Curso: Control de Gestin y Evaluacin de ResultadosMdulo: Construccin de Indicadores de GestinMINISTERIO DE EDUCACION Carlos EcheverraIngeniero Comercial y PeriodistaMBA Y PMP

*Jos iba en su nuevo automvil, un gran Jaguar a mucha velocidad.

La razn? Llegara tarde al trabajo si no corra.

Su automvil Jaguar rojo brillante, era una de sus mas preciadas posesiones, cuando sbitamente Un ladrillo se estrell en la puerta de atrs!

Jos fren el auto y dio reversa hasta el lugar de donde el ladrillo haba salido.

Se baj del automvil y vio a un nio sentado en el piso. Lo agarr, lo sacudi y le grit muy enojado: Qu demonios andas haciendo? Te va a costar muy caro lo que le hiciste a mi auto! Por qu me tiraste el ladrillo?

El nio llorando, le contest: Lo siento, seor, pero no saba qu hacer, mi hermano se cay de su silla de ruedas y est lastimado, y no lo puedo levantar yo solo. Nadie quera detenerse a ayudarme!

*Jos sinti un nudo en la garganta, fue a levantar al joven, lo sent en su silla de ruedas, y lo revis. Vio que sus raspaduras eran menores, y que no estaba en peligro.

Mientras el pequeo de 7 aos empujaba a su hermano en la silla de ruedas hacia su casa, Jos camin lentamente a su Jaguar, pensando

Moraleja:

JOS NUNCA LLEV A REPARAR EL AUTO, DEJ LA PUERTA COMOESTABA, PARA HACERLE RECORDAR QUE NO DEBA IR A TRAVS DE LA VIDA TAN RPIDOCOMO PARA QUE ALGUIEN VENGA QUE TIRARLE UN LADRILLO PARA LLAMAR SU ATENCIN..

*INDICADORES DE DESEMPEOINDICADORES DE DESEMPEO: CONCEPTOS

PASOS BASICOS PARA SU CONSTRUCCION

REQUISITOS Y CONDICIONES

DIFICULTADES

*Quines somos oQu hacemosDnde queremos ir

Cmo podemos llegar

Cmo sabemos que hemos llegadoObjetivos

Estrategias

Medidasde Desempeo

Misin

La medicin del desempeo es parte de un largo proceso de planificacin

*INDICADORES DE DESEMPEO:CONCEPTOSINSTRUMENTOS DE MEDICION DE LAS VARIABLES ASOCIADAS A LAS METAS

EXPRESION CUANTITATIVA O CUALITATIVA CONCRETA DE LOS QUE SE PRETENDE ALCANZAR CON UN OBJETIVO ESPECIFICO

MEDIDAS QUE DESCRIBEN COMO UNA INSTITUCION ESTA ALCANZANDO SUS OBJETIVOS Y METAS

*OBJETIVOS USO INDICADORES(*)Induce mejoras en InformacinFundamenta la discusin de ResultadosPosibilita la EvaluacinApoya el proceso de Formulacin de PolticasFacilita el establecimiento de Compromisos de Resultado

(*) Direccin de Presupuestos. Ministerio Hacienda. Chile.

TIPOLOGA DE INDICADORES SEGN NIVEL ORGANIZACIONAL Y PLANIFICACIN

*PROCESO

PRODUCTO (OUTPUT)

RESULTADO FINAL O IMPACTO(OUTCOME)INSUMO (INPUTS)

Con qu rapidez lo estamos haciendo? Cuanto nos cuesta?

Cuntas unidades de productos y servicios estamos generando?

Cuntos recursos invertimos, cuanto personal trabaj en el proceso?

Cmo estn cambiando las condiciones que estamos interviniendo?

FINANCIEROS

EFICIENCIA

EFICACIA

COSTO

RECURSOS

OUTPUTS

RESULTADOS

NIVEL DE SERVICIO

UTILIZACINSATISFACCION

POBLACINOBJETIVO

INTERRELACIONES ENTRE EL PROCESO DE PRODUCCION DE BIENES Y SERVICIOS Y LA EFICIENCIA, EFICACIA, ECONOMIA(*)

*$$ de la Organizacin

-diseo y pruebas de los avisos-produccin de los avisos-compra del tiempo de aviso comercial- avisos realizndose en la Televisin

Resultados

Inmediatos

Finales

- la gente ve los avisos- las actitudes de la gente se ven afectadas -el comportamiento se ve afectado-menor incidencia de enfermedades relacionadas con el tabaquismoIntermedios

Procesos (Actividades)Insumos (Inputs)Productos

*

PASOS BASICOS PARA LA CONSTRUCCION DE INDICADORESIDENTIFICAR y/o REVISAR PRODUCTOS Y OBJETIVOS

Qu ser medido?

IDENTIFICAR LAS DIMENSIONES Y AMBITOS DE DESEMPEOQu mbitos y dimensiones del desempeo es conveniente medir?

ESTABLECER RESPONSABILIDADES ORGANIZACIONALES

Cules sern los Centros de Responsabilidad, o reas responsables por el desempeo logradoA qu niveles realizaremos la evaluacin?

