La comunicación dentro del equipo

Una preguntaUna pregunta

¿Es lo mismo un grupo y un equipo?

Grupo vs equipoGrupo vs equipoGrupo Equipo

Trabajo independiente, a veces intereses cruzados

Interdependencia,

metas apoyo mutuo

Insuficiente involucramiento Compromiso con las metas

Se les ha dicho que hacer

No se motivan sugerencias

Contribuyen a los objetivos

Usan talento, conocimiento

Desconfianza Confianza

Comunicación cautelosa Comunicación abierta

No se aplica lo aprendido Motivados a aplicar

No saben como resolver conflictos

Tratan de resolver los conflictos constructivamente

Participan o no en decisiones

conformidad

Si participan (líder)

metaMaddux, R.

Lean el casoLean el caso

¿Es un equipo?¿Es un equipo?

Una preguntaUna pregunta

¿Es lo mismo liderar un grupo y un equipo?

Diferencias entre gerentesDiferencias entre gerentesCentrado en el grupo Centrado en el equipo

Preocupación por alcanzar las metas, no estimula las contribuciones

Establece meta con calma Puede visionar lo que la gente puede alcanzar.

Reactivo Proactivo

Participación hasta cierto punto

Hace que la gente se comprometa desarrollo

Desconfía Busca sobresalientes, motiva

No resuelve en grupo Solución/problemas Equipo

Controla la información Comunicación abierta

Ignora los conflictos Media en los conflictos

Tarda en reconocer logros Reconocimiento oportuno

Modifica acuerdos Sostiene compromisosMaddux, R.

Por qué son buenos los equiposPor qué son buenos los equipos

• Mejoran la comunicación.• Aprovechan mejor los recursos.• Son más creativos y eficientes para resolver

los problemas.• Generan decisiones de alta calidad.• Generan bienes y servicios de mejor calidad.• Aumentan la productividad.

Robbins H., Finley M.

Por qué fallan los equiposPor qué fallan los equipos

• Metas confusas.• Mala toma de decisiones.• Malas políticas, malos procedimientos.• Conflictos de personalidad.• Liderazgo indeciso, incoherente.• Feedback insuficiente.

Robbins H., Finley M.

Formación de equiposFormación de equipos

Demuestre suhabilidad administrativa

Logre el compromiso

Logre la colaboración

Logro de objetivos

Maddux, R.

Enseñe las técnicas de Enseñe las técnicas de solución de problemassolución de problemas

Definir el problema. Analizar el problema. Determinar criterios de solución. Identificar posible soluciones. Evaluar las soluciones. Decidir. Implantación, seguimiento y control.

Definir el problemaDefinir el problema

Presente

Estado deseado (lo que debería ser)

Estado actual (lo que está sucediendo)

Desviación

Problema

Causa/s desconocidas

Cambio

Palomo, M.

Definir el problemaDefinir el problema

Son expresados como preguntas. ¿Cuáles son los criterios más importantes

para determinar el aumento salarial? Contienen sólo una idea principal. Se utiliza un lenguaje específico y preciso

para describir el problema. ¿Qué debe hacer el Dpto. de RRHH con los

cursos que no están funcionando? ¿?

Verderber, R & Verderber, K.

Definan 4 problemas

Técnica de grupo nominalTécnica de grupo nominal

•Seleccionar los problemas a resolver y establecer un orden•Da oportunidad a todos de expresar su opinión

•Que todos mencionen problemas importantes•Apuntar los problemas•Asignar letra a cada problema

Técnica de grupo nominalTécnica de grupo nominal

A. Reclamos…..B. Productos rechazados…C. Retrasos en la entrega….D. Devoluciones…..

Cada unoA.____2___B.____1___ (el menos importante)C.____4____(el más importante)D.____3____

Técnica de grupo nominalTécnica de grupo nominal

El equipo

A.2,3,1,1,1B.1,2,2,2,3 C.4,4,3,4,4_(más puntaje: más importante)D.3,1,4,3,2

Se ordena por puntaje

En equipo elijan un problema aplicando la

técnica del grupo nominal.

Analizar el problemaAnalizar el problema

• Averiguar todo lo que sea posible acerca del problema

En equipo, usen la tormenta de ideas para

definir causas del problema

Diagrama causa efectoDiagrama causa efecto

Procedimientos Personal

InstalacionesEquipos

Políticas,Normas

Problema

En equipo, ordenen las causas en el diagrama

causa/efecto

En equipo, por cada causa pregunten ¿por qué

sucede?

Determinar los criterios de soluciónDeterminar los criterios de solución

• La discusión de los criterios a antes de pensar en las soluciones aumenta la posibilidad de evitar la polarización y es más probable que lleguen a una solución aceptada por todos los miembros.

