparativos 59
3.8.5 Métodos Generalizados 59
CAPÍTULO IV ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN DE CAMPO 4.1 Situación Actual De La Empresa 61
4.2 Metodología Para La Recopilación Y Análisis De Datos 61
4.3 Aplicación De Cuestionarios 61
4.3.1 Diseño Del Cuestionario 62
4.3.2 Aplicación Y Análisis Del Cuestionario Para Pre-Prensa 64
4.3.3 Aplicación Y Análisis Del Cuestionario Para Ingeniería Del Producto 66
4.4 Aplicación Y Análisis De Diagramas De Ishikawa 68
4.4.1 Diagramas De Ishikawa Para El Área De Pre-Prensa 68
4.4.2 Diagramas De Ishikawa Para El Área De Ingeniería Del Producto 76
4.5 Matriz De Correlación 85
4.6 Modelado De Procesos 88
4.7 Identificación Del Proceso 89
4.8 Diagrama De Interrelación Del Proceso 91
4.9 Diagrama De Entradas Y Salidas 92
4.10 Matriz PEPSU 94
4.11 Mapeo Del Proceso A Primer Nivel 95
4.12 Mapeo Del Proceso A Segundo Nivel 96
4.13 Mapeo Del Proceso A Tercer Nivel 99
4.14 Análisis 5 W’S + 1 H 101
4.15 Análisis De Riesgos 102
4.15.1 Evaluación De Los Riesgos 103
4.15.2 Identificación De Los Riesgos 105
4.15.3 Identificación De Controles Internos 105
4.16 Resultados Del Análisis Y Evaluación 107
4.17 Conclusiones 109
CAPÍTULO V PROPUESTA DE ALINEACIÓN DE PROCESOS DE UNA EMPRESA DEDICADA A LAS ARTES GRÁFICAS BAJO EL CICLO DEMING 5.1 Descripción De La Propuesta 110
5.2 Ciclo Deming - Planificar 111
5.2.1 Indicadores 113
5.3 Ciclo Deming - Hacer 114
5.3.1 Redistribución De Planta 114
5.3.2 Propuesta De Células De Trabajo 124
5.3.3 Desarrollo Del Formato En Electrónico 125
5.4 Ventajas De La Propuesta 126
Conclusiones 128
Bibliografía 129
Glosario 130
Anexos 131
i
RESUMEN
A continuación se presenta una descripción breve y puntual de cada uno de los capítulos
abordados en nuestro proyecto:
CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO: En este capítulo presentamos el planteamiento del
problema, se incluye los tipos de investigación, las técnicas y procedimientos que serán utilizados
para llevar a cabo la investigación además de los objetivos que se pretenden cumplir y se
establecen los límites y alcances del tema del proyecto.
CAPÍTULO II. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA: Incluye información relevante de la
organización, como son los antecedentes, misión, visión, política de calidad; además de los
principales productos que elabora y su estructura organizacional. A partir de esta información
básica obtendremos un panorama general de la misma.
CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO: El Marco teórico es la parte que guía nuestra investigación y
nos permite fundamentar la información a través de los conceptos de Calidad de diferentes
autores, Herramientas de calidad, la Filosofía Deming y establecer un criterio de tal manera que al
aplicarlas en conjunto nos permitan llevar a cabo un estudio más analítico en las áreas de estudio.
Además, permite establecer un escenario para interpretar los resultados, redactar las conclusiones
y vislumbrar posibles soluciones ante el problema enunciando.
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN DE CAMPO: En esta etapa se
presentan las técnicas específicas de recolección de datos y como ellas se transforman en
información. Además, se determina un análisis de los datos que se recolectaron en la etapa
anterior, lo cual nos ayudará a diagnosticar los riesgos en la empresa y a partir de ahí se podrá
formular nuestra propuesta de alineación de los procesos bajo el ciclo Deming.
CAPÍTULO V. PROPUESTA DE ALINEACIÓN DE PROCESOS DE UNA EMPRESA DEDICADA A
LAS ARTES GRÁFICAS BAJO EL CICLO DEMING: Un vez que ya se interpretaron los resultados
obtenidos, se presenta la propuesta y se mencionarán de manera objetiva las ventajas y
desventajas que se tienen al aplicar el ciclo Deming en este proyecto.
ii
INTRODUCCIÓN Las organizaciones (industriales, comerciales o de servicios) suministran productos que intentan
satisfacer las necesidades y/o requisitos de los clientes. La competencia global creciente ha
conducido a que sean cada vez más estrictas las expectativas de los clientes con respecto de la
calidad. Para ser competitivos y mantener un buen desempeño económico, las organizaciones y
los proveedores necesitan emplear sistemas o procesos cada vez más efectivos y eficientes. Es
conveniente que esos sistemas den como resultado el mejoramiento continuo de la calidad y
productividad y una satisfacción creciente de los clientes, de la organización y de otros interesados
(los empleados, propietarios, proveedores y la sociedad misma). Como se mencionó
anteriormente, la única posibilidad para que una empresa o negocio crezca y aumente su
rentabilidad es aumentando la productividad. Las áreas de oportunidad que podemos encontrar
para los Ingenieros Industriales son entre muchas otras: Producción, Ingeniería del Producto,
Calidad, Logística, Distribución, Métodos y Diseño del Trabajo; por mencionar solo algunas.
Algunas técnicas y herramientas fundamentales que nos pueden dar como resultado un
incremento en la productividad son: El Diagrama de Causa-Efecto, Diagrama de Pareto, Diagrama
de Flujo, Diagrama de Interrelación, el Ciclo Deming; entre muchas otras las cuales sirven de guía
y fundamento para la elaboración de este trabajo.
La empresa en la cual realizamos el estudio, se dedica a la elaboración y comercialización de
impresos y cuenta con más de 30 años de experiencia en el ramo de las Artes Gráficas, además
de que ha ido creciendo de manera importante en los últimos años. Actualmente, las áreas de
Ingeniería el Producto y Pre-Prensa cuentan con un proceso documentado bajo el sistema de
gestión de la calidad ISO 9001:2000, pero se busca hacer un estudio dentro de las mismas
utilizando una herramienta que nos permita llevar a cabo la interrelación entre las dos áreas,
logrando el aseguramiento de la calidad en el proceso y los productos terminados.
El contenido de este trabajo consta de la problemática que se presenta en las áreas arriba
mencionadas de la empresa que se dedica a la elaboración y comercialización de impresos, de la
metodología, de las técnicas y herramientas que se van a utilizar para el análisis e interpretación
de la información sustentadas bajo el Ciclo Deming y llevando a cabo el Análisis de Riesgos para
llegar al punto final, que es la propuesta de mejoras.
La información que se presenta está redactada de manera clara para que todo el personal que lo
lea, lo pueda interpretar sin problemas esperando que conozca los problemas que percibimos en la
empresa y que las sugerencias sean tomadas en cuenta.
1
CAPÍTULO I
MARCO METODOLÓGICO
1.1 Planteamiento Del Problema
Por el tipo de productos que fabrica la empresa dedicada a las artes gráficas, se deben entregar
con la calidad y el tiempo que los mismos clientes establecen, por ello la empresa cuenta con
procedimientos establecidos y documentados bajo la gestión de calidad de la norma ISO
9001:2000.
Por otra parte actualmente la empresa se encuentra en una transición, la cual consiste en fusionar
las áreas de Ingeniería del producto y Pre-prensa, ya que últimamente se han detectado demoras
en el tiempo de entrega de ordenes producción, reprocesos en el filmado de láminas, y la
constante rotación de personal en las áreas de Ingeniería del Producto y Pre-prensa, por tales
motivos no se entrega en tiempo y forma la Información y el material requerido a los departamentos
y en ocasiones existen graves pérdidas ya que al no detectar la falla a tiempo se imprimen grandes
cantidades de material que posteriormente son rechazadas por el cliente.
1.2 Objetivo General
Contar con una interrelación que conlleve a la estandarización del proceso entre los departamentos
de Ingeniería del Producto y Pre-prensa.
1.3 Objetivos Específicos
Evaluar los problemas que existen actualmente en los procesos involucrados.
Mejorar los tiempos y la calidad de entrega en las órdenes de producción y en el filmado de
láminas.
Diseñar un sistema que permita a los trabajadores tener una mejor comunicación y
entendimiento de las actividades y responsabilidades que se llevan a cabo tanto en
Ingeniería del producto como en Pre-prensa.
Realizar una redistribución de planta para la interacción de ambas áreas.
2
1.4 Justificación Del Estudio
Actualmente, las áreas de Ingeniería el Producto y Pre-prensa cuentan con un proceso
documentado bajo el sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2000, pero se busca hacer un
estudio dentro de las mismas utilizando una herramienta que nos permita llevar a cabo la
interrelación entre las dos áreas logrando el aseguramiento de la calidad en el proceso y los
productos terminados. Con esto, se pretende establecer una propuesta que permita la fusión en
dichas áreas y como consecuencia, la disminución en los tiempos de entrega y los re-procesos. Al
llevar a cabo el estudio, nos apoyaremos en el conocimiento, análisis y evaluación de técnicas,
metodologías y herramientas para cumplir con el objetivo.
El Ingeniero Industrial es de gran importancia ya que durante su preparación profesional adquirió
el conocimiento y la visión para contribuir en la optimización de los recursos en las empresas, la
solución de problemas y la utilización de herramientas que permitan la mejora continua y la calidad
en los productos y servicios para lograr la satisfacción de los clientes.
1.5 Marco Teórico
Se enunciarán los conceptos de la filosofía Deming (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) y
tomaremos como herramienta para el análisis de datos el Control Estadístico del Proceso (CEP).
Para contar con un diagnóstico de la situación de la empresa se realizará un mapeo del proceso y
se estratificará bajo los conceptos de la filosofía Deming llevándonos de la mano para identificar las
posibles áreas de oportunidad y enfocarnos en ellas.
Una vez detectadas las áreas de oportunidad, aplicaremos el análisis de datos apoyándonos del
CEP y posicionándonos en un panorama de propuestas de mejoras en el proceso, traduciéndolos y
llevándolos al papel en forma de procedimientos.
Se realizarán diagramas causa–efecto para analizar todas las variables; con los diagramas
realizaremos matrices las cuales nos indicarán el proceso que está presentando problemas, una
vez identificado el proceso, se realizará su respectivo diagrama de interrelación, así como sus
mapeos a primero, segundo y tercer nivel que nos permitirán analizar de una forma más detallada
las causas que nos están originando dichos problemas.
Finalmente se aplicará de nuevo la filosofía del ciclo Deming, lo cual nos conducirá a encontrar las
posibles soluciones para los problemas encontrados, esperando que modifiquemos de una manera
favorable el proceso para así llevarlo al objetivo planteado en este estudio.
3
1.6 Hipótesis
Al hacer que se conozcan, interpreten y apliquen los procedimientos adecuados en ambas áreas,
el proceso se desarrollará en tiempo y forma logrando su estandarización.
1.7 Tipos De Investigación
Descriptiva: la cual nos ayudará a determinar el perfil adecuado del personal para desarrollar las
actividades de una manera óptima.
Exploratoria: nos ayudará a identificar las deficiencias en cualquier parte del proceso, así como las
de cada uno de los integrantes de los departamentos a investigar.
1.8 Diseño De La Investigación
Basaremos nuestra investigación con las técnicas de campo y documentales por el hecho de que
se pretende alinear el proceso de dos áreas productivas enfocándonos en el análisis, planeamiento
y creación de nuevos procedimientos para su estandarización.
Figura 1.1 Flujograma de actividades
INICIO
RECOPILACIÓN DE LA INFORMACION
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS OBTENIDOS
LLUVIA DE IDEAS PARA LA OBTENCIÓN DE PROPUESTAS
CANALIZAR LAS PROPUESTAS AL CICLO DEMING
APLICACIÓN DE LA
PROPUESTA
SI
NO
DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO
FIN
PRESENTAR LAS PROPUETAS A LA EMPRESA
ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO
TÉCNICA DE CAMPO
TÉCNICA DOCUMENTAL
TÉCNICA DE CAMPO
TÉCNICA DOCUMENTAL
4
1.9 Técnicas De Investigación A Emplear
Para este caso de estudio emplearemos las siguientes técnicas:
De campo: apoyándonos con observaciones de los procesos y las actividades, cuestionarios que
nos permitan recolectar datos de las actividades observadas y entrevistas al personal directamente
involucrado.
Documentales1: por medio de esta técnica se realizará la revisión y análisis de la información
requerida por medio de fichas bibliográficas, hemerográficas, páginas web y documentales del
proceso productivo de la empresa.
_____________________________ 1 Documentales: Técnica de investigación utilizada para recolectar información.
5
CAPÍTULO II
DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
2.1 Antecedentes De La Empresa
En el mes de julio de 1973 se compra la empresa que se dedica a la producción y comercialización
de impresos S. A. de C. V., negocio dedicado a la impresión de trabajos comerciales en dos
prensas de tipografía (Heildelberg) y una de Offset a un color (Solna 125) en formato de cuatro
cartas. Laboratorios como Compañía Medicinal La Campana y Pfizer eran sus clientes.
En el año de 1975 la empresa que se dedica a la producción y comercialización de impresos
adquiere una máquina de Offset de dos colores en formato de cuatro cartas (Solna 225) y se
venden las prensas de tipografía, lo que representa un cambio en el tipo de trabajo que a partir de
entonces se realiza en la imprenta: (folletos y revistas) en tiros cortos. Los clientes importantes
continúan siendo laboratorios.
La primera rotativa se adquirió en el año de 1982 (Harris V-15), para la fabricación de libros en
volúmenes importantes, y la segunda prensa de hoja a dos colores de formato grande (Solna 240),
igualmente un equipo para encuadernar en grapa con seis ponedores (Sheridan). En libros el
cliente mayor era la Universidad Pedagógica y en revistas el CONACyT.
Se abrió la planta de sobres en 1991 y se adquirió la tercera rotativa para su manufactura, además
se instaló la rotativa de doble producción V-22/V-25 para incrementar la capacidad en la
elaboración de boletines de tarjetas de crédito y una prensa de hoja de dos colores (Planeta) para
apoyar la línea de revistas. La prensa Gto. (Heildelberg) de cinco colores en formato doble oficio,
se instaló en 1995 para fortalecer la producción de folletos de tiro corto y forros, fecha en la que se
ingresó a la impresión digital con los equipos Docucolor 40 y Docutech 135 de Xerox.
En los años de 1988 y 1999 se centró la atención en consolidar la posición financiera de lo que
ahora es la empresa que se dedica a la producción y comercialización de impresos S. A. de C. V.,
constituida por las plantas de impresión en bobina, en hoja y manufactura de sobres e incrementar
de manera importante la atención en el desarrollo de nuestro personal. Las inversiones en equipo
se concentraron en actualizar y aumentar la capacidad de los equipos de Pre-prensa, con la
compra de dos filmadoras Hércules (Heildelberg) y computadoras Macintosh (Apple) para formar
páginas de manera electrónica. La empresa que se dedica a la producción y comercialización de
impresos S. A. de C. V., gracias al gran esfuerzo de su personal ha logrado superar las diferentes
6
crisis que han sucedido con frecuencia a partir de los años setenta. La devaluación de 1976, en
donde se contaba con un crédito en dólares contratado para la compra de la prensa Solna 225.
En el mes de enero de 1983 se facturó solo el 30% de lo que se había logrado el mes de
diciembre de 1982 debido a la devaluación del año de 1982 en el cual se había contratado también
un crédito en dólares para la rotativa V-15. En 1993 se sufrió quizás la peor de las crisis al perder
los clientes del mercado financiero, con la reprivatización del sistema bancario. La última sacudida
fue la de los años de 1995 y 1996, causando gran endeudamiento con los proveedores y el fisco,
situación que solo hasta hace poco tiempo se ha podido revertir. Después de recuperarse de la
última crisis financiera del país la empresa que se dedica a la producción y comercialización de
impresos compró en Agosto del 2001 una nueva rotativa de Offset, una Heidelberg M-600 para
incrementar la producción de libro, revista y folleto publicitario y así cumplir con los estándares de
calidad que los clientes estaban requiriendo. Con el incremento de producción gracias a esta nueva
máquina se tuvieron que adquirir dos nuevas encuadernadoras en el 2002, una encuadernadora de
goma (Corona) para la producción de libros y otra de grapa para la producción de folletos y
revistas.
En Septiembre del 2003 se adquirió otra prensa de hoja de cinco colores en formato de ocho
oficios (Mitsubishi II) y como soporte se compraron dos dobladoras Horizont y una engrapadora
más para hacer frente a la demanda de folletos por parte de nuestros clientes. A inicios del 2004 se
adquirieron dos equipos de soporte para la operación como el chiller y la flejadora automática.
En el año de 2006 se obtuvieron los siguientes equipos: Barnizadora (Colibrí) de barniz UV y otra
rotativa de Offset Goss M-600 II. En el 2007 se concertó la adquisición de otra encuadernadora de
grapa y una maquina rotativa Goss M-600 las cuales llegaron a la empresa en agosto del 2008. En
este mismo 2007 se consolidó la compra y se inicio con la implementación del sistema integral de
computo SAP iniciando su operación en noviembre del 2007, sustituyendo en la operación al
sistema JD Edwards.
Además de los activos fijos lo más valioso es el personal con que se cuenta, lo que constituye una
planta de más de trescientos treinta y cinco empleados. El reto para el futuro es consolidar la
posición en el mercado mejorando sustancialmente la calidad y tiempos de entrega al establecer el
Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2000 e implementar un sistema de costeo para hacer
más eficientes nuestros procesos.
Todo nuestro esfuerzo seguirá siendo para dar mejor servicio a los clientes, elevar el nivel de vida
de nuestro personal e incrementar las utilidades de la empresa.
7
2.2 Misión De La Empresa
Elaborar y comercializar impresos, para ofrecer a nuestros clientes un producto que cumpla
ampliamente con sus expectativas.
2.3 Visión De La Empresa
Ser una empresa líder en el ramo de las Artes Gráficas que se desarrolle de forma confiable,
segura, sólida, flexible y rentable, resolviendo necesidades más que elaborar impresos, con la
audacia y calidad humana de nuestra gente, con una gestión que se anticipe y adapte al cambio
para satisfacer a nuestros clientes en cada uno de sus requisitos.
2.4 Políticas De Calidad
“En Grupo Ajusco nos comprometemos a elaborar impresos con el impacto visual que nuestros
clientes requieren, mejorando el sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2000 y aumentar el
rendimiento de nuestro trabajo para crecer y elevar nuestras condiciones de vida.”
2.5 Objetivos De Calidad
1.- Precios competitivos +5%. Venta 100% de la capacidad instalada.
2.- 100% Calidad y plazo de entrega. Margen de venta 15%.
3.- Salario remunerativo +10%. Productividad de 60%.
4.- Capacitación al 100%. Reprocesos 0%.
5.- Clima laboral del 80%. Rotación del 35%.
2.6 Principales Productos
Los productos impresos que Grupo Ajusco ofrece a sus clientes son: Folletos, Revistas, Libros,
Correo Directo, Sobres, Catálogos, Trípticos, Propaganda diversa, Promociónales, Periódicos, y
Calendarios. Además de que la empresa tiene la facultad de desarrollar cualquier producto que el
cliente requiera siempre y cuando se entreguen todas las especificaciones técnicas y de diseño
que la empresa requiera para poder llevar a cabo la fabricación de dichos productos.
8
DirectorGeneral
Directorde
operaciones
Director de
finanzas
Gerente deRecursoshumanos
Gerente de producción de sobres
Gerente de producción de impresos
Gerente de planeación
de la producción
Coordinador de
producción de sobres
Coordinador de
Pre-prensa
Coordinador de Ingenieríadel producto
Operador
Primer ayudante
Ayudante general
Coordinador de
producción de impresos
operador Operador
Primer ayudante
Segundo ayudante
Ayudante general
Gerente delogística
Coordinadorde
distribución
Chofer
Ayudante de chofer
Auxiliares deIngeniería del
producto
Gerente de tesorería
Coordinador de Nóminas y reclutamiento
Auxiliar de tesorería
2.7 Organigrama De La Empresa
Figura 2.1 Organigrama de la empresa
9
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
3.1 Filosofía Deming
Impulsor del desarrollo en calidad de Japón, fue invitado en 1950 por la Unión de Científicos e
Ingenieros del Japón (JUSE), logrando que implementaran el CTC usando el PHVA de Shewhart y
el control estadístico de procesos. Se le considera el" padre" de la Tercera Revolución Industrial o
la Revolución de la Calidad, con sus famosos 14 puntos. En su libro "Out of the Crisis", "Salir de la
Crisis", enuncia estos catorce puntos de mejoramiento gerencial. No resulta fácil lograr estos
cambios, especialmente en las culturas occidentales.
1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicios, teniendo como objetivo en
volverse más competitivos y permanecer en el mercado para continuar dando trabajo a la gente.
2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica, los gerentes occidentales
deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el
cambio.
3. Dejen de depender en la inspección para alcanzar la calidad. Eliminen la necesidad de
inspeccionar a gran escala mediante integrar la calidad dentro del producto desde un principio.
4. Terminen con la práctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar, minimicen el costo
total. Concéntrense en un solo proveedor para cada materia prima y generen una relación de larga
duración basada en confianza y fidelidad.
5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planeación, producción y servicio.
Mejoren calidad y productividad y aún así, reduzcan constantemente sus costos.
6. Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo diario de todos los
obreros, empleados y gerentes.
7. Adopten e instituyan liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser el de ayudar a la gente, las
máquinas y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La supervisión de niveles gerenciales y la de
los trabajadores de producción necesita una renovación total.
10
8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad
porque ellos quieren que la empresa tenga éxito.
9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías. La gente de
investigación, administración, diseño, ventas y producción deben trabajar como un equipo, y deben
todos anticiparse a posibles problemas de producción o de uso de los productos o servicios.
10. Eliminen "slogans" o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores pidiéndoles cero
defectos y nuevos niveles de productividad.
Esos exhortos solo crean relaciones adversas, ya que la mayoría de las causas de baja calidad y
productividad corresponden al sistema y por tanto están fuera del control de los trabajadores.
11. Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la gerencia:
a. Eliminen estándares de volumen de trabajo (cuotas) en el piso de manufactura.
Substitúyanlas con liderazgo.
b. Eliminen el concepto obsoleto de "gerencia por objetivos". Eliminen la gerencia por
números o metas contables. Substitúyanlas con liderazgo.
12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros
personales-- eliminen los sistemas anuales de comparación o de "méritos".
a. Retiren barreras que le quitan al trabajador el derecho de enorgullecerse de lo que hace.
La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los meros números a la calidad
como concepto.
b. Retiren barreras que le roban a la gente en la gerencia o ingeniería el orgullo por sus
logros personales. Esto significa la eliminación de sistemas de rangos por mérito o de
gerencia por objetivos.
13. Instituyan un programa vigoroso de educación y de auto-mejoramiento para cada quien.
Permítanles participar en la elección de las áreas de desarrollo.
14. Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformación. La
transformación es el trabajo de todos.
11
Figura 3.1 La filosofía Deming
3.1.1 El Ciclo Deming
El Ciclo P D C A básico se conoce comúnmente como el Ciclo Deming. Es una estrategia de
mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A.
Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los SGSI.
Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo consecutivamente:
P: PLAN (PLANEAR): establecer los planes.
D: DO (HACER): llevar a cabo los planes.
C: CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.
A: ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas, mantener y mejorar.
Figura 3.2 El ciclo Deming
'
'
12
PLAN (Planificar)
Identificar el proceso que se quiere mejorar.
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
Análisis e interpretación de los datos.
Establecer los objetivos de mejora.
Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las
especificaciones.
DO (Hacer)
Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior.
Documentar las acciones realizadas.
CHECK (Verificar)
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y
analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iníciales, para evaluar si se
ha producido la mejora esperada.
Documentar las conclusiones.
ACT (Actuar)
Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos
con las especificaciones iniciales, si fuese necesario.
Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior.
Documentar el proceso.
