La Gestión del Conocimiento y el Capital Intelectual

ANDRES EDUARDO ROJAS ISAZA(1094902126)

JOHN ALEXANDER LOZANO GUTIERREZ(1094900103)

Taller No. 1

JOSÉ FERNANDO ECHEVERRY MURILLOPROFESOR

UNIVERSIDAD DEL QUINDIOFACULTAD DE INGENIERÍA

INGENIERÍA DE SISTEMAS Y COMPUTACIÓNARMENIA QUINDIOMARZO 8 DEL 2009

INDICE

1. MODELOS DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO

1.1.Proceso De Creación Del Conocimiento (NONAKA, TAKEUCHI, 1995)

1.2.Modelo Andersen (ARTHUR ANDERSEN, 1999)

1.2.1. Sharing networks 1.2.2. Conocimiento “empaquetado”

1.3.MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE KPMG CONSULTING (Tejedor Y Aguirre, 1998)

1.3.1. Los factores condicionantes del aprendizaje.

1.3.2. Los resultados del aprendizaje.

2. MODELO BÁSICOS DE MEDICIÓN Y GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL

2.1.Navegador de Skandia

2.2.El CMI

2.3.Technology Broker (BROOKING, 1996)

2.3.1. Activos de mercado

2.3.2. Activos de propiedad intelectual

2.3.3. Activos humanos

2.3.4. Activos de Infraestructuras

2.4.Balanced Business Scorecard (KAPLAN Y NORTON, 1996)

2.4.1. Perspectiva financiera

2.4.2. Perspectiva de cliente

2.4.3. Perspectiva de procesos internos de negocio 2.4.4. Perspectiva del aprendizaje y mejora

2.5. Intellectual Assets Monitor (SVEIBY, 1997)

2.6.Canadian Imperial Bank Of Commerce (HUBERT SAINT - ONGE)

2.6.1. Dow chemical

2.7.Modelo Intelect (EUROFORUM, 1998)

2.7.1. Características del modelo

2.7.2. Capital Humano

2.7.3. Capital Estructural

2.7.4. Capital Relacional

3. APLICACIÓN A LAS ORGANIZACIONES

4. APORTE Y CONTRIBUCIÓN A LA GERENCIA

5. BIBLIOGRAFÍA

RESUMEN

La gestión del Conocimiento y la medición del Capital Intelectual de una empresa, son los modelos de gerencia liberal que están revolucionando el mundo de la competitividad mundial, ya que los nuevos estándares de gerencia de las organizaciones están basándose en este tipo de modelos. Los modelos de este trabajo, son en su mayoría un enfoque holístico de lo que es una organización y como sus partes tangibles e intangibles están fuertemente interrelacionadas e intercomunicadas y como la búsqueda de su homeostasis constante genera un cambio positivo en la organización.

INTRODUCCIÓN

El nuevo milenio trajo consigo una serie de cambios y reestructuraciones en los paradigmas a los cuales estábamos acostumbrados, una muestra de ello, es la posibilidad de expresar de forma cuantitativa y cualitativa algo que se pensaba imposible, el conocimiento.

El simple hecho de pensar en la posibilidad de medir el conocimiento es algo que a muchas personas les pone el pelo de punta, pero es una realidad palpable y es algo que esta revolucionando la forma en la que el mundo a nuestro alrededor. Ya que los tiempos cambian, las necesidades de la sociedad también lo hacen, y la respuesta a las necesidades corporativas de ser líderes en el mercado fue la Gestión de la información, una herramienta muy útil para enfrentar el fenómeno de la globalización que cada vez es más y más notable.

Actualmente, la información de una empresa es la parte más importante de ella, ya que es la base para ejecutar todas sus actividades y procesos, así que si una herramienta sistémica es capaz de hacer que se aproveche al máximo sus posibilidades, seguramente se va a acelerar su proceso de aceptación en el medio.

El futuro de las empresas es la Gerencia Liberal, que es un cambio rotundo de la forma de pensar de los gerentes, donde ya los trabajadores son parte primordial de la empresa y por lo tanto se deben cuidar e incentivar a su mejoramiento, ya que si mejoran los empleados, lógicamente mejora la empresa.

El futuro esta ocurriendo ahora, y la organización que se niegue al cambio, está destinada a enterrarse en el olvido.

