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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“REINGENIERÍA EN EL PROCESO DE
VENTAS PARA EL MANEJO DE
COTIZACIONES EN SIySTEC S.A. DE C.V.”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O E N I N F O R M Á T I C A
P R E S E N T A N :
E R I K A D O L O R E S B A E Z M O N T E R O
A L F R E D O I V Á N I S L A S D O M Í N G U E Z
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
L I CENC I ADO EN C I ENCI AS DE L A I NFORMÁTI C A
P R E S E N T A :
K E L L Y I E N I S E I M O R A L E S D E L G A D I L L O
México, D.F. 2009
ÍNDICE
RESUMEN ............................................................................................................................... i
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ ii
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO ........................................................... 1
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................. 1
1.2. OBJETIVOS ........................................................................................................................ 2
1.2.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................. 2
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................ 2
1.3. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................. 2
1.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN.................................................................. 3
1.5. MUESTRA .......................................................................................................................... 4
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL ..................................... 8
2.1. COTIZACIÓN ...................................................................................................................... 8
2.1.1. MERCADO .................................................................................................................. 8
2.1.2. PRODUCTO Y SERVICIO ......................................................................................... 10
2.1.3. VENTAS .................................................................................................................... 12
2.2. PARÁMETROS FINANCIEROS ........................................................................................ 14
2.2.1. VARIABLES ECONÓMICAS ...................................................................................... 14
2.2.2. TIPOS DE CAMBIO ................................................................................................... 15
2.2.3. TIPOS DE CAMBIO AL CONTADO Y TIPOS DE CAMBIO A PLAZO ......................... 16
2.2.4. INFLACIÓN ................................................................................................................ 16
2.3. PARIDAD CAMBIARIA ...................................................................................................... 17
2.3.1. MODIFICACIONES DE LA PARIDAD ........................................................................ 17
2.4. DEFINICIÓN REINGENIERÍA ........................................................................................... 18
2.5. MAPEO DE PROCESO ..................................................................................................... 18
2.5.1. PROCESO ................................................................................................................. 18
2.5.2. ELEMENTOS DE PROCESO ..................................................................................... 19
2.5.3. ESTRUCTURA DE UN PROCESO ............................................................................ 21
2.5.4. PROCESOS PRINCIPALES Y SUBPROCESOS ...................................................... 21
2.5.5. MAPEO DE PROCESO.............................................................................................. 22
2.5.6. EVALUACIÓN DE PROCESO .................................................................................... 22
2.5.7. MÉTODOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS .......................................... 24
2.5.8 SOFTWARE DE MAPEO DE PROCESO .................................................................... 26
2.6. METODOLOGÍA RÁPIDA DE REINGENIERÍA .................................................................. 26
2.6.1. ETAPA 1 PREPARACIÓN .......................................................................................... 27
2.6.2. ETAPA 2 IDENTIFICACIÓN ....................................................................................... 28
2.6.3. ETAPA 3 VISIÓN ....................................................................................................... 29
2.6.4. ETAPA 4 SOLUCIÓN ................................................................................................. 30
2.6.5. ETAPA 5 TRANSFORMACIÓN .................................................................................. 32
2.7. BENCHMARKING ............................................................................................................. 32
2.7.1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 32
2.7.2. DEFINICIÓN DE BENCHMARKING ........................................................................... 32
2.7.3. ASPECTOS Y CATEGORÍAS DEL BENCHMARKING ............................................... 33
2.7.4. CATEGORÍAS DE BENCHMARKING ........................................................................ 34
2.7.5. METODOLOGÍAS ...................................................................................................... 36
2.7.6. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING ............ 44
2.8. DATOS GENERALES DE SIYSTEC ................................................................................. 46
2.8.1. MISIÓN ...................................................................................................................... 46
2.8.2. VISIÓN ...................................................................................................................... 46
2.8.3. OBJETIVOS ............................................................................................................... 47
2.8.4. MATRÍZ FODA ........................................................................................................... 47
CAPÍTULO III ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN ...................................... 50
3.1 METODOLOGÍA RÁPIDA DE REINGENIERÍA ................................................................... 50
3.1.1 ETAPA I PREPARACIÓN ............................................................................................ 50
3.1.2 ETAPA II IDENTIFICACIÓN ....................................................................................... 64
3.1.3 ETAPA III VISIÓN ...................................................................................................... 75
CAPÍTULO IV PROPUESTA (COTIZADOR) ................................................... 82
4.1 ETAPA IV SOLUCIÓN ....................................................................................................... 82
4.1.1 DISEÑO TÉCNICO ..................................................................................................... 82
4.1.2 DISEÑO SOCIAL ....................................................................................................... 91
4.2 ETAPA V TRANSFORMACIÓN ......................................................................................... 96
4.2.1 PLANES DE PRUEBA Y DE INTRODUCCIÓN DEL REDISEÑO ................................ 97
4.2.2 DEFINIR POSIBLES CONTINGENCIAS ..................................................................... 98
4.2.3 MEJORA CONTINUA .................................................................................................. 98
4.3 MANUAL DE USUARIO ..................................................................................................... 98
4.4 COSTO BENEFICIO ........................................................................................................ 115
CONCLUSIÓN .................................................................................................................. 117
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 118
GLOSARIO ......................................................................................................................... 120
ANEXOS .............................................................................................................................. 123
ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO
Tabla 1.1. Establecimientos que usan tecnologías de la información en sus procesos y
relaciones con los clientes, por entidad federativa, 2003 5
Tabla 1.2. Establecimientos que usan tecnologías de la información en sus procesos y
relaciones con los clientes, por sector de actividad económica, 2003 6
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL
Tabla 2.1. Ejemplo de Clasificación de Productos y Servicios Informáticos 11
Tabla 2.2. Matríz FODA 48
Fig. 2.1 Elementos de un proceso 20
Fig. 2.2. Esquema lógico de REDER 23
Fig. 2.3 Según John Deere 43
Fig. 2.4 Ciclo PRCA del Benchmarking 43
CAPÍTULO III ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN
Tabla 3.1 Detalle de Problemas 53
Tabla 3.2 Frecuencias 53
Tabla 3.3 Acumulación Porcentual 53
Tabla 3.4 Detalle de Factores 54
Tabla 3.5 Porcentaje de Cambio 55
Tabla 3.6 Acumulación Porcentual 55
Tabla 3.7 Rangos de Grado de Severidad 66
Tabla 3.8 Rangos de Grado de Ocurrencia 67
Tabla 3.9 Rangos de Grado de Detección 67
Tabla 3.10 Calculo NPR 68
Tabla 3.11 Matríz AMEF 69
Tabla 3.12 Entidades y Estados en Proceso de Ventas 70
Tabla 3.13 Generar Cotizaciones: actividades principales 74
Tabla 3.14 Matríz de Correlación 74
Tabla 3.15 Resumen de SIySTEC S.A. de C.V 75
Tabla 3.16 Generación de Cotizaciones: Estructura del Proceso 76
Tabla 3.17 Generación de Pedidos: Procesos de Benchmarking 78
Tabla 3.18 Generación de Pedidos: Oportunidades 79
Fig. 3.1 Gráfica de Pareto 54
Fig. 3.2 Gráfica de Pareto 55
Fig. 3.3 Organigrama General 56
Fig. 3.4 Gráfica de Gantt 63
Fig. 3.5 Diagrama Causa-Efecto 64
Fig. 3.6 Diagrama Causa-Efecto 64
Fig. 3.7 Diagrama de flujo del Proceso de Ventas 71
Fig. 3.8 Diagrama de flujo del Proceso de Ventas (Particular) 72
Fig. 3.9 Diagrama de flujo del Proceso de Ventas (Continuación) 73
CAPÍTULO IV PROPUESTA (COTIZADOR)
Tabla 4.1 Generación de cotizaciones: empleos y responsabilidades 91
Tabla 4.2 Evaluación de cargos 92
Tabla 4.3 Costos y Beneficios 115
Fig. 4.1 Diagrama de flujo del Proceso de Ventas 83
Fig. 4.2 Continuación 84
Fig. 4.3 Diagrama de flujo del Proceso de Ventas 85
Fig. 4.4 Diagrama Entidad-Relación 86
Fig. 4.5 Diagrama de Clases 87
Fig. 4.6 Diagrama de Casos de Uso 88
Fig. 4.7 Diagrama de Secuencia 89
Fig. 4.8 Diagrama de Gantt 97
Fig. 4.9 Acceso al Sistema 99
Fig. 4.10 Menú 100
Fig. 4.11 Administración de Clientes 100
Fig. 4.12 Registro de Clientes 101
Fig. 4.13 Administración de Proveedores 102
Fig. 4.14 Administración de Proveedores 103
Fig. 4.15 Registro de Proveedores 103
Fig. 4.16 Modificar de Proveedores 104
Fig. 4.17 Administración de Productos 105
Fig. 4.18 Registro de Productos 105
Fig. 4.19 Modificar Productos 106
Fig. 4.20 Cotizar Productos y Servicios 107
Fig. 4.21 Cotizar Productos y Servicios 108
Fig. 4.22 Crédito 109
Fig. 4.23 Cotizar Servicios 110
Fig. 4.24 Historial de Cotizaciones 111
Fig. 4.25 Cotización 112
Fig. 4.26 Administración de Usuarios 113
Fig. 4.27 Mensaje Usuario Agregado 113
Fig. 4.28 Modificar Usuarios 114
i
RESUMEN
La finalidad de este proyecto es el análisis para aplicar una reingeniería en procesos dentro de
una organización para obtener beneficios. Todo esto por medio de la metodología rápida re
propuesta por Manganelli, la cual se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y
sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado y aplicar
nuevas tecnologías de las que originalmente se utilizan.
SIySTEC es una empresa joven dedicada a la comercialización de Desarrollo de sistemas, venta
de equipos de cómputo y con conocimientos amplios en las Tecnologías de Información, la cual
presenta una problemática dentro de su organización.
Se realizo la investigación para iniciar la reingeniería, con el fin de ayudar a la Empresa en el
departamento de ventas, por medio de entrevistas se llego a la conclusión que el problema se
presenta en el proceso de cotizaciones.
Se evalúo la forma de realizar las operaciones y cálculos para la elaboración de cotizaciones que
actualmente maneja la empresa, éstas eran elaboradas en una hoja de cálculo, lo que les prestaba
extravió de información y datos incorrectos, como consecuencia se tiene perdida de posibles
clientes y utilidades para la empresa.
La propuesta que se da a SIySTEC, es un sistema que optimice el proceso en la generación de
cotizaciones exactas de manera rápida, sencilla y segura, aumentando así la satisfacción de los
clientes; tomando en cuenta variables económicas con el fin de predecir problemas en costos.
El sistema simula un cotizador que ayudara a manipular con facilidad precios y costos; éste se
presenta como prototipo ya que la empresa podrá evaluar la posibilidad de que se convierta en un
sistema robusto, dependiendo de las necesidades que se presenten a futuro.
El sistema se desarrollo en el lenguaje de programación Visual Basic 6.0 con el manejador de
base de datos SQL Server que almacena la información.
Mediante un Análisis de Costo / Beneficio, se indica adecuadamente los recursos económicos
invertidos, dentro de las especificaciones se muestra un incremento del 25% en las cotizaciones
realizadas por mes, las cuales no todas son aceptadas; y un incremento en su cartera de clientes
hasta un 15% generando una utilidad de $ 2,250.- de tal forma que la inversión se recupera en
año con un total de $27,000.
ii
INTRODUCCIÓN
Hoy en día las empresas utilizan sistemas de información con tecnología adecuada para llevar a
cabo sus procesos de manera sencilla y segura, la importancia de tener algún ordenador que
simplifique las tareas cotidianas y que agilice los procesos nos da una gran ventaja competitiva.
SIySTEC S.A. DE C.V. es una pequeña empresa dedicada a dar soluciones informáticas
integrales y quien nos dio a conocer su problemática para identificar en que proceso dentro de la
organización se presenta. El problema se observó en el departamento de ventas al elaborar las
cotizaciones, las cuales eran realizadas en hojas de cálculo y sin contar con un archivo de
almacenamiento para la información de sus proveedores, clientes y de cotizaciones aceptadas, lo
que ocasionaba extravió de información, pérdidas económicas y de clientes al presentar
cotizaciones erróneas.
Por tal motivo se le aplico una reingeniería en el departamento de ventas, enfocándose
principalmente en las cotizaciones, se llevo a cabo una investigación para conocer como se
encuentra SIySTEC en el mercado y las variables económicas, conceptos importantes por lo que
se realiza un estudio para conocerlas y aplicarlas en los cálculos para obtener cotizaciones
precisas, predecir errores en un futuro y generar utilidad.
Se presenta una propuesta que se detalla en el Capítulo I, para que sus cotizaciones sean
elaboradas por medio de un sistema que realice cálculos con variables económicas y que cuente
con una base de datos, un histórico de cotizaciones, y un registro de clientes y proveedores, esto
ayuda a optimizar trabajo y precisar resultados. Se platea nuevas actividades en la organización
teniendo como beneficio un incremento en cotizaciones aceptadas así como incremento en la
cartera de clientes de la empresa.
Se obtuvieron entrevistas al director de la empresa y muestras proporcionadas por el INEGI con
información de la demanda de los servicios que ofrece SIySTEC y; las empresas que se
encuentran en el D.F. y en todo el país de diferentes sectores económicos.
En un marco Teórico se plasma las investigaciones realizadas para la elaboración de este
proyecto, lo que es acerca del proceso de Ventas, como se encuentra actualmente el mercado,
cuales son la variables a tomar del sector financiero para elaborar una cotización, así como el
proceso que se debe elaborar dentro de una reingeniería rápida, como son los mapeos de proceso
y el benchmarking, esto lo podemos observar en el Capítulo II.
Siguiendo la investigación del marco teórico, se aplica la metodología rápida de reingeniería en el
Capítulo III, como primer paso debemos conocer la situación actual de la empresa expresada en su
Matríz FODA; así como conceptos importantes como son ventas, mercado, cotización, productos y
iii
servicios, paramentos financieros y variables económicas necesarias a la hora de aplicar un mapeo
del proceso de cotizaciones actual.
Dentro de la metodología aplicamos diferentes estudios para encontrar todos los problemas
posibles en la elaboración las cotizaciones, por medio de diagramas como son: Pareto, Causa
Efecto y un Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF). Por medio de un Benchmarking se
determino nuevas oportunidades de crecimiento comparando su rendimiento con otras empresas
competidoras. Se planteo la visión que se tiene de SIySTEC y la que desea alcanzar.
La propuesta de solución se presenta en el Capítulo IV, de acuerdo a los requerimientos obtenidos
mediante una entrevista al director general para la elaboración del prototipo, se muestra el
modelado del proceso rediseñado, se reubica y reprograma controles en el proceso de cotización
así como la asignación de nuevas actividades para implementarlas al personal.
Finalmente se muestra un análisis general de los costos y los beneficios que implican esta
reingeniería dentro de SIySTEC, con el fin de conocer si será rentable el cambio radical en el
proceso de ventas.
1
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Hoy en día las empresas utilizan sistemas de información con la tecnología adecuada para llevar a
cabo sus procesos de manera rápida, sencilla y segura. Existen diversos métodos para determinar
si el tipo de cambio entre divisas es correcto, o por el contrario alguna divisa se encuentra
sobrevaluada con respecto a otra. ¿Porque mencionarlo?, por el simple hecho de cuando se
obtiene productos para ofrecerlo al mercado no se cuenta con la información adecuada y precisa
para dar el costo de un servicio o de un producto que se pretenda ofrecer.
Actualmente hay varias empresas que al ofrecer su producto realizan los cálculos de:
· Cuanto le costo
· Cuanto pretende ganar y
· Obtener el precio final.
Por algunas razones fuera del alcance del proveedor o del empresario dichos cálculos fallan por
diversos factores, tales como el cambio de divisas, entre otras variables económicas; todo este tipo
de situaciones no son previstas y provocan que se tenga que hacer un nuevo cálculo.
La problemática que presenta SIySTEC (Sistemas Informáticos y Solución Tecnológica
Empresarial y Comercial) en su proceso de cotizaciones es que son efectuadas de manera manual
teniendo en ocasiones extravió de información que se encuentra almacenada en simples hojas de
cálculo y sin contar con los datos requeridos al momento de presentársela a sus clientes.
Tomando en cuenta la información analizada y detallada que tiene SIySTEC se requiere de hacer
una reingeniería en el proceso de ventas tomando como principal objetivo el desarrollo de un
sistema de cotización para el departamento de Ventas, que permiten realizar simulaciones sobre
el uso de productos o servicios que comercializa su Empresa reduciendo tiempo para así tener una
mayor seguridad.
Las características de este sistema son:
· Autenticación de usuarios
· Acceso fácil y directo a información sobre productos
· Descripción de características y precios
· Manejo de divisas
· Actualización sistemática y continua de datos
· Historial de cotizaciones
2
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. OBJETIVO GENERAL
Diseño y Desarrollo de un sistema para el manejo eficiente y seguro de cotizaciones de productos
y servicios que comercializa SIySTEC S.A. de C.V. realizando la reingeniería en el proceso de
ventas para lograr nulificar el margen de error en el cálculo de cotizaciones tomando en cuenta la
paridad cambiaria, las tasas de cobro por mano de obra en servicios e interés en planes de
crédito, por ende incrementar la cartera de clientes con la que la empresa cuenta actualmente.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
· Investigación del procedimiento que se lleva a cabo en el Proceso de Ventas para realizar
las cotizaciones de los productos o servicios que se ofrecen.
· Analizar la información que se tiene, así como los cálculos de las variables económicas
necesarias.
· Modelado de la estructura del sistema de acuerdo a las necesidades requeridas para dicho
proceso así como de la Base de Datos con la que se llevará el control de la información.
· Diseño de la interfaz gráfica de los módulos que se integrarán para la realización de las
cotizaciones.
· Reducir tiempo de ejecución en la entrega final de la cotización y mejorar la realización de
los cálculos en las cotizaciones solicitadas.
· Obtener toda la información necesaria para armar un histórico de cotizaciones del Área de
Ventas de SIySTEC.
1.3. JUSTIFICACIÓN
Actualmente las empresas llevan un control detallado de las operaciones realizadas para mantener
un precio competitivo en el mercado, de igual forma realizando los cálculos necesarios para
obtener una mayor ganancia. Tomando en cuenta los factores de las variables económicas.
SIySTEC es una empresa joven dedicada a la comercialización que empieza a interactuar en el
mercado de Desarrollo de sistemas, venta de equipos de cómputo y con conocimientos amplios en
las Tecnologías de Información, dicha empresa presenta una problemática dentro de su
organización.
El manejo de su información no cuenta con la herramienta necesaria para que le facilite la entrega
de una cotización teniendo en ocasiones pérdidas económicas y de información. Es necesario
hacer una reingeniería en el proceso de ventas con un prototipo que efectué cotizaciones que
englobe todos los procedimientos y cálculos exactos.
3
1.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN
La técnica es indispensable en el proceso de la investigación científica, ya que integra la estructura
por medio de la cual se organiza la investigación, La técnica pretende los siguientes objetivos:
· Ordenar las etapas de la investigación.
· Aportar instrumentos para manejar la información.
· Llevar un control de los datos.
· Orientar la obtención de conocimientos.
En cuanto a las técnicas de investigación, se estudiarán dos formas generales: técnica documental
y técnica de campo.
Técnica documental
Permite la recopilación de información para enunciar las teorías que sustentan el estudio de los
fenómenos y procesos. Incluye el uso de instrumentos definidos según la fuente documental a que
hacen referencia.
Para la recopilación de la información necesaria en la reingeniería utilizamos fuentes primarias de
información, como son:
Libros. Conjunto de libros de economía y reingeniería económica para conocimiento de todos los
conceptos necesarios.
Periódicos. “El Universal” en las sección de Finanzas donde revisamos constantemente los
Indicadores Financieros, las Divisas y la Inflación.
Técnica de campo
Permite la observación en contacto directo con el objeto de estudio, y el acopio de testimonios que
permitan confrontar la teoría con la práctica en la búsqueda de la verdad objetiva.
Como instrumento de medición empleamos únicamente “La Entrevista” en donde obtuvimos
información sobre el objeto de estudio, se describe la situación en que se encuentra la empresa, y
se plantea una solución.
Preguntas para la entrevista
¿Cuáles son los servicios que ofrece la empresa?
¿En qué proceso administrativo se presentan las mayores deficiencias de la empresa?
¿Cómo se lleva a cabo el proceso de ventas?
4
¿Cuántas cotizaciones realizas aproximadamente en un mes?
¿Qué políticas de pago se tienen?
¿Cuál es la función del departamento de contabilidad?
¿Qué tipo de herramientas especializada ocupas para obtener el precio que se ofrece en los
servicios?
¿Cómo realizan una cotización?
¿Cuál es el tiempo estimado a realizar una cotización?
¿Según los precios estimados en el mercado qué precio manejas?
¿Qué beneficios obtendrían con un software?
1.5. MUESTRA
A continuación se muestran dos tablas con información obtenida del INEGI en las cuales se puede
ver el posible mercado en donde SIySTEC puede encontrar demanda de los servicios que ofrece.
Empresas que usan tecnologías de información en las cuales se muestra el amplio mercado de
oportunidades que se presentan para SIySTEC tan solo en el Distrito Federal se cuenta con un
mercado de 364,921 empresas que hacen uso de las Tecnologías de Información con las cuales se
puede lograr un amplio desarrollo si se logran captar distintos clientes.
5
Entidad federativa Total Emplea equipo de
cómputo en procesos administrativos
Emplea internet en sus relaciones con clientes y
proveedores
Emplea equipo de cómputo en procesos técnicos o de diseño
Desarrolla programas o paquetes informáticos para
mejorar sus procesos Si emplea No emplea Si emplea No emplea Si emplea No emplea Si desarrolla No desarrolla
Estados Unidos Mexicanos 3,005,157 371,591 2,633,566 245,496 2,759,661 186,392 2,818,765 139,037 2,866,120
Aguascalientes 33,630 6,065 27,565 3,733 29,897 3,012 30,618 2,297 31,333
Baja California 61,812 13,782 48,030 8,935 52,877 6,947 54,865 5,387 56,425
Baja California Sur 16,930 3,273 13,657 2,289 14,641 1,609 15,321 1,134 15,796
Campeche 22,970 2,729 20,241 1,709 21,261 1,422 21,548 968 22,002
Coahuila de Zaragoza 66,469 11,961 54,508 8,100 58,369 5,961 60,508 4,675 61,794
Colima 20,484 3,120 17,364 2,026 18,458 1,634 18,850 1,349 19,135
Chiapas 94,021 7,068 86,953 3,988 90,033 3,610 90,411 2,682 91,339
Chihuahua 79,249 13,894 65,355 9,209 70,040 6,920 72,329 5,917 73,332
Distrito Federal 342,475 56,238 286,237 41,509 300,966 29,869 312,606 19,805 322,670
Durango 37,911 4,642 33,269 2,883 35,028 2,279 35,632 1,718 36,193
Guanajuato 150,800 19,357 131,443 11,779 139,021 9,392 141,408 7,253 143,547
Guerrero 95,254 5,183 90,071 3,34 91,910 2,692 92,562 1,997 93,257
Hidalgo 62,612 5,277 57,335 3,123 59,489 2,598 60,014 1,936 60,676
Jalisco 214,768 32,126 182,642 20,976 193,792 15,023 199,745 11,779 202,989
México 364,921 25,226 339,695 16,757 348,164 13,583 351,338 9,607 355,314
Michoacán de Ocampo 141,543 11,929 129,614 7,280 134,263 5,910 135,633 4,315 137,228
Morelos 63,686 5,388 58,298 3,669 60,017 2,727 60,959 1,911 61,775
Nayarit 29,912 2,813 27,099 1,678 28,234 1,412 28,500 1,343 28,569
Nuevo León 110,163 24,611 85,552 18,324 91,839 12,524 97,639 9,204 100,959
Oaxaca 107,120 6,389 100,731 3,612 103,508 3,113 104,007 2,363 104,757
Puebla 165,237 14,109 151,128 8,733 156,504 7,097 158,140 5,084 160,153
Querétaro Arteaga 42,524 7,971 34,553 5,299 37,225 3,856 38,668 2,718 39,806
Quintana Roo 29,114 5,973 23,141 4,179 24,935 3,001 26,113 2,374 26,740
San Luis Potosí 63,820 7,986 55,834 5,170 58,650 4,007 59,813 3,025 60,795
Sinaloa 64,635 11,328 53,307 6,889 57,746 5,418 59,217 4,996 59,639
6
Sonora 66,741 13,091 53,650 8,767 57,974 6,512 60,229 5,072 61,669
Tabasco 44,245 5,052 39,193 2,991 41,254 2,286 41,959 1,677 42,568
Tamaulipas 85,319 13,260 72,059 8,967 76,352 6,657 78,662 5,106 80,213
Tlaxcala 38,315 2,292 36,023 1,362 36,953 1,209 37,106 834 37,481 Veracruz de Ignacio de la Llave 184,668 18,121 166,547 11,447 173,221 8,760 175,908 6,312 178,356
Yucatán 62,799 7,731 55,068 4,848 57,951 3,645 59,154 2,827 59,972
Zacatecas 41,010 3,606 37,404 1,921 39,089 1,707 39,303 1,372 39,638 NOTA: El universo de referencia son los establecimientos que realizaron actividades en el año 2003.
