taller 3

TALLER 03

LA DIRECCIN COMO FASE

DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO

DOCENTE:

Dr. MARN CACHO, FANNY TERESA

ALUMNOS:

* PERALTA TINGAL, RICARDO

* PEREDA ROMERO, OSMN

* PEREZ ZAVALETA, ELIZABETH

* PINILLOS LUJN, ALEXANDRA

* POLO LUIS, YSABEL

* RAMIREZ ESPINOZA, FIORELA

TRUJILLO PER

2015

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE FARMACIA Y BIOQUMICA

DEPARTAMENTO ACADMICO DE FARMACOTECNIA

ADMINISTRACIN FARMACUTICA

NDICE

LA DIRECCIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ...................... 2

I. DEFINICIN ................................................................................................... 2

II. IMPORTANCIA .............................................................................................. 3

III. TIPOS DE DIRECCIN .............................................................................. 3

IV. FUNCIONES ................................................................................................. 4

V. INSTRUMENTOS O MEDIOS ....................................................................... 5

VI. PRINCIPIOS ................................................................................................. 8

VII. ELEMENTOS ............................................................................................. 10

7.1 MOTIVACIN ....................................................................................... 10

7.2 LIDERAZGO .......................................................................................... 30

7.3 COMUNICACIN .................................................................................. 41

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................... 51

TALLER 03 LA DIRECCIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

2

LA DIRECCIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

I. DEFINICIN

Constituye la tercera funcin administrativa y hace referencia a la ejecucin de

los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos

del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin son la tarea

de la direccin. La direccin coordina el esfuerzo comn de los subordinados, para

alcanzar las metas de la organizacin. La direccin se relaciona con la accin, cmo

poner en marcha, y tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo

directo con la actuacin sobre los recursos humanos de la empresa. 1

La direccin es la funcin del proceso administrativo a travs de la cual se

logra la realizacin efectiva de todo lo planificado o planeado. Para Fayol, "La

direccin general est encargada de conducir a la empresa a su objeto, procurando

sacar el mejor partido posible de los recursos de que dispone", es decir La direccin

es hacer funcionar a la empresa con el mximo de rendimiento". La direccin del

trabajo est basado en un estudio de tiempo y movimientos del trabajo de los obreros,

con una organizacin de tiempo militar. Las rdenes se transmiten por jerarqua, del

director general a los jefes de servicio, a los jefes de talleres, a los jefes de equipo.2

Para Terry, la direccin consiste en "Lograr que todos los miembros del grupo

alcancen el objetivo, de acuerdo con los planes y con la organizacin trazados por el

jefe administrativo". De la misma forma establece que, "La direccin es la funcin de

guiar y de supervisar a los subordinados, orientarlos, darles la informacin necesaria

para que puedan realizar todas las acciones para alcanzar los objetivos y metas

propuestas". La direccin como fase del proceso de la administracin, es a su vez, un

proceso complejo que consiste en tomar decisiones para planificar, organizar, coordinar,

hacer ejecutar y controlar los actos o acciones de los individuos dentro de su institucin.

2

Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador

en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados

mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.3


3

II. IMPORTANCIA

La funcin de direccin se relaciona directamente con la manera de alcanzar los

objetivos a travs de las personas que conforman la organizacin. La direccin es la

funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los

administradores en todos los niveles de la organizacin, y de sus respectivos

subordinados.1

Para dirigir a los subordinados, el administrador debe comunicar, liderar y

motivar. Dado que no existen empresas sin personas, la direccin constituye una de las

ms complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecucin,

comunicar, liderar, motivar, entre otros.1

La direccin es trascendental porque:3

1) Pone en marcha todos los alineamientos establecidos durante la planeacin y

la organizacin.

2) A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los

miembros de la estructura organizacional.

3) La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.

4) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de

mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.

5) A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la

organizacin funcione.

III. TIPOS DE DIRECCIN

La direccin puede presentarse en tres niveles distintos: 1

1. Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la direccin propiamente

dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su rea

respectiva. Corresponde al nivel estratgico de la empresa.


4

2. Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la

denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la

mitad del organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa.

3. Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina

supervisin. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel

operativo de la empresa

En los tres niveles de la empresa, la funcin administrativa de direccin se halla

distribuida as: 4

IV. FUNCIONES

Segn Fayol, la direccin como fase del proceso administrativo tiene como

funciones: 2

1. Planificar, de acuerdo con los usos y naturaleza del trabajo, las actividades a

realizar por la institucin.

2. Organizar, los esfuerzos e integrar los distintos elementos que estn bajo su

responsabilidad, en la institucin.

3. Coordinar, a las personas y dependencias de la institucin.

4. Tener un buen sistema de comunicaciones

5. Desarrollar al personal con programas de orientacin, ubicacin,

entrenamiento, ascenso, educacin continua, desarrollo de liderazgo, etc.


5

6. Ejercer el control, es decir supervisar y evaluar aplicar sanciones y

correctivos, estimular.

7. Conducir a la empresa a su objeto, procurando sacar el mejor partido posible

de los recursos de que dispone, es decir La direccin es hacer funcionar a

la empresa con el mximo de rendimiento.

8. Lograr que todos los miembros del grupo alcancen el objetivo, de acuerdo

con los planes y con la organizacin trazados por el jefe administrativo

9. Guiar y de supervisar a los subordinados, orientarlos, darles la informacin

necesaria para que puedan realizar todas las acciones para alcanzar los

objetivos y metas propuestas

V. INSTRUMENTOS O MEDIOS

Para cumplir sus funciones, la direccin se vale de ciertos medios o instrumentos.

Los instrumentos o medios ms comnmente descritos son ocho a saber: 2

a) La Orientacin: Se define la orientacin como la conduccin,

conocimientos y gua que se suministra a los subordinados para que realicen

del mejor modo posible las tareas recomendadas. Hay dos tipos de

orientacin, la orientacin inicial, que se da al individuo que ingresa y la

orientacin permanente que se da peridicamente o cuando es necesario al

empleado. 2

b) La Motivacin: Consiste en suministrar al trabajador, las condiciones

ideales para que se sienta a gusto. La motivacin incluye estmulos,

reconocimientos, cursos de mejoramiento, participacin en reuniones,

asistencia a conferencias, etc. 2

La motivacin es un factor importante en cualquier fase del proceso

administrativo, pero especialmente en la direccin es tema obligado. Su

importancia radica en que este concepto es aplicable cien por ciento al

recurso humano, ya que no se puede considerar lder a nadie, si no est

motivado l mismo y si no sabe proyectar ese entusiasmo a sus seguidores.

Motivar es ejecutar acciones tendientes a lograr reacciones, por lo tanto,

motivar es inducir al trabajador a actuar. La habilidad es el poder de saber


6

hacer las cosas, mientras que la motivacin es querer hacer las cosas. La

falta de motivacin produce ineficiencia y monotona en el trabajo,

improductividad y mala calidad en el servicio y, como resultado de todo

esto, un alto porcentaje en la rotacin de personal. La motivacin produce

una reaccin en cadena, que se inicia con el deseo interno de satisfacer

necesidades y que dan lugar a la fijacin de metas, que provocan acciones

tendientes a su logro y, por ende, a la satisfaccin de esas necesidades.

c) El mando o autoridad: Existen dos tipos de mando o autoridad a saber: el

mando o autoridad moral y el mando o autoridad legal. El mando o autoridad

moral deriva de la alta competencia intelectual-profesional y de condiciones

personales de quien la detenta, tales como la integridad, honestidad,

responsabilidad, disposicin para orientar al grupo frente a situaciones

inusuales, etc. El mando o autoridad legal deriva de una designacin que

habilita para detentar la autoridad. Puede existir autoridad moral no asociada

a la autoridad moral. El ideal es que estos dos tipos de autoridad sean

detentados simultneamente, por la misma persona. 2

d) La emisin de ordenes: Las ordenes consisten en decir lo que tiene que

hacerse, a las personas que tienen que hacerlo. 2

e) Las comunicaciones: Son procesos que transmiten informacin y rdenes,

en forma oral o escrita, a travs, de canales preestablecidos para este efecto,

dentro de la organizacin. 2

f) La delegacin de autoridad-responsabilidad: La autoridad superior de una

institucin concentra toda responsabilidad de dirigirla y, en teora, debe tener

informacin control y capacidad para decidir sobre todas las operaciones

que se realizan en la institucin. Cuando por el tamao de la institucin, la

diversificacin y la complejidad de las operaciones, el director superior se

siente superado, debe delegar parte de sus funciones y atribuciones a

autoridades intermedias o subordinadas, sabiendo que debe mantener, para

s, toda la responsabilidad por las funciones y las atribuciones que delega. El

director general nico est en relaciones directas con los directores

intermedios (jefes de grupo, de establecimiento o jefes de servicios

generales, de servicios tcnicos, etc.). Los directores generales mltiples se


7

reparten las atribuciones de la direccin general de maneras diversas y se

relacionan con los directores intermedios de maneras diversas tambin. En

cualquiera de estos casos, el jefe mximo o director general conserva la

responsabilidad total, aunque delegue algunas de sus funciones en los jefes

intermedios dela organizacin. 1,2

PROCESO DE DELEGACIN DE LA AUTORIDAD 1

Segn Koontz y Weihrich, el proceso de delegacin implica los siguientes

pasos:

i. Determinar los resultados esperados de un puesto.