1. MODELOS DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO

En los últimos años el internet se ha convertido en una nueva pauta de mercado a nivel mundial, lo que indica que las empresas calificadas deben darle una transformación al área de recursos humanos, este nuevo entorno que emerge de la globalización a través de estas tecnologías, ofrece multitud de posibilidades a la hora de gestionar el conocimiento de las empresas. De esta manera emergen todo tipo de herramientas, metodologías y sistemas para mejorar la relación profesional-jefe buscando la máxima eficacia de productividad en la organización y el desarrollo del profesional. La gestión del conocimiento trata de de aunar la capacidad intelectual que esta materializada en el saber y la habilidad para hacer, ya que el saber es el sustrato que permite mejorar y avanzar para superar las dificultades, el saber facilita la toma de decisiones y el saber hacer ayuda a resolver. La tecnología aporta la inteligencia a los sistemas que las personas tienen que manejar, pues las situaciones que hay que resolver en un entorno tecnológico son mucho más complejas cualitativa y cuantitativamente y solo a través de sistemas complejos en régimen de colaboración de muchas personas es posible resolverlos nuevos problemas.

En definitiva, los datos, una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en información. La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual. Hemos transitado desde la era industrial a la economía del conocimiento, la cual se caracteriza por la medición de los activos intangibles. La Gestión del Conocimiento, irrumpe en la posmodernidad como una disciplina que busca promover el desarrollo del capital intelectual y el capital social. Se ha desarrollado a partir de la economía.

Las empresas buscan optimizar sus organizaciones para mejorar su capacidad. Desde este enfoque se le asume como la gestión de los activos intangibles que generan valor para las organizaciones productivas. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta. En este sentido la Gestión del Conocimiento es entendida como un concepto dinámico o de flujo. Desde hace cierto tiempo que las organizaciones productivas

se dieron cuenta de que sus activos físicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles son los que aportan verdadero valor a las organizaciones. Pero, qué se entiende en el mundo productivo como activos intangibles. Los activos intangibles son una serie de recursos que pertenecen a la organización, pero que no están valorados desde un punto de vista contable. También son activos intangibles las capacidades que se generan en la organización cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en lugar de capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas. En definitiva un activo intangible es todo aquello que una organización utiliza para crear valor, pero que no contabiliza. Las personas son el agente catalizador del conocimiento en las organizaciones. El gestor del conocimiento es aquel que desde cualquier punto de la organización se encarga de dinamizar la gestión y flujos de información en su área o departamento, colabora con la dirección de necesidades de intercambio de información y conoce herramientas de gestión del conocimiento. En relación con el Capital intelectual y la gestión del conocimiento, se puede establecer teóricamente que el Capital Intelectual es un concepto casi contable. La idea es implementar modelos de medición de activos intangibles, denominados habitualmente modelos de medición del Capital Intelectual. El problema de estos modelos es que dichos intangibles no pueden ser valorados mediante unidades de medida uniformes, y por lo tanto, no se puede presentar una contabilidad de intangibles como tal. De cualquier forma, la Medición del Capital Intelectual, nos permite tener una foto aproximada del valor de los intangibles de una organización. Lo interesante es determinar si nuestros intangibles mejoran o no (tendencia positiva).

Las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) facilitan el tratamiento de dos tipos de conocimiento:

el conocimiento explícito, aquel que se estructura, almacena y distribuye (como BBDD, bases documentales, Intranets/Extranets, EIS, etc)

y el conociemiento tácito, que comprende las experiencias personales de aprendizaje (compartidas en las "sharing networks" y organizadas en los "mapas del conocimiento").

La Gestión del Conocimiento es la gestión del capital intelectual para añadir valor a los productos y servicios que se ofrecen y para diferenciarlos competitivamente. Su objetivo es el desarrollo de un entorno de trabajo colaborativo dotado de una vocación de aprendizaje en donde se comparta el conocimiento. Para que esto sea viable se requieren dos factores fundamentales:

sistemas informáticos para la creación y mantenimiento de repositorios de conocimiento, y una

cultura organizativa para la transmisión del conocimiento individual y aprendizaje colectivo.

a. Proceso De Creación Del Conocimiento (NONAKA, TAKEUCHI, 1995)

El proceso de creación del conocimiento para Nonaka y Takeuchi (1995) es a través de un modelo de generación de conocimiento mediante dos espirales de contenido epistemológico y ontológico.

Es un proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene naturaleza dinámica y continua. Se constituye en una espiral permanente de transformación ontológica interna de conocimiento, desarrollada siguiendo 4 fases que podemos ver de forma gráfica en la siguiente figura:

      La Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales,

documentos, manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización;  

      La Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento;  

      La combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formar bases de datos para producir conocimiento explícito.  