Tabla 1.1. Establecimientos que usan tecnologías de la información en sus procesos y relaciones con los clientes, por entidad federativa, 2003
Giros comerciales en donde se hace uso de las diferentes Tecnologías de Información como lo es en la Agricultura, Servicios Financieros,
Servicios de Salud, etc. Por mencionar algunos.
Sector de actividad económica Total
Emplea equipo de cómputo en procesos
administrativos
Emplea internet en sus relaciones con clientes y
proveedores
Emplea equipo de cómputo en procesos técnicos o de diseño
Desarrolla programas o paquetes informáticos para
mejorar sus procesos
Si emplea No emplea Si emplea No emplea Si emplea No emplea Si desarrolla No desarrolla
Total 3,005,157 371,591 2,633,566 245,496 2,759,661 186,392 2,818,765 139,037 2,866,120
Agricultura, ganadería, aprovechamiento forestal, pesca y caza 21,252 882 20,370 369 20,883 286 20,966 237 21,015
Minería 3,077 818 2,259 559 2,518 394 2,683 285 2,792
Electricidad, agua y suministro de gas por ductos al consumidor final
2,437 71 2,366 71 2,366 71 2,366 44 2,393
Construcción 13,444 10,708 2,736 8,006 5,438 8,905 4,539 3,664 9,780
Industrias manufactureras 328,718 40,576 288,142 30,398 298,320 28,561 300,157 16,185 312,533
Comercio al por mayor 86,997 38,881 48,116 27,757 59,240 15,437 71,560 14,222 72,775
Comercio al por menor 1,493,590 107,345 1,386,245 65,540 1,428,050 41,919 1,451,671 38,941 1,454,649 Transportes, correos y almacenamiento 41,899 12,881 29,018 8,751 33,148 4,881 37,018 5,599 36,300
Información en medios masivos 7,586 5,312 2,274 4,643 2,943 4,538 3,048 3,055 4,531
Servicios financieros y de seguros 10,417 6,547 3,870 4,244 6,173 3,173 7,244 3,044 7,373
7
Servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes muebles e intangibles
45,579 10,322 35,257 6,738 38,841 4,930 40,649 3,626 41,953
Servicios profesionales, científicos y técnicos
68,589 39,608 28,981 28,758 39,831 22,564 46,025 13,723 54,866 Dirección de corporativos y empresas 349 292 57 233 116 173 176 160 189
Servicios de apoyo a los negocios y manejo de desechos y servicios de remediación 43,152 21,716 21,436 18,886 24,266 14,109 29,043 9,713 33,439
Servicios educativos 30,891 14,785 16,106 7,355 23,536 8,499 22,392 6,183 24,708 Servicios de salud y de asistencia social 102,940 21,853 81,087 11,030 91,910 9,520 93,420 6,739 96,201
Servicios de esparcimiento culturales y deportivos, y otros servicios recreativos 31,790 2,693 29,097 1,680 30,110 1,336 30,454 974 30,816
Servicios de alojamiento temporal y de preparación de alimentos y bebidas 277,436 14,821 262,615 7,759 269,677 6,023 271,413 5,378 272,058
Otros servicios excepto actividades del Gobierno
395,014 21,480 373,534 12,719 382,295 11,073 383,941 7,265 387,749
NOTA:
La clasificación del sector de actividad económica corresponde al Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN 2002). El universo de referencia son los establecimientos que realizaron actividades en el año 2003.
FUENTE: INEGI. Módulo de innovación e investigación del Censo Económico 2004.
Tabla 1.2. Establecimientos que usan tecnologías de la información en sus procesos y relaciones con los clientes, por sector de actividad económica, 2003
8
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL
2.1. COTIZACIÓN
La cotización es aquel documento que el departamento de compras usa en una negociación y que
no genera registro contable. La negociación es el proceso por el que las partes interesadas
resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o
procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos.
Más exactamente, la cotización es la tasación oficial que se hace de su valor (normalmente a
diario), en función de criterios pre-establecidos que dependen de las órdenes de compra y de venta
de ese título. 1
2.1.1. MERCADO
Serie de transacciones que lleva a cabo los productores, intermediarios y consumidores para llegar
a la fijación del precio de las mercancías. Área geográfica en el cual concurren los compradores y
vendedores de una mercancía para realizar transacciones comerciales.
El mercado se clasifica de acuerdo a cinco diferentes criterios como son:
1. Dependiendo del área geográfica que abarca.
a) Locales. Mercados localizados en un ámbito geográfico muy restringido (una localidad).
b) Regionales. Mercados que abarcan varias localidades integradas en una región geográfica.
A nivel internacional estos mercados forman bloques económicos como el mercado común
europeo.
c) Nacionales. Mercado que integran la totalidad de las transacciones comerciales internas
que se realizan en un país (mercado interno).
d) Mundiales. Conjunto de transacciones comerciales internacionales entre países. (mercado
internacional o mercado globalizado).
2. De acuerdo a lo que ofrecen.
a) De mercancías. Cuando en el mercado se ofrecen bienes producidos específicamente para
venderlos (de calzado, de ropa, de café, etc.).
b) De servicios. Aquellos en que no ofrecen bienes producidos sino servicios; el más
importante es el mercado de trabajo.
1 http://es.wikipedia.org/wiki/Cotizaci%C3%B3n
9
Estos diferentes mercados son conocidos por el producto que ofrecen y son, por lo tanto, bastantes
generalizados.
3. De acuerdo con el tiempo de formación del precio.
a) De oferta instantánea. Es este tipo de mercado el precio se establece rápidamente y está
determinado por el precio de reserva (ultimo precio al cual venderá el oferente).
b) De corto plazo. En este mercado el precio se encuentra determinado en gran parte por los
costos de producción. La empresa puede variar la proporción en que emplea sus recursos
pero no todos.
c) De largo plazo. El precio se establece lentamente y está determinado en buena medida por
los costos de producción. Es un periodo bastante largo para que la empresa cambie la
proporción en que utiliza sus recursos productivos.
4. De acuerdo con la competencia.
a) De competencia perfecta. Aquel en que existe un gran número de compradores y
vendedores de una mercancía; se ofrecen productos similares (producto tipificado); existe
libertad absoluta para los compradores y vendedores y no hay control sobre los precios ni
reglamento para fijarlos. Por ello el precio de equilibrio se da cuando la cantidad ofrecida e
igual a la cantidad demandada.
b) De competencia imperfecta. Con base a las imperfecciones de la competencia, se habla de
los siguientes mercados:
1) Monopolio. Un solo producto tiene el control absoluto del mercado; de hecho el
monopolio puro es la negación absoluta de la competencia.
2) Competencia monopolística. Existen algunas empresas que pueden hacer que los
consumidores prefieran sus productos a los de la competencia.
3) Oligopolio. Aquella categoría general de modelos de mercado en que hay tan
pocas empresas que las decisiones en cuanto a producción y precios que tome
una de ellas pueden influir en las utilidades y decisiones de las otras que participan
en la industria.
5. Otros tipos de mercado.
a) Mercado mayorista. Son en los que se venden mercaderías al por mayor y en grandes
cantidades. Allí acuden generalmente los intermediarios y distribuidores a comprar en
cantidad los productos que después han de revender a otros comerciantes, a precios
mayores y caprichosamente elevados.
b) Mercado Minorista. Llamados también de abastos, donde se venden en pequeñas
cantidades directamente a los consumidores. En aquellos se estila el "autoservicio", es
10
decir, que el mismo consumidor elige los artículos que va a comprar, eliminándose el
empleado dependiente y al pequeño comerciante que vende personalmente sus artículos.
c) Mercado de Trabajo. Conjunto de la oferta y la demanda de mano de obra.
d) Mercado de capitales. Es el conjunto de la oferta y la demanda de capitales que se
mueven a través del sistema financiero. Puede ser mercado nacional o mercado
internacional de valores.
e) Mercado de Dinero. Conjunto de oferta y demanda de dinero que se muestra a través de
los diferentes instrumentos del sistema bancario.
f) Mercado a futuro. Relación que existe entre compradores y vendedores para realizar
transacciones que se concretaran en compraventa futura de bienes. Estas operaciones se
realizan para evitar la inestabilidad y fluctuación de precios.
g) Mercado de divisas. Conjunto de compradores y vendedores de monedas extranjeras en
un país.
h) Mercado Informal. Está formada por el comercio ambulante, puestos callejeros y
compradores de los productos y servicios que se expenden en ellos. 2
2.1.2. PRODUCTO Y SERVICIO
Cada empresa está vendiendo algo que el cliente desea: satisfacción, uso o beneficio. Cuando los
productores o intermediarios compran productos, se interesan en la ganancia que puede obtener
de su compra, mediante su uso o reventa, no en cómo se hicieron los productos.
Los productos son cualesquiera cosas – ya sean productos físicos (bienes) o productos intangibles
(servicios) - que pueden ofrecerse a un mercado para: atención, adquisición, uso, o consumo, que
podría satisfacer un deseo o una necesidad.
La calidad del producto también debería determinarse a través de como los clientes ven el
producto. Desde una perspectiva comercial, calidad significa la capacidad de un producto para
satisfacer las necesidades o requerimientos de un cliente.
Los productos pueden clasificarse en tres grupos según su durabilidad o tangibilidad.
· Bienes no duraderos. son bienes tangibles que por lo general se consumen en una sola
vez, o en unas cuantas veces de uso. Por ejemplo: tomate, jabón, cerveza, sal, alimentos
preparados. Se consumen rápidamente y se compran con frecuencia. Estrategia: ponerlos
a la disposición en muchas localidades.
2 Méndez Silvestre J. “Fundamentos de Economía” págs. 218-223
11
· Bienes duraderos. son bienes tangibles que por lo general resisten mucho uso. Por
ejemplo: aparatos domésticos, herramientas, muebles. Se compran esporádicamente.
Estrategia: requieren más venta personal y seguimiento postventa, y garantía al
consumidor.
· Servicios. Son productos intangibles, por lo general perecederos; son actividades,
beneficios, o satisfacciones que se ofrecen en venta al consumidor; su producción puede o
no puede vincularse a un producto físico. Por lo general, se producen y se consumen al
mismo tiempo, no pueden almacenarse. Por ejemplo: cortes de cabello, atención en
restaurantes. Estrategia: mayor control de calidad, credibilidad en el proveedor, y
adaptabilidad 3 .
El servicio informático es un conjunto de actividades (planeamiento, análisis, diseño, programación,
operación, entrada de datos, autoedición, bases de datos, etc.) asociadas al manejo automatizado
de la información que satisfacen las necesidades de los usuarios de este recurso. La venta de
servicios informáticos se refiere a la venta de productos y servicios del área informática clasificados
de distintas maneras como por ejemplo:
Hardware: Productos
Computadoras de escritorio
Computadoras personales (laptops)
Memorias
Pantalla / Monitor
Teclado, Mouse
Impresoras / Multifuncionales
Scanners
Servicios
Mantenimiento preventivo y correctivo
Software:
Desarrollo de sistemas.
Desarrollo de páginas Web y publicación en
Internet.
Seguridad:
Antivirus
Recuperación de datos.
Venta de cámaras de seguridad digitales.
Consumibles:
Tintas para impresoras y copiadoras
Recarga de cartuchos
Redes:
Cableado estructurado e instalación de redes
Telefonía IP
Tabla 2.1 Ejemplo de clasificación de productos y Servicios informáticos
3 http://www.ii.iteso.mx/proy%20inv/EstudioDelProducto.htm
12
2.1.3. VENTAS
La venta es una de las actividades más pretendidas por empresas, organizaciones o personas que
ofrecen algo (productos, servicios u otros) en su mercado meta, debido a que su éxito depende
directamente de la cantidad de veces que realicen ésta actividad, de lo bien que lo hagan y de
cuán rentable les resulte hacerlo.
Es una función que forma parte del proceso sistemático de la mercadotecnia y la definen como
"toda actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el intercambio". Ambos autores
señalan además, que es "en este punto (la venta), donde se hace efectivo el esfuerzo de las
actividades anteriores (investigación de mercado, decisiones sobre el producto y decisiones de
precio)”4.
En síntesis, la definición de venta enfoca la misma desde dos perspectivas diferentes:
Una perspectiva general, en el que la "venta" es la transferencia de algo (un producto, servicio,
idea u otro) a un comprador mediante el pago de un precio convenido.
Una perspectiva de mercadotecnia, en el que la "venta" es toda actividad que incluye un proceso
personal o impersonal mediante el cual, el vendedor 1) identifica las necesidades y/o deseos del
comprador, 2) genera el impulso hacia el intercambio y 3) satisface las necesidades y/o deseos del
comprador (con un producto, servicio u otro) para lograr el beneficio de ambas partes.
Las empresas generalmente deben acudir a socios estratégicos para desarrollar todas las etapas
de marketing de manera adecuada.
Ante esta situación, nace la necesidad para las empresas de utilizar intermediarios que realicen
tareas que no están al alcance de la empresa.
· Tipos de intermediarios en marketing y función.
Distribuidor: Es el intermediario mayorista, generalmente especializado en la venta de productos
con el cual, el fabricante espera apoyo en la parte de promoción y venta.
Mayorista: Es un establecimiento mercantil, que vende todo tipo de productos, ejerciendo funciones
de bodegaje y que vende o revende gamas completas de productos tanto a empresas como a
consumidores finales.
Minorista: Es el establecimiento mercantil que se dedica a vender a consumidores finales. Son el
último eslabón del canal de distribución, el que está en contacto con el mercado.
4 Laura Fischer y Jorge Espejo, Mercadotecnia, Págs. 26 y 27.
13
Comercializador minorista: Es un negocio independiente que genera enlaces entre empresas y
consumidores finales.
Comercializador mayorista: Es un negocio independiente que se dedica a generar enlaces y
contactos entre mayoristas y empresas. Generalmente esta figura se utiliza en la comercialización
internacional.
Corredor: Es el intermediario que sirve de enlace entre compradores y vendedores sin tomar nunca
posesión física de ningún producto.
Facilitador o empresa de logística: Es la empresa que colabora en el desarrollo o desempeño de
actividades de distribución diferentes a la compra y venta. (Bodega, transporte, empaque etc.).
Existen intermediarios que se dedican a funciones especializadas dependiendo de la actividad
económica que realizan. Un ejemplo las empresas de seguridad.
· Tipos de funciones que realizan los intermediarios.
Compra: Adquisición de productos para consumo final y reventa.
Venta: Ejercer la promoción y venta tanto a consumidores finales como a compradores
corporativos.
Clasificación: El intermediario separa los diferentes productos del proveedor para explotarlos por
separado.
Acumulación: Reunir bienes de diversas empresas para ofrecerlos. (El caso típico es el mayorista).
Transporte: Movimiento de bienes.
Investigación de mercados: Algunos intermediarios cumplen la función de obtener información para
el desarrollo de las investigaciones de mercado.
Financiamiento: Realizar operaciones de caja para ofrecer liquidez y en general soluciones de
recursos tanto a compradores como vendedores.
Almacenamiento: Correcto manejo de inventarios para su posterior venta o uso.
Segmentación: Dividir los productos o servicios según los diferentes perfiles de usuarios que
existan. Factores: capacidad de compra, edad, sexo etc.).
Existen también funciones especializadas. Un ejemplo son las actividades de desecho y reciclaje.
14
La empresa no es únicamente su infraestructura productiva, es también el tendido logístico y su
capacidad de establecer relaciones comerciales tanto con intermediarios como con consumidores
finales y corporativos.
Para entender todo el proceso de marketing, es pertinente observar todas las etapas de generación
de valor y entender que el mercadeo se puede analizar como una gran red de información y
servicios para que se haga el enlace desde la idea de producto hasta el consumo final del mismo.5
2.2. PARÁMETROS FINANCIEROS
Una de las posibilidades es aplicar un sistema basado en parámetros financieros, porque dichos
indicadores estarían expresados en función a los Estados Financieros y esto corresponde a la
información de toda la empresa.
“Los informes tradicionales del desempeño financiero de un negocio, tanto internos como externos,
son muy parecidos al tablero de resultados en un juego de béisbol. El tablero de resultados le
indica a un jugador si está perdiendo o ganando el juego, pero le dice poco sobre lo que está
haciendo bien o mal en la mecánica misma del béisbol. Si se trata de jugar al béisbol mirando el
tablero de resultados no tendrá éxito en el juego.”
El Cuadro de mando estratégico nos presenta una alternativa para constituir un sistema de
información que este alineado a las estrategias de la organización. Monitorear en cifras aspectos
como la visión o misión de una entidad son aspectos importantísimos al momento de decidir sobre
el proceso de toma de decisiones.
2.2.1. VARIABLES ECONÓMICAS
Una variable económica es una magnitud de interés que puede definirse y medirse que influye en
las decisiones relacionadas con el qué, el cómo y para quién de que se ocupa la economía, o
describe los resultados de esas decisiones.
Para analizar las variables económicas se utilizan datos económicos, que son hechos expresados
en cifras.
Las variables pueden ser:
· Endógenas: Aquellas cuyos valores son determinados o explicados por las relaciones
existentes dentro de un modelo.
5 http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/18/distri.htm
15
· Exógenas: Su valor no está determinado por un modelo o dentro de él, sino que se toma
su valor como dado.
· Stock: Referidas a una magnitud en un determinado momento temporal, pero la referencia
al tiempo sólo es necesaria como dato histórico.
· Flujo: Sólo tienen sentido referida a un período determinado de tiempo.
· Nominales: Las que se expresan en valores corrientes.
· Reales: Las que se expresan en valores constantes. 6
2.2.2. TIPOS DE CAMBIO
En el mercado hay oferentes y demandantes y un precio que se determina por la intersección de
las curvas de oferta y demanda. El precio de este mercado nos indica el costo de una moneda en
términos de otra, y se refiere al tipo de cambio.
“El tipo de cambio es aquel que especifica el número de unidades de una moneda dada que puede
comprarse con una unidad de otra moneda.” (Weston, 1994, 1116).
Los tipos de cambio desempeñan un papel fundamental en el comercio internacional, ya que
permite comparar los precios de bienes y servicios producidos en los diferentes países. Como ya
vimos, tanto los particulares como las empresas utilizan los tipos de cambio para convertir los
precios expresados en moneda extranjera en los respectivos precios en moneda nacional.
Dado que el tipo de cambio de un país respecto a su principal socio comercial determina el
comercio que puede realizar entre ellos, el banco central determina el régimen de tipo de cambio
más adecuado según las condiciones económicas existentes.
“El régimen de tipo de cambio son las reglas que determinan como el sector privado compra y
vende divisas” (Rivera-Bátiz, 1994, 49).
El banco central es la institución gubernamental encargada de administrar el tipo de cambio,
influyendo en el mercado de divisas y determinando el régimen bajo el cual una nación será
gobernada. Rivera-Bátiz menciona que hay dos tipos de regímenes:
1. Régimen de Libre Flotación que existe cuando el tipo de cambio está determinado libremente
por la demanda y oferta de divisas de agentes privados. El banco central no lleva a cabo
ninguna intervención y el tipo de cambio fluctúa en respuesta a las fuerzas de mercado.
2. Régimen de Tipo de Cambio Fijo que existe cuando el gobierno interviene en el mercado de
divisas a través del banco central con el propósito de mantener el tipo de cambio dentro de los
6 http://www.mitecnologico.com/Main/VariablesEconomicasYRepresentacionGráfica 2008
16
límites preestablecidos. Bajo este régimen, el banco central realizara operaciones de compra y
venta de divisas con el fin de limitar las variaciones del tipo de cambio.
El tipo de cambio puede expresarse de dos formas: como el precio de la moneda extranjera en
términos de dólares o como el precio de los dólares en términos de moneda extranjera. La primera
de estas formulaciones se dice que es en términos directos o americanos, la segunda en términos
indirectos o europeos.
2.2.3. TIPOS DE CAMBIO AL CONTADO Y TIPOS DE CAMBIO A PLAZO
Según Levi, el mercado de divisas al contado es más grande que el mercado de billetes bancarios,
y lo define como “el mercado que se encarga del intercambio de las divisas que se mantienen en
cuentas bancarias denominadas en divisas diferentes”. El tipo de cambio al contado (o tipo de
cambio spot), que está determinado en este mercado “denota el tipo de cambio que se pagara por
la entrega de la divisa al contado”.
En el mercado cambiario a plazo, las divisas son compradas o vendidas para su futuro pago y
entrega. La compra de una divisa a plazo consiste en una técnica para eliminar riesgos de posibles
fluctuaciones en el tipo de cambio.7
2.2.4. INFLACIÓN
La inflación es el aumento sostenido y generalizado del nivel de precios de bienes y servicios,
medido frente a un poder adquisitivo. Se define también como la caída en el valor de mercado o del
poder adquisitivo de una moneda en una economía en particular, lo que se diferencia de la
devaluación, dado que esta última se refiere a la caída en el valor de la moneda de un país en
relación con otra moneda cotizada en los mercados internacionales, como el dólar estadounidense,
el euro o el yen.
Causas de la Inflación
Existen cuatro tipos de inflación:
1. Inflación por consumo o demanda. Esta inflación obedece a la ley de la oferta y la
demanda. Si la demanda de bienes excede la capacidad de producción o importación de
bienes, los precios tienden a aumentar.
2. Inflación por costos. Esta inflación ocurre cuando el precio de las materias primas
aumenta, lo que hace que el productor, buscando mantener su margen de ganancia,
incremente sus precios.
7 Sergio A. Berumen, “Economía Internacional”, 1ª. Edición, Editorial Continental, México 2002, págs. 273-277
17
3. Inflación auto construidas. Esta inflación ocurre cuando se prevé un fuerte incremento
futuro de precios, y entonces se comienzan a ajustar éstos desde antes para que el
aumento sea gradual.
4. Inflación generada por expectativas de inflación (circulo vicioso). Esto es típico en países
con alta inflación donde los trabajadores piden aumentos de salarios para contrarrestar los
efectos inflacionarios, lo cual da pie al aumento en los precios por parte de los
empresarios, originando un círculo vicioso de inflación.