ii. Asignar tareas al puesto.

iii. Delegar autoridad para cumplir estas tareas.

iv. Responsabilizar a las personas que ocupan ese puesto por el

cumplimiento de las tareas.

v. Generar los controles adecuados para medir eficiencia y

responsabilidad. En este proceso de delegacin de autoridad, los

elementos que lo componen no podrn separarse y llevarse a cabo de

manera independiente. Por ejemplo, en la realidad no es posible

asignar tareas a un subordinado, sin apoyarlo con la autoridad

correspondiente; al igual que no podemos otorgar autoridad sin saber

los objetivos que se persiguen y los resultados que se esperan de

ellos. 1

g) La supervisin: El director debe velar porque la ejecucin de las

operaciones de la institucin se realice en la forma prevista o en forma

adecuada. 2

h) El liderazgo: El director debe tener condiciones de lder. Esto significa que

debe ejercer el mando o autoridad con unidad de miras, unidad de accin y

unidad de mando. El liderazgo es una forma de ascendiente que la autoridad

tiene sobre los subordinados y que hace que estos rindan, en su trabajo, por

encima del rendimiento promedio o habitual. El lder, a su vez, debe

promover el desarrollo de liderazgo en los jefes inmediatos de la

organizacin. 2


8

VI. PRINCIPIOS

Segn Melinkoff, los principios de la direccin ms comnmente enunciados son

los siete siguientes: 2

1. Va jerrquica. Las decisiones, instrucciones u rdenes deben seguir los

canales regulares existentes en la Organizacin. Postula la importancia de

respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin

formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de

los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de

responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores

inmediatos.2,3

2. Unidad de mando. Las rdenes deben ser dadas por un solo jefe a la vez,

para un programa determinado. Esto evita la casi segura contradiccin entre

distintas instrucciones y genera mayor sensacin de responsabilidad

personal, en los resultados.1,2

3. Impersonalidad del mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el

mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos

resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar

conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un

requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o

arbitrio. Las decisiones deben ejecutarse para asegurar la eficacia y el

mejoramiento de las operaciones de la institucin y no para el beneficio

personal de quien dirige. 2,3

4. Pronta solucin de conflictos. Indica la necesidad de resolver los problemas

que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que

aparezcan. Los problemas que se presentan, deben solucionarse lo ms

pronto posible, para evitar que interfieran en el trabajo. La direccin debe ir,

inclusive, ms all: debe anticiparse a la aparicin de los conflictos y

solucionarlos cuando estn en gestacin. En otras palabras la direccin debe


9

ser ms proactiva que reactiva. ya que el no tomar una decisin en relacin

con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que ste se

desarrolle y provoque problemas no colaterales. 2,3

5. Aprovechamiento de conflictos. Los conflictos deben resolverse, y deben

generar aprendizaje. La negociacin constituye una solucin para terminar

un conflicto, significa establecer un arreglo de conciliacin, que convenga a

las dos partes involucradas. Los conflictos tambin pueden resolverse por

dominacin, en cuyo caso el jefe hace uso de su autoridad y determina la

solucin del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se

antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al

administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de

visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. 2,3

6. La supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe

proporcionar el directivo a sus subordinados durante la ejecucin de los

planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. Se deben

realizar inspecciones peridicas, a fin de identificar y corregir las fallas y

errores, y para vigilar que se cumplan los objetivos predeterminados. 2,3

7. Armona de los objetivos o coordinacin de intereses. La direccin ser

eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la

empresa, por lo tanto se deben armonizar los objetivos individuales y del

grupo, con los objetivos de la empresa. El administrador debe dar a conocer

e interpretar los planes y asignaciones de trabajo, a todo el personal a fin de

armonizar los objetivos individuales y los del grupo. 2,3


10

VII. ELEMENTOS

7.1 MOTIVACIN

La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms

compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la

obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados.3

De manera general, motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar

de determinada manera o que da origen, por lo menos, a una determinada tendencia,

a un determinado comportamiento. Este impulso a la accin puede estar provocado

por un estmulo externo (proveniente) y tambin puede ser generado internamente

por los procesos mentales del individuo. En este aspecto, la motivacin est

relacionada con la cognicin de la persona. La motivacin funciona en forma de

fuerzas activas e impulsoras, que se traducen en palabras como deseo y recelo

(temor, desconfianza y sospecha). La persona desea poder y estatus, teme la

exclusin social y las amenazas a su autoestima. Adems la motivacin busca

alcanzar una meta determinada, el ser humano gasta energa para lograrlo. 4

Factores externos que afectan la conducta de las personas en las organizaciones.

EL INDIVIDUO EN LA

ORGANIZACIN

Presiones de los

superioresInfluencia de

los colegas

Sistemas personales

Cambios en la

tecnologaRequerimientos de la familia

Programas de

capacitacin y desarrollo

Condiciones ambientales

Estados de energa

interna


11

Otros definen motivacin, como el proceso mediante el cual los esfuerzos de

una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta.

Este proceso tiene tres elementos clave: energa, direccin y perseverancia. El

elemento energa es una medida de intensidad o impulso. Una persona motivada

pone mayor empeo y trabaja duro. Sin embargo, tambin debe considerarse la

calidad del esfuerzo. Los niveles altos de empeo no necesariamente llevan a un

desempeo laboral favorable a menos que sea canalizado en una direccin que

beneficie a la organizacin. El esfuerzo dirigido de manera consistente hacia las

metas de la organizacin es la clase de empeo que queremos de nuestros

empleados. Por ltimo, la motivacin incluye tina dimensin de perseverancia.

Queremos empleados que perseveren en dar su mayor esfuerzo para alcanzar esas

metas.4,5

Las primeras teoras sobre la motivacin: Teora de la jerarqua de las

necesidades de Maslow, Teora X y Teora Y de McGregor, Teora de los dos

factores de Herzberg, y Teora de las tres necesidades de McClelland. Aunque se

han desarrollado explicaciones ms vlidas acerca de la motivacin, estas primeras

teoras son importantes porque representan los cimientos a partir de los cuales se

desarrollaron teoras contemporneas sobre la motivacin y porque muchos gerentes

practicantes todava las utilizan. 4,5,6,7

Existen 3 premisas que explican la conducta humana:

1. La conducta es causada por estmulos externos o internos.

2. La conducta es motivada.

3. La conducta est orientada hacia objetivos.

Modelo bsico de motivacin


12

5.1.1 Ciclo motivacional:

El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una necesidad. La necesidad es

una fuerza dinmica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que

surge una necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo, produciendo

un estado de tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio. Ese estado lleva

al individuo a un comportamiento o accin, capaz de deliberarla tensin o

deliberarlo de la incomodidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz,

el individuo encontrara la satisfaccin a su necesidad y por lo tanto la descarga de la

tensin producida por ella. Satisfecha la necesidad el organismo vuelve a un estado

de equilibrio anterior, a su forma de adaptacin del ambiente.4,7

Etapas del ciclo motivacional en la satisfaccin de una necesidad.

Sin embargo, en el ciclo motivacional no siempre puede satisfacer una necesidad.

Esta tambin puede frustrarse o puede compensarse (es decir puede ser transferida a

otro objeto, persona o situacin). En el caso de frustracin de la necesidad, en el

ciclo motivacional, la tensin ocasionada por el surgimiento de la necesidad

encuentra una barrera o un obstculo para su liberacin. Al no encontrar una salida

normal, la tensin acumulada en el organismo busca un medio indirecto de salida,

ya sea por va psicolgica (agresividad, descontento, tensin emocional, apata,

indiferencia), o por va fisiolgica (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones

cardiacas o digestivas, etc.) 4,7

Equilibrio internoEstimulo o incentivo

Necesidad

Tensin Comportamiento o accin

Satisfaccin


13

Ciclo motivacional con frustracin o compensacin.

