tabla de contenido no. de pág. 1. objetivo 1 alcance 1

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

ACCIONES DE MEJORAMIENTO

GRUPO INTERNO DE TRABAJO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Cód. P12100-04/17.V11

Fecha Mayo de 2017

COPIA NO CONTROLADA

TABLA DE CONTENIDO

No. de pág.

1. OBJETIVO 1

2. ALCANCE 1

3. RESPONSABILIDADES 1

3.1. DE LA SECRETARÍA GENERAL/ SUBDIRECTOR/ JEFE DE OFICINA/ DIRECTOR TERRITORIAL O RESPONSABLE DEL PROCESO 1

3.2. DE LA OFICINA DE CONTROL INTERNO 1

3.3. GIT DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL 2

3.4. DEL COMITÉ DE MEJORAMIENTO DEL SGI 2

3.5. DEL FACILITADOR DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO EN LOS PROCESOS Y DIRECCIONES TERRITORIALES 2

3.6. DE LOS RESPONSABLES DE ESTABLECER EL PLAN DE MEJORAMIENTO 2

3.7. DE LOS RESPONSABLES DE LA EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES DEL PLAN DE MEJORAMIENTO 3

3.8. DE TODOS LOS FUNCIONARIOS Y CONTRATISTAS 3

4. GLOSARIO 3

5. NORMAS 5

5.1. LEGALES 5

5.2. TÉCNICAS Y/O RELACIONADAS 5

5.3. DE PROCEDIMIENTO, LINEAMIENTOS O POLÍTICAS DE OPERACIÓN 5

6. FORMATOS, REGISTROS Y REPORTES 11

7. PROCEDIMIENTO PASO A PASO 11

8. ANEXOS 16

9. IDENTIFICACIÓN DE CAMBIOS 16




Pág. 1 de 17

Cód. P12100-04/17.V11

Fecha Mayo de 2017

COPIA NO CONTROLADA

1. OBJETIVO

Establecer los pasos para identificar, analizar y generar acciones de mejoramiento (correctivas, preventivas y/o de mejora), así como efectuar seguimiento a las acciones establecidas para dar respuesta a las no conformidades reales y/o potenciales y a las oportunidades de mejora, generadas como resultado de mediciones, evaluaciones, seguimientos, registros, inspecciones e investigaciones, autocontroles u otras fuentes de medición y seguimiento que apliquen, para obtener una mejora del Sistema de Gestión Integrado - SGI.

2. ALCANCE

El presente manual aplica a todos los funcionarios y contratistas involucrados en cada uno de los procesos de las diferentes sedes del Instituto Geográfico Agustín Codazzi -IGAC. Inicia con la identificación de la situación detectada a través de cualquier fuente de medición, evaluación, seguimiento u otra fuente que sea aplicable (Problema, riesgo u oportunidad de mejora), continúa con la identificación de la causa raíz y la definición y ejecución de actividades tendientes a lograr la solución del problema, la evaluación de la efectividad de la acción implementada y finaliza con el cierre por parte de la Oficina de Control Interno.

3. RESPONSABILIDADES

3.1. DE LA SECRETARÍA GENERAL/ SUBDIRECTOR/ JEFE DE OFICINA/ DIRECTOR TERRITORIAL O RESPONSABLE DEL PROCESO

Designar a un servidor público, preferiblemente un funcionario de planta, con perfil necesario para hacer las veces de Facilitador del SGI para el mejoramiento del SGI del proceso o Dirección Territorial.

Responder por el mejoramiento continuo del SGI en los procesos de su competencia a través del control de la ejecución de las acciones de mejoramiento con el fin de lograr mayores niveles de eficacia, eficiencia y efectividad.

Convocar y presidir los Comités de Mejoramiento o designar un responsable. En el caso de que sea responsable de más de un proceso, éste debe designar una persona para presidir el comité, preferiblemente un coordinador de GIT según aplique.

Evaluar, proponer e impulsar la aplicación de directrices y actividades que aseguren el mantenimiento y mejoramiento continuo del SGI.

Evaluar, proponer e impulsar la generación de acciones de mejoramiento transversales, según aplique como resultado de no conformidades, análisis de los procesos (autocontrol) o cualquier fuente de medición, seguimiento y mejoramiento.

Validar y aprobar las acciones acordadas preferiblemente en el comité de mejoramiento u otra instancia, antes de ser cargadas o generadas oficialmente en el Software de Planeación y Gestión - SOFIGAC módulo acciones de mejoramiento; monitorear el avance y realizar seguimientos a las actividades, para asegurar el cumplimiento de las fechas programadas y los resultados esperados.

Convocar preferiblemente por lo menos con ocho (8) días de antelación, la realización del Comité de mejoramiento, con el propósito que sus asistentes tengan lista la información que se va a tratar y sea más efectiva la toma de decisiones.

3.2. DE LA OFICINA DE CONTROL INTERNO

Hacer seguimiento periódico a la ejecución y cumplimiento a las actividades implementadas en las acciones correctivas, preventivas y de mejora generadas por los procesos y Direcciones Territoriales, de acuerdo con el cronograma establecido por la Oficina de Control Interno a través del aplicativo SOFIGAC y realizar la retroalimentación respectiva.

Realizar el cierre efectivo o no de las acciones de mejoramiento según su vigencia, después de su seguimiento y la evaluación de su ejecución.




Pág. 2 de 17

Cód. P12100-04/17.V11

Fecha Mayo de 2017

COPIA NO CONTROLADA

3.3. GIT DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Revisar cuando sea posible antes de documentar la acción en el aplicativo SOFIGAC, la situación detectada que da origen a la creación de una acción de mejoramiento, generada por los diferentes procesos y las Direcciones Territoriales.

Orientar, proponer, participar y acompañar en la ejecución de acciones de mejoramiento que se deban implementar para lograr la mejora del SGI, cuando sea requerido por el personal del proceso o Dirección Territorial.

Aprobar la acción de mejoramiento a través del Software de Planeación y Gestión – SOFIGAC, con el fin de dar inicio a la ejecución de las actividades.

Aprobar las reprogramaciones o modificaciones de las actividades de una acción de mejoramiento, presentadas por los procesos o Direcciones Territoriales debidamente justificadas cuando a ello haya lugar.

3.4. DEL COMITÉ DE MEJORAMIENTO DEL SGI

Realizar el análisis de la información del respectivo periodo de todos los temas obligatorios a tratar en el comité.

Presentar propuestas de acciones de mejoramiento (acciones correctivas, preventivas y/o de mejora) y estudiar aquellas que se sometan a su consideración, recopilando, procesando y analizando la información necesaria en cada caso.

Realizar el análisis de las causas utilizando alguna de las metodologías de análisis de causas descritas en el anexo 2. “Metodologías o técnicas de análisis de un problema” identificar la(s) causa(s) raíz del problema y las soluciones correspondientes.

Fomentar la mejora continua del SGI en el proceso o Dirección Territorial, a través de la implementación de acciones de mejoramiento con el fin de lograr mayores niveles de eficacia, eficiencia y efectividad.

3.5. DEL FACILITADOR DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO EN LOS PROCESOS Y DIRECCIONES TERRITORIALES

Realizar las actividades pertinentes para la implementación o mejoramiento de los sistemas de gestión que adopte el IGAC y que integran el SGI.

Consolidar la información y los documentos necesarios que sirvan como insumo para la ejecución del comité de mejoramiento.

Acompañar a la Secretaria General, Subdirector, Jefe de Oficina, Director Territorial y/o Coordinador de GIT, en el desarrollo del Comité de Mejoramiento.

Realizar seguimiento en el aplicativo SOFIGAC a las acciones de mejoramiento implementadas hasta el cumplimiento y cierre de cada acción, informando cualquier novedad cuando sea necesario al Jefe inmediato (Secretaria General, Subdirector, Jefe de Oficina, Director Territorial o Coordinador de GIT) y al profesional asignado para acompañamiento en el GIT Desarrollo Organizacional.

Documentar la evaluación del plan de mejoramiento en el aplicativo SOFIGAC y utilizar sus resultados en la toma de decisiones, con el fin de lograr eficacia, eficiencia y efectividad, en la mejora continua de los procesos y/o Direcciones Territoriales, justificando si la acción fue efectiva para solucionar el problema, mitigar el riesgo o generar la mejora.

3.6. DE LOS RESPONSABLES DE ESTABLECER EL PLAN DE MEJORAMIENTO

Determinar el tipo de acción a documentar.

Realizar el análisis de las causas utilizando alguna de las metodologías descritas en el anexo 2. “Metodologías o técnicas de análisis de un problema” identificar la(s) causa(s) raíz del problema.




Pág. 3 de 17

Cód. P12100-04/17.V11

Fecha Mayo de 2017

COPIA NO CONTROLADA

Establecer las actividades correspondientes para eliminar la(s) causa(s) identificada(s).

Determinar las fechas de la ejecución de las actividades a implementar con los responsables de su ejecución.

3.7. DE LOS RESPONSABLES DE LA EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES DEL PLAN DE MEJORAMIENTO

Ejecutar la(s) actividad(es) asignada(s) y documentar con la(s) evidencia(s) correspondiente(s) que permitan establecer el cumplimiento de la actividad.

Solicitar en caso de ser necesario el cambio de la responsabilidad en la(s) actividad(es) que estén a su cargo, debido a alguna circunstancia que así lo amerite, tales como cambio de responsabilidades, finalización o terminación de contrato, cambio de dependencia, entre otros, con el fin de evitar incumplimientos en la ejecución de la(s) actividad(es) de una acción.