2.3. PARIDAD CAMBIARIA
El mercado cambiario implica el sistema de cambio el cual está influenciado por la oferta y la
demanda de divisas. La cotización de una moneda en términos de otra moneda es el tipo de
cambio, el cual expresa el número de unidades de una moneda que hay que dar para obtener una
unidad de otra moneda.
La cotización o tipo de cambio se determina por la relación entre la oferta y la demanda de divisas ;
alternativamente, puede decirse que el tipo de cambio se determina por la relación entre oferta y
demanda de moneda nacional para transacciones internacionales del país: efectivamente, la oferta
de divisas tiene como contrapartida la demanda de moneda nacional y la demanda de divisas tiene
como contrapartida la oferta de moneda nacional.
El mercado cambiario está constituido, desde el punto de vista institucional moderno, por: el Banco
Central -o agencia oficial que haga sus veces- como comprador y vendedor de divisas al por mayor
cuando la oferta está total o parcialmente centralizada, la banca comercial como vendedora de
divisas al detalle y compradora de divisas cuando la oferta es libre o no está enteramente
centralizada, las casas de cambio y las bolsas de comercio.
2.3.1. MODIFICACIONES DE LA PARIDAD
Los desequilibrios persistentes, o fundamentales, de la balanza de pagos exigen, por lo general,
modificaciones de la paridad monetaria, o valor de cambio externo de la moneda, para inducir
ajustes en los diversos componentes de la balanza y en la actividad económica nacional que
faciliten la recuperación del equilibrio.
La paridad puede ser modificada en el sentido del alza (reevaluación) o de la baja (devaluación),
según se trate de un desequilibrio por superávit o de uno por déficit. El caso más frecuente es el de
reevaluación. 8
8 http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml 2008
18
2.4. DEFINICIÓN REINGENIERÍA
La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos
principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos
organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se
visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones
y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios
fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa una revolución en la forma de
administrar la empresa, su éxito se basa en olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de
nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear la página anterior e iniciar con una en blanco.
La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente de la empresa por
donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros
insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener un valor para el cliente. La
reingeniería no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que
rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas. 9
En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos.
· Varios oficios se combinan en uno.
· Los trabajadores toman decisiones.
· Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
· Los procesos tienen múltiples versiones.
· El trabajo se realiza en el sitio razonable.
· Se reducen las verificaciones y los controles.
2.5. MAPEO DE PROCESO
2.5.1. PROCESO
Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones interrelacionadas entre sí
que, a partir de una o varias entradas de información, materiales o de salidas de otros procesos,
dan lugar a una o varias salidas también de materiales (productos) o información con un valor
añadido.
9 http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/admoncalidad/usuarios/reingenieria.htm
19
Básicamente se puede asegurar que existen muchos métodos para la identificación de los
procesos. Pero los dos siguientes métodos ofrecen de manera resumida una visión global de los
métodos que nos podemos encontrar. BPR (Business Process Reenginering).
Se llama Business Process Management (BPM) a la metodología empresarial cuyo objetivo es
mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, que se deben
modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma continua.10
Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para
lograr un resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y
salidas. Las entradas son requisitos que deben tenerse antes de que una función pueda ser
aplicada. Cuando una función es aplicada a las entradas de un método, tendremos ciertas salidas
resultantes.11
La visión de la empresa desde el enfoque de proceso
Permite una rápida y sencilla identificación de los problemas. Así como la resolución de los
mismos. Sin la necesidad de mejorar el resto de procesos que funcionan de manera correcta. Lo
que repercute positivamente en las capacidades de la organización.
2.5.2. ELEMENTOS DE PROCESO
Otros términos relacionados son:
· Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos
de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas,
instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
· Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos
estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
· Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar
útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos
dentro de un mismo proceso.
· Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para
implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión
del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están
10 http://es.kioskea.net/contents/strategie/cobit.php3 11 http://es.wikipedia.org/wiki/Procesos_de_negocio
20
basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de
herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.
· Procedimiento: forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de
aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y
como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y
como debe controlarse y registrarse.
· Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para
facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
· Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un
objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los
procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.
· Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución
de un proceso o de una actividad. 12
Fig.2.1 Elementos de un proceso
12 http://blog.pucp.edu.pe/item/19744
21
2.5.3. ESTRUCTURA DE UN PROCESO
· Procesos
· Subprocesos
· Procedimientos (Estos procedimientos por lo regular deben ser las reglas de negocio de la
empresa).
2.5.4. PROCESOS PRINCIPALES Y SUBPROCESOS
Hay tres tipos de procesos de negocio:
1. Procesos estratégicos - Estos procesos dan orientación al negocio. Por ejemplo, "Planificar
estrategia", "Establecer objetivos y metas".
2. Procesos centrales – Estos procesos dan el valor al cliente, son la parte principal del
negocio. Por ejemplo, “Repartir mercancías”.
3. Procesos de soporte – Estos procesos dan soporte a los procesos centrales. Por ejemplo,
“contabilidad”, “Servicio técnico”.
Los procesos de negocio consisten en subprocesos, decisiones y actividades.
Un subproceso es parte un proceso de mayor nivel que tiene su propia meta, propietario, entradas
y salidas.
Las actividades son partes de los procesos de negocio que no incluyen ninguna toma de decisión
ni vale la pena descomponer (aunque ello sea posible). Por ejemplo, “Responde al teléfono”, “Haz
una factura”.
Procesos de negocio y sus interrelaciones
Un proceso de negocio es usualmente el resultado de una Reingeniería de Procesos. El modelado
de procesos es usado para capturar, documentar y rediseñar procesos de negocio.
Esto facilita el acercamiento y el acuerdo con los clientes, mejora la motivación de los empleados y
existe una mayor facilidad para responder a cambios en el contexto.
Definición y enfoque de procesos, clasificación de proceso, herramientas para el mapeo de
procesos, dueño de proceso, criterios de selección, jerarquía y agrupación de procesos, modelo de
negocios, diagrama conceptual, todo sobre diagramas de flujo, metodología para el mapeo de
procesos, puntos de contacto, interfaces de negocio y diagramas de interrelación y documentación
de procesos por niveles.
22
Los diagramas de interacción se utilizan para modelar los aspectos dinámicos de un sistema, lo
que conlleva modelar instancias concretas o prototípicas de clases interfaces, componentes y
nodos, junto con los mensajes enviados entre ellos, todo en el contexto de un escenario que ilustra
un comportamiento. En el contexto de las clases describen la forma en que grupos de objetos
colaboran para proveer un comportamiento. Mientras que un diagrama de casos de uso presenta
una visión externa del sistema, la funcionalidad de dichos casos de uso se recoge como un flujo de
eventos utilizando para ello interacciones entre sociedades de objetos.
2.5.5. MAPEO DE PROCESO
El mapeo de proceso es una metodología que permite elaborar una representación gráfica de un
proceso, mostrando la secuencia de tareas que se ejecutan, los equipos que se utilizan, los
tiempos de ciclo. Los puntos de inspección, cuellos de botella y actividades que no aportan valor
agregado. El método permite realizar un profundo análisis del proceso y buscar su optimización
a través de su rediseño La realineación competitiva mediante la identificación y explotación de los
puntos de innovación radical se logra rediseñando los procesos principales y los procesos que lo
apoyan, en función de su propósito, puntos de disparo, entrada y salidas e influencias limitantes,
Esta comprensión se puede lograr mejor con el “mapeo modelado”.
Para que la importancia del Mapeo por Conocer la estructura general del proceso que causa el
problema, dando respuesta a preguntas como:
¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo?
¿Por qué lo hacemos de esta forma?
2.5.6. EVALUACIÓN DE PROCESO
Una forma más moderna y completa de ver estos ciclos de revisión y mejora se encuentra dentro
de la filosofía REDER.
23
Fig. 2.2. Esquema lógico de REDER
El esquema lógico establece lo que una organización necesita realizar:
· Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su
política y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organización, tanto en
términos económicos y financieros como operativos, así como las percepciones de todos
los grupos de interés de la organización.
· Planificar y desarrollar una serie de Enfoques sólidamente fundamentados e integrados
que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.
· Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación completa.
· Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los
resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En función de todo
ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean
necesarias.
A continuación se describen con detalle los elementos del concepto REDER que deben abordarse:
ENFOQUE: Este abarca lo que una organización ha planificado hacer y las razones para ello. En
una organización excelente, el enfoque estará, sólidamente fundamentado, es decir, tendrá una
lógica clara, procesos bien definidos y desarrollados y una clara orientación hacia las necesidades
de todos los grupos de interés; y, por otra, estará integrado, es decir, apoyara la política y
estrategia y, cuando así convenga, estará vinculado a otros enfoques.
24
DESPLIEGUE: Se ocupa de lo que hace una organización para desplegar el enfoque. En una
organización considerada excelente, el enfoque se implantara en las áreas relevantes y de un
modo sistemático.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN: Aquí se aborda lo que hace una organización para evaluar y revisar el
enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque
y su despliegue estarán sujetos a mediciones regulares y se realizaran actividades de aprendizaje,
empleándose el resultado de ello en identificar, establecer prioridades, planificar e implantar la
mejora.
RESULTADOS: Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una organización
considerada excelente, mostrara tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido, los
objetivos serán adecuados y se alcanzaran, y el rendimiento será bueno comparado con el de otras
organizaciones y será consecuencia de los enfoques. Además, el ámbito de aplicación de los
resultados abordara las áreas relevantes. 13
2.5.7. MÉTODOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
· Método "ESTRUCTURADO": En este apartado estoy englobando todos aquellos sistemas
básicamente complejos que sirven para la identificación de los procesos de gestión. Lo
que tienen en común todos estos sistemas es que los mismos están diseñados por
personas expertas. Normalmente su implantación requiere de algún tipo de asistencia
externa.
· Método "CREATIVO": En este apartado estoy englobando todos aquellos métodos que las
empresas están ideando e implantado de forma interna. Normalmente motivadas por las
nefastas experiencias y/o por la ineficiencia del método anterior.
Selección del método
Como comprenderá la elección del método dependerá del conocimiento que tengan los miembros
de la empresa y/o del "estado del arte" en el cual se encuentre la misma. A groso modo y como
orientación puedes ver algunas ideas relacionadas con cada uno de los métodos expuestos.
En caso de dudas lo mejor es escoger el método estructurado y recurrir a una asesoría, por
supuesto tras sopesar los inconvenientes de la misma. También podría ser una combinación de
ambas. 14
Administración de Procesos
13 http://web.jet.es/amozarrain/reder.htm 14 http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm
25
La administración de los procesos permite asegurar que los mismos se ejecuten eficientemente, y
la obtención de información que luego puede ser usada para mejorarlos. Es a través de la
información que se obtiene de la ejecución diaria de los procesos, que se puede identificar posibles
ineficiencias en los mismos, y actuar sobre las mismas para optimizarlos.
Se inicia con un esfuerzo en especificar el propósito de los procesos principales en estudio. La
identificación de las necesidades y expectativas del cliente deben involucrar a los clientes como la
principal fuente de información. Usualmente es útil desarrollar un diagrama de flujo del proceso que
está siendo estudiado. Al examinar el diagrama de flujo, podemos obtener discernimiento sobre las
fuentes de los problemas, como pasos innecesarios, y puntos de retraso. Los procedimientos para
desarrollar un diagrama de flujo de procesos incluyen:
· Definición de Limites: Los límites del proceso en estudio deben de ser especificados.
· Recolección de Datos: Se necesita la recolección de datos sobre el proceso y las
actividades relacionadas. Aquí los esfuerzos deben incluir una participación directa en las
actividades, observación directa de los procesos, y pedir a otros que describan como se
lleva a cabo el trabajo.
· Listado de Actividades secuénciales: Los pasos involucrados en el proceso deben ser
identificados en el orden en que ocurren, es decir, entrada, proveedor, primeras acciones,
salida de la actividad, quien recibe las salidas, etc.
· Estudio del diagrama de flujo: El dibujar el diagrama de flujo proveerá, información sobre
datos que faltan, pasos redundantes, retrasos potenciales, etc.
Para soportar esta estrategia es necesario contar con un conjunto de herramientas que den el
soporte necesario para cumplir con el ciclo de vida de BPM. Este conjunto de herramientas son
llamadas Business Process Management SIySTEC y con ellas se construyen aplicaciones BPM.
Existen diversos motivos que mueven la gestión de Procesos de Negocio, entre los cuales se
encuentran:
· Extensión del programa institucional de calidad.
· Cumplimiento de legislaciones.
· Crear nuevos y mejores procesos.
· Entender qué se está haciendo bien o mal a través de la comprensión de los procesos.
· Documentar procesos para subcontratación y definición del Service Level Agreement
(SLA).
· Automatización de procesos.
26
· Crear y mantener la cadena de valor. 15
2.5.8 SOFTWARE DE MAPEO DE PROCESO
QMAP/QVIS – Gestión de los Procesos de Negocio.
QMAP es un software potente y de fácil uso, diseñado para cubrir las siguientes actividades:
· Procesamiento de Mapas y Visualización.
· Procesos de Control y Auditoria.
· Procesos de Mejora.
· Integración de Personal, Procesos y Tecnología.
El producto QMAP te asiste en la gestión y mejora de los procesos de negocio, documentación y
auditoria.
2.6. METODOLOGÍA RÁPIDA DE REINGENIERÍA
La metodología Rápida Re se compone de varias técnicas administrativas actualmente familiares,
como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño, identificación de
oportunidades, etc.
La Rápida Re, se compone de varias técnicas administrativas las cuales trabajan en conjunto y se
componen de:
· Las técnicas administrativas actuales (modelación de proceso, medida del desempeño,
análisis del flujo de trabajo, etc.).
· No hay necesidad de inventar una técnica nueva, pues ya existen.
· La metodología Rápida Re integra apropiadamente y utiliza varias de estas importantes
técnicas para desarrollar y analizar información.
· La metodología resultante tiene un valor que supera al de todas las técnicas arraigadas.
· Lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño, identificación de
oportunidades.
La parte más fuerte de esta metodología consiste en estimular el pensamiento en lugar de
suprimirlo. En la Rápida Re el equipo de reingeniería se ve precisado en entender, pensar y
cuestionar los asuntos tales como:
· Estrategias corporativas de proceso.
15http://www.cnep.org.mx/Informacion/resenas/admonprocesos.htm
27
· Expectativas y percepciones de la clientela.
· Aspectos de valor agregado de los procesos claves.
· Potencial de cambio radical.
· Deficiencia de los procesos actuales y el potencial de cambio radical.
· Visión de lo que puede ser si se satisfacen las expectativas del cliente y se eliminan las
deficiencias.
· Oportunidades de combinación e integración de los procesos.
· Aporte de los procesos de apoyo.
· Utilización de la tecnología para hacer posible el cambio radical.
· Reestructuración organizacional y administrativa de procesos.
· Posicionamiento y capacitación de recursos humanos.
· Subdivisiones y alternativas de implementación.
La metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando
cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. La metodología se diseñó para
que la utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de negocios sin tener que basarse de
expertos de fuera. 16
2.6.1. ETAPA 1 PREPARACIÓN
Es básicamente el levantamiento previo de información sobre las metas y los objetivos que se
buscan alcanzar, en donde se definen las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la
reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la
organización.
· Reconocer la necesidad
La necesidad de reingeniería se reconoce por lo general como resultado de un cambio en el
mercado, o en tecnología, o ambiental.
· La búsqueda de metas y la facilitación.
Una vez que el ejecutivo resuelva patrocinar un proyecto de reingeniería, el paso siguiente es forjar
un consenso en su favor.
· La formación del equipo y la motivación.
16 Raymond L. Manganelli y Mark M. Klein. “Como Hacer Reingeniería”, Edit. Norma, Colombia 1995, págs. 10-21
28
Desarrollar un plan de trabajo en equipo, aprender el método, escoger las herramientas, manuales
o automatizadas que se van a usar en el proyecto.
· La gestión del cambio y la administración del proyecto.
Desarrollar el plan global para el resto del proyecto. Este plan debe ser bastante detallado para la
etapa siguiente.
2.6.2. ETAPA 2 IDENTIFICACIÓN
El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos
específicos y que agregan valor. Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento,
éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus
procesos.
Desarrolla un modelo del negocio, orientado al cliente; identifica los procesos estratégicos y
críticos, tanto de valor agregado como los medulares.
· La modelación de clientes.
Se identifican los clientes externos, se definen sus necesidades y deseos y se identifican las
diversas interacciones entre la organización y el cliente.
· La medida del rendimiento y el análisis de tiempo de ciclo.
Definir y medir el rendimiento, por lo que es muy necesario plasmar dichos rendimientos en
porcentajes, tablas comparativas y en los casos que se pueda, una estadística de antes, durante y
después de la reingeniería de procesos.
El objetivo principal que sostiene esta tarea es el poder medir en una tabla común el rendimiento
de los procesos.
· La modelación de procesos y los programas de integración de proveedores y socios.
Identificar las entidades con que existe una relación directa de las organizaciones.
Identificar las principales actividades que son necesarias para efectuar la modificación de las
estructuras establecidas y poder proponer las nuevas estructuras que al ser de cambios radicales,
permiten mejorar los procesos para darles un valor agregado.
Extender modelos de proceso. Identifica medidas adicionales de rendimiento orientadas a los
clientes internos y las incorpora también en el modelo de proceso.
· El análisis del flujo de trabajo y la correlación organizacional.
29
Definir las organizaciones que toman parte en cada una de las actividades principales y el tipo de
participación.
· La contabilidad de costos de actividades.
Correlacionar recursos. Se calcula el número de empleados y los gastos en cada actividad y cada
proceso. También se calculan los volúmenes y la frecuencia de las transacciones, con el fin de
computar los costos anuales.
· El análisis del valor del proceso.
Fijar Prioridades de Procesos. La forma de medir se puede dar por:
Impacto. La contribución actual y potencial de cada proceso las metas de la empresa.
Magnitud. Los recursos que consuma o utilice cada proceso.
Alcance. El tiempo, el costo, el riesgo y el cambio social implícito en la reingeniería de cada
proceso.
2.6.3. ETAPA 3 VISIÓN
El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance
decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal,
describir las características primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora.
Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los analiza y los estructura como
visiones de cambio radical.
· El análisis de flujo de trabajo.
Entender la estructura del proceso y el flujo del proceso.
· El análisis del valor de los procesos.
Identificar Actividades de Valor Agregado, es decir, reforzar las actividades que agregan valor y
tratar de eliminar las que no agregan valor.
· El benchmarking.
Comparar el rendimiento de los procesos de la empresa y la manera como se llevan a cabo con los
de organizaciones semejantes, a fin de obtener ideas para mejorar.
30
Determinar los Impulsores del Rendimiento y calcular oportunidades de mejorar el proceso,
calculando el grado del cambio que se requiere y la dificultad de hacerlo, sus costos y beneficios, el
nivel de apoyo que tendrá, y los riesgos de efectuarlo.
· La visualización.
Integrar visiones, visualizar el Ideal (Externo e Interno). Identifica conflictos y busca
acomodamiento entre las capacidades alternas para producir la visión integrada más eficaz.
· La gestión del cambio.
Definir Subdivisiones sucesivas entre el proceso actual y la visión completamente integrada.
2.6.4. ETAPA 4 SOLUCIÓN
En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa.
Diseño técnico
La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las dimensiones
técnicas del nuevo proceso.
· Modelar relaciones de entidades.
Desarrolla un modelo inicial de información del proceso, identificando el detalle de las relaciones
existentes entre las entidades. Identificando simultáneamente los nodos en donde hace contacto
cada proceso, con sus dependencias, personal que interviene, entidades externas, etc.
· Reexaminar conexiones de los procesos.
Esta tarea considera si el movimiento de pasos entre actividades, de actividades entre procesos o
la redistribución de la responsabilidad de los pasos puede mejorar el rendimiento.
· Instrumentar e informar.
Identificación de la información necesaria para medir y manejar el rendimiento del proceso al definir
los puntos donde la información se puede almacenar y agrega subprocesos, según se necesite,
para captar, reunir y diseminar la información necesaria.
Para instrumentar se instalan herramientas para medir las variables el rendimiento por las cuales
vamos a administrar el proceso.
Para informar hay que establecer los mecanismos adecuados para transmitir el conocimiento que
se tiene en una forma clara y concisa para la toma de decisiones.
31
· Modularizar.
Definir las partes del proceso rediseñando que se puedan implantar independientemente.
El análisis formal de esta tarea consiste en determinar las dependencias entre las actividades por
cambios relacionados entre actividades y entidades.
· Aplicar tecnología.
La tecnología es uno de los Capacitadores clave de la reingeniería de procesos (los otros son
información y potencial humano).
Diseño social.
El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que
un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.
· Facultar al personal que tiene contacto con el cliente.
Para mejorar la respuesta y la calidad del servicio que un proceso presta al cliente, es preciso
facultar el personal que tiene contacto con él.
· Definir cargos y equipos.
Examinar la agrupación de requisitos de los cargos para determinar cuáles de los actuales cargos
se pueden conservar o subir de categoría, cuáles combinar y cuales eliminar. Para generar una
estructura radicalmente nueva y que cumpla con las expectativas que perseguimos como proceso
renovador.
· Especificar la estructura gerencial.
Especificar cómo se van a llevar a cabo en el proceso rediseñado los tres componentes principales
de la gerencia (dirección de trabajo, liderazgo y desarrollo de personal), para determinar cales son
los mejores candidatos y el perfil que se requiere para cada gerencia.
· Definir la organización de transición.
Describe los cargos, los métodos gerenciales y las estructuras organizacionales en puntos
intermedios entre la situación corriente y el diseño del proceso final.
· Planificar implementación.
Desarrollan planes preliminares para implementar los aspectos sociales del proceso rediseñado,
inclusivo contratación de empleado, educación, capacitación, reorganización y reubicación.
32
2.6.5. ETAPA 5 TRANSFORMACIÓN
El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa 4.
Realiza las visiones de proceso, lanzando versiones piloto y de plena producción de los nuevos
procesos.
· Completar el diseño del sistema.
· Ejecutar diseño técnico.
Escoger la plataforma o plataformas sobre las cuales se va a montar el sistema de aplicación.
· Desarrollar planes de prueba y de introducción.
Esta tarea determina los métodos que se van a emplear para validad el sistema; es decir,
determina cómo verificar al corrección y la calidad de las entregas del proyecto.
· Evaluar al personal actual.
En función de sus destrezas, conocimientos, orientación, el grado de conformidad con el cambio y
su aptitud.
· Construir sistema.
Incluye desarrollo y prueba de bases de datos, desarrollo y pruebas de sistemas y procedimientos
además de la documentación.
· Mejora continua.
2.7. BENCHMARKING
2.7.1. INTRODUCCIÓN
En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino
que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países,
lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las
empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor
para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.
2.7.2. DEFINICIÓN DE BENCHMARKING
El Benchmarking es un proceso continuo de medir y comparar una organización con las
organizaciones líderes, sean competencia o no, en cualquier lugar del mundo, a fin de obtener
información que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeño.
33
A esta práctica también se le conoce como estudios de desempeño comparativo.17
Existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han presentado varias
definiciones de lo que es benchmarking.
· Definición Formal.
“Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.”
David T. Kearns, director general de Xerox Corporation.
Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que
benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso
continuo y constante.
· Definición del Webster´s.
“Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa como punto
de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.”
Sirve para reforzar la idea de que benchmarking es un estándar para la comparación de otros
objetos o actividades.
· Definición de trabajo.
“Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un
desempeño excelente.” Robert C. Camp.
Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las
operaciones. La atención se centra en las prácticas. Insiste en las prácticas y la comprensión de
las mismas antes de derivar una métrica de benchmarking.
“Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que
representan la excelencia.”Bengt Kallöf y Svante Östblom.