5.1.2 TEORAS DE LA MOTIVACIN

A. JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Las teoras de las necesidades parten del principio de los motivos del

comportamiento humano y residen en el propio individuo: su motivacin para actuar

y comportarse proviene de fuerzas que existen dentro de l. La teora ms conocida

es la de Maslow y se basa en la jerarqua de las necesidades humanas. 4,6

Equilibrio interno Estimulo o incentivo Necesidad

Tensin

Barrera - frustacion

Otro comportamiento

derivado -compensacion

Autorrealizacion

Estima

Sociales

Seguridad

Nesecidades Fisiolgicas


14

a. Necesidades fisiolgicas: constituye el nivel ms bajo de necesidades

humanas. Son necesidades innatas como la necesidad de alimentacin

(hambre o sed), sueo y reposo (cansancio), abrigo (contra el frio o calor) o

deseo sexual (reproduccin de la especie). 4,6

b. Necesidades de Seguridad: constituye el segundo nivel en las necesidades

humanas. Llevan a la persona a protegerse a cualquier peligro real o

imaginario, fsico o abstracto. La bsqueda de proteccin contra un amenaza

o privacin, huir del peligro la bsqueda del mundo ordenado y previsible

son manifestaciones tpicas de estas necesidades. 4,6

c. Necesidades Sociales: necesidades que surgen de la vida social del

individuo con otras personas. Son las necesidades de asociacin,

participacin, aceptacin por parte de sus compaeros, intercambio, amistad

y amor. 4,6

d. Necesidades de Aprecio: son las necesidades relacionadas con la manera en

que la persona se ve y valora, es decir con autoevaluacin y la autoestima, la

confianza en s mismo , la necesidad d reconocimiento social, aprobacin , el

estatus , prestigio , la reputacin y el orgullo personal. 4,6

e. Necesidades de Autorrealizacin: son las necesidades ms elevadas y se

encuentran en lo ms alto de la jerarqua. llevan a la persona a tratar de

emplear su propio potencial y a desarrollarse continuamente a lo largo de la

vida como humano. 4,6

Jerarqua de las necesidades humanas desde otro ngulo

FISIOLOGI-CAS-Hambre-Sed-Sueo-Etctera

SEGURIDAD-Proteccin-Vivienda-Ausencia de peligro

SOCIALES-Amistad-Amor-Pertenencia a un grupo-Actividades sociales

AUTOESTI-MA-Estatus-Prestigio-Autorrespeto-Autoconfianza-Reconocimiento

REALIZA-CIN-Crecimiento-Desarrollo personal-Exito profesional


15

B. TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERBZBERG

Mientras Maslow apoya su teora de la motivacin en las diferentes necesidades

humanas (perspectiva introvertida), Herzberg basa su teora en el ambiente externo

(perspectiva extravertida). Para Herbzberg la motivacin para trabajar depende de

dos factores: 4,6

a. Factores higinicos: se refiere condiciones que rodean a la persona en su

trabajo, comprende las condiciones fsicas y ambientales del trabajo, el

salario, los beneficios sociales, el clima de las relaciones entre la direccin y

los empleados, las oportunidades existentes. Este factor solo evita la

insatisfaccin de las personas. Este factor comprende: condiciones de trabajo

y bienestar, polticas de la organizacin y administracin, relacione con el

supervisor, etc. 4,6

b. Factores motivacionales: se refieren al contenido del puesto, a las taras y las

obligaciones relacionadas con este .producen un efecto de satisfaccin

duradera y un aumento de la productividad muy superior a los niveles

normales. El termino motivacin comprende sentimientos de realizacin, de

crecimiento y de reconocimiento profesional, que se manifiestan por medio

de la realizacin de tareas ya actividades que ofrece desafo y tienen

significado en el trabajo. Este factor comprende: delegacin de

responsabilidad, libertad para decidir cmo realizar un trabajo, posibilidades

de ascenso, etc. 4,6

C. MODELO SITUACIONAL DE MOTIVACIN DE VROOM

La teora de motivacin de Vctor H. Vroom, desarroll una teora de la

motivacin que desafa las teoras de Maslow y Herzberg que se apoyan en la

premisa de que personas diferentes actan de manera diferente segn la situacin

en la que se encuentren. 4,6

El enfoque de Vroom habla especficamente de la motivacin para producir a

partir de tres factores que determinan a los individuos para este fin. 4,6


16

La motivacin para producir est en funcin de: 4,6

1. Objetivos individuales, o la fuerza de voluntad para alcanzar objetivos

(Expectativas)

2. La relacin que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus

objetivos individuales (Recompensas)

3. La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad en la

medida en que cree poder hacerlo (Relaciones entre expectativas y recompensas)

Los tres factores de motivacin para producir

Segn Vroom una persona puede desear aumentar la productividad cuando se

dan tres condiciones: 4,6

1. Objetivos personales del individuo. Pueden incluir dinero, estabilidad en

el cargo, aceptacin social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen

otras combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de

satisfacer al mismo tiempo. 4,6

2. Relacin percibida entre consecucin de los objetivos y alta

productividad. Si un obrero tiene como objetivo ms importante

devengar un salario mejor y se le paga segn su produccin, puede tener

una fuerte motivacin para producir ms. Pero si es ms importante su

necesidad de ser aceptado socialmente por los otros miembros del grupo


17

tendr una productividad inferior al nivel que considere como patrn

informal de produccin. Producir ms puede costarle el rechazo del

grupo 4,6

3. Percepcin de su capacidad de influir sobre su productividad. Si un

empleado cree que la realizacin de un gran esfuerzo tiene poco efecto

sobre el resultado, tendera a no esforzarse mucho, como ocurre con

personas en un puesto sin la capacitacin adecuada o con un operario en

una lnea de montaje con velocidad fija. 4,6

Modelo de expectativa aplicada

Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada

meta u objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a persona y en cada una de

ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia

de cada individuo. 4,6

El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuacin matemtica

es entre 1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado

(v.g. Ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es 1, cuando el resultado le

es indiferente (v.g. Compensacin en dinero) el valor es 0 y cuando la persona

pretende alcanzar el objetivo (v.g. Obtener un ascenso) su valor ser de 1. 4,6

Expectativa: Est representada por la conviccin que posee la persona de que el

esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado. Su valor vara


18

entre 0 y 1, ya que, la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado

deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepcin que tenga

la persona de s misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria

para lograr el objetivo le asignar al mismo una expectativa alta, en caso

contrario le asignar una expectativa baja. 4,6

Instrumentalidad: Est representada por el juicio que realiza la persona de que

una vez realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su recompensa. El

valor de la instrumentalidad ser entre 0 y 1. 4,6

En este prototipo no se percibe la satisfaccin como causa de desempeo

elevado; seala que los empleados que se desempean bien se sentirn ms

satisfechos. 4,6

D. TEORA DE LAS EXPECTATIVAS

El desarrollo de la teora de las expectativas se le atribuye al psiclogo Vctor H.

Vroom. Afirma que una persona tiende a actuar de cierta manera con base en la

expectativa de que despus del hecho, se presentar un resultado atractivo para

el individuo. 4,6

En muchas organizaciones la relacin no consistente entre dinero y desempeo

se debe a varias razones, a saber: 4,6

1. El enorme lapso que transcurre entre el desempleo y el incentivo salarial

correspondiente .la debilidad del incentivo y la tardanza para recibirlo

dan la falsa impresin de que las ganancias de las personas son

independientes de su desempeo .como el esfuerzo es dbil y rezagado

en el tiempo, la relacin entre dinero se vuelve frgil. 4,6

2. Las evaluaciones del desempeo no conducen a diferencias salariales ya

que a los gerentes y evaluadores no les gusta confrontarse con las

personas de bajo desempeo que no estn dispuestas a no recibir ningn


19

incentivo o recibir un incentivo salarial menor que sus colegas que tienen

un mayor desempeo. 4,6

3. La poltica de remuneracin de las organizaciones, por lo general se

subordina a las polticas gubernamentales o a las convenciones sindicales

que son de carcter genrico y tratan de reglamentar indistintamente los

salarios con el fin de neutralizar el efecto de la inflacin. los salarios se

establecen parejos sin distincin del mal o buen desempeo. 4,6

4. El perjuicio generado por la antigua teora de las relaciones humanas

respecto al salario en s y de las limitaciones del modelo del Homo

econmico difundido por la teora de la administracin cientfica de

Taylor. 4,6

E. TEORA DE LAS TRES NECESIDADES DE MCCLELLAND

David McClelland y sus colegas propusieron la teora de las tres necesidades,

que sostiene que hay tres necesidades adquiridas (no innatas) que son

motivadoras importantes en el trabajo. Estas tres necesidades son la necesidad de

logros (nAch), la cual es la motivacin para triunfar y sobresalir en relacin con


20

un conjunto de estndares ; la necesidad de poder (nPow) , que es la necesidad

de hacer que otros se comporten de manera diferente a la que se hubieran

conducido en ciertas circunstancias y la necesidad de afiliacin (nAff). 6

La cual es el deseo de relaciones interpersonales cercanas y de amistad. De estas

tres necesidades, la que se ha investigado ms a fondo es la necesidad de logros.