      La Interiorización, es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo

Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker en el sentido de que, la esencia de la dirección es, cómo se puede aplicar de la mejor forma un conocimiento existente para poder crear otro conocimiento nuevo o reciclado, es justificado ya que sus estudios en compañías japonesas respaldan el proceso de creación del conocimiento que ambos Japoneses han sostenido.

b. Modelo Andersen (ARTHUR ANDERSEN, 1999)

Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes.

¿Qué hay de nuevo en este modelo?.

Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización.

Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.

Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado:

i. Sharing networks

      Acceso a personas con un propósito común a una comunidad de práctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés de un determinado servicio o industria. Existen más de 80 comunidades de prácticas.

      Ambiente de aprendizaje compartido o Virtuales: AA on line, bases de discusiones, etc.   o Reales: Workshops, proyectos, etc.  

ii. Conocimiento “empaquetado”

La espina dorsal de esa infraestructura se denomina “Arthur Andersen Knowledge Space”, que contiene:

      Global best practices.       Metodologías y herramientas.       Biblioteca de propuestas, informes...

c. Modelo De Gestión Del Conocimiento De Kpmg Consulting(TEJEDOR Y AGUIRRE, 1998)

El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿qué factores condicionan el aprendizaje de una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje?.

Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que produce un modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del aprendizaje.

Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos.

La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que están conectados entre sí.

i. Los factores condicionantes del aprendizaje.

Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa han sido estructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza:

1.- Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus líderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles.

El primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión del conocimiento es reconocer explícitamente que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos.

2.- Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo.

Disponer de personas y equipos preparados es condición necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que las demás. Para lograr que la organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos.

Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera son:

      La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas).

      La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales).       La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones

existentes dentro del sistema,  entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo).

      La capacidad de trabajo en equipo.       Los procesos de elaboración de visiones compartidas.       La capacidad de aprender de la experiencia.       El desarrollo de la creatividad.       La generación de una memoria organizacional.       Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.       Mecanismos de captación de conocimiento exterior.       Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del

conocimiento.

Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en activo útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La empresa inteligente practica la comunicación a través de diversos mecanismos, tales como reuniones, informes, programas de formación

internos, visitas, programas de rotación de puestos, creación de equipos multidisciplinares,…

3.- Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente.

Pero no debemos olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar como obstáculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de comunicación, de relación con el entorno, de creación, etc.

Las características de las organizaciones tradicionales que dificultan el aprendizaje:

      Estructuras burocráticas.       Liderazgo autoritario y/o paternalista.       Aislamiento del entorno.       Autocomplacencia.       Cultura de ocultación de errores.       Búsqueda de homogeneidad.       Orientación a corto plazo.       Planificación rígida y continuista.       Individualismo.

En definitiva, la forma de ser de la organización no es neutra y requiere cumplir una serie de condiciones para que las actitudes, comportamiento y procesos de aprendizaje descritos puedan desarrollarse.

El modelo considera los elementos de gestión que afectan directamente a la forma de ser de una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las personas y sistemas de información y comunicación.  

ii. Los resultados del aprendizaje.

Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender se debe traducir en:

      La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).

      Una mejora en la calidad de sus resultados.       La empresa se hace más consciente de su integración en

sistemas más amplios y    produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo.

      El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.

d. Knowledge Management Assessment Tool (KMAT)

El KMAT  es un instrumento de evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC.

El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional.

Liderazgo.- Comprende la estrategia y cómo la organización define su

negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas. Cultura.- Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la

innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.

Tecnología.- Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.

Medición.- Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento.

Procesos.- Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados.

Un año después de creada la herramienta, 85 empresas la habían utilizado. La encuesta que se realizó arrojó los siguientes resultados consolidados:

2. MODELO BÁSICOS DE MEDICIÓN Y GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL

“Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos físicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles son los que aportan verdadero valor a las organizaciones.”1

Los modelos de Medición y Gestión del Capital Intelectual, son la respuesta de la transformación de las organizaciones hacia un nuevo paradigma en el cual el conocimiento es la materia prima y combustible de una organización; al igual que un automóvil necesita medir cuanta gasolina tiene en su tanque, estos modelos presentan una forma de ver de forma cuantitativa y cualitativamente los activos intangibles de su compañía.

