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Área de Personal
Talento en Red
2015
Boletín de Recursos Humanos Nº 3
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Talento en Red
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Boletín de Recursos Humanos
En la Academia de Logística del Ejército de Tierra se imparte el Curso Superior de
Recursos Humanos. Es el curso de mayor nivel que se realiza en nuestro ejército en el
ámbito de la gestión de personal. Su finalidad es que nuestros oficiales adquieran una alta
cualificación en este campo.
Durante la realización de este curso se solicita de los alumnos la elaboración de una
monografía sobre un tema de interés en gestión de RR. HH. Son trabajos de investigación
bibliográfica sobre un determinado asunto, en los que se ejercita el espíritu crítico, se
aplican los conocimientos adquiridos durante el curso y se extraen interesantes
conclusiones.
En este documento se publica una selección de los artículos de investigación descriptivos
de algunas de las monografías realizadas.
Las ideas y valoraciones expresadas en estos artículos, elaboradas en el ambiente
académico de libertad de cátedra de la Academia de Logística, reflejan exclusivamente la
opinión de sus autores. No pretenden, en ningún caso, manifestar una posición oficial.
En este tercer ejemplar se muestra una selección de artículos correspondientes al VIII
Curso Superior de Recursos Humanos (Curso escolar 2014-15).
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Contenidos
Apoyo a familiares de fallecidos y heridos en el Ejército de Tierra Vigilancia de la salud en las Fuerzas Armadas Habilidades del militar para la gestión de conflictos en su entorno de trabajo Evaluación del desempeño, discreción necesaria en su gestión Compensación total. Salario emocional en las Fuerzas Armadas La entrevista de trabajo y su aplicación a la selección de personal en las FAS Médicos en las FAS: respuestas de defensa a la falta de personal sanitario La problemática de la gestión del personal MPTM en unidades del Apoyo a la Fuerza
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APOYO A FAMILIARES DE FALLECIDOS Y HERIDOS EN EL EJÉRCITO DE TIERRA
Francisco Romero de Ávila Romero de Ávila
Academia de Logística
Resumen
Debemos tener como referente que “la clave de la Institución Militar es el soldado, y debe
ser atendido de forma permanente en los ámbitos profesional y personal”1. El apoyo
inmediato y continuado a las familias de los fallecidos o heridos ha de dársele la máxima
prioridad.
Con este trabajo se pretende profundizar en el conocimiento de una labor difícil de llevar a
cabo, pero necesaria e imprescindible para apoyar y dar calor humano a familiares que
padecen tragedias personales por la pérdida de sus seres queridos en el cumplimiento de
su deber.
Palabras clave
Fallecidos, heridos, indemnizaciones, ayudas, duelo, apoyo, acto de servicio.
Introducción
La participación de unidades de nuestras Fuerzas Armadas en numerosas misiones
internacionales desde hace más de 20 años, ha permitido conocer el grado de exigencia
profesional que a los ejércitos se les demanda desde la comunidad internacional.
Los medios de comunicación nos han acercado las tragedias que se han vivido como
consecuencia de los conflictos armados. Los países deben desarrollar proyectos
legislativos que palíen los efectos de estos desastres. En España, tras vivir tragedias tan
1 Visión del JEME 2025
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ignominiosas como la del accidente del avión YAK-42 allá por el año 2003, se planteó la
necesidad de arbitrar medidas, procedimientos y protocolos para la recuperación,
identificación, traslado e inhumación de los restos mortales de los miembros de las Fuerzas
Armadas, Guardia Civil y Cuerpo Nacional de Policía fallecidos en operaciones fuera del
territorio nacional, estableciendo una serie de medidas de apoyo a sus familias en los
casos de fallecimiento o lesiones producidas en el teatro de operaciones.
Existe una amplia producción normativa sobre protocolos, régimen de ayudas y
actuaciones a realizar ante sucesos que afectan a la vida de militares profesionales en el
ejercicio de sus cometidos.
No se deben escatimar esfuerzos en la búsqueda de soluciones inmediatas y eficaces que
palíen el sufrimiento personal y familiar que sufren las víctimas y los familiares de los
heridos y fallecidos de los miembros de las fuerzas armadas y fuerzas y cuerpos de
seguridad del Estado.
La publicación y entrada en vigor de la Orden Ministerial 66/2009, de 4 de noviembre, por
la que se aprueba el protocolo sobre acciones de apoyo a los heridos y a las familias de los
fallecidos y heridos en operaciones fuera del territorio nacional, ha supuesto un hito
importantísimo de cara a potenciar el desarrollo del apoyo al personal en este tipo de
situaciones.
Se planteó la necesidad de marcar pautas y procedimientos que ampliasen dichos apoyos
a los demás militares y personal civil del Ministerio de Defensa que resulte herido o
fallecido en acto de servicio en territorio nacional. El objetivo fundamental era conseguir
una mayor eficacia en las gestiones necesarias que se tuviesen que realizar, y por otro
lado, conseguir unos protocolos de actuación que pudiesen minimizar las consecuencias
de estos hechos en las familias de los heridos y fallecidos.
Por todo ello, se consideró necesario crear una Unidad que garantizase la máxima
coordinación y homogeneidad en todas las actuaciones que se tuviesen que realizar en
este ámbito. La actividad de la Unidad de Apoyo a Heridos y Familiares de Fallecidos va
dirigida a todo el personal militar profesional de las Fuerzas Armadas, a los Reservistas
cuando se encuentran en situación de activados, a los alumnos de los centros docentes
militares y al personal civil del Ministerio de Defensa que resulte herido o fallecido en
hechos que pudieran considerarse como acto de servicio o accidente de trabajo.
Las UCO de destino de los fallecidos o heridos desempeñan un papel fundamental en el
apoyo inicial y en la asistencia a los heridos y a las familias. Por parte de la Unidad se
nombrará un Oficial de Enlace del Equipo de Apoyo Cercano a la Familia y a los Heridos
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(compuesto en su opción más reducida por 1 miembro de la Unidad de pertenencia del
herido o fallecido, 1 Oficial Psicólogo, 1 Oficial Médico, y la asistencia religiosa que
proceda) que les asistirá tanto en sucesos ocurridos dentro y fuera del Territorio Nacional.
La actividad de este equipo se iniciará tan pronto se tenga conocimiento del suceso y se
prolongará el tiempo que sea necesario para normalizar, en lo que sea posible, la situación
derivada de la lesión o fallecimiento.
Cuando se produce una situación de este tipo, la necesidad de apoyo médico y psicológico
a los familiares que sufren la pérdida de un ser querido es vital. En un primer momento, su
apoyo profesional puede permitir a la familia asumir el duelo de forma menos dolorosa. Las
principales modalidades de intervención psicológica se pueden plantear de forma
individual, grupal o familiar y ambas a la vez. La primera de ellas favorece la
individualización de la intervención a las conductas problemáticas del sujeto. La
intervención grupal o familiar optimiza los recursos y los resultados al brindar apoyo social,
facilitar un espacio de encuentro donde expresar pensamientos y emociones, normalizar
las manifestaciones de duelo y romper el aislamiento2. En ocasiones puede ser útil
combinar ambas formas de tratamiento para obtener las ventajas de cada una de ellas.
Respecto a los protocolos de actuación establecidos hemos de distinguir aquellos que se
producen por fallecimiento en territorio nacional o en zona de operaciones y aquellos que
se implementan como consecuencia de heridas o lesiones producidas en acto de servicio o
no, tanto en territorio nacional como en zona de operaciones.
En los casos de fallecimiento, cuando se produzcan lesiones de gravedad o cuando se
presuma que puedan tener carácter permanente, y se hayan ocasionado presuntamente
en acto de servicio, el Jefe de la Fuerza, Jefe del Contingente, o en su caso el
Representante Nacional Español (SNR), ordenará la iniciación urgente de un expediente
de averiguación de causas para acreditar las circunstancias en que ocurrieron los hechos.
Se nombrará un Instructor y actuará en los términos establecidos en la Instrucción 04/10
del Comandante del Mando de Operaciones. En el caso de que el fallecimiento suceda en
Territorio Nacional, el procedimiento a seguir es muy similar. Inicialmente, el jefe de la UCO
de destino nombrará un Instructor, quien incoará el preceptivo expediente y realizará las
averiguaciones oportunas que permitan acreditar si el hecho se produjo en acto de servicio
o no. Asimismo, se comprobará si se produjo como consecuencia de un acto terrorista.
Esta gestión es fundamental para determinar el posible derecho a las indemnizaciones a
2 El manejo del duelo. Aspectos psicológicos en cuidados paliativos. La comunicación con el enfermo y la familia. LACASTA MA, SASTRE P. Ades Ediciones. 2000; Pág. 491‐506
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que hubiera lugar. A continuación se relacionan una serie de indemnizaciones y ayudas a
las que se tendría derecho como consecuencia de que se produzcan daños físicos o
fallecimiento en zona de operaciones o en territorio nacional.
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En otros países de nuestro entorno, tales como Estados Unidos, Alemania, Francia y Reino
Unido, el apoyo al personal, y especialmente la ayuda a los heridos y familiares de
fallecidos ha tenido una gran evolución. Las fuerzas armadas de estos países tienen una
gran experiencia por su participación en numerosas misiones internacionales, bien bajo la
bandera de Naciones Unidas, la Unión Europea o la OTAN. Son ejércitos muy
experimentados, muy bien instruidos y muy apreciados no sólo por sus conciudadanos,
sino por profesionales de la milicia de otros países.
En Estados Unidos el Army Wounded Warrior Program (AW2), es el programa oficial del
Ejército para Soldados, Veteranos, y sus familias, quienes hayan sido gravemente heridos,
enfermos, o discapacitados en cualquier lugar del mundo. Ha asistido y proporciona ayuda
a más de 8400 Soldados y Veteranos gravemente heridos y sus familias. Tiene más de 170
delegaciones representativas en un gran número de instalaciones militares.
El Reino Unido edita una revista de apoyo a la movilidad de los soldados, donde se
exponen las posibles ayudas y asociaciones que prestan multitud de apoyos a los heridos,
familias e hijos. La principal asociación de ayuda a familiares de heridos y fallecidos se
encuentra localizada en la siguiente página web: www.cruse.org.uk/military. Esta
asociación intenta promover el bienestar de las personas en duelo, apoyándose en
personas que se ofrecen como voluntarios para ayudar y acompañar a las familias.
Asimismo, asesora a las familias en diversos aspectos, seguros, indemnizaciones, ayudas
económicas, apoyo médico y psicológico.
El ejército francés tiene en su estructura orgánica la Célula de Ayuda a Heridos del Ejército
de Tierra (Cellule d’Aide aux Blessés de l’Armée de Terre - CABAT). Su misión es
proporcionar asistencia a cualquier militar herido o enfermo durante su hospitalización. Por
otro lado, promueve diferentes acciones para que la persona, una vez recuperada, pueda
reinsertarse de nuevo en el ejército o en la vida civil.
El apoyo a las familias en el ejército alemán está muy focalizado a asociaciones de
familiares de militares. La acción social de este ejército está muy desarrollada y tiene una
amplísima aceptación social. Existen multitud de asociaciones promulgadas por
instituciones sin ánimo de lucro o por particulares. Ofrecen una amplia oferta de
actividades de apoyo y voluntariado en diferentes zonas del país, especialmente en las
grandes ciudades.
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Método
El método de trabajo que se ha utilizado ha sido descriptivo, con la intención de identificar y
dar a conocer los aspectos más importantes que conforman las ayudas y procedimientos
que se han establecido para apoyar a familiares de personal civil y militar en caso de
fallecimientos o por haber sufrido lesiones en acto de servicio.
Resultados
A continuación se relacionan una serie de propuestas e iniciativas, cuyo objetivo es asentar
el convencimiento de que los recursos humanos son fundamentales para cualquier
organización y especialmente la militar:
En los momentos iniciales del fallecimiento, es fundamental que las familias no se vean
solas. La labor de los equipos cercanos a las familias que se nombran, ejercen una tarea
fundamental. Se les debe de seguir facilitando sus cometidos y asignarles la máxima
prioridad ante cualquier tarea o gestión que tengan que realizar.
El hecho de agilizar el cobro de las pensiones, indemnizaciones y ayudas, permiten que las
familias se encuentran más seguras y protegidas.
En el caso de heridos o lesionados graves, es vital ayudarles a normalizar su vida a la
nueva situación que se les plantea. Se podrían promover la creación de asociaciones de
discapacitados, con la idea de crear un colectivo fuerte capaz de obtener ayudas y
promover acciones sociales, deportivas o culturales. El ejemplo lo tenemos en el ejército de
Estados Unidos, donde muchas empresas ofrecen trabajo y facilitan la vida de todas estas
personas.