*

PASOS BASICOS PARA LA CONSTRUCCION DE INDICADORESCONSTRUIR LAS FORMULAS O ALGORITMOS

Cmo relacionamos las variables de medicin?

ESTABLECER LAS METAS O REFERENTES PARA LA COMPARACION

Sobre que comparamos los indicadores para saber si el desempeo es adecuado?

RECOPILAR LA INFORMACION NECESARIA

Qu datos y antecedentes me permitirn construir los indicadores?

*

PASOS BASICOS PARA LA CONSTRUCCION DE INDICADORESVALIDAR: APLICAR CRITERIOS DE TECNICOS Y REQUISITOS Cmo sabemos que los indicadores construidos miden efectivamente la gestin y los resultados?

ANALIZAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS

Por qu se produjeron los resultados?

COMUNICAR E INFORMAR

Quines tienen que conocer nuestros resultados?

Organizacin, Usuarios, Dipres, Congreso, etc

*MATRIZ DE INDICADORES (*)(*) Indicadores de Desempeo. www.dipres.cl

DIMENSIONES DEL DESEMPEO

*

IDENTIFICAR Y/O REVISAR DEFINICIONES ESTRATEGICAS: MISION, PRODUCTOS, USUARIOS, OBJETIVOSTENGO IDENTIFICADA LA MISIN, LOS PRODUCTOS Y LOS USUARIOS?

TENGO CLAROS LOS OBJETIVOS QUE DEBO LOGRAR?

ESTN LOS OBJETIVOS ALINEADOS CON LAS PRIORIDADES ESTRATGICAS DE LA ORGANIZACIN?

LOS OBJETIVOS ESTN EXPRESADOS EN METAS MENSURABLES?

*IDENTIFICAR LAS DIMENSIONES DE DESEMPEO QUE AREAS DEL DESEMPEO RESULTA CONVENIENTE MEDIR?

EFICIENCIA

EFICACIA

CALIDAD

FINANCIEROS

*QU AMBITOS DEL DESEMPEO?EFICACIA

EFICIENCIA

FINANCUEROS

CALIDADPROCESO PRODUCTO RESULTADODIMENSIONESAMBITOS DE CONTROL(*) Indicadores de Desempeo. www.dipres.cl

*ESTABLECER RESPONSABILIDADES ORGANIZACIONALESLos centros de responsabilidad.Tienen productos estratgicos claramente asignableTienen objetivos concretos a alcanzar. Tiene a la cabeza un directivo responsable con por el cumplimiento de esos objetivos. Dicho directivo no solo cuenta con la responsabilidad sino que tambin con la autoridad y las atribuciones para tomar las decisiones necesarias para el logro de los objetivos. Tiene asignado recursos humanos, materiales y financieros.

*N de usuariosatendidosN de certificados emitidosMonto inversin ejecutadaN de usuarios por atenderN Certificados solicitados Monto asignado para inversinLo que se haceLo que debe hacerse

DEFINIR LAS FORMULAS O ALGORITMOS

A) BASES DE COMPARACIN

*

FORMULAR ALGORITMOS

b) Definicin de ratiosCostos medios: Costo total consultas/ consultas realizadasProducto medio:Ninspecciones realizadas/Ninspectores

c) Definicin de estndares

% de recomendaciones aceptadas% de clientes satisfechosN de errores Tiempo promedio de tramitacin

*ESTABLECER LAS METASABARCAR EL CONJUNTO DE DIMENSIONES DE DESEMPEODELA GESTION: EFICIENCIA, EFICACIA, CALIDAD, ECONOMIA

GENERAR COMPROMISOS INTERNOS, PORLO TANTO SU CUMPLIMIENTO NO DEBE DEPENDER DE OTRASENTIDADES O DE FACTORES EXOGENOS.

DEBEN TENER UN COMPONENTE DE REALISMO: QUE PUEDANSER ALCANZADAS CON LOS RECURSOS HUMANOS YFINANCIEROS.

*RECOPILAR LA INFORMACION NECESARIAInformacin contable-presupuestaria

Estadsticas de produccin fsica, cargas de trabajo del personal

Encuestas, estudios especiales

Benchmarking,etc

*CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE INDICADORES DE GESTION

EFICACIA:

Mide el grado de cumplimiento de los objetivos y metas establecidos, a travs de los productos o resultados obtenidos, sin referencia al costo de consecucin de los mismos

*EFICACIA:

EFICACIA- Resultado-intermedio

EFICACIA Resultado Final o Impacto

% de incremento de recaudacin tributaria asociado a la accin del Servicio de Impuestos Internos

SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS.CHILE

% de colocacin de empleo juvenil .

PROGRAMA DE CAPACITACIN DE JVENES. MINISTERIO DEL TRABAJO

Accidentes laborales martimos por 100.000 trabajadores martimos

U.S.Coast Guard.

*EFICACIA

EFICIENCIA Costo Medio

Gastos administrativos programa becas/total becas entregadas

SERVICIO NACIONAL DE CAPACITACION. M.TRABAJO.CHILE

Total cajas inspeccionadas/Gasto total del programa

PROGRAMA DE CERTIFICACION EXPORTACIONES HORTOFRUTICOLAS. SERVICIO AGRICOLA GANADERO. CHILE.