3.8. DE TODOS LOS FUNCIONARIOS Y CONTRATISTAS

Proponer y/o generar a través del conducto regular acciones de mejoramiento cuando se presente alguna de las siguientes situaciones:

- Identificación de una desviación cierta o potencial en el SGI (política del SGI, objetivos institucionales, metas, componentes del Plan Anticorrupción, documentación (Identificación de la necesidad de actualizar o generar un procedimiento nuevo), Identificación de productos y/o servicios que no cumplan con los requisitos, quejas, reclamos, sugerencias, denuncias e insatisfacción de clientes o grupos de interés, entre otros.

- Objetivos y metas ambientales, incumplimiento al plan de trabajo ambiental, requerimientos en temas ambientales;

- Incapacidad de cumplir con los requerimientos del cliente, objetivos del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud del trabajo, SG-SST, resultados de la intervención en los peligros y riesgos de la seguridad y salud del trabajo, investigaciones de incidentes, accidentes y enfermedades laborales, recomendaciones sobre medidas para mejorar la seguridad y salud del trabajo, al comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo - COPASST.

- Incumplimiento a los lineamientos y responsabilidades del Sistema de Gestión de Seguridad de la Información, entre otros).

- Cualquier otra situación que se considere susceptible de mejora.

Ingresar la(s) situación(es) detectada(s) en el aplicativo SOFIGAC, módulo de acciones de mejoramiento, de acuerdo con las información descrita en el anterior ítem y que permitan implementar una acción correctiva, preventiva o de mejora.

Proporcionar la información requerida para el análisis de las causas que originan las situaciones problema, al responsable de crear el plan de mejoramiento.

4. GLOSARIO

Acción correctiva Acción tomada para eliminar la(s) causa(s) que originan una no conformidad detectada, de un defecto u otra situación no deseable, para evitar que esta(s) vuelva(n) a repetirse.

Acción de mejora Toda aquella acción que busca aumentar la capacidad para cumplir los requisitos y que no actúa sobre problemas reales o potenciales ni sobre sus causas, se implementan cuando pese a estarse cumpliendo, se quiere mejorar.

Acción preventiva Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente no deseable (riesgo), para prevenir la aparición de esta(s).




Pág. 4 de 17

Cód. P12100-04/17.V11

Fecha Mayo de 2017

COPIA NO CONTROLADA

Acciones de mejoramiento

Consolidación de acciones necesarias para corregir las desviaciones, detectadas en los diferentes procesos mediante fuentes, tales como: autocontrol, ambiental, encuesta de satisfacción, auditorías internas, revisión por la dirección, auditoría externa, necesidades y expectativas, oportunidades y fortalezas, entre otros.

Cinco (5) porqué La técnica o método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqué es determinar la causa raíz de un defecto o problema.

Corrección Actividad emprendida, por un proceso, para un producto o servicio no conforme para eliminar la No conformidad, la cual se puede hacer a través de un ajuste en el momento (reparación), de un reproceso o una reclasificación, para que cumpla los requisitos especificados por el cliente.

Espina de pescado Metodología que permite identificar un análisis relacional de las causas reales y potenciales que generan algún problema, regularmente parte de una lluvia de ideas de las cuales se analizan y se determinan en la metodología los factores asignables, hasta identificar la causa raíz principal.

Pareto Es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.

Lluvia de ideas También denominada tormenta de ideas, es una metodología de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

Mejoramiento Acción emprendida para incrementar la eficacia, eficiencia y efectividad, de los procesos a fin de suministrar beneficios agregados, tanto para la entidad como para sus clientes.

No conformidad real Incumplimiento de un requisito. Esta situación representa un problema en el Sistema de Gestión Integrado (SGI). Las no conformidades reales se deben atender con acciones correctivas incluyendo cuando aplique una corrección como primera actividad.

No conformidad potencial Posible incumplimiento de un requisito. Esta situación representa un potencial problema o riesgo en el Sistema de Gestión Integrado (SGI). Las no conformidades potenciales se deben atender con acciones preventvas.

Observación (Sólo aplica

para auditorías externas) Propuesta presentada por el Auditor sobre posibles oportunidades de mejora, que puede ser tenida en cuenta o no por el auditado.

Oportunidad de mejora Situación identificada por el auditor o por cualquier funcionario o contratista, donde no se incumplen requisitos del criterio de auditoría, legales, inherentes, de uso o de la organización sino que representa un aspecto susceptible de mejorar, que puede redactarse indicando los posibles beneficios para el Sistema de Gestión Integrado.

Queja Es la manifestación verbal o escrita de protesta, censura, descontento o inconformidad que formula una persona natural o jurídica o su representante, con respecto a la conducta o actuar que considera irregular de uno o varios servidores públicos en desarrollo de sus funciones.

Reclamo Es el derecho que tiene toda persona de exigir, reivindicar o demandar una solución, ya sea por motivo general o particular, referente a la prestación indebida de un servicio o producto y a la falta de atención de una solicitud.

Sugerencia Es un consejo o propuesta que formula un usuario o institución para el mejoramiento de los servicios de la Entidad.




Pág. 5 de 17

Cód. P12100-04/17.V11

Fecha Mayo de 2017

COPIA NO CONTROLADA

5. NORMAS

5.1. LEGALES

Decreto 4485 del 8 de noviembre de 2009 por el se adopta la actualización de la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTC GP 1000: 2009.

Decreto 943 del 21 de mayo de 2014, por la cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno – MECI 2014.

Decreto Nacional 1537 del 26 de julio de 2001 “Se reglamenta parcialmente la Ley 87 de 1993 en cuanto a elementos técnicos y administrativos que Fortalezcan el Control Interno de las entidades y organismos del Estado”.

Decreto 1072 de 2015 Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo, en su capítulo 6 Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo.

5.2. TÉCNICAS Y/O RELACIONADAS

Norma ISO 9001:2015.

Norma ISO 14001:2015

NTC GP 1000:2009.

MECI 2014.

ISO/IEC 17025:2005

NTC – OHSAS 18001:2007

5.3. DE PROCEDIMIENTO, LINEAMIENTOS O POLÍTICAS DE OPERACIÓN

El Comité de Mejoramiento del SGI en la Sede Central estará conformado preferiblemente por los responsables de proceso, los Coordinadores de los Grupos Internos de Trabajo, el facilitador del Sistema de Gestión Integrado del proceso, el profesional encargado de apoyar desde el GIT Desarrollo Organizacional y el personal que se considere pertinente para el desarrollo del mismo.

En las Direcciones Territoriales el Comité de Mejoramiento, lo integran el Director Territorial, el profesional con funciones de abogado, los responsables de los procesos (Formación y actualización Catastral, Conservación Catastral, Investigador de mercados, si aplica, Responsable de Informática y Telecomunicaciones, profesional con funciones de Pagador y profesional con funciones de Contador, el responsable del Centro de Información Geográfica, facilitador del Sistema de Gestión Integrado, responsable asignado al SG-SST (en caso de ser diferente al personal nombrado anteriormente), personal de apoyo al SGI y de ser posible hacer partícipe al responsable de la Unidad Operativa de Catastro u Oficinas o Centros Integrales de Servicios, entre otros (está intervención es la única aceptada virtualmente) y los servidores públicos que se consideren pertinentes.

El Comité de Mejoramiento del SGI, debe reunirse durante el mes siguiente a la terminación de cada trimestre, de manera que se garantice la realización de por lo menos cuatro (4) comités al año, durante los meses de enero, abril, julio y octubre, con la salvedad que para el comité correspondiente al último trimestre del año, se podrá realizar el primer trimestre del siguiente año, en caso de ser necesario; es decir, se analizarán los resultados de los trimestres enero a marzo, abril a junio, julio a septiembre y octubre a diciembre respectivamente. Preferiblemente durante el mes de diciembre, se recomienda realizar comité de mejoramiento con corte a la fecha en que se realice.

En caso de requerirse, se podrá realizar el Comité de Mejoramiento del SGI en dos sesiones, sin exceder el mes siguiente a la terminación de cada trimestre y se debe generar una sola acta del comité.

Adicionalmente se podrán realizar Comités de Mejoramiento extraordinarios, donde se trate sólo uno o varios de los temas que se mencionarán a continuación, sin embargo, éstos no serán válidos para completar los cuatro (4) comités de mejoramiento anuales que se deben realizar con la información completa con el análisis del corte trimestral.




Pág. 6 de 17

Cód. P12100-04/17.V11

Fecha Mayo de 2017

COPIA NO CONTROLADA

El GIT de Desarrollo Organizacional podrá sugerir eventualmente la convocatoria a Comités de Mejoramiento extraordinarios.

Para la validez del Comité de Mejoramiento se deben tratar todos los temas que se presentan a continuación y se deberá realizar el análisis de acuerdo con la información registrada en los módulos del aplicativo SOFIGAC, según aplique; Se debe registrar al final del acta del Comité de Mejoramiento los compromisos identificados para cada uno de los temas con una fecha de ejecución y un responsable.

TEMA DESCRIPCIÓN

Lectura de compromisos del acta anterior

Revisar el cumplimiento de los compromisos determinados en el acta anterior de acuerdo con las fechas estipuladas y/o identificar justificaciones por su incumplimiento.

Seguimiento al Plan de Acción Anual - PAA o Acuerdo de gestión

Analizar los resultados de la ejecución de los compromisos del plan de acción anual o acuerdo de gestión, identificando acciones preventivas en aras de evitar incumplimientos y acciones correctivas en caso de que se presenten.