13
3.2 Herramientas Estadísticas
3.2.1 Control Estadístico
El Control Estadístico de Procesos (C.E.P.), es un conjunto de herramientas estadísticas que
permiten recopilar, estudiar y analizar la información de procesos repetitivos para poder tomar
decisiones encaminadas a la mejora de los mismos, es aplicable tanto a procesos productivos
como de servicios siempre y cuando cumplan con dos condiciones: Que sea mensurable
(observable) y que sea repetitivo. El propósito fundamental de C.E.P. es identificar y eliminar las
causas especiales de los problemas (variación) para llevar a los procesos nuevamente bajo control.
El C.E.P. sirve para llevar a la empresa del Control de Calidad "Correctivo" por inspección,
dependiente de una sola área, al Control de Calidad "Preventivo" por producción, dependiente de
las áreas productivas, y posteriormente al Control de Calidad "Predictivo" por diseño, dependiendo
de todas las áreas de la empresa. En la figura 1 se muestra el ciclo de aplicación del Control
Estadístico de Proceso.
Ciclo C. E. P.
Figura 3.3 Ciclo de aplicación del Control Estadístico de Procesos
Una empresa que cuenta con Control Estadístico puede mejorar sus procesos, reducir retrabajos y
desperdicios, lo que genera una reducción de costos ya que el C. E. P. involucra más que solo
crear el producto perfecto, implica además asegurar que los procesos internos son llevados
apropiadamente, que al equipo se le da el mantenimiento adecuado y que los recursos
suministrados son los adecuados.
El control de los procesos es una actividad de vital importancia para cualquier organización, ya que
le permite visualizar su posición respecto a la planificación inicial de sus actividades y en función
de esta tomar las decisiones pertinentes a cada caso.
Establecer Especificaciones
Recopilar
Datos
Analizar con Herramientas
Tomar Acciones Correctivas
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Las actuales tendencias del mercado han generado la necesidad de prestarle mayor importancia al
cliente, de manera tal que el mismo se transforma en la razón de ser de las organizaciones.
Con base en esta necesidad se han diseñado una gran cantidad de herramientas que permiten el
control y análisis de los procesos, con el fin único de optimizarlos y asegurar la satisfacción del
cliente.
Las herramientas sirven para:
Detectar problemas.
Delimitar el área problemática.
Estimar factores que probablemente provoquen el problema.
Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no.
Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido.
Confirmar los efectos de mejora.
Detectar desfases.
3.2.2 Hoja De Verificación
Sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la
anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el
fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran
estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación. Lo esencial de los datos es que el
propósito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas
funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan
ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente.
De modo general las hojas de verificación tienen las siguientes funciones:
De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen,
longitud, talla, clase, calidad, etc.…).
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De clasificación de artículos defectuosos.
De localización de defectos en las piezas.
De causas de los defectos.
De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las
siguientes cuestiones:
La información es cualitativa o cuantitativa.
Cómo se recogerán los datos y en que tipo de documento se hará.
Cómo se utiliza la información recopilada.
Cómo se analizará.
Quién se encargará de la recogida de datos.
Con qué frecuencia se va a analizar.
Dónde se va a efectuar.
Ésta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas sobre la lectura
realizada en lugar de escribirlas, para estos propósitos son utilizados algunos formatos impresos,
los objetivos más importantes de la hoja de control son:
Investigar procesos de distribución.
Artículos defectuosos.
Localización de defectos.
Causas de efectos.
Diseñar el formato de la hoja de verificación de datos, de acuerdo con la cantidad de información a
recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y
término, las probables interrupciones, la persona que recoge la información, fuente, etc.
16
3.2.3 Diagrama De Pareto
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por
orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber
reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano WILFREDO
PARETO (1848-1923). El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se
conoce como la regla 80/20.
Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia
mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay
muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los
resultados totales se originan en el 20% de los elementos. La minoría vital aparece a la izquierda
de la grafica y la mayoría útil a la derecha. Hay veces que es necesario combinar elementos de la
mayoría útil en una sola clasificación denominada otros, la cual siempre deberá ser colocada en el
extremo derecho. La escala vertical es para el costo en unidades monetarias, frecuencia o
porcentaje.
Procedimiento para elaborar el diagrama de Pareto:
Decidir el problema a analizar.
Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los totales.
Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.
Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales
individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes
acumulados.
Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem.
Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte
superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con
una línea continua.
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Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.
Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea
horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su
intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje
horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituye las
causas cuya eliminación resuelve el 80 % del problema.
3.2.4 Diagrama De Causa-Efecto
Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también diagrama de espina
de pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera
relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el
problema a analizar, que se escribe a su derecha.
Al problema analizado van llegando líneas oblicuas (como las espinas de un pez) que representan
las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su
vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas
perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible
causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con
naturaleza común.
Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de
análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y
otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con
lo que puede ser posible la solución del mismo.
La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que puedan estar
originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de ideas
es la ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los
problemas principales, esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes
participan o por investigaciones que sustenten el valor asignado.
El procedimiento para elaborar el diagrama de Causa-Efecto es el siguiente:
Dibuja un diagrama en blanco.
Escribe de forma breve el problema o efecto.
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Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano de obra,
materiales, métodos, son los más comunes y aplican en muchos procesos.
Realiza una lluvia de ideas de posibles causas y relaciónalas a cada categoría.
Pregúntale ¿por que? a cada causa, no más de dos o tres veces.
Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fácil de
implementar y de alto impacto.
3.2.5 Histograma
Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario
colocar las medidas de manera que formen filas y columnas. La manera más sencilla es determinar
y señalar el número máximo y mínimo por cada columna.
Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el
rango no es más que la diferencia entre los valores máximos y mínimos.
Rango = valor máximo – valor mínimo
Procedimiento para elaborar un Histograma:
1. Obtener el conjunto de datos que se desea representar mediante un histograma. En un proceso
se pueden obtener básicamente cuatro tipos de datos: para análisis, para control del proceso, para
regular alguna variable del proceso, y con el propósito de aceptar o rechazar un lote. En todos
estos casos, pero sobre todo en el primero y último, se pone de manifiesto la utilidad de un
histograma. Es importante que durante la toma de datos se garantice que éstos son
representativos del proceso, y que estén asociados a condiciones conocidas de operación del
mismo.
2. Identificar el dato más grande y más pequeño, y calcular siete rangos entre estos dos valores.
Cabe aclarar que el número de rangos no tiene que ser necesariamente siete, pero convienen que
sean variados porque la representación gráfica puede cambiar en función del número de rangos.
3. Contar cuántos datos caen dentro de cada rango y representar estas frecuencias mediante una
barra cuya altura sea proporcional al número de datos existente en el rango correspondiente, que a
su vez se grafican en una escala horizontal.
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El histograma se usa para:
Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema
Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
Identificar anormalidades examinando la forma
Comparar la variabilidad con los límites de especificación
3.2.6 Estratificación
Es la herramienta que clasifica la información recopilada sobre una característica de calidad. Toda
la información debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en máquinas
específicas y así sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos.
Los criterios efectivos para la estratificación son:
Tipo de defecto
Causa y efecto
Localización del efecto
Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor, lote etc.
3.2.7 Diagrama De Dispersión
Un Diagrama de Dispersión es la forma mas sencilla de definir si existe o no una relación causa
efecto entre dos variables y que tan firme es esta relación, como estatura y peso. Una aumenta al
mismo tiempo con la otra. El Diagrama de Dispersión es de gran utilidad para la solución de
problemas de la calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que causas
(factores) están influyendo o perturbando la dispersión de una característica de calidad o variable
del proceso a controlar.
3.2.8 Gráfica De Control
Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a que obedece esta variación. Un
gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un límite
20
superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control) a ambos lados de
la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control
proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la
variación común y la variación especial.
Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables
del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.
Un gráfico de Control muestra:
Si un proceso está bajo control o no
Indica resultados que requieren una explicación
Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los de
especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora.
Este puede ser de línea quebrada o de círculo. La línea quebrada es a menudo usada para indicar
cambios dinámicos. La línea quebrada es la gráfica de control que provee información del estado
de un proceso y en ella se indica si el proceso se establece o no. En ella se aclara como las
medidas están relacionadas a los límites de control superior e inferior del proceso, los puntos
afuera de los límites muestran que el proceso esta fuera de control.
3.3 Las Cinco S´S
El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina método de las 5´s y es de
origen japonés.
3.3.1 Introducción
Este concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente si
lo es. El movimiento de las 5´s es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que
se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace más de 40 años y que esta
incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continúo o gemba kaizen.
Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran
21
eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo que trajo también aparejado una mejor
sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos.
3.3.2 ¿Qué Es La Estrategia De Las 5 S´S?
Se llama estrategia de las 5 S´s porque representan acciones que son principios expresados con
cinco palabras japonesas que comienza por “S”.
Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde
trabajar.
Estas cinco palabras son:
Clasificar. (Seiri)
Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartar los
innecesarios. Debemos establecer un tope sobre el número de artículos necesarios, ya que en el
lugar de trabajo se encuentran toda clase de objetos y en el trabajo diario sólo se necesita un
número pequeño de estos, muchos otros artículos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en
un futuro lejano.
Un método práctico consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos
treinta días.
Las cosas que no tengan razón para permanecer en el lugar de trabajo, que no tengan un uso a
corto plazo y que no tengan valor intrínseco se descartan y las cosas que no se vayan a necesitar
en los próximos treinta días pero que se pudieran utilizar en algún momento se deberán de llevar a
su correspondiente lugar y el trabajo en proceso que exceda las necesidades deberá de enviarse a
la bodega o regresarse al proceso responsable de producir el excedente.
Orden. (Seiton)
Poner las cosas en orden de todos los elementos necesarios
Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se
necesiten. Cada artículo debe tener una ubicación, un nombre y un volumen (cantidad) designado
(especificado claramente), Por ejemplo en el área de producción debe delinearse o marcarse
22
claramente el espacio designado para ese tipo de producción y al alcanzar ese nivel máximo
permitido debe detenerse la producción en el proceso anterior, para lograr esto colocar objetos
pesados del techo que impidan que se apilen más de las cajas necesarias, en otras palabras no
darle opción a producir más de la cantidad asignada.
Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar
a su sitio.
Limpieza. (Seiso)
Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.
Mantener limpio el lugar de trabajo, incluido pisos, paredes y sobre todo cuando un operador limpia
una máquina y su área de trabajo puede descubrir muchos defectos de funcionamiento y
problemas de operación y cuando reconocemos estos problemas pueden solucionarse con
facilidad, se ha comprobado que la mayoría de las veces las fallas o averías en la máquinas
comienzan con vibraciones debidas a tuercas y tornillos flojos, con la introducción de partículas
extrañas como polvo o rebabas de metales o con lubricación o engrases inadecuados.
Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos
anteriores
Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes,
guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.
Hacer del aseo personal y de la pulcritud un hábito, principiando con la propia persona.
Disciplina. (Shitsuke)
Construir autodisciplina y formar él hábito de comprometerse en las 5´s mediante el
establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el taller o lugar de trabajo.
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy
aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean características exclusivas de la cultura
japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en
numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en
23
lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas,
libretas, reglas, llaves etc.
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la
moral en el trabajo se reduce.
Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las cinco
"S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no debería
ser así, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organización sirven para
mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos más de
la mitad de nuestra vida.
Realmente, si hacemos números es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos más horas en
nuestra vida. Ante esto deberíamos hacernos la siguiente pregunta ¿vale la pena mantenerlo
desordenado, sucio y poco organizado?
Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5S. No se trata de una
moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo japonés que "dada
tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio básico de mejorar nuestra
vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con
todo esto, además, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de nuestra empresa por que no
lo hacemos.
3.3.3 Necesidad De La Estrategia 5 S´S
La estrategia de las 5 S´s es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la
suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y
los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de
despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.
Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la
intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el
trabajo.
Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la
inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
24
Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el
personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza,
lubricación y apriete.
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener
ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo.
Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de
mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5 S´s.
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción Justo a
Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total.
3.4 Introducción A La Calidad
Desde que existe el hombre, siempre ha existido una preocupación por el trabajo bien hecho. Esto
quiere decir que siempre hemos intuido un concepto de calidad. El significado de esta palabra
puede adquirir múltiples interpretaciones, ya que todo dependerá del nivel de satisfacción o
conformidad del cliente. Sin embargo, la calidad es el resultado de un esfuerzo arduo, se trabaja de
forma eficaz para poder satisfacer el deseo del consumidor. Dependiendo de la forma en que un
producto o servicio sea aceptado o rechazado por los clientes, podremos decir si éste es bueno o
malo.
El concepto de Calidad hoy en día tiene múltiples significados, por lo cual se observa cierta
confusión en empresas y entidades de todo tipo a la hora de manejar los conceptos de
Aseguramiento de la Calidad, Calidad Total, Control de Calidad y Gestión de la calidad.
3.4.1 Evolución Histórica De La Calidad
La mayoría de las civilizaciones antiguas daban gran importancia a la equidad en los negocios y
cómo resolver las quejas, aún cuando esto implicara condenar al responsable a la muerte, la
tortura o la mutilación.
La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de los jefes tribales, reyes y faraones
han existido los argumentos y parámetros sobre calidad. El Código de Hammurabi (2150 a.C.),
declaraba: “Si un albañil construye una casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se
derrumba matando a su dueño, el albañil será condenado a muerte”. Los inspectores fenicios,
25
cortaban la mano a quien hacía un producto defectuoso, aceptaban o rechazaban los productos y
ponían en vigor las especificaciones gubernamentales. Alrededor del año 1450 a. C., los
inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un pedazo de cordel.
Los mayas también usaron este método.
En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos se
convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocían a fondo su trabajo, sus
productos y sus clientes, y se empeñaban en que hubiera calidad en lo que hacían, a este proceso
se le denomino control de calidad del operario. El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la
mayor parte de los casos, un individuo podía examinar todos los productos y establecer un patrón
de calidad único. Este estado de los parámetros de aplicación de la calidad podía florecer en un
mundo pequeño y local, pero el crecimiento de la población mundial exigió más productos y, por
consecuencia, una mayor distribución a gran escala, en la primera guerra mundial también se dio al
control de la calidad del capataz.
Es así que con la ayuda de la Revolución Industrial, la producción en masa de productos
manufacturados se hizo posible mediante la división del trabajo y la creación de partes
intercambiables; sin embargo, esto creó problemas para los que estaban acostumbrados a que sus
productos fueran hechos a la medida. El sistema industrial moderno comenzó a surgir a fines del
siglo XIX en los Estados Unidos, donde Frederick Taylor fue el pionero de la Administración
Científica; suprimió la planificación del trabajo como parte de las responsabilidades de los
trabajadores y capataces y la puso en manos de los ingenieros industriales, estos es a lo que se
conoce como inspector de control de la calidad.
En el siglo XX se desarrolló una era tecnológica que permitió que las masas obtuvieran productos
hasta entonces reservados sólo para las clases privilegiadas. Fue en este siglo cuando Henry Ford
introdujo en la producción de la Ford Motor Company la línea de ensamblaje en movimiento. La
producción de la línea de ensamblaje dividió operaciones complejas en procedimientos sencillos,
capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado productos de
gran tecnología a bajo costo. Parte de este proceso fue una inspección para separar los productos
aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era sólo la responsabilidad del
departamento de fabricación.
Entre 1920 y 1940 la tecnología industrial cambió rápidamente. La Bell System y su subsidiaria
manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la calidad instituyendo
un departamento de ingeniería de inspección que se ocupara de los problemas creados por los
defectos en sus productos y la falta de coordinación entre su departamentos. George Edwars y
26
Walter Shewhart, como miembros de dicho departamento, fueron sus líderes. Edwards declaró:
“Existe el control de la calidad cuando artículos comerciales sucesivos tienen sus características
más cercanas al resto de sus compañeros y más aproximadamente a la intención del diseñador de
lo que sería el caso si no se hiciera la aplicación. Para mi, cualquier procedimiento, estadístico u
otro que obtenga los resultados que acabo de mencionar es control de calidad, cualquier otro que
no obtenga estos resultados no los es“. Edwards acuñó la frase «seguridad en la calidad» y la
defendía como parte de la responsabilidad de la administración.
En 1924 el matemático Walter Shewhart introdujo el Control De La Calidad Estadístico, lo cual
proporcionó un método para controlar económicamente la calidad en medios de producción en
masa. Shewhart se interesó en muchos aspectos del control de la calidad. Aunque su interés
primordial eran los métodos estadísticos, también estaba muy consciente de los principios de la
ciencia de la administración y del comportamiento, siendo él la primera persona en hablar de los
aspectos filosóficos de la calidad. El punto de vista de que la calidad tiene múltiples dimensiones
es atribuible únicamente a Shewhart.
En 1935, E. S. Pearson desarrolló el British Standard 600 para la aceptación de muestras del
material de entrada, el cual fue sucedido por el British Standard 1008, adaptación del 4l U.S. Z –1
Standard desarrollado durante la Segunda Guerra Mundial. La Segunda Guerra Mundial apresuró
el paso de la tecnología de la calidad. La necesidad de mejorar la calidad del producto dio por
resultado un aumento en el estudio de la tecnología del control de la calidad. Fue en este medio
ambiente donde se expandieron rápidamente los conceptos básicos del control de la calidad.
Muchas compañías pusieron en vigor programas de certificación del vendedor.
Los profesionistas de la seguridad en la calidad desarrollaron técnicas de análisis de fracasos para
solucionar problemas; los técnicos de la calidad comenzaron a involucrarse en las primeras fases
del diseño del producto y se iniciaron las pruebas del comportamiento ambiental de los productos.
En 1946 se instituyó la ASQC (American Society for Quality Control) y su presidente electo, George
Edwars, declaró en aquella oportunidad: “La calidad va a desempeñar un papel cada vez más
importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda compañía que falle en
obtener algún tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se verá forzada, a fin
de cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podrá salir triunfante”.
En se mismo año, Kenichi Koyanagi fundó la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers)
con Ichiro Ishikawa como su primer presidente. Una de las primeras actividades de la JUSE fue
formar el Grupo de Investigación del Control de la Calidad (Quality Control Research Group:
QCRG) cuyos miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tetsuichi Asaka,
27
quienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japonés, incluyendo el nacimiento de los
círculos de la calidad.
3.4.2 Concepto De Calidad
La Calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de
formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que
comúnmente son utilizadas en la actualidad.
Calidad: Conjunto de propiedades y características de un producto, proceso o servicio que
le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas
Feigenbaum: la capacidad de cumplir con las necesidades y expectativas del cliente
Taguchy: La mínima perdida que un producto o servicio ocasiona a la sociedad desde que
es entregado
Juran: Adecuación al uso
Crosby: Conformidad con los requerimientos claramente establecidos (del cliente, del
diseño)
Deming: Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado a las
necesidades del mercado
Ishikawa: Diseñar, producir y ofrecer un bien o servicio que sea útil, lo mas económico
posible, y siempre satisfactorio por el cliente
La Calidad existe: Si un producto o servicio cumple una serie de requisitos que eran los esperados
por los potenciales usuarios del mismo.
Nuestra definición de La Calidad: Con lo anterior, se puede concluir que la calidad se define como
"el grado de conformidad en el cual un producto o servicio cumple con las espectativas explicitas e
implícitas requeridas por el cliente”.
Gestión de la Calidad: La parte de la función de la gestión empresarial que define e implanta la
política de la calidad.
28
Control de Calidad: Es el proceso de regulación a través del cual se puede medir la calidad real,
compararla con las normas o las especificaciones y actuar sobre la diferencia. (J. M. Juran).
Figura 3.4 Diferencias en la Gestión de la Calidad
3.4.3 Gurús De La Calidad
A lo largo de la vida humana se han desarrollado filosofías o culturas de calidad, de las cuales
algunas han sobresalido porque han tenido resultado satisfactorio. Sin embargo no siempre y en
todos los lugares se puede llevar a resultados buenos.
'
29
Para poder entender la calidad es importante conocer a los grandes maestros creadores de las
diferentes filosofías y herramientas relacionadas, así como el entorno en el que se desarrollaron. A
continuación veremos a algunos de estos Maestros, también llamados Gurús de la Calidad, que se
dieron a conocer después de la Segunda Guerra Mundial. La mayoría de ellos son
estadounidenses, pero el impacto de sus filosofías y conceptos ayudó a construir el renacimiento
de Japón como potencia industrial, para posteriormente pasar a Europa y América.
PHILIP CROSBY
Su lema mejor conocido es la “exhortación o lograr cero defectos"
Menciona que la calidad es gratis, definiéndola como " conformancia a los requerimientos " e
indicando que el 100% de la conformancia es igual a cero defectos.
Establece que en las organizaciones que no se trabaja con un plan que contemple la calidad, los re
trabajos y desperdicios alcanzan del 20 al 40%. Promueve sus 14 pasos para administrar la calidad
en otro libro denominado " Calidad sin Lágrimas”.
Autor del libro "La Calidad es Gratis”, Philip Crosby introdujo el programa de mejora tratando de
concienciar a las empresas para que centraran sus esfuerzos en la necesidad de obtener calidad.
El objetivo consistía en suprimir gran parte de las inspecciones haciendo las cosas bien a la
primera. “Calidad total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la prevención,
es estándar es cero defectos y la medida es el precio del incumplimiento”.
Como filósofo de los negocios, Philip B. Crosby traza ya 40 años de experiencia en la
Administración. Las conferencias y lecturas de Philip Crosby proporcionan una discusión pensativa
y estimulante sobre el papel que los ejecutivos deben desempeñar para hacer exitosos a sus
empleados, proveedores, empresas y a ellos mismos. Él goza de la oportunidad de responder a las
preguntas y comentarios de la audiencia. Como escritor Philip Crosby ha publicado trece libros,
que se han convertido en best-sellers. Su primer libro de negocios, "Quality is Free" o "La Calidad
No Cuesta", se ha acreditado como punta de lanza de la revolución de la calidad en los Estados
Unidos y Europa. Ha vendido más de 2,5 millones de copias en cubierta dura y suave que se han
traducido a 15 lenguajes diferentes. Su libro más reciente sobre liderazgo, " The absolutes of
Leadership" o "Los Absolutos de la Calidad", fue publicado en 1996. Philip Crosby nació en
Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la Segunda Guerra Mundial y
30
Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela
médica.
La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su
meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser
bueno en solucionarlos. Trabajó para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y
para ITT de 1965 a 1979. Como encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el concepto de
cero defectos. Durante sus 14 años como vicepresidente corporativo para el ITT, trabajó con
muchas compañías industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofía pragmática,
y encontró que era aplicable en el mundo entero.
En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió
en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en
ganancias. PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar
las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de
corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administración de la calidad.
En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona conferencias y
seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. Para Crosby "La
calidad empieza en la gente no en las cosas", los cuatro absolutos de la calidad son:
1. La definición
2. Sistema
3. Estándar de desempeño
4. La medición
CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD DE CROSBY
1. Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad.
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad.
3. Capacitar al personal de la calidad.
4. Establecer mediciones de calidad.
5. Evaluar los costos de la calidad.
31
6. Crear conciencia de la calidad.
7. Tomar acciones correctivas.
8. Planificar el día cero defectos.
9. Festejar el día cero defectos.
10. Establecer metas.
11. Eliminar las causas del error.
12. Dar reconocimientos.
13. Formar consejos de calidad.
14. Repetir el proceso.
KAORU ISHIKAWA
La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control
de calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su trabajo enfatizó la Buena recolección
de datos y elaborar una buena presentación, también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar
las mejorías de calidad, también que los diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o
diagramas de Causa y Efecto. Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta
para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicación
abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan útiles para
encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción. Otro trabajo
de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la calidad debe
observarse y lograrse no sólo a nivel de producto sino también en el área de ventas, calidad de
administración, la compañía en sí y la vida personal.
El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el
control de la calidad.
Los datos sin dispersión son falsos.
Practicar el Control de Calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de
calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.
32
GENICHI TAGUCHI
Científico y pensador de la calidad de la época actual, Ingeniero en Electrónica con Doctorado en
Estadística, es reconocido por sus estudios de CAPACIDAD DEL PROCESO y su metodología de
DISEÑO DE EXPERIMENTOS. Afirma que todo desperdicio, reproceso o falta de calidad tiene un
costo para la sociedad.