N de intervenciones quirrgicas en el ao / gastos

DIRECCION NACIONAL DE SANIDAD POLICIAL

Costo total unidades (viviendas) contratadas / unidades contratadas

DIRECCIN NACIONAL DE VIVIENDA

*ANALIZAR LOS RESULTADOS OBTENIDOSQue es lo que se pretende medir con los indicadores de eficacia

Si los programas son idneos respecto de otras alternativas para conseguir los mismos objetivos

La capacidad de obtencin de los efectos esperados o impactos en la poblacin destinataria.

*ANALIZAR LOS RESULTADOS OBTENIDOSQue es lo que se pretende medir con los indicadores de eficacia

Las desviaciones entre los productos que se obtienen y los esperados (medidas de cobertura, focalizacin, capacidad de cubrir la demanda, etc). Algunas posibles causas pueden ser: Se sobre o sub estim la capacidad de proveer los bienesservicios oHubo una mayor demanda por factores forneos (capacidad de cubrir la demanda, no en focalizacin, ni cobertura dado que previamente se definen los parmetros)

*CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE INDICADORES DE GESTIONEficiencia

Establece la relacin entre la produccin fsica del bieno servicio y los insumos utilizados para alcanzar el nivelde producto.Ejemplos de aplicacin de mbito pblico:

Costo medio de produccin (costo por beneficiario,costo por componente, etc)

Productitividad Media (usuarios atendidos por unidad de tiempo, fiscalizaciones por inspector, etc)

Gastos administrativos/Gastos Totales

*EFICIENCIA

EFICIENCIA Costo Medio

Gastos administrativos programa becas/becas entregadas

Gasto total programa certificacin/total cajas inspeccionadas

Gastos asociados a intervenciones quirurgicas/Nde intervenciones

Costo total de unidades Viviendas contratadas/Unidades contratadas

EFICIENCIA Producto Medio

N de inspecciones / nmero de inspectores

DIRECCIN GENERAL IMPOSITIVA

N de expedientes resueltos por semestre / dotacin de personal en la tarea

CONTADURIA GENERAL DE LA NACION

N de inspecciones al transporte de pasajeros / personal afectado a la tarea

DIRECCION NACIONAL DE TRANSPORTE

N de padrones reaforados / funcionarios afectados a la tarea

DIRECCION NACIONAL DEL CATASTRO

N de consultas / nmero de mdicos

UNIDAD DE ATENCIN AMBULATORIA EXTRA-HOSPITALARIA

*CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE INDICADORES DE GESTIONCalidad

Mide la capacidad de la organizacin por cumplir con losrequisitos de satisfaccin del producto que esperan losusuarios, en trminos de oportunidad, accesibilidad,precisin, etc.

*INDICADORES DE CALIDAD Nmero de intervenciones con retraso/ Nmero de intervenciones totalesPorcentaje de contratos con uno o ms errores encontrados por revisiones externas

Porcentaje de usuarios satisfechos

N de usuarios satisfechos/ Total usuarios encuestadosN de usuarios Satisfechos con el trato en la atencin/ Total usuarios

*CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE INDICADORES DE GESTIONEconoma

Capacidad de la institucin por generar y movilizar adecuadamentelos recursos financieros de un programa o institucin. Ejemplos:Capacidad de autofinanciamientoNivel de recuperacin de prstamosCapacidad de ejecucin del presupuesto

*ECONOMIA

*APLICAR CRITERIOS DE TECNICOS Y REQUISITOSMEDIR LO CORRECTO :

CONOCER EL PROCESO DE PRODUCCION QUESE MIDE, ASEGURANDOSE QUE LA MEDIDA DEDESEMPEO REPRESENTA UN PROCESO CLAVEPARA LA OBTENCIONDE LA META.

*APLICAR CRITERIOS DE TECNICOS Y REQUISITOSINDEPENDENCIA

MEDIR LO QUE LA INSTITUCION SEA CAPAZ DE CONTROLAR

CONFIABILIDAD

CONTAR CON LOS DATOS SUFICIENTES Y DEMOSTRABLES

*CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIR LOS INDICADORESCOSTOS RAZONABLES EN LA RECOLECCION DE DATOS

HOMOGENEIDAD

PARA UN MISMO SERVICIO MEDIDO LA NATURALEZA DE LAS PRESTACIONES DEBEN SER EQUIVALENTES

*CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIR LOS INDICADORESLOS INDICADORES DE DESEMPEO NO SONUN FIN EN SI MISMO SINO UN MEDIO.

LA EVALUACION MAS QUE UNA MEDICION ES UNA INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS

DEBEN ESPECIFICARSE Y TENERSE EN CUENTA LA INTERRELACION DE LAS DIFERENTES MEDIDAS DE DESEMPEO

SIMPLICIDAD DE LA MEDICION

*ANALIZAR LOS RESULTADOS OBTENIDOSBASES DE COMPARACION:

DESEMPEO HISTORICO:

METAS

DESEMPEO LOGRADO EN INSTITUCIONES SIMILARES, PROCESOS O PROGRAMAS.