  Los ocho modelos internacionales son:

Balanced Business Scorecard Intellectual Assets Monitor Modelo Intellect Navegador de Skandia Cuadro de Mando Integral Technology Broker Canadian Imperial Bank

Comparando, si el capital intelectual fuera un organismo vivo, su taxonomía sería la siguiente2:

1. Capital Humano1.1.Saber como

1 MODELOS DE GESTION DEL CONOCIMIENTO. Miguel Ángel Soto Vidal - PH D. en Educación. Instituto Profesional Libertador de Los Andes - Chile

2 CAPITAL INTELECTUAL, CONTABILIDAD DEL CONOCIMIENTO. Escrito por Samuel Alberto Mantilla Blanco, Samuel Alberto Mantilla B., Asociación Colombiana de Costos y Contabilidad Directiva, Madero T. Yolanda. Edition: 3. Publicado por ECOE EDICIONES, 2004. ISBN 9586483665, 9789586483667

1.2.Educación1.3.Calificación vocacional1.4.Conocimientos relacionados con el trabajo1.5.Conocimiento relacionado con el trabajo1.6.Valoración ocupacional1.7.Valoración sicométrica1.8.Competencias relacionadas con el trabajo1.9.Espíritu emprendedor, capacidad de innovar, habilidades proactivas,

capacidades de cambiar

2. Capital estructural2.1.Propiedad Intelectual

2.1.1. Patentes 2.1.2. Copyrights2.1.3. Derechos de diseño2.1.4. Secretos comerciales2.1.5. Marcas registradas2.1.6. Marcas de servicio

2.2.Activos infraestructurales2.2.1. Filosofía de la administración2.2.2. Cultura corporativa2.2.3. Procesos gerenciales2.2.4. Sistemas de información2.2.5. Sistemas de trabajo en red2.2.6. Relaciones financieras

3. Capital 3.1.Marcas3.2.Clientes lealtad del cliente3.3.Nombre de la compañía3.4.Ordenes en espera3.5.Canales de distribución3.6.Colaboración de negocios3.7.Acuerdos de licencias3.8.Contratos favorables3.9.Acuerdos de franquicias3.10. Rentabilidad por cliente3.11. Rentabilidad por producto

Nota: este es solo un pequeño aproximamiento a lo que pueden llegar a ser los elementos del Capital Intelectual, cabe anotar que la clasificación depende del autor y del modelo de Medición que este trabaje.

Para ilustrar un poco más lo que significa el Capital intelectual, podemos fijarnos en la siguiente metáfora:

“Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que esta oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y siga dando frutos será necesario que las raíces estén sanas y nutridas.

Esto es valido para las empresas: Si solo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo”.

Edvinsson (1996)

a. Navegador de Skandia:

El Navegador Skandia es una colección de métodos de medición de intangibles, iniciada por Leif Edvinsson en Skandia. El navegador abarca una visión holística del desempeño y del grado de alcance del objetivo. La arquitectura del Navegador Skandia es simple aún siendo muy sofisticada. Cinco áreas o perspectivas de enfoque capturan diversos campos de interés. Cada área visualiza el proceso de la creación del valor. El Navegador Skandia facilita una comprensión holística de la organización y de su creación de valor a lo largo de las siguientes 5 áreas de enfoque:

El enfoque financiero del Navegador Skandia captura el resultado financiero de nuestras actividades. Algunos gustan de verlo como un recibo. Es aquí donde establecemos las metas a largo plazo y también una gran parte de las condiciones para las otras perspectivas. Éstas podrían ser la rentabilidad y el crecimiento que nuestros accionistas exigen de nosotros.

El enfoque de cliente da la indicación sobre qué tan bien la organización está cubriendo las necesidades de sus clientes vía servicios y productos. ¿Por ejemplo, cuánto de nuestras ventas es originada por clientes nuevos? ¿Cuál es su comparación respecto a los clientes existentes? ¿O cuán leales son nuestros clientes? Representa una visión que observa desde el exterior hacia el interior de la compañía. Es de importancia ése que definimos nuestras necesidades de clientes.

El enfoque de proceso del Navegador Skandia captura los actuales procesos de creación de servicios y productos que nuestros clientes desean como: ¿Cómo estamos manejando nuestro soporte al cliente? Esta área de enfoque también está conectada con los procesos internos. ¿Estamos trabajando de una manera correcta? Conectada con esto podría estar la importancia del capital estructural.

El enfoque de renovación y desarrollo tiene como objetivo el asegurar la renovación a largo plazo de las organizaciones y en parte su sostenibilidad. ¿Qué pasos y acciones deberíamos tomar para asegurar crecimiento y la rentabilidad a largo plazo? ¿Qué se requiere para que la compañía pueda desarrollar el conocimiento que es necesario para percibir y satisfacer las necesidades de nuestros clientes?