2.7.3. ASPECTOS Y CATEGORÍAS DEL BENCHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de
los negocios para llegar a ser más competitiva dentro de un mercado cada vez más difícil, sin
embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar.
17 http://www.miespacio.org/cont/gi/tecnicas.htm
34
· Calidad:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de
calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del
mismo y por último la comparaciones con la competencia.
También se puede ver el aspecto de la calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar
sistemas de calidad que aseguren que se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares
predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los
procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc.
Por último se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos
enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e
involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.
· Productividad:
El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los
recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
· Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en
los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han
recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega.18
2.7.4. CATEGORÍAS DE BENCHMARKING
Interno
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de
benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con
18 http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml
35
datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden
ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también
centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para
comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas.
También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
Competitivo
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el
benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En
definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes
dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil
obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener
información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
Funcional
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos,
debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas
disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar.
Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del “no fue inventado aquí” que
se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.
Genérico
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de
benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se
implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una
36
comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para
obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo. 19
2.7.5. METODOLOGÍAS
La siguiente es una opción del proceso de Benchmarking en ocho pasos, que se puede aplicar a
una organización:
1. Determinar en qué actividades se debe hacer Benchmarking. Establecer qué actividades
importantes de la organización son aquellas cuya mejora permitiría al negocio ganar más
mediante el Benchmarking.
2. Determinar los factores clave a medir. Establecer los factores clave o piloto de las
actividades más importantes de la organización orientadas al valor.
3. Identificar a las compañías con prácticas más avanzadas. Las prácticas avanzadas pueden
encontrarse en los competidores o en empresas de sectores distintos que realicen
extremadamente bien las actividades de valor. Las empresas con prácticas más
avanzadas son las que realizan actividades al costo más bajo o al grado de valor más
elevado para los clientes, lo que sea apropiado en las circunstancias.
4. Medir la actuación de las compañías con prácticas más avanzadas. En este punto se
deben medir las prácticas más avanzadas de las compañías en términos que permitan, no
sólo cuantificar las ventajas sino también comprender por qué y cómo se consiguen tales
resultados.
5. Medir la propia actuación. Se deben medir las ventajas que se están ofreciendo como
compañía y compararlas con las mejores de las empresas que se están estudiando en el
Benchmarking. De esta manera se podrá determinar qué medidas tomar para implementar
las mejores prácticas.
6. Desarrollar el plan para igualar y superar o mejorar el modelo. Desarrolle un plan que
contenga estrategias, tácticas y soluciones para igualar y superar las prácticas más
avanzadas que han sido identificadas previamente, así consolidará su liderazgo.
7. Obtener el compromiso por parte de la dirección y los empleados. Para obtener los
mejores resultados es de suma importancia que todos los niveles de la organización que
están involucrados en el plan de Benchmarking se comprometan seriamente con el mismo.
19 http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/benchmarking/default2.asp
37
8. Poner en práctica el plan y supervisar resultados. Desarrolle el plan como ha sido
estructurado y supervise los resultados. 20
De Robert C. Camp (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a
través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.
Fase de Planeación
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son
los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo.
1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto
de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de producción o de
un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la
función de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una
vez hecho esto se dividen aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar
benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de
evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables
importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo
de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que
esto determinará en gran manera con que compañía no habremos de comparar, es importante
recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores
prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con
herramientas como las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes
limitadas tan sólo por el ingenio del investigador.
3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación de los
datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La
información obtenida puede ser:
· Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía,
estudios de combinación de piggybacking (uso de información obtenida en estudios
anteriores) y por parte de expertos.
· Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o
mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
20 http://www.miespacio.org/cont/gi/tecnicas.htm
38
· Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de
cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.
· Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las
mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario
de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.
Fase De Análisis
Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis
de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del
proceso así como las de los socios en el benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:
· Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa
que las prácticas externas son mejores.
· Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.
· Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa
en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en
base a los servicios de operación que desea el mercado.
5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño
es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la
diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede
hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el
alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro.
Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el desempeño
global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se
muestra la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo. Después se muestra el
tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la productividad futura proyectada.
Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad con el
transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que
39
se puede medir y por lo tanto representar gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se
traza como una línea inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de un paso por una sola vez,
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempeño actual y de la industria. Se muestra como una línea vertical al momento del
estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es
el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la
paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la
productividad supuesta de la industria. A continuación se muestra una gráfica "Z".
Fase de Integración
La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a
la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeación.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener
respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es
importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte de la
declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una
iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan.
También ayuda en la aceptación el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que
cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.
Fase de Acción
Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se
tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.
40
8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La
primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen que ver con el
qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen.
· Especificación de la tarea.
· Poner en orden la tarea.
· Asignación de las necesidades de recursos.
· Establecimiento del programa.
· Determinación de las responsabilidades.
· Resultados esperados.
· Supervisión.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un
cambio.
9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración en línea o la
administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos
de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del
mismo; y por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la
implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar
informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del benchmarking.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño
excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de
benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para
fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver qué aspecto necesita
una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la repetición del
proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.
MADUREZ
Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los
procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administración, o sea que
se institucionaliza. 21
21 http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml
41
PROPUESTAS POR SPENDOLINI.
1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.
· Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.
· Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.
· Identificación de factores críticos de éxito.
· Diagnóstico del proceso de benchmarking.
2.- Formación de un equipo de benchmarking.
· Consideración de benchmarking como actividad de equipo.
· Tipos de equipos de benchmarking.
o Grupos funcionales de trabajo.
o Equipos inter-funcionales, interdepartamentales y equipos inter-organizacionales.
o Equipos ad hoc.
· Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
o Especialistas internos.
o Especialistas externos.
o Empleados.
· Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
· Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
· Capacitación.
· Calendarización.
3.- Identificación de socios del benchmarking.
· Establecimiento de red de información propia.
· Identificar recursos de información.
· Buscar las mejores prácticas.
· Redes de Benchmarking.
· Otras fuentes de información.
4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking.
· Conocerse.
· Recopilar la información.
· Organizar información.
· Análisis de la información.
5.- Actuar.
42
· Producir un informe de benchmarking.
· Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
· Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
· Visión del proyecto en su totalidad. 22
Benchmarking como se realiza en John Deere.
Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina. Si alguien quiere
hacer benchmarking debe saber en forma precisa que es lo que quiere saber, ya que no podrá
saberlo sin antes saber lo que desea, internamente y a detalle saber en cada proceso lo que
esperan implementar. El problema más común de la mayoría de las empresas es que no cuentan
con procesos fundamentados, una total ignorancia de sus procesos hace que no se puedan
implementar cambios.
Menciona como se aprende a pasear en bicicleta por lo general el instructor da una vuelta y
después de darla le dice al aprendiz que lo haga, así de sencillo. Es muy importante primero
entender bien el proceso.
Como se determina quién es el mejor.- las características comunes son que ellos entienden bien el
proceso mejor que sus competidores, con características de empresas de clase mundial, conocen
a sus clientes mejor que sus competidores, responden más rápido que sus competidores, emplean
recursos más eficiente que su competencia, compiten en su mercado en base a las necesidades
de sus clientes, estas son formas de identificar quien es el mejor, otra es ver quién gana premios,
en base a sus resultados, contratar asociaciones de comercio, afiliarse a organismo de
benchmarking.
Parte I.- Planear: Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a mejorar, analizar el
proceso como se encuentra actualmente, establecer los objetivos, todo documentado. Seleccionar
el equipo de benchmarking, que este ligado al proceso, que otra cosa esta llevando a cabo la otra
división, tener en mente que los equipos de benchmarking no es permanente.
Parte II.- Colección: Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y explicarles lo que queremos
llevar a cabo, es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que todos los socios ganen.
Parte III.- Analizar: Después de cosechar todos los datos de socios hay que establecer lo que los
socios tienen, y después lo que se tiene en la empresa, discutiendo y haciendo las
recomendaciones del cambio. Es necesario brindar atención a la cultura de la empresa, a sus
valores y a la estructura.
22 www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/benchmarking.htm
43
Parte IV.- Implementación: Si se investigó hay que implementar los resultados tanto tú como todos
los socios, seleccionar las recomendaciones, implementando los cambios requeridos,
estableciendo objetivos reales. 23
Fig. 2.3 Según John Deere
Benchmarking requiere trabajo en equipo:
Supone trabajar en equipo con el resto de los miembros encargados de desarrollar e implantar
nuevos proyectos en materia de unida al resto de las actividades objetivos de Recursos Humanos
(RRHH) en la empresa. No es una moda o un proyecto puntual; es la herramienta clave para
mejorar continuamente y para ayudar al desarrollo e implantación de nuevas políticas y estrategias
de RRHH en nuestra Compañía, así como para el establecimiento de nuevos objetivos.
Fig. 2.4 Ciclo PRCA del Benchmarking
23 http://www.barandilleros.com/benchmarking-una-forma-de-crear-valor.html
44
Principios básicos del benchmarking de RRHH.
a) "Incrementar la capacidad de mejora y la competitividad de los RRHH en relación con el resto de
las compañías del sector".
b) "Estandarizar y mejorar los procesos internos y la calidad de los indicadores de gestión".
c) "Ayudar al desarrollo e impulsión de nuevas políticas y estrategias en materia de RRHH”.24
2.7.6. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING
De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking?, surgen los
factores críticos del éxito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking.
Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones.
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como
sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas:
1 ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función/organización?
2 ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas)?
3 ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les prestan?
4 ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente?
5 ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la organización?
6 ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organización?
7 ¿Cuáles son los mayores costos (o costos "conductores) de la organización?
8 ¿Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos?
9 ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras?
10 ¿Qué funciones tienen más influjo (o potencial) para diferenciar a la organización de los
competidores en el mercado?25
24 http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/benchmarking.mspx 25 http://www.miespacio.org/cont/gi/tecnicas.htm
45
Existen tres niveles de especificidad de los FCE:
Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la investigación, que puede comprender desde un
departamento hasta una función organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar
cualquier tipo de medida.
Nivel 2.- Define un área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1, se define
con frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas, por ejemplo el número de quejas de
los clientes, el número de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el
número global de errores de facturación.
Nivel 3.- Es el más específico, ya que particularmente por algún tipo de medida o descripción de
procesos específico permitan a su socio del benchmarking producir información comparable a la de
usted.
Aclarar confusiones acerca de Benchmarking.
Comparación sistemática de elementos o procedimientos de las organizaciones, con el fin de
implementar. No es actividades que quieren encontrar la definición de las formas de hacer
negocios. Es fácil hacerlo ya que la mayoría de las industrias tienen procesos productivos comunes
y es fácil compararse con empresas que no son del mismo giro por existir similitudes entre
actividades.
Benchmarking interno proporciona es más efectivo cuando existe empleados nuevos en la
organización y el externo provee una buena revisión de las tendencias naturales de donde se
define el camino a seguir. ISO9000 hace que sea más fácil de llevar a cabo ya que requiere
estandarizaciones, registros, etc. Se detecta al mejor observando quien es el que tiene mejor
potenciales. Es necesario utilizar la legislación para hacerlo en forma adecuada.
¿Porqué considerar tiempo para Benchmarking?
La buena noticia es que hay muchas compañías en USA que lo están implementando, de las
cuales algunas son buenas candidatos a hacer benchmarking. Muchos ejecutivos de edad están
empezando a descubrir que los procesos y las formas de administrar suministros, pueden ser una
estrategia en el futuro de sus empresas. Por consiguiente existen muchas compañías hoy en día
que cuentan con la oportunidad de tener profesionales de la administración que son los
encargados de administrar en forma eficiente los recursos, sin embargo ellos en algunas ocasiones
no se dan cuenta de nuevos conceptos y de sus aplicaciones.
Para el cambio de la percepción de las necesidades de ventajas de la compras para considerar el
tiempo para benchmarking. Es necesario considerar que tanto tiempo es dedicado a llevarlo a
46
cabo, pero sin duda un gran número de profesionistas lo están haciendo, muchos se documentan
en reuniones internas como externas. Por todo lo anterior es necesario llevarlo a cabo en el
proceso de compras también.
Un Benchmarking pobre impacta al cliente en el servicio.
Muchas organizaciones creen que puede ayudar a la estrategia y a objetivos tácticos con 91 %
citando el incremento en el servicio al cliente como el mayor beneficio de benchmarking y 83 %
podría ayudar a reducir los costos de operación e implantar ventajas competitivas. Es un estudio
llevado a cabo por Warwick Business School. Por otro lado el 70% de los encuestados usan este
proceso como un distingo competitivo, el 62.5 lo usa como un proceso establecido y continuo.
El proceso de benchmarking en servicios financieros eleva significativamente el servicio al cliente.
Los riesgos del Benchmarking pueden eliminar los beneficios.
Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el proceso será erróneo y causará grandes
pérdidas para la organización. Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo, para tener un
buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta dirección en su totalidad, lo cual no implica el
éxito del proceso de Benchmarking.
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una dirección equivocada, por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes, diseña el proceso con los otros, encontrará el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehículos.26
2.8. DATOS GENERALES DE SIYSTEC
2.8.1. MISIÓN
Ofrecer un servicio de calidad total y satisfacer las necesidades primarias para aquellos micros,
pequeñas, medianas y grandes empresas que actualmente requieren de la implementación y uso
de tecnologías de información y sistemas computarizados.
2.8.2. VISIÓN
Cubrir en forma global las necesidades y requerimientos de bienes y servicios de cómputo y TI que
demanda el sector empresarial, industrial y comercial.
26 http://www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/benchmarking.htm
47
2.8.3. OBJETIVOS
A corto plazo
Posicionar nuestros productos y servicios en las PYMES que existen en cercanas a la zona donde
se encuentra la microempresa.
Incrementar el número de clientes y por ende el curriculum de la empresa por lo que se necesitaran
realizar visitas a los posible clientes y PYMES ya que estas serán nuestros principales objetivos.
Identificar a la competencia para tener un mejor conocimiento del mercado en el que la empresa se
está desarrollando.
Buscar sistemas de financiamiento para incrementar la liquidez de la empresa ya que esta realiza
compras promedio de 10,000 pesos cada bimestre.
A mediano plazo
Lograr tener precios competitivos en comparación con la competencia.
Tener mayor mercado que me permita aumentar las ventas.
Tener oficina para la empresa ya que es importante para su imagen así como para el contratar
personal y tener mejor distribución y espacio.
Desarrollar mercado electrónico para tener ventas por Internet.
A largo plazo
Lograr la importación y distribución autorizada de mayoristas en TI, así como consolidar la empresa
con mayor número de clientes, desarrollar software ERP propio y producir Hardware. Consolidar a
la empresa como productora y distribuidora de software y hardware, ser una empresa reconocida
internacionalmente y alta mente solicitada.
2.8.4. MATRÍZ FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la
empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita
en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. El término
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De
entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por
48
lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas
son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con
una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organización.27
En síntesis:
· las fortalezas deben utilizarse.
· las oportunidades deben aprovecharse.
· las debilidades deben eliminarse y
· las amenazas deben sortearse 28
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
· Visión y Objetivos claros. · Conocimientos amplios en las Tecnologías
de Información. · Servicios Integrales. · El cumplimiento en tiempo y forma de los
compromisos pactados con los clientes. · La atención personalizada y el trato cordial
que se le brinda a los clientes · Buen ambiente laboral · El apoyo familiar · Venta de equipo de computo a crédito de
mejor con las especificaciones dadas por el cliente
· Necesidades en las PYMES · Malos servicios por parte de competencia. · El trato frío con que tratan a sus clientes · Necesidad creciente en la PYMES por
soporte en las TI · Incremento en el uso de la Tecnología. · Altos costos por parte de la competencia
27 http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml 28 http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/foda.htm
49
DEBILIDADES AMENAZAS
· Falta de capital para invertir en el equipo necesario para los servicios.
· Desconocimiento de los clientes en cuanto a las TI
· La falta de personal · La falta de publicidad
Falta de oficinas para tener una comodidad al trabajar.
· La competencia desleal · Cambios inestables en el valor del dólar · Falta de capital para contratar más personal
lo que puede generar en retraso en la entrega de proyectos.
· Corrupción en las Instituciones del gobierno para poder realizar negociaciones directas.
· Desmotivación por parte del personal.
Tabla 2.1. FODA
50
CAPÍTULO III ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 METODOLOGÍA RÁPIDA DE REINGENIERÍA
3.1.1 ETAPA I PREPARACIÓN
Como principal punto debemos de reconocer cual es la necesidad que se tiene en la empresa por
lo que se realizo una entrevista con el jefe del área de ventas arrojando los siguientes resultados:
Entrevista
¿Cuáles son los servicios que ofrece la empresa?
SIySTEC Es una empresa enfocada en ofrecer servicios integrales dentro del rubro de la
informática y las Tecnologías de Información tales como:
· Diseño y Desarrollo de sistemas informáticos a la medida.
· Comercialización de equipo de computo y consumibles.
· Instalación y soporte de cableado estructurado y redes alámbricas e inalámbricas.
· Mantenimiento, reparación y Soporte técnico a equipos de cómputo.
· Renta de dominio y hospedaje Web (Hosting).
· Desarrollo Web a la medida.
¿En qué proceso administrativo se presentan las mayores deficiencias de la empresa?
Existen distintas deficiencias dentro de la empresa, una de las más importantes es al realizar las
cotizaciones puesto que intervienen en las ganancias, ya que en ocasiones por cálculos incorrectos
de éstas no se realizan las ventas o la ganancia es mínima.
¿Cómo se lleva a cabo el proceso de ventas?
· Cotizar con proveedores,
· Realizar cotización a clientes.
· Recibir confirmación de aceptación de la cotización
o Renegociar cotización dependiendo el cliente cantidad y monto
o Reexpedir cotización
· Confirmar pago o adelanto del producto
· Realizar factura
· Enviar producto
51
¿Cuántas cotizaciones realizas aproximadamente en un mes?
Se realizan alrededor de 40 cotizaciones aproximadamente en un mes, de las cuales alrededor del
80% son para equipos de cómputo, y con un porcentaje menor para los servicios que se ofrecen.
¿Qué políticas de pago se tienen?
Pagos de contado dependiendo del cliente cantidad, monto y producto se selecciona el rango de
utilidad. Desde el 15% al 100%.Cuando no se tiene el producto en Stock es necesario hacer el
pedido con el proveedor con dos días de anticipación y se solicita el 20% del costo total de nuestro
precio; Cuando se hace la entrega del producto se liquida el costo total.
Ventas por internet, después de confirmar el pedido y la identidad del cliente se pide que realice el
depósito a la cuenta de SIySTEC o si el cliente lo requiere se hace el pago en contra entrega.
Cuando son entregas dentro del área con urbana no se cobra el envió de una cuenta total de 1000
pesos y si son menores a 1000 se cobra 50 pesos extras, no importando el volumen.
Del total de la cotización de nosotros hasta un plazo de 8 quincenas, en cada quincena se
incrementa el 2.5% del monto total hasta la quincena numero 8.
De la quincena numero 9 a la quincena numero 12 se incrementa el 5% del monto total.
De la quincena numero 13 a la 16 se incrementa el 7.5% del monto total.
De la quincena 17 a la 20 se incrementa el 10%.
En desarrollo se pide el 25% de adelanto del costo total del proyecto al firmar el contrato. Se cobra
el 25% a la mitad del Proyecto y el 50% al finalizarlo.
Pólizas de soporte técnico, dependiendo del tipo de póliza.
Póliza cuatrimestral se liquida el 50% al inicio del costo total de la póliza y el 50% al intermedio.
¿Cuál es la función del departamento de contabilidad?
Obtener los estados financieros del mes, generar los reportes para el IETU, y se le entregan las
facturas de las ventas, este departamento no entra en el proceso de ventas. Solo Asuntos
contables internos.
¿Qué tipo de herramientas especializada ocupas para obtener el precio que se ofrece en los
servicios?
No se cuenta con ninguna herramienta, solo cálculos basados en análisis internos.
52
¿Cómo realizan una cotización?
Primero se revisa la disponibilidad con los proveedores y se comparan los precios que estos
ofrecen, se selecciona el proveedor con el precio más económico, después se procede a calcular la
ganancia que se obtendrá de dicho producto por medio de formulas en Hojas de cálculo, en donde
se calculan los precios que se le ofrecerán al cliente, estos precios se dan con IVA si requieren
factura, y el precio a crédito y el costos de las quincenas o mensualidades en las que se liquidara
el equipo de computo. Una vez realizado esto se entrega la cotización vía electrónica o impresa al
cliente. Y se ponen los precios de los equipos dependiendo del tipo de pago que quiera realizar, ya
sea de contado o a crédito.
En cuanto a proyectos, esto depende del alcance de este; poniendo un ejemplo de un proyecto que
se realizara en seis meses; se toma en cuenta la cantidad de personal que se empleara para el
desarrollo en este caso son cuatro programadores y se le pagara $6500 mensuales tomando en
cuenta la ganancia de la empresa que es el 60% del total del costo del proyecto.
¿Cuál es el tiempo estimado a realizar una cotización?
Alrededor de 2 horas. Por lo general son más de dos productos los que se cotizan y esto lleva una
demora.
En el caso del desarrollo de software alrededor de 4 horas.
¿Según los precios estimados en el mercado qué precio manejas?
20% debajo del costo más alto que se encuentre en el mercado en algunos productos.
¿Qué beneficios obtendrían con un software?
· Mayor rapidez en la entrega de las cotizaciones con los clientes.
· Se evitarían malos cálculos por causa de eliminación de formulas.
· El cálculo de los precios de desarrollos de software se realizarían de una manera precisa
evitando errores en los cálculos ya que se toman en cuenta las horas que se invertirán en
dicho desarrollo y los sueldos de los empleados.
· Si se toma en cuenta la inflación esto ayudaría para realizar los cálculos a futuro en las
cotizaciones en los productos cuando se vendan a crédito.
· Si se toma en cuenta la paridad cambiaria del dólar sin necesidad de que en las
cotizaciones se tenga que estar realizando la conversión de dólares a pesos de manera
manual.
53
Análisis de Pareto
De acuerdo a las respuestas obtenidas en la entrevista se realiza el diagrama de pareto con los
siguientes problemas:
PROBLEMAS DETALLE DEL PROBLEMA
a) Valores incorrectos Todo se realiza en simples hojas de cálculo con errores en sus variables económicas.
b) Extravió de información No está la información almacenada en ninguna base de datos.
c) Perdidas de cliente La estimación incorrecta de los precios puede diferir en el costo real, por lo cual se tendrá que recalcular el precio y elevarse a la cotización original.
d) Sin predicciones No realiza ningún análisis que considera la inflación para el cálculo de la tasa de interés.
e) Falta de capacitación La capacitación es escasa o nula por lo que se tiene mal uso de herramientas, formulas y análisis para la obtención del precio.
f) Pérdidas económicas Se presenta por pérdida de clientes en donde su cotización no fue satisfactoria o porque el cálculo de la cotización fue muy baja sin producir la utilidad esperada.
Tabla 3.1 Detalle de Problemas
La frecuencia que se maneja es a razón de 40 cotizaciones realizadas en un mes.