Las personas que tienen una gran necesidad de logros se esfuerzan por alcanzar

el logro personal en vez de las trampas y recompensas del xito. Tienen el deseo

de hacer algo mejor o de manera ms eficientes que antes. Prefieren trabajos que

ofrezcan una responsabilidad personal de encontrar las soluciones a los

problemas , en los cuales puedan recibir retroalimentacin rpido y clara sobre

su desempeo para saber si estn mejorando y en los cuales pueden establecer

metas moderadamente desafiantes .Los grandes realizadores evitan aquellas

tareas que perciben como muy sencillas o muy difciles Tambin una alta

necesidad de logro no lleva de manera necesaria a ser un buen gerente, en

especial en las grandes organizaciones. 6

Eso se debe a que los grandes realizadores se enfocan en sus propios logros, en

tanto que los buenos gerentes hacen hincapi en ayudar a otros a lograr sus

metas. McClelland demostr que se puede ensear a los empleados a estimular

su necesidad de logro al estar en situaciones en las cuales tengan

responsabilidades personales, retroalimentacin y riesgos moderados. 6

Mc McClelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y

culturales. McClelland sostiene que existen 3 tipos de factores que motivan al

ser humano: 6

* Necesidad de Logro:. Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. El

trabajo entendido como desafo y las dificultades, como reto. Los

trabajadores dominados por esta necesidad viven para el xito, necesitan

recibir retroalimentacin positiva con frecuencia y en general, prefieren

trabajar solos al trabajo en equipo. 6


21

* Necesidad de Poder. Dotes de mando y liderazgo. Bsqueda de organizacin,

efectividad y obediencia. Las personas que se guan por esta necesidad disfrutan

con la responsabilidad, los altos cargos, tratan de influir en los dems se

preocupan ms por lograr dicha influencia que por su propio rendimiento. El

poder que buscan puede ser personal (dirigir e influir sobre los trabajadores) o

institucional (organizar esfuerzos para alcanzar las metas de la empresa). 6

* Necesidad de Afiliacin. Se entiende como el deseo de establecer relaciones

interpersonales. Estos trabajadores valoran ms la cooperacin que la

competencia, son colaborativos y acatan las normas. Su meta es la integracin y

la valoracin positiva por parte de sus compaeros. 6

F. TEORAS CONTEMPORNEAS SOBRE LA MOTIVACIN

Existen varias teoras contemporneas, que a diferencia de las antiguas cuentan

con pruebas vlidas que las apoyan, sin embargo no quiere decir que sean

absolutamente correctas. 6

Las teoras que se exponen a continuacin y que se ubican en este grupo son:

1) Teora ERG

Fue creada por Clayton Alderfer y en esta teora se reformula la jerarqua de

las necesidades de Maslow. De acuerdo con Robbinsse afirma que existen

tres grupos de necesidades primordiales las cuales son: 6

a) Existencia (E). Se encargan de satisfacer nuestras exigencias materiales

bsicas para vivir. Este bloque comprende las necesidades de orden

inferior que Maslow clasific como fisiolgicas y de seguridad. En

stas entran las remuneraciones, la seguridad en el empleo, las

condiciones fsicas del trabajo y las prestaciones. 6

b) Relacin (R). Se refieren bsicamente al deseo de mantener importantes

relaciones interpersonales. Son deseos sociales y de estatus que exigen

una interaccin con otras personas para poder quedar satisfechos


22

envuelven la comprensin y aceptacin por parte de las personas que se

encuentran por arriba, abajo y alrededor del empleado tanto en el trabajo

como fuera de l. 6

Segn Maslow estas necesidades corresponden a los grupos de amor y

al factor externo de las necesidades de estima. 6

c) Crecimiento (G-growth). Es el deseo intrnseco de alcanzar el desarrollo

personal. En este grupo estn incluidos el factor interno de la categora de

estima y las necesidades de autorrealizacin de la jerarqua de las

necesidades de Maslow. West y Sacramento mencionan que cuando un

gerente est en un trabajo en el cual no tiene oportunidades de

desarrollarse y crecer, entonces sufre declives de salud mental ms

grandes que los empleados que estn desempleados. Tambin sufren

mayores niveles de estrs. 6

Koontz y Weihrich sealan que la Teora ERG, al contrario de la propuesta

por Maslow, demuestra que s es posible que dos o ms necesidades operen

al mismo tiempo y que si se reprime la satisfaccin de una necesidad de

orden superior, entonces va a aumentar el deseo de satisfacer una de orden

inferior.Por otro lado, Robbins sostiene que esta teora tambin tiene una

dimensin de frustracin-regresin, e indica que cuando una necesidad de

orden superior queda frustrada, entonces se intensifica el deseo por una de

orden inferior, mientras que Maslow en su teora de la jerarqua de las


23

necesidades argumenta que una persona puede permanecer en un nivel de

necesidad hasta que ste quede satisfecho. 6

La teora ERG, a semejanza de la de Maslow establece que la satisfaccin

de las necesidades de orden inferior provocan el deseo de atender a las de

orden superior; pero es posible que varias necesidades estn actuando como

motivadores al mismo tiempo, y la frustracin al intentar satisfacer una

necesidad de orden superior puede causar la regresin a una de orden

inferior. 6

2) Teora de la Evaluacin Cognoscitiva.

Fue creada a finales de la dcada de los 60s por un investigador, quien

propuso que el nivel general de la motivacin tiende a disminuir si se

introducen premios extrnsecos, como la remuneracin, por un trabajo que

antes causaba una satisfaccin intrnseca tan slo por el placer que produca

el contenido del trabajo. 6

Casi siempre ha sido supuesto por los tericos del tema de nuestro inters

que los motivadores intrnsecos como el logro, la competencia personal y la

responsabilidad son independientes de los motivadores extrnsecos como un

alto sueldo, las buenas relaciones con los supervisores y condiciones

agradables en el trabajo. Es por eso que la estimulacin de uno no afecta al

otro. Pero la teora de la evaluacin cognoscitiva dice una cosa muy

distinta. 6

En este caso Robbins afirma que, cuando en una empresa los premios

extrnsecos se usan para recompensar un desempeo superior, se reducen los

motivadores intrnsecos que provienen del hecho de que el empleado hace lo

que realmente le gusta, es por eso que si a un trabajador se le delega una

tarea que le parece interesante y se le conceden premios extrnsecos por la

realizacin de sta, se disminuyen sus intereses intrnsecos. 6

Esto se debe a que el empleado pierde el control sobre su comportamiento, lo

que ocasiona que se disminuya su motivacin intrnseca, ya que al eliminar


24

las recompensas intrnsecas cambia la percepcin de la persona sobre la

razn por la cual est realizando la tarea. 6

La Teora de la Evaluacin cognoscitiva puede ser relevante para los trabajos

organizacionales que se encuentran en un punto intermedio, ya que se dice

que no son ni muy aburridos ni muy interesantes. Pero parece ser que tiene

poca aplicabilidad en los niveles bajos porque por lo general no son

intrnsecamente satisfactorios, lo contrario sucede en los niveles gerenciales

y profesionales donde se ofrecen demasiadas recompensas intrnsecas. 6

3) Teora del Establecimiento de Metas

Las metas especficas mejoran el desempeo de las personas y que si se

acepta una meta difcil sta puede producir un mejor rendimiento que una

fcil, debido a que por lo general es mayor el nivel de desempeo. Tambin

que la retroalimentacin ayuda a tener un rendimiento superior a la no

retroalimentacin. Esta teora sostiene que los resultados obtenidos por el

establecimiento de metas son impersonales gracias a la influencia que

ejercen las metas especficas e interesantes sobre el desempeo. 6

Los trabajadores dan mejores resultados cuando se les da retroalimentacin

del progreso en la obtencin de un objetivo, porque sta ayuda a descubrir

las diferencias entre lo que hicieron y lo que quieren hacer. Pero si la

retroalimentacin es autogenerada entonces va a motivar ms que si proviene

del exterior. 6

Si se permite a los empleados participar en el establecimiento de metas

entonces van a tener una mayor aceptacin hacia ellas, porque las van a ver

como algo que vale la pena alcanzar. Esto no siempre sucede ya que muchas

veces los trabajadores dan mejores resultados cuando se les asignan las

metas, pero cuesta ms trabajo hacer que se acepten las que son difciles. En

cambio si los empleados participan en el establecimiento de metas, es ms

probable que sean aceptadas, aunque se les asignen de forma arbitraria y sin

importarse son difciles. 6


25

En conclusin se puede decir que los propsitos expresados en funcin de las

metas, difciles y especficas, forman parte de un factor importante en la

motivacin y favorecen a que haya un rendimiento ms satisfactorio de los

empleados. 6

4) Teora del Reforzamiento

Enfoque conductista que sostiene que el reforzamiento condiciona la

conducta. 6

Esta teora hace caso omiso del estado interno de la persona y se concentra

en lo que pasa cuando empieza alguna accin. Aunque no es exactamente

una teora de motivacin, si es buena idea tomarla en cuenta ya que ofrece un

medio muy eficaz de anlisis de que es lo que regula al comportamiento de

los individuos. No toma en cuenta los sentimientos, actitudes, expectativas y

otras variables cognoscitivas que afectan la conducta. 6

Est teora dice que hay cuatro reforzadores que son el positivo, negativo,

castigo y extincin, a continuacin se explica cada uno de ellos: 6

En primer lugar, Davis y Newstrom explican el reforzamiento positivo como

el que alienta la conducta principalmente. Tambin brinda una consecuencia

favorable que anima a que un tipo de conducta sea repetido. Este tipo de

reforzamiento siempre debe de estar en funcin de la buena conducta del

trabajador. Por ejemplo, si un empleado se da cuenta de que si hace su

trabajo bien su supervisor lo felicita y le da algn tipo de retribucin ste va

a seguir haciendo bien su trabajo ya que el reconocimiento y la retribucin

reforzaron su conducta de forma positiva. Para alcanzar la conducta deseada

de un empleado se utiliza lo que se conoce como modelacin que es la

aplicacin sistemtica y progresiva de este reforzamiento. Lo que quiere

decir que se ofrecern con mayor frecuencia reforzamientos de este tipo o

an ms poderosos para lograr que el empleado se aproxime cada vez ms a

la conducta deseada. 6


26

En segundo, lugar el reforzamiento Negativo ocurre cuando una conducta se

ve acompaada por la eliminacin de una consecuencia desfavorable, lo cual

no es igual al castigo que aumenta por lo general algo desfavorable. Davis y

Newstrom sealan que esta consecuencia desfavorable se elimina cuando ese

estado de molestia vuelve a surgir. Por ejemplo, si a los empleados les

molesta el ruido producido por las mquinas (consecuencia desfavorable) y

se les dan tapones para los odos para reducir la molestia. 6

Por su parte, el castigo es una consecuencia desfavorable que desalienta

cierto tipo de conducta. Davis y Newstrom mencionan que algunas veces es

necesario para desestimular conductas no deseadas. Sufre ciertas limitaciones

por lo que debe de ser usado con prudencia. Una de sus principales

limitaciones es que desalienta la conducta no deseada pero no estimula

ningn tipo de conducta deseable a menos que quien lo reciba est

consciente de que lo que hizo estuvo mal y est dispuesto a cambiar su

conducta. Otro de los mayores problemas es que uno puede ser rechazado

por los dems a causa del miedo que ocasionan sus acciones disciplinaras.

El castigo puede originar conflictos y tensiones dentro del trabajo lo cual

reduce el desempeo del personal y no siempre desalienta la conducta no

deseada ya que muchas veces hay confusin acerca de que fue lo que estuvo

mal. 6

Este tipo de conducta debe ser reforzada para animar al trabajador en un

futuro ya que es un comportamiento muy deseado. Hay que tener en cuenta

que a falta de algn reforzamiento la conducta tiende a desaparecer por la

ausencia de ste. Por ejemplo, si algn empleado que recibe un

reconocimiento por su desempeo le propone a su supervisor hacer algunos

cambios en un sistema de produccin y ste no rechaza sus propuestas, pero

tampoco las aprueba, ni se le lleva al gerente para llevarlas a cabo, entonces

la conducta de hacer propuestas de ese empleado desaparece al ver que no

hay ninguna tipo de consecuencias. Muchas veces la extincin se emplea

como una estrategia para poder reforzar las respuestas deseadas a fin de

modificar la conducta. 6


27

5) Teora de la Equidad

Fue creada por J. Stacy Adams, y dice que a las personas no slo les interesa

la cantidad de premios que reciben por sus esfuerzos sino que tambin la

relacin que ste tiene con lo que los dems reciben. 6

En esta teora de la equidad los salarios juegan un papel muy importante ya

que el desempeo va a depender de la percepcin de los trabajadores con

respecto a si piensan que su pago o remuneracin es justa, stos se van a

desempear. 6

Davis y Newstrom mencionan que los diferentes tipos de salarios pueden ser:

o Equidad. Cuando los empleados creen que hay equidad, siguen

contribuyendo aproximadamente al mismo nivel. o Sobrepago. Cuando los

trabajadores se sienten de esta forma van a experimentar un desequilibrio en

su relacin que tienen con su empleador, y van a buscar la forma de restaurar

el equilibrio perdido, lo que provocar que posiblemente trabajen con ms

intensidad. 6

Subpago. Si un empleado se considera que su salario no es el

adecuado (que su salario no redita su trabajo) intenta reducir sus

sensaciones de inequidad a travs del mismo tipo de estrategia, lo que

puede ocasionar que algunas de sus accionesoperen a la inversa y que

se disminuya la cantidad o calidad de su desempeo. 6

Cuando se paga por tiempo el trabajador que tiene una

remuneracin excesiva, va a producir ms que el que recibe una

equitativa y quien recibe una remuneracin baja va a producir

menos unidades o de menor calidad. 6

Por otro lado, cuando se paga por cantidad de produccin el trabajador que

recibe una remuneracin excesiva va a producir menos unidades, pero de

mejor calidad que el que la recibe equitativa y aquel con una remuneracin

baja va a producir una gran cantidad de unidades pero de poca calidad, en

contraste con los que reciben una remuneracin. 6


28

6) Teora de Expectativas

En la actualidad la teora de expectativas es la que goza con mayor

aceptacin y fue creada por Vctor H. Vroom, y ha sido ampliada y afinada

por Porter y Lawler. 6

Esta teora establece que la fuerza de una tendencia para actuar en cierta

forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto se acompaar de

cierto resultado y de la atraccin que este ltimo tiene para el individuo 6

Tal y como plantean Davis y Newstrom la Teora de Expectativas tambin

explica que la motivacin es producto de tres factores que son la valencia, la

expectativa y la y la instrumentabilidad. En el primer caso la valencia se

refiere a la intensidad o grado en que se desea la retribucin, es el deseo por

alcanzar una meta. L expectativa, por su partea es el grado de

convencimiento en que los esfuerzos personales de trabajo van a dar como

resultado la realizacin de una tarea, significa la estimacin personal acerca

de la probabilidad de que el esfuerzo resulte en un desempeo exitoso. Por

ltimo, la instrumentabilidad representa la certeza del empleado de que va a

recibir una retribucin cuando ya cumpli su tarea, es la estimacin personal

acerca de la posibilidad de que el desempeo resulte en la recepcin de la

retribucin. Con estos tres factores se establece La siguiente formula: 6

Valencia x Expectativa x Iinstrumentabilidad = motivacin

En la Figura se muestra en resumen las cuatro etapas de la teora de las

expectativas, expresando sus puntos centrales y a despus se da una

explicacin de estas cuatro etapas: 6


29

i. Esfuerzo Individual. En esta etapa los resultados pueden ser positivos

(remuneracin seguridad, compaa, confianza, etc.) o negativos (fatiga,

aburrimiento, frustracin, ansiedad, etc.). Aqu lo que importa es el

pensamiento que puede existir en un individuo al esperar lo que obtendr

como resultado. 6

ii. Rendimiento Individual. Esta fase se puede decir que es una cuestin

interna para el empleado ya que comprende sus valores, personalidad y

necesidades. Para algunos ser positiva ya que juzgar los resultados

como atractivos y lo har querer alcanzarlos, mientras que para otros ser

negativa, lo que propiciar que juzguen mal los resultados por lo que

prefieran no conseguirlos. 6

iii. Premios Organizacionales. Aqu los resultados por lo general no afectan

su desempeo a menos que conozca con claridad y sin equivocacin que

es lo que se debe hacer para conseguirlos. 6

iv. Metas Individuales. En esta ltima etapa despus de que ya fueron

analizadas sus cualidades y su capacidad para poder controlar las

variables que determinan el xito, se alcanzan las metas. 6

Esta teora consiste en conocer las metas de una persona y el vnculo que

existe entre el esfuerzo y desempeo, entre el desempeo y premios y, entre

los premios y la satisfaccin de las metas individuales. Admite que no existe

ningn principio universal que pueda explicar lo que motiva a todas las

personas. Adems, el simple hecho de conocer las necesidades que una

persona est tratando de satisfacer, no garantiza que un buen desempeo se

considere como un factor que lleve a la satisfaccin de esas necesidades. 6


30

7.2 LIDERAZGO

Proceso de mostrar y ayudar a los dems a trabajar con entusiasmo para alcanzar

objetivos. Factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia dnde se dirige y

luego lo motiva a alcanzar sus metas, sin el liderazgo una organizacin ser

solamente una confusin de personas y mquinas, de la misma que una orquesta sin

director, sera solo msicos e instrumentos. "Liderazgo es la influencia

interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de

comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos. 4,6

Proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus

empleados para que logren metas de trabajo prefijadas. Es una relacin bidireccional

entre el lder y su grupo, su objetivo es satisfacer las necesidades del grupo, aqul

que logra resolver y calmar las angustias del grupo en la bsqueda de sus

satisfactores ser lder. El lder no es aquel que quiere, o intenta serlo, sino el que es

escogido en una accin bidireccional de necesidades y expectativas de solucin; a

veces el liderazgo no es motivo de eleccin, sino fundamentalmente una necesidad

del grupo. Enseguida manejaremos algunas de estas funciones. En primera instancia,

el lder tiene la funcin de representar a un grupo de personas que creen en el

objetivo a seguir (objetivo general) y tienen todas sus esperanzas y confianza

(objetivos individuales) depositadas en l. 4

El lder deber crear misin y visin en el grupo; esto lo mantendr unido,

evitar la entropa y difcilmente se fragmentar dicho grupo por falta de

perspectivas.

El lder es un agente de cambio, puesto que tiene la obligacin moral de

actualizarse en su rea, de generar y motivar modificaciones en los procesos y

tcnicas de trabajo, as como de crear una imagen intachable en todos los

aspectos culturales y funcionales de la empresa.

El lder es promotor de la innovacin y el desarrollo, aunque parezca

contradictorio, fomentar la improvisacin en sus seguidores; esto crear nuevos

estilos de trabajo, as como nuevos procedimientos en el mismo. Debe romper


31

paradigmas viejos y crear nuevos, con vistas a generar una nueva cultura

organizacional dentro de la empresa.

El lder es solucionador de conflictos; stos no son motivo para generar

contradicciones, por el contrario, los aprovechar y servirn para evitar una

experiencia similar.

El lder es formador de recursos humanos, y esto incluye formacin de nuevos

lderes. stos son energa en todos los niveles.

El lder lidera energa pura, rene todo el poder y lo usa como una fuerza

energizadora de una empresa progresiva. Asimismo, est consciente de que no

puede hacer todo el trabajo.

El lder debe ser buen negociador, deber saber vender sus ideas mediante el

conocimiento real y profundo de sus funciones y no a travs de la persuasin;

esto ltimo genera un cliente espontneo, pero que nunca regresa.

El lder deber ser integrador, nunca debe ver a la empresa como un

caleidoscopio, sino como una unidad, promoviendo as la sinergia y el

pensamiento sistmico de los empleados.

El lder debe funcionar como chivatn, es decir, debe tener una mente futurloga

que advierta todas las tendencias futuras y unificarlas, as como una gran

capacidad de abstraccin. Los negocios siempre estn en desarrollo.

El lder debe trabajar con retos y no en la mediocridad. Fija como objetivo la

capacidad mxima de la gente y hace que sus miembros descubran su propia

grandeza. Su frmula es trabajo en equipo ms desempeo individual igual a

gran grupo. Respeta el poder y la potencialidad individual.

El lder debe trabajar con principios de flexibilidad, responsabilidad, conviccin

y permeabilidad en todos los niveles de la organizacin; slo as lograr generar

confianza, elemento necesario para superar las fuerzas centrfugas.

El lder debe ser el espritu precursor que abre nuevos caminos.

El lder debe mantener el control de la situacin.

El lder deber seguir y servir siempre al lder invisible: El propsito comn.


32

A. Componentes del liderazgo 8

LOS CINCO COMPONENTES DEL LIDERAZGO

Autoconciencia

Definicin Distintivos

Habilidad de reconocer y entender sus

emociones, estado de nimo e impulsos,

as como efecto en los dems.

Contabilidad en s mismo

Autoevaluacin realista

Sentido del Humor

Autocrtico

Autocontrol

Habilidad para controlar o redirigir

impulsos y estados de nimo.

Propensin a eliminar los juicios, pensar

antes de actuar.

Confiabilidad e integridad

Conformidad con la

ambigedad

Apertura al cambio

Motivacin al

Logro

Pasin para trabajar por razones que van

ms all del dinero y el status.

Propensin a lograr metas, con energa y

persistencia.

Fuerte impulso hacia el logro

Optimismo incluso frente al

fracaso

Compromiso organizacional

Empata

Habilidad para entender las reacciones

emocionales de los dems.

Habilidad para tratar a las dems

personas de acuerdo con sus reacciones

emocionales.

Capacidad para fomentar y

retener, el talento.

Sensibilidad Intercultural

Servicio a clientes y

consumidores.

Habilidades

sociales

Pericia en el manejo y construccin de

redes de relaciones.

Habilidades para encontrar un espacio

comn y construir simpata

Efectividad en liderar el

cambio

Habilidad para persuadir

Pericia en liderar y construir

equipos.


33

Importancia del Liderazgo en una organizacin

Dentro de cualquier organizacin es necesaria la existencia de un buen lder que

lleve a sta a lograr el xito a travs de cumplir con los objetivos y metas

planteadas, sin embargo para poder llevar a cabo esto, es necesario, que los lideres

no generen un tope lmite de liderazgo es decir que siempre tengan una visin y

nuevos proyectos, que apoyen a los dems y motiven a su equipo para que

desarrollen de manera individual el liderazgo para preparar gente competente dentro

de la organizacin y con ello mantener en voga la existencia del capital humano

dentro de la organizacin. 8

Para esto es necesario contar con los siguientes pasos para poder lograr el xito

organizacional. 8

1. Planificacin: Es deducir la forma lgica, los medios precisos para llegar a

ciertos fines establecidos.

2. Elaboracin de presupuestos: Es la parte del proceso de planificacin relacionada

con las finanzas de la organizacin.

3. Organizacin: En este proceso se debe crear una estructura formal que pueda

llevar a cabo los planes. Para esto se han creado una serie de tcnicas con los que se

lleva a cabo la organizacin ms efectiva.

4. Control: El control es el proceso que est al tanto de resolver cualquier problema

que surja en el plan por medio de la autoridad formal.


34

El liderazgo dentro de una organizacin es proponer, innovar, mejorar, alcanzar

metas, planear, controlar las actividades, dirigir al personal, formar equipos

competentes, etc. Todo ello provoca que la generacin de lderes dentro de las

organizaciones, la carga de trabajo sea menos para una sola persona y adems

permita desarrollar el talento humano. Pero sobre todo no limitarse, ya que cuando

una organizacin est funcionando de manera desarticulada, sin rumbo y sin xito

eso quiere decir que no existe liderazgo. 8

B. Funciones

Las funciones del liderazgo dependen a que est orientado, tenemos por ejemplo: 8

El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfaccin de

ellas y la cohesin del grupo.

El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los

subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos.

La funcin de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o

seguidores a conseguir las metas de la organizacin de acuerdo con su

capacidad mxima.

Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la

historia, tratando de investigar las caractersticas de los lderes y de los no lderes, se

han tomado en cuenta las caractersticas personales, pero actualmente se le ha dado


35

ms importancia al comportamiento, habilidades y acciones apropiadas; utilizando

3 tipos de habilidades. 8

1) Habilidad tcnica.- Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier

tipo de proceso o tcnica.

2) Habilidad humana.- Capacidad para trabajar eficazmente con las personas

y para obtener resultados del trabajo en grupo.

3) Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en trminos de modelos,

marcos de referencia y relaciones amplias como en los planes estratgicos a

largo plazo.

Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funciones

centrales: funciones relacionadas con tareas o de resolucin de problemas y

funciones sociales o de mantenimiento del grupo las primeras pueden incluir

solucin es indicativas y dar informacin y opiniones, las segundas incluyen todo

cuanto ayude al grupo a operar con mayor armona. 8

C. Naturaleza del liderazgo

El liderazgo en la admn. No lo es todo; los lderes fuertes pueden ser malos

gerentes si sus errores en planeacin hacen que un grupo avance en direcciones

equivocadas, o por otra parte, una persona puede ser un lder dbil y de todos

maneras ser un gerente relativamente eficaz, si se administra a personas que

entienden claramente sus empleos y tienen un fuerte impulso para trabajar. 8

Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por lo tanto, se puede esperar

que los buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada.

Afortunadamente esta habilidad puede adquirirse mediante capacitacin gerencial y

experiencia laboral. Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener un lder8

Poder para recompensar.

Poder coercitivo.

Poder legtimo.

Poder de referencia.

Poder del experimento.


36

Cuanto mayor sea el nmero de estas fuentes de poder disponibles para el lder ms

grandes sern sus posibilidades de lograr un buen liderazgo. 8

En la eficacia del lder se basa en tres enfoques fundamentales para su estudio, en el

primero, el liderazgo se considera procedente de una combinacin de rasgos, el

segundo trata de identificar los comportamientos personales relacionados con buen

liderazgo estos dos enfoques tienen en comn la suposicin de que los que poseen

los rasgos apropiados o muestran las conductas adecuadas. 8

D. Ambiente y liderazgo

La persona bsica que subyace en la fijacin de metas es que el comportamiento

humano est dirigido a ellas; los que pueda alcanzarse los recursos y liderazgo

disponibles los seguidores tienden a actuar de la misma manera en que lo hacen sus

lderes. El ambiente en el que se desenvuelve un lder propone 3 factores

situacionales que influyen en su eficiencia: 8

1) Relaciones entre lder miembro.

2) Estructura de la tarea.

3) Y poder de posicin.

Las relaciones entre lder y ambiente sern la variable ms importante para

determinar el poder y la influencia, la influencia del lder depende en parte de la

aceptacin de los seguidores, si otros estn dispuestos a seguirlo por su carisma,

pericia o respeto mutuo, poco necesitar el lder para apoyarse en la estructura de la

tarea o el poder de la posicin. 8

E. Actitudes cultivadas de los lderes

El lder se caracteriza por un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la

terminacin de tareas, vigor y perseverancia en la prosecucin de metas aventurando

y original en la solucin de problemas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en

situaciones sociales, confianza en s mismo y un sentimiento de identidad personal,

disposicin a aceptar las consecuencias de sus decisiones y acciones, disposicin

para mitigar tensiones interpersonales, disposicin para tolerar, frustracin y


37

retrasos, habilidad para influir sobre otras personas y capacidad para estructurar

sistemas de interaccin social para lograr el propsito que se tiene a la vista. 8

Las actitudes que presentan los lderes de grupos llevan como rasgos principalmente

caractersticos como la inteligencia, la confianza en s mismo, etc. Estos rasgos se

manifiestan en caractersticas y actitudes que presentan algunos individuos que se

perfilan como lderes dentro de los grupos en las organizaciones, otras actitudes

representativas de los lderes consisten en que estos individuos al presentarse ante

diferentes rasgos stos logran los mejores porcentajes, estos rasgos pueden ser

habilidades, habilidad social, motivacin y desempeo en el trabajo, habilidad

mental, personalidad; etc. 8

F. Teoras de Estilos de liderazgo

Es una forma o caracterstica de quien ejerce la funcin directiva, la cual est

determinada fundamentalmente por el carcter del jefe y tambin por

circunstancias institucionales. 4,8

Autocrtico o autoritario

Estilo de liderazgo en el que hay claramente un lder que manda y gobierna

al grupo, que son subordinados a l. El poder, la fuerza y el gobierno residen

en una nica figura, la del lder. Caractersticas del liderazgo autocrtico: 4,8

* El lder toma todas las decisiones

* No permite la participacin o discusin del grupo

* El lder es el dueo de la informacin

* No delega responsabilidades

* Fija los objetivos a cumplir

* Administra premios y castigos

* Tiene control sobre todo y sobre todos


38

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO AUTOCRTICO

Ventajas: Desventajas:

Es eficiente

Se consiguen resultados a corto

plazo

Es muy efectivo en situaciones

estresantes o en situaciones en las

que hay que tomar una rpida

decisin

Se supervisa a los trabajadores, lo

que disminuye la probabilidad de

que los trabajadores se adormezcan

o flojeen en sus tareas

Hay un control total sobre todo el

proceso

El proceso de trabajo es

simplificado ya que todo pasa por

la misma persona, que est al

corriente de todo.

Puede ser frustrante y estresante

para los trabajadores

Hay pocos elogios

El lder slo se comunica con el

grupo cuando se cometen errores

No hay participacin de los

empleados

Puede crear miedo en el grupo, lo

que produce mayor ausentismo y

menor motivacin, lo que dificulta

el proceso y empeora el resultado

omite ideas y opiniones del grupo

Caractersticas del lder autocrtico

* Dominante

* Exigente

* Restrictivo

* Firme en su carcter

* Desconfa de los dems

* Controlador


39

Democrtico o participativo

Estilo de liderazgo que prioriza la participacin de todo el grupo. El lder

promueve el dilogo entre su grupo para que entre todos se llegue a la mejor

conclusin. De ah que se denomine liderazgo democrtico o participativo.

Adems, el concepto de liderazgo democrtico ha interesado mucho a la

Psicologa, ya que es necesario el desarrollo de ciertas habilidades y capacidades

psicolgicas para que se lleve a cabo. Caractersticas del liderazgo

democrtico4,8

El lder fomenta la participacin activa del grupo

El lder agradece la opinin del grupo y no margina a nadie

El objetivo es el bien grupal

El lder ejerce una escucha activa teniendo en cuenta todas las opiniones

El lder delega tareas en otros y confa en la capacidad de su grupo

El lder ofrece ayuda y orientacin.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO DEMOCRTICO


Provoca iniciativa y mayor

disposicin

Estimula al sentimiento de

pertenencia de grupo

El grupo no compite, sino que se

apoya para llegar al objetivo

Se generan vnculos importantes

entre el grupo y con el lder

Se preocupa por el desarrollo de su

equipo ms que por el resultado

Es un proceso lento

Es arriesgado si el lder no sabe

estimular las habilidades de

empata y apoyo

El lder debe contar con muchas

capacidades asertivas y de

colaboracin

Se deposita mucha confianza en el

grupo

Es difcil tener a todo el grupo

contento


40

Liberal o permisivo

Es el estilo donde el lder delega toda la autoridad a sus seguidores, dejando as

de asumir las responsabilidades mientras que los seguidores obtienen su propia

motivacin, gua y control alcanzando as una mayor independencia operativa y

es entonces cuando el lder depende de los seguidores para establecer los

objetivos.Caractersticas:4,8

Tiene una estipulacin de un nmero mnimo de reglas.

Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.

El o los seguidores deben ser altamente calificados y capaces para

que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Es eficaz si prevalece los factores situacionales.

No importa cmo se logre el objetivo si no que se haga bien.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO LIBERAL


La realizacin de los trabajos son

de manera indefinida en el tiempo

como en la calidad.

Se puede aplicar con las personas

que le gusta trabajar sin prisa y con

calma.

Los que realizan el trabajo lo hacen

a su criterio y su voluntad.

Las actitudes de las personas

depende de su estado de nimo.

Promueve la desunin de los

grupos.

Promueve las acciones de desorden

y prdida de tiempo.

El lder carece de autoridad.

Tienen situaciones indefinidad en

la conduccin del grupo, no saben

si son subordinados o seguidores.

Nuevo estilo de liderazgo

Este estilo consiste en que los gerentes deben estar orientados a las tareas, deben de

dirigir a los subordinados y deben de supervisarlos estrechamente para cerciorarse

que la tarea sea ejecutada a su entera satisfaccin, se debe preocupar ms por la

realizacin del trabajo que por el desarrollo y crecimiento de sus subordinados para

facilitar el proceso de las tareas que deben efectuar. 8


41

7.3 COMUNICACIN

Para que exista una direccin efectiva es indispensable que en la institucin existan

adecuados medios de comunicacin entre los diferentes niveles de autoridad que

permitan transmitir las instrucciones y las informaciones a todos los individuos. Las

comunicaciones y sus diferentes canales hacen posible que cada miembro de la

institucin sepa cmo se debe dar cuenta del cumplimiento de los deberes. Los

canales de comunicacin deber servir para formar el espritu de cuerpo necesario

para alcanzar los objetivos sociales por medio del conocimiento y de la aplicacin

de los principios de direccin. Las comunicaciones tambin contribuyen a facilitar la

toma de decisiones en los niveles de direccin y en los niveles operativos.2, 4,6,7,9

Las comunicaciones, segn Melinkoff, se pueden definir como un proceso de

intercambio verbal, escrito, visual o auditivo para transmitir y dar a conocer los

criterios, informaciones, pensamientos y aspiraciones que pueden influir en el

comportamiento de los individuos o de los grupos formales o informales2, 4

El sistema de comunicacin tiene tres elementos distintos 2

1) Dnde se inicia la comunicacin, esto es el emisor de la comunicacin.

2) Hacia dnde se dirige, es decir, los receptos de la comunicacin.

3) El punto de destino.

Existen varias clases de comunicacin entre las que se cuentan: 2,6,7

La social: opera a travs de comunicaciones formales e informales.

Las descendentes: se transmiten por va jerrquica de arriba hacia abajo.

Las ascendentes: son las que se transmiten de abajo hacia arriba.

Los colaterales o de intercambio horizontal: son las que se dan entre

autoridades del mismo nivel.

En un directivo debe existir o debe desarrollar la habilidad para comunicar de

manera eficaz, lo cual no es algo sencillo, ya que un buen comunicador deber

poseer las siguientes caractersticas: 6

Vasta cultura para entender conceptos y significados.

Dotes receptivas para escuchar activamente.


42

Dotes de comprensin para ponerse en el lugar del otro

Dotes de persuasin para modificar actitudes.

Facilidad de Expresin utilizando diversos canales.

Saber elegir el entorno adecuado.

Existen diferentes niveles de comunicacin, los cuales debern ser utilizadas de

manera oportuna por el directivo, segn la necesidad del momento, tales como: 6

Comunicacin Cara a Cara

Comunicacin Grupal

Comunicacin Organizacional

Asimismo, dentro de las organizaciones existen diferentes tipos de comunicacin en

funcin de la direccin: 4,6,7,9

a) Descendente: Es cuando se dirige desde la mxima autoridad hacia el

subordinado. Se puede mejorar si: a) Se adquiere una actitud positiva ante la

comunicacin, b) Los gerentes ofrecen informacin de inters para los

subordinados, c) Se planifica la comunicacin, d) Se crea confianza entre

emisores y receptores y e) Que importe ms la calidad que la cantidad de

informacin. 4,6,9

b) Ascendente: Es cuando la comunicacin fluye de abajo hacia arriba. Es un

tipo de comunicacin difcil dependiendo de los niveles de la organizacin,

pero si no existe, el directivo no podr tomar decisiones adecuadas. Para

lograr que esta comunicacin sea efectiva, se han desarrollado algunas

tcnicas: a) Reuniones informales (fiestas, eventos informales que permitan

de manera no planeada comunicar ciertos sentimientos y opiniones), b)


43

Encuestas y cuestionarios, c) Reuniones Formales, d) Buzones de preguntas,

e) Dominacin de niveles jerrquicos y f) Defensor de los derechos

pblicos.4,6,9

c) Comunicacin Cruzada: Es aquella que se da sin seguir

los cauces jerrquicos habituales. En las organizaciones

futuras, debido a la descentralizacin del trabajo, se

emplear ms profundamente, se trabajar ms por

proyectos que departamentalmente, lo que significa un

intercambio de posiciones de liderazgo, dndose la

paradoja de que una persona pueda ser subordinada en un

proyecto y lder en otro, as que se habla de liderazgo

intercambiable. 6

d) Comunicacin Escrita: Es la comunicacin habitual de las organizaciones y

tiene gran peso y alcance, se sintetizan las palabras y pueden controlar los

rumores, pero no hay retroalimentacin, tardanza en rectificacin y exige

planificacin. Es oportuna cuando se necesita enfatizar situaciones y se

busca rapidez y claridad comunicativa. 4,6

Telecomunicaciones: Es una herramienta comunicativa a tono con la actualidad

tecnolgica y de gran utilidad, ya que permite lograr mantener la comunicacin sin

importar la distancia, la desventaja es que si se abusa de sta, se puede perder el

trato humano cercano. 6


44

Los Rumores: Son formas de comunicacin que se dan

dentro de una empresa cuando la comunicacin

descendente es bloqueada y no quiere dar cierta

informacin. Aparecen por la necesidad de encontrar

respuestas a las preguntas de los colaboradores, y es la

que se difunde con mayor rapidez en detrimento de las distorsiones que produce en

la informacin transmitida tiende a producir incertidumbre provocando temor en los

empleados, siendo foco de atencin bajando la concentracin y la eficiencia del

personal, por lo que se debe contrarrestar proveyendo una informacin clara y a

tiempo. 6

Barreras que dificultan los procesos de comunicacin interpersonal

El proceso de comunicacin es sensible y se deteriora con facilidad, por lo que debe

cuidarse y crear los mecanismos

necesarios para conservar su fluidez.

La cultura, la atencin, el inters, la

semntica, la experiencia, las

emociones, los cdigos lingsticos,

los escenarios, los canales y los ruidos

son factores que intervienen en un

sistema de comunicacin, y cada uno

debe ser tomado en cuenta para lograr

una comunicacin efectiva, de lo

contrario podran convertirse en

barreras comunicativas. Provocan: 4,6,9

Falta de planificacin: Antes de comunicar, es necesario definir el mensaje,

el canal y sus posibles efectos.

Suposiciones no aclaradas: Es preciso escuchar antes de hablar para poder

aclarar suposiciones errneas.


45

Distorsin semntica: El significado que atribuimos a ciertas palabras o

frases, depende de nuestra cultura, experiencia o uso particular, por tanto,

hay que cuidarlas.

Mensajes mal expresados: Frases mal hechas o palabras mal elegidas

podran distorsionar el mensaje.

Culturas Internacionales: Conocer los mensajes ocultos que hay detrs de

frases o gestos de otras culturas es una tarea ardua.

Desconfianza y temor: En este estado no hay clima adecuado para una

comunicacin afectiva.

Sobrecarga Informativa: El exceso de informacin no permite una

asimilacin adecuada de la misma.

En definitiva, la mayora de los problemas en la comunicacin surgen por las malas

condiciones en las que esta se desarrolla, pero podemos mejorar la eficacia,

mejorando los siguientes sistemas: 6,9

Feed-Back: Este proceso permite al emisor ser partcipe del nivel

comprensivo del receptor, con la desventaja de que toma tiempo. 6,9

Escucha Activa: Hacer el mensaje del otro propio. Dejar hablar y hacer

sentir al otro relajado, demostrar inters, eliminar distracciones, sentir

empata, ser paciente, contener el temperamento, ser cuidadoso en

discusiones y crticas, hacer preguntas. 6,9

Identificacin Semntica: Un significado encierra tres componentes: 6,9

o Cognitivo = Ideas y conceptos asociados.

o Afectivo = Sensaciones y Emociones que despierta

o Conductual = Comportamiento derivado del significado

La posibilidad de de entender el significado exacto que otras personas

atribuyen a los conceptos es la verdad clave de la comunicacin, ya que es la

posesin de un cdigo comn. 6,9

Control Emocional: Hablar en un estado emotivo, muchas veces no nos

permite ser objetivos, pero se puede tratar de controlar emocionalmente los

sentimientos saliendo de nosotros mismos concentrndonos solo en el

componente cognitivo. 6,9


46

La comunicacin se podra mejorar en la organizacin si aplicamos las

siguientes reglas: 9

Hay que saber y estar seguro de lo que se dir

Se usarn significados vulgares en la medida de lo posible

Se usar un nivel informativo adecuado a los conocimientos y cultura

de los interlocutores

Se debern comunicar contenidos de inters para los receptores

Deber haber armona entre el lenguaje verbal y no verbal

Deber existir feed-back

La comunicacin es vehculo de la transmisin de emociones

positivas

Se deber practicar la escucha activa

Comunicacin organizacional

Una de las aplicaciones ms obvias de los conceptos de la comunicacin la

encontramos en el rea de la toma de decisiones. Transmitimos informacin y sta

se utiliza en la toma de decisiones; ms an, las decisiones de grupo exigen

transmitir mensajes entre sus miembros y la eficacia de este proceso comunicativo

repercutir profundamente en la calidad de las decisiones colectivas. 6

La comunicacin sirve para controlar en diversas formas el comportamiento de los

empleados. Adems, propicia la motivacin al esclarecer a stos lo que han de

hacer, la eficiencia con lo que lo estn llevando a cabo y qu medidas tomar para

mejorar el desempeo en caso de que sea insatisfactorio. La comunicacin realiza

cuatro funciones bsicas en el interior de un grupo u organizacin: control,

motivacin, expresin e informacin. En una organizacin eficaz la comunicacin

fluye en diversas direcciones: hacia abajo, hacia arriba y de manera cruzada.

Tradicionalmente, la comunicacin hacia abajo haba sido considerada como la ms

importante, pero si la comunicacin solamente fluye de arriba hacia abajo, surgirn

problemas. De hecho, se podra decir que la comunicacin eficiente debe empezar

con el subordinado, y esto significa sobre todo comunicaciones hacia arriba. La

comunicacin fluye tambin horizontalmente, es decir, entre personas en niveles

organizacionales iguales o similares, y diagonalmente, que comprende a personas de


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diferentes niveles que no tienen relaciones directas de autoridad o subordinacin.

Las organizaciones pueden disear sus redes o estructuras de comunicacin de

diversas maneras. Algunas redes quiz se diseen de manera rgida; as, puede

desalentarse la conversacin de los empleados con todos, menos con su supervisor

inmediato. Tal red puede tener como objeto evitar que los ejecutivos de alto nivel se

vean sobrecargados con informacin innecesaria y mantener el poder y el estatus de

ellos. Otro factor importante es la relacin personal entre el receptor y el emisor; un

subordinado y un gerente que han tenido siempre relaciones amistosas, tendern

ms a lograr una buena comunicacin que dos personas que siempre estn

discutiendo. 6

La comunicacin en la supervisin

La supervisin es una funcin de la direccin y literalmente significa: visin desde

un punto por arriba del normal. En consecuencia, es una funcin que debe

desempear un superior. La supervisin es la actividad o conjunto de actividades

que desarrolla un personal al asignar y dirigir el trabajo de un grupo de

subordinados sobre quienes ejerce autoridad, para lograr de ellos su mxima

eficiencia con satisfaccin mutua. Por lo tanto, si la tarea primordial del supervisor

es contribuir al logro de las metas de la institucin, mediante el cumplimiento

ptimo de las tareas que han sido asignadas a su grupo de trabajo, entonces es

necesario mantener las mejores relaciones entre todo el personal, en un ambiente de

buena voluntad y gustosa cooperacin, que facilite por un lado la labor del

supervisor, y por el

taller 3

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