Desarrolló el MÉTODO TAGUCHI para efectuar diseño de experimentos, DISEÑOS ROBUSTOS,
simplificando esta técnica estadística, elaborando el libro del mismo nombre. El sistema integrado
de Ingeniería de Calidad del Dr. Genichi Taguchi es uno de los grandes logros en ingeniería del
siglo XX. Ha sido ampliamente reconocido como líder del movimiento de la Calidad Industrial en los
Estados Unidos, y fue el iniciador del movimiento de Diseño Robusto en Japón hace 30 años. La
filosofía del Dr. Taguchi empezó a ser considerada a principios de los años 50, cuando fue
reclutado para ayudar a subsanar el débil sistema telefónico de Japón de la posguerra. Buscando
deficiencias en el sistema tradicional de prueba y error para identificar problemas de diseño, llegó a
desarrollar su propia metodología para el diseño de experimentos. La sistemática y extendida
aplicación de la filosofía de desarrollo de productos del Dr.
Taguchi, así como su conjunto integrado de herramientas de toma de decisión en diseño, ha
contribuido significativamente al progreso de las industrias japonesas en la fabricación a corto
plazo de productos de clase mundial, a bajo coste, y con alta calidad. En 1982, el American
Supplier Institute introdujo al Dr. Taguchi y sus métodos en el mercado de los Estados Unidos.
Desde ese momento, las compañías que han adoptado sus técnicas y su filosofía han ahorrado en
conjunto cientos de millones de dólares. El Dr. Taguchi es el Director Ejecutivo del American
Supplier Institute, Inc. en Dearborn, Michigan. Es también, Director del Japan Industrial Technology
Institute, y trabaja como consultor independiente en Japón, Estados China, India y Europa. Nacido
en Japón en 1924, se graduó en la Escuela Técnica de la Universidad Kiryu, y más tarde recibió el
Doctorado en ciencias de la Universidad Kyushu, en 1962. Es Profesor Honorario del Instituto
Tecnológico de Nanjing, en la República Popular de China.
Taguchi ingresó en el Electrical Communication Laboratory (ECL) de Nippon Telephone and
Telegraph Co. en 1949, y allí trabajo hasta 1961 en la mejora de la productividad en las actividades
de Investigación y Desarrollo, teniendo un notable éxito en el desarrollo de un sistema cross-bar de
intercambio telefónico. El Dr. Taguchi viajó a los Estados Unidos en 1962 y visitó la Universidad de
Princetown como Investigador Asociado. Volvió a Japón y fue profesor en la Universidad Aoyama
Gakuin, en Tokyo, hasta 1982. Durante este tiempo, formó a miles de ingenieros en la industria,
mientras colaboraba como consultor con las más importantes empresas japonesas, tales como
33
Toyota Motors, Fuji Films y Nippondenso. Su contribución más importante ha sido la combinación
de métodos estadísticos y de ingeniería para conseguir rápidas mejoras en costes y calidad
mediante la optimización del diseño de los productos y sus procesos de fabricación. El Dr. Taguchi
nos ha proporcionado la Función de Pérdida y la Relación Señal/Ruido, que evalúan la
funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo, cuando aún tenemos
tiempo de realizar mejoras al mínimo coste. Además de la rápida mejora del diseño de productos y
procesos, los métodos del Dr. Taguchi proporcionan un lenguaje común y un enfoque que mejora
la integración del diseño del producto y los procesos de fabricación. La formación de ingenieros de
diseño y de personal de fabricación en estos métodos proporciona perspectivas y objetivos
comunes (un gran paso adelante para derribar las tradicionales barreras entre estos dos
grupos).Los métodos del Dr. Taguchi se introdujeron en los Estados Unidos en los años 1980-82,
con AT&T Bell Laboratories, Ford Motor Company y Xerox Corporation como pioneros. Ayudó a la
fundación del American Supplier Institute (ASI) para facilitar una amplia diseminación de sus
métodos e ideas, que ahora están siendo adoptadas y puestas en práctica por cientos de industrias
en los Estados Unidos, Europa y muchos otros países. ASI Internacional España se fundó en 1989,
con una licencia en exclusiva de ASI Incorporated para la formación y asesoramiento en Métodos
Taguchi®, Quality Function Deployment (QFD), Total Quality Management (TQM) y otras
sistemáticas de calidad desarrolladas por ASI. El Dr. Taguchi ha sido durante más de 30 años líder
y miembro activo de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial
Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control
Association. Ha sido Editor Jefe de la revista "Quality", así como Vocal del Quality Control
Research Group de la Japanese Standard Association. Ha publicado más de 40 libros y varios
cientos de artículos y ponencias. Además del Premio Deming en 1990 por aplicaciones en calidad,
el Dr. Taguchi ha recibido otros tres Premios Deming por literatura sobre calidad en 1951, 1953 y
1984. Ha recibido la Medalla Willard F. Rockwell durante el Congreso Internacional en Tecnología
e Intercambio Tecnológico, en 1986.El Dr. Taguchi fue admitido en el Hall of Fame for Engineering
Science and Technology en el Congreso Internacional de Tecnología e Intercambio Tecnológico de
1989. En Mayo de 1989 fue condecorado con la medalla con banda púrpura, al Avance
Tecnológico y Económico, por Akihito, Emperador de Japón.
JOSEPH M. JURAN
Afirma que la Alta Administración es la responsable del cambio, abogando por crear el cambio
cuando el proceso necesita mejorarse y por prevenir el cambio cuando los problemas son
esporádicos. Logró desarrollar la técnica de los COSTOS DE CALIDAD, elaborando un MANUAL
DE CALIDAD, en donde existe un fuerte contenido administrativo enfocado a la planeación,
organización y responsabilidad.
34
En 1954 fue invitado por el JUSE para dar conferencias en Japón, por lo que junto con Deming y K.
Ishikawa se les considera los principales promotores del éxito de Japón. “La calidad totales estar
en forma para el uso, desde los puntos de vista estructurales, sensoriales, orientados en el tiempo,
comerciales y éticos en base a parámetros de calidad de diseño, calidad de cumplimiento, de
habilidad, seguridad del producto y servicio en el campo”.
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania.
Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido
llamado el padre de la calidad o "gurú" de la calidad y el hombre quien "enseño calidad a los
japoneses".
Quizás lo más importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la dimensión
humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la calidad total. Su
plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura consultar.
Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que siente que le debe al país
que le brinda la gran oportunidad y el éxito excepcional.
Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no sólo
para planificar la calidad sino también para planificar la calidad sino también para planificar la
estrategia empresarial.
La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad
1. Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa
crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad.
2. Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad.
3. Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.
4. Asistir al personal de la empresa para re planificar aquellos procesos insistentes que poseen
deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la
empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la re
planificación de los procesos existentes y de la formación correspondiente. Una forma
conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la "espiral
de progreso de la calidad". Nos referimos a ella simplemente como "la espiral.
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"La espiral muestra una secuencia típica de actividades para poner un producto en le mercado. En
las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada departamento
realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a otros
departamentos receptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los productos
procedentes de los departamentos proveedores.
"La Espiral" es una versión altamente simplificada de lo que ocurre en una gran empresa.
Trilogía de Juran
1. Planeación de la calidad
2. Control de la calidad
3. Mejoramiento de la calidad
Los tres procesos se relacionan entre sí. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto
de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos
que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.
Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde
ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una
mejor calidad.
En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer
las necesidades de los clientes.
La planificación de la calidad se explica en el siguiente diagrama de flujo. Juran no hace énfasis en
los problemas que pueden presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea de una
empresa y así solucionarlos.
WILLIAM EDWARD DEMING
Impulsor del desarrollo en calidad de Japón, fue invitado en 1950 por la Unión de Científicos e
Ingenieros del Japón (JUSE), logrando que implementaran el CTC usando el PHVA de Shewhart y
el CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS.
36
Se le considera el " padre " de la TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL O LA REVOLUCIÓN DE
LA CALIDAD, con sus famosos 14 puntos.
Entre sus libros se puede citar " Calidad, Productividad y Competitividad ", en donde hace ver la
necesidad del liderazgo en la calidad.
Deming es el representante de la escuela de gerencia de calidad más conocido. Deming, quien es
estadounidense, logró aceptación de sus ideas de calidad en el Japón, en donde actualmente
existe el premio Deming anual, que se concede por progresos obtenidos en el campo de la
precisión y confiabilidad del producto.
La gestión de calidad Deming es un sistema de medios para generar económicamente productos y
servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. La implementación de este sistema necesita
de la cooperación de todo el personal de la organización, desde el nivel gerencial hasta el
operativo e involucramiento de todas las áreas.
Según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso
constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero
siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y
refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert Deming. Creció en
Wyoming durante la época en que la irrigación estaba amenazando al viejo oeste y el transporte se
hacia por carretas tiradas por caballos.
A principios de siglo se mudo con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming. Posteriormente se
trasladaron a la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en un terreno de 16 hectáreas y en una
choza de cartón alquitranado; acondicionó la biblioteca de su padre y el piano de su madre. El
padre se dedicaba al cultivo mientras que su madre a dar clases de música.
Los primeros años en Powel fueron muy difíciles para la familia pero W. Deming con su negocio
especializado en la venta de seguros, bienes raíces y servicios jurídicos pudieron salir adelante: Lo
más difícil era la incomodidad con que vivían ya que no había electricidad ni drenaje. William
Edwards ganaba 25 centavos haciendo mandados en un hotel, llegó a ganar 10 dólares al mes por
encender los faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la situación de la familia fue mejorando.
37
En 1917 W. Deming realiza un viaje a Caramie para empezar sus estudios en la universidad de
Wyoming, en la ciudad encontró trabajo de conserje, paleó nieve, trabajó en una fuente de sodas,
tocó el flautín en el coro de la universidad. En el año de 1921 se gradúo pero decide quedarse un
año más para estudiar matemáticas y física. Un año más tarde enseño física en una mina de
Colorado, así obtuvo una maestría en matemáticas y en física. Estando allí cortejó a una maestra
llamada Agnes Bell con la que se casó en 1923 y adoptaron un hijo Danothy.
En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su P.h. en física. En el
verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46000
personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala remuneración.
Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los
trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían. El mayor interés que tenia Deming
era el de estudiar el nitrógeno y de analizar sus efectos en las cosechas. En 1954 rechazó ofertas
para trabajar en la industria privada.
Su esposa Aggnes muere en 1930. Dos años más tarde se casa con Lola Shupe una matemática
con la cual tuvo dos hijas, Diana que nace en 1934, y Linda que nace en 1942. Cuando Deming
trabaja en el departamento de agricultura conoce a Walter A. Shewhart, experto en estadística y
trabajaba con Bell telefhone laboratories de Nueva York. Desarrollo técnicas para llevar procesos
industriales a lo que el llamaba "control estadístico". El Dr. Deming fue reclutado por el comando
supremo de las fuerzas aliadas para realizar un censo japonés. El país estaba muy dañado,
cuando Deming llegó la ocupación llevaba dos años y había pocos indicios de recuperación física.
Deming trató de familiarizarse con la su cultura. En 1956 escribió que sus métodos de estudio se
convertirían en japoneses.
El Dr. Deming no conocía al grupo de unión de científicos e ingenieros japoneses (UCIJ) el cual se
había organizado para la reconstrucción del país, la situación en Japón era grave ya que no podía
producir la suficiente comida para alimentar a la gente.
Era evidente que se tenía que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar alimentos. Pero
por la causa de la guerra en Japón no solo perdió mercado, sino que la producción industrial era
muy mala por que le había dado al Japón lo que el doctor Deming llamaba "patrimonio negativo".
Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teorías de Shewhart, y también con el Dr.
Deming estaban fascinados por sus conocimientos y su cordialidad y pensaron que quizá les
ayudaría en sus esfuerzos de recuperación.
En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribió al Dr. Deming que
les diera a los investigadores, gerentes de producción e ingenieros, una serie de conferencia sobre
38
métodos de control de calidad. La respuesta del Dr. Deming fue si y llegó a Tokio el 16 de Junio de
1950. La situación de Japón había mejorado. El 19 de junio ante un grupo de 500 personas realiza
la primera de doce series de conferencias. El Dr. Deming estaba preocupado por su experiencia en
los estados unidos donde el control estadístico de calidad había florecido en un tiempo tan breve.
El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el método de realizar una
investigación y mirar a futura para producir bienes que tuvieran mercado durante mucho tiempo. En
Agosto de ese año la cámara de comercio de Tokio invitó al Dr. Deming para que se dirigiera a
otros 50 industriales y les hablara de sus métodos y 45 más en Hakone. Al finalizar el verano,
había llegado a le gerencia de la mayoría de las compañías grandes, además de enseñarles
técnicas estadísticas a miles de técnicos.
Para mostrar su aprecio, los japoneses establecieron en 1951 el premio Deming, una medalla de
plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos categorías, a un
individuo por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías por logros obtenidos en la
aplicación estadística.
Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que él les brindaba su calurosa
cordialidad a todos los japoneses que conocía e intercambiaba francas opiniones con todo el
mundo. Su noble personalidad impresionó profundamente a todos los que aprendieron de él y que
llegaron a conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo con que se dedicó a sus cursos siguen vivos y
vivirán para siempre en la memoria de todos. Para 1980 treinta años después de enseñarles sus
métodos a los japoneses, el Dr. Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la
fama, la persona que descubrió al Dr. Deming fue una productora de televisión, Clare Crawford-
Mason.
En 1982 publicó un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y posición competitiva,
un libro grueso, encuadernado en rústica, publicado por el Centro de Estudios Avanzados de
Ingeniería de Massachussets.
El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En
vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la
innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento. La gerencia tiene dos
clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de mañana. Los problemas de hoy tienen
que ver con las necesidades inmediatas de la compañía: como mantener la calidad, como igualar
la producción con las ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones
publicas. Ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro, podrá continuar en el negocio.
39
Los empleados que trabajan para una compañía que está invirtiendo para el futuro, se sienten más
seguros y están menos deseosos de buscar otro empleo. Habrá que tener una declaración de
constancia en el propósito; se recomienda a las compañías que piensen detenidamente en el
futuro, y que desarrollen un plan y métodos para continuar en el negocio.
El ciclo Deming hoy en día constituye el elemento esencial del proceso de planificación.
Paso 1: el primer paso es estudiar un proceso, decidir que cambio podría mejorarlo.
Paso 2: efectúe las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequeña escala.
Paso 3: observe los efectos.
Paso 4: ¿qué aprendimos?
Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual,
debe proporcionarles satisfacción a un cliente.
Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:
1. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.
4. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad.
5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y servicios, de constante
y permanente.
6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
7. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos.
8. Expulsar de la organización el miedo.
40
9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea.
10. Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad
sin proporcionar métodos.
11. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.
12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento.
14. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece puntos anteriores.
Los Siete Pecados Mortales.
1. Carencia de constancia en los propósitos.
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos.
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual.
4. Movilidad de la administración principal.
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos de garantía excesiva.
Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer que al utilizar los
principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden
pasar al consumidor.
3.4.4 El Aseguramiento De La Calidad
Son todas aquellas acciones planificadas y sistemáticas que proporcionan una confianza adecuada
en que un producto o servicio cumpla determinados requisitos de calidad. El aseguramiento de la
41
calidad no está completo a menos que estos requisitos de calidad reflejen completamente las
necesidades del cliente.
El aseguramiento de la calidad, para ser efectivo, requiere una evaluación continua de los factores
que afectan a la calidad y auditorías periódicas.
Dentro de la organización el aseguramiento de la calidad sirve como herramienta de gestión. En
situaciones contractuales sirve también para establecer la confianza en el suministrador.
Con el desarrollo tecnológico y económico surgen industrias que no pueden permitirse el lujo de
tener un fallo de calidad. Son industrias como la Nuclear, la Aeronáutica, la de Defensa, etc.
Se asume que es más rentable prevenir los fallos de calidad que corregirlos o lamentarlos, y se
incorpora el concepto de la "prevención" a la Gestión de la Calidad, que se desarrolla sobre esta
nueva idea en las empresas industriales, bajo la denominación de Aseguramiento de la Calidad.
El Aseguramiento de la Calidad es un sistema (la Calidad Total no lo es) y como tal, es un conjunto
organizado de procedimientos bien definidos y entrelazados armónicamente, que requiere unos
determinados recursos para funcionar.
La Función de la Calidad en las empresas industriales se enriquece en esta etapa con
competencias de contenido más amplio y más creativo. La lleva a cabo personal más cualificado y
adquiere más autoridad, subiendo uno o dos escalones en el organigrama de las empresas.
Las Normas ISO en su serie 9000 y sus equivalentes europeas EN-ISO 9000 y españolas UNE-
EN-ISO 9000 esquematizan los procedimientos y su contenido y establecen los requisitos que una
empresa debe cumplir, para considerar que dispone de una Gestión de la Calidad basada en el
concepto del aseguramiento.
3.4.5 La Calidad Total
La calidad es el factor básico de decisión del cliente para un número de productos y servicios que
hoy crece en forma explosiva. La calidad ha llegado a ser la fuerza más importante y única que
lleva al éxito organizacional y al crecimiento de la compañía en mercados nacionales e
internacionales. Los rendimientos de programas de calidad fuerte y eficiente están generando
excelentes resultados de utilidades en empresas con estrategias de calidad eficientes. Esto está
demostrado por los importantes aumentos en la penetración del mercado, por mejoras importantes
42
Figura 3.5 Calidad Total
en la productividad total, por los costos muchos menores de calidad y por un liderazgo competitivo
más fuerte. Las consecuencias de esta forma de plantear la calidad, afectan a toda la empresa
desde sus mismos cimientos. Todas las funciones empresariales deben mejorar continuamente la
calidad de su trabajo para que la empresa mantenga su eficiencia. Un proveedor poco eficiente
terminará, antes o después, creando problemas a su cliente. La política de compras basada en el
enfrentamiento de muchos proveedores es un error. Es preferible tener pocos proveedores que
estén integrados en los planes de la empresa. Para lograr una participación espontánea y positiva
del personal, es necesario establecer una cultura empresarial basada en un gran respeto al ser
humano. Este respeto a la persona se evidencia en hechos tales como: tener en cuenta su opinión,
darle formación, aceptar sus buenas ideas, etc.
La llamada Calidad Total es, por lo tanto, cualquier cosa menos un sistema. La Calidad Total es
una filosofía, una cultura, una estrategia, un estilo de gerencia, No posee unos perfiles definidos
que permitan acotarla. De aquí que la Calidad Total sea entendida y aplicada de muy diferentes
formas en distintas empresas y por diferentes asesores especializados.
43
Figura 3.6 Calidad Total
3.5 Norma ISO 9001:2008
3.5.1 Antecedentes Históricos
La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estándar
británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando actualmente en
su versión 2008, publicada el 13 de noviembre de 2008.
La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001:2008 - Sistemas de Gestión de la
Calidad Requisitos. Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 Sistemas de Gestión de la
Calidad Guía de mejoras del funcionamiento.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que
realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios era muy
dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrático. Con la revisión
del 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática para organizaciones de todo
44
tipo, y además se puede aplicar sin problemas en empresas de servicios e incluso en la
Administración Pública.
3.5.2 ¿Qué Es La ISO 9001:2008?
La norma ISO 9001:2008 está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los cuatro primeros a
declaraciones de principios, estructura y descripción de la empresa, requisitos generales, etc., es
decir, son de carácter introductorio. Los capítulos cinco a ocho están orientados a procesos y en
ellos se agrupan los requisitos para la implantación del sistema de calidad. ISO 9001:2008 tiene
muchas semejanzas con el famoso “Círculo de Deming o PDCA”; acrónimo de Plan, Do, Check,
Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
Está estructurada en cuatro grandes bloques, completamente lógicos, y esto significa que con el
modelo de sistema de gestión de calidad basado en ISO se puede desarrollar en su seno cualquier
actividad.
3.5.3 Estructura De La Norma ISO 9001:2008
Los ocho capítulos de ISO 9001:2008 son:
1. Guías y descripciones generales
1. Generalidades
2. Reducción en el alcance
2. Normativas de referencia
3. Términos y definiciones
4. Sistema de gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la
documentación.
1. Requisitos generales
2. Requisitos de documentación
45
5. Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe cumplir la dirección
de la organización, tales como definir la política, asegurar que las responsabilidades y
autoridades están definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la dirección con la
calidad, etc.
Requisitos generales
Requisitos del cliente
Política de calidad
Planeación
Responsabilidad, autoridad y comunicación
Revisión gerencial
6. Gestión de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe
actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aquí se contienen los requisitos
exigidos en su gestión.
Requisitos generales
Recursos humanos
Infraestructura
Ambiente de trabajo
7. Realización del producto: aquí están contenidos los requisitos puramente productivos,
desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio.
1. Planeación de la realización del producto y/o servicio.
2. Procesos relacionados con el cliente.
3. Diseño y desarrollo.
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4. Compras.
5. Operaciones de producción y servicio.
6. Control de dispositivos de medición, inspección y monitoreo.
7. Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los procesos que
recopilan información, la analizan, y que actúan en consecuencia.
El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organización para suministrar productos
que cumplan los requisitos.
1. Seguimiento y medición.
2. Control de producto no conforme.
3. Análisis de los datos para mejorar el desempeño.
4. Mejora.
3.6 Enfoque De Procesos
Se define a un proceso como "un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan las cuales trasforman elementos de entrada en resultados" (ISO 9000:2000), siendo en
muchos casos la salida de un proceso la entrada de otro, dando lugar a la interacción entre los
mismos.
3.6.1 Qué Es Un Enfoque De Procesos Y Su Importancia
El enfoque de procesos elimina las barreras entre diferentes áreas funcionales y unifica sus
enfoques hacia las metas principales de la organización, elimina la política tradicional de trincheras.
También permite la apropiada gestión de las interfaces entre los distintos procesos.
Toda organización tiene como propósito identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de
sus clientes, además de las otras partes interesadas como pueden ser sus empleados, sus
proveedores, propietarios, y la misma sociedad, lo que le permitirá lograr una ventaja competitiva
pero para funcionar de manera eficaz y eficiente, tiene que identificar y gestionar numerosas
47
actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de
permitir la transformación de entradas (inputs) en salidas (outputs), se puede considerar como un
proceso. Frecuentemente la salida de un proceso constituye directamente la entrada del siguiente
proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e
interacciones entre estos procesos, así como su gestión se puede denominar como "enfoque
basado en procesos.
La gerencia debe analizar y optimizar la interacción de los procesos, incluyendo tanto los procesos
de realización como los procesos de apoyo. Para ello conviene asegurarse de que la secuencia e
interacción de los procesos se diseñan para lograr eficaz y eficientemente los resultados deseados.
Para desarrollar el enfoque a procesos, se recomiendan los siguientes pasos:
Recolectar, analizar y determinar los requerimientos de los clientes, y de otras partes interesadas,
así como asegurar el continuo entendimiento de sus requerimientos, necesidades y expectativas.
Además de determinar los requerimientos para la gestión de la calidad, es importante considerar
los requerimientos para la gestión ambiental, la gestión de la seguridad y salud ocupacional, el
riesgo del negocio, y la responsabilidad social dentro de la organización.
3.6.2 Consideraciones Para Realizar Una Cadena De Procesos
a) El cliente de cada proceso,
b) Las entradas y resultados de cada proceso,
c) Cuales procesos interactúan, interfaces y cuáles son sus características,
d) Secuencia de los procesos que interactúan, eficacia y eficiencia de la secuencia.
Para realizar el desarrollo de la cadena de procesos, utilizaremos herramientas tales como
diagramas de bloque y diagramas de flujo. La alta gerencia debe definir el rol y responsabilidad del
48
dueño de cada proceso para asegurar la implementación y el mantenimiento del enfoque de
proceso según lo planificado.
Para administrar las interacciones del proceso se recomienda establecer equipos de gestión por
proceso, que incluya representantes de cada uno de los procesos ínter actuantes.
Determinar aquellos procesos a documentar. Se pueden usar diferentes métodos tales como
representaciones gráficas, instrucciones escritas, listas, diagramas de flujo, medio visual o formato
electrónico.
Determinar las actividades para alcanzar el propósito del proceso y definición de las entradas y
resultados requeridos de las actividades y su secuencia.
Determinar las medidas de control y desempeño del proceso para evaluar su eficacia y eficiencia.
Definir los recursos necesarios para la operación eficaz de cada proceso tales como recursos
humanos, infraestructura, ambiente de trabajo, información, recursos financieros, naturales, etc.
3.6.3 Utilidad Del Enfoque De Procesos
1. Integración y alineamiento de los procesos para el logro de resultados planeados.
2. Desarrollar habilidades para centrar los esfuerzos en la eficacia y la eficiencia de los
procesos.
3. Dar confianza a los clientes, y otras partes interesadas, sobre resultados consistentes.
4. Transparencia de las operaciones.
5. Reducción de costos y de ciclos de tiempo, a través del uso efectivo de recursos.
6. Mejoramiento en resultados, consistentes y previsibles.
7. Priorizar iniciativa de mejoramiento.
49
8. Aumentar el compromiso de la gente y clarificar sus responsabilidades.
En la siguiente figura (Figura 3.7) se ilustra el modelo para un sistema de gestión de calidad
basado en los procesos, el cual muestra la importancia que posee el cliente para la definición de
los requisitos como entrada al sistema y la satisfacción del mismo para la evolución y mejora del
sistema.
3.7 Métodos, Técnicas E Instrumentos De Recolección De Datos
Un buen instrumento determina en gran medida la calidad de la información, siendo esta la base
para las etapas subsiguientes y para los resultados. Desde el inicio de la investigación se hace
necesario decidir sobre el enfoque a utilizar, lo que determina las características de todo el estudio.
Figura 3.7 Modelo para un Sistema de Gestión de Calidad basado en los Procesos
50
Para la elección y desarrollo del instrumento se debe tomar en cuenta todos los momentos
anteriores de la investigación.
La metodología utilizada en la recolección de datos debe estar acorde con el enfoque teórico
conceptual que se ha desarrollado en el resto del estudio. Al momento de definir cómo se va a
abordar la recolección de los datos, se debe definir el tipo de información requerida (cuantitativa,
cualitativa o ambas).
Método: Representa la estrategia concreta e integral de trabajo para el análisis de un problema o
cuestión coherente con la definición teórica del mismo y con los objetivos de la investigación.
Técnica: conjunto de reglas y procedimientos que permiten al investigador establecer la relación
con el objeto o sujeto de la investigación.
Instrumento: mecanismo que usa el investigador para recolectar y registrar la información;
formularios, pruebas, test, escalas de opinión, listas de chequeo.
El método orienta la técnica, pueden existir distintas técnicas de recolección de información, pero
no varios métodos, sin ser validados como tales.
El objetivo del método es llegar a no tenerlo.
En investigación cuantitativa el investigador puede usar varias técnicas; entrevistas y cuestionarios,
ayudados por entrevistas grupales, historias de vida y observación etnográfica. (Cualitativas).
3.7.1 La Encuesta
Consiste en obtener información de los sujetos en estudio, proporcionados por ellos mismos, sobre
opiniones, conocimientos, actitudes o sugerencias. Existen dos maneras de obtener información:
1- La Entrevista: Las respuestas son formuladas verbalmente y se necesita de la presencia del
entrevistador.
2- El Cuestionario: Las respuestas son formuladas por escrito y no se requiere de la presencia del
investigador.
Es la comunicación interpersonal establecida entre el investigador y el sujeto de estudio a fin de
obtener respuestas verbales a las interrogantes planteadas sobre el problema propuesto.
51
Ventajas:
Es aplicable a toda persona, (muy útil con analfabetos, niños o en aquellos con alguna
limitación física o psicológica).
Permite estudiar aspectos psicológicos o de otra índole donde se desee profundizar en el
tema.
Permite obtener información más completa,
A través de ella el investigador puede: Aclarar el propósito del estudio, especificar
claramente la información que necesita, aclarar preguntas y permite usar triangulación.
Permite captar mejor el fenómeno estudiado ya que permite observar lenguaje no verbal.
3.7.1.1 Tipos De Entrevista
1. ENTREVISTA ESTRUCTURADA.
Se elabora un formulario estandarizado.
Idénticas preguntas y en el mismo orden a todos los sujetos.
Los sujetos eligen la respuesta de 2, 3 ó pocas más alternativas.
Los comentarios y explicaciones son los mismos para todos.
Ventajas:
Respuestas cortas y precisas.
Información fácil de procesar.
El entrevistador no requiere gran entrenamiento.
52
Información uniforme.
Desventajas:
La información puede ser muy superficial.
Limitada la posibilidad de profundizar en un aspecto determinado.
Difícil obtener información confidencial.
2. ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA.
Es flexible y abierta, pero regida por los objetivos de la investigación. Las preguntas, su contenido,
orden y formulación es controlado por el investigador, el que puede adaptarlas dependiendo de las
situaciones y características de los sujetos en estudio.
Ventajas:
Adaptable y aplicable a toda clase de sujetos en diversas situaciones.
Permite profundizar en los temas de interés.
Orienta posibles hipótesis y variables cuando se exploran áreas nuevas.
Desventajas:
Requieren mucho tiempo.
Muy costosos por el tiempo de las entrevistas.
Limitado para personas con problemas de la palabra.
Dificultad para tabular datos que han sido recopilados de distinta forma.
Se requiere crear confianza y comodidad entre el entrevistado y el entrevistador.
53
Se requiere habilidad técnica para obtener la información y mayor conocimiento respecto
del tema.
Debido a que son entrevistas en profundidad habitualmente se utilizan muestras pequeñas.
3. CONSIDERACIONES PARA LAS ENTREVISTAS.
Para evitar el rechazo o atrasos al aplicar entrevistas:
Establecer los contactos necesarios para el buen fin de las entrevistas.
Entrevistador debe estar bien capacitado. El entrevistador debe establecer una buena
comunicación con el entrevistado, uso de vestuario adecuado, lenguaje adecuado,
escuchar adecuadamente, no apresurar al entrevistado, etc.
Buen registro de la información a fin de poder interpretarla adecuadamente.
El entrevistador debe:
Dejarle un mensaje positivo al entrevistado.
Jamás dar consejos.
Jamás hacer juicios morales.
Jamás rebatir al entrevistado.
3.7.1.2 Cuestionario
Método que utiliza un instrumento o formulario impreso, destinado a obtener respuestas sobre el
problema en estudio y que el sujeto investigado llena por sí mismo.
El cuestionario puede aplicarse a grupos o individuos estando presente el investigador.
Incluso puede enviarse por correo a los destinatarios.
54
Ventajas:
Costo relativamente bajo.
Proporciona información sobre un mayor número de personas en un período breve.
Fácil para obtener, cuantificar, analizar e interpretar datos.
Menores requerimientos de personal capacitado.
Mayor posibilidad de mantener anonimato de los encuestados.
Eliminación de los sesgos que introduce el encuestador.
Desventajas:
Es poco flexible, la información no puede variar ni profundizarse.
Si el cuestionario se envía por correo, es posible que no sean devueltos o que no se
obtengan respuestas.
No utilizable en personas que no saben leer ni escribir.
No permite aclarar dudas.
Resulta difícil obtener cuestionarios completamente contestados.
Se deben obtener grandes muestras.
En general, el proceso1 de recolección de información para una investigación, métodos,
técnicas e instrumentos y las fuentes de las mismas suelen combinarse, cada uno de ellos
con sus ventajas y desventajas.
_____________________________ 1 Proceso: Es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden con un fin determinado.
55
3.8 Análisis De Riesgos
Este tipo de análisis es ampliamente utilizado como herramienta de gestión en estudios financieros
y de seguridad para identificar riesgos (métodos cualitativos) y otras para evaluar riesgos
(generalmente de naturaleza cuantitativa).
Una forma de aumentar conocimientos sobre riesgo en el lugar de trabajo es realizar un análisis de
riesgos del trabajo sobre las tareas de los individuos.
Un análisis de riesgos del trabajo (JHA) es un procedimiento que lleva a integrar los principios y
prácticas de salud y seguridad aceptadas en una operación en particular. En un JHA, cada paso
básico del trabajo se examina para identificar riesgos potenciales y determinar la forma más segura
de hacer el trabajo. Otros términos que se usan para decidir este procedimiento son: análisis de
seguridad del trabajo (JSA) y desglose de riesgos del trabajo.
Algunas personas prefieren ampliar un análisis a todos los aspectos del trabajo, y no solamente a
la seguridad. Este enfoque, conocido como análisis total del trabajo, análisis del trabajo o análisis
de tarea, se basa en la idea de que la seguridad es una parte integral de todo trabajo y no una
entidad separada. En este documento sólo los aspectos de seguridad y salud son los que serán
considerados.
El método utilizado en este ejemplo es observar a un trabajador desempeñar realmente el trabajo.
Las principales ventajas este método incluye que no se basa en la memoria individual y que el
proceso acelera el reconocimiento de riesgos.
Para trabajos nuevos o desempeñados poco frecuentemente, la observación puede que no sea
práctica. Con esto, un enfoque es tener un grupo de trabajadores experimentados y supervisores
para que complete el análisis por medio de la discusión.
Una ventaja de este método es que más gente se involucra y esto permite una base más amplia de
experiencia y permite promover una aceptación más rápida de los procedimientos del trabajo
resultante. Los miembros del comité conjunto de seguridad y salud deben participar en este
proceso.
Los beneficios iniciales que desarrollaron en JHA se aclararan más en una etapa de preparación.
El proceso de análisis puede identificar previamente riesgos no detectados e incrementar el
conocimiento del trabajo de aquellos que están participando. El conocimiento de seguridad y salud
aumenta, la comunicación entre trabajadores y supervisores mejora, y la aceptación de los
procedimientos de trabajo seguro se promueve.
56
El JHA complicado, o mejor aún un procedimiento escrito de trabajo basado en él, puede formar la
base de el contacto regular entre supervisores y trabajadores en cuanto a seguridad y salud.
Puede servir como ayuda de instrucción para la capacitación inicial del trabajo y como una guía
resumen para los trabajos pocos frecuentes. Se puede utilizar tamaño estándar para inspecciones
u observaciones de seguridad y salud y ayudará para completar las investigaciones comprensivas
del accidente.
Después de que se ha seleccionado un trabajo para análisis, la etapa siguiente es dividir un trabajo
en pasos. Se define un paso de trabajo como un segmento de la operación necesaria para avanzar
en el trabajo. Ver ejemplo abajo.
Se debe de tener cuidado para no hace los pasos demasiado generales, saltándose por tanto
pasos específicos y sin riesgos asociados. Por otro lado, si están demasiado detallados, serán
demasiados pasos. Una regla de oro es que la mayoría de los trabajos pueden ser descritos en
menos de 10 pasos.
Si se requieren más pasos, sería preferible que divida el trabajo en dos segmentos, cada uno con
su JHA separado, o que combine pasos cuando sea apropiado. Como ejemplo, el trabajo de
cambiar un neumático desinflado es el que se utilizará en este documento.
Un punto importante a recordar es mantener los pasos en la secuencia correcta. Cualquier paso
que este fuera de orden puede obviar riesgos potenciales como introducir riesgos que no existen
realmente.
El primer paso del análisis es identificar los activos a proteger o evaluar.
La evaluación de riesgos involucra comparar el nivel de riesgo detectado durante el proceso de
análisis con criterios de riesgo establecidos previamente.
La función de la evaluación consiste en ayudar a alcanzar un nivel razonable de consenso en torno
a los objetivos en cuestión, y asegurar un nivel mínimo que permita desarrollar indicadores
operacionales a partir de los cuales medir y evaluar.
Los resultados obtenidos del análisis, van a permitir aplicar alguno de los métodos para el
tratamiento de los riesgos, que involucra identificar el conjunto de opciones que existen para tratar
los riesgos, evaluarlas, preparar planes para este tratamiento y ejecutarlos.
57
3.8.1 Objetivos Del Análisis De Riesgo
Los métodos para la identificación, análisis y evaluación de riesgos son una herramienta muy
valiosa para abordar con decisión su detección, causa y consecuencias que puedan acarrear, con
la finalidad de eliminar o atenuar los propios riesgos así como limitar sus consecuencias, en el caso
de no poder eliminarlos.
Los objetivos principales son:
Identificar y medir los riesgos que representa una instalación industrial para las personas,
el medio ambiente y los bienes materiales.
Deducir los posibles accidentes graves que pudieran producirse.
Determinar las consecuencias en el espacio y el tiempo de los accidentes, aplicando
determinados criterios de vulnerabilidad.
Analizar las causas de dichos accidentes.
Discernir sobre la aceptabilidad o no de las propias instalaciones y operaciones realizadas
en el establecimiento industrial.
Definir medidas y procedimientos de prevención y protección para evitar la ocurrencia y/o
limitar las consecuencias de los accidentes.
3.8.2 Aspectos A Tratar En El Análisis De Riesgo
Los aspectos de un análisis sistemático de los riesgos que implica un determinado establecimiento
industrial, desde el punto de vista de la prevención de accidentes, están íntimamente relacionados
con los objetivos que se persiguen
Algunos de los aspectos son los siguientes:
Identificación de sucesos no deseados, que pueden conducir a la materialización de un
peligro.
Análisis de las causas por las que estos sucesos tienen lugar.
58
Valoración de las consecuencias y de la frecuencia con que estos sucesos pueden
producirse.
Figura 3.8 Aspectos a tratar en el Análisis de Riesgos
59
3.8.3 Método De Identificación De Riesgos
Básicamente, existen dos tipos de métodos para la realización de análisis de riesgos, si atendemos
a los aspectos de cuantificación:
Métodos cualitativos
Se caracterizan por no recurrir a cálculos numéricos. Pueden ser métodos comparativos y métodos
generalizados.
Métodos semi-cualitativos
Los hay que introducen una valoración cuantitativa respecto a las frecuencias de ocurrencia de un
determinado suceso y se denominan métodos para la determinación de frecuencias, o bien se
caracterizan por recurrir a una clasificación de las áreas de una instalación en base a una serie de
índices que cuantifican daños: índices de riesgo.
3.8.4 Métodos Comparativos
Se basan en la utilización de técnicas obtenidas de la experiencia adquirida en equipos e
instalaciones similares existentes, así como en el análisis de sucesos que hayan ocurrido en
establecimientos parecidos al que se analiza. Principalmente son cuatro métodos los existentes:
1. Manuales técnicos o códigos y normas de diseño.
2. Listas de comprobación o "Safety check lists".
3. Análisis histórico de accidentes.
4. Análisis preliminar de riesgos o PHA.
3.8.5 Métodos Generalizados
Los métodos generalizados de análisis de riesgos, se basan en estudios de las instalaciones y
procesos mucho más estructurados desde el punto de vista lógico-deductivo que los métodos
comparativos. Normalmente siguen un procedimiento lógico de deducción de fallos, errores,
60
desviaciones en equipos, instalaciones, procesos, operaciones, etc. que trae como consecuencia la
obtención de determinadas soluciones para este tipo de eventos.
Existen varios métodos generalizados. Los más importantes son:
Análisis2 "What if...?"
Análisis funcional de operatividad, HAZOP
Análisis de árbol de fallos, FTA
Análisis de árbol de sucesos, ETA
Análisis de modo y efecto de los fallos, FMEA
_____________________________ 2 Análisis: es la acción de separar un todo en los elementos que lo componen con el objeto de estudiar su naturaleza.
61
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN DE CAMPO
4.1 Situación Actual De La Empresa
En el desarrollo del presente proyecto, se realizaron visitas a la empresa, en ellas se tuvieron
entrevistas informales que nos sirvieron para obtener información, además de ayudarnos a obtener
un panorama de la situación que actualmente presenta la empresa, se pueden explicar de manera
sintética como se muestra posteriormente.
Como parte inicial de nuestro recorrido por la empresa, la cual se dedica a las artes gráficas y
como principales productos se pueden mencionar: la elaboración de revistas, trípticos, periódicos,
por mencionar algunos, el jefe de Ingeniería del Producto, nos menciono que actualmente la
empresa se encuentra en una transición, la cual consiste en fusionar las áreas de Ingeniería del
producto y Pre-prensa, en estas áreas es en donde se comenzó con el recorrido del proceso. Con
base en los antecedentes proporcionados acerca de dicha transición y para efectos de este
proyecto se le denominara como “Alineación del Proceso entre las áreas de Ingeniería del Producto
y Pre-prensa”, es como se comienza la necesidad de comenzar con este proyecto.
4.2 Metodología Para La Recopilación Y Análisis De Datos
Como se menciono en nuestro diseño de la investigación, y con base en la necesidad de alineación
del proceso, se utilizarán técnicas de campo como lo son “Visitas Guiadas” y “El Cuestionario”, el
cual estará enfocado en la metodología de los Catorce puntos de Deming.
Posteriormente se hace un examen con ayuda de herramientas estadísticas para determinar los
factores más importantes.
4.3 Aplicación De Cuestionarios
Para la aplicación de esta técnica se formularon una serie de preguntas para ser aplicadas tanto al
área de Ingeniería del Producto como a Pre-Prensa (Anexo 1).
Primero se requiere conocer al personal involucrado en las áreas de interés, el cual se muestra
en la siguiente tabla:
62
ÁREA No. OPERARIOS
Ingeniería del Producto 3
Pre-Prensa 9
Total 12
Tabla 4.1 Total de personas involucradas en la aplicación de cuestionarios
4.3.1 Diseño Del Cuestionario
Después de analizar la información obtenida durante los recorridos realizados, se procedió a
realizar un cuestionario para ser aplicado a los empleados de la organización. El objetivo del
cuestionario es recavar información de carácter cuantitativo y específico de actividades
relacionadas con el cumplimiento del Ciclo Deming, por lo que el cuestionario se construyo
basándonos en los Catorce Principios de Deming, además se asigno un valor a cada opción para
permitir el conteo y posteriormente su análisis, los cuales quedan de la siguiente forma:
Tabla 4.2 Ponderación de respuestas
Para el cálculo del número de preguntas basado en los principios de la metodología Deming se
aplicaron las siguientes fórmulas:
% de confianza = muestra / población
% de confianza = 14 / 12 = 1.1666
Número de combinaciones = (# secciones) (población)= (14) (12) = 168
Determinando el número de preguntas del cuestionario con la siguiente fórmula:
Número de preguntas = (número de combinaciones) (%confianza)
RESPUESTAS PONDERACIÒN
SI 1
SIEMPRE 2
CASI SIEMPRE 3
NO 4
63
Número de preguntas = (168) (1.1666) = 196 preguntas
Finalmente se calculará el numero máximo de preguntas por cada punto de la metodología Deming como se muestra a continuación:
# Máximo de preguntas = preguntas totales/ secciones del cuestionario
# Máximo de preguntas = 196 / 14 = 14 preguntas máximas por cada punto
Tomando como base los cálculos anteriores, se procederá a estructurar el cuestionario y quedará de la
siguiente manera:
PRINCIPIOS NÚMERO
DE PREGUNTAS
1) Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto o servicio 3
2) Adoptar la nueva filosofía 3
3) Dejen de depender en la inspección para alcanzar la calidad 2
4) Terminen con la práctica de otorgar compras en base al precio 3
5) Mejoren constantemente y para siempre los procesos 5
6) Instituyan el entrenamiento en el trabajo 6
7) Adopten e instituyan liderazgo 7
8) Eliminen el miedo 4
9) Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías 3
10) Eliminen "slogans" o frases hechas 1
11) Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la gerencia 6
12) Retiren las barreras 5
13) Instituyan un programa vigoroso de educación y de auto-mejoramiento 3
14) Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformación 3
Total de preguntas del cuestionario 54
Tabla 4.3 Estructura del cuestionario
Como nuestro estudio se enfoca básicamente a dos áreas de la empresa “Ingeniería del producto”
y “Pre-Prensa”, a continuación se analizarán de manera parcial las fases de que mostró la
aplicación de este cuestionario para cada una de las áreas mencionadas anteriormente.
64
4.3.2 Aplicación Y Análisis Del Cuestionario Para Pre-Prensa
Primero se calcula el porcentaje relativo y acumulado de los datos obtenidos y se ordenan de
manera ascendente como se muestra en la siguiente tabla:
PRINCIPIOS TOTAL % RELATIVO % ACUMULADO
6) Instituyan el entrenamiento en el trabajo 213 19,96% 19,96%
7) Adopten e instituyan liderazgo 208 19,49% 39,46%
5) Mejoren constantemente y para siempre los procesos 177 16,59% 56,04%
12) Retiren las barreras 175 16,40% 72,45%
8) Eliminen el miedo 38 3,56% 76,01%
11) Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la gerencia 37 3,47% 79,48%
9) Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías 32 3,00% 82,47%
1) Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto o servicio 31 2,91% 85,38%
14) Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformación 31 2,91% 88,28%
13) Instituyan un programa vigoroso de educación y de auto- mejoramiento 30 2,81% 91,10%
2) Adoptar la nueva filosofía 29 2,72% 93,81%
4) Terminen con la práctica de otorgar compras en base al precio 29 2,72% 96,53%
3) Dejen de depender en la inspección para alcanzar la calidad 20 1,87% 98,41%
10) Eliminen "slogans" o frases hechas 17 1,59% 100,00%
SUMATORIA 1067 100%
Tabla 4.4 Porcentajes relativos y acumulados para el área de Pre-Prensa
Con los datos de la tabla anterior se gráfica el diagrama de Pareto que a continuación se
presenta
65
Gráfica 4.1 Diagrama de Pareto del área de Pre-Prensa
Análisis del diagrama de Pareto
Como podemos observar en la gráfica anterior, los puntos en los que debemos tener mayor
atención y proponer mejoras en ellos para poder llevar a cabo una exitosa alineación de procesos
en nuestras áreas de estudio son:
PUNTOS DE DEMING
6) Instituyan el entrenamiento en el trabajo
7) Adopten e instituyan liderazgo
5) Mejoren constantemente y para siempre los procesos
12) Retiren las barreras
8) Eliminen el miedo
11) Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la gerencia
Tabla 4.5 Puntos de Deming de vital importancia para el área de Pre-Prensa
Triviales
PRE-PRENSA
0100200300400500600700800900
1000
Entren
amiento
Lideraz
go
Mejora
Retirar b
arrera
s
Miedos
Cuotas
Romper ba
rreras
Constan
cia
Transfor
maciòn
Program
as m
ejoram
iento
Nueva fil
osofìa
Compras
Inspec
ciòn
Slogan
s
Pts. DEMING
Cant
idad
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
Porc
enta
je
Vitales Triviales
66
4.3.3 Aplicación Y Análisis Del Cuestionario Para Ingeniería Del Producto De igual manera como se realizó el cálculo del porcentaje relativo y acumulado de los datos
obtenidos para el área de Pre-Prensa y se ordenaron de manera ascendente, esta vez lo haremos
para Ingeniería del producto:
PRINCIPIOS TOTAL % RELATIVO % ACUMULADO
7) Adopten e instituyan liderazgo 83 21,56% 21,56%
6) Instituyan el entrenamiento en el trabajo 71 18,44% 40,00%
5) Mejoren constantemente y para siempre los procesos 60 15,58% 55,58%
11) Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la gerencia 60 15,58% 71,17%
2) Adoptar la nueva filosofía 15 3,90% 75,06%
9) Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías 14 3,64% 78,70%
8) Eliminen el miedo 13 3,38% 82,08%
12) Retiren las barreras 13 3,38% 85,45%
13) Instituyan un programa vigoroso de educación y de auto-mejoramiento 12 3,12% 88,57%
4) Terminen con la práctica de otorgar compras en base al precio 11 2,86% 91,43%
1) Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto o servicio 10 2,60% 94,03%
14) Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformación 9 2,34% 96,36%
3) Dejen de depender en la inspección para alcanzar la calidad 8 2,08% 98,44%
10) Eliminen "slogans" o frases hechas 6 1,56% 100%
SUMATORIA 385 100%
Tabla 4.6 Porcentajes relativos y acumulados para el área de Ingeniería del Producto
67
Con los datos de la tabla anterior se grafica el diagrama de Pareto que a continuación se
presenta:
Gráfica 4.2 Diagrama de Pareto para el área de Ingeniería del Producto
Análisis del diagrama de Pareto
Podemos observar que los puntos de Deming en los que debemos poner mayor atención para
realizar un buen análisis y por consiguiente proponer mejoras son los siguientes:
PUNTOS DE DEMING
7) Adopten e instituyan liderazgo
6) Instituyan el entrenamiento en el trabajo
5) Mejoren constantemente y para siempre los procesos
11) Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la gerencia
2) Adoptar la nueva filosofía
9) Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías
Tabla 4.7 Puntos de Deming de vital importancia para el área de Ingeniería del Producto
INGENIERÍA DEL PRODUCTO
0
100
200
300
400
Lideraz
go
Entren
amiento
Mejora
Cuotas
Nueva fil
osofìa
Romper ba
rreras
Miedos
Retirar b
arrera
s
Program
as m
ejoram
iento
Compras
Constan
cia
Transfor
maciòn
Inspec
ciòn
Slogan
s
Pts. DEMING
Cant
idad
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
Porc
enta
je
TrivialesVitales
68
Con base en los resultados anteriores de los diagramas de Pareto y los puntos de Deming de
mayor importancia para cada una de nuestras áreas de interés, encontramos que existen 4 puntos
de Deming de vital importancia que se repiten en ambos resultados y que nos llevan al siguiente
paso que es realizar los diagramas de Ishikawa (Causa-Efecto) para cada área y situación en
especifico. Los puntos que encontramos son los siguientes:
PUNTOS DE DEMING
5) Mejoren constantemente y para siempre los procesos
7) Adopten e instituyan liderazgo
6) Instituyan el entrenamiento en el trabajo
11) Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la gerencia
Tabla 4.8 Puntos de Deming en común para Pre-Prensa e Ingeniería del Producto
4.4 Aplicación Y Análisis De Diagramas Ishikawa
A continuación se presentan los diagramas Causa-Efecto que se realizaron para cada una de
nuestras áreas de interés, tomando en cuenta todas las situaciones posibles que pudieran estarnos
llevando a los resultados que los diagramas de Pareto nos indicaron.