TIPO DE DEFECTO FRECUENCIA
a) Valores incorrectos 30 b) Extravío de información 14 c) Perdidas de clientes 4 d) Sin predicciones 20 e) Falta de Capacitación 16 f) Pérdidas económicas 10
Tabla 3.2 Frecuencias
TIPO DE DEFECTO Frec. Frec. % Acum. Frec. Acum. %
a) Valores incorrectos 30 31.9 30 31.9 d) Sin predicciones 20 21.3 50 53.2 e) Falta de capacitación 16 17.0 66 70.2 b) Extravío de información 14 14.9 80 85.1 f) Pérdidas económicas 10 10.6 90 95.7 c) Pérdidas de clientes 4 4.3 94 100.0
TOTAL 94 100
Tabla 3.3 Acumulación Porcentual
54
Fig. 3.1 Gráfica de Pareto
De acuerdo al diagrama anterior los valores incorrectos se ven afectados por los siguientes
factores:
FACTORES DETALLE DEL FACTOR
a) Paridad cambiaria El mayor porcentaje de las ventas se realiza en moneda internacional para conocer la equivalencia en pesos.
b) Tasa de interés De acuerdo a las políticas de la empresa la tasa de interés mínima que se da es del 15% en los pagos a crédito, incrementa cada dos semanas
c) Sueldos Los salarios se manejan por horas trabajadas de acuerdo a la actividad realizada; por proyecto se obtiene el 40 % en gasto a sueldos.
e) Ventas El incremento en las ventas ha aumentado un porcentaje mínimo cada mes.
f) Tasa intercambiaría El Banco de México ha decidido mantener en 8.25% el objetivo para la tasa de Interés Intercambiaría a 1 día, a pesar del impacto negativo de Estados Unidos en la economía mexicana
g) Precios de producción Generalmente el precio de producción incrementa un 15% dependiendo el producto y el cliente.
Tabla 3.4 Detalle de Factores
55
FACTORES PORCENTAJE DE
CAMBIO a) Paridad cambiaria 80% b) Tasa de interés 30% c) Sueldos 40% e) Ventas 20% f) Tasa intercambiaría 8.25% g) Precios de producción 15%
Tabla 3.5 Porcentaje de Cambio
FACTORES % de Cambio Frec. % Acum. Frec.
Acum. %
a) Tasa intercambiaría 0.8 41.4 0.8 41.4 c) Sueldos 0.4 20.7 1.2 62.1 b) Tasa de interés 0.3 15.5 1.5 77.6 e) Ventas 0.2 10.3 1.7 88.0 g) Precios de producción 0.15 7.8 1.85 95.7 f) Tasa intercambiaría 0.0825 4.3 1.9325 100.0
TOTAL 1.9325 100
Tabla 3.6 Acumulación Porcentual
Fig. 3.2 Gráfica de Pareto
56
Desarrollar Consenso Ejecutivo
SIySTEC S.A de C.V es una pequeña empresa que cuenta con esta estructura organizacional.
Organigrama de SIySTEC
Fig. 3.3 Organigrama General
Dentro del organigrama se señala el departamento de Ventas en donde se encontró el problema de
pérdidas económicas provocadas por valores incorrectos en las cotizaciones en cual se aplicara la
reingeniería en los procesos de elaboración de los cálculos.
Capacitar al equipo de reingeniería
Para aplicar la reingeniería en el departamento de ventas se requiere de conocimientos
especializados; por lo cual el equipo de trabajo, será capacitado para la solución de cualquier
problema que se presente durante el proceso.
1. Nombre del Curso: Técnicas Avanzadas de Ventas
Lugar: TECNIVENTAS ubicado en Heriberto Frías 1439, Despachos 403 y 404, Colonia del Valle,
México, DF
Duración: 20 Horas
Costo: aprox. $7,920 mas iva.
Temario:
· Conceptos y teorías avanzadas de ventas.
57
· El análisis de mercado.
· Definición de prospecto.
· Técnicas de prospección.
· Control y administración de la cartera de prospectos y clientes.
· Primer contacto y obtención de la primera cita.
· La primera impresión: "Romper el Hielo".
· Detección de las necesidades, los gustos y los deseos de las personas.
· Técnicas para la presentación de ventas.
· Taller para el manejo de objeciones.
· Técnicas de negociación.
· Técnicas de cierre.
· El servicio después de la venta para mantener la fidelidad del cliente.
Otros temas:
· El análisis de la personalidad.
· La imagen del vendedor.
· Manejo de quejas y reclamaciones.
· Organización y manejo del tiempo.
· ¿Cómo aumentar las ventas?
· Auto perfeccionamiento del vendedor.
* Incluye: Manual, material de trabajo y constancia de participación.
2. Nombre del Curso: Gerencia de Ventas Avanzada en Distrito Federal
Lugar: American Management Association México - Ama (México) Distrito Federal
Duración: 24 Horas
Fecha: 06/04/2009
Costo: $12,500 más IVA
Qué Obtendrá:
· Desarrollará habilidades de liderazgo y de formación de equipos.
· Aprenderá a reclutar y capacitar a profesionales de ventas de gran calibre.
· Conocerá como mejorar la productividad de su equipo de ventas.
· Sabrá difundir los logros de su equipo.
· Generará mayores utilidades con menos recursos.
58
· Entenderá las motivaciones internas de su fuerza de ventas a través del coaching.
· Aprenderá a convertirse en un comunicador que toma decisiones eficazmente.
Temario:
· El entorno cambiante de las ventas.
· La Planeación Estratégica en las ventas.
· Las dimensiones de la gerencia eficaz de las ventas.
· Comprenda a las personas: las bases de la motivación de venta y la comunicación eficaz.
· Liderazgo de la Fuerza de Ventas.
· Los atributos de los estándares de desempeño.
· Organización y estructura de la fuerza de ventas.
· Evaluación Coaching, asesoría y desempeño.
· Técnicas creativas de toma de decisiones y resolución de problemas.
· Las implicaciones de la compensación de ventas.
3. Nombre del Curso: Ingeniería Financiera en México Ciidech (México).
Lugar: México, D.F. ubicado Amberes No. 78
Duración: 16 Horas
Costo: $4,000 IVA inc.
MARCO GENERAL
· La globalización de los mercados.
· Factores que han contribuido al crecimiento de la Ingeniería Financiera finanzas
internacionales.
o Factores ambientales.
o Factores internos.
· Herramientas de la ingeniería financiera.
o Herramientas conceptuales.
o Herramientas físicas.
· Introducción a los Instrumentos Financieros Derivados.
1. Contratos adelantados (forwards)
o El Mercado Cambiario
o El mercado Spot
o El mercado a plazo
59
o Paridad de las tasas de interés
· Contratos adelantados de divisas
· Contratos adelantados de tasas de interés (FRA’S)
2. Contratos de futuros (futures)
o Características del contrato de futuros
o Lectura de las cotizaciones
o Participantes de los mercados de futuros
o Desliz Cambiario
o Estimación de los precios futuros del dólar frente al peso
o Cobertura y especulación con futuros de divisas
o Diferencias entre los contratos adelantados y los contratos de futuros
o Consideraciones básicas para iniciar un programa de cobertura
3. Contratos de opciones (options)
o Características del contrato de opción
o Perfiles de las Opciones de Compra (CALL) y sus aplicaciones
o Perfiles de las Opciones de Venta (PUT) y sus aplicaciones
o Participantes de los mercados de opciones
4. Contratos de intercambio financiero (swaps)
o Características del Swap
o Swaps convencionales de tasas de interés y de divisas
o Participantes de los mercados de swaps
5. Lectura de periódicos especializados
4. Nombre del Curso: Diplomado en Finanzas Empresariales en México, D.F.
Lugar: Ebc, Escuela Bancaria Y Comercial (México) ubicado en Tlalnepantla, Edo. De México
Duración: 145 Horas
Costo: $28,520 IVA inc.
TEMARIO
1. La empresa, su equipo y su entorno.
· Significado y objetivo de los negocios.
60
· La empresa dentro del contexto económico.
· El negocio y la función financiera.
· La empresa globalizada.
· Responsabilidades legales y financieras de las empresas.
· Presentación de cuentas a entidades de gobierno.
2. Contabilidad Financiera.
· Usuarios internos y externos de los informes financieros.
· Función de la contabilidad financiera y sus principios básicos.
· Relación entre principios, normas y prácticas de contabilidad.
· Funciones de la contabilidad de administración.
· Factores de la contabilidad social.
· Contabilidad por partida doble.
· Documentación financiera y libros de contabilidad.
· Balance de comprobación.
· Cuentas finales: Flujo de caja, cuenta de resultados, balance.
· Aspectos generales de la consolidación de estados financieros.
· Generalidades de la expresión de estados financieros.
· Caso práctico.
3. Cómo elaborar un diagnóstico Financiero de una empresa en un ambiente globalizado.
· El diagnóstico financiero en fase inicial de la planeación financiera.
· Los estados financieros fundamento del diagnóstico.
· Aspectos generales de la consolidación de estados financieros.
· Función y naturaleza de los índices.
· Métodos de análisis: porcentajes integrales, tendencias, razones financieras y estado de
cambios en la posición financiera.
· Técnicas prácticas de interpretación de estados financieros.
· Diferencia entre aumento de liquidez y aumento de la base del capital.
· El ciclo operativo de la empresa: análisis cualitativo.
· El ciclo operativo de la empresa: análisis cuantitativo.
· Caso práctico.
4. Elementos de matemáticas financieras.
· Modelo de elección inter-temporal.
· Valor del dinero en el tiempo.
61
· Caso práctico.
5. Planeación financiera de corto plazo.
· Análisis de la función financiera en la empresa.
· La planeación financiera.
· El capital de trabajo y su efecto en la empresa.
· La contabilidad de costos.
· Ajustes previos de las cuentas finales: valoración de inventarios
· Determinación de los niveles óptimos de inventarios.
· Análisis del punto de equilibrio operativo de la empresa.
· Análisis de las fuentes de financiamiento del capital de trabajo.
· Administración de la tesorería de la empresa.
· Métodos de control presupuestal.
· Elaboración del presupuesto de efectivo de la empresa.
· Caso práctico.
6. Planeación financiera de largo plazo.
· Análisis de los conceptos básicos de las variables macroeconómicas que influyen en las
empresas: Inflación, tasas de interés, tipo de cambio, balanza de pagos y producto interno
bruto.
· Análisis de las diferentes fuentes de financiamiento de largo plazo.
· Técnicas para determinar cómo financiar a la empresa: recursos propios o con crédito
(costo de capital).
· Impacto de los impuestos en el costo de capital.
· Desarrollo de la planeación financiera de una empresa.
· Caso práctico.
7. Proyectos de inversión.
· Características de un proyecto de inversión.
· Proceso de formulación de los proyectos de inversión.
· Evaluación de un proyecto en condiciones de certidumbre.
· El flujo de efectivo del proyecto de inversión.
· Herramientas para la evaluación de proyectos de inversión.
o Sin tomar en cuenta el valor del dinero en el tiempo.
o Tomando en cuenta el valor del dinero en el tiempo.
· Criterios de financiación de los proyectos de inversión.
· El presupuesto de capital en la empresa.
62
o El flujo de inversión.
o El flujo de operación.
o El flujo de desinversión.
o Análisis de la depreciación de los activos, amortización de activos fijos.
o Elaboración del presupuesto de capital.
o Elaboración de los estados financieros proforma del proyecto.
· Estadística aplicada a negocios: criterios de ponderación, medidas de ponderación,
desviación estándar, varianza, covarianza y probabilidad.
· Caso práctico.
8. Cómo valuar una empresa.
· Herramientas para valuar las empresas.
· Cómo determinar el valor de las acciones desde el punto de vista contable y de mercado.
· Técnicas para crear valor a las empresas: Valor Económico Agregado (EVA), y el valor de
mercado agregado (MVA).
· Caso práctico.
9. Principios básicos de Administración de riesgos.
· Aspectos generales de administración de riesgos y la rentabilidad de las empresas.
· El riesgo financiero en el capital del trabajo.
· Caso práctico.
10. Alternativas de inversiones financieras.
· Estudio de las alternativas de inversión en el mercado de dinero, mesa de dinero,
instrumentos bancarios y sociedades de inversión.
· Técnicas de evaluación de los instrumentos financieros: Tasa de interés equivalente, tasa
efectiva, rendimiento anualizado, tasa de descuento y tasa de rendimiento.
· Cómo definir un portafolio de inversión y la medición de su riesgo.
· Caso práctico
63
Planificar el cambio
Tiempos estimados en la realización del proyecto.
Fig. 3.4 Gráfica de Gantt
64
3.1.2 ETAPA II IDENTIFICACIÓN
En esta etapa se desarrolla un modelo del negocio orientado al cliente; se identifican los procesos
estratégicos y críticos, tanto de valor agregado como los medulares para la realización de
cotizaciones.
Diagrama de Causa Efecto
El Diagrama de causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una técnica gráfica que se utilizo para
apreciar las posibles causas que generan un problema en el área de ventas.
Fig. 3.5 Diagrama Causa-Efecto
Los valores incorrectos en las cotizaciones se deben en gran medida a distintos factores
identificados en el siguiente diagrama:
Fig. 3.6 Diagrama Causa-Efecto
PROBLEMA EN EL AREA DE VENTAS
Pérdida de clientes
Pérdida de clientes
Falta de Archivos
Cotización incorrecta
Sin Base de Datos
Desconocimiento de Herramientas
Falta de capacitación
Paridad cambiaria
Tasa de Interés
No se tiene fecha de vigencia
Información desordenada
Valores Incorrectos en las cotizaciones
Sueldos
Sin predicciones en cálculos
Precios de producción
Tasa Intercambiaría
Inflación
Desconocimiento del proceso de ventas
Extravío de Información
Pérdidas económicas
Cotización incorrecta
Análisis nulo
Inflación
Estado de divisa
Precios de producción
CALCULOS INCORRECTOS PARA COTIZACIONES
Volatilidad de la Paridad Cambiaria
Sueldos Ventas
Conversión de divisa
Tasa Intercambiaría
Ventas
Análisis Nulo
Tasas Precios
Tasa de Interés
Tipos de venta
65
Se realizo un “Análisis de modos de fallos y efectos" donde se identifican las variables significativas
en el proceso de cotización, para determinar y establecer las acciones correctoras necesarias para
prevenir el problema.
En AMEF de proceso se analizan los errores al cotizar, derivados de las posibles fallas del
proceso hasta su entrega al cliente. Se analizan, por tanto, los posibles factores que pueden ocurrir
en los diferentes elementos del proceso (materiales, equipo, mano de obra, métodos y entorno) y
como éstos influyen en la cotización final.
AMEF “Análisis de Modo y Efecto de Falla”
Sistema que apoye al área de ventas en la elaboración de cotizaciones.
1. Se requiere los cálculos necesarios para una cotización.
2. Conocimiento en la paridad cambiaria.
3. Conocimiento de la inflación.
4. Ahorro de tiempo en una cotización.
5. Precisión en una cotización.
6. Evitar pérdidas económicas.
7. Seguridad de la información.
8. Información almacenada.
Requisitos necesarios para el proceso de ventas.
1. Estudio del problema del área de ventas.
2. Requisitos para la elaboración de una cotización.
3. Conocimiento del proceso de ventas.
4. Conocimiento de la paridad cambiaria.
5. Conocimiento del tipo de ventas (crédito o contado).
6. Buen uso de las tasas de interés.
7. Considerar sueldos por cada proyecto.
8. Predicción de cambios como es la inflación.
9. Considerar los precios en producción.
Procesos de Falla
1. Tasa de interés incorrecta.
2. Valor de divisa inestable.
3. Mal uso de la herramienta.
4. No respectar el resultado de la cotización.
5. No establecer fechas de vigencia.
66
Causas de Falla.
1. El uso de la tasa que lleguen a establecer no sea la correcta y el resultado sea erróneo.
2. Puede presentarse excesivas variaciones en los valores de las divisas que se actualicen
en una cotización.
3. Que no se capacite antes al personal para el uso correcto de las herramientas necesarias,
de igual forma que tengan todo el conocimiento del proceso de ventas.
4. Al terminar los cálculos de una cotización el usuario considere que no es factible y el
aplique otro resultado.
5. Devoluciones por incumplimiento de fecha de entrega.
6. Que el cliente desconozca fecha desde vigencia.
Condiciones Actuales.
1. La tasa de interés está establecida por estándar según las políticas de la empresa.
2. Calcula la cotización de manera constante.
3. No existe una persona capacitada para la realización de las cotizaciones.
4. Considera el valor de las divisas el tipo de venta si es a crédito o al contado así como la
tasa de interés.
5. Formulas almacenadas en hojas de cálculo.
Grado de Severidad
Efecto Rango Criterio No 1 Sin efecto Muy poco
2 Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeño del sistema.
Poco 3 Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeño del sistema. Menor 4 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el
desempeño del sistema. Moderado
5 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeño del sistema.
Significativo 6 El cliente se siente algo inconforme. El cálculo se ve afectado, pero es operable. Falla parcial, pero operable.
Mayor 7 El cliente está insatisfecho. El desempeño de los cálculos se ve seriamente afectado, pero es funcional. Sistema afectado.
Extremo 8 El cliente muy insatisfecho. Artículo inoperable. Sistema inoperable Serio 9 Efecto de peligro potencial. Capaz de provocar pérdidas económicas.
Se cumple con el reglamento y políticas de la empresa. Peligro 10 Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina.
Incumplimiento con requisitos de la empresa.
Tabla 3.7 Rangos de Grado de Severidad
1. Rango 3
2. Rango 6
67
3. Rango 2
4. Rango 5
5. Rango 1
Grado de Ocurrencia.
Ocurrencia Rango Criterios Probabilidad de Falla
Remota 1 Falla improbable. No existen fallas asociadas con este proceso casi idéntico.
1 en 40
Muy Poca 2 Sólo fallas aisladas asociadas con este proceso, casi idénticos.
1 en 30
Poca 3 Fallas aisladas asociadas con este proceso, similares.
1 en 25
Moderada 4 5 6
Proceso o una similar ha tenido fallas ocasionales.
1 en 20 1 en 18 1 en 14
Alta 7 8
Este proceso o uno similar han fallado a menudo.
1 en 10 1 en 5
Muy Alta 9 10
La falla es casi inevitable. 1 en 2 1 en 1
Tabla 3.8 Rangos de Grado de Ocurrencia
1. Rango 3
2. Rango 7
3. Rango 2
4. Rango 2
5. Rango 3
Grado de Detección
Probabilidad Rango Criterio Probabilidad de detección de la falla.
Alta 1 El defecto es una característica funcionalmente obvia.
99.99%
Medianamente alta
2-5 Es muy probable detectar la falla. El defecto es una característica obvia.
99.7%
Baja 6-8 El defecto es una característica fácilmente identificable.
98%
Muy Baja 9 No es fácil detecta la falla por métodos usuales o pruebas manuales. El defecto es una característica oculta o intermitente.
90%
Improbable 10 La característica no se puede checar fácilmente en el proceso.
Menor a 90%
Tabla 3.9 Rangos de Grado de Detección
68
1. Rango 7
2. Rango 4
3. Rango 3
4. Rango 6
5. Rango 1
Calcular el número de prioridad de riesgo (NPR):
NPR = Grado de Ocurrencia * Severidad * Detección.
1 = 63
2 = 168
3 = 12
4 = 60
5 = 3
Tabla 3.10 Calculo NPR
Prioridad de NPR:
500 – 1000 Alto riesgo de falla
125 – 499 Riesgo de falla medio
1 – 124 Riesgo de falla bajo
0 No existe riesgo de falla
1. Riesgo de falla bajo
2. Riesgo de falla medio
3. Riesgo de falla bajo
4. Riesgo de falla bajo
5. Riesgo de falla bajo
Acciones recomendadas:
1. Manejar una tasa de interés estándar e incrementarla cada dos semanas como sin alterar esta
política.
2. La divisa se actualizara automáticamente y la información se basa a un sector financiero.
3. Al termino de la reingeniería se capacitara al personal que indique el cliente y el resto será
responsabilidad de él.
4. Se establece una nueva política que indica que el resultado de la cotización será respetado y
no ser alterado.
5. Se establecerá una política sobre la fecha de vigencia de cotización.
F G D NPR 3 3 7 63 7 6 4 168 2 2 3 12 2 5 6 60 3 1 1 3
69
ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS
PRODUCTO: COTIZADOR PARTICIPANTES: GERENTE DE VENTAS
FECHA DE REALIZACIÒN: 15/Enero/2009
FECHA DE REVISIÓN
23/Enero/2009
FUNCIÓN EFECTO MODO CAUSA DETECCIÓN F G D NPR ACCIÓN
CORRECTORA RESPONSABLE
ACCIÓN IMPLANTADA
F G D NPR
Ventas a crédito se utiliza la tasa de interés
Resultado erróneo
Poco efecto en el desempeño del sistema.
Falla improba
ble
Fácilmente identificable
3 3 7 63 Tasa de interés
estándar Gerente de
Ventas Establecer estándares
2 2 7 28
Cotizaciones en
diferentes divisas
Resultado erróneo
El desempeño
de los cálculos se
ve seriamente
afectado
Fallas ocasio nales
Muy probable detectar
7 6 4 168 La divisa se actualizara
automáticamente
Gerente de Ventas
Divisa actualizada
2 2 7 28
Uso correcto del
sistema
Insatisfacción
Efecto mínimo en
el desempeño
del sistema.
Fallas casi
idénti cas
Muy probable detectar
2 2 3 12 Capacitación al
personal indicado Supervisor de
Ventas Personal
capacitado 1 2 1 2
Precio a ofrecer
Cliente insatisfech
o
Efecto mínimo en
el desempeño
del sistema.
Fallas ocasio nales
Fácilmente identificable
2 5 6 60
Establecer política para
respetar resultado
Supervisor de Ventas
Establecer políticas
1 2 6 12
Respetar cotización
Perdida de
cotización
Poco efecto en el desempeño del sistema.
Falla improba
ble. Defecto obvio 3 1 1 3
El sistema manejar fecha de
vigencia
Supervisor de Ventas
Fechas de vigencia
establecidas 1 1 1 1
Tabla 3.11 Matríz AMEF
70
Definir entidades
En este punto se identifica la información que se necesita en el rediseñado y se organiza de
acuerdo a los estados e interacciones que tiene dentro del proceso de ventas.
Dentro del proceso de ventas se identificaron 5 entidades importantes dentro de las cuales se hace
más hincapié en Cotización, en donde se realizan subprocesos y se involucran factores
económicos para la determinación del precio a ofrecer.
NOMBRE DE LA ENTIDAD
PROVEEDORES PRODUCTOS COTIZACIÓN CLIENTE VENTA
TIPO Permanente Transacción Transacción Permanente Transacción
ESTADO E INTERACCION
ES
Manejo de divisa Tipo Productos Cotización Aceptada - Cambiar - Software - Recibido Servicio Rechazada - Aprobar - Hardware forma pago Factura Ajustada Ventaja Competitiva Stock - Contado Pago Pagada
- Precio - Existencia - Crédito Facturada
- Calidad - Precios Fecha vigencia
- Servicio Póliza - Aprobado
- Precios Calculo
- Disponibilidad - Tasa de interés
- Inflación
- Paridad
cambiaria
Generación
Tabla 3.12 Entidades y Estados en Proceso de Ventas
Mapeo de procesos
SIySTEC comienza a interactuar en el mercado y el manejo de su información no cuenta con la
herramienta necesaria para que le facilite la entrega de una cotización teniendo en ocasiones
pérdidas económicas.
Para la elaboración de este mapeo de procesos se tuvo la necesidad de la colaboración de el
Gerente de SIySTEC, el Ing. Luis Octavio Pérez Medellín elemento importante para la obtención
de información.
Es necesaria la descripción del proceso de generar cotizaciones que se presenta a continuación:
Al recibir el requerimiento de un producto o servicio, primero se revisa la disponibilidad con los
proveedores y se comparan los precios que estos ofrecen, se selecciona el proveedor con el precio
más económico, después se procede a calcular la ganancia que se obtendrá de dicho producto por
71
medio de formulas en Hojas de cálculo, en donde se calculan los precios que se le ofrecerán al
cliente, estos precios se dan con IVA si requieren factura, y el precio a crédito con el costos de las
quincenas o mensualidades en las que se liquidara el equipo de computo. Una vez realizado esto
se entrega la cotización vía electrónica o impresa al cliente. Y se ponen la descripción del producto
y precio dependiendo del tipo de pago que quiera realizar, ya sea de contado o a crédito.
