tÉcnicas de investigaciÓn en psicologÍa social 1.1
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TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN EN PSICOLOGÍA SOCIAL
1.1 TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE CONTENIDO
Su importancia radica en la poca reactividad e intrusismo que supone y en que permite
estudiar realidades pasadas. Permite trabajar con rigurosidad siguiendo unos controles
metodológicos y sin caer en algunos de los problemas de las metodologías de carácter
experimental. Se destina sobre todo a la forma de determinar la influencia que los medios de
comunicación de masas ejercen sobre la conducta humana. Habitualmente el análisis de
contenido se aplica sobre el mensaje, aunque también puede usarse para responde a
cuestiones sobre cada uno de los elementos del proceso de comunicación.
Su idoneidad se resume en tres apartados:
En todas las ocasiones en que no se pueda acceder a los datos de forma
directa.
En las investigaciones en las que el lenguaje del sujeto sea fundamental.
Cuando el número de datos a analizar es excesivo.
Las técnicas derivadas del Análisis de Contenido son: Construcción de escalas, Análisis
de la evaluación, Análisis de la enumeración, Análisis de la expresión, Análisis de las
relaciones, Análisis de contingencia, Análisis estructural, Análisis del discurso, Análisis
denotativo de los mensajes, Técnica sociométrica del análisis de contenido y Pruebas de
sustitución de palabras.
Esta técnica se utiliza para dar un mayor grado de confiabilidad y científicidad a los datos
y como apoyo a otras técnicas. Sus aplicaciones son: Aplicaciones clínicas, psicométricas y
proyectivas, Aplicaciones alternativas, lenguaje y escalas, Aplicaciones de índole psicosocial,
estereotipos sexuales, minorías, marginación y violencia, y Análisis de publicidad estática.
1.2. LA OBSERVACIÓN
La observación suele entenderse como un intento de descripción directa de la realidad.
Fundamentalmente trata de describir el fenómeno tal y como se produce en su ambiente
natural; se preocupa por lograr descripciones relevantes.
El objetivo prioritario es la obtención de una validez ecológica óptima, primando la validez
externa (generalización) sobre la interna (control experimental)
La situación social idónea es la producida por la interrelación de tres elementos:
o Un lugar, el habitual donde se desenvuelve el sujeto en el momento en que realizan
las conductas a estudiar.
o Unos actores, sujetos cuya conducta interesa conocer.
o Unas actividades, que implican unos comportamientos determinados.
La observación participante
Consiste en describir directamente el fenómeno desde dentro, se descansa en cualidades
personales como la intuición o el genio. Posee un gran valor informativo, especialmente
cuando denuncian situaciones o problemas poco conocidos y que no podrían haber sido
aportados de otro modo. No existen normas precisas para llevarla a cabo.
Exige una gran capacidad intelectual, mucho sentido común, notables dotes para la
expresión escrita y sobre todo, un acercamiento muy prolongado y respetuoso a la realidad
que se quiere describir.
La observación sistemática
Contrapuesta a la observación participante, se aleja de los relatos vivos de esos
observadores, pero tiene la gran ventaja de permitir fácilmente la acumulación de datos
generalizables a distintas situaciones y no depende tanto de las cualidades personales del
investigador. Permite la cuantificación de conductas en contextos naturales y exige una serie
de controles y prescripciones técnicas relativamente complejas.
Las dos condiciones fundamentales que califican este tipo de observación son:
Estabilidad tanto entre jueces como entre momentos y situaciones.
Necesidad de utilizar técnicas de recogidas de la información que permitan un
registro lo más objetivo de la misma, sin sesgos.
1.3. LA ENTREVISTA PSICOSOCIAL
La entrevista constituye uno de los métodos generales que ha tenido mayor uso y
desarrollo, junto con la observación y la participación. Depende de una relación empática
entre el entrevistador y el entrevistado. La empatía es un elemento consustancial a la
comunicación humana.
La entrevista como método científico implica unos conocimientos teórico-prácticos sobre
las dimensiones psicosociales de la comunicación interpersonal. Su realización supone una
preparación específica:
o Elección de la mejor combinación entrevistador-entrevistado.
o Tema a tratar.
o Condiciones materiales de producción y registro.
o Elección del tiempo y lugar de la entrevista.
o Contactos de los potenciales entrevistados.
o Tácticas de entrevista.
Las técnicas concretas de entrevista son: de encuesta, de profundidad, de grupo y
combinada con otras técnicas.
El proceso de comunicación que tiene lugar durante la entrevista, depende de las
relaciones entre los tres componentes básicos: el entrevistador, el entrevistado y el tema en
cuestión.
Las tácticas que se ponen en práctica en el transcurso de la entrevista son:
o Táctica del silencio
o Tácticas neutrales de animación y elaboración
o Elaboración versus aclaración
o Tácticas inmediatas versus tácticas retrospectivas
o Tácticas de la recapitulación
o Tácticas de reafirmar o repetir
o Tácticas de cambiar de tema
o La post-entrevista
1 El análisis de la información: la mayor parte del análisis de las entrevistas consiste en
leer las transcripciones y organizar el volumen de información, seleccionando y ordenando
fragmentos textuales de manera que se facilite su relectura, su localización, comparación y
presentación en el informe.
Lo más interesante es la consistencia de la información recabada, más que la distribución
numérica:
o La validación de la información con los mismos entrevistados en el transcurso de la
entrevista.
o Entrevistas a sujetos relacionados con otros entrevistados, como contraste mutuo.
o La coherencia misma de las declaraciones o respuestas.
1.4. LA ENCUESTA PSICOSOCIAL
Constituye una técnica de obtención de datos sobre aspectos objetivos (hechos) y
subjetivos (opiniones, actitudes) basada en la información verbal proporcionada por el propio
individuo.
Se realiza sobre un gran número de individuos, representativos de la población objeto de
estudio, que responden a una serie de preguntas organizadas en un cuestionario
precodificado. Su objetivo es la cuantificación de las características subjetivas y objetivas de
la población de la que se extrae la muestra.
El cuestionario es el instrumento básico para la obtención de datos en la investigación
mediante encuesta. La parte esencial de este método es la traducción, de los conceptos o
cuestiones a comprobar, en preguntas del cuestionario pensadas para una determinada
población.
Fases
Formulación y delimitación de los objetivos
Formulación de las preguntas o cuestiones
Diseño de la muestra
Elaboración y organización del cuestionario
Codificación
Prueba de aplicación del cuestionario en una pequeña muestra
Preparación del trabajo de campo
Recogida de información
Tratamiento y análisis de la información recogida
Inferencias de los resultados a la población.
Los resultados obtenidos serán más válidos y fiables, cuanto mayor cuidado se ponga en
la realización de cada una de las fases.
1.5. LA MEDICIÓN DE LAS ACTITUDES
En toda actitud convergen tres componentes: afectivo, cognitivo y conductual; por lo que
existen técnicas de investigación para cada uno de ellos:
Componente conductual: escalas de observación.
Componente cognitivo: escalas psicométricas.
Componente afectivo: medidas psicofisiológicas.
Los tres componentes no tienen por qué coincidir en sus manifestaciones. Por tanto, es
necesario utilizar varias medidas a la hora de efectuar mediciones de las actitudes.
Componente conductual: Escalas de observación (página 57)
Componente cognoscitivo: Procedimientos psicométricas de medición de las actitudes
Desde sus inicios en 1928 con Thurstone, la investigación sobre la métrica de las
actitudes se ha centrado en el elemento cognoscitivo, en la posibilidad de medir la actitud a
partir de las opiniones de los sujetos. Las escalas que se han utilizado tienen características
peculiares:
Procedimientos de medidas por escalas: Procedimientos escalares de Thurstone,
Lickert, Guttman y Edwards y Kilpatrick.
Procedimientos mediante la utilización de adjetivos:
- Técnica del diferencial semántico
- Técnica de la lista de adjetivos
Componente afectivo: medición psicofisiológica de las actitudes
En esta prueba los sujetos no son conscientes de que sus actitudes están siendo
medidas, por lo que no se preocupan de precisar una respuesta idónea.
Algunas de las técnicas utilizadas son: las respuestas corporales como índices de
actitudes, procesos relevantes como el miedo o la disonancia y técnicas para la evaluación
de respuestas corporales no observables directamente como la actividad electrodermal o las
respuestas pupilares.
1.6. EL TEST SOCIOMÉTRICO Y EL ANÁLISIS DE LAS ESTRUCTURAS
MICROSOCIALES
La orientación sociométrica fue creada por Moreno en 1934, en un intento de construir
una teoría que se caracterizase por la posibilidad de medir adecuadamente las relaciones
interpersonales y por poder usar una serie de técnicas dinámicas que pudiesen servir para la
intervención social.
La sociometría es una orientación dinámica que trata de estudiar las relaciones humanas
en cuanto que tienen un carácter social o interdependiente y que utiliza para ello la medida,
es decir, una serie de técnicas matemáticas. Es una teoría de gran importancia en Psicología
Social, aunque ha quedado reducida a una técnica de medida, sinónimo de técnicas de
evaluación grupal.
La sociometría se basa en tres grandes ejes: el otro o compañero la medida y la acción.
1.8. NUEVAS TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN EN PSICOLOGÍA SOCIAL
o Técnicas investigación multinivel en las organizaciones.
o Nuevas técnicas en el estudio de grupos.
o Técnicas y procedimientos para el estudio de las representaciones sociales.
o La investigación sobre procesos de memoria.
o La investigación en publicidad.
2. TÉCNICAS DE TRABAJO EN GRUPO
Existen diversas técnicas de trabajo en grupo o de equipo, clasificadas en función de la
finalidad, de los temas a tratar, del número de compañeros y del tiempo disponible.
Es necesario que existan unas condiciones para la participación, condiciones que mejoran
el trabajo en equipo y actúan como lubricantes de la organización. Estas condiciones son:
o Escuchar antes que decidir.
o Mantener regularmente actualizados a los miembros sobre novedades, noticias,
etc.
o Estar disponible y receptivo a los problemas de los demás.
o Desarrollar un equipo equilibrado de asesores, organizadores, controladotes y
exploradores.
o Distribuir el trabajo basándose en las capacidades personales.
o Fomentar el respeto y la comprensión entre los miembros del equipo.
o Delegar trabajos que puedan realizar los demás.
o Dar ejemplo y determinar estándares y patrones de acción conjuntamente con el
equipo.
o Establecer objetivos factibles para el equipo, pero insistir en la mejora del
rendimiento.
o Coordinar y representar a los componentes del equipo.
o Comprometer a los miembros del equipo en la resolución de problemas en los
temas clave.
2.1. LA LLUVIA DE IDEAS O BRAINSTORMING
Los miembros del equipo exponen, con la mayor libertad, un tema o problema, con el
objeto de producir ideas originales o soluciones nuevas. Presentación de ideas sin
restricciones ni limitaciones.
Ventajas
1 Gran diversidad de ideas en poco tiempo.
2 Muchas alternativas para solucionar un problema.
3 Estimular la creatividad.
4 Propicia apertura y respeto hacia los demás.
5 Favorece la cohesión grupal.
Limitaciones
1 Posible crítica y burla de las ideas de los demás.
2 Favorece la dispersión y el desorden.
3 Se delatan los menos creativos.
4 Para algunos autores, la verbalización de ideas de los demás en voz alta puede cortar
nuestra secuencia asociativa de pensamiento.
Utilidad
1 Generar soluciones rápidamente.
2 Para grupos maduros.
3 Fomentar la libertad de expresión.
4 Igual importancia a todas las ideas.
5 Dar soluciones alternativas.
6 Evita tensiones.
Fases
1. Informar sobre la técnica y el tiempo disponible.
2. Tormenta de ideas o generación, siendo útiles incluso las sugerencias aparentemente,
más descabelladas.
3. No enjuiciar las ideas de otros.
4. Registrar en el rotafolio o en la pizarra todas las ideas.
5. Eliminar las ideas improcedentes o no factibles.
6. Agrupar las ideas complementarias entre sí.
7. Jerarquización de las propuestas.
8. Selección de las mejores ideas.
Apoyo: Desde la fase 5ª es mejor realizar el trabajo en pequeños grupos y, al final, se puede
proceder a una puesta en común.
2.2. SUBGRUPOS
División de un grupo grande en pequeños subgrupos para analizar o intercambiar puntos
de vista. En cada subgrupo habrá un secretario que registre los temas tratados
Ventajas
1 Participan todos.
2 Compartir trabajo y responsabilidad.
3 Facilita acuerdos rápidos.
4 Obtener diferentes puntos de vista.
5Limitaciones
1 Posible enfrentamiento entre participantes.
2 Monopolización de la palabra.
3 Posibles conclusiones falsas por desconocimiento.
Utilidad
1 Estimular a los más pasivos.
2 Participación de todos.
3 Cooperación del grupo.
Fases
Señalar tema y tiempo de discusión.
Formar grupos entre 3 y 6 personas.
Cada grupo nombra un secretario.
Puesta en común con intervención de los secretarios.
Resumen y comentario final.
Apoyo: Combinar con otra técnica para encontrar el tema adecuado.
2.3. SESIONES PLENARIAS O FOROS
Discusión de un tema por un grupo numeroso, regulado por un moderador, después de
una breve exposición, proyección, actividad, etc.
Ventajas
1 Libre expresión de ideas.
2 Todos parten de una misma información.
3 Favorece intercambios de puntos de vista.
Limitaciones
1 Propicia desorden y confusión.
2 Propicia monopolización de la palabra.
3 Propicia aparición de líderes negativos.
Utilidad
1 Si se requiere conclusión final.
2 Para sensibilizar al grupo.
3 Que el grupo aprecie la necesidad de apoyo en las decisiones.
Fases
El instructor es moderador.
Se anuncia el tema.
Se presenta al expositor.
Desarrollo del tema, exposición.
Se va otorgando la palabra.
Resumen y conclusiones.
Apoyo: Los intervinientes lo hacen desde un estrado.
2.4. PREGUNTAS EXPLORATORIAS
Cuestionarios orales o escritos a una persona o a todo el grupo, realizados por el
instructor.
Ventajas
1 Estimula el razonamiento.
2 Favorece la confianza y la cooperación.
3 Fomenta la discusión.
4 Provoca resúmenes parciales y conclusiones claras.
5 Centra la atención en los puntos principales.
Limitaciones
Facilitar el uso de la memoria y no de la comprensión.
Puede originar antagonismos.
Degenera en discusiones fuera del tema.
Utilidad
Para orientar hacia objetivos.
Unión de comprensión con experiencia.
Concluye un tema.
Apoyo: Conclusiones generales por escrito.
2.5. ESTUDIO DE CASOS
Presentación de un caso real o ficticio, sin aportar todos los datos para que los
participantes descubran lo más significativo y aporten posibles soluciones.
Ventajas
1.Todos tienen la misma información.
2.Facilita el intercambio de opiniones.
3.Provoca la identificación con el caso.
4.Refleja situaciones de la vida real.
5.Busca alternativas de solución.
Limitaciones
6.Mucho tiempo
7.Influencia de ideologías, creencias, etc. de los participantes.
Utilidad
8Experiencia en cualquier área.
9Capacidad creativa.
10Toma de decisiones.
11Identificación grupal.
Fases
12Redacción de informe breve.
13Instrucciones para los participantes.
14Preguntas en relación al caso.
15Análisis individual.
16Análisis de subgrupos sobre el problema central (qué, quién, cómo, dónde, por qué).
Reunión de hechos, eliminando subjetivismos.
Desarrollo de posibles soluciones.
Selección de solución idónea.
Describir solución de aplicación.
17Analizar propuestas de los subgrupos.
18Análisis global.
Apoyo
19Si el caso es real, mencionar solución aportada.
2.6. JUEGOS DE EMPRESA
Uso de modelos reales de una situación de trabajo, tomando operaciones y decisiones de
la vida real. Es una traslación de los juegos de rol o estrategia al mundo empresarial.
Ventajas
1 Concentración de experiencia.
2 Retroinformación objetiva.
3 Interacción personal.
Limitaciones
1 Alto costo.
2 Planificación de alta calidad.
3 Dilatación en el tiempo.
4 Emociones y rivalidades problemáticas.
Utilidad
Simulación de operatividad en áreas empresariales.
Desarrollo de habilidades administrativas en toma de decisiones.
Fases
Definir características del juego.
Determinar fuentes de recursos.
Selección del juego según la rama de actividad de los intervinientes.
Tiempo de juego propiamente dicho.
Evaluación.
Apoyo: Utilización de casos reales que tengan relación con el sector de los intervinientes.
2.7. ROLEPLAYING
Es teatro improvisado mezclado con psicoterapia de grupo... con actores, pero también
con espectadores. El equipo identifica un problema y realiza una escenificación
Principios
Dar tiempo para familiarizarse con el papel.
Observar que cada uno se familiariza con el papel.
A veces, no es bueno intervenir hasta que el grupo alcance una solución.
Poner un tiempo límite.
Dar instrucciones a los observadores.
¿Quién ha intervenido más?, ¿Han existido luchas por el poder?, ¿Se ha
detectado el liderazgo?, ¿Han existido malentendidos entre los participantes?, ¿Se
ha visto agresividad en la dinámica llevada a cabo?
Tipos
1 Role-Playing múltiple: varios grupos a la vez ante un mismo problema.
2 Role-Playing individual: llevado a cabo por un grupo, el resto actúa como observador.
Requisitos
Actuar siendo... no como si fuera.
Conocimientos generados
o No formar juicios ligeros.
o Nunca existe una (única) solución absolutamente correcta.
o Cada persona siente las cosas de forma distinta.
o Hemos de desechar los prejuicios.
o En cualquier situación influyen muchas variables.
o Es entrenamiento para afrontar los problemas diarios.
o La situación personal y la personalidad actúan conjuntamente.
o Observamos nuestros puntos débiles.
o Observamos nuestro propio papel ante distintas situaciones.
Ventajas:
1 Discusión no acalorada.
2 Diferencias de opinión.
3 ¿Cómo actuar?
4 ¿Cómo corregir?
5 Marca la diferencia entre práctica y teoría.
6 Elimina inhibiciones.
7 Aporta empirismo.
8 Facilita la discusión.
9 Crea conciencia del problema.
10 Muestra alternativas de solución.
11 Despersonaliza los problemas.
12 Incrementa la participación.
Limitaciones
1 Fácil desvío del objetivo.
2 Puede generar burla.
3 Aparece inhibición de algún miembro.
Fases
Describir la situación.
Seleccionar actores (los demás serán observadores).
Asignar papeles.
Facilitar descripción de los papeles más o menos detallada.
Representación durante 15 minutos.
Comentarios sobre emociones, repercusiones y posible corrección.
Fases extra
Repetir el proceso invirtiendo los papeles: actores y observadores.
Los actores se auto analizan al final
Utilidad
1 Indagar sobre un problema.
2 Enfatizar algún aspecto.
3 Estimular búsqueda de soluciones y ensayar alternativas de solución.
4 Aporta objetividad.
5 Empatía y asertividad.
2.8. OTRAS TÉCNICAS
1➣ Discusión guiada o pequeño grupo de discusión: consiste en un reducido grupo de
personas que tratan un tema informal con la ayuda activa y estimulante de un
moderador. Se diferencia del pequeño grupo de discusión en que, en este último, el
moderador es un miembro cualquiera del equipo.
2➣ Puesta en común de los grupos de trabajo (5 a 7 miembros): tienen un carácter
informativo sobre el trabajo realizado en comisiones, previo a las reuniones. No se
toman decisiones, se hará en una reunión posterior, tras la reflexión y con otra técnica.
3➣ Técnica del debate: consiste en la defensa lógica, argumentada y respetuosa de una
opinión, postura o propuesta. Cuando intervienen dos o más grupos, es necesario que
haya un moderador que controle los turnos de palabra, el tiempo asignado a los
representantes y saque conclusiones.
4➣ Entrevista colectiva: se elige a unos representantes del equipo para que interroguen a
un experto, ante el resto de los compañeros, sobre un tema de interés previamente
establecido.
3. TÉCNICAS DE ESCUCHA Y ASERTIVIDAD
3.1. MANEJAR ADECUADAMENTE LOS SILENCIOS
Las acciones comunicativas verbales de las personas del equipo suelen alternarse con
espacios de silencio, silencios procedentes de inhibiciones, temores o expectación. También
hay silencios intolerables en los que, frente a la participación de todo el equipo, algunos
miembros no se involucran y se inhiben, creando un clima de hastío, frustración y
desconfianza.
La gestión de los silencios en el equipo por parte del coordinador, puede realizarse
mediante los siguientes mecanismos:
o Comenzar la sesión con una intervención breve. Con una propuesta sencilla se puede
evitar posponer el principio y con éste los silencios iniciales.
o Favorecer la participación de los miembros que no han intervenido o lo han hecho
poco aún.
o Disminuir la persecución o el ensañamiento hacia determinados miembros poco
participativos. El coordinador debe crear un clima tolerante y de respeto hacia todas las
intervenciones, incluso hacia aquellas poco afortunadas.
o Sacar a la luz el problema de muchos grupos para encontrar momentos de silencio
entre las sucesivas intervenciones, porque dichos momentos generan un efecto
tranquilizador y facilitan la secuencia adecuada de las mismas.
3.2. CONTROLAR LAS INTERFERENCIAS ACÚSTICAS
Las interferencias acústicas son solapamientos entre intercambios verbales de los
componentes del equipo. Se trata de “pisarse la palabra”, interviniendo sin orden ni respeto
por los demás. También se considera interferencia la persistencia de ruidos que realizan los
propios participantes.
La actitud del coordinador es esencial para disolver estas distorsiones y encauzarlas el
sentido más productivo para el grupo. Algunas técnicas para evitar las distorsiones son:
o Asegurar que las condiciones de la reunión son las idóneas. Evitar interrupciones se
consigue con cerrar la puerta o trabajar en una sala sin teléfono.
o Reintegrar a los que se aíslan o interrumpen al común de la reunión, utilizando
simultáneamente lenguaje verbal y no verbal. Además:
o Invitar a dichas personas a compartir sus ideas con el grupo
o Hacer una pausa hasta que los “murmuradores” se den cuenta de que molestan.
o Acercarse a ellos y, desde su posición, continuar el trabajo.
o Preguntar si tiene relación su tema con el de la reunión.
o Señalar la importancia que tiene contar con la máxima atención de todos para
obtener los mejores resultados de la reunión.
3.3. GARANTIZAR LOS TURNOS DE PALABRA
Los turnos de palabra suponen graves disfunciones en el trabajo en equipo y son origen
de frustraciones y reacciones contrarias a la participación. Las interferencias no suelen
suponer ninguna dificultad importante si aparecen sólo de vez en cuando en la vida del
equipo. El problema surge cuando se manifiesta de forma habitual. El papel del coordinador
es el de un componente gestor del tiempo, que garantice el diálogo del equipo con algunas
de las siguientes conductas y actividades:
o Preparación previa de la reunión, para garantizar el éxito y ayudar al grupo a canalizar
las discusiones hacia hechos y propuestas concretas. La preparación lleva aparejados:
o Elaboración de objetivos de la reunión.
o Elaboración del orden del día y convocatoria a la misma según los cauces (formales,
informales o ambos) establecidos por el equipo.
o Lista de asistentes y control de turnos de intervención.
o Comunicación expresa a los asistentes de los objetivos de la reunión y posibles
modificaciones al orden del día.
o Necesidad de la existencia de un moderador; no siendo necesario que coincidan las
figuras del coordinador y el moderador.
o No considerar el uso de la palabra como una lucha de poder. El coordinador ha de
convencer al equipo de que es posible abandonar los esquemas grupales de lucha por el
poder, por otros que se sustenten en la entidad, el equilibrio y el mutuo enriquecimiento.
3.4. CUIDAR LA CAPACIDAD DE ESCUCHA
Saber escuchar es una de las cualidades más preciadas en todo aquel que trabaja en
equipo. La escucha activa, como técnica para recabar información y perder los prejuicios
sobre el otro, se hace necesaria en todos los miembros del equipo. El coordinador debe
identificar las causas que impiden una escucha sincera del otro, centrando el tema a modo de
presentación.
3.5. TÉCNICAS PARA MEJORAR LA ASERTIVIDAD
Obtención del feedback
Uno de los aspectos más importantes de la persuasión es la obtención de frecuentes
respuestas que permitan conocer la forma en que el mensaje es recibido. Emplear
expresiones intercaladas en el discurso que hagan partícipe al interlocutor, proporcionan los
datos necesarios para ir ajustando el diálogo de la forma más favorable a una acción eficaz.
Interés equilibrado
Demostrar un interés excesivo puede volverse en contra, sobre todo con determinadas
personas ávidas de preservar su autonomía personal, que reaccionan adoptando posturas
contrarias más intensas cuanto más se insiste. En estas situaciones, hay dos alternativas:
Imponer, justificar y ratificarse en su postura inicial.
Negociar, escuchar e intentar persuadir. La segunda opción proporciona más
posibilidades de hacer participar al otro en la conversación y no incrementa sus defensas.
Propuesta de identificación
Es eficaz para conseguir el asentimiento del interlocutor, hacer hincapié en su capacidad
de decisión y en su responsabilidad. Hacerle ver que es algo que le interesa, sin renunciar a
influir para que asuma aquello que creemos que es provechoso.
4. LAS REUNIONES DE TRABAJO COMO TÉCNICA DE INTERRELACIÓN
Las reuniones de trabajo son la plasmación del trabajo en equipo, a pesar de haber sido
criticadas, tomadas a burla y puestas como ejemplo de burocracia e inoperancia. La reunión
supone la concreción práctica del trabajo en equipo. Debe prepararse concienzudamente
para obtener un resultado positivo, es el 80% del éxito.
Una reunión es una actividad que se realiza por un grupo reducido de personas, con el fin
de tomar decisiones, debatir problemas, formar, analizar la realidad, etc.
En una Organización, las reuniones posibilitan el trabajo colectivo a través de la
participación, el diálogo y la colaboración.
4.1. ASPECTOS QUE INFLUYEN EN UNA REUNIÓN
La coordinación
El coordinador, moderador o responsable suele ser el convocante de la reunión. Además,
es el que conduce, clarifica, hace reflexionar, motiva y dinamiza la reunión.
CUALIDADES Y ACCIONES QUE DEBE
POTENCIAR
DEFECTOS Y ACCIONES QUE DEBE
EVITAR
Coordinar o dirigir la reunión
Adaptarse al grupo
Escuchar a los demás
Demostrar que domina la situación
(seguridad)
Aceptar las críticas y actuar en
consecuencia
Falta de adaptación y afinidad con los
miembros del grupo
Deseo de demostrar superioridad
Voluntad de imponer sus ideas
Impedir que los participantes se expresen
No escucha a los miembros del grupo,
deseoso de tomar la palabra
Reaccionar ante situaciones imprevistas
Tener claro el objetivo que persigue en la
reunión
Crear un buen clima en el equipo
(comunicación positiva)
Promover la participación
Favorecer la discusión
Tratar los asuntos por partes y no
mezclándolo todo
Resumir las conclusiones para el grupo al
finalizar la reunión
Exceso de influencia o autoridad
Se implica en el debate
La falta de seguridad
La comunicación durante las reuniones
Para obtener un buen resultado en una reunión, es absolutamente imprescindible que
exista una comunicación fluida entre los asistentes.
SE FAVORECE
SE DIFICULTA
Si existe una relación afectiva o afinidad
entre los participantes.
Si se produce la escucha activa:
1 Mostrando interés por la información que
se recibe
2 Asumiendo una postura activa que
indique al que habla que se le presta
Si se oye sólo lo que interesa.
Si se tienen prejuicios como:
1 Hacer caso omiso de todo aquello
que contradice las propias ideas
2 No aceptando la personalidad o
apariencia del que habla
3 Interpretando la realidad de una
forma diferente
atención
3 Manteniendo el contacto visual
4 Tomando notas, si procede
5 Usando un tono y volumen de voz
adecuados
6 Adoptando incentivos verbales o
gestuales
7 Parafraseando o utilizando expresiones
resumen
Si no se entiende el significado de las
palabras que utiliza quien habla
Si se interrumpe al que habla
Si se cuenta la propia historia mientras
la otra persona necesita hablar
Si se contraargumenta
Los asistentes
Cada asistente, debido a su personalidad, suele desempeñar un papel en la reunión. Es
necesario ayudarse de aquellos que van a facilitar la labor; pero también evitar entrar en el
juego, utilizando a los demás participantes, cuando aparezcan las personas con papeles
negativos. Si el resto no le da el tratamiento adecuado y ese asistente no cambia su
comportamiento, se hablará con el en privado para explicarle la situación.
Lo más importante para un coordinador de reunión es crear y mantener un buen clima,
mediante la potenciación de las relaciones entre los participantes.
El ambiente
El ambiente tiene una gran importancia, ya que condiciona el ánimo de los asistentes.
Fundamentalmente, para crear un buen ambiente coexisten tres factores:
La relación afectiva entre los participantes, potenciada con una estrecha
comunicación.
El entorno físico.
La duración de la sesión. Para repartir tareas no más de 45 minutos; de carácter
decisorio, una hora a u hora y media; de tipo formativa o informativa, no debe exceder de
dos horas. Si excede de dos horas, hacer un descanso de unos 15 minutos.
4.2. TIPOS DE REUNIONES
1➣ Reuniones informativas: su finalidad es que los participantes reciban una información
que proporciona el convocante, que además resolverá las dudas y dará la información
complementaria necesaria. Si son muchos participantes se llama Asamblea.
2➣ Reuniones consultivas: su objetivo es recoger las opiniones de los participantes en torno
a un tema presentado por el convocante.
3➣ Reuniones formativas: se trata de formar a los destinatarios en una serie de
conocimientos, criterios o actitudes. Se introducirán las ideas consideradas claves y
luego se debate sobre ellas.
4➣ Reuniones decisorias: su objetivo es tomar una decisión o definir un camino a seguir de
entre todas las propuestas e ideas expuestas por los asistentes.
4.3. FASES DE UNA REUNIÓN
Preparación
a) Planteamiento de los objetivos
Deben ser los resultados concretos que se piensan obtener al término de la reunión.
Han de ser claros y alcanzables, buscando los temas y el método para conseguirlos.
b) Elección de los participantes
La eficacia de la reunión depende de la aportación que puedan ofrecer los
participantes en los temas a tratar. Para ello deben analizarse sus características, nivel
de experiencia profesional, etc. y plantearse la compatibilidad de las personas que se
van a reunir, así como el número total de participantes (entre 8 y 10).
c) Planificación
Elaboración del orden del día de la reunión. Es conveniente que el primer punto sea
la lectura y aprobación del acta de la sesión anterior y el último punto, un turno de
intervención libre para recoger información, iniciativas, sugerencias y propuestas.
d) Convocatoria
Deberá hacerse de forma que anime a los participantes a asistir. En ella tiene que
aparecer:
0 Quién la convoca
1 Las personas convocadas
2 Los objetivos o motivos por los cuales se ha organizado la reunión
3 El orden del día
4 El lugar y la hora
5 La firma de quien la convoca
6 Si se trata de un tema poco conocido por los participantes, es conveniente
incluir una breve información referente a su contenido
e) Preparación de la documentación
Que se vaya a presentar o distribuir, así como todos los recursos necesarios:
bibliografías, transparencias, gráficos, diapositivas y, por supuesto, la sala debidamente
acondicionada.
Presentación
a) Presentación de los participantes
La reunión comienza con la presentación de los participantes, exceptuando las
asambleas.
b) Presentación del tema de la reunión
Explicar brevemente el objetivo de la reunión y los temas a tratar. Es conveniente
preguntar a todos los asistentes si todo está claro y si consideran los objetivos
alcanzables.
c) Presentación del método de trabajo
Antes de entrar en debate es preciso definir el método de trabajo.
Desarrollo de la reunión
Las funciones del coordinador o moderador de la reunión son:
Dirigir la reunión para no salirse de lo propuesto ni extenderse demasiado en
algún punto
Dinamizar la reunión, fomentando la participación de todos los asistentes.
Aclara las dudas que surjan, ofreciendo información complementaria si es
necesario.
Sintetizar las ideas que van surgiendo en la reunión, a fin de ir acercándose a una
decisión y a una definición de las acciones a realizar.
Otro papel importante en el desarrollo de una reunión es el del secretario. Sus funciones
son:
1a) Tomar notas ordenadas de lo que se está diciendo.
2b) Registrar por escrito los acuerdos adoptados, así como las opiniones y
discrepancias de los asistentes.
3c) Hacer observaciones al coordinador cuando la discusión se aparte de los temas
concretos.
4d) Hacer un resumen verbal sobre el estado de la discusión cuando los participantes lo
pidan.
5e) Redactar el acta, relación escrita de lo tratado o acordado en la reunión.
El acta debe recoger los puntos esenciales de forma clara, breve y precisa. Sirve para
recordar los compromisos individuales y colectivos, así como los plazos marcados. A de
constar: fecha de la reunión, relación de los asistentes, nombres de las personas encargadas
de la coordinación, secretaría, etc. y el procedimiento de su elección, resumen de los puntos
debatidos en el orden del día, resoluciones adoptadas y responsables de su ejecución en su
caso, votaciones efectuadas y procedimiento seguido y firma del secretario o responsable de
la reunión tras la aprobación de los asistentes
Al archivar el acta de la reunión se debe adjuntar el orden del día correspondiente.
Cuando la situación lo requiera, se mandará una copia del acta a cada uno de los asistentes.
Término
La reunión finalizará cuando se hayan realizado las siguientes tareas:
Fijar los acuerdos.
Aclarar tareas y actividades que favorezcan la puesta en práctica.
Designar a los compañeros responsables del seguimiento y la ejecución.
Asignar recursos para cada tarea y actividad.
Establecer fechas para la finalización de las tareas.
Redactar un acta en la que se recoja lo ocurrido en la reunión, sirviendo como
punto de partida para la siguiente.
Recoger la información de los compañeros sobre el desarrollo de la reunión a
través de una evaluación.
Después de concretar estos temas, el responsable realizará una síntesis sobre las ideas
expresadas, las conclusiones que se han sacado y las tareas que se van a realizar; que debe
presentar una serie de características:
Ser breve, no excediendo de 10 minutos.
La concisión, incluyendo sólo los puntos esenciales.
La organización de la exposición.
La claridad.
Una vez ha terminado la reunión, el coordinador tendrá que hacer un análisis de: los
resultados obtenidos, los modelos de trabajo utilizados y el comportamiento del grupo. Este
análisis se puede basar en la observación o en el estudio de la evaluación que antes hizo el
grupo y se debe plasmar en un informe breve. Al final de una reunión debe quedar muy claro
“quién hace qué y para qué fecha”.
El seguimiento de los acuerdos, decisiones y tareas
Esta es la última de las fases y corre a cargo de los responsables e implicados. Si no se
lleva a la práctica lo acordado se pone en entredicho la efectividad de la reunión.
Las reglas de oro para coordinar una reunión son:
Prepárela
Céntrese de en los temas del orden del día
Ponga el énfasis en los objetivos de la reunión
Dirija la discusión (en su proceso, no en su contenido)
Modere los comentarios que surjan
De voz a los silenciosos y proteja a los débiles
Temple a los exaltados
Mantenga bien enfocada la reunión
… Para lo que se precisa:
Integridad en el orden del día (se discuten todos los temas, pero sólo los
previstos).
Integridad temporal (comenzar a tiempo, dar a cada tema su tiempo y terminar a
tiempo).
Incluir en el orden del día sólo los temas que estén suficientemente preparados.
Enviar información previa a los participantes sobre los temas a tratar.
Tratar los temas más importantes en el tercio medio de la reunión, de forma que
hayan llegado los rezagados y no se hayan ido aún los inquietos.
Resumiendo, las reuniones son la concreción del trabajo en equipo y donde se
manifiestan de forma más explícita las normas, los roles y las interacciones grupales. La
preparación de la reunión es imprescindible, si la actitud de los asistentes es crucial, más
importante es adecuar todos los detalles. La función del moderador pasa por insistir en todos
los detalles que atañen a la reunión.
5. LA TOMA DE DECISIONES
Los grupos toman decisiones todo el tiempo. Algunos lo hacen conscientemente y con
relación a la tarea que tienen entre manos, mientras que otros toman decisiones sin
percatarse mucho de ello, en relación a los procedimientos con los que ópera el grupo o los
estándar de rendimiento.
5.1. EL PROCEDIMIENTO DE LA TOMA DE DECISIONES
Las decisiones del grupo son difíciles de deshacer. Sólo se puede anular una decisión si
se reconstruye y comprende cómo se ha llevado y se comprueba si el método era el
adecuado o no.
Las tomas de decisiones pueden ser vistas desde tres perspectivas fundamentales:
1a) Lo general o abstracta que resulte la decisión.
2b) El grado de espacio organizacional interno y externo que la decisión afecte.
3c) El periodo en que tendrá validez la decisión.
Combinar estas tres dimensiones permite diferenciar entre:
La elaboración de una política como formulación de metas y objetivos sustantivos.
La elaboración de una política como formulación de procedimientos y dispositivos
para lograr metas y evaluar ejecuciones.
Administración rutinaria o aplicación de la política existente a las funciones en
marcha.
Decisiones residuales, que afectan al espacio organizacional sin que sus
consecuencias temporales vayan más allá del acontecimiento inmediato.
5.2. MÉTODOS PARA TOMAR DECISIONES
“PLOP” cae al agua
Orden del día prefijado
El “choca la mano”
La decisión por minoría
La votación
Sondeo de opinión
Búsqueda de consenso
5.3. ESTRATEGIAS, ESTRUCTURAS Y PROCESOS DE LAS DECISIONES
Los principales elementos que existen en una toma de decisiones son:
1a) Varias alternativas de acción.
2b) Causalidad: diferentes resultados según las diversas alternativas (medios). Se
refiere al presente y al futuro. Las acciones pasadas que pueden explicar las
situaciones del presente, pero la causalidad no se conoce tan pronto como se adopta
una decisión.
3c) Preferencias sobre los posibles resultados: valoración de los posibles resultados en
una escala de valores deseos (fines). No se está seguro de las preferencias con
respecto a las distintas alternativas.
Preferencias sobre los posibles resultados
Opiniones
sobre
la causalidad
Decisión por computación
Es el modo apropiado de toma de decisiones cuando hay un acuerdo sobre las dos
variables “causalidad y preferencias”. La decisión es un mero asunto técnico, la solución del
problema aparece como de sentido común.
La estrategia para la decisión consiste en un análisis del problema y tomar la decisión por
computación. En esta situación el ideal es una organización de especialistas, uno para cada
clase de problemas que se pueda prever. Es la típica organización de tipo burocrático.
Deben observarse las siguientes reglas:
Prohibición a los especialistas de tomar decisiones en aquellas materias ajenas a su
esfera de conocimientos.
Comprometer a cada especialista con la escala de preferencias de la organización.
Proporcionar a cada especialista toda la información pertinente.
Enviar cada asunto al especialista apropiado.
Decisión por acuerdo de la mayoría
Se produce cuando la “causalidad” es incierta o se discute, aunque las preferencias sean
claramente conocidas y compartidas.
ACUERDO DESACUERDO
ACUERDO Computación Compromiso
DESACUERDO
Acuerdo por mayoría
Inspiración
Careciendo de una evidencia aceptable sobre las ventajas de las distintas alternativas, la
organización debe descansar sobre el acuerdo de la mayoría. La estructura es la de una
organización formada por hombres y mujeres inteligentes y prudentes. Es la estructura tipo
“collegium”, alcanzando el “quórum” establecido.
Las reglas que deben observarse son:
Fidelidad a la escala de preferencias de la organización.
Que todos los miembros participen en cada decisión.
Que se les proporcione a cada uno de los miembros toda la información pertinente
sobre la relación de causalidad.
Dar a cada miembro una influencia similar en la elección final.
Elegir como definitiva la alternativa que haya obtenido mayoría de votos.
Decisión por compromiso
Se produce cuando hay acuerdo en las consecuencias esperadas para cada una de las
alternativas disponibles (factor de “causalidad”) pero no existe acuerdo en las “preferencias”
sobre los posibles resultados.
El problema está en que cuando se satisface una preferencia, se niega otra. La estrategia
adecuada cuando se está de acuerdo en la relación de causalidad se admite, pero las
preferencias se discuten. La decisión final será la que logre un tipo de preferencia común o
compartida.
La tarea consiste en diseñar una organización que pueda adoptar compromisos de una
forma económica y eficiente. Al necesitarse una estructura que facilite el acuerdo, todas las
facciones deben estar implicadas en la decisión; lo que conduce a la necesidad de una
estructura de un cuerpo representativo.
Las reglas a introducir son las siguientes:
Es necesario que cada facción tenga como su principal prioridad el deseo de
alcanzar un acuerdo.
Hay que asegurarse que cada facción está representada en el centro de decisión.
Dar a cada facción el poder de veto.
Proporcionar a cada facción toda la información necesaria y disponible sobre
causalidad.
Decisión por inspiración
Se produce cuando no existe acuerdo ni sobre la causalidad ni sobre las preferencias. Es
la situación más peligrosa, el grupo se encuentra a punto de desintegrarse.
Muchas organizaciones llegan a un punto en el que son incapaces de hacer frente a los
cambios demandados por el entorno. Mientras que puedan evitar afrontar el problema se
mantendrán como tales organizaciones, pero si se ven forzados a tomar una decisión es
posible que la organización se disuelva, a no ser que se introduzca algún tipo de innovación.
Una solución muy socorrida para tomar decisiones es buscar un líder carismático. En este
caso, sus seguidores le atribuyen éxito al tener soluciones, o al menos la sabiduría de
encontrarlas. Buscar un peligro o un enemigo externo es otra vieja solución.
Se plantea una situación de desorden y desorganización, generalmente por falta de
planificación. Es lo que se llama un estado de anomia, falta de normas, de reglas. Puede que
se produzca cuando los antiguos objetivos o valores han perdido significado o se juzgan
inalcanzables.
Los directores de esas organizaciones que se ven sorprendidos por fuerzas y tendencias
que no llegan a entender, a veces confían en la inspiración en una de estas dos formas:
Imitando aquellas organizaciones con más éxito y prestigio.
Buscando a prestigiosos e influyentes consultores de dirección que les digan lo qué
deberían hacer y cómo conseguirlo.
En ambos casos, es un intento de convertir una situación de anomia en algo parecido a
una situación de computación y descansar en un centro de decisión compuesto por una
persona, el experto, como en la organización burocrática.
5.4. LA TOMA DE DECISIONES EN EL EQUIPO
Los equipos de trabajo son unidades de resolución de problemas y de toma de
decisiones. Cuando se trabaja con otras personas surgen roces, fricciones y problemas. A
continuación pueden observarse cuatro situaciones típicas con sus correspondientes
respuestas.
Situación: algunas personas son poco claras o no están de acuerdo con la decisión que
se está tratando de tomar
Respuesta: aclarar de la forma más consciente y explícita posible que es lo que se
piensa. Una forma útil es preguntarse: “¿En que lugar del proceso de solución del
problema nos encontramos, definición, generación de alternativas, selección de una
alternativa, implementación o evaluación de un plan?”. Cada uno estos pasos requiere
un tipo distinto de decisión. Una tarea importante para el coordinador del equipo es
dedicar tiempo a verificar si cada miembro tiene la misma idea o interpretación de la
decisión sobre la que trabaja el equipo.
Situación: existe confusión o desacuerdo con respecto a quien debe quedar involucrado
y en consecuencia, no siempre se implican a la persona más adecuada en la toma de
decisiones en el momento en que se debería.
Respuesta: el equipo debe preguntarse quién debe involucrarse y responder en función
de la lógica y de la aceptación. La calidad de una decisión depende de poder disponer
de la mayor cantidad de información posible para ayudar a definir y resolver el problema
con todas las derivaciones. La aceptación o acuerdo sobre la decisión depende de dos
factores:
Acuerdo por parte de todos los que están envueltos en la puesta en práctica de
la decisión de que pueden tomarlas otras personas distintas.
La inclusión en el proceso de decisión de todos aquellos que estarán vinculados
a la implementación de la decisión, para que se sientan “dueños” de la misma
Situación: las personas no tienen claro o no están de acuerdo en cómo deben quedar
implicadas en la actividad: como observadores, actores, decidores, informadores…
Respuesta: con el fin de implicar más eficazmente a todos, será útil tomar en
consideración distintos tipos de niveles de implicación:
1 a) Implicación directa en la decisión: es el nivel más intenso. Se trata de la persona
que toma la decisión. Es apropiada cuando los individuos envueltos son los que
después estarán encargados de la ejecución
2b) Consultas previas a la decisión: segundo nivel de intensidad. Se da cuando
existen varias personas que poseen experiencia o información valiosa, pero que
no están directamente envueltas en la puesta en práctica
3c) Mera información sobre la decisión: cuando en el equipo hay alguien que, a
pesar de no tener ninguna información nueva o especial, ni tiene que participar en
la implementación, conviene que esté al tanto de la decisión.
El hecho de informar a un determinado miembro del equipo sobre la decisión que se va a
tomar puede ser muy útil puesto que permite comprobar si realmente esta persona debe o
no quedar envuelta de alguna forma. Se le brinda la oportunidad de decir lo que piensa
sobre si debe ser consultado o implicado más directamente. Las personas pueden
involucrarse:
Directamente, participando activa y realmente en la toma de decisiones.
Ser consultado, el individuo es implicado antes de que la decisión sea tomada.
Ser informado, se le habla sobre la decisión para que no se sorprenda
posteriormente.
Situación: a veces, no se tiene claro cuál debe ser la decisión o cómo debe ser tomada.
Respuesta: ¿cuándo se tomará la decisión? Hay que responder a esta pregunta siempre
que exista más de una persona implicada en una decisión o hay un problema de
tiempos. Uno o varios de los que intervienen tienen que consultar con otras personas y
después reunirse para comentar la información recogida y tomar una decisión, para,
finalmente, informar de la decisión a todos aquellos que deben estar al corriente. Es
recomendable que exista una persona que sea el director del proceso de decisión, que
se de asegure de que la decisión se toma dentro del tiempo acordado. Es imprescindible
fijar la dimensión tiempo.
6. FACTORES QUE INCIDEN EN EL TRABAJO EN EQUIPO
6.1. LOS OBJETIVOS DEL EQUIPO
Son un reto, exigente pero alcanzable. Deben tener una formulación clara y ser el
resultado del consenso entre los miembros del equipo, para que se identifiquen con ellos y
dejen a un lado las aspiraciones y preferencias personales.
6.2. LAS INTERACCIONES ENTRE LOS MIEMBROS
La comunicación es un proceso que implica a dos o más personas. No es sólo transmitir
información, es también transmitir actitudes y pensamientos. La comunicación positiva es lo
que permite el acercamiento de los miembros del equipo, desembocando en la participación
activa de todos sus componentes. Una comunicación negativa seguramente desembocará en
la disgregación.
6.3. LA SOLUCIÓN DE DIFERENCIAS
En el trabajo en equipo surgen inevitablemente malentendidos que deben atajarse para
que no se deteriore la confianza, la comunicación y el apoyo mutuo. Para Beltrán, siempre
que existe comunicación se generan consensos y disensos, dialéctica que se manifiesta
mediante la aparición de un conflicto entre los sujetos. La disolución del conflicto no puede
lograrse si no es suprimiendo su causa, que no es otra que la comunicación misma.
Como no es posible solucionar definitivamente los conflictos, estos deben ser encauzados
de manera que encuentren donde manifestarse sin que los generados en un ámbito se
difundan afectando al funcionamiento de otros.
La solución de conflictos es un proceso que exige flexibilidad y una evaluación
permanente si se pretende que sea realmente productivo y eficaz.
Pasos que hay que seguir para gestionar un conflicto de forma integrada
EVALUACIÓN
1 Tomarse tiempo para calmarse y evaluar la situación.
2 Reunir la información o la documentación apropiadas.
3 Valorar los puntos en los que se está o no dispuesto a ceder.
4 Valorar lo que quiere la otra parte.
5 Determinar cuál debe ser, en principio, el comportamiento
apropiado para el manejo del conflicto; respecto a la relación y
respecto al entorno.
ACEPTACIÓN
1 Escuchar lo que la otra parte tiene que decir.
2 Tratar de entender su punto de vista.
ACTITUD
1 Evitar recurrir a estereotipos y prejuicios.
2 Tratar de mantener la objetividad.
3 Mantenerse todo lo abierto y flexible que sea posible.
ACCIÓN
1 Controlar el lenguaje verbal y no verbal.
2 Observar cómo se comunica la otra parte, verbal no
verbalmente.
3 Atenerse a los problemas, no salirse por la tangente.
4 No prometer nada que no se pueda cumplir.
5 No presentar los temas en términos de ganar o perder.
6 Utilizar el comportamiento adecuado para manejar la situación
conflictiva y adaptar ese comportamiento a las nuevas
circunstancias según se vaya desarrollando la transacción.
ANÁLISIS
1 Asegurar que se han planteado y considerado los intereses de
todas las partes.
2 Resumir y aclarar las decisiones.
3 Revisar los procedimientos para llevar a la práctica cualquier
cambio.