4.4.1 Diagramas De Ishikawa Para El Área De Pre-Prensa
El primer diagrama Causa-Efecto1 a analizar en Pre-Prensa es: “No hay mejora en los procesos” en
el cual se pregunto a los involucrados directamente en el proceso para que nos ayudarán a
comprender mejor las causas que nos originan los principales efectos que estamos analizando.
_____________________________ 1 Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de
los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los
productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japonés Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1943.
69
NO HAY UNAMEJORA EN LOS
PROCESOS
MAQUINARIAMANO DE OBRA
MÉTODO/PROCESOMEDIO AMBIENTE
Personal conpoca iniciativa No hay dominio en la
manipulación del equipoy maquinaria
No hay unaadecuada
distribución dela planta
No hayproyectos de
mejora
No hay programasde competencias
No hay antigüedaden el puesto dentro
del proceso
No haycomunicaciónentre las áreas
No se cuentacon suficientes
lideres
Constanterotación de
personal
La información enalgunos manuales esta
en otro idioma
El lugar detrabajo es
muy pequeño
El trabajo esmonotono
No haypresupuesto
Todo se hace víasistema SAP
No se tiene lacapacitación suiciente
No se tiene dominio de lasactividades del proceso
Diagrama 4.1 No hay una mejora en los procesos
70
Como podemos observar en el diagrama, los rubros en donde recaen más causas son “mano de obra” y
“método”, lo que nos representa que hacen falta muchas mejoras para corregir este problema, sobre
todo en cuestión a la capacitación, la comunicación entre áreas y los proyectos para la mejora continua.
En la siguiente tabla se resumen las causas y sub-causas que se derivan de los rubros en estudio.
PROBLEMA RUBRO CAUSA SUB-CAUSA
NO HAY UNA MEJORA EN LOS
PROCESOS
MANO DE OBRA
Personal con poca iniciativa No se tiene la capacitación suficiente
No hay antigüedad en el puesto dentro del proceso
Constante rotación de personal
No se cuenta con suficientes líderes
No se tiene dominio de las actividades del proceso
MAQUINARIA No hay dominio en la
manipulación del equipo y maquinaria
La información en algunos de los manuales está en otro
idioma
MEDIO AMBIENTE
No hay una adecuada distribución de la planta
El lugar de trabajo es muy pequeño
MÉTODO
No hay programas de competencias El trabajo es monótono
No hay comunicación entre las áreas
Todo se hace vía sistema SAP
No hay proyectos de mejora No hay presupuesto
Tabla 4.9 Resumen de Causas y Sub-Causas del diagrama No hay una mejora en los procesos
71
DEFICIENCIAEN EL
LIDERAZGO
MAQUINARIAMANO DE OBRA
MÉTODO/PROCESOMEDIO AMBIENTE
No haymotivación
No loscapacitan
No hayreconicimiento por
los logros obtenidos
No dominanel proceso
Constante rotaciónde personal
No hay un programa deincentivos
No se cuenta coninstructores
No hay un programa deincentivos
No hayoportunidad
decrecimiento
Constante rotaciónde personal
Rol de turnos
No existe libertad enla toma dedecisiones
No se tienen losconocimientos
necesarios
Diagrama 4.2 Deficiencia en el liderazgo
72
Para este diagrama podemos observar que no aplican los rubros de medio ambiente y maquinaría
ya que los operarios no encontraron alguna relación con las deficiencias que ellos consideran para
el liderazgo, teniendo como resultado que la mano de obra y el método son los que nos presentan
todas las causas que nos pueden estar originando las deficiencias para el mismo.
En la siguiente tabla se muestra el resumen de causas y sub-causas para el diagrama:
“Deficiencias en el liderazgo”.
PROBLEMA RUBRO CAUSA SUB-CAUSA
DEFICIENCIA EN EL LIDERAZGO
MANO DE OBRA
No hay oportunidad de crecimiento
Rol de turnos
Constante rotación de personal
No existe libertad en la toma de decisiones
No se tienen los conocimientos necesarios
MÉTODO
No hay motivación No hay un programa de incentivos
No los capacitan No se cuenta con instructores
No hay reconocimiento por los logros obtenidos
No hay un programa de incentivos
No dominan el proceso Constante rotación de personal
Tabla 4.10 Resumen de Causas y Sub-Causas del diagrama Deficiencia en el liderazgo
73
MANO DE OBRA MAQUINARIA
MEDIO AMBIENTE MÉTODO/PROCESO
DEFICIENCIA EN ELENTRENAMIENTO
El grado deexperiencía no es
suficiente
Software demaquinaria y equipo
muy complejo
Manuales enotros idiomas
Nivel de dominiode otro idioma
deficiente
Falta dedisposición
De tiempo para laCapacitación
No transmiten del todo lainformación clave
Por Nivel deestudios
Por antigüedaden el área
No hay unespacio físico
disponible
El tiempo decapacitación no es
suficienteNo se cuenta con
personal paracapacitación
La distribuciónno es la
adecuada
El espacio en el lugarde trabajo es muy
reducido
No se cuenta con unprograma de cursos a
impartir
No hay unaclasificación parael personal quepueda impartirla
En % de dominio de otroidioma en el perfil no es unrequerimiento primordial
no se tiene una lista de comandosy/o opciones de consulta
MATERIALES
No hay materialde consulta en
las áreas
No se cuentacon espacio ni
estantería
No tienen traduccionesdisponibles
Diagrama 4.3 Deficiencia en el entrenamiento
74
Como se puede observar en este diagrama, la deficiencia en el entrenamiento tiene muchas causas y a
su vez sub-causas que la están originando y que recae en casi todos los rubros aunque es muy notorio
que hay que tener mayor énfasis en mano de obra, método y maquinaria.
A continuación se muestra el resumen de las causas y sub-causas para el diagrama: “Deficiencia
en el entrenamiento”.
PROBLEMA RUBRO CAUSA SUB-CAUSA
DEFICIENCIA EN EL ENTRENAMIENTO
MANO DE OBRA
El grado de experiencia no es
suficiente
Por nivel de estudios
Por antigüedad en el área
Falta de disposición
De tiempo para la capacitación
No transmiten del todo la información clave
Nivel de dominio de otro idioma deficiente
En porcentaje de dominio de otro idioma en el perfil no es un
requerimiento primordial
MAQUINARIA
Manuales en otros idiomas
No tienen traducciones disponibles
Software de maquinaria y equipo
muy complejo
No se tiene una lista de comandos y/o opciones de
consulta
MATERIALES No hay material de consulta en las áreas
No se cuenta con espacio en estantería
MEDIO AMBIENTE
No hay espacio físico disponible
La distribución no es la adecuada
El espacio en el lugar de trabajo es muy reducido
MÉTODO
No se cuenta con personal para capacitación
No hay una clasificación para el personal que pueda impartirla
El tiempo de capacitación no es
suficiente
No se cuenta con un programa de cursos a impartir
Tabla 4.11 Resumen de Causas y Sub-Causas del diagrama Deficiencias en el entrenamiento
75
Diagrama 4.4 Incumplimiento de cuotas numéricas
INCUMPLIMIENTODE CUOTASNUMÉRICAS
MAQUINARIAMANO DE OBRA
MÉTODO/PROCESOMATERIALES
MateriaPrima nodisponible
El sistema esmuy lento
Calibraciónde la
maquinaria
Por cambiosde turnos
El sobre viajerono se entrega a
tiempo
Por losreprocesos
No hay unacomunicación eficiente
entre turnos No se cargancorrectamente los
parámetros
La requisición no essolicitada a tiempo
Solicitud de tintasespeciales
No hay programas demantenimiento de la red
No se terminan deenlistar las
especificaciones
Mala captura deinformación
76
En este diagrama podemos observar que las principales causas de que no se cumpla en tiempo y
forma con las cuotas numéricas recaen en la maquinaria y el método ya que todos los trabajos son
demasiado minuciosos y están llenos de detalles que requiere el cliente para sus trabajos por lo
que es muy importante revisar muy bien las especificaciones que se están marcando en las
ordenes de trabajo y producción, así como también la calibración y ajuste de la maquinaria y
equipo son de vital importancia para garantizar que los trabajos se entreguen con calidad por lo
que es importante mencionar que esto está afectando directamente las cuotas de entrega.
A continuación se muestra el resumen de las causas y sub-causas para el diagrama:
“Incumplimiento de cuotas numéricas”.
PROBLEMA RUBRO CAUSA SUB-CAUSA
INCUMPLIMIENTO DE CUOTAS NUMÉRICAS
MANO DE OBRA Por cambios de turnos No hay una comunicación
eficiente entre turnos
MAQUINARIA
Calibración de la maquinaria
No se cargan correctamente los parámetros
El sistema es muy lento
No hay programas de mantenimiento de la red
MATERIALES Materia prima no disponible
La requisición no es solicitada a tiempo
Solicitud de tintas especiales
MÉTODO
El sobre viajero no se entrega a tiempo
No se terminan de enlistar las especificaciones
Por los reprocesos Mala captura de información
Tabla 4.12 Resumen de Causas y Sub-Causas del diagrama Incumplimiento de cuotas numéricas
4.4.2 Diagramas De Ishikawa Para El Área De Ingeniería Del Producto
Para la obtención de estos diagramas Causa-Efecto se realizó el análisis en conjunto con las
personas involucradas en Ingeniería del producto y obtuvimos los resultados que se muestra en los
siguientes diagramas.
77
DEFICIENCIAEN EL
LIDERAZGO
MANO DE OBRA
MÉTODO/PROCESOMEDIO AMBIENTE
No hayoportunidad de
crecimiento
Constante rotaciónde personal
No se les da lacapacitación
adecuada
Por falta detiempo
No se cuenta conespacio fisico
disponibleLos mandos medios
no conocen elproceso de negocio
Se en casillan enel trabajo
No hay gente quetome decisiones
Temor aequivocarse
No hay libertadde expresión
Por temor aexpresar sus
ideas
No haypromoción de
personal
Porque no se autorizán plazaspara subir de categoría
MAQUINARIA
Diagrama 4.5 Deficiencia en el liderazgo
78
En este diagrama podemos observar que en mano de obra es donde tenemos mayores causas
que nos están provocando que existan deficiencias en el liderazgo principalmente porque la gente
siente cierto temor a equivocarse o a tomar el mando y esto tiene mucho que ver con que la
empresa no tiene programas para dar seguridad a su gente ni tampoco para formación de líderes,
además de que el trabajo es demasiado absorbente y difícilmente les da tiempo para tomar cursos
de capacitación.
A continuación se muestra el resumen de las causas y sub-causas para el diagrama: “Deficiencia
en el liderazgo”:
PROBLEMA RUBRO CAUSA SUB-CAUSA
DEFICIENCIA EN EL LIDERAZGO
MANO DE OBRA
No hay oportunidad de crecimiento
Constante rotación de personal
No hay gente que tome decisiones Temor a equivocarse
No hay libertad de expresión Temor a expresar sus ideas
No hay promoción de personal Por que no se autorizan plazas para subir de categoría
MÉTODO
No se les da la capacitación adecuada
Por falta de tiempo
No se cuenta con espacio físico disponible
Los mandos medios no conocen el proceso de negocio Se encasillan en el trabajo
Tabla 4.13 Deficiencia en el liderazgo
79
DEFICIENCIA ENEL
ENTRENAMIENTO
MANO DE OBRA
MÉTODO/PROCESOMEDIO AMBIENTEMATERIALES
No se tiene eltiempo paracapacitación
La cantidad de trabajoes muy demandante
No hay disposición detiempo para lacapacitación
Los horarios de turnoson desgastantes
El constante cambio de roles
No hay personalcapacitado paraimpartir curso
No hay categorias para lagente con experiencia en el
proceso
Nohay unespacio fisico
disponible
La distribuciónno es la
adecuada
El espacio en el lugarde trabajo es muy
reducido
No hay materialde consulta en
las áreas
No se cuentacon espacio ni
estantería
La informaciónpresentada no esconsistente
Los operadores notienen informaciónestructurada para
capacitarse
No se actualizan lomanuales decapacitación
No se realizan mapeosen el proceso
Diagrama 4.6 Deficiencia en el entrenamiento
80
Como se puede observar en el diagrama anterior, son muchas las causas que nos originan
deficiencia en el entrenamiento sobre todo por parte del proceso y la mano obra. Por un lado el
constante rol de turnos y la rotación de personal entre áreas no nos permiten tener gente con más
experiencia que nos aporte sus conocimientos y mejoras para el área.
A continuación se muestra el resumen de las causas y sub-causas para el diagrama: “Deficiencia
en el entrenamiento”:
PROBLEMA RUBRO CAUSA SUB-CAUSA
DEFICIENCIA EN EL ENTRENAMIENTO
MANO DE OBRA
No hay disposición de tiempo para la capacitación
El constante cambio de roles
Los horarios de turno son desgastantes
No hay personal capacitado para impartir
curso
No hay categorías para la gente con experiencia en el
proceso
MATERIALES No hay material de consulta en las áreas
No se cuenta con espacio ni estantería
MEDIO AMBIENTE
No hay un espacio físico disponible
La distribución no es la adecuada
El espacio en el lugar de trabajo es muy reducido
MÉTODO
No se tiene el tiempo para la capacitación
La cantidad de trabajo es muy demandante
No se actualizan los manuales de capacitación
No se realizan mapeos en el proceso
La información presentada no es
consistente
Los operadores no tienen información estructurada para
capacitarse
Tabla 4.14 Deficiencias en el entrenamiento
81
NO HAY UNAMEJORA EN
LOSPROCESOS
MAQUINARIAMANO DE OBRA
MÉTODO/PROCESOMEDIO AMBIENTE
No se realizanmuchas
propuestas
No hay programasde incentivos paranuevas propuestas
Carga de Trabajo
Personal conpoca
experiencia
Constante rotación depersonal
Falta deMotivación
Miedo aexpresar sus
ideas
No se actualizan en elequipo de computo
El trabajo es manual en cuanto alcálculo de M.P. y entrega de
sobres viajeros
El lugar estamal
distribuido
Área muypequeña
No hay comunicación entre el cliente yProveedor interno
Todo se hcevia sistema
SAP
Diagrama 4.7 No hay una mejora en los procesos
82
En este diagrama encontramos que uno de los principales rubros que nos están causando
problemas en la mejora de los procesos es precisamente los métodos que actualmente están
utilizando ya que es muy marcado que no hay mucha comunicación entre áreas ni tampoco existen
programas que incentiven a la gente a proponer mejoras para su trabajo y por otro lado en cuestión
a la mano de obra vuelve a saltar el hecho de que la gente no dura mucho tiempo en los
departamentos, constantemente los rotan a otras áreas lo cual genera discrepancias ya que no se
le permite madurar ni a la gente ni a los procesos.
A continuación se muestra el resumen de las causas y sub-causas para el diagrama: “No hay una
mejora en los procesos”:
PROBLEMA RUBRO CAUSA SUB-CAUSA
NO HAY UNA MEJORA EN LOS
PROCESOS
MANO DE OBRA
No se realizan muchas propuestas Carga de trabajo
Personal con poca experiencia
Constante rotación de personal
MAQUINARIA No se actualizan en el equipo de computo
El trabajo es manual en cuanto al cálculo y entrega de
sobres viajeros
MEDIO AMBIENTE El lugar está mal distribuido Área muy pequeña
MÉTODO
No hay programas de incentivos para nuevas
propuestas
Falta de motivación
Miedo a expresar sus ideas
No hay comunicación entre el cliente y el proveedor
interno
Todo se hace vía Sistema SAP
Tabla 4.15 No hay una mejora en los procesos
83
INCUMPLIMIENTODE LAS CUOTAS
NUMÉRICAS
MAQUINARIAMANO DE OBRA
MÉTODO/PROCESOMEDIO AMBIENTE
Incnsistencia en lasentregas de trabajos
Por el cambio de personalentre turnos
La capacitación no esla adecuada
El tiempo de cursono es suficiente
No se tiene unlugar disponible
para el control desolicitudes
Maladistribución
del lugar
El sistema decaptura es
lento
Las computadoras notienen mucha memoriaNo se tiene la
información de sobresviajeros en tiempo
Falta decapacitación
Seinspecciona
muy a detalle
Las especificaciones nodeben de tener errores
Diagrama 4.8 Incumplimiento de las cuotas numéricas
84
Este diagrama Causa-Efecto nos indica que las principales causas que están originando el
incumplimiento en las cuotas numéricas recaen en mano de obra en parte por la falta de
capacitación que existe y por otro lado por el rol de turnos tan variado que existe, lo que provoca
que la entrega de trabajos no sea continua porque algunos trabajos quedan inconclusos hasta que
entra el siguiente turno. Además de que los trabajos deben ser hechos con mucha precisión ya que
no se permiten errores.
A continuación se muestra el resumen de las causas y sub-causas para el diagrama
“Incumplimiento en las cuotas numéricas”:
PROBLEMA RUBRO CAUSA SUB-CAUSA
INCUMPLIMIENTO DE LAS CUOTAS NUMÉRICAS
MANO DE OBRA
Inconsistencia en la entrega de trabajos
Por el cambio de personal entre turnos
No se tiene la información de sobres viajeros en
tiempo Falta de capacitación
MAQUINARIA El sistema de captura es lento
Las computadoras no tienen mucha memoria
MEDIO AMBIENTE
No se tiene un lugar disponible para el control
de solicitudes
Mala distribución del lugar
MÉTODO
La capacitación no es la adecuada
El tiempo de curso no es suficiente
Se inspecciona muy a detalle
Las especificaciones no deben tener errores
Tabla 4.16 Incumplimiento en las cuotas numéricas
85
4.5 Matriz De Correlación A continuación se relacionaran las causas mas comunes que se reflejaron a lo largo de nuestro
estudio, la información recopilada se muestra en una tabla de Correlación entre las Sub-causas y
los procesos de las áreas de Ingeniería del Producto y Pre-prensa.
PROCESOS DE LAS ÁREAS DE ESTUDIO
1 Evaluar Solicitudes de Producción 6 Elaborar Orden de Producción
2 Cotizar Solicitud de Producción 7 Verificar en inventario Papel y Tinta
3 Cotejar espec. de Sol. de Prod. Vs Cotización interna autorizada 8 Requisitar M.P. en SAP
4 Pre-Planear Trabajo 9 Entregar Dummy, lay out, sobre viajero autorizado
5 Elaborar diseño base 10 Elaborar pruebas de color
Tabla 4.17 Procesos de las áreas de estudio
MATRIZ DE CORRELACIÓN
Rubro Sub-Causas repetidas Procesos en los que
repercute 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MANO DE OBRA
P1 Constante rotación de personal x x x x
P2 Temor a expresar sus ideas x x x
P3 Carga de trabajo x x x x x
P4 Por el cambio de personal entre turnos x x
P5 No se tiene la capacitación suficiente x x x x x x x
MÉTODO
P6 Todo se hace vía sistema x x x x x
P7 No hay un programa de incentivos x x x
P8 Por falta de tiempo para capacitación x x x
P9 Falta de motivación x x x x x x
MEDIO AMBIENTE
P10 La distribución no es la adecuada x x x x
P11 El espacio en el lugar de trabajo es muy reducido x x
MATERIALES P12 No se cuenta con espacio en estantería x
Tabla 4.18 Matriz de Correlación
86
Como se observa en la tabla 4.18, los procesos en los que repercuten la mayoría de los problemas
son:
Procesos con mayor problema 1 Pre-planear el trabajo 2 Elaborar Pruebas de color 3 Cotizar la solicitud de Producción
Tabla 4.19 Procesos en los que repercuten la mayoría de los problemas
Para elegir el proceso que se debe estudiar, se tomaron en cuenta los reprocesos en el filmado de
láminas en el periodo comprendido de enero a diciembre del 2009 en los que la mayoría de sus
causas tienen que ver con los procesos que la matriz de correlación nos arrojó (tabla 4.18).
Reprocesos en el filmado de láminas en el 2009
Procesos Frecuencia Acumulado % Relativo
% Acumulado
Pre-planear el trabajo 392 392 58% 58% Elaborar Pruebas de color 166 558 24% 82% Cotizar la solicitud de Producción 77 635 11% 94% Otros 43 678 6% 100%
678 100%
Tabla 4.20 Reprocesos en el filmado de láminas reportados en el 2009
Reprocesos en el filmado de láminas
0
100
200
300
400
500
600
Pre-planear eltrabajo
ElaborarPruebas de
color
Cotizar lasolicitud deProducción
Otros
Procesos
Cant
idad
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Porc
enta
je
Vitales Triviales
Gráfica 4.3 Diagrama de Pareto para los reprocesos en el filmado de láminas
87
Analizando la gráfica 4.3 Pareto, Pre-planeación del trabajo es el proceso que tiene mayor
problema, aunque el proceso de Elaboración de pruebas de color también cae en el área de viales.
Para poder descartar uno de los dos y reafirmar cual será al que le dedicaremos el desarrollo de
nuestro diagnóstico se llevará a cabo la siguiente tabla comparativa tomando en cuenta las los
problemas que suceden con mayor frecuencia.
Causas más frecuentes P1 Constante rotación de personal P3 Cargas de trabajo excesivas P5 No se tiene capacitación suficiente P6 Todo se hace vía sistema P9 Falta de motivación P10 La distribución no es la adecuada
Tabla 4.21 Causas que se presentan con mayor frecuencia obtenidas de la matriz de correlación
Tabla comparativa
Procesos P1 P3 P5 P6 P9 P10 Pre-planear el trabajo x x x x x x Elaborar Pruebas de color x x x x Cotizar la solicitud de Producción x x x
Tabla 4.22 Tabla comparativa
Con el resultado de la tabla anterior (4.22) podemos resolver con toda certeza que el proceso que
debe ser desarrollado y estudiado por la cantidad de problemas que presenta es el de Pre-
planeación del trabajo.
Proceso de estudio Área involucrada
Pre-planeación del trabajo Ingeniería del producto
Tabla 4.23 Resultado del proceso que deberá estudiar a lo largo del diagnóstico
En los temas posteriores y a lo largo de todo este capítulo enfocaremos todo el estudio al proceso
de Pre-planeación del trabajo con el fin de encontrar las razones que no le permiten cumplir en su
totalidad con los objetivos de su área y así poder encontrar las posibles soluciones que nos
permitirán cumplir con nuestro objetivo principal que es lograr una alineación entre las áreas de
Ingeniería del producto y Pre-prensa.