En cuanto a proyectos, esto depende del alcance de este; se toma en cuenta la cantidad de
personal que se empleara para el desarrollo, el lenguaje en que se desarrollara, la estimación de
tiempos y la ganancia de la empresa que es el 60% del total del costo del proyecto.
MAPEO DE PROCESOS GENERAL (Situación Actual)
Fig. 3.7 Diagrama de flujo del Proceso de Ventas
72
MAPEO DE PROCESOS PARTICULAR
Fig. 3.8 Diagrama de flujo del Proceso de Ventas (Particular)
Cálculos de
créditos
Conversión de divisa
Si se requiere facturar
SI NO
SI NO
Inicio
Solicitud de cotización
Cotizar producto con
proveedor
Moneda MN
Costo a pagar
Venta a crédito
Generar Cotización
Fin
73
Fig. 3.9 Diagrama de flujo del Proceso de Ventas (Continuación)
Crédito
Crédito inicial = 8 Interés inicial =2.5%
Realizara cálculos Pagos quincenales
+ Interés
¿Requiere factura?
Agregar 15% De IVA
Fin de Crédito
SI NO
74
Se Identificaron las siguientes actividades para el proceso de generación de cotizaciones
especificando cuales obtendrán un valor agregado, es decir, las actividades que contribuyen a
satisfacer las necesidades del cliente.
CAMBIO DE ESTADO
ACTIVIDADES VALOR AGREGADO
Registrado Identificar cliente
Identificar vendedor
Identificar producto o servicio
Consultado Verificar existencias
Verificar proveedores
Calculado Calculo de divisa *
Determinar tiempos *
Asignar forma de pago *
Calcular tasa de interés *
Obtención de precio *
Determinar fecha de vigencia *
Entregado Identificar fecha de entrega *
Entrega de cotización * Tabla 3.13 Generar Cotizaciones: actividades principales
Correlacionar organización
Una vez Identificando las actividades y especificando el valor agregado se define la participación
de la organización en cada una de ellas.
Tabla 3.14 Matríz de Correlación
75
Para evaluar el impacto de rediseñar el proceso de ventas, se identifican las oportunidades de
mejoramiento y los beneficios previstos.
Tabla 3.15 Resumen de SIySTEC S.A. de C.V.
3.1.3 ETAPA III VISIÓN
El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso, capaz de producir un avance
decisivo en rendimiento identificando los elementos existentes del proceso, tales como
organizaciones, sistemas, flujo de información y problemas.
En SIySTEC, el proceso para generar una cotización empieza con la tramitación de pedidos donde
se centraliza, donde se conoce al cliente y al producto o servicio, luego toma parte la verificación
del producto en stock para el caso de productos, interviniendo enseguida la consulta a
proveedores en caso de no existencia.
En los servicios interviene la administración de proyectos quien determina los tiempos estimados
del proyecto para determinar la fecha de entrega dentro de una cotización.
OPORTUNIDADES PROCESOS
PRINCIPALES
PROCESOS AFECTADOS METAS
BENEFICIOS PREVISTOS
GC CC CD FV RC FC CF 1 2 3 4 5 Mejorar Satisfacción del cliente FV X X X X X x X x X 50% Eliminar errores de cálculos CC X X x x x X 99% Aumentar las ventas FC X X X X x X x x X 40%
Reducir perdidas CC X X X X x x X 70%
Aumentar clientes FC X X X x X 30% Obtener valor de divisa actual CC X X X x x X 90%
CLAVE DE METAS
1. Cotizaciones Correctas
2. Reducir tiempo en proceso de cotización
3. Automatizar proceso de cotización
4. Obtener predicciones a futuro
5. Actualización continua de datos
CLAVE DE PROCESO
GC - Generación de cotización automática
CC - Calculo de precio correcto
CD - Realizar cambio de divisa
FV - Asignar fechas de vigencia
RC - Registrar pedido de cliente
FC - Facturar Cotización
CF - Cumplir fecha de entrega
76
Acordar con el cliente la forma de pago y obtener los cálculos necesarios para el precio final. Para
todo este proceso solo intervienen 3 personas con distintos cargos (agente de ventas, encargado
de ventas, administrador de proyectos). Cada cotización es revisada antes de entregarla al cliente
por el gerente de ventas.
Las políticas que se tienen para cotizar un producto o servicio son:
· Las formas de pago son en efectivo, cheque, por medio de depósito o transferencia
bancaria.
· Las cotizaciones se guardan en la carpeta correspondiente al cliente.
· Se debe apegar al formato estándar de cotizaciones.
· Se asigna un identificador por cotización.
· Ejemplo: cotización para la Policlínica Coacalco el día de hoy POC260309106.
· Se debe de enviar por correo electrónico.
· Los pedidos pueden cambiar sin previo aviso.
Entender el flujo de proceso
TABLA 3.16 Generación de cotizaciones: Estructura del Proceso
77
La estructura del proceso de generación de cotizaciones que tiene SIySTEC se describe de
manera general en la tabla 3.16 donde se identificaron las actividades que se realizan en dicho
proceso, los encargados de cada una de las actividades así como la tecnología y las políticas que
se tienen.
El encargado de ventas es la persona más importante en el proceso de generación de
cotizaciones, puesto que es el contacto directo con el agente de ventas y en ocasiones con el
mismo cliente, quien realiza las cotizaciones y conoce perfectamente el procedimiento que se
sigue.
Determinar los impulsores de rendimiento
Es importante plantear que el propósito de la realización del benchamarking es para comparar el
rendimiento que se tiene en el proceso de generación de cotizaciones internas.
Se identificaron varios problemas en el proceso de generación de cotizaciones como son:
1. Los cálculos de la cotizaciones se realizan de manera manual en hojas de cálculo, por lo
que se encontraron errores en las formulas planteadas.
2. Se cometen muchos errores al transcribir la información del cliente y de los productos y
servicios a cotizar, lo cual daba como resultado que se entregaban de manera incorrecta
al cliente.
3. No se tiene una predicción a futuro considerando la inflación o la paridad cambiaria.
4. Cada cotización se guarda en archivo PDF en la carpeta correspondiente al cliente por lo
que se tiene un problema en la cantidad de archivos y sin organizar, por lo cual existe
pérdida de información.
5. Errores al manejar sus herramientas ocasionando problemas al hacer los cálculos.
Para la elección de empresas se tomarán en cuenta los principales clientes y proveedores de
SIySTEC, así como la investigación de compañías competidoras en la red.
Considerando la investigación e información obtenida, el equipo de reingeniería eligió tres
compañías ubicadas en el área metropolitana:
La primera, Ulfix Corporation es un empresa mexicana dedicada a la consultoría, implementación,
soporte y desarrollo de Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC) basadas en Software
Libre y de Código Abierto (FLOSS), una de las principales competidoras.
78
La segunda es AUVI Technologies es una empresa mediana que se dedica a la venta de memorias
y consolas para videojuego, esta última fue recomendada directamente por SIySTEC.
La tercera es Teléfonos de México (Telmex) brinda servicios avanzados de telecomunicaciones,
que incluyen transmisión de voz, datos y video, acceso a Internet y soluciones integrales para
todos los segmentos del mercado de las telecomunicaciones; desde telefonía pública, rural y
residencial, hasta la atención de clientes de la pequeña y mediana empresa. Venta de productos
de telefonía, computación y electrónica.
Se realizo una comparación de cotizaciones requeridas por cada cliente con un mismo artículo
para identificar aspectos de cada una. (VER ANEXO),
Tabla 3.17 GENERACIÓN DE PEDIDOS: Procesos de Benchmarking
Comparando a SIySTEC en ventas de tecnologías y equipos de computo Telmex se destaca
gracias a su cobertura y servicios que ofrece al mercado siendo reconocidos a nivel nacional y
brindando facilidades de pago.
En desarrollo de sistemas y soporte técnico Ulfix Corporation cuenta con un proceso de realización
de cotizaciones más eficiente ya que cuentan con un sistema semiautomatizado que permite la
realización de cotizaciones de manera más rápida y con un mínimo margen de error, lo cual
permite mayor numero de negociaciones e incremento en la venta de estos servicios.
En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, permite mejorar el desempeño de
SIySTEC y permite identificar las mejores prácticas de negocios entre las compañías líderes, de
manera que sean más competitivos y tener éxito en un mercado cambiante y global en el que las
empresas tienen que desempeñarse actualmente.
Calcular oportunidades
Para evaluar la oportunidad de mejora en el proceso de cotizaciones se calcula el grado de cambio
que se necesita, la dificultad de hacerlo, sus costos y beneficios, así como el nivel de apoyo que
tendrá y los riegos que se tienen.
79
El equipo de reingeniería identificó las siguientes oportunidades con su dificultad y el beneficio que
tendrá el cambio a realizar.
Tabla 3.18 Generación de pedidos: Oportunidades
Una vez realizada la comparación con las empresas se evaluaron las tres oportunidades para
mejorar la generación de cotizaciones en el proceso de ventas, lo cual dio como resultado la
creación de un sistema de información que optimice y elimine los errores en los cálculos realizados
en las cotizaciones, así como la creación de una base de datos para la organización de la
información, la obtención de historiales y evitar el extravió de información que se tiene en
SIySTEC.
Realizando los cambios correspondientes dentro de este proceso no se tendrá ningún riesgo
puesto que el obtener un sistema para la generación de cotizaciones tendrá mayores beneficios
haciendo el trabajo más eficiente, seguro y rápido.
Visualizar el ideal (externo)
En este punto se toma en cuenta los factores externos como son proveedores y clientes para
conocer como visualizan a SIySTEC.
Para los proveedores es una empresa.
· comprometida en sus pagos puntuales.
· con recursos humanos jóvenes y comprometidos.
· pretende posicionarse en el mercado como una empresa fuerte.
· empresa joven por lo que presenta debilidades que debe fortalecer.
· ampliar su mercado en servicios.
Para los clientes es una empresa.
· comprometida, respetando las reglas y políticas suyas como de sus mismos clientes.
· cooperativa y paciente para ofrecer soporte y mantenimiento a sus proyectos.
· con la suficiente capacidad de dar soporte y capacitación de sus proyectos a los usuarios.
· sus precios son manejables.
· el tiempo de entrega de cotización es excelente.
80
· el tiempo de respuesta en proceso de proyecto es aceptable.
· el tipo de pagos manejables.
· las tasas de interés en los créditos son aceptables.
· calidad en atención a clientes.
· calidad en servicios tanto en venta de software como en hardware.
· presenta algunas deficiencias, que por ser una empresa joven se prevé un crecimiento y
fortalece sus debilidades.
· una empresa competitiva.
Visualizar el ideal (interno)
Para la obtención de la visión interna de SIySTEC se realizó una visita a la empresa y se entrevisto
al Ing. Luis Octavio Pérez Medellín quien comento:
“SIySTEC es una empresa joven con propuestas vanguardistas y futuristas que le permiten tener
una visión diferente al resto de las empresas contemporáneas.” 29
· Lograr posicionarse en el mercado competitivo.
· Obtener un crecimiento hasta llegar a posicionarse como una consultaría y crear Alianzas
con empresas líderes del mismo rubro.
· Presentar innovaciones y nuevos cambios tecnológicos que ocurren en el mercado
competitivo.
· Desarrolla software propietario que se adecuan a sus clientes.
· Ofrece un plan de desarrollo y de esta manera optimizar sus operaciones cotidianas.
· Cuenta con el personal especializado para ofrecer sus servicios en todo tipo como es de
redes, desde una red casera hasta enlaces inalámbricos de largo alcance punto a punto.
· El tiempo de respuesta que maneja en sus proyectos es el considerado y justificado.
· El tiempo de respuesta de entrega de cotizaciones es favorable.
· Mantiene sus recursos en capacitación constante.
· Prepara su capital humano, para que sea capaz de manejar su inteligencia emocional de
manera correcta.
· Presenta debilidades y una de ellas es que necesita fortalecer sus cálculos en las
cotizaciones.
29 Ing. Luis Octavio Pérez Medellín Gerente General de SIySTEC S.A de C.V.
81
Integrar visiones
· Una visión integrada identifica los conflictos de los ideales internos y externos, esta debe
ser coherente y convincente.
· La competitividad es la capacidad de una empresa para obtener y mantener
sistemáticamente unas ventajas comparativas que le permiten alcanzar, sostener y mejorar
una determinada posición en el entorno socioeconómico en que actúa.
· Es una empresa enfocada a las ventas virtuales no solo de equipo de cómputo sino ir más
allá y quizás ser una consultaría, crear alianzas con otras empresas del mismo rubro
consolidándose como un solo organismo que ofrezca servicios de calidad integral que
satisfagan las necesidades del cliente.
· Es una empresa joven, con una estructura en recursos humanos fresca, llena de ideas y
propuestas vanguardistas y futuristas que nos permite tener una visión diferente al resto de
las empresas contemporáneas.
· SIYSTEC se ha tratado de innovar y siempre estar al pendiente de los nuevos cambios
tecnológicos que ocurren en el mercado competitivo de esta forma se han detectado
cambios que afectan en gran medida a la cartera de clientes.
· Es capaz de estar implementando medidas de comercialización que permitan la
consolidación de SIYSTEC en el mercado.
· SIYSTEC contamos con el personal especializado en sus servicios que ofrece, amplia sus
servicios con personas preparadas en todo tipo de redes, desde una red casera hasta
enlaces inalámbricos de largo alcance punto a punto.
· La velocidad de respuesta es un valor agregado que ofrece SIYSTEC para la satisfacción
del cliente, así como maneja reglas y políticas que le reflejan responsabilidad y
confiabilidad, es una de sus garantías.
· SIySTEC debe fortalecer una de sus debilidades que es el manejo de cotizaciones,
fortaleciéndola con capacitaciones y con variables económicas correctas para los cálculos
adecuados en las cotizaciones, y presentar un precio satisfactorio a los clientes.
· Incremento de la cartera de clientes manejando un servicio de calidad.
82
CAPÍTULO IV PROPUESTA (COTIZADOR)
4.1 ETAPA IV SOLUCIÓN
Se produce un diseño del proceso capaz de realizar la visión que tiene SIySTEC en el proceso de
generación de cotizaciones. El desarrollo de esta solución se basa en dos componentes: diseño
técnico y diseño social, que a su vez involucran a tres factores importantes como son: tecnología,
información y potencial humano.
4.1.1 DISEÑO TÉCNICO
Propuesta de solución técnica
La prioridad de SIySTEC es eliminar los errores en los cálculos al generar cotizaciones internas
con una proyección a un año, por lo que se propone desarrollar un cotizador, ya que la capacidad
de un sistema es enorme para la simplificación de operaciones.
Los módulos que se tendrán en el sistema son los siguientes:
1. Registro de clientes.
Se almacenarán los datos generales de los clientes.
2. Registro de proveedores.
Se almacenarán los datos generales de los proveedores.
3. Registro de productos
Se almacenarán la existencia de productos en stock.
4. Registro de Usuarios.
Se almacenarán los datos generales de las personas que utilizarían el sistema, así como sus
nombres de usuarios y contraseñas para tener acceso.
5. Realización de cotizaciones.
Este módulo se dividirá en los siguientes:
a) Cotización de productos al contado y a crédito.
b) Cotización de servicios al contado y a crédito.
Cada uno con opción a cualquier divisa de forma automática o de acuerdo al proveedor.
(ingresarlo); generar escala de utilidad con un mínimo del 10% y un máximo del 100%.
Generado en archivo listo para impresión de acuerdo al formato estándar que manejan.
6. Historial de cotizaciones.
Consulta de cotizaciones realizadas especificando cuales fueron aceptadas.
Este sistema tendrá acceso el gerente de ventas y el encargado, quienes realizan las cotizaciones
y se les capacitará para su manejo.
83
Mapeo de proceso con reingeniería propuesta
Revisar Existencias en
almacen
¿Producto en existencia?
Cotizar producto con el proveedor
No Si
¿Es el precio más económico?
No
Si
¿Precio en Pesos?
Cotizar precio del Dolar
No
Realizar cambio de Divisa
Costo total
Si
Inicio
Solicitud de Cotización
Fig. 4.1 Diagrama de flujo del Proceso de Ventas
84
Fig. 4.2 Continuación
85
Calcular Porcentajes de
Crédito
QuincenasQ=?
Pago Quincenal = Costo Total / QuincenasPQ = CT/Q
Crédito Inicial CR=8
Q>=CR
No
CR=CR+2
Interés InicialI=2.5%
I=I+2.5%
PQ = PQ + I
Si
¿Factura?
CT = PQ x Q
No
PQ = PQ + 15% IVA
Si
CT = PQ x Q
FinCalcular Crédito
Fig. 4.3 Diagrama de flujo del Proceso de Ventas
86
Una vez analizado el proceso actual de generar cotización, el equipo de reingeniería se encargo de
la detección de los puntos críticos que reflejan este proceso para poder trabajar en ellos evitando
caer en situaciones que no cumplan con los objetivos previstos.
Enseguida se muestran Diagramas UML del modelado propuesto para el proceso de generación
de cotizaciones, los cuales permiten especificar, construir y documentar el sistema; aspectos
concretos como expresiones de lenguajes de programación, esquemas de bases de datos y
componentes reutilizables.
Diagrama de entidad relación
Herramienta para el modelado de datos. Estos modelos expresan entidades relevantes, sus inter-
relaciones y propiedades. Enseguida se muestra el modelado de datos del cotizador.
Fig. 4.4 Diagrama Entidad-Relación
87
Diagrama de clases
Describe la estructura del sistema mostrando sus clases, atributos y las relaciones entre ellos;
donde se crea el diseño conceptual de la información que se manejará en el sistema, y los
componentes que se encargaran del funcionamiento y la relación entre uno y otro.
class Casos de Uso Cotizador
Proveedor
+ Contacto: int+ Dirección: char+ Localidad: char+ Mail: int- No_Proveedor: int+ Razón_Social: char+ Telefono: num+ Tipo_Productos: char
+ Cotiza_Productos() : money+ Vende_Productos() : money
Stock
+ Descripcion: char+ Existencias: int+ Fabricante: char- Id_Producto: int+ Nom_Producto: char+ Precio: Money+ Proveedor: int+ Tipo_Producto: char
+ Agrega_Producto() : char+ Restar_Existencias() : int
Productos
«column»*PK Id_Producto* Proveedor Fabricante Existencias* Nom_Producto Precio Tipo_Producto
«PK»+ PK_Productos()
«unique»+ UQ_Productos_Id_Producto()
Cotizador
+/ Cliente: char*+ Costo: money+ Fecha: date- Num_Cotización: varchar
+ Cambio_Divisa() : money+ Suma_Subtotales() : money+ Tasa_Interes() : money
Proyecto
+ Duracion_Dias: int- Id_Proyecto: int+ Nom_Proyecto: char+ Personal: int+ Tipo_de_Proyecto: char
+ Calcula_Tiempo() : float+ Crea_Proyecto() : char+ Estima_Costos() : money
«use»
«use»
Fig. 4.5 Diagrama de Clases
88
Diagrama de casos de uso
Representación gráfica del entorno del sistema (actores) y su funcionalidad principal (casos de
uso). Por tanto, un diagrama de casos de uso muestra los distintos requisitos funcionales que se
esperan del cotizador y cómo se relaciona con su entorno (usuarios u otras aplicaciones).
uc Actors
Cliente
Cotización
Serv icios o Proyectos
Productos
Duración del Proyecto
Empleados
Stock
Ventas
Proveedores
Cambio de Div isas
Venta Crédito
Factura Agregar IVA
Calcular Tasa de Interes
Caso de Uso del Cotizador
«include»
«include»
«extend»
RealizaSolicita Información
«extend»
Evaluar Cantidad
Análiza
Fig. 4.6 Diagrama de Casos de Uso
89
Diagrama de secuencia
Muestra la interacción de un conjunto de objetos en la aplicación y se modela para cada método de
la clase.
Fig. 4.7 Diagrama de Secuencia
90
Reubicar y reprogramar controles en el proceso de cotización
Se reduce el número de actividades que agregan valor en el proceso de generación de
cotizaciones, simplificando la estructura de control, evitando errores; además de revisar las
relaciones lógicas entre actividades a fin de descubrir oportunidades. El equipo de reingeniería
definió un sistema que realice de manera automática la generación de cotizaciones de manera
correcta, las cuales dependen del servicio que requiere el cliente y de cada uno de los proveedores
que la empresa maneja. El nuevo proceso cuenta con la descripción de las siguientes actividades.
1. Identificar producto o servicio de acuerdo a la necesidad del cliente.
2. Evaluar las variables económicas que intervienen en los cálculos correspondientes como
son: paridad cambiaria, tasa de interés, sueldos, tasa intercambiaría y precio.
3. De acuerdo a la forma de pago se evalúa que tipo de tasa aplica para cada cotización.
4. Ingresar al sistema el servicio y seleccionar la forma de pago, para generar escala de
utilidad con un mínimo del 5% y un máximo del 100% dependiendo el cliente.
5. Ingresar fecha de vigencia de acuerdo a las políticas de SIySTEC.
6. Se presenta la cotización al cliente y se definen últimos detalles.
7. En caso de requerir factura se le indica al sistema y se presenta nueva cotización
Aplicar tecnología
La nueva visión del proceso desarrollado se le aplicó nueva tecnología en la reingeniería del
proceso de generación de cotizaciones:
· Sistema: Su función es aportar los datos necesarios para realizar una cotización.
· Base de datos: Almacenar la información en un manejador de base de datos como es SQL
Server.
· Internet: La paridad cambiaria se actualizara de manera automática, por medio de
conexiones a Internet, para no tener un desfaso en los cálculos, y sus datos este
constantemente actualizados.
· Retroalimentación: El personal que se encargue de realizar las cotizaciones, está
capacitado para resolver cualquier contratiempo que se presente en alguna variable
económica.
· Precio: El resultado obtenido será con base a formulas de las variables económicas.
· Interfaz: Diseñado en el lenguaje de programación Visual Basic 6.0.
· Acceso a información: La persona encarga de realizar las cotizaciones tendrá acceso a la
información, capaz de modificar, crear y consultar.
91
· Sustituto: incapacidades, vacaciones permisos, toda clase de ausencia habrá un sustituto
para poder manejar el sistema implementado en SIYSTEC en el área de Ventas y será
capaz de realizar cotizaciones que se requieran.
4.1.2 DISEÑO SOCIAL
En este punto se especifico las dimensiones sociales del proceso, en donde se produce
descripciones de la organización y del personal que se emplean en el proceso rediseñando de
generación de cotizaciones. Finalmente se realizo planes preliminares de educación, capacitación,
reorganización y nueva ubicación del personal. Al revisar la propuesta técnica planteada, el equipo
de reingeniería definió los empleos necesarios y con los que actualmente cuenta SIySTEC en el
proceso de Generación de Pedidos como se muestra en la figura 89889789.
Empleos Responsabilidad/Autoridad Conocimientos Destrezas Herramientas
Gerente de ventas
1. Supervisar y gestionar las diferentes actividades del personal del área de ventas. 2. Diseñar, planificar elaborar e instaurar nuevos estrategias de ventas para la organización. 3. Preparar planes y presupuestos de ventas. 4. Calcular la demanda y pronosticar las ventas. 5. Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas. 6. Emplear la publicidad de manera efectiva. 7. Reclutamiento, selección y capacitación de los agentes de ventas.
Marketing Administración de recursos Manejo de personal Publicidad
Análisis de ventas Toma de decisiones
Sistema (cotizador)
Encargado de ventas
1. Análisis, cálculo y creación de cotizaciones. 2. Realizar informes de ventas. 3. Control de stocks y la gestión de almacenes. 4. Políticas y técnicas de promoción de ventas. 5. Comparación de precios con proveedores. 6. Determinación de fechas de vigencia.
Administración Políticas de venta Computación
Análisis de precios Cierre de ventas Seguimiento de clientes
Sistema (cotizador)
Agente de ventas
1. Aumentar el número y calidad de clientes para afiliarse a la empresa. 2. Visitar potenciales clientes y ofrecer nuestros servicios. 3. Efectuar cobranzas.
Administración Ventas Comercialización
Cierre de ventas Creación y seguimiento de cartera de clientes
Administrador de Proyectos
1. Administración de Proyectos. 2. Establecer la normatividad, políticas y mecanismos de protección de la información. 3. Proveer de recursos tecnológicos para facilitar, optimizar y mejorar los procesos de la empresa. 4. Diseñar y probar la lógica y códigos de los programas y prepararlos para operación. 5. Preparar documentación de programas bajo las directivas de los estándares de la compañía. 6. Probar exhaustivamente la operación de programas completos y preparar la interface lógica entre los programas relacionados.
Sistemas y tecnologías informáticas. Administrador de proyectos Manejo de Personal
Análisis de requerimientos Diseño de soluciones Programación
Tabla 4.1 Generación de cotizaciones: empleos y responsabilidades
92
Las categorías importantes de un cargo se pueden agrupar en tres categorías:
· Destrezas. Habilidades y aptitudes que se requieren en determinado puesto de trabajo.
· Conocimientos. Información, aprendizaje y comprensión, los cuales se amplían y modifican
con la experiencia.
· Orientación. Reconocimiento de las actitudes de las personas para el desempeño de sus
actividades.
Estas categorías se evaluaron como se muestra en la siguiente figura:
Conocimiento Destreza Orientación
Cargos
A – alto
M – moderado
B – bajo
Ven
tas
Mar
ketin
g
Adm
inis
trac
ión
Man
ejo
de P
erso
nal
Pub
licid
ad
Com
puta
ción
Com
erci
aliz
ació
n
Tec
nolo
gías
info
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Tom
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e cl
ient
es
Aná
lisis
de
prec
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Dis
eño
de s
oluc
ione
s
Clie
ntes
Pro
veed
ores
Gerente de ventas A A A A A M A A A A Supervisor de ventas
A M A A M A A
Agente de ventas A B A A A A Gerente de Sistemas
A A A A A
Tabla 4.2 Evaluación de cargos
Con el cotizador el proceso de generar una cotización será de forma más rápida y eficiente; tendrá
acceso el gerente de ventas y el cargado.
Una vez aprobado el sistema por el gerente general, se dará una capacitación al personal indicado
por el gerente de ventas para su utilización así como el manual de usuario.
93
Descripciones de Perfiles de puestos
TITULO DEL PUESTO: ADMINISTRADOR DEL PROYECTO FECHA:
REPORTA A: GERENTE DE SIySTEC S.A. DE C.V
I. OBJETIVO / PROPOSITO GENERAL:
Planear el desarrollo de los proyectos bajo la optimización de los recursos y el manejo
adecuado de las técnicas administrativas, con el fin de brindar un servicio de calidad a nuestro
cliente.
II. FINALIDADES:
· Ser responsable de la Gestión y Planeación del proyecto.
· Calendarizar el proyecto, definiendo las fechas de inicio y fin de cada una de las
actividades que se deberán realizar para el proyecto.
· Junto con el personal a su cargo, efectuar un análisis de costo- beneficio.
· Supervisar el trabajo y asegurarse de se realice de acuerdo con los estándares
requeridos en tiempo y presupuesto.
· Dirigir, evaluar y supervisar al personal a su cargo.
· Organizar reuniones con el personal que desarrollará el proyecto, para dar
seguimiento a cada una de las tareas.
· Mantener una buena comunicación entre las personas que participarán en el
proyecto.
· Aunado al punto anterior, motivar al personal con el fin de que este realice sus
actividades con eficiencia y guiarlos hacia un fin común.
· Redacción y presentación de los informes, que se les dará a conocer a los
clientes que soliciten el sistema.
· Anticiparse a los problemas que puedan surgir durante el desarrollo del
proyecto y preparan las soluciones a esos problemas.
Administrador del Proyecto
94
TITULO DEL PUESTO: GERENTE DE VENTAS FECHA:
REPORTA A: GERENTE DE SIySTEC S.A. DE C.V
I. OBJETIVO / PROPOSITO GENERAL: Implementar estrategias de ventas adecuadas a los objetivos de la empresa,
proporcionando soluciones integrales, para cubrir las necesidades de ventas requeridas
por la dirección.
III. FINALIDADES:
· Supervisar y gestionar las diferentes actividades del personal del área de
ventas.
· Diseñar, planificar elaborar e instaurar nuevos estrategias de ventas para
la organización.
· Preparar planes y presupuestos de ventas, de modo que debe planificar
sus acciones y las del departamento, tomando en cuenta los recursos
necesarios y disponibles para llevar a cabo dichos planes.
· Calcular la demanda y pronosticar las ventas. Este proceso es de vital
importancia y deber realizarse en el mismo orden en que se ha citado, de
forma que primero calculemos cual es la demanda real del mercado y
considerando nuestra participación en el mismo, podamos pronosticar
nuestras ventas.
· Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas. Coordinar y
facilitar el entrenamiento de la fuerza de ventas para desarrollar el mercado
· Emplear la publicidad de manera efectiva.
· Reclutamiento, selección y capacitación de los agentes de ventas.
Gerente de Ventas
95
TITULO DEL PUESTO: ENCARGADO DE VENTAS FECHA:
REPORTA A: GERENTE DE VENTAS
I. OBJETIVO / PROPOSITO GENERAL:
Mantener y aumentar las ventas mediante la administración eficiente del recurso humano
de ventas disponible y del mercado potencial de clientes en un plazo determinado.
Analizar el mercado de clientes potenciales, canalizar a los mejores prospectos, a través de
los resultados obtenidos, con el Gerente y Agente de Ventas, a fin de apoyarlo en el cierre
de negociaciones.
IV. FINALIDADES:
· Análisis, cálculo y creación de cotizaciones.
· Realizar informes de ventas.
· Control de stocks y la gestión de almacenes. (Entradas, salidas e
inventario).
· Políticas y técnicas de promoción de ventas.
· Comparación de precios con proveedores.
· Determinación de fechas de vigencia.
Encargado de Ventas
96
TITULO DEL PUESTO: AGENTE DE VENTAS FECHA:
REPORTA A: ENCARGADO DE VENTAS
I. OBJETIVO / PROPOSITO GENERAL:
Realizar labor de venta, prospectación de clientes, cobranza, apertura de cartera.
V. FINALIDADES:
· Aumentar el número y calidad de clientes para afiliarse a la empresa.
· Labor de venta. Visitar potenciales clientes y ofrecer nuestros servicios.
· Efectuar cobranzas.
4.2 ETAPA V TRANSFORMACIÓN
Se determina una versión piloto y se realizar la visión del proceso implementado y el diseño en
producción. Se evalúa los detalles entre el éxito y fracaso. Se incluye la evaluación y la selección
del personal que trabajaran en el proceso rediseñado, se le proporciona capacitación y se somete
a prueba piloto; se realiza los ajustes que indiquen la el resultado de las pruebas y finalmente
implementar el proceso rediseñado en toda la organización.
Agente de Ventas
97
4.2.1 PLANES DE PRUEBA Y DE INTRODUCCIÓN DEL REDISEÑO
Tiempos estimados en la realización de las pruebas necesarias y de la implementación del nuevo proceso.
Fig. 4.8 Diagrama de Gantt
98
4.2.2 DEFINIR POSIBLES CONTINGENCIAS
1. El uso de la tasa que lleguen a establecer no sea la correcta y el resultado no sea el esperado.
2. Puede presentarse excesivas variaciones en los valores de las divisas que se actualicen en una
cotización.
3. Que no se capacite antes al personal para el uso correcto de las herramientas Necesarias, de
igual forma que tengan todo el conocimiento del proceso de ventas.
4. Al terminar los cálculos de una cotización el usuario considere que no es factible y el aplique
otro resultado.
5. Devoluciones por incumplimiento de fecha de entrega.
4.2.3 MEJORA CONTINUA
1. Manejar una tasa de interés estándar e incrementarla cada dos semanas como sin alterar esta
política.
2. Al termino de la reingeniería se capacitara al personal que indique el cliente y el resto será
responsabilidad de él.
3. Se establece una nueva política que indica que el resultado de la cotización será respetado y no
ser alterado.
4. Se entregara un manual de usuario.
4.3 MANUAL DE USUARIO
El presente documento tiene por finalidad ser una herramienta de apoyo para el uso del Cotizador
que se ha diseñado para la elaboración de cotizaciones correctas y seguras para SIySTEC S.A. de
C.V.
Cuenta con los siguientes módulos:
1. CLIENTES
Se registrarán los datos generales de los clientes para tener un control de la información
almacenada.
2. PROVEEDORES
Se registrarán los datos generales de los proveedores.
3. PRODUCTOS
Se almacenarán la existencia de productos en stock.
4. COTIZAR
99
En donde se elaboran los cálculos de las cotizaciones ya sea de productos o de servicios en
particular.
5. USUARIOS
Se almacenarán los datos generales de las personas que utilizarían el sistema, así como sus
nombres de usuarios y contraseñas para poder accesar.
6. HISTORIAL
Se muestran las cotizaciones realizadas por cliente o Razón social.
El cotizador cuenta con una interfaz gráfica amigable para el usuario y brinda un mejor servicio en
términos de velocidad de acceso, actualización de los datos y seguridad.
Funcionalidades de la Aplicación
Acceso al Sistema
Al accesar al sistema aparecerá la pantalla de Login como se muestra a continuación.
Fig. 4.9 Acceso al Sistema
Una vez ingresado los datos dar clic en la el botón aceptar. Si los datos son erróneos se mostrará
un mensaje que dirá “Usuario o contraseña incorrecta”.
En el caso de no recordar su usuario o contraseña debe solicitarla al encargado de ventas. Si
desea salir de la aplicación solo debes dar clic en el botón Salir.
Enseguida de dar aceptar se muestra la siguiente pantalla, mostrando las opciones del menú.
Aceptar
Salir
100
Fig. 4.10 Menú
Módulo Clientes
Al dar clic en Clientes aparecerá un formulario con los campos de los datos generales del cliente
desactivados, un listado de los clientes ya existentes en la base de datos y habilitados los botones
de Buscar, Agregar Nuevo Registro y regresar al Menú.
Fig. 4.11 Administración de Clientes
Agregar Nuevo Registro
Menú
Buscar
101
Agregar Nuevo Cliente
Al dar clic en el botón Agregar Nuevo Registro aparecerá una pantalla con los datos que se deben
ingresar, mostrando la fecha del registro y el responsable de captura (nombre del usuario que
acceso al sistema) como se observa en la figura 4.12.
Fig. 4.12 Registro de Clientes
Una vez introducido todos los datos dar clic en el botón Guardar y aparecerá el mensaje “El
registro se Guardo Correctamente” y enseguida el sistema te pregunta ¿Deseas Agregar otro
Registro?, si aceptas se limpiarán los datos, en caso contrario se muestra la pantalla de la figura
4.11.
Modificar datos del cliente
Se realizar la búsqueda de un cliente, para esto es necesario introducir el número de cliente y dar
clic en el botón buscar, en caso de no saber el número se selecciona el registro en la tabla.
Una vez buscado el cliente se mostrará la información como se observa en la figura 4.13 y se
activa el botón de Modificar Registro; al dar clic a éste se desactivarán los campos para modificar
los datos, activando los botones de Guardar, Borrar y Cancelar.
Guardar
Menú
102
Fig. 4.13 Administración de Proveedores
En caso de dar clic al botón guardar aparecerá el mensaje “El registro se Modificó Correctamente”
y se limpiarán los datos de la pantalla desactivando los botones de Guardar, Borrar y Cancelar, al
igual cuando al dar clic en Cancelar.
Si deseas eliminar un cliente, debes dar clic en el botón Borrar, enseguida el sistema te pregunta
“¿Está Seguro de Eliminar el Registro?”, en caso de aceptar se elimina automáticamente de la
tabla y manda el mensaje de “Registro borrado”.
Módulo Proveedores
Al dar clic en Proveedores aparecerá un formulario con los campos de los datos generales del
proveedor desactivados, un listado de proveedores existentes y habilitados los botones de Buscar,
Agregar Nuevo Registro y regresar al Menú.
Agregar
Guardar Borrar
Cancelar
Modificar
103
Fig. 4.14 Administración de Proveedores
Agregar Nuevo Proveedor
Al dar clic en el botón Agregar Nuevo Registro, aparecerá una pantalla con los datos que se deben
ingresar, mostrando la fecha del registro y el responsable de captura (nombre del usuario que
acceso al sistema) como se observa en la figura 4.15.
Fig. 4.15 Registro de Proveedores
104
Una vez introducido todos los datos dar clic en el botón Guardar y aparecerá el mensaje “El
Registro se Guardo Correctamente” y enseguida el sistema te pregunta ¿Deseas Agregar otro
Registro?, si aceptas se limpiarán los datos, en caso contrario se muestra la pantalla de la figura
4.14.
Modificar datos del Proveedor
Se realizar la búsqueda de un proveedor, para esto es necesario introducir el número de proveedor
y dar clic en el botón Buscar, en caso de no saber el número se selecciona el registro en la tabla.
Una vez buscado el proveedor se mostrará la información como se observa en la figura 4.16 y se
activa el botón de Modificar Registro; al dar clic a éste se desactivan los campos para modificar los
datos, activando los botones de Guardar, Borrar y Cancelar.
Fig. 4.16 Modificar Proveedores
En caso de dar clic al botón Guardar aparecerá el mensaje “El registro se Modificó Correctamente”
y se limpiara los datos de la pantalla desactivando los botones de Guardar, Borrar y Cancelar, al
igual que dar clic en Cancelar.
Modificar
Guardar
Borrar Cancelar
105
Si deseas eliminar un proveedor, deberás dar clic en el botón Borrar enseguida el sistema te
pregunta “¿Está Seguro de Eliminar el Registro?”, en caso de aceptar se elimina automáticamente
de la tabla y manda el mensaje de “Registro borrado”.
Módulo Productos
Al dar clic en Productos aparecerá un formulario con los campos de los datos del producto
desactivados, un listado de productos existentes y habilitados los botones de Buscar, Agregar
Nuevo Registró y regresar al Menú.
Fig. 4.17 Administración de Productos
Agregar Nuevo Producto
Al dar clic en el botón Agregar Nuevo Registro aparecerá una pantalla con los datos que se deben
ingresar, mostrando la fecha del registro y el responsable de captura (nombre del usuario que
acceso al sistema) como se observa en la figura 4.18.
106
Fig. 4.18 Registro de Productos
Una vez introducido todos los datos dar clic en el botón Guardar y aparecerá el mensaje “El
registro se Guardo Correctamente”, enseguida el sistema te pregunta ¿Deseas Agregar otro
Registro?, si aceptas se limpiarán los datos, en caso contrario se muestra la pantalla de la figura
4.17.
Modificar datos del Producto
Se realizar la búsqueda de un producto, para esto es necesario introducir el número de producto y
dar clic en el botón Buscar, en caso de no saber el número se selecciona el registro en la tabla.
Una vez buscado el producto se mostrará la información como se observa en la figura 4.16 y se
activa el botón Modificar Registro; al dar clic a éste se desactivarán los campos para modificar los
datos, activando los botones de Guardar, Borrar y Cancelar.
Fig. 4.19 Modificar Productos
Modificar
Guardar
Borrar Cancelar
107
En caso de dar clic al botón Guardar aparecerá el mensaje “El registro se Modificó Correctamente”
y se limpiarán los datos de la pantalla, desactivando los botones de Guardar, Borrar y Cancelar, al
igual que cuando das clic en Cancelar.
Si deseas eliminar un producto, debes dar clic en el botón Borrar enseguida el sistema te pregunta
“¿Está Seguro de Eliminar el Registro?”, en caso de aceptar se elimina automáticamente de la
tabla y manda el mensaje de “Registro borrado”.
Módulo Cotizar Productos y Servicios
Pestaña Cotizar Productos
Al dar clic en Cotizar aparecerá la pantalla de la figura 4.20, con los campos necesarios para el
cálculo de la cotización deshabilitados, un listado de productos, la fecha de registro y el
responsable.
Fig. 4.20 Cotizar Productos y Servicios
Buscar
108
Para poder empezar a cotizar un producto es necesario buscar el cliente a quien se le realizará la
cotización. Esta búsqueda se realiza introduciendo el número de cliente o la razón social y dar clic
en el botón Buscar según el campo llenado.
Una vez buscado el cliente, aparecerá automáticamente el RFC y se activarán todos los campos,
se introduce el número de producto o se selecciona de la lista el producto.
Se introduce el tipo de divisa y su precio actualizado, dar clic en cotizar y se mostrará el precio
cotizado con un porcentaje de ganancia que va del 15% hasta el 100%. Se selecciona el
porcentaje de utilidad conveniente de acuerdo al cliente y en base a la utilidad obtenida; se da clic
en el botón de Agregar Producto para mostrarlo en la lista de los productos cotizados y guardados
con la clave de cotización, la cual está conformada de los primeros 4 caracteres que indican el
cliente + fecha de realización + número asignado por cotización de cliente como se muestra en la
figura 4.21.
Fig. 4.21 Cotizar Productos y Servicios
Si deseas cotizar otro producto para el mismo cliente debes dar clic en el botón de Agregar
Cotización.
109
En caso de aumentar la cantidad en algún producto ya cotizado, debes de seleccionar el producto
del Listado de Cotización y dar clic en el botón Editar Cotización, el cual te habilitará el campo de
cantidad y se vuelve a dar clic al botón Agregar Cotización.
Una vez terminado el listado de Cotización, dar clic en el botón Imprimir para obtener la cotización
impresa, o bien si se quiere saber la tasa de interés en caso de venderse el producto a crédito se
obtiene el costo total del crédito con su cantidad de quincenas establecidas, como se muestra en la
figura 4.22.
Fig. 4.22 Crédito
Pestaña Cotizar Servicios
Al dar clic en la pestaña de Servicios aparecerá la pantalla de la figura 4.23, con los campos
necesarios para el cálculo de la cotización, la fecha de registro y el responsable. Este tipo de
cotización se utiliza para cotizar la mano de obra de un proyecto a realizar y para esto debes de
capturar la duración del proyecto desglosado en días, semanas y meses, mostrando de forma
automática las horas por día, semana, mes y total de horas, puesto que se les paga por hora a los
empleados.
Enseguida selecciona los cargos que se requieren y se introduce el número de empleados por
cargo, de forma automática se muestra el costo de mano de obra y la suma total de costos
110
dependiendo el número de cargos a elegir y el número de empleados a capturar, dando como
resultado el Costo Total del Proyecto.
Fig. 4.23 Cotizar Servicios
En la sección de Re tabular Costos de Mano de Obra se puede agregar o eliminar un Cargo. Para
agregar un nuevo cargo debes de capturar el nombre del cargo, el porcentaje de ganancia para la
empresa y el subtotal y dar clic en el botón Guardar.
Para eliminar un cargo, debes de seleccionar de la tabla mostrada el cargo que se desea eliminar y
dar clic en el botón Eliminar.
Pestaña Historial de Cotizaciones
Al dar clic en la pestaña Historial de Cotizaciones aparecerán dos tablas como se muestra en la
figura, en la primera se enlistarán por cliente el numero de cotizaciones que se le han realizado y
en la segunda los productos por cada cotización realizada como se muestra en la figura 16.
El historial de cotizaciones se busca capturando el número de cliente o la razón social y dando clic
en el botón de Buscar según el campo llenado.
111
Fig. 4.24 Historial de Cotizaciones
Una vez encontrada las cotizaciones por clientes se habilitan los botones de Eliminar e Imprimir.
Para eliminar una cotización debes de seleccionar la cotización del Listado de Cotizaciones y dar
clic en el botón Eliminar. Si desea imprimir, se selecciona la cotización y se da clic en el botón
Imprimir, para obtener la Cotización como se muestra en la figura 4.24.
112
Fig. 4.25 Cotización
Módulo Usuarios
Al dar clic en Usuarios aparecerá un formulario con los campos de los datos del usuario, un listado
de los usuarios ya existentes en la base de datos y habilitados los botones de, Agregar Nuevo
Usuario y regresar al Menú.
113
Fig. 4.26 Administración de Usuarios
Agregar Nuevo Usuario
Se deben de ingresar el nombre, clave de usuario, contraseña y perfil. Al poner la confirmación de
contraseña, en caso de coincidir con la contraseña escrita al principio, el sistema mandará un
mensaje.
Fig. 4.27 Mensaje Usuario Agregado
Una vez introducido todos los datos dar clic en el botón Guardar y aparecerá el mensaje “Usuario
Agregado”, enseguida se muestra la pantalla de la figura 4.27.
114
Modificar datos del Usuario
Se busca el usuario en la tabla y se selecciona el registro, una vez seleccionado se activa el botón
de Guardar Cambios y se mostrarán los datos en los campos correspondientes omitiendo la
contraseña, esto por seguridad del sistema.
Fig. 4.28 Modificar Usuarios
Dando clic al botón guardar cambios aparecerá el mensaje “Usuario Modificado” y se limpian los
datos de la pantalla desactivando los botones de Guardar Cambios y Borrar Usuario.
Si deseas eliminar un usuario, debes dar clic en el botón Borrar Usuario enseguida el sistema
elimina automáticamente el registro de la tabla y manda un mensaje de “Registro borrado”.
Guardar Cambios Borrar Usuario
115
4.4 COSTO BENEFICIO
SIySTEC, busca la reducción de errores en sus cálculos para la realización de cotizaciones, por
medio de un sistema, se le presentará un prototipo para posteriormente implementar un sistema
completo de acuerdo a las necesidades de la empresa para el departamento de Ventas.
Los beneficios que se presentan son a base de las investigaciones que se realizaron en todo el
proceso de la reingeniería
Actualmente la empresa presenta una frecuencia de 40 cotizaciones generadas al mes y
dependiendo de su cartera de clientes se tiene una utilidad de $ 15,000.
COSTO BENEFICIO Sistema (Cotizador) Ventas Lenguaje de programación (licencia)
$ 5682.00 Cotizaciones ∆ 25%
Equipo de Computo 6,000.00 Clientes ∆ 15% Diseño y Desarrollo de software 12,300.00 Utilidad Hora por utilizar las instalaciones (luz, Internet, etc.)
1,300.00
Capacitaciones 0.00 COSTOS TOTALES $25,282.00 BENEFICIOS TOTALES $2,250.00
Tabla 4.3 Costos y Beneficios
Licencia de Software
Licencia para visual Basic 6.0, que se necesita para el
desarrollo del Sistema.
Equipo de cómputo
Se invierte en un equipo de cómputo para la instalación del
Sistema.
116
Equipo de trabajo para el Diseño y Desarrollo del sistema.
SIySTEC siendo una empresa joven, invierte en desarrolladores
de software para aplicar la reingeniería en su departamento de
ventas, para la elaboración de cotizaciones. Agilizar sus ventas
para tener un crecimiento, y tener la aceptación de cotizaciones
que le ayudará a incrementar su cartera de clientes.
Capacitación
Dentro de las actividades que implica la reingeniería en un proceso son las capacitaciones del
personal que estarán involucrados, y no se presentara un costo en ello.
Con el proceso rediseñado se incrementa un 25% en las cotizaciones realizadas por mes, las
cuales no todas son aceptadas; se refleja un incremento en su cartera de clientes hasta un 15%
generando una mayor utilidad.
Recuperación de Inversión = RI
RI = 12 meses * $2,250.00
RI = $27,000.00
Dentro de un año la empresa recuperar la inversión de los costos producidos del estudio de la
reingeniería y la implantación de ella.
Los beneficios que se obtienen es disminuir errores en los cálculos, por lo tanto la facilidad de
entregar cotizaciones en menor tiempo.
117
CONCLUSIÓN
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez
más grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a
empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el país. Por tanto, toda
empresa, para poder subsistir e introducirse en el mercado, con índices de rentabilidad, es
necesario buscar las ventajas competitivas que ésta tiene y potenciarlas.
Este proyecto se baso en el análisis de los procesos de negocio de SIySTEC se realizó un cambio
radical en el proceso de ventas, dando como resultado la implementación de un prototipo de
sistema para el manejo de cotizaciones eficientes y seguras, con los datos especificados y
analizando variables económicas tales como divisa, tasa de interés, inflación, entre otras;
mejorando la realización de los cálculos en las cotizaciones solicitadas, así como la reducción en
tiempo de ejecución pala la entregan final de la misma.
Dentro de esta investigación se realizo un análisis de la situación actual de la empresa, así como
un comparativo con empresas competidoras para la determinación de oportunidades de mejora en
el proceso de ventas.
Se Modelo la estructura del sistema propuesto de acuerdo a las necesidades y requerimientos de
dicho proceso así como de la Base de Datos para el control de la información. Así mismo se diseño
la interfaz gráfica de los módulos que se integraron en el sistema y el desarrollo de una manual de
usuario para su manejo. Con base a los objetivos planteados al principio de proyecto se concluyo
satisfactoriamente cada uno de ellos, así mismo la empresa quedo satisfecha con el prototipo de
sistema presentado, la capacitación brindada al personal y la especificación del perfil de puesto en
su personal.
La recomendación para SIySTEC es llevar a cabo una investigación y análisis para la posible
ampliación del sistema de acuerdo a las necesidades que se requiera a futuro siendo ya una
compañía más competitiva en el mercado.
Concluyendo que las investigaciones realizadas de acuerda a una entrevista y a diagramas para
encontrar el problema fueran plasmadas en un análisis y diseño para la implantación del sistema,
que será una herramienta de apoyo para el usuario que hace buen uso de este nuevo proceso en
las cotizaciones, será previamente capacitado, presentando un manual de usuario para el mejor
manejo del sistema que optimizara el proceso. Ayuda a presentar una cotización más viable para el
cliente e incrementar su cartera de SIySTEC.
La recomendación para SIySTEC es llevar a cabo una investigación y análisis para la posible
ampliación del sistema siendo ya una compañía más competitiva en el mercado.
118
BIBLIOGRAFÍA
Barros, Oscar “Reingeniería de Procesos de negocio”, Editorial Dolmen, Chile, 1994.
Boxwell J. Robert “Benchmarking para competir con ventaja”, Editorial Mc Graw Hill /
Interamericana España S.A. 1995.
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España 2007
Davenport, Thomas “Process Innovation”, Harvard Business School Press, USA, 1993.
Frederic S. Mishkin, “Moneda, Banca y Mercados Financieros”, 8ª. Edición, editorial Pearson,
México 2008
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August.
ISO (2000) – “Norma Internacional ISO 9001 - Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos”-
Impreso en la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza.
Méndez Morales Silvestre José “Economía y la Empresa” 2a. Edición, Edit. Mc Graw Hill. México
2003
Raymond L. Manganelli y Mark M. Klein. “Como Hacer Reingeniería”, Edit. Norma, Colombia 1995
Roberto C. Camp “Benchmarking – La búsqueda de las mejores prácticas de la industria que
conducen a un desempeño excelente”, Panorama Editorial, México D.F. 1993.
Sergio A. Berumen, “Economía Internacional”, 1ª. Edición, Editorial Continental, México 2002,
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Estudio del Producto/Servicio, http://www.ii.iteso.mx/proy%20inv/EstudioDelProducto.htm,
Diciembre 2008
Gestión de procesos, http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm, Noviembre, 2008
119
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Variables Económicas
http://www.mitecnologico.com/Main/VariablesEconomicasYRepresentacionGráfica, Noviembre,
2008
120
GLOSARIO
Actividad. Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su
gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso.
Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
Acción cambiaria. La que se ejercita por falta de aceptación parcial o total, por carecer de pago
parcial o total, o cuando el girado o el aceptante de una letra de cambio fueron declarados en
estado de quiebra o de concurso.
Actividad económica. Conjunto de acciones que tienen por objeto la producción, distribución y
consumo de bienes y servicios generados para satisfacer las necesidades materiales y sociales.
Actividad financiera. Es el conjunto de operaciones que se efectúan en el mercado de oferentes y
demandantes de recursos financieros, incluyendo aquellas operaciones que intervienen en la
formación del mercado de dinero y de capitales.
Acuerdo. Documento suscrito por las autoridades superiores para llevar a cabo una determinada
operación, bien se trate de un pago que se solicite a la Tesorería de la Federación, o para efectuar
algún movimiento presupuestario que no signifique salida de fondos.
Es la resolución o disposición tomada sobre algún asunto por tribunal, órgano de la administración
o persona facultada, a fin de que se ejecute uno o más actos administrativos.
Adeudo. Pasivo, deuda. Cantidad que se ha de pagar por concepto de contribuciones, impuestos o
derechos.
Administración. Conjunto ordenado y sistematizado de principios, técnicas y prácticas que tiene
como finalidad apoyar la consecución de los objetivos de una organización a través de la provisión
de los medios necesarios para obtener los resultados con la mayor eficiencia, eficacia y
congruencia; así como la óptima coordinación y aprovechamiento del personal y los recursos
técnicos, materiales y financieros.
Adquisición. Acto o hecho en virtud del cual una persona obtiene el dominio o propiedades de un
bien o servicio o algún derecho real sobre éstos. Puede tener efecto a título oneroso o gratuito; a
título singular o universal, por cesión o herencia.
Análisis. Examen detallado de los hechos para conocer sus elementos constitutivos, sus
características representativas, así como sus interrelaciones y la relación de cada elemento con él.
Banca. Se denomina con este término a la actividad que realizan los bancos comerciales y de
desarrollo en sus diferentes modalidades que conforman el sistema bancario y constituyen
121
instituciones de intermediación financiera. Esto es que admiten dinero en forma de depósito,
otorgando por ello un interés (tasa pasiva), para posteriormente, en unión de recursos propios,
conceder créditos, descuentos y otras operaciones financieras por las cuales cobra un interés (tasa
activa), comisiones y gastos en su caso.
Consumo. Compras que los individuos hacen de los bienes y servicios finales.
Demanda. Relación entre el precio y la cantidad demandada.
Depreciación. Decremento del valor de un bien a lo largo del tiempo; en cuanto al capital, es la
cantidad por la que el capital físico se desgasta a lo largo de un determinado periodo.
Dinero. Cualquier cosa de aceptación general como el medio de intercambio. El dinero también
sirve como un almacén de valor y como una unidad de cuenta.
Empresa. Organización que produce bienes o servicios.
Ganancia de Capital. Incremento en el valor de un activo mediante un incremento en su precio.
Indicador. Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un
proceso o de una actividad.
Inflación. Incremento en el nivel general de precios
Ingresos. Ganancias contables de una empresa.
Mercado. Un dispositivo mediante el cual se llevan a cabo intercambios económicos entre las
personas.
Precio. Se refiere a un bien en particular y se define como la cantidad de dinero o de otros bienes
que se tienen que pagar para obtener el bien.
Procedimiento. Forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de
una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a
cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y
registrarse.
Proceso. Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de
entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones,
equipos, técnicas y métodos.
122
Proceso clave. Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos
estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
Proyecto. Suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con un
principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos
estriba en la no repetitividad de los proyectos.
Recesión. Una disminución en el PIB real que dure por lo menos seis meses.
Sistema. Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar
una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente
o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de
reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el
aseguramiento de los procesos.
Subprocesos. Son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para
aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un
mismo proceso.
Tasa de Inflación. Porcentaje de aumento del nivel general de precios en un determinado periodo,
por lo general en un año.
Variable Económica. Cualquier medida económica que pueda variar a lo largo de un intervalo de
valores.
123
ANEXOS
COTIZACIONES
A quien corresponda:
Ulfix pone a su consideración la siguiente propuesta para la adquisición de un checador biométrico
B3.
Aprovecho la oportunidad para enviarle un cordial saludo y ponerme a sus órdenes para cualquier
comentario o aclaración.
A T E N T A M E N T E Alejandro López Hernández
Consultor IT – [email protected]
DESCRIPCIÓN Cantidad Precio Unitario Precio Total
Checador biométrico B3 1 $6,182.00 $6,182.00
Instalación y configuración de reloj 1 $975.00 $975.00
Subtotal: $7,157.00
I.V.A.: $1,073.55
Total: $8,230.55
OBSERVACIONES ●Los precios están sujetos a cambio dependiendo del tipo de paridad peso dólar del día
San Lorenzo de Almagro No. 68 1er. Piso Col. Arboledas del Sur, C.P. 14376, Tlalpan, México D.F.
Tel. 56-73-38-23 www.ulfix.com
México D.F., jueves 19 de marzo de 2009
124
www.siystec.com Fecha miércoles 02 de junio 2009 Atención C.P. Estela Arciniega Agradeciendo su atención, a sus órdenes Empresa Cetis No. 13 Ing. Luis Octavio Pérez Medellín Proyecto Instalación y configuración del Gerente de planeación de proyectos y TI. checador biométrico ZK-B3. [email protected] T.0445543594227 Configuración de la red con acceso A checador biométrico ZK-B3. Datos Técnicos. El B3 es un Controlador de Asistencia muy preciso ya que te permite tener las estadísticas de entradas y salidas a sus instalaciones de todo el personal que labore en él. El B3 es un lector óptico que almacena hasta 1500 plantillas de huellas digitales que se almacenan internamente para autentificar el acceso de los usuarios a sus instalaciones. El B3 ofrece conectividad a través de su nodo de red, lo cual le permite tener el control de todas sus sucursales, almacenes y oficinas geográficamente distribuidos. Incluye un poderoso software que le permite administrar la asistencia de cada persona a sus instalaciones:
· Definición de horario laboral. · Hora de entrada. · Hora de salida. · Faltas. · Retardos. · Horas extras. · Días festivos.
El B3 tiene la capacidad de operar de manera independiente (no necesita estar conectado a una computadora) y almacenar hasta 50,000 eventos. Esta información puede ser descargada por el software una vez que el equipo tenga acceso a la red de cómputo de sus instalaciones o bien a través de una conexión RS-232 o RS485. Características.
NNOO.. CCEETT0022006600990011
125
· SOPORTA SAC (control de acceso simple) · Capacidad de almacenamientos de huellas de hasta 1,500 plantillas. · Capacidad de almacenar eventos grabados de hasta 50,000 eventos. · Velocidad de Verificación de 1.0 segundo. · Verificación y registro mediante huella digital, password, huella digital ó password. · Posibilidad de error menor de 0.0001% · Métodos de verificación: " 1 a N " y " 1 a 1”. · Conexión: RS232, RS485, RJ45. · Puerto de transferencia: 9600, 19200, 38400. (bps) · 1 Transformador de 12V, 3A.
Imagen Concepto Cantidad Precio Total
Checador biométrico B3. 1 $316.86 $316.86
I Instalación 4 horas 2
Técnicos. $40.00 $40.00
TOTAL $356.86 *LOS PRECIOS YA INCLUYEN IVA Y SE MUESTRAN EN PESOS MEXICANOS, LOS PRECIOS ESTÁN SUJETOS A CAMBIO SIN PREVIO AVISO DESPUES DE 2 MESES, LA INSTALACION NO INCLUYE CABLEADO. Forma de Pago: En efectivo, cheque, depósito o transferencia bancaria, si el pago es con cheque y este es rechazado se cobrara 20% de penalización.
ATENTAMENTE
_____________________________
Ing. Luis Octavio Pérez Medellín Gerente de planeación de proyectos y TI.
[email protected] 0445543594227
“Vanguardia en Calidad de Sistemas y Tecnología de Información a su Servicio.”
www.siystec.com
126
CODIGO DEL SISTEMA
Private Sub btAdd_Click()
' Modulo en donde se agrega el producto al listado de la cotización
If flagEdit Then
SIySTEC.CompruebaProd txtNombreCoti.Text, Me.txtIdProducto
If Not SIySTEC.rsCompruebaProd.EOF Then
SIySTEC.rsCompruebaProd.Delete
SIySTEC.rsCompruebaProd.Close
SIySTEC.busca_NoCoti txtNombreCoti.Text
SIySTEC.rsbusca_NoCoti.Update
SIySTEC.rsbusca_NoCoti.Fields("Costo_Cotizacion") = Val(Me.txtTotalNeto) -
Val(Me.txtSub2)
Me.txtTotalNeto = Val(Me.txtTotalNeto) - Val(Me.txtSub2)
SIySTEC.rsbusca_NoCoti.Update
SIySTEC.rsbusca_NoCoti.Close
End If
' SIySTEC.rsCompruebaProd.Close
End If
flagEdit = False
' Enumera La cotizacion Actual
If flagCuenta Then
SIySTEC.MAX_Cotizacion Me.txtIdCliente
If SIySTEC.rsMAX_Cotizacion.EOF Then
No_Cotizacion = 1
Else
No_Cotizacion = SIySTEC.rsMAX_Cotizacion.Fields("cont_Cotizacion") + 1
End If
SIySTEC.rsMAX_Cotizacion.Close
flagCuenta = False
End If
Me.txtNoCoti = No_Cotizacion
' Obtiene el nombre de la cotizacion
Conectar
127
Set rst = New ADODB.Recordset
With rst
.ActiveConnection = cnn
.CursorLocation = adUseClient
.CursorType = adOpenDynamic
.LockType = adLockReadOnly
.Source = "select SUBSTRING (Razon_Social,1,4)+SUBSTRING(cast(getdate()as
nvarchar),5,2)+cast(UPPER(SUBSTRING(cast(getdate()as nvarchar),1,3))as
nvarchar)+SUBSTRING(cast(getdate()as nvarchar),10,2)from cliente where Id_Cliente= '" &
Me.txtIdCliente & "'"
.Open
End With
' Concatena el nombre de la cotizacion con el numero de cotizacion actual
txtNombreCoti.Text = rst.Fields(0) + Me.txtNoCoti.Text
' Crea la cotizacion si no esta activa
SIySTEC.Cotizacion
If SIySTEC.rsCotizacion.EOF Then
SIySTEC.rsCotizacion.AddNew
SIySTEC.rsCotizacion.Fields("No_Cotizacion") = txtNombreCoti.Text
SIySTEC.rsCotizacion.Fields("Fecha") = Me.txtfReg
SIySTEC.rsCotizacion.Fields("R_Cotizacion") = Me.txtResp
SIySTEC.rsCotizacion.Fields("Cliente") = Me.txtIdCliente
SIySTEC.rsCotizacion.Fields("NomCliente") = Me.txtCliente
SIySTEC.rsCotizacion.Update
SIySTEC.rsCotizacion.Close
Else
' Comprueba que no este activa la cotizacion, caso contrario crea una nueva
SIySTEC.Busca_Coti txtNombreCoti.Text
If SIySTEC.rsBusca_Coti.EOF Then
SIySTEC.rsBusca_Coti.Close
SIySTEC.rsCotizacion.MoveLast
SIySTEC.rsCotizacion.AddNew
SIySTEC.rsCotizacion.Fields("No_Cotizacion") = txtNombreCoti.Text
SIySTEC.rsCotizacion.Fields("Fecha") = Me.txtfReg
SIySTEC.rsCotizacion.Fields("R_Cotizacion") = Me.txtResp
SIySTEC.rsCotizacion.Fields("Cliente") = Me.txtIdCliente
SIySTEC.rsCotizacion.Fields("NomCliente") = Me.txtCliente
128
SIySTEC.rsCotizacion.Update
SIySTEC.rsCotizacion.Close
Else
SIySTEC.rsCotizacion.Close
SIySTEC.rsBusca_Coti.Close
End If
End If
'Agrega los datos del producto a la tabla del listado de producto relacionado con el nombre de
cotizacion
SIySTEC.Cotizacion
If SIySTEC.rsCotizacion.EOF Then
SIySTEC.rsCotizacion.AddNew
SIySTEC.rsCotizacion.Fields("Producto") = Me.txtIdProducto
SIySTEC.rsCotizacion.Fields("NomProducto") = Me.txtProducto
SIySTEC.rsCotizacion.Fields("Cantidad") = Me.txtCantidad
SIySTEC.rsCotizacion.Fields("Precio_uni") = Round((Me.txtNeto / Me.txtCantidad), 2)
SIySTEC.rsCotizacion.Fields("Subtotal") = Me.txtNeto
SIySTEC.rsCotizacion.Fields("Cotizacion") = txtNombreCoti.Text
SIySTEC.rsCotizacion.Update
SIySTEC.rsCotizacion.Close
Else
SIySTEC.rsCotizacion.MoveLast
SIySTEC.rsCotizacion.AddNew
SIySTEC.rsCotizacion.Fields("Producto") = Me.txtIdProducto
SIySTEC.rsCotizacion.Fields("NomProducto") = Me.txtProducto
SIySTEC.rsCotizacion.Fields("Cantidad") = Me.txtCantidad
SIySTEC.rsCotizacion.Fields("Precio_uni") = Round((Me.txtNeto / Me.txtCantidad), 2)
SIySTEC.rsCotizacion.Fields("Subtotal") = Me.txtNeto
SIySTEC.rsCotizacion.Fields("Cotizacion") = txtNombreCoti.Text
SIySTEC.rsCotizacion.Update
SIySTEC.rsCotizacion.Close
End If
'Muestra el Listado de los productos cotizados en el dtgListado
SIySTEC.busca_NoCoti txtNombreCoti.Text
With Me.dtgListado
129
.DataMember = "busca_NoCoti"
Set .DataSource = SIySTEC
End With
SIySTEC.rsbusca_NoCoti.Close
' Set Me.dtgListado.DataSource = Nothing
'Elimina los registros de las Utilidades creadas
SIySTEC.Del_Utilidad Me.txtIdCliente
'Limpia el Grid de las utilidades
Set dtgUtilidad.DataSource = Nothing
Me.dtgUtilidad.Enabled = False
Me.dtgListado.Enabled = True
On Error Resume Next
SIySTEC.SumaTotal txtNombreCoti.Text
With Me.txtTotalNeto
.DataMember = "SumaTotal"
.DataField = "Total"
Set .DataSource = SIySTEC
End With
SIySTEC.rsSumaTotal.Close
SIySTEC.busca_NoCoti txtNombreCoti.Text
SIySTEC.rsbusca_NoCoti.Update
SIySTEC.rsbusca_NoCoti.Fields("Costo_Cotizacion") = Me.txtTotalNeto
SIySTEC.rsbusca_NoCoti.Update
SIySTEC.rsbusca_NoCoti.Close
LimpiaCamposProducto
Me.btAdd.Enabled = False
Me.btImprimir.Enabled = True
End Sub
Private Sub btBuscar_Click()
On Error Resume Next
If Me.txtIdCliente <> "" Then
On Error Resume Next
SIySTEC.Busca_Cliente Me.txtIdCliente.Text
130
With Me.txtCliente
.DataMember = "Busca_Cliente"
.DataField = "Razon_Social"
Set .DataSource = SIySTEC
End With
With Me.txtRFC
.DataMember = "Busca_Cliente"
.DataField = "RFC"
Set .DataSource = SIySTEC
End With
SIySTEC.rsBusca_Cliente.Close
No_Cotizacion = 0
ActivaCampos
flagEdit = False
End If
End Sub
Private Sub btBuscar2_Click()
If Me.txtCliente <> "" Then
SIySTEC.Busca_RSocial Me.txtCliente.Text
If Not SIySTEC.rsBusca_RSocial.EOF Then
On Error Resume Next
With Me.txtIdCliente
.DataMember = "Busca_RSocial"
.DataField = "Id_Cliente"
Set .DataSource = SIySTEC
End With
With Me.txtRFC
.DataMember = "Busca_RSocial"
.DataField = "RFC"
Set .DataSource = SIySTEC
End With
No_Cotizacion = 0
ActivaCampos
flagEdit = False
Else
131
MsgBox ".::No se encontro el Registro::."
Beep
DesactivaCampos
End If
SIySTEC.rsBusca_RSocial.Close
Else
DesactivaCampos
End If
End Sub
Private Sub btCotizar_Click()
If Me.txtCliente <> "" Then
If Me.txtPrecio <> "1" Then
For Porcentaje = 0.1 To 1 Step Porcentaje = Porcentaje + 0.05
SIySTEC.Calcula_Utilidad
SIySTEC.rsCalcula_Utilidad.AddNew
SIySTEC.rsCalcula_Utilidad.Fields("Id_Cliente") = Me.txtIdCliente
SIySTEC.rsCalcula_Utilidad.Fields("Id_Producto") = Me.txtIdProducto
SIySTEC.rsCalcula_Utilidad.Fields("Porcentaje") = Porcentaje
SIySTEC.rsCalcula_Utilidad.Fields("Utilidad") = Me.txtTotal * Porcentaje
SIySTEC.rsCalcula_Utilidad.Fields("Importe") = Val(Me.txtTotal) + Val(Me.txtTotal *
Porcentaje)
SIySTEC.rsCalcula_Utilidad.Fields("Iva") = (Val(Me.txtTotal) + Val(Me.txtTotal *
Porcentaje)) * 0.15
SIySTEC.rsCalcula_Utilidad.Fields("Neto") = Val(Val(Me.txtTotal) + Val(Me.txtTotal *
Porcentaje)) + ((Val(Me.txtTotal) + Val(Me.txtTotal * Porcentaje)) * 0.15)
SIySTEC.rsCalcula_Utilidad.Fields("FReg") = Me.txtfReg
SIySTEC.rsCalcula_Utilidad.Update
SIySTEC.rsCalcula_Utilidad.Close
Porcentaje = Porcentaje + 0.05
Next Porcentaje
SIySTEC.Busca_Utilidad Me.txtIdCliente, Me.txtIdProducto, Me.txtfReg
With Me.dtgUtilidad
.DataMember = "Busca_Utilidad"
Set .DataSource = SIySTEC
End With
SIySTEC.rsBusca_Utilidad.Close
132
Me.dtgUtilidad.Enabled = True
Me.btCotizar.Enabled = False
Me.txtIdCliente.Enabled = False
Me.btBuscar.Enabled = False
Me.txtCliente.Enabled = False
Me.btBuscar2.Enabled = False
End If
End If
End Sub
Private Sub btImprimir_Click()
On Error Resume Next
SIySTEC.busca_NoCoti txtNombreCoti.Text
SIySTEC.Recordsets.Item(29).CursorType = adOpenDynamic
SIySTEC.Commands.Item(29).CommandText = "SELECT Lista_Productos.*, Cotizacion.* FROM
Lista_Productos INNER JOIN Cotizacion ON Lista_Productos.Cotizacion =
Cotizacion.No_Cotizacion WHERE (Cotizacion.No_Cotizacion = '" & txtNombreCoti.Text & "')"
SIySTEC.Commands.Item(29).Execute
SIySTEC.rsbusca_NoCoti.Close
flagCuenta = True
ReporteCotizacion.Show
Set SIySTEC = Nothing
Me.dtgProductos.Enabled = False
Set dtgListado.DataSource = Nothing
'LimpiaCamposCliente
LimpiaCamposProducto
LimpiaCamposCostos
Me.txtIdCliente.Enabled = True
Me.btBuscar.Enabled = True
Me.txtCliente.Enabled = True
Me.btBuscar2.Enabled = True
Me.txtNombreCoti = ""
End Sub