Young, K.

Identificar posibles solucionesIdentificar posibles soluciones

• Aprovechar el pensamiento creativo.• Que se generen muchas ideas.• No preocuparse de si la solución se adapta a

los criterios.• Proponer una gran lista de ideas.

En equipo, aplique la tormenta de ideas y genere

posibles soluciones

Evaluar las solucionesEvaluar las soluciones

• Comparar cada alternativa de solución con los criterios.– ¿Hay criterios con mayor peso?– Es común que los equipos comiencen por eliminar

soluciones que no cumplan con los criterios más importantes.

Evaluar las solucionesEvaluar las soluciones

Por ejemplo, para cada solución:• ¿Se puede implementar?• Impacto a corto plazo• Impacto a largo plazo• Recursos fácilmente disponiblesCalificación del 1 al 5• 1= bajo o improbable• 5= alto o probable• TOTALICE

DecidirDecidir

Es el proceso de escoger entre las alternativas. – Opinión del experto.– Grupo nominal.– La mayoría.– Decisión unánime.– Consenso (se busca una variación).

Implantación, seguimiento y controlImplantación, seguimiento y control

• ¿Quiénes participarán en la puesta en marcha?• ¿Quién será la persona responsable de la ejecución y

seguimiento?• ¿Es el plan lo suficientemente claro?• ¿Qué fechas límite se han establecido para su

implantación?• ¿Qué indicadores de control se han establecido?

Formación de equiposFormación de equipos

Demuestre suHabilidad administrativa

Logre el compromiso

Logre la colaboración

Logro de objetivos

Maddux, R.

Facilite la comunicación abiertaFacilite la comunicación abierta

Responda a las necesidades de comunicación

¿Qué información necesito? ¿Qué información debo hacer llegar a mis

superiores? ¿cómo?¿frecuencia? ¿Qué grupos pueden dar información específica

sobre políticas y procedimientos? ¿Cuántos grupos dependen de mí en cuanto a

información? ¿Qué información debo obtener de mi personal? ¿Qué quiere saber mi personal?¿Cómo

proporcionarla?

AutoevaluaciónAutoevaluación

rtc

Confianza mutuaConfianza mutua

¿Cómo influye la cultura de la organización?¿Cómo generar confianza?

Generando confianzaGenerando confianza

Comunicación: Abierta, se escuchaDecisiones, políticas,

feedback, problemasApoyo: Aliente las ideas.

En las situaciones delicadasRespeto: Delegación real.

A las diferencias individualesA las opiniones de los demás

Justo: Imparcial.Consistente: Cumplir promesasCompetencia: Habilidad técnica, negociación.

Reuniones

ReunionesReuniones

Una reunión es una forma efectiva de lograr la interacción y el compromiso de las personas hacia una meta determinada.

Objetivos laborales de las reunionesObjetivos laborales de las reuniones

• Planificación; definición de objetivos.• Toma de decisiones.• Resolución de problemas.• Mejoramiento de procesos.• Comunicación con retroalimentación e interacción.

Objetivos psicológicos de las Objetivos psicológicos de las reunionesreuniones

• Satisfacer la necesidad de pertenencia.• Logro de compromiso.• Satisfacer la necesidad de reconocimiento.

ReunionesReuniones

• Justificación.• Planificación.• Proceso.

Reuniones: JustificaciónReuniones: Justificación

• ¿Qué se puede ganar o perder?• ¿Se pueden lograr los objetivos empleando el correo

electrónico?• ¿Los participantes tienen tiempo suficiente para

prepararse?

Reuniones: PlanificaciónReuniones: Planificación

• Definir el objetivo.• Definir los participantes.• Lugar, hora (logística).• Defina la agenda.• Envíe la agenda.• Prepare documentación.• Priorice y asigne tiempos.

Reuniones: RolesReuniones: Roles

• Líder.• Moderador: Tiempos, participaciones, clima.• Redactor: Registra, envía las actas.• Participante.

NormasNormas

• Son las expectativas de comportamiento de los miembros dentro del equipo.

• Los equipos eficaces fomentan normas que respaldan la realización de metas y la cohesión.

• Algunos equipos eligen formular reglas de procedimiento explícitas:– Apegarse a la agenda.– Evitar interrumpir.– Participación de todos

Verderber, R & Verderber, K.

NormasNormas

• Dos personas llegan tarde a una reunión. Si el equipo ya ha iniciado la reunión y recibe a los llegan tarde con miradas que muestran que no toleran la impuntualidad……

• Cuando los miembros del equipo violan una norma…

NormasNormas

• Es la primera reunión, dos personas comienzan a bromear e ignoran el esfuerzo de los otros por iniciar una discusión más seria. Parece que el equipo estimula este comportamiento…

NormasNormas

• Para cambiar una norma contraproducente:– Observar la norma y su resultado.– Describir los resultados de la norma al equipo.– Solicitar opiniones.

• ¿Cree que puede delegar?

DelegaciónDelegación

S3

Apoya

S2

Entrena

S4

Delega

S1

Dice

Provee dirección de conductaBaja Alta

Alta

Baja

Provee apoyo de conducta

Modelo de liderazgo SituacionalModelo de liderazgo SituacionalConducta del líder

D4 D3 D2 D1

Alta motivación, elevada competencia

Motivación vacilante, desempeño variable

Bajo nivel de motivación y de competencia

Motivado, bajo nivel de competencia

Nivel de desarrollo

S3

Apoya

S2

Entrena

S4

Delega

S1

Dice

Provee dirección de conductaBaja Alta

Alta

Baja

Provee apoyo de conducta

Modelo de liderazgo SituacionalModelo de liderazgo SituacionalConducta del líder

Provee instrucciones especificas y

supervisa cercanamente el desempeño

D4 D3 D2 D1

Alta motivación, elevada competencia

Motivación vacilante, desempeño variable

Bajo nivel de motivación y de competencia

Motivado, bajo nivel de competencia

Nivel de desarrollo

S3

Apoya

S2

Entrena

S4

Delega

S1

Dice

Provee dirección de conductaBaja Alta

Alta

Baja

Provee apoyo de conducta

Modelo de liderazgo SituacionalModelo de liderazgo SituacionalConducta del líder

Explica sus decisiones y provee

oportunidad para aclaraciones

D4 D3 D2 D1

Alta motivación, elevada competencia

Motivación vacilante, desempeño variable

Bajo nivel de motivación y de competencia

Motivado, bajo nivel de competencia

Nivel de desarrollo

S3

Apoya

S2

Entrena

S4

Delega

S1

Dice

Provee dirección de conductaBaja Alta

Alta

Baja

Provee apoyo de conducta

Modelo de liderazgo SituacionalModelo de liderazgo SituacionalConducta del líder

Comparte ideas y facilita la toma dedecisiones

D4 D3 D2 D1

Alta motivación, elevada competencia

Motivación vacilante, desempeño variable

Bajo nivel de motivación y de competencia

Motivado, bajo nivel de competencia

Nivel de desarrollo

S3

Apoya

S2

Entrena

S4

Delega

S1

Dice

Provee dirección de conductaBaja Alta

Alta

Baja

Provee apoyo de conducta

Modelo de liderazgo SituacionalModelo de liderazgo SituacionalConducta del líder

Delega, estimula el funcionamiento del equipo

D4 D3 D2 D1

Alta motivación, elevada competencia

Motivación vacilante, desempeño variable

Bajo nivel de motivación y de competencia

Motivado, bajo nivel de competencia

Nivel de desarrollo

ConflictoConflicto

Conflicto

Las diferencias en cuanto a necesidades

y objetivos

Diferencias en la apreciaciónde motivos, palabras y

acciones

Discordancia en las expectativas del producto

Indisposición para trabajar enasuntos y

compromisos

ConflictoConflicto

Conflicto

Dañino•Cuando se evita•Cuando se enfoca: ganar/perder

Positivo•Ocasiona que se exploren nuevas ideas

¿?

Estilos de resolución de Estilos de resolución de conflictosconflictos

Estilo Conducta característica Justificación del usuario

Evasor No hace frente a las situaciones. Niega que un asunto sea un problema

Las diferencias son muy grandes o muy pequeñas para ser resueltas. Los intentos pueden dañar las relaciones e incluso crea problemas mayores.

¿?

……Estilos de resolución de Estilos de resolución de conflictosconflictos

Estilo Conducta característica Justificación del usuario

Cooperador Agradable. Conducta no asertiva. Cooperativo, incluso a expensas de sus metas personales

No vale la pena arriesgar que se dañen las relaciones.

¿?

……Estilos de resolución de Estilos de resolución de conflictosconflictos

Estilo Conducta característica Justificación del usuario

Ganador/

perdedor

Confrontador, agresivo. Debe ganar a cualquier precio

Supervivencia del más apto. Debe probar su superioridad.

¿?

……Estilos de resolución de Estilos de resolución de conflictosconflictos

Estilo Conducta característica Justificación del usuario

Solucionador de problemas

Las necesidades de ambas partes son legítimas e importantes. Mucho respeto por el apoyo mutuo

Cuando las partes discuten los asuntos abiertamente, es posible encontrar una solución beneficiosa para ambos.

¿? Conflictos