El enfoque humano del Navegador Skandia es el corazón de la organización y es esencial en una organización que crea valor. El proceso de creación del conocimiento se visualiza en esta área del enfoque. Es también esencial que los empleados sean felices con su situación de trabajo, los empleados satisfechos conducen a los clientes satisfechos, mejorando las ventas de la compañía y el resultado.

b. El CMI

El CMI es un modelo desarrollado por Kaplan y Norton en 1992, con el cual se trataba de medir de una forma más eficaz los resultados obtenidos por la organización. Aunque en su forma primaria el CMI, pretendía solamente ser un instrumento de control, en la actualidad parte de su popularidad se debe a que el CMI, se ha revelado como una poderosa herramienta para la implementación de la estrategia.  

Para lograr poner la estrategia en acción el modelo integra indicadores financieros y no financieros, agrupados en cuatro perspectivas (Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) que tratan de describir la relación causal y lógica, que tiene lugar en la organización y de cuya interacción se obtienen los resultados empresariales. 

Uno de los principales aportes del CMI es el desarrollo de un modelo de gestión en el cual la situación financiera es el resultado de las decisiones que han sido tomadas en otras perspectivas. La importancia de la actuación financiera no es subvalorada en el modelo, sino que se complementa con otros aspectos de igual importancia en la empresa. 

Entre estos aspectos de importancia, se encuentra la perspectiva de clientes con la cual se persigue evaluar las relaciones de la empresa con sus clientes e identificar los aspectos que crean valor para ellos y que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. 

En la perspectiva de procesos internos se trata de evaluar la situación de los procesos, teniendo como principal premisa la obtención de satisfacción del cliente, que se traducirá posteriormente en mayor rendimiento. En esta perspectiva, la organización debe decidir la propuesta de valor que hará a sus clientes, teniendo en cuenta los aspectos que los clientes más valoran y las competencias y oficio de la organización.

Como sustento y principal motor de este modelo, se propone la perspectiva aprendizaje y crecimiento. Aunque esta perspectiva generalmente es la que menos se desarrolla en las empresas, y muchos trabajos obvian la gran importancia de la misma, es en realidad la perspectiva que determina el cumplimiento de las anteriores. Las competencias del personal, el uso de la tecnología como generador de valor, la disponibilidad de información estratégica

que asegure la óptima toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio son objetivos que permiten que se alcance los resultados en las tres perspectivas anteriores.

La importancia de esta perspectiva se evidencia al desarrollar las cadenas de causalidad de la estrategia empresarial, que es además uno de los primeros pasos en la elaboración de un CMI. Los empleados satisfechos y capaces, desarrollan procesos de gran valor para los clientes, que repiten en sus compras y, por tanto, generan un aumento en las ventas, situación que repercute favorablemente en la situación financiera empresarial. 

En este análisis al parecer simple y que es una de las principales filosofías del CMI, se evidencia que las personas son la principal fuente de creación real de valor en las organizaciones actuales. 

Aunque el CMI ha generado gran expectativa desde su surgimiento por la posibilidad que ofrece de dar seguimiento a las estrategias, su flexibilidad ante las situaciones que puedan surgir y que no hayan estado contempladas en su realización y la adaptabilidad a todo tipo de organizaciones; en muchas ocasiones no se logra explotar sus posibilidades más que como un sistema de control por indicadores.  

El objetivo del uso de un CMI no es solamente establecer un indicador y un criterio de medida para cada uno de los objetivos que hayan sido definidos en la estrategia. El principal sentido es establecer la red de indicadores que mejor puedan reflejar el valor real de la organización, incluyendo el de su capital intelectual y que permita la toma de decisiones empresariales basadas en criterios más integrales que los financieros y contables. 

c. Technology Broker (BROOKING, 1996) Annie Brooking (1996) parte del mismo concepto que el modelo de Skandia: El valor de mercado de las empresas es la suma de los activos tangibles y el Capital Intelectual.

El modelo no llega a la definición de indicadores cuantitativos, sino que se basa en la revisión de un listado de cuestiones cualitativas. Brooking (1996) incide en la necesidad del desarrollo de una metodología para auditar la información relacionada con el Capital Intelectual.

Los activos intangibles se clasifican en cuatro categorías, que constituyen el Capital Intelectual:

i. Activos de mercadoProporcionan una ventaja competitiva en el mercado. Indicadores: marcas, clientes, nombre de la empresa, cartera de pedidos, distribución, capacidad de colaboración, etc.

ii. Activos de propiedad intelectual Valor adicional que supone para la empresa la exclusividad de la explotación de un activo intangible. Indicadores: Patentes, copyrights, derechos de diseño, secretos comerciales, etc.

iii. Activos humanos Se enfatiza la importancia que tienen las personas en las organizaciones por su capacidad de aprender y utilizar el conocimiento. Brooking (1996) afirma que el trabajador del tercer milenio será un trabajador del conocimiento, al que se le exigirá participación en el proyecto de empresa y una capacidad para aprender continuamente. Indicadores: aspectos genéricos, educación (base de conocimientos y habilidades generales), formación profesional (capacidades necesarias para el puesto de trabajo), conocimientos específicos del trabajo

(experiencia), habilidades (liderazgo, trabajo en equipo, resolución de problemas, negociación, objetividad, estilo de pensamiento, factores motivacionales, comprensión, síntesis, etc.

iv. Activos de Infraestructuras Incluye las tecnologías, métodos y procesos que permiten que la organización funcione. El modelo incluye: filosofía de negocio, cultura de la organización (puede ser un activo o un pasivo en función del alineamiento con la filosofía del negocio), sistemas de información, las bases de datos existentes en la empresa (infraestructura de conocimiento extensible a toda la organización).  

d. Balanced Business Scorecard (KAPLAN Y NORTON, 1996)

Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la organización.

Kaplan y Norton comienzan su labor investigadora en 1.990, con la profunda convicción de que los modelos de gestión empresarial basados en indicadores financieros, se encuentran completamente obsoletos. Su labor se materializa en el libro “The Balanced Scorecard”.

El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión de la empresa.

Dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de indicadores:

Indicadores driver (factores condicionantes de otros).

Indicadores Output (indicadores de resultado).  

El modelo presenta cuatro bloques:

i. Perspectiva financiera El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, análisis de rentabilidad de cliente y producto, gestión de riesgo, etc.

ii. Perspectiva de cliente

El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay que definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un análisis del valor y calidad de éstos. En este bloque los indicadores drivers son el conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los atributos de los servicios / productos.

Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuación de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de mercado, nivel de lealtad o satisfacción de los clientes,, etc.

iii. Perspectiva de procesos internos de negocio

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen tres tipos de procesos:

1.- Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia, etc.  

2.- Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

3.- Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, ratio ofrecido, etc.

iv. Perspectiva del aprendizaje y mejora

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

      Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, etc.

      Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights, etc.

      Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa.

e. Intellectual Assets Monitor (SVEIBY, 1997)

Sveiby (1997) basa su argumentación sobre la importancia de los activos intangibles en la gran diferencia existente entre el valor de las acciones en el mercado y su valor  en libros. Esta diferencia, según Sveiby, se debe a que los inversores desarrollan sus propias expectativas en la generación de los flujos de caja futuros debido a la existencia de los activos intangibles.

Antes de definir los activos intangibles, hay que determinar el objetivo de la medición y en función del usuario final, determinar los aspectos más relevantes. Según este autor, la medición de activos intangibles presenta una doble orientación:

Hacia el exterior, para informar a clientes, accionistas y proveedores.

Hacia el interior, dirigida al equipo directivo para conocer la marcha de la empresa.

Sveiby (1997) clasifica los activos intangibles en tres categorías, dando origen a un balance de activos intangibles. Identifica los siguientes:

Competencias de las Personas. Incluye las competencias de la organización como son planificar, producir, procesar o presentar productos o soluciones.

Estructura Interna. Es el conocimiento estructurado de la organización como las patentes, procesos, modelos, sistemas de información, cultura organizativa,, etc. así como las personas que se encargan de mantener dicha estructura.

Estructura Externa. Comprende las relaciones con clientes y proveedores, las marcas comerciales y la imagen de la empresa.

Según Sveiby (1997), las personas son el único agente verdadero en las organizaciones, y las encargadas de crear la estructura interna (organización) y externa (imagen). Ambas, tanto la interna como la externa, son estructuras de conocimiento y que permanecen en la empresa incluso tras la marcha de un alto número de trabajadores.

Sveiby (1997) propone tres tipos de indicadores dentro de cada uno de los tres bloques:

      Indicadores de crecimiento e innovación: recogen el potencial futuro de la empresa.

      Indicadores de eficiencia: nos informan hasta qué punto los intangibles son productivos (activos).

      Indicadores de estabilidad: indican el grado de permanencia de estos activos en la empresa.  

El Monitor de Activos Intangibles:

f. Canadian Imperial Bank Of Commerce (HUBERT SAINT - ONGE)

Hubert Saint-Honge ha sido el responsable de la implantación del modelo de medición de Capital Intelectual en el Canadian Imperial Bank. Estudia la relación entre el Capital Intelectual y su medición y el aprendizaje organizacional. El Modelo es el siguiente:

 

i. Dow chemical

Preocupados por la necesidad de gestión de sus activos intangibles (más que por la información a terceros sobre su valor). Esta empresa desarrolla una metodología para la clasificación, valoración y gestión de la cartera de patentes de la empresa. Este es el primer paso, que Dow va extendiendo a la medición y gestión de otros activos intangibles de la empresa (de alto impacto en los resultados financieros). El primer paso para gestionar algo es visualizarlo.

g. Modelo Intelect (EUROFORUM, 1998)

El modelo responde a un proceso de identificación, selección, estructuración y medición de activos hasta ahora no evaluados de forma estructurada por las empresas.

Pretende ofrecer a los gestores información relevante para la toma de decisiones y facilitar información a terceros sobre el valor de la empresa. El modelo pretende acercar el valor explicitado de la empresa a su valor de mercado, así como informar sobre la capacidad de la organización de generar

resultados sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo plazo.

i. Características del modelo

 Enlaza el Capital Intelectual con la Estrategia de la Empresa.

 Es un modelo que cada empresa debe personalizar.

 Es abierto y flexible.

 Mide los resultados y los procesos que los generan.

 Aplicable.

 Visión Sistémica.

 Combina distintas unidades de medida.

Estructura del Modelo Intelect:

Bloques.- Es la agrupación de Activos Intangibles en función de su naturaleza (Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional).

Elementos.- Son los activos intangibles que se consideran dentro de cada bloque. Cada empresa en función de su estrategia y de sus factores críticos de éxito, elegirá unos elementos concretos

Indicadores.- Es la  forma de medir o evaluar los elementos. La definición de indicadores debe hacerse en cada caso particular.

El siguiente gráfico presenta los tres grandes bloques en los que se estructura el modelo, cada uno de los cuales debe ser medido y gestionado con una dimensión temporal que integre el futuro.

ii. Capital Humano

Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. El Capital Humano es la base de la generación de los otros dos tipos de Capital Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, sólo alquilarlo durante un periodo de tiempo.

iii. Capital Estructural

Es el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de información y comunicación, la tecnología disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestión,, etc. El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización cuando sus personas la abandonan. Un sólido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organización.

iv. Capital Relacional

Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves para su éxito, como también lo es el conocimiento  que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores, etc.)

Dimensiones incorporadas:

Presente/Futuro: estructuración y medición de los activos intangibles en el momento actual y sobre todo, revelar el futuro previsible de la empresa, en función a la potencialidad de su Capital Intelectual y a los esfuerzos que se realizan en su desarrollo.

Interno/Externo: debemos identificar intangibles que generan valor desde la consideración de la organización como un sistema abierto. Se consideran los activos internos (creatividad personas, sistemas de gestión de la información,, etc.)  y externos (imagen de marca, alianzas, lealtad,, etc.)

Flujo/Stock: el modelo tiene un carácter dinámico, ya que no sólo pretende contemplar el stock de capital intelectual en un momento concreto del tiempo, sino también aproximarse a los procesos la conversión entre los diferentes bloques de Capital Intelectual

Explícito/Tácito: no sólo se consideran los conocimientos explicitos (transmisibles), sino también los más personales, subjetivos y difíciles de compartir. El adecuado y constante transvase entre conocimientos tácitos y explícitos es vital para la innovación y el desarrollo de la empresa.

3. APLICACIÓN A LAS ORGANIZACIONES

“El mundo económico enormemente productivo y dinámico creado por la tecnología avanzada y la organización racional del trabajo posee un enorme poder homogeneizado. Es capaz de enlazar físicamente distintas sociedades del mundo unas con otras por medio de la creación de mercados globales, y de crear aspiraciones y prácticas económicas paralelas en las sociedades más diversas. La fuerza de atracción de este mundo fomenta una predisposición muy fuerte en todas las sociedades humanas a participar en él, pero el éxito en esta participación exige la adopción de los principios del liberalismo económico”3

En la actualidad, estamos presenciando una reestructuración completa de la definición de lo que es una organización, hemos sido testigos de renuncias históricas como la de Bill Gates y ascensos corporativos gigantescos como el de Google, pero todo esto tiene un común denominador, el Capital intelectual.

La percepción de una empresa como entrada de materia prima, procesos de transformación y salida de un producto o un servicio, es algo que está pasado de moda, porque ahora el capital principal y el tesoro más grande de una empresa es el conocimiento, la información, los datos. La información como principal componente es el común denominador de los casos expuestos anteriormente, como por ejemplo Google, organización la cual le apostó al cuidado y la fomentación del conocimiento como principal herramienta para la competitividad, tuvo una valorización exorbitante en el mercado bursátil, debido a esto.

Así que cuando una organización aplica los modelos para la Gestión del Conocimiento, y ve de forma cuantitativa y cualitativa su Capital Intelectual, es capaz de incluir sus activos intangibles como parte del valor neto de la empresa en la bolsa, incrementando su reputación en el mercado, rompiendo con paradigmas basados en creencias del siglo pasado que están totalmente obsoletas y se pueden embarcar en un viaje excitante hacia el nuevo milenio, que junto con la globalización, trae muchos cambios. Además de todos estos beneficios, debido a la estructura holística de los modelos, se produce una retroalimentación constante que permite entrar en un ciclo de Mejoramiento Continuo, haciendo que la compañía sea capaz de enfrentarse a cualquier cambio del mercado de forma eficiente.

3 Francis Fukuyama. Politólogo estadounidense de origen japonés

4. APORTE Y CONTRIBUCIÓN A LA GERENCIA

Los esquemas de organización que eran comunes hace 10 años, no aprovechaban al 100% toda su capacidad productiva, ya que veían a la empresa como una maquina y a cada uno de sus empleados como un engrane de ella, dejando de lado el aspecto humano de la organización, lo cual hacía que los empleados se sintieran maquinas y como maquinas se desgastaran más rápido y tuvieran que ser reemplazadas, razón por la cual el personal no se sentía motivado a trabajar, pero esto ha ido cambiando con los modelos sistemáticos de la organización desde la fusión entre Teoría General de Sistemas y los muy conocidos Paradigmas de la Administración.

La gestión del conocimiento es la respuesta a la evolución empresarial que ya no solamente toma los activos tangibles como patrimonio empresarial, sino que también cuenta entre sus pertenencias el Capital Intelectual.

La gerencia como todos saben, es la parte que dirige y administra un grupo de bienes y personas, pero para poder tomar decisiones, es necesaria la implementación de unos modelos que ayuden a seguir la corriente turbulenta del cambiante mundo del mercado y la competitividad mundial, ahora, con la ayuda de la Gestión del Conocimiento, puede aprovechar más el potencial de su empresa y tomar decisiones con las cuales su personal se ve identificado, lo cual hace que al tener convicción en la dirección de la organización, se produzcan mejores resultados.

La gerencia del conocimiento y la medición del capital intelectual fueron un gran aporte a la forma de ver una organización, viéndola mas que un conjunto de engranajes, como un sistema intrínseco que posee relaciones muy estrechas y que se debe mantener en un equilibrio casi constante, dando lugar a los modelos del Capital Intelectual, que hacen un sondeo continuo de sus bienes intangibles para poder garantizar el éxito de la empresa.

Para poder que una empresa siga adelante, tiene que evolucionar y adaptarse a las políticas y mejores condiciones que se crean constantemente, ya que de no hacerlo, se quedaría estancada en el tiempo, y sin remedio iría a la bancarrota.

Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento, se ha convertido en la mejor herramienta administrativa, en el aprovechamiento del verdadero potencial de una empresa.

5. BIBLIOGRAFÍA

http://www.neosystemssl.com/productos/gestion_conocimiento/

http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos_kpmg.htm

http://www.cibersociedad.net/congres2006/gts/llistat_coms_paraula.php?paraula=76

MODELOS DE GESTION DEL CONOCIMIENTO. Miguel Ángel Soto Vidal - PH D. en Educación. Instituto Profesional Libertador de Los Andes - Chile

CAPITAL INTELECTUAL, CONTABILIDAD DEL CONOCIMIENTO. Escrito por Samuel Alberto Mantilla Blanco, Samuel Alberto Mantilla B., Asociación Colombiana de Costos y Contabilidad Directiva, Madero T. Yolanda. Edition: 3. Publicado por ECOE EDICIONES, 2004. ISBN 9586483665, 9789586483667