88
4.6 Modelado De Procesos
Diagrama 4.9 Modelado del Procesos
CLAVEPRODUCCIÓNY COMERCIALIZACIÓN
DE IMPRESOS
*Solicitudde pedidodel cliente
*Revistas*Catalógos*Tripticos*Periodicos
Impresión del TrabajoRecepción yTransformación deOrdenes de Prod.
Planeación de laOrden de Trabajo
Cotización y procesode información alcliente
*Solicitudde pedidodel cliente
*Revistas*Catalógos*Tripticos*Periodicos
*Filamadode
Laminas
*Orden deProducción*SobreViajero
*Orden deTrabajo
Negociación de preciofinal con cliente
Elaboración depropuesta de costo ypruebas de color paracliente
*Solicitudde pedidodel cliente
*Orden deTrabajo
*Pre-cotización*Vo.Bo.pbas. decolor
Planeación de M.P.Ingreso deInformacióna sistema SAP
*Orden deProducción*SobreViajero
*Dummys*Lay out
*Orden deTrabajo
Ajuste deespecificaciones enmáquinas y sistema
Busqueda dearchivos de respaldoy cotejatr Vs dummysy lay out
*Filmadode láminas
*Especifi-cacionesfinalespara elfilmado
*Orden deProducción*Sobre Viajero
Ajuste y calibraciónpor medio de sistemade las máquinas
Colocación y ajuste deláminas en prensas
*Revistas*Catalógos*Tripticos*Periodicos
*Pruebade
impresión
*Filmadode láminas
SOPORTEESTRATÉGICO
89
4.7 Identificación Del Proceso
Para poder llevar a cabo el diagnóstico de nuestro proceso a evaluar, es necesario marcarlo
mediante una hoja de identificación del proceso la cual se muestra a continuación.
HOJA DE IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO
NOMBRE DEL PROCESO NOMBRE Y CARGO DEL RESPONSABLE DEL PROCESO
Pre-planear orden de trabajo Ing. Luis Sánchez
ÁREA EN LA QUE OPERA EL PROCESO OBJETIVO DEL PROCESO
Ingeniería del Producto Recopilar, verificar y procesar la información de las
especificaciones del cliente para generar ordenes de producción.
OBJETIVO DEL ÁREA
Entregar en tiempo y forma las ordenes de producción, Lay out, Dummy’s y sobres viajeros al departamento de Pre-prensa.
MISIÓN DEL ÁREA
Garantizar que las ordenes de trabajo cumplen con las especificaciones necesarias para entregar los pedidos a los clientes con la más alta calidad.
VISIÓN DEL ÁREA
Tener el dominio total de las actividades del Dpto. y lograr tener cero errores en las órdenes de producción.
ÁREAS CON LAS QUE SE RELACIONAN EL PROCESO
Ingreso de información a sistema SAP Planeación de Materia Prima Recepción y transformación de Ordenes de Producción Cotización y Proceso de información al cliente
FUNCIONES QUE REALIZA EL ÁREA EN DONDE INTERACTÚA EL PROCESO
Recepción, análisis, verificación y generación de ordenes de producción
CONTROLES CON LOS QUE CUENTA EL PROCESO
Pre-planeación del trabajo Sobre viajero carta Anexo
NORMATIVIDAD QUE REGULA LAS FUNCIONES DEL ÁREA
No hay una normatividad a seguir ya que los parámetros a seguir lo marca el sistema SAP
Tabla 4.24 Hoja de identificación del proceso
90
Como podemos observar, en nuestra hoja de identificación del proceso, se tienen muy bien
definidos los parámetros a seguir para poder llevar a cabo una buena Pre-planeación del trabajo,
pero eso no es suficiente para lograr los objetivos y la visión del área, ya que como lo muestra la
tabla 4.19, tan solo en el año 2009 el 58% de los reprocesos han tenido que ver con alguna falla en
la Pre-planeación del trabajo.
A continuación se muestra la hoja de controles internos que se llevan a cabo dentro del área de
Ingeniería del producto con el fin de observar cuales son las características de los mismos.
CONTROL INTERNO
NOMBRE DEL PROCESO NOMBRE Y CARGO DEL RESPONSABLE DEL PROCESO
Pre-planear orden de trabajo Ing. Luís Sánchez
OBJETIVO DEL ÁREA QUE OPERA EL PROCESO
Entregar en tiempo y forma las ordenes de producción, Lay out, Dummy’s y sobres viajeros al departamento de Pre-prensa.
OBJETIVOS DEL PROCESO
Recopilar, verificar y procesar la información de las especificaciones del cliente para generar ordenes de producción.
CONTROLES
Pre-planeación del trabajo Sobre viajero carta Anexo
Formato de Excel en donde se vacían las especificaciones del cliente.
Calculo de las cantidades de papel, barniz y tinta a utilizarse.
Sirve como documento de acuse de recibo de información a los demás departamentos.
Formato en Excel donde se colocan las especificaciones del trabajo a realizarse
Seguimiento de trabajo para las demás áreas.
Formato en electrónico que se anexa a la orden de producción generada por el sistema SAP.
Puede ser consultada por cualquier persona por medio de la red.
Tabla 4.25 hoja de controles internos
En esta hoja se puede observar que sí existen algunos controles internos como son formatos y
acuses e incluso hay un apartado en el sistema que ellos manejan en el que pueden consultar los
estatus de sus ordenes de trabajo, aunque sería importante revisar que los acuses de recibo y los
formatos de excel estén actualizados y que en algún momento se cree un espacio en el sistema
para que puedan ser consultados también por ese medio.
91
4.8 Diagrama De Interrelación Del Proceso
A continuación se muestra el diagrama de interrelación para esquematizar la forma en que el
proceso de Pre-planeación del trabajo interactúa con los demás subprocesos2 que se desarrollan
dentro de la misma área.
Diagrama 4.10 Interrelación del proceso
____________________________ 2 Subprocesos: Proceso involucrado dentro de un proceso de alcance mayor
Planeación de Materia
Prima
Planeación de la Orden de
Trabajo
Negociación de precio
final con el cliente Ingreso de
Información a sistema
SAP
Ajuste de especificacio
nes en máquinas y
sistema
Búsqueda de archivos de respaldo y cotejar Vs
dummy´s y lay out
Elaboración de propuesta de
costo y pruebas de color para
cliente
1
2
3
5
4
6
Planeación de Materia
Prima
Planeación de la Orden de
Trabajo
Negociación de precio
final con el cliente Ingreso de
Información a sistema
SAP
Ajuste de especificacio
nes en máquinas y
sistema
Búsqueda de archivos de respaldo y cotejar Vs
dummy´s y lay out
Elaboración de propuesta de
costo y pruebas de color para
cliente
1
2
3
5
4
6
92
4.9 Diagrama De Entradas Y Salidas
Con base en el diagrama anterior y para describir más claramente la forma en la que relacionan los
procesos en el área de ingeniería del producto, hemos desarrollado sus respectivos diagramas de
entradas y salidas como se presenta a continuación.
Diagrama 4.11 Elaboración de propuesta de costo y pruebas de color para el cliente
Diagrama 4.12 Negociación de precio final con el cliente
Diagrama 4.13 Ingreso de información a sistema SAP
CLIENTE
ELABORACIÓN DE PROPUESTA DE
COSTO Y PRUBAS DE COLOR PARA
CLIENTE
1
ENTRADAS
•Solicitud de pedido del cliente
SALIDAS
•Pre-cotización
•Vo.Bo. Pruebas de color
CLIENTE
ELABORACIÓN DE PROPUESTA DE
COSTO Y PRUBAS DE COLOR PARA
CLIENTE
1
ENTRADAS
•Solicitud de pedido del cliente
SALIDAS
•Pre-cotización
•Vo.Bo. Pruebas de color
ELABORACIÓN DE PROPUESTA DE
COSTO Y PRUBAS DE COLOR PARA
CLIENTE
NEGOCIACIÓN DE PRECIO FINAL CON
CLIENTE
2
SALIDAS
•Orden de trabajo
ENTRADAS
•Pre-cotización
•Vo.Bo. Pruebas de colorELABORACIÓN DE
PROPUESTA DE COSTO Y PRUBAS DE COLOR PARA
CLIENTE
NEGOCIACIÓN DE PRECIO FINAL CON
CLIENTE
2
SALIDAS
•Orden de trabajo
ENTRADAS
•Pre-cotización
•Vo.Bo. Pruebas de color
NEGOCIACIÓN DE PRECIO FINAL CON
CLIENTE
INGRESO DE INFORMACIÓN A
SISTEMA SAP
3
SALIDAS
•Dummy´s y lay out
ENTRADAS
•Orden de trabajo
NEGOCIACIÓN DE PRECIO FINAL CON
CLIENTE
INGRESO DE INFORMACIÓN A
SISTEMA SAP
3
SALIDAS
•Dummy´s y lay out
ENTRADAS
•Orden de trabajo
93
Diagrama 4.14 Entradas y salidas para planeación de materia prima
Diagrama 4.15 Búsqueda de archivos de respaldo y cotejar Dummy’s y Lay out
Diagrama 4.16 Ajuste de especificaciones en maquinaria y sistema
INGRESO DE INFORMACIÓN A
SISTEMA SAP
PLANEACIÓN DE MATERIA PRIMA
4
SALIDAS
•Orden de Producción
•Sobre Viajero
ENTRADAS
•Dummy´s y lay out
INGRESO DE INFORMACIÓN A
SISTEMA SAP
PLANEACIÓN DE MATERIA PRIMA
4
SALIDAS
•Orden de Producción
•Sobre Viajero
ENTRADAS
•Dummy´s y lay out
PLANEACIÓN DE MATERIA PRIMA
BUSQUEDA DE ARCHIVOS DE RESPALDO Y COTEJAR Vs
DUMMY´S Y LAY OUT
5
SALIDAS
•Especificaciones finales para el filmado
ENTRADAS
•Orden de Producción
•Sobre Viajero
PLANEACIÓN DE MATERIA PRIMA
BUSQUEDA DE ARCHIVOS DE RESPALDO Y COTEJAR Vs
DUMMY´S Y LAY OUT
5
SALIDAS
•Especificaciones finales para el filmado
ENTRADAS
•Orden de Producción
•Sobre Viajero
BUSQUEDA DE ARCHIVOS DE RESPALDO Y COTEJAR Vs
DUMMY´S Y LAY OUT
AJUSTE DE ESPECIFICACIONES
EN MÁQUINAS Y SISTEMA
6
SALIDAS
•Filmado de Láminas
ENTRADAS
•Especificaciones finales para el filmado
BUSQUEDA DE ARCHIVOS DE RESPALDO Y COTEJAR Vs
DUMMY´S Y LAY OUT
AJUSTE DE ESPECIFICACIONES
EN MÁQUINAS Y SISTEMA
6
SALIDAS
•Filmado de Láminas
ENTRADAS
•Especificaciones finales para el filmado
94
4.10 Matriz PEPSU
La matriz PEPSU nos ayudará a describir de manera más simplificada nuestro proceso, además de
identificar su inicio y su fin, así como la manera en que este opera con relación a sus proveedores,
procesos, entradas, salidas y usuarios
Diagrama 4.17 Matriz PEPSU para el proceso de Pre-planeación del trabajo
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS USUARIO
VENTAS SOLICITUD DELCLIENTE
ELABORARCOTIZACIÓN
SOLICITUD DEPEDIDO
INGENIERÍA DELPRODUCTO
INGENIERÍA DELPRODUCTO
ESPECIFICACIONESDE SOLICITUD DE
PEDIDO
COTEJAR ESPEC.DE SOL. DE PEDIDOEN LA COTIZACIÓN
COTIZACIÓNAUTORIZADA VENTAS
VENTASINFORME DE
COTIZACIÓN ALCLIENTE
NEGOCIACIÓN CONEL CLIENTE ORDEN DE PEDIDO
INGENIERÍA DELPRODUCTO, PRE-
PRENSAY PROGRAMACIÓN
INGENIERÍA DELPRODUCTO
ESPECIFICACIONESDE LA SOLICITUD
DE PEDIDO
REQUISICIÓN DEMP, LAY OUT, S.V. Y
DUMMYSPRE-PRENSA
ELABORACIÓN DELA PREPLANEACIÓN
95
4.11 Mapeo Del Proceso A Primer Nivel
Diagrama 4.18 Mapeo a primer nivel del proceso de Pre-planeación del trabajo
Recepción de Ordenes de trabajo
Análisis de información
Diseño del trabajo
Solicitud de materia prima
•Verificar las especificaciones del trabajo
•Liberación de orden de trabajo
•Revisión de Dummy’s y Lay out•Revisión del cálculo de papel y tintas
•Subir requisiciones de materia prima al sistema •Liberación de Ordenes de Producción y Sobre Viajero
•Revisar especificaciones en sistema SAP•Verificar llenado de formato Pre-planeación y Sobre Viajero
•Elaboración de Dummy’s y Lay out•Calculo de papel y tintas
•Cotejar especificaciones Vs cotización autorizada del cliente
•Subir especificaciones del trabajo al sistema SAP •Llenar formato de Pre-planeación y Sobre viajero carta
INGRESO DE INFORMACIÓN A SISTEMA SAP PLANEACIÓN DE MATERIA PRIMA
AC
TIV
IDA
DE
S
OP
ER
ATI
VA
SS
UB
PR
OC
ES
OS
AC
TIV
IDA
DE
S
AD
MIN
ISTR
ATI
VA
S
96
4.12 Mapeo Del Proceso A Segundo Nivel
Pre-planear orden de Trabajo 1-3
Áre
aTi
empo
Act
ivid
ades
par
a P
re-p
lane
ar o
rden
de
traba
jo
InicioRecepción de
ordenes deTrabajo
Verificar llendo deinformación de las
especificaciones delcliente
Especificacionesnecesarias
Liberación deordenes de
trabajo
2 min 5 min5 min
A
INGENIERÍA DEL PRODUCTO
SI
NO
Diagrama 4.19 Mapeo del proceso de Pre-planeación del trabajo a Segundo Nivel
97
Pre-planear orden de Trabajo 2-3Á
rea
Tie
mpo
Act
ivid
ades
par
a P
re-p
lane
ar o
rden
de
trab
ajo
SI Descargardatos en SAP
A
Info. completaCotejar especificaciones Vs
cotización autorizada delcliente
NO
INGENIERÍA DEL PRODUCTO
40 min3 min 10 min5 min
Elaborar dummy`sy lay out
Llenar formato de Pre-planeación y sobre viajero
carta
B
Diagrama 4.20 Mapeo del proceso de Pre-planeación del trabajo a Segundo Nivel
98
Pre-planear orden de Trabajo 3-3Á
rea
Tie
mpo
Act
ivid
ades
par
a P
re-p
lane
ar o
rden
de
trab
ajo
3 min
Surtido de materialVerificar existencia de tinta ypapel en inventario
Se realizasolicitud aalmacén
5 min
INGENIERÍA DEL PRODUCTO
3 min
B
NO
Descarga en SAPlod datos de espec.y cantidad de M.P.
calculada
5 min
SI
10 min 5 min
Embarque deM.P. faltante
Requisición deM.P.
Generar Ordenesde Producción Fin
Diagrama 4.21 Mapeo del proceso de Pre-planeación del trabajo a Segundo Nivel
99
4.13 Mapeo Del Proceso A Tercer Nivel
SI NO SI NO
1 INGENIERO DEL PRODUCTO RECIBE COTIZACIÓN DEL EJECUTIVO DE VENTAS 2 ● NO NO
2 INGENIERO DEL PRODUCTO REVISA COTIZACIÓN 5 ● SI SI
3 INGENIERO DEL PRODUCTO MODIFICA Y AUTORIZAR COTIZACIÓN 5 ● NO SI
4 INGENIERO DEL PRODUCTO ENVIA COTIZACIÓN AUTORIZADA 1 ● SI SI
5 INGENIERO DEL PRODUCTO RECIIBE SOLICITUD DE PEDIDO 1 ● NO SI O PEDIR A SISTEMAS QUE COFIGURE CORREO
6 INGENIERO DEL PRODUCTO
REVISA SOLICITUD DE PEDIDO VS COTIZACIONAUTORIZADA 3 ● SI SI
7 INGENIERO DEL PRODUCTO
CALCULA PAPEL,LAY-OUT,DUMMYS Y SOBREVIAJERO 40 ● SI SI M
8 INGENIERO DEL PRODUCTO REVISA PLANEACION DEL TRABAJO 10 ● NO SI FORMATO DE PLANEACIÓN DEL TRABAJO (GAF
070 VER ANEXO 2)
9 INGENIERO DEL PRODUCTO
LIBERA PEDIDO DE VENTAS Y ELABORA ORDENESDE PRODUCCIÓN EN SAP 5 ● SI SI EL SISTEMA MARCA LOS CAMPOS MAL LLENADOS
10 INGENIERO DEL PRODUCTO
REVISA QUE LA LIBERACIÓN DE PEDIDO ESTEBIEN HECHA EN SAP 1 ● SI SI
11 INGENIERO DEL PRODUCTO
MODIFICA ORDENES DE PRODUCCIÓN CONESPECIFICACIONES PARA ELABORAR ELPRODUCTO
5 ● NO NO O PRACTICAR MÁS EN SAP Y PREGUNTAR TODOS LOS CAMPOS OBLIGATORIOS PARA LLENAR
12 INGENIERO DEL PRODUCTO
REVISA QUE ORDENES DE PRODUCCIÓN ESTÉNMODIFICADAS DE ACUERDO A LA PLANEACIÓN 5 ● SI SI
13 INGENIERO DEL PRODUCTO
ENTREGA LAY-OUT Y DUMMYS A PRE-PRENSAPARA ELABORAR PRUEBAS DE COLOR 5 ● NO SI M
TOTAL DE ACTIVIDADES 13 6 2 0 5 0TOTAL DE TIEMPOS 88 58 6 0 24 0
PORCENTAJE 100% 66% 7% 0% 27% 0%
Total
2 1 0 4 0 745 1 0 10 0 56
51% 1% 0% 11% 0% 64%
Nombre del Subproceso: INGRESO DE INFORMACIÓN A SISTEMA SAP Nombre del Responsable: LUIS SÁNCHEZObjetivo: Recopilar, verificar y procesar la información de las especificaciones del cliente en el menor tiempo posible de captura
M ejoraO ptimizarT ransferirE liminar
CONTROLINTERNO
OBSERVACIONES
AGREGA VALOR
ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADOTIEMPO EN MINUTOS ACUMULADOS
RAZÓN DEL VALOR AGREGADO
ES NECESARIO
No. RESPONSABLE ACTIVIDADES TIEMPO (min)
RCI
CI
CI
CI
CI
CI
CI
CI
Diagrama 4.22 Mapeo a tercer nivel del subproceso de ingreso de información al sistema SAP
100
SI NO SI NO
14 INGENIERO DEL PRODUCTO
PREGUNTA POR INVENTARIO PAPEL Y TINTASCON ALMACÉN Y APROVECHA EL STOCK 3 ● SI NO O PEDIR QUE NOS ENVIEN POR CORREO EL
INVENTARIO DE LOS MATERIALES
15 INGENIERO DEL PRODUCTO ESPERA INFORMACIÓN DE INVENTARIO 15 ● NO NO
16 INGENIERO DEL PRODUCTO RECIBE INFORACIÓN DE ALMACÉN 3 ● NO SI
17 INGENIERO DEL PRODUCTO
GENERA REQUISICIÓN DE MATERIALES Y/OMAQUILA PARA PROCESAR ORDEN DEPRODUCCIÓN
5 ● NO SI M PRACTICAR MÁS EN SAP PARA UTILIZAR MÁS RAPIDO LAS TRANSACCIONES
18 INGENIERO DEL PRODUCTO
VERIFICA QUE REQUISICIÓN GENERADA ESTÉBIEN ELABORADA 2 ● SI SI M
19 INGENIERO DEL PRODUCTO
ENVÍA REQUISICIÓN DE MATERIALES Y/O MAQUILAA COMPRAS 2 ● NO SI O PEDIR A SISTEMAS QUE COFIGURE CORREO
20 INGENIERO DEL PRODUCTO RECIBE Vo. Bo. DEL CLIENTE 2 ● NO SI
21 INGENIERO DEL PRODUCTO
REVISA PRUEBAS DE COLOR Vs. PLANEACIÓN DELTRABAJO 10 ● NO SI
22 INGENIERO DEL PRODUCTO
ELABORA ANEXO CON ESPECIFICACIONES EINDICACIONES ESPECIALES DE PRODUCCIÓN 10 ● SI SI O GA-F-043 REV 2 (ver Anexo 3)
23 INGENIERO DEL PRODUCTO
PEGA EL ANEXO EN TODAS LAS ORDENES DEPRODUCCIÓN DEL PEDIDO 3 ● SI NO
24 INGENIERO DEL PRODUCTO
ENVÍA SOBRE VIAJERO Y PRUEBAS DE COLOR APRE-PRENSA 1 ● NO SI
TOTAL DE ACTIVIDADES 11 6 2 1 2 0TOTAL DE TIEMPOS 56 26 3 15 12 0
PORCENTAJE 100% 46% 5% 27% 21% 0%
Total
3 0 0 1 0 416 0 0 2 0 18
29% 0% 0% 4% 0% 32%
Nombre del Subproceso: PLANEACIÓN DE MATERIA PRIMAObjetivo: Calcular el consumo de materia prima y descargarlo en el sistema para generar las ordenes de produción
Nombre del Responsable: LUIS SÁNCHEZ
M ejoraO ptimizarT ransferirE liminar
CONTROLINTERNO
OBSERVACIONES
AGREGA VALOR
ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADOTIEMPO EN MINUTOS ACUMULADOS
RAZÓN DEL VALOR AGREGADO
ES NECESARIO
No. RESPONSABLE ACTIVIDADES TIEMPO (min)
RCI
CI
CI
Diagrama 4.23 Mapeo a tercer nivel del subproceso de planeación de la materia prima
101
Resultados Del Mapeo A Tercer Nivel
Con los resultados obtenidos de cada uno de los subprocesos en los que se divide la Pre-
planeación del trabajo se realizó una tabla que engloba el total de tiempos y actividades de ambos
la cual nos ayudará a encontrar el área de oportunidad en la que están incurriendo.
TOTAL DE ACTIVIDADES 24 12 4 1 7 0
TOTAL DE TIEMPOS 144 84 9 15 36 0
PORCENTAJE 100% 58% 6% 10% 25% 0%
TOTALES
5 1 0 5 0 11
61 1 0 12 0 74
42% 1% 0% 8% 0% 51%RAZÓN DEL VALOR AGREGADO
ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADO
TIEMPO EN MINUTOS ACUMULADOS
Razón del valor agregado en el proceso
(Tiempo de actividades que agregan valor / Tiempo del ciclo)(100%)=49%
Área de oportunidad= 80%-RVA= 28%
Tabla 4.26 Resultados del Mapeo de procesos a tercer nivel
4.14 Análisis 5 W’S + 1 H
Con la información que hemos obtenido por medio de los análisis de procesos, analizaremos con
ayuda de 5 W’S + 1H3 los hechos para así poder conocer las causas de los problemas que
detectamos durante el proceso. En la siguiente tabla (4.27) se muestra el desarrollo de los mismos.
_____________________________ 3 5W’S+1H: herramienta donde se realizan las siguientes preguntas del proceso involucrado ¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo?
¿Por qué? ¿Dónde? ¿Cómo? .
102
5 W'S + 1 H RESPUESTA
WHAT? Realizar propuesta para la mejora de la planeación del trabajo.
WHO? Equipo de Ingenieros de UPIICSA, dirigidos por el Ing. José Luis López Govea.
WHEN? Comienzo 01 ENE 2010 Término 26 FEB 2010 Interactuando entre visitas a la empresa y seminario de Calidad Integral.
WHY? La empresa dedicada a las artes gráficas presenta la necesidad de que se mejore la calidad y el tiempo de respuesta en la elaboración de la Pre-planeación y tomando en cuenta los aspectos de comunicación e interacción entre el personal y una adecuada distribución del trabajo.
WHERE? Entre los departamentos de Ingeniería del producto y Pre-prensa dentro de las instalaciones de la empresa de artes gráficas.
