CORPORACIÓN EDUCATIVA DE EXTENSIÓN PROFESIONAL

CEEPRO-INNOVA

RESOLUCIÓN DIRECTORAL REGIONAL N° 0662-2013

Dr. WILLNER MONTALVO FRITAS

2013

1

SEMINARIO DE GESTIÓN EDUCATIVA Y LIDERAZGO

(Módulo)

I UNIDAD

REVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y EDUCATIVA

La revolución de la gestión

1.1.1 La sociedad del saber

1.1.2 La renovación de las organizaciones

1.1.3 La renovación de la ciencia administrativa

1.2 Administración o gestión educativa

1.3 Las instituciones educativas y su entorno

1.3.1 Definición

1.3.2 Contexto

1.3.3 Componentes estructurales

1.3.4 Áreas de gestión

1.4 Enfoques o teorías administrativas

1.4.1 La era industrial clásica

1.4.2 La era industrial neoclásica

1.4.3 La era de la información

1.5 Tendencias administrativas en la educación

1.5.1 Administración científica (1900-1925)

1.5.2 Administración clásica (1990-1925)

1.5.3 Administración humanista (1925-1940)

1.5.4 Administración neoclásica (1925- 1945)

1.5.5 Administración por objetivos (1945-1960)

1.5.6 Administración de la burguesía (1945-1950)

1.5.7 Administración Behaviorista (1950-1960)

1.5.8 Administración cuantitativa (1960-1970)

1.5.9 Administración Sistemática (1960-1970)

1.5.10 Administración Contingencial (1960-1970)

1.5.11 Administración estratégica (1970-1980)

1.5.12 Administración para la excelencia (1980-1985)

1.5.13 Administración de calidad total (1980-1990)

1.5.14 Administración de la reinvención (1990)

1.6La reingeniería e innovación en instituciones educativas.

2

1.6.1 Definición de reingeniería

1.6.2 Breve historia de la reingeniería

1.6.3 Reingeniería versus el mejoramiento permanente

1.6.4 Proceso de la reingeniería en las instituciones educativas

1.6.5 Objetivos de la reingeniería educativa

1.6.6 Aspectos básicos de la reingeniería educativa

AUTOEVALUACIÓN

ACTIVIDADES

II UNIDAD

GESTIÓN INSTITUCIONAL EDUCATIVA

2.1 Gestión institucional

2.2 Funciones administrativas básicas de la gestión

2.3 La gestión educativa

2.4 Componentes de la gestión educativa

2.5 Conceptos básicos y uso de terminologías en la gestión educativa

2.6 Características de la gestión educativa en el Perú

2.7 Procesos de la gestión educativa

2.8 Gestión del sistema educativo Nacional

2.9 Objetivos de la gestión

2.10 Propuestas de gestión

2.11 La organización de la institución

2.12 El reglamento interno

AUTOEVALUACIÓN

ACTIVIDADES

III UNIDAD

INSTRUMENTOS DE GESTIÓN

3.1 El proyecto educativo institucional (P.E.I.)

3.1.1 Relación entre el PAT y PEI

3.1.2 Importancia del PEI PARA EL CENTRO EDUCATIVO

3.1.3 Elaboración del PEI

3

3.1.4 Etapas para la información del PEI

3.1.5 Fases para la elaboración de un PEI

3.1.6 El PEI y el PCC

3.2 Plan anual de trabajo del centro educativo

3.2.1 Esquema de un Plan Anual de Trabajo para las instituciones

educativas públicas y privadas

3.3 El proyecto de innovación

3.3.1 ¿Qué es un proyecto de innovación?

3.3.2 Esquema de un proyecto de innovación de gestión del

centro educativo

3.3.3 Esquema didáctico para elaborar un Proyecto de

Innovación

AUTOEVALUACIÓN

ACTIVIDADES

IV UNIDAD

LIDERAZGO EDUCATIVO

4.1 Definición de líder o liderazgo

4.2 El líder

4.3 Liderazgo efectivo

4.4 Funciones del liderazgo

4.5 Tipos de liderazgo

4.5.1 Autoritario

4.5.2 Democrático

4.5.3 Anárquico

4.5.4 Tipos de líder

- Líder pulpo

- Líder araña

- Líder tortuga

- Líder muerto

- Líder zorro

- Líder abeja

4

4.6 Factores para elegir un estilo de liderazgo

4.7 Cualidades del líder

- Personales

- Morales

4.8 El líder y las relaciones humanas

4.9 Liderazgo versus jefatura

4.10 El director: Líder en la gestión educativa

4.11 Identidad y liderazgo

4.12 Dirección

4.13 Estilos de dirección

4.14 El control

4.15 Liderazgo ético en la gestión educativa

4.16 ¿Usted administra o ejecuta?

- Test individual

- Test estilo de gerencia

- Test nivel de incentivos

AUTOEVALUACIÓN

ACTIVIDADES

5

PRESENTACIÓN

El presente módulo tiene las características de ser un texto de autoaprendizaje que ha

sido elaborado para los usuarios del Programa de Complementación Universitaria y

Segunda Especialidad de la Universidad Nacional de Educación.

Contiene información referente a los aspectos conceptuales, técnicos e instrumentales

de la gestión educativa. Asimismo, presenta información sobre el liderazgo educativo

con sus diversos referentes.

Debemos indicar de manera más detallada que:

La primera unidad se refiere a los conceptos elementales, las tendencias y enfoques

administrativos del 1900 a 1990.

La segunda unidad trata de un tema muy importante que es la gestión institucional

educativa, comprende ésta sus conceptos, funciones, componentes, características,

procesos, objetivos y propuestas de gestión.

La tercera unidad presenta información referente a los instrumentos de gestión, llámese

PEI, PAT, PCC PAT y proyectos de innovación, documentos trascendentales para el

trabajo de gestión de las instituciones educativas.

La cuarta unidad completa el trabajo, proponiendo los referentes conceptuales, tipología

y funciones de liderazgo educativo.

Deseamos que la información del módulo sea relevante para los docentes participantes

del programa, solicitándoles además sus aportaciones que nos servirán para mejorar la

próxima edición.

Los autores.

6

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

7

Explicar con claridad los referentes históricos, conceptuales, enfoques administrativos y las innovaciones o reingeniería en el área de la gestión educativa

Explicar con claridad los referentes históricos, conceptuales, enfoques administrativos y las innovaciones o reingeniería en el área de la gestión educativa

Explicar el proceso histórico de la gestión

Entender y explicar el aspecto conceptual de la

gestión educativa

Reconocer la función de la institución educativa

comprendida dentro de un contexto social - histórico

Comprender los cambios y rasgos propios de la

administración considerando las tres eras con mayor

significatividad. La industria clásica, la industria

neoclásica y de la información

Conocer y explicar con coherencia los catorce

tendencias administrativas desarrollados desde 1900

a 1990.

Reconocer la necesidad de una reingeniería en la

gestión de las instituciones educativas para lograr con

eficiencia sus objetivos y metas propuestas.

REVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y EDUCATIVA

1 LA REVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN

En los últimos 25 años del siglo XX y en el curso del nuevo milenio que estamos

viviendo constatamos que más de un pensador viene planteando de nuevos hechos o

fenómenos sociales como la sociedad post industrial, la sociedad post capitalista, la

sociedad del conocimiento, la sociedad virtual o la sociedad de las organizaciones,

como una consecuencia lógica de los cambios y transformaciones que ha generado la

tercera revolución industrial, en todo el mundo. En tal sentido, es pertinente

mencionar a teóricos como Daniel Bell, Alvin Toffler, Michael Porter, Peter Drucker y

muchos otros.

Alvin Tofller publicò al finalizar el siglo XX varias obras: “ El Shock del futuro”, “La

Tercera Ola”, “El cambio del poder” y “Las guerras del futuro”. En ellas sostiene que la

humanidad ha vivido tres momentos de gigantescas y trascendentales mutaciones y

cambios, que pueden equipararse a enormes olas que han cambiado a la sociedad

humana. Percibe en la historia humana tres grandes revoluciones u olas: a) la

revolución agrícola que se inicio hace diez mil años; b) la revolución industrial iniciada

hace 300 años; y c) la revolución del conocimiento, que ha empezado hacia fines del

siglo XX y continúa en las próximas décadas del siglo XXI. Esta última revolución se

caracteriza principalmente por la sustitución de la fuerza física por la fuerza mental,

por el conocimiento. Según Toffler la “Tercera Ola” o revolución del conocimiento,

coincide con la globalización neoliberal de la economía del mundo capitalista, así

como con la integración de los países del mundo dentro de la lógica del mercado libre

capitalista(1)

Otro de los teóricos principales de la sociedad del saber o del conocimiento es Peter

Drucker (asesor de grandes empresas norteamericanas), autor del libro titulado “La

Sociedad Pos capitalista” cuyo contenido conmocionó tanto al mundo de los negocios

como a la inteligencia mundial. Drucker señala que “la nueva sociedad, que ya esta

aquí, es una sociedad postcapitalista”. Los antecedentes de la nueva sociedad

descansan en la revolución industrial, en la revolución de la productividad y en la

revolución administrativa. P. Drucker sostiene que los grandes cambios y

transformaciones que se vienen operando en el mundo globalizado, en el interior de

las organizaciones sociales como en el respectivo tejido institucional, viene determinan

(1)Alcántara, S. Gerardo. Sociología del tercer milenio. Edic. Impresos Bautista. EIRL, Lima,

Perú, Pág. 20

8

do el formidable movimiento de la llamada revolución de la gestión. Proceso que tiene

como sus principales manifestaciones la constitución de la sociedad del saber, la

profunda renovación de las organizaciones y la renovación de la ciencia administrativa

dentro de lo cual se inscribe la administración y gestión educativa, para lograr

rendimiento, eficiencia y calidad en el servicio que se brinda a la comunidad y la

sociedad.

1.1. La sociedad del saber

Peter Drucker afirma que “la sociedad del saber debe tener como núcleo la idea de

una persona instruida. Tendrá que ser un concepto universal, porque la sociedad del

saber es una sociedad de saberes y por que es global…” Por ello, la sociedad del

conocimiento no es una sociedad diferente a la sociedad capitalista, sino que

constituye una característica de la globalización del mundo capitalista a escala

mundial para transformar el planeta tierra como si fuera una aldea global.

El autor en mención señala que antes de 1750 el saber tenía como referente exclusivo

el ser (natural y divino), por lo cual las preocupaciones fundamentales eran potestad

de la Teología o la Filosofía, poco ligadas al quehacer material, con excepción de las

aproximaciones ontológicas de los filósofos materialistas griegos, del mismo

Aristóteles y los alquimistas de la edad media.

Entre 1750 y 1940 el capitalismo creó un nuevo orden social al aplicar el saber al

hacer. Es decir, entre 1750 y 1880 el conocimiento se aplicó a las herramientas y

maquinarias, procesos, productos, creando la revolución industrial, con lo cual se

instauró el capitalismo, mientras que entre 1880 y 1940 el saber, el conocimiento se

aplicó al trabajo dando como resultado la revolución de la productividad y con ello

una explosión productiva sin precedentes. En esta época surge la ciencia

administrativa, sobre todo desde que Taylor introdujo sus métodos de trabajo y de

gestión, teniendo como telón de fondo el crecimiento permanente de la productividad.

La última fase comenzó después de la segunda guerra mundial, cuando el saber, el

conocimiento se está aplicando al conocimiento mismo, esto es, provocando la

revolución administrativa. Es decir, el saber comenzó a aplicarse al saber mismo,

produciendo la era del conocimiento. Esto explica, también, la importancia de quienes

se dedican a actividades no manuales, como conductores o gerentes del conocimiento

dentro de sus organizaciones (2).

(2)Drucker, Peter. La sociedad Post-capitalista.Edit.Norma,Colombia,1994.Pág.22.

9

La aplicación del saber mismo ha dado, es la que también ha sustentado la revolución

de la gestión, razón por la cual, Gestión, en palabras de Drucker “es proporcionar

saber para averiguar en que forma el saber existente puede aplicarse a producir

resultados”. En esta nueva era las jefaturas y gerencias son los “responsables de la

aplicación y rendimiento del saber”.

Esta revolución se ha extendido por todo el mundo, especialmente gracias a la

celeridad y precisión de los medios de comunicación, creando un espacio de

renovación profunda en los fundamentos de la conducción y manejo de la diversidad

de organizaciones humanas.

1.2. La renovación de las organizaciones

La era del conocimiento ha corrido pareja al desarrollo de las organizaciones, al punto

que la sociedad de hoy se ha transformado en una sociedad de organizaciones. Para

P. Drucker, “una organización es un grupo humano compuesto de especialistas que

trabajan juntos en una tarea común”, y a diferencia de otros agregados sociales está

diseñada a propósito y se basa en una misión común que los convoca y nuclea.

Adicionalmente, reconoce que una organización moderna tiene las siguientes

características(3):

Una organización es siempre especializada y se define por su cometido.

Es eficaz cuando se concentran en una misión clara centrada en un

objetivo común.

La función de la organización es hacer que los saberes sean productivos.

Existen para producir resultados externos y no por su propio interés. Sus

resultados son siempre hacia fuera: la familia, la sociedad y la

comunidad.

En la mayoría de las instituciones la contribución individual queda

absorbida por la tarea institucional y desaparece en ella. Sólo la

organización en su conjunto tiene resultados.

La organización debe evaluarse y enjuiciarse a sí misma y medir sus

resultados respecto de objetivos claros, conocidos e impersonales.

Están en permanente competencia por conseguir el recurso más esencial:

personas calificadas.

Al ser una entidad de especialistas del saber tiene que ser una organiza

(3) Drucker, P. Op, cit, págs 55-65

10

ción de iguales, no organizada como jefes y subordinados sino como

pares o colegas.

A pesar de esto, tiene que haber un director de orquesta. El trabajo de

estos dirigentes en la organización del saber no es mandar es dirigir.

A diferencia de otras asociaciones, conservadoras por naturaleza, las organizaciones

son desestabilizadoras, pues responden a la necesidad permanente de innovación

frente al fenómeno permanente y vertiginoso del cambio. Como coordinadoras de

especialistas, las organizaciones promueven la convicción de sus miembros de buscar

y aprender permanente lo nuevo, y, por tanto, desaprender lo antiguo, cada cuatro o

cinco años.

Las innovaciones, normalmente, no provienen de la misma área en que se usa. Las

innovaciones es hoy una disciplina que al utilizar las analogías y la ruptura de moldes

recibe contribuciones de las más variadas áreas de trabajo. Esto hace que toda

organización que desee sobrevivir debe incorporar el cambio, “planificar el abandono”

en lugar de intentar prolongar la vida de las cosas.

Pero esta “creación de lo nuevo” tiene que integrase a la organización existente y para

ello debe sistematizarse tres pasos:

Mejorar continuamente lo que se hace, introduciendo el concepto de

calidad total.

Aprender a desarrollar nuevas aplicaciones a partir de sus éxitos, dándole

continuidad a sus ideas vía la perfección de lo existente.

Disposición al abandono de lo existente y capacidad para empezar de

nuevo.

Por otra parte, en el terreno concreto la renovación organizacional ha sido un proceso

complejo y difícil, incluso en el mundo de las empresas económicas, supuestamente

las organizaciones más dinámicas y urgidas. A nivel internacional, el caso más

impresionante se dio en las empresas norteamericanas. Efectivamente, cuando a

inicios de los años 80 se dieron cuenta que las empresas japonesas las estaban

“pasando por encima” tomaron nota de la necesidad de emprender el camino de la

renovación sobre la base de procesos como lo que se grafican a continuación(4):

(4)Marcelo Vereau, Walter y Bernardo Cojal L. Gestión Educativa. Edic,

Liama1999.Pág.12.

Técnica

11

Reingeniería

Posicionamiento

Productividad

Redimensionamiento

1988 1989 1990 1991 1992 1993 Años

En dos años las empresas europeas y norteamericanas pasaron del

redimensionamiento (fraccionamiento o cambio de tamaño) a la productividad (mayor

producción por unidad de tiempo), en dos años más al posicionamiento estratégico

(ubicación e impacto de en el mercado) y en último año al mundo de la reingeniería

(reestructuración orgánica y funcional), en base a lo cual recuperaron parte del terreno

perdido, reiniciado el despegue empresarial.

En el caso peruano, la renovación tuvo su punto de partida en la reinserción

económica en el mundo internacional y los esfuerzos por la estabilización económica

en el mundo internacional y los esfuerzos por la estabilización económica atravesando

un proceso diferente(5):

Técnica

Productividad

Redimensionamiento

Perplejidad

1988 1989 1990 1991 1992 1993

Años

En dos años nos quedamos perplejos, en los tres años siguientes se buscó la

dimensión correcta y sólo en el año 93 se inició tímidamente la productividad, hasta

hoy inconcluso e imperfecto. Sólo en la segunda mitad de los años 90 unas pocas

empresas ingresaron al mundo de la reingeniería. Obviamente, el proceso ha sido

mucho más lento e inacabado en las restantes organizaciones de la sociedad civil,

(5)Marcelo V.Walter y… Op, Cit. Pág.13.

12

incluyendo la del Estado peruano, a las cuales pertenecen mayoritariamente las

entidades que tiene que ver con la seguridad, vivienda, salud y educación.

1.3. La renovación de la ciencia administrativa

Cuan lejanas aparecen las primeras aproximaciones al mundo administrativo que

algunos autores han llamado el “periodo de las versiones intuitivas”, propio de los

antiguos egipcios y chinos (Confucio) a quienes se cuenta entre los primeros en

aportar al pensamiento sobre la administración, pero especialmente los pensadores

griegos como Platón (gestión como acción autoritaria) y Aristóteles (gestión como acto

a través del cual los hombres participan en la generación de su propio destino) que

esbozaron las primeras reflexiones sistemáticas; aunque fueron con los romanos con

quienes se alcanzó su reconocimiento pragmático; y finalmente el aporte proveniente

de la formidable maquinaria administrativa de la iglesia católica.

En el camino, es conocido que el desarrollo del pensamiento administrativo bajo cuya

sombra se produjo el surgimiento de la ciencia administrativa, ocurre en el llamado

marco de la modernidad. Efectivamente, durante la primera mitad del sigo XX

transcurren las investigaciones de los precursores y fundadores de la ciencia

administrativa como el sociólogo y filósofo Max Weber, autor de la teoría burocrática

que pone énfasis en el proceso racional de ajuste de los medios a los fines; los

Administradores F. Taylor y H. Fayol, autores de la teoría científica y la escuela clásica

que pone atención sobre el interés económico y la organización como sistema cerrado,

mecánico y excesivamente racional (lógica de la ganancia), el psicólogo social E.

Mayo autor de la escuela de las relaciones humanas, quien centra su interés en las

motivaciones no económicas; y T. Parsons y N. Luhman quienes desarrollan la

perspectiva sistemática de las organizaciones.

Correspondería, sin embargo, a la posmodernidad los aportes de Chester Bernard y

Alfred Sloan, desarrolladores del enfoque casuístico o de las experiencias concretas

de administración; de E. Deming y J. Juran, autores de la teoría de la calidad total, con

énfasis en la organización como sistema humano, participativo y abierto; y, finalmente,

W. Cunninghan, autor de la teoría culturalista que percibe la organización como

sistema holístico e interaccional, que privilegia la conciencia de la acción humana, a la

luz de la pertinencia cultural.

Es en este marco de renovación teórica y procedimental que se producen cambios

profundos en la naturaleza y sentido de la ciencia administrativa. Cambios que a decir

de Peter Drucker (“Los desafíos de la administración en el siglo XXI”), ha implicado el

cuestionamiento a los supuestos sustantivos de la ciencia administrativa, a propósito

de lo cual destaca dos proposiciones básicas:

13

La administración no es sinónimo de administración de empresas o de

negocios El autor citado muestra como hasta los años 30 la emergente

práctica administrativa era básicamente una modalidad de administración

general ligada a las organizaciones sin fines de lucro, los municipios o el

ejército norteamericano, y no particularidad del mundo empresarial. Solo a raíz

de la gran depresión y la II Guerra Mundial toma forma la identidad

Administración = Administración de Empresas. Pero, así como en el principio,

la propia revolución de la gestión ha operado principalmente en el mundo no

empresarial.

La administración es ciencia de las organizaciones. En este nuevo

escenario, la ciencia administrativa no se limita a un determinado tipo de

organización, abarca la diversa gama de organización e instituciones, sea cual

fuera su naturaleza y sentido.

Por tanto, desde una perspectiva epistemológica de la Administración no es otro que el

de Ciencia, que comprende un conjunto de conocimiento teórico y técnicos,

inherentes a la acción humana puesta al servicio de las organizaciones y

orientada al logro de objetivos predeterminados. Mientras que el sentido de

proceso la convierte en cuerpo de funciones y procedimientos de cuya puesta

en juego depende la realización de los propósitos organizacionales.

La implicancia fundamental de todo esto ha hecho posible que el predominio del viejo

modelo de administración tayloriano, asociado casi exclusivamente a las

organizaciones económicas, específicamente a las empresas industriales, comerciales

y financieras, terminara severamente cuestionado. Es conocido que dicho modelo

puso énfasis en la distinción entre los encargados de la administración de las

empresas mediante la fijación de objetivos, políticas y la toma de decisiones: y los que

cumplen, acatan y operan.

Tal sistema generó organizaciones excesivamente jerárquicas y verticales e introdujo

en el común de la gente la idea que el término gerencia este asociado casi

exclusivamente a las personas que detentan altos cargos, definen el mando y el

control dentro de las empresas económicas y financieras.

Pero también es conocido que los modernos sistemas de gestión han ido desvirtuando

estos aspectos. En ese sentido es que ahora se trata de organizaciones horizontales y

“planas” y donde el sentido de gerencia es el de “conjunto sistemático de actividades

14

que tienen por finalidad crear el marco adecuado, para que determinadas personas

alcancen logros parciales en el camino hacia la consecución de objetivos de mayor

complejidad”.

Desde esta perspectiva la actividad gerencia misma, y más genéricamente la actividad

directiva (conducir instituciones y tomar decisiones), no corresponde únicamente a

quienes ocupan cargos de gerencia o de dirección, sino a toda persona que realiza

actividades bajo la responsabilidad de alcanzar determinados resultados, mediante la

participación de terceros. De esto se deduce que “gerentes son todos aquellos que por

su función realizan actividades gerenciales y no sólo quienes ocupen un cargo llamado

Gerencia” (Machaquay, 1996)

Por razones como estas, también, las relaciones internas asumen un sentido distinto y

las estructuras orgánicas horizontales y poco jerárquicas.

2.-Administración o Gestión Educativa.

Es también en este marco que se debe entender el desarrollo disciplinar surgido de la

aplicación de la ciencia o teoría administrativa al campo educacional, fenómeno que

adquiere especial relevancia entre los años 60s y 80s del siglo pasado.

Efectivamente, en el primer momento toma consistencia de la Administración

Educativa en EE.UU. como prolongación del viejo movimiento de la dirección

Educativa de origen anglosajón y de la administración educativa promovida en

Australia. En el segundo momento, emerge la gestión educativa como un movimiento

típicamente latinoamericano a la luz de la influencia de los referentes teóricos

postmodernistas de los círculos de calidad japonés, el socioanálisis francés, el

enfoque culturalista, y la extraordinaria gravitación de los movimientos sociales del 68.

De esta forma, la administración educativa mantiene su presencia en los países

anglosajones, al amparo de las perspectivas teóricas de la modernidad, especialmente

a aquella que centra su atención en las llamadas etapas, momentos o funciones

administrativas, y que a pesar de su diversidad ha terminado por reconocer a la

planificación, la organización, la dirección y el control como funciones básicas y

fundamentales. Por su parte, la gestión educativa aparece con un claro sello

latinoamericano que se nutre de las corrientes señaladas, especialmente de aquellas

que apuestan por los sujetos, su subjetividad y sus interrelaciones, antes que por las

funciones o los recursos.

Obviamente, administración educativa y gestión educativa comparten una misma

matriz teórica y metodológica, proveniente de la ciencia o teoría administrativa. En

este sentido, ambas son disciplinas que comprenden y aplican los aspectos teóricos e

instrumentales de la ciencia administrativa al funcionamiento de las organizaciones o

15

instrucciones educativas. Sin embargo, existen diferencia claves que podemos

ordenarlas de la manera siguiente (6):

La administración educativa se construyó bajo la lógica tradicional, burocrática y

mecanicista, por lo cual su referente central es la funcionalidad de la organización en

la cual el sujeto aparece como un mero apéndice organizacional. En cambio la gestión

educativa viene respondiendo a modelos administrativos participativos y democráticos.

Su referente central es el sujeto, sus relaciones y dinámica en el logro del objetivo

común y su transformación, por lo cual va más allá de la funcionalidad de la entidad,

ingresando al mundo complejo y variado de cómo los sujetos se involucran en dicho

funcionamiento, sin dejar de lado la perspectiva social y una cultura de formación de

sujetos, conscientes de sí y su realidad.

Por otra parte, la administración educativa resulta inocua (inofensivo) a los sistemas

de gestión estatal centralizados, con variadas tareas administrativas de aplicación. A la

presencia del centro educativo como escalón de base sobre el que se levantan

escalones intermedios de una cadena administrativa vertical, y con pocas

posibilidades de influir en las decisiones sobre gestión de recursos humanos, como

parte de las cuales los docentes cuentan sólo como cifra de planilla. Tampoco toma

postura ante los programas nacionales educativos que no reconocen las

diferenciaciones culturales y que mantiene la rigidez, formalización y

despersonalización en la aplicación de las reglas.

En cambio, la gestión educativa, aún en sistemas educativos bajo clara dependencia

estatal, mantienen su enfoque centrado en los actores y sus relaciones internas y con

el entorno. Promueve el respeto a las confluencias de conceptos, prácticas y

experiencias diversas. Es sensible a procesos en los cuales el poder de decisión sea

compartido por quienes forman parte de la organización educativa, y que los sujetos,

en tanto actores que toman consciencia de si mismos y la realidad, busquen

transformar la organización educativa como una manera de resolverse a si mismos.

Bajo tales perspectivas se puede definir gestión educativa como aquella disciplina que

busca comprender y orientar las múltiples interrelaciones que desarrollan las personas

que integran las organizaciones educativas, en la consecución de los propósitos

institucionales.

(6)Marcelo V. Walter y…Op. Cit.Págs.16-17

Obviamente, dependiendo del énfasis en algunos de los componentes conceptuales

se pueden formular diferentes definiciones. Así, por ejemplo, cuando se enfatiza

arreglos institucionales respecto de los recursos físicos y los procesos administrativos

se pueden tener definiciones como las siguientes: “gestión como capacidad de

16

articulación de los recursos disponibles para lograr lo deseado”, o “gestión como

capacidad de generación y mantenimiento de los procesos para que ocurra lo que se

ha deseado que deba ocurrir”.

Y cuando se enfatiza el factor humano: “gestión como capacidad de articular las

interacciones entre los miembros de la organización para alcanzar los fines deseados.

Interacciones que responden a acciones deliberadas de pleno conocimiento y que

reflejan la cultura del grupo”. “Gestión como proceso de aprendizaje” (Arie de Geus).

“Gestión como proceso de dar conocimiento para que el conocimiento ya existente

produzca los resultados deseados” (Peter Drucker), o “Gestión como la capacidad de

generar y mantener la comunicación como soporte de la actuación humana”

Desde una perspectiva amplia y genérica la gestión educativa abarca dos grandes

ámbitos:

El macrosistema educativo al cual corresponde la administración nacional,

regional o municipal del quehacer educativo. En el caso nuestro se trata de la

gestión que les concierne a organizaciones del Estado que van desde el

Ministerio de Educación (MED) hasta sus óranos desconcentrados (DRE,

UGEL, ADE), mientras vaya tomando forma la acción descentralista de

encargar la acción educativa a los gobiernos regionales o municipales. Sus

responsabilidades son las siguientes:

Definición de planes nacionales, la definición de políticas y normatividad

básica.

Asignación presupuestal.

Selección y designación de recursos humanos, incluyendo el personal

directivo.

Infraestructura y servicio básico.

Supervisión general.

Diseño del Currículo Básico.

El microsistema educativo corresponde a la gestión de todas y cada una de

las unidades educativas, llámese, inicial, escuelas, colegios, institutos o

universidades. Se trata de aquellas unidades sobre las cuales descansa

directamente la responsabilidad social de la educación formal. Sus

responsabilidades directas son las siguientes:

Aplicación de las políticas y cumplimiento de la normatividad

básica.

Ejecución presupuestal.

Gestión institucional interna.

17

Se comprenderá, entonces, que la dimensión específica de la gestión educativa está

dada por las instituciones educativas, responsable de la educación formal privada o

estatal, sea que se refieran a la educación básica: inicial, primaria y secundaria, o se

refieran a la educación superior universitaria y no universitaria. Centros o unidades

educativas, que en el caso de nuestro país vienen siendo objeto de nuevas dinámicas

derivadas de la creciente asunción de responsabilidades en su conducción desde

dentro.

De ello resulta que las preocupaciones internas en torno al óptimo manejo y

conducción de las entidades educativas, ya no es prerrogativa exclusiva de las

entidades educativas privadas, sino también de la entidades educativas públicas. Aún

más, tampoco se trata ya de preocupaciones centradas en el director o en quienes

ejercen labores directivas, pues involucra crecimientos a todos quienes forman parte

de las distintas comunidades educativas.

3.-Las Instituciones Educativas y su entorno:

3.1.-Definición.-

Entendemos por instituciones educativas a aquellas organizaciones socialmente

reconocidas como responsables de la administración y conducción de la educación por

quienes se encuentran en ella e integran a una determinada sociedad. Como veremos

posteriormente, lo institucional no se limita al reconocimiento social de la entidad, sino

es el rasgo mayor y básico, de la actividad educativa que ejercen los profesionales

formados para este fin.

Como es de conocimiento, en su versión original y primitiva la tarea educativa fue

asumida sistemáticamente y de forma espontánea por las comunidades tribales,

especialmente por los jefes tribales, los ancianos y los jefes de familia. Solo con la

aparición del Estado la educación se escindió entre una educación no formal, propia

de diversidad de organizaciones civiles de las cuales dependía algún tipo de formación

de carácter religioso, político, militar, incluso económico como era el caso de los

gremios artesanales de la edad media en cuyo seno se formaban los aprendices y

futuros maestros artesanos. De esa manera cobraron forma lo que Jorge Capella

denomina “agencias educativas” responsable de procesos educativos no formales. De

otro lado, emerge la educación formal, desempeñada por unas cuantas instituciones

civiles, incluyendo personalidades quienes se asignaban la responsabilidad de

procesos educativos mas o menos formales, más o menos familiares, pero

especialmente la labor educativa desempeñada por organizaciones promovidas desde

el estado.

18

Con el transcurrir del tiempo del seno de la civilidad emergerían las instituciones

educativas de derecho privado, mientras que del seno de los estados tomarían

consistencia las instituciones educativas de carácter público. Pasaría un largo trecho

para que el surgimiento de los estados nacionales hiciera posible la creciente

integración de tal diversidad de instituciones en lo que luego se conocería como los

Sistemas Educativos Nacionales, responsables de otorgarles marco eminentemente

regulador y normativo.