Se debiera potenciar la cercanía de las familias de heridos y fallecidos a la institución
militar. Forman parte de ella y siempre se debieran tener muy presentes. Una forma de
hacerlo podría ser invitarlas a los actos de homenaje a los caídos o juras de bandera, o
siempre que se produzca un evento de estas características.
Desde la Acción Social del Ejército de Tierra, se podrían promover prácticas deportivas
para discapacitados militares, potenciando su participación en competiciones nacionales e
internacionales.
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Discusión
Para potenciar el apoyo continuado a las familias que exige la normativa, de debería dotar
a las OFAP (Oficinas de Apoyo al Personal) del personal lo suficientemente preparado y
con experiencia, capaz de cumplir con estos cometidos con la máxima eficacia posible.
Las Asociaciones profesionales militares, que tienen una responsabilidad social importante,
podrían ofrecer asesoramientos económicos, legales y sociales a todo el colectivo de
familiares que sufran la pérdida de un ser querido.
Referencias
Ley 32/1999, de 8 de octubre, de Solidaridad con las Víctimas del Terrorismo.
Ley 39/2007, de la Carrera Militar, de 19 de noviembre de 2007.
Real Decreto Ley 8/2004, de 5 de noviembre, sobre indemnizaciones a los participantes
en operaciones de paz y seguridad.
Real Decreto Legislativo 670/1987, de 30 de abril, por el que se aprueba el Texto
Refundido de Ley de Clases Pasivas del Estado.
Real Decreto 944/2001, de 3 de agosto, por el que se aprueba el Reglamento para la
determinación de la aptitud psicofísica del personal de las Fuerzas Armadas.
Real Decreto 462/2002, de 24 de mayo, sobre indemnizaciones por razón del servicio.
Real Decreto 288/2003, de 7 de marzo, por el que se aprueba el Reglamento de Ayudas
y Resarcimientos a las Víctimas del Terrorismo.
Real Decreto 2394/2004, de 30 de diciembre, por el que se aprueba el Protocolo para la
recuperación, identificación, traslado e inhumación de los restos mortales de los
miembros de las Fuerzas Armadas, Guardia Civil y Cuerpo Nacional de Policía,
fallecidos fuera del territorio nacional.
Real Decreto 1412/2006, de 1 de diciembre, por el que se aprueba el Reglamento que
establece el procedimiento para la aplicación de las medidas de protección social para
los Militares de Complemento y de Tropa y Marinería.
Orden Ministerial 79/1997, de 18 de abril, sobre gastos de entierro y traslado de restos
mortales del personal de las FAS o civiles al servicio de la Administración Militar en
determinados supuestos.
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Orden Ministerial 07/2008, de 23 de enero, por la que se determina la indemnización a
percibir por el personal que participe o coopere en operaciones de apoyo a la paz y de
ayuda humanitaria en el extranjero.
Orden Ministerial 66/2009, de 4 de noviembre, por la que se aprueba el Protocolo sobre
acciones de apoyo a los heridos y a las familias de los fallecidos y heridos en
operaciones fuera del territorio nacional.
Orden Ministerial 71/2010, de 15 de diciembre, por la que se crea la Unidad de apoyo a
heridos y familiares de fallecidos y heridos en acto de servicio de las Fuerzas Armadas.
Orden Ministerial 6/2015, de 21 de marzo, por la que se regulan los requisitos y
condiciones para que el personal militar al que se inicie un expediente por falta de
condiciones psicofísicas, relacionado con el servicio, mantenga las retribuciones.
Instrucción Comunicada núm. 112/2003, de 19 de agosto, del Subsecretario de Defensa,
por las que se fijan las condiciones y las cuantías a percibir, en concepto de ayuda
extraordinaria, para atender las situaciones familiares producidas como resultado del
fallecimiento o lesiones sufridas por el personal del Ministerio de Defensa, que participe
en operaciones fuera del territorio nacional, para mantener la paz y seguridad
internacionales o prestar ayuda humanitaria.
Resolución 64/2004, de 31 de marzo de 2004, del Subsecretario de Defensa, por la que
se implanta un nuevo programa de recogida de información sobre siniestralidad del
personal de las Fuerzas Armadas.
Instrucción 01/03 del JEMAD para la gestión de repatriación de cadáveres en
Operaciones.
Instrucción 04/10 del Comandante del Mando de Operaciones del Estado Mayor de la
Defensa, sobre actuación en zona de operaciones en caso de fallecimiento.
Instrucción General 04/12 del Estado Mayor del Ejército. Actuación en caso de
fallecimiento o lesión grave de personal en acto de servicio.
Instrucción Técnica 05/2011, actuación del MAPER y resto de Unidades en caso de
fallecimiento o lesión.
Instrucción Técnica 21/14 MAPER. Gestión de los Apoyos de Sanidad. (Diciembre 2014)
Norma General 07/11, sobre inhumaciones y exhumaciones.
Instrucción Técnica 20/10 del Mando de Personal del ET. Procedimiento para llevar a
cabo la gestión y la tramitación de Expedientes de Insuficiencia de Condiciones
Psicofísicas y Facultades Profesionales.
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Circular 1/2011 del Patronato de Huérfanos del ET sobre “Normas sobre protección a los
huérfanos”.
Procedimiento Operativo Logístico P-5. Acciones logísticas en caso de repatriación de
cadáveres. Fuerza Logística Operativa (Jefatura de Apoyo Logístico a las Operaciones.
JALOG-OP).
STANAG 2070 (3ª edición). Enterramientos urgentes en caso de guerra.
Informe del Secretario General de las Naciones Unidas A/52/369 de 17 de septiembre
de 1997, sobre Indemnizaciones por Muerte o Discapacidad.
Artículos de revistas especializadas:
Revista Digital de Medicina Psicosomática y Psicoterapia. Javier García-Campayo.
Manejo del duelo en atención primaria. (Pág. 2-14)
Apoyo psicológico en el sufrimiento causado por las pérdidas: el duelo. M.P. Barreto
Martín y M.C. Soler Sáiz. (Pag. 148).
El manejo del duelo. Aspectos psicológicos en cuidados paliativos. La comunicación
con el enfermo y la familia Lacasta MA, Sastre P. Madrid. Ades Ediciones 2000, (Pág.
491-506)
Páginas WEB:
Acceso a la página web de la Dirección de Asistencia al Personal del MAPER. Unidad
de Apoyo a familiares de fallecidos y heridos en el Ejército de Tierra.
Disponib le en World Wide Web:
http://www.diaper.ejercito.mde.es/familia/heridosyfallecidos/
Página de hermandad de veteranos (voluntariado de asistencia a hospitales para visitar
a heridos). http://veteranosfasyqc.es/
Consulta y gestión de pensiones militares.
http://portal.mdef.es/portalpensionesmilitares/
Consulta sobre indemnizaciones por actos de terrorismo.
http://www.mir.es/SGACAVT/indeyayu/ayudasvictimasterrorismo/indemnizaciones/ambi
to.html
Consulta sobre ayudas y prestaciones del ISFAS.
http://www.defensa.gob.es/isfas/prestaciones/
Consulta sobre ayudas del Patronato de Huérfanos del Ejército http://www.pahuet.org
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Existen empresas no lucrativas que proveen asistencia y ayuda a los militares heridos.
(Ejército de los Estados Unidos): http://www.ourmilitary.mil
Página de la Asociación de heridos y veteranos del Ejército de los Estados Unidos.
http://www.wtc.army.mil
Asociación de ayuda a familiares de heridos y fallecidos (Ejército del Reino Unido)
http://www.cruse.org.uk/military
Asociación de Viudas del Ejército (AWA). (Ejército del Reino Unido)
http://www.armywidows.org.uk
Asociación de ayuda a familiares de heridos y fallecidos. [Cellule d’aide aux blessés de
l’armee de Terre (CABAT)]. (Ejército de Francia) http://terre-fraternite.fr
Acceso a la Acción Social. (Ejército de Alemania) http://www.bundeswehr-
sozialwerk.de/home.html
Asociación de familiares de heridos y fallecidos Jenny Boeken www.jenny-boeken-
stiftung.de
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VIGILANCIA DE LA SALUD EN LAS FUERZAS ARMADAS
Mª Lourdes Eíto Araguás
Academia de Logística
Resumen
La salud según la Organización Mundial de la Salud es un estado de completo bienestar
físico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades.
La vigilancia de la salud consiste en la observación de las condiciones de trabajo y de la
salud de los trabajadores, mediante la recogida y el análisis de datos sobre los factores de
riesgo y salud. Se debe realizar de manera sistemática y continua, cuyo objetivo es la
planificación y evaluación de los programas de prevención de riesgos laborales. Se debe
tender hacia la vigilancia de la salud colectiva más que centralizarse en la salud colectiva
individual.
La vigilancia de la salud forma parte de la ley de prevención de riesgos laborales. Tiene
carácter obligado para el empresario (en nuestro caso la administración) pero voluntario
para el trabajador salvo excepciones. Son necesarios médicos y enfermeros especialistas
en medicina del trabajo o de empresa. Al carecer el Ministerio de Defensa de esta
especialidad, es necesario su externalización por Servicios de Prevención Ajenos, para lo
cual el presupuesto necesario es elevado al estar cerca de ciento cincuenta mil
trabajadores (civiles y militares).
Palabras clave
Vigilancia de la salud, prevención de riesgos laborales, reconocimientos médicos
específicos, confidencialidad, voluntariedad, medicina del trabajo o de empresa.
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Introducción
La Ley 39/2007, establece unos reconocimientos médicos y unas pruebas psicológicas y
físicas a pasar por los efectivos de las Fuerzas Armadas con la periodicidad que se
determine. El Real Decreto 944/2001, por el que se aprueba el Reglamento para la
determinación de la aptitud psicofísica del personal de las Fuerzas Armadas, desarrolla
estos reconocimientos.
La Instrucción Técnica 01/2015, de la Inspección General de Sanidad de la Defensa, sobre
“reconocimientos médicos para la realización de pruebas físicas” fija las pautas que deben
llevar a cabo los Oficiales Médicos de las Unidades para, en lo posible, descartar la
presencia de procesos patológicos que contraindiquen la realización del necesario esfuerzo
físico requerido para pasar las pruebas.
El Real Decreto 1755/2007, de prevención de riesgos laborales del personal militar de las
Fuerzas Armadas y de la organización de los servicios de prevención del Ministerio de
Defensa dicta que el personal tendrá derecho a una adecuada vigilancia de la salud en
relación a los riesgos que se deriven del puesto de trabajo que desempeñe, mediante los
oportunos reconocimientos médicos específicos. En algunos puestos este reconocimiento
es obligatorio.
La Ley 31/1995, de Prevención de Riesgos Laborales, promueve la seguridad y salud de
los trabajadores mediante la aplicación de medidas y el desarrollo de las actividades
necesarias para la prevención de los riesgos derivados del trabajo.
Determina que el incumplimiento por los empresarios (Ministerio de Defensa en FAS) de
sus obligaciones en materia de prevención de riesgos laborales dará lugar a
responsabilidades administrativas, así como, en su caso, a responsabilidades penales y a
las civiles por los daños y perjuicios que puedan derivarse de dicho incumplimiento. Y
señala que el empresario garantizará a los trabajadores a su servicio la vigilancia periódica
de su estado de salud en función de los riesgos inherentes al trabajo.
La Ley Orgánica 9/2011, de derechos y deberes de los miembros de las Fuerzas Armadas,
dicta que el Estado desarrollará una política activa de prevención de riesgos laborales y
vigilancia de la salud, facilitando la formación e información suficientes en materia de
prevención.
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Método
Documental, longitudinal, no experimental, descriptivo.
Resultados
La vigilancia de la salud debe ser voluntaria, gratuita sin afectar al derecho de intimidad y
dignidad de la persona, además de confidencial. El Jefe de Unidad no debe conocer los
resultados de los reconocimientos, a no ser que el trabajador preste su consentimiento.
Solo se le informará de la valoración conjunta de todos los exámenes para introducir o
mejorar las medidas de prevención y protección.
Quedan así excluidos de la voluntariedad del trabajador los reconocimientos médicos
cuando:
Así esté establecido en una disposición legal en relación con la protección de
riesgos específicos y actividades de especial peligrosidad.
Cuando la realización de los reconocimientos sea imprescindible para verificar si el
estado de salud del trabajador puede constituir un peligro para el mismo, para los
demás trabajadores o para otras personas relacionadas con la empresa.
Cuando la realización de estos reconocimientos sea imprescindible para evaluar los
efectos de las condiciones de trabajo sobre la salud de los trabajadores.
La NOP 01/14 Vigilancia de la Salud Laboral en el ET, de Dirección de Acuartelamiento
establece todos los pasos a seguir para pedir los reconocimientos médicos específicos, del
personal que se crea necesario por el trabajo que desempeña, a la Unidad de
Coordinación de los Servicios de Prevención de Riesgos Laborales (UCOOR) del Ministerio
de Defensa que es quien da el visto bueno para poder llevarse a cabo estos
reconocimientos.
Debe seguir el conducto reglamentario, servicio de prevención de riesgos laborales de la
base, jefe de unidad, negociados de prevención de riesgos laborales de las SUIGE
(Subinspecciones Generales del Ejército), sección de prevención de riesgos laborales de la
DIACU (Dirección de Acuartelamiento), Ministerio de Defensa, unidad de coordinación de
los servicios de prevención de riesgos laborales.
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El año 2014 fue el primer año que se realizaron reconocimientos médicos específicos para
el personal militar. Para el personal civil se llevan realizando desde el 2010. Un 0,37%
militares frente a un 53% civiles (funcionarios, laborales y estatutarios).
Para llevar a cabo estos reconocimientos es necesario que el personal sea médico y
enfermero especialista en Medicina del Trabajo o de la Empresa. Al ser una especialidad
que no se contempla en las Fuerzas Armadas es necesario externalizar este apoyo para el
conjunto de las ciento cincuenta mil personas que integran el Ministerio de Defensa,
militares y civiles. El presupuesto para realizar esta acción es muy elevado y actualmente
no se le dota de este crédito, solo una proporción para la vigilancia de la salud de los
trabajadores civiles.
Discusión
Los puestos de trabajo con cargas física o mental podrían ser susceptibles de ser
considerados como de riesgo. Los puestos en que el trabajador está todo el día sentado
también se puede considerar que el sedentarismo es un factor de riesgo. El estar ocho
horas delante del ordenador para la vista, manipulación de cargas, tenencia y uso de
armas, ruido, conductores, manipuladores de grúa, trabajadores sanitarios, personas con
más de cincuenta y cinco años, mujeres en edad fértil o embarazadas, personal que fuma,
otros con estrés, … se puede afirmar que no existen trabajadores exentos de vigilancia de
la salud.
La vigilancia de la salud es una actividad preventiva que toda empresa debe acometer para
cumplir con su obligación respecto a garantizar la seguridad y la salud de sus trabajadores.
Muchas veces el absentismo es un indicador de las condiciones y organización del trabajo.
Referencias
Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales.
Real Decreto 39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los
Servicios de Prevención.
Real Decreto 944/2001, de 3 de agosto, por el que se aprueba el Reglamento para la
determinación de la aptitud psicofísica del personal de las Fuerzas Armadas.
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Real Decreto 1755/2007, de 28 de diciembre, de prevención de riesgos laborales del
personal militar de las Fuerzas Armadas y de la organización de los servicios de
prevención del Ministerio de Defensa.
Real Decreto 843/2011, de 17 de junio, por el que se establecen los criterios básicos
sobre la organización de recursos para desarrollar la actividad sanitaria de los servicios
de prevención
Directiva 02/11: “Prevención de Riesgos Laborales en el Ejército de Tierra”, EME.
Instrucción Técnica 20/11: “Plan General de Prevención de Riesgos Laborales del ET”,
IGE.
NOP 01/14, Vigilancia de la salud laboral en el ET, DIACU.
Notas Técnicas de Prevención 959, del instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el
Trabajo, sobre la vigilancia de la salud en la normativa de prevención de riesgos
laborales.
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HABILIDADES DEL MILITAR PARA LA GESTIÓN DE CONFLICTOS EN SU ENTORNO DE TRABAJO
Francisco Hidalgo Bellota
Academia de Logística
Resumen
El conflicto es algo circunstancial a las organizaciones. A lo largo de este trabajo se
pretende profundizar en lo que es el conflicto, así como en las habilidades que tiene el
militar para la gestión del mismo, dentro de su entorno de trabajo.
Para ello se han realizado dos tipos de actividades; por un lado, partiendo del equipo de
trabajo y, tomando como referente la empresa civil, se ha realizado una comparativa
relativa a cómo se gestionan los conflictos en el entorno de trabajo en los dos tipos de
organizaciones. Por otro lado y, partiendo de las diferencias existentes entre ambas
organizaciones, se ha realizado un estudio relativo a la forma en que los militares
gestionan los distintos conflictos que se les presentan; dicho estudio se ha basado en los
resultados obtenidos en un cuestionario de descripción del comportamiento.
De las dos actividades realizadas se pretende entender la realidad que vivimos en las
Fuerzas Armadas (FAS) en relación al comportamiento que tienen los militares a la hora de
gestionar este tipo de conflictos, en comparación a cómo se gestionan en otros sectores. El
objetivo es extraer conclusiones relativas a nuestra gestión así como posibilidades de
mejora dentro de las posibilidades existentes en la organización.
Del estudio del comportamiento y su relación con lo que se realiza en la empresa civil, se
han obtenido conclusiones muy interesantes, destacando fundamentalmente las siguientes:
tendencia dentro de los militares a estilos menos competitivos de gestión del conflicto, con
una visión más orientada al compromiso, capacidad de utilización de distintos estilos en
función de la situación particular y la no predominancia de estilos dominantes conforme se
va ascendiendo. Estas conclusiones están muy relacionadas con el carácter más
homogéneo y cerrado de nuestra organización.
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Palabras clave
Conflicto, equipo de trabajo, relaciones, liderazgo, estilos de enfrentamiento, gestión,
personas, cooperación, asertividad
Introducción
Por nuestra organización, misiones e idiosincrasia, el militar, independientemente de su
empleo, cuerpo y escala se enfrenta, permanentemente, a problemas y conflictos de
diferente tipología que se generan en su entorno de trabajo.
La gestión de los conflictos, así como la manera de solucionarlos es algo inherente a la
naturaleza humana. Existe el conflicto desde el inicio de los tiempos y, como se analiza en
el presente estudio, lo que ha cambiado ha sido la forma de gestionarlo, evolucionando
desde las violentas luchas de la visión tradicional-racionalista hasta la más actual gestión
de los conflictos a través del aprendizaje.
Esta realidad se encuentra plenamente instalada dentro de la cultura empresarial.
Empresas y universidades demandan profesionales con demostradas competencias
relativas al trabajo en equipo, competencias o liderazgo. Dentro de las FAS, estos
conceptos parecen conocidos por todos pero se presentan una serie de inquietudes
cuando profundizamos en el tema: ¿salimos de los diferentes centros de formación y/o
perfeccionamiento lo suficientemente preparados como liderar equipos y proyectos?;
¿disponemos de las herramientas y destrezas necesarias para alcanzar el necesario
compromiso en la gestión de los conflictos que se presentan?, ¿quién nos ayuda a
resolverlos?; ¿cuál es el perfil de los líderes que gestionan los equipos de trabajo?; ¿qué
estilo de liderazgo debe guiarnos a la hora de gestionar conflictos?.
Más allá de las diferencias existentes, los militares salimos de los diferentes Centros de
Formación con una serie de carencias, relativas a la formación, que es fundamental
mejorar, puesto que, en numerosas ocasiones, el éxito o fracaso a la hora de gestionar
situaciones de conflicto radica más en el uso del sentido común, la existencia de una
educación previa y la experiencia acumulada en base a equivocaciones previas que en los
conocimientos recibidos en los centros de formación y perfeccionamiento.
De aquí se extrae el objetivo que se pretende desarrollar: Analizar los estilos de gestión de
conflictos en el puesto de trabajo dentro del Ejército, así como las posibilidades de mejora
dentro de la organización.
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Método
El estudio tiene por objeto definir las habilidades que tiene el militar en la gestión de
conflictos (micro-conflictos) en su entorno de trabajo. Se realiza en base a comparar la
forma de gestionar los conflictos en la empresa privada y la forma en que se hace en una
organización como la nuestra.
Analizadas las diferentes aproximaciones teóricas al conflicto y, con los resultados
extraídos de los diferentes estudios realizados a la hora de conducir y gestionar los
conflictos que se presentan en la empresa, se establecen unas claras diferencias aplicadas
a la gestión de conflicto entre la empresa y nuestra organización. Estas diferencias se
basan fundamentalmente en:
Los equipos de trabajo.
Dirección y liderazgo.
Particularidades de cada organización destacando la homogeneidad existente
entre los miembros de las FAS frente a heterogeneidad de la empresa privada,
los distintos sistemas de ascenso y promoción, así como el factor humano.
Los estilos de enfrentamiento al conflicto (sobre lo que versará el estudio
práctico)
La existencia de mediadores en las organizaciones públicas y privadas
Analizados los puntos anteriores, se ha procedido a realizar un estudio relativo a las
diferencias existentes en los estilos de enfrentamiento al conflicto. Para ello se ha utilizado
un cuestionario de descripción del comportamiento, proporcionado por la Universidad de
Zaragoza (UNIZAR) que obedece a la aproximación de Thomas de dos dimensiones:
cooperación (grado en que una persona intenta satisfacer los interés de otra) y asertividad
(grado en que una persona intenta satisfacer sus propios intereses). Esta es una de las
más extendidas en el ámbito de la dirección de conflictos en las organizaciones. Utilizando
estas dos dimensiones se distinguen hasta cinco estilos de respuesta: competencia,
colaboración, evitación, adecuación y compromiso.
El test se compone de 30 preguntas con dos opciones posible de respuesta. A la
finalización del cuestionario se obtienen unos resultados numéricos que se asocian a los
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Talento en Red
diferentes estilos analizados anteriormente: estilo impositivo, colaborativo, de compromiso,
de evitación o de adaptación.
El cuestionario se realizó a un grupo de Tenientes Coroneles y Comandantes que
desarrollan su labor como Jefes de Sección y/o Analistas dentro de diferentes Cuarteles
Generales y Centros de Enseñanza, con la intención de extraer resultados que nos
proporcionen información relativa a cómo se gestionan los diferentes conflictos que se
pueden producir en el entorno de trabajo de estas unidades. Del estudio realizado se han
de especificar una serie de aspectos/ limitaciones:
No se han introducido la variable sexo.
Limitación del estudio a Teniente Coronel/ Comandante.
El estatus jerárquico, área funcional o rol desempeñado se ha limitado a la
consideración de los empleos señalados dentro de un cuartel general (sería objeto
de un trabajo muy ambicioso el analizar diferentes empleos, puestos u
organizaciones), donde realizan tareas de jefes de sección, segundo jefe de sección
y/o analistas.
Resultados
Se ha realizado el cuestionario de descripción del comportamiento a la hora de enfrentarse
a situaciones de conflicto a 78 Oficiales, con empleos de Teniente Coronel y Comandante.
En la siguiente tabla y en el gráfico pueden observarse los resultados obtenidos:
NUMERO %
IMPONER 15 17,8%
COLABORAR 10 11,9%
PACTAR 32 38%
POSTPONER 21 25%
CEDER 6 7%
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Talento en Red
El valor más repetido ha sido el de “pactar” con un 38%, respuesta intermedia entre el
comportamiento asertivo y cooperativo. El siguiente valor más repetido es el valor
“posponer”, o adecuación, con un 25% que implica que uno de cada cuatro de los
encuestados está dispuesto a anteponer los intereses del otro a los propios (respuesta
cooperativa-no asertiva). El valor “imponer” se repite el 15% de las veces. Finalmente
“colaborar” y “ceder” aparecen como las respuestas menos repetidas a lo largo del
cuestionario realizado. De los datos de la encuesta, destacar que todos los
comportamientos vienen, en mayor o menor medida, reflejados en las respuestas de los
encuestados.
Una vez realizada la encuesta y, analizados los resultados en comparación con los
resultados de la empresa civil, las conclusiones que podemos extraer son las siguientes:
Existe una mayor tendencia hacia estilos menos competitivos de gestión del
conflicto.
A medida que aumenta el nivel educativo no existe una tendencia a ser más
dominador y menos evitador.
El hecho de disponer de valores en todos los campos está en línea con la necesidad
o la capacidad de saber usar cada estilo en función de la situación particular.
Al tratarse de una organización muy homogénea, será más complicado que se
produzcan conflictos.
Discusión
Tras analizar el término conflicto desde la perspectiva de ambos tipos de organizaciones y,
una vez realizado el estudio del comportamiento ante los diferentes conflictos que se
presentan en el entorno de trabajo, se han extraído las siguientes conclusiones:
La presencia del conflicto es algo inevitable en las organizaciones. El conflicto es un
aspecto de la vida organizacional y sólo cuando éste surge son posibles de transformación
y el cambio (siempre y cuando se gestione de una manera correcta).
Existen innumerables diferencias entre la gestión de una empresa civil y una organización
como la nuestra. Se trata de diferencias de base realmente importantes que van, desde la
constitución de los equipos de trabajo hasta la diferenciación entre los distintos tipos de
objetivo que pueden tener los grupos eficientes de una y otra parte (objetivos de
rendimiento en una empresa comparado con objetivos de preparación para el combate
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Talento en Red
dentro de las FAS), pasando por la existencia o no de mediadores o la presencia e
influencia que tienen los distintos líderes tanto en el ámbito de la empresa civil como en las
FAS.
Extraído del cuestionario de comportamiento, con relación a las habilidades del militar en la
gestión del conflicto, destacan dos aspectos: por un lado una clara tendencia hacia estilos
menos competitivos de gestión del conflicto, tendiendo más hacia estilos de compromiso
que a estilos impositivos; por otro lado se constata la capacidad del militar para utilizar
cada estilo en función de la situación particular.
Uno de los aspectos o conclusiones más negativas extraídas del estudio es el hecho de la
homogeneidad existente dentro del personal de las FAS y que nos hace perder
posibilidades de mejora, tener equipos menos eficientes y también menos motivados.
Analizadas las conclusiones anteriores, se deben desarrollar estrategias de mejora. El
camino fundamental es el aprendizaje, desde la enseñanza de formación y
perfeccionamiento, hasta los altos estudios. Esto solamente puede hacernos crecer,
evolucionar y conseguir que el personal de nuestras FAS esté cada vez más formado, más
preparado y más integrado en la sociedad a la que pertenece, con una mentalidad más
abierta y que permita gestionar de la mejor manera posible las diferentes situaciones en
que pueda encontrarse a todos los niveles.
Sería interesante la realización de un análisis en un nivel superior de estudio, representado
por Jefes de Unidad (empleos de General y Coronel), para así ser capaces de extraer una
conclusión relativa a si los resultados obtenidos.
Referencias
Publicaciones:
CASADO, Luís; PRAT, Tino: Conflict Mentoring. Cómo afrontar y resolver los conflictos.
Barcelona: Bresca Editorial, 2007.
CHALVIN, Dominique; EYSSETTE, Francois: Cómo resolver los pequeños conflictos
en el trabajo. (2ª Edición). Bilbao: Ediciones Deusto, 2001.
DE DIEGO, Raúl; GUILLEN, Carlos: Mediación. Procesos, tácticas y técnicas. Madrid:
Editorial Pirámide, 2006.
MURPHY, JIM: Cómo manejar los conflictos en el trabajo. Madrid: FC Editorial.
REDORTA, Josep: Emoción y conflicto. Aprenda a manejar las emociones. Barcelona:
Paidós Editorial, 2006.
25
Talento en Red
REDORTA, Josep: MEDIACION. Cómo analizar los conflictos. Barcelona: Paidós
Editorial, 2004.
Revistas y artículos:
BERNAT, Antonia; CASO, Covadonga: “Metodología de desarrollo de un procedimiento
para la resolución de conflictos y acoso psicológico laboral”. Medicina y Seguridad del
Trabajo. Madrid. (Abril-Junio 2010).
MUNDUARTE, Lourdes; GANAZA, Juan; ALCAIDE, Manuel: “Estilos de gestión del
conflicto interpersonal en las organizaciones”. Revista de Psicología Social. Sevilla.
Núm. 8.
RUIZ, Yolanda; “Análisis y resolución de conflictos desde una dimensión psicosocial”.
Jornades de Foment de la Inventigació. Universitat Jaume I
Recursos electrónicos:
O´DONOVAN, Patricia; LAND, Cristopher: “Cómo resolver los problemas en el lugar de
trabajo”. Comisión Paritaria de Negociación. Ginebra. Disponible en World Wide Web:
http://www.ilo.org/public/english/mediate/download/conflict-prev-and-res-procedures-
es.pdf
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Talento en Red
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, DISCRECIÓN NECESARIA EN SU GESTIÓN
José Cristóbal Ramos Vega
Academia de Logística
Resumen
Con el objeto de completar trabajos realizados por antiguos alumnos de ediciones
anteriores del curso superior de recursos humanos, estudio otro de los aspectos que
configuran la Evaluación al Desempeño dentro de las Fuerzas Armadas. Planteo la gestión
clasificada y discreción necesaria al elaborar, gestionar y custodiar los informes personales
de calificación que componen una parte importante del historial militar, que por norma se
concibe como elemento fundamental y transcendental en la carrera y trayectoria del militar
profesional.
Actualmente no existen dudas de que la “evaluación del desempeño” es el medio idóneo
para el manejo exitoso de los recursos humanos en toda organización.
La evaluación del desempeño se realiza periódicamente a través de los Informes
Personales de Evaluación y Calificación (IPEC). La obligación de adaptarse a los tiempos
actuales (medios informáticos), y salvaguardando los derechos fundamentales
contemplados en la Constitución, la normativa que regula la elaboración, gestión y custodia
de estos informes se encuentra en continua evolución.
Palabras clave
Evaluación, desempeño, materia clasificada, eficacia administrativa, discreción, datos
carácter personal.
Introducción
Un elemento esencial y común en la gestión de la documentación relativa a la evaluación
del desempeño del militar es la discreción necesaria en sus trámites y cadena de custodia,
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Talento en Red
ya que como es lógico ha de mantenerse la debida reserva, máxime en el caso de que la
evaluación realizada no hubiera sido satisfactoria para el interesado o evaluado y pueda en
este sentido originar reclamaciones, alegaciones o desacuerdos.
De toda esta regulación podemos deducir diferentes tipos de responsabilidades, que en el
caso de no ser cumplidas, pudieran ser objeto de sanción disciplinaria o penal.
La importancia de la carrera vertical en los diferentes cuerpos y escalas dentro del ámbito
castrense es uno de los principales elementos motivadores a lo largo de la trayectoria.
Actualmente y con la normativa en vigor, los hitos más valorados y marcados para la
promoción son conocidos por adelantado dentro de la propia organización, pero eso no
excluye los cambios necesarios para adaptarse a las nuevas necesidades de la Institución
militar, influyendo directamente en la gestión de las personas que componen la
organización. La evaluación periódica del militar es imprescindible.
El sistema de evaluación del desempeño, constituye una herramienta de gran utilidad y
riqueza tanto para la propia Institución como para las personas que participan del mismo,
evaluadores y evaluados. Uno de los factores de mayor garantía de éxito es precisamente
la forma en que el proceso de evaluación del desempeño se desarrolla, siendo
fundamental por parte, principalmente del evaluador, seguir las directrices y líneas
marcadas para su correcta alineación con los objetivos de la organización y aplicación
posterior. El superior jerárquico debe velar por el correcto desarrollo de la evaluación.
Para comprender el por qué es necesaria una evaluación del desempeño en una
organización jerarquizada, tal y como se organizan las Fuerzas Armadas citamos las
siguientes ideas fuerza:
El sistema de evaluación del desempeño es la herramienta administrativa más
importante de todas, por ser tan significativa sobre la carrera de los individuos y sobre
su vida laboral.
Un proceso adecuado para la evaluación del desempeño puede producir amplios
beneficios para toda organización, animar a los miembros de la organización a
alcanzar la plenitud de su potencial, y hace sentir al trabajador que sus preocupaciones
han sido escuchadas.
Una de las principales fuentes de tensión puede ser la falta de una retroalimentación
(feedback) sobre el desempeño de cada uno en el trabajo.
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Talento en Red
Una organización que lleva a cabo una estrategia adecuada y no logra que se cumplan
los objetivos de forma satisfactoria, es debido a una pobre administración del
desempeño del personal.
Después de haber reclutado y seleccionado al personal, debe ser estudiado e
implementado en toda organización, la evaluación del desempeño juega un papel
fundamental, ya que posibilita tomar acciones apropiadas para el mejoramiento
continuo.
En el Ejército de Tierra además es precisa esta herramienta para poder deducir los valores
y la formación necesaria, tanto de los mandos superiores, como de los intermedios, y como
no, la base formada por la tropa. Exigencia recogida en diversos documentos que marcan
líneas de trabajo a seguir en el Ejército.
Al hilo de lo expuesto, podemos deducir que cuando hablamos de personas y nos
referimos a su rendimiento, la única opción de hacerlo medible es a través de informes
personales de evaluación, desglosados en conceptos y con una asignación de tablas de
valores, las cuales forman en su conjunto los indicadores necesarios para valorar la
consecución de objetivos impuestos, ya sea al 100% o bien al porcentaje necesario para
saber si los planes diseñados concurren con los plazos y metas a alcanzar.
En nuestro caso, es un deber buscar la excelencia del trabajo diario y en consecuencia la
exigencia de la calidad de las personas al objeto de que las mismas generen valor a las
Fuerzas Armadas en su conjunto. Esta exigencia depende de la implicación personal de
todos sus componentes, destacando como aspecto clave “el factor humano” y
compromete especialmente a los que ejercen mando con la calidad de los procesos.
El objetivo principal en un proceso de evaluación es conseguir que las personas se
desempeñen cada vez mejor en sus respectivos puestos de trabajo. Es muy importante
que se establezca un proceso de retroalimentación continua, que permita al evaluado estar
al tanto de qué cosas está haciendo mal y de qué manera puede mejorar el desempeño de
su trabajo de acuerdo a las políticas, misión, valores y principios de la organización.
La gestión por competencias, como metodología de dirección de RRHH, juega un papel
esencial: aprender más rápido que los rivales es la única ventaja competitiva sostenible.
Por definición una competencia garantiza el éxito en determinada labor. Debemos seguir
trabajando en este modelo de evaluación.
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Talento en Red
La actual Ley de la Carrera Militar (LCM) busca la excelencia de sus integrantes, y potencia
el mérito y la capacidad, suponiendo la disminución progresiva del concepto de antigüedad,
regulando mecanismos más exigentes y primando los sistemas de elección y clasificación,
en perjuicio de la mera aplicación del concepto de antigüedad.
Desarrollando la LCM, el Ministerio de Defensa, promulgó la Orden Ministerial (OM)
55/2010, de 10 de septiembre, por la que se determina el modelo y las normas reguladoras
de los informes personales de calificación, norma común para todos los militares
profesionales de las Fuerzas Armadas, siendo aplicada a partir del año 2011. Esta OM
define la calificación de seguridad del informe de evaluación como “difusión limitada”,
debiendo aplicar en su tramitación y custodia las medidas de protección de documentos
oficiales clasificados. El Ejército de Tierra contempla lo dispuesto en la IG 02/11, del JEME,
de 28 de abril, sobre “Protección de Datos de Carácter Personal”.
El derecho a la protección de este tipo de datos persigue garantizar un poder de control a
la persona de sus propios datos, impidiendo que se produzcan situaciones que atenten
contra su intimidad. A tal efecto surgió la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de
Protección de Datos de Carácter Personal (LOPD), que tiene por objeto garantizar y
proteger los datos de carácter personal, sobre todo en cuestiones de honor e intimidad
personal y familiar.
El deber de secreto, en virtud del cual los responsables no pueden revelar ni dar a conocer
contenidos de ficheros viene regulado por el artículo 10 de la LOPD. El deber de guardar
secreto es una exigencia elemental de protección para los informes personales del militar.
Al objeto de agilizar el proceso de evaluación completo se dispone de una herramienta
informática que facilita la elaboración y la custodia de los datos de carácter personal
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Talento en Red
tratados (SIPEC), pero como inconveniente podemos citar que actualmente sigue siendo
necesaria la impresión en papel de los documentos.
Podemos afirmar que prácticamente la totalidad de los componentes de las FAS están
inmersos, desde diferentes posiciones, en la evaluación del desempeño de los militares,
sumándose también el personal civil con autoridad, destinado en organismos autónomos o
Direcciones Generales, los cuales deben evaluar a los militares que presten sus servicios
bajo su dependencia orgánica.
La Orden Ministerial 76/2006, sobre Política de Seguridad en la Información del Ministerio
de Defensa, en su apartado séptimo, punto 1 (seguridad de la información de las
personas), que “para el acceso a información clasificada de DIFUSIÓN LIMITADA o inferior
(supuesto del IPEC a partir del 2011), no se requerirá habilitación personal de seguridad
especifica. Se permitirá el acceso cuando “la persona sea conocedora de sus
responsabilidades, y tenga necesidad de conocer dicha información para el desempeño de
sus cometidos oficiales”.
Obviamente es precisa la formación a todos los niveles en la gestión de materias
clasificadas de la totalidad de las FAS, así como la concienciación y conocimiento del tan
necesario deber de reserva tratado en la Ley de derechos y deberes del militar, Reales
Ordenanzas y Ley de la Carrera Militar, basado en la “necesidad de conocer” de los
interesados o bien de las Instituciones.
En la nueva Ley Orgánica de Régimen Disciplinario de las Fuerzas Armadas (LORDFAS),
con el objeto de adaptarse a nuevas faltas, el legislador distribuye en tres partes los tipos
de faltas existentes: faltas leves, graves y muy graves. Además amplia las causas en la
tipificación, pasando las faltas leves de 34 a 35 supuestos, las graves de 37 a 41
supuestos y las faltas muy graves de 7 a 17 supuestos. Dentro de las faltas contra los
deberes del servicio, encontramos normas de seguridad y régimen interior de obligada
reserva, tipificando como a continuación se detalla de manera esquemática.
Falta leve: expresando “inexactitud” (artículo 6 apartado 12 y 35).
Falta grave: “No guardar discreción” en materias reservadas, de seguridad y
defensa nacional. Difundir datos no clasificados que conozca por destino en
perjuicio del interés público (artículo 7 apartado 12 y 18).
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Talento en Red
Falta muy grave: “Incumplir” deber de reserva en secretos oficiales y materia
clasificada (artículo 8 apartado 4). En grado superior pasaría a ser delito de
revelación de secretos.
Asimismo la Ley Orgánica 13/1985, de 9 de diciembre, de Código Penal Militar (CPM)
dispone en su Capítulo III, artículos del 53 al 56, tipificación prevista para los delitos
cometidos y relacionados con la revelación de secretos o informaciones relativas a la
seguridad nacional y defensa nacional. Actualmente este delito no suele darse mucho,
aunque la norma lo contempla a efectos de protección legal. En el artículo 56 del CPM
consta expresamente que el militar que, por razón de su cargo, comisión o servicio, tuviere
en su poder o conociera oficialmente documentos, objetos o información legalmente
clasificada o relativa a la seguridad o defensa nacional, y por imprudencia diera lugar a que
sea conocida por persona no autorizada o fuera divulgada, publicada o inutilizada, será
castigado.
Método
El método utilizado tuvo un enfoque cualitativo inductivo, usando una metodología
documental con el objeto de explorar y describir, cubriendo “huecos de conocimiento” con
el objeto de aportar ideas o líneas de trabajo desde un planteamiento estructurado con un
punto de partida a partir de una revisión documental de la normativa en vigor y de aquellos
trabajos que de forma explícita abordan conceptualmente los temas de evaluación de
desempeño y el manejo y clasificación de documentos. Fueron abordadas instrucciones
generales e instrucciones técnicas donde se describen los pasos del proceso
administrativo.
Se realizaron entrevistas a personas directamente implicadas en impulsar acciones en aras
de mejorar la calidad de la administración e instaurar procedimientos eficientes en su
gestión. Fueron analizados artículos publicados relacionados con los temas tratados y las
sentencias de interés según opinión del autor.
Resultados
El derecho a la protección de datos es relativamente reciente. Actualmente se protege
dicho derecho con la LOPD. Expresamente excluye esta ley de su ámbito de aplicación a
los ficheros sometidos a la normativa de protección de materias clasificadas, no siendo el
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Talento en Red
caso de los Informes Personales de Evaluación y Clasificación (IPEC), que se les aplica de
forma supletoria. Los ficheros sometidos a la normativa de materias clasificadas están
excluidos de la aplicación de la legislación de datos personales, no así las materias objeto
de reserva interna, calificadas de confidencial o difusión limitada.
La Administración General del Estado está marcada por un principio de publicidad,
lógicamente también a la Administración Militar. Encuentra dicho principio su razón de ser
en el Estado democrático. Este principio se traduce en una idea de transparencia
administrativa, por lo que una sus principales manifestaciones lo constituye el derecho de
acceso a los documentos administrativos.
Es destacable el esfuerzo que está realizando el Ministerio de Defensa para cumplir, en los
aspectos en que así corresponde, con la normativa de la LOPD, y disposiciones que la
desarrollan, y muestra de ello, es la amplia producción normativa para adecuar los
procesos administrativos que se realizan en relación a la protección de datos personales.
El Ministerio de Defensa representa, una referencia habitual en la aplicación de los
Programas de calidad lo que significa que los jefes, mandos y todos sus profesionales han
aceptado el desafío de la excelencia con la mejor disposición. Aplicar programas de calidad
y difundirlos se hace necesario para obtener una evolución adecuada en la gestión de
materias clasificadas.
La formación en cuestiones relativas al manejo de materias clasificadas se hace
indispensable a todos los niveles de la jerarquía militar. La concienciación sobre la
seguridad en la información de las personas debe ser hábito constante en todos los
escalones de mando. La protección de la información es responsabilidad de todos. El
acceso a la información se rige por el principio de la "necesidad de conocer".
Las resoluciones emitidas por la Agencia Española de Protección de Datos deben ser
difundidas desde los escalones de más alto nivel de mando. Las sentencias de Tribunales
de Justicia y noticias en prensa que afecten a los procesos relacionados con el tratamiento
de datos personales deben difundirse de manera esquemática a todos los órganos
gestores de expedientes personales.
Discusión
Mejorar la evaluación del desempeño en las FAS es un reto de futuro y un trabajo
continuo, buscando el beneficio de la Institución.
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Talento en Red
Debe potenciarse la orientación en el desempeño en todas las escalas de la totalidad
de componentes de las FAS.
La discreción en la gestión está directamente relacionada con la formación del
personal.
La calidad de los procesos es elemental y el acceso a los expedientes administrativos
debe permitirse hasta el límite marcado por la norma.
Eliminar la gestión en papel de informes personales es posible y necesario. El uso de
nuevas tecnologías es vital.
El conocimiento de las consecuencias que ocasiona malas evaluaciones continuadas
debe ser elemento de trabajo constante.
Referencias
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personal. Madrid (España): AEPD.
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Directiva 95/46/CE del parlamento europeo y del consejo de 24 de octubre de 1995
relativa a la protección de las personas físicas en lo que respecta al tratamiento de
datos personales y a la libre circulación de estos datos.
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Ley Orgánica 13/1985, de 9 de diciembre, de Código Penal Militar.
Ley Orgánica 10/1995, de 23 de noviembre, del Código Penal.
Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter
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Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones
Públicas y del Procedimiento Administrativo Común.
Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público
Ley 39/2007, de 19 de noviembre, de la carrera militar.
Ley Orgánica 8/2014, de 4 de diciembre, de Régimen Disciplinario de las Fuerzas
Armadas.
Ley Orgánica 9/2011, de 27 de julio, de derechos y deberes de los miembros de las
Fuerzas Armadas.
Decreto 242/1969, de 20 de febrero, de secretos oficiales
Real Decreto 951/2005, de 29 de julio, por el que se establece el marco general para la
mejora de la calidad en la Administración General del Estado.
Real Decreto 1720/2007, de 21 de diciembre, por el que se aprueba el Reglamento de
desarrollo de la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de protección de datos de
carácter personal.
Orden Ministerial 76/2006, de 19 de mayo, por la que se aprueba la política de
seguridad de la información del Ministerio de Defensa.
Orden Ministerial 55/2010, de 10 de septiembre, por la que se determina el modelo y
las normas reguladoras de los informes personales de calificación.
Orden Ministerial 85/2011, de 18 de noviembre, para militares profesionales de Tropa
y Marinería, por la que se determina el modelo y las normas reguladoras de los
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Talento en Red
informes personales de calificación de los militares de tropa y marinería que mantienen
una relación profesional de carácter temporal.
Instrucción 41/2010, de 7 de julio, del Secretario de Estado de Defensa, por la que se
aprueban las normas para la aplicación de la Política de Seguridad de la Información
del Ministerio de Defensa.
Instrucción 56/2010, de 15 de septiembre, de la Subsecretaria de Defensa, por la que
se determinan los criterios de evaluación y clasificación de los alumnos de los centros
docentes militares de formación para el acceso a las escalas de oficiales.
Instrucción 9/2011, de 24 de febrero, del Secretario de Estado de Defensa, por la que
se aprueban las normas para la Seguridad de la Información en las Personas.
Instrucción 16/2011, de 15 de marzo, del Subsecretario de Defensa, por la que se
aprueban las normas de aplicación de la Orden Ministerial 55/2010, de 10 de
septiembre, por la que se determina el modelo y las normas reguladoras de los
informes personales de calificación.
Instrucción General 11/11 del Jefe de Estado Mayor del Ejército, de 27 de diciembre
de 2011, sobre “Informe Personal de Calificación”
Instrucción General 02/11, del Jefe de Estado Mayor del Ejército, de 28 de abril, sobre
“Protección de datos de carácter Personal”
Instrucción Técnica 01/15, del Mando de Personal, de 15 de diciembre de 2014, sobre
“Normas Administrativas para elaboración del Informe personal de calificación (IPEC)”.
Acompañada de “Orientaciones para el desarrollo del proceso de calificación del
personal del Ejército de Tierra” (Campaña 2015).
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Talento en Red
COMPENSACIÓN TOTAL. SALARIO EMOCIONAL EN LAS FUERZAS ARMADAS
Ignacio Jacinto Montesinos Antón
Academia de Logística
Resumen
En la actualidad, el término retribución o salario entendido como sueldo ha quedado
desfasado, dando lugar a un concepto mucho más amplio denominado “compensación
total”. Esta compensación abarca todo el espectro de las retribuciones tanto económicas
como de cualquier otra índole que puede recibir un asalariado. Formando parte de la
misma, se encuentra lo que se denomina “retribución o salario emocional” y que
comprende aquellas medidas no económicas que mejoran la calidad de vida del individuo,
su satisfacción dentro de la organización y la conciliación de la vida familiar y profesional
principalmente y que cada vez adquieren más peso a la hora de atraer el talento, así como
fidelizar y motivar al personal.
Se profundiza en estos conceptos, realizando una comparación entre la empresa privada y
la Institución Militar, analizando sus puntos fuertes y sus carencias, para posteriormente
ahondar en el concepto de retribución emocional, los factores que lo conforman, las
medidas que se aplican y los beneficios que se obtienen concluyendo con una serie de
propuestas novedosas a la hora de aplicar este salario en el ámbito de las Fuerzas
Armadas.
Abstract
Nowadays, the term remuneration or salary understood as wages is outdated, leading to a
much broader concept called "total compensation". This compensation covers the entire
spectrum of economic and any other returns that a wage-earner may receive. Part of it is
what is called "emotional retribution or salary", which comprises those non-economic
measures that mainly improve the quality of life of individuals, their satisfaction within the
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Talento en Red
organization and the reconciliation of family and professional life, and which increasingly
acquire more weight when it comes to attract talent and retain and motivate staff.
This paper delves into these concepts, making a comparison between the private enterprise
and the Military Institution, analysing their strengths and weaknesses, to further deepen the
concept of emotional compensation, the factors that shape it, the measures applied and the
benefits obtained, concluding with a series of innovative proposals when it comes to apply
this salary in the field of the Armed Forces.
Palabras clave
Retribución emocional, salario emocional, conciliación, satisfacción, compensación,
motivación.
Introducción
El mundo laboral está en permanente cambio y las empresas presentan una dificultad
creciente para atraer, vincular y mantener a los mejores profesionales. En el momento
económico de crisis actual, las empresas han tenido que adaptarse y, las más innovadoras,
no sólo lo han hecho sino también han aprovechado para variar sus políticas retributivas
hacia otros campos diferentes al meramente económico. Los modelos retributivos
“clásicos” han quedado obsoletos ya que no son capaces de explicar comportamientos que
cada vez son más comunes en la sociedad. Las empresas con prácticas salariales
superiores al mercado son ineficaces en su afán de atraer y retener al talento mientras que
otras con salarios por debajo de sus competidores son consideradas mejores para trabajar
por muchos profesionales.
Existe un ranking con los denominados “Best place to work o Great place to work”
(excelente lugar para trabajar) en el que figuran las empresas mejor consideradas para
trabajar atendiendo a la opinión que tienen de las mismas sus propios componentes, en las
que se valoran de manera principal factores tales como: credibilidad de los líderes, respeto
hacia los colaboradores, equidad y justicia en la organización, ambiente agradable, cultura
inspiradora, interés en el desarrollo personal y profesional o trato justo en términos de
salarios, promociones y reconocimiento. Es seguro que varios de los conceptos anteriores
nos han sorprendido o, mejor dicho, la ausencia de otros.
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Talento en Red
El concepto de salario o retribución ha cambiado, no sólo en su consideración si no, sobre
todo, en la percepción que tienen sobre él los propios trabajadores o asalariados. Estos se
sienten atraídos por otros factores como pueden ser: el equilibrio entre la vida personal y
profesional, un trabajo motivador donde puedan desarrollarse profesionalmente, el
reconocimiento por su labor o su adhesión a los valores de la empresa, entre otros muchos
aspectos. En este contexto, es más común oír hablar del término “compensación total” y
que se compone de todo aquello que un empleado percibe como contraprestación de su
decisión de trabajar en una organización. Es un término muy amplio y que, en cierta
medida, es subjetivo al individuo al que nos estemos refiriendo. Esa contraprestación
subjetiva y otros muchos conceptos pueden incluirse en lo que se denomina salario o
retribución emocional.
En esta realidad, las Fuerzas Armadas no son ajenas ya que, aunque no es una empresa
en la que se busque el beneficio o la rentabilidad económica, si que gozamos de una
organización que nos hace en muchos aspectos similares y estamos formados de igual
manera por personas. En este situación y teniendo en cuenta las limitaciones de flexibilidad
económica existentes en la Institución Militar (los salarios están fijados prácticamente al
puesto), conceptos como el de compensación en su parte de salario emocional pueden
jugar un papel fundamental en la atracción y en la retención en ciertas unidades o puestos
del personal destinado. Este factor nos abre un abanico de posibilidades a la hora de
“retribuir” al personal sin tocar la parte económica y que pueden suponer la diferencia entre
la cobertura o no de diversos puestos. No debemos olvidar que cada unidad no deja de ser
similar a una pequeña empresa que compite con otra a la hora de atraer o retener el
talento que representa su capital humano.
La realización de las medidas que se engloban dentro del término salario emocional es
percibida por el individuo como parte integrante de su contraprestación por trabajar en una
empresa y, llegados a un nivel considerado justo de salario económico por el trabajador,
son preferidas por la mayoría a un aumento de sueldo. Están directamente relacionadas
con la satisfacción y motivación del trabajador y requieren de un esfuerzo de innovación y
creatividad por parte de los gestores de personal para su puesta en marcha a la hora de
atraer, retener y fidelizar al talento de una organización.
40
Talento en Red
Método
El método empleado es el método científico al que se le ha dado un enfoque cualitativo, sin
mediciones numéricas. El diseño de la investigación es no experimental, transversal y
descriptivo con una metodología documental propia del primer nivel de investigación.
Se ha realizado un estudio sobre los aspectos que conforman la compensación total en la
empresa privada, desgranando los conceptos de retribución intrínseca (cuyo origen está en
el interior del trabajador, en su dimensión psicológica) y extrínseca (remuneraciones que la
empresa proporciona de manera directa al trabajador independientemente de cómo éste
las perciba) y que se dividen a su vez en financieras, con valor económico asignable, y no
financieras, las cuales no se pueden traducir a dinero. Tanto las denominadas intrínsecas
como las no financieras pueden ser percibidas por el trabajador como retribución
emocional. Complementario a lo anterior se aclaran los conceptos en los que se basan la
mayoría de los modelos retributivos en este campo: equidad interna, externa, incentivación
y pago variable.
Por otra parte, se desgrana el modelo retributivo imperante en las Fuerzas Armadas a
través de una serie de conceptos que lo conforman: retribuciones básicas,
complementarias y otras retribuciones e indemnizaciones.
A continuación se ha llevado a cabo un estudio más exhaustivo de los componentes que
conforman el salario emocional, factores que lo componen, medidas para aplicarlo y
beneficios que se obtienen del mismo.
Posteriormente se han comparado ambos modelos, señalando los puntos en los que son
coincidentes y aquellos en los que se separan, señalando las carencias o virtudes de cada
uno de ellos.
Finalmente se proponen una serie de medidas a implementar relacionadas con el salario
emocional.
Resultados
El modelo retributivo de las Fuerzas Armadas asegura la equidad interna y externa
pero no están prácticamente presentes los conceptos de incentivación o pago variable.
Se constata la flexibilidad que impera en los modelos retributivos de la empresa frente
a la rigidez en las Fuerzas Armadas. La compensación en los primeros puede
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Talento en Red
denominarse como “a la Carta” mientras que en el segundo está muy limitada por la
legislación vigente.
El desarrollo de carrera vertical y horizontal están garantizados por los sistemas
retributivos de las empresas, mientras que prácticamente sólo tiene cabida la carrera
vertical dentro del sistema que se desarrolla en las Fuerzas Armadas. El valor del
rendimiento y desempeño como factores salariales en detrimento de otros, como la
antigüedad o edad, son características propias de los sistemas actuales y que apenas
tienen recorrido dentro de la compensación en la Institución Militar.
Las empresas se basan a la hora de retribuir en el nivel de responsabilidad,
desempeño y rendimiento del personal del que se trate con unas bandas salariales que
lo posibilitan; siendo por tanto un factor motivador para la mayoría de los casos o, al
menos, a tener en cuenta para cualquier asalariado. Por otra parte el modelo de las
Fuerzas Armadas es prácticamente rígido en el que sigue primando la edad, empleo o
antigüedad sobre el rendimiento o desempeño del individuo, no existiendo un papel
motivador en el mismo.
El salario emocional es una forma de retribución no monetaria, individualizada al
empleado y que le mejora la calidad de vida en el sentido más amplio del concepto. Se
debe partir de una situación en la que la retribución monetaria del asalariado se
considere justa, para entonces buscar satisfacer las necesidades personales, estando
compuesto por medidas tangibles, por ejemplo modificación del horario, e intangibles,
como podría ser el reconocimiento. Las empresas tienen que disponer de diferentes
paquetes de medidas a los que cada trabajador pueda acogerse de manera
individualizada.
La principal tarea del salario emocional es incrementar la satisfacción laboral de los
empleados y asegurar su permanencia en la empresa. Salario emocional y
enriquecimiento del trabajo se consideran sinónimos, debiéndose diseñar los puestos
de trabajo para que permitan el logro, el reconocimiento y el crecimiento personal.
Las medidas de conciliación de la vida familiar y profesional forman parte del salario
emocional pero no son las únicas, existiendo otras muchas que no se integran dentro
de este apartado como pueden ser el reconocimiento, la transparencia, equidad y
justicia dentro de la organización, las orientadas a la gestión del talento, alineación de
objetivos y la gestión del desempeño, posibilitando los desarrollos de carrera o las que
buscan la vinculación emocional de individuo con la empresa.
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Talento en Red
La aplicación de medidas de salario emocional repercuten en unos beneficios no sólo
en el individuo que las recibe sino también en la propia empresa que ve reducido el
nivel de absentismo aumentando la productividad con la consecuente reducción de
costes.
Las medidas de conciliación familiar y profesional están totalmente integradas en las
Fuerzas Armadas con un nivel de aplicación muy superior al de las empresas de
nuestro entorno y que se equiparan con las que disfrutan el resto de los funcionarios de
la Administración General del Estado; si bien no está carente de ciertas dificultades de
aplicación al ser una Institución con unos cometidos muy específicos y que requieren
de una especial dedicación y disponibilidad.
La aplicación de otras medidas de salario emocional además de las que se integran
dentro de la conciliación está muy presente en las Fuerzas Armadas. La mejora en
aras de conseguir estándares más altos de satisfacción en este campo se basarán en
la capacidad de innovación, ingenio y creatividad de los mandos responsables, que
deberán saber adaptarse y evolucionar a la misma vez que lo hace la sociedad de la
que absorbe su capital humano.
La motivación del trabajador se ve afectada por diferentes aspectos que no pueden ser
atendidos con dinero. La flexibilidad de la que disponga la organización para motivar al
personal que la compone representará la diferencia entre aquellas unidades con
retención del capital humano que la compone y por tanto serán punteras y exitosas, de
aquellas otras que serán consideradas de paso por personal forzoso y desmotivado y
que no conseguirán desarrollar un trabajo de igual calidad que el resto. El contacto
directo con dicho personal, el conocimiento de sus vicisitudes e inquietudes y, cómo
no, sus necesidades serán fundamentales a la hora de conseguir motivar.
Discusión
Equilibrio entre las medidas de conciliación y las necesidades de la Institución.
Adecuar el modelo retributivo de las Fuerzas Armadas para que se valore más el
desempeño, las competencias y el rendimiento en detrimento de la antigüedad y
empleo.
Capacidad de aplicación de los mandos de entidad Batallón y Brigada de medidas de
salario emocional.
43
Talento en Red
Relación de las habilidades sociales y psicológicas de los líderes con la motivación de
sus colaboradores.
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Talento en Red
LA ENTREVISTA DE TRABAJO Y SU APLICACIÓN A LA SELECCIÓN DE PERSONAL EN LAS FAS
Rubén Fernández González
Academia de Logística
Resumen
El trabajo monográfico realizado está básicamente estructurado en dos partes
complementarias entre sí. En la primera parte el autor desarrolla toda la metodología en la
cual se basa la entrevista de trabajo como herramienta para la selección de personal en el
mundo empresarial. Comienza con un estudio de los antecedentes de las entrevistas de
trabajo a través de la historia en la que a modo introductorio, observamos como dichas
técnicas vienen siendo utilizadas desde tiempos ancestrales como forma de obtención de
información por parte de un interlocutor o entrevistador, aunque si bien, adaptadas a los
tiempos y evolucionando con los mismos.
Posteriormente, se hace un desarrollo de la metodología de la entrevista de trabajo
propiamente dicha en la que el autor desgrana los tipos de entrevista y las técnicas
utilizadas (dirigida, no dirigida, mixta, de tensión etc.) así como la composición y fases en
las que dichas entrevistas se desarrollan, profundizando en los objetivos que se pretenden
en cada una de las fases y descendiendo incluso al detalle de preguntas tipo que se
pueden plantear en cada una de las mismas.
En una segunda parte, el autor lleva la metodología de la entrevista civil al campo militar,
diseñando un equipo entrevistador con la finalidad de realizar las entrevistas entre los
candidatos a un puesto dentro de la estructura de las FAS para la elección del más idóneo
de acuerdo a las características del mismo.
Se efectúa un desarrollo de la planificación de la entrevista con sus fases diferenciadas
pero especificando las preguntas y los objetivos particulares en este caso al perfil de un
candidato militar.
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Talento en Red
Introducción
Conforme al artículo 100, capítulo VI Destinos, de la Ley 39/2007 de la Carrera Militar,
punto 2, especifica que: “Son destinos de libre designación aquellos para los que se
precisan condiciones profesionales y personales de idoneidad, que apreciará
discrecionalmente la autoridad facultada para concederlos entre los que cumplan los
requisitos exigidos para el puesto, recabando previamente la información que sea
necesaria sobre las citadas condiciones.”
Libre designación que en la mayoría de los casos se basa en la apreciación discrecional
por parte de la Autoridad del candidato que él considera como el más idóneo. Es pues
propósito del autor de esta monografía el desarrollar una posible metodología de entrevista
de trabajo que ayude en el proceso de elección de un candidato para un puesto
determinado de la estructura de las FAS, basándose en los estudios y técnicas del mundo
empresarial en el cual, la entrevista de trabajo es herramienta fundamental de decisión.
Método
Procedimiento: El método empleado ha sido el científico, basado principalmente en un
enfoque cualitativo en el que se han tenido en cuenta las descripciones, puntos de vista de
investigadores y estudios diversos realizados al respecto. Para ello se ha utilizado un
diseño no experimental, transversal y descriptivo con una metodología netamente
documental.
La abundancia de información en todo tipo de fuentes abiertas consultadas, bien en la web,
así como en libros, ha obligado a un profundo análisis y selección, obteniendo aquellos que
por su interés y enfoque, más se adaptaban al propósito del autor de la monografía, dentro
del campo militar al que se circunscribía el tema.
Resultados
Como consecuencia del estudio pormenorizado realizado en la primera parte de la
monografía, en la que se analiza los diversos tipos de entrevista estandarizados en el
mundo empresarial civil, así como sus fases y los objetivos que se pretenden conseguir en
cada una de ellas para llegar a la consecución final de elección de un candidato idóneo, se
obtiene los siguientes resultados:
48
Talento en Red
El diseño de un equipo entrevistador adecuado para llevar a cabo dicha entrevista en el
ámbito militar, considerando como personal más capacitado a un oficial diplomado en
RRHH y un oficial psicólogo, en la que aglutinarán sus conocimientos y capacidades para
llevar a cabo la entrevista y proporcionar a la Autoridad, elementos de juicio objetivos para
fundamentar su decisión.
Las diferentes fases en las que se planificará una entrevista de selección para una vacante
militar que deba ser asignada por libre designación (inicio-desarrollo-final).
De entre las fases anteriores, se considera como fundamental la fase de desarrollo,
verdadera piedra angular del proceso de entrevista, en la que se deben tratar
obligatoriamente los siguientes puntos:
Datos personales y familiares.
Datos académicos.
Datos profesionales.
Preguntas personales.
Datos complementarios.
Otras preguntas.
Todas ellas con la finalidad de recabar todos los elementos necesarios para definir el perfil
del candidato idóneo al puesto vacante. Para ello una adecuada planificación previa a las
entrevistas a realizar, resulta fundamental por parte del equipo entrevistador.
Finalmente, se presentará a la Autoridad el resultado final de las entrevistas realizadas,
presentándole el candidato que mejor ha quedado posicionado conforme a las
necesidades requeridas, a fin de que la decisión sea lo más objetiva posible.
Discusión
El proceso de la entrevista no es algo nuevo, existe desde mucho tiempo atrás y siempre
con la misma finalidad: obtener información de alguien que pueda aportar algo de interés a
una colectividad. Aquí se fundamenta la entrevista en su modalidad periodística y de
trabajo.
Toda entrevista de trabajo tiene dos objetivos fundamentales. Evaluar la idoneidad de un
candidato para un puesto determinado y comprobar que su forma de ser y su carácter,
encajan con la empresa donde va a desempeñar su labor profesional.
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Talento en Red
La estructuración de una entrevista de trabajo y la elección de la técnica adecuada para
realizarla deben ser sumamente cuidadosa y estar bien preparada puesto que de lo
contrario, podría derivar en un interrogatorio que no arrojaría ningún resultado concluyente,
llevando al entrevistado a situaciones sumamente incómodas.
Dentro de cada fase, deben planificarse objetivos parciales conducentes al objetivo final
deseado que no es otro que el buscar al mejor candidato que sea capaz de resolver
problemas, que trabaje en equipo, que tenga iniciativa, compromiso y que sea entusiasta y
positivo.
Finalmente, el objetivo del autor con la monografía no ha sido otro que el diseñar una
herramienta adaptada a la institución militar, basada en la ya existente en la vida
empresarial civil para eliminar en todo lo posible el criterio subjetivo que siempre
acompaña al proceso de selección de un candidato a una vacante de libre designación. No
obstante, el autor es consciente de que todo ello no deja de ser una herramienta más que
siempre quedará a criterio del Mando el usarla o no y que evidentemente, puede ser
mejorable.
Referencias
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noviembre de 2007).
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www.comoconseguirempleo.org: Entrevista de empleo: sus secretos y pormenores sin
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www.economiadigital.es: La importancia del vestuario para superar una entrevista de
trabajo.
www.consumer.es. Diez actitudes prohibidas en una entrevista de trabajo.
www.multinationalcorp.blogspot.com: Entrevista de trabajo. Manual para controlarla y
convencer al seleccionador experto.
51
Talento en Red
MÉDICOS EN LAS FAS: RESPUESTAS DE DEFENSA A LA FALTA DE PERSONAL SANITARIO
Hugo Lovaco Bellières
Academia de Logística
Resumen
Durante la primera década de este siglo, la situación de cobertura de personal en el
Cuerpo Militar de Sanidad, especialidad medicina, se ha ido agravando año tras año.
Una serie de factores propiciaron que un número muy elevado de médicos se
desvincularan de las Fuerzas Armadas durante los años 2000, dificultando la captación de
un personal que ya era considerado crítico.
Varios son los ejemplos de la constante preocupación que ha existido por parte del
Ministerio de Defensa, para intentar minimizar los daños causados por la falta de personal
sanitario en nuestras fuerzas Armadas.
El CUD, centro de nueva creación, parece, a día de hoy, ser la solución definitiva al
problema de captación de médicos militares y se postula como, no sólo el futuro de la
sanidad militar, sino posiblemente también, como centro de enseñanza de referencia.
Palabras clave
Cuerpo Militar de Sanidad, medicina, recurso crítico, captación, retención, CUD.
Introducción
En el año 2011, se aprobó la Ley Orgánica 9/2011, de 27 de julio, de derechos y deberes
de los miembros de las Fuerzas Armadas. En su apartado dos de la disposición final
quinta, se modificó la Ley 39/2007 de la Carrera Militar, añadiendo un nuevo apartado uno
a la disposición adicional sexta, acceso al Cuerpo al Cuerpo Militar de Sanidad, en la
especialidad de medicina. Esta modificación radicaba fundamentalmente en posibilitar el
acceso a dicho cuerpo sin titulación universitaria previa. Este hito, fruto de la evidente
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Talento en Red
necesidad de personal de dicha especialidad, supuso un cambio radical y revolucionó la
modalidad de ingreso de los médicos en las Fuerzas Armadas.
Durante prácticamente toda la historia de las Fuerzas Armadas, la sanidad ha estado en
mayor o menor medida presente. Hoy en día existe una especial sensibilidad hacia la
producción de bajas (propias y enemigas) y se pretende que las operaciones militares sean
lo menos lesivas posibles.
Es por todos conocida la necesaria e imprescindible función que la sanidad militar
desempeña ya no sólo para mejorar la capacidad de combate de las unidades de la fuerza,
mediante la asistencia o la prevención, sino también como factor motivacional, aumentando
la moral del combatiente mediante una adecuada asistencia sanitaria. Hay que tener en
cuenta que el factor psicológico cobra gran importancia en los Ejércitos, y el hecho de ver
un compañero herido en combate, correctamente atendido y evacuado, aumenta
inevitablemente la moral, o lo que es lo mismo, minimiza los efectos causados por el
enemigo sobre el resto del personal. Además esta calidad asistencial repercute cada vez
más sobre la opinión pública por el efecto amplificador de los medios de comunicación.
En la actualidad existe una evidente falta de personal sanitario en nuestras Fuerzas
Armadas, que dificulta considerablemente asegurar el apoyo sanitario tanto en operaciones
como en las actividades a desarrollar en territorio nacional. Concretamente de oficiales del
Cuerpo Militar de Sanidad, especialidad Medicina.
Este problema se ha ido agudizando con el tiempo hasta llegar a una situación
prácticamente insostenible. Dicha situación ha empeorado en la primera década del s XXI,
años en los que la edad del personal era muy elevada, los ingresos en el cuerpo eran
prácticamente nulos y un número importante de personal se desvinculaba de las Fuerzas
Armadas. Además nuestras Fuerzas Armadas han ido transformándose significativamente
y adquiriendo un mayor protagonismo con las misiones en el exterior, que requieren de una
atención de la baja en el lugar del suceso, una estabilización y un transporte sanitario
asistido.
Ante esta evidencia, el ministerio de defensa ha intentado durante muchos años dar
respuesta con multitud de estudios y distintas posibles soluciones para intentar solventarlo
o al menos frenar, los efectos de la falta de médicos.
En este trabajo analizaremos las causas que han propiciado esta situación, los motivos de
la falta de ingresos y los problemas de reclutamiento que han surgido con los médicos.
Posteriormente, desarrollaremos varias de las medidas adoptadas por parte del Ministerio
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Talento en Red
de Defensa, para finalmente, intentar averiguar si realmente existen soluciones y los
posibles condicionantes que podrían tener.
Método
El método a emplear, es el método científico con un enfoque cualitativo. El diseño de la
investigación es no experimental, longitudinal y descriptivo. La metodología documental,
primer nivel de investigación del método científico, caracteriza esta monografía, basada en
la exploración y la descripción.
Resultados
La creación del CUD de Madrid, el cual ofrece la posibilidad de obtener el título de Grado
en Medicina, parece a día de hoy la solución definitiva al problema sanitario de personal en
las Fuerzas Armadas.
Así, el Ministerio de Defensa consigue dar con la respuesta adecuada. Actualmente, este
centro de nueva creación cuenta, ahora sí, con una ventaja competitiva con respecto al
resto de ofertas del mundo civil. Sin embargo, debemos de tener muy presente, que se
tienen que definir minuciosamente unas medidas de resarcimiento adecuadas además del
compromiso mínimo de permanencia, que permita que el personal médico formado,
desarrolle su carrera profesional al servicio de las Fuerzas Armadas durante un
determinado plazo de tiempo, y en caso contrario poder al menos valorar los gastos de la
formación proporcionada.
Este aspecto resulta fundamental, para poder amortizar la inversión realizada en dicha
formación y evitar impartir un título de Grado, del cual Defensa, no pueda beneficiarse.
Por otro lado, y para potenciar más si cabe la formación del CUD de Madrid, debemos de
tener en cuenta y potenciar el aspecto diferenciador de la formación impartida.
En este sentido hay que aprovechar y dar a conocer que ante una misma titulación, el
médico militar, gracias a su participación en misiones internacionales, tiene acceso a
circunstancias que no se pueden dar en la vida civil, afrontando situaciones críticas y muy
peculiares de la vida militar y de los conflictos armados, que requieren de una muy eficaz
labor, exigiendo combinar la medicina con la táctica militar.
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Talento en Red
Este aspecto debe de ser considerado para poder ser referentes en determinadas
especialidades médicas y como centro de enseñanza, al igual que en su día lo eran en el
sector de la aviación, los pilotos formados en la Academia General del Aire.
Discusión
Éxito de las distintas medidas adoptadas por el Ministerio de Defensa.
Distintas posibilidades para suplir la falta de personal sanitario a corto plazo:
Reservista.
Externalización.
Paramédico.
Telemedicina.
Posibilidades de éxito del nuevo CUD.
Considerar al CUD como centro de referencia.
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España y en la experiencia comparada”, 2013.
Comandante D. Rafael Galvez Calmaestre: Militares de Complemento. VI Curso
Superior de Recursos Humanos, 2013.
Comandante D. Jorge Ramón Medina Fernández: El Reservista Voluntario. VII
Curso Superior de Recursos Humanos, 2014.
Memoria académica del Centro Universitario de la Defensa de Madrid, año 2013-
2014.
Normativa:
Instrucción Técnica 21/14, de diciembre de 2014, de la gestión de los apoyos de
sanidad.
Ley 14/1986, de 25 de abril, General de Sanidad.
Ley 17/1999, de 18 de mayo, de Régimen de personal del personal de las Fuerzas
armadas.
55
Talento en Red
Ley 39/2007, de 19 de noviembre, de la Carrera Militar.
Ley Orgánica 5/2005, de 17 de noviembre, de la Defensa Nacional.
Ley Orgánica 9/2011, de 27 de julio, de derechos y deberes de los miembros de las
Fuerzas Armadas.
Ley Orgánica 53/84, de 26 de diciembre, de Incompatibilidades del personal al
servicio de las Administraciones Públicas.
Ley 44/2003, de 21 de noviembre, de ordenación de las profesiones sanitarias.
Orden DEF/689/2012, de 30 de marzo, por la que se aprueban las Normas por las
que han de regirse los procesos de selección para el ingreso en los centros
docentes militares de formación para acceder a la escala de oficiales del Cuerpo
Militar de Sanidad, especialidad fundamental Medicina, sin exigencia de titulación
universitaria previa.
Orden Ministerial 17/2012, de 15 de marzo, por la que se regula la estructura de la
Red Sanitaria Militar.
Publicación doctrinal PD4-616: Sanidad en Operaciones, 2011.
Real Decreto 76/2000, de 21 de enero, por el que se modifica el Real Decreto
1883/1996, de 2 de agosto, de Estructura Orgánica Básica del Ministerio de
Defensa.
Real decreto 1314/2005, de 4 de noviembre, por el que se aprueba el Reglamento
de retribuciones del personal de las Fuerzas Armadas.
Real Decreto 35/2010, de 15 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de
ingreso y promoción y de ordenación de la enseñanza de formación en las Fuerzas
Armadas.
Real Decreto 1141/2012, de 27 de julio, que modifica el Real Decreto 35/2010, de
15 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de ingreso y promoción y de
ordenación de la enseñanza de formación en las Fuerzas Armadas.
Resolución 452/38040/2012, de 25 de mayo, de la Subsecretaría, por la que se
convoca el proceso de selección de ingreso en el centro docente militar de
formación, por las formas de ingreso directo y promoción para cambio de escala y
cuerpo, sin titulación universitaria previa, para la incorporación como militar de
carrera a la Escala de Oficiales del Cuerpo Militar de Sanidad, especialidad
fundamental Medicina.
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Talento en Red
Resolución 452/38038/2013, de 13 de mayo, de la Subsecretaría, por la que se
convocan los procesos de selección para el ingreso en los centros docentes
militares de formación, por la forma de ingreso directo y promoción para cambio de
escala o cuerpo, sin exigencia de titulación universitaria previa, para la incorporación
como militar de carrera a la Escala de Oficiales del Cuerpo Militar de Sanidad,
especialidad fundamental Medicina.
Resolución 500/06557/15, de 21 de mayo, por la que se convoca el XVIII Curso de
Cambio de Especialidad de los Militares de Tropa del Ejército de Tierra.
Páginas WEB:
www.exposanidad.es
http://cud.uah.es/
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Talento en Red
LA PROBLEMÁTICA DE LA GESTIÓN DEL PERSONAL MPTM3 EN UNIDADES DEL APOYO A LA FUERZA
José Luis Agudo Hernández
Academia de Logística
Resumen
Este trabajo se ha realizado con el fin de determinar la problemática de la gestión del
personal del título de la monografía con el que está destinado en “Unidades de Combate”.
Se ha intentado demostrar con datos, que el personal estudiado tiene más edad, tiene más
cargas familiares, hace mayores peticiones de medidas de conciliación, tiene menor
preparación física, menor rotación en sus destinos, etc., lo que dificulta en gran manera su
gestión.
Las fuentes consultadas han sido las propias de la organización, como son: la propia
legislación de la Institución, publicaciones de estadísticas de las Fuerzas Armadas,
informes de diferentes departamentos de estudios, sistemas de información…
La conclusión es que la hipótesis general elaborada, se ha podido demostrar y además se
ha intentado, con cierto atrevimiento, dar algunas soluciones a los diferentes problemas de
gestión señalados.
Palabras clave
Rotación, Envejecimiento, Mujeres, Preparación Física, Incompatibilidades, Conciliación
familiar, Personal civil, Desvinculación.
Introducción
El autor de la monografía se ha pasado la mayor parte de su vida militar en destinos del
Apoyo a la Fuerza (cuya misión principal es que las unidades de combate dediquen la
3 MPTM: Militar Profesional de Tropa y Marinería.
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Talento en Red
mayor parte de su tiempo a su instrucción y adiestramiento detrayéndolas de actividades
que no vayan encaminadas a ese fin).
Todo este tiempo tenía la impresión de que el personal profesional de tropa y marinería
destinado en este tipo de Unidades es distinto al que hay en las Unidades de la Fuerza (las
operativas, las que se preparan para las misiones).
Las Unidades del Apoyo a la Fuerza parecen, a priori, ofrecer al personal una estabilidad
en el destino, una menor exigencia física y escasa movilidad. Todo ello produce en este
tipo de unidades una escasa rotación de su personal, el envejecimiento del mismo, la
disminución de la motivación en algunos casos, el gran número de peticiones de
conciliación familiar, menor nivel físico a nivel del conjunto de la unidad, personal femenino
con cargas familiares. Así mismo, se da la circunstancia que en algunas de estas unidades
se da la convivencia del personal de Tropa con el personal civil del Ministerio de Defensa
que produce, a veces, algunos desajustes.
El objeto de la investigación es demostrar con datos que los supuestos mencionados en el
párrafo anterior son ciertos y de paso poder ofrecer algunas soluciones a los problemas
planteados desde el punto de vista del autor.
Método
El método realizado ha sido siguiendo las indicaciones del profesorado del Curso Superior
de Recursos Humanos impartido en la Academia de Logística del Ejército de Tierra situada
en Calatayud (Zaragoza).
El enfoque ha sido cualitativo, aunque en algunas ocasiones se han aportado datos que se
han extrapolado al conjunto de las unidades del Apoyo a la Fuerza, con un diseño no
experimental, transversal y descriptivo.
Resultados
La escasa Rotación en esta Unidades se ve en la dificultad para ser destinado a estas
unidades por el elevado número de solicitudes en relación al número de vacantes que se
publican. A menudo hay que contar con más de doce años de antigüedad en un
determinado empleo para poder optar a un puesto de estas unidades.
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Talento en Red
Hay un envejecimiento del personal de Tropa. Debido a la alta tasa de paro en la sociedad
española y a la ausencia de una buena bolsa de trabajo, el personal no se atreve a dar el
salto al mercado laboral, hay un problema con la desvinculación. La tropa se queda en las
Fuerzas Armadas con el propósito de alcanzar el carácter de permanente (pase a la
reserva a los 58 años). El resto del personal tiene que abandonar el Ejército a la edad de
45 años, que será la gran mayoría, puesto que los puestos de permanentes están
prácticamente todos copados. La solución al problema es potenciar la desvinculación y en
esto se está trabajando actualmente por parte del Ejército de Tierra.
Mujeres en el Apoyo a la Fuerza vs Fuerza Terrestre:
UNIDADES DE APOYO A LA FUERZA POR SEXO
SEXO Total
UNIDAD H M
MAPER 825 19 844 MALE 1656 239 1895 MADOC 6021 660 6681 IGE 4634 893 5527 DIAE 128 6 134
Total 13264 1817 15081
Aunque parezca raro, el porcentaje de mujeres con respecto a los hombres en las
Unidades del Apoyo a la Fuerza y en la Fuerza es prácticamente el mismo. Lo que difiere
es la edad de las mismas. Hay que señalar que la normativa actual impide que todo el
personal en su primer compromiso vaya a unidades del Apoyo a la Fuerza.
Menor preparación física del personal:
Apto No AptoNo Apto Médico Maternidad Retirado Lesionado Eliminado
Recuento 447 5 104 0 1 1 0 558
% dentro de APOYO A LA FUERZA
80,1% ,9% 18,6% 0,0% ,2% ,2% 0,0% 100,0%
Recuento 1356 24 302 0 6 2 0 1690
% dentro de APOYO A LA FUERZA
80,2% 1,4% 17,9% 0,0% ,4% ,1% 0,0% 100,0%
Recuento 3048 28 600 7 25 0 0 3708
% dentro de APOYO A LA FUERZA
82,2% ,8% 16,2% ,2% ,7% 0,0% 0,0% 100,0%
Recuento 102 1 26 0 1 1 0 131
% dentro de APOYO A LA FUERZA
77,9% ,8% 19,8% 0,0% ,8% ,8% 0,0% 100,0%
Recuento 4407 42 994 12 33 15 1 5504
% dentro de APOYO A LA FUERZA
80,1% ,8% 18,1% ,2% ,6% ,3% ,0% 100,0%
Recuento 9360 100 2026 19 66 19 1 11591
% dentro de APOYO A LA FUERZA
80,8% ,9% 17,5% ,2% ,6% ,2% ,0% 100,0%
APOYO A LA FUERZA
MAPER
MALE
MADOC
DIAE
IGE
Calificación
Total
Total
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Talento en Red
Los datos expuestos en el cuadro superior, elaborado por órganos MADOC4, no dejan
lugar alguno a la interpretación subjetiva si los comparamos con los de la Fuerza. (En las
Unidades en la Fuerza el 95,3% son aptos en la realización del Test General de Condición
Física frente al 80,8% del Apoyo a la Fuerza).
Además en este informe para dar una explicación a estas cifras se afirma que en las
Unidades del Apoyo a la fuerza está el personal con más edad y mayor número de APL,s5
Gran número de peticiones de conciliación familiar:
Al ser el personal de estas unidades de mayor edad, éstos ya tienen cargas familiares.
Hasta ahora había un abuso en el uso de este derecho pero con la aparición de la Orden
del Ministerio de Defensa 253/2015, de 9 de febrero, por la que se regula el régimen de
vacaciones, permisos, reducciones de jornada, y licencias de los miembros de las Fuerzas
Armadas se ha puesto un poco de orden en este aspecto.
El aumento de solicitud de compatibilidades es normal en este tipo de unidades el personal
va viendo cada vez más cerca sus 45 años e intenta compatibilizar su quehacer diario en
las FAS con un puesto de trabajo fuera de ellas. Está pensando en la desvinculación.
Convergencia del personal militar y civil en algunos puestos de trabajo:
4 MADOC “Mando de Doctrina” 5 APL “Apto con Limitaciones”
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Talento en Red
Cómo podemos ver en el gráfico de la distribución del personal civil en los mandos de
primer nivel, la mayoría del personal civil está destinado en órganos del apoyo a la Fuerza.
Debido a ello, como el personal civil se rige por otra legislación, surgen ciertos desajustes
con la relación de los puestos militares y la relación de los puestos de trabajo (civiles). Lo
que desemboca que algunas dependencias estén saturadas de civiles y aun así se destina
a personal de tropa a las mismas, sobre todo con el personal del área de especialidades
técnicas.
Discusión
Finalmente podemos afirmar lo siguiente:
Las Unidades del Apoyo a la Fuerza ofrecen unos destinos en los cuales se puede
disfrutar de una mayor estabilidad (se hacen muchos menos ejercicios tácticos que
en la Fuerza) y se necesita menor exigencia física para realizar las tareas diarias.
Por el contrario tienen una escasa rotación en su personal. Cuando se produce una
vacante, hay una gran petición de las mismas.
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Talento en Red
En estas Unidades el personal tiene más edad que el que está destinado en la
Fuerza. Puesto que al ingresar en las Fuerzas Armadas con el compromiso inicial
sólo se puede ir destinado a unidades de la Fuerza. Que este personal tenga más
edad incide en:
Gran petición de solicitudes de conciliación familiar.
Peticiones de Compatibilidades con otros trabajos.
Elevada importancia de la desvinculación porque no todos pueden
acceder a la condición de Tropa permanente.
En porcentaje hay igual número de mujeres en la Fuerza que en el Apoyo a la
Fuerza pero las destinadas en las mismas son mayores y por lo tanto tienen
mayores cargas familiares.
La solución de la mayoría de los problemas los tiene que asumir los Jefes de Unidad
con unas buenas dotes de mando. No estaría de más que el Mando legislara un
poco más para ayudarlos y de ese modo, evitar situaciones como por ejemplo: la
que se destina a un soldado especialista mecánico de armas a un puesto en el que
ya hay ya dos civiles mecánicos armeros destinados a una unidad que sólo tiene
armamento individual y no tiene tanta carga de trabajo para tener tres especialistas
en armamento.
Referencias
Ley Orgánica 5/2005, de 17 de noviembre, de la Defensa Militar.
Ley Orgánica 9/2011, de 27 de julio, de derechos y deberes de los miembros de las
Fuerzas Armadas.
Ley 8/1980 del Estatuto de los Trabajadores.
Ley 53/1984, de 26 de diciembre, de incompatibilidades del personal al servicio de las
Administraciones Públicas, modificada por Ley 07/2007.
Ley 17/1999, de 18 de mayo, de régimen del Personal de las Fuerzas Armadas.
Ley 8/2006, de 24 de abril, de Tropa y Marinería.
Ley 39/2007, de 19 de noviembre, de la Carrera Militar.
Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público.
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Talento en Red
Real Decreto 517/1986 de 21 de febrero, de incompatibilidades del personal militar.
Real Decreto 944/2001, de 3 de agosto, por el que se aprueba el Reglamento para la
determinación de la aptitud psicofísica del personal de las Fuerzas Armadas, BOD
nº155. Modificado por el RD 1370/2009, de 13 de agosto.
Real Decreto 383/2011, de 18 de marzo, por el que se aprueba el Reglamento de
Reservista de las Fuerzas Armadas,
Real Decreto 454/2012, de 5 de marzo, por el que se desarrolla la estructura orgánica
básica del Ministerio de Defensa.
Orden Ministerial 121/2006, de 4 de octubre, por la que se aprueba las normas sobre
jornada de trabajo, vacaciones, permisos y licencias de los militares profesionales de
las Fuerzas Armadas. Modificada por la Orden Ministerial 3/2011.
Orden Ministerial 55/2010, de 10 de septiembre, por la que se determina el modelo y las
normas reguladoras de los informes personales de calificación.
Orden Ministerial 85/2011, de 18 de noviembre, por la que se determina el modelo y las
normas reguladoras de los Informes personales de calificación de los militares de tropa
y marinería que mantienen una relación profesional de carácter temporal.
Orden Ministerial 54/2014, de 11 de noviembre, por la que se establecen las pruebas
físicas periódicas a realizar por el personal de las Fuerzas Armadas.
ORDEN DEF/253/2015, de 9 de febrero, por la que se regula el régimen de vacaciones,
permisos, reducciones de jornada y licencias de los miembros de las Fuerzas Armadas.
Instrucción 70/2011 de 27 Septiembre del Jefe de Estado Mayor del Ejército de Tierra
por la que se aprueban las Normas de Organización y Funcionamiento del Ejército de
Tierra.
IG 12/11 Sistema de Organización del Ejército de Tierra.
Norma General 08/12 Preparación Física en el ET, Mayo 2012.
MINISDEF: Estadística de personal militar de complemento, militar de Tropa y Marinería
y Reservista Voluntario año 2013 de la Unidad de Estadística de la Secretaría General
Técnica del Ministerio de Defensa
Directiva 02-08 (EME-DIVLOG) Plan de Actuación de Personal Actualización 2014
“Criterios del ET sobre los aspectos básicos que configuran la carrera militar de sus
componentes conforme al nuevo marco legal”.
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Talento en Red
MADOC: Análisis de Resultados Test General de la Condición Física 2013 realizado por
la sección de Investigación de la Dirección de Doctrina y Materiales del Mando de
Adiestramiento y Doctrina.
MADOC: Instrucción técnica 03/10, Test General de Condición Física (TGFC),
actualización 2014.
GLOSARIO DE TÉRMINOS de Recursos Humanos del Curso Superior de Recursos
Humanos, Departamento de Logística Funcional de la Academia Logística del Ejército
de Tierra, diciembre de 2014.
SÁNCHEZ TARRADELLAS, Víctor. Apuntes de la Asignatura de personal del VIII Curso
Superior de Recursos Humanos de la Academia Logística del Ejército de Tierra.
FORMIGO VILAS, Ramón. Apuntes de la Asignatura de personal del VIII Curso superior
de Recursos Humanos de la Academia Logística del Ejército de Tierra.
DUARTE, Rosa Introducción al análisis económico, Universidad de Zaragoza.
Web Wikipedia http://es.wikipedia.org para la definición de DAFO.
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA. Movimiento Natural de Población e
Indicadores Demográficos Básicos. Datos definitivos de 2011 y avance primer semestre
2012.
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA, Encuesta de Población Activa (EPA) Primer
trimestre de 2015.
Revista Ejército Diciembre de 2014.
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Talento en Red
Documento elaborado por el Área de Personal [Departamento de Logística Funcional] de la
Academia de Logística del Ejército de Tierra en Calatayud a 7 de julio de 2015.