HOW?
Con el apoyo de Herramientas de Ingeniería industrial como lo son: Distribución de Planta Control Estadístico Liderazgo e Relaciones Interpersonales Estas herramientas nos darán la pauta para interactuar con el personal y conocer las habilidades y capacidad de aprendizaje
Tabla 4.27 Análisis 5W’S + 1H
4.15 Análisis De Riesgos
Los análisis de riesgos tratan de estudiar, evaluar, medir y prevenir los fallos y las averías de los
sistemas técnicos y de los procedimientos operativos que pueden iniciar y desencadenar sucesos
no deseados que afecten a las personas, los bienes y el medio ambiente. En las siguientes tablas
se muestran los criterios que deberán ser tomados en cuenta para realizar una correcta evaluación
de los riesgos.
Criterios de ponderación para el análisis de los riesgos Probabilidad del riesgo Magnitud del riesgo
0 El riesgo de presentarse o sus efectos no han presentado antecedentes
0-2 Sin efecto apreciable
10 Incidencia del riesgo menor al 20% de ocurrencia 3-4 El efecto puede ser rápidamente corregido sin
mayores ajustes
20 Incidencia del riesgo menor de 50% pero mayor de 20% de ocurrencia 5-6
Insatisfacciones en los clientes internos y externos las cuales pueden necesitar que los procesos sean readaptados por la contingencia
30 Incidencia del riesgo menor al 70% mayor al 50% de ocurrencia 7-8 Puede causar serios problemas en el sistema
o proceso de función o actividad
40 Menor o igual al 100% y mayor al 70% de ocurrencia 9-10
Es capaz de trastornar severamente e incluso detener la continuidad y el buen funcionamiento del sistema
Tabla 4.28 Criterios para el análisis de riesgos
103
4.15.1 Evaluación De Los Riesgos Tomando en cuenta la tabla de criterios de ponderación se han determinado los tipos de riesgos
que se están presentando en el proceso así como su evaluación dependiendo de la magnitud de
los mismos.
RIESGO PROBABILIDAD MAGNITUD EVALUACIÓN SÍMBOLO
Desperdicio de Materia Prima 30% 4 MODERADO
Cobro de Procesos extras 20% 5 MODERADO
Reprocesos 40% 6 ALTO
Retrasos en tiempos de entregas 30% 9 ALTO
Altos costos de producto final 30% 7 ALTO
Perdida de clientes 20% 7 MODERADO
Desperdicio de láminas 10% 2 BAJO
Producto final no conforme 20% 8 ALTO
Tabla 4.29 Criterios para la evaluación de riesgo
104
A continuación se muestra la gráfica representada por los símbolos que se asignaron a cada uno de los
riesgos.
Gráfica 4.4 Evaluación de riesgos
Los datos anteriores fueron evaluados de una manera tal que se formo un grupo de personas de la
empresa con amplia experiencia en el proceso y con ayuda de la técnica de lluvia de ideas
"Brainstorming4", fue como se pudieron englobar los riesgos potenciales a los que esta sujeto
nuestro proceso de estudio. Como se puede observar en la gráfica 4.3, las tendencias de los
riesgos a evaluar se concentran en "Moderados" y "Bajos", lo que hace que la probabilidad de
alcanzar nuestros objetivos sea aceptable.
_____________________________ 4 Brainstorming: Es una técnica utilizada para llevar generar propuestas de mejora o alternativas para la solución de
problemas (lluvia de ideas).
Evaluación de Riesgos
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0% 1000% 2000% 3000% 4000%
Probabilidad de Riesgo
Mag
nitu
d de
l Rie
sgo
MODERADO
ALTO
BAJO
105
4.15.2 Identificación De Los Riesgos Haciendo referencia a lo anterior se deduce que cuatro de los riesgos se encuentran en la
categoría de altos y deben tratarse lo antes posible para evitar su materialización.
Símbolo Riesgo Justificaciòn
Reprocesos
El no calcular correctamente y no comprender
las caracteristicas del proceso nos lleva a
propiciar este riesgo
Retrasos en los tiempos de entrega al cliente extero e interno
La falta de comunicación entre el personal y el
poco dominio de las actividades propicia la
ocurrencia de este riesgo
Alto costo de producto final
El no contar con una coordinación e interraccion de los procesos hace que este punto seamaterializado con altas probabilidades
Producto final no conforme
La falta de comunicación del personal en cuanto a la planeación y elaboracion de pruebas de color hace que estos riesgos sucedan con facilidad
Tabla 4.30 Identificación de los riegos
4.15.3 Identificación De Controles Internos Para cada riesgo evaluado, se deben identificar los controles5 internos que deben de tener, con la
finalidad de detectar y corregir oportunamente las desviaciones o fallas potenciales haciendo uso
de medidas correctivas o preventivas que deberán ser aplicadas en cada caso.
_____________________________ 5 Controles: Medidas encaminadas a evitar la materialización de amenazas.
106
A continuación se muestra la tabla de controles internos len donde se observa cada uno de los
riesgos y su respectivo control propuesto. Dentro de ésta se identifican los controles internos para
cada riesgo determinado, con la finalidad de detectar y corregir oportunamente las desviaciones6 o
fallas potenciales haciendo uso de medidas correctivas o preventivas para las mismas.
SÍMBOLO RIESGO PROBABILIDAD MAGNITUD CONTROL INTERNO
Desperdicio de Materia Prima 30% 4
Planear correctamente mediante un formato por electroniuco en donde se identifiquen los calculos de mayor cuidado.
Cobro de Procesos extras 20% 5
Realizar juntas con los coordinadores de las areas para discutir el flujo del trabajo y sin perder la secuencia y elaborar la minuta para la distribución entre el personal.
Reprocesos 40% 6
Se necesita una distribucion adecuada de los departamentos que funcionn como primer filtro para la adecuada comunicación y sustento de las caracteristicas del tabajo.
Retrasos en tiempos de entregas 30% 9
Una distribucion del lugar fisico del trabajo entre el area de Ingeniería y Pre-prensa y un acomodo de la gente para una comunicación fluida.
Altos costos de producto final 30% 7
Colocar ayudas visuales en las maquinas de impresión y proporcionarles un manual de uso traducido y con contenido practico para la optima utilización.
Perdida de clientes 20% 7
Con una buena distribución facilitara la comunicación del personal y la deteccón de errores en los calculos y descargue de información.
Desperdicio de láminas 10% 2Con una capacitación adecuada en cuanto a la manipulación de las maquinas y las ayudas visuales de las mismas.
Producto final no conforme 20% 8
Tener check list de rol en cuanto a los mantenimientos que se requiren en las maquinas para que se tenga una mejor calidad y rendimiento de la maquinaria en uso.
Tabla 4.31 Identificación de controles internos
_____________________________ 6 Desviaciones: dispersión que mide cuan alejados están un conjunto de valores entre sí. Así, cuanto menos disperso sea el
conjunto, más parecidos u homogéneos serán sus valores.
107
4.16 Resultados Del Análisis Y Evaluación Como resultado del diagnóstico aplicado a lo largo de este capítulo, se elaboró la siguiente tabla
que nos muestra las herramientas que se utilizaron y sus resultados correspondientes los cuales
nos darán la pauta para realizar nuestra propuesta que será desarrollada en el siguiente capítulo.
Herramienta para diagnosticar Problemática detectada
Cuestionarios basados en los principios de
Deming
P5 Mejoren constantemente y para siempre los procesos
P7 Adopten e instituyan liderazgo
P6 Instituyan el entrenamiento en el trabajo
P11 Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la gerencia
Diagramas de Ishikawa
Constante rotación de personal
Cargas de trabajo excesivas
No se tiene capacitación suficiente
Todo se hace vía sistema
Falta de motivación
La distribución no es la adecuada
Matriz de correlación
Pre-planeación del trabajo
Elaborar pruebas de color
Cotizar la solicitud de producción
Principio de Pareto
Pre-planeación del trabajo
Elaboración de pruebas de color
Matriz de comparación Pre-planeación del trabajo
Mapeo Primer Nivel
Cargas excesivas de trabajo
Error en elaboración de Dummy’s, Lay out y cálculo de materia prima
Retrasos en los tiempos de entrega
Tabla 4.32 Resultados del Diagnóstico
108
Herramienta para diagnosticar Problemática detectada
Mapeo Segundo Nivel
Llenado de formatos de pre-planeación y sobre viajero
Elaboración de Dummy’s y Lay out
Descarga en SAP de especificaciones y cantidad de materia prima calculada
Mapeo Tercer Nivel
Revisión de las solicitudes de cotización
Envío de cotización autorizada
Revisión7 de solicitud de pedido vs cotización autorizada
Cálculo de papel, Lay Out y sobre viajero
Liberación de pedido de venta y elaboración ordenes de producción en SAP
Revisión de la liberación de pedido en SAP
Revisión de las ordenes de producción de acuerdo a la planeación
Verificar que la requisición generada esté bien elaborada
Elaborar anexo con especificaciones e indicaciones especiales de producción
Análisis de Riesgos
Reprocesos en la elaboración de dummy’s y Lay out
Retrasos en tiempo de entregas de ordenes de producción
Altos costos de producto final por mala planeación
Producto final no conforme
Tabla 4.33 Resultados del Diagnóstico
_____________________________ 7 Revisión: Situación que comprende una pregunta que no puede ser respondida de manera inmediata, lo cual requiera
hacer uso de conceptos previamente aprendidos y de destrezas que se han desarrollado para encontrar alguna solución de
carácter cualitativo o cuantitativo.
109
4.17 Conclusiones Conforme a la tabla de resultados del diagnóstico (4.33) en la que de manera general encontramos
la problemática en base a cada herramienta utilizada a continuación mostraremos una tabla de
priorización8 de problemática la cual nos indica los puntos más críticos que debemos atacar y por
consiguiente también nos dará la pauta para desarrollar la propuesta de mejora en el siguiente
capítulo.
Resumen de problemática detectada en el diagnóstico
Pre-planeación del trabajo
Error en elaboración de Dummy’s, Lay out y cálculo de materia prima
Retrasos en los tiempos de entrega
Cargas de trabajo excesivas
Tabla 4.34 Conclusiones del Diagnóstico
_____________________________ 8 Priorización: ordenar o poner en rangos ideas, personas, condiciones o eventos en base a importancia o preferencias
personales.
110
CAPÍTULO V PROPUESTA DE ALINEACIÓN DE PROCESOS DE UNA EMPRESA
DEDICADA A LAS ARTES GRÁFICAS BAJO EL CICLO DEMING
5.1 Descripción De La Propuesta
Como se puede apreciar en la tabla de resultados del diagnostico (ver tabla 4.34), en la cual se
observa que el proceso bajo el cual se hará la propuesta es el de “Pre-planeación del trabajo”,
desglosándose en errores de elaboración de dummy´s, lay out y cálculo de materia prima,
incluyendo retrasos en tiempos de entrega y carga de trabajo excesivas.
La herramienta que se está utilizando para este estudio es el ciclo Deming, el cual se esquematiza
a continuación.
Diagrama 5.1 Ciclo Deming
111
5.2 Ciclo Deming - Planificar
Para el desarrollo de este punto contamos con los resultados obtenidos en el diagnóstico de la
empresa el cual se esquematiza a continuación.
DIAGNÓSTICO PROBLEMA DETECTADO PROPUESTA DE MEJORA PRINCIPIO
DEMING
CONTROL
ESTADÍSTICO
Errores en la Pre-
planeación del
trabajo Se pretende elaborar un formato en
electrónico, el cual sea capaz de almacenar
las especificaciones y calcular la cantidad de
material necesario para realizar la planeación
del trabajo, así como las representaciones
graficas del compaginado del trabajo.
Principio 5 Errores en la
elaboración de
dummy´s, Lay out
y cálculo de
Materia Prima
Retrasos en los
tiempos de
entrega
Se pretende desarrollar una Redistribución de
planta para la reducción de recorridos por
parte del personal y disminución del tiempo en
las entregas y en la detección de errores
potenciales en el filtrado de la información.
Principio 5
Principio 6
Principio 7
Cargas de trabajo
excesivas
Se pretende hacer una ubicación acorde al
número de personal involucrado en las áreas
de Ingeniería del producto y Pre-prensa, para
la distribución optima de las cargas de trabajo
y la comunicación entre ellos.
Principio 1
Principio 3
Principio 5
Principio 6
Principio 9
Tabla 5.1 Matriz de correlación de propuestas
112
DIAGNÓSTICO PROBLEMA DETECTADO
PROPUESTA DE MEJORA PRINCIPIO DEMING
ANÁLISIS DE
RIESGOS
Desperdicio de
Materia Prima
Planear correctamente mediante un formato
por electrónico en donde se identifiquen los
cálculos de mayor cuidado.
Principio 5
Cobro de
Procesos extras
Realizar juntas con los coordinadores de las
áreas para discutir el flujo del trabajo y sin
perder la secuencia y elaborar la minuta para
la distribución entre el personal.
Principio 2
Principio 6
Principio 9
Re-procesos en la
elaboración de
dummy´s y lay out
Se necesita una distribución adecuada de los
departamentos que funcionan como primer
filtro para la adecuada comunicación y
sustento de las características del trabajo.
Además de un control en electrónico para el
cálculo de la Pre-planeación y elaboración de
dummy´s, lay out y sobre viajero.
Principio 5
Principio 6
Principio 7
Retrasos en
tiempos de
entregas
Una distribución del lugar físico del trabajo
entre el área de Ingeniería y Pre-prensa y un
acomodo de la gente para una comunicación
fluida.
Principio 5
Principio 6
Principio 7
Altos costos de
producto final
Colocar ayudas visuales en las maquinas de
impresión y proporcionarles un manual de uso
traducido y con contenido practico para la
optima utilización.
Principio 3
Pérdida de
clientes
Con una buena distribución facilitara la
comunicación del personal y la detección de
errores en los cálculos y descargue de
información.
Principio 9
Principio 2
Desperdicio de
láminas
Con una capacitación adecuada en cuanto a
la manipulación de las máquinas y las ayudas
visuales de las mismas.
Principio 6
Principio 7
Producto final no
conforme
Tener check list de rol en cuanto a los
mantenimientos que se requieren en las
maquinas para que se tenga una mejor
calidad y rendimiento de la maquinaria en uso.
Principio 1
Principio 5
Tabla 5.2 Matriz de correlación de propuestas
113
5.2.1 Indicadores
Los indicadores son características de un proceso o fenómeno y para esta propuesta se enuncian
a continuación algunos indicadores de aplicación para la fuerza del trabajo, para lograr la máxima
productividad y calidad en la compañía.
Disminución del tiempo de realización de la Pre-planeación.
Reducción del desperdicio de M. P.
Mejora en el tiempo de entrega del producto al cliente interno y externo.
Reducción del consumo de materiales.
Control del rol de personal y capacitación.
Aunado a esto se requiere de un control a base de colores, llamado semaforización de los
resultados obtenidos de la medición de los parámetros o resultados de los indicadores, el cual es
representado en la siguiente tabla.
SEMAFORIZACIÓN
COLOR DESCRIPCIÓN
VERDE El proceso se comporta de una manera
aceptable de acuerdo a los parámetros.
AMARILLO
El proceso requiere de acciones
preventivas para corregir la
problemática.
ROJO
El proceso requiere una acción
correctiva ya que el evento es
recurrente.
Tabla 5.3 Criterios de semaforización
114
A continuación se esquematiza en una tabla los tipos de indicadores que se ocuparán para las mediciones y control por semaforización.
INDICADOR VALOR ASIGNADO
% DETERMINADO
Medición de la Productividad Productividad= Logrado / Programado
VERDE AMARILLO
ROJO
95-100 90-94 85-89
Medición de la Rotación del
personal
Rotación = Número de trabajadores separados / Número promedio de
trabajadores
VERDE AMARILLO
ROJO
95-100 90-94 85-89
Medición de la Capacitación
MC= Tpo. total de inactividad atribuido a errores operacionales / Tiempo total
de inactividad
VERDE AMARILLO
ROJO
95-100 90-94 85-89
Sistema de Ordenes de Trabajo
SOT= Ordenes de Trabajo atrasadas / Total de ordenes de trabajo
VERDE AMARILLO
ROJO
95-100 90-94 85-89
Tabla 5.4 Indicadores de medición de controles
5.3 Ciclo Deming - Hacer
La presente propuesta se realizo en base a lo estipulado en las tablas anteriores, comenzando con
una redistribución de planta, pasando por el acomodo del personal en células de trabajo y
finalizando con una bitácora en electrónico, capaz de calcular las cantidades de materia prima a
utilizarse, mermas y compaginaciones para la elaboración de Dummy’s y lay out.
A continuación se desarrollarán cada uno de estos elementos.
5.3.1 Redistribución De Planta
Debido al estudio realizado en la empresa y a los resultados obtenidos en el diagnóstico sabemos
que es necesaria una distribución de planta, pues al realizar la fusión de ambas áreas la
ordenación física de los elementos que se interrelacionan es indispensable para mejorar el flujo de
información entre áreas, la disminución de tiempos de entrega y recorridos innecesarios; así mismo
115
también incluye el almacenamiento y todas las actividades o servicios que se brinden, así como el
mejor funcionamiento del equipo de trabajo.
Para esto se realizo el estudio con el objetivo de hallar una mejor distribución de las áreas de
trabajo y del equipo, que sea la más económica, al mismo tiempo más segura y satisfactoria; que
conlleve a tener un mejor flujo de información, disminuyendo con esto errores humanos en la
Planeación del trabajo por la falta de información debido a las distancias entre áreas.
Otros objetivos:
Elevación de la moral y satisfacción de trabajador.
Incremento de la producción.
Disminución en los retrasos de la producción.
Ahorro de área ocupada.
Acortamiento del tiempo de Planeación.
Disminución de la congestión o confusión.
Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
INTERESES EN LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Interés Económico: Con el que persigue aumentar la producción, reducir los costos y distancias,
satisfacer al cliente mejorando el servicio y mejorar el funcionamiento del proceso de Planeación.
Interés Social: Con el que persigue darle un mejor flujo de información al trabajador y satisfacer
en tiempo y forma al cliente.
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Principio de la Integración de conjunto: La mejor distribución es la que integra las actividades
auxiliares, así como cualquier otro factor, de modo que resulte el compromiso mejor entre todas las
partes.
Principio de la mínima distancia recorrida a igual de condiciones: Es siempre mejor la
distribución que permite que la distancia a recorrer por el material entre operaciones sea más corta.
116
Principio de la circulación o flujo de materiales: En igualdad de condiciones, es mejor aquella
distribución o proceso que este en el mismo orden a secuencia en que se transforma, tratan o
montan los materiales.
Principio de espacio cúbico: La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el
espacio disponible, tanto vertical como horizontal.
Principio de la satisfacción y de la seguridad: A igual de condiciones, será siempre más efectiva
la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los productores.
Principio de la flexibilidad: A igual de condiciones, siempre será más efectiva la distribución que
pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.
TIPO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Movimiento de hombres y de maquinaria: Los trabajadores se mueven con la herramienta y el
equipo generalmente alrededor de una gran pieza fija. Este caso la pieza fija es el Trendsetter1 que
se encuentra en el área de Pre-Prensa y debido al costo, tiempo de desinstalación e instalación los
movimientos que se realizaron en la propuesta de redistribución son en base a las maquinas de
pre-prensa.
Nota: para justificar la distribución se utilizaron las gráficas de relación, gráficas de efectividad y el
diagrama de recorrido; los cuales se exponen a continuación.
NÚMERO RAZÓN
1 Por control
2 Por higiene
3 Por proceso
4 Por conveniencia
5 Por seguridad
Tabla 5.5 Distribución por razón
_____________________________ 1 Trendsetter: máquina filmadora y procesadora de láminas para impresión.
117
CÓDIGO CERCANÍA NÚMERO DE LÍNEAS A Absolutamente necesario
E Especialmente importante
I Importante
O Común
N Sin importancia X Indeseable
Tabla 5.6 Nomenclatura del diagrama de hilos
GRÁFICA DE RELACIONES
A
3 O
E 1 N
1 N 4 I
O 4 I 4 I
4 N 3 I 4 X
N 3 N 3 X 4 E
1 X 1 X 4 X 3 O
O 3 I 4 X 4 I 4 X
3 I 3 N 3 X 1 O 4 X
N 1 X 4 X 1 X 4 O 4 O
3 X 3 I 3 E 4 X 4 X 4 I
N 3 E 3 E 4 X 3 X 1 X 1
4 N 4 N 4 E 1 E 4 X 4
X 4 X 4 E 3 I 4 X 4
3 X 4 X 4 I 4 E 4
I 3 X 3 E 1 E 4
1 X 1 X 4 X 1
X 3 N 4 X 1
4 I 4 E 1
O 3 X 4
1 I 3
E 2
1
5.-Coordinación de Producción
6.-Gerencia de Producción
1.-Planeación
2.-Pre-prensa
3.-Sistemas
4.-Programación
13.-Dirección de Producción
7.-Embarques
8.-Cotizaciónes
9.-Calidad
10.-Mantenimiento
11.-Costos y compensaciones
12.-Diección de Logística
Figura 5.1 Gráfica de relaciones: Método cualitativo para indicar la importancia de la relación de los
centros de trabajo.
DIAGRAMA DE HILOS
1
3
6
8
5
9
2
7
4
11
12
1013
Diagrama 5.2 Diagrama de Hilos
En el diagrama anterior (5.2) se expone que la cercanía de las áreas de Pre-prensa e Ingeniería
del Producto es absolutamente necesaria, ya que son pieza clave en el proceso de fabricación de
un producto, con esto demostramos que es indispensable que dichas áreas interactúen como una
misma por lo que es necesaria su fusión. 118
119
GRÁFICAS DE EFECTIVIDAD
En la siguiente tabla se muestran los códigos y su significado que serán utilizados para desarrollar
el tema de graficas de efectividad lo cual nos ayudará a medir la que tan efectivos están siendo los
procesos utilizados actualmente en la distribución de las áreas.
CODIGO Significado A Ingeniería del Producto B Pre-Prensa C Cliente
Tabla 5.7 Códigos de efectividad
(Actual)
Figura 5.2 Gráfica de efectividad Actual “Pre-prensa e Ingeniería del producto”
Efectividad de distribución: 15 + 6 + 6 + 15 + 15 = 57 mts
Nota: 57 mts se recorren por cada trabajo liberado, si diario en promedio se liberan 4 trabajos
dicho recorrido por cada jornada laboral de 12 hrs es de:
Recorrido por jornada: 57 x 4 = 228 mts.
A
B
C
1 15 mts. 4
15 mts.
2 6 mts.
3 6 mts.
METROS
METRO S
5
15 mts.
120
Como se observa en la tabla y gráfica anteriores así mismo también en la figura 5.3, se nota que
hay un recorrido mayor, lo cual aumenta el tiempo de las actividades involucradas en el proceso
que tiene que ver desde que Ingeniería del Producto entrega dummy´s y lay out2 a Pre-Prensa para
la realización de pruebas; las cuales se entregan al cliente, dando este su Vo. Bo. del trabajo, las
regresa a Pre-Prensa que a su vez las entrega a Ingeniería del Producto, el cual libera el trabajo a
Pre-Prensa para que por ultimo se libere a Producción, en este proceso puede a ver errores
humanos debido a la mala distribución que existe entre dichas áreas, ya que entre ellas existe una
distancia muy larga que impide que interactúen de una manera más adecuada y eficiente; esto
genera Carga de trabajo y retrasos en la entrega de la liberación de los trabajos, así mismo
existe por este motivo una mala Planeación, ya que el flujo de información no es el idóneo por la
distancia que separa dichas áreas, por lo cual propondremos una distribución la cual ayude ha mejorar el flujo de información, disminuyendo tiempos y distancias entre las áreas; por lo
que también se podrá reducir los errores en la planeación del trabajo, ya que las áreas tendrán
una mejor interacción. Nótese en la gráfica 3 y en la figura 3-A; la disminución del recorrido si se
aplicara una distribución de áreas, se eliminaría una operación innecesaria, ya que el cliente
entregaría Vo. Bo directamente a Ingeniería del Producto.