De

otro lado, también, es

conocido que en nuestro como en los demás países la existencia de las instituciones

educativas es variada y compleja. Como se muestra en el cuadro adjunto, tal

diversidad tiene que ver con el tipo d e formación (instituciones de educación básica o

superior), con la orientación de los estudios (instituciones de educación común o

técnica), con la edad (instituciones educativas de menores o de adultos); incluso con

las características psicosociales de segmentos de la población del país (centros de

educación especial). En el caso de la variedad institucional ligada al tipo de formación,

asumido comúnmente como niveles educativos, uno de los aspectos que debe

destacarse es que frente a la clara definición de los niveles de la formación básica (la

única variante importante ha ocurrido en el nivel inicial, antes transición) o de las

modalidades de la formación superior no universitaria, llámense CEO’s o institutos,

hoy de acuerdo a la nueva estructura del sistema educativo peruano denominado

Centro de Educación Técnico Productiva (CETPRO); solo en los últimos tiempo se han

configurado el pregrado y el postgrado como niveles de la formación universitaria; en

la medida que se ha ido ampliando y profundizando los estudios de postgrado, tanto

los que responden a la línea académico profesional como es el caso de los estudios

de maestría y doctorado, como los que operan la línea técnico profesional y que tiene

que ver con los estudios de especialización o de segunda especialidad.

Tipología

19

Instituciones educativas civiles

Instituciones educativas privadas

Instituciones educativas estatales

Instituciones educativas públicas

SISTEMA EDUCATIVO NACIONAL

CARÁCTER REGULADOR Y

NORMATIVO

Criterios de división temporo espacial y

disciplina.

Grupos, curso ,secciones de alumnos de la misma edad (de una misma carrera o un mismo nivel en el caso de las instituciones de nivel superior)

Jornadas hora 40 o 20 horas semanalesHora lectiva de 50 minutos

Disciplinas: materiales o asignaturas, áreas de formación, módulos de

aprendizaje.

Tipo de

formación

Orientación de los

estudios

Clase de edad Características

psicosociales

Básica Técnica Común Menores Adultos Especial

Inicial

Primaria

Secundaria

Superior

Pregrado Universitaria

postgrado Universitaria

Por otra parte, se trata de una institucionalidad donde la tarea educativa se estructura

de acuerdo a criterios como la relación grupo-curso, que permite definir básicamente

secciones; la relación jornada – hora para establecer turnos y la duración de las horas;

y la relación disciplinar, que permite definir asignaturas, ciclos o módulos de estudio.

Esquemáticamente tendríamos la presentación siguiente:

ESTRUCTURACIÓN

3.2. Contexto.- La moderna gestión educativa viene permitiendo repensar la

ubicación de las organizaciones educativas en el seno de la sociedad que las

cobija, su composición y estructuración interna. El ambiente, el entorno o

contexto exterior al centro educativo, está formado por el conjunto de

circunstancias históricas y ambientales, por los procesos y tendencias que

20

provienen de las esferas internacionales, teniendo a la globalización como su

signo de modernidad más elocuente; como de aquellos que se derivan del tejido

de procesos y relaciones sociales que componen la llamada sociedad mayor y

sus consiguientes espacio macro regionales. Es dentro de este marco social

donde destaca el comportamiento y orientación del gobierno central y

específicamente el Ministerio de Educación y sus órganos desconcentrados a

nivel regional. Asimismo, las relaciones sociales sobre las que se construye la

comunidad local urbana o rural, cuya vida institucional, económica y cultural

gravita sobre el tipo de educación de sus instituciones educativas.

3.3. Componentes estructurales.-

En el caso de los componentes estructurales, la perspectiva tradicional los redujo

a los factores y el proceso educativo mismo, desconectados de la forma de

conducción institucional o gestión de las organizaciones educativas como

conjunto, como un todo, las circunstancias han cambiado al punto de denotar la

gravitación del sistema de gestión, como un componente fundamental,

generándose una tríada estructural; factores educativos, proceso educativo y

sistema de gestión.

Entiéndase por factores educativos (fe) al conjunto de elementos que

concurren y hacen posible los procesos educacionales. Se trata del conjunto de

agentes y medios que directa o indirectamente participan del quehacer

educativo. Como agentes destacan alumnos y profesores, y

complementariamente los administrativos, directivos y los padres de familia. En

cuanto a los medios, obviamente destacan los contenidos, el equipamiento, la

infraestructura, el mobiliario y los materiales educativos. A propósito de los

agentes, debe considerarse que los padres de familia tienen una gravitación que

difiere según se trate de instituciones de educación básica o de educación

superior, pues no se pueden negar que dicha gravitación se reduce

notablemente en el seno de estas últimas; explicable, en parte, por que operan

en circunstancias que se procesa el paso de la adolescencia a la adultez, y

donde el desarrollo personal pasa a ser asumido como opción netamente

individual , por tanto, con menor participación de los padres de familia.

Por su lado, el proceso educativo (pe) tiene que ver con el conjunto de

relaciones técnicas y sociales que se establecen en el marco de la acción

educacional, usualmente reconocido como proceso formativo y más

precisamente como proceso de enseñanza aprendizaje. Sin embargo,

compartimos con Álvarez de Zayas (“Didáctica de la Educación Superior”) que el

21

proceso educativo es un proceso de carácter técnico, una mera combinación

(metodología, formas) de factores (contenidos, medios, profesores y alumnos), el

arte pedagógico a través del cual se integran los factores para producir el acto o

proceso de enseñanza aprendizaje; sino, también, una relación social cuyo

núcleo es la relación profesor alumno, pero que termina involucrando la

participación de los agentes restantes. Es, pues, lo que reconoce como proceso

docente educativo.

Por último, el sistema de gestión (sg) no es otra cosa que la forma como se

interrelacionan los elementos materiales y humanos de la organización para

hacer posible la conducción institucional, administrativa y pedagógica de la

institución educativa. Por tanto, es el componente que desde una perspectiva de

conjunto, orienta la dinámica y marcha integral de cada elemento, proceso o

componente que interviene y define el quehacer del centro educativo.

Se trata, por tanto de una mirada holística de los componentes estructurales que

invita a un replanteamiento de diversidad de temas, por ejemplo, el concerniente

a la calidad educativa. Efectivamente contra la tendencia limitada o circunscribirla

a uno u otro aspecto, resulta involucrando la multiplicidad de fenómenos,

procesos y relaciones que pueblan el mundo estructural de la institución

educativa, lo que lo convierte en un aspecto rico y extraordinariamente complejo.

Por ello, la calidad educativa (CE) de una escuela, colegio, instituto o

universidad, depende de la calidad de sus factores (cfe), de la calidad del

proceso educativo (cpe) y de la calidad del sistema de gestión (csg). Por tanto:

Calidad Educativa = (cfe, cpe, csg)

De la fórmula planteada puede derivarse proposiciones axiomáticas como la

siguiente: el mejoramiento de los factores educativos, del proceso educativo

y del sistema de gestión implica el mejoramiento de la calidad de la

institución y organización educativa.

3.4.Áreas de gestión

A partir de lo dicho, resulta que la esfera directa de actuación de la gestión

educativa esta dada por el sistema de gestión de la entidad educativa. Es decir

de aquel soporte que desde una perspectiva de conjunto sostiene los procesos

institucionales, y desde perspectivas específicas procesos de carácter

específicamente administrativos y de carácter técnico pedagógico.

22

Al respecto, es conocido que el viejo esquema administrativo del sistema

Educativo formal se construyó sobre una peculiar división del trabajo. Por un

lado, aparecía el aparato estatal con un sector ministerial que desde la sede

central regulaba y definía la conducción y toma de decisiones de las entidades

educativas públicas, de manera casi absoluta, con escasa o nula participación de

los componentes de los centros educativos, de manera que la única competencia

permitida es la dirección del centro educativo, en su versión más basta y limitada.

En ese marco la administración escolar se circunscribía a dirigir consabidos

planes de acción, buscando reducir al máximo la posibilidad de escamotear los

marcos normativos establecidos, la mayoría de veces sin conseguirlo. Nunca, por

tanto fue posible construir una real y efectiva gestión de centro educativo, como

tampoco fue posible, hacer de los maestros buenos administradores. Se habían

creado todas las condiciones para hacer de las entidades educativas

organizaciones ineficaces e ineficientes, simples apéndices del aparato estatal,

comprobándose que “la administración escolar reciente no es sólo una de las

causas por las que estupendos maestros e investigadores fracasan en tareas

directivas, sino también uno de las más comunes fuentes de desperdicio de

recursos” (Planeamiento Escolar y formulación de proyectos. Lectura y ejercicios.

Ed. Trillas, México 1995).

Todo esto viene siendo modificado. Los cambios de política de los últimos años,

ha significado la transferencia real de ciertas responsabilidades a nivel de Centro

Educativo (contratos, diversificación curricular, proyectos educativos), creándose

las condiciones para una verdadera gestión de base, sobre el sustento de los

modernos principios e instrumentos de la administración.

En este nuevo espacio es que la Gestión Educativa debe entenderse como una

particular forma de administración, gerencia o conducción, y como tal, puede y

debe contemplar, el uso de las herramientas y técnicas que utiliza la ciencia

administrativa aplicada a otros campos. Entonces, ejercida desde las

instrucciones educativas debe constituirse en la gestión de los recursos que la

sociedad pone en sus manos, para lograr objetivos o fines que en su jerarquía

más alta está referida a la formación integral del ser humano.

Así delimitada la Gestión Educativa es sinónimo de desarrollo humano y por lo

tanto quien la ejerza, es esencialmente un agente del cambio, que entiende y

asume que la calidad o la excelencia en el plano del desarrollo educativo, se

mide por la diferencia costo beneficio, pero también por los cambios o la

diferencia establecida en las personas que lo usufructúan.

23

Ahora bien, en razón a las precisiones hechas en torno al sistema de gestión

podemos establecer tres formas concretas de gestión: gestión institucional,

gestión administrativa y gestión pedagógica. Sus rasgos:

1) La gestión institucional, entendida como la interrelación de aquellos

componentes educativos relativamente independientes para lograr

cientos resultados basados en objetivos (R. Kaufman, 1993). Desde esta

perspectiva, corresponde a este tipo de gestión la marcha de la

organización educativa en su conjunto que en sentido prospectivo debe

destacar la creación de un ambiente o clima institucional propicio,

construido sobre un tejido óptimo de relaciones interpersonales y una

adecuada cultura institucional; y, de otra parte, el ejercicio de las

funciones administrativas básicas: planeamiento, organización, dirección

y control. Como puede observarse, el desarrollo de las funcione

administrativas, que en el terreno de la administración educativa aparece

como el centro principal de atención y en algunos casos, como referentes

exclusivos; desde la perspectiva de la gestión educativa son

componentes que se incorporan a otros, como parte de una sola

dimensión organizacional.

2) La gestión administrativa, responsable de aquellos procesos y

actividades que tienen que ver con la selección y desarrollo de los

recursos humanos (alumnos, maestros y personal de apoyo), materiales

(infraestructura, mobiliario, medio y materiales, bibliografía y

equipamiento) y financieros (recursos fiscales e ingresos propios); así

como del conjunto de procedimientos administrativos que se derivan de la

interrelación interna y externa.

3) La gestión pedagógica (también gestión académico curricular y

didáctica), a la cual corresponde el manejo y conducción de todos

aquellos procesos que hacen posible el proceso enseñanza aprendizaje

desde el campo curricular y didáctico. Por tanto, involucra las actividades

de planeamiento y organización destinadas a garantiza, período tras

período, la óptima combinación de los factores educativos que hacen

posible el proceso enseñanza aprendizaje, el óptimo relacionamiento de

los agentes educativos para obtener como resultado personas formadas

de acuerdo a un perfil deseado y deseable. Dicha combinación no sólo

24

implica relaciones técnico pedagógico, sino también una relación

personal, social y humana.

4.-Enfoques o teorías administrativas en las organizaciones

empresariales.-

La comprensión de lo que representa la administración en la actualidad exige el

conocimiento de los cambios que experimentó la teoría administrativa durante su

breve historia de poco más de 100 años a. c., los sumerios ya utilizaban registros

escritos de sus actividades comerciales y gubernamentales. El papel de la planeación

y la organización en la construcción de las pirámides egipcias, de la comunicación y

organización del extenso Imperio romano y de las primeras normas legales en Venecia

durante el siglo XIV indican que en tiempos remotos se necesitaba algún esquema

administrativo para liderar países, empresas y negocios. Pero los grandes cambios

empezaron sólo a partir del siglo XVIII, con la llegada de la Revolución Industrial, que

cambió profundamente la configuración del mundo y provocó la sustitución de los

talleres artesanales por fábricas y transfirió el centro de los negocios de la agricultura a

la industria. Fue en el año de 1903, Taylor escribió el primer libro sobre administración,

que inauguró la teoría administrativa. El desarrollo se puede explicar mejor a través de

tres etapas distintas que atravesó el mundo organizacional del siglo XX(7):

La era industrial clásica,

La era industrial neoclásica y

La era de la información.

En cada una de estas etapas, la teoría administrativa experimentó cambios

increíbles.

La era industrial clásica

El periodo de industrialización fue fundamental para el surgimiento de la teoría

administrativa. La industrialización clásica comenzó a finales del siglo XIX como

consecuencia directa de la Revolución Industrial y se extendió hacia mediados del

siglo XX, más precisamente hasta 1950. En esta etapa, el capital financiero era la prin

(7)Chiavenato, Adalberto. Administración en tiempos modernos. Págs.33-36.Edic.McGrawHill,

México,1999.

cipal fuente de riqueza. El desarrollo industrial distanció a los países desarrollados de

los países en desarrollo. Brasil sólo era a comienzos de la década de 1940 (con un

atraso increíble), gracias a los esfuerzos del gobierno de Vargas para iniciar la

actividad siderúrgica en ese país.

25

A pesar de las dos guerras mundiales, en esta era predominó un ambiente empresarial

invariable, previsible y tranquilo que exigía organizaciones estables y definidas. En las

décadas iniciales de este periodo prevalecieron los tres enfoques tradicionales de

administración: administración científica, que hacía énfasis en las tareas en el nivel del

Obrero; teoría clásica y modelo burocrático, que valorizaban la estructura

organizacional, y teoría de las relaciones humanas, que destacaba el papel de las

personas en las organizaciones. Es necesario conocer mejor cada una de ellas,

puesto que estas teorías constituyeron la base de la administración en los primeros 50

años del siglo XX.

En resumen, la era industrial clásica dominó la primera mitad del siglo XX y puso en

primera marcha el motor de los cambios que habrían de ocurrir en lo que restaba del

siglo. En esta ocasión, la teoría administrativa estaba sentando sus bases,

preocupándose por los aspectos prescriptivos y normativos para administrar las

organizaciones.

La era Industrial neoclásica

Ocurrió entre 1950 y 1990, y significó una etapa de gran transición en el Mundo de los

Negocios. El final de la Segunda Guerra Mundial liberó las organizaciones hacia sus

productos y servicios originales y el desarrollo tecnológico (el avión de propulsión a

chorro, la televisión, la telefonía digital, el computador de la primera a la cuarta

generación, y el microcomputador), y estableció las condiciones básicas para que las

organizaciones de la época produjesen, en enormes escalas de producción, una

variedad de productos y servicios realmente innovadores.

Los mercados locales se volvieron regionales e incluso nacionales e internacionales; el

ambiente de negocios se volvió variable y, en algunos casos, inestable, debido a los

intensos cambios sociales, culturales, económicos y tecnológicos de la época. Para

operar en tal complejidad, las organizaciones requerían innovaciones y cambios que el

modelo administrativo tradicional no permitía, debido a su rigidez y poca adaptación al

cambio. Las organizaciones se habían acostumbrado a la estabilidad y a la certeza. El

cambio ambiental trajo desafíos, como la rápida expansión de los mercados, nuevos

productos y procesos, nuevas tecnologías y sobre todo el nacimiento de potencias

como Japón y, más recientemente, los denominados tigres asiáticos. Una nueva

realidad comenzó a mostrar sus amplios contornos (la globalización de la economía) y

trajo nuevos conceptos (calidad total, productividad, competitividad) como formas de

supervivencia empresarial. El mundo parecía más pequeño y más fácilmente

conectado, gracias a las modernas tecnologías de comunicación. En este nuevo

contexto surgen los nuevos enfoques de la administración.

26

La era industrial neoclásica puso la segunda marcha en el motor de los cambios,

aceleró los acontecimientos, introdujo grandes innovaciones y provocó la sustitución

de los antiguos conceptos prescriptivos y normativos por conceptos descriptivos y

explicativos en la teoría administrativa. En este periodo, la teoría clásica fue sustituida

por la teoría neoclásica; la teoría de la burocracia, por la teoría estructuralista, y la

teoría de las relaciones humanas, por la teoría del comportamiento. Al mismo tiempo

surge la teoría de sistemas y, más recientemente, la teoría situacional o contingente

para explicar la administración en los nuevos tiempos.

La era de la Información

El comienzo de la década de 1990 marca el inicio de la tercera etapa del mundo

organizacional: la era de la información, que surge con el tremendo efecto provocado

por el desarrollo tecnológico y científico y la llamada tecnología de la información. La

nueva riqueza es el conocimiento, el recurso más valioso e importante, que sustituye

el capital financiero, que da paso al capital intelectual.

La tecnología de la información (TI), unión del computador con la televisión y las

telecomunicaciones, invadió la vida de las organizaciones y de las personas. En este

nuevo contexto, la información añade nuevas características: menos espacio, menor

tiempo y mayor contacto entre las personas, vía Internet y una diversidad de sistemas

virtuales.

La información se convierte en la principal fuente de energía de la organización, su

principal combustible, su más importante insumo o recurso; dirige los esfuerzos y

señala el rumbo a seguir. Sin embargo, la información no se puede confundir con

cualquier tipo de materia prima, porque tiene propiedades mágicas que los otros

recursos no poseen y ni siquiera proporcionan.

En la era de la información instantánea, todo cambia rápida e incesantemente, y la

administración se vuelve un artículo de primera necesidad en una economía

globalizada.

Las tres eras de la administración en el siglo XX

Era industrial Clásica1900 – 1950

Era industrial neoclásica1950 – 1990

Era de la informaciónDespués de 1990

Comienzo de la Desarrollo industrial Tecnología de la

27

industrialización.

Poco cambio

Previsibilidad

Estabilidad y certeza

Aumento del cambio

Fin de la previsibilidad

Innovación

información (TI)

Servicios

Aceleración del cambio

Imprevisibilidad

Inestabilidad e

incertidumbre

Administración científica

Teoría clásica

Relaciones humanas

Teoría de la burocracia

Teoría neoclásica

Teoría estructuralista

Teoría comportamiento

Teoría de sistemas

Teoría contingente

Énfasis en la:

Productividad

Calidad

Competitividad

Cliente, globalización.

28

APARICIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO (8)

Nombre y año Principal contribución a la administración Administración Científica

Frederick W. Taylor

Shop Management (1903)

Principes of Scientific

Management (1911)

Testimony before the Special

House Committee (1912)

Henrry L. Gantt (1901)

Frank y Lillian Gilbreth (1900)

Conocido como “el padre de la administración científica”. Su preocupación principal era aumentar la

productividad mediante una mayor eficiencia de la producción y una mayor remuneración para los

trabajadores, con la aplicación del método científico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la

creación de armonía y cooperación en el grupo, el logro de la producción máxima y el desarrollo de los

trabajadores.

Propuso la selección científica de los trabajadores y una “cooperación armónica” entre ellos y la

administración. Desarrolló la gráfica que lleva su nombre (capítulo 21). Insistió en la necesidad de la

capacitación.

A Frank se le conoce principalmente por sus estudios de tiempos y movimientos.

Lillian, psicóloga industrial, centró su atención en los aspectos humanos del trabajo y en la comprensión de

las personalidades y necesidades de los trabajador

Teoría moderna de la administración operacional

29

Henri Fayol

Administration Industrielle

Et Générale (1916)

Se le conoce como “el padre de la teoría moderna de la administración”. Dividió las actividades industriales

en seis grupos: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y gerenciales. Reconoció la

necesidad de enseñar la administración. Formuló catorce principios de la administración, tales como la

autoridad y la responsabilidad, la unidad de mando, la cadena escalar y el espíritu de equipo.

Ciencia de la Conducta

Hugo Munsterberg

Walter Hill Soctt (1911)

Max Weber (traducciones 1946,

1947)

wilfredo Pareto (Libros 1986 -

1917)

Elton Mayo y F.J. Roethlisberger

(1933)

Aplicación de la psicología a la industria y la administración.

Aplicación de la psicología a la publicidad, la mercadotecnia y el personal.

Teoría de la burocracia.

Conocido como “el padre del enfoque de los sistemas sociales” de la organización y la administración.

Estudios famosos en la planta Hawthorne de Western Electric Co. Influencia de las actitudes sociales y las

relaciones de los grupos de trabajo sobre el desempeño.

Nombre y año Principal contribución a la Administración

Teoría de Sistemas

Chester Barnad

The Functions of the

Executive (1938)

La tarea de los administradores es mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organización

formal. Recomendaba un enfoque amplio de sistemas sociales de la administración.

___________________________________________________________________________________________________________

30

Aparición del pensamiento administrativo moderno y los recientes teóricos de la administración

En esta obra se estudian muchos autores. Entre los teóricos más importantes se incluyen Chris Argyris, Robert R. Blacke, C. West Churchman,

Ernest Dale, Keith Davis, Mary Parker Folleto, Frederick Herzberg, G. C. Homans, Harol Koontz, Rensis Likert, Douglas McGregor, Abraham H.

Maslow, Lyman W. Porter, Herbert Simon, George A. Steiner, Lundall Urwick, Norbert Wiener y Joan Woodward.

Peter F. Drucker (1974)

W. Edwards Deming(Despues de la Segunda Guerra Mundial)

Laurence Meter (1974)

William Ouchi (1981)

Thomas Peters y Robert Waterman (1982)

Escritor muy prolífico sobre muchos temas generales de la administración.

Introdujo el control de la calidad en Japón.

Observó que con el tiempo las personas ascienden hasta un nivel de incompetencia.

Estudió prácticas administrativas japonesas seleccionadas adaptadas al ambiente estadounidense.

Identificaron características de compañías consideradas excelentes.

(8)koontz,Harold y heinz weihrich.Adimistración. Una perspectiva global.Edic.McGrawHill.. Pág32 y 33. México.

31

5.-Tendencias administrativas en la educación.-

En la actualidad administrar significa un proceso de optimización del tiempo, recursos,

energías, objetivos y fines institucionales para prestar un servicio o producir un bien

que satisfaga las necesidades de los usuarios así como de la sociedad en general.

En el campo educacional, la administración se concibe como la forma óptima de

prestar el servicio educativo, donde el Director realiza el rol de un gerente, cuya

responsabilidad es aspirar el desarrollo y la calidad educativa, expresada en la

atención de las necesidades y expectativas de los niños, niñas y jóvenes púber y

adolescentes que desean estudiar y formarse integralmente en sus aspectos:

personal, social, cultural, moral, cívico, ocupacional y profesional.

La administración estudia a las organizaciones para entender su naturaleza, su

dinámica, su problemática, su funcionamiento, su evolución y el comportamiento de

sus actores sociales. La tarea de la administración consiste en hacer las cosas de una

forma racional y científica por la acción de las personas en distintas organizaciones

sociales, productivas, industriales, comerciales, en entidades de servicios públicos, en

hospitales, en universidades, en instituciones educativas, culturales, científicas,

militares y en cualquier otra actividad con la eficiencia necesaria para conseguir los

objetivos comunes de los usuarios y de la sociedad.

A continuación pasamos a exponer las características de los enfoques o teorías de la

administración que tienen gran influencia en las tendencias administrativas en la

educación (3):

a) Administración Científica (1900 - 1925)

Federico W. Taylor (1856-1915), norteamericano y representa al enfoque de la

administración científica y sostiene la organización racional del trabajo del

operario para aumentar la eficiencia de la industria, para lo cual postula:

- Estandarización de métodos y procesos de trabajo.

- El análisis del trabajo y estudio de tiempo y movimientos.

- Estudio de la fatiga humana.

- División del trabajo y especialización del obrero.

- Diseño de cargos y tareas.

- Entrenamiento de trabajadores.

_________________________________________________________________

(9)Arana Arenas,María Elena.Principios y procesos de la gestión educativa.Edit

San Marcos.Pág.31.Lima, 2003.

32

- Aumentos salariales y premios por producción.

- Condiciones de trabajo.

- Los 14 principios de la administración entre otros: equidad,

orden, disciplina, autoridad, jerarquía, responsabilidad, etc.

b) Teoría Clásica de la Administración (1990- 1925)

Henry Fayol (1841-1925), nacido en Constantinopla y vivió muchos años en

Francia. Sostiene que a través de la racionalización de la estructura de la

organización logrará aumentar la eficiencia de la misma. Para el Ingeniero Fayol

toda empresa está compuesta por seis funciones básicas: técnicas, comerciales,

financieras, contables, de seguridad y administrativas. Asimismo, señala que la

función administrativa está constituida por cinco elementos: previsión,

organización, mando, coordinación y control. De otro lado, esta teoría

considera de enorme importancia los 14 principios universales y tuvo gran

repercusión durante las cinco primeras décadas del siglo XX.

c) Administración Humanística (1925 - 1940)

Se sostiene que a través de una adecuada satisfacción de necesidades

psicológicas y sociales del trabajador y de condiciones de trabajo favorables se

logra aumentar la eficiencia de la organización.

Se hace énfasis en los individuos y el grupo social. La organización formal e

informal.

Postula los siguientes principios:

El nivel de producción es resultante de la integración

social.

El comportamiento de los trabajadores está influenciado

por las normas y los valores desarrollados por los grupos sociales que

participen.

Las recompensas y las sanciones sociales influyen

significativamente en el comportamiento de los trabajadores. Hay que motivar

al trabajador.

Los grupos informales influyen con su escala de valores

sociales, sus creencias y expectativas.

Las relaciones humanas son el resultado de los

contactos entre personas y grupos en la organización.

d) La Teoría Neoclásica de la Administración (1925 - 1945)

Esta teoría se llama también escuela del proceso administrativo, por su énfasis en

las funciones administrativas. Mientras Fayol se preocupaba por prever, organizar,

mandar, coordinar y controlar, los autores neoclásicos ( Peter Ducker, Harol

Koontz, William Newman, Cyrill O”Donnell, Morris Hurley y otros) tenían una

33

posición propia respecto de las funciones administrativas y consideraban la

secuencia siguiente: la planeación, la organización, la dirección y el control,

como las funciones administrativas que conforman el proceso administrativo. Por

ello se planteaba la eficiencia de las funciones administrativas para aumentar

la eficiencia y la eficacia de la organización. Con respecto a la planeación

considera la planeación estratégica proyectada a largo plazo, planeación

táctica efectuada para un ejercicio anual y la planeación operacional

efectuada para cada tarea. La organización a nivel global que abarque el diseño

de todos los departamentos y organización a través del ejercicio del liderazgo y el

control medio a través del establecimiento de estándares expresado en tiempo,

dinero, calidad, unidades físicas, costos, medios e índices.

Adalberto Chiavenato señala las características básicas de la teoría neoclásic(9):

Énfasis en la práctica de la administración, la reafirmación de los postulados

clásicos, el énfasis en los principios clásicos de la administración,, el énfasis en los

objetivos y en los resultados, el eclecticismo de la teoría neoclásica, etc.

La teoría neoclásica es ecléctica por que aprovecha todas las contribuciones

de las demás anteriores, en especial la clásica y la humanista. Esta teoría

examina temas como el tamaño organizacional, el dilema centralización o

descentralización, los tipos de organizaciones, la departamentalización, etc. El

aporte del enfoque neoclásico fue la concentración en los resultados y la

denominada administración por objetivos.

e) La Teoría de la Administración por Objetivos (1945 - 1960)

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados

constituye una estrategia administrativa compatible con el espíritu

pragmático y democrático de la teoría neoclásica. El creador de este enfoque fue

Peter Drucker al publicar su libro “The Practice of Management” en el año de 1954.

Sostiene que es un método de planeación y control administrativo fundamentado

en el principio de que, para obtener resultados, la organización necesita definir

previamente en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. En tal

sentido se establecen los objetivos anuales de la empresa, sobre la base de un

plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o departamento son

hechos sobre la base de los objetivos anuales de la empresa. Es decir, todos los

gerentes de una organización establecen metas a partir de objetivos globales

fijados por departamentos y a nivel organizacional.

La planeación estratégica se refiere a la manera como una organización

intenta explicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos

propuestos.

34

(10)Chiavenato,Adalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración.Edic.

MacGraw-hill,México,1986, Págs. 295 al 298

Se analiza el ambiente externo, los mercados, la coyuntura económica, tendencias

políticas, sociales, culturales, legales, etc. que afectan a la sociedad y a la

organización. Implica análisis de los recursos financieros materiales humanos, la

estructura organizacional, evaluación del desempeño de la organización en función

de los resultados de lucro, producción, productividad, innovación y desarrollo. Así

mismo, se plantea la formulación de alternativas estratégicas para buscar la forma

de llegar a los objetivos.

f) Teoría de la Burocracia en la Administración (1945 - 1950)

El sociólogo alemán Max Weber(1864-1920) es el mentor del modelo burocrático.

Afirma que la burocracia es la organización racional y eficiente por excelencia y

sostuvo que el siglo XX sería la etapa de las burocracias y así ha sido. Según

Weber, la burocracia es un modelo de organización fundamentada en seis

dimensiones principales: división del trabajo, jerarquía de la autoridad,

reglamentación, comunicaciones formales, impersonalidad y competencia

profesional. Por ello, toda organización burocrática es la organización eficiente por

excelencia, precisamente para ejecutar las actividades. También se da carácter

legal a las normas y reglamentos, procedimientos estandarizados y especialización

entre otros. La racionalidad impera en la organización burocrática.

g) La Teoría del Comportamiento ( o Behaviorista ) de la

Administración (1950 - 1960). Surgió en los EE.UU. su participación es por los

procesos y la dinámica organizacional, esto es el comportamiento

organizacional(organizacional behavior) que se sustenta en el comportamiento

humano utilizándose como base para explicar dicho comportamiento, la

motivación, el liderazgo, la comunicación, la dinámica grupal, los procesos

decisorios, el comportamiento organizacional y los estilos de administración que

modificaron por completo el rumbo de la teoría administrativa transformándola en

una posición más humana y amigable.

La teoría behaviorista tiene entre sus exponentes en Herbert A, Simon, Douglas

McGregor y en el campo de la motivación se destacan Abraham Maslow y

Frederick Herzberg.

La Motivación Humana se basa en la teoría de Maslow: Jerarquía de

necesidades, partiendo de la cima a la base de una pirámide: necesidades de

autorrealización, necesidades de estima, necesidades de asociación o

sociales, necesidades de seguridad y necesidades fisiológicas.

Para Herzberg , tanto el ambiente externo(o contexto), como el trabajo en sí son

factores importantes en la motivación humana, de donde surge la teoría de los dos

35

factores: factores higiénicos y factores motivacionales, como factores

indispensables que propicie oportunidades de satisfacción personal y desarrollo

profesional. Además, señala que el comportamiento de los factores se basa en los

factores higiénicos que se localizan en el medio ambiente que rodea a las

personas y abarcan a las personas y las condiciones en que desempeñan su

trabajo: salario, tipo de supervisión, clima organizacional de los empleados. Los

factores motivacionales están relacionados con la naturaleza del cargo, las tareas

y el desafío de la satisfacción profesional.

h) La Teoría Cuantitativa de la Administración.

Se preocupa por construir modelos matemáticos para solucionar los problemas

empresariales ya sea en las áreas de los recursos humanos, producción,

comercialización, finanzas y en la administración. Las soluciones se toman en

base a las alternativas sustentadas en ecuaciones matemáticas y proyecciones.

Se calcula la incertidumbre, el riesgo, las probabilidades de éxito, minimización de

costos y maximización de los beneficios. Se estudia la gestión, competencia,

demanda potencial y real.

i) La Teoría Sistemática de la Administración (1960 - 1970)

Desde los años de 1950 hasta 1970 el alemán Ludwig von Bertalanffy escribió

varias obras en las cuales expone la Teoría General de Sistemas, constituyéndose

como una de las contribuciones a la ciencia moderna y a la administración.

Bertalanffy comprobó que muchos principios y conclusiones de algunas ciencias

tienen validez para otras ciencias cuando tratan de objetos que pueden ser

considerados como sistemas, sean físicos, biológicos, psicológicos, químicos,

sociales, etc. Pues, se trataba de elaborar una teoría interdisciplinaria capaz de

trascender a los problemas tecnológicos de cada ciencia y suministrar principios

generales y modelos generales para todas las ciencias. Con la aplicación de la

teoría de sistemas en la administración se demostró que ninguna organización

existe en el vacío ni es autónoma y libre en su funcionamiento. Por el contrario

permite un análisis de la organización en relación con el todo, la organización es

un sistema abierto que tiene interacciones e interrelaciones internas y con el

contexto y está orientada a fines. Cada organización vive y opera en un ambiente

del cual recibe insumos y entradas y de él salen sus resultados.

j) La Teoría Contingencial de la administración (1960 – 1970)

Sostiene que no existe método o técnica generalizada, válida para todas las

situaciones. Lo que existe es una variedad de alternativas de métodos o técnicas para

una situación determinada de la organización. Contingencia significa eventualidad,

posibilidad de que algo acontezca o no, lo cual quiere decir que en el mundo ya no

sirven los principios generales y universales de administración, válidos para toda y

36

cualquier situación. En la actualidad, todo es situacional, efímero y la única

constante del mundo actual es el cambio. Las organizaciones del mundo de hoy

son vistas como entidades en constante desarrollo y cambio para alcanzar la

adaptación adecuada al ambiente. En consecuencia, la teoría contingente es un

enfoque situacional.

k) Administración Estratégica (1970 - 1980)

Conduce a la organización, a un desempeño exitoso y sostiene que una estrategia

adecuada, flexible y entendida por todos los miembros lleva a un éxito seguro.

l) Administración para la Excelencia (1980 - 1985)

Las claves para obtener la excelencia y el éxito empresarial son las siguientes:

Predisposición a la acción; lo importante es actuar ante

todo.

Compromisos con el consumidor, se responde a los

intereses de los consumidores y se preocupan por mejorar y diversificar su

producción y más allá de ver en ellos a potenciales compradores, ven a

personas que deben ser respetadas.

Sistema de valores: se concibe como hacer las cosas

bien, importancia del personal, calidad en el servicio, miembros de las

empresas innovadores, importancia de las comunicaciones y del crecimiento

económico y de la utilidad.

m) Administración de la Calidad Total (1980 - 1990)

Se enfoca el servicio o la producción cada vez más eficiente a precios y

condiciones más favorables y competitivas

n) Administración de la Calidad Total (1980 - 1990)

Se enfoca el servicio o la producción cada vez más eficiente a precios y

condiciones más favorables y competitivas

6.-La reingeniería e innovación en instituciones educativas.-

6.1.Reingeniería: Definición.- La reingeniería es una opción para reaccionar ante

la situación actual y sus cambios que viven las organizaciones o instituciones sociales

en el mundo moderno. La reingeniería, enfocada en procesos eficientes que se

basen en la satisfacción del usuario o cliente, logra eliminar la antigua forma de

funcionamiento de las empresas, con paradigmas tradicionales de organización del

trabajo ya obsoletos.

La reingeniería parte de un concepto simple que es el rediseño de un proceso en el

funcionamiento de las instituciones o de un negocio o un cambio drástico de un

proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta

frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.

Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo", es empezar de

37

cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los

procesos. Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos,

métodos y la búsqueda de trabajo que agregue valor al producto como al consumidor.

La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean

observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del

cliente.

La reingeniería o”hacerlo todo distinto” es la expresión utilizada por M.Hammer y

L.Champy y dice: “…significa empezar de nuevo”. No significa chapucear con lo que

ya existe ni hacer cambios incrementales que dejen intactas las estructuras básicas. No

se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente para funcionar

mejor. Lo que significa es abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y

examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o

servicio de una compañía y entregar algo de valor al cliente. Significa plantearse este

interrogante: “Si yo fuera a crear hoy esta compañía sabiendo lo que hoy sé y dado el

estado actual de la tecnología, ¿ cómo resultaría?. Rediseñar una compañía significa

echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo. Implica volver a empezar a

inventar una manera mejor de hacer trabajo”

El hecho es que durante la primera revolución industrial la producción de bienes era el

resultado de un conjunto de procedimientos y como producto de la división del trabajo,

pero al producirse la revolución científica y tecnológica en la segunda mitad del siglo

XX, sobre todo con la aparición de la informática, la cibernética, las computadoras y los

procedimientos automatizados dan lugar al centro del maquinado desde donde puede

seguirse y controlarse todo el proceso productivo o de servicios, de modo que se pasa de

una organización del sistema productivo basado en la segmentación a otro distinto, que

se basa en la integración de las distintas etapas, fases y tareas, controladas y guiadas

desde un solo punto o por una sola unidad, encargada de todo el proceso, para cuyo

efecto hay que reorganizarlo todo creando una nueva organización en función de los

procesos que la empresa debe hacer. Estos procesos deberían estar en vinculación y al

servicio de los usuarios o clientes. Se trata, pues, de hacer la reingeniería.

Por tanto, la definición más aceptada actualmente es la siguiente: "La Reingeniería es

el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para

lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de

desempeño tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)

En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras

claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos. Por ello es necesario considerar

los siguientes:

38

1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.

2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).

3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).

4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el

proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los

negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información.

En el futuro continuará moviendo el negocio.

La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las

oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que

de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los

negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo

serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las

oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar

6.2.-Una breve historia de la reingeniería.

Hasta los últimos 20 años del siglo XX, la reingeniería era un tema que preocupaba la

atención del mundo empresarial o administrativo en todo el mundo. Hoy en día, la

palabra reingeniería es de uso cotidiano y es de conocimiento de toda persona culta o

profesional. Se trata de un rediseño o reorganización total de una entidad o empresa.

El objetivo de este nuevo reto para las organizaciones e instituciones sociales como

nuevos procesos y una nueva creatividad con el propósito de lograr entre otros

aspectos: Calidad, Lugar prominente entre organizaciones de prestigio, Mejorar

la competitividad, Reducción de costos, Selección de buen personal y lograr un

mejor posicionamiento.

Para los creadores e innovadores administrativos de los Estados Unidos la

reingeniería, era asumir nuevos compromisos mediante cambios profundos, utilizando

nuevos métodos, técnicas y procedimientos para hacer frente a la intensa competencia

que existe entre las innumerables organizaciones que necesitan sobrevivir. De todo lo

dicho, los creadores de este proceso tan complejo tuvieron que realizar cambios

profundos rediseñando formas de trabajo, simplificación administrativa y sobre todo

formulando objetivos y metas más claras y decisivas para lograr mejores servicios o

bienes de más calidad y así obtener mejores rentas y economías.

El origen de la reingeniería, se remonta al período inicial de la Guerra fría, en que las

potencias occidentales entraron en competencia con las potencias socialistas liderado

39

por la URSS (Rusia actual). En este lapso de más de cuarenta años, se desarrolló una

competencia entre socialistas y capitalistas en todos los campos de la vida social:

económicos, sociales, políticos, administrativos, tecnológicos y científicos para poder

doblegar al enemigo. Es así que el mundo capitalista obligó a las grandes y medianas

empresas a producir y trabajar para el logro de mejores productos y así minimizar la

producción y la calidad de los productos socialistas. Mientras que las leyes del

mercado liberal – la razón del movimiento de las empresas capitalistas – se enfrentó

con la planificación socialista (planes quinquenales). La primera llegó por los años

noventa a obligar a los soviéticos a abandonar el Muro de Berlín y con ello perder la

Guerra Fría, los capitalistas tuvieron a la reingeniería como una de las innovaciones

para lograr mejores empresas, más rentables y de mayor estabilidad que significara un

culto a la calidad, que era la mayor aspiración de toda fábrica, usina o institución.

¿Cómo la reingeniería inició el proceso de convertir a empresas con dificultades,

entidades rentables y competitivas?. Los creadores de este proceso iniciaron dando al

potencial humano las máximas prioridades, vale decir, escoger y designar a los

ejecutivos y trabajadores más capaces y que tuvieran muy en claro los objetivos y

metas de su institución. Estas son las recomendaciones más sobresalientes (1):

1. Cada trabajador tiene un conjunto de puntos fuertes, aprovecha aquellos. Los

puntos débiles se deben potenciar con decisiones claras y precisas.

2. Tener en cuenta que la verdadera esencia de la dignidad de los integrantes de

una empresa o institución es que todos tienen “la profunda necesidad de

sentirse importantes y únicos”. Ello es necesario para una buena reingeniería.

3. Motivar y lograr mentes abiertas y firmes para hacer crecer a la institución.

Las maneras de pensar cerradas e inflexibles hacer retroceder y algunas veces

(11)Vizarraga, Orlando, Ruìz, Josè y Juan Salinas. La reingeniería en las instituciones

educativas. Edic.San Marcos, Colección Pedagógica de la UNE, Cantuta Lima, 2004.

matar una organización.

4. Tener en cuenta que la verdadera esencia de la dignidad de los integrantes de una

empresa o institución es que todos tienen “la profunda necesidad de sentirse

importantes y únicos”. Ello es necesario para una buena reingeniería

5 Un directivo (director, gerente, jefe, etc.) de mentalidad firme proporciona un

enfoque claro de todos los puntos fuertes de una organización, por tanto, se

buscará ese ejecutivo.

6 Para lograr un compromiso de que todos los miembros de la organización sean

más libres y mejores se requiere de directivos, líderes que se comprometan con

todos los integrantes de la empresa o institución a:

40

Dar un buen servicio a sus clientes.

Estén prestos a las innovaciones

Siempre buscando calidad, tanto su producen bienes o servicios.

7 Además del los anterior, la búsqueda de la calidad y la felicidad de los

trabajadores estará enmarcado en el respeto de los valores y el deseo del

bien común, con ello contribuiremos al progreso del país.

Estos principios constituyen los pilares para un eficiente inicio, desarrollo y final de un

proceso de reorganización total de una empresa o institución sometida.

6.3.-Reingeniería versus el mejoramiento permanente

Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar

el cambio radical, la mejora continua esta más de acuerdo con la manera como las

organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.

La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, increméntales, pero se debe

notar que el objeto es mejorar lo que una organización ya esta haciendo.

Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para trabajar con

los conceptos de mejora continua, de modo que las etapas o fases para lograr tales

propósitos la metodología es la siguiente:

41

La grafica presentada explica como una reingeniería bien hecha logra mejorar

drásticamente el rendimiento productivo a partir del rediseño total del proceso. Esto

no implica que se está desechando la mejora continua, al contrario esta se debe

realizar después de la reingeniería para seguir mejorando. De igual forma con el

Control total de calidad debe examinar todos los procesos, pero para mejorarlos en

forma gradual.

Finalmente los proyectos de cambio pueden adoptar como meta el cambio de la

cultura corporativa, universitaria y cuando se intenta muchos cambios se debe

planificar bien. Pero al mismo tiempo prevalece y se impone sobre estos la cultura y se

generan problemas de resistencia a los cambios organizacionales y problemas con el

personal, si se identifica el problema, la cultura corporativa o institucional podría

cambiarse, pero con mucha dificultad y/o con ayuda experta, por ello se debe pensar

bien cuando se hace una reingeniería universitaria.

6.4. Proceso de la reingeniería en las instituciones educativas.-

En líneas arriba se ha dicho que la reingeniería es "comenzar de nuevo", es empezar

de cero, es un cambio de todo o nada. Pero reingeniería también significa el

abandono de viejos procedimientos, métodos y la búsqueda de trabajo que agregue

42

valor al producto como al consumidor. Partiendo de esta premisa, es importante tomar

en cuenta cuando hacer la reingenierías en las instituciones educativas:

a) En primer lugar están aquellas instituciones que se encuentran en graves

dificultades, es decir, no tienen más remedio que hacer reingeniería. Por ejemplo:

si en este tipo de instituciones los gastos se encuentran sumamente elevados, si el

servicio a los alumnos es sumamente deficiente y estos viven quejándose, si la

competencia se encuentra un 500% más arriba que dicha institución educativa

definitivamente es requerida para mejoras inmediatas, vale decir, la reingeniería

debe hacerse.

b) En segundo lugar están los centros educativos que todavía no se encuentran

con ningún problema de importancia, pero tienen la capacidad de avisarlos. En

dichos centros educativos los resultados podrían ser satisfactorios, pero pueden

ser detectadas calamidades como las siguientes: requisitos cambiantes de los

estudiantes, cambios económicos drásticos, etc. para que este tipo de

universidades siga por el buen camino también hacen reingeniería.

c) En tercer y último lugar, tenemos a los centros educativos que se encuentran

en óptimas condiciones y emprender la reingeniería como una oportunidad de

ampliar su ventaja ante los competidores, también es preciso la reingeniería, pero

con una planificación muy cuidadosa.

6.5. Objetivos de la reingeniería educativa

La reingeniería persigue definir criterios de simplificación y optimización que permiten

alcanzar las metas del cambio, sobre la base de ciertos objetivos:

1. Racionalizar las operaciones y procedimientos de una institución universitaria.

2. Reducir los costos tanto en equipos y materiales educativos.

3. Mejorar la calidad de los estudiantes y elevar el índice académico.

4. Aumentar los ingresos de docente y trabajadores.

5. Mejorar la orientación hacia los alumnos considerando: Definir

responsabilidades funcionales del personal, Distribución de carga de trabajos

equitativos, Reducción de tiempo y papeleo, Apoyo computacional, Apoyo de

otras áreas tales como logística, Evitar duplicidad de inconciencia en las

funciones y Orientación al servicio del alumno y a los egresados.

6.6. Aspectos básicos de la reingeniería educativa (12)

a) Consiste en cambios radicales para poder lograr calidad educativa.

43

La reingeniería es enemiga de los cambios graduales, moderados e

intranscendentes. Se habla de cambios al 100%, no de cambios incrementales

de 20 a 30%. Es una tarea integral

_____________________________________________________________________

(12)Vizarraga, Orlando, Ruìz, Josè y Juan Salinas. La reingeniería en las instituciones educativas.

Edic.San Marcos, Pàgs 176 al 178, Colección Pedagógica de la UNE, Cantuta Lima, 2004.

b) Enfocada a procesos

No a departamos o áreas de trabajo, personas o estructuras. Los viejos

principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades

ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una

colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida

que es de valor para el cliente o en nuestro caso alumnos y docentes.

c) Tiene una visión holística

Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las

partes. Tiene una perspectiva global, por lo que se tiene que ver toda la

institución educativa o universidad.

d) La División del trabajo ya no funciona

La división de tareas que fue clave para la Revolución Industrial (pensamiento

lineal) ya es obsoleta. Hoy día ya no procede trabajar en serie, sino en forma

integral y dinámica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la

reingeniería deben ser capaces de desempeñar más de un rol o actividad, es

una tarea de conjuntos.

e) Es enemiga de la especialización. Es multiespecializada (generalista) ve

toda la institución.

La reingeniería es antiespecialización. La especialidad tiene virtudes, pero su

defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más se requiere es

flexibilidad y ver el todo. Sólo así se logrará acreditaciones.

f) Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del caos). Esta es la

parte que no se ha podido aplicar en toda la extensión

En reingeniería todo es “pulso y vista”. Pura intuición, pero no ciega. Parte del

supuesto de que el determinismo no existe y, por lo tanto, no existe nada

establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la

incertidumbre. Hay que tener una tolerancia, ya que no hay guías con precisión

en el corto plazo. Es construir un puente para ir a conocer la otra orilla.

g) Su herramienta principal es la destrucción creativa.

Lo anterior ya no funciona y, por lo tanto, hay que reorganizar, pero de una

manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de

que en un espacio solo cabe una organización eficiente; para construir lo nuevo

44

tiene que hacerse sobre las partes de lo viejo. Tienes que cambiar la institución

o tu viejo “yo” o tu organización para hacer una nueva de casi cero, pero esta

destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios

de la transformación organizacional.

h) Hay un “modelo de reingeniería”. No hay un plan preestablecido

El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio

proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas

en el aire, por eso debes tener una tolerancia hasta que recompongas los

procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar

reingeniería necesitarías asesoría o consultoría externa. Tú sólo podrás

avanzar con mucha dedicación y haciendo auditorias válidas.

i) Lo más importante en la reingeniería es un cambio de mentalidad o de

enfoque integral.

En el campo educativo es preciso ver el aspecto jurídico del Perú, pues a ello

debe adaptarse todo cambio.

j) Finalmente, si uno no está convencido, es mejor no hacer reingeniería.

Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelaría o que

funcionaba en el pasado y no se acabaría de instalar los nuevos procesos. Nos

quedaríamos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo

bueno del futuro. Si estás convencido de las bondades de la reingeniería, de

sus conceptos y de su metodología, no esperes más, ponla en práctica cuanto

antes. El mundo ya cambió, ahora falta que cambies tu institución educativa.

6.7.- Reingeniería, cultura de calidad y calidad total en la educación.-

En líneas anteriores hemos afirmado que, la reingeniería es la aplicación de

metodologías modernas y nuevas en la institución, para ejecutar cambios

rápidos y masivos en los procesos, mecanismos y estructuras sobre los

que debe asentarse la nueva institución. Estos cambios que se impulsan es

con el fin de reducir los costos, mejorar la calidad, ahorrar tiempo, lograr la

eficiencia y garantizar la satisfacción del usuario o cliente, desarrollando de esta

forma una nueva actitud y moral institucional en las personas.

La cultura de calidad es producto de la nueva responsabilidad consciente

(referente a las actitudes) que asumen las personas para trabajar y producir

mejor y eficientemente los bienes y servicios, orientados para beneficio y

satisfacción individual o colectivo. “La cultura de calidad se institucionaliza y

todos los empleados cumplen su rol en los diferentes niveles de competencia.

45

Una organización de calidad satisface a sus clientes, optimiza su rentabilidad,

asegura su posición competitiva y su participación en el mercado mediante la

adopción de un proceso de gerencia orientado al universo del cliente”.

La institución educativa que asume el compromiso de trabajar en base a la

cultura de calidad tiene que preocuparse por mejorar el ambiente escolar,

conservando el nivel de su gente, infraestructura, recursos educacionales,

relaciones con otras instituciones, tomando como base una escala de valores

corporativos e institucionales tales como: puntualidad, honestidad, eficiencia,

transparencia, solidaridad, respeto, equidad, justicia, identidad, amor a la patria y

a los símbolos nacionales.

La calidad total en la educación es un nuevo concepto que se ha ido

institucionalizándose en nuestra cultura. Se trata, pues, de un proceso de cambio

planeado que nos orienta a la toma de conciencia e iniciativa gerencial que

gradualmente se involucra en la voluntad y el compromiso de cada uno de los

miembros de una institución, sobre la base de una nueva actitud y moral para el

desarrollo de la acción educativa como en el proceso de formación integral de la

persona humana.

Sin embargo, una definición más precisa de la calidad total en la educación debe

entenderse como el conjunto de medios, principios, técnicas y prácticas,

encaminadas a lograr una calidad en la institución educativa, cualquiera sea su

nivel o modalidad de enseñanza. En esta perspectiva cuatro son los objetivos de

la calidad total en la educación (*):

I. Mejorar el servicio educativo en lo técnico-pedagógico y gestión gerencial.

II. Lograr que el trabajo docente sea de una excelente calidad compatible

con su nivel profesional.

III. Mantener los estamentos que integran el sistema educativo en un nivel de

organización que implique competencia y continuidad en tareas concretas.

IV. Desarrollar en el educando una adecuada escala de valores para consigo

mismo, la familia, la institución educativa y la comunidad.

_______________________________________________________________

(13)Arana Arenas, María Elena, Op.cit. págs,46 y 4.

46

AUTOEVALUACIÒN

MARQUE LA RESPUESTA CORRECTA

1. La humanidad ha vivido tres momentos de gigantescas y

trascendentales mutaciones y cambios

a) Daniel Bell

b) Michael Porter

c) Alvin Toffler

d) Peter Drucker

2. “La nueva sociedad, que ya está aquí, es una sociedad post capitalista”

a) Peter Drucker

b) Alvin Toffler

c) Michael Porter

d) N.a.

3. “Debe tener como núcleo la idea de una persona instruida, y tener un

concepto universal…”

a) La revolución industrial

b) La sociedad universal

c) La renovación industrial

d) La sociedad del saber

4. Se construyó bajo la lógica tradicional, burócrata y mecanicista..

a) La gestión

b) La gestión educativa

c) La administración

d) La administración educativa

5. Es una de las responsabilidades del nuevo sistema educativo

47

a) Aplicación de las políticas y cumplimiento de la normatividad

básica

b) Selección y designación de recursos humanos

c) Gestión institucional interna

d) N.a.

6. En esta ocasión, la teoría administrativa estaba sentando sus bases

preocupándose por los aspectos prescriptivos y normativos para

administrar las organizaciones. Esto fue en:

a) La era industrial

b) La era industrial clásica

c) La era industrial neoclásica

d) La era de la información

48

ACTIVIDADES

Mencione usted los cambios que han surgido

dentro de la gestión administrativa y la

administración educativa

Mediante un organizador visual explique con

claridad los componentes estructurales y las

áreas de gestión

Utilice un organizador visual para explicar las

diferencias que hay en las tendencias

administrativas en la educación

Defina con sus propias palabras lo que es la

Reingeniería educativa y qué cambios haría usted

dentro de su I.E.

49

Analizar y sintetizar el concepto y funciones de la gestión

institucional y educativa, así como sus objetivos,

características, procesos y las propuestas dentro de una

organización institucional.

Analizar y sintetizar el concepto y funciones de la gestión

institucional y educativa, así como sus objetivos,

características, procesos y las propuestas dentro de una

organización institucional.

Conceptualizar con claridad lo que es gestión

institucional y gestión educativa

Analizar los objetivos de la gestión

Conocer las funciones y procesos de la gestión

dentro de la educación

Sintetizar los conceptos básicos y las terminologías

en la gestión educativa

Analizar la gestión del sistema educativo nacional

Conceptualizar con claridad lo que es gestión

institucional y gestión educativa

Analizar los objetivos de la gestión

Conocer las funciones y procesos de la gestión

dentro de la educación

Sintetizar los conceptos básicos y las terminologías

en la gestión educativa

Analizar la gestión del sistema educativo nacional

50

GESTIÓN INSTITUCIONAL Y EDUCATIVA

2.1. Gestión institucional: Concepto.-

GI es el conjunto de procesos, operaciones y actividades de orientación de las

funciones administrativas que sirven de soporte a la gestión pedagógica para cumplir

con los planes estratégicos. Asimismo,el área institucional con el área administrativa y

el área técnico-pedagógica forman los soportes de sistema de gestión de las

instituciones educativas. Su carácter institucional se debe al reconocimiento social del

cual son objeto las organizaciones educativas para proyectarse a los fenómenos y

procesos sociales que irradian al conjunto de la sociedad.

La Gestión Institucional también debe entenderse como la interrelación entre las

personas o grupos humanos, el manejo y conducción de elementos y agentes

organizativos sobre los cuales recae la responsabilidad de crear las mejores

condiciones posibles para el desempeño organizacional. Condiciones dentro de las

cuales requiere tomarse en cuenta, por un lado, las que definen el ambiente, clima o

ecosistema dentro del cual opera y se encuentra inmersa la organización, y, por otro,

con la operatividad, naturaleza y alcance de las funciones administrativas básicas, en

la perspectiva de lograr resultados y propósitos previstos.

Es importante señalar que ningún proceso de gestión institucional, administrativo o

pedagógica puede desarrollarse adecuadamente si se opera en un clima institucional

conflictiva o si se enfrentan limitaciones en el ejercicio de las funciones básicas. Por

esta razón, se trata de aspectos que hasta cierto punto se constituyen en condición

necesaria y suficiente para el normal desarrollo de toda institución educativa.

Las otras instancias de la gestión educativa, si bien pueden gravitar unas más que

otras sobre el conjunto, se limitan al terreno específico del cual proceden. Así, por

ejemplo, puede que dificultades en el terreno o la organización didáctica afecten

directamente el ámbito pedagógico, sin que, necesariamente comprometan la gestión

de recursos humanos que pertenecen al mundo de la gestión administrativa.

A partir de esta apreciación se deduce como componentes principales: el clima

institucional y la funcionalidad institucional. Esta última, sumamente diversa y variada,

pero, como veremos en su momento, la circunscribimos a las llamadas Funciones

Administrativas Básicas.

51

En última instancia, la idea es que el mejoramiento y funcionalidad institucionales,

deben garantizar el desarrollo no solo de tales componentes organizacionales, sino de

los restantes componentes y aspectos del ámbito administrativo y del ámbito

pedagógico.

Veamos en que consisten cada uno de estos componentes.

La cultura Organizacional

La cultura organizacional es el sistema de significados compartidos por los

miembros de una organización, y que la distingue de otras organizaciones.

Entiéndase por sistema de significados al conjunto de formas comunes de

pensar y actuar de quienes forman parte de una entidad, que tienen de peculiar

el ser compartidos y definir lo característico de una determinada organización.

Los distintos soportes de la cultura de una organización educativa se traducen

en tres aspectos:

el conjunto de valores, ideales, creencias y sus diversas

manifestaciones (elementos simbólicos, mitos, rituales, historias,

leyendas y un lenguaje especializado) que algunos especialistas

denominan como ideario o filosofía del Centro Educativo.

el conjunto de actitudes y tipos de comportamiento que de aquellos se

derivan.

el carácter compartido de los mismos, según el cual no se trata de

valores, ideales, creencias, actitudes y conductas personales,

individuales; sino de aquellos que deviene en comunes y colectivos, en

tanto son asumidos por todos y cada uno de los miembros del centro

educativo. Lo peculiar de este soporte es formar parte de su identidad

personal.

Se puede, por tanto reconocer como elementos de la Cultura Organizacional

los valores, creencias, ritos, ceremonias, historias, mitos, héroes, patrones

normativos.

Los especialistas están de acuerdo que la cultura resulta gravitacional en varios

sentidos.

1) Por que orienta y guía a las personas, es decir le otorga referentes que dan

sentido y rumbo a su manera de actuar y de pensar como integrante de la

organización.

2) Les confiere identidad, en tanto marca su manera de ser, su forma de

presentación, su trato y actitud.

52

3) Refuerza o minimiza propósitos u estrategias, idearios y programas de

acción.

4) Por que integra o fracciona a los miembros, dependiendo de la calidad y la

naturaleza de los significados prevalecientes.

5) Por que facilita o dificulta el cambio, sentido en el cual la cultura es un factor

limitante o dinamizador del cambio.

La cultura organizacional es diferente de una organización a otra, de una entidad a

otra, sin descuidar que puedan compartirse algunos significados para entidades

que se dedican a la misma actividad. Aún más, es posible que el interior de

organizaciones más o menos grandes y complejas existan culturas diferenciadas.

En estos casos se ha llegado a identificar la presencia de una cultura dominante,

que expresa los valores centrales que comparten la mayor parte de los miembros,

y de subculturas que generalmente se dan por departamentos o por separaciones

geográficas.

Por lo demás, dichas culturas pueden ser fuertes o débiles.

Se entiende por cultura débil, aquella cuyos significados tienen poca intensidad,

sus valores sean dispersos y diversos, por lo cual tienen menor influencia sobre los

miembros de la organización como no constituyen el eje de la identidad

organizacional. Por su parte, cultura Fuerte es aquella donde destaca la intensidad

de los significados culturales, lo valores centrales son pocos y están claramente

definidos, por lo cual influencia sobre los miembros es intensa, pasando a

continuarse en ejes de la identidad. Una cultura fuerte puede actuar como sustituto

de la formalización, aún cuando no necesita de documentación escrita para influir

sobre sus miembros o para saber que es lo que se les pide. Hay una tradición

fuerte y un flujo de información que llega a todos los niveles

2.2. Funciones administrativas básicas de la gestión institucional.-

Es evidente que muchos autores reconocen una gama variada de funciones

administrativas. Sin embargo, desde fines del siglo XIX, la administración viene

utilizando en términos de cuatro funciones que realizan los gerentes: la

planificación, La organización, la dirección y el control (14):

La planificación es la primera función administrativa básica de la gestión

institucional. Un signo de nuestra cultura organizacional en el terreno

educativo es la resistencia a planificar las actividades. Una buena

planificación permite tomar decisiones para determinar en qué no deben

invertir recursos limitados, tiempo y energía. Se trata, pues, de un

53

excelente esfuerzo por racionalizar el proceso de cambio de acuerdo con

ciertas metas y determinadas políticas. Planificar implica pensar con antela

___________________________________________________________

(14)Stoner,James,Freeman,Edgard y Daniel Gilbert.Administración.Edic.Pearson

Educación.MÉXICO,1996

ción en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o

lógica y no en corazonadas. Por eso, a la planificación educativa le

corresponde el señalamiento del cuadro general de propósitos, estrategias,

procedimientos, políticas y los respectivos cursos de acción para lograrlos, sin

perder de vista los recursos y las temporalidades, así como la problemática, en

el contexto de una institución educativa. Existen diversos enfoques en torno a

las fases que sigue la planificación en general y la planificación educativa en

particular. En la perspectiva de nuestro interés se pueden considerar las

siguientes fases:

a) El diagnóstico como la toma de conocimiento de la situación real de

la organización

PLANIFICACIÓN (Parte III)

Los gerentes usan la lógica y los métodos para analizar metas y acciones

CONTROL(Parte VI)

Los gerentes se aseguran de que la organización se dirige hacia los objetivos

organizacionales

ORGANIZACIÓN(Parte IV)

Los gerentes ordenan y asignan el trabajo, la

autoridad y los recursos para alcanzar las metas

organizacionales

DIRECCIÓN(Parte V)

Los gerentes dirigen, influyen y motivan a los

empleados para que realicen las tareas

esenciales.

54

LA NATURALEZA INTERACTIVA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

b) El planeamiento, que es el proceso de programación, diseño y

formulación de planes o programas, sobre la base del análisis situacional y

lo que se tiene que hacer para alcanzarlas

c) La discusión y aprobación, que permite la viabilidad de los planes

formulados

d) La ejecución, que consiste en poner en marcha los planes y

e) La evaluación como valoración de sus avances, resultados, logros e

impactos.

La organización es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la

autoridad y los recursos entre los miembros de una institución, de manera

que éstos puedan alcanzar las metas de la organización. La organización

educativa debe contemplarse como una organización global, que se nutre

de múltiples y complejos elementos, pero que es una realidad totalizante y

orgánica. Es un rasgo característico de la organización educativa su

carácter social y humano, por que se trata de una entidad formada por

seres humanos involucrados en la tarea específica de educar, que

interactúan y tejen una trama de nexos e interrelaciones variadas,

complejas, formales o informales, en torno al quehacer institucional,

administrativo y, sobre todo, al quehacer técnico-pedagógico.

Toda organización educativa posee una gran importancia por los

siguientes:

a) por que permite que recursos materiales y personas se reúnan en forma

ordenada dentro de un modelo favorable para que puedan desarrollar las

actividades requeridas

b) por que hace posible que toda agente que se incorpore a la organización

escolar tome nota de las funciones a desempeñar con relación a un equipo

de trabajo que conforman su unidad y la organización en su conjunto

c) por que une a los individuos en tareas interrelacionadas en la perspectiva

del logro de los propósitos generales o específicos, explicitados en los

planes institucionales

d) por que su estructura organizacional suministra el medio por el cual se

coordinan las actividades y funciones de las distintas instancias orgánicas y

e) por que ayuda a minimizar los conflictos funcionales.

55

La organización educativa está formada por la estructura orgánica, la

estructura funcional y el organigrama.

La dirección implica mandar, influir y motivar a los empleados para que

realice tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales

para las actividades de la dirección. La dirección educativa es la función y

proceso administrativo básico de gestión, que orienta y conduce el

personal, enseña el camino y los instrumentos que se utilizarán para

obtener cooperación y lealtad de los subordinados para el logro de los

objetivos institucionales. Las labores de dirección no sólo pertenecen al

Director sino también a los subdirectores, jefes de departamento y demás

directivos, por que se trata de una función de equipo o de conjunto de la

institución.

El control está orientado a medir los resultados de las acciones de los

miembros de la organización sobre la base del cumplimiento de las metas

establecidas. Dicho de otro modo, el control es una función administrativa

básica que permite un proceso permanente y sistemático de seguimiento,

evaluación y supervisión del quehacer de la organización o institución

educativa. Los componentes principales del control son el monitoreo,

la evaluación y la supervisión.

2.3. La gestión educativa

Definición conceptual.-Etimológicamente el vocablo gestión, procede del latin

gestio, -onem, que significa acción de gestionar, acción de administrar o hacer

las cosas que sean. Guillermo Sánchez Moreno al abordar el tema de gestión

educativa señala que existen diferentes enfoques (15). Así por ejemplo, ciertos

enfoques tratan de identificar gestión con administración considerándolas como

sinónimos. Otros entienden por gestión educativa como el manejo de

conocimientos para el desarrollo personal, el desarrollo de competencias y

promover la construcción del propio aprendizaje. También hay quienes

consideran por gestión manejo de los recursos humanos, sobre todos, de los

docentes., así como dan prioridad a la asignación de los recursos financieros.

Por tanto, sobre la base de las ideas planteadas podemos establecer una

primera definición como la articulación de todas las acciones que hacen

posible que se logre la finalidad de la institución educativa, expresada en

la tarea de educar. Esta acción se puede realizar en los niveles macro y micro

de la realidad educativa. La incorporación de la gestión al campo educativo ha

56

sido determinante, ya que afianza la organización en instituciones complejas

orientadas a optimizar la gestión de carácter pedagógico y administrativo.

__________________________________________________________

(15)Sanchez Moreno, Guillermo. Gestión educativa. Foro Educativo.Págs 14 al

17.Lima, Perú, 1997.

57

La gestión educativa, como capacidad de análisis de la realidad, tiene diversas

connotaciones de carácter económica, financiera, administrativa y pedagógica, que se

localizan en la institución educativa. Por ello, es conveniente resaltar las

investigaciones relacionadas con el currículo, la metodología y la evaluación de los

aprendizajes.

La gestión educativa adquiere singular importancia en EEUU en los años 60s como

consecuencia de la efervescencia intelectual liderada por movimientos de vanguardia

crítica en las universidades convertidas en instituciones que buscan reformular los

fundamentos conceptuales y axiológicos, a la luz de los conocimientos acumulados y

a las opciones políticas existentes. Estudios últimos revelan que la teoría

administrativa enfrenta desafíos teóricos y prácticos en forma general, de donde se

desprende la imperiosa necesidad de unir esfuerzos de construcción del conocimiento

científico y tecnológico en el campo de la gestión educativa dado la creciente

expansión y complejidad de los sistema educativos propios de la sociedad moderna.

La gestión educativa busca dinamizar las instituciones, enmarcándolas dentro

de un proceso de planificación estratégica, para tener una visión relacionada con el

entorno y las propias capacidades del ámbito institucional, a fin de superar la rigidez y

la rutina administrativa donde muchas veces los directivos actúan sin dinamismo y

emoción.

En los tiempos actuales, la gestión educativa es una disciplina en gestación en la cual

interactúan la teoría, la política, la práctica y los aportes de las distintas ramas de las

ciencias sociales, especialmente la pedagogía, la teoría organizacional y

administrativa, la antropología cultural y la ciencia política comparada, que le permiten

tener una configuración propia para tener su propio cuerpo de conocimientos y

prácticas sociales en función a la misión específica de las instituciones educativas de

la sociedad.(16).

Desde una perspectiva amplia la gestión educativa posee las características

siguientes:

La gestión educativa superando la función administrativa adquiere un carácter

integral (dimensión pedagógico-curricular, dimensión organizativo-operacional,

dimensión administrativo-financiero y dimensión comunitario)

La gestión educativa de carácter sistémico y con autonomía relativo.

La gestión educativa con carácter participativo.

(16)Gallegos A.Juan A. Gestión Educativa en el proceso de descentralización.Edic.San

Marcos.Liama,2004,Pág.17

58

La gestión educativa con carácter proactivo

La gestión educativa centrada en los procesos y en los resultados.

2.4. Componentes de la gestión educativa.-

Para el desarrollo y el funcionamiento de las instituciones educativas y ejercer

una nueva forma de gestión educativa, se requiere de muchos componentes o

elementos tales como: los principios, la estructura organizativa, los procesos y el

clima de gestión institucional. Veamos cada uno de ellos:

1. Principios rectores de la gestión educativa

Constituyen las líneas directrices que orientan la práctica diaria del área

organizacional y la conducción institucional, en concordancia con el ideario y la

propuesta pedagógica. Suelen ser múltiples, diversos y estar sujetos a evaluación.

El educador Francisco Farro en su libro Gerencia de centros educativos, desde

una perspectiva de innovación de la gestión educativa establece un conjunto de

principios que son los siguientes:

Principio de misión educativa. Busca privilegiar el aprendizaje de los

estudiantes, pues la educación de ellos es el fin de la escuela, de modo que

todas las acciones deben ser canalizadas para lograr este objetivo.

Principio de unidad. Considerar que la organización escolar, debe

responder con un sentido convergente o de unidad de esfuerzos y propósitos.

Entendida así, se aprovecha toda su dinámica institucional con vistas a un fin

común.

Principio de competencia o especialización funcional. Se trata de la

necesidad de tomar en cuenta las habilidades y competencias de cada

persona, en virtud de la especialización o del contenido de la gestión más

eficiente, para aplicarla en el lugar que tendrá mayor rendimiento y realización,

que contribuirá a optimizar el funcionamiento de la organización.

Principio de jerarquía o de autoridad. Establece un orden escalonado

que vincula los distintos órganos de una organización, en el cual la dirección

ejerce funciones y como tal: dirige, impulsa, ordena, sin disminuir las

competencias propias de cada instancia, garantizando la unidad de acción.

Principio de coordinación. Permite establecer niveles de coordinación ágil

y oportuna, con la finalidad de obtener resultados del modo más eficiente y con

la mejor economía de medios, donde la sincronización de acciones es el

elemento indispensable, por medio de una fluida comunicación.

Principio de liderazgo eficaz. Todas las organizaciones necesitan de

líderes, que no solo motiven a los subordinados a satisfacer sus propias metas

y necesidades personales, sino también a la realización de los objetivos

59

institucionales. Por ello, pueden elaborar programas de capacitación tendientes

a lograr el mayor grado de participación.

Principio de toma de decisiones estratégicas. Es el centro de las

funciones en el proceso administrativo, pues administrar es saber tomar

decisiones y ponerlas en acción. Esto implica establecer atribuciones y

responsabilidades bien definidas, en la ejecución de acciones y resultados.

Principio de planeación estratégica. Es el proceso de seleccionar metas,

determinar políticas y programas necesarios para lograr objetivos deseados por

la organización. Debe abarcar todos los niveles y ser adaptables a las

condiciones cambiantes.

Principio de control eficaz. Conlleva una evaluación permanente que

proporcione información, a fin de orientar oportunidades las decisiones y

asegurar la conducción de las tareas en función a lo planeado.

2.- Estructura organizativa

Es el conjunto de unidades administrativas ordenadas en forma racional y

sistemática de manera que conforman un todo integral para evitar duplicidades,

interferencias, conflictos de jerarquía y otros factores limitantes, que impiden

tomar decisiones y participar colectivamente.

Los instrumentos fundamentales que expresan en la estructura son tres: el

organigrama, el Manual de funciones y el Manual de procedimientos.

3.-Los procesos de gestión.-

Constituyen el conjunto de acciones de planeamiento, organización, Dirección,

control y evaluación necesarios para una conducción eficaz de la labor

educativa. Los procesos de gestión a nivel de las instituciones educativas

se realizan en tres áreas básicas: institucional, pedagógica y

administrativa.

4.-Clima institucional (CI).-

El Clima Institucional es el ambiente adecuado existente en una institución

educativa, a partir de la interacción social o las vivencias diarias de sus

miembros que influyen en la vida orgánica de las instituciones. El CI es

producto de la acción simultánea del contexto social, la organización y gestión,

la práctica y la perspectiva de futuro puesto por sus integrantes generan una

atmósfera psicológica que influye en la mentalidad y conducta de los que

forman parte de la institución.

Medina Revilla se refiere respecto al clima institucional como “el ecosistema

resultante de la multitud de interacciones que se generan simultáneamente y/o

sucesivamente entre el conjunto de agentes de la institución tanto en el nivel

60

interpersonal, micro grupal o macrogrupal”. Por ello, podemos concluir que el

CI está referido al ambiente organizacional típicamente social, que por su

naturaleza intrínseca no es otra cosa que el conjunto de interacciones

que se establecen y desarrollan entre sus integrantes y elementos. De

modo que el carácter que asumen tales interacciones definen un ambiente

típico y característico, un sello o estilo particular organizacional. Asimismo, es

importante reconocer como elementos del CI dos aspectos básicos:

Las relaciones Interpersonales.- Conjunto de nexos, relaciones o

vinculaciones sobre las cuales se construye las interacciones entre los

miembros de la comunidad educativa. Soporte social marco

institucional, eje y sustento del sistema organizativo. La organización no

es otra cosa que la trama de relaciones sociales establecidas entre sus

miembros.

Agentes personales, profesores, directivos, administrativos y padres

de familia. Como se dijo en su momento, de estos agentes los

padres de familia tienen una presencia directa a nivel del os niveles

educativos básicos, la cual se pierde a adopta un carácter indirecto en

los niveles educativos superiores.

Agentes Asociativos, asamblea de profesores, asociaciones de

alumnos y padres de familia, gremios de profesores.

5.-La cultura Organizacional

La cultura organizacional es el sistema de significados compartidos por los

miembros de una organización, y que la distingue de otras organizaciones.

Entiéndase por sistema de significados al conjunto de formas comunes de

pensar y actuar de quienes forman parte de una entidad, que tienen de peculiar

el ser compartidos y definir lo característico de una determinada organización.

Los distintos soportes de la cultura de una organización educativa se traducen

en tres aspectos:

1. El conjunto de valores, ideales, creencias y sus diversas

manifestaciones (elementos simbólicos, mitos, rituales, historias,

leyendas y un lenguaje especializado) que algunos especialistas

denominan como ideario o filosofía del Centro Educativo.

2. El conjunto de actitudes y tipos de comportamiento que de aquellos

se derivan.

3. El carácter compartido de los mismos, según el cual no se trata de

valores, ideales, creencias, actitudes y conductas personales,

individuales; sino de aquellos que deviene en comunes y colectivos,

61

en tanto son asumidos por todos y cada uno de los miembros del

centro educativo. Lo peculiar de este soporte es formar parte de su

identidad personal.

Por tanto, se puede reconocer como elementos de la Cultura Organizacional

los valores, creencias, ritos, ceremonias, historias, mitos, héroes, patrones

normativos.

La cultura organizacional es diferente de una organización a otra, de una

entidad a otra, sin descuidar que puedan compartirse algunos significados para

entidades que se dedican a la misma actividad. También es posible que al

interior de organizaciones más o menos grandes y complejas existan culturas

diferenciadas. En estos casos se ha llegado a identificar la presencia de una

cultura dominante, que expresa los valores centrales que comparten la mayor

parte de los miembros, y de subculturas que generalmente se dan por

departamentos o por separaciones geográficas.

Por otro lado, dichas culturas pueden ser fuertes o débiles:

Cultura débil, es aquella cuyos significados tienen poca intensidad, sus

valores sean dispersos y diversos, por lo cual tienen menor influencia

sobre los miembros de la organización como no constituyen el eje de la

identidad organizacional.

Cultura Fuerte es aquella donde destaca la intensidad de los significados

culturales, los valores centrales son pocos y están claramente definidos,

por lo cual la influencia sobre los miembros es intensa, pasando a

continuarse en ejes de la identidad. Una cultura fuerte puede actuar

como sustituto de la formalización, aún cuando no necesita de

documentación escrita para influir sobre sus miembros o para saber que

es lo que se les pide. Hay una tradición fuerte y un flujo de información

que llega a todos los niveles.

2.5. CONCEPTOS BASICOS Y USO DE TERMINOLOGÍAS EN LA GESTIÓN

EDUCATIVA.-Para comprender de manera integral y orgánica el proceso de

gestión educativa, es necesario identificar, sistematizar y diferenciar cada uno

de los conceptos básicos así como el uso de terminologías que concurren en las

tareas de orden pedagógico y administrativo.

I. LIDERAZGO: Es un aspecto importante de la administración la capacidad

para guiar y dirigir con efectividad; es uno de los requisitos claves para ser

administrador excelente, la esencia del liderazgo es el seguidismos, el

62

deseo de las personas por seguir a alguien, al líder a quien perciben como

medio para lograr sus propios deseos, motivos y necesidades. El liderazgo

también implica incremento de la calidad del trabajo el compromiso y la

capacidad del conjunto social para conseguir la calidad total.

El liderazgo es influencia, es el proceso de influir sobre las personas para

intentar en ellos una buena disposición y entusiasmo, lograr metas de

grupos.

II. ADMINISTRACIÓN: Según José Antonio Fernández Arena la

administración es la "Ciencia Social que persigue la satisfacción de

objetivos institucionales, por medio de una estructura formal y a través del

esfuerzo humano".

Adalberto Chiavenato sostiene que "La administración constituye una

actividad importante en una sociedad pluralista que se basa en las

actividades de cooperación que el hombre desarrolla en las

organizaciones"

La palabra administración se deriva del vocablo latino "Administrarse" que

quiere decir "Servir". La administración es ciencia, técnica y arte:

Es ciencia; Porque tiene doctrina metodológica propia. Constituye

un sistema particular de principios, conocimientos, procedimientos y

técnicas.

Es técnica. Porque permite llevar el nivel de profundidad de

manera racional utilizando medios lógicos para reducir el esfuerzo e

incrementar el rendimiento.

Es arte. Porque permite la iniciativa, la creatividad, el ingenio, la

espontaneidad en el ejercicio de la responsabilidad y autoridad.

III. GERENCIA: La gerencia es una función administrativa de naturaleza

profesional, inherente a un cargo directivo. Todo gerente para conducir

entidades educativas tiene como función la planificación, organización,

dirección y control de sus actividades.

En educación la gerencia es importante pero secundario cuando en una

Institución Educativa el mantenimiento de un sistema elaborado de

registros es más importante que el aprendizaje de los alumnos, entonces

triunfa la gerencia y los fines educativos son desplazados.

IV. GLOBALIZACION: La globalización esta orientada a la integración

planetaria con un conjunto de actividades económicas, industriales,

comerciales, financieras y a la exclusión social y económica. En el terreno

63

social la globalización se produce diferenciadamente según los niveles de

millones de personas, que se encuentran desintegrados en la nueva

economía mundial, pluralismo cultural, y básicamente en las capas

sociales más deprimidas.

V. JERARQUIA: Orden o gradación de la línea de autoridad, desde el puesto

mas alto hasta el más bajo de la estructura organizacional. Se le relaciona

con amplitud de mando, autoridad, organización formal, proceso de la

coordinación, relaciones jerárquicas.

VI. GESTIÓN

Semánticamente es la administración, orientación o conducción de un

quehacer, de un área del saber humano o de un sistema teórico

administrativo. Técnicamente es el conjunto de operaciones y

actividades y conducción de los recursos (medios) para lograr los

propósitos establecidos (fines). En consecuencia la gestión armoniza

medios (recurso, procesos y actividades) y fines (objetivos aspiraciones

y propósitos a alcanzar.)

VII. GESTIÓN ESTRATÉGICA

Permite identificar las fortalezas y debilidades que caracterizan a un

proceso. Las fortalezas están determinadas por las potencialidades de

recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicos y de tiempo las

debilidades están determinadas por las limitaciones.

VIII. GESTION OPERATIVA

Conjunto de actividades y operaciones que deben ejecutarse en el presente

para materializar los objetos o propósitos establecidos para el futuro y

de esta manera concretar y garantizar el sentido de organización

educativa.

IX. GESTIÓN DE RECURSOS

Involucra las actividades de conducción de los recursos humanos,

materiales, financieros, tecnológicos y de tiempo, por constituir medios para

lograr propósitos educativos.

a) RECURSOS HUMANOS (Agentes Educativos)

– Personal educativo, jerárquico, docente y administrativo

– Padres de Familia (APAFA), comunidad

– Empresas, sociedad civil y medios de comunicación

b) RECURSOS MATERIALES. Bienes y enseres

c) RECURSOS FINANCIEROS: Recursos monetarios

d) RECURSOS TECNOLOGICOS: Funciones técnico administrativas

64

X. GESTIÓN DE PROYECTOS.

Es el conjunto de tareas con un principio y un fin determinado, que

requieren el empleo de los recursos a fin de alcanzar objetivos propuestos.

XI. GESTION DE CAPACITACIÓN

Conjunto de mecanismos técnicos que realiza toda institución con el

propósito de hacer la capitación de sus trabajadores, para lo cual establece

la planificación, administración y monitoreo o seguimiento.

XII. GESTION DEL CONOCIMIENTO

Conjunto de procesos destinados a analizar, utilizar y traslado de

experiencias, información y conocimientos entre todos los miembros de

una organización

2.6.-CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN EDUCATIVA EN EL PERU

Hemos definido en líneas arriba que la gestión educativa es el conjunto de

operaciones, actividades y criterios de conducción del proceso educativo.

También se ha dicho que una buena gestión educativa demanda realizar,

durante todo el proceso educativo, las acciones (actividades y

operaciones) que son necesarios para el logro de los objetivos

educacionales.

La gestión educativa en nuestra patria muestra dos componentes,

claramente establecidos: la Gestión Pedagógica y la Gestión Institucional.

Según la normatividad establecida por el Ministerio de Educación la Gestión

en los Centros y Programas Educativos debe ir definida por el Proyecto

Educativo Institucional PEI. Este constituye el principal instrumento de gestión

que orienta su trabajo pedagógico e institucional en el mediano y largo

plazo. Comprende la identidad del Centro Educativo, su diagnostico, su

propuesta pedagógica y su propuesta de gestión.

La propuesta educativa peruana ha incorporado los postulados de la

UNESCO a nuestro sistema educativo por su contribución con relación al

desarrollo sostenible de una sociedad con equidad estos son:

Aprender a Aprender

Aprender a ser

Aprender a hacer

Aprender a convivir

2.7.-PROCESOS EN LA GESTIÓN EDUCATIVA

Si entendemos como gestión como la acción de conducir a un grupo

humano hacia logro de sus objetivos institucionales. En esta propuesta de

65

gestión se definen las características de la organización que ha de llevar a

la práctica la propuesta pedagógica. Sin embargo es necesario señalar los

procesos de gestión, sin los cuales todo esfuerzo será errático e inútil.

Planificación: Dentro de ella puntualizamos acciones como: diseño,

diagnóstico, objetivos, metas, estrategias, presupuesto, planes, programas,

proyecto.

Organización: Establecemos funciones, estructura, cargos, métodos,

procedimientos, sistemas,

Dirección: toma redecisiones, delegar funciones, desconcentra y

descentraliza

Coordinación: se plasma a través de coordinaciones en: comités,

comisiones, equipos de trabajo.

Control: Acciones de supervisión, evaluación, verificación, orientación,

retroalimentación.

LA CALIDAD

Entendemos esta acepción para aplicar el grado de valor, bueno o malo, que

tiene o se atribuyen a las cosas; también aceptamos esta otra con más

amplitud calidades el conjunto de cualidades de un ser, objeto o proceso.

La tecnología moderna la define como "Es el conjunto de propiedades y

características de un producto o servicio que le confieren la aptitud de

satisfacer necesidades explicitas o implícitas".

Para nuestro interés calidad en términos de servicios es más difícil su

percepción le se trata de relaciones, comunicaciones y procesos y estás -

forman parte de la calidad de las transformaciones sociales, por lo tanto están

vinculadas a valores, prejuicios, estereotipos actitudes, motivaciones y

comportamientos.

Ahora bien, si nos introducimos al mejoramiento de la calidad de la educación,

tenemos necesariamente que considerar que en este trabajo contamos con los

sujetos (educandos, educadores y comunidad) elementos (objetivos,

contenidos, métodos, medios, materiales, infraestructura, tiempo) y procesos

(planeamiento, investigación, programación, implementación, ejecución y

evaluación) de calidad, a este conjunto podemos llamarle.

66

2.8.-GESTIÓN DEL SISTEMA EDUCATIVO NACIONAL

La Gestión Educativo nacional es descentralizada, simplificada, participativa y

flexible. Se ejecuta en un marco de respeto a la autonomía pedagógica y de

gestión que favorezca a la acción Educativa. El estado a través del Ministerio

de Educación es responsable de preservar la unidad de este sistema. La

sociedad participa directamente en la gestión de la Educación a través de los

consejos educativos que se organizan también en forma descentralizada.

2.9.-OBJETIVOS DE LA GESTIÓN

Son objetivos de la Gestión Educativa contribuir a:

a) Desarrollar la institución educativa como comunidad de aprendizaje,

encargando de lograr una excelente calidad educativa.

b) Fortalecer la capacidad de decisión de las instituciones educativas para

que actúen con autonomía pedagógica y administrativa. Las funciones de

todas las instancias de Gestión se rigen por sus principios de

subsidiariedad como solidaridad, complementariedad y concurrencia.

c) Apurar la coherencia de las disposiciones administrativas y la

subordinación de estas a las decisiones de caracteres pedagógicos.

d) Lograr el manejo eficaz, eficiente e innovador de las Instituciones

educativas que conduzcan a la excelencia educativa.

e) Desarrollar liderazgo democrático.

f) Colaborar en la articulación intersectorial, que asegure que los procesos

de gestión se dé en el marco de una política de desarrollo integral del

país.

g) Promover la activa participación de la comunidad.

h) Articular las instituciones educativas para que desarrollen relaciones de

cooperación y solidaridad.

i) Fortalecer el ejercicio ético de las funciones administrativas para favorecer

la transferencia y libre acceso de la información.

j) Participar en el efectivo funcionamiento de mecanismos para prevenir y

sanciona los actos de corrupción de la gestión.

k) Incentivar el auto evaluación y evaluación permanentes que garanticen el

logro de las metas y objetivos establecidos por la institución educativa.

2.10.- PROPUESTA DE GESTION: Es un proceso que permite a instituciones

Como la escuela, prevé anticipadamente QUÉ? se quiera lograr, CÓMO

hacerlo? CUÁNDO?, CON QUIÉN?, y CON QUÉ? hacerlo responde a esas

interrogantes TOMAR DESICIONES, a partir de los objetivos formulando, dar

67

soluciones todo esto desde una perspectiva participativa y democrática ,asegura

una responsabilidad e identifica los miembros de la comunidad educativa.

Importancia de la Planificación:

Se conoce que es lo que va a pasar, que es lo que vamos a utilizar y lo que

tenemos a que cumplir.

No depende de condiciones externas porque tenemos en cuenta lo que

se quiere, lo que se necesita.

Permite realizar la evaluación correspondiente a fin de conseguir las metas

trazadas.

Todas las actividades tiene que ejecutarse en un tiempo determinado.

Niveles de la planificación:

- La planificación estratégica

- La planificación operativa

La planificación estratégica definimos como un logro de cambio a mediano o

largo plazo y decidimos como alcanzarlo.

El PEI es una propuesta para dirigir y planificar el proceso de la Escuela hacia

el futuro que compromete y vincula a todos los miembros de la comunidad

Educativa.

Es un documento que se basa frente al problema y mas adelante para lograr un

proceso educativo de calidad. La planificación operativa, esta referida al corto

plazo, es decir va a viabilizar la planificación estratégica.

2.11.-LA ORGANIZACIÓN DE LA INSTITUCION

Está determinada por el tamaño de la institución que conduce, el director pues

es quien realiza la organización requerida para llevar a cabo estas propuestas,

estableciendo el clima que favorece su funcionamiento y promueve el logro de

las mismas.

Organización y funciones

El concepto de organización que empezaremos es el de una coordinación de

esfuerzos, en la que el director es el conductor responsable de la institución, la

organización sirve para establecer las funciones y responsabilidades de los

sujetos o agentes que intervienen en la Institución, sea en forma directa o

indirecta. De esta manera es necesario precisar cuáles son sus objetivos, sus

metas y sus alcances. También es necesario por todo que los objetivos y

metas sean claros y que se compruebe que han sido comprendidos por el

personal de la institución.

68

Dentro de la institución existen varios espacios de participación:

Para los alumnos

Para los padres de familia: organización representativa de los padres de

familia

Comité de Aula

Para los docentes: comunidad docente, equipos, tutorías, etc.

Las funciones: son el conjunto de responsabilidades necesarios permanentes,

a fines y coordinadas que deben cumplir los integrantes de la institución para

alcanzar los objetivos y metas propuestas. Las funciones son:

- Lograr que los alumnos desarrollen y mejoren sus aprendizajes,

desarrollar progresivamente los contenidos curriculares.

- La función del director es representar legalmente a la institución.

- ¿Cómo se agrupan las funciones para diseñar la organización?

El centro educativo incluye en el Proyecto Educativo de la Institución la

propuesta pedagógica y la propuesta de gestión. Estas dos grandes áreas nos

brindan posible estructura orgánica. Dependiendo el tamaño de la institución

se concretan las funciones en órganos y se diseña la estructura orgánica, por

derivación de las funciones. En el caso de organizaciones que requieran mas

de una persona, para organizar la institución debemos agrupar las funciones en

un proceso de etapas:

A) Primera etapa

Funciones de gestión

- De decisión, son las líneas de acción de la institución

- Orientan los actos generales

- Auxiliares dirigidas al mantenimiento, supervivencia y/o conservación de

la institución.

- Orientan los actos generales

- Auxiliares dirigidas al mantenimiento, supervivencia y/o conservación de

la institución.

Las funciones de decisión las realiza:

El órgano de Dirección: Directivos de la institución, las funciones auxiliares las

realizan:

- Los órganos de Apoyo. Contabilidad, tesorería personal,

abastecimiento, etc.

B) Segunda Etapa

Funciones pedagógica:

Las funciones de ejecución las realiza:

69

- El órgano de ejecución: reflejadas en función docente.

- Los procesos de formación integral del educando.

C) Los Organigramas

Los organigramas son representaciones gráficas simplificadas de la

organización que ha adoptado la institución. La institución podrá hacer uso de

los siguientes organigramas:

- Organización Estructural: Informa sobre la estructura orgánica

- Organización Funcional Informa sobre las funciones básicas de sus

órganos

- Organización Personal: Informa sobre las personas que laboran en la

escuela

2.12.- EL REGLAMENTO INTERNO

Regula la organización y funcionamiento de la institución, contiene los objetivos

y la organización del centro; así como las funciones, responsabilidades y

obligaciones de sus miembros el desarrollo de actividades académicas -

administrativas.

El reglamento interno debe ser práctico, breve y difundido en todos los

miembros de la institución para facilitar su conocimiento y cumplimiento.

Orientaciones para su elaboración:

a) El Reglamento Interno es elaborado por una comisión designada por

el director y constituida por un equipo de trabajadores docentes y

administrativos con experiencia y conocimiento en la elaboración de

este tipo de normas. La comisión debe ser designada por Decreto

Directoral

b) Según el tamaño de la organización, el numero de integrantes de la

comisión debe variar entre un mínimo de tres y un máximo de cinco

integrantes.

c) Cuando la Comisión termine su trabajo debe distribuirse entre todos

los trabajadores de la institución.

d) Con el total de observaciones y propuestas recibidas, la

comisión debe proceder a formular el documento final.

e) El Reglamento Interno aprobado debe distribuirse a todo el personal

de la institución para su conocimiento y aplicación.

f) El Reglamento Interno debe actualizarse anualmente para mantener

su vigencia.

70

MODELO DE REGLAMENTO INTERNO DE AULA

I. DATOS INFORMATIVOS

Institución Educativa :

Grado y sección :

Profesor (a) :

Director (a) :

II. FINALIDAD

La finalidad de este reglamento interno de aula es para regular las actividades de

la sección del 1° grado A y son:

a) Modular la formación de la personalidad de los alumnos

b) Fortalecer los valores de colaboración, honradez, justicia y respeto mutuo entre

compañeros.

c) Incrementar los hábitos de puntualidad, responsabilidad, orden, trabajo e

higiene.

III. DEBERES Y OBLIGACIONES DE LOS ALUMNOS

1. Asistir puntualmente a la Institución

2. Conservar el aula, los muebles, enseres y útiles escolares en perfectas

condiciones.

3. Llevar consigo los útiles

4. Respetar a los profesores y colaborar con ellos en lo que sea posible

5. Respetar a sus compañeros sin distinción

6. No hablar palabras soeces o groseras.

7. Conservar siempre limpio el piso de¡ aula, las carpeta, el patio de recreo, los

servicios higiénicos, los útiles escolares y las paredes.

8. Saludar a las personas mayores cuando ingresan al aula, poniéndose de pie.

9. Salir todos del salón de clase a la hora de recreo

10.Terminado el recreo, al toque del timbre, ingresar en perfecto orden al salón

de clase

11. Ausencia de la profesora, los Jefes de disciplina harán las veces de ella

12. Las inasistencias debe ser justificadas mediante su cuaderno de control.

13. Los alumnos harán firmar sus evaluaciones escritas a sus padres o tutores

cada vez que se les entregue.

14. Cumplir con las tareas

15. Mantener en todo lugar y ocasión el prestigio de la institución.

71

IV. ATRIBUCIONES DEL PROFESOR (A)

1. Organiza y orienta a los responsables de:

a) Disciplina

b) Aseo

c) Asistencia y puntualidad

d) Periódico mural

e) Cruz roja

f) Cuadro de responsabilidades

g) El Comité de Aula

h) Elabora cuadro de distribución del tiempo

i) Desarrollar las unidades de aprendizaje y toda la documentación del aula

V. DISPOSICIONES TRANSITORIAS

1. Los jefes de disciplina serán nombrados entre los alumnos que se

distingan por su comportamiento y conducta.

2. Si los jefes de disciplina no cumplen con sus deberes, serán reemplazados

por otros.

2.4.4. CLIMA ORGANIZACIONAL:

1. Clima Institucional

Es el buen ambiente institucional para poner en práctica las

estrategias participativas dentro de una institución. El clima

organizacional tiene los siguientes aspectos:

Velar el cumplimiento responsable de funciones. Se trata de

superar todas las diferencias en función al objetivo común, con

sentido y orientación institucional.

Propiciar dialogo y la comunicación permanente entre los

integrantes de la comunidad educativa.

Motiva y estimula la labor de, los miembros de la comunidad

educativa.

La cooperación responsable a través de trabajos en equipo

información oportuna.

2.-Clima de Aprendizaje

Es fortalecer el desempeño laboral, mediante un trato directo, dando

mayor énfasis al aprendizaje de los alumnos para obtener educación de

calidad, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

Fortalecer el autocontrol

72

Crear un clima de cooperación para lograr los aprendizajes

Desarrollar la tolerancia y el respeto a las opiniones e ideas

Fortalecer la disciplina horizontal

Estimular el logro de los aprendizajes

73

Adm. (1900-1925)

Sostiene

La organización racional del trabajo

operario para aumentar la

eficiencia de la industria

Plantea

Estandarización de los métodos y programas de trabajo

El análisis del trabajo y estudio de tiempo y movimientos

Estudio de la fatiga humanaDivisión del trabajo y especialización del obreroDiseño de cargos y tareasEntrenamiento de trabajosAumentos salariales y premios por producciónCondiciones de trabajo

ENFOQUES ADMINISTRATIVOS

Ad. Clásica (1900-1925)Frans Henry Favol

Sostiene

A través de la racionalización de la estructura de la

organización se lograra aumentar la

eficiencia de la misma

Define

Funciones

Técnicas ComercialesFinancierasRegionalesContablesAdministrativas

Adm. Humanistica (1925-1940)

Sostiene

A través de una adecuada satisfacción de

las necesidades psicológicas y sociales

del trabajador y condiciones de trabajo favorables se lograra

aumentar la eficiencia de la organización

Postula

Principios

El nivel de pro actividad. Es resultante de la integración social

El comportamiento de los trabajadores esta influenciado por las normas y los valores

Las recompensas y las sanciones influyen en el comportamiento de los trabajadores

Los grupos informales influye en la escala de valores sociales, sus creencias expectativas

74

Adm. Neoclásica (1925-1945)

Plantea

La eficiencia de las funciones

administrativas para aumentar la

eficiencia y eficacia de la organización

¿Qué son las funciones administrativas?

Sus planeaciones estratégicas proyectadas a

corto plazo

Planeaciones tácticas efectuadas para un

ejercicio anual

Plantación operacional efectuada para cada tarea

ENFOQUES ADMINISTRATIVOS

Adm. Por objetivos (1945-1960)

Sostiene

Todos los gerentes de una organización establecen metas a partir de objetivos globales fijado por departamentos y a nivel organizacional

Adm. Burocracia (1945-1950)

Sostiene

La organización burocrática es la

organización eficiente por excelencia

Se da

Carácter legal a las normas y reglamentos Carácter dela comunicaciones, procedimientos

estandarizadosLas recompensas y las sanciones influyen en el

comportamiento de los trabajadores

75

Adm. Behaviorista (1950-1960) EE.UU.

Sostiene

ENFOQUES ADMINISTRATIVOS

El comportamiento organizacional se

sustenta en el comportamiento

humano

Basándose

Motivación humana

Se basa en

Teoría Herzbert o de los factores

Sostiene que el comp.. de los fac. se basa en los factores higiénicos que se localizan

en el medio ambiente

Los factores motivacionales están relacionados con la naturaleza del cargo, las tareas y el desafió de la

satisfacción profesional.

Adm. Cuantitativa

se

Preocupa por construir modelos matemáticos para

solucionar problemas

empresariales

Ya sea

Áreas

Recursos humanosProducción Comercialización FinanzasAdministrativas

Adm. Sistemática (1960-1970) Von Bertrandlv

Sostiene

Aplicación de la teoría, permite un

análisis de la organización en su

relación con el todo

76

Adm. Continental (1960-1970)

Sostiene

ENFOQUES ADMINISTRATIVOS

No existe método o técnica

generalizada, valida para todas las

situaciones

Lo que existe es una variedad de alternativas de

métodos o técnicas para una situación

determinada

La

Organización Se diferencian Tres núcleos

Nivel institucional o estratégicos

Nivel institucional o gerencial

Nivel operacional o técnico

Adm. Estratégica (1970-1980)

Sostiene

Que una estrategia adecuada por todos los miembros lleva a un éxito seguro

Adm. Para la excelencia (1980-1985)

Claves

Excelencia y éxito empresarial

Predisposición a la acción

Compromiso con el consumidor

Sistema de valores

77

Adm. De calidad total (1980-1990)

consiste

ENFOQUES ADMINISTRATIVOS

Enfocar el servicio o la producción cada vez mas eficiente a

precios y condiciones más

Adm. De la reinversión (1990)

Conduce

A la organización del desempeño competitivo, comprende la reingeniería de los negocios y los procesos

La administración del cambio

Se define

Como el proceso de identificar, analizar y adoptar en forma sistemática las practicas técnico administrativas y legales para mejorar los resultados en la

78

Reingeniería

ENFOQUES ADMINISTRATIVOS

Es la aplicación de metodologías revolucionarias en la inst. para realizar cambios masivos en la gran cantidad de procesos, supuestos y estructura sobre los que se construye una nueva institución.

Se efectúa

Diseñando una nueva estructura

organizacional

Cultura de calidad

Significa

Asumir el compromiso de evaluar el impacto de lo que se ha efectuado en una institución a favor de los beneficios y la satisfacción recibida por el usuario.

79

AUTOEVALUACIÓN

MARQUE LA RESPUESTA CORRECTA

1. Es el conjunto de procesos, operaciones y actividades de orientación de las

funciones administrativas.

a) Gestión educativa

b) Gestión institucional

c) Gestión administrativa

d) Gestión empresarial

2. No es una función administrativa dentro de la gestión institucional

a) La planificación

b) El diagnostico

c) La organización

d) El control

3. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realice tareas

esenciales

a) La ejecución

b) La organización

c) La dirección

d) El control

4. Es el sistema de significados compartidos por los miembros de una

organización

a) Estructura organizativa

b) Clima institucional

c) Cultura organizacional

d) Los procesos de gestión

5. Es una de la s funciones dentro de la primera etapa de la organización

institucional

a) Orientar los actos generales

b) Órgano de ejecución

c) Informar sobre las funciones básicas

d) Los procesos de formación integral del educando

81

ACTIVIDADES

Mediante un organizador visual defina con

claridad el concepto de gestión educativa y

gestión institucional

Mediante ejemplos concretos y de manera

gráfica explique las funciones

administrativas

Utilice un organizador visual para definir los

componentes de la gestión educativa

Realice algunas propuestas de gestión para

mejorar su I. E. donde labora. Ejemplos

82

GESTION ADMINISTRATIVA Y GESTION PEDAGÓGICA

3.1.Gestión Administrativa.- Constituye uno de los ejes del sistema de gestión de toda ins

titución educativa, dentro del cual se involucra la incorporación, mantenimiento,

distribución, utilización y desarrollo de los recursos institucionales, indispensables

para el funcionamiento de los procedimientos administrativos y pedagógicos. Los

componentes básicos del área administrativa son: gestión de recursos

humanos ,gestión de recursos materiales y gestión de recursos financieros(17 ):

3.1.1. Gestión de los recursos humanos.

Conjunto interrelacionados de criterios procedimientos y normas orientadas a la

racional incorporación, desarrollo y empleo de la fuerza laboral de la Institución

Educativa. Asimismo, implica el desarrollo de un sistema responsable del manejo

y conducción de los trabajadores en la educación así como de los factores

productivos de los servicios que brinda la institución educativa.

A) Principios:

Se considera como principios básicos de toda gestión de recursos Humanos los

siguientes:

Motivación: no solo en razón de la incorporación, sino también en razón

al mejor desempeño.

Desarrollo de potencialidades. Con el propósito de no permitir

estancamientos y lograr el mejoramiento personal. Académico y

profesional.

Retener a los más capaces. Sustentado en un sistema de incentivos y

adecuada retribución.

Separar los ineficaces, ineficientes y deshonestos.

Retiro oportuno y decoroso. Una vez cumplido el ciclo laboral.

(17)Marcelo Vereau,Walter y Bernardo Cojal Loli. Op.cit.pág 158

83

B)Componentes:

La variedad de aspectos que involucra la administración de personal puede

comprender desde la incorporación de personal, desarrollo del personal,

condiciones laborales y evaluación del personal.

Incorporación de personal.

Procedimiento que permite cubrir los requerimientos de personal docente

y administrativo, de acuerdo con las necesidades y el presupuesto

autorizado. Como puede observarse, el punto de partida no es otro que

las necesidades de personal que surgen a partir de la expansión o la labor

administrativo de una u otra dependencia, mientras que la condición

radica en el financiamiento de la plaza o puesto de trabajo. Como es

conocido, cuando se trata de plazas orgánicas, es decir de plazas

incorporadas en el cuadro anual de personal, dicho financiamiento le

corresponde al estado. En cambio, cuando se trata de requerimientos

temporales pueden ser financiados por el estado como también por la

propia institución a través de sus ingresos propios.

Ahora bien, en nuestro país se practican dos grandes modalidades de

incorporación de personal: nombramiento y contrato.

Cuando se trata de nombramiento de personal docente la responsabilidad

recae en MED y sus órganos intermedios, implicando un concurso

público nacional. Los procesos básicos son la revisión y la evaluación

del currículum vitae presentado así como la aplicación de una prueba de

selección, usualmente de conocimientos.

Cuando se trata de contrato del personal docente la responsabilidad es del

director de la institución educativa, implicando una invitación y la

presentación del currículum Vitae. Esta situación se plantea cuando existe

plaza seleccionada o cuando se trata de reaplazar al personal que hace

de licencia con goce o sin goce de haber, por 30 o más días.

Desarrollo del personal.

Procedimiento que implica promover y garantizar el mejoramiento de las

capacidades personales, académicas y profesionales del personal

84

existente. Cuando se logra que dicho proceso sea sistemático implica

acciones de programación, ejecución y evaluación de las opiniones de

capacitación prevista. En cuanto a los aspectos centrales que debe tener

encuentra, proponemos los siguientes:

Desarrollo personal. En tanto apunta al mejoramiento de las

cualidades personal del trabajador. En el caso de los maestros un

referente clave que no debe dejar de considerarse es el que

corresponde a las actitudes, dentro y fuera del aula.

Desarrollo académico. Referido a la actualización y

perfeccionamiento del dominio epistemológico, científico e

investigativo del educador, y el dominio cognitivo de las habilidades

y destrezas del administrativo. En el caso de los maestros esta

vertiente como perspectiva los estudios de maestría y doctorado.

Lo lamentable, sin embargo radica en que el financiamiento de

tales estudios no es asumido por el estado ni por la institución

educativa, sino que corre a cargo de los propios maestros, los

cuales deben sacrificar su ya precario bienestar familiar, para

financiar los gastos de tales estudios.

Desarrollo técnico profesional. Relacionado con la actualización

y perfeccionamiento del dominio metodológico y procedimental

que impone el accionar profesional del maestro, y el dominio

operativo de la labor del personal administrativo. En el caso de los

maestro la perspectiva va por el lado de los estudios de segunda

especialidad, planteándose una situación similar a la descrita

líneas arriba.

Condiciones laborales. Implica la conjugación de aquellos medios y

relacionan destinados a motivar y retribuir los servicios laborales que

brindan profesores y personal administrativo. Se reconoce como

condiciones básicas las referidas a la retribución salarial, el espacio

físico para el desempeño y el marco institucional en que se dan los

desempeños.

Ahora bien, las condiciones laborales también tienen que ver el

reconocimiento de derechos laborales referidos al otorgamiento de

85

Licencias y permisos con o sin goce sin remuneraciones o a cuenta de

periodo vocacional. Las licencias de personal constituye la autorización

para no asistir al centro e trabajo uno o más días , mediante Resolución

Directoral, copia del cuala se remite al órgano administrativo superior.

Como es conocido la normativa vigente establece tres tipos de Licencia:

licencia con goce de remuneraciones, licencias sin goce de

remuneraciones, licencias a cuenta de periodo vacacional.

La licencia con goce de remuneraciones procede por:

- Maternidad

- Enfermedades o accidente

- Siniestro

- Fallecimiento del cónyuge, padres, hijos, o hermanos

- Beca de perfeccionamiento

- Estudios de investigación

- Representación del Perú en eventos internacionales

- Sustentación de tesis

- Examen de grado

- Estudios de profesionalización

La licencia sin goce de remuneraciones procede por::

- Motivo particulares

- Estudios de especialización o de postgrado sin intervención del

ministerio de educación

- Desempeño de función publica por el tiempo que dure la función.

- Enfermedad grave del cónyuge, hijos y hermanos.

La licencia cuenta de periodo vacacional por:

- Matrimonio

- Enfermedad grave del cónyuge, padres o hijos (hasta 30 días)

En cuanto a las sanciones, se aplica el personal por cometer faltas

disciplinarias ocasionadas por acción voluntaria o no en el servicio.

Constituyen faltas:

- La inasistencia injustificada y las tardanzas

86

- Abandono del puesto de trabajo sin autorización.

- Incumplir las demás obligaciones del reglamento del control de

asistencia y permanencia.

- Incumplir el reglamento interno institucional.

Las sanciones a que se hacer acreedores los docentes por

incumplimiento a sus deberes y obligaciones en el cargo:

- Amonestación

- Multa de dos a diez treintava (2- 10/ 30) partes de sus

remuneraciones.

- Las sanciones se aplican sin atender necesariamente el orden

correlativo. Los grados de la sanción corresponden a la magnitud de la

falta, y aparece claramente especificada en la normativa laboral

vigente.

Evaluación del personal.- Conjunto de procedimientos que tienen por

finalidad valorar las condiciones de los trabajadores, en la perspectiva de

garantizar su permanencia en el puesto de trabajo, conferirles una

determinada categoría o nivel laboral y promoverlo de una categoría a

otra superior, de un nivel a otro. Los referentes centrales de la evaluación

son el nivel académico profesional alcanzado y el desempeño

académico profesional cotidiano.

3.1.2. Gestión de recursos materiales.

Conjunto de criterios, procedimientos y normas orientadas al proceso racional de

adquisición, suministro, empleo y conservación de los bienes y servicios que

necesita toda Institución Educativa.

1.-Los recursos materiales están formados por los bienes y servicios. Tratemos

de abordar a cada uno de ellos.

A) Bienes.-

Son todas aquellas cosas materiales, físicamente tangibles y mensurables cuyo

uso esta destinado a satisfacer necesidades o requerimientos de quienes

operan dentro de una organización. En primer lugar, los bienes materiales

87

físicos de una institución educativa están dados por la infraestructura, el

mobiliario escolar, los equipos, útiles y materiales.

B) Los servicios.-

En términos generales, están constituidos por las prestaciones laborales que

los trabajadores de plana (docentes y administrativos) como terceras personas

brindan a la institución educativa. Son, pues, recursos no tangibles que se

miden y cuantifican en razón al tiempo o al resultado producido.

2.- El sistema.-

Considerando lo mejor, su manejo y conducción puede significar todo el sistema

responsable en el desarrollo de la institución. Sin embargo, es importante tomar

en cuenta el tamaño y grado de complejidad de la institución educativa, de donde

puede derivarse hasta tres situaciones: en primer lugar, un manejo realizado

directamente por la dirección, como responsabilidad especial del director o la

secretaría. En segundo lugar, el manejo por un área o unidad de abastecimiento,

cuando se trata de instituciones de gran desarrollo y complejidad. Y en tercer

lugar, puede ser frente al manejo por dependencias diferenciales de

abastecimiento y de almacén. Cuando involucra todo un sistema se sustenta

en tres subsistemas.

- De información

- De negociación, y

- De utilización y preservación

3.-El abastecimiento.-

Constituye el centro de la gestión de los recursos materiales y, como tal, es

responsable del aprovisionamiento de los bienes y servicios que la institución

educativa requiere. Si bien el procedimiento de focalización de dichos requerimientos

es importante, mucho más importantes son los procedimientos que corresponden a

los procesos de las adquisiciones. Entiéndase por adquisición a la forma de obtener

un bien o servicio, incluyéndose las donaciones, para lo cual se debe tener en cuenta

el RUA (Reglamento Único de adquisiciones) que permite el suministro de bienes y

prestación de servicios no personales del sector público.

En nuestro medio existen tres modalidades de adquisición: Licitación pública,

concurso público y adjudicación directa. Por la naturaleza y la importancia que reviste

88

en las instituciones educativas se usa por lo general la primara y la tercera

modalidad de compra.

4.- Almacén.-

Es el ambiente o establecimiento donde se guarda, se deposita o se custodian los

bienes comprados por procesos o modalidades arriba señalados y están a

disposición de quienes los requieren. En instituciones educativas más o menos

complejas puede involucrar un movimiento que da pie a un flujo administrativo que

se inicia en recepción y ordenamiento, seguido de distribución y control diario así

como el control mensual. Es decir, el punto de partida corresponde a la recepción de

los bienes la cual se sustenta en las características de la orden de compra respectiva,

siguiendo la distribución y su correspondiente control. Paralelamente le

corresponden acciones de ordenamiento y preservación de los bienes. Preservación

que se debe tener carácter preventivo y no solo correctivo. Así mismo brindar la

seguridad a las instalaciones, mobiliarios y equipos y finalmente el registro y

control de los bienes codificados.

3.1.3. Gestión de recursos financieros.

Conjunto de procedimientos y normas encaminadas para la generación y

disposición de los recursos financieros que permitan el sostenimiento de la marcha

operativa de la institución educativa. Entendemos por recursos financieros los

diversos medios de pago o la cantidad de dinero (monedas o billetes) destinado

para sufragar los gastos corrientes así como de inversión de la institución. Se

trata, pues, del manejo racional y adecuado de los montos de dinero de los que

disponen para financiar los gastos que demanda el funcionamiento de la entidad

educativa.

Asimismo, consideramos por financiamiento la consecución, asignación y

utilización de los medios de pago requeridos para la adquisición de los bienes y

servicios requeridos. Por ello, la institución educativa debe concebirse como una

entidad económica, como una empresa, cuya perspectiva se traduce en objetivos

económicos, sobre la base de valores y principios como la eficacia, la eficiencia y

el rendimiento para lo cual es importante considerar los siguientes:

- Generación de ingresos.

- Racionalidad del gasto

89

- Utilidad y rentabilidad social

- Crecimiento

La gestión de recursos financieros en las instituciones educativas deben tener

tres soportes básicos: el presupuesto, contabilidad y tesorería y el libro de

caja.

1) El presupuesto.-

Se llama presupuesto al instrumento que se utiliza para la gestión y

operación de los ingresos y egresos (gastos ) anuales, en la perspectiva de

hacer realidad los objetivos y metas contenidos en los planes operativos

de la institución educativa. Por tanto, un instrumento de asignación de

fondos en pro de la viabilización y sustento de la programación de

actividades planteadas en el PAT y en PEI. Ahora veamos con relación a

los ingresos y gastos:

Ingresos.- Recursos en dinero, en valores o en bienes

percibidos por la institución educativa por concepto de diversas

tasas educativas (certificados, constancias, etc), pensiones,

prestación de servicio o el desarrollo de actividades llamadas

de propia iniciativa y que convierten en fuentes de

financiamiento de las operaciones de la entidad. Estos recursos

de denominan recursos públicos cuando proceden del tesoro.

El Gobierno Central lo destina a través del Ministerio de

Educación y sus órganos intermedios. También cuando procede

de instituciones públicas (corporaciones, municipios, INFES,

gobiernos regionales, etc.) en calidad de transferencias o

donaciones. Estos recursos como se sabe se obtienen de los

tributos que pagan los ciudadanos, pero que se canalizan

mediante el Presupuesto Anual de la Republica. También

pueden provenir de fuentes externas en base al

endeudamientos frente a los Estados o fuentes cooperantes

como el BANCO mundial o en Base a donaciones o la asistencia

técnica.

Gastos. Conjunto de egresos generados por la adquisición de

bienes y servicios de uso corriente o de uso duradero destinado

a garantizar el logro de objetivos y metas de la institución

90

educativa. Es importante diferenciar entre el gasto corriente y el

gasto de capital. En el primer caso se conoce también como

gasto de consumo o de operación y está constituido por los

desembolsos monetarios en bienes y servicios de uso corriente,

destinados a satisfacer las necesidades de funcionamiento de la

institución educativa. Los rubros que corresponden son los

siguientes: Remuneraciones y bienes corrientes (materiales de

enseñanza, eléctricos y de impresión, útiles de escritorio). En el

segundo caso se conoce también como gasto de inversión y está

dado por los desembolsos monetarios para bienes de uso

duradero destinados a aumentar el patrimonio de la entidad. Los

rubros que corresponden son los siguientes: terrenos e

edificaciones, mobiliario, maquinarias y equipos tecnológicos

(equipos de cómputo, impresoras, tv, vhs, multimedia, etc.)

2) Contabilidad y Tesorería.

La contabilidad a nivel de la institución de educación básica no es

frecuente, razón por la cual concierne a los técnicos de los órganos

intermedios, como parte del sistema nacional de contabilidad. Sistema

que responde a los siguientes objetivos.

- Uniformizar la contabilidad en el sector público y privado

- Efectuar procedimientos de estudios económicos – financieros por

sectores.

- Desarrollara la ciencia de la contabilidad para el mejor cumplimiento

de sus fines sociales.

Por otra, parte son funciones del Sistema Nacional de Contabilidad

- Dictar las normas de contabilidad que debe regir en sector público y

privado

- Elaborar la Cuenta General de la República

- Evaluar la aplicación de las normas de contabilidad

- Apoyar a los organismos del estado en el análisis y evaluación de los

resultados.

3) Libro de caja.-

Es un instrumento para registrar los ingresos y egresos (gastos) de la

institución educativa. Es importante señalar que para la rendición de los

91

ingresos así como de los egresos se debe contar con la documentación

correspondiente para la revisión y auditorias.

Para el caso de los ingresos se sustentan con recibos numerados, con

sellos del C.E y el visto bueno del responsable del manejo de las

cuentas. En el caso de los egresos se sustentan con boleta de venta o

factura y/o recibo para aquellos gastos por los cuales no es posible la

obtención de facturas o boletas.

3.2. Gestión Pedagógica.-Constituye otro de los ejes del soporte del sistema de

gestión pedagógica de las instituciones educativas, la misma que comprende al conjunto

de acciones y procesos curriculares de planificación, desarrollo de los procesos de

enseñanza, aprendizaje y evaluación curricular, organización académica y todo lo

relacionado a la tarea de educar a los alumnos en general(18). Los componentes básicos

de la gestión pedagógica son: la gestión curricular y la gestión didáctica.

3.2.1. La Gestión Curricular

Es la capacidad de realizar una acción combinada sobre la base de criterios,

procedimientos y normas orientadas para el diseño, organización, dirección y control

del currículo de la institución educativa. Se trata, pues, de un sistema de

administración curricular que descansa en funciones administrativas operantes

sobre el componente curricular. La gestión curricular comprende dos grandes

aspectos:

A. La planificación curricular.-

Esta consiste en integrar la formulación de propósitos formativos (futuros

deseado) con las rutas o caminos que se proponen en la perspectiva de

conseguirlos (el punte) , a partir de una situación punto de partida (situación

presente). En la medida que hay la ingerencia o no del MED en los procesos

curriculares de la institución educativa, se configuran dos situaciones diferentes:

una planificación curricular independiente del MED como ocurre con las

universidades y una planificación dependiente del MED como la que pasa con

los institutos pedagógicos y técnicos y especialmente las instituciones

educativas de educación básica: inicial, primaria y secundaria.

92

(18)Marcelo Vereau, Walter y Bernardo Cojal Loli. Op, cit. Pág.200

Estructuración curricular independiente.- La experiencia

universitaria al respecto es rica y compleja incluyendo el error

frecuente de confundir plan de asignaturas o módulos con plan

curricular. Dentro de esta diversidad es posible destacar referentes

metodológicos, más o menos comunes.

Estructuración curricular dependiente.- Cuando se trata de una

formulación dependiente de las prescripciones que el MED establece,

se debe tomar en cuenta que dicha entidad ministerial puede definir la

totalidad o la mayoría de los procesos curriculares. En condiciones de

definición total, como ocurría en el pasado, el currículo nacional

diseñada por los técnicos ministerial se impone indistintamente en

todo institución educativa no importa el espacio físico, ambiental y

social en el cual se ubique.

a) El proyecto curricular de centro.- Conceptualmente, el Proyecto

Curricular del Centro puede ser asumido desde una doble

perspectiva, pedagógica y normativa, tal como se observa en el

esquema siguiente elaborado por los especialistas de EDUCA.

b) La diversificación curricular.- según Lila Tincopa “Diversificar el

currículo no sólo es modificar o adecuar los contenidos propuestos

por los documentos nacionales, sino sobre todo es construir un

proyecto curricular específico para cada centro educativo”.

B. La organización Curricular. La organización curricular tiene que ver con la

programación, el cuadro de distribución de horas y la calendarización.

La programación.-

En este aspecto se han venido desarrollando dos modalidades genéricas

de programación: la tradicional programación anual y la moderna

programación curricular a través de unidades didácticas, también conocida

como programación curricular de aula.

a) Para el diseño de la programación anual debe tomarse en cuenta el

esquema siguiente:

93

1. Área.

2. información general

3. Fundamentación

4. Ejes Curriculares

5. contenidos transversales

6. Calendarización

7. Estrategias didácticas

8. Criterios de evaluación

9. Recursos de aprendizaje

El cuadro de distribución de horas

En esta fase las autoridades correspondientes(Director o subdirector)

deben considerar un conjunto de criterios de orden general que está

referido al presupuesto analítico de plazas, la racionalización del personal,

plazas presupuestadas de la I.E., el respeto de las 24 y 40 horas

programadas, la incorporación del personal nombrado como contratado en

base a sus méritos profesionales, el respeto del tiempo de servicios, nivel

y categoría, considerar el número de horas efectivas de aprendizaje en los

respectivos niveles y modalidades, etc. Igualmente, de acuerdo a las

normas emitidas por el Ministerio de Educación se debe programar las

asignaturas pertinentes para la educación básica, la educación técnico-

productiva y la educación comunitaria.

La calendarización.-

Las instituciones educativas públicas y privadas calendarizarán las

actividades académicas de acuerdo a las características geográficas,

económico-productivas, sociales y culturales de cada región del país. Para

ello, es importante tomar en cuenta los siguientes aspectos: fechas de

inicio, desarrollo y finalización del período académico y vacacional.

3.2.2.-Gestión didáctica.- El profesor Martín López Calva (México), en su libro

“Planeación y evaluación del procesos enseñanza – aprendizaje” señala que

planear es “establecer metas u objetivos por alcanzar, así como definir los

pasos por seguir y los medios necesarios para conseguir dichos objetivos”.

La planeación debe ser flexible, y los objetivos que se establezca deben ser

claros, realistas y formularse en términos que permitan ser evaluables.

94

La planeación didáctica la elabora y utiliza el personal que tiene una función

formativa y educativa pues por más dominio que el educador tenga de los

contenidos que debe manejar, no pude , no debe improvisar su tarea, es

indispensable establecer un plan con la flexibilidad necesaria para ajustarlo

según las condiciones que presente la realidad educativa.

Se entiende por planeación didáctica aquella que realizan los educadores como

resultado de la reflexión sobre su desempeño y el de sus alumnos, para orientar

sus intervención pedagógica, organizar su trabajo con el grupo, propiciando

aprendizajes significativos para los alumnos, optimizando recursos, previendo

tiempos y espacios, a fin de hacer más eficiente le proceso de enseñanza –

aprendizaje(19).

I.- Elementos de la Planeación didáctica. La planeación didáctica depende de la

postura y formación teórica y metodológica de cada profesor. Por ello se hace

necesario tener en cuenta los elementos de la planeación que son los siguientes:

Los objetivos de aprendizaje,

El diseño del ambiente de aprendizaje,

Las estrategias de enseñanza y de aprendizaje,

Los recursos didácticos y

La evaluación.

II.-Enfoques de la planeación didáctica. Existen diferentes tendencias al

explicar el aprendizaje escolar y su relación con el desarrollo de las actividades

académicas, particularmente en el plano didáctico. En tal sentido, es importante

señalar tres enfoques que tienen mayor evidencia en el panorama de la didáctica

actual: didáctica clásica, didáctica de la tecnología educativa y la didáctica crítica.

Ahora veamos a cada una de ellas:

a) Enfoque de la didáctica clásica. Es aquella que partiendo de los postulados

que Comenio aportó a los fundamentos pilares de esta ciencia. Sobre ella

dio la transformación de la Escuela nueva, que ha renovado y superado a

nivel teórico los postulados de la Didáctica tradicional.

b) La didáctica de la tecnología educativa. Es considerada como el resultado

de cambios asociados al desarrollo tecnológico y de su aplicación a los

procesos pedagógico. En su evolución se destaca dos grandes momentos que

95

a la vez constituyen los objetivos y funciones fundamentales de la actual

tecnología educativa.

(19 )Marcelo Vereau,Walter y Bernardo Cojal Loli. Op, cit. Pág 220.

c) La didáctica crítica. Se constituyó en un cuestionamiento de la Didáctica

Clásica predominante en la década del 70, cuando surgió una concepción

de corte revolucionario que fácilmente se identificó con los movimientos

sociales y políticos de liberación sudamericana de la época, conformando un

movimiento de liberación continental de la época, formando así un

movimiento teórico que revolucionó la Didáctica en defensa de las clases

explotadas, abarcando el abanico que se abre desde la propia política o la

teología de la liberación.

96

Conocer, analizar y aplicar los diversos instrumentos de

gestión educativa para el mejor desarrollo de nuestra

institución educativa.

Conocer, analizar y aplicar los diversos instrumentos de

gestión educativa para el mejor desarrollo de nuestra

institución educativa.

Conocer y analizar el proyecto educativo

institucional, su importancia y elaboración

Conocer y elaborar un plan anual de trabajo de una

Institución educativa.

Fomentar el desarrollo de los proyectos de

innovación

Conocer y analizar el proyecto educativo

institucional, su importancia y elaboración

Conocer y elaborar un plan anual de trabajo de una

Institución educativa.

Fomentar el desarrollo de los proyectos de

innovación

97

INSTRUMENTOS DE GESTION

4.1. PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL

Es un instrumento de planeamiento estratégico o instrumento de gestión que ayuda a la

comunidad docente a innovar los procesos pedagógicos, institucionales y administrativos;

y además favorece la condición de la institución educativa de la manera mas apropiada

para responder al reto planteado por la globalización, revolución de las comunicaciones y

renovación de paradigmas.

El PEI es una propuesta integral, en que se expresa la misión, los perfiles, los ideales, los

valores, los principios de formación, los objetivos de la acción institucional, así como las

propuestas pedagógicas y de gestión, adoptadas por la institución educativa para lograr la

de calidad educativa.

El proyecto educativo institucional presenta las propuestas específicas del centro

educativo a las necesidades y expectativas educativas de su localidad teniendo en

cuenta su realidad social, económica y cultural de su medio, las características

particulares de los educandos y los roles que deben cumplir los padres, profesores y

alumnos en el proceso de enseñanza aprendizaje.

Identidad

Diagnostico

Propuesta

pedagógica Proyecto de

innovaciónPropuesta de

gestión

PEI

98

En el PEI las instituciones pueden construir y consolidar su estilo educativo propio dentro

del Marco de las políticas y normas generales establecidas por el Ministerio de Educación.

El PEI debe expresar los rasgos de identidad del centro educativo, los objetivos generales

del currículo, las relaciones de colaboración entre los agentes educativos involucrados y

la estructura organizativa que hará posible que se lleve acabo dichos objetivos.

Este proyecto se planifica para el mediano plazo ( 1 a 5 ) años o largo plazo ( más de 5

años).

En las redes educativas rurales se formula un PEI de red que sea pertinente para toda las

instituciones públicas integrantes.

El PEI es una propuesta singular de cada institución educativa resultado de un proceso

creativo fundado en la participación de los diversos miembros de la comunidad educativa.

COMPONENTES DEL PEI

VISION EXTERNO PROCESO ESTRUCTURA

IDENTIDAD DIAGNOSTICO PROPUESTA PROPUESTA

PEDAGÓGICA GESTION

MISIÓN INTERNO PERFIL ACTIVIDAD

¿Cuál es la relación entre el PAT y el PEI?

EL PAT es un instrumento también de gestión que se elabora en el marco del PEI por lo

tanto viabiliza los objetivos y estrategias del PEI. Su formulación parte de un balance de la

coyuntura, de la situación concreta del centro educativo y de sus recursos humanos,

materiales y económicos. Busca definitivamente una táctica ha emprender durante el año,

99

según objetivos, actividades, metas, tiempo y responsabilidades: prevé también un plan

de evaluación.

Importancia del PEI para el centro educativo

Todo centro educativo debe contar con un PEI pues es el motor por el cual el centro

educativo desarrollará el proceso de enseñanza - aprendizaje, el PEI tiene como

propósito desarrollar una propuesta de trabajo expresada en un instrumento que

promueva, oriente y cohesione a la comunidad educativa en una perspectiva de cambio

permanente.

En este marco, el Proyecto no se agota en la elaboración de un documento visto como

producto si no que, por el contrario, se define en el proceso de construcción que la

escuela como comunidad emprende para el logro de sus objetivos centrales, como

institución, es decir la calidad educativa.

PERFIL DEL PEI

VISION MISIÓN VALORES OBJETIVOS PEDAGOGÍA GESTION

Elaboración del PEI

El Proyecto Educativo Instituciones se construye mediante diferentes etapas, a partir del

momento en que los miembros de la institución se constituyen en un equipo de trabajo.

Cada uno de los actores compartirá desde sus diferencias, los objetivos de la tarea

educativa institucional. La evaluación de proceso y constante mostrará los problemas

intrínsecos del proyecto lo que permitirá, a través del tiempo la construcción y

reconstrucción de estos aspectos conflictivos para la viabilidad del proyecto.

Son problemas intrínsecos del proyecto, aquellos que surgen de su propio diseño,

referidos a la cuestión didáctica en sus dimensiones sociales, psíquicas e instrumentales.

Por ejemplo: objetivos poco claros, acciones no viables, distribución errónea de tiempo,

etc.

100

Los problemas extrínsecos están representados por los incidentes o coyunturas del

contexto del proyecto. Por ejemplo: cambios de autoridades, deserción considerable en el

alumnado, etc.

La distribución del tiempo puede facilitar o dificultar un proyecto. El planteo de objetivos

muy exigentes con una consecución planeada a corto plazo o la planificación de acciones

cuya viabilidad depende de factores no disponibles por los actores institucionales, puede

redundar en sensaciones de fracaso y en un debilitamiento general de la propuesta. Es

preciso consensuar este tema entre todos los miembros de la comunidad educativa que

participan en la elaboración del PEI y revisarlo periódicamente.

La planificación del proyecto se realiza partiendo de lo que es la institución y de lo que

aspira a alcanzar, en un proceso dialéctico que necesita de tiempo para su concreción y

cuyos plazo serán, según lo requerido, cortos, medianos y largos.

Etapas para su organización

1. Análisis del contexto

Es necesario tomar conocimiento de los tipos de familias que acuden a la escuela

y los aspectos sociodemográficos como el tipo de viviendas, nivel de urbanización,

niveles de satisfacción de las necesidades básicas, niveles de escolaridad,

instituciones vecinas significativas (gubernamentales y no gubernamentales), etc.

Todos estos datos y otros que se consideren significativos deben ser analizados

en función de la comunidad y su cultura. También es necesario el relevamiento de

las expectativas que tiene la comunidad sobre el servicio educativo que debería

brindar la institución educativa.

2. Reconocimiento de la identidad institucional

Es preciso conocer aquellos aspectos relacionados con la constitución de la

organización escolar como la historia de la institución, relación entre los cambios

intra y extra institucionales de la comunidad, características del personal docente y

no docente, propósitos institucionales, organización institucional (distribución de

roles y funciones), distribución del tiempo diario, características del espacio físico,

recursos materiales y no materiales internos y externos de institución (uso y

aprovechamiento) y todos aquellos aspectos sobresalientes de la institución que

contribuyan a la construcción de su identidad.

101

3. Detección de problemas relevantes

A partir del análisis de la etapa anterior, surgirán las debilidades o problemáticas

de urgente tratamiento y las fortalezas que facilita la tarea institucional. Habrá que

ir seleccionando los problemas detectados, analizar sus causas y condiciones de

desarrollo y luego debatir sobre las posibles soluciones.

4. Objetivos o propósitos a lograr

Esta etapa requiere la capacidad para seleccionar aquellos aspectos relativos a los

ámbitos de enseñanza, del aprendizaje de la gestión institucional de la

administración y los aspectos comunitarios más importantes sobre los que hay que

intervenir.

5. Elaboración de propuestas de acción

Deberán formularse teniendo en cuenta la definición clara y precisas de los

acciones, los roles de los actores involucrados y su grado de participación, el

tiempo para cada acción mediante la confección de un cronograma que facilite la

evaluación constante de las acciones y los resultados o productos esperados.

6. Evaluación

Esta etapa resulta transversal al proyecto por lo que no la última, debe ser

constante y periódica a cargo de los responsables del proyecto. Permitirá el aporte

de nuevos elementos para el análisis de las nuevas situaciones.

En el diseño del PEI no hay un único modelo, idéntico para todas las instituciones.

Su planificación debe ser flexible, integral y participativa para facilitar su

permanente revisión y apertura. La planificación y la evaluación son dos caras de

un mismo proceso que apuntan a la identificación, la explicación y la

transformación de los procesos institucionales

Fases para la elaboración de un Proyecto Educativo Institucional

Elaborar un proyecto educativo institucional es desarrollar un proceso que involucra a

todos los miembros de la comunidad educativa y abarca varias fases:

1. Definimos la misión y nos organizamos

La misión, la visión, valores, objetivos y aprendizajes prioritarios en que se

considera conveniente basar la educación que se ofrece, a la luz de la información

que aporta el diagnostico, expresa la identidad del centro.

102

a. Visión

b. Misión

c. Valores

d. Objetivos

e. Aprendizajes prioritarios

2. Realizamos el diagnostico

Los problemas, necesidades, recursos y posibilidades más importantes que se

observan en los educandos que atiende el centro educativo y en la comunidad a la

pertenecen, información básica para garantizar la pertinencia de la propuesta

educativa.

a) Identificación de los problemas

b) Área pedagógica

c) Área de gestión (institucional)

d) Área de recursos

e) Conclusiones (ámbito, interno, ámbito externo, identidad)

3. Elaboramos propuesta pedagógica

La propuesta pedagógica incluye los perfiles, lineamientos curriculares y el

Sistema de evaluación. Es coherente con las decisiones expresadas en los

Propósitos.

a) concepción de la educación

b) Modelos de aprendizaje

c) Modelo curricular

d) implementación curricular

e) Ejecución curricular

f) Modelo didáctico

g) Modelo de evaluación

103

PROPUESTA PEDAGÓGICA EN EL PEI

4. Elaboramos la propuesta de gestión

Las condiciones y procedimientos que se consideran más importante para

garantizar en las aulas y en ambiente escolar un aprendizaje de calidad, en un

clima institucional satisfactorio para todos. Es coherente con los medios y permite

concretar los propósitos.

Los procedimientos e instrumentos de gestión seductiva más coherentes con el

proyecto y que aseguran la participación responsables de directivos, docentes,

familias y estudiantes.

a) Modelo organizacional

b) Estilos de gestión

c) Clima institucional

d) Formalización

Procesos aprendizajes

Estructura curricular nacional Objetivos

del nivel de modalidad

Estudios locales

Orientaciones regionales

Se recupera Identidad

diagnostico

Propuesta pedagógica

Principios pedagógicos

Perfiles actores

Proceso pedagógicos

Enfoque metodológico

Modelo evaluación

Proyecto curricular de centro

104

PROPUESTA DE GESTIÓN EN EL PEI

5. Elaboramos proyectos de implementación

PROPOSITOS DEL PEI

La diversidad es inevitable y normal en una sociedad heterogenia y multicultural. La

escuela como garantía de un futuro de calidad debe preparase para educarse en la

biodiversidad y ello implica educar en la tolerancia y en el respeto a la idiosincrasia de los

individuos y colectivos que la conforman.

Esto es precisamente lo que hace de la escuela pública un espacio social complejo,

abierto y enormemente educativo para los ciudadanos que en ellas se socializan y

aprenden a convivir. La escuela reproduce las mismas situaciones de la diversidad que se

dan en la sociedad y que pueden sistematizarse en los siguientes aspectos.

Diversidad de estamentos educativos que integran la comunidad escolar. cada uno

pose una cultura, intereses, edad y funciones diferentes.

SE RECUPERA IDENTIDAD

DIAGNOSTICO PEDAGOGÍA

propuesta gestión

modelo de gestión

Proceso principales

Clima institucional

Estructura organiza

Relaciones entorno

Evaluación institucional

PROYECTO ORGANIZACIONAL DEL CENTRO

105

Diversidad de topología profesional. Distintos profesores que intervine en el mismo

grupo de alumnos en función de su especialidad y opcionalidad.

Diversidad metodológica e instrumental. Diferentes métodos y estrategias en el

proceso de estrategias

Diversidad de interlocutores administrativos y sociales: el ayuntamiento, la

inspección, centro de profesores, empresas donde se hacen prácticas,

proveedores, etc.

Diversidad de opciones religiosas y ideológicas en cada uno de los componentes

de la comunidad escolar.

Diversidad de razas étnicas, culturas e idiomas.

Todo esto determina que el proyecto educativo institucional desempeñe un papel

primordial como instrumento de toma de decisiones autónomas, por lo tanto es un

documento normativo que determina valores y normas establecidas, justifica la

participación de todos los estamentos de la comunidad educativa y orienta la practica

educativa en el centro escolar.

CARACTERÍSTICAS

Es un documento de carácter global que orienta el funcionamiento del centro

educativo.

Su elaboración íntegra a toda la comunidad educativa.

El PEI expone los valores, fines, política organizativa y estructura de

funcionamiento para conseguir los propósitos del Centro Educativo.

SUJETOS QUE INVOLUCRAN SU APLICACIÓN

Directivos

Equipos de docentes, alumnos y alumnas

Padres de familia

TAREA DE LA CONCRECIÓN CURRICULAR

Determinación de la visión

Señalamiento de la misión

Formulación de la propuesta pedagógica

106

Formulación de la propuesta de gestión institucional

Proyecto de innovación

EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL Y EL PROYECTO CURRICULAR DEL

CENTRO

La progresiva autonomía de los centros y la regulación de que de ella se la hecho con el

PEI expresan las formas de concretar los planteamientos institucionales que esta

autonomía exige a las instituciones educativas asumen y clarifican las intenciones que

persiguen mediante unas directrices, el PCC. Lo que ni siempre a veces se adopta.

Los centros educativos se rigen por su PCC que es el reflejo de los planes que se ha

percibido en parte con la elaboración del PEI.

Si entendemos el PCC como una planificación de experiencias que se realiza con vista a

conseguir la potenciación de determinados valores y actitudes de la persona y el PEI

como la explicitación de determinadas opciones del centro por tanto valores y actitudes

que se consideran importantes impulsar, entonces observamos que, existe una intima

relación entre ambas propuestas.

Contexto:

Un Proyecto Institucional entrelaza dos esferas: la macro política y la micro política.

Se resignan los fines educativos definidos a nivel nacional y provincial, en función de las

características de cada institución. Es en el PEI donde la autonomía de la escuela se hace

realmente efectiva.

3.2. PLAN ANUAL DE TRABAJO DEL CENTRO EDUCATIVO (PAT)

Concepto: Es un documento de carácter administrativo y pedagógico que guía y orienta

las acciones educativas de una institución educativa durante un año lectivo. Es un

instrumento de gestión que orienta la concreción del proyecto educativo institucional

(PEI).

107

Cada institución o Programa Educativo tiene un solo PAT que debe ser evaluado al

finalizar el primer semestre académico para su reajuste.

En las instituciones Educativas integrantes de las redes rurales, el PAT tiene como

referente el PEI de Red. Su planificación se realiza para el corto plazo (dentro de un año).

En tal sentido, contiene los objetivos pedagógicos y de gestión que debe alcanzar el

centro educativo en el plazo de un año.

Es elaborado con participación del personal directivo, jerárquico, docente y administrativo

así como también con la participación de los padres de familia a través de la APAFA Y

LOS COMITES DE AULA. Se busca también establecer convenios con la comunidad

organizada para la realización de los proyectos de innovación y de promoción educativa

comunal. Las etapas del plan anual de trabajo son:

1. ELABORACION

Se realiza el mes de Diciembre con la participación del colectivo de los actores

educativos.

Los docentes tiene un rol fundamental en la elaboración del PAT, para ello es necesario

promover y facilitar su participación tanto individualmente como en equipo de trabajo.

El director es quien promueve, organiza y orienta la elaboración, Ejecución y evaluación

del PAT.

2. APROBACION

Una vez concluida y aprobada por el pleno de actores educativos , el director legaliza el

PAT mediante Resolución Directoral, antes de inicio de las labores académicas.

3. EJECUCION

Todos los miembros de la comunidad educativa actúan coordinadamente para realizar las

acciones planificadas para el año escolar.

4. EVALUACION

La evaluación es permanente e integral, es decir que se evalúa en cada etapa de los

procesos previstos, para verificar los aciertos y corregir los errores.

108

ESQUEMA DEL PLAN ANUAL DE TRABAJO PARA LAS INSTITUCIONES

EDUCATIVAS PÚBLICAS Y PRIVADAS

- RESOLUCION DIRECTORIAL

- PRESENTACION

- BASES LEGALES

I. INFORMACION GENERAL

a) DENOMINACION DEL CENTRO EDUCATIVO

b) UBICACIÓN DEL CENTRO EDUCATIVO

- DIRECCION

- CENTRO POBLADO

- DISTRITO

- TELEFONO

c) RESOLUCION DE CREACION (INSTITUCIONES EDUCATIVAS

PRIVADAS)

d) NIVELES Y/O MODALIDADES

e) TURNO

f) SEXO

II. ORGANIZACIÓN INTERNA (JEFATURA, AREAS, EQUIPOS Y/O OTROS)

III. ORGANIGRAMA

- ESTRUCTURAL

- NOMINAL

- FUNCIONAL

- FUNCIONES GENERALES

- OBJETIVOS ESPECIFICOS

IV. DISPOSICIONES

- MISION

- VISION

- OBJETIVOS GENERALES

- OBJETIVOS ESPECIFICOS

V. CARACTERIZACION DE LA PROBLEMÁTICA EDUCATIVA

109

5.1. INFORMACION ESTADISTICA

5.1.1. GRADO DE SATISFACCION DE LA DEMANDA EDUCATIVA

(Ejemplo 2008 - 2009)

5.1.2. EFICIENCIA DEL SERVICIO EDUCATIVO POR NIVELES Y

GRADOS

SITUACION (Ejemplo 2008 - 2009)

MATRICULADOS

APROBADOS

DESAPROBADOS

RETIRADOS

5.2. CARACTERISTICAS DE LA PROBLEMÁTICA POR AREA DE ANALISIS:

(CONSIDERAR LA TECNICA FODA: FORTALEZAS, OPORTUNIDADES

DEBILIDADES Y AMENAZAS PARA CADA AREA).

- AREA SOCIO - ECONOMICA Y CULTURAL

- AREA ADMINSTRATIVA

- AREA TECNICO PEDAGOGICA (Aplicación de la nueva Propuesta

Pedagógica/ Programas Experimentales)

- AREA SUPERVISION EDUCATIVA

- AREA DE PROMOCION EDUCATIVA COMUNAL

- AREA DE INFRAESTRUCTURA

- AREA DE TUTORIA

- OTROS QUE CONSIDERE LA INSTITUCION EDUCATIVA

VI. METAS

A. De atención

B. Física

C. Capacitación: Administrativa y Pedagógica

D. Supervisión educativa

E. Tutoría

F. Proporción educativa comunal

VII. ESTRATEGIAS

VIII. PROGRAMACION DE ACTIVIDADES

110

a) DEL CALENDARIO CIVICO ESCOLAR (Considerando actividad, fecha y

responsable y sí se realiza a nivel de aula, de centro educativo o de la

comunidad)

b) DE ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA:

- CALENDARIO DE ACTIVIDADES GENERALES DE LA

INSTITUCION EDUCATIVA

- DISTRIBUCION DE SECCIONES

- ORGANIZACIÓN DE AMBIENTES

- HORARIOS

- CALENDARIZACION DEL AÑO ESCOLAR - 2009

- CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL - CAP

- CUADRO GENERAL DE ACTIVIDADES (Adjuntar ficha de

Desarrollo de cada actividad)

IX. RECURSOS FINANCIEROS (Que se utilizaran para realizar las actividades)

X. EVALUACION DE ACTIVIDADES

111

PROYECTO DE INNOVACIÓN

¿Qué es un proyecto de innovación?

Es un modo de trabajo en la institución educativa para solucionar situaciones concretas a

corto plazo, a nivel pedagógico y/o institucional.

Realizar un proyecto de innovación implica cambios cualitativos:

El primer lugar la Institución Educativa debe realizar una detección y análisis de

sus necesidades o problemas más importantes. Para ello es importante contar con

la participación de sus diversos agentes educativos; directivos, docentes, alumnos,

padres de familia y administrativos.

Una vez que se tenga la evaluación diagnóstica de la Institución Educativa, se

deben platear soluciones viables que den respuesta a la problemática encontrada.

Esas alternativas de solución, para que sean innovadoras deben introducir un

elemento nuevo y distinto en el funcionamiento de la práctica pedagógica y/o de

gestión del Centro educativo, en busca de mejores resultados.

La innovación al pretender validar formas más eficaces de llevar a cabo las

acciones en el centro utiliza una metodología de ensayo error para experimentar

los efectos, potencialidades y limitaciones de la propuesta de innovación. Por ese

motivo, es de suma importancia el estudio e investigación por parte de los mismos

docentes para valorar los cambios que se producen en la institución educativa.

112

ESQUEMA DE UN PROYECTO DE INNOVACION DE GESTION DE UNA

INSTITUCIÓN EDUCATIVA

I. NOMBRE DEL PROYECTO

Todo proyecto debe contener los rasgos siguientes:

Debe ser claro, preciso y concreto

Debe contener el análisis de necesidades

Debe recoger una evaluación diagnóstica de los problemas o necesidades

encontradas en la Institución Educativa (I.E) con la participación de los distintos

actores educativos.

Debe existir el nexo necesario con calidad educativa y PEI

Debe precisarse la fundamentación y especificación del vínculo con la innovación,

el PEI y la repercusión en la calidad de la I.E.

II. JUSTIFICACION DEL PROYECTO

Relevancia del proyecto Carácter innovador del proyecto Ligazón con los lineamientos de política educativa nacional y/o regional

III. OBJETIVOS DEL PROYECTO

Objetivo general

Objetivo especifico

Matriz del marco lógico

IV. BENEFICIARIOS

Población atendida por el proyecto (quienes y cuantos son) Participación de la comunidad educativa en la elaboración, implementación y

evaluación del proyecto. Plan de ejecución, componentes del proyecto. Actividades cronograma responsable

V. PRESUPUESTO

1. Gastos, costos a realizar según actividad2. Sistema de evaluación y monitoreo Del proceso (indicadores de avance)

Medios de verificación

3. Fuentes de financiamiento

Final (indicadores de logro) y cronograma.

113

114

COLEGIO ESTATAL SAN MARTIN DE PORRAS P-03

NOMBRE DEL PROYECTOHABILITAR EL CENTRO DE COMPUTO

AREA RESPONSABLE ASESORIA DEL AREA TÉCNICA

JUSTIFICAR DESCRIPCIÓNLa distribución de la oferta laboral, la desocupación y el crecimiento del sector de servicios, crean inseguridad respecto al futuro laboral de los jóvenes que egresan de los colegios. En este contexto el colegio cuenta con 10 computadoras que se encuentran almacenadas y que es necesario potenciar la capacidad instalada y poner en funcionamiento dichas maquinas. El proceso de globalización nos reta hacia la capacidad creadora.

La comunidad educativa propone en el corto plazo habilitar el taller de cómputo como una forma de incentivar el uso de la técnica en los procesos productivos y de gestión empresarial.Concebimos nuestro proyecto ligado a los objetivos pedagógicos que contribuirá al desarrollo de la capacidad creadora de nuestros alumnos.Eliminando el sistema tradicional que mantiene desarticulados las áreas en enseñanza inhibiendo al alumno por las acciones técnicas.

Objetivos

Implementar el taller de computo con la participación de la comunidad Un taller con 10 módulosDuración Fecha de inicio

Acción y/o tarea Metas Costo CRONOGRAMA DE EJECUCION RESPONSABLEUNIDAD CANTIDA 2003 2004 2005 2006 2007 2008

1.Planificación Plan 1 10.00 DIRECTORA2. Adquisición de materiales

Material 10 600.00 03/04 AS. TECNICO

3. Adquisición de equipos Equipo 10 33,500.00 AS. TECNICO4.Coordinación y Planificación Inter. Areas de la Planificación Curricular

Reunión 3 30.00 COMITE

5. Ejecución de un programa de capacitación

Reunión 3 30.00 COMITE

6. Ejecución de programas curriculares

Conferencia 3 300.00 COMITE

7. Levantamiento de inventario

Conferencia 3 300.00 COMITE

8. Evaluación del Informe Informe 1 50.00 DIRECTORATOTAL 34,820.00

115

PRESUPUESTO

RUBROS CANTIDAD MONTO RUBROS MONTOS1. Microcomputadoras 10 30,000.00 APAFA 20,500.002. Estabilizador de corriente 10 600.00 ACTIVIDADES 10,000.003. Mobiliario DONACIÓN 3,000.004. Modulo para computadoras 10 1,000.00 TOTAL 35,000.005. Pizarra Acrílica 02 20.00 OBSERVACIONES

EL C.E. PODRA ADQUIRIR MAS O MENOS EQUIPOS

6. Silla ernogrónicas 20 1,000.007. Impresora 2 800.00TOTAL 33,500.00

116

ESQUEMA DIDACTICO PARA ELABORAR UN PROYECTO DE INNOVACION

1. Nombre del Proyecto

De asumir de que se trata el proyecto.

2. Objetivos del Proyecto

Logros a conseguir expresado a manera de resultados y no de acciones.

3. Descripción

En qué consiste el proyecto.

4. Metas

Situaciones verificables cuyo cumplimiento permite evaluar el avance del

proyecto.

5. Actividades y Cronograma

Acciones a desarrollar para el logro de las metas. El cronograma indica el

calendario de acciones. Puede indicarse también responsables.

6. Presupuestos

Indica recursos, fuente de financiamiento por actividad y total

EJEMPLO

"Maestros innovadores"

Innovación docente en relación a enfoques pedagógicos actuales.

Poner en práctica principios de autoaprendizajes, aplicando diferentes

Estrategias en la innovación de los docentes de la institución educativa.

4 círculos de estudios conformados

Acciones Cronograma Responsable

Conformación de

círculos de estudios

Taller de lectura 1

1 semana de Mayo

22 de Junio

Sub director

Equipo responsable

6 reuniones como mínimo de cada circulo

Acciones Recursos Costos S/. Fuente de financiamiento

Conformación de

círculos de estudios

Taller de lectura

Plumones

Papel

separatas

30.00

75.00

Ingresos propios. Organización

de los padres de familia.

TOTAL 105.00

117

AUTOEVALUACIÓN

MARQUE LA RESPUESTA CORRECTA

1. Es un instrumento de planeamiento estratégico que ayuda a la

comunidad docente a innovar los procesos pedagógicos.

a) Proyecto educativo institucional

b) Proyecto curricular del centro

c) Proyecto de innovación

d) Proyecto de desarrollo

2. No es una de las etapas de la organización del proyecto educativo

institucional

a) Análisis del contexto

b) Detección de los problemas relevantes

c) Organización de los proyectos de gestión

d) Elaboración de propuestas de gestión

3. Incluye los perfiles, lineamientos curriculares y el sistema de evaluación.

Es coherente con las decisiones expresadas en los propósitos.

a) Diagnóstico

b) Propuesta pedagógica

c) Propuesta de gestión

d) Proyecto educativo institucional

4. Es un espacio social complejo, abierto para los ciudadanos que en ella

se socializan

a) La comunidad

b) La familia

c) La sociedad

d) La escuela

5. Es un documento de carácter administrativo y pedagógico que guía y

orienta las acciones educativas de la institución educativa

a) Proyecto curricular del centro

118

b) Proyecto educativo institucional

c) Plan anual de trabajo

d) Proyecto de innovación

6. Se plantea para solucionar situaciones concretas a corto plazo a nivel

pedagógico y/o institucional

a) Proyecto de innovación

b) Proyecto de desarrollo

c) Proyecto educativo

d) Propuesta de gestión

119

ACTIVIDADES

Qué propuestas de cambio daría usted para

mejorar el P.C.C de su institución donde

labora

Señale la relación que hay entre el plan Anual

de trabajo y el Proyecto Educativo

institucional de su I.E.

Mencione tres aspectos que necesiten una

atención urgente y plantee las estrategias

de solución dentro del Plan Anual

¿Qué diferencia hay entre el P.C.C y el P.A.T.?

120

Analizar y explicar con claridad las definiciones del líder, sus

funciones, factores , cualidades y tipos de liderazgo para

mejorar el trabajo dentro de la I.E.

Analizar y explicar con claridad las definiciones del líder, sus

funciones, factores , cualidades y tipos de liderazgo para

mejorar el trabajo dentro de la I.E.

Sintetizar las funciones del liderazgo

Conocer y analizar los tipos de liderazgo

Conocer los factores para elegir un buen estilo de

liderazgo

Analizar las diferencias que hay entre liderazgo y

jefatura

Conocer el rol del director como líder de la gestión

educativa

Fomentar el liderazgo ético dentro de los profesores.

Sintetizar las funciones del liderazgo

Conocer y analizar los tipos de liderazgo

Conocer los factores para elegir un buen estilo de

liderazgo

Analizar las diferencias que hay entre liderazgo y

jefatura

Conocer el rol del director como líder de la gestión

educativa

Fomentar el liderazgo ético dentro de los profesores.

121

LIDERAZGO EDUCATIVO

5.1. Definición del líder o liderazgo

Los términos de líder y liderazgo no son idénticos en el más amplio sentido de

ambas palabras. El liderazgo implica la existencia de una particular relación

de influencia entre dos o más personas, aunque generalmente se refiere a

grupos de personas. El liderazgo es el proceso de dirigir las actividades

laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta posición

tiene cuatro implicaciones importantes:

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas, a los

empleados o seguidores, lo miembros del grupo, su voluntad para

aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y

permiten que transcurra el proceso del liderazgo, si no hubiera a

quien mandar, las cualidades del liderazgo del gerente serían

irrelevantes.

En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del

poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del

grupo no carecen de poder, pueden dar forma y de hecho o hacen

a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por

regla general el líder tendrá mas poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar conducta

de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunos

líderes han influido en los empleados para que hiciera sacrificios

personales para provecho de la organización.

El cuarto aspecto del liderazgo, es una organización de los tres

primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores,

James MG Gregor Burns, argumenta que el líder que pasa por alto

los componente morales del liderazgo, moral se refiere a los

valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente

información sobre las alternativas para que cuando llegue el

momento de responder a la propuesta de liderazgo de un líder

pueda elegir con inteligencia.

El sociólogo Even Lunstedt en su libro “El Liderazgo en la Administración y su

uso en el poder social” define el liderazgo como “la habilidad para influir en el

comportamiento de otros, formular caminos para llegar a esas metas y crear

algunas normas sociales en el grupo”.

122

En cambio, el líder es una persona cuyas características le permiten ejercer

una influencia acorde con la consecución de metas grupales. El líder puede

ser considerado como una persona cuyo rol constituye un recurso grupal

fundamental en la medida en que su influencia está encaminada a facilitar el

logro de metas comunes. En suma se considera líder a la persona que

organiza, dirige, planifica y regula la vida de un grupo de trabajadores en base

a su talento, prestigio y status.

J.Kenneth Wishart en su obra “Técnicas del liderazgo”, dice que el líder “es

aquel que, por la fuerza de sus ideas, su carácter, talento, voluntad o

habilidad administrativa, es capaz de inspirar, incitar y dirigir a los demás

hacia el logro de sus objetivos”. El líder es, pues, aquél que es capaz de

imponer armoniosamente su voluntad a los demás, de manera que merezca

su respeto, confianza y sincera cooperación; una persona cuyas

características le permiten ejercer una influencia acorde con la consecución

de metas grupales.

Autores más modernos que han planteado sobre el concepto de líder se

destacan:

1. JHON WORK: “aquel individuo que inspira confianza, acaba con la

desesperación, combate el miedo, inicia acciones positivas y

productivas, proyecta luz, define los objetivos y describe futuro mas

brillantes”.

2. PETER DRUCKER: “Un líder es aquel que tiene seguidores esto es

sin seguidores no puede ser líder. Es el que logra resultados,

establece ejemplos es responsable, no predica que hace delega

para no ahogarse en trivialidades; pero no delega lo que solo es

sabe hacer con la excelencia”

Liderazgo es “El arte de influir en el comportamiento de las personas en forma tal

que se gane su obediencia, respeto y leal cooperación para alcanzar un objetivo

Situación de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector económico, dentro de su ámbito.

123

común”. Influencia sobre el elemento humano y el objeto común a obtener. El

liderazgo forma parte de nuestra profesión.

5.2. El líder

El líder es la persona que siente en su ser y en su conciencia la identificación y el

compromiso de asumir una posición y la búsqueda de soluciones a los problemas

que afectan a su comunidad, su nación o a la humanidad. Cuando asume una

responsabilidad lo hace con seriedad, entrega y desprendimiento, trazándose

objetivos claros y definiendo metas concretas; así como, elaborando junto al

equipo una estrategia adecuada. Todo líder posee la virtud del ALTRUISMO,

SACRIFICIO, DESINTERÉS y RENUNCIAR AL INTERÉS PROPIO.

El principal componente del liderazgo es el ser, que no puede enseñarse, sólo se

puede adquirir por medio del esfuerzo propio. La eficiencia se logra o alcanza

mediante un conjunto de prácticas, las mismas que se pueden aprender

practicando, practicando, practicando… y volviendo a practicar (20)

5.3. Liderazgo efectivo

El liderazgo en el campo educativo constituye una herramienta efectiva. En el

quehacer de nuestra labor educativa, los docentes tenemos la oportunidad de

compartir e interactuar con diferentes grupos: alumnos, padres, colegas en la

institución educativa, UGEL, centro educativo, comunidad, ONG u otro ámbito;

evidenciándose así la expresión más palpable que el ser humano vive y se

desarrolla en grupos.

La dinámica que se genera entre los miembros del grupo hace crecer, estimular y

activar las potencialidades de cada uno de sus integrantes y del grupo en general,

posibilitando que el liderazgo sea compartido.

Queremos presentarle una definición más amplia acerca del sentido del liderazgo,

así como los distintos tipos y las funciones que le competen al líder.

Adelantándonos, mencionaremos que este nuevo enfoque sobre el liderazgo

compartido, resalta la participación de todos los miembros para asumirlo.

Seguidamente pasaremos a abordar los puntos mencionados.

Todo grupo requiere una conducción (liderazgo) que facilite la tarea y favorezca el

logro de los objetivos establecidos y definidos con la participación de todos los

miembros preferentemente. Así, por ejemplo, en la experiencia que presentamos

del ISP “José A. Encinas”, un miembro del grupo, el docente, actuó como lider

(20)Martel Vidal,Hugo,Asenjo Castro,Víctor Manuel y Ovidio Senén Zubieta Béjar.Liderazo

y Educación. Módulo.II Programa de Actualizaciín,Titulación.UNE, 2005,Pág.43.

124

promoviendo la participación de los padres, niños y comunidad en general.

Sin embargo, no fue sólo el docente quien realizó la acción, sino que a su vez éste

motivó la participación de los alumnos de Educación Inicial llegándose a compartir

la tarea.

Es así cómo la conducción y acción fue distribuida entre el grupo permitiendo que

todos los miembros tengan oportunidades de desarrollar las correspondientes

capacidades.

Como lo mencionamos en párrafos anteriores, describiremos un nuevo enfoque

que le permitirá reflexionar sobre su posición de líder que, en algún momento, de

acuerdo a las necesidades del grupo será compartido. Este enfoque postula que

cualquier miembro del grupo puede ser líder, en el sentido de poder actuar y servir

a las funciones del grupo. Es así que el liderazgo distribuido favorece la acción y

la capacidad de trabajo del grupo.

De esta manera, estará Ud. de acuerdo que el liderazgo es básico en el desarrollo

del grupo. Por otro lado, es importante resaltar la relación que existe entre la

estructura del grupo y el liderazgo. La estructura grupal, se define como el conjunto

de relaciones que se dan entre los miembros del grupo. El liderazgo se

desarrollará en la medida que existan estas relaciones.

La persona que se convertirá en líder de un grupo determinado estará en función

de la situación específica en que se encuentre el grupo.

Al respecto Adair (1980) afirma que la noción de liderazgo podría ser considerada

como un proceso sin forma que comparten algunos o todos los miembros de un

grupo, en la medida que se adapta a las características de cada grupo y, por

consiguiente, a la de sus miembros. Cualquier miembro que, en un momento dado

se encontrara desempeñando una función necesaria o efectiva para lograr las

metas del grupo, resultaría el líder en ese momento.

LIDER LOGRO DE METAS DEL GRUPO

LIDERAZGO DISTRIBUIDO = Cualquier miembro del grupo en algún O COMPARTIDO momento puede ser líder

125

Un aspecto esencial en el estudio del liderazgo, nos refiere Warren (1990), lo

constituyen los mecanismos que un grupo crea para la eficiente consecución de

sus objetivos y para que los miembros satisfagan aquellas necesidades surgidas

en el grupo. Por medio de un mecanismo de diferenciación de papeles, los grupos

utilizan en su beneficio las características diferenciales de sus miembros,

asignando tareas para las que cada uno se encuentre más capacitado. El liderazgo

es un aspecto de este proceso.

¿Recuerda usted haber promovido alguna acción que haya beneficiado a los

alumnos, padres de familia o comunidad? ¿Podría decir que usted fue un líder en

ese momento?

Como se ha manifestado, en situaciones de grupo en la que exista una necesidad

surge la figura del líder, que permita la consecución de los objetivos del grupo. Ya

algunos autores como Maslow, señalaban que el hombre tiene distintas

necesidades:

Fisiológicas (alimento, agua)

De seguridad (seguridad física y psicológico)

De afiliación ( pertenencia al grupo)

De estima (respeto asimismo)

De autorrealización (realización personal)

5.4 Funciones del liderazgo

A continuación le presentamos, según Adair en su libro “El Liderazgo basado en su

acción”(1980), una lista de las funciones del liderazgo que pueden ser ejercidas

en cualquier contexto, como en una institución educativa:

126

FUNCIONES ACCIONES QUE REALIZA

Planeación

. Define la tarea, objetivo o meta. Elabora un plan realizable para la toma de

decisiones. Ejemplo buscar información de la tarea a realizar.

Explica las razones acerca de la necesidad de las metas y los planes.

Asignar tareas y establecer estándares del grupo

Señala y controla el tiempo de una tarea

Asegurar que las acciones se orienten al logro de los objetivos. respaldo

Moderar las discusiones entre los miembros del grupo.

Alentar al grupo y a cada uno de los miembros.

Crea un espíritu de grupo.

Disminuye las tensiones por medio del buen humor.

Reconcilia diferencias y motiva el consenso.

Recibir información del grupo

Resumir sugerencias e ideas coherentemente

Evaluar la actuación del grupo

Ayudar al grupo a evaluar su propia actuación en comparación con las normas establecidas. Ejemplo: Logros de Trabajo conjunto.

Inicio

Control

Respaldo

Información

Evaluación

Para Perlman (1985, 382) la función exitosa del liderazgo dependerá de dos factores:

las competencias del grupo y la situación del grupo. Veamos sus rasgos:

127

a) Competencias de los Miembros

Es un grupo que conoce lo que quiere hacer y como lo va a realizar, las

funciones del liderazgo recaerá en los miembros que ya tiene competencia o

están capacitados para adquirirla los que puede darse.

Los que contribuyen a las tareas y abstención de las metas.

Los que apoyan en las necesidades de relación o interacción

b) Situación del grupo

El tipo de liderazgo ejercido por un grupo que tiene valores compartidos y

distinta competencia entre sus miembros también responderá a las

circunstancias.

En las posturas presentadas por Adair y Perlman, ambos coinciden en que son los

miembros del grupo quienes realizan las funciones del liderazgo, de acuerdo a la

situación que se presente. Es por ello que cualquier miembro del grupo puede ser

líder.

A continuación pasaremos a analizar el tipo de liderazgo que se puede presentar

en los grupos.

5.5. Tipos de liderazgo

En el proceso de socialización, las sociedades tienden a producir el tipo de

hombre que requieren para autoperpetuarse. Una estructura social autoritaria

tiende a promover en su seno el florecimiento de formas autoritarias de liderazgo.

Paralelamente, un liderazgo democrático es más probable que se desarrolle dentro

de una estructura democrática.

Sin embargo, no siempre este proceso es perfecto, ya que puede originarse

personalidades que en diversos momentos se apartan de las normas establecidas.

Por ejemplo, cuando en una sociedad autoritaria, se va generando paulatinamente

un grupo innovador que, dependiendo de diversos factores, puede actuar como

agente de cambio social evolutivo o innovador.

Teniendo en consideración que la estructura social influye en el tipo de liderazgo,

también podemos constatar que un líder puede asumir, en diversas ocasiones,

distintos estilos de conducción de grupos, dependiendo de quién toma las

decisiones. De este modo podemos hablar de un liderazgo:

a. AUTORITARIO cuando la toma de decisiones se centra en el LIDER

b. DEMOCRÁTICO cuando las mimas emanan del GRUPO.

c. ANÁRQUICO cuando el individuo es el origen de las decisiones.

128

Tal vez esta ha sido la categorización más tradicional, que sobre los estilos y tipos

de liderazgo se han escrito.

El eterno dilema del líder es: cuándo comportarse según uno de estos estilos;

¿cuándo ser “bueno” y cuándo ser “fuerte”?, es decir: en qué momento aplicar la

“mano dura” y cuándo la “mano blanda”. Más adelante trataremos de dar respuesta

a estas interrogantes.

Importa indicar que según Granados (1990) existen distintas maneras de

caracterizar los tipos de liderazgo. La autora establece una tipología a partir de

las características o condiciones personales de quién ejerce el liderazgo.

Veamos:

a. EL LÍDER PULPO

b. EL LÍDER ARAÑA

c)

Es el caudilloEl que hace o sabe todoEs el que se hace imprescindibleEl que cree que los demás miembros del grupo no saben son ignorantes

Es el activistaEl que hace gestiones y tramites papeles y juiciosSe limita a hacer obras pero no promueve organizaciónCuando sale todo se viene abajo

129

EL LIDER TORTUGA

d) EL LÍDER MUERTO

e) EL LÍDER ZORRO

Es el pasivoEl que no tiene iniciativaTrabajo solo cuando el grupo le exige o lo cuestiona

Es el que no tiene vidaEl que no se mueveQue no convoca a reunionesEl que no hace nada por su grupo o comunidad

Es el aprovechadorEs el que utiliza su cargo para fines económicos y políticosEl que trabaja solo para figurar

130

f) EL LÍDER ABEJA

Para Perlman está surgiendo un nuevo enfoque que señala que los líderes

efectivos captan las condiciones cambiantes de sus grupos y son flexibles en

adaptar su conducta a los nuevos requerimientos.

Esta información hace referencia al enfoque que Miguel Cornejo (1993) denomina

“Liderazgo de excelencia”. El señala que un “Auténtico líder de excelencia ejerce

su influencia con éxito en todos los diferentes aspectos de su vida; de lo contrario,

el desequilibrio en algunos de ellos irremediablemente le afectará en los otros. El

reto es lograr una satisfacción plena de vida integral del ser humano para lograr la

excelencia como líder”

En este sentido, el líder de excelencia no sólo lo es en su centro laboral, sino que

ejerce una influencia positiva en su vida social, familiar o de pareja.

El punto central de este enfoque de “Liderazgo de excelencia” es el conocimiento

de uno mismo para que después pueda influir con éxito en los diferentes grupos

a los que pertenezca.

Las reflexiones de Bennis (1991) son importantes, al respecto nos dice que

muchas veces he pensado que la mejor manera de definir el carácter de un

hombre sería buscar aquel estado de ánimo mental o moral con el cual, cuando lo

experimenta, se siente más profunda e intensamente activo y vivo. En tales

momentos oigo una voz interior que me dice: es mi verdadero yo.

Es el democráticoEl que pone a su cargo al servicio de su barrioPromueve la participación de todosValora y respeta a su basePromociona nuevos lideresAsume responsabilidades y da cuenta a los pobladores

131

En la medida pues que nos conozcamos más a nosotros mismos pudiendo

reconocer nuestros sentimientos, emociones, estados de ánimo, limitaciones,

potenciales, etc., nos permitiremos dar un giro a nuestra vida e iniciarnos en el

camino hacia un liderazgo de excelencia.

Ahora bien, contrariamente al líder de excelencia está el líder tradicional. Al

respecto Campoverde (1993) señala que el líder tradicional es aquel que:

a. No se da cuenta, no vislumbra el aceleramiento de los cambios.

b. Mantiene un estado rígido hasta el final.

c. Crea dependencia y rechaza la innovación.

d. Confunde renovación con despersonalización.

e. No percibe la realidad cambiante sino su pasado inmóvil.

Es el momento de plantearnos cómo elegir un estilo de liderazgo determinado.

Podemos mencionar la necesidad de tener en cuenta los siguientes factores

cuando se trata de elegir un estilo de liderazgo:

5.6. Factores para elegir un estilo de liderazgo

a. Personalidad del líder, con especial atención a su necesidad de ser el

referente del grupo, nivel de sociabilidad, tolerancia, capacidad para trabajar

en equipo, adecuación a las normas, etc.

Perelman(1986) refiere a investigaciones en las que se indican que los líderes

tienden a dar más información, a pedirla y a interpretar con mayor frecuencia la

situación que el resto de los miembros.

En este sentido, por ejemplo, la personalidad del docente como líder de un

grupo de padres de familia, deberá favorecer la apertura de cada uno

haciéndole sentirse cómodo cuando exprese sus sentimientos e ideas.

b. Estructura del grupo, dado que no es aconsejable aplicar tácticas

democráticas allí donde existe una tradición autoritaria; por lo menos, durante

el periodo inicial de la relación líder-grupo.

Un maestro no pretenderá comportarse como un líder democrático

“repentinamente”, en un centro educativo en que el tipo de relaciones es

autoritario y la amenaza refuerza el actuar de los alumnos.

c. Tipo de tarea, que se tiene entre manos, en la medida que la realización de la

misma requiera o no de consenso.

132

En la experiencia de la comunidad de Tacural, las tareas eran primordiales

para dar solución al problema del centro educativo, optando la comunidad (en

consenso) por realizar acciones conjuntas. En ese momento un líder que trata

de crear consenso es lo más conveniente.

d. Situación por la que el grupo atraviesa, expresada en condiciones de

emergencia que eventualmente parezcan requerir de acciones muy rápidas,

tales como las situaciones de desastre.

En las situaciones de huaico, sería más recomendable un líder autoritario en

un inicio para designar tareas que den solución al problema.

e. Tamaño del grupo, en los pequeños grupos, un líder democrático permite

tomar decisiones llegando a un consenso; en grupos numerosos, la presencia

de un líder autoritario puede facilitar dicho proceso.

Para ello se requiere que el líder pueda:

b) Expresar con franqueza sus ideas y sentimientos.

c) Estar dispuesto a recibir ideas y sentimientos nuevos, es decir, permitir

y alentar la recepción de nuevos datos acerca de sí mismo y de otros.

d) Correr riesgos y experimentar con su propia conducta.

La forma de dirigir un grupo influye poderosamente no sólo en su

funcionamiento sino también en la calidad de las soluciones que produce. El

líder debe considerar que la eficacia de un grupo puede ser poderosamente

optimizada cuando:

Existe un clima cordial de aceptación, exento de amenazas, que

permita a los miembros expresar libremente sus dudas e ignorancias y

hacer las preguntas que consideren necesarias.

Se dé un enfoque de colaboración en la ejecución de la tarea,

caracterizado por la ayuda mutua y la cabal comprensión del propósito.

El liderazgo se distribuye en todo el grupo en función de la

experiencia de cada uno, pero con la responsabilidad de hacer trabajar,

en forma fructífera, a todos sus miembros. Esto alude a lo que un inicio

planteamos como liderazgo distribuido.

De otro lado, debe tener presente que se requiere de ciertas actitudes para lograr

el funcionamiento eficaz del grupo, mencionadas por Jonson (1970), y que son:

133

* Iniciar y aportar ideas.

* Dar y pedir información y opiniones.

ACTITUDES * Aclarar, sintetizar, resumir y dar ejemplos.

* Evaluar la eficiencia del grupo y diagnosticar

cuales son los obstáculos que dificultan su funcionamiento

* Alentar y respaldar la participación de los miembros.

En el proceso de transformación de la sociedad peruana, al optar por un estilo

de liderazgo, le cabe al Sector Educación la enorme responsabilidad de generar

las bases para una formación del futuro ciudadano acorde con los principios de

la democracia y de la innovación para afrontar los futuros retos y ser un líder de

calidad, en la medida que se siente comprometido consigo mismo y la sociedad a

encaminarse a favor del cambio.

Luego de habernos referido a las actitudes que debe mostrar un líder para el

funcionamiento eficaz del grupo, pretendemos ampliar esta información

relacionándola con el rol del educador como promotor de grupos.

5.7 CUALIDADES DEL LIDER (20)

a. Personales

1. Conocimiento

El conocimiento es una de las cualidades más importantes que debe poseer

un Director que es líder.

Nada atraería mayormente la confianza y el respeto que el conocimiento y la

habilidad demostrados.

No hay sustitutos para el conocimiento en su efectividad para crear confianza

en sí mismo dentro del líder mismo.

El conocimiento no solo gana el respeto y la confianza de sus hombres y

compañeros líderes. Es más importante, y fundamentalmente la confianza

en él.

2 Decisión

Un líder debe ser decidido, al expresar las órdenes debe ser claro y tenaz.

Cuando tiene que tomar sus propias conclusiones decide descartando otras

posibles decisiones de acuerdo a su sentido lógico de juicio.

_____________________________________________________________

(20)Martel Vidal, Hugo, Asenjo Castro, Víctor Manuel y Ovidio Senén Zubieta Béjar.

Op.Cit.pág. 49-52

134

3 Iniciativa

Esta es la actividad o disposición de producir y llevar a cabo un pensamiento

o acto. Es el resultado directo de la confianza en sí mismo y de la voluntad.

La iniciativa no pertenece exclusivamente al líder.

En su sentido más profundo, el entusiasmo es la calidad que trata sobre los

sentimientos.

La alegría es la expresión de un optimismo interior. La alegría en las

palabras que emplea. La expresión en sus ojos al hablar como su actitud en

sí, podrá irradiar alegría y confianza.

b. Morales

1. Fortaleza

La fortaleza es cualidad imprescindible para un jefe: un alma fuerte, es

aquella que acepta la adversidad, cuyo desequilibrio no turba las grandes

emociones. Consiste en vencer el temor, huir de la temeridad y despreciar las

fatigas y los peligros.

La entereza, virtud del corazón, representa al hombre valeroso de bien en el

exacto cumplimiento de las obligaciones morales. Ya que “nunca le faltará

pretexto para dejar de cumplir su deber”.

2. Firmeza

La firmeza, virtud de la conciencia, es una resolución que supone energía,

fuerza de voluntad, vigor y tensión en la acción. Es cualidad necesaria del jefe

en muchas ocasiones y especialmente en las difíciles.

Cuanto más se sabe que un jefe es firme, tanto menos habrá de demostrarlo.

Lo que contiene el hombre suele ser saber que si el jefe actúa lo hará con

firmeza.

3. Dominio de sí mismo, serenidad

El Director debe adquirir esa disposición de ánimo que mueve a considerar las

cosas desde arriba, juzgar sin vehemencia y aceptar los hechos con calma; el

dirigente no puede dejarse desbordar, ni por las ocupaciones, ni por los

acontecimientos, ni por los hombres, ni por si mismo. Debe dominar siempre la

situación.

Perder el control de sí mismo es la manera segura de perder autoridad sobre

los demás.

4. Voluntad

La voluntad es cualidad fundamental en la función directiva. Aun con mediana

inteligencia, quien se orienta a un objetivo concreto y persevera con ánimo

constante, está seguro de alcanzarlo.

135

5. Prudencia

La prudencia aconseja ir por camino más seguro, que no siempre es el más

corto, también “es mejor volver atrás a perder en el camino”.

No des un paso adelante sin haber consolidado el anterior.

El Director debe guiarse por la prudencia, dosificado por la audacia serena,

lejos de la osadía que, con frecuencia es fruto de la ignorancia.

6. Justicia

Ser justo ha de ser norma fundamental del Director, lo cual no excluye el ser

exigente e incluso severo. La severidad cuando es justa y no degenera en

rigidez ocasiona trastornos.

El jefe justo distribuye, a quien en derecho corresponde, el merito de una idea

feliz o una acción eficaz.

La justicia involucra firmeza y rectitud, el enojo o la cólera.

Aprenda a ser imparcial cuando imponga un castigo u otorgue una

recompensa.

7. Moderación

Es la templaza en las palabras o en las acciones, es contenerse, es la

capacidad de denominarse.

Los actos del Director deben estar regidos por la ponderación, el sentido de la

medida y de la proporción.

Cuida las formas de cómo dices las cosas, a veces es tan importante como el

propio fondo.

La moderación exige que cualquier cualidad, para ser plenamente humana,

haya de completarse; así la justicia se humaniza con la demencia; la firmeza

necesita de la flexibilidad, la fortaleza de la prudencia, la inteligencia de la

sabiduría.

8. Humildad, modestia

El hombre verdadero es sencillo en la forma y en el fondo.

“Si no eres humilde, nada vales”, porque sin humildad, la fuerza no es mas

que violencia. Ten modestia para reconocer tus propios errores y sacar de

ellos lecciones provechosas para el futuro y alienta a tus subordinados a hacer

lo mismo, pero muéstrate comprensivo si se equivocan.

Reconocer un defecto es el primer paso para superarlo.

9. Tolerancia

El dirigente debe ser tolerante, tratando a los hombres mejor, el buen dirigente,

severo consigo mismo, es indulgente para los demás y hace pasar sus faltas

por desventuras.

136

Sé generoso y si alguna vez dejas inclinar la balanza de la justicia que sea hacia

el lado más humanitario.

10. Respeto a la verdad

No consientas la verdad maniobrada, marginada o manipulada. Ten siempre la

verdad para todos y de todos, mientras puedas, exígela.

Decir la verdad, decir sinceramente lo que se piensa, resulta con frecuencia

penoso y exige valor ante el riesgo incierto de desconocidas consecuencias,

pero es imperativo ético del cumplimiento de nuestro deber

11. Sentido del tiempo

El tiempo, unidad para medir el cambio, es el elemento escaso, perecedero, no

almacenable, independiente de la demanda, es nuestro gran enemigo, la materia

prima más costosa, la mas difícil de suplicar. No debe malgastarse y su robo no

tiene perdón, porque no es posible restituir. No conocemos su verdadero valor

hasta que lo hemos perdido.

12. Espíritu joven, jovialidad

La vejez no guarda proporción directa con los años; “la falta de curiosidad”.

La juventud es aceptar con alegría que tienes mucho que aprender, que puedes

mejorar, es tener una causa a la que consagrar la propia vida, estar abierto a los

sueños y a los grandes horizontes y no encadenado a intereses que se

defienden a ultranza. Es dar el primer puesto a las ilusiones, a los valores

morales y espirituales, es querer obtener éxito sin tener el alma envejecida por el

egoísmo.

Eres viejo si has desertado de tus ideales, si no tienes curiosidad, si no

escuchas a nadie porque crees que nada te van a enseñar.

13. Abierto a la crítica

El Director suele ser hombre que gusta de la franca crítica aun cuando no lo

solicite. Soporta difícilmente las opiniones adversas, sus actos, aunque admite

el juicio duro sobre las instituciones o las normas.

Acepta, de buen grado, las críticas que traten de mejorar su trabajo, los que más

ayudaran serán los que le digan en que y por que está equivocado. Procure

eliminar a los que critican negativamente, recalcitrantes reclamantes, maniacos

de la protesta sempitemos fiscales, qué nunca elogian, que nadie está contento.

No critique la decisión de los que te precedieron a menos que consideres

debidamente todas las circunstancias que entonces concurrieron.

137

5.8. EL LIDER Y LAS RELACIONES HUMANAS

Vivir, amar, aprender, trabajar es relacionarse.

a) Un líder se entrena en el arte de descubrir los valores propios y de los demás.

Entiende que cada ser humano es valioso, a pesar de sus defectos y que ser

considerado así lo estimula o eleva. De ahí viene el dicho popular “Si me tratan

como a un grosero, soy un grosero; si me tratan como a una dama, soy una

dama; si me tratan como un caballero, soy un caballero”.

b) Un líder admite las diferencias individuales y no quiere programar a otros

según sus necesidades y criterios. “Los dedos de una mano no son iguales

entre sí. Los hijos de una pareja tampoco”. Acepta cordialmente las

diferencias de temperamento, gustos, hábitos, cultura y las respeta.

c) Un líder cultiva el arte de estimar y amar a su prójimo, construye amistades

sólidas con parientes, vecinos y compañeros de trabajo.

d) Un líder cultiva, recibe y critica su tendencia al dogmatismo, abierta o

encubierta. Cultiva la apertura y la libertad de opinión. Sabe que la tolerancia

es madurez.

e) Un líder es directo y franco al expresar sus emociones. No las niegan no las

disfraza, aunque ellas sean negativas. Desconfía de la falta de delicadeza,

cree que las emociones reprimidas son elementos enfermizos que dañan las

relaciones.

f) Un líder es él mismo. Se muestra con sus cualidades y defectos. No pretende

vender una imagen falsa de él y así no introduce un elemento de falsedad en

su medio.

g) Un líder, cuando le corresponde tratar con personas conflictivas, amargadas y

agresivas, recuerda esta verdad: “la agresividad es la hija mayor de la

frustración”, las personas agresivas son víctimas antes que verdugos, y

necesitan comprensión y perdón.

h) Un líder pertenece a diversos grupos humanos. Se pregunta cuál es su aporte

concreto en cada uno de ellos. Si advierte su individualismo o tendencias

acaparadoras, lo reconoce y modifica su actitud.

i) Un líder se interesa por los demás y los estimula a dar lo mejor de sí.

j) Un líder espera siempre lo mejor de cada persona. Está convencido de que en

el fondo de cada ser humano puede anidar una serpiente, un tigre o un

ruiseñor, y procura con su trato hacer aflorar al ruiseñor.

138

5.9.-LIDERAZGO VERSUS JEFATURA

LOS LÍDERES LOS JEFES

Focalización en las Personas. Focalización en los procesos

Inspiran confianza Usan control

Perspectiva de largo plazo Perspectiva de corto plazo

Perspectiva Global Perspectiva Limitada

Focalización en soluciones Concentración en Descubrir

Problemas

Promueven nuevas ideas Refuerzan ideas antiguas

Promueven cambio y desafían

STATU QUO

Mantiene el STATU QUO

adversos al cambio

Estimulan acciones apropiadas Suprimen innovación

Valoran comparación y

competencia

Desprecian competencias y

desafíos.

Promueven competencia y

mejoramiento

Evitan competir y temor de

cambios

Piensan en programas

participativos

Piensan en programas de control

Delegan poder de tomar

decisiones

Retiene poder de decidir

Promueven acciones pro activos Promueven acciones reactivas

Piensan en un sistema humano y

dinámica

Piensan en proceso sobre las

personas

Piensan en iniciativa e innovación, Piensan en procesos sobre las

personas.

Importancia en hacer lo correcto Control de no hacer lo incorrecto.

Miran el bosque Miran solo el árbol

139

5.10.- EL DIRECTOR LÍDER EN LA GESTIÓN EDUCATIVA

a) ¿Qué hace?:

i. Da el ejemplo.

ii. Busca y acepta la responsabilidad.

iii. Toma decisiones acertadas y oportunas.

iv. Instruye a su equipo.

v. Se asegura que la orden sea comprendida, supervisada,

y cumplida.

vi. Es técnico y tácticamente eficiente.

vii. Se conoce a sí mismo y busca su automejoramiento.

viii. Conoce a su equipó y busca su bienestar.

ix. Mantiene a su equipo informado.

x. Desarrolla un sentido de responsabilidad en los

miembros de su equipo.

b) Rasgos del líder o gerente educativo

El primer esfuerzo sistemático realizado por psicólogos y otros investigadores

para entender el liderazgo fue un intento por definir las características

personales de los líderes. Este enfoque presuponía que los líderes tienen todos

ciertos rasgos innatos. El enfoque de que el líder nace, no se hace, sigue

gozando de popularidad entre los legos, pero no entre los investigadores

profesionales.

Los investigadores, en búsqueda de rasgos mensurables de los líderes, han

adoptado dos enfoques: 1) comparar los atributos de quienes han destacado

como líderes con los de quienes no lo han hecho, y 2) comparar los rasgos de

los líderes eficaces con los de los líderes ineficaces.

c) Los líderes y los que no lo son

La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los líderes caben en esta

categoría. Sin embargo, en gran medida no han podido descubrir ningún

atributo que distinga, de manera clara y consistente, a los líderes de los

seguidores. Sin duda, se ha visto que los líderes, como grupo, son más

extrovertidos y más seguros de sí mismos que los que no son líderes.

Asimismo, suelen ser más altos. Sin embargo, aunque millones de personas

tienen estos atributos, la mayor parte de ellas jamás llegarán a puestos de

140

liderazgo. Además, muchos líderes indudables no han tenido estos atributos-

por ejemplo, Abraham Lincoln era taciturno e introvertido y Napoleón era muy

rechoncho. Además es posible que las personas adquieran más confianza y

seguridad en sí mismas cuando ocupan el puesto de liderazgo, por lo que

algunos de los rasgos identificados pueden ser resultado de la experiencia en

el liderazgo y no la causa de la capacidad para dirigir. Aunque quizás algún día

la medición de la personalidad puede ser tan exacta que se logren aislar los

rasgos del líder, hasta ahora la evidencia sugiere que las personas que

destacan como líderes no cuentan con una sola constelación de rasgos que las

distingan, con toda claridad, de quienes no lo son.

El asunto se complica con la cuestión de los prejuicios culturales. Por ejemplo,

desde hace mucho que se asocia la estatura con los líderes estadounidenses.

¿Significa ello que la estatura es un atributo de los líderes o sólo refleja la

propensión de la cultura estadounidense a buscar líderes entre las filas de los

hombres caucásicos?

5.11.-IDENTIDAD Y LIDERAZGO

El interés primordial del presente capítulo es que el futuro docente enriquece su

conocimiento sobre identidad y liderazgo de manera analítica y crítica teniendo

presente su rol social como educador. Por ello iniciamos explorando el proceso

de formación de identidad en el educando, analizando sus implicancias en el

terreno educativo y el rol orientador y de modelo que asume el docente. Se

busca su reflexión sobre el rol que desempeño como líder, promotor de

innovaciones y cambios en el contexto de su institución educativa. Esto a partir

del conocimiento de si mismo y del reconocimiento del estilo de liderazgo que

ejerce.

De este modo no solo se toma en cuenta al educando, sino también se explora

en horma paralela, la participación activa del maestro en el proceso educativo.

Liderazgo del Docente

La preparación del futuro docente requiere de las necesidades y oportunidades

de compartir e interactuar en diferentes grupos, alumnos, padres y otros

docentes en el centro educativo, comunidad y UGEL., DRE., MED.

141

La dinámica que se genera entre los miembros del grupo hace crecer,

estimular y activar las potencialidades de cada uno de sus integrantes y del

grupo en general posibilitando que el liderazgo sea compartido.

Sentido de Liderazgo

Todo grupo requiere una indicación (liderazgo) que facilite la tarea y favorezca

el logro de los objetivos de la educación a nivel del C.E. Aula y comunidad;

razones mas que suficientes para promover el sentido de liderazgo positivo en

el futuro docente y la orientación hacia el desarrollo de dicha potencialidad. Las

diferentes actividades que propongamos al futuro docente le permitirá en el

futuro, reflexión sobre su posición de líder que en algún momento se a

compartido con un grupo.

El nuevo enfoque postula que cualquier miembro del grupo puede ser líder, en

el sentido de poder actuar, es así que él liderazgo distribuido favorece la acción

y la capacidad de trabajo del grupo.