Seguimiento de los indicadores de gestión.

Analizar los resultados de los indicadores de gestión, teniendo en cuenta que los procesos de la Sede Central revisarán y analizarán los resultados obtenidos por las Direcciones Territoriales (si aplica), con el fin de identificar acciones de mejoramiento institucionales.

Análisis de Producto No Conforme

Únicamente para Procesos Misionales en Sede Central y Direcciones Territoriales.

Realizar análisis de los registros de producto o servicio no conforme, en el formato vigente F12100-08 Identificación y control del producto o servicio no conforme para el caso de las Direcciones Territoriales (incluidas las UOC y Centro Integral de Servicios) o los reportes generados en el aplicativo SOFIGAC – módulo Producto no conforme para el caso de los procesos misionales en la Sede Central y determinar las acciones de mejoramiento a que haya lugar.

Seguimiento a peticiones, quejas reclamos, denuncias y sugerencias

Analizar el estado y las causas de las PQRDS de cada proceso o Dirección Territorial, revisando el tiempo de respuesta empleado para dar cumplimiento a la normatividad legal vigente.

Analizar si las sugerencias, quejas, peticiones, reclamos o denuncias por parte de la ciudadanía permiten determinar acciones de mejoramiento para el proceso y/o dirección territorial.

Análisis de Acciones de mejoramiento (en proceso y propuestas)

Verificar el cumplimiento en la ejecución de actividades implementadas en cada una de las acciones de mejoramiento vigentes.

Analizar y validar las propuestas de acciones a implementar, que nos permitan corregir, prevenir y mejorar los procesos, teniendo en cuenta temas como: los sistemas que integran el Sistema de Gestión Integrado (Sistema de Gestión de Calidad, Sistema de Gestión Ambiental, Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud del trabajo, Sistema de Gestión de Seguridad de la Información, entre otros).

Análisis de Trámites y Otros procedimientos administrativos (Sistema único de información de trámites SUIT)

Para Procesos misionales, Procesos de Servicio al ciudadano y Mejora Continua

Analizar el avance del cumplimiento de la Estrategia de Racionalización de Trámites vigente y el reporte de datos de operación en el SUIT verificando que el resultado incluya Sede Central y Direcciones Territoriales.

Revisar los registros inscritos en el SUIT frente a los trámites y otros procedimientos administrativos (OPAS) que presta el proceso, para determinar la inscripción de los faltantes.




Pág. 7 de 17

Cód. P12100-04/17.V11

Fecha Mayo de 2017

COPIA NO CONTROLADA

TEMA DESCRIPCIÓN

Seguimiento a los programas ambientales, análisis de sus indicadores y otros temas ambientales.

En las Direcciones territoriales:

• Presentar el estado de avance del plan de trabajo Ambiental y verificar el reporte oportuno de la información a Sede Central.

• Analizar el comportamiento de los consumos de agua y energía, así como de la generación de residuos peligrosos y consumo de resmas de papel, identificando la pertinencia de tomar las acciones necesarias en caso de identificar aumento en los consumos y/o prácticas inadecuadas en éstos.

• Verificar el cumplimiento de la normatividad ambiental, en las actividades de: Lavado de tanques, permisos de publicidad exterior visual, permisos de vertimientos, gestión de residuos peligrosos, sustitución lumínica, y demás normatividad que aplique.

• Revisar el seguimiento ambiental a los contratos relacionados con los residuos generados por los mantenimientos vehiculares, mantenimiento de aires acondicionados, baja de elementos, obras de infraestructura (disposición de escombros), y demás contratos, que se adelanten en la Dirección Territorial, evaluando su cumplimiento legal ambiental, así como las dificultades identificadas para lograr su cumplimiento, cuando aplique.

• Informar la programación de simulacros de emergencias ambientales a realizar en cada proceso y/o los resultados de la ejecución, según aplique.

• Identificar avances e implementación de las acciones correctivas, preventivas o mejora en materia ambiental, teniendo en cuenta los resultados de las actividades descritas.

En la Sede Central (cada proceso):

• Revisar el reporte del consumo de resmas de papel por dependencia o proceso (según aplique) y analizar los datos para determinar las causas del aumento o disminución del mismo y tomar las acciones necesarias.

• Evaluar el nivel de participación en las jornadas de sensibilización ambiental, así como medir cual es el nivel de apropiación de conceptos ambientales.

• Revisar el seguimiento ambiental a los contratos que se adelanten en el proceso, evaluando su cumplimiento legal ambiental, así como las dificultades identificadas para lograr su cumplimiento, cuando aplique.

• Propuestas para el desarrollo de actividades ambientales en la dependencia.

• Informar la programación de simulacros de emergencias ambientales a realizar en cada proceso y/o los resultados de la ejecución, según aplique.

• Identificar avances e implementación de las acciones correctivas, preventivas o mejora en materia ambiental, teniendo en cuenta los resultados de las actividades descritas.

Autoevaluación a la administración del Riesgo

• Presentar en el comité de mejoramiento por parte de los facilitadores del SGI del proceso o Dirección territorial, las conclusiones del seguimiento cuatrimestral a la ejecución de controles y determinación de materialización de riesgos, así como manifestar si se han o no materializado riesgos y presentar propuestas de ajustes o actualización de la información presente en los Mapas de Riesgo de gestión y corrupción (si aplica).

• En la autoevaluación a la administración del riesgo, que se hace como mecanismo de autocontrol en los Comités de mejoramiento en Sede Central y Direcciones Territoriales, hay que documentar en el acta de dicho comité, las conclusiones sobre el seguimiento a controles de mapas de riesgos, manifestando si estos han sido efectivos o han servido en la mitigación del riesgo y si se van o no a ajustar, también manifestar expresamente si se han o no presentado eventos o situaciones que demanden el ajuste de alguno de




Pág. 8 de 17

Cód. P12100-04/17.V11

Fecha Mayo de 2017

COPIA NO CONTROLADA

TEMA DESCRIPCIÓN

los componentes (incluido el contexto estratégico - DOFA), de los actuales mapas de riesgos de gestión y corrupción del proceso, y si se han o no materializado riesgos. Nota: La autoevaluación del riesgo que se realiza en las sedes de las Direcciones Territoriales o procesos de la sede central, debe incluir a las Unidades Operativas de Catastro (UOC), Centros de ventas o Centros Integrados de Servicios que estén a su cargo (en los casos que aplique), lo cual debe documentarse en la respectiva Acta de Comité de mejoramiento.

• Durante la realización de los Comités de Mejoramiento por procesos en la Sede Central, además de analizar la información propia del proceso, se debe analizar la información reportada por las Direcciones Territoriales, en relación a las propuestas de actualización de mapas de riesgos (si hay lugar a ello) o en relación a materialización de riesgos de gestión o corrupción.

• En relación con los procesos en la sede central, se deben tomar decisiones en un comité de mejoramiento ordinario o extraordinario, sobre materialización de riesgos a nivel central (incluida la decisión de determinar según la situación o circunstancias, si un riesgo materializado, se mantiene como riesgo documentado en el mapa de riesgos de gestión o corrupción del proceso).De igual forma se debe determinar la causa de la materialización del riesgo, hacer el análisis de los controles establecidos, ejecutar el plan de contingencia indicado y actualizar (si hay lugar a ello) el mapa de riesgos del proceso. También se debe establecer en el módulo de acciones de mejoramiento del aplicativo SOFIGAC las correcciones y acciones correctivas correspondientes, de acuerdo con lo dispuesto en el presente manual de procedimiento. Nota: Todas las decisiones tomadas se deben documentar en el acta del Comité de mejoramiento. En caso que se considere que por el riesgo materializado no se van a documentar acciones, se debe dejar la debida justificación en el acta del Comité de mejoramiento.

• En relación con los procesos que aplican en direcciones territoriales, los responsables de esos procesos en la sede central, deben analizar y tomar decisiones en cualquier momento en el marco de un comité de mejoramiento ordinario o extraordinario, respecto de las materializaciones de riesgos que se puedan llegar a generar en estas Direcciones Territoriales, Unidades Operativas de Catastro (UOC), Centros de ventas o Centros Integrados de Servicios, con el fin de determinarse en el módulo de riesgos del aplicativo SOFIGAC por parte del proceso en sede central, si esa materialización se trata de una situación particular que amerita tomar acciones documentadas solo donde se presentó, o si se requiere declarar y reportar en el módulo de riesgos del aplicativo SOFIGAC, la materialización generalizada del riesgo a nivel nacional y tomar otro tipo de decisiones (incluida la decisión de determinar según la situación o circunstancias, si el riesgo materializado se mantiene como riesgo documentado en el mapa de riesgos de gestión o corrupción). De igual forma se debe determinar la causa de la materialización del riesgo, hacer el análisis de los controles establecidos, ejecutar si es necesario el plan de contingencia indicado y actualizar (si hay lugar a ello) el mapa de riesgos del proceso en donde se materializó el riesgo. Así mismo se debe establecer en el módulo de acciones de mejoramiento del aplicativo SOFIGAC las correcciones y acciones correctivas correspondientes, de acuerdo con lo dispuesto en el en el presente manual de procedimiento. Nota: Todas las decisiones tomadas se deben documentar en el acta del Comité de mejoramiento. En caso que se considere que por el riesgo materializado no se van a documentar acciones, se debe dejar la debida justificación en el acta del Comité de mejoramiento.




Pág. 9 de 17

Cód. P12100-04/17.V11

Fecha Mayo de 2017

COPIA NO CONTROLADA

TEMA DESCRIPCIÓN

Seguimiento a los programas del SG-SST, análisis del cumplimiento de sus objetivos análisis de los peligros y riesgos y otros temas de Seguridad y Salud en el trabajo

Solo aplica para el proceso de GIT de Gestión Humana de la Sede Central.

• Cumplimiento de plan de trabajo anual en seguridad y salud en el trabajo,

• Presentar un resumen de los eventos de incidentes y accidentes presentados a nivel Nacional

• Informar los cambios de la legislación en el tema que afecten las actividades del SG-SST

Direcciones Territoriales

• Desde las Direcciones Territoriales, informar las actividades realizadas trimestralmente con relación a los programas de promoción y prevención, que estén programadas por el GIT de Gestión del Talento Humano de la Sede Central a través de la ARL.

• Desde las Direcciones Territoriales Informar la Gestión del COPASST y Comité de Convivencia Laboral durante el trimestre, con base en lo enviado al GIT Gestión Humana en la Sede Central.

Sede Central y Direcciones

• Analizar en Sede Central y Direcciones Territoriales (cuando haya lugar a ello), los informes de auditoría al SG-SST. para establecer acciones al respecto. Desde las Direcciones Territoriales informara sobre las situaciones identificadas durante las Inspecciones realizadas en el trimestre.

• Para los procesos de la Sede Central y Direcciones Territoriales donde sus Servidores Públicos realizan trabajos de campo, informar sobre los desplazamientos realizados en el trimestre y su oportuna notificación al GIT Gestión Humana o al Abogado de la Dirección Territorial.

Documentos nuevos y/o implementados en el SGI, o la necesidad de modificaciones y ajustes.

Verificación del cumplimiento legal normativo (normograma)

• De acuerdo con la aplicación de la documentación vigente (caracterizaciones, manuales de procedimientos, metodologías, guías, instructivos, formatos, entre otros), determinar en los procesos y Direcciones Territoriales la necesidad de modificaciones y proponer ajustes en la documentación del proceso propio o para otro proceso, mediante el aplicativo SOFIGAC – Módulo Documentos – Solicitud Documentos.

• Proponer mejoras a los procedimientos en respuesta a PQRSD por parte de la ciudadanía, los resultados de la gestión y desempeño institucional, requisitos legales, necesidades y prioridades en la prestación del servicio, recomendaciones y/o sugerencias por parte de los servidores, análisis de costo-beneficio de los procesos y demás aspectos a considerar para la mejora institucional.

• Identificar si existe normatividad nueva que le aplique al proceso y/o DT y gestionar su inclusión en el normograma y en la documentación establecida en el SGI

• Identificar las normas derogadas para solicitar el retiro del aplicativo conforme lineamientos del Manual de procedimientos Normograma vigente P11000-03.

- Para los casos en que aplique, analizar los siguientes aspectos u otros que se consideren necesarios:

Tema Descripción

Revisión por la Dirección Analizar los resultados de la revisión por la dirección, según aplique, e identificar las actividades o acciones de mejoramiento que correspondan.

Revisar el seguimiento a las actividades a cargo en el módulo de Revisión por la Dirección del aplicativo SOFIGAC.




Pág. 10 de 17

Cód. P12100-04/17.V11

Fecha Mayo de 2017

COPIA NO CONTROLADA

Tema Descripción

Informes de auditorías internas y externas

Realizar y documentar el análisis de los informes de auditoría, determinando qué acciones se van a establecer al respecto. En caso que no se vayan a generar acciones por observaciones u oportunidades de mejora, también se debe documentar dicha decisión de forma justificada. Documentar el análisis por cada uno de los hallazgos (según aplique).

Análisis de resultados de encuestas de satisfacción o las que aplique

Analizar los resultados de las encuestas que son injerencia del proceso o la Dirección Territorial, y generar una propuesta o la validación de acciones de mejoramiento necesarias para mejorar la calificación.

Para constancia de la realización de los comités de mejoramiento se generará el acta y el registro de asistencia correspondiente. Dicha acta debe cargarse en editable (documento de texto) y PDF (el cual incluye el acta y su registro de asistencia en un solo archivo) en el aplicativo SOFIGAC, módulo documental, enlace Edición - Lineamientos estratégicos.

Las acciones de mejoramiento deben contener como mínimo tres actividades teniendo en cuenta que se inicia con la corrección si hay lugar a ello (en caso de acciones correctivas creadas cuando la tipificación del hallazgo sea una no conformidad real u otro que se considere), seguida de las actividades de ejecución o desarrollo para eliminar las causas identificadas mediante la estructura del ciclo PHVA, con la identificación del producto esperado por cada una de ellas.

Para el caso de acciones preventivas generadas por administración de riesgos, podrán ser implementadas como mínimo dos actividades para minimizar el riesgo.

Para toda no conformidad detectada en una auditoría se deberá generar una acción correctiva.

Para las oportunidades de mejora y las observaciones detectadas en la auditoría externa, se realizará su análisis, para definir o no la implementación de acciones preventivas o de mejora. En caso que no se requiera implementar ningún tipo de acción, esta justificación quedará registrada de forma clara en la respectiva acta del comité de mejoramiento o en otro registro donde figure el responsable del proceso o director territorial.

Cada vez que se documenten acciones preventivas (que no se encuentren dentro del mapa de riesgos), las cuales están encaminadas a evitar que se materialicen no conformidades potenciales, en el campo “Identificación de la situación detectada” en el aplicativo SOFIGAC, módulo acciones de mejoramiento, se debe expresar de forma clara, cuál es la situación que se podría presentar, utilizando frases como “Se podría presentar el riesgo de…. “, “Existe potencial riesgo de.…” “Existe el riesgo de …”, entre otros, de tal forma que se pueda identificar que corresponde a una situación potencial y no real.

Si se deben incluir actividades y responsables de otros procesos, éstas deben ser concertadas y validadas por las diferentes partes para evitar incumplimientos en la ejecución de las actividades, y tener conocimiento de los reportes y avances que deben registrar en el respectivo aplicativo.

Si el origen de la acción es una auditoría interna o externa, la publicación se hace dentro de los quince (15) días hábiles siguientes al recibo de la notificación por el aplicativo SOFIGAC de generar una acción como resultado de una Auditoría Interna, o a la entrega del informe respectivo para el caso de las Auditorías Externas.

Cuando más de una no conformidad transversal interna o no conformidades provenientes de auditorías externas sea un incumplimiento a un mismo numeral de la norma, se pueden agrupar para realizar una sola acción correctiva, con actividades que mitiguen las diferentes causas.

Para los casos identificados en el Laboratorio Nacional de Suelos - LNS, que puedan generar una acción correctiva o preventiva, realizar las actividades acorde con lo estipulado en el Manual de procedimiento vigente P40600-05 “Control de calidad, trabajo no conforme y aprobación de resultados de análisis”.

El plazo máximo de programación y ejecución de una acción de mejoramiento será de un (1) año a partir de la fecha en la cual se generó. De igual forma el plazo máximo se dará con la fecha más lejana que posea una actividad de la acción de mejoramiento.




Pág. 11 de 17

Cód. P12100-04/17.V11

Fecha Mayo de 2017

COPIA NO CONTROLADA

En caso de requerir modificar algún campo de la actividad registrado dentro de una acción de mejoramiento documentada en el aplicativo SOFIGAC, el responsable de la actividad realizará la solicitud mediante el módulo acciones de mejoramiento en la opción editar actividades, identificando los cambios de fecha, responsable o redacción de la actividad con la justificación respectiva. Dicha solicitud se podrá realizar en cualquier momento con un mínimo 5 días hábiles antes de la fecha de vencimiento.

El facilitador del SGI de cada proceso o Dirección Territorial, aprueba o rechaza la solicitud de edición. Si aprueba, éste realiza los cambios solicitados y envía para aprobación final del responsable del módulo de acciones de mejoramiento, según aplique. De no aprobar los cambios, se rechaza la solicitud.

Para los casos en que el responsable de la actividad no solicite la edición o modificación de las actividades, el administrador del módulo sólo podrá realizar la reasignación del responsable, pero el cambio no será visible en las acciones, solo se verá en la activación de una tarea para la nueva persona en SOFIGAC. Esta nueva persona no podrá solicitar nuevas modificaciones a los campos de la actividad.

Para realizar el análisis de la efectividad de la acción, el Facilitador del SGI del proceso o la Dirección Territorial realizará la evaluación del plan de mejoramiento, dando respuesta a las preguntas solicitadas y describiendo la justificación del cumplimiento de la acción en el campo Observaciones.

Si después de cinco (5) días calendario de haberse vencido la última fecha de las actividades del plan de mejoramiento, aún no se han reportado todas las actividades al 100% con su respectiva evidencia, el aplicativo SOFIGAC termina la acción automáticamente como “cerrada por incumplimiento” es decir se declara como No Efectiva.

Una vez cerrada una acción de mejoramiento en el aplicativo SOFIGAC, no es posible realizar modificaciones ni reversiones.

Cuando una acción de mejoramiento haya sido declarada como “No Efectiva” en el aplicativo SOFIGAC - módulo Acciones de mejoramiento, se debe realizar el análisis correspondiente para la implementación de una nueva acción. Si dentro de este análisis se determina que no es necesario, se debe dejar documentado en el respectivo campo de comentarios para generar nueva acción en dicho aplicativo SOFIGAC, módulo Acciones de mejoramiento.

6. FORMATOS, REGISTROS Y REPORTES

Formulario digital de acciones de mejoramiento Software de Planeación y Gestión -SOFIGAC

Reporte seguimiento de acciones de mejoramiento del aplicativo SOFIGAC

7. PROCEDIMIENTO PASO A PASO

7.1. GENERACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE ACCIONES DE MEJORAMIENTO EN MÓDULO DE ACCIONES DE MEJORAMIENTO – SOFIGAC

RESPONSABLE ACTIVIDAD CONTROLES Y ASPECTOS

RELEVANTES

Funcionario o Contratista

1. Genera la identificación de una situación detectada en el aplicativo SOFIGAC – módulo acciones de mejoramiento.

Tener en cuenta todas las fuentes de información que permitan mejorar el sistema (ambiental, análisis de riesgos de corrupción, análisis de riesgos de gestión, análisis de riesgos de SG-SST, auditoría interna al Sistema de Gestión Integrado, Auditorías externas, autocontrol, cumplimiento legal, encuestas de satisfacción, evaluación de indicadores, fortalezas y oportunidad, otro, peticiones, quejas, reclamos, denuncias y sugerencias, plan MECI, plan SNARIV, revisión por la dirección, seguimiento a objetivos y metas, SGSI, trabajo, producto y/o servicio no conforme, necesidades y expectativas, oportunidades y fortalezas, entre otros).




Pág. 12 de 17

Cód. P12100-04/17.V11

Fecha Mayo de 2017

COPIA NO CONTROLADA



RELEVANTES

Responsable del proceso (Sede Central) – Dirección Territorial

(Direcciones Territoriales)

2. Recibe la notificación sobre una situación detectada, que puede originar la necesidad de analizar una propuesta de mejora o una solución a una No conformidad (real o potencial), para el proceso o Dirección Territorial.

Evaluar si la situación detectada:

- Existe en una acción similar en el mismo proceso o Dirección Territorial, en caso afirmativo rechazar y evaluar las modificaciones para la acción existente.

- Existe en una acción similar en otro proceso o Dirección Territorial, en caso afirmativo se puede reasignar la situación detectada para prevenir situaciones que potencialmente puedan ocurrir y documentar desde allí la acción de mejoramiento.

3. Revisa y aprueba o rechaza la generación del plan de mejoramiento e identifica la tipificación del Hallazgo (No conformidad Real, No Conformidad Potencial, Oportunidad de mejora u Observación) en caso de aprobar designa el responsable de documentar la acción de mejoramiento.

Se podrá reasignar el hallazgo o situación detectada a otro proceso o Dirección Territorial.

En el caso de causas potenciales (riesgos) o no conformidad potencial, que generen situaciones que puedan afectar la calidad de los procesos, productos y/o servicios, selecciona la acción preventiva que garantice mitigar el riesgo y el mejoramiento continuo del SGI.

Tener en cuenta que las observaciones dejadas por la auditoria externa y las oportunidades de mejora de las auditorías internas externa, pueden generar una acción correctiva, preventiva o de mejora, según corresponda.

Responsable de documentar el plan de mejoramiento

4. Evalúa la situación originadora e inicia el análisis y documentación de la acción; en caso de ser necesario convoca a comité de mejoramiento extraordinario u otra instancia, para el análisis de la situación detectada y determinar las actividades a realizar en el respectivo plan de mejoramiento.

Si la no conformidad u oportunidad de mejora afecta de manera transversal el SGI y/o tiene impactos significativos sobre el mismo, se comunica con el Representante de la dirección en asuntos del SGI para que realice la planificación de cambios correspondiente.

Si se trata de una no conformidad real detectada, identifica la causa raíz, selecciona la corrección y la acción correctiva que garantice la mayor probabilidad de solucionar el hallazgo y que a la vez, sea práctica y funcional para su implementación.

5. Genera el análisis de causas seleccionando una metodologías de análisis de causas (5 porqué, espina de pescado, lluvia de ideas o pareto).

Aplicar el anexo 2. “Metodologías o Técnicas de solución a un problema”, que considere más conveniente en el análisis respectivo.

Evaluar para todas las causas, los recursos requeridos en la implementación de las acciones de mejoramiento y verificar su disponibilidad.

Después de seleccionar y guardar la metodología de identificación de causas, el aplicativo no permitirá realizar cambio de la metodologías seleccionada.




Pág. 13 de 17

Cód. P12100-04/17.V11

Fecha Mayo de 2017

COPIA NO CONTROLADA



RELEVANTES

Responsable de documentar el plan de mejoramiento

6. Documenta el plan de mejoramiento para la situación detectada, identificando las actividades, el producto esperado, la fecha de inicio y final, el responsable de ejecutar cada actividad y la causa que se está contrarestando.

Tener presente los comentarios en caso de devolución, los cuales se evidenciarán por una notificación de flujo en el aplicativo SOFIGAC.

7. Envía para aprobación del Responsable del proceso o Director Territorial el plan de mejoramiento (actividades, fechas y responsables).

Responsable del proceso o Director Territorial

8. Verifica la información del plan de mejoramiento (actividades, fechas y responsables) y rechaza o aprueba.

En caso de aprobación, envía para revisión por parte del Facilitador del GIT de Desarrollo Organizacional.

En caso de rechazo, se devuelve al responsable de documentar el plan de mejoramiento para modificaciones.

En caso de observar que las actividades no cumplen con las responsabilidades o el objetivo de la acción de mejoramiento, se puede rechazar para que el responsable de documentar el plan de mejoramiento, modifique los respectivos campos; Se deben redactar de forma clara los comentarios, indicando las modificaciones necesarias.

Profesional del GIT Desarrollo Organizacional que acompaña el proceso o Dirección Territorial.

9. Valida el adecuado establecimiento de la acción para aprobar o rechazar.

En caso de aprobación, se da inicio a la ejecución de la acciones de mejoramiento.

En caso se rechazar, se devuelve al responsable de documentar el plan de mejoramiento para modificaciones.

Redactar de forma clara en los comentarios las modificaciones a realizar.

Al aprobar una acción, se activará una notificación para el Facilitador del SGI, el Auditor asignado por parte de la Oficina de Control Interno, al Facilitador del GIT Desarrollo Organizacional designado y al o los responsable(s) de ejecutar la(s) actividad(es) documentadas.

Responsable de cada actividad en la acción de mejoramiento

10. Realiza las actividades correspondientes, consolida las evidencias que demuestran la ejecución efectiva de la acción de mejoramiento.

Aplicar según lo establecido en el Manual de procedimientos Elaboración, actualización y control de documentos y formatos asociados al SGI vigente, si la puesta en marcha de la acción de mejoramiento implica la modificación de la documentación.

© Verificar que las evidencias cumplen el objetivo de la actividad programada.

11. Registra en el aplicativo SOFIGAC los avances correspondientes a las actividades programadas y adjunta las evidencias que demuestran su ejecución.

El reporte de las actividades debe ser dentro de la fecha programada para ejecución.

Tener presente que si no se registran los avances, evidencias, al 100% de cumplimiento de cada actividad y de toda la acción de mejoramiento, ésta será cerrada por incumplimiento.

12. Verifica que se cumpla con las fechas programadas y en caso de presentarse la necesidad de modificación o eliminación de una actividad, solicita autorización al facilitador del SGI, a través del aplicativo SOFIGAC – módulo de acciones de mejoramiento – editar actividades y en campo “Descripción del asunto” describir claramente el cambio a realizar justificando la causa.

Tener en cuenta las normas de procedimientos para solicitud de modificación.




Pág. 14 de 17

Cód. P12100-04/17.V11

Fecha Mayo de 2017

COPIA NO CONTROLADA



RELEVANTES

Facilitador del SGI

13. Evalúa el cambio a realizar en una actividad de la acción de mejoramiento, para aprobar o rechazar.

Si aprueba, genera el cambio solicitado por el responsable y remite al responsable del módulo para realizar la validación y aprobación final.

Si rechaza, informa los motivos y devuelve al responsable de la actividad.

En caso de rechazar la solicitud de cambio, la actividad continúa como se tenía inicialmente programada.

Para los casos en que el responsable de la actividad no solicite la edición o modificación de las actividades, el facilitador del SGI deberá realizar la solicitud por correo electrónico al administrador del módulo, quien sólo podrá realizar la reasignación del responsable. Esta nueva persona no podrá solicitar nuevas modificaciones a los campos de la actividad y no se evidenciará la modificación en la acción sino en la generación de la notificación para ejecutar la actividad.

Administrador del Módulo de acciones de Mejoramiento

14. Evalúa el cambio a realizar en una actividad de la acción de mejoramiento, y rechaza o aprueba el cambio final.

En caso de rechazar la solicitud de cambio, la actividad continúa como se encontraba inicialmente.

7.2. SEGUIMIENTO Y VERIFICACION DE LAS ACCIONES DE MEJORAMIENTO EN MÓDULO DE ACCIONES DE MEJORAMIENTO – SOFIGAC


RELEVANTES

Oficina de Control Interno

15. Realiza seguimiento a las acciones cargadas en el aplicativo SOFIGAC, de acuerdo con la programación establecida o según el desarrollo de las actividades que se informen por medio de notificaciones y aprueba de forma individual la ejecución de cada actividad.

© Verificar que las evidencias cumplan con la actividad y permitan observar su cumplimiento.


16. Registra en el aplicativo SOFIGAC los comentarios correspondientes al seguimiento realizado y rechaza o aprueba la ejecución de cada actividad.

En caso de aprobación, se evidenciará un avance de ejecución de toda la acción de mejoramiento.

En caso se rechazar, informa los motivos y devuelve al responsable de la actividad para ajustes en el contenido de ejecución.

© Verificar el cumplimiento a los ajustes solicitados para las actividades que aplique.

17. Genera y presenta un informe al representante de la Dirección en asuntos del SGI con el resultado del seguimiento realizado sobre las acciones de mejoramiento cargadas en el aplicativo SOFIGAC.




Pág. 15 de 17

Cód. P12100-04/17.V11

Fecha Mayo de 2017

COPIA NO CONTROLADA

7.2. SEGUIMIENTO Y VERIFICACION DE LAS ACCIONES DE MEJORAMIENTO EN MÓDULO DE ACCIONES DE MEJORAMIENTO – SOFIGAC


RELEVANTES

Responsable de ejecutar las actividades

18. Hace control y seguimiento permanente a la ejecución de las actividades teniendo en cuenta las observaciones generadas por la Oficina de Control Interno y realiza el o los ajustes a que haya lugar, atendiendo las observaciones correspondientes.

Realizar esta actividad de forma continua hasta el cumplimiento, conclusión y cierre de cada acción generada.

© Analizar la observación generada por la Oficina de Control Interno y dar respuesta según aplique.

Facilitador del GIT Desarrollo Organizacional

19. Realiza seguimiento (no obligatorio) a las actividades cargadas en el aplicativo SOFIGAC pertenecientes a los procesos y/o Direcciones Territoriales asignadas, de forma individual sobre la ejecución de cada actividad y genera las observaciones que considere pertinentes a cada una.

Si se observa que las actividades que componen una acción de mejoramiento ya fueron todas aprobadas por la Oficina de Control Interno, puede dar Finalizar Seguimiento, para informar al Facilitador del proceso o Dirección Territorial, que debe evaluar la acción de mejoramiento (no es obligatorio).

Facilitador del SGI (proceso o Dirección Territorial)

20. Realiza seguimiento (no obligatorio) a las actividades cargadas en el aplicativo y genera las observaciones que considere pertinentes a cada una.

Facilitador del SGI

21. Evalúa el resultado del Plan de mejoramiento, al terminar la ejecución de las actividades, dando respuesta a las preguntas presentes en el aplicativo SOFIGAC y justificando en las observaciones si la acción fue efectiva para solucionar el problema, mitigar el riesgo o generar mejora y en caso de ser posible registrar los resultados de la implementación.


22. Determina la efectividad y cierre de la acción de mejoramiento, de acuerdo con las evidencias que soportan su desarrollo, la evaluación presentada por el facilitador del SGI y los resultados obtenidos, con los comentarios correspondientes.

Tener en cuenta los tres requisitos de cierre de una acción: 1. Se cumplieron en el 100% las actividades propuestas en el plan de mejoramiento, 2. Las actividades se cumplieron en el tiempo establecido y 3. Las acciones generaron el impacto esperado.

De forma inmediata al cerrar la acción, se generará una notificación informativa al responsable del proceso o Director Territorial.

Responsable del proceso o Director Territorial

23. Verifica la notificación informativa con las observaciones de la Oficina de Control Interno y determina la acción a seguir de acuerdo con las observaciones realizadas.

© Verificar el caso en que la acción se cierre como No efectiva, se plantee ante el comité de mejoramiento la creación de una nueva acción de mejoramiento que la reemplace; si se opta por no crear una nueva acción, generar justificación sobre su no implementación dejando la justificación y decisión respectiva en el aplicativo SOFIGAC, en la respectiva acción cerrada y en el acta del comité de mejoramiento.




Pág. 16 de 17

Cód. P12100-04/17.V11

Fecha Mayo de 2017

COPIA NO CONTROLADA

8. ANEXOS

Anexo 1 Flujograma del procedimiento para las acciones de mejoramiento

Anexo 2.Metodologías o técnicas de análisis de un problema.

9. IDENTIFICACIÓN DE CAMBIOS

VERSIÓN CAPÍTULO DESCRIPCIÓN FECHA

10 5.3.

Se eliminan cinco (5) políticas de operación relacionadas con el tema de administración de riesgos y se incluye una nueva actividad a realizar en el desarrollo del Comité de mejoramiento, relacionada con la autoevaluación a la administración del riesgo.

Junio de 2016

11.

Encabezado Se cambió el nombre del documento de acciones correctivas, preventivas y de mejora ACPM por Acciones de mejoramiento, para que quede articulado con el nombre del nuevo aplicativo SOFIGAC utilizado para registrar acciones.

Mayo de 2017

1. Se amplió el objetivo incluyendo el término corrección que ahora está contenido dentro de la acción correctiva y se determinaron otras fuentes de orígenes de acciones.

2. Se especificaron las etapas que posee el desarrollo de las acciones de mejoramiento.

3.

Se actualizaron las responsabilidades teniendo en cuenta las actividades según el cambio de aplicativo CPM al nuevo Software de planeación y gestión SOFIGAC en el tema de las acciones de mejoramiento, incluyendo dos nuevos responsables (Responsable de establecer el plan de mejoramiento y responsable de la ejecución de las actividades de mejoramiento) y se elimina el perfil de profesional de apoyo.

4.

Se incluyeron nuevos significados como acciones de mejoramiento, cinco porqués, no conformidad potencial y oportunidad de mejora, también se modificaron las definiciones de algunos conceptos como espina de pescado, Pareto, Lluvia de ideas, no conformidad real, reclamo y sugerencia.

5.

Se actualizaron las normas de procedimiento, lineamiento o políticas de operación donde se imencionaba el anterior aplicativo CPM al nuevo software de planeación y gestión SOFIGAC en el tema de las acciones de mejoramiento y se incluyeron algunas normas nuevas.

Se aclaró la frecuencia para ejecutar los comités de mejoramiento, la cantidad de jornadas y la ubicación para el cargue de las actas correspondientes y el registro de asistencia.

Se incluyeron nuevos temas para el desarrollo del comité de mejoramiento, en respuesta a solicitudes del FURAG, DAFP, nuevo Sistema de Gestión de la Seguridad en Salud en el Trabajo; se incluyeron los compromisos para el cumplimiento de las actividades y se modificó la descripción de algunos temas para dar mayor claridad a la forma de analizarlos en el comité de mejoramiento.

Se eliminó la posibilidad de documentar acciones que lleven una ejecución del 20% y el traspaso de acciones entre procesos, debido a la implementación del SOFIGAC.

Se incluyeron normas de procedimiento específicas para el nuevo aplicativo SOFIGAC – Módulo de acciones de mejoramiento, tales como ediciones de las actividades, creación de acciones resultado de acciones no efectivas.




Pág. 17 de 17

Cód. P12100-04/17.V11

Fecha Mayo de 2017

COPIA NO CONTROLADA

VERSIÓN CAPÍTULO DESCRIPCIÓN FECHA

11.

6.

Se eliminó el formato F12100-14/16.V1 Seguimiento a controles existentes en mapas de riesgos y determinación de materialización de riesgos, porque ahora será registrado en SOFIGAC – Módulo Riesgos.

Se incluyó el formulario digital de acciones de mejoramiento Software de Planeación y Gestión –SOFIGAC y el reporte seguimiento de acciones de mejoramiento del aplicativo SOFIGAC.

Mayo de 2017

7.

Se actualizaron todos los procedimientos paso a paso conforme al cambio del anterior aplicativo CPM al nuevo software de planeación y gestión SOFIGAC en el tema de las acciones de mejoramiento, desde el ingreso de la situación detectada, su ejecución (incluidas solicitudes de edición), aprobación y finalización de las acciones de mejoramiento;

Desde el responsable de la acción (Responsable del proceso o Director Territorial, personal asignado para ejecución de actividades y Facilitador del SGI), el Facilitador asignado del GIT Desarrollo Organizacional y Auditor de Control Interno.

8.

Se modificó el nombre del primer anexo, de Flujograma del procedimiento para acciones correctivas, preventivas y de mejora ACPM a Flujograma del procedimiento para las acciones de mejoramiento y el título y contendido del segundo anexo de Herramientas o técnicas de análisis de un problema a Metodologías o técnicas de análisis de un problema, con la finalidad de dejar solo las metodologías disponibles en el aplicativo SOFIGAC – Módulo de acciones de mejoramiento.

ACTUALIZÓ GRUPO INTERNO DE TRABAJO DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Mónica Rosania Sandoval A Willson Orlando Avila Pinzón

REVISÓ METODOLÓGICAMENTE DIRECCIÓN GENERAL

Nancy Patricia Gómez Martínez

VERIFICÓ TÉCNICAMENTE GRUPO INTERNO DE TRABAJO DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Marcela Yolanda Puentes Castrillón

VALIDÓ OFICINA DE CONTROL INTERNO

Jorge Armando Porras Buitrago

APROBÓ, VALIDÓ Y OFICIALIZÓ OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN

Andrea del Pilar Moreno Hernandez

ANEXO 1

FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO PARA ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORA ACPM


Pág. 1 de 3

Fecha Mayo de 2017

Oficina Asesora de Planeación

Profesional del GIT Desarrollo

Organizacional

Todos los procesos

Funcionario o Contratista

Todos los procesos

Responsable del proceso –

Dirección Territorial

Todos los procesos

Responsable de documentar el plan de

mejoramiento

Responsable del proceso – Dirección

Territorial

Todos los procesos

Genera la identificación de una situación detectada en el aplicativo SOFIGAC – módulo acciones de

mejoramiento

Recibir la notificación sobre una situación detectada.

1

2

Evalúar la situación originadora e inicia el análisis y documentación

de la acción.

4

Verificar la información del plan de mejoramiento .

8 9

P/2

Inicio

Validar el adecuado establecimiento de la acción para

aprobar o rechazar.

Revisar , aprueba o rechaza la generación del plan de

mejoramiento, en caso de aprobar designa el

responsable de documentar la acción de mejoramiento.

3

Generar el análisis de causas seleccionando una

metodologías de análisis de causas.

5

Documentar el plan de mejoramiento, identificando las

actividades, el producto esperado, la fecha de inicio y

final, el responsable de ejecutar cada actividad

6

Enviar para aprobación del Responsable del proceso o Director Territorial el plan de

mejoramiento.

7

NO

SI

Información

conforme 6 NO

SI

Información

conforme 6

ANEXO 1



Pág. 2 de 3

Fecha Mayo de 2017

Todos los procesosGIT Desarrollo Organizacional Oficina de Control Interno Todos los procesos Todos los procesos

Funcionarios y contratistas Admintirador del módulo de acciones de

mejoramiento

Responsable de ejecutar las

actividades Facilitador del SGI

Responsable de cada actividad en la

acción de mejoramiento

P/1

Realizar las actividades correspondientes, consolida las

evidencias .

10

Evaluar el cambio a realizar y rechaza o aprueba el cambio final

13

Hacer control y seguimiento permanente a la ejecución de las

actividades teniendo en cuenta las observaciones y realizar el o los

ajustes.

18

P/3

Realizar seguimiento a las acciones según la programación

establecida.

15

Registar los comentarios correspondientes.

16

Generar y presentar un informe al representante de la Dirección

en asuntos del SGI

17

Evaluar el cambio a realizar en una actividad de la acción de

mejoramiento.

14

Registrar en el aplicativo SOFIGAC los avances de las

actividades programadas y adjuntar las evidencias.

11

Verificar que se cumpla con las fechas programadas

12

NO

SI

Necesidad de

modificar

Solicita permiso de modificación por SOFIGAC al Facilitador del

SGI y al Administrador de módulo.

10

NO

SI

Aprueba la solicitud conforme

11

Genera el cambio solicitado y remite al responsable del

módulo para realizar la validación y aprobación final.

NO

SI

Aprueba la solicitud conforme

11

Aprueba el cambio solicitado y remite al responsable de la

actividad.

10

NO

SI

Aprueba o rehaza su ejecución

11

ANEXO 1



Pág. 3 de 3

Fecha Mayo de 2017


Funcionarios y contratistas

Oficina Asesora de Planeación

Responsable del proceso o Director

Territorial Facilitador del SGI

Todos los procesos

Profesional del GIT Desarrollo

Organizacional

Todos los procesos

P/2

Determinar la efectividad y cierra la acción de mejoramiento.

19

Realiza seguimiento (no obligatorio) a las actividades de cada actividad y

genera las observaciones.

Realiza seguimiento (no obligatorio) a las actividades de

cada actividad y genera las observaciones, según aplique.

20

Evaluar el resultado del Plan de mejoramiento, al terminar la

ejecución de las actividades y justificar si la acción fue o no

efectiva.

21

22

Fin

Verificar la notificación informativa con las observaciones de la Oficina de Control Interno y determinar la

acción a seguir.

23

ANEXO 2

METODOLOGÍAS O TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE UN PROBLEMA


Pág. 1 de 8

Fecha Mayo de 2017

LLUVIA DE IDEAS

Es una metodología utilizada para posibilitar la generación de un elevado número de ideas, por parte de un grupo, y la presentación ordenada de éstas.

Ventajas

La lluvia de ideas posee una serie de características que la hacen muy útil cuando se pretende obtener un amplio número de ideas sobre las posibles causas de un problema, acciones a tomar o cualquier otro aspecto.

Este método sirve como fase previa a la utilización de otras técnicas de análisis.

Genera en un ambiente tranquilo.

Utilidades

Estimula la creatividad ayudando a romper ideas antiguas o estereotipadas.

Produce un amplio número de ideas para determinar las causas y posibles soluciones de los problemas, planear actividades de un proyecto o tomar decisiones que no son rutinarias y que requieren especial creatividad.

Permite la implicación de todas las opciones con la participación del equipo. Se construye un entorno que hace posible la participación de todos.

Identifica oportunidades para mejorar.

Se debe utilizar cuando exista la necesidad de:

Liberar la creatividad de los equipos.

Generar un número extenso de ideas.

Involucrar a todos los funcionarios responsables de los procesos.

Para aplicar satisfactoriamente una sesión de lluvia de ideas existen unas reglas fundamentales:

Ausencia de criticas (No criticar las ideas aún las más extrañas que alguien pudiese mencionar).

Evitar la discusión (no está permitido el debate, la censura ni los comentarios positivos o negativos).

Todas las personas que integran el equipo deben contribuir activamente.

Las ideas deben ser escritas y mostradas de modo visible.

Las ideas pueden ser clarificadas tras la fase de generación.

Se permite combinar ideas o construir sobre las ideas de otros (alguien podría decir algo que Complemente o modifique la idea de otro).

Debe limitarse la duración de la fase de lluvia de ideas.

Las directrices para realizar la lluvia de ideas incluyen lo siguiente:

Identificar un facilitador quien tome nota y alienta a los participantes a sugerir ideas relativas al problema o la situación con total libertad de pensamiento, pero cuidando para que no haya monopolio o imposición por parte de algún participante.

Formular claramente el propósito de la sesión de lluvia de ideas para lo cual se debe explicar el problema o la decisión a tomar, de manera clara y comprensible.

Cada miembro del equipo expresa una sola idea, por turnos sucesivos.

Siempre que sea posible, los miembros del equipo tienen en cuenta las ideas de los demás, para retroalimentar o afianzar la idea, nunca para criticar.

ANEXO 2



Pág. 2 de 8

Fecha Mayo de 2017

Las ideas se registran en un lugar en que todos los participantes las puedan ver. El "escribiente" anota exactamente lo que dice la gente. Preferiblemente en un tablero o papelógrafo, teniendo en cuenta que se deben emplear el menor número de palabras posibles.

Este proceso continúa hasta que ya no se generen más ideas.

Se revisan todas las ideas para hacer cualquier aclaración que sea necesaria.

Elimine las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables. Legar a un concenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.

Operación

1. Preparación

Establecer un límite de tiempo para la sesión.

Identificar el moderador (facilitador/ apuntador) persona que promueve la participación y se asegura que las reglas de la sesión se cumplan.

Establecer las reglas de la sesión.

2. Determinación de la metodología

Escoger el método de turno dependiendo si el equipo es locuaz o callado, puede ser:

Rueda libre, donde se comparten las ideas simultáneamente y las ideas se van anotando en el orden en que van apareciendo.

Turno riguroso donde cada persona se somete al turno para ofrecer una idea, en un momento determinado, o puede pasar el turno a la persona que tiene ubicada a la derecha y se continúa el ejercicio hasta que no hayan más ideas. Todas las ideas son escritas tal como se van produciendo.

3. Generación de ideas

Generar tantas ideas como sea posible.

En caso de que algún participante no tenga nada para que contribuir, podrá hacerlo más adelante. Se pueden hacer varios turnos para que todos tengan oportunidad de participar.

Cambiar la metodología en el momento que se considere y cuando la producción de ideas sea baja. Suspender la sesión cuando todas las personas han participado y no ofrecen más ideas, aun cuando se haya hecho un llamado para lograr más.

Preguntar si alguien tiene alguna duda y, si fuera el caso, pedir aclaración a la persona que la generó.

4. Crear filtros

Los filtros son criterios o restricciones que ayudan a evaluar las alternativas, deben ser apropiados y aplicables a la decisión específica que el equipo está buscando. Ejemplo: Costo (puede ser muy alto, se sale del presupuesto, requiere o no de más personal, etc.) Tiempo (en qué tiempo puede ser ejecutado, va con la fecha límite en razón de la urgencia de solución), Disponibilidad (se cuenta o no con los recursos en la organización), Compatibilidad (es compatible con la manera de hacer las cosas, con la filosofía, política, misión, imagen de la organización), aceptabilidad o resistencia del equipo de trabajo, impacto al cliente, sentido práctico.

Llevar al grupo a discutir las ideas y escoger aquellas que vale la pena considerar.

Ideas semejantes deben ser agrupadas. Ideas sin importancia o impracticables deben eliminarse.

5. Aplicar los filtros

Aplicar los filtros uno a uno a cada idea sobre la lista señalando con un marcador de diferente color todas las ideas que no pasen un filtro determinado. Escoger un color para cada filtro.

ANEXO 2



Pág. 3 de 8

Fecha Mayo de 2017

6. Concluir la sesión

Revisar las ideas que sobrevivieron el proceso de filtro.

Promover la priorización de las ideas, solicitando a cada participante que escoja las tres más importantes.

Solicitar a algunos miembros del grupo la redefinición de cada una de las ideas para asegurarse que todos los miembros del grupo están de acuerdo sobre éstas y que las van a apoyar tanto como sea necesario.

Elegir un delegado o representante que comunique la información a todas las partes interesadas.

Ejemplo:

Problema: retraso en la entrega del certificado plano predial catastral (CPPC) al cliente.

Lluvia de ideas, causas generadoras

Pasos innecesarios en el procedimiento.

Desactualización de la información básica catastral.

Escaso recurso humano.

Mala calidad de la información básica.

No realización de controles efectivos durante el proceso.

Escaso entrenamiento para el personal de las Territoriales que levantan la información.

Escaso compromiso institucional de algunas personas involucradas en el proceso.

Falta de toma de decisiones a nivel directivo.

Permisividad a nivel directivo.

Incumplimiento de programaciones.

No hay claridad en las responsabilidades.

Tramitología.

Centralización de los procesos.

Rotación frecuente de contratistas.

Retrasos en el recibo de insumos.

Selección inadecuada de contratistas.

Falta de comunicación efectiva entre la Sede Central y las Direcciones Territoriales.

Capacidad instalada limitada.

Insuficiente capacidad de memoria de computadores.

No hay documentación del proceso.

Como se observa, hasta este punto se han generado ideas que como lluvia, son desorganizadas. Para avanzar en la organización de las ideas se pueden utilizar alternativamente las metodologías que se describen a continuación.

ESPINA DE PESCADO

El diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa - Efecto es una metodología que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad. Muestra gráficamente la relación sistemática entre un resultado determinado o un sistema que pueda contribuir a un problema (efectos) y todos los factores (causas) posibles que influyen en dicho resultado. Esta organización facilita la búsqueda de soluciones a partir de la eliminación de las causas generadoras del problema.

ANEXO 2



Pág. 4 de 8

Fecha Mayo de 2017

Aplicaciones

La elaboración del diagrama es útil para:

Analizar cualquier problema ya que ayuda a identificar los diversos factores que inciden en un resultado.

Determinar el tipo de datos que deben ser obtenidos con el fin de verificar que los factores seleccionados sean realmente las causas del problema.

Trabajar en la prevención del problema.

Se debe utilizar cuando se puede contestar “sí” a una o a las dos preguntas siguientes:

¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?

¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?

Ventajas

Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema, ni en los distintos intereses personales de sus integrantes.

Ayuda a determinar las causas principales de un problema o las causas de las características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.

Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así el aprovechamiento total del conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.

Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.

Operación

1. Determinar o identificar el problema o efecto que se quiere analizar. Generalmente se presenta como una característica de calidad, algo que queremos mejorar o controlar, debe ser específico y concreto. Se registra en una frase que resuma el problema y se ubica dentro de una caja que se dibuja en la parte extrema izquierda del papel (denominado cabeza del pescado).

2. Identificar las causas mayores y subcausas que contribuyen a él y representarlas por líneas diagonales (espinas principales). Se obtienen mediante “lluvia de ideas”, o la técnica de los porqués, de tal forma que se pueda asegurar la inclusión de las causas en la profundidad requerida; generalmente se clasifican en Método, Máquina, Material, Medio Ambiente y Mano de Obra.

3. Identificar las subcausas de las causas principales y representarlas por líneas que llegan a las espinas principales.

4. Verificar las causas más probables y analizar lo que éstas significan sobre el problema. Las causas seleccionadas por el equipo son opiniones y deben ser verificadas con más datos.

5. Una vez identificadas las causas examinar de una forma exhaustiva utilizando interrogantes tales como Quién, Qué, Dónde, Cuándo, Cómo y Por qué?

NOTA: Se sugiere determinar subcausas máximo hasta un tercer nivel y usar descripciones breves.

No debe perderse de vista que las causas anotadas en el diagrama son causas potenciales. Por tanto, será necesario recoger datos para confirmar que las relaciones causa-efecto realmente existen. Como consecuencia de lo anterior, el diagrama causa-efecto debe ser considerado un diagrama vivo. Es decir, un diagrama que va cambiando a medida que se van adquiriendo nuevos conocimientos sobre el fenómeno estudiado. Algunas causas desaparecen porque se han logrado eliminar, otras porque se ha constatado que no influyen. Cuando una causa deja de ser considerada debe tacharse más que borrarse, para dejar constancia de que ya se ha estudiado. También pueden aparecer nuevas causas potenciales que en un primer momento no se habían considerado.

ANEXO 2



Pág. 5 de 8

Fecha Mayo de 2017

Ejemplo:

El facilitador utiliza la metodología de causa – efecto o espina de pescado para ratificar la causa encontrada en el análisis de los porqués o identificar otra causa más probable:

PARETO

Las técnicas de Pareto consisten en el análisis ordenado y sistemático de datos recopilados en uno o más puntos de un proceso, a través del cual se puede evaluar y ponderar la importancia relativa de los distintos factores que inciden en este.

Estableciendo el conjunto de causas que generan un problema es importante determinar cuales de ellas tienen una mayor incidencia en su generación, para lo que es indispensable establecer prioridades de acuerdo con criterios definidos.

El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales) regla del 80-20: Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema.

Gráficamente se representa como un sistema de coordenadas rectangulares o cartesiano. El eje horizontal es utilizado para identificar las características bajo estudio, ordenándolas de izquierda a derecha y de mayor a menor cantidad de ocurrencia. El eje vertical, ubicado en la parte izquierda del cuadrante, se usa como referencia para establecer la altura de cada barra las cuales representan en orden decreciente, la contribución relativa de cada ítem respecto al efecto total. La contribución relativa se puede basar en el número de ocurrencias, el costo asociado con cada ítem u otras medidas del impacto sobre el efecto total.

Para representar la contribución acumulativa de los ítems se utiliza una línea de frecuencia acumulativa. Con este diagrama se logra jerarquizar las oportunidades de mejoramiento.

En ese sentido, los gráficos y técnicas de Pareto sirven tanto para analizar de manera científica indicadores de control, como para verificar la evolución de puntos de calibraciones, revisión de contratos, índices de satisfacción o de cumplimiento, entre otros.

Ventajas

Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas, debido a que busca las causas principales de los problemas.

Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.

Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras.

Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por más mejoras.

ANEXO 2



Pág. 6 de 8

Fecha Mayo de 2017

Aplicaciones

Determinar cuál es la causa clave de un problema, separándola de otras presentes pero menos importantes.

Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes.

Pueden también ser utilizados para investigar tanto efectos como causas.

Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre causas, efectos y costos de los errores.

Para planear una mejora.

Se debe utilizar:

Al identificar un producto o servicio para el análisis a fin de mejorar la calidad.

Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática.

Al identificar oportunidades para mejorar.

Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejm: por producto, por segmento del mercado, área geográfica, etc.)

Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.

Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).

Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.

Cuando el rango de cada categoría es importante.

Operación

1. Decidir el problema a analizar.

2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los totales.

3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales. Se seleccionan los ítems y el período de tiempo que se han de analizar.

4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados, tal como el número de ocurrencias, los costos u otra medida de impacto. (ver tabla)

5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. Anotar los ítems de izquierda a derecha en el eje horizontal en orden de magnitud decreciente de la unidad de medición.

6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.

7. Construir un gráfico de barras con base a las cantidades y porcentajes de cada ítem. Arriba de cada ítem, trazar un rectángulo cuya altura representa la magnitud de la unidad de medición de ese ítem.

8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua.

9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama que pueda facilitar la interpretada.

Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el80% hasta su intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminación resuelve el 80 % del problema.

ANEXO 2



Pág. 7 de 8

Fecha Mayo de 2017

Ejemplo

El encargado de analizar el resultado del indicador decide hacer uso de la información arrojada por el aplicativo de correspondencia, para construir un cuadro en Excel que le permita identificar y priorizar las razones de las quejas y determinar así las causas del incumplimiento.

A partir de este análisis encuentra que los derechos de petición, quejas y reclamos se generaron principalmente por revisiones de avalúos y éstas han sido en el municipio que fue objeto de actualización catastral recientemente.

5 POR QUÉ?

“Los Cinco Por Qués” o “¿Por qué...? Porque...” es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema. Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas, esto podría ocasionar que el equipo falle en identificar las causes más probables del problemas debido a que ellos no buscaron con la suficiente profundidad.

La técnica requiere que el equipo pregunte 'Por Qué" aproximadamente cinco veces, o trabaje a través de cinco niveles de detalle aproximadamente. Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Por Qué”, la o las causas más probables habrán sido identificadas.

Al intentar identificar las causas principales más probables de un problema.

ANEXO 2



Pág. 8 de 8

Fecha Mayo de 2017

Aplicaciones

Realizar una sesión de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo del Diagrama de Causa y Efecto.

Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar “¿Por qué es así...?” o “¿Por qué está pasando esto...?”

Continuar preguntando Por Qué al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya "probadas y ciertas".

Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando Por Qué para poder obtener las causas principales y otras en las que no será posible llegar a cinco veces pues la causa raíz ya fue encontrada.

Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quien”. Se debe recordar que el equipo está interesado en el proceso y no en las personas involucradas.

Operación

Esta técnica se utiliza mejor en equipos pequeños (5 a 10 personas). El facilitador deberá dará a conocer la dinámica del equipo y las relaciones entre los miembros del equipo. Durante “los Cinco Por Qués”, existe la posibilidad de que muchas preguntas de Por Qué, Por Qué, etc. podrían causar molestia entre algunos de los miembros del equipo.

Ejemplo

A partir de la lluvia de ideas y del análisis de pareto, el encargado del proceso guía a su equipo de trabajo para identificar la principal causa del problema, realizando el análisis que se muestra:

Análisis: La Dirección Territorial no ha logrado cumplir con el indicador de oportunidad en la atención de PQR debido a la inconformidad de los ciudadanos del municipio XXX, que fue objeto de actualización catastral recientemente, quienes al no participar en las reuniones programadas no tuvieron claro el proceso y sus repercusiones y deciden solicitar aclaraciones mediante derechos de petición principalmente.

tabla de contenido no. de pág. 1. objetivo 1 alcance 1

Documents