_____________________________ 2 Lay out: distribución de áreas dentro de una empresa.
121
LAY OUT ACTUAL
Figura 5.3 Distribución actual de la Empresa
4 15 mts
1
15 mts
2
6 mts 3
6 mts 5
15 mts
122
GRÁFICAS DE EFECTIVIDAD
(Propuesto)
Figura 5.4 Gráfica de efectividad Propuesta “Pre-prensa e Ingeniería del producto”
Efectividad de distribución3: 2 + 6 + 6 + 2 + 2 = 18 mts
Recorrido por jornada: 18 x 4 = 72 mts.
Es importante corroborar con la gráfica de efectividad (Figura 5.4) en la cual se visualiza la
disminución de la distancia, tiempo y un mejor flujo de la información; además que permite que los
trabajadores interactúen entre si y se transmitan conocimientos para que en un mediano plazo
puedan apoyar a sus compañeros en diferentes actividades cuando la situación lo amerite por la
carga de trabajo.
_____________________________ 3 Nota: 18 mts se recorren por cada trabajo liberado, si diario en promedio se liberan 4 trabajos dicho recorrido por cada
jornada laboral de 12 hrs. es de 72 mts.
A
B
C
1
2 mts
4
2 mts
2
6 mts
METROS
METROS
5
2 mts
3 6 mts
123
LAY-OUT PROPUESTO
Figura 5.5 Distribución Propuesta
Ingeniería del Producto
124
5.3.2 Propuesta De Células De Trabajo
En este punto se determinará la localización del personal de acuerdo a la nueva distribución de
planta, estas células de trabajo ayudaran de manera empírica y practica a la constante
capacitación del personal de ambas áreas, ya que la realización del proceso de “Pre-planeación
del trabajo” estará llenándose de manera paralela con la información requerida paso a paso por la
gente de Pre-prensa.
A continuación se esquematiza como quedaran las celdas de trabajo dentro del área física
perteneciente a la fusión de los departamentos de la empresa de estudio. Célula
Recepción de Solicitudes de
Pedido
Ingeniero de Producto
Personal de Pre-prensa
Flujo de la información, la
cual nos permitirá una capacitación interna constante
CELULA DE TRABAJO
Figura 5.6 Propuesta de células de trabajo
Esta propuesta de ubicación del personal, se triplicara, porqué en Pre-prensa se tienen 9 personas
y en Ingeniería del producto solo 3.
En esta representación se muestra desde que entra la solicitud de pedido y su transformación a
Pre-Planeación por parte del ingeniero del producto y su interacción con el personal de Pre-prensa,
y apoyándonos del mapeo al tercer nivel de las actividades de ese proceso, se llevarán de una
manera más detallada con ayuda de las observaciones y ritmo del personal de pre-prensa,
llevándonos a una capacitación indirectamente inducida y un reforzamiento de las actividades
realizadas en conjunto por las dos áreas.
CÉLULAS DE TRABAJO
125
Esto con el propósito de que no solo el fusionar físicamente las áreas nos de los resultados que
esperamos en cuanto a los tiempos de entrega y la calidad y veracidad de la información al
siguiente departamento, si no qué también cada persona de esa área tendrá la capacidad de tomar
decisiones de alguna actividad, teniendo con esto la alineación del proceso y dominio de las
actividades en el área.
Para reforzar aún más esta célula, se propone realizar un rol de ubicación de personal cada cierto
tiempo con el fin de que las actividades aprendidas o retenidas se pongan en práctica.
En la siguiente tabla se muestra el propuesto rol de ubicaciones:
PERSONAL Quincena 1 Febrero
Quincena 2 Febrero
Quincena 1Marzo
Quincena 2Marzo
Quincena 1Abril
Quincena 2Abril
Quincena 1Mayo
Quincena 2Mayo
Quincena 1Junio
Ingeniero Producto 1Equipo Pre-prensa 1Ingeniero Producto 2Equipo Pre-prensa 2Ingeniero Producto 3Equipo Pre-prensa 3
CELULA 1
CELULA2
CELULA3
Gráfica de Gantt
Tabla 5.8 Rol de personal
De acuerdo a la gráfica anterior se muestra que por la cantidad de trabajo que entra al día y el
tiempo de duración de la capacitación interna, se podrá poner en práctica la aplicación de un test
en el cual se demuestre el dominio de ambas partes del área para el dominio en general de las
actividades que se realizan en común.
Dando con esto el tan esperado resultado de la disminución del tiempo de entrega y reprocesos, y
para sustentar la factibilidad de este estudio se tendrá que esperar el tiempo descrito en la Tabla
5.8 para realizar un nuevo diagnóstico y análisis de los resultados.
5.3.3 Desarrollo Del Formato En Electrónico
Para el desarrollo de este formato se utilizo el procedimiento de elaboración de los Dummy’s y el
lay out (ver anexo 2), además de las consideraciones para los sobres viajeros (ver anexo 4), así
como las fichas técnicas de cada máquina y estilo de trabajo (ver anexo 3).
Este formato tendrá la estructura que el formato para vaciado de la información de “Pre-planeación
del trabajo”, solo que se utilizara toda la capacidad del programa EXCEL para diseñar un macro el
104 3 2 89 1 87 86
SALIDAS
Filmado de Láminas
4 68 61 67 66 65 64 63 62 61 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81
126
cual será capaz de calcular las dimensiones de papel, compaginado de hojas y cálculos
pertinentes de la materia prima y a la merma necesaria (ver anexo 2).
5.4 Ventajas De La Propuesta
La presente propuesta está diseñada de acuerdo a las características obtenidas por el diagnóstico
practicado a la empresa de artes gráficas, compaginándolas con los requerimientos de la alta
dirección de la misma.
Las ideas presentadas simplemente generaran la discusión interna para saber el tiempo de
ejecución y la medición para saber el grado de impacto que aplicaron.
Para eso esquematizamos las ventajas pronosticadas para cada una de las ideas plasmadas en
este proyecto y una gráfica de Gantt, para el tiempo estimado de ejecución.
PROPUESTA VENTAJAS
Redistribución de planta
1-Disminución del tiempo de recorrido 2-Disminución del tiempo de entrega de información entre departamentos 3-Aprovechamiento del espacio físico
Células de trabajo
1-Flujo de información distribuida uniformemente 2-Cargas de trabajo niveladas 3-Optima supervisión de las actividades 4-Control sobre el número de trabajos efectuados 5-Capacitación interna del personal de ambas áreas.
Formato electrónico
1-Reducción en la elaboración de Dummy´s, lay out y sobre viajero 2-Reducción del tiempo para generar Ordenes de Producción 3-Estandarización de criterios de elaboración 4-Facilita la comprensión de datos 5-Cálculos sin errores
Tabla 5.9 Conclusiones de la propuesta
A continuación se describe en la tabla 5.10 el tiempo de ejecución de cada ítem propuesto. Nota:
Para la elaboración de la gráfica de Gantt, se tomo como forma de elaboración considerando la
semana inglesa (Lunes a Viernes) y una jornada laboral de 8 horas, comenzando el 1 de Enero
2010.
127
GRÁFICA DE GANTT PARA LA PROPUESTA DE ACTIVIDADES A DESARROLLAR
Tabla 5.10 Gráfica de Gantt para la propuesta de actividades a desarrollar
Gráfica de Gantt Enero 2010 V L M W J V L M W J V L M W J V L M W J V
1 4 5 6 7 8 11 12 13 14 15 18 19 20 21 22 25 26 27 28 29
PROPUESTA ACTIVIDAD
Redistribución de planta
a) Toma de medidas de las áreas involucradas
b) Medición de los muebles de oficina
c) Migración de muebles de oficina
d) Instalación Eléctrica
e) instalación de Nodos para red de computadoras
f) Detalles de pintura y diseño del lugar físico
Células de Trabajo a) Adecuación del mobiliario
b) Puesta en marcha rol de personal
c) Migración de muebles de oficina
Formato Electrónico
a) Elaboración de formato en Excel
b) Descarga de datos de especificaciones
c) Elaboración de macros
d) Puesta en marcha
128
CONCLUSIONES En un mundo cada vez más globalizado, ninguna empresa puede sustraerse de aplicar cambios
para mejorar sus procesos, sin correr el riesgo de quedarse rezagado. La empresa que se dedica a
la producción y comercialización de impresos no es la excepción y a continuación presentamos las
ideas que tienen como finalidad el lograr mejoras dentro del proceso en estudio.
La empresa que se dedica a la elaboración y comercialización de impresos tiene quizá muchos
problemas dentro de los procesos de Ingeniería del Producto y Pre-Prensa y dentro de los
principales podemos observar la falta de un programa de capacitación dentro de las áreas ya que
muchas de las veces, la gente no sabe como resolver los problemas que se le presentan. A su vez,
ya que la fusión de las áreas es algo que está pidiendo la Dirección General también hemos
determinado que la re-distribución en el área es algo que conlleva a que interactúen de manera
más cercana y eficiente.
Con base en las herramientas y técnicas aplicadas tales como Diagramas de Ishikawa, Diagramas
de Pareto, Mapeos de Procesos y Análisis de Riesgos, se demostró que las áreas afectadas
efectivamente necesitaban acciones correctivas para la mejora de sus procesos ya que la finalidad
de este trabajo es que se difunda más el liderazgo y la capacitación constante del personal
involucrado en las dos áreas.
Las propuestas que presentamos, permitirán a la organización disminuir los tiempos de recorridos
entre las áreas, aprovechar el espacio físico, que el flujo de información se distribuya
uniformemente, que la capacitación del personal sea más eficiente; entre otros que se mencionan
en el Capítulo V.
Para finalizar, sólo nos resta decir que el proyecto cumplió con las expectativas planteadas en un
principio y con el objetivo principal que es el de mejorar el proceso entre las dos áreas en estudio
bajo el Ciclo Deming, esperando que las propuestas que se presentan puedan ser analizadas e
implementadas por la Dirección de la organización.
129
BIBLIOGRAFÍA
Baca Urbina Gabriel. Evaluación de Proyectos, 4ª edición, Edit. Mc. Graw Hill, México
2006.
Madrigal Romero Manuel, Rosales De La Vega Sergio A., Mises González, Roberto.
Manual De Mantenimiento Industrial, 1ª edición, Edit. Instituto Politécnico Nacional, México
2007.
Martínez Rodríguez Ana María, Amor Pulido Raúl. Control Estadístico De La Calidad, 1ª
edición, Edit. Granada, México 2008.
Kanawaty George. Introducción al Estudio del Trabajo, 4ª edición, Edit. Limusa, México
2008.
Zendin Kjell B., Manual del Ingeniero Industrial Tomo I, 5ª edición, Edit. Mc. Graw Hill,
México 2006.
Referencias de Internet:
Ciclo Deming, http://www.12manage.com/methods_demingcycle_es.html, Recuperado,
Noviembre 2008.
Calidad, http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad, Recuperado, Noviembre 2009.
Norma ISO 9001:2008,
http://www.inlac.org/documentos/LA_NUEVA_NORMA_ISO_9001_3.pdf, Recuperado,
Diciembre 2009.
130
GLOSARIO
PLANEACIÓN DEL PRODUCTO: Es el proceso por el cual sé prevé cada una de las etapas por
donde pasará el producto, para aprovechar al máximo la materia prima (papel), las capacidades
de las máquinas, y así obtener un producto final de buena calidad, en el menor tiempo posible y
con un bajo costo.
TAMAÑO FINAL EXTENDIDO: Es uno de las especificaciones más importantes, ya que a partir de
este dato se determinan las dimensiones del papel a ocupar y la prensa donde se va a imprimir el
trabajo (Sin este dato, no se puede continuar con la planeación del producto).
NÚMERO DE PÁGINAS: Este dato nos permite determinar el número de pliegos del que va a
constar un trabajo, lo que a su vez nos ayuda a calcular el gasto de papel tanto en kilos como en
hojas y a saber la subdivisión del trabajo durante los procesos (tomando en cuenta que imprimimos
en pliegos de 16 paginas y sus múltiplos de 4, 8 y 32).
LAY-OUT: Es un plano que nos sirve para determinar la posición del trabajo o paginas dentro del
papel en base a su tamaño final, con sus medianiles, rebases y pinza para la impresión,
igualmente un LAY-OUT nos auxilia a tomar la decisión de sí refinar o no un papel que viene
disparejo.
DUMMY: Es la representación a escala de un trabajo, en cuanto a su doblez, compaginación y
pinza.
MEDIANIL: Es el espacio de papel que se deja entre las guías de corte de las paginas y queda
fuera del tamaño final, pero que es necesario para los siguientes procesos.
SACABOCADOS: Es el espacio que existe entre una etiqueta y la otra, o entre la cabeza y el pie
de un folleto a doble paralelo el cual sea encuadernado a grapa.
PINZA DE LÁMINA: Es el área sin imagen o sin trabajo que se deja en la lamina para que esta
entre a las mordazas de la máquina que sujetan la lamina, esta distancia es a partir de la mitad del
papel mas una constante para cada maquina esta distancia se le da en la formación.
PINZA DE PAPEL O IMPRESIÓN: Es el área dentro del papel que utilizan las maquinas de hoja
para transportar el papel dentro de la maquina.
131
ANEXO 1 CUESTIONARIO APLICADO
1) ¿Conoces el procedimiento de las actividades que se realizan en el área?
2) ¿Existen inspecciones de las actividades que realizas?
3) ¿Tienes dominio de todas las actividades que debes llevar acabó en tu lugar de trabajo?
4) ¿Estarías dispuesto a realizar otras actividades diferentes a las actuales?
5) ¿Estás dispuesto a rolar turnos?
6) ¿Consideras que un cambio de actividades en tu área traería beneficios?
7) ¿Existen inspecciones de las actividades que realizas?
8) ¿Consideras que tus actividades deberían ser inspeccionadas?
9) ¿Consideras necesaria la inspección de tus actividades?
10) ¿Consideras que la materia prima es óptima para la realización de tu trabajo?
11) ¿Tienes comunicación con las áreas involucradas en la requisición de materiales?
12) ¿Cuentas con el material en tiempo y forma para la realización de tus actividades?
13) ¿Existen auditorias internas?
14) ¿En tu área se generan propuestas de mejora en el proceso?
15) ¿Es tomada en cuenta tu opinión cuando se requiere mejorar tu proceso?
16) ¿Utilizas algún método para monitorear la satisfacción de tus clientes internos al realizar tus
actividades?
17) ¿Cuándo existe una no conformidad se ejecutan acciones preventivas y/o correctivas?
18) ¿Existen programas de capacitación en tu área de trabajo?
19) ¿Con frecuencia recibes capacitación?
20) ¿Consideras que la capacitación que recibes es la adecuada para el desempeño de tus
actividades?
21) ¿Consideras que la información recibida es fácil, clara y comprensible?
22) ¿Te consideras capaz de tomar una decisión en caso de que el responsable del proceso o
área no se encuentre?
23) ¿Consideras que cualquiera de tus compañeros en tu ausencia esta capacitado para
desarrollar tus actividades?
24) ¿Te consideras motivado para realizar tu trabajo?
25) ¿Existe un líder en tu área de trabajo?
26) ¿Tú opinión es tomada en cuenta?
27) ¿El líder de su área utiliza técnicas para impulsar su participación en el proceso que realiza?
28) ¿El líder de su área lo considera como elemento que contribuye al logro de los objetivos?
29) ¿El líder de su área se asegura de que la comunicación entre los procesos sea efectiva?
30) ¿Existe la negociación entre el líder de tu área, para la realización de tus actividades?
132
31) ¿Tienes confianza de expresar tus puntos de vista?
32) ¿Cuándo cometes un error existen represalias?
33) ¿Consideras las represalias son justas?
34) ¿Te sientes seguro y estable en tu trabajo?
35) ¿Existe la comunicación entre los departamentos de tu empresa?
36) ¿Se permite la convivencia entre áreas?
37) ¿Hay rivalidad marcada entre departamentos?
38) ¿Consideras que el tiempo para desempeñar tus actividades des el adecuado?
39) ¿El desempeño de trabajo que realizas se mide en base a la cantidad propuesta como meta?
40) ¿Te sientes presionado por la cantidad de trabajo que te piden a entregar?
41) ¿Consideras que las metas en tu área son alcanzables?
42) ¿Te sientes frustrado por no entregar la cantidad de trabajo que se te asigna?
43) ¿Los departamentos contiguos entregan el trabajo a tiempo al siguiente departamento?
44) ¿Sientes que existe preferencia por otros de tus compañeros?
45) ¿El trato es igual para todos?
46) ¿Estás dispuesto a compartir tus conocimientos?
47) ¿Consideras que puedes desarrollarte profesionalmente dentro de tu empresa?
48) ¿Consideras digno hacia ti el trato de tus jefes?
49) ¿Existe apoyo para que incrementes tus conocimientos académicos?
50) ¿Existen cursos de actualización para las actividades que desempeñas?
51) ¿La empresa te da la oportunidad de seguir estudiando?
52) ¿Consideras que la empresa ha tomado acciones para mejorar el desempeño de las áreas?
53) ¿Se actualizan los procesos en tu área para mejorar?
54) ¿Conoces las políticas de la empresa?
133
ANEXO 2 GA-F-070
ELABORÓ: FECHA:TRABAJO:CLIENTE: TAMAÑO:VENDEDOR:
PAPEL:TINTAS: Máquina: Máquina: PÁGINAS
OBSERVACIONES:CANTIDAD
BUENAS VTABUENAS FTE
BUENASM2
BARNIZ R/PPLASTIFICADO
SUAJECORTEDOBLEZ
Encuadernado 1erEncuadernado 2doHOJAS TOTALES
HOJAS X PGO
PAPEL:No de pgos Paginas:
Tipo de Pliego 16pág 16pág 12pág 8pág 8pág 4pág 4págCantidad
Buenas VTABuenas FTE
BUENASM2
BARNIZ R/PPLASTIFICADO
SUAJECORTEDOBLEZ
Encuadernado 1erEncuadernado 2do
Lay-out
GA-F-070 REV.2
BARNIZ
COMPONENTE 2
INGENIERÍA DEL PRODUCTOPREPLANEACION DE TRABAJOS
IMPRESIÓN
MAQUILA
ACABADO
OP SAP:
CANTIDAD:
COMPONENTE 1
IMPRESIÓN
BARNIZ
MAQUILA
ACABADO
HOJAS O KGS TOTALESHOJAS O KGS X PGO
134
ANEXO 3 GA-F-043
*******CUMPLIR CON NUESTRO OBJETIVO DE CALIDAD DEL RECHAZO INTERNO DEL
0%******* Cliente: Notmusa S. A. de C. V. Nombre del Trabajo: Revista Veintitantos No 184 Cantidad: 106,168pzas NOTA: EL FORRO DE VEINTITANTOS LLEVA TRES CAMBIOS Y SON LOS SIGUIENTES: *CAMBIO CÓDIGO CON LEYENDA DIMSA LOCAL CERRADO (CORRESPONDIENTE A LA DISTRIBUCIÓN DIMSA) 6,505PZAS. *CAMBIO CODIGO CON LEYENDA VENTA D. F. (CORRESPONDIENTE A LA DISTRIBUCIÓN DE BENITEZ) 28,500PZAS *CAMBIO CÓDIGO SIN LEYENDA (PARA EL RESTO DE LA DISTRIBUCIÓN) 71,163PZAS NOTA: EL CAMBIO UNICAMENTE ES EN EL FTE, LA VTA ES LA MISMA PARA LOS TRES CAMBIOS.
*****ENCUADERNAR PRIMERO LA DISTRIBUCION CÓDIGO SIN LEYENDA***** Forros: 4pag 21.0x27.5cm se imprime en Mitsubishi a 5x4 Tintas (CMYK + PMS 1235-C). Se imprimen puros FTE´s y puras VTA´s. Lleva Barniz UV Bte en el Fte del Forro, Cantidad surtida 28,200Hjs Buenas de impresión VTA 27,900Hjs y para el FTE se imprime de la siguiente manera: primero se imprime la parcialidad CODIGO SIN LEYENDA Buenas de impresión FTE 18,100Hjs Cantidad surtida para este cambio 18,450Hjs Posteriormente se cambia la lamina del negro y se imprime la parcialidad CODIGO CON LEYENDA VENTA D. F. (BENITEZ) Buenas de impresión de este cambio FTE 7,350Hjs Cantidad surtida para este cambio 7,550Hjs. Por último, se vuelve a cambiar la lamina del negro y se imprime la parcialidad CODIGO CON LEYENDA DIMSA LOCAL CERRADO (DIMSA) Buenas de impresión de este cambio FTE 1,750Hjs Cantidad surtida para este cambio 1,900Hjs Posteriormente se Barniza el FTE del Forro (Barniz UV Bte), Buenas del Barniz CODIGO SIN LEYENDA 17,950Hjs Buenas del Barniz CÓDIGO CON LEYENDA VENTA D. F. (BENITEZ) 7,250Hjs y Buenas del Barniz CÓDIGO CON LEYENDA DIMSA LOCAL CERRADO (DIMSA) 1,700Hjs. Por último, se cortan y se encuadernan. Dejar 3mm a la cabeza para encuadernar. Papel del Forro: Couche Bte 2/C 58.5x88.9cm 118gr EL PMS 1235-C SE PREPARA
NOTA: NO REVOLVER LOS CAMBIOS
NOTA 1: IDENTIFICAR LAS TARIMAS DEL FORRO ANTES DE MANDAR A CLAVIJERO Y TENER CUIDADO DE NO REVOLVERLAS ANTES Y DESPUÉS DE ENCUADERNAR. NOTA 2: ENCUADERNAR PRIMERO LA DISTRIBUCIÓN DEL CÓDIGO SIN LEYENDA Y POSTERIORMENTE CÓDIGO DIMSA DEBIDO A QUE SON LAS PRIMERAS ENTREGAS, CONFIRMAR ESTA INFORMACIÓN CON EL VENDEDOR. Interiores: 120pag 21.0x27.5cm Son 8 pliegos y se imprimen en M-600 y en M-800 a 4x4 Tintas (CMYK) de la siguiente manera:
135
Pliegos 1-2, 3-4 y 5-6: Se imprimen en M-800 con doblez chopper en collect y se piden Buenas de impresión 107,400pgos por cada pliego. Posteriormente se encuadernan. Dejar 3mm a la cabeza para encuadernar. Pliego 7: Es de 8pag (1/2pgo) y se imprime en M-600 con el doblez 3-2 del manual. Buenas de impresión 53,700 pliegos. Posteriormente refinar 2mm a la cabeza para no desintercalar. Posteriormente se encuadernan. Dejar 3mm a la cabeza para encuadernar. Pliego 8: Se imprime en M-600 con doblez chopper normal y se piden Buenas de impresión 107,400 pliegos. Posteriormente se encuadernan. Dejar 3mm a la cabeza para encuadernar. Papel de interiores: Couche Bte 86.4cm 65gr (El papel lo proporciona el cliente) NOTA: PONER MUCHA ATENCION CON LOS ANUNCIOS Y PAGINAS QUE TRAEN O TIENEN CONTINUACIÓN. LA REVISTA SE ALINEA A LA CABEZA PARA ENCUADERNAR, POR LO QUE TANTO FORROS COMO INTERIORES DEBEN LLEVAR 3mm A LA CABEZA PARA ENCUADERNAR. Observaciones: Se encuaderna a Hot-melt. Se empacan en cajas de las que quepan. Favor de enviar 5 portadas refinadas a oficinas Notmusa con las revistas express, así como los plotters. Enviar a Notmusa y en atención a Jaime Martínez, 5 ejemplares de esta edición para su revisión. Dirección de entrega: Lleva Distribución Responsable: Jaime Martínez Horario: Abierto Teléfono: 91-40-95-00 ING. PROD. CAMB GA-F-043 REV.2
136
ANEXO 4 GA-F-055
FOLIO:
Nombre del trabajo: No de Páginas:No. De Ejemplares: No de Pliegos:PMS: Pliego:Tintas: Medidas de Papel:Tamaño final: Gramaje:
Indicaciones Especiales y Observaciones:
Máquina:
Fecha: Hora:
Imprenta Ajusco S.A de C.V.
SOBRE VIAJERO CARTA
Nombre y Firma del Ing. del producto que Elaboró:
Datos Generales
Trazo: