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CARACTERIZACION DE LA INFLUENCIA DEL SISTEMA DE GESTION DE MCM DE
BAVARIA-SABMILLER EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE IMPRESORA DEL
SUR S.A.
ANGELA PAOLA BELTRAN CASTILLO COD. 1003909
RICARDO MAYA ARIAS COD. 200703474
UNIVERSIDAD DEL VALLE
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRCIÓN
PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN
CALI, 2014
2
CARACTERIZACION DE LA INFLUENCIA DEL SISTEMA DE GESTION DE MCM DE
BAVARIA-SABMILLER EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE IMPRESORA DEL
SUR S.A.
ANGELA PAOLA BELTRAN COD. 1003909
RICARDO MAYA COD. 200703474
Proyecto presentado para optar al título de
Magíster en Administración
Director Álvaro Zapata Domínguez
PhD. en Management
UNIVERSIDAD DEL VALLE
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN
CALI, 2014
3
DEDICATORIA
Este trabajo es dedicado a todas las personas que estuvieron compartiendo cada
momento de nuestra vida profesional y han sido parte de este gran logro.
4
AGRADECIMIENTOS
Los autores agradecen:
A nuestras familias por su acompañamiento y paciencia durante nuestra estadía en el
desarrollo de los estudios de Maestría.
A nuestros docentes que por su dedicación y conocimiento han orientado con sus ideas y
explicaciones el mejoramiento profesional.
5
NOTA DE ACEPTACION
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Firma del Presidente del Jurado
____________________________________________
Firma del Jurado
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Firma del Jurado
Santiago de Cali, Marzo de 2014
6
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN GENERAL DE LA INVESTIGACION .............................................. 12
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................... 13
1.1.1 El Tema............................................................................................................... 13
1.1.2 Antecedentes Investigativos............................................................................... 13
1.1.3 Amplitud del Problema ....................................................................................... 15
1.1.4 Delimitación del Problema .................................................................................. 16
1.1.5 Formulación de la Pregunta de Investigación .................................................... 18
1.2 JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................... 18
1.3 OBJETIVOS .............................................................................................................. 19
1.3.1 Objetivo General .................................................................................................. 19
1.3.2 Objetivos Específicos .......................................................................................... 19
1.4 DISEÑO DE METODOLOGÍA .................................................................................. 20
1.4.1 El estudio cualitativo de caso. ............................................................................. 20
1.4.2 Trabajo de campo ................................................................................................ 22
2. MARCO REFERENCIAL .............................................................................................. 24
2.1 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................ 24
2.2 MARCO TEÓRICO ................................................................................................ 27
2.2.1 Marco Teórico de la Cultura Organizacional ...................................................... 28
2.2.2 Marco Teórico de Calidad Total ......................................................................... 36
2.2.3 Marco Teórico de la Relación Cultura Organizacional y Calidad......................... 42
3. IDENTIFICACION E HISTORIA DE LAS EMPRESAS .................................................. 48
3.1 IMPRESUR S.A. ................................................................................................... 48
3.1.1 Historia de Impresur S.A. ................................................................................... 49
3.2 BAVARIA-SABMILLER: “Su llegada a Colombia” .................................................... 52
3.2.1 Historia de Bavaria-SabMiller ............................................................................. 52
3.2.2 Historia de Bavaria ............................................................................................. 53
4. CULTURA ORGANIZACIONAL...................................................................................... 62
4.1 IMPRESUR ................................................................................................................ 62
4.1.1 Misión y Visión .................................................................................................... 62
4.2 BAVARIA-SABMILLER .............................................................................................. 62
4.2.1 Misión .................................................................................................................. 62
4.2.2 Visión ................................................................................................................... 62
4.2.3 Ejes estratégicos ................................................................................................ 63
4.2.4 Valores ................................................................................................................ 63
4.2.5 Principios ............................................................................................................ 63
4.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 66
4.4 DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA ........................................... 67
7
4.5 NUESTRA CALIDAD ................................................................................................ 70
4.5.1 Manufacturas de Clase Mundial (MCM) ............................................................ 70
5. ANALISIS DE LA CULTURA Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD .............................. 72
5.1 MISIÓN Y VISIÓN ..................................................................................................... 73
5.2 PRODUCCIÓN DE BIENES MATERIALES. ............................................................ 77
5.2.1 Caracterización de los productos y servicios ..................................................... 77
5.2.3 Contribución a la producción de bienes ............................................................. 79
5.2.4 Participación en el proceso de gestión de calidad............................................. 81
5.2.5 Tipo de tecnologías en las prácticas de gestión. ............................................... 82
5.2.6 Identificación de procesos tecnológicos. ........................................................... 83
5.2.7 Prácticas, procesos y gestión humana. ............................................................. 85
5.2.8 Métodos y formas de tomar decisiones. ............................................................ 86
5.3 PRODUCCIÓN DE BIENES INMATERIALES. ........................................................ 87
5.3.1 Símbolos organizacionales de la empresa ........................................................ 88
5.3.2 Definición de la empresa .................................................................................... 91
5.3.3 Creencias en el desarrollo de la gestión ............................................................ 92
5.3.4 Tabú empresarial ................................................................................................ 93
5.3.5 Ideas, ideologías, filosofías o doctrinas administrativas.................................... 94
5.3.6 Mitos en la organización. .................................................................................... 94
5.4 PRODUCCIÓN DE BIENES SOCIALES .................................................................. 97
5.4.1 Valores ................................................................................................................ 97
5.4.2 Eventos y Ceremonias ..................................................................................... 102
5.4.3 Grupos Informales ............................................................................................ 105
5.4.4 Normas y Reglamentos .................................................................................... 107
5.5 LAS RELACIONES INTERPERSONALES ............................................................ 110
5.5.1 Relaciones de Género (Masculino/Femenino) ................................................ 113
5.5.2 Individualismo y Colectivismo .......................................................................... 115
5.5.3 Cualidades Impersonales y Afectivas .............................................................. 116
5.5.4 Tendencia Temporal ......................................................................................... 116
5.5.5 Relación Jerárquica .......................................................................................... 117
5.5.6 Relaciones Interpersonales en la Gestión Empresarial ................................... 118
5.6 LAS RELACIONES DE PODER. ............................................................................ 120
5.6.1 Fuentes de Poder ............................................................................................. 121
5.6.2 Conflictos .......................................................................................................... 122
5.7 LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN. ........................................................... 124
5.8 SUBCULTURAS. ..................................................................................................... 126
5.8.1 Áreas Funcionales ............................................................................................ 127
5.8.2 Profesión y Formación...................................................................................... 129
5.8.3 Procedencia Regional ...................................................................................... 131
5.8.4 Prácticas Religiosas ......................................................................................... 132
5.9 LA IDENTIDAD. ....................................................................................................... 133
6. RELACION ENTRE LA CALIDAD Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL. .................. 138
6.1 ANALISIS APLICADO .............................................................................................. 138
6.2 EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL ...................................................................... 139
8
7. CAMBIOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE IMPRESUR Y RELACIÓN
CLIENTE - PROVEEDOR.................................................................................................. 146
7.1 MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (MCM). ................................................... 146
7.2 CAMBIOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................ 149
7.3 RELACIÓN CLIENTE – PROVEEDOR .................................................................. 150
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................. 153
9. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 158
ANEXOS ............................................................................................................................ 164
9
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Síntesis Antecedentes Históricos de la Calidad Total…………………………......40 Tabla 2. Elementos de cultura organizacional y su relación con la Calidad………..……..43 Tabla 3. Contraste entre antes y después de la política de MCM………………………...148
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Análisis de la Calidad desde la Cultura Organizacional.…………………………37 Figura 2. Relación entre cultura organizacional y cultura de calidad...…………………….44 Figura 3. Organigrama de Impresur S.A………………………………………………………49 Figura 4. Estructura Organizacional Bavaria-SabMiller.………………………….………..66 Figura 5. Proceso de producción de Impresur S.A. …………………………………………79 Figura 6. Símbolos organizacionales de la Empresa..……………………………………….89 Figura 7. Valores organizacionales de la Empresa……………………………………….....98 Figura 8. Áreas funcionales de la Empresa………………………………………………….128
Figura 9. Estructura de la Calidad de la Empresa…………………………………………..145
11
RESUMEN
Esta tesis pretende mostrar un trabajo investigativo descriptivo – analítico, donde se encontrará cómo el sistema de gestión MCM (Manufactura de Clase Mundial) de la gran empresa multinacional Bavaria_SabMiller, influye de manera importante en la cultura organizacional de Impresora del Sur S.A, empresa subsidiaria. En el proceso investigativo se utilizó el método cuantitativo, donde se realizaron entrevista a profundidad con algunos colaboradores de la Impresora del Sur S.A., se manejó contenido de algunos documentos y estadísticas de la organización; que ofreció una definición de trece dimensiones de Cultura descritas de Zapata Domínguez y Rodríguez Ramírez. El objetivo de esta tesis es caracterizar las variables y componentes del sistema de
gestión Manufactura de Clase Mundial de Bavaria-SabMiller que influencian las
dimensiones de la Cultura Organizacional de la subsidiaria Impresur S.A.
Palabras Claves: MCM (Manufactura de Clase Mundia), Cultura Organizacional, Sistema de Gestión de Calidad, Trece dimensiones.
12
1. INTRODUCCIÓN GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN
En el ámbito de la competitividad y la productividad de las empresas, el control de calidad
ha tenido un desempeño determinante en la cobertura de los mercados existentes y los
nuevos mercados, situación que ha llevado a la implementación de métodos y técnicas de
calidad para su crecimiento. Hay que entender que el control de calidad es un factor
inherente a la elaboración de productos y prestación de los servicios, situación que
conlleva la aplicación de políticas, normas y procesos para el mantenimiento de buenas
prácticas de gestión.
El crecimiento de las empresas ha estado ligado al desarrollo de la calidad de sus
productos y servicios con la cadena de proveedores que suministran diverso tipos de
materias primas, subproductos y productos, que por su complejidad y tamaño exige la
formación de empresas subsidiarias que cumplan características de calidad, generando
confianza en el suministro de materiales mediante el cumplimiento de requisitos para la
elaboración de productos. Esto ha llevado a que las grandes empresas y/o
multinacionales, adopten la técnica de red de proveedores que suministran de manera
exclusiva productos y servicios.
El propósito de esta investigación es determinar la caracterización de las variables y
componentes del sistema de gestión MCM de Bavaria-SabMiller que influye en las
dimensiones de Cultura Organizacional en la subsidiaria colombiana Impresur S.A. Su
desarrollo relaciona temas de control de calidad y cultura organizacional, por cuanto el
despliegue de la calidad en la organización implica el cumplimiento de una serie de
dimensiones como valores, comportamientos, prácticas y mediciones que hacen parte de
la cultura, y que fortalece el cumplimiento de requisitos mínimos de calidad en los
productos y servicios. Adicionalmente, estos factores de cultura son indispensables en la
aplicación de los diversos métodos y técnicas del control de calidad.
En el contexto práctico, se estudió la relación control de calidad y cultura organizacional
en las relaciones inter-organizacionales de suministro de elementos impresos, para el
proceso de etiquetado de productos de la industria de bebidas y alimentos, a Bavaria-
SabMiller, por parte de la subsidiaria Impresur S.A., dentro de la relación cliente –
proveedor. Esta relación ha implicado un proceso de aprendizaje en la transferencia de
conocimiento por parte de Impresur S.A. para el desarrollo de las actividades de
suministro de impresos para Bavaria-SabMiller.
La metodología de investigación desarrolló un estudio de caso que comprende la relación
del sistema de gestión CM, para el análisis del impacto que tienen las políticas y
requisitos de control de calidad de Bavaria-SabMiller en la cultura organizacional de
13
Impresur S.A. mediante el suministro de elementos impresos de etiqueta. Esta
investigación permitirá identificar dimensiones, variables e indicadores del control de
calidad de la multinacional que influyen en la aplicación de la cultura organizacional de su
subsidiaria, identificando métodos, técnicas, herramientas y prácticas de gestión en el
contexto de la cultura organizacional.
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.1 El Tema
El proyecto “CARACTERIZACIÓN DE LA INFLUENCIA DEL SISTEMA DE GESTIÓN
MCM DE BAVABARIA-SABMILLER EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE
IMPRESAR DEL SUR S.A.”, identifica varios temas muy relacionados de la gestión. Por
un lado, la Cultura Organizacional conformada por sus diversas dimensiones y
manifestaciones como contexto del que hacer organizacional; por otro lado, el Control de
Calidad, donde la práctica gerencial adquiere importancia a través de la acción y los
requisitos que deben cumplir la elaboración del producto y la prestación del servicio
dentro de las relaciones cliente – proveedor. De esta manera se identifica la variable
dependiente como Control de Calidad, la variable independiente la cultura organizacional
y las relaciones cliente – proveedor como variable de enlace o de intercambio.
1.1.2 Antecedentes Investigativos
Un estudio empírico que analizó la relación entre la Gestión de la Calidad Total (TQM), las
prácticas y la cultura organizacional con el fin de identificar las culturas particulares que
determinan la implementación exitosa de prácticas de TQM, pone a prueba dos visiones
opuestas sobre la relación: la unitaria y de puntos de vista pluralistas1. Los resultados
apoyan la visión pluralista, donde distintos subgrupos de prácticas de TQM son
determinados por los diferentes tipos de culturas. Curiosamente, en la cultura jerárquica
se encontró que tenía una relación significativa con ciertas prácticas de la TQM. Además,
los resultados indican que aunque los factores culturales que sustentan los diferentes
elementos de la Gestión de Calidad Total (TQM) son diferentes, incluso antagónicos, las
organizaciones pueden ponerlas en práctica en armonía. La principal implicación de este
estudio es que las organizaciones necesitan adaptarse a las metas divergentes mediante
el desarrollo de un sistema y/o estructura que permite la flexibilidad suficiente para
adaptar diferentes (incluso contrastantes) estilos de gestión, entre el control y la
flexibilidad y entre las orientaciones internas y externas, para que puedan obtener
beneficios de las múltiples dimensiones de la TQM. Este trabajo proporciona evidencia
empírica sobre la multidimensionalidad de las prácticas de la TQM, con la asociación con
diferentes tipos de cultura.
1 PRAJOGO, D.I. & MCDERMOTT, C.M. (2005). The relationship between total quality management practices
and organizational culture. International Journal of Operations & Production Management, vol.25, 11, p.1101-
1122.
14
Aunque muchos ponderan abiertamente la importancia de las Prácticas de Gestión de
Calidad (QMP) en las organizaciones, otros han identificado importantes costos y
obstáculos de implementación2. Algunos estudios recientes muestran que QMP han
fracasado debido a la ignorancia de las culturas de calidad. Como mejorar la tasa de éxito
de QMP en las organizaciones se ha convertido en un tema crítico, tanto en la academia y
en la práctica, se discute acerca de los facilitadores y los efectos comunes de la cultura en
QMP. Se analizan las dimensiones de la cultura nacional frente a la organización, e
identifica las principales características de cuatro modelos de cultura de calidad como se
propugna en la literatura en relación a facilitar las QMP en las organizaciones. Se
encontró que las estructuras planas, funciones descentralizadas, el empoderamiento, la
flexibilidad, la innovación, reglas y regulaciones limitadas y trabajo en equipo, a favor de la
aplicación de QMP. Para facilitar los cambios de cultura para la QMP, los valores
asociados con la distancia jerárquica baja, evitar la incertidumbre y el colectivismo bajo
tendría que ser alimentado. Se necesita investigación adicional para incorporar los
resultados y desarrollar un enfoque práctico para la cultura de la calidad en las
aplicaciones reales en la industria.
Algunas investigaciones han encontrado relaciones entre la cultura organizacional y la
calidad total. Las percepciones de calidad del servicio varían entre grupos culturales,
siendo definido por cada posición de cultura en las dimensiones de Hofstede. Ellas
explican el mapa de relaciones entre percepciones de la calidad del servicio y posiciones
de dimensiones culturales y traza las implicaciones para la segmentación del mercado de
servicios internacionales, mostrando que la importancia de las dimensiones de la calidad
del servicio están correlacionadas con las dimensiones culturales de Hofstede. También
usa los coeficientes de correlación para computador, un índice de calidad del servicio
cultural que sería usado para segmentar mercados de servicio internacional y asignar
recursos entre segmentos3. Los factores culturales que afectan la implantación de la
filosofía de calidad en las organizaciones indican que los referentes principales para
resultados sostenibles, tienen en cuenta el impacto del liderazgo de los dirigentes y
dueños de las organizaciones; los procesos de participación, así como los esquemas de
comunicación establecidos, son variables favorables para el desarrollo de procesos
asociados a la calidad; los desarrollos y los resultados tangibles, son variables que
aportan al proceso de gestión y en este sentido se apropian los procesos asociados a la
filosofía de la calidad; el desarrollo de la filosofía de la calidad como estrategia corporativa
de más alto nivel, exige el compromiso de la organización reflejada en la cultura
organizacional4.
2 PUN, K.F. & JAGGERNATH-FURLONGE, S. (2009). Exploring Culture Dimensions and Enablers in Quality
Management Practices: Some Findings. The Asian Journal on Quality / Vol. 10, No.2, 57-76. 3 FURRER, Olivier; SHAW-CHING LIU, Ben y SUDHARSHAN, D. The Relationships between Culture and
Service Quality Perceptions: Basis for Cross-Cultural Market Segmentation and Resource Allocation. En
Journal of Service Research. JSR; May 2000; 2, 4; Global. pp. 355. 4 ESCOBAR, M. Factores culturales que afectan la implementación de la filosofía de la calidad en las
organizaciones. Trabajo de grado de Maestría en Ciencias de la Organización, Universidad del Valle, 2005.
15
1.1.3 Amplitud del Problema
Las organizaciones tienen que adaptarse a los cambios que le proporciona el entorno en
una economía tan dinámica y competitiva como es la capitalista, más cuando estamos en
un mundo tan globalizado, se tiene la necesidad de realizar un alto en el camino para
revisar, rediseñar y reestructurar sus estrategias, sus procesos y su gestión empresarial
para afianzar su ruta hacia la competitividad, teniendo en cuenta los clientes, la
competencia y los proveedores para lograr confianza y cobertura en el mercado. Hoy por
hoy, la adopción de prácticas de calidad resulta ser el método más óptimo para ser más
eficientes y productivos en la elaboración de bienes y prestación de servicios, para
afianzarse en los mercados locales y conquistar nuevos mercados, y seguir siendo viables
con productividad y competitividad.
La calidad “es el grado de satisfacción que ofrecen las características del
producto/servicio, en relación con las exigencias del consumidor al que se destina, es
decir, un producto o servicio es de Calidad cuando satisface las necesidades y
expectativas del cliente o usuario, en función de determinados parámetros tales como
seguridad, fiabilidad y servicio prestado.”5 Es decir, la calidad es una condición, es un
estado de desarrollo, que al desplegarse según los requisitos del cliente por su naturaleza
diferente y exigente, presiona a las organizaciones al cambio y al mejoramiento continuo.
Aspectos que no se alcanzan ni se asimilan de la noche a la mañana, que requieren de
trabajo, de constancia, de crear nuevos hábitos propios de las prácticas de calidad, es
decir, de crear una cultura de calidad.
Lo anterior es básico para el análisis de la relación entre la cultura organizacional y el
control de calidad en las organizaciones. Algunos interrogantes que se podrían formular
son los siguientes: ¿Qué relación existe entre la cultura organizacional y el control de
calidad? ¿Qué características debe tener la cultura organizacional para cumplir con los
estándares del control de calidad? ¿Por qué es tan complejo para las empresas alinear la
cultura organizacional hacia la búsqueda y adopción de prácticas de control de calidad?
¿Por qué es necesario crear una cultura en las organizaciones para alcanzar estándares
de calidad? ¿Qué factores de la cultura organizacional impactan la filosofía de la calidad?
Para responder a las anteriores preguntas, algunos autores han propuesto un
acercamiento entre los conceptos de cultura organizacional y control de calidad, mediante
el término “cultura de calidad”. La cultura de calidad se puede definir como: “la
concentración de toda la gente y los recursos, sobre una necesidad permanente por lograr
la mayor calidad en todas las dimensiones de la cultura de la organización y con la misión
de crear una cultura en la que la búsqueda de la más alta calidad sea incesante”6. Por
otro lado, también se define como: “el conjunto de valores y hábitos que posee una
persona en el actuar diario, que complementado con el uso de prácticas y herramientas
5 KOOP-CANELA LOPEZ, José. La gestión por Calidad Total en la empresa moderna. México: Alfaomega.
2004. p. 101. 6 BATTEN, Richard Robson. Interpenetrating nets: ordered, periodic entanglement. En: Angewandte Chemie
International Edition. Vol. 37, No. 11. (1998). pp. 1460-1494
16
de calidad, le permiten afrontar los retos que se le presentan en el cumplimiento de su
misión”7.
La primera definición involucra la alineación del personal y de los recursos en la búsqueda
constante de la calidad como un factor que debe estar implícito en todos los elementos de
la cultura organizacional; por su parte, la segunda definición un poco más clara, resalta
que la cultura de calidad es el resultado de una combinación de hábitos y valores
personales con elementos y herramientas propias del campo de la calidad, que
contribuyen al desarrollo de la organización en su razón de ser. La descripción de una
cultura de calidad involucra referenciar elementos que se constituyen básicamente
mediante la articulación de la participación del personal en la búsqueda de mejoramiento
continuo que solo lo otorga la adopción de prácticas calidad y el enfoque sistémico propio
de las organizaciones que interactúan con su entorno.
1.1.4 Delimitación del Problema
El cambio constante de los mercados y sectores económicos ha llevado a las empresas a
desarrollar la gestión de calidad para lograr productividad y competitividad. Para ello el
desarrollo constante de nuevas tecnologías presiona la búsqueda de cambio en los
diferentes campos, y es aquí donde las primeras exigidas son las organizaciones, quienes
como agentes precursores del desarrollo y crecimiento económico de los países deben
mejorar continuamente sus procesos y asegurar la entrega de bienes y servicios a sus
clientes. Las herramientas que le permiten a las empresas cumplir con ese propósito, se
localizan en el amplio escenario de la calidad.
Sin embargo, aunque las herramientas están dadas, la adopción de prácticas de calidad
por parte de las empresas resulta demasiado compleja, debido a que su implementación
conlleva tiempo y espacio ya que no se instala tan fácilmente; la calidad se desarrolla
mediante el direccionamiento estratégico, el trabajo articulado y el mejoramiento continuo
por parte de toda la organización. El aprendizaje de prácticas de calidad tiene implícito un
cambio de mentalidad, un cambio de cultura organizacional, ya que ésta es definida por
las personas que integran la organización; es decir, la calidad está en las personas y son
estas quienes permiten su desarrollo.
Así como la cultura organizacional requiere de componentes y dimensiones que
contribuyen a su definición, el control de calidad también requiere de elementos que la
diseñen y la articulen, que si bien son propios del campo de la calidad, también están
estrechamente relacionados con los aspectos que componen la cultura organizacional
que han sido definidos por los líderes de la organización, trasmitidos por sus directivos y
aceptados, aprendidos y compartidos por todos los integrantes. Dicho de otra forma, el
7 CANTÚ, Humberto. Desarrollo de una Cultura de Calidad. Mc Graw Hill Interamericana Editores, S.A. de
C.V., México. 1997.
17
control de calidad al igual que la cultura organizacional también se construye, tiene
preceptos y principios básicos, también demanda tiempo y aceptación por el personal.
El contexto de esta investigación trata de la relación entre Bavaria-SabMiller y su
subsidiaria Impresur S.A., como proveedora de elementos impresos para la producción de
bebidas y alimentos, en especial la cerveza. En el contexto de la Relación cliente –
proveedor, los proveedores deben desarrollar todo un proceso de aprendizaje para
adaptarse a las exigencias del cliente. En este sentido se entiende que el proveedor es
Impresur S.A. y el cliente es Bavaria-SabMiller. Esta investigación consigna un caso
práctico, que apoyado en argumentos teóricos, expone cómo los elementos que
componen los requisitos de control de calidad de Bavaria-SabMiller definen y afianzan
una cultura de calidad con un nivel de solidez tan alto, que le permite influenciar y
promover el cambio en los elementos culturales y de calidad de su organización
subsidiaria como lo es Impresur S.A., que aunque es una mediana empresa tiene
características culturales propias fijadas por el medio y el entorno colombiano.
Por lo anterior, se enfocará en la incidencia de los requisitos del Control de Calidad de
Bavaria-SabMiller con sus elementos culturales en el ámbito organizacional, para
determinar su nivel de impacto en la cultura organizacional de la subsidiaria Impresur
S.A., de esta manera construir una idea aproximada que permita sustentar de qué
depende la evolución y el cambio de cultura organizacional y la adopción de una cultura
de calidad en Impresur, para satisfacer las exigencias de la empresa matriz. Sin duda la
llegada de Bavaria-SabMiller involucra muchos cambios en las diferentes subsidiarias,
incluyendo Impresur S.A., que es la empresa subsidiaria objeto de estudio en este trabajo.
Los principales cambios que se originan ocurren en lo concerniente a los temas de
calidad, que desde luego es uno de los aspectos que se analizarán en el presente
documento. La filosofía de Bavaria-SabMiller tiene como lema que “la calidad no se
negocia”, por lo que siembra una gran expectativa sobre los cambios que generaría en
sus nuevas empresas aprovechando la plataforma que tiene montada en sistemas de
gestión integral con certificados en todas las plantas de producción. Bavaria-SabMiller
comienza a fijar su sello en las plantas Colombianas con la implantación de Manufactura
de Clase Mundial (MCM).
Un diagnóstico de la calidad en Impresur S.A. antes de la implantación del programa de
Manufactura de Clase Mundial es el siguiente:
Impresur no se encontraba alineada en términos de desempeño a los
requerimientos de Bavaria-SabMiller como ente corporativo y cliente único.
No se tenía conciencia de la importancia de Impresur en los resultados de la
presentación de la cerveza en el mercado.
No se contaba con objetivos comunes de desempeño, el trabajo en equipo no era
objetivo primordial.
La presentación de la planta no era un hecho relevante para los trabajadores.
18
El trabajo rutinario se hacía por cumplir con la meta establecida para cada área sin
importar la de los demás.
Los roles y la responsabilidad no eran claras y en ocasiones la responsabilidad en
los eventos no se asumía.
La atención a los detalles en los puestos de trabajo no era foco a trabajar.
Las prácticas de trabajo en equipo no existían, los colaboradores tenían
empoderamiento.
La medición del desempeño en tiempo real no se tenía en los operadores y era
realizada por los profesionales.
La identificación de las áreas de enfoque y la reducción de desperdicios se hace
en apaga-fuegos.
La disponibilidad y el mantenimiento de los activos fijos dependían de
mantenimiento y no se involucraba producción.
La calidad del proceso estaba en manos del personal de calidad y no en la fuente,
existían pocos controles de calidad.
No se prestaba atención a los costos del proceso ya que no se controlaban en la
fuente.
No se media y controlaba el desperdicio en los procesos y se trataba una y otra
vez los mismos problemas.
1.1.5 Formulación de la Pregunta de Investigación
La anterior situación desvía enormemente la atención y estimula la investigación, puesto
que son demasiados cambios logrados bajo la influencia de una empresa extranjera y
forjada bajo una cultura tan distinta a la colombiana como lo es la globalización. Lo que
precisa aún más la razón de ser de este trabajo y conlleva a plantear las siguientes
preguntas de investigación
¿Cuál es la caracterización del sistema de gestión MCM de Bavaria-SabMiller que ha
influenciado la cultura organizacional de la subsidiaria colombiana Impresur S.A.?
1.2 JUSTIFICACIÓN
Actualmente en el mundo empresarial existe una tendencia hacia la acreditación
institucional basada en el desarrollo de la gestión de la calidad. El desarrollo del comercio
mundial ha exigido que las empresas se acrediten con el propósito de desarrollar
herramientas que garanticen la elaboración de productos y prestación de servicios con
determinados estándares de calidad que aseguran su posterior comercialización en el
ámbito nacional e internacional. Cada vez más, los empresarios se preocupan
considerablemente de la calidad al implementar técnicas, métodos y herramientas que
van de la mano del control estadístico de procesos y sus herramientas, de tal forma que
su promoción se convierte en una estrategia que impulsa la aproximación hacia la gestión
19
de la calidad. La calidad trasciende para ser un componente importante de todos y cada
uno de los integrantes de la empresa, desde el operario hasta la dirección.
La gestión de calidad tiene una influencia estratégica en la empresa y representa una
oportunidad competitiva, que pone especial énfasis en el mercado y en la satisfacción de
las necesidades del cliente. En este contexto, la gestión de la cultura de calidad en
Bavaria-SabMiller, implementado en su programa de Manufactura de Clase Mundial, ha
sido desplegada en todas las empresas subsidiarias, dentro de ellas Impresur S.A., para
cumplir con las condiciones y requisitos exigidos en el suministro de elementos impresos
para el proceso de etiqueta de productos de la industria de bebidas y alimentos a
Bavaria-SabMiller.
La aplicación de las políticas y programas de cultura de calidad de Bavaria-SabMiller
como el programa de Manufactura de Clase Mundial, ha dividido en dos partes la historia
de la empresa Impresur S.A.: antes y después de su adquisición, por cuanto se
implementaron y exigieron requisitos mínimos de Manufactura de Clase Mundial con
herramientas y mediciones Six Sigma para el desarrollo de la calidad de elementos de
etiqueta de sus productos.
Hoy en día, después de tres años de implementación del programa de Manufactura de
Clase Mundial, las directivas de Impresur S.A. buscan diagnosticar la influencia en su
cultura organizacional que ha producido la implantación del programa de MCM de
Bavaria-SabMiller, para determinar y complementar el desarrollo de políticas de
mejoramiento continuo que satisfagan sus requisitos y exigencias. Para ello la gestión de
calidad se fundamenta en la cultura organizacional, ya que ésta provee los valores,
prácticas e ideologías que dinamizan la filosofía de calidad dentro de la empresa. De esta
manera, las relaciones cliente-proveedor deben integrarse y alinearse para que sea
fundamental conocer el estado y su condición para la adopción de prácticas de calidad en
la ejecución de sus procesos de calidad y comprender cuáles son los elementos que
limitan el desarrollo de calidad en la organización, no solo para implementar un sistema
de gestión de calidad, sino para sostenerlo a través del tiempo.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo General
Caracterizar las variables y componentes del sistema de gestión Manufactura de Clase
Mundial de Bavaria-SabMiller que influencian las dimensiones de la Cultura
Organizacional de la subsidiaria Impresur S.A.
1.3.2 Objetivos Específicos
20
Describir la evolución histórica de la subsidiaria Impresur S.A. para determinar la
caracterización de la relación cultura organizacional y control de calidad.
Analizar las variables del sistema de gestión MCM de Bavaria-SabMiller que han
iinfluenciado la cultura organizacional de Impresur S.A.
Caracterizar la relación Cultura de la Calidad de Bavaria-SabMiller sobre la cultura
organizacional de Impresur S.A.
Identificar la influencia de los cambios en gestión de la cultura de la calidad de
Impresur S.A. para fortalecer las relaciones cliente – proveedor con Bavaria-SabMiller.
1.4 DISEÑO DE METODOLOGÍA
La investigación es de tipo descriptivo-explicativo, que aplicará una metodología
cualitativa. Los elementos metodológicos de este proyecto de investigación se derivan en
gran parte de la lógica del marco teórico. La metodología de investigación se fundamentará
en el estudio cualitativo de caso.
1.4.1 El estudio cualitativo de caso.
Es una descripción y un análisis intensivo y holístico de un fenómeno, por ejemplo una
organización, una persona o un proceso. Aun cuando la cantidad de características y la
terminología varían de un autor a otro, para ello se establecieron cuatro características
esenciales en los estudios cualitativos de caso: 1) Los estudios de caso se interesan por
una situación, un acontecimiento, un fenómeno particular. 2) Los estudios de caso brindan
una descripción detallada a la que subyace una descripción completa y literal del
fenómeno objeto de estudio. El estudio de caso incluye el máximo de factores posibles,
señala su interacción, muchas veces en un período de tiempo determinado. Los estudios
de caso por consiguiente pueden ser longitudinales. 3) Los estudios de caso son
heurísticos, es decir que “iluminan” la comprensión del lector y pueden llevar al
descubrimiento de nuevos conocimientos, a ampliar la experiencia del lector, o a
confirmar lo que ya es conocido. 4) Finalmente, los estudios de caso se basan en un
razonamiento inductivo. Las generalizaciones, los conceptos o las hipótesis surgen del
análisis de los datos en el propio contexto.8
El análisis cualitativo adoptado permite establecer relaciones entre las variables tal como
ellas se presentan en el medio natural. La utilización de tres métodos de recolección de
información con diferentes métodos de análisis permite tener un permanente feed-back. Las
informaciones contextuales obtenidas servirán para explicar los hechos aislados y los
factores extraños. La interpretación de los datos cualitativos, permite encontrarle sentido a la
información, base de toda teorización ulterior, se realizará fundamentalmente durante la
observación directa. Siguiendo el ejemplo de M.I. Hilger (1954), verificaremos mediante
entrevistas los elementos observados personalmente; verificaremos colocándonos en
situación de observador no participante aquello que ha sido notado siendo observador
participante; procederemos a reagrupar versiones de diferentes informadores para verificar
8 MERRIAM, Sharan. Case study research in education: A qualitative approach. San Francisco: Jossey-Bass.
(1988). pp.226.
21
un mismo elemento; nos aseguraremos de que aquello registrado es bien nativo y no el
resultado de un abuso de interpretación.9
1.4.1.1 Análisis de contenido de documentos.
El análisis de contenido es un método que busca descubrir la significación del mensaje
estudiado. Es un método de clasificación o de codificación de los elementos del
documento analizado bajo diversas categorías resaltando sus características con miras a
comprender el sentido exacto y preciso del mensaje. Se trata de descubrir el sentido
velado, el sentido oculto de las palabras, de las frases y de las imágenes que constituyen
el material analizado; o sea, buscaremos la significación que se oculta bajo el contenido
manifiesto. En este sentido, el análisis de contenido es una técnica de investigación para
la descripción objetiva, sistemática y cuantitativa del contenido manifiesto de las
comunicaciones, con el fin de interpretarlas.
1.4.1.2 Observación directa, participante con descripción densa. Se trata de utilizar una metodología de terreno. Dos principios son el punto de partida
básico de este método: ser un nativo entre los nativos y colocar un interés personal en lo
que está ocurriendo. El método de la observación participante consiste en que el
observador participante comparte la vida, las actividades y los sentimientos de las
personas, en una relación cara a cara; en este sentido, el observador participante es un
elemento normal, no forzado, no simulado, no extraño a la cultura y a la vida de las
personas observadas10. El papel del observador participante es un reflejo, al interior del
grupo observado, del proceso social de la vida del grupo en cuestión. Se trata de un
método de investigación blando11 por el cuidado que tiene de respetar el medio ambiente
natural y social en el cual se inscribe.
1.4.1.3 Entrevista en profundidad.
Este método es una forma de comunicación para obtener informaciones sobre los temas de
la investigación. Para realizar las entrevistas en profundidad adoptaremos el modelo de
entrevista dinámica12; este modelo nos parece apropiado puesto que considera aspectos
claves que intervienen en el proceso de la comunicación, es decir, los saberes tanto del
investigador como de los entrevistados, la percepción que tiene el entrevistado de aquel que
hace la entrevista y el conocimiento del investigador de los valores culturales de los
entrevistados. Para la investigación, se tuvo en cuenta un mínimo de 10 funcionarios
entrevistados, entre directivos y personal técnico tanto de Impresur como de Bavaria-
SabMiller.
9 AKTOUF, Omar. Corporate culture, the catholic ethic and the spirit of capitalism: a Quebec experience.
Quebec, Canadá,1988. 10
DE BRUYNE, P. y Otros. L´etude de cas. En Dynamique de la recherche en sciences sociales, París, PUF,
1974, págs. 211-214. 11
FORTIN, A. (1987) “L’observation participante: au coeur de l’altérité”, dans Les méthodes de la recherche qualitative, sous la direction de Jean Pierre Deslauriers, Québec: Presses de l’université de Québec. 1987. 12
PAREEK, Udai y RAO, Venkateswara. Cross-cultural surveys and interviewing. En: Harry Triandis & John
Berry (Eds.), Handbook of cross-cultural psychology, Vol. 2. (1980). pp.127-180.
22
1.4.2 Trabajo de campo
El trabajo de campo de la investigación se caracteriza porque uno de los miembros de la
investigación es el Jefe de Calidad de Impresur S.A., situación que facilita la recolección y
análisis de la información, por cuanto maneja directamente los datos, herramientas y
características de la calidad en la empresa. Para la realización del trabajo de campo se
entrevistaron a directivos y trabajadores directamente relacionados con la función de
calidad, de la siguiente manera: la Directora, el Jefe de calidad, 2 ingenieros de calidad, 2
supervisores de producción, 1 Asesor técnico y 1 jefe de RRHH. Del mismo modo se tuvo
en cuenta 1 Directivo de calidad de Bavaria-SabMiller, como informantes claves de la
cultura de calidad.
Para su desarrollo, es necesario tener listos los instrumentos para la recolección de
información, como son la entrevista en profundidad. Tener en cuenta las siguientes
actividades: establecer los contactos que se consideren pertinentes para realizar la
entrevista; el levantamiento de la entrevista para el trabajo de campo; control de calidad
de la información antes y después de realizado el trabajo de campo; y por último,
elaboración del informe sobre el trabajo de campo.
a. Aplicación del instrumento de medición. Para la aplicación de los instrumentos de
medición, primero se hará una prueba piloto de los instrumentos de recolección de
información (entrevista en profundidad), con el propósito de hacer los posibles ajustes
pertinentes y lograr un control de calidad de la información que se va a recolectar. Se
realizarán dos (2) entrevistas en profundidad como pruebas piloto. Es importante tener en
cuenta que cada variable de investigación (originada en las preguntas de investigación y
los objetivos) tienen en cuenta elementos de análisis que van a describir las respectivas
variables claves de la investigación, con la finalidad de contar con datos objetivos
mediante el empleo de los instrumentos como representación objetiva de las variables. De
esta forma se busca explicar o correlacionar las variables claves, buscando explicar la
calidad total a través dela cultura organizacional de Impresur. Todo ello con el propósito
de que el instrumento cumpla los requisitos fundamentales de confiabilidad, validez y
estandarización. Otro aspecto importante la operacionalización de las variables, como una
manera de interpretar la información.
b. Recolección de información. Para la recolección de la información cualitativa se usa
la triangulación de métodos que involucra el análisis del contenido de los documentos
(actas de reuniones, constitución y reglamentos, etc.), la observación participante
(estadías en la organización) y las entrevistas en profundidad (con miembros de la
organización, con individuos-informantes claves y pequeños grupos de empleados).
c. Análisis de la información. El análisis de la información cualitativa, tendrá en cuenta
las siguientes características:
Diseño y elaboración de los estudios de caso: Empresa colombiana.
Procesamiento de la información utilizando el programa de análisis cualitativo
23
Atlas Ti. Definición del libro de códigos a partir de las categorías de análisis del
estudio. El procesamiento de datos (entrevistas, focusgroup) en un programa de
análisis cualitativo especializado - Atlas Ti, Ver. 6.1.
Contrastación del estudio de caso. Se tendrán en cuenta aproximaciones de
análisis e interpretación de datos; Análisis descriptivo a partir de las salidas de
datos generadas por el programa Atlas Ti. Contando con el apoyo en la salida de
material extenso en alusiones bajo la solicitud de las categorías y dimensiones
principales del estudio, estos documentos se transforman en el insumo inicial
para realizar un primer barrido analítico sobre la totalidad de los documentos por
los temas centrales del estudio. Es el punto en el cual se evidencian los primeros
aspectos de contraste en la información recolectada. Análisis de información
mediante la técnica de talleres de análisis: En las fases finales, correspondientes
al análisis de conclusiones respecto a las determinaciones teóricas, el estudio se
apoya en la elaboración de dos talleres entre el equipo de recolección y
procesamiento.
Desarrollo de los aportes teóricos derivados del estudio de caso, su comparación
a partir de los enfoques teóricos.
Resultados, productos y beneficiarios.
Influencia a partir del uso de los resultados.
24
2. MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO CONCEPTUAL
Con el propósito de ubicar al lector en el contexto que es objeto de estudio y familiarizarlo
con el amplio campo de la calidad, se han seleccionado un grupo de términos y
expresiones que son usados frecuentemente en la descripción de los capítulos que
componen este documento.
Adaptabilidad: Un criterio de eficacia que se refiere a la capacidad de la organización
para responder a estímulos internos o externos. Un término equivalente es flexibilidad,
aunque adaptabilidad connota un cuadro intermedio de tiempo, mientras que flexibilidad
se suele utilizar en corto plazo.13
Administración de la Calidad Total (ACT) o Total Quality Management (TQM): Es un
modelo administrativo dentro del cual se desarrollan acciones consecuentes de los
elementos fundamentales de la administración; (planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar) que orientados a la gestión por calidad involucran a toda la organización, en la
búsqueda de asegurar la satisfacción del cliente y generar impacto en los demás grupos
de interés.
Administración de Producción: Actividades necesarias para fabricar productos o crear
servicios. Incluyen actividades tales como compras, almacenamiento, transporte y otras
operaciones para obtener materias primas hasta que el cliente compra el producto o
servicio.14
Auditoría Administrativa: Auditoría de la calidad de los administradores al evaluarlos
como ejecutivos individuales y al evaluar la calidad del sistema administrativo total de una
empresa.15
Aseguramiento de la Calidad: Se le denomina así, al conjunto de actividades
planificadas que buscan garantizar el cumplimiento de los requisitos y satisfacer las
necesidades del cliente a través de la prevención de los errores, más allá de la detección
y corrección de los mismos.
13
GIBSON, James L.; IVANCEVICH, John M. y DONNELLY, James H. Organizaciones Conducta Estructura Proceso. México: Nueva Editorial Iberoamericana, 1983, p. 569 14
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración una Perspectiva Global. México: Mc W-Hill Interamericana Editores, 1998, p.777 15
Ibíd., p. 778
25
Benchmarking: Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad
con base en las mejores prácticas de la industria.16
Calidad: El concepto de calidad ha tenido un carácter subjetivo, puesto que lo que resulta
ser bueno para una persona, puede que no lo sea para otra. Con el fin de unificar el
concepto y la percepción que se tiene de éste se han establecido estándares; conllevando
a definirla concretamente como el conjunto de características o requisitos con el que
cumple un proceso para satisfacer las expectativas de los clientes.
Capacitación Administrativa: Creación de oportunidades mediante varios enfoques y
programas para mejorar los conocimientos y la destreza de una persona en la tarea
administrativa.
Cero Defectos: Trabajar siempre dentro de los límites establecidos en los procesos,
dentro de los parámetros de calidad.17
Círculos de Calidad: Se Integran por pequeños grupos de trabajadores, de la misma
área de trabajo, que de una manera voluntaria se reúnen fuera de su jornada de trabajo
para detectar áreas de mejoramiento (problemas o proyectos de mejora), analizarlas y
proponer soluciones.18
Cliente: Son las personas que compran, adquieren o usan los productos o servicios que
la empresa ofrece. También se da este nombre a los compañeros que reciben el producto
de nuestro trabajo (cliente interno).19
Clima Organizacional: Un grupo propio del ambiente de trabajo que los empleados
perciben en forma directa e indirecta y que se supone es una fuerza mayor para influir en
la conducta de los empleados.20
Control de calidad: Es el conjunto de técnicas y métodos que se utilizan para regular el
cumplimiento de los requisitos y especificaciones de los clientes. Es la forma mediante la
cual se logran estabilizar los procesos y el sistema de gestión de calidad.
Controles Parciales: Controles diseñados para medir el desempeño en una actividad
específica. Como calidad, producción o ventas.21
Creatividad: Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a
problemas.22
16
Ibíd., p.778 17
SOSA PULIDO, Demetrio. Administración por Calidad: Un modelo de Calidad total para las empresas. México: Limusa, 2006, p. 17. 18
Ibíd., p. 223 19
SOSA PULIDO, Demetrio., Op. cit., p.223 20
GIBSON, James L.; IVANCEVICH, John M. y DONNELLY, James H., op. cit., p.570 21
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz., Op. cit., p. 779
26
Cultura Organizacional: Patrón general de conducta, creencias y valores compartidos
por los miembros de una organización.23
Departamentalización por Clientes: Agrupamiento de actividades con base en los
clientes.24
Desarrollo Organizacional: Enfoque sistemático, integral y planeado para mejorar la
eficacia de los grupos de personas y de toda la organización, mediante la utilización de
diversas técnicas para identificar y resolver problemas.25
Diagnóstico: Análisis detallado que se hace de una organización para determinar el nivel
de “salud” que presenta frente a criterios propios del analista y de acuerdo con el objetivo
que se busca.26
Entorno: Es el medio ambiente en que está inmerso lo que se está estudiando, puede ser
nuestro entorno familiar o el entorno de la empresa donde trabajamos; normalmente lo
forman todas aquellas entidades, mercado, competencia, que influyen en nosotros.27
Especificaciones: Normalmente, son las tolerancias que se permiten en la fabricación de
un producto o en la entrega de un servicio; siempre deberían ser más amplias que la
capacidad que tiene el proceso para producirlas.28
Estudio de Caso: Examen de numerosas características de una persona o grupo, por lo
general durante un tiempo largo.29
Filosofía de Calidad: Es un pensamiento creado sobre la calidad y la productividad;
debemos hacerlo nuestro para que guíe el trabajo de todo el personal.30
Gestión de Calidad: Serie de actividades de carácter administrativo mediante la cual se
planifican y se fijan las políticas y los objetivos de calidad; por medio de las cuales se
establecen las condiciones necesarias para implementar, mantener y mejorar el sistema
de gestión de calidad.
ISO: International Standardization Organization u Organización Internacional de
Estandarización, es una red de instituciones de normalización de alrededor de 163 países
del mundo.
22
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz., Op. cit., p. 779 23
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz., Op. cit., p. 779 24
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz., Op. cit., p. 779 25
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz., Op. cit., p. 780 26
SOSA PULIDO, Demetrio., Op. cit., p.233 27
SOSA PULIDO, Demetrio., Op. cit., p.233 28
Ibíd., p.233 29
GIBSON, James L.; IVANCEVICH, John M. y DONNELLY, James H., op. cit., p.573 30
SOSA PULIDO, Demetrio., Op. cit., p.233
27
ISO 9001:2008: La ISO 9001 es la norma con la cual, la Organización Internacional de
Estandarización (ISO) establece los requisitos que deben cumplir los sistemas de gestión
de calidad de las organizaciones que pretendan trabajar bajo el enfoque de
aseguramiento de la calidad. El 2008, hace referencia a la última versión que se diseñó.
Esta norma es certificable, cuando los sistemas de gestión de calidad de las empresas
cumplen con los requisitos estipulados en ella.
Liderazgo: Capacidad que debieran tener los directores de lograr objetivos comunes con
la voluntad y compromiso de sus colaboradores.31
Políticas de Calidad: (ISO) Intensiones globales y orientación de una organización
relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.32
Proceso: Describe de forma general los pasos por realizar para lograr una tarea
determinada de un departamento, y al escribirlos formamos un procedimiento.33
Productividad: Es el incremento sostenido de los resultados, aprovechando cada vez de
mejor manera los recursos, más responsablemente y con más inteligencia. La
productividad (P) se mide mediante una fórmula que tiene como numerador los resultados
y como denominador los recursos que usamos para obtener esos resultados.34
Productos: Bienes o servicios que se ofrecen por parte de una organización. Resultado
de un proceso que se entrega al siguiente para continuar su avance.
Requisitos: “Conjunto de características que debe cubrir un producto o un servicio para
que se logre la satisfacción completa del cliente”.35
Sistema de Gestión de Calidad (SGC): Es el conjunto de procesos y procedimientos, en
los cuales se utilizan los recursos necesarios para cumplir con los requerimientos,
especificaciones y expectativas de los clientes. La supervivencia y el funcionamiento de
un SGC dependen del mejoramiento continuo, que en últimas es la brújula que indica el
camino hacia el éxito.
2.2 MARCO TEÓRICO
El propósito de este ítem es elaborar un marco teórico sobre los temas de Calidad Total y
Cultura Organizacional, los cuales constituyen los marcos de análisis de esta propuesta
de investigación. Para ello se presenta un recorrido histórico por las diferentes etapas por
las que han atravesado estos conceptos.
31
Ibíd., p. 235 32
Ibíd., p. 238 33
Ibíd., p. 239 34
Ibíd., p. 237. 35 Ibíd., p. 239
28
2.2.1 Marco Teórico de la Cultura Organizacional
El estudio de la cultura organizacional se inició hace más de sesenta años, por
investigadores tales como Elliot Jaques36 (1952), Erving Goffman37 (1961), Chester
Barnard38 (1968) y Paul Selznick39 (1957), quienes estudiaron aspectos como los valores
y el estilo de dirección; actualmente el tema se encuentra en primer plano en razón de su
relación con los problemas sociales, culturales, organizacionales e individuales, lo que ha
permitido que el concepto adquiera mayor autonomía y sea estudiado con rigurosidad.40
El fundamento de la Cultura Organizacional radica en que las personas, los grupos, los
departamentos y la organización desarrollen un conjunto de signos, símbolos, hábitos,
costumbres y valores particulares en la vida cotidiana para que se reflejen en última
instancia en el comportamiento organizacional, "como producto de ciertos sistemas de
conocimiento, ideologías, ritos, mitos, historias y ceremonias que se manifiestan
frecuentemente en la organización y que los individuos les asignan ciertos significados
específicos"41.
La creación y evolución de la Cultura Organizacional no es producto de una generación
en forma espontánea; una vez establecida, rara vez desaparece. Los hábitos, las
costumbres, las tradiciones y en general la forma que una organización cumple con su
misión y/o objeto social, se deben en gran medida a su historia y logros alcanzados, lo
cual conduce a la fuente primaria de su cultura: sus fundadores42. La cultura
organizacional se emite por medio de diversas formas: las historias, los rituales, los
símbolos materiales, las interacciones de las personas, la palabra y su lenguaje.
2.2.1.1 Definiciones de Cultura Organizacional Las diversas definiciones y perspectivas sobre el concepto de cultura en antropología y
sociología, permiten determinar elementos que son comunes y que sirven para su
comprensión e interpretación en el contexto de la cultura organizacional. Se observa una
variedad de planteamientos donde predominan los símbolos, significados, ideologías,
normas, valores, creencias, mitos, ritos, etc. A modo de descripción, se presentará en
forma cronológica la evolución que ha tenido su definición.
36
JAQUES, Elliot. The changing culture of a factory. New York: Dryden Press, 1952. 37
GOFFMAN, Erwing. Asylumsi essays on the social situation of the mental patentes. Indianapolis Bobbs-
Merryl, 1961. GOFFMAN, Erwing. Encounters. Two studies to the sociology of interaction. Indianapolis Bobbs-Merryl, 1961. 38
BARNARD, Chester I. The Function of the Executive. Twenty anniversary edition. Cambridge, Mass.:
Harvard University Press, 1968. 39
SELZNICK, P. Leadership in Administration. Berkeley (CA): University of California Press, 1984 40
AMADO, G. Cohésion Organisationnelle et illusion colletive. En: Revue Francoise de Gestión. 1986. 41
MANCEBO, J.M. El administrador y su entorno dentro de la administración. Mexico: Limusa. 1992 42
GUIZAR, R. Desarrollos Organizacional: Principios y aplicaciones. Bogotá: Editorial McGraw-Hill, 1999. pp
250
29
Algunos autores hacen una recopilación sobre el concepto de cultura organizacional43.
Las organizaciones llegan a convertirse en instituciones cuando adquieren ciertos valores
(...) esta adquisición produce una distinta identidad44. Se relaciona que “el líder no
solamente crea los aspectos racionales y tangibles de la organización, sino que es el
creador de símbolos, ideologías, lenguajes, ritos y mitos45. Sobre el impacto de la cultura
en la organización, dicen los autores: “si las compañías no tienen una fuerte noción de
ellas mismas, como se podría reflejar en sus valores, historias, mitos y leyendas,
entonces la seguridad de las personas solo puede venir del lugar que ellas ocupan dentro
de la carta organizacional”.
La cultura organizacional “es una posesión, un conjunto bastante estable de supuestos
dados por sentados, significados compartidos y valores que forman una especie de
escenario para la acción”46. Adicionalmente dicen que la cultura organizacional “es una
estructura subyacente de significados que perduran en el tiempo limitando la percepción,
la interpretación y el comportamiento de las personas”47.
Para uno de los principales autores de lo organizacional, el concepto de cultura
organizacional “se asocia a comportamientos observados en forma regular en la relación
entre individuos, como son el lenguaje y los rituales, las normas que se desarrollan en los
grupos de trabajo, los valores dominantes y las reglas de juego aceptados por una
organización, el ambiente o clima que se establece en la distribución física de sus
miembros y la forma en que éstos se relacionan con terceros”48. Según él, los sentidos
más usuales para mirar la cultura son desde tres ángulos distintos pero ligados entre sí:
artefactos y creaciones que incluye las relaciones entre el hombre y la naturaleza; valores
e ideología, indican los ideales y los objetivos de un grupo cultural; y creencias
fundamentales como el lenguaje, la tecnología y la organización social. Cada nivel es una
manifestación de un nivel anterior, es así como aparece la relación entre los tres niveles.
La Cultura Organizacional “es un patrón de supuestos básicos compartidos que fue
aprendido por un grupo cuando resolvía problemas para adaptarse al exterior e integrarse
en su interior, que ha funcionado lo bastante bien como para que se considere válido y,
por lo tanto deseable, para enseñarle a los miembros nuevos como la forma indicada de
percibir dichos problemas, de analizarlos y sentirlos”. Para complementar dice: “la cultura
es la forma en que la organización ha aprendido a manejar su ambiente. Es una mezcla
43
PETERS, T. y WATERMAN, R. In search of excellence. New York, EE.UU.: Harper and Row, 1982. pp 77-
104 44
SELZNICK, P. Op. Cit. 45
PETTIGREW, A.M. The politics of organizational decisión making. En: Forst.1973 46
SMIRCICH, L. Concepts of culture and organizational analysis. En: administrative Science Quarterly, Vol.
23. No. 3 (1983). pp. 339-358 47
JELINEK, M.; SMIRCICH, L. y HIRSCH, P. Introduction: a code of many colours. Paris: Payot, 1983. pp 331 48
SCHEIN, Edgar H. Organizacional Culture and Leadship. San Francisco, California: Jossei-Bass, 1985. pp
23
30
compleja de supuestos, conductas, relatos, mitos, metáforas y otras ideas que encajan
todas para definir lo que significa trabajar en una organización particular”49.
Cuando hablamos de cultura, típicamente nos referimos a un modelo de desarrollo
basado en la manera en que un sistema social conforma su conocimiento, ideología, sus
valores, sus leyes y sus rituales diarios... “Al hablar acerca de la cultura, estamos
hablando acerca de un proceso de construcción de realidades, el que permite a las
personas ver y entender en forma particular ciertos eventos, acciones, objetos,
conversaciones de diferentes maneras... La visión de la cultura nos permite ver que las
organizaciones son en esencia realidades socialmente construidas que descansan tanto
en las cabezas y mentes de sus miembros como en el conjunto concreto de reglas y
relaciones... Las frases, el tipo de lenguaje, los símbolos, las historias, las leyendas, los
mitos, las ceremonias, los ritos y los modelos de comportamiento tribal que decoran la
vida organizacional dan idea acerca de la existencia de un más profundo sistema de
significados”50.
Otra definición es la de que la cultura organizacional es “una percepción relativamente
uniforme mantenida por la organización; es un concepto descriptivo, tiene características
comunes y estables que permiten distinguir una organización de otra”. Y agrega: “es la
percepción común que comparten los miembros de la organización; sistema de
significados compartidos.”51
Una definición más contemporánea de cultura organizacional es…“La cultura
organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que
comparten y aceptan los miembros de una organización. Es el ambiente humano en que
los empleados realizan su trabajo. Una cultura puede existir en toda la organización, o en
una división, filial, planta o departamento de ella. Esta idea de cultura organizacional es
algo intangible, puesto que no se puede ver ni tocar, pero siempre está presente, y como
el aire de un cuarto, envuelve y afecta todo cuanto ocurre en la empresa. La cultura
influye en casi todo lo que sucede en el seno de la organización.”52
El posicionamiento de la cultura en las organizaciones llega a su más alto nivel en los
procesos culturales de cambio observado en las organizaciones japonesas, cuando luego
de la segunda guerra mundial se transformó en un poderoso imperio industrial a principios
de los años 80 con dominio de mercados internacionales, a la vez que internamente
obtuvo altas tasas de crecimiento económico y adecuado desarrollo social, “lo que se
explica según los teóricos de las organizaciones por una fuerte relación entre cultura y
dirección organizacional”53.
49
Ibíd. pp 18 50
MORGAN, Gareth. Imágenes of Organization. Beverly Hills, CA: Sage. 1986. pp 112-113 51
ROBBINS, S. P. Comportamiento Organizacional, Teoría y Practica. México: Prentice Hall, 1996. pp 681 52
GUIZAR, R. Op. cit. pp 249. 53 ZAPATA DOMÍNGUEZ, Álvaro y RODRÍGUEZ RAMÍREZ, Alfonso. Gestión de la Cultura Organizacional:
bases conceptuales para tu implementación. Cali, Colombia: Artes Gráficas del Valle Editores-Impresores Ltda, 2008.
31
En esta conceptualización e interpretación de la cultura organizacional planteadas por los
diversos autores, se encuentran aspectos o elementos comunes relevantes para su
comprensión, que a continuación se mencionan54:
1. La Cultura Organizacional es un sistema de significados compartidos que
se fundamenta en la conciencia colectiva de la organización.
2. El sistema de significados compartidos determina el marco en el cual se
desarrolla la acción social, estableciendo el marco que regula las
relaciones sociales a través de comportamientos estandarizados e
institucionalizados, aceptados por todos los individuos de la organización.
3. La cultura organizacional es una construcción colectiva determinada por la
acción social. De esta manera la identidad y pertenencia a la organización
invita al hombre de la organización tener un comportamiento similar a como
otros miembros creen y actúan y que los han consolidado en el tiempo.
4. Este sistema de significados compartidos establece elementos
diferenciales que identifican y caracterizan a una organización frente a
otras, así como a un grupo de otro dentro de la misma.. De esta forma da
lugar a la aparición simultánea de una cultura «mayor» que prevalece y de
subculturas en la dinámica social de la organización.
5. La cultura organizacional es aprendida. En este sentido, el proceso de
aprendizaje se logra por la socialización que tiene el individuo que forma
parte de la organización. En este proceso de aprendizaje aparecen con un
papel determinante la comunicación, la imitación, además de la
formalización por acciones orientadas por la alta dirección como la
capacitación.
6. Este sistema de significados compartidos descansa en lo que Parsons
identifica como el «sistema cultural», esto es, el sistema de ideologías,
valores, creencias, mitos, ritos, normas, historias, símbolos, lenguaje y
leyendas.
7. La cultura organizacional es dinámica. Si bien tiene una permanencia en el
tiempo, ésta es relativa. El individuo no sólo la aprende, internaliza y
reafirma con su conducta, sino que además la puede transformar.
Aparecen como factores de cambio aspectos del entorno social, lo que
exige esa capacidad de innovación en el ser humano.
Por último, “La cultura de empresa se puede definir como la representación de un sistema
de valores consciente o inconsciente, que implica aptitudes y comportamientos de una
persona en su trabajo profesional en una empresa”55; es decir, que en primer lugar
quienes edifican la cultura organizacional son las personas, y en segunda instancia, dicha
cultura es el resultado de una interacción de valores, costumbres y creencias que son
comúnmente aceptados y compartidos entre sus integrantes. Sin embargo aunque vista
54
MENDEZ, C. E. Un marco teórico para el concepto de Cultura Corporativa. Bogotá, Colombia: Facultad de Altos Estudios de Administración y Negocios, Serie Documentos, Universidad del Rosario, 2000. pp 16 55
KOOP-CANELA LOPEZ, José. La gestión por Calidad Total en la empresa moderna. México: Alfaomega.
2004. p. 101.
32
desde esta definición, la conformación de la cultura organizacional puede parecer rápida y
espontánea, la cultura de una organización es única y su articulación demanda
demasiado tiempo, pues depende no solo de factores internos como la historia, el
liderazgo, las relaciones interpersonales y la producción de bienes y servicios, sino
también de aspectos externos que se presentan en el entorno y la influencian
directamente, el mercado, los clientes, los proveedores y la competencia56. La interacción
e integración de estos elementos es sumamente importante, porque mediante ellas se
define la identidad de la organización y su relación con las prácticas de gestión como la
calidad y la innovación.
2.2.1.2 Aproximación a las Perspectivas de la Cultura Organizacional. 57 Los trabajos sobre la cultura organizacional, desde el enfoque de la “cultura corporativa”,
se inspiran esencialmente de la teoría estructuro-funcionalista. La cual concibe la cultura
como un mecanismo adaptativo/regulador. Por analogía, la organización puede ser
percibida como un sistema que vive adaptándose a su entorno y manteniendo un proceso
de intercambio con él. La cultura aparece como una producción de la organización que
participa en su adaptación continua al medio. La cultura surge y es reforzada y
transmitida mediante procesos de interacción en grupo.58
Definidos como sistema de signos, de símbolos, de ritos, etc., los artefactos de la cultura
pueden utilizarse en el enfoque de “cultura corporativa” para conferir identidad a la
organización. Efectivamente, como existe una estrecha relación entre estos artefactos y
los valores y creencias que los sustentan, éstos contribuyen a forjar entre los miembros
representaciones mentales de la empresa y de su funcionamiento. Permiten concebir las
acciones en términos semejantes, moldean la realidad de los miembros y permiten su
reconocimiento e identificación con la empresa. Desde esta óptica la visión cultura es
entonces profundamente comunitaria.59
En conclusión, la “cultura corporativa” plantea una visión instrumental de la cultura y como
una variable que cumple ciertas funciones (integración, motivación) y que los dirigentes
pueden modificar o imponer según su deseo para conducir la organización hacia el éxito.
Esto hace que algunos confundan cultura y estrategia.
El enfoque "humanista radical" de la cultura se desarrolla en oposición a la función utilitarista
que se ha venido dando a la cultura organizacional60. Se apoya en la raíz del fenómeno
cultural inspirándose directamente de la antropología. Esta perspectiva aporta las
56
Ibíd., p. 103. 57
ZAPATA DOMÍNGUEZ, Álvaro y RODRÍGUEZ RAMÍREZ, Alfonso. Op. cit. pp. 234-240. 58
RADCLIFFE-BROWN, A. R. Structure and function en primitive society. London, Inglaterra: Oxford University
Press, 1952 59 OUCHI, William. Theory Z. Mexico: Editorial Addison-Wesley, 1981. 60
Ver en este sentido: Chanlat et Dufour (1985), Chanlat et Bédard (1990), Aktouf (1986, 1988, 1989, 1990, 1992), Vallée (1985).
33
dimensiones centrales de lo que es una cultura, aquello que la constituye y fundamenta.61
El punto de vista es original frente a un fenómeno como el de la cultura, donde la corriente
dominante es la de la cultura corporativa. En humanismo-radical, la cultura aparece como
un sistema de representaciones heterogéneo, comprendiendo:
La cultura es un conjunto complejo y multidisciplinario de casi todo aquello que
constituye la vida en común en los grupos sociales.
La cultura implica una interdependencia entre historia, estructura, condiciones de vida
y vivencias subjetivas de las personas.
La cultura es un conjunto de elementos en relaciones dialécticas constantes:
concretas-económicas, sociales y simbólicas.
La cultura puede ser una cultura de oposición o de diferencias al interior de una
misma comunidad.
La cultura es algo compleja y selectiva, constituida de "representaciones mentales"
relacionando lo material y lo inmaterial.
La cultura está organizada, sostenida y mantenida por elementos constitutivos
indispensables y universales, entre ellos en particular el mito.
Sus seguidores utilizan una perspectiva histórica que permite insistir sobre el contexto en
el que se efectúa el desarrollo de la cultura organizacional; en este sentido, la emergencia
de subculturas puede provenir de las bases de la sociedad, de las estructuras culturales
de los miembros, del funcionamiento y organización misma de la empresa.
Dentro de las culturas organizacionales, el desarrollo de subculturas en la organización
puede ser observado vía las bases sociales de las estructuras culturales de sus
miembros, o por su estructuración al interior de las relaciones de trabajo. También pueden
surgir del funcionamiento y organización de la empresa, de la división del trabajo, de las
estructuras verticales y horizontales y de la departamentalización que favorecen su
desarrollo.62
La cultura organizacional no elimina ni la alienación ni la dominación social; el poder en la
organización es el reflejo de las clases en la sociedad y su lugar en la organización; de
esta manera, los intereses y los valores dominantes representan ampliamente los de la
clase dominante. En este contexto, la cultura se convierte en la correa de transmisión de
los valores y racionalidad que reproducen el sistema social y las relaciones de fuerza
existentes; así, existe una transferencia directa de la estructura social de clases de la
sociedad a la cultura de la organización.63
61 AKTOUF, Omar. Le symbolisme et la culture d’ entreprise. En: L’individu dans l’organisation: les dimensions
oublièes. Dirigido por CHANLAT, Jean-Francoise. Quebec: Les presses de l’Université Laval, Éditions Eska,
1990. pp 561-565 62
SAINSAULIEU, R. Culture, entrepise et societé. En: L´individu dans l`organisation: les dimension oubliées.
Québec, Canadá: Les presses de l´Université Laval, Éditions Eska, 1990 63
SAINSAULIEU, R. Sociologie de l'organisation et de l'entreprise. Paris, Francia: Presses de la Fondation
Natioanle des Sciences Politiques, 1987.
34
Existen dos ópticas básicas en la antropología cultural en la concepción de la cultura: Una
que considera la cultura como parte integrante del sistema socio-estructural que asocia el
dominio cultural y el dominio social, suponiendo que existe armonía, coherencia e
isomorfismo entre esos dos dominios. El comportamiento de los individuos sería la
expresión concreta de ese sistema sociocultural. Otros antropólogos entienden la cultura
como un sistema independiente de formación de ideas o “códigos implícitos de ideación
que conectan los acontecimientos aparentes”. Esta óptica sostiene que el comportamiento
armonioso e isomórfico entre lo cultural y lo social solo es posible en sociedades que
permanecen estables durante periodos suficientemente largos que permitan establecer
esa concordancia. Pero en la mayoría de las sociedades donde el cambio constituye la
regla más que la excepción, es posible hablar de independencia de las dos esferas,
donde lo social hace referencia a “las interacciones de los individuos constituidos en
colectividades concretas que les confieren la condición de miembros”, mientras que lo
cultural tiene que ver con “los esquemas de importancia (valores, normas, conocimientos
y creencias formales, formas de expresión)”64. Bajo estas dos visiones se agrupan las
escuelas antropológicas de la manera siguiente (expresamos sus planteamientos
pertinentes a la cultura organizacional de manera necesariamente sucinta):
2.2.1.3 Dimensiones del análisis de la cultura organizacional
Producto de una amplia y detallada revisión bibliográfica sobre el tema y de la realización de varias investigaciones de campo en empresas colombianas, entre ellas Ecopetrol, Genfar, TNT, Goodyear, Molinos Roa, entre otras, Zapata y Rodríguez plantean el siguiente modelo que comprende trece dimensiones65: a. Identificación e historia de la organización. La historia se refiere al desarrollo en el transcurrir de la vida en común de las personas. Permite comprender la evolución del contexto social en el que se efectúa el desarrollo de la cultura organizacional: Fundación, particularmente los mitos de fundación de la organización. Todo acerca del fundador y sus legados. Los héroes que los miembros de la organización identifican, así como las etapas históricas y la evolución de las estrategias y estructuras. b. El entorno social o cultura externa. Es el contexto o medio del individuo y la organización. Involucra el análisis de variables seleccionadas de los entornos generales que inciden sobre la cultura organizacional, tanto en el ámbito global, nacional, regional y local. c. El lenguaje y la comunicación. Se refiere a los fenómenos bio-psico-sociales de lengua, habla, palabras, comunicación, signos, símbolos, jergas, dichos, apodos; lenguaje directo, lenguaje indirecto, lenguaje de los directivos y lenguaje de los obreros; como fenómenos propios de la naturaleza humana que conforman el lenguaje y por consiguiente la comunicación de directivos y obreros.
64
ABRAVANEL, H. et al. La Culture Organisationnelle: aspects théoriques, practices et méthodogiques.
Montreal: Gaetan Morin, 1988. pp 5-7 65
ZAPATA DOMÍNGUEZ, Álvaro y RODRÍGUEZ RAMÍREZ, Alfonso. Gestión de la Cultura Organizacional:
bases conceptuales para tu implementación. Cali, Colombia: Artes Gráficas del Valle Editores-Impresores
Ltda, 2008.
35
d. Proyecto formal de empresa. Involucra los elementos que conforman el direccionamiento estratégico, como son Misión, visión, credo organizacional, principios y valores, mediante los cuales la empresa define sus objetivos, planes, programas, presupuestos, procesos y actividades. e. El sistema de producción de bienes materiales. Hace referencia a la economía, a la
producción, creación y el intercambio de bienes y mercancías, técnicas y métodos de trabajo, etc. Permite comprender las condiciones materiales de vida de las personas en la sociedad en general y en la organización en particular. Incluye la descripción de la actividad de la empresa y su función técnica. f. El sistema de producción de bienes inmateriales. Involucra aspectos como los símbolos, las representaciones mentales, lo imaginario, la magia, las religiones, las creencias, la brujería, las relaciones político-ideológicas, los mitos, entre otros aspectos. g. El sistema de producción de bienes sociales. Comprende las reglas, las leyes, las costumbres, las ceremonias, las normas, los valores y en general todos los aspectos relacionados con la seguridad y la protección. Incluye, por lo tanto, ritos, hechos sociales, eventos, celebraciones, reglas, formas de control social, comportamientos y conductas sociales, valores y principios comunes a las personas, grupos de referencia, grupos informales, uso del tiempo libre, hábitos y grupos deportivos y musicales. h. Las relaciones interpersonales. Identifica los lazos sutiles que permiten moldear los individuos a la imagen considerada más conveniente para la organización. Comprende dimensiones que definen valores, tales como la distancia jerárquica, el clima organizacional, las dualidades individual / colectivo, universal / particular, masculino / femenino, relaciones neutrales contra afectivas, lo específico contra lo difuso, el logro contra el atributo y el control de la incertidumbre. i. Las relaciones de parentesco. Reconoce los intereses grupales originados en los
vínculos de consanguinidad o afinidad, por las cuales se establecen y manifiestan relaciones interpersonales y/o sociales que van a perdurar en el tiempo y en el espacio, diferenciándose en la sociedad mediante la unión de familias o clanes que van a liderar procesos sociales. De esta manera se busca estudiar tendencias sociales que configuran las características de parentesco, relacionadas con la endogamia y la exogamia, la descendencia o la filiación, el incesto, linaje, clan, línea, residencia y familia, conformando aspectos dominantes en la sociedad como sociales, políticos y económicos, que influyen en la cultura de una determinada colectividad organizacional. j. Las relaciones de poder. Identifica los intereses individuales, interpersonales y de grupos que generan conflictos de intereses. Comprende los mecanismos sutiles de solución de los mismos mediante el ejercicio del poder y el manejo de las relaciones de subordinación. ¿Cuáles son las fuentes de poder en la organización? k. Liderazgo y Estilos de Dirección. Se refiere al rol y función de los dirigentes en relación con la cultura organizacional. Implica conocer los Modos de Ser de las personas en cargos de dirección. Sus estilos de dirección y liderazgos míticos, sistemáticos, pragmáticos, relacionales. Sus tipos de dominación: carismáticos, tradicionales, legales. Su manera de gobernar a las personas: democráticos, tecnocráticos, autocráticos, burocráticos.
36
l. Subculturas. Comprende la identificación de variables comunes y homogéneas a los grupos que conforman la organización. ¿Es la cultura de la organización homogénea o por el contrario existen subculturas que pertenezcan a grupos profesionales, áreas de gestión, estatus social, ideologías políticas o creencias religiosas? m. La identidad. Constituye el aspecto central de la cultura. Son cuatro las dimensiones
y los niveles de la identidad: las relaciones con nosotros mismos, las relaciones con los demás, nuestra relación con la naturaleza y nuestra relación con la trascendencia, especialmente con lo sagrado. En este contexto la identidad puede ser: global, nacional, regional, local e individual.66 Los autores de esta investigación acogen este modelo de las 13 dimensiones, mediante el cual se diseñará el instrumento de recolección de información: entrevista en profundidad. 2.2.2 Marco Teórico de Calidad Total
En un inicio se definía la Calidad como el conjunto de características de un producto que
satisfacen las necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio el
producto. La calidad consiste en no tener deficiencias.67 Calidad Total es más que un
producto que satisface al consumidor, es un concepto, una filosofía, una estrategia, un
modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. Es también una ventaja
competitiva en un mercado globalizado. Ribera enuncia cuatro posibles definiciones en
concreto: 1-“El cumplimiento de las especificaciones”, 2- “La satisfacción de las
necesidades del cliente”, 3-“La visión estratégica de la calidad que desagrega el concepto
global de calidad en múltiples dimensiones”, 4- “La visión de la calidad total a la luz de los
premios de calidad”68
Desde un análisis de la Calidad, en primera instancia se puede decir que la calidad es una cultura que inicialmente tiene que ver con el ser humano en la organización para luego trasladarse a los procesos y los productos. Una interpretación de este enfoque nos dice que la cultura de calidad se relaciona con el proyecto de empresa, que alinea todo lo que tiene que ver con la misión, visión, valores, principios, políticas y objetivos organizacionales; con el uso de los recursos o producción de bienes materiales que posee la empresa; los imaginarios de la empresa o producción de bienes inmateriales; aspectos sociales o producción de bienes sociales; relaciones interpersonales; subculturas; modos de ser y liderazgo; relaciones de poder; e identidad; que son aspectos de la cultura organizacional (Zapata y Rodríguez, 2008) muy relacionados con la calidad (Ver figura 1).
66 ZAPATA DOMÍNGUEZ, Álvaro y RODRÍGUEZ RAMÍREZ, Alfonso. Op. cit. pp. 36-38 67
JURAN, J.M. y GRYNA, F.M. The Quality Control Handbook, 4th Edition, New York: McGraw-Hill, 1988. 68
RIVERA, Jaume. Calidad: Definirla, medirla y gestionarla. Barcelona, España: Editorial Folio, 1997. pp 14.
37
Figura 1. Análisis de la Calidad desde la Cultura Organizacional
Fuente: Autores basada en Grounded Theory Methodology y Atlas TI.
38
La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y
realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en la mejora
continua.69 La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer
momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que
se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el
Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad
del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce
como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el
concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios
fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente
(interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos
llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio).
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en
equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
Involucramiento del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado
el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las
barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión
basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La calidad se define en función del uso que le dará el consumidor70. La contribución de la
calidad en la reducción de costos y la mejora de los estándares. Considera el Control de
Calidad como un instrumento de la gerencia. Resaltó la conformación de los equipos de
trabajo, como uno de los elementos claves para alcanzar la mejora continua. Enfatizó sus
estudios en la construcción de calidad, a través de la alineación de tres puntos; la
planificación, el control y la mejora. Así mismo “la calidad no es un lujo”71; los estudios
están orientados al control estadístico de los procesos, como mecanismo para buscar
continuamente el mejoramiento. La importancia radica en identificar y tomar medidas
sobre las causas comunes y especiales de variación, que impiden cumplir los requisitos y
especificaciones del cliente. Se señala que es necesario involucrar a todas las divisiones
de la empresa en el control de calidad; exhibe el Control Total de Calidad (CTC) como un
concepto gerencial que conlleva a que un producto se diseñe, se fabrique y se mantenga
en el mercado, con un precio económico y satisfaciendo las necesidades de los clientes72.
69
MURILLO VARGAS, Guillermo et al. Teorías Contemporáneas de la Organización y del Managment. Bogotá, Colombia: Ecoe Ediciones, 2008, pp.354-355. 70 JURAN, Joseph M. Juran y el liderazgo para la Calidad. Días de Santos, 1992. 71 DEMING, E. Out of the crisis. Cambridge. MA: MIT Press, 1986. 72
ISHIKAWA, Kaoru. Guía de Control de Calidad. UNIPUB, 1985.
39
Lo cual significa, que se debe prestar atención minuciosa a los detalles del producto en
cada una de sus etapas, para evitar el nivel mínimo de defectos.
Se desarrollan contribuciones a la teoría de la gestión de calidad como las ocho
dimensiones de la calidad73. Estas son: actuación, rendimiento, fiabilidad, conformidad,
durabilidad, utilidad, estilo y calidad percibida. También introdujo la noción de las cinco
bases de la calidad: trascendencia, producto, usuario, fabricación y valor. Un enfoque de
estudio es su radical énfasis en los cero defectos y en los costos de no calidad74. Se
determinaron cuatro principios del aseguramiento de la calidad: 1) define la calidad como
cumplir con los requisitos, y no como la excelencia; 2) el origen de la calidad se da por
medio de la prevención de los errores, mas no por la identificación y la corrección de ellos;
3) fija un estado de desempeño, como una meta y una realidad los cero defectos; 4) el
costo de la no calidad se determina por el precio del no cumplimiento de los requisitos.
Adicionalmente se propone la administración de la calidad total para que el control de
calidad sea efectivo75; este debe iniciarse con el diseño mismo del producto y terminar
solo cuando el articulo esté en manos de un consumidor satisfecho, por consiguiente, el
principio fundamental es: la calidad es trabajo de todos y cada uno de los que intervienen
en cada etapa del proceso. También se analiza la aplicación de la estadística y la
ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y
los procesos de fabricación76. En sus métodos emplean la experimentación a pequeña
escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para
la fabricación en serie. Las aplicaciones más avanzadas permiten desarrollar tecnología
flexible para el diseño y fabricación de familias de productos de alta calidad, reduciendo
los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño.
2.2.2.1 Antecedentes Históricos A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene
reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas
el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir (ver tabla 1).
73
GARVIN, David A. Learning In Action. Boston: Harvard Business School Press, 2000. 74
CROSBY, Phillip B. La Calidad no cuesta. CESCSA, 1987. 75 FEIGENBAUM, Armand V. Control Total de la Calidad. Compañía Edi. Contintental, 1988. 76
TAGUCHI, Genichi. Quality Engineering in Production Systems. New York : McGraw-Hill, 1989.
40
Tabla 1. Síntesis de antecedentes históricos de la Calidad Total
Etapa Concepto Finalidad
Artesanal (hasta el siglo XVII)
Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.
Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho Crear un producto único.
Revolución Industrial (siglo XVII hasta mediados del siglo XX)
Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica producción con calidad).
Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios y utilidades.
Segunda Guerra Mundial (1940-1950)
Asegurar la eficacia de la producción sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)
Garantizar la disponibilidad de un producción eficaz en la cantidad y el momento preciso.
Posguerra (Japón)
(1950-1970)
Hacer las cosas bien a la primera vez,
produciendo con calidad.
Minimizar costes mediante la Calidad
Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Postguerra (Resto
del mundo) (1950-
1970)
Producir haciendo énfasis en la cantidad,
donde se decía que cuanto más mejor.
Satisfacer la gran demanda de bienes
causada por la población.
Control de Calidad
(1970-1980)
Técnicas de inspección en producción para
evitar la salida de bienes defectuosos.
Satisfacer las necesidades técnicas
del producto en el proceso productivo
para sacarlos al mercado.
Aseguramiento de la
Calidad (1980-1990)
Sistemas y procedimientos de la organización
para evitar que se produzcan bienes
defectuosos.
Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costes.
Ser competitivo.
Calidad Total (1990-
2010)
Administración empresarial centrada en la
permanente satisfacción de las expectativas
del cliente mediante la mejora continua.
Satisfacer tanto al cliente externo
como interno.
Ser altamente competitivo.
Mejora Continua.
Fuente: Síntesis de los autores.
2.2.2.2 Técnicas sobre “Control de Calidad Total” Técnica entendida como “un procedimiento o conjunto de reglas, normas o protocolos,
que tiene como objeto obtener un resultado determinado, ya sea en el campo de la
ciencia, de la tecnología, del arte, de la educación o en cualquier otra actividad”. Así
mismo la calidad total según Mariño “es una filosofía empresarial coherente orientada a
satisfacer mejor que los competidores, de manera permanente y plena las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, mejorando continuamente todo en la
organización, con la participación activa de todos para el beneficio de la empresa y el
desarrollo humano de sus integrantes, con impacto en el aumento de la calidad de vida de
la comunidad”77; el control de la calidad es un elemento o etapa de la calidad total que se
enfoca en la detección y construcción de posibles correcciones; por ende es necesario
establecer procedimientos para que permitan ejecutar el control de la calidad. Entre las
cuales encontramos las siguientes: Tipo Estadístico, Hoja de verificación, Diagrama de
77
MARIÑO, H. Planeación Estratégica de la Calidad Total. Tercer Mundo, Bogotá, 1996.
41
Ishikawa (causa-efecto) I, Ciclo PHVA, Círculos de calidad, Cartas o Diagramas de
Control.
2.2.2.3 Sistemas de Calidad y Manuales de Procedimientos.
El sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que
interactúan entre sí para lograr un objetivo. De forma global como “un conjunto de
variables interdependientes que tiende a alcanzar un fin u objetivo común.” Es posible
definir el sistema de calidad total como “la estructura de la organización y
responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos necesarios para llevar a cabo la
gestión de la Calidad, y constituido por dos subsistemas: el sistema de gestión de la
Calidad Total y el sistema de aseguramiento de la Calidad Total.” 78
El sistema de calidad tiene como soporte dos documentos: los Manuales de
Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura,
responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos que una
organización establece para llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual de Calidad);
por otra parte, el Manual de procedimientos donde se definen de manera específica todos
los procedimiento que aseguren la calidad del producto final.
El Manual de Calidad especifica la política de calidad de la empresa y la organización
necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma
similar en toda la empresa. En él se realiza la descripción de dichas políticas, la estructura
organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin
del mismo se puede resumir en varios puntos: Única referencia oficial; Unifica
comportamientos decisionales y operativos; Clasifica la estructura de responsabilidades;
Independiza el resultado de las actividades de la habilidad; Es un instrumento para la
Formación y la Planificación de la Calidad; Es la base de referencia para auditar el
Sistema de Calidad.
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los
Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y
de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del Sistema de
Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucración en la consecución de la
Calidad del producto final.
2.2.2.4 El "Desarrollo funcional de la Calidad" QFD (Quality Function Deployment) El método denominado "Quality Function Deployment" (QFD, Despliegue de la función de
calidad), es un "sistema" para concebir, planificar, configurar y desarrollar un producto,
servicio o sistema a partir de determinadas exigencias o expectativas del cliente en
referencia a ciertos niveles de calidad de dicho serducto, y en el que participan todos los
miembros implicados en dicho desarrollo y que trabajan en la organización que produce o
distribuye tal objeto.
78
CANELA LÓPEZ, José. La gestión por Calidad Total en la empresa moderna. México: Alfaomega, 2004, p.114
42
El QFD es un método que convierte las exigencias del cliente a características de calidad
(medibles), y que ayuda a desarrollar un diseño de calidad del producto final
desarrollando de forma sistemática, las relaciones entre las exigencias o características
primarias de calidad, y las características secundarias (o técnicas) de calidad79. En el
QFD, la percepción o satisfacción de esas expectativas se evalúa en juicios de valor,
según estimación del nivel de necesidades cubiertas por el "serducto". Lógicamente, esa
valoración se refiere a distintos elementos y se apoya en otros factores (muchas veces
socialmente condicionados).
Uno de los grandes problemas que tienen las empresas para "satisfacer las necesidades
del cliente", es que a la hora de producir el producto, los clientes y los ingenieros muchas
veces hablan distintos idiomas. La idea del DFC es justamente que en este proceso de
traducción de las necesidades del cliente por parte del personal de producción, la
interpretación sea la correcta en todas las etapas de la producción del producto.
El instrumento QFD se ha configurado en clara orientación, como el resto de las
actividades y procedimientos de gestión de la calidad, a la mejora racional de las
actividades que contribuyen a producir valor para el cliente. Para ello, se define como
prerrequisito esencial, la escucha y estudiar y tener en cuenta los deseos y necesidades
del cliente, "la voz del cliente". Esta escucha y atención al cliente se inserta ya al
comienzo del desarrollo del producto o servicio que debe responder a dichos deseos.
Para lograr esa finalidad, el método QFD emplea como instrumento central ciertas
matrices que permiten visualizar y estructurar el proceso de identificación y traducción de
los deseos y necesidades del cliente ("customers voice") al lenguaje técnico interno propio
de cada etapa del desarrollo e implementación de un producto o servicio.
2.2.3 Marco Teórico de la Relación Cultura Organizacional y Calidad
Un análisis comparativo de los elementos de la cultura organizacional para referenciarlos
con la calidad, estudia diferentes autores de la cultura con el propósito de hacer una
aproximación a la calidad80. La cultura organizacional es la respuesta a los retos que una
organización tiene y para el cumplimiento de sus fines81 (igualmente Ouchi argumenta lo
mismo). Se puede observar en la forma cómo los miembros de la organización se
comunican, en sus creencias comunes, valores compartidos, símbolos y rituales. Se
puede comparar a las reglas implícitas tácitas de comunicación que nunca se tocan, pero
todo el mundo es consciente. La cultura de una organización es distinta de otras
organizaciones, y sus miembros tienen que someterse a una fase de enculturación
cuando entran en la organización. La cultura organizacional no es uniforme y no puede
haber subculturas y subgrupos dentro de una organización que tienen parcial o totalmente
diferentes patrones culturales que en otros. La Tabla 2 muestra un resumen de los
79 AKAO, Y. Development History of Quality Function Deployment. The Customer Driven Approach to Quality
Planning and Deployment. Minato, Tokyo 107 Japan: Asian Productivity Organization, 1994, p. 339. 80
EHLERS, Ulf Daniel. Understanding quality culture, Quality Assurance in Education. Vol. 17, Iss. 4. (2009)
pp.343 - 363 81
SCHEIN, Edgar H. Organizacional Culture and Leadship. Second Edition. San Francisco, California: Jossei-
Bass, 1992.
43
elementos que podrían ser identificados en los diferentes enfoques de las culturas
organizacionales.
Aunque las organizaciones pueden tener diferentes patrones culturales, es importante
armonizarlas con el fin de crear un sentido de dirección. Por lo tanto la comunicación y la
participación son importantes dentro de las organizaciones para armonizar las distintas
subculturas y establecer el compromiso colectivo. La Figura 1 muestra que la cultura de
calidad identifica la comunicación y la participación como un elemento crucial de la cultura
organizacional. Los enfoques descritos tienen algunos elementos en común y puede ser
comparado en las siguientes dimensiones82:
Tabla 2. Elementos de cultura organizacional y su relación con la Calidad
Autor Approach Cultural elements EdgarSchein (1992)
Culture is a pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration that has worked well enough to be considered valid.
Values Artefacts Assumptions
Gerent Hofstede (1991)
Culture is a mental coding which allows acting coherently; it can be described according to symbols, heroes, values and rituals.
Symbols Heroes Rituals Values
Johannes Ruegg-Sturn (2002)
Culture is comparable with grammar rules and semantic regulations of a language resp. a community.
Norms and values Opinions and attitudes Stories and myths Patterns of thought Language habits Collective expectations
Gareth Morgan (2002)
Culture is a social and collective phenomenon which refers to the ideas and values of a social group and is influencing their action without them noticing it explicitly
Value Knowledge Belief Legislations Rituals
Fuente: Ehlers (2009)
En la relación entre Cultura Organizacional y Cultura de Calidad, generalmente se
concluye que la Cultura de calidad es parte de la cultura general de la organización.
Luego, no se puede separar, pero la cultura, más bien la calidad es una parte de las
culturas organizacionales (Ver figura 2). Diferentes subculturas se pueden observar en las
organizaciones, como las culturas de comunicación, las culturas de participación y las
culturas de gestión de calidad. Un enfoque analítico sobre cultura de la calidad de una
organización se puede establecer a través de la pregunta, ¿De qué manera una
organización está respondiendo a los desafíos de su calidad y cumple su objetivo de
calidad?
82 Ibídem.
44
Figura 2. Relación entre cultura organizacional y cultura de calidad
Fuente: Ehlers (2009)
Teniendo en cuenta los enfoques descritos, algunos elementos comunes de la cultura
organizacional pueden ser identificados y utilizados en un modelo de cultura de la calidad:
Todos los enfoques hacen énfasis en los valores compartidos como un elemento central
para la cultura organizacional. La mayoría de ellos consideran que comparten supuestos
básicos y subyacentes, las creencias compartidas y los símbolos, los ritos y patrones tan
importantes. Cultura de calidad es un fenómeno socialmente mediado y negociado que
conducen a resultados comunes de la construcción del significado, que es en gran parte
inconsciente, y sólo en algunos de los elementos directamente visibles en el exterior.
La cultura organizacional - y por lo tanto la cultura de calidad - siempre está ahí, y no un
fenómeno que se debe establecer en primer lugar. En todos los cuatro enfoques se
presentó el punto de vista de la cultura como algo que una organización es - más que
tiene - se ha expresado. Culturas de calidad tienen las partes tangibles e intangibles,
visibles e invisibles. Una cultura de la calidad puede desarrollarse mejor cuando los
elementos materiales, estructurales, como los mecanismos de gestión de calidad,
herramientas e instrumentos se están desarrollando en paralelo con los elementos
intangibles como el compromiso, valores, rituales y símbolos.
La cultura organizacional es un fenómeno social y colectivo y los individuos contribuyen y
constituyen la cultura a través de negociaciones y la interacción mediante el
establecimiento de valores compartidos, los rituales y así sucesivamente. La cultura no es
un uniforme, sino un fenómeno diverso - las organizaciones suelen mostrar varias
culturas, y entre ellas culturas de calidad, también se puede observar.
45
La relación cultura y calidad tiene diferentes manifestaciones para el desempeño
organizacional, entre ellas las siguientes83:
La relación entre la cultura y la infraestructura de la calidad. Varios atributos
culturales están vinculadas a las prácticas de calidad de la infraestructura. Por ejemplo, se
concluye que en una solución flexible en la asunción de riesgos, la cultura organizacional
se asocia significativamente con la aplicación de mejora de la calidad. Una cultura de
desarrollo que se ve facilitada por la alta dirección y alienta a los empleados a asumir
riesgos es un atributo clave de la calidad.84 Por otra parte, el cumplimiento de las
exigencias del cliente con el fin de mantener la satisfacción del cliente requiere que la
organización posea un alto nivel de la cultura del desarrollo con el fin de ser flexible y
adaptarse a las demandas cambiantes de los clientes a través del tiempo. El cliente y los
proveedores requieren una cultura de innovación con el fin de tolerar los errores en la
búsqueda de adquisición de nuevos conocimientos.85
La relación entre las prácticas de cultura y de calidad básicos. Varios estudios
implican que los atributos culturales están vinculadas a las prácticas de calidad básicos
(Información de calidad, gestión de procesos y diseño de producto). Por ejemplo, en el
papel de la cultura en la etapa de iniciación de nuevos proyectos con buena dosis de
asunción de riesgos, es necesaria para la generación de ideas innovadoras y el apoyo a
ellos durante los costosos pasos posteriores. Los empleados son alentados a sugerir
nuevas ideas y asumir riesgos como parte de un proceso de mejora continua.86 La
adquisición de nueva tecnologías permite la difusión de información de calidad en toda la
organización e implementación de procesos innovadores y diseños de productos. La
literatura sugiere que la descentralización (rango inferior) facilita el diseño de productos.87
Las señales de baja jerarquía de la confianza y la creencia en las capacidades inherentes
de los demás, facilita el desarrollo de nuevos productos durante la fase de diseño
mediante el fomento de la contribución de las diversas ideas y los esfuerzos de las
personas, independientemente de sus posiciones.88 Las estructuras descentralizadas
promueven las dinámicas de cambio necesarias para las actividades de desarrollo de
productos. Por lo tanto, la baja jerarquía favorece el diseño de productos y la difusión de
información de calidad.
83
NAOR, M., GOLDSTEIN, S.M., LINDERMAN, K.W., y SCHROEDER, R.G., (2008). The Role of Culture as
Driver of Quality Management and Performance: Infrastructure Versus Core Quality Practices. Decision
Science, Vol. 39, No. 4 , pp. 671-702. 84
SHORTELL, S. M.; O’BRIEN, J. L.; CARMAN, J. M.; et al. Assessing the impact of Continuous Quality Improvement/Total Quality Management: Concept versus implementation. En: Health Services Research, Vol.30, No.2.(1995). pp. 377–401. 85
NAVEH, E. y EREZ, M. Innovation and attention to detail in the quality improvement paradigm. En: Management Science. Vol. 50, No. 11. (2004). pp1576–1586. 86
DEAN, J.W. y BOWEN, D. E. Management theory and total quality: Improving research and practice through theory development. En: Academy of Management Review. Vol. 19, No. 3. (1994). pp 392–418 87
NAKATA, C. y SIVAKUMAR, K. National culture and new product development: An integrative review. En: Journal of Marketing. Vol. 60, No. 1. (1996). pp 61–72. 88
Ibíd. pp.61-72
46
La relación entre las prácticas de infraestructura de calidad y rendimiento. Un
número de estudios sugieren una conexión entre la infraestructura de prácticas de calidad
y de rendimiento. Las organizaciones con altos niveles de compromiso de la alta gerencia
elaboran productos de mayor calidad. La administración proporciona los recursos
necesarios para capacitar a los empleados a hacer uso de las nuevas prácticas de gestión
de calidad y crea un ambiente de trabajo propicio para la participación de los empleados
en el proceso de cambio89. Se encuentra que la calidad de los proveedores tiene un
efecto directo en el rendimiento. Las relaciones de liderazgo, formación, y con el
empleado también tiene un impacto indirecto en el rendimiento. Los empleados con
actitudes positivas de trabajo tienen el conocimiento y la confianza para atacar problemas,
antes de ceder a los supervisores90.
La relación entre las prácticas de calidad básicas y de rendimiento. Proporciona a
los empleados la información oportuna que les permite detectar y corregir de forma rápida
los errores91. Por ejemplo, publicar gráficos de control en el taller permite a los empleados
responder rápidamente. Se identifican la atención al detalle como un factor clave que
conduce a un rendimiento de calidad92. La disponibilidad de información de calidad y
gestión de procesos disciplina la atención al detalle. La gestión de procesos mejora el
rendimiento porque los defectos se pueden descubrir en las fases iniciales del proceso,
cuando son más fáciles de corregir. Las plantas de fabricación requieren no sólo de la
correcta ejecución de los procesos, sino también productos bien diseñados.
La relación entre cultura y rendimiento. Varios estudios (Siehl & Martin, 1990; Calori y
Sarnin, 1991; Gordon & DiTomaso, 1992; Marcoulides y Heck, 1993; Denison y Mishra,
1995; Sorenson, 2002)93 investigan el impacto de la cultura en el rendimiento. Por
ejemplo, se desarrolla un modelo teórico de rasgos culturales e investigan su relación con
la eficacia de la organización94. Su modelo se basa en cuatro rasgos culturales
89 Kaynak, H. (2003). The Relationship between Total Quality Management Practices and Their Effects on
Firm Performance. Journal of Operations Management. (4th ed., vol. 21, 405-435). 90
FLYNN, B. B; SCHROEDER, R. G y SAKAKIBARA, S. The impact of quality management practices on
performance and competitive advantage. En: Decision Sciences, Vol. 26, No. 5. (1995). pp 659–691. 91
ARGYS, C. y SCHÖN, D. Organizational learning: A theory of action perspective. 1978 En: Reading, MA:
Addison Wesley. 92
NAVEH, E. y EREZ, M. Innovation and attention to detail in the quality improvement paradigm. En:
Management Science. Vol. 50, No. 11. (2004). pp1576–1586. 93
SIEHL, C. y MARTIN, J. Organizational culture: A key to financial performance?. 1st edition. B. Schneider
(Ed.), Organizational climate and culture. San Francisco: Jossey-Bass, 1990. pp 241–281.
CALORI, R. y SARNIN, P. Corporate culture and economic performance: A French study. En: Organization
Studies. Vol. 12, No. 1. (1991). pp 49–74.
GORDON, G. G. y DITOMASO, N. Predicting corporate performance from organizational culture. En: Journal
of Management Studies. Vol. 29, No. 6. (1992). pp 783–798.
MARCOULIDES, G. A y HECK, R. H. Organizational culture and performance: Proposing and testing a model.
En: Organization Science. Vol. 4, No. 2. (1993). pp 209–225. 94
DENISON, D. R. y MISHRA, A. K. Toward a theory of organizational culture and effectiveness. En:
Organization Science. Vol. 6, No. 2. (1986). pp 204–223.
47
(participación, coherencia, adaptabilidad, y la misión) de las organizaciones efectivas.
Ellos encuentran que estos cuatro rasgos culturales se relacionan con varias medidas de
efectividad. Se encuentra que el desempeño financiero (activos y las primas) de las
compañías de seguros aumentó en la medida en que no había consenso en torno a los
valores culturales95. Adicionalmente se realizan un estudio exploratorio de las relaciones
entre la cultura corporativa y el rendimiento, encontrando un vínculo entre varios atributos
culturales y el crecimiento de las empresas, pero la relación entre la rentabilidad y los
atributos culturales de la empresa es menos importante96.
95
GORDON, G. G. y DITOMASO, N. Predicting corporate performance from organizational culture. En:
Journal of Management Studies. Vol. 29, No. 6. (1992). pp 783–798. 96 CALORI, R. y SARNIN, P. Corporate culture and economic performance: A French study. En: Organization
Studies. Vol. 12, No. 1. (1991). pp 49–74.
48
3. IDENTIFICACION E HISTORIA DE LAS EMPRESAS
3.1 IMPRESUR S.A.
Impresur S.A. es una empresa de artes gráficas, dedicada al diseño y la fabricación de
etiquetas, con un área de 5.810 m2 ubicada en el Municipio de Yumbo, Departamento del
Valle del Cauca, Colombia. Desde el año 1974 pertenecía a la firma Litolenis S.A, hasta
que fue adquirida en el año 1985 por el Grupo Empresarial Bavaria y en el 2005 por
Bavaria-SabMiller. La estructura organizacional actual de Impresur S.A. es relativamente
compleja por su tamaño, con características funcionales y de línea (Ver figura 3ª y 3b).
Figura 3a. Organigrama de Impresur S.A
JUNTA DIRECTIVA
DIRECTOR
JEFE RH
Ma. Claudia Bedoya R.JEFE PRODUCCIÓN
Ruben Darío Saavedra
JEFE FINANCIERO
Jair DuránJEFE CALIDAD
Ricardo MayaASESOR TÉCNICO
Gustavo Alberto Lenis
PROFESIONAL RH
1
ENFERMERA S O
1
AUXILIAR DIRECCION 1
PROFESIONAL CONTABLE
1
ANALISTA MTTO
1
SUPERVISOR
4
FOTOMECANICA
2
OPER. CONVERSION
4
OPERARIO REFILE
2
OPER. IMPRESIÓN
12
AYUDANTE IMPRESIÓN
12
OPER. GUILLOTINA
12
FAJADORA
40
EMPAREJADOR
10
EMPACADOR
13
INGENIERO GESTION
CALIDAD 2
REVISORIA FISCAL
OPER. TROQUELADO
16
PROFESIONAL
ENTRENAMIENTO 1
INGENIERO SISTEMA DE
GESTION 1
PROFESIONAL
ABASTECIMIENTOS 1
ANALISTA
ABASTECIMIENTOS 1
OPERARIO
AUTOELEVADOR 2
JEFE MANTENIMIENTO
Diego F. Carrillo
ELECTRICO 1
2
AFILADOR CUCHILLAS Y
TROQUELES 2
A. PRODUCCIÓN
1
MECÁNICO 1
4
ANALISTA DE PRODUCCIÓN
1
Directivo
Profesionales
Analista
Operativo
Fuente: Impresur S. A.
Como se observa en el organigrama el Departamento de Calidad está conformado por el
Jefe de Calidad, dos Ingenieros de Gestión de Calidad los cuales son: uno de materia
prima y uno de producto terminado; además de un Ingeniero de Sistema de Gestión. Que
serán los informantes claves de nuestra investigación.
La implementación del programa de Manufactura de Clase Mundial en la subsidiaria
Impresur S.A. se inicia en Febrero de 2009. Desde entonces en esta filial bajo los criterios
49
Figura 3a. Organigrama actual de Impresur S.A
Fuente: Impresur S. A.
y niveles de exigencia de carácter estricto de Bavaria-SabMiller, se han producido
demasiados cambios, que se visualiza un ambiente de mejoramiento continuo en el
sistema de gestión integral en temas como la seguridad y la salud organizacional, calidad,
aspectos ambientales, mantenimiento autónomo, reducción de tiempos, control y gestión
visual del desempeño, confiabilidad y disponibilidad de los activos; todo esto apalancado
en aspectos humanos que facilitaron el liderazgo, la gestión del cambio y el trabajo en
equipo. Se diseñan planes y programas adecuados para los materiales, se realizan
programas para el fomento del trabajo en equipo y las relaciones interpersonales que
contribuyen a la alineación de los objetivos locales con los organizacionales.
3.1.1 Historia de Impresur S.A.
Transcurría el año 1954 cuando el visionario adolescente Gustavo Lenis finalizaba sus
estudios de bachillerato en el renombrado Colegio San Luis Gonzaga de los Hermanos
Maristas de la ciudad de Santiago de Cali. Época por la cual se gestaba la Sultana del
Valle como el gran centro de artes gráficas de Colombia.
Al terminar sus estudios de educación media ya tenía definido cuál sería su futuro
inmediato, realizar estudios de artes gráficas en Norte América. Toma la decisión de viajar
a la ciudad de Milwaukee, estado de Wisconsin y se vincula al Milwaukee Institute of
Tecnology en el año 1956.
FUNCTIONImpresur
as is
TECHNICAL 153
SUPPLY 4
FINANCIAL 2
HR 3
162TOTAL
Vicepresidencias de apoyo
50
Con el apoyo de su padre el también visionario y emprendedor hombre de negocios
Alberto Lenis Burckhardt, quien era el representante para el sur occidente de Colombia de
la Eastman Kodak Company de U.S.A. firma a la cual representó durante más de 70 años,
después de trabajar con su tío Federico Burckhardt, empresario de origen Alemán quien
era el representante para Colombia de la firma AGFA proveedora de productos
fotográficos de origen alemán.
Finalizando estudios en el año 1959. Terminando sus estudios se vincula a la compañía
Kodak en Rochester estado de N.Y. y trabaja por el término de tres (3) años en el Depto.
De Artes Gráficas, finalizando así su preparación para materializar la idea que se inició a
temprana edad por el amor que nació por todo lo relacionado con este arte a partir de la
fotografía, gran legado de su padre, por ser este un arte que tenía mucha relación y
principios comunes con la impresión Offset.
Al finalizar esta gran experiencia y tras acumular el conocimiento técnico necesario de
cómo crear e implementar una empresa de artes gráficas, regresó a la ciudad de Santiago
de Cali, presentándosele la oportunidad de trabajar con otra gran empresa propiedad del
visionario Don Manuel Carvajal, pero se estudia y toma la decisión familiar de crear
empresa, la cual inicia operación en el año 1965, en las instalaciones de Alberto Lenis y
Cía., en la Carrera 4 con Calle 14.
En el año 1968 se traslada la planta a la zona industrial Acopi a las antiguas bodegas de
la firma americana, Unión Carbide (fabricante de las reconocidas Malterías Eveready),
ubicación geográfica en la cual opera actualmente. Los primeros clientes de esta joven
empresa fueron el Instituto Colombiano de Seguridad Social (ICSS) y los laboratorios
SQUIBB, empresas a las que se les producían en su orden, talonarios y libretas y material
de empaque para los productos farmacéuticos.
A partir de este inicio promisorio, la empresa se especializó en la producción de material
de empaques para la industria farmacéutica, además de los laboratorios SQUIBB, la
compañía se volvió proveedora de los laboratorios BAXTER, BAYER, MERK SHARP
DOME, ELY LILLY, producciones que se elaboraban con materias primas finlandesas y
canadienses.
En el año 1974 la empresa se independiza de la firma Alberto Lenis y Cía. y adquiere la
razón social de LitoLenis. Durante este año se inician contactos con el Grupo Empresarial
Bavaria y se empiezan a imprimir pequeñas órdenes de etiqueta Poker en papel
Propalcote, producido por Propal, filial de la International Paper de U.S.A. Para esta
época las etiquetas eran suministradas al GEB por Editorial Andes de Bogotá y por Lito
Caribe de Barranquilla, empresa propiedad de Don Julio Mario Santo Domingo.
Debido a los altos costos logísticos para movilizar el papel desde Yumbo hasta Bogotá y
Barranquilla para luego retornarlo convertido en etiquetas al interior del país desde
Barranquilla y al resto del país desde Bogotá. El GEB decidió montar una empresa en
51
Yumbo, para lo cual compró la firma Lito Lenis, como una operación estratégica, tras
analizar los grandes ahorros en materia de transporte y financieros al tener su propia
empresa productora de etiquetas, material de empaque y material publicitario.
En 1984 son trasladados los equipos de Impresión desde Lito Caribe a Lito Lenis, para
completar el equipo que abastecería a todas las plantas loteras del país. Durante este año
adquirió el nombre de Editorial del Pacifico, razón social que fue matriculada en la ciudad
de Bogotá, la cual presentó problemas porque ya existía en la ciudad de Cali una
empresa con el mismo nombre, situación que conllevó a cambiar el nombre en 1985 por
el actual, Impresur.
Finalizando la década de los 90 Impresur inicia un viaje a través de los Sistemas de
Gestión, certificándose con la NTC ISO 9001 en el año 2000, Con la NTC ISO 14001 en el
año 2003 y con la NTC OHSAS 18001 en el año 2006.
En el año 2005 el GEB la primera empresa privada de Colombia es adquirida por
SabMiller. Un año después de la adquisición por SabMiller, Impresur sustituyó el papel
nacional producido por Propal por papeles importados desde Europa, esto como resultado
de la imposibilidad técnica de Propal para mejorar las especificaciones del papel, esto
debido a las nuevas exigencias de calidad y de reducción de costos al utilizar papeles de
menor gramaje que el producido por Propal.
Desde el año 2006 se inició un cambio profundo en la forma de vestir las botellas de
cervezas y maltas, detalle que es de mucha relevancia para Bavaria-SabMiller, pasando
de etiquetas rectangulares (una sola etiqueta frontal), sin barniz, que llevaban todas las
presentaciones de las marcas de Bavaria-SabMiller puesto que las botellas protegían del
desgaste a las etiquetas durante el proceso productivo y el proceso de comercialización
en los puntos de venta, a etiquetas de formas irregulares (tres etiquetas por botella,
cuerpo, cuello y contra) con cambios significativos en la calidad de los diseños gráficos y
con protección de barniz, esta nueva exigencia debido a que también se hizo cambio en
las botellas, las cuales no protegen las etiquetas del roce entre ellas durante el proceso
productivo.
Para cumplir con estos nuevos requerimientos en cuanto a la calidad y forma de las
nuevas etiquetas, Impresur inicia una reconversión tecnológica adquiriendo las mejores
máquinas troqueladoras automáticas del mundo, marca Blumer de fabricación Suiza,
para el troquelado de las etiquetas
Desde el año 2009 Impresur inicia la implementación de Manufactura de Clase Mundial
(WCM), Ejecución de Clase Mundial (WCE) y Desempeño Gerencial (P.M.), como una
exigencia Global a todas las plantas de SabMiller para mejorar los Sistemas de Gestión
implementados y certificados hasta el momento.
52
3.2 BAVARIA-SABMILLER: “Su llegada a Colombia”
Por su parte Bavaria-SabMiller es la empresa de bebidas mas grande de Colombia, con
alrededor de 4.100 trabajadores directos y 3.500 indirectos, ha impulsado enormemente la
economía del país con 6 plantas de producción, ubicadas a lo largo y ancho del territorio
colombiano. Bavaria-SabMiller con más de 10 marcas en el mercado, ha sido un modelo
de empresa en el país no solo por promover a través de diferentes programas el espíritu
emprendedor y la responsabilidad social empresarial hacia las comunidades más
necesitadas, sino también, por ser comprometida y autoexigente en lo relacionado a los
temas de calidad. Bavaria-SabMiller en los últimos 10 años ha realizado una gran
inversión en formación y fortalecimiento de las competencias de todo el personal directivo,
administrativo, técnico y operativo, con el objetivo de establecer las mejores practicas de
manufactura, documentarlas, implementarlas y certificar todas las plantas en el país, con
las Normas Técnicas Colombianas, NTC ISO 9001, NTC ISO 14001, NTC OHSAS 18001,
HACCP Y BPM.
En julio del año 2005 SabMiller, la segunda cervecera más grande del mundo, llega a
Colombia buscando tener mayor participación en el mercado latinoamericano. Mediante
un negocio de intercambio accionario en el cual una subsidiaria de Bavaria-SabMiller se
fusiona con un holding de las inversiones del Grupo Santo Domingo dueño mayoritario de
Bavaria, se establece que SabMiller pasa a ser dueño del 71.8% de las acciones de
Bavaria, y en contrapartida emite 225 millones de acciones ordinarias que equivalen al
15.1% de su capital total que pasan a ser parte del Grupo Santo Domingo. En la
actualidad Bavaria-SabMiller representa la operación de bebidas más grande en América
Latina y contribuye enormemente a la generación de utilidades de la multinacional.
Sobre la calidad de Bavaria-SabMiller es un trabajo diario que cuenta con prácticas,
sistemas de gestión y evaluación que permiten entregar a los consumidores productos de
la mejor calidad elaborados bajo normas exigentes y estándares por personal altamente
calificados. Las operaciones se fundamentan en una gestión que apalanca un trabajo de
mejoramiento sostenible logrado a través de un análisis de desempeño y una
implementación de prácticas que propenden hacia un ciclo continuo de mejora-
sostenimiento-mejora en el cual los resultados son tan importantes como el proceso por el
cual se obtuvieron, denominado Manufactura de Clase Mundial, un sistema de gestión por
el cual se logra la excelente calidad de los productos que permite: compartir con los
líderes del mundo, desarrollar competencias en nuestros colaboradores, y centrarse en el
logro de nuestros objetivos estratégicos para sobrevivir y crecer.
3.2.1 Historia de Bavaria-SabMiller
Actualmente SabMiller es segunda en el ámbito mundial; su actividad económica está
ubicada en el sector manufacturero, actividad de elaboración de jugos y bebidas.
53
3.2.1.1 El Sector Específico
Bavaria-SabMiller se encuentra ubicada en el sector de Alimentos y Bebidas, subsector
de bebidas, cuya actividad es la elaboración de bebidas, donde va a cumplir 120 años de
fundada elaborando productos y subproductos acordes a su actividad. Según la
clasificación CIIU la actividad de Bavaria-SabMiller se ubica en la elaboración de bebidas
industriales, la cual se compone de las siguientes características:
159 Elaboración de bebidas
1591 Destilación, rectificación y mezcla de bebidas alcohólicas, producción de alcohol
etílico a partir de sustancias fermentadas
1592 Elaboración de bebidas fermentadas no destiladas
1593 Producción de malta, elaboración de bebidas y otras bebidas malteadas
1594 Elaboración de bebidas no alcohólicas; producción de aguas minerales
3.2.1.2 Caracterización Productiva.
La empresa desarrolla actividades de distribución y comercialización, para cumplir con su
misión de proporcionar a sus consumidores bebidas de calidad a precio justo; trabajar
con nuestros clientes y nuestros socios de distribución para hacerlos más exitosos en su
negocio. Ser el mejor lugar de trabajo para nuestros empleados. Crear crecimiento de
largo plazo en el valor de la compañía para nuestros accionistas. Ser el mejor ciudadano
corporativo en nuestras comunidades.
En consecuencia, Bavaria-SabMiller se encuentra desarrollando en Colombia actividades
de la cadena productiva de los cereales y sus derivados como la bebida, su distribución y
mercadeo, integrando los sectores de agrícola, manufactura e industria, y
comercialización. De esta forma, se describe el contexto de acción de la Empresa.
3.2.2 Historia de Bavaria
Bavaria es una empresa de origen Germano – Colombiana, donde a través de su historia
se ha caracterizado por ser una de las cerveceras más grandes de América Latina.
Bavaria se fusionó en el año 2005, con la Multinacional SabMiller de Ámbito Mundial.
Bavaria ha sido cantera de otras empresas y motor de uno de los mayores grupos
económicos del País, el Grupo Santo Domingo. Su futuro está en los mercados
internacionales, como señala unos de sus directivos. Actualmente Bavaria hace parte de
SabMiller, donde sus anteriores propietarios hacen parte de la Junta Directiva de la
Multinacional.
Para la descripción e interpretación de su historia se dividirá en épocas, teniendo en
cuenta varias fuentes de información, como la Revista Dinero, documentos de la empresa
e investigaciones realizadas por el autor.
54
3.2.2.1 De Koop a Santo Domingo En la ola de migraciones que se dio a finales del siglo XIX, llegó a Colombia un joven
europeo que montó la que llegó a ser una de las empresas más sólidas del País en los
últimos 115 años: Bavaria. Leo Koop, quien nació judío, fue masón grado 33 y está
enterrado en un cementerio católico de Bogotá, se convirtió en el precursor de la industria
moderna en el País, con la creación de la Fábrica Alemana de Ruíz en 1889, con la cual
logró masificar esta bebida, estimada por las clases sociales que consumían bebida
importada.
Bavaria S.A. fue la primera empresa que se construyó en un oficio especialmente
pensado para ella, y la primera en registrar las marcas de sus productos ante la
respectiva dependencia de Hacienda, en 1889. El temperamento planificador y estricto de
Koop, heredado de la cultura europea, influyó notoriamente en el manejo fabril y en la
administración de la empresa. “Lo significativo fue la destinación de un espacio exclusivo
y fijo para la empresa, en un momento en que las empresas todavía se podían confundir
con viviendas... Las máquinas, aparatos y procesos reunidos, muchos de ellos empleados
por primera vez en Colombia, eran relevantes por los volúmenes de producción que
permitían, el esfuerzo de mecanización y el cambio fundamental en las características del
producto que ocasionaban”, relata Edgar Valero en Empresarios, Tecnología y Gestión en
tres fábricas bogotanas. Los avisos de Bavaria se ilustraban con imágenes de grandes
industrias europeas, para asociarla con la industrialización.
Algunas de las características que le imprimió Koop a la empresa se han mantenido
consistentes. El desarrollo industrial, la preocupación por la calidad, la integración vertical
que se inició en 1896 con la construcción de la fábrica Fenicia para sustituir las botellas
importadas, y la habilidad para vencer a sus competidores y quedarse con el mercado son
atributos que permanecieron, a pesar de los cambios de dueño. Todo esto, enmarcado
por la gran liquidez que genera el negocio de la bebida.
3.2.2.1.1 Superar Competidores
Cuando Bavaria abrió sus puertas el 1 de junio de 1891 en Bogotá, la fabricación de
bebida era artesanal. Para esta época, tenía tradición la Fábrica Sayer, fundada en 1896
por el inglés Samuel Sayer, y la Fábrica Cuervo, fundada a mediados de 1860 por los
hijos de Rufino José Cuervo, Ángel y el filólogo Rufino José. También eran importantes
La Rosa Blanca (1882) y la Camelia Blanca (1896). La primera, propiedad del general
Emilio Murillo, dueño del hotel más famoso de esa época, del cual tomó su nombre la
Fábrica, y la segunda de Lino Casas, ex trabajador de Fábrica Cuervo, que ayudó a
montar la fábrica de bebida de Montoya y Cía. en Bogotá y La Colombiana, en Tunja.
Aunque la mayor competencia la representaban los fabricantes de chicha y guarapo,
bebida popular y que estaba muy arraigada en la cultura bogotana, las primeras peleas de
Bavaria por el mercado se centraron en las Fábricas rivales, que ofrecían la bebida a un
menor precio al que podía hacerlo Koop.
55
La estrategia estuvo encaminada a la diferenciación, para lo cual Bavaria aprovechó su
fortaleza técnica. En 1899, Koop publicó apartes de un concepto sobre bebidas que se
emitió durante la exposición industrial de ese año. En él se destacaba la supremacía de
Bavaria y se conceptuaba que era la única que, por sus características, podía llamarse
bebida. Esto originó uno de los muchos enfrentamientos con las otras Fábricas, ya que
Koop se apoyó reiteradamente en este tipo de estudios para marcar una diferencia. Esta
estrategia se completó con el ingreso de Bavaria al segmento popular –de bajo precio-. El
primer esfuerzo fue con la compra de Fábrica Inglesa en 1895, donde produjo la marca
Tivoli. Sin embargo, el lanzamiento de La Pola en 1911, le permitió conquistar las masas.
Fue tal su éxito, que este nombre aún es sinónimo de bebida.
Para 1915, cuando las fábricas caseras habían reducido su participación en el mercado,
Bavaria inició una agresiva campaña contra la chicha y el guarapo, sustentada en
estudios y en la diferencia de las condiciones de higiene de estos productos frente a la
bebida. Entre las Fábricas que sobrevivieron estaban Germania, en Bogotá (que
posteriormente fue absorbida por Bavaria) y Bolívar, en Barranquilla, que en 1932 Mario
Santo Domingo compró, junto con la Fábrica Barranquilla, para dar origen a Cervecería
Águila.
“En 1916, Bavaria se constituyó como la principal industria de Bogotá, y el crecimiento
anual de sus ventas entre 1910-19 fue del 15.5%”, señala una monografía de Enrique
Ogliastri sobre la Compañía. Además, afirma que lo que marcó la diferencia y la
supremacía de Bavaria en el sector fue la creación de una fábrica para hacer tapas
corona en Barranquilla en 1928, lo que impuso una brecha tecnológica y le aseguró
abastecimiento de materia prima.
3.2.2.1.2 Financiación
Los vínculos de Leo Koop con Europa fueron decisivos por la asesoría de expertos de
cerveza en la fábrica y como fuente de financiación. En 1897 convenció a 24
personalidades y casas alemanas de participar en la empresa, pacto que se cerró en
Hamburgo con la creación de la Deutsch Columbianische Barbieri, lo que permitió
ensanchar la fábrica, fundar Fenicia y comprar la Fábrica Inglesa. Todo esto,
conservando el 50% de la sociedad para el y su familia.
Años después, en 1922, trajo un nuevo socio de su viaje por Europa. Se trata de Andel,
firma con sede en Holanda, que en diciembre de 1922 compró las fábricas de Bavaria,
Fenicia y las minas de Zipacón. Con estos recursos, Koop hizo una nueva ampliación de
la planta.
La Gran Depresión de los 30 golpeó, como a todas, a la Industria cervecera y presionó la
fusión de las fábricas. Así, el 4 de noviembre de 1930 se constituyó el Consorcio de
Bavaria, resultado de la fusión de Andel y Fábrica Continental de Medellín, que aportó las
fábricas de Pereira, Barranquilla, Medellín y Bogotá, además de algunos lotes. Al
56
consorcio también se unieron Colombiana de Gaseosas (Manizales) y las Fábricas de
Honda, del Magdalena, Colombia y Andes, en Cali.
Don leo no pudo ver la creación del Consorcio, pues murió el 4 de septiembre de 1927.
Su hijo Guillermo lideró todo el proceso y estuvo a cargo del Consorcio hasta 1942-1943,
cuando se retiró de la empresa después de la nacionalización que decretó el gobierno a
las empresas de ciudadanos alemanes, italianos o de territorios ocupados por estos
países.
3.2.2.1.3 Empieza la era Santo Domingo
Durante las décadas del 40 y 50, la compañía se concentró en el ensanchamiento y
modernización de sus plantas, y en la creación de compañías como Malterías de Santa
Rosa de Viterbo (1943), Malterías de Colombia (1946) y la Distribuidora Bavaria
Cervecera (1947). También compró Fábrica Clausen en 1957.
En 1959 se inició la primera política de diversificación, bajo la presidencia de Alberto
Samper Gómez, que duró diez años. En esa década compró una constructora de equipos
de maquinaria pesada (Toddshipbuilding Company), Petroquímica del Atlántico,
constituyó Hops Extract Corporation of America para producir extracto de lúpulo y
participó, entre otras, en la Fábrica de Vidrio Colombiano. En 1964 creó la Compañía
Inversionista Nacional para manejar las inversiones no cerveceras.
Esta acelerada diversificación y una reliquidación de impuestos por parte del Ministerio de
Hacienda, en 1969 en la que la conminaba a pagar $280 millones adicionales, llevaron a
la compañía a un enfrentamiento con el presidente Carlos Lleras Restrepo, lo cual
propició que los Santo Domingo se quedaran con la compañía.
Ante el aviso de reliquidación, Bavaria anunció una reducción en el dividendo, lo que llevó
a Lleras a convocar una comisión para analizar las finanzas de la Compañía. El estudio
descubrió que la política de inversión no había sido tan afortunada como se esperaba.
Entre otros resultados, la compañía había liquidado empresas por $21.6 millones, de los
cuales solo había podido recuperar $14.9 millones y tenía problemas de liquidez.
Mario Santo Domingo y su hijo Julio Mario, aprovecharon la falta de liquidez para
apropiarse de Bavaria. La historia empezó en 1967, cuando Bavaria llegó a un acuerdo de
distribución con Cervecerías Barranquilla y Bolívar (que cambiaron su nombre por Águila),
propiedad de los Santo Domingo, para embotellarles y distribuir Águila en Bogotá, a la vez
que ellos distribuían Bavaria en la Costa.
Esta relación dio pie a que los Santo Domingo convencieran a Alberto Samper de comprar
Cervecería Águila, mediante un intercambio de acciones, dados los problemas de liquidez
de Bavaria. Esto le dio el 22% de Bavaria a Santo Domingo y los convirtió en el mayor
accionista individual, ya que ninguno de los demás tenía individualmente más del 10%.
La magnitud de este hecho se manifestó en la Asamblea de Accionistas de Bavaria de
57
1968, cuando los Santo Domingo asumieron el control de la empresa apoyados, entre
otros, en la anulación de poderes que habían sido utilizados tradicionalmente por los
antiguos socios mayoritarios. Además, les permitió nombrar dos miembros en la junta
directiva de la compañía.
3.2.2.1.4 De una Gran Empresa al Mayor Grupo
Lo primero que se hizo después de la crisis con Lleras fue volver a focalizar la Fábrica.
Se liquidaron empresas como Cereales Colombianos, Vidriera Fenicia, Tapas y Envases,
Embotelladora Tropicana y Empresas Molineras. A la vez, se aumentó la capacidad
instalada con las nuevas fábricas de Cali y Cúcuta.
Para esa época, Bavaria no solo era una de las industrias más importantes del País, sino
que para 1975 ya era considerada conglomerado por la Superintendencia de Sociedades.
Con la presidencia de Augusto López Valencia (1985-1999), se convirtió en el único
productor importante de bebida y en un jugador internacional y acumuló el poder actual,
para lo cual fue clave la adquisición de Caracol Radio y Caracol Televisión en 1986. Esta
jugada le dio a Bavaria el poder político, además el económico que ya ostentaba.
En 1996 compró la Cervecería Unión, construyó la Maltería Tropical de Cartagena y la
Fábrica de Tibasosa, amplió la de Bogotá y reestructuró las Fábricas de Quito y Guayaquil
que había adquirido en 1985. Además, en 1990 adquirió una participación en la
Compañía Portuguesa Central de Bebidas y en 1992 invirtió en España. Años después
Bavaria se retiró de Europa. Flores repelió el ataque de Sánchez, cuando esta
organización incursionó en bebida con La Gata, para lo cual se metió en el terreno de su
rival: entró en gaseosas, aguas y jugos.
También amplió el área de inversiones de la empresa, con la incursión en
telecomunicaciones, con Celumóvil, Americatel, Latinonet y Orbitel; En petroquímica con
Propilco y Biofilm; turismo con la Compañía Hotelera Cartagena de Indias y en las
sociedad Desarrollos Hoteleros Guanacaste, en Costa Rica. Entró a Sofasa y a Carrefour
entre otros.
En octubre de 1997, la empresa se escindió para darles claridad a la actividad industrial y
a la que, como inversionista, venía haciendo Bavaria. Se creó Valores Bavaria, para
administrar el Portafolio. Sin embargo, las dos empresas quedaron bajo la presidencia de
Augusto López.
En 1999 Andrés Obregón asumió la presidencia de Bavaria, mientras que en diciembre de
2000 a Leonor Montoya le correspondió iniciar la separación administrativa de las dos
compañías y hacer la escisión por $816.266 millones entre Valores y Bavaria, para
terminar de clarificar las cuentas entre las dos compañías. En 2002 Javier Aguirre asumió
la presidencia de Valores, que para 2001 había perdido casi $1 billón, con la misión de
liquidar las inversiones en sectores no prioritarios.
58
En 2001, Ricardo Obregón asumió la presidencia de Bavaria. Su reto fue concentrarla
nuevamente en el negocio cervecero, racionalizando la operación, haciéndola más
productiva y dándole una dimensión internacional, más centrada en la región. Después
de la diversificación, viene la calma.
3.2.2.2 Los Hechos y Estrategias 3.2.2.2.1 Período 1889-1918
Fundación: 1889.
El 4 de abril, nació la Fábrica de Cervezas de Bogotá, Bavaria de Koop, de Leo Koop, su
hermano Emil, Carlos Castello, Leonidas Mojica y Ricardo Baraya.
En 1897 fue reemplazada por Columbianische Bravrei y en 1922 comprada por Andel en
Industrie Mastschppij. Adicionalmente se realiza la fundación de la Cervecería
Antioqueña en Medellín con sus marcas Pilsen, Pilsener, La Pola y Águila.
3.2.2.2.2 Período 1919-1938 Se establece la Cervecería Libertad (Medellín)
Se crea la Cervecería Continental (Medellín)
De la fusión de la Cervecería Antioqueña y Cervecería Libertad, nace Cervecería Unión,
con sus marcas Poker y Costeña.
En 1930 se fusionó con Cervecería Continental de Medellín y nació el Consorcio de
Cervecería Bavaria.
3.2.2.2.3 Período 1939-1958 Se constituye Manufacturas Corona para la producción de tapas.
Se constituyen las marcas Club 60, Pola y Costeñita.
Nacionalización: Década del 40.
Con la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Eduardo Santos nacionalizó los bienes de
alemanes, italianos o de países ocupados por ellos. Por eso, el 70% del Consorcio de
Fábricas Bavaria, propiedad de la holandesa Handel en Industrie Mastschppij, salió a la
venta y quedó en manos de los colombianos. También se nacionalizó Avianca.
Decisiones Clave.
En su primera etapa, el GEB tomó decisiones fundamentales para su consolidación.
Fundó la fábrica para producir tapas corona para botellas de bebida (1928), creó Malterías
de Colombia (1945) para organizar la producción de Malta, y Distribuidora Bavaria.
(1947). En sus inicios, el éxito de las campañas contra las otras Fábricas y las chicherías
le permitieron crecer.
3.2.2.2.4 Período 1959-1978
La Diversificación de la Crisis.
59
Entre 1959 y 1967, con Alberto Samper Gómez, se dio la diversificación. El GEB pasó a
ser sociedad anónima y llegó a tener 80 empresas. En 1969 el presidente Carlos Lleras
Restrepo nombró una comisión para analizar la situación de la empresa y descubrir por
qué se propuso bajar a la mitad el dividendo. Encontró que el balance de sus inversiones
no era la mejor.
Nueva imagen de GEB
Nace Cervecería Águila (Barranquilla)
Se inician las operaciones en la planta de Techo (Bogotá)
Club 60 cambia a Club Colombia.
Entra Santo Domingo
En marzo de 1967 se firmaron dos contratos de producción entre Bavaria y las Fábricas
Barranquilla y Bolívar, de Julio Santo Domingo (padre de Julio Mario). Luego, los Santo
Domingo convencieron a Samper de que les comprara su Fábrica. El intercambio de
acciones los convirtió en los mayores accionistas individuales de Bavaria S.A., con el
22%. Porcentaje que luego subió al 51%.
3.2.2.2.5 Período 1979-1998
La era de López Valencia.
A partir de los años 80, se volvió a invertir con fuerza. Creó la Compañía Nacional de
Reforestación, entre otras. La presidencia de Augusto López fue la más importante en
este campo. La compra de Caracol Radio y Caracol Televisión le sumó al poder
económico, el poder político. Con la apertura, las mayores inversiones fueron en
telecomunicaciones.
Internacionalización.
El primer paso se dio con la compra de dos compañías cerveceras de Ecuador en 1982.
Celebración del primer centenario del GEB.
Luego vinieron la compra de la compañía portuguesa Central de Bebidas en 1990 y las
inversiones en España en 1992. Estas compras se revirtieron, y a partir de 1999 el foco
fue la región.
Adquirió Fábrica Nacional de Panamá (2001) y Backus and Johnston en Perú (2002).
Escisión.
En octubre de 1997, se aprobó la escisión entre Bavaria y Valores Bavaria. En diciembre
de 2000, Leonor Montoya entró a manejar Valores, y terminó haciendo una escisión por
$816.266 millones entre las dos compañías para darles mayor transparencia a las
cuentas. En 2002 Javier Aguirre asumió la presidencia de Valores, con la misión de
vender las inversiones no prioritarias.
Fortalecimiento cervecero y de cervecerías
Se inaugura la Cervecería de Boyacá
60
Inicia operaciones la Maltería Tropical (Cartagena)
Se lanza la marca Cola & Pola
Se lanzan las bebidas no alcohólicas como agua, jugos y gaseosas.
La Transformación de Bavaria
En 1997 Julio Mario Santo Domingo decide escindir sus negocios y crea el Grupo
Empresarial Bavaria S.A., que se concentra en las bebidas y Valores Bavaria, bajo cuya
sombrilla se manejan las inversiones en otros negocios estratégicos.
3.2.2.2.6 Período 1999-2011 En 1999 Augusto López sale del Grupo Santo Domingo. Lo reemplaza Andrés Obregón
Santo Domingo.
En 2000, en julio la Superintendencia aprueba la adquisición por parte del GEB del 44.2%
de Cervecería Leona, compañía que montó el industrial Ardila Lulle en 1995. En
noviembre, Interbrew manifiesta su interés por el GEB. Luego se rumora una eventual
alianza con el Grupo Cisneros de Venezuela o con la brasilera AmBev. En ese momento
el valor de la empresa se estimaba en US$ 1.500 millones. En diciembre estalla una dura
huelga en Bavaria, que tomó 59 días y le costó a la empresa más de $100.000 millones.
En 2001, proveniente de Autos, Ricardo Obregón llega a la presidencia del Grupo
Empresarial Bavaria. Se hace efectiva la escisión del negocio cervecero y las otras
inversiones del Grupo. Bavaria saca de su balance la deuda de Valores Bavaria.
El GEB ingresa al mercado de Panamá con la adquisición del 91.5% de Cervecerías
Nacional. Complementa su estrategia de internacionalización con la iniciativa de
optimización en la producción, reduciendo costos por más del 12% y buscando mayores
eficiencias y economías de escala.
En 2002, después de encontrar mejores prácticas de producción, traslada ese modelo a
la cadena de suministros y distribución. El GEB compra el 55.8% de Cervecería Leona
por US$ 315 millones, con lo que controla la compañía. Para junio las juntas directivas de
Bavaria y de la International Finance Corporation (IFC) aprueban un endeudamiento de
US$ 300 millones. En la operación la IFC tiene la opción de ejercer su derecho de
conversión de US$ 30 millones en acciones. Este es un paso definitivo para fortalecer las
prácticas de gobierno corporativo. Este préstamo financió parte del programa de
modernización y expansión de la Compañía. En julio, compra el 24.5% de la Unión de
Cervecerías Peruanas & Johnson en Perú por US$ 420 millones.
En 2003 después de su expansión internacional en Ecuador – desde 1982-, Panamá y
Perú, los objetivos para este año son crecer y consolidarse.
En 2004 las ventas superaron los US$ 1.904 millones, 13.2% más que en 2003. El 57.2%
de los ingresos provino de Colombia y 27.3% provino de Perú.
61
En 2005 el crecimiento del primer trimestre es de 7.6%, muy superior al 1.2% del mismo
período del año anterior. Eso se debió a que el GEB complementó su estrategia: además
de hacer más eficiente la producción y la operación, diseñó una agresiva estrategia de
mercadeo con una inversión superior a US$100 millones, que le permite una mejor
segmentación y unos mayores acercamientos con sus 430.000 puntos de venta en
Colombia.
El 7 de abril, la IFC ejerce la opción de convertir el crédito de US$ 30 millones en
acciones. Con la operación se apoderó del 1.97% de las acciones de compañía. En el
2005 SabMiller adquiere mediante fusión, el 71,8% de las acciones del GEB S.A. El 19 de
julio de 2005 se anuncia el intercambio de acciones con SabMiller. Alejandro Santo
Domingo y Carlos Alejandro Pérez serán nombrados como vicepresidentes de la junta
regional de SabMiller.
En 2009 en la celebración de los 120 años con el slogan “Creando amigos”, se inaugura
la Cervecería del Valle en Yumbo, con el lanzamiento de los productos Águila Light,
Peroni y Redd, estas dos últimas marcas de Bavaria-SabMiller.
62
4. CULTURA ORGANIZACIONAL
4.1 IMPRESUR
4.1.1 Misión y Visión
Actualmente la misión y visión de Impresur se encuentran alineadas por medio de la
misión y visión de Bavaria-SabMiller.
4.2 BAVARIA-SABMILLER
4.2.1 Misión
Anterior 2006
Bavaria-SabMiller tiene como misión proporcionar a nuestros consumidores bebidas de
calidad a precio justo. Trabajar con nuestros clientes y nuestros socios de distribución
para hacerlos más exitosos en su negocio. Ser el mejor lugar de trabajo para nuestros
empleados. Crear crecimiento de largo plazo en el valor de la compañía para nuestros
accionistas. Ser el mejor ciudadano corporativo en nuestras comunidades.
Actual 2011
Crecer en el mercado a un consumo per cápita anual de 60 litros, para asegurar el
liderazgo de nuestro portafolio de marcas nacionales e internacionales en cada una de las
categorías de bebidas y en todos los segmentos del mercado.
4.2.2 Visión
Anterior 2006
Cada consumidor en nuestros mercados disfrutará de, por los menos, una de las marcas
del GEB cada día.
Actual 2011
Ser la compañía más admirada en Colombia y una gran contribuyente de la reputación
global de Bavaria-SabMiller….
- Por la efectividad de nuestro mercado
- Por la calidad de nuestros productos
- Como la mejor fuente de empleo
- Como el mejor socio
- Por nuestra responsabilidad social
63
4.2.3 Ejes estratégicos
Orientar la empresa al mercado.
Implementar las mejores prácticas gerenciales.
Desarrollar nuestro equipo humano.
Crecer internacionalmente con un enfoque de empresa multinacional.
Fomentar la cultura de responsabilidad social.
4.2.4 Valores
En Bavaria-SabMiller se reconoce al área de Recursos Humanos como indispensable
para el éxito del negocio. La gente y su talento son la base para el buen desempeño de la
organización. Se asume que las personas, al hacer parte de la compañía, aceptan la
responsabilidad de contribuir con los procesos para el desarrollo de las estrategias
propuestas por la dirección. Asimismo, los trabajadores se sienten orgullosos de trabajar
en Bavaria-SabMiller.
Los valores se resumen en:
- Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera.
- La responsabilidad es clara e individual.
- Trabajamos y ganamos en equipo.
- Comprendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores
- Nuestra reputación es indivisible
4.2.5 Principios
Para los aspectos administrativos y de alta gerencia, Bavaria-SabMiller tiene establecido
un código de buen gobierno desde el año 2002, emanado por la Junta Directiva mediante
el cual se expresan las directrices administrativas, entre ellas las generalidades,
mecanismos específicos para el control de la actividad de los altos funcionarios,
mecanismos para la prevención, el manejo y la divulgación de los conflictos e intereses,
mecanismo que permitan a los accionistas y demás inversionistas la identificación y
divulgación de los principales riesgos del emisor, mecanismos que aseguren que la
elección del revisor fiscal por parte de la Asamblea General de Accionistas se hará de
manera transparente, mecanismos para garantizar que los hallazgos relevantes que
efectúe el revisor fiscal sean comunicados a los accionistas y demás inversionistas con el
fin de que cuenten con la información necesaria para tomar decisiones sobre los
correspondientes valores, entre otros.
De igual forma, el código de buen gobierno manifiesta las prácticas de gobierno de la
sociedad mediante la elección, composición, funciones y responsabilidades de la Junta
Directiva, donde se establecen algunos comités para la administración de la sociedad y
específicamente de los recursos humanos como: a) Comité de Asuntos de Gobierno
64
Corporativo y de Conflictos de Intereses y b) Comité de Recursos Humanos. Las
funciones básicas de estos Comités serán las siguientes:
a) Comité de Asuntos de Gobierno Corporativo y de Conflictos de Intereses:
1) Revisar que las prácticas de Buen Gobierno de la Sociedad, la conducta y
comportamiento empresarial y administrativo, se ajusten en un todo al Código de Buen
Gobierno.
2) Revisar los posibles conflictos de intereses entre un Alto Funcionario y la Sociedad, un
Alto Funcionario y un Accionista, y entre los Accionistas Controladores y los Accionistas
Minoritarios. Cuando considere que existe un conflicto de intereses, le presentará el caso
a la Junta Directiva quien de confirmar la existencia del mismo deberá dar aplicación a lo
establecido en el artículo 9° del Código de Buen Gobierno, en el sentido de ordenar la
convocatoria a una Asamblea General de Accionistas para que sea allí donde se resuelva
dicho asunto, conforme a las normas legales vigentes.
3) Proponer a la Junta Directiva las políticas de la Sociedad para la celebración de
operaciones con sus sociedades subordinadas y con sus vinculados económicos y, una
vez aprobadas, verificar su cumplimiento.
4) Revisar que las operaciones de mayor importancia celebradas con sus sociedades
subordinadas y con sus vinculados económicos se celebren en términos y condiciones
que no sean considerablemente diferentes a las normales del mercado.
5) Informar a la Junta Directiva sobre los conflictos de intereses que surjan entre la
Sociedad y sus sociedades subordinadas o entre aquella y sus vinculados económicos.
6) En general, será función del Comité de Asuntos de Gobierno Corporativo y de
Conflictos de Intereses, siempre que no esté asignada a otro Comité, velar porque las
normas contenidas en el Código de Buen Gobierno, que hacen referencia a los
mecanismos específicos relacionados a continuación, se cumplan a cabalidad y proponer
a la Junta Directiva las modificaciones que resulten necesarias para que los estándares
de Gobierno Corporativo relacionadas con dichos mecanismos se ajusten a las mejores
prácticas existentes:
a) Mecanismos específicos que aseguren que la elección del Revisor Fiscal por parte de
la asamblea de accionistas se haga de manera transparente, y con base en la evaluación
objetiva y pública de distintas alternativas.
b) Mecanismos concretos que permitan la prevención, el manejo y la divulgación de los
diferentes conflictos de interés que puedan presentarse.
65
c) Mecanismos específicos que permitan a los accionistas y demás inversionistas, o a sus
representantes, la identificación y divulgación de los principales riesgos del emisor.
d) Mecanismos específicos que permitan a los accionistas minoritarios o a sus
representantes, obtener la convocatoria de la asamblea general de accionistas cuando
quiera que existan elementos de juicio que razonablemente conduzcan a pensar que
dicha asamblea es necesaria para garantizar sus derechos, o para proporcionarles
información de la que no dispongan.
e) Mecanismos específicos que aseguren un tratamiento equitativo a todos los accionistas
y demás inversionistas
f) Mecanismos específicos que permitan a los accionistas y demás inversionistas,
reclamar ante la respectiva persona jurídica el cumplimiento de lo previsto en los Códigos
de Buen Gobierno.
b) Comité de Recursos Humanos:
1) Proyectar los perfiles que deben reunir los Altos Funcionarios de la Sociedad, los
criterios de selección de los mismos y las políticas y los programas de capacitación que la
Sociedad les proporcionará.
2) Proyectar los mecanismos para la evaluación anual de los Altos Funcionarios por parte
de la Junta Directiva. Tratándose de los Directores, será una autoevaluación que haga de
sí mismo cada miembro de la Junta Directiva y una evaluación que hagan los demás
miembros sobre él. Los mecanismos deben diseñarse de tal forma que todos los
miembros de la Junta Directiva emitan su opinión y la misma sea unificada y presentada
por escrito a cada Alto Funcionario.
3) Proyectar las políticas de remuneración y de incentivos para los Altos Funcionarios de
la Sociedad, las cuales deben ser presentadas a la Junta Directiva o a la Asamblea de
Accionistas, según el caso, para que emita su decisión final.
4) En general, será función del Comité de Recursos Humanos, siempre que no esté
asignada a otro Comité, velar porque las normas contenidas en el Código de Buen
Gobierno y que hacen referencia a los mecanismos específicos que permitan la
evaluación y el control de la actividad de los Altos Funcionarios, se cumplan a cabalidad y
proponer a la Junta Directiva las modificaciones que resulten necesarias para que los
estándares de Gobierno Corporativo relacionadas con dichos mecanismos se ajusten a
las mejores prácticas existentes.
El desempeño. Bavaria-SabMiller dispone de un modelo de gestión del desempeño
basado en la alineación estratégica, es decir en los objetivos del negocio.
66
4.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
De acuerdo con la estructura organizacional se observa centralización y descentralización
por cuanto se establece una junta directiva y un presidente que toman decisiones de
acuerdo al Código de Buen Gobierno establecido por la Empresa hasta el año 2004. Del
mismo modo el cumplimiento de sus directrices está auditado por la Revisoría Fiscal, que
es el órgano encargado del cumplimento de las disposiciones de la Asamblea General de
accionistas. En cuanto a la descentralización, Bavaria-SabMiller cumple su misión por
medio de plantas de producción ubicadas en diversos lugares del territorio nacional en
ciudades como Bogotá, Cali, Medellín, Barranquilla, Bucaramanga y Duitama, destinadas
a abastecer de productos en los diversos departamentos de Colombia.
Igualmente se observa que la estructura organizacional representa seis (6) niveles
jerárquicos representados en 1) Asamblea General, 2) Revisoría Fiscal, 3) Junta Directiva,
4) Presidencia, 5) Vicepresidencias, y 6) Plantas de Fábrica. Aunque la Junta Directiva es
una dependencia de carácter asesora, su naturaleza tiene características de autoridad,
debido a que es elegida por la Asamblea General, cumpliendo funciones de vigilancia de
los estatutos y normas organizacionales. (Ver figura 4)
Figura 4. Estructura Organizacional Bavaria-SabMiller
Fuente: Bavaria-SabMiller.
Asamblea General de
Accionistas
Cervecería del Valle
Cervecería de Bucaramanga
Cervecería de Tocancipá
Cervecería de Boyacá
Revisoría
Fiscal
Junta Directiva
Presidente
Vicepresidencia Financiera
Vicepresidencia de Recurso Humano
Vicepresidencia Comercial
Vicepresidencia de Manufactura
Productora de jugos S.A.
Cervecería Unión S.A.
Maltería
Tropical S.A.
Cervecería de Barranquilla
Impresur S.A.
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Del mismo modo se observan los principios de departamentalización o división del trabajo
o especialización, al existir las vicepresidencias funcionales como la comercial, de
manufactura, de recurso humano y financiera que establecen las funciones básicas de la
Administración Central en la que se desempeña Bavaria-SabMiller.
En cuanto al tipo de estructura, se observa una estructura geográfica caracterizada por la
distribución regional o seccional existente en el ámbito nacional, donde se distinguen las
plantas de Fábrica en Cali, Bogotá, Medellín, Bucaramanga, Duitama y Barranquilla, que
actúan como ejes articuladores en el ámbito nacional. De esta forma se observa cómo
algunas ciudades-regiones se caracterizan por el nombre de la Fábrica, por ejemplo,
Fábrica Águila en Barranquilla, Fábrica Unión en Medellín, y Fábrica Leona en Duitama, y
Maltería Tropical en Bogotá.
La estructura organizacional comprende la centralización y descentralización por cuanto
se establece un Director que toma decisiones administrativas y operativas de la planta,
con el propósito de realizar la labor de gestión de la seccional Cali. En cuanto a la
descentralización, la seccional cumple su misión por medio de las gerencias de
departamento que se encuentran ubicadas en la misma planta o aledañas a la planta,
como el caso de la gerencia comercial, destinada a proveer de productos a la región sur
occidente.
Se observa que la estructura organizacional presenta cuatro (4) niveles jerárquicos
representados en 1) Dirección de Seccional, 2) Gerencias de Departamento, 3)
Asistentes de Departamento, y 4) Auxiliares u operarios de Departamento. La Dirección
es una dependencia de carácter ejecutiva, su naturaleza tiene características de autoridad
y responsabilidad para la seccional, debido a que es elegida por la Administración Central,
cumpliendo funciones directivas y ejecutivas en su campo de acción.
Igualmente se observan los principios de departamentalización o división del trabajo o
especialización, al existir los departamentos funcionales como Almacén, Recursos
Humanos, Contabilidad, Producción, Mantenimiento, Envase, Distribución y
Mantenimiento, funciones básicas que componen las actividades de la seccional, a la
cabeza de gerentes de Departamento.
En cuanto al tipo de estructura, se observa una estructura funcional caracterizada por la
existencia de departamentos en la seccional, con actividades de cobertura regional en los
Departamentos de Nariño, Cauca, Valle, Putumayo y Huila, actuando la seccional Cali
como eje articulador en el ámbito regional.
4.4 DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
La actividad de la Empresa se encuentra ubicada dentro del sector de Bebidas y
Alimentos, subsectores de fábrica, productora de jugos y agua potable. En consecuencia,
la operación de Bavaria-SabMiller en Colombia incluye a Cervecería Unión, Cervecería
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Barranquilla, Maltería Tropical, Productora de Jugos e Impresur, que manufacturan,
distribuyen y venden bebida, malta, pulpa y refrescos de fruta y aguas de Bogotá. Su
principal marca es Águila, con una participación de mercado del 58%, seguida por Poker
con el 13% y Costeña con el 11%. Su marca Brisa es líder en el mercado de aguas de
mesa con una participación del 32%.
El número de plantas productoras de bebidas es de siete, que se distribuyen de la
siguiente manera: Cervecería Águila en Barranquilla, Cervecería de Tocancipá,
Cervecería de Bucaramanga, Cervecería de Boyacá, Cervecería del Valle y Cervecería
Unión. El número aproximado de trabajadores directos e indirectos, es de 16.369. Los
puntos de venta en el País son de 432.000.
Otras actividades indirectas que realiza la empresa y que son complementarias a su razón
social son las de responsabilidad social y generación de empleo, que dinamizan su
proyección hacia la comunidad a tal punto de que es una de las empresas más
demandadas por los colombianos para trabajar, además de su cobertura en casi todo el
territorio nacional en la que hace presencia a través de sus productos.
Responsabilidad Social.
Para Bavaria-SabMiller la responsabilidad social es una práctica gerencial que involucra
los aspectos centrales del negocio, con aquellos que transcienden su actividad y se
reflejan en la comunidad.
Los focos de actuación se concentran, principalmente, en la generación de empleo, en el
apoyo al deporte con énfasis social y en una mayor actuación en las comunidades
aledañas a nuestras plantas. También se apoya otros aspectos como la educación y la
cultura.
Generación de Empleo
En Bavaria-SabMiller se presta especial atención a las necesidades de tipo socio-
económico, donde su interés es ser una empresa socialmente responsable. En el país se
generan 11.633 empleos directos, y se calcula que se generan de 5000 a 10000 empleos
indirectos, situación que la distingue como una las empresas más grandes del país y de
mayor generación de empleo.
Otro aspecto a tener en cuenta es la implementación de programas dirigidos a impactar
de manera positiva a las comunidades más necesitadas, a través de los cuales
generamos riqueza en nuestro país, y el sostenimiento de una cadena de beneficiarios
directos e indirectos:
- Bavaria-SabMiller genera 4,500 empleos directos.
- Se atienden 900 mil puntos de venta.
- Se fomenta el cultivo de frutas con garantías de absorción y precios rentables para los
agricultores.
69
- Se transforman a ex-trabajadores en empresarios para apoyar labores de la empresa y
del negocio.
Jugosa S.A.
En Colombia, inicialmente la Cervecera promueve el cultivo de frutas para los jugos que
procesa. Se ha contribuido a mejorar la productividad en el campo, pasando de producir
un promedio de tres y cuatro toneladas por hectárea a nueve y diez toneladas. El apoyo
de la Productora de Jugos a este programa se ha reflejado en acompañamiento técnico;
capacitación en manejo agronómico de cultivos; suministro de material técnico y didáctico;
contratos de compra de cosechas que implican el aseguramiento de venta de la cosecha,
apalancamiento financiero y estabilidad de precios. En los dos últimos años, se han
creado cerca de cinco mil puestos de trabajo asociados a este programa.
Unidades Productivas Eficientes Sostenibles (UPES)
Bavaria-SabMiller promueve en Colombia el desarrollo de las UPES, Unidades
Productivas Eficientes Sostenibles, dirigidas a motivar ex-trabajadores y pensionados a
ser empresarios. En estas unidades se manejan servicios complementarios al negocio de
la compañía tales como: centro de almacenamiento y distribución, producción de Agua
Brisa y servicios relacionados con la venta de producto. La compañía ha apoyado el
crecimiento y fortalecimiento de estas unidades a través de formación, capacitación y
acompañamiento, lo que ha dado para ser merecedores del premio “Excelencia Logística
2004” y, hasta el año 2004 se generaron 739 empleos directos e indirectos entre las 11
UPES de los trabajadores de Bavaria-SabMiller.
Actualmente la Empresa cuenta con uno de los más importantes centros de capacitación
privados del país: el Centro de Formación de Competencias, cuyo objetivo fundamental es
ofrecer formación y capacitación a todos los empleados de Bavaria-SabMiller en el
desarrollo de sus competencias técnicas, personales y gerenciales. Este es uno de los
más importantes soportes de la compañía para lograr el desarrollo integral de su equipo
humano. Es así que durante el año 2004, más de 3.000 personas, el 81 por ciento de los
empleados asistieron a alguno de los cursos diseñados en el Centro de Formación de
Competencias de Bavaria-SabMiller o recibieron apoyo para su formación personal y
profesional en otras instituciones académicas.
La empresa establece incentivos de capacitación. Es así que como parte de la formación
y actualización del equipo humano se otorgan patrocinios académicos para adelantar
programas de especialización que ofrecen instituciones universitarias de reconocido
prestigio, de los que se beneficiaron en total 95 empleados en el año 2004. Por tal
motivo,
Bavaria-SabMiller se caracteriza por creer en su equipo humano y es consciente de que a
través de su desarrollo integral se logran resultados de excelencia.
70
4.5 NUESTRA CALIDAD
En el trabajo diario de Bavaria-SabMiller se cuenta con prácticas, sistemas de gestión y
evaluación que permiten entregar a los consumidores productos de la mejor calidad,
elaborados bajo los más exigentes estándares por personal altamente capacitado.
4.5.1 Manufacturas de Clase Mundial (MCM)
Las operaciones se fundamentan en la gestión que apalanca el trabajo de mejoramiento
sostenible logrado a partir del análisis de desempeño y la implementación de prácticas
que propenden por un ciclo continuo de mejora-sostenimiento-mejora, en el cual los
resultados son tan importantes como el proceso por el cual se obtuvieron. Esto es lo que
se denomina Manufactura de Clase Mundial, un sistema de gestión por el cual se logra la
excelente calidad de los productos y que permite:
Competir con los líderes del mundo
Desarrollar Competencias en los colaboradores
Centrarnos en el logro de nuestros objetivos estratégicos para sobrevivir y crecer.
En Colombia y en el ámbito internacional, la MCM busca que el progreso en el
desempeño esté acompañado de unas prácticas adecuadas que hagan sostenibles las
mejoras logradas. La implementación de MCM en todas las plantas ha llevado a lograr
mejoras en la eficiencia, la calidad, los costos y el desempeño ambiental, ocupando
lugares destacados en la clasificación que hace Bavaria-SabMiller sobre sus 96 plantas
(2011) en todo el mundo, así: 2º puesto Boyacá, 4º puesto Unión, 10º puesto
Bucaramanga, 14º Valle. La continuidad en la implementación de la MCM en Bavaria-
SabMiller tiene el siguiente proceso, evaluado con indicadores de Calidad al Consumidor:
F09 Preimplementación, F10 Preparación organizacional y Conciencia de la necesidad de
cambio, F11 Inicio de desarrollo de procesos de mejora (innovaciones); y F12 se iniciará
migración a procesos de sostenibilidad.
Para garantizar a los consumidores un producto de excelente calidad, se realizan durante
el proceso diferentes análisis para controlar y garantizar las condiciones del producto final.
Para cada marca se evalúa parámetros que caracterizan el producto y que son valorados
por el consumidor. Estos parámetros finales se agrupan en el índice de calidad al
consumidor.
Para fortalecer la consistencia de las características del producto, se mide a partir del F10
la variabilidad para cada una de ellas, a través del índice Sigma, buscando siempre la
mayor homogeneidad en el producto final. Para el año 2010, en F11 se presentó una baja
del CQI frente al período F10, ésta se debió a unas condiciones poco favorables de las
cosechas de cebada a nivel mundial. Como otra forma de control se somete la cerveza a
una evaluación sensorial realizada por un panel de expertos que califican el sabor de una
escala de 1 a 10.
71
INNOVACION
En la empresa se cree firmemente en la innovación como un elemento imprescindible
para el liderazgo no solo de los productos sino de las prácticas, las cuales circulan y se
implementan alrededor de la red que representa la Empresa en el mundo. Para ello se
crea un ambiente de innovación al propiciar espacios de encuentro intercultural, donde se
comparten ideas y se consolidan procesos, al desarrollar cada vez más el equipo
humano, a la par con la estructura, fortalece el área y su impacto en la innovación o
generación de valor en todo plazo. La implementación de las Diez Prioridades de
Desarrollo Sostenible ha arraigado la cultura de innovación en toda la Empresa, y ha
encontrado creaciones valiosas en diferentes divisiones, como resultado de los controles,
incentivos y políticas que vienen con la gestión de sostenibilidad.
El énfasis actual del área de innovación dentro de la estructura es el mercadeo,
trabajando arduamente por generar cambios tangibles para el consumidor final y el
detallista, basados en el principio de la autorregulación, de la creatividad y respetando las
instancias de aprobación de acuerdo con las normas de la Empresa. Conscientes de la
importancia de desestimular el consumo irresponsable de alcohol, evitamos generar
innovaciones que resulten llamativas para menores de edad o sugieran mayor intensidad
en el consumo, procurando en este orden, nuevos productos o variaciones en el portafolio
actual, brindando una oferta más amplia al mercado, donde el consumidor mayor de edad
tenga la opción de elegir en una escala de grados de alcohol, tamaños, precios y
presentaciones.
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5. ANALISIS DE LA CULTURA Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD
Constituye el direccionamiento u orientación mediante la cual se desarrolla la
investigación, donde las organizaciones planean y desarrollan sus actividades como
marco de acción para lograr los objetivos que se propone realizar en un tiempo
determinado. Este direccionamiento permite a la investigación una planeación y
descripción de la forma en que las variables se relacionan, para hacer frente a las
posibles transformaciones y cambios, con el propósito de analizar e interpretar los
hechos, las situaciones, los documentos y las declaraciones de los funcionarios de las
empresas objeto de investigación.
Para el caso de la investigación, la variable independiente es expresada por medio de la
cultura organizacional y la variable dependiente se expresa por la calidad, donde el
análisis de la cultura organizacional de Impresur es el fundamento para analizar la calidad
total que requiere Bavaria SabMiller, teniendo en cuenta que la primera empresa es una
subsidiaria de la segunda. De esta manera, el estudio cualitativo de caso Impresur-
Bavaria SabMiller es una descripción y un análisis intensivo y holístico de un fenómeno, la
transformación de la cultura organizacional de Impresur para satisfacer los requisitos de
calidad de los productos de Bavaria SabMiller.
En este contexto, el caso analizado Impresur-Bavaria SabMiller se interesa por una
situación, un acontecimiento, un fenómeno particular, que es la relación cultura
organizacional y calidad total. El estudio de caso brinda una descripción detallada a la
que subyace una descripción completa y literal del fenómeno objeto de estudio, que parte
de la descripción de la cultura organizacional de Impresur para ser analizada de manera
holística a través de su impacto en la calidad total de Bavaria SabMiller. El estudio de
caso incluye el máximo de variables y componentes posibles de la cultura organizacional,
señalando su interacción, muchas veces en un período de tiempo determinado, con los
requisitos de calidad total, para configurar las relaciones cliente-proveedor entre Bavaria
SabMiller e Impresur. El estudio de caso es heurístico, describiendo y analizando la
comprensión de las relaciones cliente-proveedor, como un conjunto de interacciones e
intercambios entre las empresas analizadas en torno a una cultura de la calidad total.
Finalmente, el análisis y comprensión de las relaciones entre Impresur y Bavaria SabMiller
permite hacer un conjunto de razonamientos inductivos, es decir, de lo particular a lo
general, de tal manera que se pueda generalizar las relaciones de intercambio en el
contexto (cultura organizacional y calidad total), para fortalecer las relaciones cliente-
proveedor.
La fortaleza del estudio cualitativo de caso Impresur-Bavaria SabMiller consiste en su
capacidad para manejar una variedad de fuentes de información como documentos,
73
archivos, artefactos, entrevistas, observaciones directas y participativas (Yin, 1984). Estos
datos (Cultura Organizacional y Calidad) provenientes de múltiples fuentes de información
(entrevistas en profundidad, documentos internos de las empresas, recortes de prensa,
organigramas, observaciones participantes y no participantes) permitieron contrastar y
construir algunas inducciones y deducciones acerca de las relaciones existentes entre las
variables de investigación para explicar los vínculos de intercambio en las relaciones
cliente-proveedor.
El contraste entre las diversas fuentes de información permitió dar validez a la
investigación en el sentido de que la variable independiente (cultura organizacional de
Impresur) es la responsable de los cambios en la variable dependiente (calidad de
Bavaria SabMiller); para dar objetividad a la investigación realizada, se evidencia la
existencia de hechos reales como los procesos de producción, la medición de calidad y en
últimas la elaboración de etiquetas y empaques para ser suministrados a la empresa
Bavaria SabMiller.
Complementariamente con lo anterior, se realizaron nueve (9) entrevistas en profundidad
dirigidas a operarios de producción, personal supervisor, personal de calidad, jefes de
área y la dirección administrativa de lmpresur, complementariamente con el área de
calidad de Bavaria SabMiller. Entre los documentos analizados se tuvieron en cuenta
manuales administrativos y de procesos, documentos y revistas que reflejan la historia de
la empresa y los manuales de calidad. En el contexto de la observación participante, uno
de los investigadores es empleado de la empresa, facilitando de esta manera la
recolección de información.
Entre los criterios de validez tenidos en cuenta en la investigación, se adaptaron algunos
lineamientos praxeológicos, axiológicos, epistemológicos y ontológicos del enfoque
cualitativo. Estos criterios son respectivamente: la credibilidad, la transferibilidad, la
fiabilidad y la confirmación; Lincoln y Guba (1985) agregaron un quinto: la integridad y
Zapata (2001) agrega un sexto: la coherencia.
5.1 MISIÓN Y VISIÓN
En el contexto de las organizaciones, la misión describe el carácter y el concepto de las
actividades futuras de la organización. De esta forma establece lo que la organización
piensa hacer, y para quién lo hará, así como las premisas filosóficas centrales que
servirán para sus operaciones. Su propósito es servir de guía interna para las personas
que toman decisiones en la organización, de tal manera que los planes y actividades que
se deriven sean compatibles con la misión de la organización (Mintzberg et al., 1997). En
consecuencia, la misión representa el marco de referencia o campo de acción que
orientará las actividades desarrolladas por el personal.
De otra parte, la visión es una de las herramientas de gestión de que dispone la empresa
para proyectar su crecimiento y cubrimiento del mercado. La visión se asimila al desarrollo
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de un sueño, de la condición futura, la cual debe ser suficientemente clara y poderosa
como para suscitar y mantener las acciones necesarias a fin de que se haga realidad en
la empresa. La visión proporciona a la empresa una imagen preconcebida e idealizada de
sí misma y su singularidad, siendo compartida por sus miembros para generar
compromiso y liderazgo.
Al analizar la misión y la visión de Impresur, se observa que fue adoptada de Bavaria-
SabMiller, teniendo la misión como propósito generar un crecimiento en el mercado en un
consumo per cápita de 60 litros anuales por persona; Así mismo manifiestan que su visión
principal es llegar a abarcar todo el mercado de etiquetas de Bavaria-SabMiller,
cumpliendo con cada uno de los lineamientos que exigen….
“Sobre la misión de la empresa, esta es una empresa que fue hace mucho tiempo del grupo Santo Domingo y la adquirió Bavaria, entonces como Impresur nosotros tenemos como visión, ser la empresa de etiquetas, de empaques, más grande a nivel mundial, que pueda producir toda la etiqueta de Bavaria-SabMiller, esa es como la visión principal de Impresur, hacia eso va, ser la empresa que pueda producir las etiquetas de Bavaria-SabMiller a nivel mundial; y nosotros como misión tenemos un servicio que va amarrado a lo que son las plantas cerveceras, al consumo per cápita en hectolitros de consumo a nivel nacional, esa es la misión, es llegar a tener un consumo de 60 litros por persona.” (1) “La misión de Impresur es ser el productor número uno de etiquetas, de empaques, de material publicitario de Bavaria-SabMiller, y ser el alternativo para otros países de su grupo subsidiario; La visión es llegar a abarcar todo el mercado de etiquetas de Bavaria-SabMiller bajo todos los lineamientos de su matriz.” (4) “La visión es ser el proveedor de etiquetas, multi-empaques y material publicitario comercial preferido de Bavaria-SabMiller, reconocido a nivel global por sus procesos de clase mundial, excelente calidad, cumplimiento y gente; La misión es crecer en el mercado en un consumo per cápita anual de 60 litros, asegurando el liderazgo de nuestro portafolio de marcas nacionales o internacionales en cada una de las categorías de ventas de bebidas y en todos los segmentos del mercado.” (6) “Sí, la misión es crecer en un consumo per cápita de 60 hectolitros al año y consumo por persona y la visión está enmarcada en nuestros valores corporativos, es nuestra gente nuestra ventaja más duradera, trabajamos y ganamos en equipo, nuestra visión es indivisible e individual, comprendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores.” (7) “La misión de Impresur es la misma de Bavaria-SabMiller a nivel mundial y específicamente nosotros nos acogemos a la misión. La tenemos en el portal corporativo, está es de uso público tanto la misión como la visión y los valores de la organización, son de consulta pública y aplica lo mismo para todas las plantas tanto cerveceras como fabricantes de cervezas y nosotros que somos fabricantes de etiquetas.” (8)
En lo que se refiere a la caracterización de la misión y visión de la empresa, se especifica
la calidad como un aspecto intrínseco de las actividades operativas de Impresur
realizadas en el día a día….
“Cuando hablamos de calidad es un aspecto que está intrínseco, dentro de la misión de Bavaria-SabMiller, es algo que está interiorizado en cada uno de los trabajadores, como nuestro principal recurso y que se vive cada día en cada una de las etapas, del proceso y no solamente en nuestro proceso, sino que lo buscamos desde nuestros proveedores hasta el consumidor final. Cuando
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hablamos de la visión, estamos hablando obviamente de una compañía que sea la más admirada, o sea que nos tengan como referente no solamente a nivel local sino obviamente a nivel internacional.” (9)
Con respecto a la promoción y divulgación de la misión y visión de Impresur, y la forma
como se trasmite a los demás miembros de la empresa, se hace alusión a que la forma en
que se conoce y se transmiten estos elementos es directa, clara y desde el inicio de la
relación laboral, a través de las inducciones y capacitaciones; también se conocen a
través del sistema de gestión integral, carteleras, manuales, y el portal corporativo, ya que
estos dos elementos como los demás del proyecto de empresa son de carácter público….
“Pues la misión y la visión la conocí en el momento que entré a la empresa, en la capacitación que le dan al personal que ingresa, también nos enseñan el sistema de gestión integral y está el manual, la misión y el portal corporativo de la empresa.” (2) “Se transmite, primero que todo por la información que se da en las capacitaciones cuando ingresa el personal, se les enseña; también está el sistema de gestión integral donde cualquier persona o empleado de la compañía pueda entrar a este sistema y puede revisar la misión y la visión de la empresa. Igual en la entrada, en la recepción, está la misión y la visión de la empresa para que cualquier empleado la pueda leer y darse cuenta de ella.” (1) “De las mismas inducciones que nos dieron dentro de la empresa, a través de muchas capacitaciones y también de entrenamiento que nos dieron muy paulatinamente, nos enseñaron bastante bien todas las cualidades de la empresa. La interpreto con un alto sentido de responsabilidad, porque es la importancia que tiene no solamente la empresa como Impresur, sino hacia varias, el público que es el que nos hace ver cada día las cosas para mejorar”.(3) “Nosotros tenemos una comunicación muy directa, desde nuestro director que es la máxima cabeza aquí en nuestra empresa, de hecho el día de ayer tuvimos nuestro balance anual que hace SabMiller en todo el mundo, directamente por la cabeza de Graham Mackay, se hace una exposición de todos los resultados obtenidos a lo largo del año y lo que se espera para el año siguiente, entonces, no solamente desde la cabeza de la organización, aquí internamente, sino a nivel mundial, se hace para que descienda en cascada hacia todos los colaboradores, desde el primero al último colaborador.” (4) “Esta empresa fue fundada por mí y después con el tiempo, hace 28 años se la vendí a la empresa Bavaria. La transmito con buenos indicadores, como producción, mantenimiento y calidad.” (5) “Esta misión y esta visión fueron escritas por el grupo primario, en reunión, en consenso y sobretodo la parte de la visión y la misión es la misma política de Bavaria-SabMiller que nos baja a nosotros, debido a que nosotros somos los proveedores de etiquetas y una cerveza sin etiqueta no sale al mercado. El grupo primario, somos el grupo de directivos de Impresur, director y jefes de cada área. Se transmite a través de comunicación directa a los funcionarios, a la planta, a los operarios y a través de una publicación de un documento que existe en el sistema de gestión integral, que es de acceso a todas las personas de nivel administrativo que tienen un computador y a través de un equipo que existe en la planta para que el operario consulte.” (6)
“Se vienen divulgando en todas las reuniones, las trabajamos conectadas con los temas de revisión del desempeño, porque nuestro actuar, la interacción de los mismos debe basarse en nuestros principios y valores. Su transmisión está basada en nuestro modelo de liderazgo, en los comportamientos que se esperan de los managers, se hacen campañas, se está dentro de todos los programas que tiene la organización a nivel ético, a nivel de desarrollo de las personas.” (7)
“Las conocimos obviamente con la llegada de SabMiller, se revisan anualmente bajo el criterio de
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la presidencia de la compañía y se transmiten a través de los medios de comunicación y obviamente más que la misión es el tema de los valores que se hacen chequeo casi que mensual en términos de que lo estemos cumpliendo. Como gerente de calidad las transmito en el actuar, en el día a día, tanto para el equipo de trabajo de calidad como de las demás áreas, es vivir obviamente los valores que tiene la compañía, y es ser dignos representantes obviamente de la gestión de la calidad que se hace, también obviamente damos unas directrices, estamos acompañando esas directrices, entonces lo que buscamos que en el día a día de cada una de las actividades, que hacen cada una de las personas, estén interiorizados del tema de calidad, ese es el aspecto fundamental de nuestro proceso como tal.”(8)
Haciendo referencia a la contribución y/o aporte que hacen los colaboradores para lograr
el cumplimiento de la misión y visión, se puede deducir que uno de los mayores aportes
que tiene en cuenta Impresur para el logro de su misión y visión, es la calidad, se
manifiesta en que cada uno de los procesos debe de darse bajo unos estándares
adecuados, haciendo las cosas bien y cumpliendo con cada uno de los requerimientos
específicos de los consumidores y clientes del producto….
“Nosotros aportamos aquí haciendo bien el trabajo, por ejemplo, en la parte mía, asegurarme de que la materia prima que entra a nuestra compañía tenga los estándares adecuados, para que así puedan ser procesados y poder sacar un producto de carácter confiable para nuestros clientes, entonces, cada persona en su cargo haciendo las cosas bien, asegura que se pueda ir haciendo esa misión para construir la visión de la empresa.” (2) “Bueno, con respecto al producto terminado nosotros hacemos un muestreo del producto, en los cuales nosotros verificamos y validamos que ese producto cumpla con las especificaciones y con las características que nuestro cliente está pidiendo, entonces ahí hacemos análisis de laboratorio, hacemos análisis de medidas de la etiqueta, análisis del color, miramos que el empaque este adecuado, obviamente que el producto no vaya a estar fuera de la especificación, con eso garantizamos que el producto, que el cliente está solicitando sea de excelente calidad.” (1) “Nuestros productos son etiquetas y multiempaques, entonces las etiquetas tienen que cumplir con ciertas características como son las dimensiones, tiene que tener unos ciertos colores específicos, tienen que cumplir con unos ciertos estándares de diseños, los multiempaques, igualmente tienen que tener características de dimensiones, colores, diseños y cantidades en que se entregan a medida de que el pedido mensual va saliendo por parte de la cervecería.” (1) “Pues en cuanto a la visión, asegurando que nuestras etiquetas sean de la mejor calidad, que cumplan con lo que pide el cliente, satisfagan y que estas etiquetas siempre tengan la imagen del producto que tiene que ser, que un problema de calidad no vaya a afectar la imagen del producto y en cuanto a la misión, asegurando disponibilidad de etiquetas en cada una de las plantas, para que siempre haya producto que etiquetar.” (6) “Nosotros como equipo de calidad estamos apalancando el logro de los objetivos de la compañía, porque dentro de los imperativos estratégicos, está todo el despliegue, el crecimiento de ventas, competitividad, sostenibilidad y para lograr eso tenemos que partir de la premisa de que hemos
CALIDAD
MISIÓN VISIÓN
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asegurado un nivel de calidad, entonces nosotros lo que hacemos es apalancar esta gestión, obviamente con un trabajo en equipo con las diferentes áreas de la compañía.” (9)
De esta forma se concluye que la misión, visión y valores de Impresur se enfocan por su
unificación a lograr las características de calidad en la elaboración de etiquetas y
empaques, sin la cual sería imposible satisfacer las necesidades de producción y la
lealtad de Bavaria-SabMiller, logrando la supuesta rentabilidad para Impresur como
producto de la elaboración de etiquetas y empaques para satisfacer las necesidades y
exigencias del consumidor.
5.2 PRODUCCIÓN DE BIENES MATERIALES.
Hace referencia a la economía, a la producción, creación y el intercambio de bienes y
mercancías, herramientas, técnicas y métodos de trabajo, entre otras. Permite
comprender las condiciones materiales de vida de las personas en la sociedad en general
y en la organización en particular. Incluye la descripción de la actividad de la empresa,
sus procesos y su función técnica.
Los bienes materiales o recursos son el producto de actividades ejecutadas que la
empresa produce gracias a su relación con el medio ambiente y la naturaleza con la cual
está en permanente contacto. Luego, las actividades realizadas relacionan la fuerza de
trabajo, sus herramientas y los instrumentos de trabajo, constituyendo de esta manera las
fuerzas productivas. En este contexto, el uso de los recursos o producción de bienes, se
refieren a los diversos procesos de transformación de materiales o insumos en bienes y
servicios de la organización para satisfacer las necesidades y expectativas de usuarios y
consumidores.
El uso de recursos o producción de bienes en Impresur está caracterizado por la
elaboración de etiquetas y empaques que se suministran a Bavaria-SabMiller como
proveedor principal de estos productos. Para ello, se desarrolla todo un proceso
productivo que va desde los insumos cuya materia prima principal es el papel esmaltado y
metalizado, especial para etiquetas de cerveza, pasando por el proceso de impresión,
corte y troquelado, hasta la elaboración del producto final como etiqueta o empaque
5.2.1 Caracterización de los productos y servicios
Siguiendo con el análisis del uso de recursos o producción de bienes y servicios, se
observa que su caracterización principal está ligada a que cada uno de los productos y
servicios de la empresa debe contar con la excelencia en calidad, no solo por el
reconocimiento y la exclusividad que les genera, sino también porque trabajan bajo un
esquema donde se cumplan cada una de las normas y certificaciones necesarias para
considerarse una empresa con calidad y de clase mundial, de acuerdo a las políticas de
Manufactura de Clase Mundial….
“La importancia de nuestro producto ha sido siempre tener una excelente calidad hacia cada uno,
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¿Cómo es ese proceso de servicio al cliente?
Inicialmente se estaba manejando solamente a través de reclamos de calidad, este año arrancamos un proceso de visita a las plantas, prácticamente a las áreas de calidad y la gente que son los que
chequean o validan que nuestras etiquetas lleguen en las condiciones que se requieren, entonces hemos iniciado una visitas periódicas a las plantas llevando para ello al jefe de producción, la jefe de calidad, el
asesor técnico, para que las plantas sientan que encuentran en nosotros un partner y no una persona o una planta a la que tienen
que hacerle reclamaciones.” (8)
primero internamente y luego hacia Bavaria-SabMiller, eso es lo más importante de nosotros, nuestro producto interno es tener una mejor calidad paso a paso sobre nuestros productos que van hacia Bavaria-SabMiller, que son nuestra etiquetaría.”(3) “Nosotros tenemos las tres certificaciones de NTC-ISO9001, NTC-ISO14001 y NTC-OHSAS18001, no solamente porque es un requisito sino por convicción, esto viene desde la presidencia; el hecho, por ejemplo, ser ambientalmente responsable y el día a día ir mejorando, esas políticas nos han permitido de que cada uno, hablando de política organizacional, de que se nos lleve a nuestras mentes, de que no es solamente porque tenemos que hacerlo, sino porque debemos hacerlo, eso es lo más importante.” (4) “Primero que todo tenemos que trabajar con una materia prima que ha sido chequeada por el departamento de calidad, que sea la más indicada para producir un producto de excelente calidad como se lo merece Bavaria-SabMiller.” (5) “Los productos de la empresa son exclusivos, somos el único proveedor de Bavaria-SabMiller y son productos elaborados con calidad, cumpliendo las especificaciones del cliente y además la oportunidad en cuanto a tiempo y cantidad de etiquetas requeridas en cada planta.” (6)
De esta manera se concluye que el principal requisito que debe llevar el sistema de
producción de bienes de Impresur es la excelencia en calidad, para cumplir con las
normas internacionales con la cual debe haber un compromiso desde la Gerencia hasta el
operario, con la calidad y el mejoramiento continuo.
5.2.2 Procesos de Producción
Sobre la elaboración de etiquetas y empaques de Impresur, se describen los procesos de
producción, como son el proceso de conversión, impresión, corte, troquelado, empaque y
distribución (Ver figura 5), que deben enfocarse hacia el área de trabajo, pero que la
empresa les permite tener conocimiento de los demás procesos y novedades….
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Figura 5. Proceso de producción de Impresur S.A.
Fuente: Síntesis de los autores
“Bueno en cuanto a procesos, tenemos el proceso de conversión, donde llegan unos rollos y obviamente esos rollos pasan a una Máquina Convertidora donde se procesan y son convertidos en pliegos, tenemos el proceso de impresión donde hay unos pliegos con ciertas medidas, entran a una maquina impresora donde se imprime y obviamente sale un pliego con etiquetas, un pliego con una figura de una etiqueta; ese es el otro proceso, donde entra un pliego blanco y sale un pliego impreso con la característica de un producto, de una etiqueta ya sea aquí en Club Colombia como Pony malta, Águila, Reeds. Hay otro proceso que es el proceso de corte, donde ya entra un pliego impreso con la características de un producto que se corta en unos cuadrados con una maquina guillotina, esa se llama Polar y este proceso de corte puede terminar ahí o puede continuar en un segundo proceso que es el troquelado; cuando hablamos de una etiqueta el proceso muere en el de corte porque no necesita ser troquelada; entonces, entra el pliego se corta la etiqueta cuadrada y termina ahí. Cuando hablamos de etiquetas redondas o irregulares se van al siguiente proceso de troquelado y ahí es otro proceso, éste consiste en que entran unos paquetes cuadrados que vienen cortados y entran a la troqueladora y estos paquetes se van dando en una figura, entonces se da la figura irregular al paquete cuadrado para que ya sea empacado y despechado al cliente.” (1) (2). “Pues hasta donde nosotros alcanzamos a entender, porque nosotros también tenemos un área, que solo nos tenemos que limitar al área que trabajamos, que es la impresión, pero también tenemos derecho a conocer y nos han dado a conocer cada una de las áreas, como es corte, refile, troquelado, conversión, empaque y muy poco de despachos, pero sí se nos informa que se dieron devoluciones y todo esto.” (3) “Los conozco todos, primero la transformación de rollo a hojas, después el refile de los materiales para ser puestos en impresión, luego el proceso de corte, luego el proceso de troquelado, luego el proceso de selección, luego el empaque y distribución.” (5)
Como se puede observar los colaboradores tienen conocimiento de cada uno de los
procesos necesarios en la elaboración de las etiquetas destinadas a Bavaria-SabMiller,
así mismo se refiere a un nuevo proceso de servicio al cliente que les permite mejorar
esta relación cliente-proveedor.
5.2.3 Contribución a la producción de bienes
De igual manera se analizó el aporte o la contribución que hacen los colaboradores a
través del desempeño de su cargo en la producción de bienes y servicios. Se puede
evidenciar que la contribución que cada uno hace desde sus respectivas áreas de trabajo
a la producción de los bienes y servicios, es el aseguramiento de calidad en el proceso
productivo, que cada área trabaje con la mejor materia prima, que cada una cumpla con
• Se convierten los rollos de papel a pliegos
CONVERSIÓN
• Se toman los pliegos con unas medidas especificas.
• Estos pliegos pasan a una maquina impresora donde se imprimen y sale la etiqueta.
IMPRESIÓN
• Entra el pliego impreso y se corta en cuadrados con una maquina guillotina.
CORTE
• Este proceso se utiliza para etiquetas que manejan formas irregulares..
TROQUELADO • Se revisan las
etiquetas
SELECCIÓN
• Se empacan las etiquetas y se procede a despacharlas al cliente.
EMPAQUE Y DISTRIBUCIÓN
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las especificaciones propias del cliente, que haya un seguimiento diario de las actividades
que se desarrollan, que los conocimientos sean utilizados al 100% y que cada día se
trabaje en la posibilidad de mejorar y optimizar más y más dicho proceso….
“Yo en la parte de producto terminado, aseguro que en los procesos de materia que se va procesando, cortando, troquelando, en el momento que haya alguna duda, digamos en la parte de producción, procuramos guiarlos respecto al producto que va a salir al mercado, también contribuyo garantizando que el producto que se está haciendo durante el proceso cumpla con las características que nuestro cliente exige, esto mediante una revisión de medidas y estándares ya establecidos, como el ancho, el largo, que cumpla con la característica de la etiqueta, que cumpla con los atributos ideales de la etiqueta. Como la parte mía es de producto terminado, entonces ayudo a producción a que cumplan con esos estándares.” (1) “Bueno por ejemplo en materia prima, yo contribuyo a que la materia prima que llegue, sea de forma adecuada, con las especificaciones correspondientes, que no se lleguen a presentar problemas en producción para que no vayan a presentarse tiempos perdidos, ni reclamos, ni quejas. Yo aporto asegurándole a producción que la materia prima es la adecuada.” (2) “Lo único, es solo la buena y excelente calidad de la etiquetaría hacia los productos que necesita Bavaria-SabMiller, no solamente como aquí también se hizo estilo de exportación, entonces, es lógico que tengamos que tener una buena calidad, que para nosotros como Impresores, es lo más importante.” (3) “Contribuye porque todos los conocimientos que tengo a través de la vida, que son años de experiencia, son transmitidos con todo el cariño y todo el esfuerzo posible para que tengamos una excelente calidad. Bueno yo doy todos mis conocimientos para que la empresa sea cada día más productiva, más eficiente y que produzcamos como Bavaria-SabMiller se lo merece y como lo dije anteriormente, un producto de altísima calidad.” (5) “Nuestro cargo está más destinado al acompañamiento y liderazgo de proyectos, del desarrollo del talento humano día a día para llegar a obtener las metas que nos han determinado, ese es el aporte principal y ser facilitadores y líderes. Pues obviamente el cumplimiento de normas, de buscar la protección del mismo trabajador, de hacerlo entender y hacerle ver lo mejor para su seguridad y salud, en la parte ambiental estar haciendo seguimientos a toda la planta, en qué parte estamos fallando, en la parte ambiental, en seguridad, en salud ocupacional, fallas en 5´S y en la parte de calidad obviamente que se estén realizando, las mediciones y verificaciones; la parte administrativa de la planta, la programación de turnos, horas extras, planificación con el jefe de producción para poder lograr objetivos del área.(4)
A manera de conclusión, el aporte que cada uno de los colaboradores hace se evidencia
con su compromiso con el aseguramiento de la calidad, para que la producción de
¿En qué consisten esas 5’S que menciona? Es un programa establecido para la compañía y de ahí parte cualquier sistema que se implemente, esta metodología que realmente es japonesa, la aplicamos, se inició desde todas las áreas, en clasificar y revisar lo que tenemos en ese momento, eliminar lo que realmente no requeríamos, el identificar, luego estandarizar, la idea es estar haciendo auditorias, seguimiento a cada puesto de trabajo y que se esté cumpliendo con ello. (4)
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etiquetas, rótulos y empaques cumplan con los estándares de Manufactura de Clase
Mundial y satisfagan las necesidades y expectativas exigentes del cliente, en este caso de
Bavaria-SabMiller.
5.2.4 Participación en el proceso de gestión de calidad
En lo que se refiere a la participación de los colaboradores en la gestión de calidad de la
empresa, se evidencia el compromiso latente de su participación en el aseguramiento de
la calidad, que es el eje principal de la exclusividad que ellos tienen con Bavaria-
SabMiller, pues esta organización necesita proveedores de confianza, así mismo reiteran
la importancia de realizar capacitaciones, mediciones, verificar la materia prima, exigir
certificaciones de calidad a sus proveedores, todo con el fin de seguir manteniendo una
relación de calidad en las relaciones cliente – proveedor con Bavaria-SabMiller….
“Bueno nosotros participamos en los procesos de producción digamos, primero interactuamos con la parte operativa, damos capacitación a los operarios en cuanto a los equipos de medición, de análisis, desarrollamos nuevos métodos de mediciones, también generamos indicadores, generamos también controles al proceso para garantizar la calidad y aseguramiento del producto durante el proceso, capacitamos al personal en cuanto a nuevos métodos de muestreo, de medición, nuevos equipos adquiridos, garantizamos que nuestros operarios en su proceso tengan todo lo mejor posible en su puesto de trabajo para que puedan hacer un excelente control del proceso.” (1) “En cuanto a materia prima, aseguramos que la materia prima que entra al proceso sea de excelente calidad, trabajamos con proveedores certificados; a nuestros proveedores les exigimos certificados de calidad, donde nos garantizan la calidad de la materia prima, obviamente a esa materia prima, como lo había mencionado mi compañero anteriormente, nosotros tenemos unos equipos de excelente tecnología de punta, en cuanto a medición de materia prima del papel, entonces con eso nosotros garantizamos y participamos en el proceso de producción, para darles a ellos las herramientas necesarias, para que ellos puedan tener un trabajo confiable durante su proceso y puedan garantizar un excelente producto.” (2) “Nosotros aquí o yo personalmente participo gestionando todo el tema que es de aseguramiento de la calidad y viendo lo que es la gestión ambiental, Bavaria-SabMiller necesita tener proveedores de confianza, para que ellos también puedan asegurar su producción, sus indicadores y con el tema de gestión ambiental todo lo que tiene que ver con el tema de desarrollo sostenible, está tomando mucha importancia en Bavaria-SabMiller, entonces esa área está enfocada en el departamento de calidad, entonces eso se llama departamento de calidad ambiental, entonces consideramos que desde el punto de vista de la productividad de la compañía, nuestra gran responsabilidad y nuestra gran participación es en asegurar la materia prima, como lo había dicho antes, asegurar que nuestros proveedores sean los mejores, por lo tanto nuestras materias primas principales como son tintas y papeles son todas importadas, desafortunadamente la industria nacional como tal, no nos da todavía a nosotros la talla para lo que requiere Bavaria-SabMiller en sus etiquetas, entonces trabajos con papeles alemanes, españoles, austriacos, trabajamos con la mayor productora de tintas del mundo, la más grande, que se llama Sun Chemical, y uno de los mejores fabricantes de barnices acuosos del mundo, marca Ultrachem, ingles.”(6) “Pienso que una de las premisas cuando inicie aquí hace 4 meses es definitivamente el hacer valida la estrategia de calidad, Bavaria-SabMiller siempre ha tenido estrategia de calidad y probablemente plantas como estas pensaban que no les era válido el concepto y el rol de calidad, entonces mi contribución aquí es, uno darle más peso a la estrategia misma no a la gente ni a las personas como capataces de calidad sino hacer que esas personas se sientan integradas como
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responsables de un concepto de calidad a nuestro clientes y mi responsabilidad es hacerle seguimiento a que la estrategia se esté dando, es dar lineamientos, direccionamiento en todo el proceso, es asegurar que ellos tengan los recursos para facilitarles el trabajo en cuanto a la ejecución de la estrategias, más allá de exigir es como les entrego yo y facilito, mi responsabilidad es intermediar con la función central en Bogotá, entonces es romper esos mecanismos de comunicación que probablemente han hecho que algunas decisiones no se tomen acertadamente.”(8)
Otra evidencia de la participación en la gestión de calidad es que la parte operativa no
considera que participen en la gestión de la calidad como tal, ya que su único trabajo está
enfocado en manejar las máquinas que se encargan de producir las etiquetas….
“Nosotros no tenemos, la única exclusividad de poder hacer las etiquetas, pues no nos dejan llegar más allá, nosotros no tenemos que ver con las cajas, solo y exclusivamente etiquetas, no nos dejan hacer nada más, participo manejando solo las máquinas de impresión, solo y exclusivamente eso, mas no nos dejan llegar más allá porque nos saldríamos del área y no está permitido.” (3)
Se concluye que para los trabajadores la participación en el proceso de gestión de
calidad, más que un control de calidad lo que se evidencia es el aseguramiento de
calidad, con un rol de aprendizaje exigido por Bavaria-SabMiller.
5.2.5 Tipo de tecnologías en las prácticas de gestión.
Se logra observar que en cuanto a tecnologías Impresur maneja computadores,
programas como Word, Excel, maquinaria y en especial dos herramientas ofimáticas, que
utilizan para trabajar en diferentes partes de los procesos de Impresur, estas herramientas
son SAP y Optiplan….
“La tecnología que utilizamos en la gestión es el sistema SAP, para la administración del recurso humano, pago de la nómina y administración del desempeño. Usamos computadores, correo electrónico e información en línea para muchas bases de datos etc.”(7)
SAP “Es un software para administrar
toda la información tanto productiva como financiera, logística,
mantenimiento y calidad, o sea todo está integrado y a su vez está
integrado a La Bavaria-SabMiller, o sea nosotros estamos
encadenados. Podemos decir que todo lo que tiene
que ver con las normas, 9000, 14000,18000, también hacen parte
de la tecnología blanda que tenemos, el recurso humano,
conocimiento, la competencia de las personas.” (6)
OPTIPLAN “El aplicativo nuevo específicamente Optiplan, es un programa que nos permite optimizar la planeación y
programación de la producción, en el podemos hacer trazabilidad de
todo el papel, desde que es un rollo gigante hasta convertirse en una etiqueta de cuello, entonces nos
permite balancear recursos, asignar producción a determinados equipos, hacer control riguroso del suministro
de materiales y como tal también control riguroso del desperdicio que era un tema donde más se estaba
impactando el proceso.” (8)
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“Pues no podría decir que es lo más moderno, pero sí que tenemos las herramientas adecuadas para poder trabajar y hacer un buen desempeño en cuanto a la calidad, tenemos mucha logística, tenemos mucha ayuda, tenemos discusiones de los productos que utilizamos para trabajar.” (3) “Bueno en la parte productiva digamos que la Cervecería del Valle, es la planta que tiene más tecnología de punta en este momento en Colombia, obviamente esto nos facilita las operaciones porque un alto porcentaje, se efectúa a través de programas que tienen una secuencia lógica, y a través de software especializado para industrias loteras y adicionalmente contamos con la implementación de sistemas de gestión tanto en calidad, o sea tenemos la implementación ISO9001, tenemos ISO14001, o sea tenemos el apalancamiento de nuestro sistema de calidad, basado en las normas ISO y obviamente todo el tema de seguridad industrial, y salud ocupacional, hablamos también de buenas técnicas, de manufactura, entonces todos estos sistemas nos permiten engranar todo el sistema, de calidad a través del proceso y adicionalmente tenemos la implementación de Manufactura de Clase Mundial que tiene una serie de prácticas que a su vez se complementan, con los sistemas ISO, convirtiendo un sistema mucho más robusto y que nos permiten día a día tener toda una tendencia de mejora en cada una de las etapas del proceso.” (9)
Se concluye que la tecnología de información soporta gran parte de los procesos de calidad por medio de la implementación de las normas ISO 9000 y 14000, con herramientas ofimáticas que se manejan en Impresur.…
5.2.6 Identificación de procesos tecnológicos.
En cuanto a procesos tecnológicos que se utilizan en la gestión de la empresa, se
evidenció que Impresur, cuenta con laboratorios, equipos nuevos, herramientas de
medición y control para el producto terminado, para materia prima en cuanto a tintas y
papel, indicadores de calidad en el proceso; así mismo se manifestó que todos estos
procesos tecnológicos de la empresa son trasmitidos a cada uno de sus colaboradores a
través de las capacitaciones y reuniones que se dan en la organización para el
mejoramiento continuo de la gestión….
“Bueno, Nosotros al operario le garantizamos, en la parte de tecnología, pues adquirimos equipos nuevos ya sea para la planta o para la parte de laboratorio o de producto terminado, obviamente todo equipo de nueva tecnología que llega, se recibe una capacitación por parte del proveedor y obviamente la empresa garantiza que esa capacitación, esa información, ese entrenamiento dado, pues sea transmitido a la parte operativa o a la parte interesada, que van a utilizar la tecnología adquirida. ¿Cómo intervienen en el proceso productivo? Obviamente con las capacitaciones, al operario se le entrena con el equipo, se le hace partícipe del entrenamiento en planta. Nosotros como calidad no supervisamos, obviamente cuando se van a hacer capacitaciones, nosotros tenemos un área o un profesional de entrenamiento, que es el encargado de evaluar las capacitaciones, el entrenamiento, la formación de nuestros operarios, para que ellos sean competentes en su trabajo, entonces, según los resultados de esas evaluaciones de la parte operativa se dan capacitaciones, ya dependiendo de qué área se le asigne a ellos para darle fortaleza a eso, si tienen debilidades digamos en la parte de equipos, medición, conocimientos de calidad, debilidades en cuanto al manejos de su proceso, de la mediciones, obviamente nosotros entramos y reforzamos esas brechas que tienen algunos operarios.” (1) “Bueno nosotros en cuanto a tecnología, en la parte de laboratorios tenemos una buena tecnología, tenemos muy buenos equipos. Aparte de la materia prima, también me encargo de la parte metodológica de la empresa, entonces aquí tenemos muchos equipos que nos ayudan a controlar la parte de producto terminado y la parte de materia prima, aquí tenemos balanzas muy
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modernas, estas son para garantizar que las etiquetas, la unidad de empaque de las cajas son de cincuenta mil, una caja que tenga cincuenta mil tiene cincuenta paquetes de mil fajados a mano o con la maquina blúmer que es una fajadora automática; entonces nosotros con las balanzas contadoras, que no son cualquier balanza, verificamos de que cada paquete vaya de mil etiquetas, esas son las balanzas; tenemos basculas de piso estas ya son para verificar el peso de las etiquetas impresas, tenemos espectro densitómetros, que nos ayudan a verificar de que la densidad en la tinta en el pliego impreso sea la adecuada, no sea ni la más ni la menos, porque si es de más, el color se sube y si es de menos el color se baja, entonces por medio de las cartas de color el me da el color ideal, tenemos para producto terminado, pie de rey calibrados por la Universidad del Valle, para que ellos me den el ancho y el largo de las etiquetas, tenemos un instrumento, un equipo que fue desarrollado aquí, que lo que queremos, es eliminar la variabilidad que nos arroja el pie de rey digital por un equipo que por medio de fotografía nos va a dar más exactamente la dimensión de las etiquetas, eso es algo de mucha tecnología, es un equipo que no existe, lo desarrollamos en compañía con una empresa que se llama Metroinstruments, está en desarrollo, estamos terminando de cuadrar la curva de aprendizaje de los operarios, entonces está en proceso, para producto terminado no hay nada más.” (2) “Bueno lo que se hace es, después de la planificación, es verificar el impacto que puede tener, es revisar el peligro y riesgos simples de esos procesos por alguna tecnología nueva que se ha utilizado y luego de ello, es hacer pruebas de campo, con operarios, con la cámara de medición, que es lo más nuevo que ha llegado y empezar a hacer toma de mediciones, suministrar las personas que hagan mediciones y ellos se van familiarizando con los equipos, luego se pasa a la parte posterior, que es una capacitación a todas las personas que tienen que ver con ese dispositivo, elemento, nueva tecnología, para que se empiece a hacer las mediciones y sepa cómo realizarlas, mediciones o lo que se requiera y luego lo que se hace es estar verificando el día a día de que lo estén haciendo y si lo están haciendo de forma correcta. ¿Cómo se trasmiten estos procesos a la gente? Por ejemplo, la inducción diaria, la inducción a una persona que ingresa a un puesto de trabajo, lo que se hace es asignar a una persona como un padrino, que tenga experiencia en el cargo, para que lleve a esta persona, en este proceso de capacitación obviamente con un control de asistencia y una validación del entendimiento de ella, es decir luego se entrevista con el operario y se está revisando día a día cómo va la persona nueva, si es una persona que ya tiene el dominio y llego una nueva tecnología que tiene que utilizar pues validar que esté haciéndolo bien y esté cumpliendo con esa nueva disposición.” (4) “Nosotros este año hicimos un programa donde invitamos a todos los funcionarios de Impresur tanto administrativos como operativos, a que conocieran el departamento de calidad, el laboratorio y se les explico cómo funciona cada uno de los equipos, para que sirve y cuál es el objetivo. ¿Hay jornadas de socialización? Si, donde llegan personas nuevas y se les lleva al laboratorio para que conozcan los equipos, este año que paso, hubo una adecuación tanto locativa como adquisición de equipos, entonces aprovechamos e hicimos una socialización a toda la planta, al 100% de la empresa y se llevaron por grupitos de 5 o 6 personas y se les dio una explicación equipo por equipo, entonces hoy en día todas las personas que están en Impresur, saben y conocen para que sirven cada uno de los equipos del laboratorio. ¿Cómo se le transmite a la gente? De forma directa, llevándola a conocer los equipos y explicándoles en la práctica como se utilizan, entonces las personas saben cuál es la razón de ser de cada uno de los equipos y cuál es la razón de ser del área de calidad de Impresur. ¿Otra forma de socialización? Se les da una inducción y estamos en un programa de difusión a cada uno de los trabajadores, para que sepan y conozcan el plan de calidad y el plan de control de proceso, los planes ambientales y es una actividad que nosotros estamos desarrollando anualmente.” (6) “Como procesos tecnológicos tenemos algo que se llama el Feed Back regular, es un documento que es como un libro semanal en el que cada jefe tiene sus metas y vamos semanalmente haciendo una revisión de ese libro se llama el Weekly Book y eso es lo que hace es hacer un Feed Back entre el jefe y todo el equipo directivo de Impresur, hacemos revisión de los indicadores más
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importantes, no cada jefe por promedio tiene 15 indicadores bajo su responsabilidad pero de esos 15 revisamos 5 que son los claves, hicimos un ejercicio de establecer un área de cuál es el foco nuestro en el f3 basados en nuestras metas a nivel de vicepresidencia, de las metas establecemos unos focos de los focos hicimos unos indicadores que son los que debemos mejorar y también establecemos cuales son los indicadores que debemos sostener, entonces digamos que esa cascada nos ha permitido armar el Feed Back regular y el mecanismo tecnológico en Excel que nos permite hacer el seguimiento, en el que yo puedo entrar, los jefes lo alimentan y yo lo puedo consultar en cualquier momento y/o lo discutimos en la reunión del grupo primario.” (8)
De acuerdo a lo anterior, se concluye que los procesos de producción de etiquetas y
empaques tienen una relación directa con los procesos tecnológicos, ya que cuenta con
laboratorios, equipos nuevos, herramientas de medición y control para el producto
terminado, para materia prima en cuanto a tintas y papel, e indicadores de calidad en el
proceso; más cuando la industria gráfica es uno de los sectores donde más avance
tecnológico hay, por lo tanto Impresur no se puede quedar atrás, debido a que es
proveedor de Bavaria-SabMiller.
5.2.7 Prácticas, procesos y gestión humana.
Se observó que las prácticas y procesos de gestión humana que se dan en Impresur son
entrenamientos, capacitaciones, la buena comprensión, el trabajo en equipo, manejo de
alertas e indicadores, cumplimientos de ciclos basados en el PHVA y cumplimiento de las
normas y directrices de la organización para cada proceso que se presente….
“Bueno lo que se había mencionado anteriormente, eso va amarrado a la parte de l profesional de entrenamiento, en la parte ya de formación, de entrenamiento, de conocimiento, el profesional de entrenamiento es el encargado de evaluar esas debilidades del operario y de decir en que hay que reforzarlo, cual es la persona, cual es la capacitación, que días se puede dar o si hay que mandarlo a hacer un curso y si hay que ponerle ciertas tareas, según los resultados que saque recursos humanos o la persona de entrenamiento en este caso, el dirá que día y que persona es la encargada de darle la capacitación al operario para que sea competente en su trabajo.” (1) “La buena compresión, el trabajo en equipo, especialmente la buena armonía que debe haber siempre en nuestra área de trabajo, puedo decir las cosas como son, motivaciones no hay de ninguna índole, pero si las capacitaciones, la inducciones para poder llegar a tener un buen comportamiento cada uno de nosotros, las hay, pero en cuanto a motivación de superiores a empleados, eso no se consigue aquí.” (3)
“Obviamente nosotros tenemos claro que en la parte de gestión humana, que a una persona tenemos que tenerla si está capacitada para el cargo, si su perfil cumple con ese cargo, si va a ascender a otro puesto, obviamente hay que tener en cuenta una aprobación por parte de recursos humanos, de producción, de salud ocupacional, de que pueda ejercer ese cargo, la otra es que obviamente de las directrices está establecida el tener y entender a las personas, buscamos que las personas vean las cosas como transparentes, que sepan que en nosotros tienen a un acompañante más que a un jefe, que tengan toda la certeza de que tienen claridad y de que pueden expresar cualquier cosa que les incomoda, entonces por eso no es de solo ordenes sino de oídos, los supervisores tenemos encomendada esa tarea de humanizarnos ante los procesos, ante las personas y obviamente transmitir, saber llegar con el mensaje de que no es a la persona que estamos criticando sino a lo que se hizo mal, entonces esa es como la tarea para mostrar a las personas.” (4) “Nosotros tenemos varias herramientas de control estadístico de proceso, basadas en el PHVA,
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entonces para cada una de las etapas del proceso tenemos el ciclo, entonces en algunas hablando de planear, tenemos todo el despliegue de los imperativos estratégicos, de todo el tema de requisitos legales, en fin, en el hacer pues tenemos ya la ejecución del plan único de calidad, posteriormente tenemos todo el tema de auditorías, ya las acciones correctivas, de mejora, entonces a través de esta plataforma y las herramientas que tenemos de control estadístico de proceso vamos mirando cómo se comportan las diferentes variables, tenemos disparadores, alertas, que nos permiten dar la retroalimentación al proceso o a su vez proceso, levanta la mano, genera la alerta y ahí es donde nosotros como equipo empezamos obviamente a direccionar ese recurso para buscar nuevamente como la condición normal donde se haya presentado alguna desviación o por el contrario dar el parte de que todas las variables que hay dentro de cada proceso, pues están estándar y dentro del objetivo propuesto.” (9)
Se concluye que las prácticas y procesos de gestión humana que se dan en Impresur se basan en capacitaciones y trabajo en equipo. Una de las características de la capacitación es el aprendizaje de herramientas de control estadístico de proceso, basadas en el PHVA, donde para cada una de las etapas del proceso se tiene un ciclo; hablando de planear, se tiene el despliegue de los imperativos estratégicos, de todo el tema de requisitos legales; en el hacer se tiene la ejecución del plan único de calidad, posteriormente se tiene todo el tema de auditorías, y las acciones correctivas, de mejora; entonces a través de esta plataforma y las herramientas se tiene control estadístico de proceso.
5.2.8 Métodos y formas de tomar decisiones. En el tema de los métodos y formas para la toma de decisiones, se manifiesta que se
realizan teniendo en cuenta todas las directrices de la organización, el reglamento interno,
en cuanto al proceso de producción, basándose en las especificaciones del producto y en
especial se maneja un sistema de medición sigma…
“Mis métodos y toma de decisiones lo aplico en mi trabajo, o sea en producto terminado, nosotros tenemos unas cartas de color, cuando yo hago el muestreo esas cartas de color son digamos un estándar que tiene las características ideales que debe cumplir el producto, en base a esas cartas de color que son las partes que yo más miro como: color, atributos, imagen de la etiqueta, con eso yo tomo decisiones, de si la etiqueta cumple o no cumple, también tenemos unos parámetros ya fijados en un manual, bueno unas fichas técnicas del producto de la etiqueta, donde dice el ancho y largo, estándares de la etiqueta, máximos y mínimos, entonces cogemos la etiqueta y miramos que su ancho este de acuerdo a la ficha técnica, cual parámetros establecidos por nuestros clientes, entonces con eso tomamos decisiones.” (1) “A ver las decisiones si se toman muy frecuentemente porque hay fallas en tintas en la etiqueta, porque hay una plancha mala, que el material de trabajo quedo mal, entonces hay que tomar los cambios necesarios para hacer las cosas cada día mejor en el proceso de trabajo de etiquetería. ¿Ya que hablamos del proceso de producción, solamente se produce para Bavaria-SabMiller? Solamente para Bavaria-SabMiller, no hay otra línea, en tiempos atrás si hubo otras líneas de trabajo, que se hacían o le llamábamos nosotros terceros, ahí hubo también una cantidad de trabajos que se le hacían a muchas empresas no solo de aquí de Cali, sino de Bogotá, Barranquilla, Ecuador, Perú, en algunas partes, pero todo eso se dejó, la empresa tomo la determinación de acabar con todo eso, para tener solo la exclusividad para Bavaria-SabMiller.”(3) “Nosotros nos apalancamos en las directrices establecidas, en un reglamento interno de trabajo, no es inventar o sacar las reglas de un sombrero mágico, sino de unos estatutos y unos reglamentos internos de trabajo, donde nos basamos es en eso y no es nuestras reglas propias y obviamente con previa consulta si lo requerimos, de las manos de nuestros jefes, informamos anomalías y aquí por ejemplo se tiene establecido internamente algo, que casi en pocas empresas se tiene, porque
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lo normal de la empresa es pasar un proceso disciplinario inmediatamente a un operario, aquí se tiene establecido, por ejemplo, también obviamente el proceso disciplinario, cuando es algo muy grave, pues se toma, pero lo normal es que si hay una falla que vemos que es por intervención del operario, eso es un proceso de incumplimiento laboral, que son tres pasos, y en el cual tenemos para los supervisores de planta, cuatro semanas, digamos de seguimiento a ese problema, obviamente declaramos a la persona en un formato, donde decimos en que fallo, porque fallo, que hay que hacer, que puede hacer o que podemos hacer nosotros como empresa para que el no vuelva a tener esa falla, también que barreras hay para cumplir con ese plan y también se dice cuándo se va a hacer y cómo se va a hacer el seguimiento, para que quede una regla muy clara, luego se pasa al paso dos, donde se mira y se verifica toda esa información, en el tiempo que estuvo en seguimiento y si no hay ningún plan con estas evidencias, se cierra por incumplimiento, de reincidir pues va a un paso dos y así mismo y se da un tiempo, luego en el paso tres si continua una reincidencia soportada obviamente en evidencia, entonces ya se pasa a recursos humanos esto, es como llamar a descargos a esa persona, obviamente escuchándoles y revisando evidencias que se tengan de parte nuestra.”(4) “Yo no sé si eso sea un método, no sé si realmente exista una categoría o un nombre de ponerle a algún método pero se pone en el debate, se hace la revisión del indicador, se pone en el debate cuales son las barreras, las dificultades que se puedan tener si el indicador no se ha logrado, pensar en un indicador que no se ha logrado es pensar en cuáles son las barreras, que ha pasado, que puedo yo hacer, que puede hacer la persona responsable del indicador, tomar acciones inmediatas, tomar acciones futuras porque hay acciones que se pueden aplazar pero que lo que sea inmediato tenga que hacerse ya, no sé si es un método, pero si es una forma de liderazgo en la que facilite a la gente a hacer su trabajo; en el caso en que un indicador este bien, pues obviamente hacer el reconocimiento propio de los logros que se han hecho frente a ese tema, asegurar sostenibilidad porque uno no se puede confiar con un indicador o con un número y es permitir que las cosas sigan fluyendo y vayan bien, entonces no existe un método que Eva María le vaya diciendo a uno vaya haciendo a uno, vaya haciendo la lista de chequeo de las cosas no, tengo un método personal y es que cada día arranco con mi lista propia de tareas que quiero sacar en el día, consideradas como importantes y que procuro cumplir la lista, pero es un método de organización mía mas no es un método de la organización.” (8)
De acuerdo a lo anterior se concluye que los métodos y formas de toma de decisiones
tiene en cuenta todas las directrices de la organización, el reglamento interno, en cuanto
al proceso de producción, basándose en las especificaciones del producto y en especial
se maneja el Six Sigma, en el que se manejan todos los indicadores de calidad para
tomar decisiones.
5.3 PRODUCCIÓN DE BIENES INMATERIALES. Involucra aspectos como símbolos, representaciones mentales, imaginarios, magia,
religiones, creencias, brujería, relaciones político-ideológicas, mitos, entre otros aspectos.
El desarrollo de la cultura organizacional lleva implícito la manifestación o producción de
intangibles como son los imaginarios organizacionales, que son consecuencias de la
influencia de la sociedad y de la organización en las personas que la integran. Dentro de
la producción de intangibles se puede tener en cuenta la religión, ideologías, filosofías,
doctrinas y mitos que las personas y organizaciones desarrollan con el paso del tiempo,
para dar una forma de salida a la conciencia colectiva que se desarrolla en el trabajo.
En el caso analizado de Impresur, se observa que es una organización y a la vez
subsidiaria de Bavaria-SabMiller, por lo tanto las personas desarrollan imaginarios que
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provienen de dos fuentes que se complementan, la organización y la matriz. Para el caso
se tuvo en cuenta las ideologías, filosofía, doctrinas administrativas, mitos y religión de la
organización Impresur.
Una de las dimensiones que intervienen en estos imaginarios, es la representación que se
tiene de la organización por cada uno de sus colaboradores. En este sentido Impresur es
percibida como una organización importante en sus vidas, que va creciendo día con día,
que se preocupa por el bienestar de sus colaboradores y que cumple con todos los
requisitos legales para ser considera una empresa con calidad. Así mismo se evidenció
que estos imaginarios solo se tienen o se generan a nivel administrativo y que a nivel
operativo solo se tiene en cuenta al realizar una actividad y nada más….
“Que es una empresa que respeta a sus colaboradores, es una empresa en la que nosotros, los que llevamos años, vemos el día a día, la mejora, además de los procesos, es la inversión en el talento humano, en el recurso humano, esa inversión en dar algunos incentivos, mejorar muchos otros, que uno ve que es en contrario a otras empresas, que están quitando cosas, en esta compañía es lo contrario, es cada día mejor en ese sentido, eso hace que la gente se apropie de su empresa y la sienta como suya y no como un deber que hay que cumplir.” (4) “Para mí Impresur es algo de lo más importante de mi vida, para mí Impresur significa la oportunidad de poder haberme desarrollado como persona, como profesional, como padre, para mí Impresur significa la mejor oportunidad que he tenido en mi vida, gracias a Impresur he podido estudiar, mis hijos han podido tener un buen nivel de vida, yo he podido tener un buen nivel de vida, mi familia ha podido tener un buen nivel de vida, he podido tener la oportunidad de conocer, de viajar, de ser reconocido, para mí Impresur es algo de lo más importante que yo he tenido en mi vida.” (6) “Aquí si hay algunas cuestiones, como el estudio de los hijos que en eso si colabora la empresa de muy buena forma, para todos los hijos de los empleados hacen una buena colaboración y aquí prestamos no, eso es muy poco, es más creo que préstamos para vivienda todavía no están dando.” (3) “Esta compañía es una gran organización que cumple con los estándares legales, actúa de la mano con las personas, toma decisiones en conjunto y escucha al personal, es una organización que cumple con estándares y toma sus decisiones también escuchando a los trabajadores.” (7) “No para mí es como el ideal, porque es algo que tenemos muy arraigado, es una empresa que tiene demasiado interiorizado el tema de calidad, o sea la calidad es la premisa, es el punto de partida, porque es la razón de ser y porque sencillamente es como el punto de partida para nuestro clientes, entonces es algo que tenemos demasiado interiorizado.” (9)
Se concluye que las representaciones de los trabajadores acerca de Impresur, se percibe
como una organización que se preocupa por el bienestar de sus colaboradores y que
cumple con todos los requisitos de una empresa de calidad. Se evidenció que estos
imaginarios de calidad solo se generan a nivel administrativo.
5.3.1 Símbolos organizacionales de la empresa
Los símbolos se refieren a todo lo que tiene sentido y significado profundo en la actividad
cotidiana de la empresa con respecto a sus lógicas de funcionamiento; son el resumen de
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toda una realidad que se encuentra en un hecho, un rito, una historia o en la vida
cotidiana. En este aspecto se logró evidenciar que los símbolos para los colaboradores de
Impresur, generan sentido de pertenencia con la compañía y que los más importantes o
representativos son: el logo de Bavaria-SabMiller, la IS, cada una de las ISO de calidad,
las 5’S, cada una de las marcas con las que trabajan y el símbolo de MCM (Ver figura 6).
Figura 6. Símbolos organizacionales de la Empresa
Fuente: Impresur S. A. “El símbolo MCM de Bavaria-SabMiller (manufactura de clase mundial), el de las 5’S; Los símbolos son todas las etiquetas que hay, los calendarios todos vienen marcados, por ahí están también las chicas águila que son otro símbolos, los cuadernos de MCM, todo nos recuerda a la empresa que tenemos.” (2) “Esta el logo de Impresur, que es bien identificado, la IS, siempre ha sido azul, ahora estamos metiéndonos en una campaña de cambio de imagen, a una imagen más corporativa, a pasar a los colores de Bavaria-SabMiller, pasar del azul y el blanco, al rojo y el blanco, eso es una campaña que se está llevando a cabo ahora, por ejemplo, todo lo que son los certificados de Icontec, son símbolos que también se tienen para mostrar de Impresur, hay símbolos de Bavaria-SabMiller asociados a Impresur también, que uno ya asocia a Bavaria-SabMiller con Impresur, porque Impresur no es que sea Bavaria-SabMiller, Impresur es una filial de Bavaria-SabMiller, entonces uno a veces dice: - si es que yo trabajo con el GEB, pero no resulta que yo trabajo es con Bavaria-SabMiller-, sí realmente uno trabaja es con Bavaria-SabMiller, tenemos en este momento símbolos ambientales, tu puedes mirar por ejemplo, esas gotas, o sea en Bavaria-SabMiller hay mucho énfasis en el tema de sostenibilidad; para nosotros las marcas propias de cervezas, son como también nuestros símbolos, porque por ellos trabajamos siempre y cada vez que uno ve una etiqueta pegada en una botella uno y dice: ahí está Impresur.” (6) “Bueno el nombre por sí mismo es un símbolo para el mundo de las artes gráficas, Impresur por lo menos en el mundo de las artes gráficas no sé si en Cali, es una empresa de renombre y la gente se siente orgullosa de pertenecer a una empresa como Impresur, cuando ese nombre lo acompaña el logo Bavaria-SabMiller es un doble motivo para sentirse orgulloso, entonces ahí lo que se busca es que la gente siga sintiendo, yo no lo llamaría sentido de pertenencia porque a mí eso no me parece pero si es el sentido de compromiso, de sentirse agradecido con una compañía y siento que eso es un valor muy grande aquí; aquí la gente es muy agradecida con Impresur con Bavaria-SabMiller y sienten que están trabajando en un mundo de artes gráficas completamente diferente a lo que uno vé en el mercado y ese si es un tema un símbolo que se vive, que ha hecho, resaltarlo, lograr la integración de un símbolo como Impresur con Bavaria-SabMiller, donde Impresur es azul y Bavaria-SabMiller rojo, digámoslo lo que llama a uno en términos de logo, lo que hicimos fue integrar rojo con azul, primero empezar como a darles la identidad de que sigan sintiéndose Impresur pero son de una familia Bavaria-SabMiller; si usted ve la fachada, ha empezado a cambiar varias cosas en la compañía, hemos metido el logo Bavaria-SabMiller en algunos temas de Impresur para que esos símbolos tomen fuerza y cuando uno está aferrado a un símbolo, y a
LA MULTINACIONAL CERVECERA
5´S
IMPRESUR
MCM
ISO
90
usted se lo realzan y le ayuda a la gente a sentir que es un honor y creo que eso nos ha ayudado, ha movido realmente el proceso.” (8) “No, yo pienso que de por si el solo logotipo de Bavaria-SabMiller representa todo eso, o sea no podemos hablar de que vamos a colocar un simbolito aquí y ya, yo pienso que el solo símbolo de Bavaria-SabMiller involucra todos esos aspectos.” (9)
El significado que tienen estos símbolos organizacionales en Impresur, es el sentido de
pertenencia con la organización, el saber que están en una empresa que es vista como
una de las más grandes y de las mejores del mundo, que a nivel de proveedores es
reconocida por la calidad que exigen y que es considerada como una organización que
genera confianza a sus clientes y consumidores.
El ser una empresa que genera confianza es uno de los factores que le permite a sus
colaboradores considerar tan importante el símbolo de la MCM o Manufactura de Clase
Mundial, ya que para ellos, el contar con este símbolo significa que la empresa trabaja
con la mejor calidad, generando mayor rentabilidad y confianza en sus productos.
“Pues las marcas lo que significan es algo de pertenencia, la marca nos muestra, nos hace recordar, nos hace saber de la empresa en que trabajamos; cada marca obviamente también representa parte de la sociedad colombiana, son marcas que los productos están marcados para ciertos status sociales, entonces cada marca representa el país y en cada marca podemos ver una pequeña muestra de nuestro país. ¿En el caso de la MCM? Quiere decir que somos una empresa que trabaja con la mejor calidad, a los menores costos y con las mejores formas y menores perdidas, o sea que nuestros procesos son confiables, de que en algún momento es muy difícil de que un producto de nosotros se salga de las especificaciones; Manufactura de Clase Mundial, es algo como llegar a la perfección, a eso vamos, es como esa six sigma, de producir tres defectos por cada millón de productos, que son muy pocas empresas que tienen esa filosofía, nosotros somos familia de una de las empresas a nivel de nuestro territorio que es Bavaria-SabMiller, esa es una de las pocas empresas productivas a nivel nacional, no se internacionalmente, que maneja la filosofía del six sigma, que es del mejoramiento continuo, que es garantizar que nuestro producto no solo cumpla con las especificaciones o procesos, sino que sea corto a medida de que nos acercamos a los estándares o medidas de calidad de cada producto.” (1) (2) “No pues el símbolo de Impresur y Bavaria-SabMiller es el de mayor significado, que nos dice que nosotros pertenecemos a una de las empresas más grandes y de las mejores del mundo, y a nivel de calidad nosotros, estamos teniendo un reconocimiento de que somos una empresa muy exigente con nuestros proveedores, que nosotros fregamos mucho pero que también estamos en un lugar de conocimiento, de que somos una empresa muy confiable, una empresa con la cual, tanto las plantas loteras en sus áreas de etiquetado como los compradores desde el punto de vista de ellos, porque no le vamos a dejar una planta parada, no vamos a dejar de producir etiquetas.” (6) “El logo de Bavaria-SabMiller es un símbolo que lleva 125 años y pues se reconoce como una de las primeras compañías colombiana e Impresur la IS, que identifica a las plantas que hacen las etiquetas y lo que indica la cultura de alto desempeño implica que todas las personas debemos crecer dentro de la organización, es el objetivo y que la compañía ofrece oportunidades de desarrollo.” (7)
En cuanto a los aportes que generan estos símbolos, se logra identificar que es una forma
de sentirse orgullosos de la empresa donde trabajan, de pertenecer a un grupo tan grande
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y los más importante un grupo de calidad reconocido a nivel mundial. Por otro lado se
evidenciaron ciertas ideas como que no es lógico asociar un escudo a la identidad
organizacional de la empresa, en si se considera que lo que mueve la organización y le
da identidad es simplemente la calidad del trabajo que se realiza y los símbolos vienen
siendo más como un sello que significa que la cerveza fue hecha con un trabajo de
calidad….
“Aportan a que cada persona se sienta de la empresa, aporta de que cada persona sepa que pertenece a una empresa de clase mundial, que pertenece a un grupo tan grande, como es Bavaria-SabMiller, entonces todos los símbolos que tenemos de identidad con la empresa, nos aportan eso, nos aportan valor, identidad, pertenencia a la empresa, una responsabilidad laboral, social, porque los operarios dentro de la empresa son afortunados, son Bavaria-SabMiller y fuera tienen que comportarse de la misma forma, entonces es como eso, aportarle al operario, recordarle que es de una gran familia y que así mismo debe de comportarse o de ejercer sus valores.” (1) (2)
“Ser reconocida mundialmente, exclusivamente, porque a nivel Sudamericano tenemos un buen reconocimiento hasta el momento y ya fuimos premiados por la excelencia en calidad.” (3) “Obviamente es que nos representan porque ellos nos muestran la calidad, por nombrar una marca como Club Colombia, uno siente el orgullo de que Club Colombia cada año y desde muchos años viene siendo premiada como una de las mejores marcas del mundo de la cerveza, entonces en la calle, yo puedo ver una marca de Club Colombia y yo digo esto es mío, el símbolo de apropiación de Bavaria-SabMiller en uno de los camiones, lo siento como mío, como nuestro.” (4) “Orgullo, yo creo que aportan orgullo para la gente, de sentirse respaldados y de sentirse seguros de que están en una gran organización.” (6)
“No, yo pienso desde mi punto de vista, que el hecho de que uno vea un escudito, yo me mueva por el escudito, o sea nosotros independientemente de un escudo o que no haya el escudo de calidad, es una filosofía, para nosotros el que salga una botella con su etiqueta, sea Águila, Club Colombia, Póker, o sea esa botella como tal tiene todo un trabajo, tiene una logística atrás y pensar en colocarle un sello de calidad, o sea desde mi punto de vista no creo que vamos a hacer mejores porque tenemos un escudito de calidad o vamos a bajar la guardia por un escudo de calidad, entonces realmente no lo asocio mucho al tema de tener un símbolo como tal.” (9)
De esta manera se concluye que los diversos símbolos organizacionales son un aspecto
trascendental para el compromiso y sentido de pertenencia de los trabajadores con la
empresa, bien sea en la generación de la calidad en la que se trabaja con la metodología
six sigma. En cuanto a los aportes que generan estos símbolos, se logra generar
identidad como una forma de sentirse orgullosos de la empresa donde trabajan, de
pertenecer a un grupo tan grande y los más importante un grupo de calidad reconocido a
nivel mundial.
5.3.2 Definición de la empresa
Al definir la empresa en una sola palabra o frase se logró identificar una vez más que la
calidad es la prioridad de la organización, también se evidenció que esta empresa se
asocia con calidad y genera una gran oportunidad para el desarrollo de las personas que
se encuentran al interior de ella….
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“Para mí una frase para definir la empresa puede ser: “mayor productor de etiquetas”, no hay en Colombia ni en Sur América una empresa que produzca el volumen y la calidad con la que producimos nosotros nuestras etiquetas, para mí esa sería la definición para Impresur. Para mí en este momento Impresur es la empresa que da las mejores opciones tanto en producto como en servicio a nivel de etiquetas para Bavaria-SabMiller.” (2) “El contexto de la calidad, hacemos las cosas lo mejor, somos una empresa que maneja la calidad como prioridad ante todo, la calidad para esta empresa es lo primero, Impresur es igual a calidad, cuando usted me dijo que defina la empresa en una sola palabra, yo le defino que Impresur es igual a calidad.” (1) “Pues es una excelente empresa, no hay porque decirle otra palabra, porque decirle buena, regular no, es una excelente empresa y aquel que llegue a decir otra cosa va a meter las patas.” (3) “Segundo hogar, porque realmente no es por el tiempo de permanencia, porque muchas personas están en su primer hogar muy poquito pero yo lo defino como mi segundo hogar, porque además de preparación, el entrenamiento, la capacitación diaria que uno recibe, se nota la inversión en cada uno de nosotros, temas como seguridad se toman cada vez más enserio, se verifica las posiciones en el trabajo y el que se fijen en eso ya lo hace sentirse a uno como que lo quieren, como que es su casa.” (4)
De acuerdo a lo anterior, se concluye que la palabra o frase que más define o identifica a
la empresa se relaciona con la calidad y la excelencia, situación que conlleva todo un
proceso de mejoramiento continuo en el día a día, a lo largo de estos años de la relación
cliente – proveedor.
5.3.3 Creencias en el desarrollo de la gestión
Una de las dimensiones de los imaginarios de la empresa que se debe considerar son las
creencias y al analizar cuales creencias se practican en el desarrollo de la gestión de
Impresur, se manifestaron que por un lado, no se tiene en cuenta en el desarrollo de la
gestión, y por otro lado, las creencias si son tenidas en cuenta porque ayudan a orientar la
gestión a nivel personal y en cuanto a nivel organizacional….
“No hay más creencia que solo y exclusivamente mirar hacia adelante en el futuro de la empresa. Aquí se trabaja y se trabaja bien.” (3) “Son creo que hay varias creencias, yo pienso que es un tema más como de crianza impuesta de valores por la organización, más allá de una estrategia. Soy 100% creyente en Dios pero no pretendo que la organización se volqué a eso, que es, simplemente una manifestación a la luz de lo que creo, eso es lo que pretendo hacer y que busco, pues sencillamente transmitir a la gente, yo vengo de un proceso de Bavaria-SabMiller en el que tengo un crecimiento profesional bastante interesante, en el que el camino a llegar a ser director, arranca uno a ser ingeniero y haber vivido el proceso de convocatorias internas legalmente hechas con una oportunidad de alguien en pensar que yo podía ser directora, cuando uno ve ese tema de crear en uno lo mínimo que uno espera es transmitir a la empresa en la que uno está trabajando y cuando a uno no le regalan el puesto, uno también busca que la gente se desarrolle para eso, si yo pude todo el mundo puede hacerlo y la gente puede construir un camino, entonces dentro de mis creencias esta que es mi responsabilidad apoyar a la gente a desarrollarse, apoyar a Impresur a crecer y que ojala Impresur sea una fábrica de profesionales buenos para Bavaria-SabMiller, que la gente no se quede encerrada en Impresur, digamos que es mi concepto en termino de creencia, es un tema de equidad. A nivel organizacional me gusta tener en cuenta el tema de los valores que maneja Bavaria-
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SabMiller, la gente es nuestro activo más valioso, trabajamos y ganamos en equipo, la responsabilidad es clara e individual, entonces creo en eso totalmente porque creo que ahí es donde está el centro del actuar de una persona en la organización, si bien tenemos una organización de trabajo en equipo, soy exigente en términos de responsabilidades claras, individuales y que la gente como tal asuma responsabilidades, entonces el tema de los valores corporativos son claves y creo que soy de las personas que busca que eso se dé en términos de creencia organizacional.” (8) “Pienso que es que todos los días uno debe ser mejor, o sea uno debe irse al finalizar el día diciendo: - bueno, que se hizo hoy, que se hizo diferente, que se hizo mejor-, es como la creencia que tengo, entonces es siempre buscar la mejora, para mi esa es como la creencia, es ese reto de saber que hay formas de hacer las cosas mejor.” (9)
Se concluye de esta manera que para algunos trabajadores, las creencias son lo que
motivan a las personas a salir adelante, a ser cada día mejor, buscando siempre el
mejoramiento continuo. Pero esto se logra, teniendo en cuenta los valores que maneja
Bavaria-SabMiller, la gente es nuestro activo más valioso, trabajamos y ganamos en
equipo, la responsabilidad es clara e individual, ahí es donde está la filosofía o razón de
ser del actuar de una persona en la organización.
5.3.4 Tabú empresarial
En este elemento de los imaginarios de la empresa, se logra evidenciar que no hay
ningún tema que puedan considerarse como tabú en la empresa, no obstante a nivel
operativo surgió una frase a la que si se podría considerar un tabú empresarial….
“No, aquí en la empresa no hay nada, aquí todo se dice, aquí todo se sabe, aquí no hay nada que se pueda ocultar, aquí todos podemos hablar, expresar nuestros pensamientos, decir nuestras ideas sean buenas o malas, somos escuchar, si la idea es buena se apoya sino pues habrán sus explicaciones, en cuanto a parte de tabú, de que se pueda decir o que no, pues no, aquí es una mente libre, todo el mundo puede decir lo que quiere decir; pues obviamente y profesionalmente bajo los estándares laborales.” (1) “Sí, hay una frase que siempre me he llevado yo, que es, es una empresa muy buena, excelente, pero lo malo es la administración.” (3) “No, yo no considero que hayan tabús aquí hay mucha libertad, aquí la gente tiene libertad de expresión.” (6) “No, realmente pienso que no, como lo comentaba anteriormente todo el control del proceso está hecho en piso de planta, igual nuestra gestión, nuestros indicadores se socializan, en los cambios de turno se muestran los indicadores, hay diferentes reuniones en la semana, en el mes, o sea realmente la información no es un tema tabú, es algo abierto.” (9)
De esta manera se concluye que en el ámbito operativo se manejan diversos ideales más
no tabúes, en dirección hacia el mejoramiento continuo, como el acto de escuchar, la
socialización y el cumplimiento de los indicadores.
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5.3.5 Ideas, ideologías, filosofías o doctrinas administrativas
En cuanto a ideologías, filosofías o doctrinas administrativas, la mayoría de las personas
concuerdan en que orientan su gestión diaria hacia la idea de hacer siempre las cosas
bien y mejorar día a día, ser responsables, tener en cuenta que deben regirse por las
normas de MCM, aplicando todo lo relacionado con el ciclo PHVA, pensar siempre en
como poder ser más productivo, guiarse por el método six sigma, los valores de la
empresa y tratar de tener siempre la mejor gente en la empresa. En otras palabras existe
una cultura de la calidad dentro de la empresa reflejada en su ideología….
“Pues la idea es hacer las cosas bien desde el principio, con responsabilidad, no dejar una tarea a mitad de camino, darle prioridad a ciertas tareas en el día, para ir sacando lo más importante; priorizo tareas, las urgencias del momento, hago las cosas bien desde el principio. En su adquisición, obviamente aquí todos somos ingenieros industriales, somos personas estudiadas, preparadas, la responsabilidad y la cultura vienen también de la casa y del hogar y somos personas preparadas; aquí la empresa también nos ha ayudado con aplicaciones, entrenamientos, concientización con el trabajo y uno la responsabilidad la adquiere bajo los valores, que la persona la adquiere durante su vida, durante su carrera profesional, durante su formación.” (1) “Bueno nuestro quehacer diario lo regimos por la cultura de MCM que es Manufactura de Clase Mundial, en donde por ejemplo, aplicamos casing, adaptado a nuestra manera y todo lo que compromete al ciclo PHVA, nosotros tenemos la tecnología de true history, en donde edificamos con este PHVA todos los problemas que podemos tener en nuestra gestión, además de eso MCM tiene unas normas de conducta para atender los problemas, entonces esas son como nuestras herramientas.” (4) “Yo soy administrador de empresas y tengo una especialización en calidad y una maestría que estoy terminando ahora en administración de empresas; soy una persona que considero, que dentro de mis doctrinas está el creer en la gente pero exigiéndole a la gente y que uno debe de estar rodeado de la mejor gente y que uno debe escoger a la mejor gente que lo rodee o elevar su gente de un nivel básico a un nivel óptimo para una sentirse tranquilo, seguro de que uno está respaldado, pienso yo que lo más importante es la gente por encima de las maquinas, por encima del edificio, por encima, si uno logra tener la mejor gente lo demás se viene por añadidura, lo demás se viene por defecto. Yo diría que la garantía de la calidad está en la gente, uno puede tener la máquina de mayor tecnología del mundo pero si no tiene la mejor gente que la maneje, esa máquina sola no trabaja en cambio como el caso de nosotros que a veces tenemos equipos que están muy viejos, pero sin embargo siguen produciendo calidad, pero no es en sí por la maquina sino por la gente.” (6)
Como conclusión la función de calidad en Impresur está soportada por ideologías,
filosofías y doctrinas administrativas que fundamentan la calidad como la Manufactura de
Clase Mundial, el PHVA, el principio de hacer las cosas bien, que se aplican
cotidianamente dentro de la organización.
5.3.6 Mitos en la organización.
Sobre los mitos, definidos como aquellos recuerdos del pasado que incitan a la acción,
hay variadas opiniones que hacen parte de la cultura de la Empresa, como son la
experiencia y el conocimiento que ha adquirido Impresur a través de sus cincuenta años
de estar en el mercado y su transformación, que a la vez hace parte de una de las
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empresas más grandes del mundo como lo es Bavaria-SabMiller; como también opiniones
que no se refieren a ninguna manifestación de mito en la empresa….
“Lo que lo motiva a uno a trabajar es la experiencia, el conocimiento, el llegar a una empresa como Bavaria-SabMiller, es motivo para sentirse orgulloso de estar trabajando en una empresa como esta, eso es un motivo para levantarse con ganas y dar lo mejor de cada día, para permanecer en una organización como esta.” (1) “Adicional trabajar en una empresa como es el sector de artes gráficas, es la más grande que hay y eso es un orgullo que te da fuerzas y energías para dar cada día lo mejor para que la empresa siga creciendo y crecer para que al final, ser en el mundo la que le aporte a Bavaria-SabMiller todas las etiquetas de su portafolio de productos.” (2) “Si, hubo un tiempo donde cayó bastante la empresa, donde hubo una barrida, unas personas que liquidaron por bajo trabajo y eso nos incito a trabajar mejor. En ese tiempo todavía estábamos con terceros y ahí fue donde se echó mano a los terceros y fue donde se repunto otra vez todo. Eso nos motivó a los que quedamos cada día más para poder llevar a la empresa hacia adelante. (3) “No, realmente en este momento no tengo nada en mente, que diga que nos ha marcado, no tengo alguna fecha que pueda decir que fue una marca, la verdad no la visualizo.” (4) “Yo diría que ninguno, no creo que existan mitos e ideologías pasadas, yo creo que trabajamos con lo que hay en el presente y con un miramiento hacia el futuro.” (5)
“Si hay un mito pero que se ha ido desmontando, se ha ido cambiando, que es de las artes gráficas, de que esto es arte gráfica y que por lo tanto está a la libertad de cada quien de expresar lo que quiera, como antes la revolución industrial donde el artista, el artesano era el dueño de todo pero él nunca producía una silla igual a la otra, pero cada silla era la mejor de él y a nivel de artesano hacia lo que quisieran, pero ninguno producía igual; ese mito del arte grafica en esta empresa se ha ido desmontando y se ha podido meter en la cultura de que esto es una industria gráfica, se puede medir, se puede estandarizar y siempre se puede hacer lo mismo desde un estándar; pasar del arte a la industria, ese ha sido como el mito más grande que ha habido aquí y se ha ido desmontando.” (6)
Para el caso de quienes evidencian la existencia de mitos en Impresur, sobre la forma de
su difusión al contexto organizacional, hay diversas fuentes que lo evidencian, como la
cultura, el sector, las personas….
“Ese cambio de pasar del arte a la industria ya lleva más o menos tres años, desde que se ha demostrado que el arte si se puede volver una industria y eso ha ido de la mano también de una industria que nos acompaña siempre que es Andigraf & Cia, ellos ya cambiaron el modelo de hablar de artes gráficas al de industria gráfica.” (6) “Cuando hay una cultura organizacional de ayudar al otro, hay mucho compañerismo, son personas muy antiguas dentro de la organización pero que son muy solidarias cuando hay algún evento o suceso en algunas de las familias. Hacen parte de la cultura, se han venido desarrollando con los años pero no han sido impuestas, pues nace de las personas.” (7)
Con respecto al mito de la cultura en Impresur, desde el punto de vista de la
transformación en el tiempo, se evidencia una autocrítica de no haber superado todavía la
mentalidad pre moderna del pasado en temas operativos y administrativos.
Adicionalmente a ello, se manifiesta lo que se está haciendo para superar esa mentalidad
pre moderna que se refleja con los “dolores del pasado”….
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“Esta empresa no ha podido superar que ahora es de Bavaria-SabMiller, se aferra demasiado al pasado, todo el tiempo en reuniones son personas que vienen de años antiguos en la compañía, los dolores no lo superan, entonces un problema de hoy lo vivieron hace 50 años y vuelven y lo recuerdan con el mismo dolor. Yo llegue a una cultura de que pensaban que las reglas de Bavaria-SabMiller no aplicaban que porque hacían etiquetas, y resulta ser que si aplican, se aferraba mucho al tema de que si bien es una cultura de las artes gráficas es otra cultura; cuando usted trabaja con la cultura de Bavaria-SabMiller tiene que ser la misma, haga etiquetas, produzca maltas o haga cerveza, nuestro actuar es el mismo, entonces no hay reglas y valores para los que hacen etiquetas, otros valores para los que hacen malta y otros valores para los que hacen cerveza, o que la gente de ventas tenga otros valores, no. Entonces me parece que esta es una cultura que todavía se aferra mucho a los dolores del pasado, añoran probablemente un tema de independencia, aquí solamente hacen etiquetas para Bavaria-SabMiller, a mí me parece bien pero quienes han vivido el proceso anterior, disque hacían empaques para todo el mundo, le fabricaban a todos y realmente para lo que estaba hecha la planta no cumplía la misión. Entonces sí hay dolores del pasado que la organización no ha podido superar, en mismos temas administrativos, no se han podido superar.” “No ha sido fácil, no sé si he hecho algo, no sé si hemos hecho mucho o poquito, que hago, y sencillamente es acudir a lo que tiene Bavaria-SabMiller, la responsabilidad es clara por roles y a la luz de lo que tenga cada uno en su actuar debemos hacer, si tenemos un jefe de producción, el jefe como tal asume que es el jefe de producción, pero no es jefe calidad ni de mantenimiento, entonces digamos que lo que se ha hecho es hacer una distinción clara de roles y límites de responsabilidad, para que cada uno asuma y responda por lo que debe asumir y responder, eso en términos de responsabilidades, en términos del modelo de liderazgo, también ha sido darle un poco más de participación a la gente a la hora de tomar las decisiones; normalmente es una organización que venía con una muy buena administración pero donde las decisiones se tomaban desde la dirección y no había participación, siento que aquí se ha dado una participación más a fondo a las personas y es que si es usted responsable en el área de producción las decisiones las toma usted no el director, quien maneje el proceso toma la decisión porque tiene la experticia, conoce, lleva muchos años en el proceso y mi responsabilidad es poner en la balanza si es viable o no en términos de presupuestos, de recursos, pero pienso que ha sido como ese yugo del pasado, esos dolores viejos y no ha sido fácil que las jefaturas y la gente asuma la responsabilidad, normalmente la responsabilidad estaba en el director y los demás eran ejecutores, ahora ellos toman decisiones y ejecutan.” “Si yo pienso que obviamente la empresa a través del tiempo, como todo ha tenido una serie de cambios a través de cultura organizacional, asociados a calidad tanto del tema productivo, logística, en fin, yo pienso que cada una de esas etapas o momentos tuvo su particularidad por el mismo entorno pero de todo eso obviamente hay una serie de experiencias, de vivencias que pienso que se han utilizado como base para ser mejor cada día, porque hoy en día tenemos un mercado, unos clientes que piden mucho más, que quieren más, en fin, entonces yo pienso que toda esa escuela que se tuvo atrás es valiosísima que ha permitido ser la base para estar donde estamos actualmente. Yo creo que con la llegada de Bavaria-SabMiller se logró un excelente complemento, o sea me explico fue una sinergia de conocimiento, de aprendizajes, en donde de la escuela de Bavaria-SabMiller se tomaron varios aspectos de todo el aprendizaje y de toda esa cultura a nivel mundial que tiene La Matriz, porque es que lo que se hace es adquirir mejores prácticas y cuando uno tiene la fortuna de hacer parte de una operación a nivel global, sencillamente se hace es adquirir esos aprendizajes en el proceso productivo, entonces yo pienso que fue una sinergia. Yo tuve la fortuna de conocer Bavaria-SabMiller antigua y conocer la transición y luego el empalme con La Matriz, entonces digamos que yo tengo toda la escuela.” (9)
Se concluye que hace falta cambio de mentalidad en la organización para consolidar una
cultura de la calidad en Impresur, por cuanto los mitos de liderazgo de los anteriores
directivos no prepararon adecuadamente a la organización para el futuro, tuvo que ocurrir
la adquisición de SabMiller, para que Impresur diagnosticara su posicionamiento y
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desarrollara planes de acción que satisfaga las necesidades del cliente.
5.4 PRODUCCIÓN DE BIENES SOCIALES Comprende las reglas, las leyes, las costumbres, las ceremonias, las normas, los valores
y en general todos los aspectos relacionados con la seguridad y la protección. Incluye, por
lo tanto, ritos, hechos sociales, eventos, celebraciones, reglas, formas de control social,
comportamientos y conductas sociales, valores y principios comunes a las personas,
grupos de referencia, grupos informales, uso del tiempo libre, hábitos y grupos deportivos.
Los hechos sociales constituyen la unidad de medida u observación de los aspectos
sociales que se manifiestan en una comunidad determinada. Del mismo modo, el proceso
social constituye el eje de las interacciones sociales, por lo que cada sociedad construye
sus relaciones sociales a su manera (Vallée, 1985). En consecuencia, las relaciones
sociales se modifican al azar de acuerdo con los diversos factores que intervienen en el
entorno siendo modelados por cada sociedad, de acuerdo a un conjunto de creencias,
ideas y pensamientos expresados en actitudes de las personas en su interacción social.
De esta manera se forman los valores que acompañan las normas y reglas sociales en
cada una de las interacciones expresadas en los hechos, ritos, costumbres y ceremonias.
5.4.1 Valores
Los valores son las convicciones básicas de que un modo específico de conducta o
estado final de existencia es preferible personal o socialmente a un modo de conducta o
estado final de existencia opuesto (Rokeach, 1973). Contienen un elemento de juicio en
tanto que conllevan las ideas de un individuo acerca de lo que es correcto, bueno o
deseable (Robbins, 1996). A través del tiempo, la noción de valor se ha ido ampliando de
la esfera orgánica y física hacia ámbitos como el psicológico, ético, social, económico y
artístico. En términos generales, se puede entender como algo deseable y estimable para
una persona o un grupo de personas que crea una inclinación a la acción.
En lo que respecta a los valores de Impresur, se evidencia que son establecidos en el
direccionamiento estratégico de la compañía, estos valores son cinco: “Nuestra gente es
nuestra ventaja más duradera”, “la responsabilidad es clara e individual”, “trabajamos y
ganamos en equipo”, “entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores” y
“nuestra reputación es indivisible” (Ver figura 7).
“Pues en cuanto a los valores de la empresa tenemos, que la gente es la ventaja de la empresa, el conocimiento, el desempeño de nuestros empleados, es de suma importancia, la responsabilidad individual de cada empleado, también el trabajo en equipo es muy importante, tanto en esta organización como en cualquier organización, si trabajamos en equipo pues ganamos en equipo y entendemos que nuestros clientes son nuestro principal motivo por el cual estamos aquí, ellos son el corazón por el cual Impresur o cada empleado de aquí se mueve.” (2) “Nosotros tenemos unos valores determinados como son la gente, es nuestra ventaja más duradera, de ahí no más uno empieza a ver que la toma de decisiones, que quienes tomamos
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decisiones somos autónomos pero responsables de cada uno de nuestras acciones, cada día somos mejores, cada uno de ellos enmarca, muestra que debemos ser más responsables con la compañía, pero que para la compañía el eje central son las personas.” (4) “Los valores ya se los he dicho, trabajamos y ganamos en equipo, la responsabilidad es clara e individual, la gente es nuestro activo, respetamos a nuestros consumidores y la reputación es indivisible, o sea que si no hay nada que hacer, tenemos varios aspectos que tienen que ver, tres de los valores son de la gente en términos de que si trabajamos todos ganamos en equipo, pero tenga en cuenta que tienen una responsabilidad clara y usted la debe asumir, tenemos otro valor que está enfocado a nuestros consumidores, en el respeto que debemos tener a ellos y no solamente nosotros haciendo etiquetas, sino también como responsables de un producto allá afuera que se llama cerveza o malta y un tema de reputación que es muy importante para Bavaria-SabMiller y que no es negociable, usted es responsable de la reputación de la compañía adentro y afuera y cualquier acto suyo que ponga en riesgo el buen nombre de la organización es algo bastante delicado y con lo cual la compañía es muy exigente.” (8) “Primero pues hablamos de valores corporativos, entonces el primero de ellos es nuestra gente es nuestra ventaja más duradera y es la base, porque esto no se mueve, no hay nada sin la gente, entonces son las personas que están ahí en el día a día y que gracias a su gestión y a su compromiso obviamente se da la producción, se dan los indicadores, se da la entrega al final para que esto realmente sea un hecho. La responsabilidad es clara e individual, entonces lo que buscamos es que todo ese despliegue que hemos venido hablando, claramente alineado y aterrizado a cada uno de los integrantes de la compañía, valoramos el compromiso de cada una de las personas, el tema del desempeño, el tema de la autogestión, entonces digamos que es algo fundamental en las personas; posteriormente tenemos el trabajamos y ganamos en equipo, porque a través de la autogestión que hace cada una de las personas, pero al finalizar el día, es la suma de cada uno de los esfuerzos y compromisos, y lo que hacemos cada día es obviamente solucionar y mejorar las cosas como equipo de trabajo, como hermanos, como una familia, porque el resultado final es la cerveza y el resultado final es Bavaria-SabMiller, entonces trabajamos de esa manera; También tenemos que comprendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores, pienso que es un común denominador que hemos hecho y es que nuestros clientes y nuestros consumidores, obviamente son la razón de ser, allí pues obviamente destacamos la preocupación por conocer las necesidades y la percepción del cliente consumidor. Yo por ejemplo comentaba que en el área de calidad hay una persona, un profesional que está durante todo el día en el mercado, mirando satisfacción del cliente, la rotación, la presentación, todo el tema sensorial, la prescripción de relaciones duraderas y obviamente basados en la confianza, obviamente la aspiración de ofrecer los mejores productos y servicios; hablamos del tema de la excelencia obviamente en calidad y buscar el tema de innovación y el constante cambio.” (9)
Figura 7. Valores organizacionales de la Empresa
Fuente: Síntesis de los autores
Nuestra Gente es Nuestra
Ventaja mas Duradera
La Responsabil
idad es Clara e
Individual
Trabajamos y Ganamos en Equipo
Entendemos y
Respetamos a
Nuestros Clientes y
Consumidores
Nuestra Reputacion
es Indivisible
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Con respecto a la formación de valores en Impresur, se observa que la forma en que se
dieron a conocer estos valores fue a través de las capacitaciones, entrenamientos, por el
portal de la empresa, en las reuniones mensuales, carteleras, por correos corporativos,
entre otros canales. También se aclara que los valores corporativos que tiene la compañía
Impresur hoy en día, comenzaron a manejarse a partir del 2005, cuando SabMiller compró
la empresa.
“Los valores de la empresa se encuentran en el manual de gestión que tenemos, en el portal, cada mes se hace una reunión del director que hace énfasis en esos valores de la empresa, que le hace recordar a cada empleado, cuales son los valores que tienen al estar aquí.”(2) “A través del tiempo con la compañía hemos tenido varias comunicaciones, para llegar a hacerlas cada día más grandes y poder llegar a tener un buen concepto de aplicación en cada una de las estrategias que va aportando en cuanto a comunicación.” (3) “Bueno nosotros tenemos una inducción que nos fue dada, sobre valores y también los tenemos publicados en carteleras, de manera que nos da a conocer nuestros valores y se han ido adaptando, porque precisamente nosotros en nuestro desempeño diario tenemos retroalimentación de nuestros jefes, en la parte de recursos humanos donde ellos nos van diciendo, miren esto va así con este valor y ahí vamos viendo por ejemplo a tal persona, entonces esa parte nos va retroalimentando de cómo se aplican estos valores en tu compañía.” (4) “Estos son los mismos valores que trae el corporativo Bavaria-SabMiller y fueron divulgados en el año 2005 cuando la organización compró la operación del Bavaria en Colombia.” (7)
Sobre la correspondencia con estos valores, se evidencia un total compromiso de los
colaboradores hacia el cumplimiento de cada uno de los valores corporativos de la
organización, ya que consideran que están encaminados hacia el mejoramiento y
desarrollo de una buena organización. Del mismo modo, su aplicación dentro de Impresur
se hace mediante la participación en equipos de trabajo, caracterizándose por ser
personas sencillas con las que se puede interactuar, dando un buen ejemplo y generando
buenos resultados.
“Sí, los aplicamos aquí trabajando en equipo, nos apoyamos, respetamos, obviamente los aplicamos, porque no hacemos nada al estar en una compañía como ésta y no aplicar los valores que nos enseñan.” (2) “Sí se aplica, dando una buena respuesta, cuando hay auditorias y hay muchas que se hacen para poder aplicar esto.” (3) “Primero con el ejemplo más que con una orden, hacen que se hagan las cosas, pero con el ejemplo se arrastra, es decir, si las personas ven que yo lo hice pues obviamente tienen que cumplir con ellos y tener esos valores muy presentes; los valores también están resaltándole a las personas, porque muchas acciones que toman y uno va donde esas personas y no es decirle lo malo que hizo sino decirle: - mire está cumpliendo totalmente con los valores corporativos-.” (4) “Yo considero que soy una persona sencilla, entonces llegando a la gente y dejando que la gente llegue a mí, eso es cuestión mutua, yo con el personal considero que no tengo ningún problema.” (5)
De igual manera, los valores contenidos en el direccionamiento estratégico de Impresur,
pueden ser aplicados en su vida personal, algunos aceptan que los practican y otros
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consideran que les sirve para mejorar sus ideas y pensamientos en lo personal porque los
valores son tema ético que se debe tratar en cada uno de los aspectos de la vida diaria.
“Sí, yo los aplico en la medida personal, la responsabilidad no es solo acá sino en la casa, en el hogar, con los papás, hermanos, novio, novia, esposa.” (2) “Siendo cada vez más consciente de que tengo que vivir una vida mejor para poder estar tranquilo y también en mi trabajo para concentrarme en lo que es, tanto en mi trabajo como en mi vida personal.” (3) “Obviamente, porque son cosas que son para ser aplicados en la vida personal, pero obviamente lo que uno aprende debe aplicarlo a su vida personal.” (4) “También porque esta organización es ética y la ética no solo está en el lugar de trabajo sino también en la vida personal, financiera y laboral, es mucho más amplio.” (7)
Se indagó sobre los valores complementarios a los de la Empresa, evidenciando que se
agregarían valores como el humanismo y participación, precisamente entre Bavaria-
SabMiller y Impresur, consideraron que todos los valores están muy bien pensados, pero
que se podría trabajar un poco más en los planteados anteriormente….
“Pues yo estoy de acuerdo con los valores de la empresa, creo que están muy acordes, son muy buenos y pues de agregarle no sé, de pronto diría que uno de los valores más importantes de la vida es la espiritualidad, la humildad, ser bueno de espíritu y creer en alguien superior a nosotros, que si estamos aquí es por alguien más.” (2) “De cambiar ninguno, más bien le agregaría otro más que se llamaría humanismo para poder llegar a tener una vida mejor y más plena, no solo laboralmente sino también espiritualmente, familiar, ser más condescendiente y tener un poquito más de actitud positiva hacia todos.” (3) “No, me parece que están bien orientados y muy completos, entonces no los cambiaria. Pues en este momento no me atrevería a decir, porque no falta nada, porque como te lo he dicho nosotros tenemos la libertad para decir: -oiga es que no está contemplado este valor-, entonces no veo la necesidad.” (4) “No, ninguno y le agregaría tal vez mayor participación de la gente de Bavaria-SabMiller con esta compañía”. (5)
Al hablar de los valores empresariales se observa que los colaboradores se identifican
más con alguno de ellos, observándose que se complementan con el trabajo en equipo, la
responsabilidad es clara e individual, la gente, el humanismo y comprender y respetar a
los clientes y consumidores….
“Yo me identifico más con el trabajo en equipo, porque me parece que el trabajo en equipo ayuda, facilita el trabajo de la persona, al trabajar en equipo aprendes de otros también, se hacen mejores cosas, te rinde más el trabajo, coges experiencia, robas conocimiento de otras personas, me gusta trabajar en equipo.” (2) “Más que todo me identifico con el humanismo que con cualquier otro, porque entiendo que todos tenemos que ir, tratar de hacer y de progresar en cada una de las cosas que hacemos en nuestra vida, porque si podemos llegar a recibir un consejo para vivir su vida plena fuera de la empresa o dentro de la empresa, se puede hacer y para poder que la persona que lo reciba se sienta mejor cada día.” (3)
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“Con el de la responsabilidad es clara e individual, yo creo que la responsabilidad no la podemos delegar y eso es algo que yo le digo siempre a mis colaboradores, tú tienes un rol que cumplir, tienes unas responsabilidades las cuales debes cumplir, y tú o yo debemos asumir las consecuencias de actos mal hechos porque son nuestra responsabilidad, este trabajo si es ganamos es equipo, si a mí me va bien le va bien a ustedes y si a ustedes les va bien a mi también, el resultado de cada uno de nosotros hace que a nuestra jefe le vaya bien, si alguno de ustedes falla, quedo mal yo y queda mal nuestra jefa, entonces todos debemos estar en un común lineamiento, nuestra reputación es indivisible y creo que es muy importante también, nosotros no podemos ser gente aquí y unas cabras locas en la calle, nosotros debemos guardar nuestra imagen, porque es que si hago un acto indebido en calle, es Bavaria-SabMiller, la que está quedando mal, entonces yo creería que esos son los tres valores con los cuales me identifico más yo.” (6) “Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera, porque para esta organización es muy importante el compromiso de la gente, el respeto por la diversidad y el desarrollo que se ofrece a las personas dentro de la organización y el desempeño.” (7) “Considero que comprendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores es el entregable, es nuestra razón de ser, obviamente los otros son muy importantes pero este es finalmente el que nos da la entrega o el que está asociado al cliente y al consumidor.” (8)
Relacionando los valores en la toma de decisiones, se evidencia una total
correspondencia con las acciones realizadas en el puesto de trabajo. La mayoría de los
colaboradores coinciden que todos los valores son de importancia y se tienen en cuenta
en este momento, también aseguran considerar al cliente como un valor fundamental para
las decisiones….
“Pues más que todo al tomar una decisión hay que mirar que esa decisión no vaya afectar a nuestro cliente, porque nuestro cliente es uno de los valores que debemos tener en cuenta, que las decisiones no vayan a implicar algo desfavorable para nuestros clientes, que obviamente nunca perdamos la confianza de nuestro cliente.” (1) “Bueno la decisión es decirlo, si lo hago o no lo hago y tomar la decisión ya, no dejarla para más tarde; no decir me equivoque pero ya después de haber pasado mucho tiempo, ese es uno de los errores, es tener la oportunidad de decir yo lo hice y de esta forma, otro valor, la credibilidad, que le crean a uno lo que es, siendo certero en cada uno de los puntos que uno aplica.” (3) “Cada uno de los valores tienen de cierta manera, así sea en poco grado, cada uno de ellos apor ta para la toma de decisiones, por ejemplo yo no puedo tomar aquí este es bueno para esta parte y queda bueno, y estos otros entonces olvidémoslos; no, para mí es un conjunto completo para la toma de decisiones.” (4) “Obviamente en el cliente, también en el tema de transparencia, lo ético, el tema del compromiso, es como toda una plataforma.” (9)
De acuerdo a lo anterior, se concluye que los valores son “Nuestra gente es nuestra
ventaja más duradera”, “la responsabilidad es clara e individual”, “trabajamos y ganamos
en equipo”, “entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores” y “nuestra
reputación es indivisible.” Su correspondencia se evidencia mediante un total compromiso
de los colaboradores hacia el cumplimiento de cada uno de los valores corporativos de la
organización, ya que consideran que están encaminados hacia el mejoramiento y
desarrollo de una buena organización. Relacionando los valores en la toma de decisiones,
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se evidencia que los valores aseguran considerar al cliente como un valor fundamental
para las decisiones, de ahí las relaciones cliente - proveedor.
5.4.2 Eventos y Ceremonias
Sobre los aspectos sociales, los hechos, eventos y ceremonias son una de sus
manifestaciones en que las personas pueden compartir e interactuar con sus compañeros
en el desarrollo de su gestión. Se observa que los eventos y ceremonias motivan el
comportamiento de los miembros de la organización….
“Pues nosotros tenemos ceremonias, digamos este año ganamos el premio a la excelencia, una ceremonia que se hace anualmente por Bavaria-SabMiller, por muchos años, nos ganamos el premio excelencia, que lo adquirimos porque venimos en los últimos dos años con un ascenso en cuanto a indicadores productivos, indicadores de calidad, mejoramiento continuo muy grande, los indicadores del año pasado en cuanto a eficiencia, perdidas, calidad, fueron muy buenos y eso nos llevó a que los directores o presidentes de Bavaria-SabMiller nos miraran con otros ojos y nos llevó a ser partícipe de este premio.” (1) “Las certificaciones que se han tenido, para la empresa es un orgullo poder decir que tenemos varias certificaciones consecutivas y que son por haber respondido con esa calidad que se exige hasta el momento. Las auditorias constituyen aspectos fundamentales para poder llegar a tener una buena certificación, las auditorias son las que nos dan ese margen de poder decir que se hacen las cosas bien y son certificadas para poder seguir progresando cada día más. Revisando cada uno de los puntos de los cuales nos han dado difusión y explicación, escritas, verbales, fotografías, difusiones con diferentes personas para llegar a conocer cada uno de los puntos, a nosotros nos explican y eso hace que sean buenas esas auditorias.” (3) “A mí me parece fundamental la reunión de fin de mes, esa es una reunión que tenemos donde es el encuentro con la parte administrativa, la operativa y en la que se exponen resultados, necesidades del personal de planta, en la que se exponen las necesidades de la parte directiva y el hacia dónde vamos cada una de las personas, donde se dice: -nosotros vamos a comprometernos a hacer eso-; esa es una y otra ceremonia, seria por ejemplo, las premiaciones, el reconocimiento es algo valioso, porque aquí en la empresa cuando sucede algo, pues hay un reconocimiento a las personas cuando hay algo bien hecho y Bavaria-SabMiller nos premia, entonces son ceremonias que dicen mucho y que nos digan excelente trabajo el que hicieron este año, entonces eso para mí cuenta mucho.” (4) “Pues considero que la reunión principal con nuestro grupo de trabajo, reunión que tenemos como grupo primario y también las reuniones que tenemos con el personal de planta. El grupo primario es excelente y nos reunimos cada ocho días, a nivel gerencial.” (5) “El reconocimiento, yo considero que el tema de reconocimiento es algo muy importante y es un tema en que Bavaria-SabMiller está trabajando en este momento mucho y es trabajar en políticas de reconocimiento porque en la medida que a la gente se le reconozca lo que hace, las personas se van a sentir más a gusto, van a trabajar con más amor, van a sentir más amor por su empresa, más sentido de pertenencia por su empresa. Aquí se dan muchos actos de reconocimiento desde el informal hasta el formal. ¡te fue bien, chévere, te felicito¡, un correo electrónico con caritas felices y muy bien, con reuniones visuales, con los miembros del equipo, yendo a almorzar solamente nosotros, la compañía hace reuniones periódicas de reconocimiento a los funcionarios destacados, Bavaria-SabMiller hace reuniones de reconocimiento, premio de excelencia, de todos estos que se hacen periódicamente por parte de la compañía, al final del año se destaca uno o dos y se postulan a Bavaria-SabMiller y se les hacen una ceremonia en un hotel prestigioso, donde va
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a una ceremonia con música, con comida y con un premio simbólico, que es una estatuilla, por ejemplo, cuando tu entraste ahí al lado de los afiches y los cuadros de certificaciones hay uno que dice premio de excelencia, ese fue un premio que nos ganamos el año pasado, toda la organización, porque la presidencia y vicepresidencia de Bavaria-SabMiller reconocieron el gran trabajo en equipo que se desarrolla en Impresur.” (6) “Hay una ceremonia muy importante que se realiza cada año que se llama el evento de mejores estudiantes, la organización premia a los mejores 125 estudiantes de todo el país y asigna una parte económica tanto para primaria, bachillerato y universidad, esto crea un nivel de competencia muy sano a nivel de los hijos de nuestros trabajadores. Hay otra ceremonia que se llama los premios excelencia, en donde los equipos postulan los trabajos realizados durante el año y a nivel de toda la organización por regionales se hace un evento de reconocimiento a este equipo, al cual asiste el presidente y los vicepresidentes de la compañía, estos son rituales que la gente valora mucho.” (7)
Sobre el papel que juegan los directivos en los aspectos sociales, está que los directivos
tienen que responder a los accionistas mediante la rendición de cuentas que se hace
cada tres meses en junta directiva, dando informes sobre gastos, ahorros y otros aspectos
que tienen que ver con la gestión de la Empresa….
“Dentro de la organización somos una persona jurídica independiente de Bavaria-SabMiller, entonces nosotros tenemos reunión de junta directiva en donde tengo que rendir cuentas a los accionistas. Bavaria-SabMiller son nuestros accionistas, entonces cada tres meses debemos rendir cuentas a la junta, ese es un evento bastante importante para nosotros, porque ahí es donde vemos el resultado de la gestión y es ahí donde siento sobre mi cabeza la responsabilidad de rendirle cuentas a esos señores que pusieron plata en nosotros; cómo la hemos gastado y cómo la hemos ahorrado, normalmente nos ha ido muy bien porque esta es una empresa rentable pero digamos que este es un tema que es bastante delicado, tenemos reuniones a nivel del Valle donde tenemos una representación en algo que se llama la rendición mensual de los negocios, donde todas las empresas tanto la Cervecería del Valle como nosotros, rendimos cuentas en términos de resultados técnicos y financieros. Tenemos reuniones al interior de la compañía con la gente que se llaman los focus group, que se hacen al mes y el objetivo de estas reuniones es percibir de primera mano y con los operarios el ambiente de trabajo, aquí no interviene el supervisor, no interviene el jefe, son 10 operarios máximo en esta oficina conmigo y la persona de recursos humanos, donde tenemos un conversatorio y la idea es construir a la luz de eso; normalmente esas reuniones eran quejas y quejas y lloraban por todo, ahora lo que hicimos fue darle juego y construir a la luz de esa reunión.” (8)
“Bueno en cuanto al tema de calidad, nosotros tenemos una premiación mensual de ideas, donde los diferentes colaboradores muestran mejoras que se han hecho en el proceso, entonces hay una premiación por eso, hay un reconocimiento anual, un programa corporativo que se llama premio a la excelencia, aquí está, es un reconocimiento que se hizo al área de calidad en el año 2011; entonces es donde obviamente se resaltan los altos niveles de autogestión y automotivación, entonces hay varios mecanismos que tiene la empresa para reconocer todo el tema de ideas, de innovación, hay reuniones de las diferentes vicepresidencias técnicas, al finalizar el año, para reconocer la gestión realizada por equipos de trabajo, por profesionales, entonces es la manera de difundir en cada uno de los niveles de la organización y reconocer los trabajos que se han destacado en la gestión del año, esto es a nivel interno, porque a nivel externo, pues obviamente la empresa participa en eventos a nivel internacional donde por ejemplo, cerveza Club Colombia ha recibido premios a nivel internacional, cerveza Águila, por la calidad, son institutos reconocidos ampliamente donde hacen la evaluación de productos de muchas empresas y los productos de Bavaria-SabMiller han recibido todo este tipo de reconocimientos, que obviamente reafirman la gestión y lo que hemos venido hablando.” (9)
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En conclusión, los hechos sociales, ceremonias y eventos son muy importantes en el
desarrollo de la motivación de los trabajadores de la empresa, donde se brinda
información, se analizan y se discuten las diversas temáticas, dando reconocimiento a las
personas que hacen bien su trabajo. Se resalta que algunos fenómenos sociales se
incluyen los miembros de la familia, como los hijos.
Así mismo, los hechos sociales, ceremonias y eventos influyen en la toma de decisiones
sobre la gestión de calidad, dando confianza a los colaboradores, escuchando y dando
sugerencias para intercambiar ideas que van a mejorar la gestión de calidad. De igual
forma la participación en los hechos sociales motiva el compromiso hacia el mejoramiento
de la gestión, trabajando con más concentración y tomando decisiones adecuadas en
cada una de las actividades….
“La importancia que tenemos como conocedores de la buena calidad en todos los aspectos y así tomar las decisiones correctas”. (3) “Si a uno lo premian porque ha hecho bien las cosas, eso le da confianza a uno mismo para tomar decisiones en cualquier cosa que se presente, entonces con más ganas uno da una opinión, con más ganas da uno un cambio, da un aporte o un cambio, porque sabe que como está haciendo las cosas está bien, porque por eso fue premiado”. (2) “En algún momento el escuchar y tomar de pronto algunas necesidades que tiene el personal, que son expresadas y en otros momento también nosotros expresar lo que requerimos para hacer una buena labor, porque de pronto uno trasmite lo que el personal de planta quiere decir, entonces como te digo ahí se ve el canal, el doble sentido del supervisor”. (4) “Sí, yo diría que son muy importantes en la toma de decisiones, porque se escucha libremente la opinión de cada cual, participan, todos tenemos voto libre y derecho a expresión”. (5) “Aquí no se trabaja pensando en la ceremonia, sino que la ceremonia es una consecuencia de algo bien hecho, o sea que la ceremonia no es una meta de alcanzar, la ceremonia es una consecuencia, pero que se hace bien, para nosotros la ceremonia no es una meta, no es un medio, es simplemente una consecuencia”. (6) “Buscamos que la gente no sienta solamente que me den el evento, sino también como persona yo que aporto a la compañía con este tema de reconocimiento y eventos, sino que también yo como persona, como puedo apoyar y también se conoce lo que se espera de mí.” (7) “Mucho, porque normalmente si yo tomara las decisiones sola no tendría argumentos con los cuales tomarla, cuando usted tiene este tipo de eventos, por ejemplo la reunión de junta directiva es clave, la reunión de junta directiva lleva el recopilado de tres meses, de los focus group, del grupo primario, de la reunión de la Cervecería del Valle, de todas las reuniones de fin de mes, entonces hay lleva uno esas inquietudes, necesidades y/o buenas cosas que se hayan logrado, entonces influyen demasiado, eso yo creo que es la única forma que tenemos para coger de primera mano todas las necesidades y las decisiones que debemos tomar”.(8) “Yo pienso que las ceremonias son reconocimientos a la gestión, de la gente, de los equipos de trabajos, son reconocimientos, es un premio al trabajo bien hecho que obviamente motiva aún más a continuar el sendero, el rumbo que se lleva en cuanto a la estrategia y al grupo de calidad”. (9)
Se concluye que los hechos sociales son una de las dimensiones que fortalece la gestión
de la calidad en Impresur, como quiera que se intercambien opiniones y sugerencias para
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el mejoramiento continuo de las actividades y procesos de producción, comercialización y
administración, tan importantes en los sistemas de gestión de calidad.
5.4.3 Grupos Informales
Igual que en todos los aspectos sociales, mediante la conformación de grupos funcionales
o formales, los grupos informales son importantes para elevar la motivación de los
trabajadores mediante la interacción espontánea; algunas veces tienen un rol más
trascendente que los mismos grupos formales, debido al papel que juegan en la
organización, motivando al personal, dando autonomía y libertad, y creando confianza en
las personas para el desarrollo de sus actividades.
Acerca de la existencia de grupos informales en Impresur, se observa que algunos grupos
informales practican actividades deportivas como el futbol, y que en ocasiones se reúnen
para celebrar cumpleaños entre amigos o por áreas; también se evidencia que no hay
gran participación en ellos, básicamente por inconvenientes con el tiempo, porque no lo
consideran, porque cuentan con reuniones de carácter formal organizadas por la empresa
a las que sí asisten o porque gran parte de su tiempo la dedican a la empresa y piensan
que es importante utilizar el tiempo libre para estar con la familia….
“No hay grupos informales, aquí no hay sino reuniones de trabajo, cumpleaños, almuerzos, reuniones de metas a un sitio determinado, siempre son formales, nunca hay algo informal, únicamente los cumpleaños y son aquí dentro de la empresa” (2) “No, solamente futbol es lo único que se tiene en cuenta aquí y es lo que más les gusta y es lo único que conozco que hasta el momento hay, no hay grupos de danzas, aquí no hay ni cantantes. Vamos a decirlo de esta manera, no hay tiempo para eso, no porque no se quiera, mientras exista esta línea de trabajo nosotros tenemos un descanso de tres días en un mes, se aprovecha al máximo estos tres días para estar en la familia, entonces no da cabida para aplicar más tiempo sobre la misma empresa por tener que compartir con la familia, entonces no es justo dejar la familia por fuera.” (3) “Aquí en la compañía hay muy pocos grupos, de pronto tengo conocimiento del grupo de mantenimiento que ellos hacen actividades, de juegos deportivos, se citan y de pronto algunas personas de planta van con ellos a jugar; ese es como de pronto el grupo que yo conozco, de resto pues ya son grupos sociales, de pronto son los que normalmente salen en compañía, el más marcado es este del deporte. Realmente no tengo un grupo, normalmente lo que hago aquí en el trabajo, porque realmente no tengo una participación directa en el equipo de futbol, porque como te digo son muy pocos los grupos que se forman y segundo pues me voy a negar porque tengo obligaciones de estudio y/o otras cosas en el hogar.” (4) “Hay grupos informales de deportes, como principalmente de futbol, hay grupos de amigos que también se reúnen, es parte de la convivencia sana del trabajo y ganamos en equipo, de colaborarle al otro y de hacer de las 8 horas de trabajo el mejor sitio de trabajo. Particularmente acompaño los eventos deportivos que son patrocinados por la organización y también algunos eventos como cumpleaños que también se realizan por áreas y pues donde invitan al área de recursos humanos y recursos humanos apoya económicamente esos encuentros. Conozco un solo grupo que es el que va a jugar futbol los sábados y otro grupo que va a jugar tenis los domingos, digamos que son como el combo de amigos de mantenimiento más gente que se reúne con la
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gente de la Cervecería y todos los miércoles van y juegan por la tarde y hacen cosas así interesantes.” (8)
Sobre la contribución de la existencia de grupos informales en el desarrollo de la gestión
de calidad y la toma de decisiones, se evidencia la afinidad entre compañeros; del mismo
modo se observa la confianza como equipo de trabajo, sirviendo como filtro de amistad
mediante la analogía del semáforo, haciendo parte de la cultura organizacional y de los
valores de la compañía, como una forma de hacer propuestas para mejorar la gestión de
calidad en la empresa….
“Ayuda a que haya más afinidad entre los compañeros, porque los cumpleaños son entre áreas, si cumple alguien de calidad pues se le hace una torta y eso afina más la relación dentro del grupo de calidad.” (2) “Pues como son grupos que realmente pues yo no estoy participando en ellos, pero yo veo que realmente el deporte es muy sano, el que la gante comparta, se conozca más eso hace que ellos se tengan confianza como equipo de trabajo, nosotros buscamos equipos de trabajo, no individuos como islas, entonces eso afianza esa parte de confianza.” (4) Sí, hay grupos informales aquí que son muy profesionales y muy entregados a la causa de calidad y se preocupan y son como semáforos que se nos prenden, que cuando hay un problemas nos buscan, nos llaman y nos dicen hay un problema aquí. (6) “Es parte de la cultura organizacional general y de nuestros valores, se observa subculturas por áreas que son propias de los equipos de determinada área pero igual son actividades muy sanas que generan bienestar y motivación a las personas.” (7) “Se escuchan las propuestas, hay equipos informales que hacen propuestas, tenemos unas reuniones mensuales que se llaman los focus group, que son grupos muy pequeños, nos reunimos mensualmente con ellos, se escogen al azar, la idea es que no se repitan los asistentes, estas personas traen propuestas que las vemos como oportunidades de mejorar y eso es parte pues de mejoramiento continuo y se ajustan y se toman buenas decisiones, Tenemos la reunión mensual del comité paritario de salud en el cual se llevan propuestas que tienen que ver con riesgos, tenemos también unas reuniones trimestrales con el equipo de brigada y actualmente estamos trabajando en una fuerza de implementación para algunas actividades de Manufactura de Clase Mundial, vamos a arrancar unos talleres para identificar estos grupos, para escuchar propuestas que tengan que ver con mejoras al proceso nuestro y la forma de hacer las cosas” (7) “Normalmente por lo que he visto, tenemos un líder, a una persona que forma parte del comité y normalmente son escenarios informales en los que estas personas aprovechan o para validar determinadas situaciones que puedan estar en riesgo o para tranquilizar o dar parte de tranquilidad también a la planta en determinados momentos, para reconocer, entonces me parece que son escenarios en los que ayudan de forma indirecta a reforzar algunas decisiones.” (8) “Digamos que hay un comentario a nivel informal, obviamente siempre se informa al líder inmediato, ose ano se pueden tomar decisiones aislados, sino que cualquier decisión que se tome, se valida, se consulta, se mira pues porque obviamente nosotros tenemos unos procesos estandarizados, entonces el hecho de tener procesos estandarizados, involucra que cualquier cambio que se haga debe ser analizado, revisado, antes de hacerlo, ese es el mecanismo. Muchas de las ideas surgen en la informalidad, alguien puede hacer algún comentario valioso que lo puede llevar a la reunión con su equipo de trabajo y que ahí sencillamente se pueden dar cosas muy interesantes, pero entonces mi mensaje es que obviamente se da la situación pero se analiza, hay una validación, una verificación antes de proceder al cambio.” (9)
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De esta manera se concluye que existen grupos informales en Impresur, que practican
actividades deportivas como el futbol, y que en ocasiones se reúnen para celebrar
cumpleaños entre amigos o por áreas; la contribución de la existencia de grupos
informales en el desarrollo de la gestión de calidad y la toma de decisiones, se evidencia
la afinidad entre compañeros, observándose la confianza en el equipo de trabajo,
haciendo parte de la cultura organizacional y de los valores de la compañía, como una
forma de hacer propuestas para mejorar la gestión de calidad en la empresa.
5.4.4 Normas y Reglamentos
Continuando con los aspectos sociales, las normas son reglas generales que establecen
las maneras como se deben de realizar las relaciones sociales o por la que se rigen la
mayoría de las personas. Las normas son reglas que rigen las conductas aceptada y
esperada (Myers, 1991). Los tipos más comunes de normas están relacionadas con la
labor de los grupos de trabajo, entre ellos tenemos los procesos relacionados con el
desempeño, los arreglos sociales informales y la asignación de recursos. Las formas más
comunes en que se expresan son: declaraciones explícitas hechas por un miembro del
grupo; los hechos cruciales en la historia del grupo; la primacía o primer patrón de
comportamiento (como los de calidad) y comportamientos que continúan las situaciones
pasadas.
Sobre la descripción de normas y reglamentos en Impresur, se evidencia que hay normas
generales y normas específicas; en este contexto, las normas de calidad son normas
generales y específicas, debido a que son aplicadas en toda la organización como política
de Manufactura de Clase Mundial, como también en la dependencia de Gestión de
Calidad. Se observa que las normas y su aplicación en Impresur está desplegada en
todos los lugares de la organización en el control de la conducta y por medio de las
normas ISO 9000….
“Nosotros tenemos una norma y un reglamento que está estipulado en el pasillo, por la entrada de mantenimiento, donde están las normas y conductas que se deben de manejar dentro de la organización, pues hay conductas obvias como no llegar alicorado, tener buena presentación, llegar al horario establecido por la organización, el respeto, pues son como las normas, allí hay un cuadro grandísimo de todas las normas que la organización tiene para todos los empleados, que cualquier persona puede ir y consultar. Sobre normas de calidad, nosotros somos una empresa certificada por ISO 9001, por Icontec ya con más de diez años, manejamos los estándares de calidad bajo la norma que nos exige la ISO 9001 y pues nos regimos bajo esa norma”. (2)
“Hay un reglamento interno de trabajo, el cual nosotros tenemos que respetar y conocer muy bien, son normas que nosotros debemos de conocerlas y están expuestas en una cartelera donde debemos saber cómo van en cada una de nuestras actitudes en la empresa, así como nosotros conocemos los deberes y obligaciones con la empresa también conocemos los deberes y obligaciones que la empresa tiene con nosotros. También existen reglas morales, cívicas, los reglamentos de las ISO, de urbanidad hacia cada uno de nosotros. En el área de producción no hay reglamentos, hay líneas de producción, un status para poder llegar a la producción si, una línea o una secuencia para la producción sí, pero reglamento no. Sobre los reglamentos de calidad sí se conocen, se hacen y se aplican cada día que pasa pero que sea como reglamento no, es más bien una orientación hacia la calidad”. (3)
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“Obviamente todo parte del reglamento interno de trabajo, que esta extractado en cada uno de sus componentes, normas, la normatividad legal que hay, eso es como la directriz principal de la parte disciplinaria, lo otro son otras informales, como son, el código de conducta del MCM, pero en esencia es del código sustantivo de trabajo donde viene todo un reglamento interno del trabajo. Las normas de calidad son directrices que vienen porque están en una matriz de cumplimiento legal, ambiental ISO y hay unas de calidad que son extractadas de los acuerdos que se tienen con nuestros clientes, en donde no las traducen de ahí de esa matriz, los requerimientos no los baja calidad, a decirnos lo que tenemos y que hay que tener en cuenta estas y estas, entonces esa es una forma en las que satisfacemos las necesidades del cliente”. (4) “Aquí hay un código de ética, de hecho nos lo dieron hace poco, en el cual nos dicen a nosotros cuales son los parámetros sobre los cuales la organización espera que nos movamos, en el tema de soborno, restricción a áreas, premios, regalos, el de no tener conflicto de intereses con ningún proveedor ni con ningún cliente, que informemos si tenemos familiares directos vinculados en empresas de proveedores o dentro de la organización. Sobre normas de calidad debemos acogernos al acuerdo de calidad que se tiene establecido con el proveedor, con los clientes y debemos hacer que se cumpla y cumplir los planes de calidad que se tienen establecidos”. (5)
“Para la conducta estamos regidos por el reglamento interno de trabajo, adicionalmente manejamos el proceso de incumplimientos laborales y procesos disciplinarios, incumplimientos laborales son faltas leves al reglamento interno de trabajo, este proceso contempla una primera oportunidad que se llama formato uno, cuando se identifica el incumplimiento, ahí se establece un plan de acción, se le da a conocer al trabajador, siguiendo se hace un formato dos, donde se espera que ese plan de acción ya se haya cerrado y este procedimiento puede terminar en un formato tres o en un disciplinario dado que ya se le ha dado al trabajador dos oportunidades de mejoramiento y se espera que en el primer mes de seguimiento el proceso se cierre y que se vea el proceso como una oportunidad de mejora y no como un castigo, si hay una falta grave al reglamento interno de trabajo, se puede proceder directamente con un proceso disciplinario. Tenemos un procedimiento de ética, donde se establecen ciertos comportamientos que no son considerados, que no aceptan la organización, tienen que ir con sus comportamientos en su parte personal y en el desempeño y las relaciones, negociaciones, con los proveedores, contratistas, con los mismos trabajadores, la compañía no acepta ningún comportamiento que tenga que ver con la ley 1010 de acoso laboral, se establecen mecanismo de reporte para las personas que sientan pues que han sido maltratadas o que no han sido o se está incumpliendo algunas normas pues existe una línea ética a la cual se pueden reportar estos comportamientos”. (6) “Hay muchas normas y de hecho a nivel de recursos humanos así como existe el tema de bienestar y damos cosas buenas, existe también el tema de control y de disciplina en la organización, la organización tiene mecanismos de controles disciplinarios de consecuencias en términos de decisiones que pongan en riesgo la continuidad del negocio, básicamente es lo que se corrige a través de todos estos mecanismos, son temas que pongan en riesgo la seguridad y la continuidad de la empresa; Entonces tenemos mecanismos desde recursos humanos bastante rigurosos realmente que exigen seguimiento a malas conductas, a malos comportamientos a situaciones que ponen los resultados en los mismo temas financieros de la compañía en riesgo y eso realmente, en eso sí creo que las reglas están clarísimas”. (7)
Al indagar sobre la contribución de la existencia de normas generales y de calidad para el
desarrollo de la gestión, se evidencia el cumplimiento de estándares en el producto para
asegurar el control del proceso, el cumplimiento de la calidad, el direccionamiento de
normas para homogenizar la calidad, el conocimiento de las personas, entre otras. Sobre
las normas en toma de decisiones, hay concientización que van dirigidas al mejoramiento
continuo de la gestión de calidad….
“En la parte de la calidad del producto, que el producto tenga la verificación correspondiente, que
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en caso de un reclamo o una devolución del lote se pueda hacer la investigación correspondiente de la anormalidad en el lote despachado, entonces pues en la parte de las normas me pega mucho a mi lo que es la calidad del producto, de asegurar el control sobre el proceso, sobre las medidas y características del cumplimiento del producto. Nos basamos bajo una matriz de calidad, nosotros tenemos un acuerdo de calidad y bajo ese acuerdo tomamos decisiones, un acuerdo de calidad hecho con el mismo cliente, Impresur hace un acuerdo, bajo ese acuerdo tomamos decisiones de calidad”.(1)
“Nosotros tenemos que contribuir mucho con la calidad hacia nuestros propio trabajo, porque tenemos una cantidad de especificaciones que tenemos que hacerlas a diario para poder que ellos tengan una orientación hacia como es y porque es cada una de las cosas que nosotros hacemos, de lo contrario calidad no existiría, si nosotros no tenemos esos parámetros, esas líneas, pues calidad no existiría, entonces más bien si tenemos que darle ese apoyo, para que calidad tengan un desempeño cada día mejor. Las decisiones que nosotros tenemos en cuanto a lo organizacional no hay mucho que aplicar, a nosotros se nos enseñó a hacer muy organizados en todos los sentidos posibles, tener una organización bien orientada, nosotros nunca nos salimos de esos parámetros para llegar a salir o tratar de distorsionar algo en lo organizacional” (3).
“Obviamente es una contribución grande, porque las cosas no se hacen a la mano de cierta persona o de cierto grupo, sino que se unifica y tenemos un criterio claro, obviamente hace que la persona que está colaborando conozca ello y sepa hacia que tiene que apuntar, no es a mi gusto o al de otro, es que tenemos que cumplir unas normas, entonces hace que hegemonice la forma de trabajar en cada uno de los puestos de trabajo. Los lineamientos que tenemos son orientados a cumplir ciertos objetivos, esos objetivos son metas evidentes, obviamente teniendo en cuenta de que cumplamos con otras conexas, tenemos que cumplir con una unidad de empaque de un producto, entonces que la persona que va a realizarlo, sea la indicada y entrenada para ese cargo, que se hagan con los cumplimientos, con el control de la producción y el proceso de medición y todos los determinados en el sistema de gestión integral que contemplan cada una de los pasos instructivos y que se hayan cumplido cada uno de esos pasos” (4). “Estas normas lo que hacen es direccionarnos y a su vez nos sirven a nosotros como un soporte para no ir a cometer errores o faltas graves. Yo creo que se debe buscar siempre que se beneficie la organización, que haya un valor agregado, que afecte positivamente los costos, hay decisiones que son muy costosas para lograr de pronto un resultado muy pequeño entonces no se toman, pero más que todo esas son” (6). “Pues siempre hay cosas por ajustar, temas por hacer, la organización es muy clara en decir que espera de las personas, en definir metas, en tener procedimientos de cómo hacer las cosas, entonces pues la idea es minimizar los riesgos que se puedan presentar si estos procedimientos no se cumplen. Por ejemplo hay asignaciones de préstamos en los cuales la decisión es como basado en el desempeño, se aprueban prestamos basados en los incumplimientos laborales, el proceso de convocatorias internas para la toma de decisiones en cuanto selección, aplica también los procesos disciplinarios y los incumplimientos laborales. Para los ascensos tienen que ver con convocatorias internas en cuanto a que no tenga incumplimientos laborales ni procesos disciplinarios”. (7)
“Nos pone reglas de juego y así como nos pueden dar temas de bienestar también tenemos que tener claro que también tenemos responsabilidades y tenemos consecuencias con nuestras responsabilidades, entonces pienso que eso asegura la gestión de todo el mundo, todos somos conscientes de que un error lo comete cualquiera, pero la ineficiencia no y cuando es propia de la gestión eso tiene que tener unas consecuencias, entonces pienso que ayuda mucho el poner reglas claras. Pues yo no conozco normas de Bavaria-SabMiller que diga que para tomar decisiones tenga en cuenta las siguientes normas no, mi concepto y en general el liderazgo en Bavaria-SabMiller es que no salga de los parámetros y del contexto dirección, del contexto La Matriz a la luz de todas las herramientas que nos da y que obviamente este uno alineado con la
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organización, pero implícitas así escritas en algún lado que estén expuestas para todos como normas para la toma de decisiones, no existen” (8). “Con Impresur obviamente tenemos una excelente relación, un primer punto es que geográficamente nos separan un par de kilómetros, entonces digamos que tenemos algo ahí, tenemos una cercanía, adicionalmente cuando tenemos algún requerimiento u oportunidades de mejora en temas como los que hablábamos ahora de mejorar en esto o alguna cosa así, o sea hay una excelente comunicación en doble vía tanto de Impresur hacia Bavaria-SabMiller como de Bavaria-SabMiller hacia Impresur, como una comunicación muy abierta, muy espontanea” (9).
En conclusión, las normas y reglamentos generales y de gestión calidad de Impresur se
ajustan al cumplimiento de los estándares y requisitos de Bavaria-SabMiller, toda vez que
todas las etiquetas, empaques y rótulos deben cumplir las especificaciones; primero con
las normas generales que cumplen de las personas que laboran en Impresur
5.5 LAS RELACIONES INTERPERSONALES Identifica los lazos sutiles que permiten moldear los individuos a la imagen considerada
más conveniente para la organización. Comprende dimensiones que definen valores,
tales como la distancia jerárquica, el clima organizacional, las dualidades individual /
colectivo, universal / particular, masculino / femenino, relaciones neutrales contra
afectivas, lo específico contra lo difuso, el logro contra el atributo y el control de la
incertidumbre.
Las relaciones interpersonales son los lazos o vínculos que existen entre las personas o
grupos en cualquier comunidad o colectividad. Ya en el ámbito organizacional son lazos
de trabajo requeridos o posibilitados, que permiten moldear los individuos a la imagen
considerada como la más conveniente para la organización. En este contexto los lazos o
vínculos van acompañados de elementos propios o abstracciones de la interacción, como
el status (relación de la situación o del puesto que ocupan los individuos), el papel
(intención funcional recíproca que ocurre cuando las personas desempeñan
conjuntamente sus roles sociales complementarios) y el proceso (formas básicas y
tipificadas de interacción social que se cruzan a través de los numerosos roles que
desempeñan los individuos) (Fichter, 1974).
Al analizar las relaciones interpersonales que se dan en las organizaciones, se confirma
que la cultura nacional tiene gran impacto sobre los valores y actitudes en el trabajo de los
colaboradores. En este sentido Hofstede (1983) dice que una de las reflexiones es que
relaciones interpersonales entre directivos y colaboradores, varían en cuatro dimensiones
de la cultura nacional: 1. El individualismo en comparación con el colectivismo. 2. La
distancia jerárquica. 3. La evasión de la incertidumbre. 4. La cantidad en comparación con
la calidad de vida, denominada la masculinidad en relación con la feminidad.
En la investigación relacionada en Impresur, se parte de la idea de analizar que es más
importante para los colaboradores, si cumplir con un horario o relacionarse con las
personas, ante eso se logró identificar que ambas son importantes, porque en el caso de
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las relaciones con las personas hay que estar unidos para poder desarrollar un trabajo
conjunto en la gestión de calidad y en cuanto al horario también es importante porque es
parte de lineamientos necesarios para que la empresa sea una organización con calidad.
“Relacionarme con las personas, obviamente las relaciones interpersonales lo es todo, yo que saco con cumplir un buen horario pero no tener un buen ambiente de trabajo, pues obviamente no voy a hacer mis cosas bien.” (1) “Las dos cosas, hay que cumplir el horario en primer lugar y en relaciones cada día hay que estar más unido para poder tener un buen ambiente laboral, es importantísimo que ese ambiente laboral sea cada día más compacto de los contrario no tendría sentido venir a trabajar, eso es importantísimo saber de qué todos los días que pasan es más alegre venir a hacer las cosas, siempre y cuando en el mismo grupo tengamos esa misma comprensión y esa unión más que todo.” (3) “Yo no lo vería desde ese punto de vista, lo que pasa es que hay unas obligaciones a cumplir; obviamente no están por fuera de la ley, que están enmarcadas de lo que debe, hay que cumplir unos horarios no por ello estoy diciendo que la relación no opera, ni vaya a un segundo plano, pero debe haber un cumplimiento de horario con la interrelación con las personas, no hay ninguna otra manera, porque si no hay reglas claras no hay ese orden, no hay una disciplina y ahí se acaba todo.” (4) “Ambas cosas, porque uno tiene que cumplir un horario, porque uno tiene que ser responsable de lo que le han asignado y ante todo hay que cumplir el horario, además las relaciones con las personas son vitales para conformar un equipo de trabajo.” (5) “Para mí las dos son importantes, pero considero el manual de calidad y que relacionarme con la gente es la más importante, porque nosotros somos un área de servicio y debemos dar soporte, debemos interactuar con las personas, debemos saber llegarle a la gente.” (6)
Con respecto a la calificación de las relaciones interpersonales en la Empresa, por lo
general son buenas, más cuando hay que trabajar en equipo para gestionar la calidad;
igualmente se evidenció un relativo bienestar en la relación jefe-subordinado, por la
existencia de acuerdos o avenencias. Se observa una tipificación de relaciones en el
puesto de trabajo con los compañeros y las relaciones jefe-subordinado.
“Buenas, porque aquí las personas son maduras, responsables, personas con conocimientos, con
valores y pues con eso las relaciones interpersonales son buenas.” (1)
“En cuanto a las compañeros, bueno eso siempre va a existir una oveja negra entre los compañeros y nos pisamos la manguera, relativamente nos va muy bien y nos llevamos muy bien, con los superiores empezando por los supervisores ya la cosa es diferente, ya no se trata de la misma forma, porque le falta más relaciones humanas a los supervisores para poder tratar a la gente, pero no es muy clara ni muy amistosa entre supervisores y empleados, eso es una bomba atómica. En el sitio de trabajo es muy buena y nos conocemos cada uno de nosotros y vemos de que en cuanto a la calidad de grupo es excelente, en cuanto a las administraciones tenemos personas que son sumamente estrictas y hay avenencias que son pasables y que es normal que esto suceda, eso es lo más normal y tenemos que reconocer de que también a ellos, si ellos aprietan al empleado es porque a ellos también los aprieta el otro superior y el otro superior hasta el mismo director aprieta para a la final todos estar apretados, por eso necesitamos una mejora en cada uno de nosotros.” (3)
“Me parecen buenas, obviamente como en toda compañía, existen roces, desacuerdos, la idea es
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que todos estemos apegados y bajo unos lineamientos que se busca que no se rompan, como es el de la armonía en los puestos de trabajo, el entendimiento bajo la palabra, es decir no ir con agresiones sino mediante acuerdos verbales, que las personas lleguen a entenderse, lleguemos a entendernos, eso es lo que está determinado.” (4)
“Eso hay variedad, hay de todo, hay relaciones muy familiares, muy afectivas, muy de amistad, pero también hay frías, como todas las relaciones, hay personas que no le caen bien a otros entonces ahí uno no puede hacer nada, yo por ejemplo, muy posiblemente no le caiga bien a alguien pero eso no tiene por qué afectar la relación de trabajo, o sea una cosa es ser compañero de trabajo y otra es ser amigo y aquí lo que más importa es que sea compañero de trabajo.” (6)
“Considero que hay muy buenas relaciones, hay antigüedad, la gente valora lo que la compañía ofrece, sabemos que hay beneficios adicionales y la gente hace muy buen uso de estos recursos.” (7)
“Me parece que son buenas, suficientes para sacar un negocio adelante, son relaciones maduras que en ocasiones ponen en juego temperamentos de personas pero que a la luz de la equidad y del respeto de la gente hacia los demás eso no juega papeles pues transcendentales de impacto en la organización, me parece que las relaciones son maduras, son adultos, son personas que han requerido algunos direccionamientos propios en cuanto a comportamientos del pasado que estaban acostumbrados a manejar y que ya se han pulido, digamos que salió a la luz algún día con un acompañamiento que tenemos de una firma de coaching y salió a luz el tema del sarcasmo que era una cosa muy particular en esta organización, hemos trabajado a la luz de eso, porque es un tema que no debe jugar en una mesa de reuniones y digamos que ha sido como un proceso de ir quitando vicios viejos en términos de relaciones.” (8) “De confianza, de camaradería con mi equipo de trabajo, obviamente son relaciones de respeto, pero de confianza, de alegría, de dinamismo, o sea cuando hay un equipo de trabajo, con los mismo muchachos, cuando uno va a piso de planta el saludo, entonces cuando ahí ese tipo de relaciones se genera cercanía y entonces ese tipo de confianza se da igual en ambas direcciones y facilita mucho la retroalimentación, en fin.” (9)
Haciendo referencia a la contribución que hacen las relaciones interpersonales en el
desarrollo de la gestión de calidad, se observa la preferencia por la autoridad como guía
para la acción de los trabajadores en el logro de la calidad y el énfasis de una buena
comunicación en las relaciones. Igualmente se evidencian aspectos negativos en las
relaciones jefe-subordinado.
“Bueno a mí me parece que la autoridad es buena porque es la que te guía, la que te dice siga estos lineamientos, estas expectativas, porque uno necesita un guía que tenga más experiencia que uno, unos profesionales, es importante tener autoridad, que haya autoridad sobre nosotros para que mejore nuestras cosas.” (1) “A ver negativas, la parte de comprensión de las partes altas hacia las partes más bajas, que es el empleado, eso es una parte muy negativa y eso creo que sería como ir a tapar el sol, lo positivo es que nunca dejamos que nos domine lo negativo, siempre pensamos en algo muy positivo y no desmayamos nunca por mas mal que nos quieran hacer ver o tratar, no nos dejamos, tenemos que tener cosas muy positivas y tenemos que salir adelante.” (3) “Influye el hecho de comunicación, precisamente como humanos generamos esa capacidad y obviamente entre más la desarrollemos, efectivamente, nos sirve de gran ayuda, el estar conociendo que se requiere de mí, en que he fallado, que está bien, es muy importante y es la comunicación y eso influye positivamente en el trabajo, por eso tengo una muy buena comunicación con mi jefe.” (4)
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Sobre la influencia de las relaciones interpersonales en el desarrollo de habilidades para
la gestión, se hace alusión a la importancia de aspectos como la experiencia de los
propios compañeros para facilitar la gestión; como también se tiene la convicción de que
no influye en nada, porque en últimas se toman decisiones a conciencia de manera
individual….
“Por ejemplo influye mucho porque si yo no sé hacer algo, tengo a mi compañero que tiene más experiencia y si tengo una buena relación interpersonal, él me va a explicar o me va a guiar de una manera adecuada, porque hay una buena relación, porque cuando no hay buena relación pues comienzan los problemas del teléfono roto donde él me explica de mala forma sobre el problema y se empiezan a hacer los procesos inadecuadamente.” (1)
“No, eso no influye para nada, porque las decisiones que nosotros tomamos tenemos que tomarlas concienzudamente, tanto prácticas como éticamente profesionales, las tenemos que hacer ver de una forma positiva, siempre y cuando tengamos la razón de hacer las cosas bien hechas, si no demeritan el trabajo, porque de lo contario nosotros tenemos que hacer ver de que si hay un error o algo que trata de dañar la competitividad de nuestro trabajo, estamos perdiendo el tiempo. En muchas ocasiones tomamos decisiones: yo manejo una máquina y llama el compañero y dice: -hermano, a vos que te parece-, entonces uno dice: -no vea usted tiene un error aquí o aquí, trate de arreglar-, entonces arreglo ese error y vuelve y lo llama a uno, entonces uno le dice: - hermano vea tiene este error, haga cambiar eso-, esas son decisiones que tiene que tomar uno personales con el compañero, y eso se le hace ver primero al supervisor, a calidad, luego a gerencia, si tuvo un error, muchas cosas de las cuales uno puede llegar a hacer con el afán de ir mejorando cada día en nuestro propio trabajo”. (3) “Nosotros como te lo dije somos un área de servicios y tenemos que interactuar permanentemente con la gente, yo considero que eso es de lo más importante y eso influye pero considerablemente en el desarrollo de mis habilidades.” (5)
“Yo creo que esto influye bastante, influye positivamente en la toma de decisiones, porque si hay más cercanía hay más confianza, más apertura a que uno se le diga las cosas, a que se le digan sus errores, a que se le reconozcan sus logros, por lo regular a los jefes les gusta hablar del presente, no les gusta que le estén trayendo el pasado, eso no les gusta.” (6)
Se concluye que las relaciones interpersonales en Impresur, tanto el cumplimiento de un
horario como la relación con las personas son importantes, porque están unidos para
poder desarrollar un trabajo conjunto en la gestión de calidad; donde por lo general las
relaciones interpersonales son buenas, más cuando hay que trabajar en equipo para
gestionar la calidad, evidenciándose un relativo bienestar en la relación jefe-subordinado,
por la existencia de acuerdos; la contribución en el desarrollo de la gestión de calidad, se
evidencia mediante la preferencia de la autoridad como guía para la acción de los
trabajadores en el logro de la calidad y el énfasis de una buena comunicación en las
relaciones, para la interacción permanente con la gente.
5.5.1 Relaciones de Género (Masculino/Femenino)
En cuanto a las relaciones de género que predominan en Impresur se coincide en que hay
una gran cuota de hombres y de mujeres en la empresa. Algunas de las razones que
evidencian el apoyo de la diversidad de genero indican que hay cargos donde la mujer por
su misma condición puede tener un mejor desempeño que los hombres; áreas donde
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trabajan mujeres y hombres ha generado una muy buena comunicación, y consideran que
es por la presencia femenina y porque ahora cuenta con una directora, lo cual también ha
influido positivamente ante estas relaciones.
“En impresión no hay mujeres, hubo una y eso fue excelentísimo, siempre hemos querido tener, fue muy buena la experiencia y esperábamos que hubiera podido quedarse esta muchacha pero no fue posible, pero fue una buena experiencia haber tenido una mujer dentro del área de impresión, aquí hay mucha mujer pero en otras áreas como en corte, troquelado y son de una excelente comunicación con todas las áreas, pero en esta área no hay mujeres siempre somos una rosca de hombres.” (3) “Realmente aquí, obviamente hay una discriminación bajo todo punto de vista, es señalado no es permitido, lo que se influye es en la parte de género, por la tarea que se realiza, normalmente por ejemplo la labor de fajado, está asignada a las mujeres, porque por su misma condición son más cuidadosas, delicadas, observadoras más que por que sea una tarea sencilla, es simplemente eso, por ejemplo lo de empaque se tiene determinado para los hombres porque obviamente se manejan, más de doce kilos y medio que es lo determinado por la ley y obviamente lo hacen, actividades como esa es que hacen que de pronto actividades como fajado sean más para las mujeres, no porque haya discriminación sino porque la condición lo hace.” (4) “Pues nosotros ahora tenemos una directora en lugar de un director.” (5) “Esta es una de las pocas plantas de Bavaria-SabMiller que tiene un numero bastante significativo de mujeres representadas aquí, porque tenemos labores muy manuales en algunas etapas del proceso, que se ha hecho en términos de respeto de género, primero hay trabajos que son demasiado pesado entonces que por el hecho de simplemente evitar enfermedades futuras y que no están en capacidades de levantar peso, las mujeres no lo asumen, si siento es una percepción mía y es que si hay machismo en la organización, por decir algo una mujer no puede ser supervisor, estaba dentro de la creencia de ellos y cuando le llega una mujer directora el concepto se desmonto porque Impresur nunca había tenido una mujer directora de hecho Bavaria-SabMiller nunca había tenido una mujer directora en la vicepresidencia técnica, entonces creo que para todos ha sido un cambio bastante y duro y aquí ya es un tema de género en el que las señoras de aquí se sienten respaldadas, porque ahí una mujer enfrente de la dirección, entonces digamos que ha sido algo bueno. Sobre las actitudes y responsabilidades, no he implementado alguna, yo creo que ha sido más un tema de, primero uno no tiene que competir con un género, porque yo no soy así, usted no puede pretender perder lo femenino suyo para convertirse en hombre en una dirección, que ha sido interesante, que ellos venían de una dirección de hombres rudos con grosería y se encontraron con una mujer no sé si sea ruda pero no con groserías, entonces para ellos ha sido un vuelco completo pero toco decirles “vengan, yo no vengo a hacer un hombres aquí, yo soy mujer pero vamos a trabajar bajo un concepto, definitivamente vamos a trabajar bajo las normas que Bavaria-SabMiller nos pide” hombre o mujer, lo que pongan al frente sin importancia que a mí me cambiaran de aquí a seis meses, mi sueño es que ellos entiendan acá que las normas no las trae una personas sino que las tiene la organización y que así se llame hombre o mujer usted las hace y las ejecuta, entonces el tema de género no fue luchar porque soy mujer o soy hombre sino que fue entender que hay mecanismos en los que por la inteligencia o el género se dan, eso es una lucha de poder.” (8)
De esta manera se concluye que la participación de la mujer en Impresur es muy relativa
en el ámbito operativo o área de planta, pero es bastante significativo en el contexto
administrativo reflejándose en una buena comunicación, como quiera que el puesto de
gerente o director es ocupado por una mujer, resaltando el mejoramiento del ambiente
laboral existente.
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5.5.2 Individualismo y Colectivismo
En cuanto al análisis del individualismo y el colectivismo, se manifiesta que en la
organización predomina el colectivismo; así mismo consideran que en la empresa hay
evidencias. Solo que ese trabajo en equipo se está desarrollando más que todo por áreas
de trabajo y no a nivel de toda Impresur, ahí donde comienza a figurar el individualismo….
“Colectivismo, porque es uno de los valores de la empresa, nosotros trabajamos en equipo y es uno de los valores que normalmente nos están recordando en la empresa.” (1) “El colectivismo porque nosotros mientras no seamos un equipo de trabajo, no llegamos a ninguna parte, el hecho de jalar uno para una parte y otro para el otro, eso no conlleva sino a problemas y a un desastre laboral y en la empresa hay mucho de ser un equipo solo y compacto mirando siempre hacia una meta, el mejoramiento.” (3) “El colectivo realmente es a lo que se le apunta, una empresa no son puestos individuales sino lugares, el trabajo en equipo se premia y se busca que vamos a sellar, que ya hayan equipos desde abajo hacia arriba, que hayan equipos interdisciplinarios, que se entienda un área con otra, que no sean procesos aislados, sino colectivos.” (4) “Yo diría que depende de las áreas, en algunas áreas hay individualismo y eso no debería existir, porque el colectivismo es indispensable para todas las empresas, pero sobre todo para esta.” (5) “En este momento estamos en un proceso de desarrollar los equipos de trabajo y se está buscando que sea como el que predomine, si el trabajo en equipo, porque de por si en una área de impresión, todos se deben ayudar entre todos, en el área de corte es un equipo de trabajo, troquelado también, entonces hay individualismos, pero saben trabajar en equipo también, individualidades en que están las personas que no saben, las que saben, pero son personas a las cuales también se buscan para que den apoyo, para trabajar en equipo.” (6) “Tomamos decisiones basadas como en lo que más le está doliendo a la gente, lo que más le pueda afectar, y que sean situaciones que me están doliendo y no me dejen desempeñarme bien.” (7) “Pienso que hoy un poco hemos migrado al tema colectivo, yo siento que recibí una organización individualista, muy individualista, siento que cada área que estaba empezando a trabajar por su lado, había una guerra como marcada, no solamente laboralmente sino casi que personal, había un ambiente que a mi juicio pues se da muy pesado a hoy a haberles dicho no quiero que sean los mejores amigos del mundo pero a la luz de lo que Bavaria-SabMiller espera de nosotros hagámosle, entonces ese es más o menos el mecanismo que se espera donde podamos vivir sin ser los súper amigos pero tampoco andar juntos para todo lado.” (8) “Como filosofía es el colectivismo, o sea siempre estamos buscando el bien común, o sea siempre estamos buscando hacer las cosas bien, entonces a veces 2 o 3 personas hacen el debate de una idea o de una propuesta que va a favorecer a todo un equipo de trabajo, o sea como lo veíamos ahora, trabajamos y ganamos en equipo.” (9)
Se puede concluir que en Impresur predomina el colectivismo, debido a que es uno de los
valores de la empresa reflejado en el trabajo en equipo; reflejado en un proceso de
desarrollar equipos de trabajo y buscando que predomine, en el que todos se deben
ayudar para lograr una óptima calidad de las etiquetas y empaques.
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5.5.3 Cualidades Impersonales y Afectivas
Con respecto al desarrollo de cualidades impersonales (frías) o afectivas (cálidas) en las
relaciones interpersonales se comprueba que ambas se desarrollan en las actividades de
la organización. Se consideran relaciones cálidas porque hay comunicación entre las
personas del equipo de trabajo, hay confianza, respeto, compromiso, en general hay un
buen ambiente de trabajo; en cuanto a las relaciones frías, son básicamente dadas por las
personalidades de cada una de las personas que trabajan en la empresa…
“Aquí se da bastante a poder comunicarse a medida que se trabaja, y eso es importantísimo para poder tener un punto, para quitarse el estrés que puede llegar a surgir en el mismo trabajo, se conversa y se puede llegar a un punto en cada grupo o de cada área.” (3) “Es como en todo lugar, se desarrollan entre ambas porque también va mucho la personalidad, porque es una característica que muchos tienen pero otros no, eso es de cada persona pero es normal, me parece normal como en todo lado, las relaciones son frías y calientes, no es por una condición de empresa sino porque ya es de cada una de las personas.” (4) “Yo diría impersonales, ese es mi sentido de apreciación, no sé porque la gente es así y pues no puedo decir.” (5) “Hay de todo, pero yo considero que aquí hay más relaciones cálidas que frías.” (6) “No, la gente es muy cálida, hay de todas la edades, nuestra gente es nuestra ventaja más duradera, estamos seguros de ello, nuestro equipo es un equipo diverso en el cual se encuentran muchas oportunidades.” (7) “Desde que yo estoy siento que ha sido más afectivo, siento, no sé ellos sabrán, yo realmente no tengo el parámetro para comparar, pero bajo mi estilo es mucho más afectivo en términos que la puerta de mi oficina siempre está abierta en el que los operarios y todo el mundo entra aquí sin ningún problema, ningún operario puede decir que es que tiene que pedir cita para hablar conmigo, yo voy a la planta y de hecho tengo cercanía con la gente, vienen también de una historia bastante interesante de un director muy querido con ellos y forma parte como de la naturaleza, yo no soy de las que mande a través del asistente una razón , yo cojo el teléfono y llamo o lo que tenga que hacer y la gente siento que es mucho más cercana, es calidad, siento que las cosas no se manejan tan burocráticamente en la organización.” (8)
De esta manera se concluye que en las relaciones interpersonales en Impresur prevalecen las relaciones afectivas, por cuanto el trabajo en equipo exige tener una permanente comunicación a medida que se trabaja, más cuando hay que cumplir con estándares de calidad; todo ello fortalecido con el estilo de dirección de la Directora con su política de puertas abiertas que trata de tener relaciones cercanas de amistad con los trabajadores.
5.5.4 Tendencia Temporal
En cuanto a la tendencia temporal que predomina en la empresa, se apunta a que la
tendencia que predomina es el futuro, pero en general todas pueden intervenir. Primero,
el pasado porque en ocasiones se recuerdan eventos de tiempos atrás que pueden
contribuir o repetirse en determinado momento. Segundo el presente, porque tienen que
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enfocarse en que es un trabajo del día a día. Tercero el futuro, porque todas las
actividades que se desarrollen son pensadas a futuro, se realizan para obtener un
mejoramiento en el transcurso del tiempo….
“Yo creo en el futuro, porque aquí en la empresa nos movemos con la visión de ser una gran empresa, por Bavaria-SabMiller, muchas cosas sobre el futuro, si vamos a crecer, si vamos a ser una planta más grande, si vamos a crear otra sede, siempre estamos pensando en el futuro, en el más allá, en que va a pasar con la empresa más adelante, para donde vamos y hacia donde queremos llegar, obviamente trabajamos con el presente pero siempre pensando hacia el futuro.” (2) “Nosotros no miramos hacia atrás, miramos el momento y el mañana, o sea miramos el presente y vivimos el presente y pensamos en el futuro, lo que se hizo atrás, quedo atrás y ya eso paso, lo que paso y estamos mirando solo y exclusivamente hacia adelante, nosotros no miramos el pasado, vivimos el presente y pensamos hacia el futuro, que tiene que ser mejor que hoy. ¿O sea que usted no es de aquella frase que dice: “El que no conoce la historia, tiende a repetirla”? Bueno, si fue buena repítala, pero si no para que la va a repetir, por eso le digo nosotros tenemos que mirar lo que estamos haciendo hoy y mejorarlo para mañana, haciendo algo mejor.” (3) “En esta organización se toman decisiones para aprender de la experiencia, en el sentido de aspectos negativos que hayan sucedido en el pasado, sin embargo somos abiertos a nuevas manera de hacer las cosas, hacerlo de una manera distinta, somos proactivos.” (7) “Yo pienso que estamos trabajando en el día a día, en el hoy, pero obviamente sin perder de vista el futuro, me explico, nosotros estamos trabajando hoy y estamos mirando la forma de prevenir riesgo, o sea que estamos mirando hacia futuro, pero estamos viendo el presente y el futuro, pasado pues a veces lo miramos desde el punto de vista de mirar aprendizajes, por decir algo, miremos el aprendizaje de tal cosa, pero siempre estamos mirando el presente, el ahora y obviamente dentro de nuestra planeación estamos mirando cosas solamente a futuro.” (9)
De acuerdo a lo anterior, se concluye que en las relaciones interpersonales de Impresur predomina la tendencia de futuro teniendo en cuenta la visión de la empresa encadenada con Bavaria-SabMiller, con base en el trabajo que se hace en el día a día; es decir, se está mirando hacia futuro, pero viendo el pasado y el presente desde el punto de vista del aprendizaje, para ser proactivos en la planeación y lograr los objetivos.
5.5.5 Relación Jerárquica
La relación jerárquica que se presenta en Impresur es cercana, se dan intercambios
constantes de ideas, de confianza, honestidad, afecto y de respeto. Por otro lado, también
se manifiesta que la relación con un nivel superior no es agradable, pero se respetan sus
puntos de vista….
“La relación jerárquica aquí es cercana en la parte laboral, digamos que aquí esto es manejar un plano, la verdad no tengo tanto personal a cargo, solo somos mi jefe y yo, entonces dependemos directamente de él, entonces la relación es cercana, no es una planta muy grande, normalmente nos reunimos con él y estamos en contacto para cualquier toma de decisiones. Bueno con mis compañeros es muy cercana, trabajamos en equipo, nos apoyamos en lo que necesitemos, somos un buen equipo de trabajo, unos profesionales, con unas competencias para hacer un buen trabajo en el área de calidad.” (1)
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“Jerarquía en el área de impresión no hay, esa jerarquía nosotros la tiramos al piso, porque todos somos iguales en la misma área de trabajo, así seamos más viejos o más nuevos, no importa porque esa jerarquía no va existir jamás, en cuanto a las supervisiones, los mandos, no es que sea demasiado agradable, pero se respetan esos puntos.” (3)
“Realmente es cercana, con mi jefe jerárquico es muy cercana, mi jefe de producción, es totalmente frecuente, obviamente es un intercambio de ideas diario y con mis colaboradores obviamente buscando encontrarnos y por medio de las palabras entender que sucede en los procesos, no solamente con los números fríos, sino que sucedió detrás.” (4) “Yo considero que con mi jefe yo tengo una relación prácticamente cercana y con mis colaboradores trato de mantenerlos cerca de mí, de darles la confianza, de confiar en ellos, a veces es difícil tratar de buscar esa cercanía y exigir, a veces es difícil pero yo considero que en una calificación de 1 a 100 estoy en un 70% de lograr que eso sea el imperativo en el área de calidad.” (6) “Siento que es cercana, no sé cómo será la escala pero siento que es cercana, directa, es abierta, honesta, la misma comunicación afectiva y el respeto al ser humano, yo soy exigente en términos del resultado pero nunca va en contra del ser humano por su naturaleza, o sea si es muy tímido o es yo no sé qué, a mí eso me es indiferente en cuanto a lo que tenga que ver con el resultado.” (8)
Se concluye que la relación jerárquica en Impresur es cercana, manifestándose en
intercambios constantes de ideas, de confianza, honestidad, afecto y de respeto con los
compañeros de trabajo. Por otro lado, también se manifiesta que la relación con un nivel
superior puede no resultar agradable, pero se respetan sus puntos de vista.
5.5.6 Relaciones Interpersonales en la Gestión Empresarial
Sobre las relaciones interpersonales y su influencia en la gestión de la organización se
evidencia la inexistencia de la influencia interpersonal, como quiera que no se tiene
ninguna influencia adoptando una posición radical al respecto; igualmente se observa una
influencia directa debido a las malas relaciones; también hay una influencia directa debido
a que se aprende de las relaciones con los compañeros de trabajo….
“No tiene nada que ver una cosa con la otra, porque mientras estemos en la empresa es en la empresa y tenemos que vivir orientados a que hay que hacer las cosas bien hechas para poder llegar a entendernos dentro de la empresa, ahí es cuando uno dice, estoy en la empresa, es en la empresa, entonces me tengo que olvidar de lo personal mientras estoy en la empresa.” (3) “He tenido problemas con algunos directores que han habido aquí, no son muchos de los 24 que he comentado, he tenido diferencias con aproximadamente dos o tres con algunos de ellos, bastante fuertes por cuestiones que con el tiempo se han arreglado, en general las relaciones que he tenido con los directores han sido buenas.” (5) “Uno todos los días aprende, no solamente de los superiores sino de mis pares y de los mismos colaboradores, porque quien realmente afronta la tarea es el que conoce los problemas y las soluciones, entonces eso me aporta a mi demasiado, el escuchar las personas me parece muy valioso, no desechar esas ideas que parecen locas y vienen de un operario, así tengan un nivel de escolaridad muy bajo y aportan tremendamente; a veces una idea que suene muy estúpida ha sido resaltada y obviamente dándole el crédito a las personas, en esa interrelación que hay.”(4) “Es muy importante tener buenas relaciones con nuestros pares, superiores y subordinados, pues
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cumpliendo el lema de Bavaria-SabMiller que dice “haciendo amigos” un tema pues es ser amigos y otro es la razón que nos reúne en el trabajo, los objetivos y las metas y no existe esa barrera interpersonal no, antes pienso que una mejor relación ayuda a una toma de decisiones objetivas y que convenga realmente a la organización.” (7)
Las relaciones interpersonales son de diverso tipo. Pueden variar entre relaciones
jerárquicas, de amistad o de tendencia temporal. Este tipo de relaciones pueden influir
positivamente o negativamente en la gestión empresarial…. según la personalidad del
individuo o por las tendencias a valorar algunos aspectos personales.
“Yo trabajo más con gente afectiva, se dan unas relaciones cálidas con la gente, me gusta hablar del presente, del hoy, esa parte considero que para mí incide bastante en el tema de calidad, el pasado lo tengo como un referente pero siempre trato de vivir el presente.” (6). “Es una pregunta bien difícil…. yo he tenido 24 gerentes de lo que hace que vendí la empresa, entonces es una cuestión bien difícil, porque si yo le dijera que he tenido dos o tres gerentes, pues es una cuestión muy distinta, pero cada vez que llega un gerente, llega con nuevas ideas, entonces imagínese.” (7) “Positivamente porque contribuye a nivel de transversalidad de la información, a nivel jerárquico porque la organización en un nivel superior, mantiene muy preocupado por lo que pasa en los primeros niveles, entonces esta facilidad de comunicación permite que se puntualice realmente en quienes hacen la operación, en quienes de verdad elaboran el producto y lo producen.” “Pues de las relaciones, positivo. Contribuyen el ser una dirección abierta, honesta y directa, pienso que eso contribuye a las relaciones, construye y también para la gente es tener claro con quien están hablando al frente, o sea no es que van a encontrar a alguien diferente aquí o en mi casa, tal cual, entonces es un tema en el que la gente se sienta con la misma tranquilidad que si se encontró conmigo en el supermercado, es exactamente el mismo personaje; contribuye negativamente cuando tenemos que hacer debates sobre creencias, rezagos, historias, entonces eso desgasta demasiado a la organización porque me siento a veces como en el jardín infantil lidiando con los caprichos de otro, más el otro; pero entonces forma parte del rol, desgasta que si uno tuviera un proceso más equilibradito probablemente, pero bueno digamos que forma parte. No son comparable, ni bueno ni malos. Yo soy Bogotana, vengo de trabajar en Medellín y ahora trabajando en Cali. Entonces cuando uno tiene la oportunidad de compartir esas diferentes culturas y haber vivido, porque forma parte de la región, para mí fue primero cuando llegue a Medellín fue complicadísimo entender a los paisas, que yo no entendía por lo regionalista y la velocidad.” (8) “En la jerárquica están pues los diferentes niveles del organización que pues obviamente deben darse por estructura y en cuanto a la tendencia temporal, yo pienso que hay cosas positivas de ambas, cada una tiene un aporte que hacer.” (9)
Sobre la influencias de los diversos tipos de relaciones interpersonales en la toma de
decisiones de la Empresa, es un proceso de aprendizaje y mejoramiento continuo para
sus directivo, por cuanto toda toma de decisiones lleva implícita consecuencias que tienen
que ver con personas….
“Pues al principio de cada gerencia o dirección es duro, ya la gente después de unos pocos meses se va amoldando al genio y adaptando a la personalidad de quien llega a dirigir la empresa. En la toma de decisiones aspectos como diversidad, raza, religión, genero etc. no interesan, lo que interesa es la capacidad de las personas, su desempeño, su adaptación a nuestra cultura en todo lo que tiene que ver con ética etc., el resto de aspectos no influyen por ejemplo en una selección.”
De esta manera se concluye que las relaciones interpersonales en Impresur evidencia la
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inexistencia de la influencia interpersonal, observándose una influencia directa debido a
las malas relaciones; como quiera que se aprende de las relaciones con los compañeros
de trabajo. Del mismo modo, son de diverso tipo, variando entre relaciones jerárquicas,
de amistad o de tendencia temporal, influenciando positivamente o negativamente en la
gestión empresarial, según la personalidad o las tendencias a valorar algunos aspectos
personales.
5.6 LAS RELACIONES DE PODER. Identifica los intereses individuales, interpersonales y de grupos que generan conflictos de
intereses. Comprende los mecanismos sutiles de solución de los mismos mediante el
ejercicio del poder y el manejo de las relaciones de subordinación. ¿Cuáles son las
fuentes de poder en la organización?
El poder es la capacidad generalizada de asegurar el cumplimiento de las obligaciones
mediante unidades de un sistema de organización colectiva, en el cual las obligaciones
están legitimadas por su relación con las metas colectivas y donde, en caso de negativa,
se presume que su cumplimiento será impuesto por medio de sanciones situacionales
negativas (Parsons).
Al analizar este elemento de la cultura organizacional en Impresur, se puede considerar
que lo que da poder a las personas en la organización, son el conocimiento, la
experiencia, los valores, las capacidades de cada persona en su área de trabajo, la
autoridad y la capacidad que se tenga para la toma de decisiones….
“Primero que todo el conocimiento de los requerimientos del cliente, yo creo que eso es lo más importante y la gerencia ha sido muy clara en que en temas de calidad solo calidad tiene la última palabra, producción no incide en los temas de calidad, lo primordial es el conocimiento que nosotros tenemos en cuanto a la calidad de nuestros productos.” (1) “Yo como empleado, el conocimiento, el único poder que uno tiene aquí, vamos a hablar en el área de impresión, que es donde más me tengo que enfocar, el único poder que tengo yo es el conocimiento, porque en muchas ocasiones, es como el diccionario, van a buscar la respuesta adecuada a x cosa, entonces ese es el poder que puedo llegar a tener yo, de poder llegar a informar cosas de las cuales está en desconocimiento otra persona, entonces ese es el poder que tengo yo.” (3) “Aquí realmente se toman las personas no por quien más diga o quien más haga sino porque se trata de orientar a las personas que menos hagan o que cumplan, a que lleguen a ese punto, y si yo solamente le voy a dar el poder a quien llegue a ese punto, pues obviamente es claro de que las personas no van a llegar hasta allá, el bueno se va a quedar bueno y el malo es malo, entonces se trata de que el poder sea desde el que más hable hasta el que menos hable, de eso se trata, de transmitir a las personas el mensaje, de que no porque poco hablan no tiene poder sino porque las personas que se enmarcan dentro de unos códigos de conducta y siempre están en ellos, son las que están compartiendo los valores de la empresa.” (4) “La autoridad, o sea la autoridad pero no vista desde que yo soy sino la capacidad de toma de decisiones, la capacidad de toma acertada de decisiones, la confianza que se genere hacia las otras personas para buscar apoyo y encontrar una respuesta acertada hacia una necesidad.” (6)
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Como conclusión, las relaciones de poder en Impresur se manifiesta teniendo en cuenta
algunas fuentes de poder en las personas, como el conocimiento, la experiencia, los
valores, las capacidades de cada persona en su área de trabajo, la autoridad y la
capacidad que se tenga para la toma de decisiones.
5.6.1 Fuentes de Poder
Al indagar cuáles son las fuentes de poder con las que se cuenta en Impresur, se logran
evidenciar las siguientes: los valores que tiene la empresa, la responsabilidad que genera
el cargo y la experiencia que tiene la persona para desarrollar las actividades de las que
se encuentre encargado….
“Si, son poder humano, Ricardo es el que tiene mayor poder en el área de calidad. No solo por la autoridad sino por la experiencia, Ricardo lleva más de 20 años aquí, entonces como lleva tanto tiempo tiene mucho conocimiento y experiencia en artes gráficas acá, entonces tiene conocimiento, el poder de ser jefe y la experiencia.” (1)
“A mí me da el poder lo que me aporten o dejen de aportar los demás, para poder aprender yo, eso es lo que me da ese poder a mí, poder aprender de otros para poder yo entregar; Recibir para poder entregar.” (3) “Pues yo considero que cada persona en cada proceso debe sentir que tiene poder desde el punto de vista, de la responsabilidad que tiene en cada proceso, o sea que la fuente de poder para mí está fundamentada en la responsabilidad que se tiene asignada y por la tanto la autoridad que tiene cada cargo para tomar decisiones.” (6) “Lo da el nivel del cargo asociado con la capacidad o la visión que se tiene para abordar las situaciones que se presentan, la capacidad de resolverlas etc. Hay también fuentes de conocimiento, hay expertos en la organización, somos expertos en hacer etiquetas hace aproximadamente 30 años para Bavaria-SabMiller, entonces este conocimiento está centrado en nuestros operarios antiguos del área de impresión, básicamente es nuestra columna vertebral del proceso.”(7)
La incidencia de las fuentes de poder en el desarrollo de la gestión que se da en Impresur
puede considerarse positiva, porque el conocimiento de las personas con experiencia les
sirve de apoyo y les genera credibilidad en lo que realicen, genera un sentido de
superación, mejoramiento, una mejor mentalidad, confianza, y genera capacidad de auto
gestión lo que termina facilitando los procesos para la empresa…
“Primero que todo con el conocimiento que él tiene para la toma de decisiones, el poder es por su posición jerárquica, pues nos apoya en lo que nosotros consideremos o deseemos y por su poder que tiene y su credibilidad que tiene aquí en la empresa, entonces es más fácil que tengan credibilidad en nosotros, que nos apoyen a nosotros, entonces yo pienso que es por eso, que es de esa forma.”(2) “De influir no influye, pero si hacen que nos superemos cada día más, mejoramos y tenemos una mejor perspectiva de poder llegar a aprovechar cada día más.” (3) “Me aportan porque veo que se toman necesidades sentidas del personal y que en ultimas reúnen el beneficio de las personas y si las personas están bien obviamente mi trabajo va a ser más fácil, porque están motivadas y personas motivadas es lo que necesita uno, lo mismo que en la parte de
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salud ocupacional, la persona que es brigadista me aporta porque tengo dos más que me están ayudando a ver la seguridad de las personas y que la gente se siente protegida, obviamente eso ayuda.” (4)
“Siempre inciden, porque a mí me gusta compartir las ideas de cada cual, en diferente sector, llámese calidad, producción, mantenimiento, entonces es una cuestión, no es fácil poner estas tres cuestiones de acuerdo a que todo sea color de rosa.” (5)
“Positivamente, porque en la medida en que cada persona, cada proceso demuestre la capacidad de auto gestión, incide positivamente en nuestra área de calidad.” (6)
Se concluye que las fuentes de poder que más se evidencian en Impresur tienen una relación directa con valores de la empresa, la responsabilidad que genera el cargo y la experiencia que tiene la persona para desarrollar las actividades. Se considera positiva la incidencia de las fuentes de poder en el desarrollo de la gestión, debido al conocimiento de las personas con experiencia que genera credibilidad en lo que realizan, generando un sentido de superación, mejoramiento, confianza y capacidad de auto gestión lo que termina facilitando los procesos para la empresa.
5.6.2 Conflictos
El conflicto es una confrontación entre grupos que aumenta y beneficia el logro de las
metas organizacionales. Para resolver conflictos internos, se encontraron algunas formas
en las que prima el diálogo. Para ellos lo primero que se debe hacer es tener un diálogo
sobre el conflicto que se presentó, también identificar un proceso para la solución de
estos conflictos, que consiste en: primero se inicia con un dialogo del desacuerdo que se
presente y se intenta llegar a un acuerdo, si no se puede, entonces se pasa al supervisor
de planta o al de turno, a quien se les expone el problema, si se ve que no tiene solución
o que puede ser demasiado grave se eleva a recursos humanos, al jefe directo y se trata
de llegar a un acuerdo y hacer seguimiento de ello….
“Cuando hay conflictos internos se resuelven internamente, por ejemplo Ricardo tiene algún problema con algún profesional, lo resuelven entre ellos dos, se resuelven personalmente y cuando es un problema de grupo se resuelven en grupo, pero solo nosotros los del área de calidad y no se filtra información hacia afuera.” (1) “Hablando, hay que hablar bastante para poder, los conflictos internos dentro del área de trabajo se resuelven haciendo una pequeña reunión y diciendo bueno paso esto y esto y vamos a resolver de esta forma, entonces que opinan y dan opiniones para ver cuál es el mejor aporte que podemos llegar a tener y se saca algo bueno de los aportes que cada uno entreguemos.” (3) “Pues la idea y lo que se ha mencionado a las personas, es que todos tenemos roces, todos tenemos desacuerdos, lo importante es dialogar y llegar a un acuerdo, si de ahí ellos ven que no hay un punto central donde lleguen a un acuerdo, sea el supervisor de planta o el supervisor de turno y pues exponen el problema, si uno ve que no tiene solución o que es mucho más grave, pues obviamente lo eleva a recursos humanos, al jefe directo, los enteramos de esa situación para que ellos atiendan eso, si está en manos del supervisor, quien media el dialogo, mirar de pronto que ellos lleguen a un acuerdo y obviamente hacerle seguimiento a ello.” (4) “Uno para resolver los conflictos, yo creo que los tiene que resolver uno y no llevar los problemas a otras áreas o a la dirección, yo creo que los resuelve uno, ese es el concepto que yo tengo, los he resuelto con mesura, yo diría otra palabra, muchas veces uno tiene que ser con una palabra
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humildad, para uno llevar las cosas adelante tiene que ser humilde. ¿Qué opina usted de la paciencia? Hay que tenerla, en calidad muchas veces uno la tiene pero hay que tenerla de todas maneras.” (5)
En general la mayoría de los conflictos que se presentan en Impresur son por puntos de
vista, desacuerdo en cuanto algunos análisis en la parte de calidad, foros en los que se
opinan como mejorar en algo y en algunos casos por demoras para la entrega de turno,
problemas con alguna producción, pero ninguno de estos problemas son considerados
como comunes por los colaboradores de la empresa….
“Pues la verdad nosotros generalmente no manejamos eso, seria recursos humanos que debe saber más o menos cuales son los conflictos internos, dentro del área de calidad no hay conflictos comunes, hay conflictos digamos de puntos de vista en cuanto al análisis de la calidad, de si se debe hacer, si está de acuerdo o no, son puntos discutibles pero totalmente bajo estándares laborales, nada personal, nada extra de lo laboral, los conflictos que se manejan son más como foros de que opinan, de si se debe hacer, de si estoy de acuerdo o no, porque si, porque no, entonces como lo hacemos, como lo vamos a mejorar, esos son como los conflictos de resto no sabemos qué otra cosa.” (1) “Los principales conflictos pues están más que todo ligados a de pronto las obligaciones, como equipo de trabajo, porque todo equipo requiere que cada uno tiene sus obligaciones particulares y en algunos casos son compartidas pues las personas a veces tienen diferencias entre ellas, que no hizo lo que tenía que hacer, entonces está exigiéndole y obviamente la persona a la que se exige, pues contesta de una manera inadecuada, sobretodo, entonces ya ahí nace el roce, normalmente sucede por eso, no más por la exigencia del equipo hacia la otra persona que ve que no realizo la tarea, eso nos facilita de cierta manera a los supervisores, en el trabajo en equipo porque son las mismas personas que se exigen entre ellos y a veces uno tiene que intervenir en darles la razón a ambos de alguna manera, a decirle: -mire tal persona tiene la razón porque le expuso a usted algo que usted debía haberlo hecho, que tenía que haberlo hecho y usted fallo, porque usted le dijo de esta manera y esa no es la manera de decirlo-, entonces de esa manera se llega a mediar el conflicto.” (4) “Yo no le diría que los he resuelto, pero si los he mediado, he tratado de resolver con cordura, porque pues es desastroso trabajar sin armonía, entonces tratamos es de ser lo más flexibles y entonces como usted acaba de decir ser lo más paciente para poder sobrellevar todo lo que se presente.” (5) “Se presentan conflicto entre compañeros de pronto por entrega de turnos o no reporte de producción o producciones con fallas y también se presentan entre operario y supervisor, sin embargo tratamos de funcionar de una forma muy clara, para que el trabajador sepa que se espera de él y cuáles son los procedimientos internos que se manejan para estos casos.” (7)
En cuanto a los conflictos de intereses y la forma en que estos son solucionados por
Impresur, se puede evidenciar que estos conflictos no son muy dados en esta
organización, se presenta de una forma esporádica y tienden a solucionarse de una forma
muy rápida, el mayor de los conflictos que se les ha presentado a esta organización es
con el suministro del papel y dado el caso de considerar un conflicto de interés se tiene
planteado una forma clara de solución….
“Nosotros aquí no tenemos conflictos de intereses, aquí somos totalmente autónomos, aquí no hay conflictos de intereses, tenemos puntos de vista pero manejables, claro que estos puntos de vista enriquecen la gestión, porque se discute, se aprende, se miran otras cosas, se investiga un poco más, se toman otras percepciones, de pronto si alguien esta errado, pues se puede hacer caer en
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cuenta de lo que pasa, igual son enriquecedores porque digamos de esos puntos de vista se enriquece a la persona.” (1) “El mayor conflicto que hay son los problemas de insumos, pienso, aunque aquí se soluciona con una brevedad muy rápida, que es cambiándolos y ya, se arregla y en el trabajo tratamos de colaborarnos así precisamente para tratar de superar eso, para no dañar una producción o un tiempo posible de trabajo que tenemos que cumplir. ¿Se han presentado conflictos en el suministro de materia prima? Bastantes problemas, empezando por el papel, hay una calidad de papel que no es el más adecuado y hemos tenido muchos conflictos por esa calidad de papel, aunque calidad no ha tenido la culpa, porque les dicen se compró y hay que terminarlo.” (3) “Bueno los conflictos de intereses si son atendidos por el corporativo, en donde nosotros todos decimos que hay que declarar un conflicto de intereses, todos las personas estamos obligadas en cualquier momento del año a ir a una época del año en donde se nos tramita el formato de reporte, pero igual si a nosotros nos cambia esa posición tenemos que reportarla y de ahí si hay algún conflicto de interés por algún motivo es nuestra obligación de reportarlo, para que así mismo sea valorado y después nos llegue una comunicación donde nos dicen, no hay problema o si hay y lo que tienen que hacer es esto o si hay pero usted no va a poder tener decisiones en este tema, entonces esa parte si es atendida desde ahí.” (4) “Mucho, porque como te digo trabajar sin armonía con una separación de caracteres, de ideas en la empresa, no es nada agradable, ni nada productivo para la empresa, de modo que si los hay, no trato de decir que en las 24 direcciones sino que en todas las direcciones hay distanciamientos de áreas, de opiniones, choques y yo diría que en todas las empresa existe eso.” (5)
De esta manera se concluye que para solucionar conflictos en Impresur lo primero que se
debe hacer es tener un diálogo sobre el conflicto que se presentó, como también
identificar un proceso para la solución de estos conflictos. La mayoría de los conflictos
que se presentan son por puntos de vista, desacuerdo en cuanto algunos análisis de
calidad, debates para opinar cómo mejorar en algo y en algunos casos por demoras para
la entrega de turno, problemas con alguna producción, pero ninguno de estos problemas
son considerados como comunes por los colaboradores. En cuanto a los conflictos de
intereses, se puede evidenciar que estos conflictos no se presentan de manera cotidiana
y tienden a solucionarse de una forma muy rápida; el mayor de los conflictos que se les
ha presentado es con el suministro del papel, considerando que se tiene planteado una
forma clara de solución.
5.7 LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN. Se refiere al rol y función de los dirigentes en relación con la cultura organizacional.
Implica conocer los Modos de Ser de las personas en cargos de dirección. Sus estilos de
dirección y liderazgos míticos, sistemáticos, pragmáticos, relacionales. Sus tipos de
dominación: carismáticos, tradicionales, legales. Su manera de gobernar a las personas:
democráticos, tecnocráticos, autocráticos, burocráticos.
Este elemento de la Cultura Organizacional, implica conocer los modos de actuar de las
personas en cargos de dirección. Sus estilos o formas de motivar, suministrar dirección y
liderazgo, instruir y entrenar, delegar, aplicar disciplina, dar y recibir retroalimentación,
manejar conflictos e iniciar cambios.
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Al analizar los modos de actuar o de comportarse de los jefes de las diferentes áreas que
intervienen en Impresur se logra evidenciar un gran serie de caracterizaciones
proporcionadas por los colaboradores, que en su mayoría consideran que sus jefes son
personas que tienen clara la calidad que necesita Impresur y desarrollan sus actividades
con base a ello, también se considera que son personas generadoras de buenos
ambiente para trabajar, humanas y con ideas progresistas que impulsan el desarrollo de
Impresur….
“Es una persona con un pensamiento claro de cuál es la calidad que necesita Impresur, dentro de su organización es una persona que nos ha guiado bien por el tema de la calidad, nos ha dado las pautas, las herramientas, para que nosotros desarrollemos nuestra gestión, nos aporta, nos deja actuar, no es solo lo que él diga, él tiene en cuenta nuestras opiniones, cuando tenemos algún debate pues entre todos sacamos la mejor opción, cuanto tenemos un problema de calidad, el primero que tiene la opción es Celso, le pregunta a Ricardo cuando las cosas no están claras y así es como trabajamos, primero uno tomo la decisión, si uno ve que de pronto tiene dudas sobre la decisión que está tomando lanza las preguntas al jefe que en este caso es Ricardo, pero si en algún caso uno toma una decisión, Ricardo así no sea la acertada él la sigue apoyando, porque esa es la idea, que uno vaya aprendiendo de los errores, del día a día, de cómo solucionar un problema de calidad.” (1) “Mi jefe es una persona muy humana, es una persona que a pesar de que se rige por los códigos de conducta, de comunicación de la compañía, transmite las cosas de una manera muy amigable, no tan informal, no tan acartonada, sino que sea más directo el mensaje, que se sienta el mensaje como una imposición, sino que es un deber que debemos compartir, eso es lo que yo veo. ¿Cómo se ve usted como jefe? Yo me veo como una persona en que prima la disciplina, vertical en las decisiones tomadas y alguien que ha mirado hacia la parte de ponerse en los zapatos de las demás personas, no solo que cometió un error sino porque lo cometió, que llevo allá, es ir a ese punto más allá, pero de todas maneras disciplina es la palabra para mí.” (4) “Nuestro anterior jefe y nuestra actual jefe tienen características muy propias pero digamos las progresistas, no de estancamiento ni de retrocesos, sino que cada uno desde su profesión, desde su formación personal, de su historia de vida, cada uno le ha puesto un sello particular y tanto con el anterior jefe como con el actual, digo anterior porque él se fue en diciembre y yo considero y encuentro una gran incidencia en mi poder actual y mi saber actuar, mi saber hacer y que me dejen desarrollar como persona.” (6)
En gran parte se considera que los jefes se caracterizan por ser personas humanas, pero
también se manifestaron situaciones en las que se considera que esas relaciones no
siempre son buenas….
“Aquí hay cuatro supervisores, de los cuatro cada uno hace su trabajo y su desempeño como quiere hacerlo y es su obligación, ni nosotros tenemos derecho de llegar a decir de que vamos a mandar al supervisor, aquí respetamos cada punto jerárquico de la empresa, empezando por los supervisores, creo que eso es más que suficiente, porque llegar a expresar cualquier antecedente. ¿Subiendo la escala jerárquica como caracteriza los jefes? Está el jefe de producción, califiquémoslo con un 70%, en todos los sentidos coloquémoslo en un 70%, de ahí para allá en la jerarquía más alta que es la dirección es un 100%, pero en relaciones humanas, en cuanto al ambiente es bueno pero a veces las expresiones o muchas palabras, una sola palabra dice muchas cosas sin necesidad de tener que repetirlas tantas veces, entonces eso es lo que sucede en muchas ocasiones con los puntos jerárquicos de la empresa, que repiten mucho pero no te dan algo para mejorar sino para siempre tratar de forzar el sistema laboral que se da y se puede ver dentro de la empresa.” (3)
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Al tomar decisiones los jefes de Impresur se caracterizan por ser personas rápidas, que
saben que quieren hacer, que apoyan, orientan y aplican cada una de las decisiones que
se generan en Impresur….
“Como te dije, uno puede tomar su propia decisión, uno ya es consiente si está seguro o no, si uno no está seguro tiene la opción de decírselo a su jefe, en este caso Ricardo, y él lo guía y lo apoya, pero yo pienso que está en uno primero, saber si está seguro de la decisión que va a tomar.” (1) “Muy práctico, sobre todo las decisiones las enmarca el pragmatismo, toma de decisiones rápidas, obviamente que a pesar de que han sido rápidas uno nota de que hay esa aplicabilidad y esa toma de decisiones.”(4) Excelente. (5) “Una persona que tiene muy claro el concepto, la idea y hacia dónde va y que quiere, por lo tanto son personas que tienen una gran capacidad de toma de decisiones acertadas.” (6)
“Hay decisiones que son consultadas, hay decisiones que se pueden tomar internamente pues dependiendo del impacto que estas puedan tener, pero hay una libertad para tomar decisiones y es un líder que apoya la operación, se orienta a los logros y es un jefe pragmático, practico, rápido, orientado al resultado.” (7)
Se concluye que el liderazgo en Impresur es una manifestación de los modos de actuar
de los jefes de las diferentes áreas, evidenciando una serie de caracterizaciones
proporcionadas por los colaboradores, que en su mayoría consideran que sus jefes son
personas que tienen clara la calidad que se necesita y desarrollan sus actividades con
base a ello, también se considera que son personas generadoras de buenos ambiente
para trabajar, humanas y con ideas progresistas que impulsan el desarrollo. Sobre la toma
de decisiones se caracterizan por ser personas ágiles, que saben qué hacer, que apoyan,
orientan y aplican cada una de las decisiones.
5.8 SUBCULTURAS.
Comprende la identificación de variables comunes y homogéneas a los grupos que
conforman la organización. ¿Es la cultura de la organización homogénea o por el contrario
existen subculturas que pertenezcan a grupos profesionales, áreas de gestión, estatus
social, ideologías políticas o creencias religiosas?
En el aspecto de las subculturas se manejan tres dimensiones que la comprenden como
lo son las áreas funcionales, la profesión y la formación, en cuanto a estas tres
dimensiones y su relación con Impresur y Bavaria-SabMiller, se puede analizar que es
una relación que está en un proceso de centralización….
“Bueno hoy en día tenemos como una especie de plan padrino y es que soy como el padrino, una especie de interlocutor ahí, entre las demás gerencias a nivel país, entonces lo que se busca o el objetivo es que si hay una problemática o una situación común en diferentes cervezas pues se gestione a través de la Cervecería del Valle con Impresur, en si es centralizar los esfuerzos y que sea solo un interlocutor con Impresur.” (9)
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5.8.1 Áreas Funcionales
Las Áreas funcionales son las actividades más importantes en la empresa, por medio de
las cuales se alcanzan el desarrollo satisfactorio de una actividad y se logra la generación
de un bien y/o servicio de calidad.
La incidencia de las áreas funcionales en la dirección de Impresur, es de colaboración en
el desarrollo de las actividades, cada sección es independiente, pero depende de alguna
otra sección y tratan de que cada sección aporte en su trabajo la mejor calidad, por eso se
manifiesta un apoyo mutuo entre áreas; por otra parte la incidencia de estas áreas no ha
sido buena, una de las razones que se manifiesta, es el cambio constante de dirección de
la empresa, hasta el punto de haber tenido 24 direcciones y eso genero un deterioro en
esa relación entre áreas, otra razón es la idea de que hay áreas que son totalmente
autónomas y no es de agrado para las demás….
“Por ejemplo, nosotros no tenemos mercadeo, entonces producción nos ayuda, primero que todo nos da voz y voto en las decisiones que se estén tomando en producción, porque siempre hay un equipo interdisciplinario que toma decisiones, de mantenimiento, de producción, de calidad, entonces producción nos apoya bastante; Finanzas también aporta en la parte de creación de proveedores, en facturación porque nosotros también hacemos los servicio que usamos, entonces finanzas es una herramientas importante porque nos resuelve las dudas, nos agiliza los procesos y Personal RH, yo creo que es la más importante porque es la que te da las pautas, te da todo el bienestar que da la empresa, el que te apoya, te resuelve dudas, entonces todas las áreas son importantes.” (2) “Precisamente como son áreas de apoyo y como su nombre lo indica, son de apoyo sino tuviésemos algo ya cimentado, obviamente me queda dificultad para mi labor, el hecho de que por ejemplo el equipo de mantenimiento no atienda los requerimientos a tiempo, hayan quejas de mis operarios hacia el servicio, no estar haciéndole seguimiento a cosas que ellos deben hacer y no lo hicieron, el área de abastecimientos si no me suministra justo a tiempo los suministros, las materias primas pesan mucho sobre el proceso, recursos humanos sino me capacita el personal, no me entrena recursos humanos, sino atiende a las personas en todos sus requerimientos administrativos, obviamente influyen en las personas, cada una de estas áreas aporta tremendamente en los resultados.” (4) “Bueno eso también va a las diferentes direcciones que hemos tenido, porque ha habido diferentes criterios del manejo de producción, del manejo de calidad, entonces no puedo decirle yo que todas las direcciones, repito 24, han sido diferentes como para decirle que todo ha funcionado a las mil maravillas, porque no ha sido así. En realidad las áreas han incidido como se dice vulgarmente, poniendo el retrovisor, porque lo tengo que poner en algunas direcciones, han influido negativamente para la empresa, porque ha habido muchos choques, yo diría para no recordar entre producción y calidad, que en realidad no han sido nada satisfactorios y no han producido ningún bien para la compañía, pero bueno, yo creo que eso ya paso y vamos por otro camino.”(5) “No, yo digo que nosotros siempre hemos sido autónomos y no tenemos problema, ha habido más problemas de las otras áreas a aceptar nuestra autonomía, a entender que no dependemos de ninguno, que no tenemos que pedirle permiso a producción para tomar una decisión de retener alguna producción, yo creo que ha habido más dificultad de entender esa estructura.” (6) “Cien por ciento, porque es una cadena y sencillamente todos estamos compenetrados en lo
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mismo, en la misma misión, en la misma visión, en los mismos valores, entonces alguien de mercadeo dice: -oiga vamos a innovar en esto-, obviamente en ese momento tiene que estar ahí el área técnica, el área de logística, el área jurídica tiene que estar ahí, entonces es la forma en la que nos interrelacionamos y cada uno da sus puntos de vista pero buscando un bien corporativo, esa parte es fundamental.” (9)
Para concluir se puede afirmar que Impresur maneja una relación directa de cada una de
las área funcionales de la empresa, manejan un área de mantenimiento, producción,
administración donde se involucra la parte jurídica, finanzas y contabilidad, como el área
que le da una viabilidad económica a las propuestas, recursos humanos que se encargan
de conseguir, capacitar y vigilar el personal idóneo para la organización y el departamento
de calidad (Ver figura 8), que aunque se puede considerar autónomo en sus decisiones,
necesita de las demás áreas para ejercer su labor, por tanto esta relación se puede
considerar de la siguiente forma….
Figura 8. Áreas funcionales de la Empresa
Fuente: Síntesis de los Autores
Al analizar estas áreas funcionales de la empresa se puede manifestar que la estructura
de Impresur, facilita el desarrollo de la capacidad para dirigir la empresa por ser una
estructura plana, que les genera relación constante con cada una de las áreas que
trabajan en ella, otro planteamiento obtenido consiste en que la estructura no facilita ni
inhibe, que cada área es responsable de un trabajo y su límite es cumplirlo y nada más, y
el ultimo planteamientos demostrado en el grupo es que la estructura puede llegar a
generar limitaciones como ocurrió en hechos pasados….
“La de nuestra empresa si nos ayuda porque es una estructura organizacional plana, facilita el desarrollo, dándonos más aportes, poder de aporte, nos hace crecer internamente.” (2)
“No, eso no existe aquí, todo eso tiene que estar orientado siempre a poder llegar a cumplir unas metas que tenemos que cumplirle, no solamente nosotros sino que por cada área tenemos una meta, la cual tenemos que cumplirla, juntando todas estas metas internas nuestras, llegamos a completar esa meta de tener a Bavaria-SabMiller totalmente satisfecha, ya no hay barreras.” (3)
“De cierta manera, obviamente ella puede limitarme mis capacidades de gestión, porque como lo decía si su labor no la desarrollan a cabalidad, obviamente voy a tener tropiezos y eso si puede limitarme.” (4)
Mantenimiento Produccion Administracion Contabilidad y
Finanzas Recursos Humanos
Calidad
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“Actualmente no, pero si hubo en el pasado direcciones que si incidieron negativamente para el bienestar y producción de la compañía.” (5)
Para la toma de decisiones en la empresa, estas áreas funcionales pueden incidir de
forma positiva por la interrelación que existe entre algunas áreas, por otro lado se
manifiesta que no hay ninguna incidencia pues áreas como la calidad, son totalmente
independientes y autónomas de las demás y cada uno de los jefes de área se preocupan
por el desarrollo de esa sección y su gente….
“Obviamente el área de calidad es un área totalmente independiente, las áreas funcionales no pueden incidir en la parte de decisiones, somos completamente independientes. Autónomos.” (1)
“Obviamente, esa interrelación entre áreas, nosotros la tenemos enfocada en que nos reunimos las diferentes áreas y nos comunicamos las necesidades, las cosas pendientes y lo que de pronto decimos nosotros que hay una falla entonces para solucionarla, ese diálogo directo con un área y la otra y las demás áreas hacen que nosotros conozcamos que necesitan y que necesitamos nosotros, entonces ese es el aporte.” (4)
“Mucho, porque en muchas direcciones me vi frenado de sacar ideas adelante y de que la empresa fuera más productiva, pero como te repito, en antiguas direcciones, no en la que tenemos actualmente.” (5) “Pues el área de calidad al ser autónoma, debe tratar de trabajar sin la presión, sin la aceptación de lo que piense o de lo que quiera la otra área, porque es que el área de calidad es la responsable de hacer que la imagen de la compañía no se deteriore hacia afuera, pero si incide cuando la intervención de las otras áreas es constructiva o es positiva con el ánimo de mejorar, hay si incide, pero cuando hay una intención de dejar pasar, de no seas tan duro, de sean más flexibles, en esa parte no incide, o sea no encuentran el eco, porque es que es nuestra imagen también, Bavaria-SabMiller es la que está en juego.” (6)
“Todos los jefes ejercen su liderazgo frente al cuidado de su gente, ellos son los veedores, gestión humana hace propuestas, hay procesos muy propios pero también hay un margen como de movimiento a lo que las áreas propias requieran.” (7)
Como conclusión las áreas funcionales de Impresur poseen una estructura que facilita la
capacidad para dirigir la empresa por ser una estructura plana, generando relación
constante; también se observa que la estructura no facilita ni inhibe la capacidad de
dirección, debido a que cada área es responsable de un trabajo y su límite es cumplirlo.
En relación con la toma de decisiones, las áreas funcionales pueden incidir de forma
positiva por la interrelación que existe entre algunas áreas, pues áreas como la calidad,
son totalmente independientes y autónomas de las demás y cada uno de los jefes de área
se preocupan por el desarrollo de esa sección y su gente.
5.8.2 Profesión y Formación
Son todos aquellos estudios y aprendizajes cuyo objetivo principal es aumentar y adecuar
el conocimiento y habilidades de los actuales y futuros trabajadores a lo largo de toda la
vida con el fin de mejorar día a día la calidad de producto o servicio de la organización.
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La incidencia que tiene cada una de las profesiones que se encuentran en Impresur, es el
generar un trabajo en equipo, donde cada profesional de su área contribuye en el
desarrollo de las actividades con sus conocimientos. Ante esta incidencia se manifestó
que los ingenieros son los pensantes e innovadores de la organización, los contadores
son los que orientan y controlan un adecuado desarrollo de las actividades en la parte
financiera, los administradores son los encargados de la parte de recursos humanos, de la
formación y capacitación y en cuanto a la parte psicológica, no hay profesionales en el
área, pero si se maneja todo el tema de concientizar al personal en cuanto a valores y
demás imperativos de la compañía. En general se logra analizar que en Impresur, la
incidencia de estas profesiones es positiva y necesaria para el desarrollo de la gestión….
“En la parte de ingeniería, digamos que en la parte de calidad somos nosotros los ingenieros de la empresa, somos los que estamos innovando, desarrollando nuevas propuestas, nuevos métodos, diseños, planes, somos la cabeza pensante de la compañía, pues los contadores con su gestión en costos, en perdidas, siempre nos están enseñando que hay que reducir, que hay que mejorar para que nosotros podamos crear, mejorar en la parte financiera, en la parte de administradores, pues en la parte de recursos humanos, haciendo énfasis en la parte del talento ,de la competencia, de la formación, de pronto pueda ver que hay que fortalecer en cada uno de los empleados, en la parte psicológica, la verdad no tenemos pero esta es la parte de concientización, acá siempre nos están hablando de los valores de la empresa, de hacer las cosas bien, de la calidad, de la producción.”(1) “Siempre hay esa comunicación para tratar de ayudar en cada una de las áreas para poder tener buen resultado y es casi imposible de que vaya a ver algún tropiezo o algo por el estilo, siempre tenemos un buen comportamiento para eso.” (3) “Pues realmente en nuestro equipo de planta y demás personal administrativo pues hay diferentes profesiones, pero hay una interrogación, no hay un choque, no se nota un divorcio entre las partes porque cada uno tiene unas normas muy claras y establecidas, unos códigos de conducta que obviamente nos rigen a todos y que no permiten que haya ese divorcio entre lo que es una profesión a otra, entonces obviamente pues las reglas claras en esa parte están bien.” (4) “Pues desde el punto de vista de la ingeniería, yo considero que incide desde el punto de vista de lo visual, de trabajar siempre basándose en hechos y datos, de la capacidad de programar, la capacidad de pensar más allá, la capacidad de innovar, desde el punto de vista de finanzas, es desde el punto de vista de la capacidad que nos da o de la oportunidad que nos da de estar mirando siempre en números, en pesos, en costos y del personal desde la perspectiva de que hay que pensar primero en la gente, que la gente siente, que la gente se afecta positiva o negativamente con una crítica o con un reconocimiento.” (6)
Los jefes de distintas profesiones inciden de manera positiva en la toma de decisiones,
porque cada área cuenta con jefes con una profesión determinada al área, que enfoca sus
decisiones en la generación de acciones que los conduzcan a un desarrollo adecuado y
se cumpla con cada uno de los requerimientos que tiene impuestos la compañía….
“El incide obviamente en la parte de los operarios, de los jefes de producción, en que controle y haga valer el plan de calidad ya establecido dentro de los procesos para que se cumplan y se hagan como calidad lo exige. ¿Cuál es la relación del director de producción con calidad? La relación es que el director tiene la responsabilidad de que su grupo este bajo la jerarquía de él, de que hagan las cosas bien, esa es la relación de él, que hagan bien las cosas, que cumplan con los estándares de calidad, que cumplan con el plan de calidad y apoyar a los jefes de producción, es apoyar en cuanto a la parte
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de mejoramiento de proceso, de calidad, en cuanto al plan de calidad, darles información, darle los equipos necesarios, esto es una relación abierta con lo que se está pidiendo para el producto.” (1) “Yo creo que en este momento tenemos buen apoyo de los directivos, no siempre lo hemos tenido, repito, anteriormente cuando la empresa no era de Bavaria-SabMiller sino que únicamente era Bavaria, había directivos que no podían entender que esto era una industria diferente a la de fabricación de cerveza y era muy difícil tomar una determinación para el desarrollo de esta compañía. ¿Qué opinión tiene del antes y después de Bavaria-SabMiller? Bueno yo diría que la empresa cuando era antes, era bastante difícil tomar determinaciones también, porque como lo dije anteriormente habían ejecutivos en otras profesiones que no podían entender cuál era la finalidad de esta empresa, en cuanto al ahora vemos que los directivos han tomado más conciencia de que esta empresa es bastante, yo no diría que indispensable, porque indispensable no hay nada, pero si es un sector importante, muy importante y que le presta un gran servicio a Bavaria-SabMiller.” (5) . “Pues yo no tengo sino relación con el área técnica, la dirección de manufactura y la dirección de calidad, por allí por un ladito con la dirección de ingeniería y también algo un poco más grande con la dirección de desarrollo sostenible, yo considero que nuestra relación con ellos y la opinión de ellos incide mucho en la toma de decisiones de uno, porque es que ellos tienen las directrices, ellos tienen como la bandera puesta, ellos son los que tienen el foco hacia donde van y que es lo que se quiere, entonces regularmente la incidencia de esta área no es negativa sino siempre es positiva, ellos saben hacia donde van entonces una palabra de ellos, una orientación de ellos es pendiente para direccionarlo a uno.” (6) “Gestión humana es una área de servicios, gestión humana aporta con su concepto humano la parte técnica o de profesiones, ellos miran su parte técnica por ejemplo en un proceso de selección pero en conjunto miramos que la persona cumpla ambos aspectos, tanto el humano como el técnico y en conjunto hacemos como esa selección, pueden haber candidatos que el área técnica los considera muy buenos técnicamente pero que no se adaptan en algunos aspectos a los requisitos de nuestros cargos en lo que tiene que ver con lo humano, entonces gestión humana puede decir no y ya, el área técnica pues toma el tema humano y se decide pues que no ingresa, pero ponemos en la balanza ambos aspectos. En la toma de decisiones, recursos humanos es uno de los insumos de la decisión en un tema técnico, si recursos humanos no lo aprueba, el área técnica no lo puede hacer, no puede tomar esa decisión si recursos humanos no lo aprueba.” (7)
Se concluye que la influencia que tiene cada una de las profesiones en Impresur, es
generar un trabajo en equipo donde cada profesional de su área contribuye en el
desarrollo de las actividades con sus conocimientos. Así, los ingenieros son los pensantes
e innovadores de la organización, los contadores son los que orientan y controlan un
adecuado desarrollo de las actividades en la parte financiera, los administradores son los
encargados de la parte de recursos humanos, de la formación y la parte psicológica;
manejando el tema de concientizar al personal en cuanto a valores y demás imperativos
de la compañía.
5.8.3 Procedencia Regional
Se refiere a la identificación de la procedencia del trabajador y su influencia cultural en el
contexto de las actividades en la empresa, representadas en la generación de ciertos
rasgos característicos de cultura regional. En Impresur las diferencias de procedencia
regional no son un tema que influya en nada relacionado con las actividades o la toma de
decisiones en la organización, se considera que esto se debe a que Impresur no cuenta
132
con una gran variedad de procedencias, pero también porque las personas que llegan
deben adaptarse a una forma de trabajo establecida por la empresa y por ser de
diferentes regiones las cosas no deben cambiar, solo se siguen unos lineamientos
establecidos….
“Ninguno, antes nos asombramos más cada día, porque aquí hay gente que vive en Candelaria, Florida, Jamundí, y nosotros nos decimos bueno como son tan verracos de venir a trabajar, de venirse para entrar a las 6am, y que a veces salen a las 10pm para volver a entrar a las 6am, nosotros los admiramos y vivimos en un ambiente muy bueno y no hay ese por menor de que porque vos sos de Candelaria, de Yumbo o de Cali, eso no tiene nada que ver.”(3) “No varía, obviamente uno hay puede decir si de pronto asumes, si tuviésemos un grupo grande, si me preguntaría, pero realmente no hay una variación en ello, porque como te digo hay una uniformidad, las normas son claras, las disciplinas es para todos, no hay diferenciación de alguna manera.” (4) “No, aquí las personas deben llegar a acomodarse al sistema de gestión de la compañía, ellos llegan y se deben ajustar al ritmo de trabajo de la compañía, no nosotros a ellos.” (5)
“Nosotros no miramos regionalismo, observamos las personas de manera individual, repito nuevamente sin diversidad de raza, de región, nacionalidad no, miramos es la capacidad de las personas. ¿Y para tomar decisiones? No, para tomar decisiones que porque es de Medellín o es del Cauca no lo vamos a tener en cuenta no.” (7)
De acuerdo a lo anterior, se concluye que la procedencia regional no influye en las
actividades o la toma de decisiones en la organización, se considera que esto se debe a
que las personas que llegan deben adaptarse a una forma de trabajo establecida por la
empresa, siguiendo unos lineamientos establecidos.
5.8.4 Prácticas Religiosas
Son las creencias y prácticas personales de los individuos y la incidencia que estas tienen
en la calidad de las organizaciones. Para el desarrollo de la capacidad de gestión se
evidencian diferentes prácticas religiosas que tengan las personas que están en la
organización, no intervienen en nada en el desarrollo de las actividades y gestiones de la
Impresur, se respetan pero no intervienen en ninguna parte de sus procesos….
“No, eso mejor ni para que discutirlo, eso es como el que le gusta sentarse en el chupo, si le gusto le gusto y si usted es pentecostés, cristiano, mamador de gallo, eso sí mejor dejémoslo quieto, que eso aquí no tenemos ningún problema en cuanto a religiones, ni siquiera, ni colores, ni nada, ni siquiera por eso.” (3) “Pues no hay incidencia, yo no encuentro hasta el momento dificultades en ello, la mayoría aquí en la compañía son católicos, también hay un alto porcentaje cristiano pero no encuentro una dificultad.” (4) “No inciden para nada, a pesar de que yo fui educado en un colegio completamente religioso, con los hermanos Maristas y bueno, ni para que decirle como era la educación que le deban a uno en ese tiempo, pero para mí, yo no tengo en cuenta absolutamente nada, para mi si tienen otras religiones, no, yo nunca averiguo de nada.” (5)
133
“Yo no le prestó atención a esto, igual uno tiene que preocuparse por garantizar la libertad de expresión, como la libertad de afinación política, como la libertad de afinación religiosa, entonces yo trato de no embarcarme en que si este es cristiano, católico o no, para mi simplemente es un colaborador más.”(6) “Para tomar una decisión desde el área de recursos humanos no se tienen en cuenta diversidades ni religiones y tenemos variedad, o sea que no afectan el desempeño normal de la organización.”(7)
Como conclusión las prácticas religiosas no intervienen en el desarrollo de las actividades y gestiones de Impresur, se respetan pero no intervienen en ninguna parte de sus procesos de gestión ni mucho menos sobre calidad.
5.9 LA IDENTIDAD.
Constituye el aspecto central de la cultura. Son cuatro las dimensiones y los niveles de la
identidad: las relaciones con nosotros mismos, las relaciones con los demás, nuestra
relación con la naturaleza y nuestra relación con la trascendencia, especialmente con lo
sagrado. En este contexto la identidad puede ser: global, nacional, regional, local e
individual.97
La identidad constituye una de las variables de cultura más importantes, a tal punto que
para muchos autores es la razón de ser de la cultura organizacional, que diferencia una
organización de otra. La identidad puede ser considerada como la personalidad de la
organización como un todo. Dentro de los aspectos de estudio de la identidad, se tienen
en cuenta la identificación y la diferenciación. Además, comprende un proceso de
interacción continua de tres vínculos de integración como son el espacial, el temporal y el
grupal, y más cuando se refiere a la gestión de calidad, donde debe existir un
mejoramiento continuo para lograr los objetivos organizacionales.
Con respecto a la identificación grupal, se observa una inclinación hacia el nosotros
representando un área de calidad que es autónoma dentro de la empresa; porque el área
de calidad es ante todo un grupo de trabajo; porque está interiorizado en el grupo de
trabajo, y como tal deben actuar como equipo de trabajo con el propósito de lograr
objetivos de calidad….
“Nosotros, porque somos un área de calidad, un área totalmente independiente, somos los ojos del producto, nosotros velamos por la calidad de la empresa, es responsabilidad de nosotros y bueno también porque somos un grupo de calidad, donde debemos darlo todo en grupo para poder satisfacer los requerimientos de nuestros clientes y también digo, nosotros no solo a nivel de calidad sino de la organización, de la administración, recursos humanos, mantenimiento, porque sin cada uno de ellos las cosas no podrían ser posibles, si no hacemos nuestras cosas bien, vamos a tener fallas en el proceso, si en producción no cumplen con los estándares exigidos por calidad, pues vamos a tener problemas, si calidad no tiene un buen desempeño dentro de la empresa, en la parte de mejoramiento, de calidad, de las mediciones, métodos y no trabajamos en
97 ZAPATA DOMÍNGUEZ, Álvaro y RODRÍGUEZ RAMÍREZ, Alfonso. Op. cit. pp. 36-38
134
equipo y si no hacemos todo esto en equipo pues obviamente no vamos a rodar como debería ser.” (1) “Nosotros, porque somos un grupo trabajo, nunca nos individualizamos, siempre estamos pendientes de tener ese enfoque de que somos un grupo de trabajo, hay cosas de las cuales podemos decir que sí podemos hablar individualmente, de decir yo soy capaz de hacer esto y esto, porque no me pagan más que a los otros siendo de que yo sé más que ellos, pero aquí no se ve eso, siempre estamos tratando de compactar cada día más para poder ser un mejor nosotros.” (3) “Es obvio que al interior de nuestra cultura, migramos ya de ese yo al nosotros, eso es esencial, nosotros ya mencionamos siempre, en todo proceso, es nosotros debemos avanzar hacia este objetivo, nosotros debemos cumplir con esto, entonces de ahí vamos hacia el nosotros, eso es interiorizado.” (4) “Nosotros. Sentimos que los resultados se obtienen a nivel de equipo, no hay individualismo, nada se logra por sí solo, debe haber acuerdo entre áreas, entonces me identifico con nosotros.” (5)
Pero también hay quien se identifica con el yo, por considerar que primero va el yo que el
nosotros, donde la responsabilidad del trabajo que se hace es individual acerca de lo que
se hace para luego pasar al nosotros, al equipo, reflejándolo en los valores….
“Yo me identifico con el yo cuando de asumir responsabilidades se trata, uno de nuestros valores dice que la responsabilidad es individual y también ese yo lo identifico con el tema de la reputación de la compañía, yo tengo que guardar la reputación de la compañía y con el nosotros cuando sabemos que tenemos que ser un equipo de trabajo y que trabajamos y ganamos en equipo, que ese es otro de nuestros valores.” (6)
Se concluye que con respecto a la identificación el trabajo en equipo es una constante
expresada en el “nosotros” donde hay derechos y responsabilidades que hay que cumplir
tanto por la empresa como por los colaboradores, soportado en valores grupales que
fundamentan las actividades de Impresur como empresa.
Una dimensión de la identidad como razón de ser de la cultura organizacional, del
proceso administrativo, como de un sistema de gestión de calidad, es la forma como se
integran las personas a la organización. Entre los aspectos de la integración del personal
de calidad con la empresa queda manifestado en los valores como el respecto, la
confianza; las características de la empresa como Bavaria-SabMiller; el liderazgo y
compromiso de la dirección, entre otras….
“Creo que el respeto, la confianza, la experiencia.” (2) “El saber que estamos trabajando en una excelente empresa y que tenemos que hacerla ver cada día mejor, no solamente nacional e internacionalmente, sino que hay tratar de satisfacernos y saber que podemos llegar a decir, yo o nosotros trabajamos en una buena empresa.” (3) “El compromiso decidido de la empresa, de la alta gerencia, de que lo más importante son las personas, eso me parece que la gente lo visualiza, en que se inyectan ellos, se invierte en seguridad, de que por ejemplo, hayan unas mermas en la eficiencia, de las impresoras pero es porque vean que tenemos que parar 20 minutos diarios, en cada turno de 2 a 10 para hacer una revisiones de todas las partes, seguros y bloqueos de esas máquinas que son las más riesgosas, entonces no nos ha sucedido nunca pero eso no significa que no pueda suceder, entonces eso
135
muestra a la gente, refleja de que una compañía decide invertir más bien el tiempo de productividad, entonces eso paga mucho de que la gente se sienta lo primero.” (4) “Una buena dirección, porque es la cabeza de la compañía y aquí hemos tenido directores que no han conocido el personal, no han conocido la planta, no les ha interesado absolutamente nada, ni sus funciones, ni su planta, ni sus trabajadores, ni su familia, de manera que vuelvo y repito es la dirección.” (5) “El reconocimiento, es el aspecto que acerca más a las personas con la compañía, que la persona se siente que es considera algo importante o alguien importante en la organización.” (6) “Los beneficios adicionales que tiene esta compañía, Impresur por ser una empresa del sector grafico a nivel externo en el sector somos la mejor empresa en el tema de salarios, en los pagos y en el tema de beneficios adicionales.” (7)
Como también hay que tener cuenta los aspectos de la no integración para buscar una
mejor alineación en la organización y específicamente en el área de calidad, proyectando
un mejoramiento continuo de los procesos y actividades….
“Es que si uno está bien acá que lo puede alejar, de pronto el tema de las convocatorias internas donde de pronto uno trata de aspirar a otro cargo, de pronto lo de tener una estructura tan plana en la organización, internamente aquí en Impresur, lo que lo aleja a uno es eso, porque obviamente uno como ingeniero, como profesional que tiene experiencia, pues uno quiere seguir creciendo, aspirando, queremos mejorar, ir para adelante pero entonces aquí la estructura es muy plana y escalar de un puesto a otro puesto no es posible, prácticamente diría que no se puede, porque no hay para dónde coger, entonces aquí lo que miramos es pasar de aquí a la planta de cerveza, que allá si hay muchas más posibilidades, porque ya pasas a otro nivel y ya estando allá pues tu carrera profesional puede comenzar a ascender porque allá si hay para donde, entonces es un campo tan grande que puedes coger para muchos lados, aquí estamos en que no hay para dónde coger, no hay ascensos ni nada.” (1) “Cuando me pensionen, porque llega uno a la edad en que debe pensionarse, en que no debe trabajar más y es la política de la empresa, de que la persona que cumplió su ciclo en la empresa se tiene que ir y alejarse de la empresa es algo bastante duro.” (3) “De pronto la no atención a las personas, el no atenderle el requerimiento a alguien, que algo le va a decir o le va a plantear y se deje de lado a esa persona, estoy hablando de cualquier directivo, cualquier supervisor, cualquier recursos humanos, en fin cualquier persona que no se atienda, eso aleja mucho a las personas.” (4) “La falta de reconocimiento, cuando a la persona no se le hace el reconocimiento adecuado, la persona se siente que no es parte del equipo por lo tanto entonces deja de participar, deja de aportar.”(6) “Nuestro índice de rotación es cero, creo que pues eso lo dice todo, la gente está contenta en Impresur, valora lo que se da, la forma de hacer las cosas, tenemos nivel del 92% de resultado en encuesta de afectividad organizacional, donde la gente valora los servicios y lo que la compañía les ofrece.” (7)
Otra dimensión de la identidad la constituye la percepción como identificación cultural con
su grupo de referencia, que es la variable que refleja la realidad tangible con su medio
ambiente, con respecto a su posición como miembro de la organización. Se observa
136
inicialmente la percepción de persona en su relación con la empresa, destacando su rol
como miembro de un grupo de trabajo….
“Yo me siento como una persona muy importante en la empresa, porque vivo y pienso siempre en la empresa como tal y que ha sido una de las partes de mi vida en que he disfrutado cada momento que ha pasado, he trabajado muchísimos años con la empresa; hay gente que ha trabajado muchos años más y viven felices, de saber que esta empresa le ha otorgado esa oportunidad de llegar a conseguir algún éxito, eso es lo más importante para nosotros, saber de qué podemos llegar a adquirir algún éxito y entonces uno se siente importante dentro de la empresa.”(3) “Yo me percibo como alguien apasionado de lo que hago, alguien que busca además del ejemplo, la disciplina, poder cumplir unas metas; una persona que busca siempre la mejora continua, así me veo.”(4) “Yo me considero una persona sencilla, me considero una persona amiga, eso lo dice todo, porque amigo no es solo la palabra, hay que ser amigo, yo me considero amigo de todos. (5) “Yo me percibo como una persona exigente, conocedora de la compañía, que tiene muy claro para donde va individualmente y que tiene muy claro para donde va como equipo como compañía.” (6) “Me percibo como una persona con alto liderazgo, receptividad a los cambios, en los últimos años hemos visto bastantes cambios en Impresur, me percibo como una persona de recursos humanos que la gente busca para solucionar conflictos no solo del desempeño sino también temas personales y de relaciones y creo que nuestra gente ha entendido que estamos aquí por un objetivo, que una organización obtenga los mejores resultados, hacer las cosas de una mejor manera y que también siente que se les resuelven sus temas personales.” (7)
Sobre la identidad de Impresur hacia la calidad, se podría decir que existe identidad hacia
la calidad, es decir, están haciendo las cosas bien en todas las dependencias, sobre todo
en el área de calidad donde los últimos dos directores generales apoyaron la gestión de
calidad haciendo el empalme respectivo hacia Bavaria-SabMiller, una empresa siempre
exigente en la búsqueda de la calidad, como quiera que ambas aplican la política de
Manufactura de Clase Mundial en sus productos. De esta manera han venido trabajando
alineadamente las dos empresas, que se podría decir que la identidad de calidad de
Impresur satisface los exigentes requisitos de calidad de Bavaria-SabMiller….
“Si, podemos hablar de identidad en calidad, nosotros podemos hablar que nosotros nos hemos ganado una imagen, una identidad propia con el apoyo de nuestros últimos dos directores y con el cambio de las políticas hacia calidad desde la alta dirección, desde ahí nosotros podemos decir que el área de calidad ha tenido una identidad propia, aquí había un jefe que nos decía a nosotros que “ustedes estaban metidos debajo de las piedras”, cuando Bavaria-SabMiller cambio de dueño y cuando yo llegué aquí ustedes comenzaron a salir debajo de las piedras y empezamos a dejarnos ver y nosotros somos conscientes de que tenemos una gran capacidad como profesionales pero que debemos tener libertad de movimiento, cuando nos dan libertad de movimiento hemos podido demostrar que esta es un área que puede aportarle mucho a la compañía, entonces tenemos una identidad de gran capacidad de análisis, de innovación, de apoyo, de trabajo en equipo. Si los satisface, en la medida que cada día nos están exigiendo más y saben que nosotros podemos dar más y nos están exigiendo más, desde el punto de vista de garantizar que la calidad se asegure y que todas las plantas tengan confianza del producto que sale de aquí y de Impresur como tal.” (6)
137
“Yo lo resumo en un gana-gana, porque si ganan nuestros proveedores, nosotros ganamos y si nosotros ganamos, ganan nuestros clientes y nuestro consumidores, entonces es como un gana entre todas las partes, gana el país, entonces considero que es la filosofía, es ver todos los días oportunidades y capitalizarlas, hacerlas rápido, en busca de que obviamente todos tengamos cosas.” (7)
Desde la perspectiva de Bavaria-SabMiller, se tiene una serie de programas asociados a
la gestión de proveedores en las que los acompaña haciendo evaluaciones periódicas en
las que existe un gana-gana entre el proveedor y la matriz, en sus relaciones cliente-
proveedor. A tal punto que existe una familiaridad donde existen valores compartidos con
transparencia….
“La empresa como tal tiene una serie de programas asociados por ejemplo a gestión de proveedores, hay un programa de espigas, donde la empresa está acompañando al proveedor, está haciendo evaluaciones del proceso, está haciendo evaluaciones, auditorias, hay un reconocimiento a la gestión de estos proveedores, entonces pienso que igual es un gana-gana, genera un acercamiento entre proveedores y empresa que finalmente se traduce en todo lo que hacemos. Una familiaridad cercana, de transparencia, de muy buena relación, o sea un aspecto fundamental es que sea una muy buena relación basada obviamente en unos valores. Yo me percibo como una persona que todos los días quiere que el equipo, las áreas, la cerveza, sea mejor todos los días. Considero que la calidad es buena, pienso que vamos por buen camino obviamente es un proceso que viene de hace años, va por muy buen camino, obviamente todavía hay oportunidades pues porque obviamente la cantidad de proveedores, en fin, de materiales es enorme pero pienso que se ha hecho un excelente trabajo y va por muy buen camino.” (9).
Se concluye que la manifestación de la identidad en Impresur tiene mucho que ver con el desarrollo de la calidad en las etiquetas y empaques, a tal punto que hoy en día se manejan unas relaciones cliente – proveedor, caracterizadas por el aprendizaje y el mejoramiento continuo con Bavaria-SabMiller, a tal punto que se pretende que Impresur sea el único proveedor en América Latina, direccionado por medio de valores y en el programa de Manufactura de Clase Mundial.
138
6. RELACION ENTRE LA CALIDAD Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL. 6.1 ANALISIS APLICADO
Haciendo un análisis de contraste entre la relación cultura organizacional y la calidad, se
encuentra que hay diversos autores de la cultura con el propósito de hacer una
aproximación a la calidad98. La cultura organizacional “es la respuesta a los retos que una
organización tiene y para el cumplimiento de sus fines”99 donde mediante la comunicación
se puede observar en la forma cómo los miembros de la organización se relacionan, en
sus creencias comunes, valores compartidos, símbolos y rituales. Se puede evidenciar las
reglas implícitas tácitas de comunicación que no se manifiestan, pero todo el mundo es
consciente de su existencia.
Mediante la identidad se evidencia que la cultura de una organización es distinta de otras
organizaciones, y sus miembros tienen que someterse a una fase de introyección o
inclusión cuando entran en la organización. La cultura organizacional no es uniforme y no
puede haber subculturas y subgrupos dentro de una organización que tienen parcial o
totalmente diferentes patrones culturales que en otros.
De esta manera se observa que las organizaciones pueden tener diferentes patrones
culturales, es importante armonizarlas con el fin de crear un sentido de dirección para
lograr la identidad organizacional. Por lo tanto la comunicación y la participación son
importantes dentro de las organizaciones para armonizar las distintas subculturas y
establecer el compromiso colectivo. Ehlers (2009) muestra que la cultura de calidad
identifica la comunicación y la participación como un elemento crucial de la cultura
organizacional.
Como se evidencia, la cultura de calidad hace parte de la cultura organizacional, son dos
factores de gestión totalmente inseparables, siendo la calidad una filosofía de acción o
política de la organización que debe ser inherente a sus actividades. Diferentes
subculturas se pueden observar en las organizaciones, como las culturas de
comunicación, las culturas de participación y las culturas de gestión de calidad.
Haciendo un recorrido por la literatura de calidad, por lo general los enfoques hacen
énfasis en los valores compartidos como elemento central para la cultura organizacional.
La mayoría de ellos consideran que comparten supuestos básicos y subyacentes, las
98
EHLERS, Ulf Daniel. Understanding quality culture, Quality Assurance in Education. Vol. 17, Iss. 4. (2009)
pp.343 - 363 99
SCHEIN, Edgar H. Organizacional Culture and Leadship. Second Edition. San Francisco, California: Jossei-
Bass, 1992.
139
creencias compartidas y los símbolos, los ritos y patrones tan importantes. La cultura de
calidad es un fenómeno socialmente mediado y negociado que conduce a resultados
comunes de la construcción del significado, que es en gran parte inconsciente, y sólo en
algunos de los elementos directamente visibles en el exterior.
Una de las conclusiones de los enfoques estudiados es que la cultura organizacional y la
cultura de calidad - siempre están ahí, y no es considerado un fenómeno que se debe
establecer en primer lugar. En todos los enfoques se presentó el punto de vista de la
cultura como algo que una organización construye a través del tiempo, por lo tanto
construye su ser y su personalidad, identificando tanto en la calidad como en la cultura
organizacional partes tangibles e intangibles, visibles e invisibles. Una cultura de la
calidad puede desarrollarse mejor cuando los elementos materiales, estructurales, como
los mecanismos de gestión de calidad, herramientas e instrumentos se están
desarrollando en paralelo con los elementos intangibles como el compromiso, valores,
rituales y símbolos.
6.2 EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Para iniciar el análisis de la empresa Impresur se parte de que la cultura organizacional es
un fenómeno social y colectivo y los individuos contribuyen y constituyen la cultura a
través de negociaciones y la interacción mediante el establecimiento de valores
compartidos, los rituales y acciones mediante las actividades que desempeñan en la
organización, y así sucesivamente. La cultura de la organización no es uniforme, es un
fenómeno diverso -las organizaciones suelen mostrar varias culturas, y entre ellas
culturas de calidad, también se puede observar y analizar, como es el caso que estamos
estudiando.
Como vimos anteriormente en la teoría (Naor et al., 2008) la relación cultura
organizacional y calidad tiene diferentes manifestaciones para el desempeño de las
organizaciones Impresur y Bavaria, como integrantes de la familia Bavaria-SabMiller en
Colombia.
En la relación entre la cultura organizacional y la infraestructura de la calidad se considera
que son varios los atributos culturales que están vinculados a las prácticas de calidad de
la infraestructura. En la relación de Impresur y Bavaria-SabMiller se observa que cuando
se asumen riesgos donde se compromete la calidad, la cultura organizacional se asocia
significativamente con la aplicación del mejoramiento continuo de la calidad, donde la
cultura organizacional está centrada en la visión, misión y valores de Bavaria-SabMiller
como grupo empresarial, lo cual implica algún riesgo en el desarrollo de la calidad de
Impresur facilitando a los empleados a asumir riesgos, apoyados por la Dirección. La
empresa se ha venido transformando desde hace unos años.
“Nosotros venimos de un proceso de calidad en el cual la calidad era controlada por gente de calidad, y la calidad era responsable de la gente de calidad, hemos ido migrando y fuera de eso lleva doce años con la norma ISO9000 y desde ese entonces se concibió que la calidad era auto
140
controlada por cada uno de los operarios, pero eso ha sido gradual, apenas ahora de unos años atrás para acá, estamos logrando que la calidad sea hecha en el sitio y por el responsable del proceso, hemos ido migrando de esa teoría anterior, de migrar la calidad de que cada operario tenía que tener un auxiliar de calidad, asegurándole la calidad; eso se ha ido migrando para que ahora el operario es el que tiene que asegurar la calidad desde el momento en que la está fabricando y lo último que hemos hecho es implementar control estadístico de proceso responsabilidad del operario, en este momento estamos metidos en un programa de Manufactura de Clase Mundial, donde hacen que el operario sea dentro de una de esas, gran cantidad de actividades o procesos que tiene que cumplir para ser una empresa de clase mundial, es que el operario debe auto gestionar, debe ser el dueño, el empoderado de su máquina: que él si no puede producir calidad no puede producir, que si él tiene que parar maquina porque la materia prima no es adecuada, tiene que pararla, que tiene que parar la maquina porque la maquina está fallando, tiene que pararla, entonces ya estamos en esa etapa de asegurar calidad desde la fuente, entonces se está dando autonomía.”6
El cumplimiento de las exigencias del cliente es otra variable a tener en cuenta, con el fin
de mantener la satisfacción de Bavaria-SabMiller, se requiere que Impresur tenga
alineado un alto nivel de la cultura organizacional con el fin de ser flexibles y adaptarse a
las demandas cambiantes de los clientes a través del tiempo. Esta relación cliente-
proveedor requiere una cultura de innovación con el fin de tolerar los errores en la
búsqueda de adquisición de nuevos conocimientos.
Otro aspecto de la relación la constituyen las prácticas de cultura y de calidad básicos.
Tanto la cultura organizacional de Impresur como la calidad exigida por Bavaria-SabMiller
se observa que los atributos culturales están vinculados a las prácticas de calidad básicas
(Información de calidad, gestión de procesos y diseño de producto). De esta manera se
evidencia cómo la innovación se manifiesta cuando la iniciación de nuevos proyectos con
buena dosis de asunción de riesgos, es necesaria para la generación de ideas
innovadoras y el apoyo a ellos durante los costosos pasos posteriores. Los colaboradores
sugieren nuevas ideas y asumen riesgos como parte de un proceso de mejora continua.
Bavaria-SabMiller ha venido implementando políticas y procesos de Manufactura de Clase
Mundial que se transforman en requisitos que debe cumplir Impresur. Los requisitos
básicos y complementarios que exige Bavaria-SabMiller en cuanto al proceso de calidad
se pueden describir de la siguiente manera.
“Nosotros tenemos firmado un acuerdo de calidad y ese acuerdo de calidad está ajustado a unos requisitos globales de calidad de Bavaria-SabMiller, los cuales son muy estrictos, por ejemplo, todo lo que tenga que ver con lo de los tipos de defectos, como variables, como atributos, como variables cualitativas, variables cuantitativas como dimensiones, calibre de papel, peso básico del papel, capacidad de absorción del papel, capacidad de humedad del papel, resistencia al roce del papel, resistencia al estiramiento del papel, resistencia a la soda caustica, resistencia a las tintas, ese tipo de variables tanto cualitativas como cuantitativas, que en este momento nosotros estamos trabajando con requisitos globales y podemos decir con satisfacción, dicho por nuestro propio presidente de Bavaria-SabMiller, que es una persona que ha viajado por todo el mundo, que ésta es la empresa de artes gráficas más exigente y más competitiva, productiva y de mayor calidad que él ha conocido en el mundo y eso fue un reconocimiento que nos ha dado a nosotros la presidencia de Bavaria-SabMiller, hace tres, cuatro meses. Entonces para nosotros eso es motivo de mucho orgullo porque somos una empresa pequeña pero altamente productiva, altamente eficiente y que estamos buscando mejorar, estamos en un proceso de mejoramiento y cada día
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estamos buscando más, en este momento nosotros tenemos un indicador de calidad que es muy agresivo para lo que es una empresa de artes gráficas y es que nosotros estamos trabajando con una exigencia de 4.5 sigmas en criterio de calidad para los 6 primeros meses de este año y para los últimos 6 meses del año, la barra es de que tenemos que llegar a 4.9 sigma, cuando la industria gráfica es una que industria que escasamente llega a 3 sigma en nuestro país. ¿Qué significa eso? Eso significa que nuestras variables hoy, si analizamos una carta de control nuestras variables hoy están algo alejadas de la línea central de una especificación, de 4 o 5 sigma, al subirla a 4.9, lo que nos está diciendo Bavaria-SabMiller es que tenemos que cerrar esto más, si lo miramos desde un punto de vista de una campana de gauss está diciendo que nuestra especificaciones están teniendo que estar más metidas todas dentro de la campana como tal y que las colas de la campana cada día tienen que estar más pequeña, o sea nuestra campana de gauss cada día es más achatada hacia el eje “x”. Estamos reduciendo la variabilidad, la desviación nosotros ya la tenemos asegurada, nosotros no tenemos variables fuera de especificación, nosotros no tenemos datos, si lo ves en todas las gráficas de control que llevan todos los operarios y que hay unas que son automáticas, tomadas dentro de la máquina, nuestras variables están metidas dentro de especificación pero cada mes, cada año, nuestra especificación se está centrando cada día más, o sea que estamos encontrando una desviación estándar mucho más ajustada; nosotros en este momento estamos en una desviación estándar entre 4 y 5, o sea que nosotros estamos trabajando ahora en un CPK que está entre 1,33 y 1,66, o sea que podemos decir que estamos en un CPK que está en 1,5 en nuestra capacidad de proceso.”6
Durante el transcurso de su evolución han aparecido nuevas tecnologías de producción y
de información, con la cual Impresur ha venido adquiriendo para la difusión de información
de calidad en toda la organización e implementando procesos innovadores y diseños de
productos. De esta manera se evidencia cierto grado de descentralización en los
operarios y técnicos de calidad, facilitando el ambiente de confianza en el mejoramiento
continuo de procesos y diseño de productos.
En este sentido se observa que la confianza y la creencia en las capacidades inherentes
de los colaboradores, facilita el mejoramiento de procesos y productos, contribuyendo al
mejoramiento de la calidad desde la fase de diseño mediante el fomento de la
contribución de ideas y los esfuerzos de las personas, independientemente de sus
posiciones. Estas estructuras descentralizadas en Impresur promueven las dinámicas de
cambio necesarias para las actividades de desarrollo de productos, apoyados en los
trabajadores de planta y favoreciendo la difusión de información en la medición de
calidad.
“Todos los trabajadores son responsables de alimentar gráficas y de analizarlas y de tomar decisiones cuando se están desviando. Cada proceso tiene unas mediciones propias, tenemos mediciones que son de variables de proceso y variables de producto, las que nos interesan a nosotros desde el punto de vista de calidad, desde el área de calidad son las variables de producto, las variables de proceso las tienen que controlar producción. Cuáles son las variables de proceso? Por ejemplo, el pH, el porcentaje de alcohol, la temperatura de secado, la escuadra, conversión, corte; y hay variables de producto que por ejemplo, en impresión son el color y los atributos, los defectos de calidad y de impresión, las variables en los procesos de corte y troquelado, son largo, ancho y el centrado de la etiqueta.” 6
Una manifestación presentada en las relaciones entre Impresur y Bavaria-SabMiller, la
constituye relación entre las prácticas de infraestructura de calidad y rendimiento. Se
observa en Impresur altos niveles de compromiso de la alta gerencia en la elaboración de
productos de mayor calidad. La administración de Impresur proporciona los recursos
142
necesarios para capacitar a los empleados a hacer uso de las nuevas prácticas de gestión
de calidad y crea un ambiente de trabajo propicio para la participación de los empleados
en el proceso de cambio.
Del mismo modo se observa que la calidad de los proveedores de papel y tinta tiene un
efecto directo en el rendimiento, debido a que los materiales principales se ven reflejados
en los procesos de producción y en el producto, facilitando la producción con calidad en
cada una de las etapas del proceso de producción. De esta manera se logran evitar
paradas en la producción aumentando el rendimiento y la productividad.
Adicionalmente, las interacciones de liderazgo por parte de la Gerencia y la Dirección de
Calidad favorece la creación de un ambiente adecuado para lograr la gestión de calidad
con productividad; la formación constituye otro aspecto a tener en cuenta en la gestión de
calidad por cuanto es una variable de aprendizaje y de cambio e innovación para el
fortalecimiento de los procesos productivos; y un clima organizacional gratificante donde
el empleado tenga un ambiente propicio en el desarrollo de sus funciones y tareas, para
lograr que la gestión de calidad beneficie a la organización.
Todos estos aspectos, liderazgo, formación y el empleado, son variables de la gestión
calidad que tienen un impacto indirecto en el rendimiento. De esta forma, los empleados
con actitudes positivas de trabajo (efecto de la acción del liderazgo, la formación y el clima
organizacional), tienen el conocimiento y la confianza para atacar problemas, antes de
ceder a los supervisores en beneficio de la gestión de calidad en Impresur y Bavaria,
como integrantes de la familia Bavaria-SabMiller en Colombia. La empresa dispone de un
buzón de quejas y reclamos, donde la Gerencia y la Dirección de Calidad interactúan,
junto con los colaboradores u operarios de planta, para ir aprendiendo y mejorar
continuamente.
“Nosotros hemos pasado de tener en un mes 14 o 15 reclamos a tener 1 o 2 reclamos, hemos llegado ya a un nivel de exigencia nuestra, de nosotros hacia Bavaria-SabMiller que estamos logrando, ya que hay reclamos que se bajan, se quitan porque logramos demostrar que no son problemas de nosotros, son de pronto operativos de ellos o son problemas de la condición climática de alguna planta, anteriormente todos esos reclamos nos caían a nosotros pero nos tocó llegar a hacer un aprendizaje de lo que es la planta y de determinar que variables de clima, que variables de humedad, de temperatura, afectan la etiqueta y si ellos no las controlan no es problema de nosotros; hemos llegado también a controlar, a rechazar reclamos de etiquetas que se levantan que no quedan bien pegadas, porque siempre decían que el problema es de etiqueta, pero entonces hemos llegado a aprender del pegante, del proceso de ellos, de las maquinas, que ya les discutimos esos reclamos, y así le decimos usted tiene mal ajustada la máquina, usted tiene problemas de pegante entonces llame al vendedor y su proveedor de pegantes, entonces hasta ese nivel hemos llegado ya, anteriormente todos los reclamos llegaban y entraban derechito y no lo podíamos discutir, hoy en día tenemos ya la capacidad de discutir los reclamos porque también hemos aprendido el proceso de etiquetar. ¿Cómo ha sido ese proceso de aprendizaje? Ha sido un proceso de aprendizaje lento pero con paso firme, ha sido un proceso de aprendizaje en el cual nosotros hemos tenido la oportunidad de enseñarle a nuestro cliente, de capacitar a nuestro cliente directo, que son nuestros, los operadores de las maquinas que pegan las etiquetas, hemos llegado a un punto que ya de Bavaria-SabMiller nos llaman y dicen vengan y capacítenos la gente, tenemos gente nueva y que
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necesita que ustedes les expliquen cómo es que tienen que trabajar con la etiqueta, hemos llegado al punto de capacitar a los dueños de las bodegas para que sepan que no pueden tener vidrios transparentes en un bodega entrando luz directa a las etiquetas, hemos llegado a decirles que no pueden arrumar tantas cajas, ustedes necesitan tener estanterías, no pueden arrumar una estiba sobre otra y sobre otra, porque eso nos daña la etiqueta y en ultimas los afecta a ustedes, entonces se ha vuelto una relación muy bonita del cliente – proveedor, en la cual consideramos que el cliente ya tiene mucha confianza sobre nosotros, que ya no nos ve como un problema sino como un amigo que esta para ayudarles a ellos”.(6)
Por otro lado, hay que tener en cuenta las relaciones concretas entre cliente y proveedor
en lo que se refiere a las prácticas de calidad básicas y el rendimiento, que proporcionan
a los empleados la información oportuna que les permite detectar y corregir de forma
rápida los errores. En este contexto, se observa en Impresur la publicación de gráficos de
control en las áreas de producción que permiten a los empleados responder rápidamente
ante cualquier falencia que haya en la producción. Hay que tener en cuenta la
identificación de la atención al detalle, es decir, la revisión en varios puntos de la
producción, como factor clave que conduce a un rendimiento de calidad.
Al mismo tiempo en Impresur se dispone de información de calidad y gestión de procesos
como disciplina para la atención al detalle, debido a que la información disponible y
oportuna permite corregir las falencias de producción. De esta manera la gestión de
procesos mejora el rendimiento porque los defectos se pueden descubrir en las fases
iniciales del proceso, cuando son más fáciles de corregir. Las plantas de producción
requieren no sólo de la correcta ejecución de los procesos, sino también productos bien
diseñados en las relaciones cliente y proveedor.
“Con ellos hemos aprendido a saber cuál es el papel que más nos sirve, cual es el que más problemas nos trae, hemos aprendido que hay problemas de calidad, que son responsabilidad de las plantas, de las condiciones propias de cada área, tanto climáticas incluye temperatura, humedad relativa, hemos aprendido que hay problemas de calidad que son atribuibles a competencias débiles por parte de los operarios que no saben manejar la etiqueta, que creían que la etiqueta era el problema de todo, pero no consideraban que el pegante era otra variable, que la calibración de la maquina era otra variable, que la velocidad de la maquina era otra variable, que la temperatura del salón de envase a ciertas horas del día o de la noche o de la madrugada en zonas como Bogotá, afecta el pegado, que si un pegante pierde o aumenta viscosidad afectan el etiquetado, entonces ese tipo de cosas es la que se han logrado aprender y ese tipo de variables es la que hemos aprendido a manejar. ¿Cómo ha sido la satisfacción de calidad del departamento de calidad de Bavaria-SabMiller? Nosotros hoy en día somos un ejemplo, que lo sacan a relucir los vicepresidentes y el presidente a todas las plantas loteras del país llegándoles a decir vayan a Impresur y aprendan como es, o sea nosotros hemos apropiado muy rápidamente los conceptos de calidad, los conceptos de productividad, los conceptos de manejo de la información visual, que cuando un vicepresidente técnico, que es nuestro vicepresidente viene a Impresur o cuando el presidente de Bavaria-SabMiller viene a Impresur simplemente dice: “wauu, hay que hacer traer a las personas de Bavaria-SabMiller a Impresur para que sepan cómo se trabaja sin recursos, para que entiendan que las cosas si se pueden hacer y no necesitan grandísimas inversiones para poder que ese hagan las cosas”, Impresur hoy en día es la planta de mayor calificación en el desempeño de todos sus indicadores de todas las plantas de Bavaria-SabMiller, entonces para nosotros es motivo de orgullo y también es motivo de preocupación, porque es que ya al estar allá arriba lo difícil es sostenerse.”(6)
144
Por último, el análisis de la cultura organizacional y el impacto en el rendimiento permite
estudiar el grado de eficacia y eficiencia de la gestión de calidad. En Impresur, cuando
se analizan los rasgos culturales y se relacionan con la eficacia de la organización, se
observa que la participación, coherencia, adaptabilidad y la misión, en su mayor parte se
impacta como una organización efectiva en la gestión de calidad, debido a que han venido
cumpliendo las directrices de Bavaria-SabMiller en la elaboración de etiquetas y
empaques en lo que a mediciones complementarias de calidad se refiere.
“Ha habido gran dificultad con el área de suministros de Bavaria-SabMiller, porque nosotros no compramos la materia prima, la compra Bavaria-SabMiller, para que ellos entiendan que lo más barato no es lo mejor, que si uno quiere tener calidad eso cuesta y hemos tenido tropiezos y frustraciones cuando se nos ha impuesto materias primas x o y aprovechando crisis de abastecimiento hacia compras temporales y luego se quedan con ese suministro porque es más barato. A nosotros nos ha costado mucho trabajo pero también ha costado mucha dificultad en Bavaria-SabMiller, en las plantas porque eso les ha representado pérdidas grandísimas de productividad, porque se ha demostrado que materias primas baratas le generan tener que bajar velocidad en las máquinas de etiquetado, a nosotros nos genera incremento de paradas en máquinas para limpiar, incremento de las perdidas, incremento del desperdicio, ese ha sido como nuestro gran dolor de cabeza, porque ha habido situaciones en las cuales hemos tenido que convivir con una mala materia prima, así como a Bavaria-SabMiller también les ha pasado que ellos han tenido que convivir con materias primas, que les a generado dolores de cabeza, todo porque Gustavo es economía de escala, entonces yo creo que eso es de los grandes dolores de cabeza, de las grandes cosas difíciles que nosotros tenemos que manejar con Bavaria-SabMiller. ¿Aparte del método de medición sigma de calidad, que otros métodos y formas de medición de la calidad se aplican en la empresa? No, nosotros en este momento estamos metidos en la etapa control estadístico del proceso, que es lo que nos lleva al nivel sigma, en este momento nosotros estamos un poco adelantados también con Bavaria-SabMiller en el sentido que inicialmente la calidad se manejaba por porcentaje de cumplimiento, luego migramos a nivel sigma, desde el punto de vista de un número que va desde 3 hasta 6 sigma, pero nosotros estamos haciendo una lectura de esto, porque hay momento en los que llegamos a tener, abril 4 o 5 sigma, mayo 4 o 5 sigma, junio 4 o 5 sigma, entonces se nos ha dicho, pero están estancados, con pasar de 4.5 a 4.99 o 4.48 dicen pero que han mejorado, porque ahí no han mejorado nada, entonces nosotros ahorita estamos en la parte DPMO (defecto por millón de oportunidades). Qué significa esto? Que si yo tengo un 4,5 sigma esto equivale por decir algo a 4.000 defectos por millón de oportunidades, entonces si yo llego a bajar esto de 4.5 a 4.4 es posible que yo llegue a 3.500 DPMO, si lo bajo a 4.3 esto me va a bajar a 3.000, entonces estamos buscando llegar a medirlo y la solicitud que hicimos a nuestra supervisión de calidad, es que nos permitieran medirlo nosotros en DPMO, entonces nos dijeron que no porque ellos todavía no había llegado allá. ¿La medida del sigma como opera en la empresa? Uno busca llegar allá, 4.6 sigma significa que tú puedes tener 3.4 llegar aquí a tener un 6 sigma es decir, que uno puede llegar a tener 3.4 DPMO, eso quieres decir que usted puede llegar a tener 3.4 defectos por millón, o sea que usted en un millón de etiquetas puede tener 3.4 defectos, pero obviamente tu puedes tener 7 sigma, 8 sigma, 9 sigma, 10 sigma, porque todavía tienes una oportunidad de disminuir el 3.4.” (6)
Todo el análisis anterior entre cultura organizacional, calidad y rendimiento en Impresur se
refleja también en el desempeño financiero (activos) observándose una racionalización en
la compra de maquinaria, a tal punto que trabajan en un 70% de la capacidad productiva
(dos turnos) existiendo consenso en torno a los valores culturales y la calidad. También se
encuentra un vínculo entre la cultura corporativa y el rendimiento, estableciendo un
vínculo entre varios atributos culturales y el crecimiento de las empresas, pero la relación
entre la rentabilidad y los atributos culturales de la empresa es menos importante. De esta
145
manera observamos que la relación entre la cultura organizacional y la calidad en
Impresur, se desarrolla partiendo de la idea que la calidad es uno de los elementos de la
cultura y así mismo que de este elemento depende el desarrollo de una cultura
organizacional con calidad para su relación con su cliente único.
Al analizar la relación de calidad y cultura organizacional que se da entre Bavaria-
SabMiller e Impresur, se logra evidenciar que se manejan las dimensiones básicas de la
cultura organizacional como el proyecto de empresa, el uso de los recursos, los procesos
de producción, las representaciones o imaginarios de la empresa, los aspectos sociales
que incluyen normas y reglamentos, las relaciones interpersonales, el liderazgo y los
estilos de dirección, las subculturas y la identidad, aspectos que se analizaron para
entender la cultura organizacional (Ver figura 9).
Figura 9. Estructura de la Calidad en Impresur
Fuente: Elaboración propia
Así mismo todas y cada una de las evidencias que se obtuvieron apuntan a un tema
específico, los valores corporativos, en ellos se encuentran inmersa esa calidad, que es
eje fundamental de cada uno de los procesos generados tanto por Bavaria-SabMiller
como por Impresur; Para estas organizaciones su actuar está enfocado y definido por los
valores corporativos que manejan.
Para Bavaria-SabMiller e Impresur, los valores son parte fundamental para el desarrollo
de la calidad, así mismo tiene importancia la Manufactura de Clase Mundial (MCM), ya
que estas operaciones permiten el mejoramiento continuo y la obtención de la calidad
organizacional.
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7. CAMBIOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE IMPRESUR Y RELACIÓN
CLIENTE - PROVEEDOR
Una vez realizada la relación cultura organizacional y cultura de la calidad, a continuación
se identifica de qué manera los cambios en gestión de la cultura organizacional de
Impresur S.A. fortalece las relaciones cliente – proveedor con Bavaria-SabMiller, con el
propósito de establecer relaciones de mejoramiento continuo y sostenible entre las dos
organizaciones.
7.1 MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (MCM).
El proceso de cambio en la cultura organizacional de Impresur se ha basado en la
adaptación y asimilación de la Política de Calidad que viene implementando Bavaria-
SabMiller desde hace cuatro años, denominado Manufactura de Clase Mundial, que ha
influenciado a toda la Organización a nivel mundial incluyendo Impresur como empresa
subsidiaria, destacando la mejora sostenible en la calidad.
Las operaciones se fundamentan en la gestión que apalanca el trabajo de mejoramiento
sostenible logrado a partir del análisis de desempeño y la implementación de prácticas
que propenden por un ciclo continuo de mejora-sostenimiento-mejora, en el cual los
resultados son tan importantes como el proceso por el cual se obtuvieron. Esto es lo que
se denomina Manufactura de Clase Mundial, un sistema de gestión por el cual se logra la
excelente calidad de los productos y que permite: Competir con los líderes del mundo,
Desarrollar competencias en los colaboradores, Centrarse en el logro de nuestros
objetivos estratégicos para sobrevivir y crecer.
En Colombia y en el ámbito internacional, la MCM busca que el progreso en el
desempeño esté acompañado de unas prácticas adecuadas que hagan sostenibles las
mejoras logradas. La implementación de MCM en todas las plantas de Bavaria-SabMiller
en Colombia ha llevado a lograr mejoras en la eficiencia, la calidad, los costos y el
desempeño ambiental, ocupando lugares destacados en la clasificación que hace
Bavaria-SabMiller sobre sus 96 plantas (2011) en todo el mundo, así: 2º puesto Boyacá,
4º puesto Unión, 10º puesto Bucaramanga, 14º Valle.
La continuidad en la implementación de la MCM en Bavaria-SabMiller tiene el siguiente
proceso, evaluado con indicadores de Calidad al Consumidor: F09 Preimplementación,
F10 Preparación organizacional y Conciencia de la necesidad de cambio, F11 Inicio de
desarrollo de procesos de mejora (innovaciones); y F12 se iniciará migración a procesos
de sostenibilidad.
147
Para garantizar a los consumidores un producto de excelente calidad, se realizan durante
el proceso diferentes análisis para controlar y garantizar las condiciones del producto final.
Para cada marca se evalúa parámetros que caracterizan el producto y que son valorados
por el consumidor. Estos parámetros finales se agrupan en el índice de calidad al
consumidor. Para fortalecer la consistencia de las características del producto se mide
con indicadores de pre-implementación (F09) como son la disponibilidad y calibración de
máquinas y equipos para la medición de los respectivas variables y requisitos que se van
a implementar en las características del producto. Adicionalmente, se mide a partir de la
preparación organizacional y consciencia de la necesidad de cambio (F10) la variabilidad
para cada una de ellas, a través del índice Sigma, buscando siempre la mayor
homogeneidad en el producto final.
Para el año 2010, en la etapa de inicio de desarrollo de procesos de mejora o
innovaciones (F11) se presentó una baja de Indicadores de control de calidad CQI frente
al período F10, ésta se debió a unas condiciones poco favorables de las cosechas de
cebada a nivel mundial. Para luego entrar a la etapa de migración a los procesos de
sostenibilidad (F12), donde se tienen en cuenta aspectos e indicadores de gestión
ecológicos en su relación con los procesos de producción. Como otra forma de control se
somete la cerveza a una evaluación sensorial realizada por un panel de expertos que
califican el sabor de una escala de 1 a 10.
Las técnicas que se emplean con la Manufactura de Clase Mundial permiten generar
productos de calidad y así mismo mantener en un mejoramiento continuo de cada uno de
los procesos de la organización; por esto el trabajar con MCM en Impresur….
“Quiere decir que somos una empresa que trabaja con la mejor calidad, a los menores costos y con las mejores formas y menores perdidas, o sea que nuestros procesos son confiables, de que en algún momento es muy difícil de que un producto de nosotros se salga de las especificaciones. Manufactura de Clase Mundial, es algo como llegar a la perfección, a eso vamos, es como esa six sigma, de producir tres defectos por cada millón de productos, que son muy pocas empresas que tienen esa filosofía, nosotros somos familia de una de las empresas a nivel de nuestro territorio que es Bavaria-SabMiller, esa es una de las pocas empresas productivas a nivel nacional, no se internacionalmente, quien maneja la filosofía del six sigma, que es del mejoramiento continuo, que es garantizar que nuestro producto no solo cumpla con las especificaciones o procesos, sino que sea corto a medida de que nos acercamos a los estándares o medidas de calidad de cada producto.” (1) (2)
Manufactura de Clase Mundial no solo es un sistema que se ha implementado en la
cultura de ambas organizaciones sino que además es uno de los requisitos básicos o
componente indispensable para el desarrollo de las relaciones cliente-proveedor que
genera Bavaria-SabMiller, y gran parte a esto se le atribuye el éxito que se ha generado
en la relación de Impresur como proveedor único de las etiquetas para Bavaria-SabMiller.
Este sistema se enfoca en diferentes variables de gran importancia para el desarrollo de
la cultura de calidad como lo son: la satisfacción del cliente, seguridad, ambiente, calidad,
desarrollo sostenible y normas. Sin lugar a dudas este sistema de la Manufactura de
148
Clase Mundial es uno de los componentes básicos de Bavaria-SabMiller que ha
influenciado en la cultura de la Impresur.
Impresur fue adquirida por el Grupo Empresarial Bavaria en el año 1985. Como toda
empresa se enfrenta a una serie de cambios relacionados con su nueva matriz. A medida
que pasa el tiempo el Grupo Empresarial Bavaria se da cuenta de una serie de
inconformidades o desacuerdos entre las formas de trabajo de su grupo e Impresur, que
posteriormente con la adquisición de Bavaria-SabMiller en 2005 se decide implementar la
política de Manufactura de Clase Mundial (2009) (Ver tabla 3). Al hacer referencia al antes
y después de MCM para Impresur se logra analizar lo siguiente….
Tabla 3. Contraste entre antes y después de la Manufactura de Clase Mundial
Fuente: Síntesis de los autores
ANTES DE MCM
No se encontraba alineada en terminos de desempeño a los requerimientos de La Bavaria-SabMiller como ente corporativo y cliente unico
No se tenia conciencia de la importancia de Impresur en los resultados de la presentacion de la cerveza en el mercado
Los procesos de produccion no contaban con la confiabilidad de calidad esperados
No se contaba con objetivos comunes de desempeño, el trabajo en equipo no era objetivo primordial.
La presentación de la planta era un hecho relevante para los trabajadores.
El trabajo rutinario se hacia por cumplir con la meta establecida para cada area sin importar la de los demas.
Los roles y la responsabilidad no eran claros y en ocasiones la responsabilidad en eventos no se asumia.
La atencion a los detalles en los puestos de trabajo no era foco a trabajar.
Las practicas de trabajo en equipo no existian.
La medición del desempeño en tiempo real no se tenía en los operadores y era realizada por los profesionales.
La identificación de las áreas de enfoque y la reducción de desperdicios se hace en apaga-fuegos.
La disponibilidad y el mantenimiento de los activos fijos dependían de mantenimiento y no se involucraba producción.
La calidad del proceso estaba en manos del personal de calidad y no en la fuente, existían pocos controles de calidad.
No se prestaba atención a los costos del proceso ya que no se controlaban en la fuente.
No se media y controlaba el desperdicio en los procesos y se trataba una y otra vez los mismos problemas.
DESPUES DE MCM
Se genera un mejoramiento continuo en el sistema de gestión integral (SGI)
Se comienza a manejar temas como la seguridad y salud organizacional.
Se toman en cuenta aspectos ambientales,mantenimiento autónomo, reducción de tiempos, control y gestión visual del desempeño, confiabilidad y disponibilidad de los activos
Se comienza a trabajar enfoccados en la calidad
Se realizan programas para el fomento del trabajo en equipo y las relaciones interpersonales que contribuyen a la alineación de los objetivos locales con los organizacionales
Se desarrolla el trabajo en equipo
Se genera liderazgo por parte de los colaboradores.
Se diseñan planes y programas adecuados para los materiales.
Se cambia la mentalidad de los colaboradores y se comienza a evidencia un buen trabajo en grupo y un sentido de pertenencia con la empresa.
149
Como se puede observar Impresur bajo la administración de Bavaria-SabMiller y la
implementación de Manufactura de Clase Mundial, logra generar un cambio radical en sus
actividades y en la misma idealización de la empresa. Ahora es clara la importancia que
tienen ellos como únicos proveedores de etiquetas, que el éxito de su actividad está
enfocado en desarrollar buenas actividades, reducir desperdicios, tener buenas relaciones
y también trabajar en equipo.
7.2 CAMBIOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Basándose en la influencia que ejerce Bavaria-SabMiller sobre Impresur, se observa que
se tiene establecida una cultura de calidad, como quiera que sus productos son
exportados y concursan a nivel internacional en el sector de las bebidas alcohólicas, por
lo tanto, debe exigir de sus proveedores subsidiarios calidad en sus insumos y accesorios
como las etiquetas y los empaques. Así mismo, se tiene establecido procesos de calidad
y mejoramiento continuo, que disponen de manuales que soportan la gestión de calidad,
siendo el principal requisito que debe cumplirse en el desarrollo de sus productos.
“Aquí hay una cultura de calidad establecida y ya la gente sabe que la cultura de calidad es lo primero y aquí no producimos cantidad sino calidad, esa es la cultura de la empresa, hacer las cosas bien desde el principio, la calidad es nuestro primer objetivo, de hacer las cosas bien”. (1)
Dentro de las observaciones realizadas con respecto al trabajo de calidad, se considera
que la impresión es uno de los requisitos fundamentales de calidad para Bavaria-
SabMiller, porque la etiqueta y el empaque se refleja directamente en el producto como es
la cerveza, exigiendo una calidad total en sus proveedores. A pesar de que en Impresur
se ha avanzado mucho en cuanto a calidad, haciendo un trabajo destacado en su gestión
hacia el mejoramiento de la calidad.
“Que la calidad se mira más hacia impresión, sería un punto supremamente bueno para evitar de pronto contratiempos, sería el punto más neurálgico que tendría en este momento. Que sea más unido calidad con impresión, aunque ya se ha adelantado bastante podría ser mucho más, esperar a que mañana o pasado mañana digan si, de pronto fue el punto más tratado para llegar a un mejoramiento”..(3)
Considerando que el personal de Impresur tiene una relativa experiencia dentro de la
empresa, una parte fundamental dentro del proceso de gestión de calidad de la compañía
es la relación con proveedores de tal manera que provean de materias primas de alta
calidad para el buen funcionamiento de la gestión de calidad de la Impresur. Al respecto
dicen.
“Hemos pasado a una parte de verificar, de que nuestros proveedores nos brinden unas materias primas en óptima calidad, se ha llegado a esa parte de mejorar eso y todavía falta un camino por recorrer, vamos por buen camino, pues por lo que yo veo, se han adquirido equipos, no solamente para ver un certificado de calidad, sino para ver que están andando, entonces todavía nos faltan muchos aspectos pero veo que vamos por un buen camino. La parte de quejas y reclamos, se hizo una gira nacional con nuestros profesionales y ellos fueron a las plantas, les enseñaron a manejar el producto; pero yo diría que aunque cuesta es mejor invertir en ello, porque muchas veces el mal manejo que le hagan a nuestros productos externamente no es culpa de Gestión de Calidad quedando en entredicho nuestra gestión interna, y muchas veces en un gran numero puede ser
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externamente y en una queja a pesar de que cueste y haya el desplazamiento de un funcionario hacia allá, obviamente implica recursos, pues ahí no podemos hacerlo, pero yo diría que es un punto neurálgico, el ir allá no solo a decirle eso no es de nosotros sino de ustedes, sino también a verificar qué podemos hacer para que ellos mejoren el manejo, o sea decir, sucede esto porque ustedes hacen esto indebido, entonces eso me parece un aporte que deberíamos hacerlo más profundamente. Que ellos (Bavaria-SabMiller) vean que alguien los está ayudando y no los está juzgando, de que vea ustedes hicieron esto mal no, sino que muchas veces, llegó este problema que nos mandaron, entonces se les hace caer en cuenta que es un error que tuvieron ellos y que no se vuelva a repetir. El hecho no es plantear una cantidad de planes de acción sobre supuestos, sino de verificar qué sucedió realmente, entonces esa parte me parece importante también.” (4)
Continuando sobre la gestión de calidad en Impresur, el área de gestión humana
constituye un apoyo importante en el desempeño de la calidad exigida por Bavaria-
SabMiller, donde la capacitación y el ambiente laboral, son aspectos que tienen una
influencia decisiva en el colaborador para el desarrollo de sus actividades y la gestión de
calidad.
“Gestión humana ha hecho planes concretos de capacitación, en el tema de mayor capacitación y claridad a nivel operativo en cuanto a cargos de fajador y empacados, en cuanto a normas técnicas mayor claridad, se han establecido mayores procedimientos que han minimizado las quejas y reclamos en las plantas frente a años anteriores.” (7)
7.3 RELACIÓN CLIENTE – PROVEEDOR
Las relaciones de intercambio pueden definirse como una conexión de actividades que se
basan en acciones de carácter técnico, administrativo, comercial y demás funciones que
se desarrollen en una empresa y puedan conectarse con las de otra organización. Este
tipo de relación incluye todo un proceso de coordinación y adaptación por parte de las
empresas para el buen desarrollo de los lazos comerciales.
Para todo buen desarrollo de las relaciones de intercambio es claro que las personas que
establezcan esta relación se deben someter a un proceso de aprendizaje mutuo y de
formación de la confianza y el compromiso, el éxito de toda relación se manifestará en los
vínculos que las personas puedan llegar a generar. Además evidencian la forma en que
las dos partes se perciben e identifican mutuamente.
Los lazos entre los diferentes recursos de las empresas que participan conectan la
tecnología, los materiales, el conocimiento y otros intangibles, y los recursos de
intercambio son el resultado final del vínculo que se ha generado. Este aspecto relacional
es el marco que estructura el proceso de interacción en las relaciones cliente-proveedor.
Para este proceso de interacción se pueden distinguir fenómenos de interacción a corto y
largo plazo (Ford et al., 1998; Håkansson, 1982).
Con respecto a las interacciones a corto plazo, estas se manifiestan por medio de
episodios de intercambio de productos, servicios, información, recursos financieros y
sociales entre las partes; las interacciones a largo plazo se desarrollan mediante
151
modificaciones institucionales y adaptaciones que afectan la conexión de actividades, los
vínculos personales y los lazos entre recursos de la relación (Rodríguez, 2005).
En una relación inter-organizacional o de negocios, la transferencia de conocimiento
puede generarse no solo desde el cliente hacia el proveedor, sino también en sentido
opuesto o de doble vía.
En las relaciones cliente-proveedor que se desarrollan entre Bavaria-SabMiller e Impresur
para el proceso de la gestión de calidad, se ha avanzado mucho a tal punto que se hacen
planes de trabajo conjuntos para que el desarrollo de la calidad sea constante y de largo
plazo en ambas empresas y así mismo que el producto final de esta relación beneficie los
resultados de ambas compañías.
“Pienso que vamos por muy buen camino, obviamente debemos seguir trabajando con el horizonte que tenemos definido con Impresur y finalmente ese trabajo y el entregable que ya se da como resultado final va a beneficiar enormemente a la compañía tanto en los resultados de Impresur como los resultados de las cervezas.” (9) “Con ellos hemos aprendido a saber cuál es el papel que más nos sirve, cual es el que más problemas nos trae, hemos aprendido que hay problemas de calidad, que son responsabilidad de las plantas, de las condiciones propias de cada área, tanto climáticas incluye temperatura, humedad relativa, hemos aprendido que hay problemas de calidad que son atribuibles a competencias débiles por parte de los operarios que no saben manejar la etiqueta, que creían que la etiqueta era el problema de todo, pero no consideraban que el pegante era otra variable, que la calibración de la maquina era otra variable, que la velocidad de la maquina era otra variable, que la temperatura del salón de envase a ciertas horas del día o de la noche o de la madrugada en zonas como Bogotá, afecta el pegado, que si un pegante pierde o aumenta viscosidad afectan el etiquetado, entonces ese tipo de cosas es la que se han logrado aprender y ese tipo de variables es la que hemos aprendido a manejar.” (6)
Del mismo modo, la dimensión de calidad como empresa de talla mundial por medio de la
política de Manufactura de Clase Mundial se puede palpar como principio dentro de
Bavaria-SabMiller, ya que se considera como algo intrínseco en sus productos e
interiorizado en los equipos de trabajo y en los procesos. Del mismo modo se logra
identificar que esta política de MCM a través de las relaciones cliente-proveedor está
quedando interiorizada en Impresur.
“La calidad para Bavaria-SabMiller es algo que está intrínseco en nuestros productos, nosotros no podemos hablar de que tenemos mejor calidad o que vamos a hacer calidad, es algo que está interiorizado en cada uno de los equipos de trabajo, en los procesos y nuestra misión es garantizar siempre el requerimiento del cliente, o sea asegurar que la cerveza o nuestros productos como tal, siempre van a llegar con las mismas características con las cuales están definidas para cada una de nuestras marcas y que los clientes obviamente reciben en nuestros productos.” (9)
Ante la forma como ha quedado interiorizada esa política de Manufactura de Clase
Mundial, Impresur está desarrollando cada uno de los procesos siempre pensando en
generar productos de calidad para Bavaria-SabMiller, en este trabajo que han
perfeccionado los colaboradores de Impresur, consideran que se ha formado una
identidad totalmente satisfactoria de esta empresa ante sus clientes.
152
“Los satisface, en la medida que cada día nos están exigiendo más y saben que nosotros podemos
dar más y nos están exigiendo más, desde el punto de vista de garantizar que la calidad se
asegure y que todas las plantas tengan confianza del producto que sale de aquí y de Impresur
como tal.”(6)
Sobre la forma en que se expresa la calidad en los procesos de producción de Bavaria-
SabMiller, se realiza a partir de una serie de estándares de calidad, como
especificaciones de marca, frecuencias en el proceso como de materias primas,
asegurando una excelente gestión de calidad.
“En la parte de los procesos como tal, nosotros tenemos definidos una serie de estándares, o sea que cada marca tiene una documentación asociada, unos estándares asociados y a través de planes únicos de calidad: en ellos se definen las variables, las frecuencias, las especificaciones que debe tener cada una de estas marcas, desde materias primas hasta producto terminado, entonces a través de la ejecución de este plan por parte del área de producción obviamente con el acompañamiento del área de calidad, aseguramos que finalmente los requisitos del cliente se cumplan.”(9)
Específicamente en las relaciones cliente-proveedor entre Bavaria-SabMiller e Impresur,
la calidad es todo un proceso de negociación y mejoramiento continuo hasta alcanzar las
dimensiones y los estándares de Manufactura de Clase Mundial que es la política de
Bavaria-SabMiller, con los procesos de producción de Impresur con sus etiquetas y
empaques.
“Hay unos acuerdos de calidad de Impresur donde se definen las características que deben tener las etiquetas en cuanto a dimensiones, tema de colores, la carta de colores, máximos, mínimos en fin, con base en ese acuerdo de calidad obviamente Impresur nos entrega un producto ya terminado que a su vez es un material para nosotros; a su vez nosotros tenemos una relación con ellos como proveedores en el sentido de que cuando tenemos alguna novedad o tenemos alguna situación que se presente en nuestro proceso; nosotros como Bavaria-SabMiller, tenemos también unos acuerdos que finalmente se traducen en avisos de calidad para que obviamente como proveedor empecemos a mirar las oportunidades que tenemos ahí para digamos, reducir los márgenes en la desviación que se haya presentado.” (9).
De acuerdo con la percepción del Director de Calidad de Bavaria-SabMiller, la gestión de
calidad en las relaciones cliente-proveedor con Impresur.
“Excelente, porque es algo que he venido manifestando, es algo que está muy arraigado como empresa porque los clientes son nuestra razón de ser, entonces es un compromiso, es nuestra razón.”(9)
En esta instancia sobre la gestión de calidad en Impresur en su relación cliente-
proveedor, se puede concluir que es una negociación continua donde el proceso de
aprendizaje como proveedor ha sido constante en el tiempo, de tal manera que se da un
mejoramiento continuo con el propósito de cumplir los estándares de calidad que
establece la política de Manufactura de Clase Mundial de Bavaria-SabMiller y así mismo
generar un producto 100% de calidad que se destinara a los clientes y consumidores que
son el motor o la razón por la cual existe una relación entre estas dos organizaciones.
153
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Impresur S.A. es una empresa del sector de artes gráficas, dedicada al diseño y la
fabricación de etiquetas y empaques, ubicada en el Municipio de Yumbo, Departamento
del Valle del Cauca, donde su posición estratégica la ha fortalecido para la importación de
sus materias primas para la elaboración de sus productos; actualmente es una empresa
subsidiaria de la multinacional Bavaria-SabMiller, segunda cervecera a nivel mundial que
por el contexto de la globalización exige estándares de calidad muy rigurosos para el
suministro de materiales y la producción de cerveza en cada una de sus marcas. Las
relaciones de intercambio descritas en esta investigación impulsaron el cumplimiento de
estándares de calidad mediante el aprendizaje y mejoramiento continuo para el
establecimiento de las relaciones cliente-proveedor, a tal punto que Impresur ya es
considerada proveedora internacional de etiquetas de la SabMiller.
1) En la historia de Impresur S.A. hay tres etapas que han diferenciado la evolución de su
desempeño: 1965-1985, etapa que se distinguió por la administración de su fundador y
propietario, donde se consolidó como pequeña empresa del sector de las artes gráficas;
1985-2005, se distinguió por adquisición del grupo empresarial Bavaria para convertirse
en su principal proveedor de etiquetas y empaques; 2005-2013, se caracterizó por la
influencia de Bavaria-SabMiller, distinguiéndose como uno de sus principales proveedores
en lo que se refiere a etiquetas y empaques, debido a la adaptación y asimilación de los
procesos de Manufactura de Clase Mundial.
Los principales requerimientos en que se soporta la evolución de calidad en etiquetas y
empaques de Impresur es la reconversión tecnológica y la capacitación del Factor
Humano, que han sido los principales aspectos en el desarrollo de la calidad, cumpliendo
con las diversas certificaciones de calidad en el ámbito nacional e internacional. Lo que ha
llevado a la inversión en formación y fortalecimiento de las competencias de todo el
personal directivo, administrativo, técnico y operativo, con el objetivo de establecer las
mejores practicas de manufactura, documentarlas, implementarlas y certificar todas las
plantas en el país, con las Normas Técnicas Colombianas, NTC ISO 9001, NTC ISO
14001, NTC OHSAS 18001, HACCP Y BPM, han contribuido a que hoy en día Impresur
sea la principal empresa del sector de artes gráficas que provee de empaque y etiquetas
a Bavaria SabMiller.
2) La implementación en Impresur de diversas técnicas y métodos de producción
reconocidos a nivel internacional, como son Manufactura de Clase Mundial (WCM),
Ejecución de Clase Mundial (WCE) y Desempeño Gerencial (PM), constituyen requisitos y
exigencias para el cumplimiento de los normas de calidad en las plantas de Bavaria-
154
SabMiller para mejorar los Sistemas de Gestión implementados y certificados hasta el
momento, dentro de las relaciones cliente-proveedor.
El direccionamiento estratégico de Impresur se encuentra ajustado y asimilado a la
misión, visión, objetivos y políticas de Bavaria-SabMiller, situación que demuestra el grado
de alineación estratégica para asegurar el liderazgo nacional e internacional en cada
categoría de productos y los segmentos del mercado. Para destacar el énfasis de la
visión en la efectividad, calidad y el mejoramiento continuo.
Los valores de “nuestra gente es nuestra ventaja más duradera; la responsabilidad es
clara e individual; trabajamos y ganamos en equipo; comprendemos y respetamos a
nuestros clientes y consumidores; y nuestra reputación es indivisible” caracterizan la
calidad en las relaciones cliente-proveedor entre Bavaria-SabMiller e Impresur,
fundamentado el aprendizaje y el mejoramiento continuo.
La mayor contribución que hacen los colaboradores para lograr el cumplimiento de la
misión y visión se enfoca en la calidad tanto de Impresur como de Bavaria-SabMiller,
donde se manifiesta que en cada uno de los procesos debe de darse bajo unos
estándares adecuados, haciendo las cosas bien y cumpliendo con cada uno de los
requerimientos específicos de los consumidores y clientes de los productos.
3) Los procesos de producción de etiquetas, rótulos y empaques de Impresur cumplen
con los requisitos de alta tecnología que soportan las diversas actividades de conversión,
impresión, corte, troquelado, selección, empaque y distribución, que deben enfocarse
hacia el trabajo en equipo para lograr la calidad y el mejoramiento continuo, sin la cual
sería imposible lograr los estándares de calidad exigidos por Bavaria-SabMiller.
La participación activa y dinámica del trabajo en equipo en la gestión de calidad de
Impresur, se evidencia mediante el compromiso latente de los colaboradores en el
aseguramiento de la calidad, que es el eje principal de la exclusividad que tienen con
Bavaria-SabMiller, pues se cumple con el requisito de ser proveedores de confianza, así
mismo también reiteran la importancia de realizar capacitaciones, mediciones, verificar la
materia prima, exigir certificaciones de calidad a sus proveedores, todo con el fin de
seguir manteniendo una relación de calidad en las relaciones cliente – proveedor con
Bavaria-SabMiller.
La identificación y definición de Impresur en el imaginario de directivos y trabajadores se
realiza teniendo en cuenta la calidad como la prioridad de la organización en la
elaboración etiquetas, rótulos y empaques; se evidencia el mejoramiento continuo y la
manufactura de clase mundial han generado oportunidades de desarrollo para
mejoramiento de las relaciones cliente-proveedor descritas.
Los hechos sociales, ceremonias y eventos influyen en la toma de decisiones sobre la
gestión de calidad, manifestada en la participación y confianza a los colaboradores,
155
escuchando y dando sugerencias para intercambiar ideas que van a mejorar la gestión de
calidad. De igual forma la participación en los hechos sociales motiva el compromiso
hacia el mejoramiento de la gestión, trabajando con más concentración y tomando
decisiones adecuadas en cada una de las actividades con calidad.
La identidad en Impresur se expresa en la aplicación de ideologías, filosofías o doctrinas
administrativas, se expresa en la orientación de la gestión diaria hacia la idea de “hacer
las cosas bien y mejorar día a día”, teniendo en cuenta que deben regirse por las normas
de MCM, aplicando todo lo relacionado con el ciclo PHVA, guiarse por el método Six
Sigma, los valores de la empresa y tener siempre un personal capacitado en la empresa.
4) En las relaciones Impresur y Bavaria-SabMiller se evidencia el mantenimiento y la
influencia de las relaciones aprendizaje y mejoramiento continuo, por medio de la relación
entre las prácticas de cultura y de calidad básicos. Tanto la cultura organizacional de
Impresur como la calidad exigida por Bavaria-SabMiller se observa que los atributos
culturales están vinculados a las prácticas de calidad básicas (Información de calidad,
gestión de procesos y diseño de producto). De esta manera la innovación se manifiesta
cuando se inician nuevos proyectos con buena dosis para asumir riesgos, necesaria para
la generación de ideas innovadoras.
Las relaciones concretas entre cliente y proveedor proporcionan a los empleados la
información oportuna que les permite detectar y corregir de forma rápida los errores,
mediante la publicación de gráficos de control en las áreas de producción que permiten a
los empleados responder rápidamente ante cualquier falencia que haya en la producción.
Hay que tener en cuenta la identificación de la atención al cliente en varios puntos de la
producción, como factor clave que conduce a un rendimiento de calidad.
Las relaciones cliente-proveedor han generado un proceso de aprendizaje entre las dos
empresas mediante el mejoramiento continuo compartido, como proceso de cambio. Se
dispone de información de calidad y gestión de procesos como disciplina para la atención
al detalle, debido a que la información disponible y oportuna permite corregir las falencias
de producción. De esta manera la gestión de procesos mejora el rendimiento porque los
defectos se pueden descubrir en las fases iniciales del proceso, cuando son más fáciles
de corregir. Los procesos de cambio y aprendizaje requieren no sólo de la correcta
ejecución de los procesos, sino también innovación de productos y procesos en las
relaciones cliente-proveedor.
Recomendaciones
Debido a las excelentes relaciones cliente-proveedor y al mejoramiento continuo de la
calidad de los productos que Impresur provee a Bavaria-SabMiller, se propone a la
Gerencia de Impresur llevar a cabo un plan de acción que facilite ser uno de los
proveedores principales de Bavaria-SabMiller en América Latina. Para ello, habrá que
156
analizar la tecnología, la logística, el talento y la disposición de la Gerencia para llevar a
cabo esta estrategia a mediano y largo plazo.
Diseñar y elaborar indicadores de gestión de calidad tanto para Impresur como para
SabMiller que permitan mejorar las actividades de aprendizaje en las relaciones cliente-
proveedor, y orientarlas hacia escenarios de cooperación de tal manera que se avance
desde la competencia a nivel de firma individual hasta la competencia entre relaciones
inter-organizacionales, que complementan sus recursos y capacidades para entregar al
mercado una oferta de mayor valor agregado.
Fortalecer la dotación de competencias distintivas y diferenciadoras por medio de
relaciones de cooperación entre Impresur y Bavaria SabMiller para lograr un desempeño
superior, en el que se aportan recursos y capacidades complementarios para lograr
ventaja competitiva sostenible y rentas.
A partir de las relaciones cliente-proveedor entre Impresur y Bavaria SabMiller, crear una
ventaja competitiva sostenible y un desempeño superior a largo plazo para la firma focal y
la relación en su conjunto, por medio del aprendizaje de sus capacidades.
Sobre las lecciones aprendidas, se puede hacer un inventario comparativo del aprendizaje
de la empresa antes y después de la implementación de la política de Manufactura de
Clase Mundial. De esta forma se tendrá en cuenta algunos factores de producción y su
relación con la tecnología, el personal y los procesos en el contexto de la calidad total, de
la siguiente manera: ANTES:
- La producción no se encontraba alienada en términos de desempeño a los
requerimientos de Bavaria-SabMiller como ente corporativo y cliente único.
- En Impresur no se tenía conciencia de la importancia en los resultados de
presentación de la cerveza en el mercado, como imagen corporativa.
- Los procesos de producción no contaban con la confiabilidad y crédito de calidad
esperados.
- En Impresur no se contaba con objetivos comunes de desempeño, donde el
trabajo en equipo no era objetivo primordial.
- La presentación de la planta de producción era un hecho irelevante para los
trabajadores
- El trabajo rutinario se hacia por cumplir con la meta establecida para cada área sin
importar la de las demás áreas.
- En el personal, los roles y la responsabilidad no eran claros y en ocasiones la
responsabilidad en eventos no se asumía.
- El servicio al cliente y la atención a los detalles en los puestos de trabajo no era
foco a trabajar para mejoramiento continuo.
- En Impresur las prácticas de trabajo en equipo no existían.
- La medición del desempeño en tiempo real no la conocían los operadores y era
realizada por los profesionales.
157
- La identificación de las áreas de enfoque y la reducción de desperdicios se hace
en apaga-incendios.
- La disponibilidad y el mantenimiento de los activos fijos dependían de
Mantenimiento y no se involucraba el área de Producción.
- La calidad del proceso estaba en manos del personal de calidad y no en la fuente,
es decir en los operarios; existían pocos controles de calidad.
- No se prestaba atención a los costos del proceso ya que no se controlaban en la
fuente.
- No se medía y ni controlaba el desperdicio en los procesos, donde se trataba una
y otra vez los mismos problemas.
Una vez implementada la política de Manufactura de Clase Mundial, se observa una
transformación en las prácticas de calidad, haciendo referencia al aprendizaje en las
relaciones cliente-proveedor, Impresur y Bavaria SabMiller, observándose una alineación
en la gestión hacia el mejoramiento continuo. DESPUES:
- Se genera un mejoramiento continuo en el sistema de gestión integral (SGI)
- Se comienza a manejar temas como la seguridad y salud organizacional.
- Se toman en cuenta aspectos ambientales, mantenimiento autónomo, reducción
de tiempos, control y gestión visual del desempeño, confiabilidad y disponibilidad
de los activos.
- Los trabajadores y directivos comienzan a trabajar enfocados en las herramientas
y los Sistemas de Calidad.
- Se realizan programas para el fomento del trabajo en equipo y las relaciones
interpersonales que contribuyen a la alineación de los objetivos locales con los
organizacionales.
- Se desarrolla el trabajo en equipo como elemento fundamental de la calidad.
- Se genera liderazgo por parte de los colaboradores.
- Se diseñan planes y programas de mejoramiento continuo adecuados para los
materiales.
- Se cambia la mentalidad de los colaboradores y se comienza a evidencias un
buen trabajo en equipo y un sentido de pertenencia con la empresa.
158
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164
ANEXOS
INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE INFORMACION CUESTIONARIO DE ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD A DIRECTIVOS
PROYECTO CARACTERIZACION DE LA INFLUENCIA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE MCM DE
BAVARIA-SABMILLER EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE IMPRESUR Buenos días (tardes), estamos realizando una investigación académica que tiene como propósito describir la cultura organizacional de IMPRESUR. Los resultados de esta investigación se manejarán a través de conclusiones globales, de tal manera que la información suministrada se tratará con confidencialidad. La entrevista se grabará para recuperar expresiones originales. Nombre:___________________________________________________ Nivel de Educación:__________________________________________ Profesión:__________________________________________________ Antigüedad en la Empresa:____________________________________ Lugar de Nacimiento:_________________________________________ Cargo:_____________________________________________________ Nota: Responder de qué manera, en qué forma, razones, criterios, actitudes y hábitos y su relación con la calidad. 1. Proyecto de Empresa ¿Conoce Usted la misión y visión de la Empresa? ¿Cuál es? ¿Cómo la conoció? ¿De qué manera? ¿Cómo las transmite la organización? ¿Usted qué aporta al logro de ellas? 2. Uso de Recursos Qué características tienen los productos y servicios de la Empresa? Qué procesos de producción de bienes y servicios conoce Usted? Cómo contribuye su cargo a la realización de la producción de bienes y servicios en la empresa? Qué tecnología (blanda y dura) utiliza en su actividad productiva? Comente las más importantes Cuáles son las formas en que usted participa en los procesos de producción de bienes y servicios en la Empresa?
165
Cuáles son las formas de socialización de los procesos tecnológicos que se dan en su área gestión? Cómo se le transmite a la gente? Qué prácticas y procesos específicos de gestión humana se ejecutan al momento de tomar decisiones? Cuáles son los métodos y formas de toma de decisiones de los directivos de la organización? 3. Imaginarios de la Empresa Qué representación tiene usted de la Empresa? Qué símbolos organizacionales conoce Usted de la Empresa? Qué significa cada uno de ellos? Qué aportan estos símbolos a la identidad organizacional? Defina a la empresa en una palabra y/o frase. Tiene Usted algún tipo de creencia, superstición o agüero que practique en la empresa? Existe alguna tema que se pueda considerar como tabú en la Empresa, es decir, del cual no se pueda hablar de él? Qué ideas, ideologías, filosofías o doctrinas administrativas orientan su quehacer diario? Cómo las adquirió? Cuáles mitos o aquellos recuerdos del pasado que incitan a la acción, conoce Usted que hagan parte de la cultura de la Empresa? Quién? Cómo? Y Cuándo fueron transmitidos? Qué creencias e ideologías tiene en cuenta cuando toma decisiones? 4. Aspectos Sociales 4.1 Valores Cuáles son los valores actuales de la Empresa contenidos en el Direccionamiento Estratégico de la Empresa? Cómo los conoció? Está de acuerdo con ellos? Los aplica en la organización? Con los compañeros de trabajo? Los aplica en la vida personal? Cuál cambiaría y por qué? Cuál agregaría? Con cuál de estos valores se identifica más Usted y por qué? Qué valores tiene en cuenta al tomar decisiones? 4.2 Eventos y Ceremonias Qué ceremonias considera Usted que son las más importantes por su contribución al desarrollo de la mentalidad empresarial? Explique. Qué papel juegan las ceremonias en la toma de decisiones? Explique. Grupos informales Conoce Usted de la existencia de grupos de amigos, grupos artísticos, grupos de danzas, grupos deportivos o grupos musicales? Desea comentar un poco de ellos. En cuáles participa Usted? Le gustaría participar en alguno? Le gustaría crear alguno? De que manera contribuye la existencia de estos grupos a la mentalidad empresarial?
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4.4 Normas y Reglamentos Qué normas, reglamentos y disposiciones se establecen en la organización para el control de conducta? (Reglamentos, procedimientos, instrucciones, códigos de ética, normas de calidad) De qué manera contribuye la existencia de estas normas en el desarrollo de su capacidad de gestión? Qué normas de la organización se tienen en cuenta para la toma de decisiones? 5. Relaciones Interpersonales Qué es más importante para Usted: cumplir un horario o relacionarse con las personas? Explique. Cómo considera las relaciones interpersonales en la Empresa? Qué relaciones de género predominan en la Empresa? Explique. Qué contexto predomina en la Empresa: el individualismo o el colectivismo? Explique. El personal de la Empresa desarrolla cualidades impersonales (frías) o afectivas (cálidas)? Explique. Qué tendencia temporal predomina en la Empresa: el pasado, el presente o el futuro? Explique. Qué tan cercana o lejana es la relación jerárquica que Usted mantiene con los superiores o colaboradores? Explique. De las anteriores expresiones sobre relación jerárquica, tendencia temporal que predominan, ¿Cuáles contribuyen positiva o negativamente al desarrollo de su capacidad gerencial? Explique. Cómo influyen estas expresiones en la toma de decisiones de la Empresa? Cómo influyen las relaciones interpersonales en el desarrollo de habilidades para dirigir la empresa? 6. Subculturas 6.1 Areas funcionales Cómo inciden las distintas áreas funcionales (producción, mercadeo, finanzas y personal) en el desarrollo de su capacidad para dirigir la Empresa? La estructura organizacional facilita o inhibe el desarrollo de su capacidad para dirigir la empresa? Cómo inciden las áreas funcionales en la toma de decisiones de la Empresa? Profesión y formación Cómo inciden las distintas profesiones (Ingenieros, contadores, administradores, psicólogos, etc.) en el desarrollo de sus habilidades para dirigir la empresa? Cómo inciden los directivos de las distintas profesiones en el proceso de toma de decisiones de la Empresa? Regionalismo – Procedencia Geográfica Nacional De qué manera inciden las diferencias de procedencia regional (caleños, yumbeños, vallunos, paisas, caucanos) en el desarrollo de su capacidad gerencial?
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De qué manera inciden las diferencias de procedencia regional (caleños, yumbeños, vallunos, paisas, caucanos) en el proceso de toma de decisiones de la Empresa? 6.4 Religión Cómo inciden las diferencias de prácticas religiosas (católicas, evangélicos, etc.) en la actividad laboral y el desarrollo de su capacidad de gestión? 7. Modos de ser y Liderazgo Defina o caracterice a su Jefe con relación a su comportamiento, actitud frente al desarrollo de su capacidad de gestión? Cómo define Usted a su jefe para tomar decisiones? 8. Poder Qué es lo que da poder a las personas en la Empresa? Cuáles son las fuentes de poder en la Empresa? Cómo inciden estas fuentes de poder en el desarrollo de su capacidad de gestión? Cómo se resuelven los conflictos internos? Cuáles son los tipos de conflictos más comunes en la Empresa? Cómo inciden los conflictos de intereses y sus mecanismos de solución en el desarrollo de la capacidad gerencial y la toma de decisiones en la Empresa? Explique. 9. Identidad Con cuál de las siguientes palabras se identifica Usted mejor: Explique: Nosotros? Todos? El? Yo? Tú? Qué aspecto considera usted que acerca más al personal con la Empresa? Qué es lo que más lo aleja? Cómo se percibe Usted como miembro de la Empresa? Cuál es su percepción de la relación de la empresa con la sociedad? Cómo percibe la empresa su capacidad gerencial? Cómo se identifica Usted como directivo en la toma de decisiones de la Empresa? Que le gustaría mejorar en su capacidad de gestión en la empresa con relación al proceso de toma de decisiones? Muchas gracias por su atención y colaboración