*ANALIZAR LOS RESULTADOS OBTENIDOSNO HAY UNA MEDIDA UNICA QUE DEMUESTRE POR SI SOLA EL DESEMPEO DE LA INSTITUCION

SE REQUIERE UN COMBINACION DE ELLAS:RESULTADOS, EFICACIA, EFICIENCIA, CALIDAD

CIERTOS INDICADORES PUEDEN SER CONTRADICTORIOS ENTRE ELLOS:

*INTEGRALIDAD DE LAS METAS

Aumentar la cobertura del programa de raciones a un 55%de la poblacin escolar.

Llegar a un costos promedio de $5

Alcanzar1000 caloras por racin

INDICADOR DE CALIDAD

* Caloras por racin. * Porcentaje de aceptacinde los escolares (encuesta)

INDICADOR DE EFICIENCIA

Costo promedio de las raciones: gasto total programa / nmero deraciones

INDICADOR DE EFICACIA

Poblacin escolar en programa / poblacin escolar total

Resumen y ejemplos*

MODELO DE EFECTIVIDAD TOTALElementos constitutivos del Sistema Empresa

Eficiencia(Recursos)Eficacia(Atributos)Efectividad(Impacto)PersonasInsumos (Materiales)Mquinas y EquiposTiemposGastosUtilizacinRotacinDisponibilidad (informacin)Uso del captal (Dinero)MotivacinInstalacionesCalidadOportunidad en la entregaAmabilidadConfiabilidadQuejasSatisfaccin del clienteServicioRendimientoProductividadCoberturaParticipacin en el mdo.ImpactoCrecimientoBeneficiosRetencin de clientesIncremento de clientesNuevos productos

INDICADORES DE EFICIENCIARelacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizadosGrado de aprovechamiento de los recursosRecursos/Productos o Actividades

EJEMPLO INDICADORES DE EFICIENCIAComo una razn:Como un ndice:Ejecucin presupuestalCalidad de los InsumosCantidad de los InsumosOportunidad en la entrega de los Insumos

INDICADORES DE EFICACIAExtensin en la que se alcanzan los resultados planificadosPROCESOENTRADASSALIDASACTIVIDADESEFICIENCIAEFICACIAAtributos de calidad, Producto/Grado de satisfaccin del cliente

EJEMPLO INDICADORES DE EFICACIAX 100No. de Personas Capacitadas / Total Empleados0.90Como una razn:Como un ndice:

INDICADORES DE EFECTIVIDADExtensin en la que se realizan las actividades planificadas y se optimizan los recursos. PROCESOENTRADASSALIDASACTIVIDADESEFICIENCIAEFICACIAEFECTIVIDAD

EJEMPLOS INDICADORES DE EFECTIVIDADComo una razn:Como un ndice:

PERSPECTIVA FINANCIERAEstrategia de Crecimiento INDICADORES% Incremento de la Cifra de Uso de Recursos% Ingresos procedentes de: clientes productoszonas geogrficas nuevas lneas productivas o productos nuevos aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes Ingresos totales de otras unidades de negocio Gastos por: Usuariosproductos y/o servicios zonas regionales canales de atencin

PERSPECTIVA FINANCIERAEstrategia de Inversiones INDICADORESEficiencia en la utilizacin del Presupuesto de Inversin:Aumento del uso del Activo Inmovilizado Nivel de reutilizacin de Activos ociosos % Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa Rentabilidad: Financiera --> [Ingresos/Fondos Propios] Econmica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto] de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]

PERSPECTIVA FINANCIERAEstrategia de Productividad INDICADORES% Reduccin de costes unitarios % Reduccin de Gastos operativos, administrativos, generales, etc. Gasto por empleado

*

PERSPECTIVA del CLIENTE

PERSPECTIVA del CLIENTEVolumen de clientes INDICADORES% Crecimiento de lUsuariosa nivel regional / zonal / local por tipo de UsuariosPor tipo de producto% Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivos % nuevos usuarios/ usuarios totales% ingresos de productos nuevos % usuarios de nuevas zonas geogrficas

PERSPECTIVA del CLIENTESatisfaccin INDICADORESEn general la tendencia es evaluar este parmetro a travs de ENCUESTAS, ya sea va postal, va telefnica, va internet, presencial, etc... Aunque existen 3 elementos que pueden condicionar claramente dicha satisfaccin: Precio, tiempo y calidad del servicio y/o producto.PRECIOBenchmarking estratgico de costos para el usuarioEvolucin de los precios

PERSPECTIVA del CLIENTESatisfaccin INDICADORESCALIDAD% Quejas de clientes % de incidencias o defectos, ndice de error en los productos Nivel de atencin personalizada % nivel de respuesta a las quejas Nmero de llamadas entrantes y salientes y promedios de duracin Tiempos de disposicin, y de ocupacin de cada agente de ventas Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas Con respecto a la opcin TIEMPO, la abordamos en el ltimo de los objetivos que hemos considerado previamente (optimizacin de los plazos de entrega).

PERSPECTIVA del CLIENTEFidelizacin INDICADORES% Lealtad del usuario: Re utilizacin del servicio/ Cambios en el volumen de actividad Intencin de re uso o cambio de volumen Recomendaciones a otros usuarios potenciales ndice de repeticin de servicios(Frecuencia) Tiempo medio de retencin del usuario

PERSPECTIVA del CLIENTEOptimizacin de plazo de entrega INDICADORES% Puntualidad y garantas en cumplimiento de servicio % puntualidad en entrega de productos % reduccin en los tiempos de espera de asistencia% reduccin tiempos de espera para la recepcin del servicio que ofrece la institucin.

PROCESOS INTERNOSOBJETIVOS

PROCESOS INTERNOSProcesos de innovacin INDICADORES % de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones funcionales desde el primer instante Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las lneas de nuevos productos Costes de desarrollo / Beneficios operativos --> generado por un nuevo producto en un perodo de tiempo Nmero de veces en que se modifica un nuevo diseo de producto Posible prdida en ventas por tiempo dedicado a generacin de nuevos productos % de Ventas procedentes de nuevos productos % de productos patentados Ritmo de introduccin de nuevos productos en relacin a planificacin realizada

PROCESOS INTERNOSProcesos Operativos INDICADORES Haciendo referencia a la excelencia en los tiempos del proceso (calidad de procesos), puede ser considerada una amplia gama de indicadores, entre los que destacamos:Rendimientos varios: % de desechos % de uso de Inmovilizado % de procesos sometidos a control estadstico de procesos Nmero de reclamaciones de usuariosRatios de defectos Devoluciones de usuarios o de fases internas Coste de la actividad de inspeccin Anlisis de Tiempos de Espera Anlisis de Tiempos de Cola Anlisis de Tiempo de Inactividad

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOOBJETIVOSTECNOLOGA Y SISTEMAS DE INFORMACIN CLIMA Y CULTURA PARA LA ACCIN GESTIN ESTRATGICA - ALIANZAS COMPETENCIAS - CONOCIMIENTO

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOTecnologias informaticas y sistemasINDICADORESNivel de avance tecnolgico puestos TI / plantilla N de personas formadas en TI y SI N personas formadas en TI y SI / plantilla N de actividades automatizadas totalmente Nivel de Inversin en TI y SI Proyectos anuales presentados en relacin a TI y SI Nivel de participacin / satisfaccin usuarios del sistema

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOBases de datos estratgicasINDICADORESEstructuracin Organizacin Accesibilidad Usabilidad

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOSistemas de calidad y auditoria de sistemasINDICADORESCalidad del sistema de planificacin Nmero de incidentes al utilizar el sistema Nivel de inversin en auditora de sistemas Proporcin de sistemas certificados mediante ISO

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOClima organizacionalINDICADORESNivel de disfuncionalidad Grado de satisfaccin de los empleados Niveles de dependencia / independencia Nivel de productividad del personal Eficiencia laboral N de abandonos (rotacin externa) % de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOIncentivos y retribucinINDICADORESimporte incentivos / Gastos personal Importe incentivos / N de empleados N premios-reconocimientos por ao Ritmo de crecimiento anual salarial Flexibilidad en la retribucin Incrementos en primas formalizadas Planes de pensiones contratados internamente

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOMotivacin y formacinINDICADORESNivel de satisfaccin global Nivel de satisfaccin con la formacin Inversin en formacin bruta Inversin en formacin / n ascensos Inversin en formacin / Gastos de personal N de sugerencias para mejoras de la organizacin N medio de horas de formacin por trabajador y ao ndice medio de aplicacin de la formacin en el perfil desempeado % personas con retribucin variable Rotacin externa no deseada Personas premiadas por sugerencias aportadas Utilidad de la formacin % acciones formativas por trabajador Horas de absentismo

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOGestin de Capital IntelectualINDICADORESAqu deberamos tener en consideracin un conjunto muy amplio de indicadores relativos a la medicin del Capital Humano, Capital Estructural y Capital relacional. Con respecto a las otras dos propuestas, "Best Practices" y "Habilidades estratgicas", la idea sera medir aspectos como: Nivel de adaptacin al cambio Nuevas prcticas convertidas en referente de actuacin de la empresa Habilidades estratgicas que generan valor aadido

En este ejemplo se muestra la elaboracin de cada paso del esquema propuesto para la definicin de indicadores de gestin de un sistema (supuesto) de contratacin de personal en una organizacin.EJEMPLO

Contar con objetivos y planes

Asumimos la siguiente definicin de propsito y objetivo para el sistema de contratacin de personal.

Propsito: Lograr una contratacin efectiva del personal requerido por la organizacin para cubrir sus vacantes.EJEMPLO

Contar con objetivos y planes

Objetivo: Garantizar que la totalidad de las contrataciones del personal requerido por la organizacin cumple con los perfiles establecidos para los cargos solicitados, y que el 90% de dichos procesos se realizarn dentro del tiempo establecido.EJEMPLO

Identificar los factores claves o crticos de xito

De acuerdo con el esquema propuesto de identificacin para los factores crticos de xito se encontraron las siguientes condiciones y los siguientes procesos primarios.EJEMPLO

Condiciones

Solicitudes de contratacin de personal nuevo, con especificaciones completas y libres de ambigedad.

Hojas de vida completas y con el perfil de los aspirantes completamente detallado.EJEMPLO

EJEMPLO

En la tabla anterior se presentan las actividades primarias y la razn por la cual se consideran necesarias.

Igualmente, podemos observar que cada una de estas actividades por s sola no es suficiente para alcanzar el objetivo propuesto, por lo tanto, se requiere la combinacin de las actividades i, ii y iii, para alcanzar la suficiencia que garantice el logro del objetivo propuesto.EJEMPLO

En suma, los factores claves de xito para el sistema propuesto son:

a. Control en el cumplimiento de especificaciones completas para cada solicitud recibida. b. Control en la especificacin completa y detallada del perfil en las hojas de vida recibidas.c. Preseleccin eficiente de hojas de vida (CV)EJEMPLO

d. Evaluacin y aseguramiento en el cumplimiento de los perfiles solicitados por parte de los candidatos seleccionados.

e. Vinculacin efectiva o contratacinEJEMPLO

Definir indicadores para cada factor clave de xito

Para cada factor clave de xito se define el tipo de indicador de acuerdo con la naturaleza de control ms apropiada. Se proponen los siguientes indicadores:EJEMPLO

F.C.E a.: Corresponde a una condicin, por lo tanto, el indicador se construye a partir de los atributos que controla:EJEMPLOF.C.E= Factor Clave de xito

F.C.E c.: Para este proceso primario es conveniente evaluar la eficiencia del proceso, por lo tanto el indicador propuesto es:EJEMPLO

F.C.E d: Para este proceso primario es conveniente evaluar la eficacia y la eficiencia del proceso, por lo tanto los indicadores propuestos son:EJEMPLO

EJEMPLO

Determinar, para cada indicador, el estado, el umbral y el rango de gestin

Para los indicadores propuestos en el paso anterior, y tomando como referencia el objetivo propuesto, se establecen los siguientes valores de umbral y rango.EJEMPLO

EJEMPLOSINDICADORES DE GESTIN

INDICADORES DE GESTIN

INDICADORES DE GESTIN

INDICADORES DE GESTIN

INDICADORES DE GESTIN

INDICADORES DE GESTIN

INDICADORES DE GESTIN

INDICADORES DE GESTIN

INDICADORES DE GESTIN

INDICADORES DE GESTIN

INDICADORDESCRIPCINFRMULA IMPACTO (COMENTARIO) Calidad de los Pedidos Generados Nmero y porcentaje de pedidos de compras generadas sin retraso, o sin necesidad de informacin adicional. Productos Generados sin Problemas x 100 _____________________ Total de pedidos generados Cortes de los problemas inherentes a la generacin errtica de pedidos, como: costo del lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo del personal de compras para identificar y resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento de inventarios y prdida de ventas, entre otros. Entregas perfectamente recibidas Nmero y porcentaje de pedidos que no cumplen las especificaciones de calidad y servicio definidas, con desglose por proveedor Pedidos Rechazadosx 100 _____________________ Total de rdenes de Compra Recibidas Costos de recibir pedidos sin cumplir las especificaciones de calidad y servicio, como: costo de retorno, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la produccin, coste de inspecciones adicionales de calidad, etc. Nivel de cumplimiento de Proveedores Consiste en calcular el nivel de efectividad en las entregas de mercanca de los proveedores en la bodega de producto terminado Pedidos Recibidos Fuera de Tiempox 100 ______________________ Total Pedidos Recibidos Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y que estn afectando el nivel de recepcin oportuna de mercanca en la bodega de almacenamiento, as como su disponibilidad para despachar a los clientes

SERVICIO AL CLIENTE INDICADORES DE GESTIN

INDICADOR DESCRIPCIN FRMULAIMPACTO (COMENTARIO) Nivel de cumplimiento entregas a clientes Consiste en calcular el porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los clientes Total de Pedidos no Entregados a Tiempo ___________________ Total de Pedidos Despachados Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a los clientes. Sin duda, esta situacin impacta fuertemente al servicio al cliente y el recaudo de la cartera. Calidadde la Facturacin Nmero y porcentaje de facturas con error por cliente, y agregacin de los mismos. Facturas Emitidas con Errores ___________________ Total de Facturas Emitidas Generacin de retrasos en los cobros, e imagen de mal servicio al cliente, con la consiguiente prdida de ventas. Causales de Notas Crdito Consiste en calcular el porcentaje real de las facturas con problemas Total Notas Crdito _____________________ Total de Facturas Generadas Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa por errores en la generacin de la facturacin de la empresa y que inciden negativamente en las finanzas y la reputacin de la misma. Pendientes por Facturar Consiste en calcular el nmero de pedidos no facturados dentro del total de facturas Total Pedidos Pendientes por Facturar ____________________ Total Pedidos Facturados Se utiliza para medir el impacto del valor de los pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas de la empresa

En un proceso como inserto el hito de control*

En un proceso como inserto el hito de control*

En un proceso como inserto el hito de control*

En un proceso como inserto el hito de control*

En un proceso como inserto el hito de control*

*

Tcnicas de la PlaneacinY Control de Gestin

IntroduccinLa finalidad consiste en que el Gestor que las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms especfica del medio y de la organizacin en donde se acte. Las tcnicas ms usadas como son las siguientes:Manuales de Objetivos y Polticas.Diagrama de Proceso y de Flujo.Graficas de Gantt.PERT.CPM (Mtodo de Ruta Critica).

Manuales de Objetivos y Polticas.Manuales Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicacin.Introduccin

Manuales de Objetivos y Polticas.Manuales de Objetivos y Polticas.Este manual, es una gua autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificndolos por departamentos, con expresin de las polticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas.Introduccin

Manuales de Objetivos y Polticas.Ventajas de la disposicin y Uso de Manuales. 1. La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento. Sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trmite a travs del tiempo.Introduccin

Manuales de Objetivos y Polticas.Ventajas de la disposicin y Uso de Manuales. 2. Clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qu reas debe actuar o a que nivel alcanza la decisin o ejecucin.Introduccin

Manuales de Objetivos y Polticas.Ventajas de la disposicin y Uso de Manuales.

3. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin administrativa y evitan La formulacin de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.Introduccin

Manuales de Objetivos y Polticas.Ventajas de la disposicin y Uso de Manuales. 4. Sirven para ayudar a que la organizacin se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema.Introduccin

Manuales de Objetivos y Polticas.Ventajas de la disposicin y Uso de Manuales. 5. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.6. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir.Introduccin

Diagrama de Proceso y de Flujo.Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificacin. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver grficamente esos pasos.Introduccin

Diagrama de Proceso y de Flujo.Los sistemas de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos.

Cuando se realizan tramites administrativos existen tambin estas mismas etapas, ya que hay:Introduccin

Diagrama de Proceso y de Flujo.Operaciones como son escribir documentos, hacer clculos, 'c registrar sellar, etc. Se representan con un circulo ().

Transportes como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar al archivo ciertas formas, etc. Se indican con una flecha ().Introduccin

Diagrama de Proceso y de Flujo.Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su firma, etc. Su smbolo es ().

Demoras: como cartas dejadas en charola de salida", documentos en espera de tramite, etc. Se simbolizan con una letra D. ,

Almacenamiento: como documentos en el archivo. Su smbolo es un triangulo () .

Introduccin

Tcnica del Diagrama de Proceso

Los smbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya sealados; pero existe otra forma, con la sola variante de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O T I D - A, que equivalen a Operacin, Transporte, Inspeccin, Demora y Almacenamiento. Se usan estos simb0los para ejemplificar otro modo distinto de representar, y, desde luego, fcilmente recordable por la palabra "Otida". Introduccin

Pasos: Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendr datos de identificacin del proceso, tales como el nombre del mismo, departamento, seccin donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboracin, etc. 2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los smbolos, otra para descripcin breve del tramite, otras dos para anotar las distancias de transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra para observaciones.Introduccin

Pasos: Se anota, ante todo, la descripcin de los diversos pasos que el proceso comprende, y se marcan puntos en las columnas de los smbolos Correspondientes, unindolos con una lnea perceptible.

Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones, transportes, inspecciones y demoras, as como de los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora.Introduccin

Pasos:

Estos torales indican ya en cierro modo el tipo de accin que conviene tomar. As, v.gr.. si se nota que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones 0 inspecciones, tendr que deducirse que ese proceso puede ser mejorado.

6. Existe aun necesidad de hacer un anlisis ms profundo, para lo cual cabe preguntarse.Introduccin

Graficas de Gantt.Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecucin o la produccin total, sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado perodo de tiempo.

Tienen por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan coordinadamente.Introduccin

Graficas de Gantt.Al igual que los grficos PERT, los grficos Gantt se basan en un enfoque grfico. Un grafico de Gantt es un sencillo grfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos grficos se emplean para encadenar tareas entre s, el eje horizontal debera incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relacin de las tareas.Introduccin

Graficas de Gantt.Una ventaja importante de los grficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas.

A diferencia con los grficos PERT los grficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.Introduccin

Cmo usar un grfico de Gantt para planificacin: Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del grfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duracin del proyecto se anotan en el eje horizontal del grfico. Habrn de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijndose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.Introduccin

Cmo usar un grfico de Gantt para planificacin:

Los grficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificacin original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto o programa se tiene que ampliar las convecciones propias del grfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecer ms oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estar ms oscura. Introduccin

Cmo usar un grfico de Gantt para planificacin:

El porcentaje de barra oscurecida debera corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras ms claras simbolizan tareas que no han sido empezadas. A continuacin, se trazara una lnea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortar a ste en la fecha del da. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.Introduccin

PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin)El PERT fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el sector privado.Introduccin

PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin)En los grficos PERT, los proyectos o procesos pueden organizarse en acontecimientos y tareas.