5.12.-DIRECCIONComo una de las cuatro funciones administrativas, debe encontrarse presente

en la gestión de recurso humanos, manteniendo una adecuada

complementación con los restantes.

Se define como el ejercicio de la autoridad mediante la orientación,

coordinación y supervisión del quehacer laboral de quienes desempeñan

funciones en el centro escolar, se encuentran permanentemente asociada al

proceso de toma de decisiones, por lo que implica el ejercicio de un liderazgo y

la presencia de procesos psicológico-citológicos, tales como comunicación,

motivación y manejo de conflictos.

a) Surgimiento del líder

Entendiéndose por líder al sujeto que realiza la acción de dirigir al resto de

los sectores que conforman la organización, es importante señalar las

diferentes vías mediante las cuales dicho sujeto llega a investirse de

autoridad y poder.

Pertinente a ello, se presentan las clasificaciones siguientes.

142

Líder formal contra líder informal

Estos conceptos se encuentran relacionados con los dos tipos de

estructuras existentes en toda organización laboral. El jefe que surge

desde la estructura formal en un centro escolar es generalmente

designado en el cargo. En otras palabras es impuesto sin que en la

decisión hayan tomando parte los sujetos que van estar bajo su

mandado por el contrario, dande el líder surge desde la estructura

informal. Son los propios integrantes de la unidad los que ejercen su

derecho de elección, dándose en estos casos un alto grado su

participación de los actores. En las Instituciones Educativas, esta

situación se suele dar a nivel de curso, destacándose uno de los

alumnos como orientador de comportamientos sociales de sus

compañeros. También en los estamentos laborales, suele existir uno o

más líderes informales, quienes ejercen gran influencia entre sus pares.

Líder tradicional, carismático, racional.

El líder tradicional es quien surge en un grupo, debido al

convencimiento de sus miembros en cuanto a que posee una

característica que, por tradición, ha sido considerada la única válida

para estos efectos. Dicha característica es independiente de las

habilidades y conocimientos necesarios para dirigir adecuadamente un

grupo. Este tipo de líder se da escasamente en el sistema educacional.

El líder carismático es la persona a quien los seguidores le atribuyen

características extraordinarias, absolutamente fuera de lo común, lo cual

se denomina carisma, se establece un lazo afectivo entre ambos,

motivo por el cual el grado de influencia del líder es bastante alto.

Generalmente no se presenta este tipo en las organizaciones

educacionales, sino en contextos sociales mayores. El líder es bastante

alto. Generalmente no se presenta este tipo en las organizaciones

educacionales, sino en contextos sociales mayores. El líder racional es

quien llega a ocupar la jefatura por considerar, quienes toman la

decisión que posee características suficientemente adecuadas para

cumplir satisfactoriamente los requerimientos del cargo. Este tipo de jefe

es el más frecuente en las Instituciones Educativas, llegando a la

143

posición de que la jefatura sea por decisión de la comunidad educativa

o de personas externas a ella.

Se podría decir que las autoridades de los centros escolares son

generalmente líderes formales, impuestos y racionales.

5.13.-ESTILOS DE DIRECCION

Una vez establecido el líder en su cargo,el director por ejemplo tendrá

que llevar a cabo las acciones pertinentes a la función asumida, la

forma como los hace es lo que se denomina el estilo, el cual suele ser

bastante diferente entre los jefes y aún más, presentarse con

variaciones en la gestión de una misma persona. El estilo generalmente

adoptado marca no solo al jefe sino también a los propios seguidores,

condicionan de la existencia y tipo de organización. Los estilos pueden

ser los siguientes.

Autoritario: Consiste fundamentalmente en la inexistencia de

participación en procesos de toma decisión por parte de los

miembros de la unidad. El jefe no consulta, ni se asesora para

decidir sobre cuestiones referentes a la gestión administrativa,

generándose así una estructura formal muy cerrada,

comunicacionalmente unilateral y vertical descendente, como

consecuencia, el personal generalmente se encuentra desmotivado,

carente de iniciativa y autonomía, con un bajo nivel de autoestima y

en consecuencia, desempeñando un trabajo poco productivo. El

director, como también otras autoridades del centro escolar,

ejercería un control meramente fiscalizador. El director, como

también otras autoridades del centro escolar, ejercería un control

meramente fiscalizador.

Laissez faire: Se denomina al estilo que se identifica con la

negación misma de la dirección, al no presentarse en la acción del

jefe los elementos constituyentes de la misma, como son los

referentes a la responsabilidad por la toma de decisiones. El líder

estimula a que cada cual haga lo que le parezca, no considerando

tampoco a los trabajadores como fuente de información y de

asesoramiento.

144

Democrático: Este estilo de dirección ha sido considerado como el

más adecuado tanto para la organización como para los individuos

que la integran. Consistente en una gestión que busca la

colaboración de quienes integran la unidad, deriva en una acción

participativa de estos. Utiliza procedimientos de comunicación

multidireccional y multilateral, ganando en probabilidad en éxito de

la gestión. Importante es señalar que en ejercicio diario de la

¡importante y no menos delicada función de dirección, la actitud de

quienes la asumen no debe ser inflexible. Así es como aun cuando

el estilo democrático en principio es el más adecuado, hay

oportunidades en que el jefe, en beneficio de la organización debe

asumir temporalmente una actitud de otra naturaleza.

b) Orientaciones de la dirección

La dirección puede encontrarse más centrada en las personas que realizan

actividades laborales, en la producción o resultados. Al respecto, es

interesante comentar el trabajo que dos científicos sociales. Blake y Boston

realizaron hace algunas décadas en Estados Unidos. Considerando la

existencia en toda gestión directiva de las dos orientaciones, llegaron a la

conclusión después de efectuar estudios empíricos, de que existía

diversidad de estilos de jefatura. Sin embargo lo ideal es que se de un

máximo de preocupación por ambos aspectos de la gestión sin privilegiar

uno de ellos en desmedro del otro.

c) Administración por objetivos

En la administración de personal contemporánea, se ha incorporado una

forma de realización de la función de dirección que siendo de estilo

democrático, tiene ciertas características especiales. Estaba administración

en la que se plantean y negocian, entre el jefe y el subalterno, los objetivos

que se deben lograr en determinado periodo, y se establece de común

acuerdo un tipo de evaluación tanto de los resultados como del desempeño

del trabajador. Con este tipo de procedimiento hay que tener mucho

cuidado en no cometer el error de falta de coordinación entre objetivos de

las distintas unidades o entre los objetivos individuales y organizacionales.

d) Características deseables de la gestión directa

145

Indudablemente son muchas las condiciones profesionales y personales

que deben poseer quien o quienes asumen una responsabilidad de

dirección en las organizaciones educacionales. A continuación se

mencionada lagunas de ellas.

Tener conocimiento científico y técnico, como especialista en

administración educacional.

Tener interés, encontrándose motivado tanto por el quehacer

administrativo como por desempeñarse en el centro escolar.

Ser motivador, transmitiendo su interés a los demás actores de la

unidad.

Proyectar una imagen positiva, tanto de si mismo como de la

organización. Ello internamente y en el contexto externo.

Ser un buen comunicador

Ser innovador priviligeando la adopción de modalidades de trabajo y

contenidos programáticos que corresponde a un criterio de modernidad.

Ser creativo y promover con su actitud el despegue de la imaginación

en los demás actores.

Ser estable, en cuanto a las instrucciones que entregue y a la

orientación general del liderazgo que ejerce.

Tomar empatía o capacidad de ponerse en el lugar del otro, de forma tal

que se evita la generación de situaciones negativas, y poder frenar a

tiempo y efectivamente los problemas que ya han surgido.

Ser autocrítica y abierto a la critica positiva de los demás.

Ser objetivo, manteniendo constantemente una posición imparcial ante

las personas que se encuentran bajo su mando.

Como también respecto a los acontecimientos que se produzcan en el

centro escolar.

Ser racional, utilizando al máximo su capacidad intelectual.

Ser responsable ante la organización, ante las personas que la integran

y los niveles jerárquicos superiores.

5.14.-EL CONTROL

El control, como función administrativa, se relaciona con cada una de las

restantes funciones. Con la planificación debido a que mediante el control se

evalúa la marcha de los procesos previamente planificados y su efectividad.

146

Con la función de organización por la realización de evaluaciones periódicas,

tanto de la estructura formal como también de la asignación de tareas y

responsabilidades los cargos, con el fin de estimar el grado de que la estructura

facilita y estimula el desarrollo adecuado de las actividades.

Con la dirección, a través del control se debe evaluar permanentemente el

grado de eficacia de funciones de coordinación y orientación que le son

propias.

Lo expuesto se refiere a la modalidad del control, que actúa después de la

ocurrencia de los hechos, sin embargo, no sólo permite la retroalimentación

permanente del sistema, sino también, mediante la aplicación de esta función

se procura evitar situaciones problemáticas, lo cual se logra en gran media, por

el solo conocimiento que los actores del centro escolar tiene respecto a la

existencia de mecanismos propios del control.

a) El control como supervisión: Respecto a las acciones ejecutadas por el

personal de la organización, el control se debe asumir mas bien como

supervisión la cual es de dos tipos, la supervisión técnico - pedagógica

realizada con el propósito de apoyar las actividades propiamente docentes y la

propiamente administrativa, la cual comprende tanto un análisis critico de la

planificación, organización y dirección del personal, como una evaluación de

los procesos operativos de incorporación y desarrollo de los recursos humanos

laborales, brevemente se expresaran algunas ideas respecto este último

aspecto.

Reclutamiento y selección: Una vez aquel los sujetas están

incorporadas al centro escolar y se han desempañado en ella por un

periodos prudencial, se debe evaluar el grado de eficacia del proceso

de incorporación al que fueron sometidos, lo cual se realiza mediante la

evaluación de los desempeños.

Formación profesional: Respecto a los procesos de

perfeccionamiento, capacitación y orientación tanto inicial como

permanente, se deben implementar evaluaciones en forma tal de poder

realizar las modificaciones necesarias.

147

Administración de remuneraciones: Con el fin de proporcionar al

personal la más adecuada compensación económica que sea posible,

se hace necesario realizar evaluaciones organizacionales internas y

externas. Las primeras tienen por objetivo al detectar posibles vicios,

tales como falta de objetividad y equidad en la asignación de sueldo y

beneficios. Las segundas se refieren a determinar el grado de acuerdo

o disparidad existente entre el nivel de remuneración del personal de la

unidad con los similares en otras instituciones educacionales.

Avance: Es fundamental mantener actualizado el sistema de promoción

por lo que es necesaria la evaluación periódica del proceso con el fin de

incorporar en él las modificaciones pertinentes, derivadas del

surgimiento de situaciones nuevas tanto en la unidad escolar como el

ambiente externo que la circunda.

Evaluación del desempeño: Proceso clave de la gestión de recursos

humanos, siendo uno de los mas dificultoso de aplicarse y el que

suscita mayor rechazo por parte del personal. De allí que hay que

esmerarse en lograr una evaluación para ello, estimular la participación

directa o indirecta del personal.

Características deseables del control:

Constituir un proceso lo que implica la realización de una serie

de actividades secuenciadas por etapas, siguiendo un orden

lógico.

Ser científico vale decir sistemático, racional y objetivo.

Realizarse por especialistas

Ser económico

Ser consensuado y transparente

5.15.-Liderazgo Ético en la gestión educativa

Los verdaderos líderes se concentran en hacer las cosas adecuadamente, no

solo en las cosas bien. Este concejo proveniente de los consultores

organizativos no es algo nuevo para los líderes de las escuelas, cuyas vidas

están inmersas en dilemas éticos difíciles.

148

Los directores enfrentan estos dilemas todos los días, afirma William Grenenfiel

(1991). Al tener obligaciones morales con la sociedad, la profesión, la junta

escolar y los alumnos, encuentran que a menudo no queda claro lo que es

correcto o incorrecto, o lo que debería hacer uno o que perspectiva es correcta

en términos morales.

Por desgracia, relativamente pocos administradores han sido entronados para

tratar con estos conflictos. Hasta hace muy poco a los temas éticos se les

entregaba muy poca atención en los programas de preparación (Lyn Beck y

Joseph Murphy)

a. ¿Qué responsabilidades éticas tiene los líderes de las escuelas?

Grenfield acota que los líderes de las escuelas enfrentan un conjunto

distinto de demandas éticas. Las escuela son instituciones morales,

diseñadas para promover normas sociales y los directores son los

agentes morales que a menudo deben tomar decisiones que favorecen

un valor moral sobre otro. Además, aunque las escuelas se dedican al

bienestar de los niños, los alumnos casi no tienen ninguna voz de lo que

sucede ahí. Por todas estas razones, el proceder del líder “debe ser

deliberadamente moral”. El deber moral del líder se expresa no solo en

los dilemas éticos del día a día, sino que en las políticas y estructuras

del día a día, que pueden tener implicaciones éticas, Robert Starrat

(1991) señala que todos os acuerdos sociales benefician a algunos a

costa de otros; suponer simplemente que las escuelas abarcan

estándares deseables es “éticamente ingenuo, si no es que culpable”.

Es por ello que los directores no solo se deben comportar de manera

responsable como un individuo sino que deben crear una institución

ética.

Como lideres, los directores tiene una especial responsabilidad de

ejercitar autoridad de una manera ética Grenfield señala que gran parte

de la autoridad del director es moral; es decir, los profesores deben

estar convencidos de que el punto de vista del director refleja los

valores morales que apoyan. Pocas veces la coerción a través de la

autoridad democrática tendrá un efecto duradero y positivo.

b. ¿Qué dilemas éticos enfrentan los directores?

149

Como lo define Rushworth Kidder (1995) un dilema ético no es tener

que hacer una elección entre lo correcto y lo incorrecto, sino que en

elegir entre dos cosas correctas. Por ejemplo: considerar un soborno

seria “una tentación moral”, decidir que recursos escasos deben ir a una

multa curricular con buenas posibilidades o a un programa para prevenir

que los alumnos abandonen la escuela constituiría un dilema.

Los dilemas surgen cuando valores apreciados entran en conflicto, Un

director que valora tanto la autonomía del profesor como el logro del

alumno enfrentara un dilema cuando los profesores quieran desarrollar

una política que reduzca las expectativas.

Este tipo de dilema se intensifica debido a que los líderes de las

escuelas son funcionarios públicos que tienen obligaciones con mucha

gente que a menudo tiene valores o intereses en conflicto. Se les debe

informar a los padres si un consejero sabe que la hija de estos esta

considerando un aborto, debería el grupo estudiantil ser capaz de traer

a un orador, cuyos puntos de vista ofenderán a algunas personas de la

comunidad el director debe apoyar a un profesor que ha hecho una

evaluación cuestionable.

Algunos estudios sugieren que las obligaciones de los superiores ponen

en especial presión en la toma de decisiones éticas. Por ejemplo: Peggy

Kirby y colegas (1990) le preguntaron a colegas evaluaran la manera en

la que “un colega promedio” respondería a dilemas éticos, los que

contestaron por lo general indicaron que los colegas tomaría “el camino

de la menor resistencia” al delegar el asunto al superior o tomar refugio

en las políticas oficiales. Kirby y sus colegas especulan que estos

colegas hipotéticos por lo general reflejan la norma.

c. ¿Cómo pueden los líderes resolver los problemas éticos?

Los filósofos morales por lo general concuerdan en que no hay una guía

ética que entregue respuestas fáciles a dilemas complejos. Pero una

serie de pensadores han sugerido algunas ideas básicas.

Primero los líderes deben tener y estar dispuestos a guiarse por un

sentido definido de estándares éticos. Starratt acota que una conciencia

ética completamente informada contendrá temas de cuidado (Que piden

nuestras relaciones de nosotros); justicia (Cómo nos podemos gobernar

150

con justicia? y crítica cuando no somos consecuentes con nuestros

propios ideales).

Segundo, los líderes pueden examinar dilemas desde diferentes

perspectivas. Kidder describe tres. Una es anticipar las consecuencia de

cada elección e intentar identificar cuales serán afectadas y de que

maneras. Otro enfoque usa las reglas morales, suponiendo que el

mundo seria mejor si la gente siempre siguiera ciertas normas

ampliamente aceptadas (como decir la verdad). Una tercera respectiva

enfatiza el cuidado, que es parecida a la regla de oro, ¿Cómo nos

gustaría que nos trataran bajo circunstancias similares?

Tercero, los lideres a menudo pueden remarcar los temas éticos, Kidder

señala que muchos temas aparentes son en realidad “dilemas”, que

ofrecen un tercer camino que evita el pensamiento ya sea por ejemplo:

enfrentado con un padre que objeta una tarea que se ha entregado para

hacer en la casa por razones religiosas, el director debe ser capaz de

negociar una asignación alternativa, de manera que se preserve la

integridad académica sin pasar a llevar los derechos de los padres.

Finamente, los líderes deben tener el hábito de la reflexión en

conciencia, donde quiera que esta lo lleve.

d. ¿Cómo crean los lideres instituciones éticas?

Por su naturaleza, la mayoría de las escuelas no alientan a discusión de

temas éticos, los educadores pasan gran parte de su tiempo aislados

entre ellos y siempre hay escasez de tiempo. Un medio de crear

conciencia ética es conformar un comité de ética parecido a los que se

encuentran en muchos hospitales. Tales comités no tendrán reglas

formales, pero crearan conciencia de temas éticos, formularan códigos

éticos y aconsejaran a educadores con dilemas éticos (Betty Sichel

1993).

Thomas Sergiovanni (1992) dice que las escuelas verdaderamente

efectivas son aquellas con un convenio compartido en el que se

entregue una norma por la cual las acciones serán juzgadas. Los lideres

no solo deben tomar el papel principal en la formulación del convenio,

151

sino que también tiene que poyarlo y hacerlo cumplir de una manera

efectiva. Cuando se pasa por alto una norma vital, los directores deben

“liderar con encono”.

e. ¿Qué virtudes deben practicar los líderes?

Los estudiantes de ética son unánimes es un punto; el liderazgo moral

comienza con los líderes. Howard Gardner (1995) dice con respecto de

los grandes líderes que estos abarcan el mensaje que defienden;

enseñan, no solo a través de las palabras, sino que a través de las

acciones.

¿Qué virtudes son mas importantes para los lideres de las

escuelas?. En algunos estudios se sugiere que la honestidad es la

cualidad mas apreciada por los subordinados (Michael Richardson u

otros 1992). Y cualquier director que ha lanzado un nuevo y riesgoso

programa ha cargado de manera pública la culpa por el error cometido

por otro puede dar fe de la importancia del coraje. Algunos que escriben

sobre ética señalan que los líderes deben usar su poder con

restricciones ya que éste siempre tiene el potencial para tratar a los

otros por debajo de lo que se merecen individuos.

Peter Block (1993) defiende la mayordomía, que es la voluntad de

aceptar responder por los resultados, sin tratar siempre de imponer el

control sobre los demás. En términos simples, la mayordomía les pide a

los líderes que reconozcan sus propias faltas y limitaciones humanas, y

no esconderlas detrás de su estatus y poder.

Cualquiera que sea la virtud que se requiera, los filósofos morales

desde la época de Aristóteles han enfatizados que esto se debe volver

un hábito. Al igual que los músicos desarrollan la capacidad musical al

tocar un instrumento, la gente se vuelve virtuosa al practicar la virtud el

comportamiento ético no es algo que se debe mantener en reserva para

temas de momento; debe ser una compañera constante ser un líder

ético, entonces, no es asunto de seguir unas simples reglas la

complejidad del líder es compleja y multidimensional, enraizada menos

en el conocimiento técnico que en la integridad humana simple.

152

4.16.-TEST ¿USTED Administra o Ejecuta?

Test Individual ( )

En el siguiente listado identifique cuáles son tareas de Administración y cuáles son de Ejecución.

1. Reunirse con alguien de su personal para indicarle un proceso o un problema técnico que debe resolver.

2. Firmar un cheque para aprobar un gasto de rutina

3. Conducir la entrevista final de selección de un postulante

4. Dar un subordinado experimentado la solución de un problema sin solicitar primero su opinión

5. Solucionar personalmente un problema recurrente sobre el cual un empleado nuevo le ha preguntado hace un momento

6. Explico a su personal una innovación o algún procedimiento nuevo.

7. Solicitar ayuda para resolver un problema que uno de sus subordinados esta tratando de resolver.

8. Otorgar a uno de sus empleados un aumento de sueldo no programado.

9. Explicar a uno de sus subordinados por que está recibiendo un incentivo

10. Decidida modificación del organigrama.

11. Preguntar a uno de sus empleados que piensa sobre una idea suya la cual afectara a su personal.

12. Transferir una tarea del empleado “A” al empleado ‘B”, porque el primero no fue capaz de ejecutarla.

13. Revisar informes periódicos escritos, para determinar el progreso del personal hacia los objetivos.

14. Dar información a un visitante importante que desea conocer la institución

15. Decidir una mejor distribución, disposición de planta y de las instalaciones.

16. Discutir con los colaboradores claves al alcance de los servicios del personal que deberían utilizar el año próximo.

17. Aprobar el presupuesto del gasto que se requerirá para el área de su responsabilidad.

18. Asistir a una reunión profesional o industrial para informarse de técnicas específicas.

19. Dar una charla sobre sus actividades laborales ante un grupo comunitario local.

153

TEST ESTILOS DE GERENCIA

Cada uno de los siguientes párrafos describe una forma de comportamiento.

Clasifíquelos del 1 al 5 en el orden que Usted considere que cada uno describe mas

típicamente su comportamiento, utilizando el numero “1” para el más típico, “2” para el

siguiente y así sucesivamente, hasta utilizar el número 5 para el menos típico. Cuando

usted haya terminado de clasificar los párrafos, debería haber colocado un número del

1 al 5 en cada párrafo. No se puede utilizar dos veces el mismo número.

Acepto las decisiones de otros. Trato de seguir las opiniones, actitudes e ideas

de otros o evito favorecer a alguno. Cuando surge algún conflicto, trato de

permanecer neutral o me mantengo fuera de la discusión. Permaneciendo

neutral, muy rara vez me molesto. La gente piensa que mi sentido del humor es

un poco insípido.

Considero muy importante mantener buenas relaciones. Prefiero aceptar las

opiniones, actitudes e ideas de los otros en vez de empujar mis propias ideas.

Evito formar conflictos, pero cuando surgen, trato de pacificar los ánimos y

mantener a todo el grupo en armonía. Debido a la conmoción que producen los

arrebatos de cólera. Trato de pacificar los ánimos y mantener a todo el grupo

en armonía. Debido a la conmoción que producen los arrebatos de cólera, trato

de mantener mis emociones bajo control y cuando se pone en situación tirante,

trato de relajar los ánimos comentando entre el asunto en forma jocosa.

Considero de gran valor e importancia el tomar decisiones que se mantengan

firmes. Mantengo mis ideas, opiniones y actividades, aunque a veces resultan

inconvenientes a los demás. Cuando surge un conflicto, trato de hacerlo o de

imponer mi opinión. Cuando las cosas no marchan como deben, muestro mi

genio, mi sentido de humor es muy directo.

Trato de buscar decisiones que aunque, no sean perfectas pueden funcionar,

cuando las ideas, opiniones o actitudes son diferentes a las mías, introduzco

un curso medio cuando surge el conflicto, trato de ser justo por firme y trato de

obtener una solución equitativa. Rara vez pierdo la paciencia, pero teniendo a

impacientarme cuando las cosas no funcionan. Mi sentido de humor logra que

me acepten a mí y a mis ideas.

154

TEST. Nivel de Incentivos

Clasifique los 5 incentivos de cada grupo, de acuerdo con la importancia que usted les

dé ponga el número son el mas importante y así sucesivamente, hasta colocar 1 en el

menos importante de cada grupo.

ITener una buena alimentaciónTener oportunidad de desarrollar tareas productivasTener seguridad de conservar el empleoSentirme aceptado por mis compañerosTener oportunidad de demostrar mis habilidades

II.

Estar protegido económicamenteQue reconozcan y valoren mi trabajoConservar una buena condición físicaTener oportunidad de dedicarme a lo que me gusteTener buenos amigos

IIITener oportunidad de participar en decisiones importantesTener oportunidad de crecimiento y desarrollo personalTener oportunidad de trabajar en equipoEstar en un ambiente higiénico y saludable para trabajarTener un seguro contra accidentes

IVQue el ambiente de trabajo me permita tener buenas relacionesContar con experiencia para el futuroDar a conocer mi capacidad y mis logrosQue el trabajo permita mi desarrollo personal además del profesionalTener oportunidad de hacer deporte

VQue el trabajo permita mi expresión personalPoder dormir y descansar adecuadamenteQue valoren justa y objetivamente mis méritosContar con un buen equipo de compañeros en el cual nos apoyemos mutuamentePlanear mi futuro

BDAEC

DECAB

CBDEA

EADCB

ABCDE

155

VI

Tener buena saludAsegurar mi futuro y el de los míosEnfrentarme continuamente a retos que me estimulen a superarmeTener constantemente a quien pedir y proporcionar a superarmeTener altos status y reconocimiento

Concentración (suma de puntajes antes asignados)

ABECD

EDCBA

E

D

C

B

A

156

AUTOEVALUACIÓN

MARQUE LA RESPUESTA CORRECTA

1. Implica la existencia de una particular relación de influencia entre dos o

más personas

a) Líder

b) Liderazgo

c) Liderazgo educativo

d) Jefe

2. Según Meter Drucker, el líder es:

a) Aquel que es capaz de imponer armoniosamente su voluntad

b) Aquel individuo que inspira confianza, combate el miedo

c) Aquel que tiene seguidores y logra resultados

d) Aquel que por la fuerza de sus ideas y carácter inspira y dirige a

los demás

3. Son virtudes del líder

a) Altruismo

b) Sacrificio e interés propio

c) Desinterés económico

d) Experiencias vividas.

4. Las funciones del liderazgo según Adair son:

a) Planeación – inicio

b) Control – respaldo

c) Información – evaluación

d) A,b,c

5. El líder araña es:

a) El que hace gestiones y trámites, papeles y juicios

b) El que cree que los demás miembros no son ignorantes

c) Trabaja solo cuando el grupo le exige

d) El que promueve la participación de todos

157

ACTIVIDADES

Mediante un organizador visual, defina el

liderazgo y sus implicancias

Mencione usted sus cualidades y virtudes

como líder mediante gráficos

Conceptualice su idea de liderazgo efectivo

mediante ejemplos concretos

Utilice un organizador visual para sintetizar los

tipo de liderazgo

¿Qué dirección se desarrolla en su I.E.?

¿Usted qué estilo propondría?

158

BIBLIOGRAFÍA

1.-ALVAREZ DE MONS. Liderazgo transformador. Harvard Deusto Busines

Riview.2000

2. ARANA ARENAS, MARIA ELENA. PRINCIPIOS Y PROCESOS DE LA GESTION

EDUCATIVA. Edic. San Marcos. Lima,2003.

3.-BENNIS, W. Convertirse en líderes de líderes, en R. Barcelona – España. 2000

4.-BARNES, Tony. Cómo lograr un liderazgo exitoso. Editora Lily Solano Arévalo.

Colombia.1999

5.-CROSBY, PHILIP. Liderazgo: El arte de convertirse en un ejecutivo.

México.1990

6.-CISCAR, C. y URIA, M.E. Organización Escolar y Acción Directiva. NARCEA,

Madrid 2da. Edición – 1er. Edición 1999

7.-CHIAVENATO, IDALBERTO. INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓ EN LOS TIEMPOS MODERNOS. Edic. Mc Graw Hill, México. 1999

9.-DÍAZ DÍAZ, Hugo. El proyecto Educativo: fundamentos, estructura y

elaboración en Sumario: Dirección de Centros Educativos “Actualización base

del desarrollo IPAE. Lima”.1995

10.-EZPELETA, Justa y FORLAN, Alfredo (Compiladores) La Gestión Pedagógica de la Escuela UNESCO/OREALC. Santiago de Chile.1992

11.-Fishman, D. El líder transformador. Lima. El Comercio. 2005

12.-Foucault, M. Las redes del poder. Bs. As. Almagesto.1996.

13.-GALLEGOS VALDEZ VITALIANO. ADMISTRACION EDUCATIVA

14.-GALLEGOS ALVAREZ,JUAN ALBERTO.GESTION EDUCATIVA EN EL PROCESO DE DESCENTRALIZACIÓN.

15.-GARCÍA – HOZ, Víctor y MEDINA RUBIO, Rogelio .Organización y Gobierno de

Centro Educativos. Grupo Editor –quinto Centenerio 2da. Edición Bogotá.1988

16.-GINEBRA, Joa El liderazgo y la Acción, Mitos y Realidades. México.1994

17.-Goleman, Daniel. La inteligência emocional.M´pexico:Vergara.1999

159

18.-HAMMER, MICHAEL Y JAMES CHAMPY. Reingeniería. Edit. Norma. S.A.

Colômbia.1994.

19.-KONSTZ, HAROLD Y HEINZ WEIHRICH. ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBAL.

20.-Lorenzo, M. El liderazgo educativo. Madrid.:La muralla.199.

21.-Mc. FARLAND, Lynny Joy. Liderazgo para el siglo XXI. Editora Luz M. Rodríguez

Colombia.1996

21.-MARTEL VIDAL, VICTOR HUGO, ASENJO CASTRO, VICTOR MANUEL Y OVIDIO SENEN ZUBIETA BEJAR. MODULO DE LIDERAZGO Y EDUCACIÓN, EN EL II PROGRAMA DE ACTUALIZACIÓN-TITULACIÓN 2005.UNE,LA CANTUTA.

23.-MARCELO VEREAU, WALTER Y COJAL LOLI BERNARDO. GESTIÓN EDUCATIVA.

24.-MAVILO CALERO PEREZ .ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DEL CENTRO EDUCATIVO

25.-MENESES VILLÓN, RAÚL. La educación en el umbral del siglo XXI. Edic. Prosevia,Lima, 1998.

26.-TAREA .El Proyecto Educativo en la Escuela. Curso II Programa de

Formación para la Gestión de la Educación.1994

27.-RAMOS ALVAREZ OSCAR. ADMINISTRACIÓN Y GESTION INSTITUCIONAL.

28.-SANCHEZ MORENO I. Y HUGO DÌAZ D. Gestiòn Educativa. Edic. Foro Educativo. Lima.1997

29.-Soros, G. La crisis del capitalismo.Barcelona:Plaza ganes. 1999.

30,-Silicio, Casares y Gonzáles. Cultura organizacional y valores. México.1999

31.-STEINER, GEORGE A. Planeación estratégica. Lo que todo Director debe saber.Edit. Continental,S.A. México,1998.

32.-VIZARRAGA R. ORLANDO, RUÍZ T. JOSÉ Y SALINAS A. JUAN. LA REINGENIERIA EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS. Edic. San Marcos.,Colección Pedagógica de la UNE, Cantuta, Lima,2004.

33.-QUISPEALAYA ALIAGA, Carlos. MIGUEL ALEJANDRO JARA AHUMADA.Miguel Alejandro Y OTROS. GESTION EDUCATIVA

34.-UNIVERSIDAD ALAS PERUANA. ADMINISTRACION Y GESTION EDUCATIVA

35.-VALERIANO ORTIZ, LUIS FERNANDO. PLANEAMIENTO EMPRESARIAL

36.-LEY GENERAL DE EDUCACIÓN NO.280044

160

161