"Un acontecimiento (tambin llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalizacin de una tarea o un conjunto de tareas"Introduccin

PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin)Parar ilustrar los acontecimientos en los grficos PERT se ha utilizado una gran variedad de smbolos: crculos, cuadrados y similares. En los grficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos.

Cada nodo esta dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el nmero de identificacin del acontecimiento. Introduccin

PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin)Este nmero por lo general hace referencia a una leyenda que define explcitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos mximo y mnimo de finalizacin del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyectoIntroduccin

PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin)Todos los grficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que seala el fin del proyecto.

En un grafico PERT, las tareas (llamadas tambin actividades) se presentan mediante una flecha entre nodos.

Introduccin"Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)"

PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin)En la flecha, se incluyen una letra de identificacin de la tarea y la duracin esperada de la misma. La direccin de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duracin de la tarea resulta en la terminacin del nodo siguiente.

Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vaca. "Introduccin

PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin)"Una tarea vaca representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duracin entre dichos acontecimientosIntroduccin

PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin)Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimacin. Con estimacin se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anterioresOtras organizaciones han puesto en prctica normas internas para calcular las estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma mas estructurada. Introduccin

CPM o PERTAmbas tcnica nos permite la cimentacin y visualizacin de un diagrama de red representando cada actividad mediante una flecha llamada arco. As mismo las redes tienen un papel importante en el manejo de control permitiendo demostrar las relaciones entre las actividades de un proceso, Introduccin

CPM o PERTadems el nodo en el diagrama de red es un aspecto de mucha importancia en un problema como la fuente y destinacin de bienes y servicios, sin dudas el PERT y CPM es una herramienta de estudios mltiples con una serie de elementos Inter conectadosIntroduccin

CPM o PERTpor lo que se requiere desde interpretaciones reales y objetivas al momento de ser empleadas, pero con la conviccin de que sus resultados sern beneficiosos al cumplimiento de las metas de las metas planeadas en los diversos camposIntroduccin

EJEMPLO:Donde:

IC : Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede comenzar la actividad. TC : Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede terminar la actividad. IL : Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar el trmino del proyecto. TL : Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede terminar la actividad sin retrasar el trmino del proyecto. VOLVER

EJEMPLO:IC : Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede comenzar la actividad. TC : Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede terminar la actividad. IL : Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar el trmino del proyecto. TL : Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede terminar la actividad sin retrasar el trmino del proyecto.

EJEMPLO:Adicionalmente se define el trmino Holgura para cada actividad que consiste en el tiempo mximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase la finalizacin del proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener con la siguiente frmula: Holgura = IL - IC = TL - TCVOLVER

EJEMPLO:Para utilizar el mtodo CPM o de Ruta Crtica se necesita seguir los siguientes pasos:Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul debe comenzar antes y cul debe seguir despus.Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de precedencia.Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo sta la que determinar la duracin del proyecto (Ruta Crtica).Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyectoVOLVER

CPM o PERTA continuacin se presenta un resumen de las actividades que requiere un proyecto para completarse. El tiempo de duracin de cada actividad en semanas es fijo. Se solicita que estime la duracin total del proyecto a travs del mtodo CPM.EJEMPLO:

EJEMPLO:

ActividadDuracin (sem)Actividad PredecesoraA6-B8-C12A,BD4CE6CF15D,EG12EH8F,G

EJEMPLO:En consideracin a las etapas del mtodo CPM definidas anteriormente, en este caso se debe desarrollar el paso 3 y 5. En este sentido es necesario construir el diagrama identificando las relaciones entre las actividades y con el objetivo de resumir la metodologa se incorporar inmediatamente el clculo de la Holgura, IC, TC, IL, TL para cada actividad, junto con la identificacin de la ruta crticaVER

EJEMPLO:

Luego, se identifica para cada actividad los indicadores IC y TC. Por ejemplo, para la actividad C el inicio ms cercano es 8 (esto porque C slo puede comenzar una vez terminada A y B, siendo B la que ms se demora y termina en 8) y el trmino ms cercano es 20 (dado que la actividad C demora 12 semanas). EJEMPLO:

Posteriormente se obtiene el IL y TL para cada actividad. Con esta informacin el clculo de la holgura de cada actividad es simple. Para obtener el IL y TL de cada actividad nos "movemos" desde el final hasta el inicio. En este caso la actividad que termina ms tarde es H (49 sem) y por tanto nos preguntamos cundo es lo ms tarde que podra termina H sin retrasar el proyecto (TL), esto claramente es 49. EJEMPLO:

Por tanto si lo ms tarde que puede terminar H es 49, lo ms tarde que puede comenzar H para cumplir este tiempo es 41 (dado que H dura 8 sem). Luego, la holgura de H es cero. Notar que las actividades con holgura igual a cero corresponden a las actividades de la ruta crtica. Adicionalmente, un proyecto puede tener ms de una ruta crtica. EJEMPLO:

En nuestro ejemplo la ruta crtica (nica) esta conformada por las actividades B-C-E-F-H con una duracin total de 49 semanaEJEMPLO: